Miksi on tärkeää tietää järjestelmien rajoitusteoria? Rajoiteteorian soveltamiskäytäntö Rajoitusteorian ja muiden yhdistetty soveltaminen

Goldrattin rajoitteiden teorian ajatusprosessit: järjestelmämetodologia, joka yhdistää yksinkertaisen ja monimutkaisen

huomautus

minun puolestani lyhyt historia Hieman yli 20 vuotta vanha Goldratt's Theory of Constraints (TOC) on kehittynyt järjestelmämetodologiaksi, joka yhdistää sekä pehmeiden että kovien järjestelmien menetelmiä. TOC:n pääkomponentti, joka on kaikkien muiden rajoitteiden teorian osien taustalla, ovat Thought Processes - joukko loogisia puita, jotka varmistavat muutosten toteuttamisen. Ne auttavat käyttäjää päätöksentekoprosessissa jäsentämään, tunnistamaan ongelmia, luomaan ratkaisua, tunnistamaan ylitettäviä esteitä ja toteuttamaan ratkaisu. Puunrakentajat luovat joukon loogisia sääntöjä, jotka tarjoavat analyyttisen tarkkuuden, joka tavallisesti liittyy kovaan tieteeseen. Analyyttinen tarkkuus yhdistyy pehmeän tiedonkeruukykyyn ja pehmeän OR [tai] -lähestymistavan tarjoamaan monimutkaisuuteen. Tässä artikkelissa kuvataan lyhyesti TOC-menetelmiä ja käsitellään yhtäläisyyksiä ja eroja TOC:n ja muiden järjestelmälähestymistapojen, erityisesti Rational Decision Model -mallin, välillä.

Johdanto

20 vuotta sitten tuotannon suunnittelumenetelmäksi luotu rajoitteiden teoria on nyt kehittynyt järjestelmämetodologiaksi, joka yhdistää pehmeiden ja kovien järjestelmämenetelmien elementtejä. Rajoiteteorian kehittämiseen osallistui eniten tri. Eliyahu M. Goldratt, israelilainen fyysikko, joka käänsi huomionsa yritysmaailmaan. Goldratt on kirjoittanut monia kirjoja, koulutusseminaareja ja videoita (esimerkiksi bestseller Goldratt, joka on kirjoittanut Coxin kanssa "Goal", "Goal-2", "Goal-3" jne.). On olemassa useita teoksia TOC:n historiasta ja kehityksestä (McMullen, 1998), sen pääkomponenteista (Cox ja Spencer, 1998; Detmer, 1997), sovelluksista (Norin et al., 1995; Kendall, 1998) ja monia artikkeleita. TOC:n pääkomponentti, joka on kaikkien muiden metodologian osien taustalla, ovat ajatusprosessit (MP).

Ajatusprosessit ovat joukko loogisia puita, jotka tarjoavat yksityiskohtainen suunnitelma muuttaa vastaamalla kolmeen peruskysymykseen: mitä muuttaa, mitä muuttaa ja miten muutos saadaan aikaan.

Ne auttavat käyttäjää päätöksentekoprosessissa jäsentämään, tunnistamaan ongelmia, luomaan ratkaisua, tunnistamaan ylitettäviä esteitä ja toteuttamaan ratkaisu. Puut turvautuvat joukkoon loogisia sääntöjä, joita kutsutaan ja joiden avulla voimme tarkistaa ja korjata logiikkamme yleiset puutteet, tarjota analyyttistä tarkkuutta, joka yleensä liittyy kovien tieteellisten lähestymistapojen filosofiaan. Analyyttinen tarkkuus yhdistyy pehmeän tiedonkeruukykyyn ja pehmeän OR [tai] -lähestymistavan tarjoamaan monimutkaisuuteen. Tuloksena TOC antaa upean vaikutuksen. Mutta vielä tärkeämpää meille mallintajille on uusi TOC-järjestelmälähestymistapa, jossa käytetään sekä kovia että pehmeitä menetelmiä. Tässä artikkelissa kuvataan lyhyesti TOC-menetelmiä ja käsitellään yhtäläisyyksiä ja eroja TOC:n ja muiden järjestelmälähestymistapojen, erityisesti Rational Decision Model -mallin, välillä.

Yleiskatsaus TOC-metodologiaan

20 vuotta sitten tuotannon suunnittelumenetelmäksi luotu rajoitteiden teoria (TOC) on nyt kehittynyt järjestelmämetodologiaksi, joka keskittyy ensisijaisesti muutoksen hallintaan. Klein ja Debrune (1995) väittävät, että Goldratt halusi alun perin kehittää systemaattisen lähestymistavan löytääkseen perimmäisen syyn siihen, miksi yritys ei saavuttanut tavoitettaan tehdä rahaa omistajilleen. Tätä lähestymistapaa sovellettiin ensimmäisen kerran tuotantoympäristössä ja se esiteltiin vuonna 1980 APICS-konferenssissa. Chrysak (1995) raportoi, että CBT:tä käyttävät maailmanlaajuisesti kaikenkokoiset yritykset. Hän väittää, että monet TOC:n johtajat kokevat ymmärtävänsä liiketoimintaansa ensimmäistä kertaa. Tämän ymmärryksen seurauksena he saavat tilanteen hallintaansa ja pystyvät toimimaan ennakoivasti. Chrysak väittää, että syynä on se, että TOC tarjoaa johtajille johdonmukaiset työkalut ongelmien diagnosointiin. TOC-menetelmät kattavat tällä hetkellä laajan valikoiman käsitteitä, periaatteita, ratkaisuja, työkaluja ja lähestymistapoja, joiden kuvaus ei kuulu tämän artikkelin piiriin. Kiinnostuneet lukijat voivat viitata julkaisuihin Cox ja Spencer (1998) tai Balderstone (1999) saadakseen täydellisen katsauksen.

Keskitymme systeemisiin näkökohtiin. TOC:ta ei yleensä käsitellä järjestelmälähestymistapoja käsittelevässä kirjallisuudessa, mutta se on järjestelmämetodologia, sillä se pyrkii varmistamaan, että kaikki jatkuvaan parantamisprosessiin tehdyt muutokset hyödyttävät koko järjestelmää, eivät vain järjestelmän osaa. . Perustasolla TOC tarjoaa johtajille joukon työkaluja, joiden avulla he voivat löytää vastauksia keskeisiin muutoksiin liittyviin kysymyksiin, kuten:

Mitä muuttaa?
Mitä muuttaa?
Kuinka varmistaa muutos?

Goldratt (1990), Klein ja Debrune (1995) ja Dettmer (1997) väittävät, että TOC näkee organisaation monien linkkien ketjuna tai ketjujen verkostona. Koska ketju koostuu toisiinsa yhdistetyistä lenkeistä, jokainen ketjun lenkki edistää yhteisen tavoitteen saavuttamista ja samalla jokainen lenkki on erittäin riippuvainen muista lenkeistä. Ketju on vain niin vahva kuin sen heikoin lenkki. Goldrattin TOC toteaa, että organisaation yleistä suorituskykyä rajoittaa sen heikoin lenkki. Hän väittää, että jos organisaatio haluaa parantaa suorituskykyään, sen ensimmäinen askel on löytää järjestelmän heikko lenkki tai sen rajoitukset.

Jatkuvan parantamisprosessin viisi fokusoivaa vaihetta

Goldratt (1990, Goldratt ja Cox (1992)) esitteli menetelmän nimeltä "5 Focusing Steps" systeemisten ongelmien ratkaisemiseksi jatkuvan parantamisen avulla.

Tässä on 5 vaihetta:

Etsi rajoitus. Etsi toiminto, joka rajoittaa järjestelmän suorituskykyä. Tämä voi olla fyysinen rajoitus tai valvontakäytäntö.
Hyödynnä rajoitus täysimääräisesti. Saavuta suurimmat vaikutusrajoitukset. Poista kaikki virtausta rajoittavat esteet ja vähennä tuotantoaikaa, jotta rajoitusta käytetään mahdollisimman tehokkaasti.
Alista kaikki muu toiminta rajoitteen käytölle. Tuo muiden toimintojen tulos rajoitteen mukaiseksi. Tasoita virtaus ja vältä keskeneräisten töiden varastoimista. Vältä resursseja rajoittavia seisokkeja.
Laajenna rajaa. Tilanteissa, joissa ei ole mahdollista tuottaa riittävää tehoa järjestelmärajalla, investoi uusiin laitteisiin tai lisää työntekijöiden määrää rajalla.
Jos rajoitus on voitettu edellisissä vaiheissa, palaa ensimmäiseen vaiheeseen. Etsi toista toimintoa tai käytäntöä, josta on tullut uusi järjestelmärajoitus. Goldratt (1990b) väittää, että tämä vaihe on johdonmukainen jatkuvan parantamisprosessin kanssa.

Viiden fokusointivaiheen lisäksi Goldratt (1986, 1990b) lisäsi kaksi lisävaihetta, jotka Koman ja Ronen (1994) sisällyttivät tarkennusvaiheisiin ja kutsuivat prosessia seitsemän vaiheen menetelmäksi. Nämä ovat kaksi alussa lisättyä lisävaihetta:

Määritä järjestelmän tarkoitus.
Määritä asiaankuuluvat maailmanlaajuiset [ja yksinkertaiset] suorituskykymittarit.

Schinkopf (1999) kuvaa niitä minkä tahansa parannusprosessin alustavina vaiheina.

Kuten yllä olevasta voidaan nähdä, yksi TOC:n perusperiaatteista sanoo, että jokaisella järjestelmällä on rajoitus (rajoitukset), jotka eivät salli sen saavuttaa tavoitettaan. Siksi on välttämätöntä keskittyä tämän rajoitteen täysimääräiseen hyödyntämiseen - sen tehon lisäämiseen, samanaikaisesti toimimiseen rajoitteeseen ja muihin sen kanssa vuorovaikutuksessa oleviin toimintoihin. TOC:n 5 fokusointivaihetta tarjoavat yksinkertaisen mutta tehokkaan lähestymistavan jatkuvaan parantamiseen, jossa rajoitus voidaan selvästi tunnistaa. Kuitenkin, kun rajoitus johtuu politiikasta tai ihmisten käyttäytymisestä tai muissa monimutkaisemmissa ja hämmentävämmissä tilanteissa, rajoitusta voi olla vaikeampi löytää ja vaikeampi päättää, mitä tehdä tilanteen korjaamiseksi.

Tällaisissa tapauksissa TOC Thought Processes on hyödyllinen, ja se vastaa kysymyksiin: mitä muuttaa, mihin muuttaa ja miten muutos varmistetaan. Samalla tavalla kuin 5 fokusointivaihetta keskittyvät rajoitteeseen, ajatusprosessit keskittyvät tekijöihin, jotka tällä hetkellä estävät järjestelmää saavuttamasta tavoitteitaan. Ensinnäkin he tunnistavat järjestelmässä oireet (haittatapahtumat), jotka toimivat todisteena siitä, että järjestelmä ei ole niin hyvä kuin haluaisimme. Ajatusprosessityökalut etsivät sitten näiden oireiden syyt, mitä on tehtävä näiden syiden poistamiseksi ja kuinka tarvittavat korjaavat toimet voidaan toteuttaa. Siten TOC-lähestymistapa mahdollistaa järjestelmän esittämisen ajankohtaisten ongelmien kannalta sen sijaan, että yritetään mallintaa koko järjestelmää. Tämä on erittäin hienovarainen, mutta tärkeä ero, jonka avulla voit ratkaista monimutkaisia ongelmia ilman, että sinun tarvitsee luoda täydellinen malli monimutkaisesta järjestelmästä.

ajatusprosesseja

Ajatusprosessit sisältävät viiden loogisen kaavion joukon (neljä "puuta" ja "pilviä") ja joukon loogisia sääntöjä. Kaavioissa käytetään kahta erilaista logiikkaa. Kolme puuta ( , ja ) käyttävät menetelmää " ". Ne rakennetaan rakentamalla suhteita havaittujen vaikutusten (seurausten) ja niiden syiden välille "" -perusteen perusteella. Riittävyyttä voi olla 3 tyyppiä: "A riittää aiheuttamaan C" tai "Jos A ja B ovat olemassa samanaikaisesti, niin tämä riittää aiheuttamaan C" tai "A ja B (erikseen) vaikuttavat C:hen, ja niiden vuorovaikutus riittää aiheuttamaan C". " " ja käytä " ": "Saavuttaaksemme A:n meidän on tehtävä B." Boolen säännöt on nimetty (Dettmer, 1997; Noreen et al., 1995) ja ehdotettu käytettäväksi dynaamisten järjestelmien mallien testauksessa (Balderstone, 1999). Ajatusprosessien koko työkalusarja perustuu näihin loogisiin rakenteisiin. Schinkopf (1999) on antanut erinomaisen yksinkertaisen selityksen näistä rakennuspalikoista, katso myös Goldratt (1994), Norina ym. (1995), Kendall (1998) tai Dettmer (1997). Alla on erittäin lyhyt katsaus logiikkakaavioiden pääominaisuuksiin.

Nykyinen todellisuuspuu (DTR)

Goldratt (1990b) viittaa olemassa oleviin olosuhteisiin nykyisenä todellisuutena. [Termiä "olemassa oleva todellisuus" ja olemassa oleva todellisuuspuu (ART) käytetään myös joskus.] Tämä työkalu on suunniteltu analysoimaan ja löytämään ratkaisu järjestelmän tai todellisuuden tilan muuttamiseksi, johon käyttäjät ovat tyytymättömiä. Dettmer (1997) määrittelee sen loogiseksi rakenteeksi, joka on suunniteltu edustamaan nykyistä todellisuuden tilaa sellaisena kuin se tällä hetkellä on tietyssä järjestelmässä. TDR edustaa todennäköisintä syy-seurausketjua tietyissä, määrätyissä olosuhteissa. Se on rakennettu ylhäältä alas: havaittavista, joiden oletetaan aiheuttavan seurauksia, jotka sitten tarkistetaan CPLP:llä. Yksi tällainen testi on ennustaa (ja testata) muita vaikutuksia, joita esiintyy, jos tämä syy todella on olemassa. Tämä on " " -menetelmä.

Dettmer (1997) väittää, että TDR:llä on tarkoitus saavuttaa seuraavat tavoitteet:

Tarjoa perusta monimutkaisten järjestelmien ymmärtämiselle.
Määritä järjestelmän ei-toivotut vaikutukset (UDE).
Yhdistä UDE syy-seurauslogiikan kautta perimmäiseen syyyn.
Etsi, jos mahdollista, pääongelma, joka aiheuttaa 70 prosenttia tai enemmän järjestelmän UDE:stä.
Tunnista kohdat, joissa perimmäiset syyt ja/tai perusongelmat ovat meidän hallinnassamme tai vaikutusmahdollisuutemme ulkopuolella.
Tunnista ne muutamat syy-tekijät (rajoitukset), jotka on voitettava järjestelmän maksimaalisen parannuksen saavuttamiseksi.
Etsi yksi yksinkertainen muutos, jonka toteutuksessa on eniten positiivinen vaikutus järjestelmään.

Dettmer kuvailee DTR:ää pikemminkin toiminnalliseksi kuin organisatoriseksi työkaluksi, joten hänelle ei ole olemassa järjestelmän sisäisiä ja ulkoisia rajoja.

DTR voi sisältää myös positiivista palautetta: se sisältää tyypillisesti vähintään yhden silmukan palautetta, joka on noidankehä. Tällaisen silmukan olemassaolo avaa yleensä enemmän toimintamahdollisuuksia: silmukan sisällä tai alapuolella tapahtuvalla muutoksella on merkittävä vaikutus.

Ukkospilvi (GT tai EU)

Kun TOC-harjoittajat ovat päättäneet, mitä muuttaa, toinen vaihe on löytää hyväksyttävä ratkaisu perimmäisen syyn ratkaisemiseksi: mihin muuttaa. Tämä ongelma ratkaistaan Future Reality Treen (FBR) avulla. Toisin kuin puut, pilvellä on tiukasti määritelty 5 lohkon muoto - loogiset objektit.

Pilvessä hän erottaa kaksi vastakkaista toimintaa, jotka ovat ristiriidassa keskenään; kaksi tarpeellista ehtoa niiden toteuttamiselle (tarpeet); ja yleinen tavoite, jonka yritämme saavuttaa. Sitten harjoittajat selvittävät alkuperäiset oletukset (oletukset), jotka ovat kaikkien lohkojen välisten yhteyksien taustalla, paljastaakseen syitä konfliktiin, joka on olemassa heidän todellisuudessaan ja joka ei salli halutun tavoitteen saavuttamista. Goldratt (1990b) väittää, että yleensä tällaisten konfliktien ratkaisemisessa johtajat tekevät kompromissipäätöksiä, jotka eivät voi olla molempia osapuolia hyödyttäviä. Hän väittää myös, että Thundercloudin avulla konfliktiin voidaan löytää ratkaisu ilman kompromisseja. Pilvi on suunniteltu saavuttamaan seuraavat tavoitteet:

Varmista, että ristiriita on olemassa.
Selvitä konfliktin pääongelma.
Konfliktin ratkaisemiseksi.
Vältä kompromisseja.
Etsi ratkaisu, joka hyödyttää molempia osapuolia.
Etsi uusia "läpimurtoratkaisuja" ongelmiin.
Selitä, miksi tämä ongelma on olemassa.
Etsi kaikki ongelmien ja konfliktisuhteiden taustalla olevat lähtökohdat.

Konfliktinratkaisu koostuu virheellisten oletusten löytämisestä ja poistamisesta ja/tai joidenkin oletusten poistamisesta tiettyjen ratkaisujen avulla -.

Future Reality Tree (FBR)

Kun injektioliuos on löydetty Thundercloudilla, harjoittajat alkavat rakentaa. Puu rakennetaan ja tarkastetaan huolellisesti myös seuraus-syy-seuraus -menetelmällä. DBR päättää, mitä muuttaa ja ottaa huomioon myös tämän päätöksen vaikutukset organisaation tulevaisuuteen. Tarkastelemalla DBR:n jokaista vaihetta osana ihmisryhmää vähennämme todennäköisyyttä, että joku ei huomaa tietyn merkittävää vaikutusta tai unohtaa jonkin ongelman. Tätä prosessia kutsutaan negatiivisen oksan karsimiseksi (leikkaamiseksi). Tuloksena oleva puu on peräisin yhdestä tai useammasta lisäyksestä ja päättyy merkkiin , joka heijastaa vastaavan UDE:n poistamista nykyisen todellisuuden puusta. Klein ja Debrune (1995) väittävät, että tämä prosessi edistää organisaation kehitystä, ruokkii sisäistä viestintää, ymmärrystä ja sopimusta. Tämä johtuu siitä, että puut perustuvat joukkoon selkeitä loogisia sääntöjä. Goldratt Logic Test Categories (GFT:t) antaa ohjeita puiden porttien ja yhteyksien oikeellisuudesta (katso Dettmer, 1997; Balderstone, 1999).

Tulevaisuuden todellisuuspuu palvelee seuraavia tarkoituksia:

Voit testata tehokkaasti uusia ideoita ennen kuin varaat resursseja niiden toteuttamiseen.
Määrittää, tuottavatko järjestelmään ehdotetut muutokset haluttuja vaikutuksia (vaikutuksia) aiheuttamatta haitallisia sivuvaikutuksia.
Näyttää negatiivisten haarojen kautta, aiheuttavatko (ja missä) ehdotetut muutokset uusia tai sivuongelmia vanhojen ongelmien ratkaisemisen yhteydessä ja mitä lisätoimenpiteitä tarvitaan ei-toivottujen sivuvaikutusten toteutumisen estämiseksi.
Tarjoaa keinon luoda positiivisia ilmiöitä sisällyttämällä tarkoituksellisesti positiivisia vahvistussilmukoita.
Tarjoaa keinon arvioida paikallisten päätösten vaikutusta koko järjestelmään.
Tarjoaa tehokas työkalu saada päätöksentekijät tukemaan toivottua toimintatapaa.
Toimii alustavana suunnittelutyökaluna.

Edellytyspuu (PTP)

Kun kysymykseen, mihin muuttaa, on vastattu, TOC:n kolmas vaihe käsittelee ratkaisun käyttöönottoa. Goldratt (1990b) julkaisi yhden TOC:n periaatteista: "Ideat eivät ole ratkaisuja." Hän uskoi, että ideaa ei voida kutsua ratkaisuksi ennen kuin sen toteutus on valmis ja järjestelmä toimi odotetusti. on suunniteltu tunnistamaan esteitä, jotka estävät pilviruiskeiden toteuttamisen.

DPP käyttää eri logiikkaa kuin kaksi edellistä puuta, jotka käyttävät riittävyyslogiikkaa. Syy-suhteiden luomiseksi he kysyvät: "Onko tämä tarpeeksi?". Edellytyspuu käyttää välttämättömyyden logiikkaa, aivan kuten Thundercloud. DFS:n tapauksessa on tarpeen tunnistaa kriittiset elementit tai esteet, jotka estävät toteuttamisen ja estävät tavoitteen saavuttamisen. Dettmer (1997) ehdottaa seuraavien kahden kysymyksen esittämistä sen määrittämiseksi, tarvitaanko edellytyspuuta:

Onko tavoite vaikea? Jos näin on, sähkönhankintasopimus saattaa olla tarpeen virstanpylväiden virtaviivaistamiseksi sen saavuttamiseksi.
Tiedämmekö tarkalleen, miten tavoite saavutetaan? Jos ei, DPP auttaa tunnistamaan mahdolliset esteet, vaiheet niiden voittamiseksi ja tarvittavan järjestyksen.
Dettmer (1997) väittää, että DPP:tä käytetään seuraavien tavoitteiden saavuttamiseen:
Tunnista esteet, jotka estävät sinua saavuttamasta haluamaasi toimintatapaa, tavoitettasi tai injektiota (Ukkopilvestä peräisin oleva ratkaisu).
Tunnista keinot tai olosuhteet, jotka ovat tarpeen halutun toiminnan, tavoitteen tai injektion esteen voittamiseksi tai muutoin neutraloimiseksi.
Määritä oikea toimintosarja, joka vaaditaan halutun toimintatavan toteuttamiseksi.
Tunnista ja näytä tuntemattomia askeleita kohti haluttua päämäärää, kun henkilö ei tiedä tarkalleen, miten se saavutetaan.

Siirtymäpuu (TP)

Ajatusprosessien viimeinen työkalu on , jonka avulla voit Kleinin ja Debrunen (1995) mukaan määrittää ratkaisun toteuttamiseen tarvittavat toimenpiteet. Yksityiskohtainen toimintasuunnitelma, nimeltään Siirtymäpuu, rakennetaan ja tutkitaan huolellisesti seuraus-syy-seuraus -menetelmällä. Kuten Future Reality Treen rakentamisen yhteydessä, jokainen vaihe tarkistetaan huolellisesti FTC:n avulla negatiivisen haaran esiintymisen varalta.

Dettmer (1997) näkee DBR:n strategisena työkaluna, jossa voidaan hahmotella suuria muutoksia. Niiden toteuttaminen vaatii kuitenkin monimutkaisia toimenpiteitä, jotka edellyttävät siirtymäpuun käytön tarjoamien toimien yksityiskohtaisempaa. Dettmer pitää siirtymäpuuta operatiivisena tai taktisena työkaluna.

Hän jatkaa, että siirtymäpuun tarkoitus on saada aikaan muutos. Hän kirjoittaa, että siirtymäpuun rakenne sisälsi alun perin 4 elementtiä, joihin myöhemmin lisättiin viides elementti. Dettmer uskoo, että neli- tai viisielementtipuun käyttö on tilannekohtaista. Hän toteaa, että viiden elementin puun käyttäminen on paras tapa rakentaa askel askeleelta menettely ja jos on tarve selittää muille, miksi kukin vaihe on välttämätön. Dettmer (1997) esittää siirtymäpuun alkuperäiset neljä elementtiä seuraavasti:

nykyisen todellisuuden tila;
kohtaamaton tarve;
toteutettavat erityistoimet;
kolmen edellisen elementin yhdistämisen odotettu vaikutus.

Jokainen seuraava Puun taso rakennetaan edellisen tason pohjalta, odotetun vaikutuksen mukaan tyydyttämättömästä tarpeesta. Tasot kohoavat vähitellen kohti päätavoitetta tai haluttua vaikutusta.

Siirtymäpuuhun lisätty viides elementti:

5. tarpeen perustelu puun seuraavalla, korkeammalla tasolla.

Tämä lisäosa on suunniteltu auttamaan saamaan suostumus henkilöiltä, joiden apua tarvitaan TOC:n toteuttamiseen. Ihmisillä on usein taipumus vastustaa muutosta, ellei niitä selitetä täysin. Lisäksi isojen muutosten toteuttaminen on usein muutosten alullepanijan mahdotonta, joten on erittäin tärkeää saada tukea niiltä, joilla on tarvittavat voimat ja resurssit muutosten toteuttamiseen. Viides elementti, jonka Goldratt lisäsi, on suunniteltu käsittelemään näitä kysymyksiä.

Dettmer (1997) toteaa, että siirtymäpuulla on yhdeksän päätarkoitusta, nimittäin:

Tarjoa askel askeleelta suunnitelma Toiminnot.
Tarjoa tehokas navigointi muutosprosessin läpi.
Havaitse poikkeamat liikkeessä kohti tavoitetta.
Mukauta tai ohjaa toimia uudelleen, jos suunnitelmia on muutettava.
Kerro toimien syistä muille ihmisille.
Suorita injektiot, jotka on suunniteltu Thundercloudissa tai Future Reality Treessä.
Saavuta edellytyspuussa määritellyt virstanpylväät.
Kehitä taktisia toimintasuunnitelmia käsitteellisiä tai strategisia suunnitelmia varten.
Estä ei-toivottujen vaikutusten esiintyminen toteutusprosessin aikana.

Yhteenveto TOC-ajatteluprosesseista

Ajatusprosessien 5 loogista työkalua Rajoitusteorioita käytetään johdonmukaisesti monimutkaisen ongelman ratkaisemiseen. Prosessi alkaa nykyisen todellisuuden puun rakentamisella, joka diagnosoi, mitä järjestelmässä on muutettava. Thundercloudia käytetään sitten saamaan käsitys todellisuudesta, joka aiheuttaa konflikteja järjestelmässä. [Tällä hetkellä Thundercloud aloittaa prosessin todennäköisemmin.] Thundercloud tarjoaa myös ideoita siitä, mitä on muutettava konfliktin ja ongelman ratkaisemiseksi. Tulevaisuuden todellisuuspuu tarkistaa, ratkaisevatko nämä muutokset järjestelmän ongelmat ja aiheuttavatko ne uusia ongelmia. Edellytyspuu paljastaa toteuttamisen esteitä ja tapoja voittaa ne. Lopuksi siirtymäpuu on työkalu, jolla voit luoda vaiheittaisen muunnossuunnitelman. Kaikki Goldrattin työkalut on suunniteltu voittamaan ihmisten muutosvastarinta yksinkertaisella, helposti ymmärrettävällä logiikalla.
Viittä MT-työkalua voidaan käyttää erikseen tai yhdessä, riippuen järjestelmän nykyisen tilanteen monimutkaisuudesta. Prosessi mahdollistaa muutoksen onnistuneen suunnittelun ja toteuttamisen.

Esimerkkejä ajatusprosessien käytöstä löytyy Goldrattin (1994), Noreen et al.:n (1995) ja Kendallin (1998) teoksista.

Kirjan kirjoittaja:

Luku: ,

Kirjan kieli:
Alkuperäinen kieli:
Kääntäjä(t):
Kustantaja:
Julkaisukaupunki: Moskova
Julkaisuvuosi:
ISBN: 978-5-9614-1952-8, 0-87389-370-0
Koko: 6 Mt

Huomio! Lataat lain ja tekijänoikeuksien haltijan salliman otteen kirjasta (enintään 20 % tekstistä).
Kun olet lukenut otteen, sinua kehotetaan menemään tekijänoikeuksien haltijan verkkosivustolle ja ostamaan teoksen täysi versio.

Yrityskirjan kuvaus:

Rajoitusteoria (TOC) on suosittu johtamiskonsepti, joka kehitettiin 1980-luvulla. Tohtori Elijah Goldratt. Siinä ehdotetaan organisaatioresurssien keskittämistä sellaisten rajoitteiden (konfliktien) poistamiseen, jotka estävät yritystä hyödyntämästä täyttä potentiaaliaan. Goldrattin päättelymenetelmä muodostaa rajoitteiden teorian perustan ja mahdollistaa monien ristiriitojen ratkaisemisen: määräaikojen ja laadun, kustannusten ja kustannusten, vaaditun tuottavuuden ja käytettävissä olevien resurssien välillä.

Kokeneen konsultin William Detmerin kirja on käytännöllinen toimintaopas, joka kertoo yksityiskohtaisesti muutosprosessin organisaation kaikilla tasoilla. Se voi auttaa sinua tunnistamaan, mitä organisaatiossasi on muutettava, kuinka tunnistaa avoimet ja piilotetut ongelmat logiikkapuiden avulla ja kuinka korjata nämä ongelmat läpimurtoratkaisuilla.

Kirja kiinnostaa kaikentasoisia johtajia, yrittäjiä sekä organisaation ja johtamisen erikoisalojen opettajia ja opiskelijoita.

Tekijänoikeuden haltijat!

Esitetty kirjan fragmentti on sijoitettu laillisen sisällön jakelijan LLC "LitRes" kanssa (enintään 20% alkuperäisestä tekstistä). Jos uskot, että materiaalin julkaiseminen loukkaa sinun tai jonkun muun oikeuksia, niin .

Oletetaan, että lisäät jatkuvasti ketjun kireyttä. Voiko tätä tehdä loputtomiin? Ei tietenkään, muuten ketju katkeaa lopulta. Ja missä tauko tapahtuu? Missä on heikoin lenkki (katso kuva 1.3). Ja kuinka monta tällaista lenkkiä ketjussa voi olla? Yksi ja vain yksi. Loppujen lopuksi ketju katkeaa jossain vaiheessa, ja tämä heikoin lenkki on raja, joka määrää koko ketjun vahvuuden.

Rajoitukset ja rajoitukset

Joten tulimme siihen tulokseen, että ketjussamme on vain yksi lenkki, joka rajoittaa sen vahvuutta. Ja kuinka monta lenkkiä voi olla, joka ei määritä ketjun vahvuutta, toisin sanoen ei-rajoittavia elementtejä? Kyllä, niin paljon kuin haluat, kaikki muut linkit eivät ole rajoituksia. Goldratt väittää, että järjestelmässä on vain yksi rajoitus kulloinkin. Kuten jumpperi tiimalasissa, se määrittää koko järjestelmän suorituskyvyn. Kaikki muu järjestelmässä tällä hetkellä ei ole rajoitusta.

Oletetaan, että haluamme vahvistaa ketjua (parantaa järjestelmää). Mihin olisi loogisinta keskittää voimasi? Heikoimmalla lenkellä! Kannattaako vahvistaa jotain muuta, jotain mikä ei ole rajoitus? Ei tietenkään. Ketjun heikoin lenkki katkeaa silti, vaikka kuinka vahvistamme muita. Toisin sanoen rajoituksiin panostus ei aiheuta välittömiä ja havaittavia parannuksia järjestelmän suorituskykyyn.

Oletetaan nyt, että olemme tarpeeksi älykkäitä selvittääksemme, mikä lenkki on heikoin, ja esimerkiksi tuplaamme sen. Nyt se ei ole enää heikoin lenkki. Mitä tapahtui koko ketjulle? Hän on vahvistunut, mutta onko hänen linnoituksensa suurin? Ei, nyt joku toinen lenkki on heikoin, ja tämän lenkin vahvuus rajoittaa ketjun mahdollisuuksia. Se on vahvempi kuin se oli, mutta nyt toinen elementti määrää sen vahvuuden.

Esimerkki tuotantoalueelta

Kuvassa 1.4 näyttää esimerkin ketjusta. Tämä on yksinkertaisin tuotantojärjestelmä, jossa raaka-aineet käyvät läpi viisi vaihetta ja niistä tulee valmiita tuotteita. Jokainen vaihe on lenkki tuotantoketjussa. Järjestelmän tavoitteena on ansaita mahdollisimman paljon rahaa tuotteiden myynnistä. Vaiheille on ominaista tietty suoritustaso päivässä. Markkinoiden kysyntä - 15 yksikköä päivässä.

Missä menee raja tässä ketjussa? Vastaus: vaiheessa 3, koska se ei voi tuottaa enempää kuin 6 yksikköä päivässä, riippumatta siitä kuinka monta muissa vaiheissa valmistetaan. Mitkä vaiheet eivät määritä tietyn tuotannon suorituskykyä? muu.

Jatkamme parannusprosessia, kunnes saavutamme parhaan suorituskyvyn vaiheista 4, 5 ja 1. Katsotaanpa tuotantokaavion uutta versiota (kuva 1.5). Mikä nyt määrittää suorituskyvyn, onko järjestelmän rajoitus? Nyt se on markkina, joka voi viedä vain 15 yksikköä päivässä. Loppujen lopuksi pääsimme eroon tuotannon rajoituksista, eikö niin? Ei oikeastaan - olemme poistaneet sisäiset rajoitukset, ja mikä nyt estää järjestelmäämme ansaitsemasta enemmän rahaa, on järjestelmän ulkopuolella. Tämä on kuitenkin rajoitus. Ja jos haluamme poistaa sen, saatamme tarvita erilaisia tietoja ja taitoja.

Rajojen ja laadunparannusprosessien yhdistäminen

Deming kehitti 14 pistettä eräänlaisen "laadun tiekartan". Useimmat muut jatkuvan parantamisen periaatteeseen perustuvat teoriat tarjoavat samanlaisia suosituksia menestyksen saavuttamiseksi. Kohdassa 14 sanotaan: "... toimi muutoksen aikaansaamiseksi." Ja Deming rakentuu tähän kehottamalla organisaatioita ottamaan mukaan kaikki työntekijät, kouluttamaan kaikkia uudesta filosofiasta, luomaan samanmielisten ihmisten "kriittinen massa" ja muodostamaan aloiteryhmiä - ryhmiä järjestelmän ja prosessien parantamiseksi.

Useimpien organisaatioiden johto ymmärtää tämän asian aivan kirjaimellisesti: anna tehtäviä kaikille. Henkilökunnan sitoutuminen Todella tärkeä osa Demingin filosofiaa ja useimpia muita laadunhallintateorioita, koska menestys on seurausta ryhmätyöstä. Ja suurin osa parantamiseen pyrkivistä yrityksistä muodostaa massassa oma-aloitteisia laadunparannusryhmiä (laatupiirejä), jotka ymmärtävät heidän mielestään osallistumisen periaatteen.

Oletetaan, että aloiteryhmät työskentelevät sellaisen asian parissa, mikä "kaikki tietävät" kaipaa parannusta. Jos hyväksymme Goldrattin lausunnot rajoista ja rajoista, kuinka suuri osa näiden tiimien ponnisteluista kohdistuu rajoihin? Todennäköisesti kaikki paitsi yksi (kuva 1.6). Ja kuinka moni teistä tietää varmasti, mikä rajoitus organisaatiossasi on? Jos johto ei edes ajattele rajoissa, vaan vaatii samalla kaikkia työskentelemään muutoksen eteen, kuinka paljon vaivaa uskot olevan tuottamatonta?

"Odota hetki", saatat ajatella, "täyden laadunhallinnan (TQM) käyttöönotto on pitkäaikainen prosessi, ja tuloksen saavuttaminen voi kestää vuosia. Tarvitaan kärsivällisyyttä ja sinnikkyyttä. Jonain päivänä kaikkia näitä parannuksia tarvitaan.”

Se on oikein. Useimmat organisaatiot ymmärtävät TQM:n pitkän aikavälin prosessina, jonka tulos näkyy vuosia myöhemmin. Arvokasta aikaa, energiaa, resursseja tuhlataan koko järjestelmään sen sijaan, että keskittyisi yhteen kohtaan, joka voisi mahdollisesti johtaa välittömään parannukseen, eli rajoitukseen. Kärsimättömyys, sinnikkyyden puute ja nopeiden tulosten puute saavat monet organisaatiot luopumaan TQM:stä. Ihmiset antavat periksi, jos heidän pyrkimyksissään parantaa prosesseja ei ole selkeitä tuloksia. Siten kiinnostus, motivaatio ja lopulta sitoutuminen TQM-periaatteisiin katoavat ilman kunnollista ravintoa. Ehkä kaikki työskentelevät ahkerasti, mutta kaikki ponnistelut eivät johda toivottuihin tuloksiin. Useimmille yrityksille kysymys kuuluu: ”Voiko liiketoimintaympäristömme tarjota meille ajan ylellisyyttä? Onko meillä varaa odottaa tuloksia pitkään?

Sen ei tarvitse olla niin pitkä! Goldratt kehitti lähestymistapansa jatkuvaan parantamiseen ja kutsui sitä Theory of Constraints (TOC). Hän jopa kuvaili sitä romaaneissa Tavoite ja Tavoite 2: Se ei ole onnea (It's not Luck!), joka osoittaa TOC-loogisten tekniikoiden käytön. TOC on teoria, jossa on suosituksia (preskriptiivinen), eli se ei voi vain selittää, mikä tarkalleen estää järjestelmääsi toteuttamasta potentiaaliaan, vaan myös ehdottaa, mitä ja miten se tehdään. Monet teoriat vastaavat ensimmäiseen kysymykseen: mikä on ongelma? Jotkut jopa ehdottavat, mitä tehdä, mutta yleensä nämä teoriat keskittyvät vain prosesseihin eivätkä koko järjestelmään. Ja ne eivät missään nimessä koske järjestelmän rajoituksen käsitettä.

Muutosta ei voi välttää. Joko parannat tai alennat.

tuntematon lähde

Muutos ja rajoitteiden teoria

Deming puhuu "muutoksesta" - tämä sana itsessään sisältää käsitteen "muutos". Goldrattin rajoitteiden teoria on pohjimmiltaan transformaatioista. Jos noudatat sen periaatteita ja lähestymistapoja, voit vastata kolmeen pääasialliseen johtamiskysymykseen:

● mitä muuttaa? (mikä on rajoitus?);

● mitä muuttaa? (mitä tehdä rajoitukselle?);

Kuka on Eli Goldratt

Eli Goldratt tunnetaan TOC:n (Theory Of Constraints) – rajoitteiden teorian – perustajana.

Nykyaikaisen liiketoiminnan pitäisi tuntea kiitollisuutta tästä henkilöstä. Eli Goldratt teki harppauksen syvempään ja vähemmän perinteiseen liiketoiminnan ymmärtämiseen kuin ennen häntä. Hän osoitti esimerkin innovatiivisesta, kekseliäisestä lähestymistavasta perustavanlaatuisten ongelmien ratkaisemiseen, soveltaen luonnontieteiden alan tietoa liikkeenjohdossa ja erityisesti tuotannossa.

Kerran tutkiessaan nesteiden fysikaalisia prosesseja Eli Goldratt saavutti syvän ymmärryksen nestevirtausten liikkeen peruslaeista ja kehitti myös tekniikan niiden virtauksen optimoimiseksi. Hieman myöhemmin, saatuaan tohtorintutkinnon Israelin Bar-Ilanin yliopistosta, Goldratt aloitti työskentelyn aiheena prosessi- ja järjestelmähallinta liiketoiminnassa.

Rajoitusteoria - Eli Goldrattin pääteos

Dr. Goldratt on aina korostanut, että organisaation johtaminen tarkoittaa sen virtojen hallintaa. Terveen järjen perusteella voimme sanoa, että kaikki järjestelmät on luotu tiettyä tarkoitusta varten. Johdon tehtävänä on siis viedä organisaationsa (projekti, työ) mahdollisimman tehokkaasti asetetun tavoitteen saavuttamiseen ja siksi jatkuvasti pyrkiä kehittämään ja parantamaan toimintaansa omalla vastuualueellaan.

Eli M. Goldratt juuri kehitti ja tarjosi yrityksille universaalin ja kätevän työkalun prosessien hallintaan organisaatiossa. Hänen 1900-luvun 80-luvulla luotu järjestelmä ei menetä merkitystään vieläkään.
Goldrattin kehitteillä vähennetään tuotantokustannuksia, niitä hyödynnetään maataloudessa, niitä tarvitaan julkishallinnon ongelmien ratkaisemisessa, lääketieteessä. On vaikea nimetä mielekkään toiminnan aluetta, jolla TOC:ta ei voida soveltaa tarpeeksi tehokkaasti. Esimerkiksi yksi Goldrattin kirjoista, jonka otsikko voidaan kääntää "kriittiseksi ketjuksi", osoittaa hänen teoreettisten laskelmiensa tehokkuuden koulutuksessa.

Rajoitusteoria (TOC) - Peruskäsitteet

Eli Goldrattin ehdottamassa TOC-teoriassa on useita perusasentoja ja tekniikoita, jotka suoraan auttavat parantamaan yrityksen tehokkuutta.

Johtajan tulee keskittää voimansa päätehtävän ratkaisemiseen: - löytää mitä rakenteessa tarkalleen pitää muuttaa. Tämä on aina tiukasti yksilöllistä jokaisen todellisen yrityksen osalta. Ja muuttaminen on jo tekninen prosessi. Johto esittää äärimmäisen yksinkertaisen oikean kysymyksen, ja vastaus löytyy tehtävän toteutuksen aikana.
Kun analysoidaan On tärkeää olla monimutkaisematta, vaan yksinkertaistaa niin paljon kuin mahdollista paljastuneita yhteyksiä. On parasta, jos ne voidaan näyttää yksinkertaisella ja intuitiivisella mallilla. Goldrattissa kustannusten alenemista analysoidaan käyttämällä rumpua yrityksen rytmin luomiseen, tuotteen markkinoille vetävää köyttä sekä niiden vuorovaikutusta säätelevää puskuria. "Rummu, puskuri, köysi" on ehkä ensimmäinen asia, joka tulee mieleen jollekin, joka on kuullut rajoitteiden teoriasta.
Rajoitusteoriassa parantaaksesi yrityksen tehokkuutta, sinun on määritettävä perusristiriidat. Mutta tämä ei tarkoita, että on välttämätöntä pysähtyä etsimään kohtia, jotka vaativat radikaaleja muutoksia. On tärkeää ymmärtää, että peruskonfliktit ovat alue, jolla on hyödyntämätöntä potentiaalia ja todellisia kehitysreservejä. Siksi löydettyä ristiriitaa ei pidä pitää seinänä, joka on rikottava. Kiista on seuraus väärä organisaatio vuorovaikutuksia. Esimerkiksi tavaroiden siirto osastolta osastolle, yhteisten tehtävien ja henkilöstön motivaation puute.
Siksi Goldratt suosittelee - älä kiirehdi sijoittamaan suuria taloudellisia resursseja. Yrityksen tulosta on aina mahdollista parantaa ilman suuria investointikustannuksia.

Tuotantojärjestelmän kannalta keskeiset käsitteet voidaan erottaa:

Järjestelmän teho eli tuotanto aikayksikköä kohden. Sillä ei ole lainkaan väliä, onko kyseessä fyysinen tavara vai taloudellinen liikevaihto, sivuston kävijämäärä.
Rajoitetaan kysyntää markkinoilla, eli toteutusmäärä, jolla järjestelmä ei pysty kehittymään.
Aikarajat kun yritys ei ehdi reagoida markkinoiden heilahteluihin ja osa turvapaikoista ei saa haluttua tuotetta. Ne rajoittuvat arvioinnin piiriin teknisiä prosesseja. Ne ovat yhtä käteviä kuin rahoitusvälineet. Esimerkiksi yrityksen käyttöpääoman vapauttamiseksi.

Kuinka aloittaa rajoitteiden teorian soveltaminen

Ensinnäkin voit ottaa minuun yhteyttä, niin kerron kaiken 🙂 Kuluneen ajan kuluessa asiakkaiden kysymyksiin vastaamisen seurauksena on muodostunut jo itsestään kokonaisuus. Teoria itsessään sisältää paljon sudenkuoppia, joten kommunikointi niistä tietävän kanssa säästää paljon aikaa ja hermoja. Usko minua.

Rajoiteteorian soveltamisen osalta työ organisaation kehittämiseksi tai liiketoimintaprosessin uudelleenorganisoimiseksi tulisi tehdä vaiheittain.

Yleensä vaikeinta on aloittaa ja löytää yksi päärajoite tai ryhmä niistä, joka vaikuttaa eniten prosessiin. Vihje - "pullonkaulan" eteen kerääntyy yleensä se, minkä kanssa työskentelemme - asiakirjat, tilaukset, raaka-aineet tai puolivalmiit tuotteet, asiakkaat jne.

Kun haku on valmis, on määritettävä, kuinka tämän rajoituksen käytöstä saadaan maksimaalinen vaikutus. Yksinkertaisin asia on lisätä pullonkaulan suorituskykyä tavalla tai toisella. Ja jo kolmannessa vaiheessa sinun on nähtävä kuinka päivitetty järjestelmä alkaa toimia ja koordinoida kaikkien elementtien toimet ehdotetun strategian kanssa. Eli Goldratt kuvaili suorituskyvyn parantamisprosessia "Jatkuvan parantamisen viideksi askeleeksi". Juuri nämä vaiheet mahdollistavat tuotantokustannusten alenemisen ilman suuria taloudellisia lisäyksiä.

Tällainen osio "loogisten rakenteiden tarkistamisen kriteerit" aiheuttaa usein vaikeuksia, nykyaikaisella ihmisellä on kummallista kyllä usein ongelmia logiikan kanssa 🙂 Sinun on oltava henkisesti valmistautunut tähän ja noudatettava huolellisesti suositeltuja vaiheita.

Kun tulos on korjattu, sinun ei pidä lopettaa - päivitetty järjestelmä näyttää ehdottomasti uuden "pullonkaulan", poistamalla tai laajentamalla, mikä voi saavuttaa vielä suuremman kustannussäästön ja lisätä voittoja. Rajoitusten kanssa työskentely on kuitenkin erillinen ja erittäin mielenkiintoinen aihe 🙂

Yhteenveto

Eliyahu Moshe Goldrattin työssä on paljon mielenkiintoista, ja hänen seuraajansa jatkavat metodologian kehittämistä eri sovellusalueille. Teoria ei ole ristiriidassa perustieteen kanssa ja sopii täydellisesti muiden tieteen ja käytännön alojen periaatteiden ja mallien kanssa. On esimerkiksi erittäin uteliasta lukea yksi tohtori Goldrattin kirjoista ja heti sen jälkeen - kirja kekseliäisen ongelmanratkaisuteorian (TRIZ) perusteista, jonka on kirjoittanut Heinrich Altshuller, joka työskenteli Neuvostoliitossa vielä puolivälissä Neuvostoliitossa. 20. vuosisata.

Andrei Osadchy

Muutoksia asiantuntijoiden työssä sopimuspalvelu Lakimuutosten vuoksi...
Lakimuutosten suuren määrän vuoksi...

15.-19.10.2018 “Lainsäädännön muutokset vuonna 2018. liittovaltion lait 4...
http://website/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...

Rajoitusteoria (TOC) on suosittu johtamiskonsepti, joka kehitettiin 1980-luvulla. lääkäri. Siinä ehdotetaan organisaatioresurssien keskittämistä sellaisten rajoitteiden (konfliktien) poistamiseen, jotka estävät yritystä hyödyntämästä täyttä potentiaaliaan.

Goldrattin päättelymenetelmä muodostaa rajoitteiden teorian perustan ja mahdollistaa monien ristiriitojen ratkaisemisen: määräaikojen ja laadun, kustannusten ja kustannusten, vaaditun tuottavuuden ja käytettävissä olevien resurssien välillä.

William Detmerin kirja on käytännöllinen toimintaopas, joka kertoo yksityiskohtaisesti muutosprosessin kaikilla organisaation tasoilla. Se voi auttaa sinua tunnistamaan, mitä organisaatiossasi on muutettava, kuinka tunnistaa avoimet ja piilotetut ongelmat logiikkapuiden avulla ja kuinka korjata nämä ongelmat läpimurtoratkaisuilla.

William Detmer. Goldrattin rajoitteiden teoria: Systemaattinen lähestymistapa jatkuvaan parantamiseen. - M.: Alpina Publisher, 2012 - 443 s.

Tee ainakin kerran se, mihin kukaan ei usko, etkä ole enää huolissasi muiden ihmisten mielipiteistä minkään korkeuksien saavuttamattomuudesta.
James Cook

ladata lyhyt yhteenveto muodossa

Nykyaikaiset yritykset ovat itseorganisoituvia järjestelmiä. Goldrattin rajoitteiden teoria on järjestelmän parantamisen filosofia. Riippumatta siitä, kuinka parannat olemassa olevia prosesseja, vain pyrkimykset vahvistaa heikkoa lenkkiä johtavat havaittaviin parannuksiin. Heikko lenkki on järjestelmän rajoitus, ja TOC on menetelmä, joka on kehitetty hallitsemaan tällaisia rajoituksia.

Luku 1 Johdatus rajoitteiden teoriaan

Syvän tiedon tulee tulla järjestelmään ulkopuolelta ja vain kutsusta.
E. Deming

William Edwards Deming väitti, että todellinen laadun parantaminen on mahdotonta ilman syvällistä tietoa. Demingin mukaan syvä tieto perustuu:

tietoteorian ymmärtäminen;
vaihtelevuuden tuntemus;
psykologian ymmärtäminen;
järjestelmän ymmärtäminen.

Tämä kirja kuvaa kognitiivisia prosesseja, jotka tuovat meidät tietoteorian ytimeen: kuinka tiedämme, mitä haluamme tietää.

Miksi rakennamme järjestelmiä? Laajimmassa merkityksessä - tavoitteen saavuttamiseksi. Kuka määrittää tämän tavoitteen? Ilmeisesti - järjestelmän omistajat. Johtamisen ydin on kyetä tunnistamaan muutoksen tarve ja sitten käynnistämään, ohjaamaan ja hallitsemaan niitä poistamalla matkan varrella ilmenevät ongelmat. Muuten tarvittaisiin vain lastenhoitajia, ei esimiehiä.

Monimutkaisimmissa järjestelmissä vastuu omistajien tavoitteiden saavuttamisesta on järjestelmän johtajilla - alkaen toimitusjohtaja alemman tason johtajalle. Yksi menestyvän johtajan tunnusmerkeistä on, että hän työskentelee vähemmän nykyhetken ja enemmän tulevaisuuden kanssa. Toisin sanoen se keskittyy "palon ehkäisemiseen" eikä "palon sammuttamiseen". Jos olet keskittynyt enemmän ajankohtaisiin asioihin kuin organisaation kehittämisstrategiaan, eli olet enemmän reaktiivinen kuin ennakoiva, jäät aina jälkeen ympärilläsi tapahtuvista muutoksista.

Rajoitusteoria perustuu melko rohkeaan oletukseen, että johtajat ja/tai organisaatiot tietävät, mikä niiden todellinen tarkoitus on, minkä tavoitteen he yrittävät saavuttaa.

Keskijohtajia kiinnostaa "onko tätä tehty ennen" ja "mitä ihmiset ajattelevat". Hyvän kannalta on tärkeää, että ongelma ratkaistaan.

Tulokseksi voidaan määritellä tavoite, jota kohti ponnistelut suunnataan. Välttämätön ehto on jotain, jota ilman tuloksen saavuttaminen on mahdotonta. Goldratt uskoo, että todellisuudessa nämä käsitteet ovat toisistaan riippuvaisia. Jos on, onko sillä väliä, mitä kutsut kohteeksi ja miksi välttämätön ehto? Goldrattin mielestä ei. Hän väittää, että tämän keskinäisen riippuvuuden ansiosta, mitä tahansa tekijää kutsutkaan tavoitteeksi, loput tulevat väistämättä edellytykseksi sen saavuttamiselle.

Suurin ero ihmisten ja rottien välillä on se, että rotat oppivat kokemuksesta.
B.F. Skinner

Goldratt vertaa järjestelmiä ketjuihin tai ketjujen kokoelmaan (kuva 1). Oletetaan, että lisäät jatkuvasti ketjun kireyttä. Lopulta ketju katkeaa. Ja missä tauko tapahtuu? Missä on heikoin lenkki. Ja kuinka monta tällaista linkkiä voi olla ketjussa? Yksi - ja vain yksi. Loppujen lopuksi ketju katkeaa jossain vaiheessa, ja tämä heikoin lenkki on raja, joka määrää koko ketjun vahvuuden.

Riisi. 1. Järjestelmä: ketju

Rajoitukset ja rajoitukset. Ja kuinka monta lenkkiä voi olla, joka ei määritä ketjun vahvuutta, toisin sanoen ei-rajoittavia elementtejä? Kyllä, niin paljon kuin haluat, kaikki muut linkit eivät ole rajoituksia. Oletetaan, että haluamme vahvistaa ketjua (parantaa järjestelmää). Mihin olisi loogisinta keskittää voimasi? Heikoimmalla lenkellä! Kannattaako vahvistaa jotain muuta, jotain mikä ei ole rajoitus? Rajoituksiin tehdyt ponnistelut eivät tuota välittömiä ja havaittavia parannuksia järjestelmän suorituskykyyn.

CBT on pohjimmiltaan transformaatiosta. Jos noudatat sen periaatteita ja lähestymistapoja, voit vastata kolmeen pääasialliseen johtamiskysymykseen:

mitä muuttaa? (mikä on rajoitus?);
mitä muuttaa? (mitä tehdä rajoitukselle?);
miten tehdä muutoksia? (miten päästä eroon rajoituksesta?).

Muista, että nämä ovat järjestelmäongelmia, eivät prosessiongelmia. Tietenkin vastaukset niihin vaikuttavat yksittäisiin prosesseihin, mutta ne on muotoiltu ymmärtämään, mihin ponnistelut suunnata järjestelmän parantamiseksi kokonaisuutena. Prosesseilla on väliä, mutta lopulta organisaatiomme epäonnistuvat tai menestyvät järjestelminä.

TOC ja TQM eivät sulje toisiaan pois. Pikemminkin TOC täyttää aukot, joihin TQM ei ole koskaan kiinnittänyt riittävästi huomiota: mihin parannuspyrkimykset keskitetään maksimaalisen ja nopeimman tuloksen saavuttamiseksi.

Parannuksia ei vaadita. Selviytyminen on vapaaehtoista.
E. Deming

TOC-periaatteet:

Muutosta toteutettaessa ja konflikteja ratkaistaessa on parempi luottaa systeemiajatteluun kuin analyyttiseen ajatteluun.
Optimaalisten järjestelmäratkaisujen tehokkuus heikkenee ajan myötä ympäristöolosuhteiden muuttuessa. Tarvitaan jatkuvaa parantamisprosessia, jotta voidaan seurata ratkaisun merkitystä ja tehokkuutta.
Kun järjestelmä kokonaisuutena toimii maksimaalisella tehokkuudella, vain yksi sen elementeistä toimii kykyjensä rajoilla. Tieto siitä, että järjestelmän kaikki osat toimivat äärirajoillaan, ei tarkoita, että koko järjestelmä toimisi tehokkaasti. Järjestelmän optimaalinen tila ei koostu sen yksittäisten elementtien optimaalisista tiloista.
Järjestelmät ovat kuin ketjuja. Jokaisella järjestelmällä on heikoin lenkki (rajoitus), mikä lopulta heikentää koko järjestelmän tehokkuutta.
Ei-rajoittavien elementtien vahvistaminen ei tee ketjusta vahvempaa.
Tahallinen, älykäs muutos edellyttää ymmärrystä järjestelmän nykytilasta, sen tavoitteista ja ongelmien luonteesta.
Useimmat järjestelmän haittatapahtumat johtuvat muutamista todellisista ongelmista.
Todelliset ongelmat ovat lähes aina hienovaraisia. He julistavat olevansa useita ei-toivottuja ilmiöitä, joita yhdistävät syy-seuraus-suhteet. Yksittäisten haittatapahtumien poistaminen antaa väärän turvallisuuden tunteen, kun taas todellinen syy jää huomaamatta. Tällaiset päätökset ovat lyhytikäisiä. Avainongelman ratkaisu eliminoi samanaikaisesti kaikki siihen liittyvät ei-toivotut ilmiöt.
Keskeisiä ongelmia pahentaa yleensä taustalla oleva konflikti. Ongelman ratkaisemiseksi on tarpeen tunnistaa konfliktin tärkeimmät edellytykset ja päästä eroon ainakin yhdestä niistä.
Järjestelmän rajoitukset voivat olla sekä fyysisiä että organisatorisia. Fyysiset rajoitukset on suhteellisen helppo tunnistaa ja poistaa. Organisatorisia rajoitteita on yleensä vaikeampi havaita ja poistaa, mutta niiden neutraloimiseen liittyy yleensä merkittävämpiä ja tärkeämpiä muutoksia kuin järjestelmän fyysisten rajoitusten poistaminen.
Inertia on jatkuvan parantamisen pahin vihollinen. Päätökset saavat vähitellen painoarvoa ja merkitystä, ja ne kasvavat apuyksityiskohtien massasta, mikä estää jatkomuutoksia.
Ideat EIVÄT ole ratkaisuja. Maailman parhaat ideat eivät koskaan saavuta potentiaaliaan ennen kuin niitä sovelletaan. Ja parhaat ideat epäonnistuvat toteutusvaiheessa.

TOC:n viisi ohjaavaa askelta

Etsi järjestelmän rajoitus.
Rentouta järjestelmän rajoitusten vaikutusta.
Keskitä kaikki voimat järjestelmän rajoittimeen.
Poista rajoitus.
Palaa ensimmäiseen vaiheeseen muistaen ajattelun inertia.

Mistä tiedämme, onko rajoitteen poistamisella ollut positiivinen vaikutus koko järjestelmään? Kuinka mitata paikallisten päätösten vaikutusta koko järjestelmään? Goldratt on kehittänyt erittäin menetelmän, jolla voidaan määrittää yksittäisen johtamispäätöksen tehokkuus koko järjestelmän tavoitteen saavuttamisen kannalta. Jokainen toimenpide arvioidaan kolmen parametrin vaikutuksen asteen mukaan: kassavirta, investoinnit, toimintakulut(Kuva 2).

Riisi. 2. Suorituksen, investointien ja käyttökustannusten määritelmät

Kassavirran suorituskyky(Throughput, T) on nopeus, jolla järjestelmä kokonaisuutena tuottaa tuloja myynnistä. Voit tarkastella kassavirran suorituskykyä myös toisella tavalla - "erona organisaatioon myynnin seurauksena tulevan rahan ja myynnin kustannusten välillä muuttuvina kustannuksina tietyn ajanjakson aikana".

Liitteet(Inventory, I) on rahaa, jonka järjestelmä sijoittaa prosessoitavaksi ja myytäväksi tarkoitettuihin esineisiin, tai kaikki järjestelmässä tällä hetkellä oleva raha. Näitä ovat: varastot (TMZ), raaka-aineet, keskeneräiset tuotteet, ostetut komponentit ja muut materiaalit, jotka on tarkoitus myydä lopulta. Investoinnit sisältävät kuitenkin myös investoinnit laitteisiin, tiloihin. Lopulta myydään myös ikääntyviä laitteita ja tilaa, vaikka romun hinnalla. Näiden omaisuuserien poistoissa niiden arvo vähennettynä poistolla jää "investoinnit" -osioon, kun taas itse poistot lisätään toimintakuluihin.

Liikekulut(Operational Expense, OE) on kaikki raha, jonka järjestelmän on käytettävä muuttaakseen investoinnin kassavirtatehoksi (kassavirta). Toisin sanoen se on rahan poistumista järjestelmästä. Esimerkkejä ovat työvoima, Yhteiset kulut, kulutustarvikkeet jne. Käyttöomaisuuden poistot sisältyvät myös käyttökuluihin, koska ne ovat aineellisten hyödykkeiden kustannuksia, jotka järjestelmä käyttää tietyn suoritustason ylläpitämiseen.

Kun harkitset toimia, kysy itseltäsi:

Parantaako se kassavirtaa? Jos on, miten?
Vähentääkö se investointeja? Jos on, miten?
Vähentääkö se käyttökustannuksia? Jos on, miten?

Jos vastaus kaikkiin kysymyksiin on kyllä, ota tämä ratkaisu käyttöön ja varmista, että se hyödyttää koko järjestelmää. Jos olet epävarma, tarkista se. Lopputulos on, että jos idea ei johda korkeampaan kassavirran tuottavuuteen, hukkaat aikaasi ja mahdollisesti myös rahaa.

Mahdollisuus lisätä T:tä on aina paljon suurempi kuin potentiaali pienentää I:tä ja OE:tä. Siksi olisi viisasta ensin keskittyä siihen järjestelmän osaan, josta T:n kasvu riippuu, ja vasta sitten käsitellä I:n ja OE:n pienentämistä.

Rajoitusteoria on paljon enemmän kuin pelkkä teoria. Itse asiassa tämä paradigma, malli tai malli, joka sisältää suosituksia, määräyksiä ohjaavien käsitteiden lisäksi myös omat menetelmänsä ja työkalunsa. Tutkimme teorian käsitteitä (systeemit ketjuina; T, I ja OE) ja sen periaatteita (syy ja seuraus, paikalliset optimit vs. systeemiset jne.), tutkimme määräyksiä (viisi ohjaavaa askelta; mitä muuttaa, mitä muuttaa, miten muutokset toteutetaan). Kuvan täydentämiseksi sinun on tiedettävä menetelmät ja työkalut.

Menetelmät:"rumpu-puskuri-köysi" ("Drum - Buffer - Rope"); " " on suora seuraus käsitteiden "kassavirta", "investoinnit" ja "toimintakulut" käyttämisestä työkaluina johtamispäätösten tekemiseen - toisin kuin perinteinen kustannuslaskenta. TOC-hallinnon kirjanpito kumoaa pohjimmiltaan yleisesti hyväksytyn käsitteen kohdentaa kiinteitä kustannuksia tuote- tai palveluyksikköä kohti. Vaikka kokonaissummat pysyvät pääosin ennallaan, kohdennettujen kiinteiden kustannusten puuttuminen johtaa hyvin erilaisiin hallintopäätöksiin, jotka voivat vaikuttaa hinnoitteluun ja markkinointistrategia ja tarjota organisaatiolle kilpailuetua. Toisin sanoen TOC-johtamislaskenta on filosofia, joka toisin kuin tavallinen kustannuslaskenta vahvistaa hyviä johtamispäätöksiä.

Työkalut, jotka Goldratt on kehittänyt TOC:lle, on rakennettu logiikan lakien mukaan. Niitä edustavat viisi loogista puutyyppiä ja loogisia sääntöjä, jotka määrittävät niiden rakenteen. Nämä ovat nykyinen todellisuuspuu, Thundercloud-konfliktinratkaisukaavio, tulevaisuuden todellisuuspuu, siirtymäpuu, muunnossuunnitelma, sääntöjä kutsutaan loogisen rakentamisen testauskriteereiksi. Tämän kirjan aiheena on yllä olevien loogisten puiden kuvaus, säännöt ja suositukset niiden käyttöön.

Nykyinen todellisuuspuu(DTR) on ongelma-analyysityökalu (kuva 3). Sen avulla voidaan tutkia syy-seuraus-suhteita, jotka määrittävät nykyisen tilanteen. TDR alkaa järjestelmän olemassa olevista haittatapahtumista ja auttaa pääsemään perimmäiseen syyyn tai yhteen avainongelmaan, joka aiheutti kaikki kohtaamamme haittatapahtumat. Keskeinen ongelma on yleensä rajoitus, jonka yritämme löytää käyttämällä viiden ohjaavan askeleen taktiikkaa. DTR kertoo meille, mitä organisoida uudelleen - se paljastaa järjestelmän pienimmän, yksinkertaisimman muutoksen, joka antaa suurimman positiivisen vaikutuksen.

Riisi. 3. Nykyinen todellisuuspuu

Konfliktinratkaisukaavio(DRC) on Goldrattin kehittämä työkalu, joka poistaa piilotetut konfliktit, jotka yleensä ovat pitkäaikaisten "kroonisten" ongelmien taustalla (kuva 4). Kongon demokraattinen tasavalta perustuu olettamukseen, että useimmat ongelmat johtuvat jonkinlaisesta vastakkainasettelusta tai konfliktista, joka estää ongelman ratkaisemisen tavanomaisella tavalla; muuten se olisi ratkaistu aikoja sitten. Kongon demokraattinen tasavalta voi toimia myös "luovana moottorina", jonka avulla voimme luoda uusia ideoita, jotka voivat tarjota "läpimurron" vanhoihin polttaviin ongelmiin.

Riisi. 4. Thundercloud-konfliktinratkaisukaavio

Tulevaisuuden todellisuuspuu(DBR) palvelee kahta tarkoitusta: sen avulla voimme varmistaa, että toimet, joita olemme toteuttamassa, todella johtavat haluttuihin tuloksiin; tämän kaavion avulla on mahdollista määrittää, mitä negatiivisia seurauksia suunnittelemamme toiminta voi aiheuttaa. Tämä työkalu vahvistaa järjestelmämme uuden kokoonpanon tehokkuuden ja vastaa kysymykseen "mihin muuttaa?". DBR-kaavio voi olla myös korvaamaton strategisen suunnittelun työkalu.

Kun päätös toimintatavoista on tehty, siirtymäpuu(DP) auttaa toteuttamaan tämän ratkaisun. Se määrittelee, mikä voi estää toimintaamme ja miten nämä esteet voidaan parhaiten voittaa. Sen avulla voit myös asettaa tavoitteen saavuttamiseksi tarvittavien toimintojen järjestyksen. Tämä kaavio puolikas vastaa kysymykseen "miten tehdä muutos?".

Viimeinen viidestä loogisesta työkalusta - muuta suunnitelmaa- antaa vaiheittaiset ohjeet ratkaisujen toteuttamiseen. Pohjimmiltaan tämä on yksityiskohtainen tiekartta tavoitteemme saavuttamiseksi, ja se täydentää vastausta kysymykseen "miten tehdä muutoksia?".

Loogisten rakenteiden tarkistuskriteerit on "looginen linkki", joka yhdistää kaikki yllä olevat kaaviot. Pohjimmiltaan nämä ovat ohjeita, jotka ohjaavat loogisten konstruktien luomista ja tutkimista. Jotta kaaviota pidettäisiin loogisesti järkevänä, sen on läpäistävä seuraavat tarkastukset:

selkeys; lausunnon läsnäolo; syy-yhteyden olemassaolo;
annetun syyn riittävyys; vaihtoehtoisen syyn tarkistaminen;
ei syytä korvata seurauksella; etsiä varmennustutkimusta;
ei tautologiaa.

Kirjan loput 7 lukua on omistettu kaavioiden teorian yksityiskohtaiselle kuvaukselle (esimerkein). Toisaalta niistä ei ole mahdollista tiivistää lyhyesti (kirja olisi tarpeen kirjoittaa lähes kokonaan uudelleen). Toisaalta itse ajatusprosessien hallintamenettely vaikuttaa minusta moniselitteiseltä. Jos TOC:n paradigma (filosofia, käsitteet) ja sen menetelmät ( , ) nostavat varmasti johtajan tasoa, niin työkalujen - ajatteluprosessien - suhteen tällaista mielipidettä ei ainakaan minulle ollut olemassa... Aluksikaan. päähän muodostuu kuva, ja "puita" tarvitaan vain perustelemaan sitä!?.. Rakennetaanko puut ensin ja niiden pohjalta on "valaistuminen"!?.. 🙂

Lue kirja ja tee omat johtopäätöksesi...

Tiukka matemaattinen määritelmä T:lle ja sen suhteelle I:n ja OE:n kanssa seuraa kassavirtasaldolausekkeesta: CF (Kassavirta, kassavirta) = T - OE ± I, missä T - OE = NP (Net Profit, Netprofit). Dynaamisessa muodossa samalla lausekkeella on muoto: dCF/dt = T – OE – dl/dt, missä t on aika. Se voidaan lukea seuraavasti: "Kassavirran lisäys on yhtä suuri kuin tulon syntymisaste vähennettynä toimintakuluilla ja yrityksen sidotun pääoman muutoksella".