Synergiakäsite ja sen merkitys yrityksen strategiselle suunnittelulle. Synergiastrategia Integraation motiivit

Strategisten liittoutumien synergiastrategia - työ "VALMIS TYÖT" -luettelostamme. Auttoimme sen toteuttamisessa ja se hyväksyttiin erinomaisella! Teos on ehdottoman eksklusiivinen, sitä ei näytetä missään Internetissä eivätkä opettajasi todellakaan tunne sitä! Jos etsit ainutlaatuista, hyvin toteutettua kurssityöt, ohjaus, abstrakti jne. - Löydät ne resurssistamme.
Voit pyytää meiltä työselostus Strategic alliances synergiastrategiaa kirjoittamalla osoitteeseen .
Kiinnitämme huomiosi siihen, että Strategic Alliances Synergy Strategy -kurssityötä aiheesta STRATEGINEN HALLINTO on mahdotonta ladata sivustolta! Tässä on vain muutama ensimmäinen sivu ja tämän ainutlaatuisen teoksen sisältö - tarkastettavaksi. Jos haluat saada työselostuksen Strategisten liittoutumien synergiastrategia (aihe - STRATEGINEN HALLINTA) - kirjoita.

Fragmentti teoksesta:

Johdanto 3
Luku 1 Strategiset liittoutumat 5
1.1. Strategiset liittoutumat: integraatio identiteettiä menettämättä 5
1.2. Yritysten strategiset liittoutumat 12
1.3. Strategisten liittoutumien edut 16
Luku 2. Synergiastrategia 19
2.1. Synergiamahdollisuudet 20
2.2. Synergiaa hyödyntäen 21
2.3. Synergian tehokas käyttö 23
2.4. Agenda 25
Johtopäätös 26
Luettelo käytetystä kirjallisuudesta 30

Johdanto

Tämä artikkeli käsittelee aihetta "Strategiset liittoutumat, synergiastrategia".
Strategiset allianssit ovat yritysten välisiä yhteistyösopimuksia, jotka ylittävät yritysten välisen tavanomaisen liikesuhteen, mutta eivät tarkoita sulautumisia, yrityskauppoja tai vastuiden yhtiöiden perustamista.
Viime vuosina uutisia uusista hankinnoista tai yritysten myynnistä tapahtuu Venäjän markkinat. Fuusioista ja yritysostoista on tulossa työkalu, joka tarjoaa melko nopean ratkaisun useisiin kohtaamiin ongelmiin venäläisiä yrityksiä: esimerkiksi yritysten koon kasvattaminen, uusille markkinoille tulo, liiketoiminnan kestävyyden lisääminen, toiminnallisten synergioiden hankkiminen, pääomarakenteen parantaminen jne. Näiden ongelmien ratkaiseminen on erityisen tärkeää nykyään, kun Venäjän liiketoiminta ei kohtaa vain kasvavaa kilpailun keskittymistä. ympäristössä, mutta myös globaalien toimijoiden ilmaantuessa Venäjän markkinoille. Suuren ja kehittyneen yrityksen on helpompi kilpailla menestyksekkäästi monikansallisten yritysten kanssa.
Konsolidaatiosta on tullut yleisin asia nykyaikaisessa liiketoiminnassa. Monia toimialoja hallitsevat muutamat suuryritykset. Kuinka pienet yritykset voivat paitsi selviytyä tällaisissa olosuhteissa myös kasvattaa markkinaosuuttaan? Kokeneen yrittäjän ja konsultin Robert L. Wallacen mukaan vastaus tähän kysymykseen on luomisessa yhteisyrityksiä ja strategisia liittoutumia muiden yritysten kanssa. Mielipide on ilmeisen oikea ja siksi teoksen aiheen relevanssi on kiistaton.
Työn tarkoituksena on analysoida strategisten allianssien synergiastrategiaa.
Tutkimuksen kohteena on strateginen allianssi ja synergiastrategian toteuttaminen sen puitteissa.
Tutkimuksen aiheena on strategisen allianssin ydin, liittoutumien luomistarve, niiden edut ja ominaisuudet, synergiastrategian käyttö, sen mekanismit ja kyvyt.
Synergia ymmärretään yhteistoiminnasta tai jakamisesta syntyväksi hyödyksi. Organisaation tulee aktiivisesti arvioida kaikkia sen ennustettavissa olevia mahdollisuuksia, mikä voi tarkoittaa sen tunkeutumista muille toimialoille. Ansoff (1965) loi loogisen ja systemaattisen menetelmän vaihtoehtojen arviointiin ja valintaan. Hänen pisteytysjärjestelmänsä ottaa huomioon synergian käsitteen, joka yleensä selitetään termillä "kaksi plus kaksi on viisi". Tämä tarkoittaa, että kun uusi liiketoiminta-alue lisätään vanhaan liiketoiminta-alueeseen, niiden välillä on oltava vuorovaikutusta, mikä tarkoittaa, että tuotto on suurempi kuin jos nämä liiketoiminta-alueet toimisivat kahtena erillisenä osana. Synergia liittyy tekijöihin, kuten organisaation ihmisten osaamiseen, esimiesten lahjakkuuteen, markkinointikanaviin, fyysiseen jakelutoimintaan sekä T&K-osaston työn tuloksiin. Kaikki tämä tarkoittaa sitä, että vaikka organisaatiosta voi muodostua monialayritys näitä periaatteita soveltamalla, siitä ei tule glamorisoitua yhtenäistä luottamusta, joka toimii riskien jakamisen ja voiton maksimoimisen pohjalta.
Joillekin organisaatiotyypeille tämä voi olla paras tapa kehittää strategiaa, vaikka nykyiset tutkimukset osoittavat, että monialayritykset eivät aina tuo lisäarvoa tytäryhtiöilleen. Porter (1987) väittää yhdessä vaikutusvaltaisissa artikkeleissaan, että pääkonttorilla on vain hyvin rajallinen määrä tapoja lisätä arvoa monipuoliseen organisaatioon.
Tarkastellaanpa tarkemmin strategisten liittoutumien synergiastrategiaa.

Luku 1 Strategiset liittoutumat

1.1. Strategiset liittoutumat: integraatio identiteettiä menettämättä

AT viime vuodet Lehdistössä ilmestyy uutisia strategisten liittoutumien muodostamisesta lähes päivittäin, kun taas kumppaneina toimivat sekä tunnetuimmat kansainväliset yritykset että yritykset, joiden toimintalaajuus ei ole niin suuri.
Voidaan myös todeta, että strategisia liittoutumia solmitaan sekä samalla toimialalla toimivien ja jopa kilpailijoiden välillä että niiden yritysten välillä, joiden päätoiminta keskittyy ensisilmäyksellä täysin erilaisille markkinoille. Esimerkki ensimmäisestä vaihtoehdosta on vuonna 2000 solmittu sopimus strategisesta liittoutumasta pitkäaikaisten kilpailijoiden - Corel Corporationin ja Microsoftin - välillä. Samaan aikaan vuonna 2001 solmittiin sopimus strategisesta allianssista Samsungin ja AOL Time Warnerin, ensi silmäyksellä eri toimialoilla toimivien yritysten välillä.
Tutkimustiedot (Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale ja Harbir Singh) osoittavat, että kahden viime vuoden aikana on muodostunut noin 20 000 strategista liittoutumaa. Nykyään jokainen 500 suurimmasta globaalista yrityksestä osallistuu keskimäärin 60 suureen strategiseen liittoutumaan.
Yritysmaailman globalisaatiosta, teknologioiden yleisestä leviämisestä ja tunkeutumisesta, mikä ei enää mahdollista näin selkeää teollisuudenalojen eroa, on tullut liittoumien muodostumista suuresti edistävä tekijä.
Myös taloustiede on viime aikoina kiinnittänyt erityistä huomiota strategisiin liittoutumiin, lähes kaikki viimeisen vuosikymmenen aikana kirjoitetut strategista johtamista käsittelevät teokset koskettavat tavalla tai toisella strategisten allianssien luomisen ja kehittämisen aihetta.
Kaikesta edellä olevasta voidaan päätellä, että strategisten liittoutumien luomista voidaan nykyään pitää jo yleisenä käytäntönä maailman liiketoiminnassa. Tätä ei ainakaan ole järkevää olla huomioimatta pitkän tähtäimen suunnittelussa, koska jokainen yritys, erityisesti kilpailija, on arvioitava itsenäisen liiketoimintayksikön lisäksi myös mahdollisten allianssien jäsenenä. Kilpailu sisään moderni maailma siitä tulee joukkueiden, ei yksilöiden taistelu.
Tässä artikkelissa yritämme määritellä, mitä strateginen liittoutuma tarkalleen ottaen on, mikä on sen ero muihin yhteistyömuotoihin verrattuna, mikä voi olla yrityksen edellytys strategisten liittoutumien solmimiselle. Tulevissa aihetta koskevissa julkaisuissa tarkastelemme lähemmin liittoutumien muodostumisprosessia ja eri näkökohtia tehokas hallinta niitä.
Asiaankuuluvassa kirjallisuudessa liittoutumat tunnistetaan usein ryhmittymiin, verkostoihin, joskus jopa hajautettujen yritysten kanssa. Mielestämme nämä käsitteet on erotettava toisistaan niiden erilaisen luonteen ja vastaavasti johtamismenetelmien erojen vuoksi.
Yritysostoilla tai uusien liiketoimintayksiköiden luomisella liiketoimintaansa monipuolistavat yritykset pyrkivät synergiavaikutukseen yhdistämällä eri toimialoja. Viime aikoihin asti uskottiin, että luotettavin tapa luoda uutta liiketoimintaa on yhdistää ydinosaamista fuusioiden ja yritysostojen kautta. Tällä hetkellä globaalien makrotaloudellisten tekijöiden vaikutuksesta tämän lähestymistavan tehokkuus on heikentynyt merkittävästi. Ehkä tämä oli sysäys strategisten liittoutumien kehittämiselle pohjimmiltaan uudenlaisena kumppanuusmuotona.

Synergia (doel. - yhdessä toimiminen) on strateginen etu, joka syntyy, kun ponnistelut yhdistetään (kokonaisuus on suurempi kuin osien summa eli 2 + 2 > 4).

Synergiaedut yritysten sisällä ja välillä ovat mahdollisia.

Yhtiön sisäinen synergia liittyy yhtiön kykyyn tuottaa tulotasoa, joka ylittää erillään toimivien divisioonien tai liiketoimintayksiköiden vastaavien tunnuslukujen summan. Liiketoiminnan synergiaa sanotaan olevan olemassa, jos kunkin yksittäisen toimialan, liiketoimintayksikön sijoitetun pääoman tuotto on suurempi kuin jos ne olisivat itsenäisiä yrityksiä.

Yrityksen sisäisen synergiavaikutus on mahdollista strategioita toteutettaessa integraatio ja monipuolistamista ja samalla liiketoiminnan laajuutta.

Nykytaloudessa synergistinen vaikutus saadaan kuitenkin yhä useammin yhdistämällä yritysten ponnistelut strategisen kumppanuuden puitteissa (verkkorakenteet, allianssit, ulkoistaminen jne.). Tällaisen yritysten välisen synergian merkitys on siinä, että se auttaa saavuttamaan parempaa tehokkuutta yritysten yhdistäessä voimansa kuin kilpailemalla keskenään.

Tunnettu strategisen johtamisen asiantuntija I. Ansoff ehdottaa neljän tyyppistä synergiaa.

1. Markkinoinnin synergia, joka syntyy yhteisistä jakelukanavista, yhteisestä logistiikasta ja promootiojärjestelmästä. Tämä synergia näkyy useimmiten kulutustavaramarkkinoilla.

Markkinoinnin synergia saadaan talteen jälleenmyyntiketjut kaupat, vertikaaliset markkinointiverkostot, se syntyy eri tavaroiden yhteisestä mainonnasta, esimerkiksi Uralsib Bankin rahoituspalveluiden mainonnasta Shishkin Les -vesipakkauksissa ja viljassa Plussaa.

2. Tuotannon (toiminnallinen) synergia saadaan aikaan mittakaavaetujen avulla (tuotantolaitteiden ja henkilöstön parempi käyttö, yleiskustannusten jakautuminen). Myös massaostot ja ulkoistaminen voivat luoda synergiaetuja valmistuksessa.

Tuotantosynergiaa saadaan vaatteiden, jalkineiden sopimusvalmistuksessa Kiinassa, farkkujen valmistuksesta Gloria Jeans -yhtiössä omalla tuotemerkillä ja ulkomaisten yritysten tilauksesta.

3. Investointisynergia syntyy suurissa hajautetuissa yrityksissä helpottamalla pääsyä pääomalähteisiin ja mahdollisuutta ristiinsubventointiin (yhdeltä liiketoiminta-alueelta saatujen resurssien käyttö toisen kehittämiseen).
4. Johdon synergia saadaan aikaan yrityksen sisäisellä tiedon, tietämyksen, teknisen ja johtamiskokemuksen siirrolla (yhtiön sisäinen synergia yritysten hallinnointi), sekä siirtämällä kertynyttä johtamiskokemusta franchising-sopimuksen puitteissa (yritysten välinen synergia).

Yritykset McDonalds Baskin Robbins RostikS, Sela ja muut luovuttavat johtamiskokemuksensa ja liiketoimintamallinsa kumppaneilleen franchising-sopimusta tehdessään.

Yrityksen sisäistä johdon synergiaa syntyy, kun yritykseen muodostetaan projektitiimejä kohdennettujen ongelmien ratkaisemiseksi ja kun toimipisteitä avataan.

Synergiakäsitettä on kehitetty resurssilähestymistavan puitteissa, jonka mukaan yritystä tarkastellaan aineellisten ja aineettomien resurssien (omaisuuden) kokonaisuutena. Resurssilähestymistavan puitteissa Hirouki Itami tarkastelee niitä kombinatorisia etuja, joita syntyy, jos yritys voi käyttää resurssiaan (teknologiaa, osaamista) useammalla kuin yhdellä tuotemarkkinasegmentillä. Hän tunnistaa kahdenlaisia kombinatorisia hyötyjä/vaikutuksia: täydentävät (täydentävät) ja synergistiset, jotka seuraavat toisiaan.

Taulukossa käsitellään novosibirskilaisen OAO Sibirskoje Molokon ja Wimm-Bill-Dann (WBD) -konsernin yhdistymisen vaikutuksia.

Kiinnittymisen kombinatoriset vaikutukset

Täydentävät vaikutukset OAO Siperian Milkille
Ilmenemisen valtakunta	Syitä esiintymiseen	Ilmenemismuoto
	Pinnoite ostovelat Käyttöpääoman täydentäminen Suhteellisen halpojen luottoresurssien saatavuus	Taloudellisen tilanteen paraneminen. Kilpailuetu maidon hankinnassa
Tuotanto	Investoinnit tuotantoon: - maidon sterilointilinjan käynnistäminen - pakkauslinjan käynnistäminen	Laajennus. Korkeakatteisten tuotteiden (jogurtit, jälkiruokaryhmä) julkaisu. Tuotteen laadun parantaminen
Liittymisen synergistiset vaikutukset
Ohjaus	WBD-ryhmän ohjausjärjestelmän "kopioiminen".	Johtamisen laadun parantaminen. Havainto nykyaikaisia menetelmiä hallinta
Markkinointi	Oikeus valmistaa tunnettu tavaramerkki "House in the Village". Apua oman tuotemerkin "Merry Milkman" kehittämiseen	Markkinoinnin korkea taso. WBD-mainonnan vaikutuksen käyttäminen. Markkinaosuuden kasvu
Innovaatio	Pääsy tuotantoteknologioihin, tieteellinen potentiaali, tutkimus- ja kehitystyö sekä WBD:n osaaminen	Innovaatiopotentiaalin lisääminen. Innovaatioriskien vähentäminen

Täydentävä (täydentävä) vaikutus syntyy yrityksen saman aineellisen hyödykkeen kokonaisvaltaisemmasta käytöstä. Tämä vaikutus ilmenee yrityksessä silloin, kun valmistetaan useita tuotteita tai toimintoja useilla markkinoilla. Yrityksen toiminnan johtamisen tarkoituksena on tässä tapauksessa käytettävissä olevien resurssien mahdollisimman täydellinen käyttö.

Toisin kuin yrityksen aineelliset hyödykkeet, sen aineettomat hyödykkeet, kuten avaintaitoja, mainetta, tavaramerkkiä voidaan käyttää useammalla kuin yhdellä toimialalla samaan aikaan niiden hyödyllisyydestä tinkimättä.

Samanaikaisessa käytössä aineeton hyödyke ei vain menetä arvoaan, vaan myös lisää sitä. Näin ollen resurssien samanaikaiseen käyttöön useilla toiminta-alueilla liittyy synergistinen vaikutus vahingoittamatta niitä kutakin. Tällaiset synergiat keskittyvät itse asiassa "vapaamatkustaja"-ilmiön hyödyntämiseen (vapaamatkustaja ei maksa, vaan käyttää sen, mistä muut maksavat).

Aivan kuten eri yritysten aineellisten hyödykkeiden yhteiskäytössä on kyse täydentävän vaikutuksen saavuttamisesta, aineettomien hyödykkeiden yhteiskäytöllä (lisenssisopimukset, franchising-sopimukset, hallinnointisopimukset) saadaan synergiavaikutus.

Jotkut kutsuvat täydentävää vaikutusta rakenteelliseksi synergiaksi, koska se syntyy yhdistämällä tai täydentämällä yrityksen tai useiden yritysten resursseja, ja varsinaista synergististä vaikutusta - johdon synergiaa.

Täydentävän vaikutuksen taustalla olevat aineelliset hyödykkeet ovat kilpailijoiden hankittavissa suhteellisen nopeasti, aineettomien hyödykkeiden hankkiminen (kopioiminen) on vastaavasti vaikeampaa, aineettomiin hyödykkeisiin perustuva synergia antaa yritykselle kestävämpiä kilpailuetuja.

Edellä käsitelty esimerkki osoittaa, että täydentävät ja synergistiset vaikutukset liittyvät läheisesti toisiinsa, kulkevat käsi kädessä. Täydentävät vaikutukset takaavat voiton, mutta ne eivät yleensä ole ainutlaatuisia, vaan kilpailijat voivat hyödyntää niitä. Pitkän aikavälin tuotto synergioista, jotka perustuvat kehittyneiden johtamismenetelmien käyttöön, korkeaan innovatiiviseen kulttuuriin, yrityksen ja sen tuotteiden maineeseen, bränditietoisuuteen on paljon korkeampi.

Strateginen synergia / Toim. E. Campbell, C. S. Lachs. - Pietari: Pietari, 2004. - Luku 3.

Synergiastrategiana on kilpailuetujen saaminen yhdistämällä kaksi tai useampi liiketoimintayksikkö yhdessä kädessä. Kyky hallita synergiaa luo kilpailuedun, joka toteutuu koko yrityksen tasolla ja näkyy viime kädessä eri tuotemarkkinoilla kustannusten alentamisessa tai tuotteille ainutlaatuisten ominaisuuksien hankkimisessa. Tämän strategian tavoitteena on parantaa suorituskykyä resurssien (teknologian ja kustannusten synergia), markkinainfrastruktuurin (yhteinen markkinointi) tai liiketoiminta-alueiden (suunnittelun ja johtamisen synergia) käytön avulla. Strategian merkitys on siinä, että se auttaa lisäämään tuotannon kannattavuutta silloin, kun liiketoimintayksiköiden yhteenliittäminen on suurempi kuin tilanteessa, jossa niitä johdetaan erikseen. Mutta synergistinen vaikutus ei voi ilmaantua itsestään, se on suunniteltava ja kyettävä purkamaan. Synergiat on tunnistettava, määriteltävä ja sisällytettävä suunnitelman perusteluihin.

Synergiat näkyvät selvemmin konsernitasolla, mutta ovat mahdollisia myös strategisessa liiketoimintayksikössä.

Tämän strategisen edun hyödyntämisen ehtona on resurssien ja toiminta-alueiden yhteisomistus tai vapaaehtoinen ponnistelujen yhteenliittymä. Synergistisen vaikutuksen syntyminen on kuitenkin hyvin monimutkainen tapahtuma. Sen saavuttaminen riippuu monien elementtien onnistuneesta yhdistelmästä. Ennen suunnittelun jatkamista asiantuntijoiden tulisi käydä kollektiivinen keskustelu mahdollisuuksista saavuttaa tämä vaikutus. Mahtavaa johtamistaitoa tulee soveltaa, jotta liiketoimintayksiköiden johtajilta saataisiin synergiaetuja.

Valitessaan synergiastrategiaa johtajien tulee ottaa huomioon kolme näkökohtaa:

1. Onko yrityksellä perinteitä käyttää synergiaetuja?

2. Minkä tason yhteyksiä ylin johto sisältää ja millaista esimieskokemusta sillä on?

3. Mitä vaatimuksia ja ohjeita ulkoisen ympäristön olosuhteet asettavat?

Uskotaan, että mitä suurempi on odotettavissa oleva ulkoisen ympäristön turbulenssi ja kilpailun jäykkyys, sitä suurempi on synergian arvo yrityksen menestykselle. Tämä strategia pohjautuu erilaisten kansallisten ja kansainvälisten allianssien ja muiden rakenteiden luomiseen.

Venäjällä yleisimmät strategiatyypit ovat tuotteiden eriyttäminen (elintarviketeollisuudessa) ja synergiastrategia (joka ilmenee toimintojen monipuolistamisena - päätuotannon ohella yritykset harjoittavat kauppaa, arvopaperikauppoja ja investointeja muissa yrityksissä).

Edullinen strategia ei ole vielä saavuttanut suosiota, koska ulkoisten tekijöiden, kuten inflaation ja lakien epätäydellisyyden, ilmentymien vaikutus meni merkittävästi päällekkäin mahdollisten sisäisten resurssien säästöjen kanssa.

Painopistestrategiaa käyttävät pääsääntöisesti pienet yritykset. Venäjän federaatiossa on myös ilmestynyt erityinen strategia - murskaava strategia. Tämä strategia liittyy yrityksen jakamiseen useisiin pieniin tytäryhtiöihin, holding-rakenteiden luomiseen olemassa olevien suurten yritysten pohjalta.

Nopean reagoinnin strategia

Nopean reagoinnin strategiaan kuuluu menestyminen reagoimalla nopeasti ulkoisen ympäristön (teknologian, kuluttajan ja muiden) muutoksiin 5 . Esimerkiksi valmistettujen tuotteiden mukauttaminen uusiin markkinoiden tarpeisiin vaatii aikaa. Tämän strategian valinnut yritys tekee kaikkensa varmistaakseen, että se pannaan täytäntöön mahdollisimman nopeasti sopeutumista . Jos hän tekee sen nopeammin kuin hän kilpailijoita , sillä on mahdollisuus saada lisävoittoja uuden (muokatun) kilpailijoiden väliaikaisen poissaolon vuoksi tavaroita (palvelut). Tämän strategian yksinkertaisimmassa muodossaan voivat toteuttaa jäljitelmäyritykset, jotka väärentävät maailmankuulujen valmistajien merkkituotteita. Vaikeimmassa tapauksessa ¾ yritystä, jotka pystyivät luomaan edellytykset jatkuvaan sopeutumiseen muuttuviin olosuhteisiin (ts. loivat sopivat yrityskulttuuri jatkuvaan innovaatioon ja tehokkaiden tapojen löytämiseen arjen ongelmien ratkaisemiseen keskittyvä yritys).

Synergiastrategia ¾ on strategia kilpailuedun saamiseksi yhdistämällä kaksi tai useampi liiketoimintayksikkö (liiketoimintayksikkö) yhdessä kädessä . Synergiavaikutuksen olemassaolo ja kyky hallita sitä luo erityisen kilpailuedun, joka toteutuu koko yrityksen tasolla ja joka lopulta ilmenee eri tuotemarkkinoilla kustannusten alentamisena tai tuotteille ainutlaatuisten ominaisuuksien hankkimisessa. . strategia synergiaa sisältää toiminnan tehokkuuden lisäämisen jakamalla resursseja (teknologian ja kustannusten synergia), markkinoita infrastruktuuria (yhteismarkkinointi) tai toiminta-alueita (suunnittelun ja johtamisen synergia).

Synergiastrategian arvo on siis se, että se auttaa saavuttamaan korkeamman kannattavuus tuotantoa, kun liiketoimintayksiköt ovat yhteydessä toisiinsa kuin silloin, kun niitä johdetaan erikseen. Mutta on lisättävä, että synergistinen vaikutus, oli se kuinka suuri tahansa, ei tule esiin, se on suunniteltava ja purettava. Ja tämä on mahdollista, jos synergia tunnistetaan, määritellään ja sisällytetään järkeviin suunnitelmiin.

Synergiastrategiaan kuuluu asiaan liittyvien tai ei-liittyvien toteuttaminen monipuolistaminen toiminnasta (eli alan aseman vahvistamisesta johtuen vaakasuoraan tai pystysuuntainen integrointi tai tunkeutuminen muille alueille, jotka eivät liity teollisuuden tuotantoon).

Jokaisen tietyn organisaation on siis selkeästi itse päätettävä, millaista kilpailuetua se haluaa saada ja millä alueella se voidaan saavuttaa, koska nämä strategiat ovat pohjimmiltaan vaihtoehtoisia.

Strategia synergia 6 on strategia liiketoimintayksiköiden kilpailuetujen saavuttamiseksi kilpailuetu, joka toteutuu koko yrityksen tasolla ja joka lopulta ilmenee eri tuotemarkkinoilla. suunnittelun ja johtamisen synergia). Synergiastrategian arvo on siis se, että se auttaa saavuttamaan korkeamman tuotannon kannattavuuden, kun liiketoimintayksiköt ovat yhteydessä toisiinsa kuin niitä johdettuna erikseen.

Tässä I. Ansoff huomauttaa, että synergismistrategian kehittämisen pääongelma liittyy johdon joustavuuden ja synergian väliseen ristiriitaisuuteen, johdon joustavuuden lisääminen vähentää potentiaalista voittoa ja mahdollista synergiaa. Samalla uskotaan, että tämän strategian suurin vaara on joustavuuden puute sekä mahdolliset kompromissit ja viivästykset päätöksenteossa. Nämä haitat voivat tehdä tyhjäksi kaikki kustannusedut.

Useimmat strategiat perustuvat eriyttämiseen, joko alhaisiin kustannuksiin tai molempien yhdistelmään, jota täydentävät muut kilpailuedut. Tosielämän tilanteet ovat tietysti paljon monimutkaisempia kuin teoria ja usein on mahdotonta määritellä (luokitella) selkeästi yrityksen strategiaa. Venäläisten yritysten toiminnan havainnointi osoittaa, että niiden yleisimmät strategiatyypit ovat tuotteiden eriyttäminen (tämä strategia on erityisen voimakas elintarviketeollisuudessa) ja synergiastrategia, joka ilmenee toiminnan monipuolistamisena päätuotannon ohella, yritykset harjoittavat kauppaa, arvopaperikauppoja, sijoitusrahastoja muille yrityksille ja yhteisöille.

Synergiastrategia on strategia kilpailuedun saamiseksi yhdistämällä kaksi tai useampi liiketoimintayksikkö (liiketoimintayksikkö) samoissa käsissä. Synergistisen vaikutuksen olemassaolo ja kyky hallita tätä vaikutusta luo erityisen kilpailuedun, joka toteutuu koko yrityksen tasolla ja joka lopulta ilmenee eri tuotemarkkinoilla kustannusten alentamisessa tai tuotteille ainutlaatuisten ominaisuuksien hankkimisessa. . Synergiastrategia sisältää toiminnan tehokkuuden lisäämisen resurssien (teknologian ja kustannusten synergia), markkinainfrastruktuurin (yhteismarkkinointi) tai toiminta-alueiden (suunnittelun ja johtamisen synergia) jakamisen kautta.

Synergiastrategian arvo on siis se, että se auttaa saavuttamaan korkeamman tuotannon kannattavuuden, kun liiketoimintayksiköt ovat yhteydessä toisiinsa kuin niitä johdettuna erikseen. Mutta on lisättävä, että synergistinen vaikutus, oli se sitten kuinka suuri tahansa, ei tule esiin, se on suunniteltava ja purettava. Ja tämä on mahdollista, jos synergia tunnistetaan, määritellään ja sisällytetään järkeviin suunnitelmiin.

Synergiastrategiaan kuuluu asiaan liittyvien tai toisiinsa liittymättömien toimintojen monipuolistamisen toteuttaminen (eli joko alan aseman vahvistaminen horisontaalisella tai vertikaalisella integraatiolla tai tunkeutuminen muille, teollisuuden tuotantoon liittymättömille alueille).

Voidaanko ajatella, että synergiastrategiaa yritettiin todella toteuttaa Mikä on teoriassa välttämätöntä sen onnistuneelle toteuttamiselle

Monipuolisuus on prosessi, jossa yritys siirtyy muille toimialoille. Hajautusstrategian avulla varmistetaan, että organisaatio ei tule liian riippuvaiseksi yhdestä strategisesta liiketoimintayksiköstä. Ajatus monipuolistamisesta on pitkä historia. Monet yritykset, joilla on suuria määriä pääomaa ydinliiketoiminnastaan, pitävät hajauttamista sopivimpana tapana sijoittaa pääomaa ja vähentää riskejä, varsinkin jos ydinliiketoimintojen laajentaminen on rajallista. Hajauttamisstrategiaa toteuttaessaan yritys 1) joko ylittää sen teollisen ketjun, jossa se toimi, ja etsii uusia toimintoja, jotka täydentävät olemassa olevaa teknologian tai kaupallisen näkökulman saavuttaakseen synergiavaikutuksia (samankeskinen hajautus) 2) tai kehittää toimintaa, joka ei liity sen perinteiseen profiiliin salkun päivittämiseksi (puhdas hajautus).

Jokaisella yrityksellä on siis monia strategisia vaihtoehtoja, joiden valinta ei myöskään ole helppo tehtävä. Mahdolliset vaihtoehtoisten strategisten päätösten valinnan kriteerit voidaan ryhmitellä viiteen ryhmään (Kuva 9-1) - Strategisia vaihtoehtoja on arvioitava sen suhteen, vastaavatko ne ulkoisen ympäristön mahdollisuuksia ja uhkia (ulkoinen analyysi). Strategian osana tai perustana olevien kilpailuetujen saavuttamiseksi on välttämätöntä käyttää yrityksen resursseja ja alueita. Siksi valitun strategian tulee vastata ulkoista ympäristöä, yrityksen tavoitteita, olla toteutettavissa eikä olla ristiriidassa yrityksen muiden strategioiden kanssa. Strategisella valinnalla yritykselle syntyy, kuten I. Ansoff huomauttaa, ristiriitoja kolmen benchmark-ryhmän välillä kannattavuuden ja myyntivolyymin pitkän ja lyhyen aikavälin indikaattoreiden välillä, kannattavuuden ja johdon joustavuuden, johdon joustavuuden ja synergian välillä. Miten päätökset tehdään parhaan kilpailustrategian valitsemiseksi

Mitkä ovat yrityksen yleisten strategioiden kolme päätyyppiä. Mikä on synergia tai strateginen vipuvaikutus?

Toiminnan laajuus ja yhtiön strategian piirteet. Nämä käsitteet määrittelevät suunnittelumahdollisuuksien rajoittamisen tai päinvastoin laajentamisen. Synergiavaikutukseen liittyvät suunnitteluedut ovat vain suurten yritysten käytettävissä. Siksi heillä on tarvittava potentiaali ennakoida tulevaisuutensa, nimittäin

Kasvu on tietysti tärkeää, mutta Growth for Growth verrattuna Profit for Profit -strategiaan on vielä vaarallisempi strategia, koska useimmat yritykset ovat oppineet kantapään kautta. Erityinen tietokoneohjelma, joka oli suunniteltu määrittämään yritysten epäonnistumisten syyt 1980-luvulla, havaitsikin, että liian nopea myynnin kasvu oli uhkaavaa konkurssia.5 Ei ole vaikea ymmärtää miksi. Nopeutunut kasvu, johon liittyy odottamattomia mahdollisuuksia, piilotettuja uhkia ja organisaation uudelleenjärjestelyjä, on lähes hallitsematon. Lisäksi erittäin nopeaan kasvuun liittyy väistämättä suuria taloudellisia riskejä, sillä yrityksen on yhä enemmän turvauduttava vipuvaikutukseen. Lopuksi, koska osakemarkkinoilla osakkeiden tarjoushinta yleensä ylittää niiden todellisen arvon vähintään 50 %, ostavan yrityksen tulee pyrkiä valtavaan yhdistyneen yhtiön tehokkuuden lisäämiseen. Käytännössä monet näistä yrityksistä analysoivat vain pinnallisesti mahdollisen sulautumisen synergiaetuja. Kauppoja tehdään usein olettaen, että nopea markkinoiden kasvu, inflaatio ja jatkuvasti nousevat omaisuushinnat tekevät kalliista ostosta todella arvokkaan hankinnan.

Lisätietoja synergiasta on kohdassa Ansoff, I. New Corporate Strategy. - Pietari. Peter Kom, 1999 Koch R. Johto ja rahoitus A–Z. - Pietari. Peter Kom, 1999.

Toiseksi kilpailijat, jotka ovat onnistuneet hallitsemaan halpojen tuotteiden tuotannon, yrittävät tunkeutua markkinasegmenteille, jotka keskittyvät tuotteisiin, joilla on parannetut kuluttajaominaisuudet. Joten viimeisten 25 vuoden aikana japanilaiset yritykset ovat siirtyneet tähän suuntaan autojen, valokuvauslaitteiden, kemikaalien ja monilla muilla aloilla. Kolmanneksi toinen syy siihen, miksi suuryritykset käyttävät strategiaa uusien markkinarakojen valloittamiseen, ovat saavutukset johtamisen alalla. Nykyaikaiset johtajat oppia organisoimaan yrityksen rakenne uudelleen siten, että jokainen sen divisioona keskittyy omaan markkinarakoonsa. Jokaisella SBU:lla on oma markkinointistrategiansa ja sisäinen organisaatio, mutta samalla niillä on synergiaa yhteisessä T&K-toiminnassa, tuotteiden jakelussa ja osakeyhtiöresurssien jakelussa. Esimerkiksi ABB:n kaltaisella voimakkaalla teollisuuskonsernilla on 1 300 yritystä ja 5 000 SBU:ta, joista jokainen on keskittynyt omaan markkinarakoonsa, mutta samalla voi käyttää yhteisiä aineellisia ja henkisiä resursseja.

Hankintastrategia on järkevä, jos uhrilla on korkea synergiapotentiaali tehokkaisiin synergioihin, joissa ostaja pystyy alentamaan kokonaiskustannuksia tai parantamaan markkinointistrategiaansa. Tärkeä rooli on ostajan omien tuotemerkkien potentiaalilla ja hänen yrityksensä taloudellisella kokonaistilanteella. Jos ostaja valmistaa samankaltaisia tuotteita ja hänen markkinointimahdollisuudet ovat pienet, mutta hän saa tuotteistaan suurimman hyödyn, tavaramerkkien hankinta on suositeltava sellaiselle yritykselle. Päinvastoin, on parempi luoda ja kehittää omia brändejä, jos niiden on päästävä kehittyville markkinoille, jos yritys omistaa mahdollisesti vahvoja brändejä ja sillä on vakavaa markkinointi- ja luovaa potentiaalia. Taulukossa esitetyt viisi tekijää. 6.4, ovat tärkeimmät kriteerit päätettäessä tavaramerkin luomisesta tai hankkimisesta.

Portfolio toisiinsa liittymättömiä brändejä. Usein yrityksen hankinnat ovat sekamelskaa eri maiden tuotemerkkejä, ristiriitaisia asemointistrategioita ja liiketoimintayksiköiden synergiaetuja.

Määritä asiantuntijalausunnon avulla asteikolla 0-10 ja kirjoita kuhunkin ruutuun sen synergiatason arvo, jonka SBA-palvelun tarjoaja tällä hetkellä tarjoaa vastaanottajalle. Strategisten talousalueiden keskinäistä tukea arvioidaan siirrettyjen strategioiden, ideoiden, tuotteiden, palvelujen jne.

Tässä luvussa aloitamme keskustelun synergiasta, yhdestä pääkomponenteista