verot

Menetelmät avoimeen virkaan hakijoiden arviointiin. Menetelmät avoimeen virkaan hakijoiden liiketoiminnan arviointiin

Hakemus nro 3

kilpailun metodologiaan

täyttämään avoin paikka

valtion siviili

palvelua asiain komiteassa

Orenburgin alueen arkisto

Pöytä

kriteerit hakijan arvioimiseksi avoimeen virkaan

Orenburgin alueen valtion virkamieskunta

KOKO NIMI. _______________________________________________________

		Erityinen	Lopullinen haastatella
Ehdokkaan ammatillinen pätevyys
	Koulutustaso
	Ammatillinen kokemus
	Erityiset ammatilliset tiedot, taidot, kyvyt
	Yleiset instrumentaalitaidot
2. Virkamieskulttuurin noudattaminen
	Ammatillinen motivaatio
	Kansalaisasema
	Toiminta ammatillisessa asemassa
	Valmiutta itsensä kehittämiseen
Hakijan henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet avoimeen julkishallinnon virkaan
	Analyyttiset taidot
	Tehokkaat viestintätaidot
	Vastuullisuus
	Organisatoriset taidot

2 - epätyydyttävä;

3 - tyydyttävä;

4 - hyvä;

5 on erinomainen.

Merkintä "epätyydyttävä" merkitään, jos hakijasta saadaan tietoja, jotka osoittavat, että hänellä ei ole erityistä tietoa avoimesta paikasta, sekä jos esitettyihin kysymyksiin on annettu vääriä vastauksia tai niiden täydellinen poissaolo;

Arvosana "tyydyttävä" laitetaan, jos hakijasta saadaan tietoja, jotka osoittavat hänen pinnallisen tuntemuksensa (ilman tietoa niiden sisällöstä) sääntelevistä säädöksistä, joiden hallussapito on välttämätöntä avoimelle viralle; hakija ilmoittaa virallisesti, yleisesti ottaen tai ei osoita lainkaan virkamieskunnan erityispiirteitä, ei erityisesti kata työn muotoja ja menetelmiä jne.:

"hyvä" luokitus edellyttää, että hakijalla on mielekkäät tiedot tärkeimmistä säädöksistä, jotka säätelevät toimintaa avoimessa asemassa, käsitys sen yleisimmistä ominaisuuksista, suuntautuminen vallitseviin työmuotoihin ja -tapoihin jne.;

"erinomainen" arvosana kilpailijan suhteen tarkoittaa tarpeellisten säädösten kattavaa tuntemusta, palvelutoiminnan erityispiirteet avoimessa paikassa, vapaata perehtymistä työmuodoissa ja -menetelmissä jne.

Arviointikriteerit:

Lohko 1. Virkamieskulttuurin noudattaminen

1.1. Ammatillinen motivaatio

Halu ammatilliseen itsensä toteuttamiseen julkishallinnossa, suuntautuminen urakehitykseen julkishallinnon alalla.

1.2. kansalaisasema

Toiminnassa yhteiskunnan ja valtion palvelemisen periaatteiden noudattaminen, lakien, palvelueettisten sääntöjen noudattaminen.

1.3. Toiminta ammatillisessa asemassa

Halu tehdä oma-aloitteisuutta tehtävien ratkaisemisessa, halu tehdä merkittäviä ponnisteluja parhaan tuloksen saavuttamiseksi, kyky toimia tehokkaasti fyysisen ja henkisen stressin olosuhteissa.

1.4 Valmiutta itsensä kehittämiseen

Jatkuva halu kehittää tietojaan, taitojaan, laajentaa näköalojaan, hankkia tietoa ja kokemusta vastaavilta ammatillisilla aloilla.

Lohko 2. Hakijan ammatillinen pätevyys avoimen viran täyttämiseen Orenburgin alueen valtionhallinnossa

2.1. Koulutustaso

Ammatillisen perus- ja lisäkoulutuksen taso, profiili ja laatu.

2.2. Ammatillinen kokemus

Toiminnan kesto ja ominaisuudet kyseisellä ammattialalla; konkreettisten tulosten saavuttaminen ammatillisessa toiminnassa; uran ominaisuuksia.

2.3. Erityiset ammatilliset tiedot, taidot ja kyvyt

Asianomaisen alan ammatillisen tietämyksen taso, jonka avulla voit suorittaa työtehtävät tehokkaasti; Venäjän federaation ammattitoimintaa säätelevän lainsäädännön tuntemus; nykyaikaisen ammattiteknologian hallussa.

2.4. Yleiset instrumentaalitaidot

Ammatillisen toiminnan yleistä tehokkuutta lisäävien taitojen hallussapito (tietokonetaidot, yleinen lukutaito, vieraiden kielten taito jne.)

Lohko 3. Orenburgin alueen valtion virkamieskunnan avoimen viran täyttämiseen hakijan henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet

Analyyttiset taidot

Ajattelun johdonmukaisuuden ja joustavuuden taso, joka mahdollistaa monimutkaisten ongelmien ratkaisemisen, jotka vaativat tiedon analysointia ja jäsentämistä; kyky löytää uusia, epätyypillisiä ratkaisuja.

Tehokkaat viestintätaidot

Yritysviestinnän etiikan noudattaminen; kyky puolustaa kohtuullisesti omaa näkökulmaansa ja vakuuttaa vastustajat; liikeneuvottelutaidot.

Vastuullisuus

Pätevyys ja riippumattomuus päätöksenteossa; valmius noudattaa sitoutuneita velvoitteita tuloksen saavuttamiseksi.

Organisatoriset taidot

Kyky saavuttaa tuloksia tehokkaalla oman ja alaisten toiminnan suunnittelulla, tavoitteiden asettamisella, tehtävien, toimivallan ja vastuiden jakamisella.

Yksi tärkeimmistä kysymyksistä henkilöstön liiketoiminnan arvioinnissa on menetelmien valinta, joilla tiettyjä mittareita arvioidaan.

Joka tapauksessa arviointimenetelmän tai -menetelmän tulee varmistaa maksimaalinen objektiivisuus indikaattorin tiettyjen arvojen mittaamisessa. On syytä korostaa seuraavan ehdon huomioimisen tärkeyttä arviointimetodologiassa: tarve kuvailla yksityiskohtaisesti indikaattorin mahdollisten tilojen määrällistä ja laadullista tulkintaa. Samalla puhumme halusta minimoida arvioiden subjektiivisuus, koska on tuskin mahdollista löytää tapaa saavuttaa niiden täydellinen objektiivisuus.

Arviointimenetelmien kahden ryhmän erottamisen periaatteet voidaan muotoilla seuraavasti: arviointiindikaattorit ovat ennalta määrättyjä tai arvioija voi vapaasti valita ne. Käytettäessä menetelmiä arviointiindikaattoreiden alustavan määrittämisen kanssa, arviointijärjestelmän kehittäjä määrittelee, mitä tulee arvioida ja mihin ominaisuuksiin arvioija keskittyy.

Arvioinnissa voit käyttää useita menetelmiä, jotka määrittävät indikaattorien tiettyjen arvojen korostamisen ominaisuudet:

- arvoominaisuus asetetaan asteikolla kullekin työntekijälle (skaalausmenetelmä);
- rankatussa sarjassa annetaan useita arvioita yhden arvon suhteen (ranking ordering menetelmä);
- yksittäistä työntekijää luonnehditaan indikaattorin ehdotetun arvon olemassaololla tai puuttumisella (vaihtoehtoisten ominaisuuksien menetelmä).

Skaalausmenetelmä voi ilmetä kahdessa muodossa:

- asteikkomenetelmä;
- arviointiasteikkojen menetelmä sekä kvantitatiivisen arvioinnin kuvaus. Asteittainen menetelmällä arvioijalle tarjotaan asteikko, jossa on indikaattorien arvojen pisteytysmääritelmä, ja nämä pisteet edustavat indikaattorin vakavuusastetta. Taulukossa 1 on esimerkki asteittaisen menetelmän käytöstä.

Taulukko 1 Asteittainen menetelmä

Tämä koulujen arviointijärjestelmää muistuttava menetelmä ei aiheuta suuria kehityskustannuksia ja on siksi kätevä ja taloudellinen. Mutta tämä herättää useita ongelmia. Indikaattorin vakavuuden numeerinen merkintä mahdollistaa sen, että arvioijalla on laaja tulkintakenttä (esimerkiksi omien väitteidensä tasosta riippuen). Arvostelussa näitä kutsutaan suvaitsevaisuus- tai ankaruusvirheiksi. Jotkut arvioijat arvioivat joko äärimmäisiä (1 tai 5) arvoja ("äärimmäinen trendi") tai keskimääräisiä asteikkoarvoja ("keskitrendi").

Subjektiivisuuden vähentämiseksi asteikkomenetelmää käytettäessä käytetään toista skaalaustyyppiä - luokitusasteikkomenetelmää kvantitatiivisen arvioinnin kuvauksella. Tässä tapauksessa asteikon numeeriset arvot tulkitaan yksityiskohtaisemmalla kuvauksella annettua numeerista arvoa vastaavasta toimintatavasta. Erot ovat yksittäisten kuvausten laajuudessa ja määrittelyasteissa.

Tämän menetelmän laatu paranee asteikon segmenttien kuvauksen tarkentuessa. Samalla tulee pyrkiä suoraan heijastumiseen työpaikan (aseman) vaatimusten asteikolla. Tämä aiheuttaa vähemmän alttiutta vääristyneille arvioille.

Seuraava arviointimenetelmä on järjestysmenetelmä. Joskus on sellainen tilanne, että monia työntekijöitä voidaan verrata vain asteikon yksittäisiin arvoihin, jotka vastaavat kahta asteikkoa. Samalla on tarpeen tarkkailla työntekijöiden välistä eroa (esimerkiksi kokoasteikon mukaan palkat tietyt työntekijäryhmät). Tällainen eriyttäminen henkilöstön liiketoiminnan arvioinnissa saavutetaan "arvojärjestysmenetelmällä", jota käytännössä kuitenkin käytetään harvoin. Osana analyyttistä arviointia kullekin indikaattorille laaditaan paremmuusjärjestyssarja, esimerkiksi tunnus "tunnollinen tilausten suorittaminen": työntekijä 1 > työntekijä 2 > työntekijä 3.

Työntekijöiden kokonaisarvio (yleistetty) lasketaan lisäämällä yksittäisiä rivejä.

Tarkastetulla menetelmällä on useita haittoja:

- ei-standardoitu aika, joka on käytetty merkittävien työntekijäryhmien arvioimiseen;
- kyvyttömyys vertailla ryhmiä;
- on mahdotonta tehdä luotettavaa johtopäätöstä laadullisesta etäisyydestä kahden arvioitavan kohteen välillä, koska ero työn tuloksissa työntekijöiden 1 ja 2 välillä voi olla suuri ja työntekijöiden 2 ja 3 välillä - merkityksetön. Näitä eroja ei voi paljastaa rivien järjestyksestä.

Vaihtoehtoisten ominaisuuksien menetelmä eroaa aikaisemmista siinä, että siinä ei käytetä systemaattisia mittausmenetelmiä. Arvioijalle tarjotaan luettelo lausunnoista työntekijän imagosta. Arvioija panee merkille tietyn lausunnon vastaavuuden tai poikkeavuuden tämän kuvan kanssa. Esimerkki tällaisesta luettelosta on esitetty kuvassa. yhdeksän.

Edellä käsiteltyjen arviointimenetelmien lisäksi niitä on vielä yksi lajike: menetelmä ilman arviointiindikaattoreiden alustavaa määrittämistä.

Riisi. yksi. Esimerkki vaihtoehtoisten ominaisuuksien menetelmän käytöstä

Tällä menetelmällä määritetään arviointiprosessin kulku, mutta määrittämättä ennalta arvioinnin ominaisuuksia.

Arviointiprosessissa kehitetään merkittäviä ja työkohtaisia suorituksen mittareita. Arvioijasta tulee itsenäisempi ja joustavampi valitessaan arvioinnin suorittamistapoja.

Menetelmän ydinajatus on työntekijöiden työn tulosten ja tehokkuuden mittaaminen, mikä määrittää työntekijän panoksen organisaation tavoitteiden saavuttamiseen.

Osana tätä menetelmää suoritetaan seuraavat peräkkäiset vaiheet:

a) jokaiselle työntekijälle asetetaan tavoitteet tietylle ajanjaksolle. Samalla määritetään odotettu työpanos ja tämän ajanjakson lopussa kehitetään asetettujen tavoitteiden perusteella arviointikriteerit;
b) mutta sen voimassaolon päättyessä tulokset arvioivat sekä johtaja että työntekijä itse. Itsearvioinnin käyttöönotto parantaa liiketoiminnan arvioinnin tietopohjaa. Arviointikeskustelujen puitteissa keskustellaan yhden tapahtuman arvioinnin eroista;
c) johtaja osoittaa mahdollisuudet työntekijän toiminnan parantamiseen ja kehittämiseen sekä määrittelee yhdessä työntekijän kanssa tavoitteet uudelle kaudelle.

Henkilöstön liiketoiminnan arvioinnin monipuolisuus saavutetaan käyttämällä ns. "arviointilomakkeita", jotka kaikki liiketoiminnan arviointiprosessiin osallistujat täyttävät.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty http://www.allbest.ru/

VENÄJÄN FEDERAATIOIN OPETUS- JA TIETEMINISTERIÖ

VALTION Ammattikorkeakoulun OPETUSLAITOS

"TYUMENIN VALTION ÖLJY- JA KAASUN YLIOPISTO" JOHTO- JA LIIKETOIMINTA-INSTITUUTTI

Kurssityö tieteenalojen mukaan

"Henkilöresurssien hallinta matkailu- ja ravintola-alan yrityksissä"

Aiheesta: Periaatteet ja menetelmät hakijoiden valinnassa avoimeen virkaan

Valmistunut:

Koltunova

Julia Ivanovna

Johdanto

1. Rekrytointimenettelyn päävaiheet

1.1 Nykyaikaiset lähestymistavat henkilöstön valintaan ja arviointiin

1.2 Menetelmät avoimeen virkaan hakijoiden arviointiin

2. Tehtäväprofiilin muodostaminen organisaation strategisten ja tämänhetkisten tavoitteiden pohjalta

2.1 Haastattelun rakenne ja mallit

2.2 Metaohjelmien analyysi ja puheen kielellinen analyysi

2.3 CASE-haastattelu tai tilannehaastattelu

3. Projektiiviset kysymykset ja projektiivinen haastattelu

4. Tiedon luotettavuuden arviointi

Johtopäätös

Johdanto

Nyt tuskin ketään tarvitsee vakuuttaa siitä, että "oikeat" ihmiset, motivoituneet, koulutetut, joilla on tähän työhön ja organisaatioon tarvittavat pätevyydet, määräävät yrityksen menestymisen erittäin suurelta osin. Monopolimarkkinoita ei juuri ole jäljellä, kilpailijat poimivat nopeasti kaiken "osaamisen", joten pääsääntöisesti nyt voittaa se, jolla on paras joukkue. Viime aikoina on ilmestynyt yhä enemmän artikkeleita, että sijoitusriskejä arvioitaessa ja yrityksen markkina-arvoa määritettäessä analysoidaan tiimiä: joissain tapauksissa vain ylintä johtajaa, joissain koko tiimiä.

Ammattimainen valinta ja rekrytointi ovat olennaisia osa henkilöstöjohtamista. Rekrytointi sisältää joukon toimia, joita organisaatio suorittaa houkutellakseen ehdokkaita avoimiin töihin. Työntekijöitä valittaessa ja palkattaessa päätehtävänä on henkilöstön henkilöstöön hakeminen, jonka liiketoiminnalliset, moraaliset, psykologiset ja muut ominaisuudet voisivat edistää organisaation tavoitteiden saavuttamista. Rekrytointi on yksi kokonaisuus ja sitä tulee tukea tieteellisellä ja metodologisella, organisatorisella, henkilöstöllä, materiaalilla ja teknisellä sekä ohjelmistolla Tieteellinen ja metodologinen tuki perustelee yleisen valintametodologian, tieteelliset periaatteet, menetelmät ja kriteerit sekä sovelletun matemaattisen laitteiston. Organisaatiotuki on kokonaisuus näyttöön perustuvia toimintoja, jotka suoritetaan samanaikaisesti tai peräkkäin työn eri vaiheissa ajan lyhentämiseksi ja valinnan laadun parantamiseksi. Henkilöstö koostuu kaikkien tarvittavien asiantuntijoiden houkuttelemisesta valinnan eri vaiheissa: ylin johtajat ja asiaankuuluvat osastot, psykologit, lakimiehet, taloustieteilijät. Logistiikka sisältää tarvittavan rahoituksen meneillään oleviin tapahtumiin ja laitteet tarvittavilla toimistovälineillä. Ohjelmisto automatisoi joitain rekrytointimenettelyjä. Uusien työntekijöiden valinta avoimiin tehtäviin on tehtävä, jonka virhemarginaali on pieni ja pakottaa kaikki tähän prosessiin osallistujat olemaan erittäin tarkkaavaisia. Yrityksen puolelta on tärkeää paitsi asettaa este epäammattimaisten, häikäilemättömien, laiskojen ja aloitteellisten hakijoiden tielle, mutta myös olla unohtamatta lupaavaa henkilöstöä, joka voi myöhemmin muodostaa yrityksen "kultarahaston". organisaatio. Ei satunnainen onni, ei jonkun protektionismi, vaan ehdokkaiden huolellinen valinta ja kattava arviointi takaa yhden henkilöstöjohtamisen tärkeimmistä ongelmista onnistuneen ratkaisun - henkilöstön täydentämisen arvoisilla työntekijöillä ja yrityksen henkilöstöpolitiikan muodostumisen. koko.

1. Pääkerroksessa rekrytointiprosessin vaiheet

Tärkeimmät lohkot (vaiheet) työntekijän valintamenettelyssä avoimeen virkaan ovat:

· henkilöstötarpeiden arviointi;

Tämän vaiheen tarkoituksena on tehdä yhteenveto olemassa olevista avoimista työpaikoista. Pääesiintyjinä ovat osastopäälliköt, jotka antavat henkilöstöosastolle tietoa alaisuudessaan olevista avoimista työpaikoista (avoimia työpaikkoja voidaan suunnitella joko vuoden alussa tai "palavia"). Henkilöstöpalvelun työntekijät vertaavat näiden avoimien työpaikkojen saatavuutta yrityksen henkilöstömäärään.

Alkaen käsitellä kysymystä henkilöstötarpeen arvioinnista, jolla on selkeästi määritellyt taloudelliset, usein aikaresurssit, on ensinnäkin määritettävä työvoimatoimintojen optimaalinen määrä ottaen huomioon niiden suhde, jonka kautta yrityksen tavoitteet saavutetaan. tajusi. Alkuvaiheen inhimillinen tekijä vetäytyy taustalle. Henkilöstön laadullisen puolen analysointi on mahdollista vasta, kun on selvitetty kunkin yksikön toiminnalliset ominaisuudet, yksittäiset tehtävät ja laskettu tarvittava henkilöstömäärä.

· vaatimussarjan kehittäminen virkaan hakijalle;

Tämä kokonaisuus sisältää täyden joukon ammatillisia, psykologisia ja lääketieteellisiä vaatimuksia tuleville työntekijöille. Osastopäälliköt, joissa on avoimia työpaikkoja, täyttävät tietyn työpaikan täyttämiseksi hakulomakkeen, josta käyvät ilmi viran hakijan vähimmäisvaatimukset (sukupuoli, ikä, koulutus, työkokemus, pätevyys, lisätiedot ja -taidot), kuten sekä toimenkuvassa mainitut päätehtävät. Yrityksen lääkäri (tarvittaessa) ilmoittaa rajoitukset tämän viran täyttämiselle lääketieteellisistä syistä.

Henkilöstöpalvelu määrittää tässä tehtävässä tehtävän työnkuvan ja työn luonteen analyysin perusteella listan halutuista yksilöllisistä psykologisista, henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisia ominaisuuksia hakija, tarkastaa ja täydentää avointa työpaikkaa koskevan hakemuksen

· kilpailun ilmoittaminen virkaa varten, ehdokkaiden haku;

Henkilöstöpäällikkö määrittelee lähteet virkaan hakijoiden haussa ja ryhtyy toimenpiteisiin, jotta aiemmin laaditut hakijavaatimukset ovat kaikkien mahdollisten hakijoiden saatavilla.

Käytetään sekä sisäisiä että ulkoisia lähteitä.

Käytä sisäisistä lähteistä:

henkilöstöreservi;

· Yrityksen työntekijöiden kutsuminen osallistumaan kilpailuun.

Näitä polkuja käytetään ennen kaikkea johtajan, korkean tason asiantuntijan hakijaa haettaessa, ja ne tarjoavat mahdollisuuden ylentää osaavia työntekijöitä uraportailla ja kiinnostaa kaikkia yrityksen työntekijöitä tällaisesta näkökulmasta. Etuna on, että ehdokkaan ammatilliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet tunnetaan tässä tapauksessa hyvin, mikä antaa sinun arvioida oikein hänen soveltuvuuttaan ehdotettuun tehtävään. Tämän lähteen haittana on, että organisaatiossa voi syntyä ristiriitaa esimerkiksi yksinkertaisen kateuden takia.

Numerosta ulkoisia tapoja ehdokkaiden houkuttelemista käytetään useammin:

· Ilmoitus rekrytoinnista tiedotusvälineiden - sanomalehtien, radion ja television kautta;

· sopimusten tekeminen hakijoiden valinnasta avoimiin tehtäviin rekrytointitoimistojen kanssa, mukaan lukien julkiset työvoimapalvelut, yksityiset henkilöstötoimistot ja rekrytointiyritykset;

osallistuminen messuille ja avoimien työpaikkojen esittelyihin;

· aiemmin työnhakuun hakeneiden hakijoiden oman korttitietokannan käyttö.

etsiä työntekijöitä Internetin kautta

Ulkopuolisten lähteiden etuna on se, että yhtiössä on enemmän valinnanvaraa ja vähemmän konfliktien uhkaa. Haittapuolena on kuitenkin pitkäaikainen tottuminen työntekijään, moraalisen ilmapiirin heikkeneminen pitkään työskennelleiden keskuudessa; uuden työntekijän työskentelyotetta ei tunneta.

Hakuvaihe katsotaan päättyneeksi, kun hakijoiden ansioluettelot on vastaanotettu ja ehdokaspiiri on hahmoteltu, jonka joukosta valinta suoritetaan.

· ehdokkaiden valinta;

Vaihe 1. Lähetettyjen yhteenvetojen käsittely.

Vaihe 2. Puhelinhaastattelu ehdokkaan kanssa.

Vaihe 3. Haastattelu ehdokkaan kanssa.

Vaihe 4. Psykologinen diagnoosi.

Vaihe 5. Ammatillisen pätevyyden arviointi.

Vaihe 6. Palkkauspäätöksen tekeminen.

· rekrytointi;

Tässä vaiheessa työnantajan ja työntekijän välisten työsuhteiden lopullinen rekisteröinti tapahtuu. Rekrytointi on viimeinen vaihe avoimeen virkaan hakijan rekrytointiprosessissa.

· uuden työntekijän sopeutuminen

Menetelmät uuden työntekijän perehdyttämiseksi ammatilliseen ja sosiaaliseen ympäristöön sekä toimenpideohjelma, joka edesauttaa hänen ja yrityksen nopeaa ja kivutonta tottumista tiimiin, valitsee yksikön johtaja avustuksella. henkilöstöjohtaja; hän täyttää sopeutumislomakkeen ja on vastuussa sopeutumisen ajoituksesta ja onnistumisesta.

1.1 Nykyaikaisia lähestymistapoja oodeja henkilöstön valintaan ja arviointiin

Tarvitsemme siis "oikeita" ihmisiä "oikeaan paikkaan". Mistä tiedät, mikä niistä sopii tähän määritelmään ja mikä ei? Itse asiassa henkilöstön valintaan ja arviointiin on monia lähestymistapoja. Katsomme niitä hyvin lyhyesti ennen kuin siirrymme tutkimaan tekniikoita, jotka auttavat luomaan optimaalisen henkilöstön arviointijärjestelmän.

* Tilaus. Tämä oli yksi yleisimmistä järjestelmistä neuvostokaudella, jolloin nuoret työntekijät lähetettiin uuteen työhön pakollisella perusteella, eikä johdolla ollut mahdollisuutta kieltäytyä heidän palkkaamisesta. Nyt jotain samanlaista havaitaan budjettiorganisaatioissa sekä palkattaessa "tarpeellisia" ihmisiä. Tämä lähestymistapa on kuin arpajaiset tai ruletti: voit joskus voittaa, mutta häviät paljon useammin, koska arviointia ei ole suoritettu, eikä meillä ole aavistustakaan, sopiiko tämä työntekijä meille ja miten häntä johdetaan. * Tutustuminen. Ehdokas palkataan vain tai pääasiassa siksi, että hänen työntekijänsä tai tuttavansa on suositellut häntä. Tämä polku johtaa suuriin riskeihin saada riittämättömästi pätevä työntekijä.

* Satunnainen valinta. Tilanteessa, jossa yrityksessä ei ole HR-asiantuntijaa, kukaan ei tunne etsintä- ja valintamenetelmiä, pätee aukkojen tulpauksen periaate: palkataan ensimmäinen enemmän tai vähemmän kunnollinen ehdokas, joka on käsillä. On selvää, että virheiden todennäköisyys on korkea, eikä vertailun ja työmarkkinoiden seurannan tuloksena ole mahdollista valita parhaita ehdokkaita.

* Intuitio. Hyvin usein monet johtajat, samoin kuin rekrytoijat, menevät tähän suuntaan. On hyvä, jos intuitiosi ei todellakaan petä, mutta tämä polku tarkoittaa, että ensin sinun on silti palkattava henkilö intuitioon luottaen, testattava häntä toiminnassa ja sitten päätettävä, luotatko intuitioon. On vielä yksi sudenkuoppa: intuitiivisesti pidämme varastomme ihmisistä, tyypeistä, joten intuition tasolla on erittäin vaikea arvioida ehdokkaita, joiden ammatillinen toiminta vaatii ominaisuuksia, jotka ovat päinvastaisia kuin meidän.

* Delegointi asiantuntijalle. Asiantuntijana toimii pääsääntöisesti henkilöstöpäällikkö tai rekrytointitoimiston työntekijä. Itse asiassa, jos asiantuntija on ammatillisesti koulutettu korkealla tasolla, ymmärtää yrityskulttuurimme erityispiirteet ja liiketoiminnan erityispiirteet, hänen arvioonsa voi luottaa. Tätä et voi tuskin koskaan odottaa rekrytointitoimiston konsultilta, koska hän ei ymmärrä yksityiskohtaisesti yrityksesi, tiimisi erityispiirteitä ja siksi ehdokkaan yhteensopivuustekijää esimiehensä ja tiiminsä kanssa ei välttämättä oteta riittävästi huomioon. Lisäksi useat (vähintään kaksi) mielipidettä antavat aina täydellisemmän kuvan, ja vastuun päätöksestä ottaa se, jonka pitäisi se tehdä - lähiesimies.

* Testaus ja kyseenalaistaminen- erittäin yksityiskohtainen ja syvällä tasolla. Tällä lähestymistavalla on varmasti monia etuja, jotka ovat jo ilmeisiä. Heikkoudet - suuri ajan investointi, tulosten oikean tulkinnan vaikeus sekä monien vahvojen ehdokkaiden demotivaatio, jotka eivät halua toimia marsuina. Lisäksi monien testimenetelmien tuloksena saamme erittäin yksityiskohtaisen käsityksen persoonasta (joskus rajoittuu yksityisyyden loukkaukseen), mutta voimme saada erittäin heikon käsityksen ammatillisesta pätevyydestä. . On myös muistettava, että ns. standardoidut kyselylomakkeet (kuten Cattell-testi) ovat ehdokkaiden hyvin laskemia ja antavat tarkoituksella väärän kuvan. Tämä polku on kuitenkin monissa tapauksissa tehokas, jos yksityiskohtaisen psykologisen muotokuvan saaminen on sinulle tärkeämpää ja siihen on riittävästi aikaa ja ammattitaitoa data-analyysissä.

* Haastattelu erilaisilla nopeilla tekniikoilla. Juuri tämä polku on kestänyt ajan kokeen. Jokainen johtaja voi oppia tällaisia tekniikoita (ainakin osittain), niiden soveltaminen ja tulkinta vie vain vähän aikaa, ja kuten näet, on erittäin vaikeaa valmistautua etukäteen tai "laskea" oikeat vastaukset oikein muotoiltuihin ja valittuihin kysymyksiin, eli vastaus, jota tietty henkilö odottaa tietyssä yrityksessä.

1.2 Arviointimenetelmät ka ehdokkaita avoimeen paikkaan

Kaikki kuvatut menetelmät on testattu Venäjällä; nämä ovat todellisia työkaluja, jotka antavat hyvän tuloksen, joista jokainen voi valita itselleen sopivan. Tässä esitellyt menetelmät ovat noin 9 000 haastattelun, lukuisten organisaatiodiagnostiikan sekä koulutus- ja kehitystyön tuloksia.

Tarkastellaan haastattelun lähestymistapoja ja tehokkaimpia tuloksia tuottavaa rakennetta, ehdokkaan pätevyysprofiilin luomisen sääntöjä tehtävään, useita erilaisia haastattelutyyppejä ja -menetelmiä, jotka yhdessä parhaiten sopivat tehtäviimme, tapoja tunnistaa. väärää tietoa ja lisää haastattelun aikana saamamme ehdokaskuvan uskottavuutta. Kaikki tekniikat otetaan huomioon käytännön esimerkeissä, jotka on otettu todellisista haastatteluista tai ihmisten lausunnoista. Lisäksi on mahdollisuus harjoitella itsenäisesti haastattelutulosten tulkintaa erilaisissa kaupallisissa rakenteissa olevissa työpaikoissa.

Muutama idea jatkaaksesi eteenpäin:

* Ei ole olemassa yleisesti "hyviä" ja "huonoja" ehdokkaita - on niitä, jotka SOVELtuvat tähän organisaatioon ja tähän työhön, ja niitä, jotka EIVÄT.

* Useimmissa esiteltävissä haastattelumenetelmissä ei ole yksiselitteisesti oikeita vastauksia, on SOVELTUvia ja EI SOPIVIA tähän työpaikkaan ja yrityskulttuuriin. Poikkeuksena ovat menetelmät, jotka arvioivat tiettyjä taitoja.

* Jotta haastattelun perusteella voisi tehdä jonkinlaisen kategorisen arvioivan johtopäätöksen, sinun on tarkistettava se vähintään KOLME kertaa, ja haastattelun eri kohdissa on parasta vaihtaa eri lähestymistapoja.

* Luonnossa ja yhteiskunnassa ei ole IDEAALEJA hakijoita, joten on erittäin tärkeää pystyä asettamaan ehdokkaalle PRIORITEETIT ja valita paras, eli yrityksellesi ja tähän paikkaan sopivin.

* TIETO ja TAITO ovat pohjimmiltaan eri asioita. OPPIA soveltaa kaikkia harkitsemiamme menetelmiä, sinun on KOULUTETTU paljon ja hallittava ne VÄHEITÄ, valitsemalla aloitettava niistä lähestymistavoista, jotka ovat sinulle tärkeimpiä ja lisäämällä sitten yhä enemmän uusia menetelmiä ja lähestymistapoja.

* Tutkittuasi suurimman osan esitellyistä menetelmistä pystyt itsenäisesti mukauttamaan niitä yrityksesi ja yrityksesi erityispiirteisiin, jolloin saat itsellesi sopivan työkalupaketin.

* Ennen kuin siirryt arviointimenetelmien ja haastattelujen valintaan, on erittäin tärkeää määrittää selkeästi ja oikein organisaation strategiset ja taktiset tavoitteet ja ymmärtää, ketkä henkilöt sopivat parhaiten tähän työhön tässä organisaatiossa ja tiimissä. Jos tavoitteet ja prioriteetit määritellään väärin, on olemassa valtava riski siirtyä väärään suuntaan.

2. Strategiaan perustuvan asemaprofiilin muodostaminen ja organisaation tämänhetkiset tavoitteet

Ongelman oikea ilmaisu kaupallisen organisaation henkilöstön haussa on tekijä, joka määrää arviointimenetelmien valinnan. Tämä on strategiakysymys ja organisaation rakentaminen monien vuosien ajan.

Tieto avoimeen tehtävään hakijan vaatimuksista on jäsenneltävä, koottava yhdeksi kriteeri- ja vaatimusjärjestelmäksi (ammatilliset ja henkilökohtaiset) tulevaa työntekijää varten ottaen huomioon yrityksen henkilöstöasetukset, henkilöstöpolitiikka ja työpaikan ominaisuuksia.

Profiili on kuvaus osaamisesta, kokemuksesta ja henkilötiedoista, joita tarvitaan tämän työn suorittamiseen tässä organisaatiossa. Kompetenssit sisältävät sekä yksilöllisiä että henkilökohtaisia ominaisuuksia (esim. stressinsietokyky, tiimityöskentely, luovuus jne.) ja taitoja (esim. kyky neuvotella tai kirjoittaa liiketoimintasuunnitelma).

Tärkeä kohta: tämä tai tuo liiketoiminnan kehitysvaihe vaatii erilaisia ihmisiä. Selvyyden vuoksi käytämme Boston Consulting Groupin portfoliomatriiseja. "Tähden" vaiheessa, kun yritys kasvaa, kehittyy, laajenee, vaatii jatkuvia investointeja ja uusia lähestymistapoja, ihmisiä tarvitaan luovia, proaktiivisia, kykeneviä tekemään nopeasti epätyypillisiä päätöksiä. ”Cash cow” -vaiheessa, kun liiketoiminta on vakaata, hyvin rakenteellista ja vaatii ennen kaikkea ylläpitoa ja systemaattista lähestymistapaa, tarvitaan vakaita, hyvin organisoituneita, toimintatapoja noudattavia eikä niitä muuttavia ihmisiä. Samaa voidaan sanoa erilaisista ihmisille asetetuista vaatimuksista riippuen siitä, minkälaista yrityskulttuuria aiomme rakentaa tai ylläpitää. Näin ollen ensimmäinen asia, josta aloitetaan, on koko organisaation ja henkilöstöresurssien kehittämisstrategioiden määrittely tässä strategiassa.

Siten vain muotoiltujen ja tietoisten strategioiden perusteella kootaan tulevan ehdokkaan asemaprofiili - ensimmäinen askel henkilöstön valinta- ja arviointiprosessissa. Profiilia laadittaessa otetaan huomioon kaksi pääehtoa:

1. Yrityskulttuurin (tiimin) piirteet.

2. Suoritetun työn ominaisuudet ja ympäristö, jossa se suoritetaan.

Se osa, joka sisältää yrityksen yrityskulttuurin mukaiset odotukset uudelta työntekijältä sekä työntekijän arvojen ja asenteiden yhteensovittaminen yrityksen arvojen kanssa, on tärkeintä laadittaessa profiili. Tämän perusteella profiili voi sisältää seuraavat kohdat:

* toivotut ihmissuhteet ryhmässä, toiminta ristiriidassa, asenne ryhmätyöhön;

* missä johtamistyylissä työntekijä on tehokkain, mihin vertikaalisiin suhteisiin on taipuvaisimmin;

* mitkä arvot ovat tärkeimpiä;

* miten ja mihin suuntaan ehdokas aikoo kehittyä edelleen;

* mieltymykset työsuhteiden järjestämiseen, missä olosuhteissa se on tehokkainta.

Surullisin ja loukkaavin tilanne on, kun hyvä työntekijä tulee töihin hyvään yritykseen ja lähtee siitä pian, koska hän ja yritys erikseen hyvänä eivät yksinkertaisesti sovi yhteen. Profiilin laatiminen ja työntekijän arvioiminen sen mukaisesti auttaa meitä vähentämään tällaisen tilanteen riskiä. Tämä profiili voi perustua toisaalta organisaation arvoihin ja kulttuuriin, johtajan näkemyksiin, olemassa oleviin perinteisiin ja toisaalta suoritettavan työn vaatimuksiin.

Ennen profiilin luomista on tärkeää päättää, kuka tarkalleen ottaen osallistuu tähän prosessiin ja päätöksentekoon. Löydettävän työntekijän välittömän esimiehen ja henkilöstöpäällikön on välttämättä osallistuttava profiilin muodostukseen. Jokainen heistä osallistuu: johtajalla on parempi käsitys ajankohtaisista tehtävistä, henkilöstöpäälliköllä - yrityksen yleisistä trendeistä ja työmarkkinoiden tilanteesta. Mitä tulee yrityksen arvojärjestelmän kannalta tärkeisiin profiilin näkökohtiin, on toivottavaa, että koko ylin johto osallistuu niiden määrittämiseen.

Samalla on tarpeen sopia ehdoista ja yhteisymmärryksestä tehtävistä. Muuten prosessiin osallistujat puhuvat eri kieliä. Yksi tapa optimoida tällainen prosessi on koulutus kaikille sen osallistujille, mikä mahdollistaa yhteisymmärryksen paitsi tavoitteista, myös ihmisten arviointimenetelmistä. On optimaalista, kun yrityksellä on hyvin kehittynyt osa profiilista, joka heijastaa yrityksen arvoja ja normeja. Kaikkien tai useimpien johtajien tulisi osallistua tähän profiilin osaan. Se voi olla:

* prioriteettitekijät päätöksenteossa (esim. halu ratkaista konflikti on aina etusijalla sen välttämisen sijaan);

* tietyt odotukset ensisijaiselle johtamistyylille;

* tärkeimmät motivaatiot (esimerkiksi se, että optimaalisen ehdokkaan tulee olla tiimilähtöinen ja tiimilähtöinen, tai päinvastoin, mieluummin työskennellä itsenäisissä projekteissa);

* Rehellisyys ja uskollisuus (jälleen, eri liiketoimintaympäristöissä on erilaiset mieltymykset) ja paljon muuta

Yksi helpoimmista tavoista täyttää tämä profiilin osa on suorittaa johtajien kysely, jossa heitä pyydetään:

a) valitse ehdotetusta osaamis- ja arvoluettelosta, mikä on PAKOLLINEN yrityksen tulevalle työntekijälle, ja arvostaa muiden tekijöiden merkitys;

b) valitse ehdotetusta kompetenssien luettelosta, mistä he pitävät jo eniten

työskentelevät työntekijät;

c) valitse ne tekijät, jotka ovat tyytymättömimpiä jo työskenteleviin

työntekijät.

Näiden tietojen perusteella laaditaan profiili.

Jos yritykselläsi on missio, arvojärjestelmä tai jotain vastaavaa (eli todella nykyiset säännöt päätöksentekoa, ei vain kirjoitettuja iskulauseita), on järkevää tarkistaa tuloksena oleva profiili näiden asiakirjojen avulla.

Profiilin loppuosa perustuu seuraaviin tekijöihin:

* työ, jossa työntekijän on todella tehtävä jotain, ja tähän tehtävään vaadittava osaaminen.

Tarkastellaan kahta suhteellisen samanlaista tapausta: myyntiedustaja, jonka tehtävänä on pitää yhteyttä vähittäismyyntiverkosto, raita inventaario ja antaa asiakkaalle oikeat tiedot ajoissa ja myyntiedustaja, jonka on etsittävä uusia asiakkaita ja rakennettava verkosto itse. Yrityksen yrityskulttuurin samoilla vaatimuksilla ensimmäisessä tapauksessa johtavat kompetenssit ovat tarkkuus, ahkeruus, yksityiskohdat ja taipumus toistaa toimia, ja toisessa - aloitteellisuus, itseluottamus, stressinsietokyky, luovuus ja sinnikkyys. Vaatimukset kommunikaatiosta ja kyvystä työskennellä konfliktien kanssa yhdistävät molempia avoimia työpaikkoja. Jos vaihdamme (vahingossa, ajattelemattomuudesta) nämä pätevyydet paikkaa tai kirjoitamme ne universaaliksi kaikille myyntiedustajille, niin rekrytointivirheiden määrä kasvaa dramaattisesti;

* yrityksen sisäisen vuorovaikutuksen ja johtamistyylin erityispiirteet.

Demokraattiset tai autoritaariset johtamistyylit vaativat työntekijöiltä erilaisia ominaisuuksia ja osaamista. Jos autoritaarisen kanssa on erittäin tärkeää arvioida oikein hallittavuuden ja huolellisuuden aste, niin sen kanssa demokraattinen tyyli oma-aloitteisuus ja kyky työskennellä ryhmässä ovat paljon tärkeämpiä.

* joukkueen erityispiirteet ja johtajan persoonallisuus.

Tässä tapauksessa ihmisten yhteensopivuus ja heidän kykynsä täydentää toisiaan ovat erittäin tärkeitä. Esimerkiksi, jos suurin osa osastolla olevista ihmisistä on ihmissuhteisiin suuntautuneita (heille on tärkeää, että työssä he eivät voi vain työskennellä, vaan myös saada moraalista tukea), sinun on etsittävä tämän tyyppistä henkilöä. Toinen esimerkki: jos johtaja on tarpeeksi tarkkaavainen yksityiskohtiin, niin "globaali" alainen voi olla ärsyttävää ja antaa vaikutelman ei kovin motivoituneesta ja täsmällisestä henkilöstä.

Pysähdytään profiilin laatimisen yleisiin sääntöihin.

Sääntö yksi: jokainen osaaminen tulee muotoilla mahdollisimman tarkasti. Hyvin usein ehdokkaan vaatimusten kuvauksessa voi löytää sellaisen sanamuodon kuin "sosiaalisuus tai kommunikointitaidot". Itse asiassa tämä ei ole täysin oikein. Alla olevasta taulukosta käy selväksi, miksi.

Joten ensimmäinen askel oli tunnistaa komponentit, jotka tietysti sisältyvät sosiaalisuuden käsitteeseen. Ne osoittautuivat hyvin erilaisiksi, usein täysin tai melkein eivät leikkaa toisiaan. Katsotaan nyt, mitkä näistä kompetensseista ovat tarpeellisia, toivottavia tai välinpitämättömiä eri tyyppejä työ (tab.2)

Tietysti kaikki luetellut pätevyydet voidaan kirjata ylös määriteltyihin tehtäviin tarpeen mukaan, vain tässä tapauksessa emme joko löydä tällaisia henkilöitä tai he eivät ole motivoituneita, koska osaa heidän todellisista taidoistaan ei käytetä jatkuvasti. Mielenkiintoista on, että jos etsimme myyntiedustajaa olemassa olevaan asiakasverkostoon, hänelle asetettavat vaatimukset ovat hieman erilaiset: taito saada nopeasti yhteyttä tuntemattomiin ihmisiin siirtyy välinpitämättömyyden kategoriaan.

Sääntö kaksi: profiilin tulee olla selkeästi priorisoitu. Se, miten tämä tarkalleen tehdään, riippuu suurelta osin yrityskulttuurista, tulevan työn ominaisuuksista, johtajan persoonasta ja monista muista tekijöistä.

Suoritettiin seuraava tutkimus: organisaation johtoa pyydettiin nostamaan esille myyntiedustajan avainosaamista. Mielenkiintoista on, että myyntitaidot sijoittuivat vain 7. sijalle. Tämä osaaminen oli huomattavasti muita edellä: halu ja kyky saavuttaa päämäärä, kyky voittaa, rehellisyys ja säädyllisyys, luovuus, aloitteellisuus. Mitä tämä tarkoittaa? Se, että yritys on valmis sijoittamaan aikaa ja rahaa koulutukseensa ja kehittämiseensä, jos ehdokkaan yksilölliset ominaisuudet ja mahdollisuudet vastaavat.

En halua antaa valmiita reseptejä, mutta käytäntö osoittaa, että monessa ihmistoiminnassa on paljon helpompaa kouluttaa kuin "uusia tehdä". Tässä on suuntaa-antava taulukko, joka näyttää yksilöllis-henkilökohtaisten ominaisuuksien ja taitojen/kokemuksen merkityksen suhteen erityyppisissä toimissa (taulukko 3).

Taulukko 3

asema		Ominaisuudet	Käyttäytymismallit
Myyntiedustaja	Ei kovin merkittävää voit oppia nopeasti ja helposti	Erittäin merkittävää, koska myynti vaatii lisäystä lisääntynyt kosketus- ja stressinkestävyys	Erittäin merkittävä, koska riski on suuri konfliktitilanteita
Tulkki (kirjalliset käännökset)	Erittäin merkittävä, mm säilyttäminen vaatii pitkä aika (joitakin vuosia)	ei kovin tärkeää, koska työ on pitkälti riippumatonta seulat vuorovaikutuksesta vuorovaikutusta muiden ihmisten kanssa	Olennainen vain kontekstissa noudattamista yrityskulttuuri
Osaston johtaja	Merkittävää, vaikka voimme puhua osittaisesta koulutusta, jos mahdollista riittävä kapasiteetti	Erittäin merkittävä, koska vaikutus aktiivisuutta voimakkaasti riippuu vuorovaikutuksesta muiden ihmisten kanssa	Erittäin merkittävä, on vakava vaikutusta koko organisaatioon
Talousanalyytikko	erittäin merkittävä	Ei kovin merkittävää	Olennainen vain kontekstissa noudattamista yrityskulttuuri

Sääntö kolme: jokaisella profiilissa määritellyllä pätevyydellä on oltava oma "mittari". Itse asiassa nämä ovat tekniikoita ja menetelmiä ehdokkaiden arviointiin, ja tälle aiheelle tulisi antaa mahdollisimman paljon aikaa. Oikein koottu profiili on tietysti ensimmäinen ja erittäin tärkeä askel, mutta mikään oikea profiili ei auta, jos "unohdamme" yhdistää sen ihmisten arviointityökaluihin, joissa on selkeät mittarit ja parametrit. Asianmukaisten arviointityökalujen kehittämisestä tulee seuraava iso askel, joka muodostaa yrityksen strategian "oman" henkilöstön löytämisessä.

Kaikkien yllä lueteltujen kohtien perusteella voimme alkaa muodostaa profiilia tietyn asiantuntijan asemasta. On tärkeää muistaa, että profiili on jokaiselle yritykselle yksilöllinen, vaikka siinä on yhteisiä piirteitä, jotka perustuvat itse työn erityispiirteisiin.

Taulukossa 4 on esitetty yhden lääketieteen toimialalle tyypillisen avoimen työpaikan profiili (lääketieteellisten laitteiden ja tarvikkeiden myynti ja promootio).

Taulukko 4

	Alkutiedot	Kompetenssit
	Yrityksen periaatteet	Rehellisyys ja uskollisuus, mukaan lukien rehellisyys asiakkaita kohtaan
	Yrityksen periaatteet	Halukkuutta työskennellä demokraattisessa johtamistyylissä
	Yrityksen periaatteet	Ihmiset ovat tärkeä voimavara
	Yrityksen asettaminen työntekijän kasvuun ja kehittymiseen sekä monimutkaisiin tuotteisiin ja suureen tietomäärään	Hyvä oppimiskyky
	Tarve yhdistää keskittyminen asiakkaan ja kollegoiden mielipiteeseen ja kyky puolustaa omaa näkemystä	Sekalainen viittaus
	Tarve suorittaa suuri määrä työtä monimutkaisten asiakkaiden kanssa kommunikoivissa olosuhteissa. Julkisuuden tarve	Stressin sietokyky
	Voi syntyä vaikeita epätyypillisiä tilanteita, jotka vaativat nopeaa päätöksentekoa	Luovuus ja kyky löytää nopeasti ulospääsy vaikeista tilanteista
	Yrityksen asettaminen positiivisen kuvan muodostamiseen ja pitkäaikaisiin suhteisiin kumppaneiden kanssa	Kyky voittaa itseään ja pyrkiä pitkäaikaisiin ihmissuhteisiin asiakkaiden kanssa
	Korkea itsenäisyys ja todella merkittävä vastuualue	Oma-aloitteisuutta ja kykyä itsenäiseen työskentelyyn
	Suuri määrä tietoa englanniksi	Englannin kielen taito vähintään keskitasolla
	Yrityksen henkilöstön kehittämispolitiikka	Motivaatio kasvuun ja kehitykseen
	Toivottavaa, mutta ei pakollista	Neuvottelutaitoja ja markkinoinnin perusteisiin perehtymistä

Profiilin osaava rakentaminen mahdollistaa ihmisten valinnan selkeän korreloinnin strategisten tavoitteiden kanssa, jatkuvasti parantaa henkilöstön valinta- ja kehittämisprosesseja ja antaa viime kädessä tärkeimmän kilpailuedun - yrityksessä työskentelevien ihmisten tason. Ja juuri tämä on se ratkaiseva tekijä, jonka perusteella menestyneimmät kaupalliset yritykset kilpailevat.

2.1 Stru haastattelun luonne ja mallit

Yksi haastattelun onnistumisen päätekijöistä on sen harkittu rakenne. Kuten kaikissa neuvotteluissa, haastattelua tehdessämme meidän on saavutettava useita tavoitteita. Ensimmäinen tavoite on luoda kontakti ihmiseen siten, että hänen reaktiot ovat mahdollisimman riittävät, hän avautuu mahdollisimman paljon ja voimme toisaalta saada häneltä tarvitsemamme täydellisen tiedon ja toisaalta motivoida häntä jatkamaan vuorovaikutusta kanssamme ja kiinnostumaan yrityksen palveluksesta. Tältä osin haastattelu on järkevää tehdä neuvotteluna, eli prosessina, jossa molemmilla osapuolilla on yhtäläiset tai lähes samat oikeudet, he ovat kiinnostuneita toisistaan ja myös kaiken heille hyödyllisen tiedon välittämisestä ja vastaanottamisesta. . Yksi yleiset virheet yksi, jota on käsiteltävä, on haastattelun suorittaminen kuulustelun muodossa. Tätä voidaan pitää virheenä ei vain eettisten näkökohtien perusteella, vaan myös siltä kannalta, että tällä tavalla demotivoimme työmarkkinoiden menestyneimpiä toimijoita, pilaamme yrityksen mainetta ja mikä tärkeintä, teemme. ei saa kuvaa riittävästä ihmisen käyttäytymisestä. Tämän lähestymistavan vastakohta, haastattelu-myynti -lähestymistapa, ei myöskään ole harvinaista, kun ehdokas on erittäin pidetty tai "arvokkaampi" kuin yritys pystyy tarjoamaan. Tällaisessa tilanteessa on suuri kiusaus "myydä" yritys, liioittelemalla ansioita, vaikenemalla puutteista ja mikä tärkeintä, käytännössä jättäen ehdokasta arvioimatta. Tämä lähestymistapa liittyy melko usein pään metsästykseen, koska tätä valintamenetelmää käyttävä hakija ei usein ole alun perin kiinnostunut avoimesta työpaikasta.

Haastattelu-neuvottelutilanne antaa molemmille osapuolille mahdollisuuden ymmärtää, sopivatko ne toisilleen. Neuvottelut edellyttävät osapuolten yhtäläisiä oikeuksia keskinäisessä arvioinnissa, kiinnostuksen ilmaisemisessa ja perustuvat useisiin periaatteisiin ja kaavoihin.

Tehokkaan haastattelun perusajatuksena on, että ei ole universaalin hyviä tai huonoja ehdokkaita, kuten ei ole universaalin hyviä tai huonoja yrityksiä: on toisilleen sopivia tai sopimattomia. Päättelemme hakijan meille sopivuuden sen perusteella, että hän vastaa laatimaansa osaamisprofiiliin, ja hakija arvioi yritystä omien persoonallisuuksiensa, motivaatioiden ja tiimin mieltymysten perusteella. Virheet keskinäisessä arvioinnissa, olivatpa ne kummalla puolella, johtavat erittäin tuhoisiin tuloksiin: hakija menee töihin, yritys sijoittaa aikaa, vaivaa, työntekijöidensä tunteita sekä varoja sopeutumisprosessiin, koulutukseen ja valmennukseen. työntekijä. Siksi huomaamme heti, että on paljon kannattavampaa tunnistaa täydellinen tai osittainen ristiriita jopa haastatteluvaiheessa kuin tehdä tarjous hakijalle, joka ei sovi meille tai jolle me emme sovi.

Jotta molemmat osapuolet ymmärtäisivät toisiaan oikein ja kattavasti, on järkevää ottaa pohjaksi tietty rakenne, joka muistuttaa hyvin kaupallisten neuvottelujen rakennetta.

Ensimmäinen osa on yhteydenotto. Samalla haastattelijan tulee luoda myönteinen kuva yrityksestä, antaa ehdokkaalle mahdollisuus rentoutua ja käyttäytyä asianmukaisesti. Kuten kaikissa muissakin tilanteissa, yhteydenottovaiheessa on paikallaan muutama yleinen kysymys tai lause, kahvi- tai teetarjous on molemminpuolinen johdatus. Luonnollisesti ympäristön tulee olla mukava, mukava, kutsuva. Jos suoritamme haastattelun meluisassa huoneessa, jossa vieraita on jatkuvasti läsnä tai putoaa sisään, on monia häiriötekijöitä, on melko vaikeaa saada yhteyttä ehdokkaaseen. (On totta, on olemassa ns. stressihaastatteluja, joiden aikana hakijalle luodaan erityisesti stressaavia olosuhteita. Tällaiset haastattelut voivat olla tehokkaita arvioitaessa hakijoita toimiin, jotka edellyttävät minkä tahansa erityispiirteen elävää ilmaisua: esimerkiksi se on erittäin tärkeää partiolainen, jotta hän voi piilottaa tunteensa. ) Jos oletetaan, että haastatteluaika on hyvin rajallinen, niin tämä kannattaa määrätä. valinta henkilöstön haastattelu lingvistinen

Toinen merkittävä vaihe on lyhyt (5-20 minuuttia riippuen tehtävän merkityksestä ja monimutkaisuudesta) tarina yrityksestä, yrityksestä ja sen erityispiirteistä, avoimesta työpaikasta, sen ilmestymisen syystä ja päätehtävistä. Tässä vaiheessa saavutamme useita tärkeitä tavoitteita kerralla: osoitamme kohteliaisuutta ja kunnioitusta ehdokasta kohtaan, meillä on mahdollisuus kiinnostaa hänet työskentelemään yrityksessämme, näyttää hänelle yrityksen toiminnan positiiviset (ja totuudenmukaiset) puolet, ja lopuksi alamme puhua yhtä tai melkein samaa kieltä , koska ehdokas on jo tietoinen liiketoiminnan erityispiirteistä ja tämän yrityksen ominaisuuksista. Lisäksi tässä vaiheessa saatujen tietojen perusteella voimme myöhemmin rakentaa erilaisia TAPAuksia (tilannekysymyksiä), jolloin on mahdollista tarkistaa ehdokkaan oppimiskyky ja kyky navigoida uudessa tiedossa.

Kolmas vaihe on varsinainen haastattelu sanan perinteisessä merkityksessä, toisin sanoen hakijalle tarjotaan useita kysymyksiä, tilannetehtäviä jne. (useimmat tarkasteltavat tekniikat on omistettu tämän vaiheen oikealle suorittamiselle). Kuinka kauan tämän vaiheen tulisi kestää, riippuu käytetyistä menetelmistä, työn monimutkaisuudesta ja yrityksen lähestymistavasta. Haastattelu kestää keskimäärin puolesta tunnista tuntiin, mutta joissain tapauksissa se voi kestää puolitoista - kaksi tuntia. Pidemmillä haastatteluilla tiedon havainnoinnin tehokkuus heikkenee, koska osallistujien huomio hajaantuu, ja lisäksi ihmiset yksinkertaisesti väsyvät muutamassa tunnissa. Tässä haastattelun tärkeimmässä vaiheessa on otettava huomioon useita kohtia:

Menetelmiä tulee vaihdella, jokainen oletus tulee tarkistaa 3-4 kertaa eri menetelmillä. Haluamme esimerkiksi arvioida ehdokkaan päämotivaattoreita. Tällaisessa tilanteessa voit käyttää sekä projektiivisia kysymyksiä, joissa on useita eri vaihtoehtoja, että tilannekysymyksiä (CASES). Jos teemme johtopäätökset vain yhden vastauksen perusteella yhdellä menetelmällä, voimme helposti saada satunnaisen, alhaisen varmuuden tai epätäydellisen tuloksen.

Kysymysten aiheita on järkevää kiertää, koska sen avulla voit minimoida todennäköisyyden saada sosiaalisesti toivottavia vastauksia. Vaihtoehtoisia TAPAuksia ja kysymyksiä, jotka testaavat tiettyjä taitoja ja tietoja motivaattoreita ja käyttäytymistä arvioivilla kysymyksillä. Muussa tapauksessa ehdokas alkaa vertailla aiempia vastauksiaan seuraaviin ja yrittää

"viritä" ja anna sosiaalisesti toivottavia vastauksia.

Kysymykset tulee esittää nopeasti haastattelijan asettamalla tahdilla.

Äänitysprosessi, jos johdat sitä, tulee järjestää siten, että ehdokas ei näe, mitä tarkalleen kirjoitat, ja että sinulla on aikaa kirjoittaa muistiin hänen puhuessaan, etkä pidä taukoa kysymysten välillä.

Älä kysy paljon ns. elämäkerrallisia kysymyksiä (kerro tehtävistäsi viimeisessä työpaikassasi tai miksi vaihdat työpaikkaa jne.). Tosiasia on, että ehdokas valmistautuu aina tällaisiin kysymyksiin etukäteen ja saat todennäköisimmin sosiaalisesti toivottavia vastauksia. Lisäksi suurin osa näistä tiedoista voidaan poimia ansioluettelosta.

Ei ole hyvä idea suunnitella haastattelukäsikirjoitusta kokonaan etukäteen: useimmissa tapauksissa on järkevää vaihdella aiheita ja kysymystyyppejä hakijan vastausten ja käyttäytymisen perusteella.

Kun olet esittänyt ehdokkaalle kaikki haluamasi kysymykset, alkaa neljäs vaihe, jonka aikana ehdokkaalle kannattaa antaa mahdollisuus esittää sinulle häntä kiinnostavia kysymyksiä. Sen lisäksi, että osoitamme kohteliaisuutta ja oikeellisuutta, tämä vaihe mahdollistaa hakijan kiinnostuksen kohteen ymmärtämisen ja hänen tilanteen ymmärtämisen riittävyyden. Myönteisin vaihtoehto on, kun hakija kysyy kohtalaisen määrän (3-5) kysymyksiä liittyen työn sisältöön, yrityskulttuurin tyyppiin, suhteisiin tiimissä, päätöksenteon ja vastuullisuuden tasoon sekä erityispiirteisiin. liiketoiminnasta. Kysymys korvauksen tasosta on varsin asianmukainen, mutta ilman liian yksityiskohtaisia tietoja. Vastaus on myös melko tavallinen: "Toistaiseksi ei ole kysymyksiä, niitä tulee esiin tulevien tapaamisten tai ehdotusten yhteydessä." Jos kysymykset koskevat vain korvausten tasoa ja erilaisia etuja, työaikoja ja muita vastaavia seikkoja, tämä ei ole kovin hyvä todiste.

Haastattelun viimeinen, viides vaihe ehdottaa mahdollisuutta määritellä algoritmi vuorovaikutuksen jatkamiselle. Samalla haastattelijan tulee tehdä aloite ja täsmentää, tuleeko kokouksia lisää, niiden arvioidut päivämäärät ja tapaamisten tarkoitus. Jos puhumme viimeisestä haastattelusta, on syytä määritellä vastauksen saamisen aika ja menettely. Usein käy niin, että ehdokkaalle luvataan kutsua joka tapauksessa eikä kutsua, jos tulos on negatiivinen: on aivan ymmärrettävää, että suurella kilpailulla ja suurella ehdokkaiden määrällä on vaikea antaa vastausta kaikille. Tässä tilanteessa soveltuu parhaiten sanamuoto: "Soitamme, jos päätös on myönteinen, mutta voit ottaa minuun yhteyttä sellaiseen ja sellaiseen aikaan sillä ja sellaisella tavalla (puh. tai Sähköposti) ja selvitä miten asiat ovat." Jos oletat, että välivaihe (kahden haastattelun välissä tai lopullisen haastattelun ja lopullisen päätöksen välillä) voi venyä pitkään, kannattaa tämä määrätä, sillä muuten ehdokas voi ottaa pitkä hiljaisuus kieltäytymisenä.

Tällä tavalla rakennettu haastattelurakenne mahdollistaa useiden tavoitteiden saavuttamisen: saada luotettavimman tiedon alla käsitellyillä menetelmillä, jättää hakijalle hyvä kuva itsestään ja yrityksestä sekä pätevästi. sopia jatkosta.

2.2 Metaohjelmien analyysi ja puheen kielellinen analyysi

Tämä tekniikka perustuu tiettyyn kysymysrakenteeseen, jonka avulla voit saada vastauksia annetussa kehyksessä, sekä sanamuodon analysointiin, sanojen ja ilmaisujen arvioivaan komponenttiin.

Helpoin ja luotettavin tapa arvioida ihmisen ajattelutapaa ja todellisuudentajua on kuunnella hänen puhettaan kiinnittäen ensinnäkin huomiota sisältöön, vaan muotoon, eli rakenteen rakenteeseen. lauseista. Tämän tekniikan tärkein etu on, että se välttää sosiaalisesti toivottavia vastauksia, koska henkilö ei käytännössä voi jatkuvasti hallita puhemuotoa.

Metaohjelmat ovat "malleja, joita käytämme määrittämään, mitä informaatiota päästään tietoisuuteen... Metaohjelmat ovat avainkohtia motivaatio- ja päätöksentekoprosessissa." Näin ollen arvioimalla ehdokkaan meta-ohjelmia voimme myös ymmärtää hänen ajattelunsa, päätöksenteon, motivaation ja mieltymykset työsuhteissa.

On olemassa useita metaohjelmia, jotka voivat olla välttämättömiä potentiaalisen työntekijän menestymiselle organisaatiossa, tiimissä ja ympäristössä, jossa hän työskentelee. Tarkastellaanpa kunkin meta-ohjelman luonnetta, johtopäätökset, jotka sen avulla voimme tehdä ehdokkaan arvioimiseksi, sekä tapoja tunnistaa se.

2.3 CASE-haastattelu tai tilannehaastattelu

Tarkasteltava menetelmä perustuu tiettyjen tilanteiden rakentamiseen ja haastateltavalle tehtävään ehdotukseen kuvailla käyttäytymismalliaan tai ratkaisua tähän tilanteeseen.

Haastattelutilanteessa ehdokas yrittää tietysti antaa ns. sosiaalisesti toivottavia vastauksia, eli näyttää millaista käyttäytymistä hän pitää sosiaalisesti oikeana. Täällä voit arvioida, kuinka nämä esitykset vastaavat organisaation arvoja, hyväksyttyjä käyttäytymismalleja sekä työtä, jota ehdokas tekee.

CASE:n rakentamisen periaate.

Rakennat tilanteen, jonka avulla voit tarkistaa tarkalleen, mikä sinua tällä hetkellä kiinnostaa. Haluan esimerkiksi tarkistaa, mitä ihminen pitää tärkeämpänä: kaupallinen hyöty vai säädyllisyys ja maineen säilyttäminen. Siksi minun on rakennettava tilanneongelma, jossa nämä kaksi etua joutuvat suoraan ristiriitaan, ja kehotettava ehdokasta löytämään ratkaisu.

Perinteisesti CASES voidaan jakaa kolmeen suureen ryhmään:

a) tiettyjen taitojen testaus (mikä tahansa);

b) arvojen ja näkymien tarkistaminen;

c) käyttäytymismallien ja yksilöllis-persoonallisten ominaisuuksien tarkistaminen.

Jokainen esimies ja henkilöstöpäällikkö on kiinnostunut saamaan käsiinsä tietyn työkalun, jolla selvitetään, sopiiko mahdollinen ehdokas yrityksen työhön. Tässä on useita temaattisia CASES-ryhmiä, vaihtoehtoja niiden tulkintaan ja vastausten korrelaatiota yrityskulttuurien ja johtamistyylien muunnelmiin. Kaikki yllä olevat TAPAUKSET on testattu, joistakin tiettyjen taitojen testaamiseen tähtäävistä tapauksista on selkeät oikeat vastaukset, arvoista, käyttäytymismalleista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista käsityksen antavat TAPAUKSET eivät tietenkään ole oikeita vastauksia. sellaiset, mutta vastaavat enemmän tai vähemmän jossain määrin organisaation tilannetta ja sen yrityskulttuuria.

	Mitä arvioidaan
Myyntitaidot ja liiketoimintaprosessien ymmärtäminen tällä alueella
1. Ostopäätös/yhteistyö asiakkaan kanssa tehdään kolmen tekijän perusteella: tuote, palvelu ja myyjän persoonallisuus. Mihin näistä tekijöistä vaikutat? Perustele vastauksesi	Vastaus osoittaa vastuullisuuden ja kokonaisvaltaisen myyntiprosessin ymmärtämisen
2. Myy minulle...	Myyntitekniikoiden tuntemuksen arviointi
3. Anna tähän tilanteeseen mahdollisimman monta ratkaisua: asiakas pyytää alennusta, jota et voi tarjota.	Näyttää ajattelun vaihtelevuuden ja myynnin erityispiirteiden tuntemuksen sekä neuvottelukyvyn. Hyvän myyjän tulee antaa vähintään 3-5 vaihtoehtoa
4. Miten määrität ensimmäisessä tapaamisessa, onko asiakas lupaava?	Hyvä myyjä ymmärtää, että on mahdotonta tehdä yksiselitteisiä johtopäätöksiä asiakkaan tulevaisuudennäkymistä. Kehitystä on arvioitava
5. Miten toimit tilanteessa, jossa asiakas vaatii toimitusehdoista (niitä todella rikottiin), mutta et ole vastuussa näistä ehdoista?	Neuvottelu- ja konfliktikykyä sekä kykyä tehdä päätöksiä vaikeissa tilanteissa. On huonoa, jos myyjä alkaa tehdä tekosyitä ja siirtää syyn muiden osastojen työntekijöille
6. Kuinka voit saada asiakaspalautetta? Mikä tapa on luotettavin?	Neuvottelukyky. On nimettävä vähintään kolmella tavalla
7. Kuinka monta käyntiä voit tehdä päivässä?	Kyky nähdä ero eri yritysten välillä
8. Mitä tietoja syöttäisit asiakastietokantaan?	Kaupan markkinointia koskevien ideoiden vastaavuus yrityksesi erityispiirteiden ja vaatimusten kanssa

Toisen tyyppisiä TAPAuksia voidaan pitää tehtävinä, jotka vaativat ratkaisun löytämistä annetuista ongelmatilanteista. Tällaisia tehtäviä ei ole suunniteltu yksilöimään tiettyjä taitoja, ja ne sopivat kaikille hakijoille, joilta odotamme stressinsietokykyä, luovuutta, kykyä saavuttaa tavoitteita eri tavoin, suurta vastuuta tulosten saavuttamisesta ja kykyä työskennellä tiukoissa aikarajoissa (1). -2 minuuttia), ja on järkevää kiirehtiä ehdokasta jatkuvasti sanomalla "lisää ..." tai "edelleen":

1. Lensit tuntemattomaan kaupunkiin erittäin tärkeään kokoukseen. Poistu koneesta, tavataan tunnin kuluttua kaupungin keskustassa. Yhtäkkiä huomaat, että sinulla ei ole rahaa eikä asiakirjoja. Sinun tekosi?

Tämä CASE on erittäin hyvä tuomaan esiin" polku päämäärään" , nimittäin: kuinka selvästi henkilö pyrkii saavuttamaan tavoitteen - tapaamisen asiakkaan kanssa-- tai yrittää jollain tavalla kieltäytyä saavuttamasta sitä tai siirtää vastuuta muille. Tätä tapausta tulkittaessa on myös järkevää kiinnittää huomiota seuraaviin seikkoihin:

reaktionopeus / siirtyminen seuraavaan vaiheeseen;

ongelmanratkaisumenetelmät: omatoimisesti, avun pyytäminen henkilökohtaisella tasolla, liiketoimintapyyntö, mitään muuta.

Tällä hetkellä henkilö näyttää pääsääntöisesti itselleen ensisijaisen vuorovaikutusmallin vaikeassa tilanteessa, usein ilmenee jonkinasteista konfliktia / aggressiivisuutta (vaadan, nostan meteliä), samoin kuin taipumusta. ohjata vastuuta (soitan ja selitän tilanteen, sanon, että en voi tehdä mitään ).

2. Ajat taksilla myöhään illalla vieraassa kaupungissa. Sinun täytyy maksaa, yhtäkkiä huomaat, että sinulla on vain sadan dollarin seteleitä. Sinun tekosi?

Tässä TAPAUSSA määrittelemme vain luovuuden ja kyvyn löytää ulospääsy epätyypillisistä tilanteista.

3. Saavuit asiakkaan toimistoon pitämään tärkeän esityksen. 10 minuuttia ennen alkua huomaat, että sinulla on väärä levyke Power Point -esityksen kanssa. Sinun tekosi?

Tämä CASE paljastaa stressinkestävyyden ja ongelmanratkaisutaitojen lisäksi myös ehdokkaan tietotekniikan ymmärryksen sekä esityksen johtamistavan ja riippuvuuden teknisistä keinoista.

4. Esityksesi raportilla 5 minuutissa. Yhtäkkiä huomaat, että yleisölle jaettavassa materiaalissa on kirjoitusvirhe, joka vääristää merkitystä. Sinun tekosi?

Tämän CASE:n avulla voimme myös määrittää kyvyn esittää ei kovin miellyttävää tietoa, huumorintajua.

5. Sinä ja kollegasi, jonka on määrä puhua erittäin tärkeässä konferenssissa, olette saapuneet

10 minuuttia ennen alkua. Yhtäkkiä kollegasi sanoo: "Olen niin huolissani, etten pysty puhumaan: pelkään, että rikon kaiken!" Sinun tekosi?

Tässä tapauksessa pystymme lisäksi määrittämään lähestymistavan suhteisiin kollegoiden kanssa, halun auttaa, tukea sekä suhtautumista inhimillisiin heikkouksiin.

Kaikki tarkasteltavat TAPAUKSET antavat meille mahdollisuuden arvioida kokonaisvaltaisesti sekä taitoja että yksilöllisiä persoonallisuuden piirteitä, arvoja ja käyttäytymistä. Tilanne- tai CASE-haastattelu on varmasti järkevää toteuttaa yhdessä muiden arviointimenetelmien kanssa sopeutuen hakijoiden arvioinnin erityistehtäviin.

Kirjan lopussa on lyhyitä oikeita vastauksia tai oikeita ajatuksia, jotka liittyvät niihin TAPAUKSIIN, jotka testaavat taitoja ja voivat sisältää oikeita vastauksia sellaisenaan. Jälleen kerran huomautamme, että "oikeita arvoja" ei tietenkään ole olemassa, ja vastaukset, jotka määrittävät arvot kokonaan tai osittain, eivät voi olla oikeita tai vääriä, vaan vain sopivia tähän erityistapaukseen tai eivät.

3. Projektiiviset kysymykset ja projektiivinen haastattelu

Tekniikka perustuu erityiseen kysymysrakenteeseen siten, että ne tarjoavat hakijalle arvioinnin ei itseään, vaan ihmisiä yleensä tai jotain luonnetta.

Projektiiviset tekniikat perustuvat siihen tosiasiaan, että henkilö on taipuvainen projisoimaan, eli siirtämään elämänkokemuksensa ja ajatuksensa muiden ihmisten toiminnan tulkintaan (selitykseen) sekä kuvitteellisiin tilanteisiin, hahmoihin jne. kaava, että useita eri monimutkaisia psykodiagnostisia menetelmiä (voidaan muistaa tunnetut testit "Fantastic animal", "Rorschach spot" sekä esim. TAT (temaattinen apperseptiivitesti), jotka kaikki perustuvat se, että henkilön tulee kuvata hahmojen toimintaa erityiskuvissa, selittää heidän tekojensa syyt ja seuraukset). Tällaiset testimenetelmät tarjoavat erittäin mielenkiintoista ja erittäin pätevää tietoa. Projektiivisten menetelmien etuna standardoituihin kyselylomakkeisiin (esimerkiksi Cattell-testiin) verrattuna on pääasiassa se, että niitä voidaan "laskea" paljon pienemmässä määrin, jolloin on vähemmän todennäköistä, että ne saavat suuren määrän sosiaalisesti toivottavia vastauksia. Miksi et keskittyisi juuri tällaisiin ehdokkaiden arviointimenetelmiin haastattelun aikana? Syitä on kaksi:

Nämä menetelmät keskittyvät enemmän auta henkilölle, psykokorjaus tulevaisuudessa, ei ammatillisesti merkittävien kompetenssien arviointi. Lisäksi joissain tapauksissa he antavat liian henkilökohtaisia tietoja, joita yrityshaastattelutilanteessa ei välttämättä ole oikein saada;

Sekä itse testausprosessi että tulosten tulkinta ovat yleensä melko pitkiä, jopa useita tunteja. Rekrytointiolosuhteet nykyaikaisessa kaupallisessa organisaatiossa eivät yleensä tarjoa niin merkittäviä aikamahdollisuuksia - tarvitaan jotain, joka saa tuloksen nopeammin.

...

Samanlaisia asiakirjoja

Perinteiset ja innovatiiviset rekrytointimenetelmät. Tyypillisiä rekrytointiongelmia. Valinnassa on kohdattu vaikeuksia. Henkilöstöpäällikön virheet hakijoiden valinnassa avoimeen virkaan. Tapoja optimoida rekrytointi organisaatioissa.

lukukausityö, lisätty 18.7.2014

Liiketoiminnan arvioinnin ja henkilöstön valinnan peruskäsitteet. Rekrytointiprosessin tavoitteet. Ehdokkaiden valinta avoimeen virkaan, ylennys, reserviin ilmoittautuminen, alennukset, koulutus. Ehdokkaiden liiketoiminnan ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointimenetelmät.

testi, lisätty 12.08.2012

Yrityksen henkilöstöpolitiikka johtamisen työkaluna. Johtajan tehtäväehdokkaan valintaprosessi. Professiogrammit johtotehtäviin ehdokkaiden arvioinnissa. Organisaation johtotehtäviin ehdokkaiden johtamispotentiaalin kehittäminen.

lukukausityö, lisätty 5.9.2014

Yrityksen kehitysstrategia ja johtamisrakenne. Henkilöstöongelmien analyysi. Menetelmien kehittäminen avoimiin tehtäviin hakijoiden valintaa ja arviointia varten. Haastattelutekniikka ja ehdokasarvioinnin psykologiset näkökohdat. Henkilöstönvalintamenetelmien analyysi.

opinnäytetyö, lisätty 28.11.2012

Henkilöstön rekrytoinnin, valinnan, valinnan ja arvioinnin teoreettiset näkökohdat. Haastattelu pääasiallisena ehdokkaiden arviointimenetelmänä. Pankkihenkilöstön liikkuvuuden analyysi. Ammattimaisen asiantuntijoiden valinnan järjestäminen ja ehdokkaiden valinta pankin nimikkeistön tehtäviin.

opinnäytetyö, lisätty 21.7.2010

Ehdokkaiden valinta avoimeen tehtävään. Yrityksen työntekijöiden valinnan päävaiheet. OOO "TeleTrade" -yrityksen henkilöstön valintamenetelmät ja -tekniikat. Ulkopuoliset lähteet mahdollisista ehdokkaista avoimiin työpaikkoihin. Tarkista viitteet ja kokemus.

lukukausityö, lisätty 23.5.2014

Menetelmät hakijoiden arviointiin työpaikkaa haettaessa. Kompetenssiperusteiset haastattelutaidot. Kuvaus menetelmistä, joita käytetään hakijoiden arvioinnissa haettaessa työtä "Job for You" LLC:ssä. Esimiesehdokkaan metaohjelmaprofiili.

opinnäytetyö, lisätty 24.10.2014

Henkilöstön valinta- ja arviointimenetelmät rekrytoinnissa. Hakijoiden valintaprosessin organisointi avoimeen virkaan. Henkilöstön arviointi- ja valintajärjestelmä OAO "Gazpromin" palkkaamiseen. Tehokkaan teknologian kehittäminen organisaation henkilöstön valintaan.

lukukausityö, lisätty 5.9.2015

Liiketoiminnan arvioinnin päävaiheet henkilöstön nykyisessä ja määräaikaisessa sertifioinnissa. Kotimainen ja ulkomainen käytäntö avoimeen virkaan hakijoiden liiketoiminnan arvioimiseksi. Arviointivirheet ja niiden voittaminen. Suorituskyvyn arvioinnin vastustuskyky.

tiivistelmä, lisätty 14.11.2012

"Tree graph" -menetelmän soveltamisprosessi henkilöstön valinnassa yrityksessä, käytäntö ehdokkaiden valinnasta avoimeen virkaan. Tavoitehierarkian ja niiden dynamiikan mallinnus, henkilöstöosaston tehokkuus uusien työntekijöiden etsinnässä ja valinnassa.

LIITTOVALTION KOULUTUSVIRASTO

Valtion ammatillinen korkeakouluoppilaitos

"TYUMENIN VALTION ÖLJY- JA KAASUN YLIOPISTO"

JOHDON JA LIIKETOIMINNAN INSTITUUTTI

Sosiaalihallinnon laitos

Testata

tieteenalalla "Nykyaikaiset rekrytointi- ja henkilöstövalintamenetelmät"

Aiheesta "Periaatteet ja menetelmät hakijoiden valinnassa avoimiin tehtäviin"

Esitetty:

Opiskelija gr. UPRz-06

Gulak L.S.

Tarkistettu:

Bakieva O.L.

Tjumen 2010

Johdanto…………………………………………………………………………3 s.

1. Hakijoiden valinnan vaiheet avoimeen virkaan……………….…..4 s.

1.1.Henkilöstön tarpeen arviointi.……………………………………………4 s.

1.2 Vaatimussarjan laatiminen virkaa hakevalle ....... ... 5 s.

1.3 Virkaa koskevan kilpailun julkaiseminen, ehdokkaiden haku .... 5 s.

1.4.Ehdokkaiden valinta …………………………….………………………….6 s.

1.5.Työllisyys …………………………………….……………………..…...10 p.

1.6 Uuden työntekijän sopeutuminen ……………………………………………..11 p.

Johtopäätös………………………………………………………………….12 s.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta………………………………………… 13 s.

Johdanto.

Ammattimainen valinta ja rekrytointi ovat
henkilöstöjohtamisen välttämättömät osat. Sisäänpääsy
työhön kuuluu joukko toimia
organisaatio houkuttelee hakijoita avoimiin työpaikkoihin
paikoissa. Työntekijöitä valittaessa ja palkattaessa tärkein tehtävä on
henkilöstötyö hakijoiden kanssa, liiketoiminta, moraali
psykologisia ja muita ominaisuuksia, jotka voivat vaikuttaa
saavuttaa organisaation tavoitteet.

Rekrytointi on yksi kokonaisuus ja sitä tulee tukea tieteellisellä ja metodologisella, organisatorisella, henkilöstöllä, materiaalilla ja teknisellä sekä ohjelmistolla Tieteellinen ja metodologinen tuki perustelee yleisen valintametodologian, tieteelliset periaatteet, menetelmät ja kriteerit sekä sovelletun matemaattisen laitteiston. Organisaatiotuki on kokonaisuus näyttöön perustuvia toimintoja, jotka suoritetaan samanaikaisesti tai peräkkäin työn eri vaiheissa ajan lyhentämiseksi ja valinnan laadun parantamiseksi. Henkilöstö koostuu kaikkien tarvittavien asiantuntijoiden houkuttelemisesta valinnan eri vaiheissa: ylin johtajat ja asiaankuuluvat osastot, psykologit, lakimiehet, taloustieteilijät. Logistiikka sisältää tarvittavan rahoituksen meneillään oleviin tapahtumiin ja laitteet tarvittavilla toimistovälineillä. Ohjelmistoa käytetään joidenkin rekrytointimenettelyjen automatisointiin.

Uusien työntekijöiden valinta avoimiin tehtäviin on tehtävä, jonka virhemarginaali on pieni, mikä pakottaa kaikki tähän prosessiin osallistujat olemaan erittäin tarkkaavaisia.

Yrityksen puolelta on tärkeää paitsi asettaa este epäammattimaisten, häikäilemättömien, laiskojen ja aloitteellisten hakijoiden tielle, mutta myös olla unohtamatta lupaavaa henkilöstöä, joka voi myöhemmin muodostaa yrityksen "kultarahaston". organisaatio. Ei satunnainen onni, ei jonkun protektionismi, vaan ehdokkaiden huolellinen valinta ja kattava arviointi takaa yhden henkilöstöjohtamisen tärkeimmistä ongelmista onnistuneen ratkaisun - henkilöstön täydentämisen arvoisilla työntekijöillä ja yrityksen henkilöstöpolitiikan muodostumisen. koko.

Hakijoiden valinnan vaiheet avoimeen virkaan.

Uusien työntekijöiden valintamenettely sisältää useita suhteellisen itsenäisiä lohkoja, jotka on järjestetty tiukkaan järjestyksessä, joilla jokaisella on oma tavoite, tehtävät, toimintasuunnitelma, menetelmät ja työkalut, tietty esiintyjä. Vastaanotto tapahtuu henkilöstöosaston, turvallisuuspalvelun, turvallisuusosaston, paloturvallisuusosaston, lääkärin, yrityksen osastojen päälliköiden vuorovaikutuksessa, jotka ovat kiinnostuneita tietyn avoimen työpaikan täyttämisestä. Jokainen henkilö on vastuussa tietystä maahanpääsymenettelyn vaiheesta oman toimivaltansa puitteissa. Kokonaisvaltainen valvonta ja vastuu uuden työntekijän etsinnässä, valinnassa ja palkkaamisessa määrättyjen menettelyjen noudattamisesta on henkilöstöpäälliköllä.

Tärkeimmät lohkot (vaiheet) työntekijän valintamenettelyssä avoimeen virkaan ovat:

henkilöstötarpeiden arviointi;

vaatimussarjan kehittäminen virkaan hakijalle;

kilpailun ilmoittaminen virkaa varten, ehdokkaiden etsiminen;

ehdokkaiden valinta;

rekrytointi;

uuden työntekijän sopeutuminen.

Valintaprosessin jatkamisen välttämätön edellytys on edellisen vaiheen täydellinen suorittaminen, mikäli tulokset ovat tyydyttävät, kun taas yhtiön johto tai hakija voi itse kieltäytyä jatkamasta missä tahansa vaiheessa (pääsymääräyksen antamiseen asti). ).

Henkilöstön tarpeen arviointi.

Vaatimusten laatiminen virkaa hakevalle.

Henkilöstöpalvelu määrittelee tehtävänkuvauksen ja työn luonteen analyysin perusteella listan hakijan toivottavista yksilöllisistä psykologisista, henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista, tarkastaa ja täydentää hakemuksen avoimeen virkaan.

Kilpailun ilmoittaminen virkaan, haku

ehdokkaita.

Henkilöstöpäällikkö määrittelee lähteet virkaan hakijoiden haussa ja ryhtyy toimenpiteisiin, jotta aiemmin laaditut hakijavaatimukset ovat kaikkien mahdollisten hakijoiden saatavilla.

Käytetään sekä sisäisiä että ulkoisia lähteitä.

Käytä sisäisistä lähteistä:

henkilöstöreservi;

kutsua yrityksen työntekijöitä osallistumaan kilpailuun.

Näitä polkuja käytetään ennen kaikkea johtajan, korkean tason asiantuntijan hakijaa haettaessa, ja ne tarjoavat mahdollisuuden ylentää osaavia työntekijöitä uraportailla ja kiinnostaa kaikkia yrityksen työntekijöitä tällaisesta näkökulmasta. Etuna on, että ehdokkaan ammatilliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet tunnetaan tässä tapauksessa hyvin, mikä antaa sinun arvioida oikein hänen soveltuvuuttaan ehdotettuun tehtävään. Tämän lähteen haittana on, että organisaatiossa voi syntyä konflikteja työntekijöiden välillä esimerkiksi pelkästä kateudesta.

Ulkoisista ehdokkaiden houkuttelemismenetelmistä yleisimmin käytettyjä ovat:

työpaikkailmoitus tiedotusvälineiden kautta - sanomalehdet, radio ja televisio;

sopimusten tekeminen hakijoiden valinnasta avoimiin tehtäviin rekrytointitoimistojen kanssa, mukaan lukien julkiset työvoimapalvelut, yksityiset henkilöstötoimistot ja rekrytointiyritykset;

osallistuminen messuille ja avoimien työpaikkojen esittelyihin;

käyttämällä aiemmin työnhakuun hakeneiden hakijoiden oman korttitiedostomme tietokantaa.

etsiä työntekijöitä Internetin kautta

Hakuvaihe katsotaan päättyneeksi, kun hakijoiden ansioluettelot on vastaanotettu ja ehdokaspiiri on hahmoteltu, jonka joukosta valinta suoritetaan.

1.4 Ehdokkaiden valinta

Valintamenettely on aikaa vievin ja vastuullisin vaihe, joka on jaettu useisiin vaiheisiin, joista jokainen mahdollistaa joidenkin hakijoiden karsimisen tiettyjen vaatimusten noudattamatta jättämisen vuoksi. Kaikkien vaiheiden läpäiseminen varmistaa virheiden minimin ja on siksi edellytys ehdokkaiden valinnassa avaintehtäviin.

Vaihe 1: lähetettyjen CV:iden tarkistus

Henkilöstöpalvelu suorittaa tarkistusmenettelyn seuraavassa järjestyksessä:

ansioluetteloiden vastaanottaminen (faksilla, sähköpostitse, postitse, henkilökohtaisesti) ja niiden rekisteröinti;

Ansioluettelon muodon ja sisällön analyysi kiinnitetään ensinnäkin annettujen tietojen täydellisyyteen, sen suunnittelun erityisyyteen, esityksen selkeyteen, tyylilliseen rakenteeseen, hakijan historia analysoidaan huolellisesti. Se otetaan huomioon: kuinka usein ehdokas vaihtui työpaikat onko esimieskokemusta (ja millä tasolla), millainen oli ammatillinen ja ura(ylenemisen nopeus, alentaminen), työtehtävien suorittamiseen tarvittavat lisätiedot ja -taidot;

ansioluettelon lähettäminen harkittavaksi sen osaston päällikölle, jonka palveluksessa ilmoitettu avoin työpaikka sijaitsee, arvioiden hakijan koulutusta ja ammatillista tasoa, hänen tämän viran vaatimusten mukaisuutta;

henkilöstöpalvelun ja sen yksikön päällikön, jolle ansioluettelo lähetettiin, sovitun mielipiteen kehittäminen mahdollisesta jatkotyöstä hakijan kanssa;

hylätyille hakijoille ilmoittaminen kieltäytymisestä ja valmistautuminen puhelinhaastatteluun ensimmäisen vaiheen läpäisseiden hakijoiden kanssa.

Vaihe 2: puhelinhaastattelu ehdokkaan kanssa

Henkilöstöpalvelu laatii yhdessä asiakasyksikön johtajan kanssa puhelinkeskustelusuunnitelman, joka sisältää kysymyksiä ammatillisen pätevyyden (80 % kokonaismäärästä) ja ehdokkaan persoonallisuuden ominaisuuksien (puhekulttuuri, käyttäytymismallit, kiinnostus saada) selvittämiseksi. työ). Haastattelun suorittaa henkilökunnan jäsen.

Hakijan, joka on antanut tyydyttävät vastaukset 70-80 prosenttiin kysymyksistä, katsotaan läpäisevän tämän vaiheen: hänet kutsutaan haastatteluun. Muussa tapauksessa hakijalle ilmoitetaan hylkäämisestä.

Jos hakijoita haetaan rekrytointitoimistojen kautta, vaihe 2 voi olla kyselylomakkeen avulla hakijan ammatillisen pätevyyden ja psykologisen valmiuden määrittämiseksi ilmoitettuun tehtävään. Kyselylomake on virastolle lähetettävän hakemuksen liitteenä. Kyselylomakkeen kohtien määrä on minimaalinen ja niiden pitäisi auttaa selvittämään, mikä eniten vaikuttaa hakijan tulevan työn suoritukseen ja laatuun. Kyselylomakkeen kohdat on muotoiltu neutraaliin tyyliin ja ehdottavat mahdollisia vastauksia aina vastaamatta jättämiseen asti. Kyselylomake on ansioluettelon liitteenä ja sitä käsitellään samanaikaisesti sen kanssa vaiheessa 1. Tällöin puhelinhaastattelun tarvetta ei välttämättä esiinny.