როგორ ზუსტად ვუთხრათ თანამშრომელს თანამდებობიდან გათავისუფლების შესახებ. საუბარი განსაკუთრებულ შემთხვევაზე: როგორ გავასაყვედუროთ თანამშრომელი კოლეგებთან ურთიერთობა - როგორ ავაშენოთ იგი

იცოდე შენი კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორი კლერ ლიუ გვიზიარებს ექვს გზას, რათა თანამშრომლებმა ისაუბრონ და გაიგონ, რას ფიქრობენ ისინი სინამდვილეში შენზე და თქვენს კომპანიაზე

დაკითხვა. სცენა ფილმიდან Skyfall

ერთ დღეს, დაახლოებით ხუთი წლის წინ, ჩემმა აღმასრულებელმა დირექტორმა დამპატიჟა პირისპირ საუბარზე. წელი იწურებოდა და მას სურდა გაერკვია, ჩემი აზრით, რა უნდა გაეუმჯობესებინა კომპანიამ, შეიძლება თუ არა გახდეს უკეთესი ლიდერი, როგორც ლიდერი. და უნდოდა ჩემგან მოესმინა ზუსტად რას ვფიქრობ. მაგრამ, მიუხედავად მისი დარწმუნებისა, რომ მას შეეძლო „სიმართლის გატარება“, მე არ შემეძლო მისთვის სიმართლე მეთქვა.

და სიმართლე ის იყო, რომ მე არ ვიყავი დარწმუნებული კომპანიის საერთო სტრატეგიაში. მე შეშფოთებული ვიყავი, რომ ზოგიერთი თანამშრომელი გრძნობდა, რომ მათ უსამართლოდ მოექცნენ. მაგრამ ამაზე საუბარი უაზრო მეჩვენა. ვერ წარმოვიდგენდი, რომ აღმასრულებელი დირექტორი მომისმენდა და რაღაცას შეცვლიდა კომპანიაში. პირიქით, მეჩვენებოდა, რომ ეს მხოლოდ უარყოფით რეაქციას გამოიწვევდა. ამიტომ მეჩვენებოდა, რომ სჯობდა გაჩუმებულიყო.

არასოდეს დამავიწყდება ის გრძნობა, როცა რაღაცას მალავ. გირჩევნიათ გაჩუმდეთ, რადგან არ გჯერათ რაიმე ცვლილების შესაძლებლობის. მართალი გითხრათ, არ ვამაყობ ჩემი დუმილით. ახლა, რაც ვიცი ლიდერისგან გამოხმაურების საჭიროების შესახებ, ამას არ გავაკეთებდი. როგორც აღმასრულებელი დირექტორი, წარმომიდგენია, როგორი იმედგაცრუებული იყო ჩემი უფროსი, როდესაც კომპანია დავტოვე ამ „სმენის“ საუბრიდან რამდენიმე თვის შემდეგ.

საკუთარი გამოცდილებიდან გამომდინარე, ძალიან ფრთხილად ვარ ჩემი კომპანიის თანამშრომლებთან პირისპირ საუბრისას. არ მინდა ჩემი გუნდის წევრებმა ისე იგრძნონ თავი, როგორც მე მაშინ, როცა ისინი მაგიდის მეორე მხარეს იყვნენ. და არ მინდა გავიმეორო ჩემი ყოფილი უფროსის გამოცდილება, რომლისთვისაც თანამშრომლების რეალური გრძნობები მხილება გახდა.

და აი, რა უნდა გააკეთოთ იმისათვის, რომ საუბარი პირისპირ იყოს მაქსიმალურად ღიად.

აქციეთ თანაგრძნობა თქვენს მიზნად

ყოველ ჯერზე, როცა ერთი-ერთზე ვსაუბრობ, უნდა გავიგო, რას გრძნობს სხვა ადამიანი. ყველაფერი დანარჩენი უკანა პლანზე გადადის. საუბრისას არ ვაკრიტიკებ თანამშრომლის მუშაობას, არ ვამბობ, რომ დროა პროექტმა ახალ დონეზე მიაღწიოს (ამ ყველაფერზე ცალკე საუბარი იქნება). ერთი-ერთზე საუბარი ფასდაუდებელი, წმინდა დროა იმის გასარკვევად, თუ რას გრძნობს თანამშრომელი სინამდვილეში.

როდესაც თანაგრძნობას თქვენს მისიად აქცევთ, საუბრის მთელი ბუნება იცვლება. უფრო მეტს იწყებ მოსმენას. თქვენ იწყებთ უფრო გააზრებული კითხვების დასმას. თქვენ თავს თანასწორად აღიქვამთ თანამშრომელთან, იმ ვარაუდით, რომ ყველა პასუხი არ გაქვთ. თანამშრომლები ამჩნევენ, რომ თქვენ ცდილობთ მათთან თანაგრძნობას და არა მხოლოდ საკუთარი დასკვნების გამოტანას. ერთი-ერთზე საუბარი მუშაკისთვის ნაკლებად საშიში ხდება. შემდეგ კი ის უფრო გულწრფელია შენთან.

მე გამოვხატავ თანაგრძნობას თანამშრომლებთან საუბარში, რათა თავიდან ავიცილო დაშინების გრძნობა. მაგალითად, შემიძლია ვთქვა მსგავსი რამ: „დღეს მინდა მოვუსმინო და ნამდვილად გავიგო, რას გრძნობ, სულ ეს არის. ეს არ არის შესრულების ანალიზი. ეს ჩემთვის საუბარია. მე უნდა გავარკვიო, რა შემიძლია გავაკეთო იმისათვის, რომ შევქმნა საუკეთესო ადგილი, სადაც ოდესმე გიმუშავიათ“.

როდესაც თქვენ ღიად აცხადებთ თანაგრძნობას თქვენს მისიად, თქვენ აძლევთ უფლებას თანამშრომლებს თქვან ყველაფერი, რისი თქმაც სხვა გარემოებებში ვერ შეძლებდნენ.

დასვით კითხვები, რომლებიც გამოავლენს ორ რამეს: დაძაბულობას და ენერგიას

სხვისი აზრის დასასრულებლად - განსაკუთრებით ნეგატიურ საკითხებზე - ვსვამ კითხვებს დაძაბულობის კონკრეტულ მომენტებზე და ენერგიის კონკრეტულ მომენტებზე. დაძაბულობის მომენტებში ვგულისხმობ სიტუაციებს, როდესაც ვინმე იყო გაბრაზებული, იმედგაცრუებული, მოწყენილი და ა.შ. ენერგიის მომენტები არის სიტუაციები, როდესაც ვინმე გრძნობს თავს ამაღლებულად, ენთუზიაზმით და მოტივირებულად. იმის გაგებით, თუ რომელი სიტუაციიდან მოხდა, თქვენ შეძლებთ გაიგოთ, თუ როგორ შექმნათ უფრო პოზიტიური გარემო, რომელიც ენერგიას აძლევს თანამშრომლებს და როგორ აღმოფხვრათ უარყოფითი გარემო, რომელიც ქმნის სტრესს.

როდესაც ვინმეს ეკითხებით კონკრეტულ მომენტებზე, როდესაც ის გრძნობდა იმედგაცრუებას, დაბნეულობას, სიამაყეს, ის მიუთითებს თავის ემოციებზე რეალური მოვლენების დროს და არა რაღაც ეფემერულ ან წარმოსახვით. მაგალითად, თუ თქვენ დასვამთ კითხვას „როგორ ხარ?“, თქვენი ათიდან ცხრა თანამშრომელი გიპასუხებთ „ყველაფერი კარგადაა“ ან გასცემს სხვა ბუნდოვან და განზოგადებულ პასუხს. კითხვაზე "როდის იგრძენით იმედგაცრუება გასულ წელს?" ეხება კონკრეტულ მომენტს, კონკრეტულ სიტუაციას და ემოციებს. თქვენ აიძულებთ თანამშრომელს იფიქროს კონკრეტულად, აძლევთ უფლებას ისაუბროს იმაზე, თუ როგორ გრძნობს თავს თქვენს კომპანიაში მუშაობისას.

აქ მოცემულია კითხვების რამდენიმე მაგალითი, რომლებიც შეგიძლიათ დაუსვათ თანამშრომელს იმის შესახებ, თუ რა უნდა აარიდოს თავს:

როდის იყავით იმედგაცრუებული შარშან? რა შემიძლია გავაკეთო, რომ მსგავსი რამ ნაკლებად იმედგაცრუებული იყოს და ხელი შეგიშალო მუშაობაში?
როდის იგრძენით თავი დეპრესიაში ან დემორალიზებულად გასულ წელს? რით შემიძლია დაგეხმაროთ და დაგარწმუნოთ, რომ ეს არ არის შემაფერხებელი შემდგომი განვითარებისთვის?
როდის იყავით იმედგაცრუებული კომპანიის მიერ გასულ წელს მიღებული გადაწყვეტილებით ან მიმართულებით? შეიძლება რამე გამოგვრჩეს? სად დავმარცხდით? როგორ ფიქრობთ, რა იქნება ამის საუკეთესო გზა?
როცა უკმაყოფილო ან გაღიზიანებული იყავი ჩემი მოქმედებების გამო როგორც აღმასრულებელი დირექტორი? რატომ? რა შემიძლია შევცვალო ჩემს ქცევაში მომავალში?
შარშან როდის მოგწყინდა? რა ვქნა ასე რომ არ გქონდეთ თავი?
როდის იყავით ნერვიული ან გადატვირთული გასულ წელს? რა ვქნა ასე რომ არ გქონდეთ თავი?

გთხოვთ გაითვალისწინოთ: როდესაც ვსაუბრობთ დაძაბულობის კონკრეტულ მომენტზე, მე ასევე ვკითხულობ, რა შეიძლება გააკეთოს მე ან კომპანიამ მომავალში. ამრიგად, თქვენი გულწრფელი საუბარი არ გადაიქცევა საძაგელ ტირადად, არამედ ხდება პროდუქტიული, გეხმარებათ გზის პოვნაში. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ თქვენ უნდა მოაგვაროთ პრობლემა აქ და ახლა. მაგრამ თქვენ თვითონ დააყენებთ კითხვას, თუ რა ზომების მიღებაა საჭირო მომავალში და დაიწყებთ კონსტრუქციულად ფიქრს.

აქ მოცემულია კითხვების რამდენიმე მაგალითი, რომლებიც შეგიძლიათ დაუსვათ ენერგიის კონკრეტულ მომენტებს, რათა იცოდეთ მეტი რა გააკეთოთ:

როდის იყავით შთაგონებული თქვენი შარშანდელი ნამუშევრებით? რა შემიძლია გავაკეთო, რომ მოგცეთ მეტი შესაძლებლობა, განიცადოთ იგივე გრძნობები?
როდის იყო გასული წელი, რომლითაც ყველაზე მეტად ამაყობდით კომპანიის ნაწილით? რა ვქნა, რომ ამით იამაყოთ?
როდის გრძნობდით მუშაობის ყველაზე მოტივაციას? როგორ შევქმნათ გარემო, სადაც ამას უფრო ხშირად გრძნობთ?
როდის გრძნობდით ყველაზე მეტად „დინებაში“ გასულ კვირაში? რა შეგვიძლია გავაკეთოთ იმისათვის, რომ მოგცეთ მეტი სივრცე და დრო ამ გრძნობის მხარდასაჭერად?
რისი სწავლა გსურთ, რა უნარების გაუმჯობესება? კომპანიას შეუძლია დაგეხმაროთ ამაში?
როდის იგრძენით, რომ ეს კომპანია საუკეთესო ადგილია, სადაც ოდესმე გიმუშავიათ? როგორ გავაკეთო ეს ასე?

თუ ეს ყველაფერი ზედმეტად ცბიერად გეჩვენებათ და სინამდვილეში ეს არ არის თქვენი სტილი, არ გიყვართ ემოციებზე საუბარი - მესმის. შეეცადეთ ჩართოთ მინიმუმ ერთი ან ორი შეკითხვა დაძაბულობის ან ენერგიის მომენტების შესახებ თქვენს მომავალ გულწრფელ საუბარში. გარანტიას გაძლევთ, რომ ეს ორი შეკითხვა დიდ შუქს მოჰფენს თანამშრომლების მორალურ დონეს.

და გახსოვდეთ, რომ ემოციურობაში ცუდი არაფერია. ის, თუ როგორ გრძნობენ თავს თანამშრომლები მუშაობის დროს, პირდაპირ გავლენას ახდენს იმაზე, თუ რამდენად კარგად აკეთებენ ამას.

აღიარე რაც არასწორად გააკეთე

ზოგჯერ, როდესაც თანამშრომლებს ეკითხებით დაძაბულობის ან ენერგიის კონკრეტულ მომენტებზე, თავად კითხვა არ არის საკმარისი იმისათვის, რომ მათ გულახდილობა წაახალისოთ. ადამიანები განსაკუთრებით უფრთხილდებიან აღიარებას და რაიმე უარყოფითზე საუბარს და შესაძლოა დამატებითი სტიმული იყოს საჭირო. რატომ? იმიტომ, რომ თანამშრომლებსა და ბიზნესის მფლობელს შორის არის გარკვეული ურთიერთობა და თქვენ უნდა იპოვოთ გზა მის გასანეიტრალებლად.

ამ ბარიერის გადალახვის საუკეთესო გზაა იმის აღიარება, რომ ფიქრობ, რომ რაღაც არასწორად ჩაიდინე. გამოიყენეთ შეკითხვა იმის საჩვენებლად, თუ სად შეცდით. მაგალითად, თუ იკითხავთ "რა შეგვიძლია გავაუმჯობესოთ როგორც კომპანია?" და საპასუხოდ მიიღეთ დუმილი, გააზიარეთ ის, რაშიც გიჭირთ ან არ ხართ დარწმუნებული. "ვფიქრობ... უკეთესიც შეიძლებოდა... რას ფიქრობ?" ან "ვფიქრობ, რომ შემეძლო უკეთესი ვიყო... ეთანხმებით თუ არ ეთანხმებით?" თქვენი დაუცველობის ჩვენებით, თქვენ აძლევთ თანამშრომელს ნდობას, რომ მისი გამოხმაურება უარყოფითად არ იქნება აღქმული.

ახსენით, რატომ გჭირდებათ მათი დახმარება

ერთ-ერთი მთავარი რამ, რისი გაკეთებაც შეგიძლიათ თანამშრომლის პატიოსნების წახალისებისთვის, არის იმის ახსნა, თუ რატომ არის მათი წვდომა ღირებული. ხშირად მავიწყდება ამის გაკეთება საკუთარ თავს. მაგრამ როდესაც მე ვუხსნი, ეს აჩვენებს თანამშრომელს, რომ მე არ ვსვამ კითხვებს ამაოების ან საზღვრების დაწესების სურვილის გამო. მე ავხსნი, თუ როგორ მოქმედებს მისი პასუხი კომპანიის წარმატებაზე და მის კარიერაზე. პროფესორი ემი ედმონდსონი, რომელმაც გამოიგონა ტერმინი „ფსიქოლოგიური უსაფრთხოება სამუშაო ადგილზე“, რეკომენდაციას იძლევა იმის გარკვევა, რომ არსებობს დიდი გაურკვევლობა მომავლის შესახებ და უზარმაზარი ურთიერთდამოკიდებულება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რადგან მომავალი გაურკვეველია და ჯერ კიდევ ბევრია გასაგებად, ყველას აზრი და გამოხმაურება მნიშვნელოვანია. მაგალითად, შეგიძლიათ უთხრათ მსგავსი რამ თქვენს თანამშრომელს: „თქვენი აზრი ჩემთვის ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან ჩვენ ჯერ ვერ გავიგეთ როგორ… კიდევ ბევრი რამ არ გვესმის და გვჭირდება თქვენი გამოხმაურება, რათა გადავწყვიტოთ დავალებული დავალებები“.

ნუ იქნები თავდაცვითი

როდესაც ვინმემ გულწრფელად უპასუხა თქვენს კითხვას, დარწმუნებული უნდა იყოთ, რომ თავდაცვითი არ გახდებით. თავდაცვითი რეაქცია კლავს ღიაობის კულტურას. დაცვით, თქვენ ეუბნებით თქვენს თანამშრომელს: "მე ნამდვილად არ მინდოდა ამის მოსმენა" და შემდეგ ჯერზე გულწრფელ პასუხებს ვერ მიიღებთ. ასე რომ, როცა ვინმე რთულ თემას აყენებს, უყურეთ საკუთარ თავს. ხდებით თავშეუკავებელი და თავდაცვითი? ან ჩუმად უსმენთ და ყურადღებით სვამთ კითხვებს? თქვენი რეაქცია მათთვის ინდიკატორია, იგრძნობს თუ არა თავს კომფორტულად მომავალში ასეთი რთული საუბრების დროს.

ნაკლები ილაპარაკე

არ შეეცადოთ უარყოთ თანამოსაუბრის ყველა შენიშვნა. ნუ იმართლებთ იმაზე, თუ რამდენად დაკავებული იყავით. დასვით მოკლე შეკითხვა. მისმინე. Ჩაინიშნე. მადლობა თანამშრომელს გზავნილისთვის და დაპირდით, რომ დაფიქრდებით მათზე. თუ აღმოაჩენთ, რომ იწყებთ კამათს, შეწყვიტეთ. შეახსენეთ საკუთარ თავს, რომ თქვენი სამუშაო არის თანაგრძნობა. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ გჭირდებათ ნაკლები საუბარი. რაც უფრო ნაკლებს იტყვით, მით მეტია თანამშრომელს შესაძლებლობა გითხრათ სიმართლე იმის შესახებ, თუ რას გრძნობს იგი კომპანიის მიმართ.

არც ისე ადვილია. ყოველ ჯერზე, როცა პირისპირ საუბარი მაქვს, ცოტა ვნერვიულობ, როცა დაძაბულობის მომენტებზე ვეკითხები. და მე ყოველთვის ღრმად ვისუნთქავ, რათა თავიდან ავიცილო თავდაცვა, როცა თანამშრომლები მპასუხობენ.

გულწრფელი საუბარი მოითხოვს დისციპლინას და გარკვეულ გამბედაობას. უპირველეს ყოვლისა, ეს მოითხოვს სიმართლის შეცნობის ნამდვილ სურვილს. ის, რაც ყოველთვის მიბიძგებს ვეძიო გულწრფელი პასუხები ასეთ საუბრებში, არის რწმენა, რომ დღევანდელი რეალობის ობიექტური სურათი - როგორ ვითარდება ჩვენი ბიზნესი, რას ფიქრობენ ჩვენი თანამშრომლები კომპანიაზე - ერთადერთი გზაა უკეთესი კომპანიის შესაქმნელად და გახდომისთვის. უკეთესი ლიდერი. სიმართლის ცოდნის გარეშე ვკარგავ შანსს, გავაუმჯობესო კომპანია და ძვირფას თანამშრომელსაც კი ვაიძულებ, წავიდეს.

თანამშრომელთან გულწრფელი საუბარი ერთ-ერთი იმ რამდენიმე გზაა, რომლითაც შეგიძლიათ იპოვოთ ეს სიმართლე. შურისძიებით ვცადოთ ეს კარგად გავაკეთოთ.

სასარგებლო სტატია? გამოიწერეთ ჩვენი არხი ზენშიდა მიჰყევით საუკეთესო განახლებებს და დისკუსიებს "იდეონომიკაზე"

""nextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

ევროპულ კომპანიებს პერსონალის შეფასების ბევრად უფრო ფართო ტრადიცია აქვთ. რუსულმა კომპანიებმა ამ სფეროში ექსპერიმენტები სულ ახლახან დაიწყეს. მაგრამ უმრავლესობა ურჩევნია მიიღოს დასავლელი კოლეგების გამოცდილება და ყოველთვის არ მოერგოს ჩვენს პირობებს. როგორც პერსონალის შეფასების ნაწილი, ხშირად გამოიყენება შეფასების ინტერვიუ. იგი მოიცავს დიალოგს თანამშრომელთან. შეფასების შედეგების საფუძველზე თანამშრომელი ადგენს მიზნებს მომავალი წლისთვის. დიალოგის ხარისხი დამოკიდებულია განწყობასა და აზრებზე, რომლითაც თანამშრომელი აგრძელებს მუშაობას. ამიტომ აუცილებელია გარკვეული პრინციპების დაცვა, რათა დიალოგი ეფექტური იყოს როგორც მას, ვინც მას ატარებს, ასევე ვისთანაც იმართება.

ქვეშევრდომების მუშაობის შეფასების ყველაზე მნიშვნელოვანი ეტაპი არის შეფასების ინტერვიუ. შეფასების ინტერვიუ არის ინტერვიუ შეფასებულ ადამიანთან, რომელიც წყვეტს საკმაოდ კონკრეტულ ამოცანებს.
ასეთი ინტერვიუ ეხმარება მენეჯერსა და ქვეშევრდომს, დაადგინონ ურთიერთმოლოდინები. ასევე ტარდება თანამშრომლებთან შეფასებითი ინტერვიუები მათი საქმიანობის შეფასების შედეგის ინფორმირების მიზნით. ეს საშუალებას აძლევს მენეჯერს შეაფასოს დაქვემდებარებულის მუშაობა, გააძლიეროს სასურველი ქცევა, მიუთითოს ნაკლოვანებები სამუშაოში და შეიმუშაოს მასთან მუშაობის გაუმჯობესების გეგმა.

ჩვენს კომპანიას ბოლო დრომდე არ ჰქონდა მსგავსი დიალოგის გამართვის პრაქტიკა, თუმცა, როდესაც გადაწყდა შეფასების სისტემის შეცვლა, გაჩნდა პერსონალის შეფასების ახალი მოდელების მოძიება.

ჩვენს კომპანიაში, პერსონალის შეფასების ნაცვლად, დაინერგა ევროპული მოდელი, რომელიც მე დავასახელე, როგორც „წლიური შეფასება და დიალოგი თანამშრომელთან“.

და თუ მენეჯერებმა შეძლეს გაუმკლავდნენ თანამშრომლების შეფასებას წლის ბოლოს, მაშინ დიდი პრობლემები იყო თანამშრომლებთან დიალოგის წარმოებასთან დაკავშირებით, რადგან. ლიდერების უმეტესობას ასეთი პრაქტიკა არ ჰქონდა.

თანამშრომელთან დიალოგი პერსონალის ყოველწლიური შეფასების პროცედურის ძირითადი ელემენტია. დიალოგის აგება გამომდინარეობს ლიდერის იდეებიდან ადამიანების მართვის პროცესისა და მათ ქცევაზე ზემოქმედების გზებზე. არსებობს მინიმუმ სამი მიდგომა, რომელიც შეიძლება გამოიყენოს მენეჯერმა:

ძალა- აიძულოს გააუმჯობესოს სამუშაო ან ქცევა, დათრგუნოს წინააღმდეგობა.
დაარწმუნოს- დაარწმუნეთ თანამშრომელი ცვლილების საჭიროებაში.
თანამშრომლის ჩართულობა გადაწყვეტილების მიღებაში- გადმოსცეთ თქვენი აზრი, გაიგეთ თანამშრომლის თვალსაზრისი და მიდით საერთო შეთანხმებამდე. გაუღვიძეთ თანამშრომლებს პროფესიული ზრდისა და პიროვნული განვითარების სურვილი. განსაზღვრეთ რა უნდა გაკეთდეს პრობლემების გადასაჭრელად, რომლებიც ხელს უშლის მისი ეფექტურობის გაუმჯობესებას.

ცხადია, მესამე ვარიანტი სწორია თანამშრომლების ყველაზე ეფექტური მოტივაციის თვალსაზრისით. თანამშრომელი თავად იღებს გადაწყვეტილებას, რაც იმას ნიშნავს, რომ პასუხისმგებელია მათზე.

იმისათვის, რომ ჩვენი მენეჯერებისთვის გათვალისწინება გაადვილდეს, დაიწერა ტრენინგ-პროგრამა შეფასებისა და თანამშრომელთან დიალოგისთვის.

პირველ რიგში, საჭირო იყო იმის ახსნა, თუ რატომ ვაწარმოებთ დიალოგს საერთოდ.

მენეჯერისთვის და თანამშრომლისთვის დიალოგის მიზნები განსხვავებული იყო:

თანამშრომლისთვის:

გაიგეთ კომპანიის მიზნები და დაუკავშირეთ ისინი თქვენს პროფესიულ მიზნებს;
გააცნობიეროს, რამდენად კარგად ასრულებს ის თავის საქმეს, რამდენად კმაყოფილია მენეჯერი მისი მუშაობის შედეგებით;
მიიღეთ დროული რეკომენდაციები, რომლებიც ხელს უწყობს სამუშაოს უკეთ შესრულებას, დაგეგმეთ თქვენი საქმიანობა უფრო ეფექტურად;
განვითარების გეგმების შედგენისა და მიზნების დასახვის პროცესში ჩართვა;
გაუგზავნეთ თქვენი აზრი თქვენს მენეჯერს.

ლიდერისთვის:

მიიღეთ უკუკავშირი თანამშრომლების მოლოდინებზე;
დაეხმარეთ თანამშრომელს მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესებაში, მისი პროფესიული პოტენციალის უკეთ გამოყენებაში;
მიაღწიეთ გაზრდილ პროდუქტიულობას და ბიზნეს მიზნებს თანამშრომლების მოტივაციის გაზრდით.

წლიური შეფასების პროცესის კონტროლისა და მენეჯერების დასახმარებლად დაგეგმვისას, დიალოგის წარმართვის პროცესი დაყოფილია ეტაპებად.

ნაბიჯი 1. თანამშრომლის მომზადება.

დიალოგის დაწყებამდე თანამშრომელი უნდა გაეცნოს შეფასების კრიტერიუმებს, ასევე მოემზადოს შემდეგ კითხვებზე პასუხის გასაცემად:

1. რა იყო დაგეგმილი საანგარიშო პერიოდში?
2. რა გაკეთდა?
3. რა ვერ გაკეთდა და რატომ?
4. რა ამოცანებია დაგეგმილი სამომავლოდ?
5. როგორ შეფასდება მათი მიღწევა (როგორ იქნება ცნობილი, რომ ისინი მიღწეულია?)
6. როგორ შეიძლება დღევანდელი შედეგების გაუმჯობესება? რა უნდა გაკეთდეს ამისთვის?

ასევე, დასაქმებულს შეუძლია მოამზადოს ანგარიში სამუშაო გეგმისა და სხვა საჭირო დოკუმენტების შესრულების შესახებ, მისი გადმოსახედიდან. თანამშრომელი შეიძლება არ ეთანხმებოდეს მენეჯერის შეფასებას და ამიტომ უნდა შეეძლოს თავისი აზრის არგუმენტირება. გარდა ამისა, დიალოგის დროს ხდება თანამშრომლის მუშაობის შედეგების შეჯამება და მას სჭირდება საკმარისი დრო, რომ გაიმეოროს მისთვის რა მიზნები დაისახა და რას მიაღწია.

მისთვის პირველ რიგში მნიშვნელოვანია თანამშრომლის მომზადება. ამიტომ, თავდაპირველად, მენეჯერებმა შეიძლება დაივიწყონ თანამშრომლის ინფორმირება მომავალი შეფასების შესახებ, ან არ აცნობონ მას მომზადების აუცილებლობის შესახებ.

იმისათვის, რომ დიალოგი სტრესულ სიტუაციაში არ იქცეს, პერსონალის შემფასებელმა ჯგუფმა დამოუკიდებლად გაგზავნა საინფორმაციო წერილებითანამშრომლებს საკითხების დეტალური აღწერა და დიალოგის წარმართვის პროცედურა და რეკომენდაციები.

გადახედეთ წინა წლის მიზნებს და შეაფასეთ მიღწევების დონე თქვენს მიერ დასახული თითოეული მიზნისთვის.
შეაფასეთ თქვენი ძლიერი მხარეები და განსაზღვრეთ ის სფეროები, რომლებიც საჭიროებს გაუმჯობესებას.
განსაზღვრეთ თქვენი შემდეგი ნაბიჯები პიროვნული განვითარების გასაგრძელებლად.
განსაზღვრეთ და ნათლად აღწერეთ 3-6 პირადი მიზანი, რომლებზეც გსურთ ფოკუსირება მომავალ წელს, განსაზღვრეთ როგორ შეაფასებთ მათ მიღწევას.
იფიქრეთ სამომავლო გეგმებზე, რათა მათ ნათლად და ლაკონურად აღწეროთ.

რაც უფრო აქტიურად მონაწილეობს თანამშრომელი შეფასების პროცესში, მით უფრო მაღალია მისი პასუხისმგებლობა შეფასების ინტერვიუს დროს მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებაზე.

ნაბიჯი 2. ლიდერის მომზადება.

იმისთვის, რომ თანამშრომელთან დიალოგი წარმატებული იყოს, მენეჯერს სჭირდება:

შეძლოს ფსიქოლოგიური კონტაქტის პოვნა ქვეშევრდომებთან;
შეძლოს ქვეშევრდომების მუშაობის დაგეგმვა და ანალიზი;
გააცნობიეროს ორგანიზაციის მიზნები და თანამშრომლის წინაშე მდგარი ამოცანები;
იცოდე სამუშაოს შესრულების სტანდარტები და კრიტერიუმები;
შეაგროვოს ყველაზე სრულყოფილი ინფორმაცია თანამშრომლის მუშაობის შესახებ.

სწორედ ლიდერის მომზადების ეს მოთხოვნები გამოვთქვი ტრენინგის ჩატარებისას. მაგრამ ცხადია, რომ ყველა ლიდერი არ მიიღებს ამას პასუხისმგებლობით და ყველა ვერ აკმაყოფილებს ამ მოთხოვნებს. პრაქტიკამ აჩვენა, რომ ზოგიერთი მენეჯერი ვერ ადგენს წლის მიზნებს ქვეშევრდომებს, ვერ ხაზს უსვამს მთავარს და ა.შ. რა თქმა უნდა, ეს უფრო დაბალი დონის მენეჯერებს ეხებოდა... მაგრამ მაინც, აღმოჩენა არ იყო სასიამოვნო. ამ პრობლემის აღმოსაფხვრელად ჩვენ მივიღეთ ბრძანება ჩვენი სასწავლო ცენტრისთვის მიზნების დასახვის ტრენინგის დაწერა.

პირველი პუნქტით (დაქვემდებარებულთან ფსიქოლოგიური კონტაქტის პოვნის უნარი) სიტუაცია უფრო გართულდა. კომუნიკაციის უნარების გასავითარებლად უკვე ტრენინგების მთელი ბატარეა დასჭირდა. თუ მენეჯერს უჭირდა თანამშრომლებთან დიალოგის წარმართვა, მას სთხოვდნენ წინასწარ გაიაროს ტრენინგი. უცნაურია, მაგრამ ბევრმა ლიდერმა გულწრფელად აღიარა, რომ მათ ჰქონდათ გარკვეული პრობლემები და ითხოვდნენ ტრენინგს.

ჩვენ ასევე გირჩევთ, რომ მენეჯერებმა შექმნან მონაცემთა ბაზა, რომელშიც მათ შეეძლოთ შეიყვანონ თანამშრომლის შუალედური შეფასებები წლის განმავლობაში, დაშვებული შეცდომები, ინიციატივები და ა.შ. მუდმივი მონიტორინგი მთელი წლის განმავლობაში დაეხმარება შემფასებელს მკაფიო წარმოდგენა ჰქონდეს თანამშრომლის მიღწევებზე, სირთულეებზე და შესაძლო წარუმატებლობებზე.

თანამშრომლების წინა შეფასებების მიხედვით, შეფასების ჯგუფს ჰქონდა მთელი მონაცემთა ბაზა და მენეჯერს შეეძლო ამ ინფორმაციის გამოყენება. იქ მას შეეძლო ეპოვა რეკომენდაციები განვითარების, სისუსტეების, თანამშრომლის კარიერული მოლოდინების შესახებ და განსაზღვრა, თუ რამდენად პროგრესი აქვს თანამშრომელმა თითოეულ პარამეტრში.

ფსიქოლოგიური თვალსაზრისით, მენეჯერმა უნდა გაითვალისწინოს, რომ შეფასების მიზანია დაეხმაროს თანამშრომლის ეფექტურობის გაუმჯობესებას, მის დაბრუნებას და მისი პროფესიული პოტენციალის სრულად გამოყენებას. ემოციებისა და სუბიექტივიზმის ადგილი არ უნდა იყოს. ლიდერი მზად უნდა იყოს, მოუსმინოს და იფიქროს იმაზე, თუ რას ამბობს შეფასებული ადამიანი და დაიწყოს მასთან დიალოგი.

შემფასებელმა ზუსტად უნდა იცოდეს ის მიზნები და კრიტერიუმები, რომლითაც ფასდება მისი სამუშაო და სამუშაო ქცევა. რაც უფრო სამართლიანად თვლის თანამშრომელი თავისი სამუშაოს შეფასებას, რაც უფრო მაღალია მისი პასუხისმგებლობა შეფასების ინტერვიუს დროს მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებაზე, რაც უფრო კმაყოფილია ინტერვიუს მიმდინარეობით, მით უფრო მზადაა დაეთანხმოს საბოლოო შეფასებას. და რაც უფრო მაღალია იმის ალბათობა, რომ ის გადადგამს რეალურ ნაბიჯებს საკუთარი მუშაობის ეფექტურობისა და მომავალში მათი პროფესიული ზრდის გასაუმჯობესებლად.

ნაბიჯი 3. ვაწარმოებთ დიალოგს თანამშრომელთან.

მენეჯერმა თითოეულ თანამშრომელს უნდა დაუნიშნოს გასაუბრების დრო მინიმუმ ორი კვირით ადრე (ინტერვიუ ჩვეულებრივ გრძელდება ნახევარი საათიდან საათნახევარამდე, იმისდა მიხედვით, თუ რა თანამდებობაზეა შეფასებული თანამშრომელი და რა მოვალეობებს ასრულებს).

მაგრამ თავიდან ყოველწლიური შეფასების და დიალოგის მთელ პროცედურას პერსონალის შეფასების ჯგუფი აკონტროლებდა. იმისათვის, რომ გავაკონტროლოთ, რომ დიალოგი შედგა და განრიგიდან არავინ გამოვარდა, ყველა შეხვედრა განრიგში პირადად გავიტანეთ. შრომატევადი, მაგრამ აუცილებელი სამუშაო.

იგეგმებოდა შეხვედრები მენეჯერთან და თანამშრომლებთან (როგორც წესი, ამ შეხვედრებისთვის იყენებდნენ შეხვედრების ოთახებს, რათა სამუშაო ზარებმა და ა.შ. ხელი არ შეუშლია დიალოგში).

სანამ პროცედურა ჩვეულებრივი გახდა, შეფასების ჯგუფის სპეციალისტები ესწრებოდნენ დიალოგებს და ეხმარებოდნენ პროცესის შეუფერხებლად წარმართვას.

ზოგიერთი ლიდერი თავად გვთხოვდა დასწრებას, ზოგმა, რამდენიმე დიალოგის შემდეგ, შეძლო დიალოგის წარმართვა საკუთარი ძალებით და არ განიცადა რაიმე სირთულე.

ხანგრძლივი დუმილის ან გარე თემებზე საუბრის თავიდან ასაცილებლად, თითოეულ მენეჯერს შესთავაზეს კითხვების სია თანამშრომელთან დიალოგისთვის:

1. რა არის თქვენი პოზიციის ძირითადი მოთხოვნები?
2. რა დონეს მიაღწიეთ თითოეულ ამ მოთხოვნაში?
3. რა მიზნები გქონდათ გასულ პერიოდში? (2-3 სამიზნე)
4. იყო თუ არა რაიმე დამატებითი, დაუგეგმავი ამოცანები?
5. როგორ შეაფასებდით თქვენს მიერ შესრულებულ სამუშაოს?
6. რამდენად მიღწეული იქნა თითოეული მიზანი?
7. რა ვერ გაკეთდა? რატომ მოხდა ეს? რამ შეუშალა ხელი ამას?
8. რა ამოცანებია დაგეგმილი სამომავლოდ?
9. რა მიზნით განხორციელდება ეს ამოცანები?
10. რომელი ამოცანების მიღწევა იქნება ყველაზე მნიშვნელოვანი?
11. როგორ შეფასდება მათი მიღწევა (როგორ გახდება ცნობილი, რომ ისინი მიღწეულია?)
12. რამდენად ხშირად და რამდენად ოპტიმალური იქნება მათი შეფასება?
13. რა სირთულეები შეიძლება წარმოიშვას მათი განხორციელებისას? როგორ შეგიძლიათ თავიდან აიცილოთ მათი წარმოშობა (რა შეგიძლიათ გააკეთოთ ამის შესახებ?)
14. როგორ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ თქვენი მიმდინარე შედეგები?
15. გამოიყენება თუ არა თქვენი უნარები, ცოდნა და შესაძლებლობები ახლა საუკეთესოდ? თუ არა, რა უნდა გაკეთდეს?
16. რა სახის ტრენინგი დაგეხმარებათ გააუმჯობესოთ თქვენი შესრულება?
17. როგორია თქვენი სამუშაო მოლოდინი სამომავლოდ?
18. რა სახის წახალისებას ანიჭებთ უპირატესობას?
19. რამდენად კმაყოფილი ხართ თქვენი უფროსის გამოხმაურებით?
20. რა სახის გამოხმაურება ისურვებდით რომ მოგაწოდოთ და რამდენად ხშირად?

როგორც გაირკვა, კითხვები ლიდერებს ძალიან დაეხმარა დიალოგის მშენებლობაში.

ამავდროულად, მენეჯერს მუდმივად უნდა ახსოვდეს, რომ დიალოგმა უნდა აღძრას თანამშრომელი.

ზოგიერთი ასპექტი შრომითი საქმიანობათანამშრომელი შეიძლება დაიმალოს მენეჯერს, ამიტომ ზოგჯერ საკუთარი სამუშაოს შეფასება (თვითშეფასება) უფრო ზუსტია, ვიდრე ავტორიტეტების შეფასება.

დიალოგის შედეგებზე დაყრდნობით მენეჯერი აყალიბებს თანამშრომლის მიზნებს მომავალი წლისთვის.

იმისათვის, რომ მიზნები იყოს ნათელი და მიღწევადი, ისინი უნდა იყოს:

1. სპეციფიკური- ფორმულირება უნდა შეიცავდეს პასუხს კითხვაზე "რა უნდა გავაკეთო?", ანუ სრულყოფილი ფორმის ზმნა (მიწოდება, განხორციელება, გაზრდა). სიტყვები, რომლებიც არ ატარებენ სემანტიკურ დატვირთვას, დაუშვებელია მიზნის ფორმულირებაში. მაგალითად: ოპტიმალური, ღირსეული, ყოვლისმომცველი.
2. რაოდენობრივად (ხარისხობრივად) გაზომვადი- მიზნის დასახვისას აუცილებელია მკაფიო გაზომვადი კრიტერიუმების დადგენა, რაც ხელს შეუწყობს მის მიღწევას. რიცხვები გამოიყენება რაოდენობრივი გაზომვისთვის. ხარისხისთვის - ტექნიკური მახასიათებლები ან სხვა დოკუმენტი.
3. დაკავშირებულია კომპანიის ან/და განყოფილების მიზნებთან და ამოცანებთან- მიზნები, რომლებიც თქვენ დასახავთ, უნდა მოჰყვეს უმაღლესი რიგის მიზნებს. იდეალურ შემთხვევაში, აუცილებელია მიზნების იერარქიის განსაზღვრა, საწარმოს ფილოსოფიიდან ორგანიზაციისა და ერთეულის სტრატეგიულ და ტაქტიკურ მიზნებამდე.
4. საბოლოო- თუ მიზანს ვადა არ აქვს, დიდი შანსია, რომ არასოდეს შესრულდეს. ამიტომ მიზნების დასახვისას საჭიროა განისაზღვროს განხორციელების ვადა.
5. კომპრომისი (რეალობა და გამოწვევა)- მიზნები უნდა იყოს რეალისტური, ანუ მიღწევადი. ამავე დროს, ისინი უნდა შეიცავდეს წინა ინდიკატორის ჭარბი რაოდენობას.

თანამშრომლების მონაწილეობა საკუთარი სამუშაოს მიზნების დასახვაში უფრო უკეთეს შედეგებამდე მიგვიყვანს, ვიდრე მენეჯერის მხრიდან იძულება ან კრიტიკა.

რაც უფრო კარგად ესმის თანამშრომელი, თუ როგორ არის დაკავშირებული მისი მუშაობის შედეგები მთელი ორგანიზაციის მიზნების მიღწევასთან, მით უფრო დიდი შედეგის მოლოდინი შეიძლება იყოს დიალოგისგან.

ერთი თანამშრომლისთვის მიზნების რაოდენობა, როგორც წესი, არ უნდა აღემატებოდეს ხუთ-შვიდს. თუ ისინი უფრო მეტია, მაშინ თანამშრომელი ვერ შეძლებს მათ ყურადღების ველში შეინახოს, ის დაიწყებს შესხურებას.

პრაქტიკამ აჩვენა, რომ ხუთზე მეტი მიზნის დასახვა თითქმის ვერავინ შეძლო, რადგან. საკმაოდ რთულია. აქ აუცილებელია განვასხვავოთ მიზნები მიზნებისგან. არ არის აუცილებელი, უბრალოდ ჩამოთვალოთ ყველა დავალება, რომელიც მენეჯერს სურს თანამშრომლის წინაშე დააყენოს. მიზნები უნდა დაისახოს განვითარებისთვის, როგორც პროფესიული, ასევე პირადი და არ არის საჭირო წლიური გეგმის უბრალოდ გადაწერა.

მენეჯერების გასაგებად, თუ როგორ უნდა ჩამოყალიბდეს მიზნები, შეგიძლიათ ჩაატაროთ მცირე ტრენინგი და მოიწვიოთ ისინი დიალოგზე და წარმოსახვითი თანამშრომლისთვის მიზნების დასახვა. ჩვენ მივიღეთ რამდენიმე შემთხვევა ლიდერებთან ჯგუფში მუშაობისთვის (შემთხვევის მაგალითი იხილეთ დანართი 1).

ტრენინგის ლიდერებს სთხოვეს განეხილათ შემოთავაზებული გმირები და სუსტი და ძლიერი მხარეების ანალიზის საფუძველზე დასახულიყვნენ მათთვის მომავალი წლის მიზნები.

შემდეგ ჯგუფმა შეიმუშავა ლიდერების შეცდომები - ე.წ. "მცდარი მიზნები". თითოეული „არასწორი“ მიზნისთვის ლიდერებმა ჩამოაყალიბეს „სწორი“.

დიალოგის შედეგად მენეჯერი უნდა დარწმუნდეს, რომ დავალების მიზნები და მოსალოდნელი შედეგები ნათელია.
ჩვენმა კომპანიამ შეიმუშავა ფორმა, რომელშიც შეტანილია დიალოგის შედეგები (დანართი 2). მენეჯერი ვალდებულია დროულად შეავსოს დაქვემდებარებულისთვის ორგანიზაციაში შემუშავებული შეფასების ფორმა. თუ ის ამ ამოცანას ბოლო მომენტისთვის დატოვებს, მაშინ შეიძლება უბრალოდ დაივიწყოს რა მიზნები დაისახა.

შეფასების ინტერვიუს წარმატება კრიტიკულად არის დამოკიდებული მენეჯერის მიერ დაქვემდებარებულთან საუბრისას წლიური შეფასების ძირითადი მიზნების მისაღწევად პირობების შესაქმნელად საჭირო უნარებისა და უნარების განვითარების დონეზე. არსებობს მრავალი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს შეფასების ინტერვიუს წარმატებაზე.

საჭირო უნარების შემფასებელთა განვითარების დონე:

ფსიქოლოგიური კონტაქტის დამყარების უნარი
აქტიური მოსმენის ტექნიკის ცოდნა
სამუშაოს დაგეგმვა და ანალიზი
შეფასების მეთოდების სწორად შერჩევისა და გამოყენების უნარი
დაქვემდებარებულთა კონსულტაცია და განვითარება

შემფასებლებისა და შემფასებლების გასაუბრებისთვის მომზადების ხარისხი:

ლიდერის ტრენინგი:

ორგანიზაციის მიზნებისა და შეფასებული თანამშრომლის წინაშე მდგარი ამოცანების გააზრება
შესრულების სტანდარტებისა და კრიტერიუმების ცოდნა
შეფასებული თანამშრომლის მუშაობის შესახებ ყველაზე სრულყოფილი ინფორმაციის შეგროვება
შეფასებული თანამშრომლისგან მაქსიმალური სარგებლის მიღების გზების იდენტიფიცირება

დაქვემდებარებული მომზადება:

სამუშაოს/დავალების მიზნების გააზრება
კრიტერიუმებისა და შესრულების სტანდარტების ცოდნა
იცოდე შენი ძლიერი და სუსტი მხარეები
თქვენი მუშაობის შედეგებისა და პერსპექტივების ურთიერთკავშირის გაგება პროფესიული განვითარებადა კარიერა

პროცედურის ჩატარება:

შეფასებული თანამშრომლის აქტიური მონაწილეობა შეფასების პროცესში
მენეჯერის კონსტრუქციული დამოკიდებულება და საჭიროების შემთხვევაში დახმარება შეფასებული თანამშრომლებისთვის

შეთანხმების მიღწევა ნაწარმოების შინაარსზე:

შეიმუშავეთ სამოქმედო გეგმა საოპერაციო საკითხების გადასაჭრელად, რომლებიც ამცირებს შესრულებას
სამუშაო მიზნების დასახვა მომავლისთვის
მოსალოდნელი შედეგების პარამეტრების განსაზღვრა
განხილულ საკითხებზე შეთანხმების მიღწევა

კონტროლი

ეტაპების დაყენება
კრიტერიუმების დაყენება
კონტროლის ფორმის არჩევანი
თანამშრომლის მიერ მიღებული სტიმულის შეფასების შედეგებთან შესაბამისობის უზრუნველყოფა.

ასეთი დიალოგი თანამშრომელსა და მენეჯერს საშუალებას აძლევს მიიღონ უკუკავშირი სამუშაოს შესრულებასთან დაკავშირებულ ორმხრივ მოლოდინებზე, პერსპექტიულ დავალებებსა და ეფექტური ურთიერთქმედებისთვის საჭირო პირობებზე. ამიტომ, მენეჯერების გასაუბრებისთვის მომზადებისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს, თუ როგორ მიაწოდოს უკუკავშირი დაქვემდებარებულს და როგორ მიიღოს იგი მისგან.

მენეჯერის კითხვები ინტერვიუს დროს შექმნილია იმისთვის, რომ დადგინდეს არა მხოლოდ თანამშრომლის მუშაობის რეალური დონე, არამედ იმ ფაქტორების იდენტიფიცირება, რომლებიც უარყოფითად მოქმედებს მის მუშაობაზე. ამასთან, არ უნდა გადაჭარბებული იყოს თანამშრომლის უნარი გაანალიზოს ის ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ მისი მუშაობის ეფექტურობას. მოსმენის უნარი გულისხმობს უნარს, თუნდაც უმნიშვნელო დეტალებით, ინდივიდუალური შეხებით, გამოავლინოს სერიოზული პრობლემების არსებობა, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლის მუშაობაზე. ეს ხელს შეუწყობს გარკვეული ვარაუდების ჩამოყალიბებას, რომლებიც შეიძლება შემოწმდეს ინტერვიუს დროს.
შეფასების ინტერვიუ მენეჯერს მოითხოვს არა მხოლოდ მოუსმინოს, არამედ აქტიურად მოუსმინოს - ეს არის უნარი, რომელიც უნდა ივარჯიშოთ.

ნაბიჯი 4: შეფასების ინტერვიუს დასრულება

ეს არის შეფასების ინტერვიუს ყველაზე მნიშვნელოვანი ეტაპი. ამ ეტაპზე შეჯამებულია ადრე მოცემული შეფასებები, კიდევ ერთხელ ჩამოყალიბებულია მომავალი წლის მიზნები და პრიორიტეტები.

ინტერვიუს დასასრულს მნიშვნელოვანია მენეჯერმა განსაკუთრებული ყურადღება მიაქციოს კრიტიკის კონსტრუქციულობას. დაქვემდებარებულმა ნათლად უნდა გააცნობიეროს არა მხოლოდ ის, რომ მან გააკეთა რაღაც დადგენილ მოთხოვნებზე დაბალი, არამედ როგორ გამოასწოროს მომავალ წელს დაშვებული შეცდომები.

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია თანამშრომლების მოტივაციის მიქცევა. გასაუბრების დასრულების შემდეგ დაიწვება გაუმჯობესებისა და ახალი პროფესიული სიმაღლეების მიღწევის სურვილით, თუ ახალი სამსახურის შოვნის ფიქრით დეპრესიაში წავა? ინტერვიუ უნდა დაასრულოთ პოზიტიურ ნოტაზე, რათა დაქვემდებარებულმა მენეჯერს დატოვოს მუშაობისადმი კარგი დამოკიდებულება. დასასრულს, კიდევ ერთხელ უნდა გაიმეოროთ ის მიზნები, რომლებიც მომავალში უნდა მიაღწიოთ. გარდა ამისა, აუცილებელია განისაზღვროს თარიღი, როდესაც შეჯამდება გასაუბრების დროს დაგეგმილი სამუშაოს ქვეჯამობა.

როდესაც ჩვენი კომპანია ახლახანს ნერგავდა პერსონალის შეფასების ახალ სისტემას, გადავწყვიტეთ, დიალოგის შემდეგ დაუყოვნებლივ ჩაგვეტარებინა თანამშრომლების გამოკითხვა.

როგორც გაირკვა, ბევრ ლიდერს მოეწონა დიალოგის წარმოება, რადგან. მათ საშუალება ჰქონდათ დაქვემდებარებულებთან ესაუბრათ არა მიმდინარე ამოცანებზე, არამედ მათ აქტუალურ პრობლემებსა და პერსპექტივებზე. დიალოგის დროს ბევრმა ლიდერმა (განსაკუთრებით ახალგაზრდამ) აღნიშნა, რომ მათ მიიღეს სრულიად მოულოდნელი ინფორმაცია, რაც მათ ძალიან დაეხმარა ქვეშევრდომებთან კონტაქტის დამყარებაში.
შეფასებულმა თანამშრომლებმაც აღნიშნეს მსგავსი დიალოგის გამართვის მნიშვნელობა.
თუმცა, ინტერესისა და ენთუზიაზმის გარდა, იყო იმედგაცრუებაც - ზოგიერთი მენეჯერი ძალიან იმედგაცრუებული იყო თანამშრომლების პასუხებით (მაგალითად, თანამშრომელს არ შეეძლო მკაფიოდ განსაზღვრა თავისი სამსახურებრივი მოვალეობები). მენეჯერები, რა თქმა უნდა, თანამშრომლების ასეთი ცუდი მომზადების მიზეზს მათ ნაკლოვანებებში ხედავდნენ.

დიალოგების დროს ასევე განიხილეს კარიერული გეგმები. რამდენიმე თანამშრომელს რეკომენდაცია გაუწიეს კადრების რეზერვში ჩარიცხვისთვის, მოგვიანებით დააწინაურეს და დიალოგის დროს ორმა ადამიანმა გამოთქვა სურვილი დატოვოს კომპანია, რადგან მათ დაგროვილი ჰქონდათ ბევრი გამოუთქმელი პრეტენზია, რომელთა დაძლევაც აღარ შეიძლებოდა.

ზოგადად, თანამშრომელთან დიალოგი თანამშრომლებზე მოტივაციური ეფექტი იყო.

დანართი 1

ყოველწლიური დიალოგის პროცედურაში ტრენინგის საქმე

ფიჯიტ ივანე

23 წლის. ის ექვსი თვეა მუშაობს თქვენს განყოფილებაში გაყიდვების სპეციალისტად. ის აქტიურია, როგორც არავინ, იღებს რაიმე სირთულის ამოცანებს, მიუხედავად იმისა, რომ ბევრი მათგანის დამოუკიდებლად გადაჭრა შეუძლებელია. გამოცდილების მიღებისა და განვითარების სურვილი აქვს, მაგრამ აშკარად აკლია ცოდნა, ხშირად გამოტოვებს მნიშვნელოვანი დეტალები, იმპულსურია, არ ითვლის ძალას და დროს. განათლებით იურისტი, ახლახან დაამთავრა უნივერსიტეტი.

გეგმის განხორციელებისას თქვენ მას 2 მიანიჭეთ, რადგან. ის არ აჩვენებს სტაბილურ შედეგებს.
მაგრამ პოტენციალის თვალსაზრისით მას შეიძლება მივცეთ 4, რადგან ივანე უბრალოდ ენერგიისა და აქტივობის ამოუწურავი წყაროა, რომელსაც სწორი ვექტორი უნდა მივცეთ. გარდა ამისა, ის ახალგაზრდაა და ავლენს მაღალ ლოიალობას კომპანიის მიმართ, ცდილობს კარიერული ზრდისკენ და, პრინციპში, სწრაფად სწავლობს ახალ ცოდნას.

-1

თანამშრომლებს განსხვავებული ურთიერთობა აქვთ უფროსთან. ზოგი თანასწორად საუბრობს, ზოგს ეშინია არასწორი ნაბიჯის გადადგმის. როგორც წესი, თქვენ უნდა ესაუბროთ თქვენს უფროსს ყოველდღე, ასე რომ თქვენ უნდა დაამყაროთ კონტაქტი თქვენი კარიერის დასაწყისში. წინაპირობაა პატივისცემის გამოხატვა და ურთიერთობების დამყარება ნდობის საფუძველზე. იყავით მეგობრული და ტოლერანტული. ბოროტ უფროსთანაც კი, შეგიძლიათ იპოვოთ საერთო ენა.

ქცევის წესები

უფროსებთან კარგი ურთიერთობა გუნდში კომფორტული ატმოსფეროსა და პროდუქტიული მუშაობის გასაღებია. მაგრამ თითოეულ ადამიანს აქვს საკუთარი მახასიათებლები, ძლიერი და სუსტი მხარეები, ცუდი ჩვევები. ამას უნდა შეეგუო. ცუდი, კაპრიზული უფროსის შეცვლა შეიძლება ძალიან რთული იყოს, მაგრამ მის მახასიათებლებთან ადაპტაცია ბევრად უფრო ადვილია.

პირველი რაც უნდა გააკეთოთ არის საზღვრების დახატვა. განიხილეთ პრობლემები მშვიდი ტონით, მაგრამ საჭიროების შემთხვევაში დაიცავით თქვენი აზრი. თქვენ ასევე შეგიძლიათ გამოხატოთ თქვენი უკმაყოფილება. უმჯობესია ამის გაკეთება პირისპირ და თავაზიანად. აუხსენით რატომ ხართ უკმაყოფილო და შემოგვთავაზეთ სიტუაციის გაუმჯობესების გზები.

ნუ დაიწყებთ ცარიელ საუბარს გუნდში უფროსზე. უმჯობესია, ეს ენერგია წარმართოთ შესრულების გასაუმჯობესებლად. შეეცადეთ დაეხმაროთ თქვენს უფროსს სამუშაო მიზნების მიღწევაში. ეს ხელს შეუწყობს ურთიერთობების დამყარებას, აღიარების მოპოვებას და თქვენი პოზიციის გაუმჯობესებას.

სხვა წესები:

პრობლემის პროგნოზირება. არ შეგეშინდეთ შეტყობინებები და შეცდომები. თქვენ შეგიძლიათ შეუმჩნევლად ურჩიოთ როგორ გააუმჯობესოთ ან გამოასწოროთ სიტუაცია. გამოცდილი და ბრძენი შეფ-მზარეული დააფასებს ამ საქციელს და მადლობას გიხდით დახმარებისთვის. თუ მცდელობა არ იყო წარმატებული, უმჯობესია ეს მეორედ არ გააკეთოთ.
იკითხეთ რჩევა. რთულ სიტუაციებში, როდესაც მთელი კომპანიის წარმატება ან წარუმატებლობა საფრთხეშია, შეგიძლიათ ისაუბროთ სამუშაო მომენტების შესახებ. დაფიქრდით სამოქმედო გეგმაზე და შეათანხმეთ იგი თქვენს უფროსთან. ეს დაგეხმარებათ შეცდომების თავიდან აცილებაში.
იყავი გულწრფელი. არიან უფროსები, რომლებიც უარყოფითად არიან განწყობილნი მლიქვნელობისა და თვალთმაქცობის მიმართ. ამიტომ, უმიზეზოდ შექება ცუდი გადაწყვეტილებაა. უმჯობესია დაამტკიცოთ მისი საქმიანობა, როცა ნამდვილად მიზანშეწონილად თვლით.
შეინარჩუნეთ ნეიტრალიტეტი. უფროსსა და თანამშრომელს შორის არის წმინდა საქმიანი ურთიერთობა. უფროსებთან ჯობია მხოლოდ სამუშაო თემებზე ისაუბრო. ისეც ხდება, რომ ჯობია, არ დაუმეგობრდე და არ დააწესო. ოპტიმალური გადაწყვეტაა საწარმოს სასარგებლოდ მუშაობა და თქვენი სამუშაოს მაღალი ხარისხით შესრულება.
არ დააჭიროთ მტკივნეულ წერტილებს. კრიტიკის ნაცვლად, შეატყობინეთ პრობლემის გადაჭრის გზებზე. თუ ის აგვიანებს ინტერვიუზე, შესთავაზეთ მაღვიძარას დაყენება შეხვედრამდე 15 წუთით ადრე. თუ ის დაივიწყებს კლიენტებთან შეხვედრებს ან სხვა მნიშვნელოვან საკითხებს, შეახსენეთ მას ამის შესახებ. იფიქრეთ იმაზე, თუ როგორ შეგიძლიათ დაეხმაროთ უფროსს და არ დაკარგოთ ეს შესაძლებლობა.
დააჯილდოვე კარგი საქმეები. ხშირად კარგი, მაგრამ მომთხოვნი უფროსები არ ისმენენ მათ მიმართ თბილ სიტყვებს. შეაქო თქვენი ლიდერობის სტილი, ბოლო წარმატებები ან სხვა მიღწევები. გააკეთე ეს გულწრფელად და გულიდან და არა იმ მიზნით, რომ საპასუხოდ სასიამოვნო სიტყვები მოისმინო.

მაშინაც კი, თუ ის არასათანადოდ იქცევა, იყავით პროფესიონალი. შეინარჩუნეთ სიმშვიდე და მოიქეცით ღირსეულად. ყურადღებით მოუსმინეთ და დატოვეთ ოფისი.

ლიდერების ხუთი ტიპი

ფსიქოლოგიაში არსებობს ბოსების 5 ძირითადი ტიპი. მათ შორის მთავარი განსხვავებაა თანამშრომლებისადმი დამოკიდებულება, პიროვნული თვისებები და ქცევის მოდელი.

"ყველაფერი იცოდე"

მისთვის მნიშვნელოვანია სხვებზე მაღლა იგრძნოს თავი. ზედმეტად ამპარტავანი და ზედმეტად თავდაჯერებული. გადაწყვეტილებებს დაუფიქრებლად იღებენ. თვლის, რომ ყველა სამუშაო ნიუანსი იცის. მისი ქცევა ხშირად ჭორების და წინააღმდეგობების საგანია. ამას ვერ იტანს, უნდა დაისაჯოს ისინი, ვინც მასზე ცუდად საუბრობდნენ. უაზროა მასთან კამათი. თითქმის ყველა დაქვემდებარებული ითვლება ცუდ თანამშრომლად. ის არასოდეს მოუსმენს სხვის აზრს, თვლის რომ არასწორად. კამათის ნაცვლად აუცილებელია რჩევის გამოყენება, რომელიც ხაზს გაუსვამს მენტორის პოზიციას.

Სხვა მოქმედებები:

ითხოვეთ დახმარება სამუშაო პრობლემასთან დაკავშირებით;
ითხოვეთ რჩევა;
გამოხატოს პატივისცემა;
უარყოფითი გამოხმაურების იგნორირება და ა.შ.

მთავარია ლიდერი საჭიროდ გრძნობდეს თავს. ასეთი ქმედებები ხელს შეუწყობს კონფლიქტებისა და სკანდალების თავიდან აცილებას.

"ჯოკერი"

ისინი შესანიშნავი ბიზნესმენები არიან. მოსწონთ რისკზე წასვლა და არ ეშინიათ წარუმატებლობის. ნებისმიერი შეცდომა აღიქმება, როგორც გამოწვევა, რომ გახდე უკეთესი, ისინი არ იტანენ კონკურენციას. ამიტომ, გუნდში არაფორმალური ლიდერის ყოფნა მწვავედ აღიქმება და ისინი შეეცდებიან სამუშაო ადგილიდან ნებისმიერი გზით აღმოფხვრას. "ჯოკერები" შესანიშნავი ავტორიტეტები არიან მათთვის, ვისაც უყვარს გუნდში მუშაობა. მათ იციან, როგორ სწორად მოაწყონ სამუშაოები შედეგებზე ორიენტირებით. ნუ ეცდებით კონკურენციას. მაინც არაფერი გამოგივათ და ურთიერთობა სამუდამოდ გაფუჭდება. საუკეთესო რამ, რისი გაკეთებაც შეგიძლიათ, არის ყურადღებით მოუსმინოთ ბრძანებებს და დროულად ჩართოთ თქვენი სამუშაო. მაშინ კონფლიქტური სიტუაციები არ წარმოიქმნება.

"ოსტატი"

ლიდერის ყველაზე გავრცელებული ტიპი. შეიძლება გვიან საღამოს დარეკოთ საქმიან საკითხზე ან დავალაგოთ მძიმე დავალება შაბათ-კვირისთვის. როგორც შრომისმოყვარე, მან არ იცის როგორ დაისვენოს. ქვეშევრდომების საქმიანობის შედეგი მას იშვიათად ახარებს, ამიტომ ჩხუბი ხშირად ხდება. ქვეშევრდომები საკუთრებად ითვლებიან და ხშირად ცუდ თანამშრომლებს უწოდებენ.

როგორ მოვიქცეთ "მფლობელთან":

პირველ რიგში საზღვრების დადგენა;
არ მიიღოთ სახლში სამუშაო;
არ დარჩეთ გვიანობამდე სამსახურში;
არ შეგეშინდეთ უარის თქმა.

მნიშვნელოვანია თქვენი ინტერესების დაცვა. თუ სამუშაო არ არის პრიორიტეტი, გაარკვიეთ. თუ ის გვიან ღამით დარეკავს, აზრი აქვს არ აიღოს ტელეფონი. აჩვენეთ, რომ მიესალმებით დღის დაყოფას სამუშაო დროდა დაისვენე. თავიდან შეიძლება უფროსს განაწყენდეს, მაგრამ მოგვიანებით ის შეწყვეტს თანამშრომლის მიმართ ასეთი შეურაცხყოფას.

"შემსრულებელი"

დავალებები ხმამაღალი და კონკრეტულია. მოითხოვს დაუყოვნებლივ განხორციელებას. ყოველთვის პოზიტიური და ენერგიული. ყოველთვის აქვს სამოქმედო გეგმა, რომელიც უნდა შესრულდეს. მას არ უყვარს მამაცი და მეწარმე მუშები და ხშირად სჯის მათ. მას უჭირს სამსახურიდან ადრე დასვენება, თუნდაც მიზეზი კარგი იყოს. ჯილდო ასევე იშვიათია. ერთადერთი რამ სწორი გადაწყვეტილებათანამშრომელი - ფოკუსირება შედეგზე. მიაწოდეთ სამუშაო დროულად, მუდმივად გააუმჯობესეთ პროდუქტიულობა. ასეთი ქცევა კარგი ურთიერთობის გარანტიაა.

"ძვირფასო"

ყველაზე თავაზიანი და დამხმარე. აქვს იუმორის გრძნობა, უყვარს ქვეშევრდომებთან ურთიერთობა სამუშაოსა და ყოველდღიურ თემებზე. ყოველთვის ინარჩუნებს მორალს და ზრუნავს თითოეულ თანამშრომელზე. მისთვის ადამიანური ღირებულებები უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე პროფესიული თვისებები.

ქცევის წესები:

შეგიძლიათ შემოგთავაზოთ იდეები გუნდის მუშაობის გასაუმჯობესებლად. აუცილებლად გაითვალისწინებს მათ და ეცდება მათ განხორციელებას.
სამუშაო მომენტებზე ჯობია პირადში გკითხოთ.
მასთან ერთად, თქვენ არ შეგიძლიათ შეგეშინდეთ ლაპარაკი ამაღლებაზე ან მოითხოვოთ ხელფასი (თუ თქვენს საქმიანობაში იყო რეალური წარმატებები).

წარმატების ქება სასურველია, მაგრამ მხოლოდ გულწრფელად. ის არ მიესალმება თვალთმაქცობას.

საუბარი ჩხუბის დროს

ეს ხდება, რომ ბოსი არის ყველა კონფლიქტის ინიციატორი. შედეგად, გუნდში ხელსაყრელი ატმოსფეროს ნაცვლად, სიტუაცია ძალიან დაიძაბა. მაშინ თანამშრომლები გრძნობენ ზიზღს არა მხოლოდ ლიდერის, არამედ სამსახურის მიმართ. შედეგად, პროდუქტიულობა დაბალია, განწყობა ცუდი და მუშაობის ხარისხი სასურველს ტოვებს. მუდმივი შეურაცხყოფის იგნორირება ან პრეტენზია, რომ ეს ნორმალური დამოკიდებულებაა, არ ღირს.დაჯექი მოლაპარაკების მაგიდასთან და მშვიდად ისაუბრე. სასურველია თან გქონდეთ უფროსის უარყოფითი გავლენის მტკიცებულებები. ეს შეიძლება იყოს ელ.წერილი, ხმოვანი შეტყობინებები, SMS.

ყველაზე ცუდი, რისი გაკეთებაც ქალ თანამშრომელს შეუძლია კამათის დროს, ტირილია.კონფლიქტურ სიტუაციაშიც კი საჭიროა ღირსეულად მოიქცეთ და არ გამოავლინოთ სისუსტე.

წესები, რომლებიც უნდა დაიცვან ბრძოლის დროს:

არ დაეხოთ ბოსის დონეს. უპასუხო ყვირილი არის ყველაზე ცუდი რამ, რაც შეუძლია დასაქმებულს გააკეთოს. დაელოდეთ სანამ უფროსი დამშვიდდება და მხოლოდ ამის შემდეგ გამოთქვით თქვენი აზრი ჩხუბის შესახებ.
საუბრის შეწყვეტა. არიან ადამიანები, რომლებიც დიდხანს ვერ უსმენენ შეურაცხყოფას. მაშინ უმჯობესია ბოდიში მოიხადოთ, საუბარი შეწყვიტოთ და ოფისი დატოვოთ. სთხოვეთ საუბრის გაგრძელება მას შემდეგ, რაც უფროსი დამშვიდდება და გონს მოვა.
ფოკუსირება პრობლემაზე. თუ გაკიცხავთ პრობლემის გამო, რომელიც ნამდვილად დაუშვით, საჭიროა ყურადღებით მოუსმინოთ. შეეცადეთ უგულებელყოთ აგრესიული ქცევა. იფიქრეთ იმაზე, თუ როგორ შეგიძლიათ გამოასწოროთ შეცდომა ან ჰკითხეთ რჩევა.

ნებისმიერ ჩხუბში ღირსეულად უნდა მოიქცეთ და არ ისაუბროთ ამაღლებული ხმით. ამან შეიძლება მხოლოდ გააუარესოს სიტუაცია. გადაჭარბებული ემოციურობა იმის ნიშანია, რომ ადამიანი ადეკვატურად ვერ აფასებს სიტუაციას და სწრაფად პოულობს გამოსავალს. ამ შემთხვევაში ბრაზი და აგრესია დამცავი საშუალებაა.

პრობლემების გადაჭრის გზები

ხშირად ხდება, რომ თანამშრომელი ცდილობს აუხსნას უფროსს, რომ შეცდა ან შესთავაზებს კონფლიქტის დავიწყებას, მაგრამ ის უკან არ იხევს. შედეგად, ყოველ დღეს ჩხუბი და სკანდალები ახლავს. თუ უფროსი გამუდმებით საყვედურობს და რაღაცაზე ყვირის, უნდა იფიქროთ სამუშაოს შეცვლაზე.ასეთი ქცევის მოთმენა საკუთარი თავის მიმართ უპატივცემულობაა. ამ სამუშაო ადგილზე პერსპექტივა თითქმის არ არის კარიერული განვითარება. თქვენ უნდა იზრუნოთ თქვენს ჯანმრთელობაზე, განსაკუთრებით ფსიქიკურზე.

კიდევ ერთი სწორი გადაწყვეტილებაა სხვა განყოფილებაში გადასვლა, თუ კომპანიაში მუშაობა თქვენთვის შესაფერისია. წინასწარ უნდა გაარკვიოთ არის თუ არა ვაკანსიები და ისაუბროთ თანამშრომლებთან უფროსზე. მაგრამ სხვა განყოფილებაში ან განყოფილებაში გადაყვანის მოთხოვნა მთელი კომპანიის ხელმძღვანელად ღირს. ნათლად აუხსენით მას სიტუაცია და სთხოვეთ დახმარება.

თუ თანამშრომელი გახდა უფროსების მიერ დისკრიმინაციის მსხვერპლი, ღირს დაუკავშირდეთ თანამშრომელთა დაცვის შესაბამის ორგანოებს. არის კონფლიქტები, რომლებიც კვეთს კანონის ზღვარს და ინიციატორი მოითხოვს დასჯას.

დასკვნა

ხშირად თანამშრომლებმა არ იციან როგორ მოიქცნენ უფროსთან. ზოგი იწყებს თვალთმაქცობას, ზოგი იწყებს კრიტიკას და კოლეგებთან მისი ყოველი ქმედების განხილვას. მაგრამ მნიშვნელოვანია ვისწავლოთ როგორ დაამყაროთ სანდო ურთიერთობები.კონფლიქტურ სიტუაციაში ღირსეულად უნდა მოიქცეთ. ეცადეთ, გადაჭარბებული ემოციურობა დაძლიოთ და ყველაფერი ნორმალურ გარემოში განიხილოთ. თუ რამდენიმე საუბრის შემდეგაც კი შეხვედრით, ვერ მოხერხდა გაუგებრობის აღმოფხვრა, უნდა იფიქროთ სამსახურიდან გათავისუფლებაზე. ზოგჯერ ეს ერთადერთი სწორი გამოსავალია.

სტერეოტიპი „ბოსი ყოველთვის მართალია!“ მტკიცედ არის გამჯდარი რუსულ მენტალიტეტში და მენეჯმენტი მიჩვეულია ქვეშევრდომებთან დირექტიული კომუნიკაციისთვის. ამავდროულად, ყველას სურს შრომის ბაზრიდან საუკეთესო კადრები მიიღოს და რაც შეიძლება დიდხანს შეინარჩუნოს. მაგრამ ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მაღალკვალიფიციური სპეციალისტი დიდხანს გაუძლოს ასეთ დამოკიდებულებას - ის ცოტათი დაიტანჯება, მაგრამ წავა.

საუბარი არ არის ქცევის ამერიკულ მოდელში სრიალზე: როცა უფროსმა თანამშრომლის ნათესავების დაბადების დღეები „იცის“ და დღესასწაულებისთვის ხილის კალათებს უგზავნის. მიუხედავად ამისა, ჩვენ მიჩვეულები ვართ პიროვნებისა და სამუშაოს გამიჯვნას და ეს მიდგომა უფრო გულწრფელია. თუმცა, კუთხის შეცვლა "მე ვარ ბოსი - შენ სულელი ხარ" შეიძლება ძალიან ეფექტური იყოს.

მე შევიმუშავე რამდენიმე წესი დაქვემდებარებულებთან ურთიერთობისას:

ისაუბრეთ იმავე ენაზე თანამშრომლებთან

შევამჩნიე, რომ ბევრ მენეჯერს უყვარს დიდი სიტყვები, რომლებიც, საუკეთესო შემთხვევაში, თანამშრომლებს არ ესმით. უარეს შემთხვევაში, ისინი არც კი უსმენენ. თუ ახლა გაყიდვების მენეჯერს აწუხებს, როგორ აღიქვამენ მომხმარებლები ახალ ფუნქციონირებას და როგორ იმოქმედებს ეს მის ბონუსებზე, მაშინ უფროსის ამაღლებული აზრები კომპანიის „მისიასა“ და „სტრატეგიაზე“ მას კედლიდან ბარდასავით ამოხტება. . ამიტომ, მთელ გუნდს ძალიან მარტივად და ამჟამინდელი მომენტის მითითებით ვუხსნი, თუ რა ხდება კომპანიაში. და არა მხოლოდ პირადად. თვეში ერთხელ ვამზადებ წერილს თანამშრომლებისთვის, სადაც ვსაუბრობ სიახლეებზე, კომპანიაში არსებულ მდგომარეობაზე, წარმატებებზე და პრობლემურ საკითხებზე. ასეთ წერილებში მთავარია, არ გადაიჩეხო სასულიერო ენაში და არ ისაუბრო. თანამშრომლები ხედავენ, რომ მე არ ვცხოვრობ პარალელურ სამყაროში, მაგრამ მესმის მათი და მათთან ერთ ენაზე ვსაუბრობ.

განასხვავებენ "არ მესმის" და "არ ვეთანხმები"

თანამშრომელი არ ასრულებს დავალებას, რადგან თვლის, რომ დავალება ან მისი გადაწყვეტა არასწორია ან უბრალოდ არ არის საუკეთესო? ეს არ ნიშნავს იმას, რომ მას „არ ესმის“ პატრონი. თუ მე მაქვს ასეთი სიტუაცია, მაშინ მე ყოველთვის მზად ვარ მოვუსმინო არგუმენტებს. ბოლოს და ბოლოს, შეიძლება რაღაც გამომრჩა. თუ არგუმენტები ლოგიკურია და არა ემოციებზე დაფუძნებული, მზად ვარ თანამშრომელს მოქმედების თავისუფლება მივცე. მაგრამ თუ ჩვენ გვაქვს ორი თანაბრად საკამათო ვარიანტი, მე დაჟინებით მოვითხოვ საკუთარ თავზე, უბრალოდ იმიტომ, რომ მე უფრო მჯერა ამის.

დარწმუნება და არა ძალადობა

თუ თანამშრომელი არ ეთანხმება ჩემს გადაწყვეტილებას და ვხედავ, რომ მისი წინადადება წარუმატებელია, მაშინ გამოვნახავ დროს და არგუმენტებს, ვეცდები დავარწმუნო. ისტორიამ აჩვენა, რომ მონებიც უარესად მუშაობენ იძულებით, რომ არაფერი ვთქვათ თავისუფალ ადამიანებზე. დაქვემდებარებულის დარწმუნება თითქმის ყოველთვის ლიდერის ძალაშია. და სამუშაო ამ შემთხვევაში უკეთესად და, როგორც წესი, უფრო სწრაფად შესრულდება.

ახსენი, მაგრამ არ დაღეჭო

ადამიანმა უნდა გაიგოს რას და რატომ აკეთებს. მაგრამ ეს არ ნიშნავს იმას, რომ მას სჭირდება ყველაფრის დაღეჭვა პატარა დეტალებამდე. ბოლოს და ბოლოს, ჩვენ ვქირაობთ პროფესიონალებს და აზრი არ აქვს მათ დეტალურად ვუთხრათ, როგორ გააკეთონ თავიანთი საქმე. მე შემოვიფარგლები იმ შედეგის დეტალური აღწერით, რომლის მიღებაც მსურს. მე განვიხილავ სტრატეგიულ დეტალებს. მაგრამ სპეციალისტი თავად ირჩევს პრობლემის მოგვარების მეთოდებს. მარტივი მაგალითი: მდივანს ვთხოვე სტუმრისთვის ჩაი გაეკეთებინა, მაგრამ მხოლოდ მე ვიცი, რომ პიტნაზე ალერგიულია. ამიტომ ჩემი მოვალეობაა, ამ გარემოების ცოდნით, მივუთითო. მაშინ შედეგი ყველას მოერგება.

არ მოითხოვო როგორც "საკუთარი თავისგან"

თავიდან ძალიან მომთხოვნი ვიყავი თანამშრომლების მიმართ. მან ჰკითხა "როგორ ხარ?" მან სულისკვეთებით ისაუბრა: ”რაც შეიძლება გაკეთდეს აქ 4 საათის განმავლობაში, აქ არის სამუშაო 20 წუთის განმავლობაში!” ასეთ მომენტებში მინდოდა ნებისმიერი დავალების ხელში ჩაგდება და ყველაფერი თავად გამეკეთებინა. იმის დასამტკიცებლად, რომ მე შემიძლია 20 წუთში უკეთესი და უკეთესი ვაკეთო, ვიდრე მან 4 საათში. შემდეგ მივხვდი, რომ ეს არ ასტიმულირებს თანამშრომელს, არამედ შორდება სამუშაოს.

მოერიდეთ ზედმეტად ემოციურობას

გადაჭარბებული ემოციები თანამშრომლებთან საუბრისას ართულებს მოსმენას. მე არ ვსაუბრობ ტირილზე გადასვლაზე. ასეთ მომენტებში არავის ესმის. დიალოგი არ არის. მოქმედებს თუ არა ლიდერი ძალის პოზიციიდან? გასაგებია, რომ თანამშრომელი გაუძლებს, რომ სამსახური არ დაკარგოს. მაგრამ არამგონია დიდხანს გაგრძელდეს. და უფრო მეტიც, ეს ძნელად მოგცემთ მოტივაციას, რომ უკეთ იმუშაოთ.

კამათში ნუ დააჭერთ, არამედ იკითხეთ

უფროსებთან კონფლიქტი თანამშრომლების უმეტესობისთვის სტრესულია. ეს არის სამსახურის დაკარგვის ან უბრალოდ მენეჯერთან კარგი ურთიერთობის გაფუჭების რისკი. ამიტომ, მე პატივს ვცემ სპეციალისტებს, რომლებიც მზად არიან დაიცვან თავიანთი აზრი არგუმენტებით. მე შევამჩნიე, რომ თუ ასეთ მომენტებში არ აჭერთ, არამედ ცდილობთ გაიგოთ, დაუსვათ კითხვები, მაშინ კამათი წყვეტს მწვავედ. მეტოქე ხედავს, რომ ვცდილობ გავიგო მისი პოზიცია. და მე ვხედავ დაბრუნებას - თანამშრომლის უფრო დიდი მიჯაჭვულობის სახით საერთო საქმესთან: ის უფრო მზადაა ეძებოს საუკეთესო ვარიანტები ბიზნეს პრობლემების გადასაჭრელად.

აღიარეთ, რომ მენეჯერისა და თანამშრომლების მიზნები განსხვავებულია

შესაძლოა, ლიდერისთვის ეს აზრი ერთ-ერთი ყველაზე რთული და უსიამოვნოა. ისინი მაშინვე არ მოდიან მასთან. კომპანიაში ადამიანები არ არიან მოტივირებული თქვენი გლობალური მიზნებით: შექმნან მსოფლიოში ყველაზე წარმატებული კომპანია ან შექმნან ყველაზე მაგარი პროდუქტი ბაზარზე. ისინი მოტივირებულნი არიან იმუშაონ თავიანთი პირადი საჭიროებებით. ფული მთავარი მოტივატორია. და მე ვუწოდებ ჩემს გუნდს, რა გააუმჯობესებს მათ პოზიციას, თუ კონკრეტული ბიზნეს მიზნები მიიღწევა. ასეთი სავალდებულო: "კომპანიის წარმატება თანამშრომლის წარმატებაა" უფრო ეფექტურად მუშაობს, ვიდრე უბრალოდ: "წადი და გააკეთე ის, რაც მე ვთქვი!"

და ბოლოს, კიდევ რამდენიმე ფრაზა, რომელიც თანამშრომლებთან ურთიერთობისას გამოიწვევს უარყოფით ეფექტს. ვფიქრობ, მათი უმეტესობა დაკავშირებულია იმასთან, რომ ლიდერი ცდილობს დაამტკიცოს, რომ უფრო ჭკვიანი და ძლიერია. მიუხედავად იმისა, რომ სინამდვილეში ის ვალდებულია დაეხმაროს თავის ხალხს ზრდაში და არ აჩვენოს, ვინ არის აქ პასუხისმგებელი. ასე რომ, აქ არის ეს ფრაზები: "არის დავალება - გააკეთე ეს!", "რაღაც არ ჯდება? - გამოდი კარიდან! ”,” დამიმტკიცე, რომ მეტის უნარი გაქვს! ”,” არ არის საჭირო გამართლება, უბრალოდ წადი და გააკეთე ეს! ”” მე არ უნდა დაღეჭო დავალება შენთვის, არ მესმის - თქვენი პრობლემები ”,“ აზრი. გააკეთე ის, რასაც მე ვამბობ! ”,” ეს არ არის ჩემი პრობლემები ”და ბევრი მსგავსი. ალბათ, ამ გამონათქვამებისთვის ცუდი არ იქნება ცუდი უფროსის ლექსიკონის გაკეთება.

მე არ მივცემ შაბლონებს და სკრიპტებს ამ ფრაზების ჩასანაცვლებლად. ვიღაც იყენებს იუმორს, ვიღაც იყენებს პარტნიორის მიდგომას, ვიღაცას უადვილებს წერილის დაწერა დაქვემდებარებულს, ვიღაცას ამოცანის ტრეკერში გადააქვს ვადა და მკაფიო აღწერა. ყველას თავისი სტილი აქვს, მთავარია, დროულად აიწიო თავი, თუ ზემოთ ჩამოთვლილი ფრაზები დაიწყებს გაფრენას.

თავის წიგნში ბრიუს ტულგანი ეხება თანამედროვე მენეჯერების მთავარ პრობლემას - "არასაკმარისი მენეჯმენტის" ეპიდემიას - და გთავაზობთ კონკრეტულ ნაბიჯებს, რომლებიც დაგეხმარებათ გახდეთ ძლიერი მენეჯერი, რომელიც: მკაფიოდ გამოხატავს თქვენს მოლოდინებს თანამშრომლებთან, რეგულარულად იღებს და აანალიზებს უკუკავშირს, ასწორებს. ქვეშევრდომების შეცდომები დროულად და კიდევ უფრო სწრაფად აჯილდოვებს მათ წარმატებისთვის.

დიდ დროს უთმობთ თანამშრომლებთან საუბარს? თქვენ განიხილავთ ასობით თემაზე: „როგორ ჩაიარა შაბათ-კვირას? წარმატებული იყო თქვენი შვილის დაბადების დღე? ეს სატელევიზიო შოუ ნანახი გაქვს? შესაძლოა, გსურთ თანამშრომლებთან საუბარი მათ პირად საქმეებზე, რათა მათთან უფრო მჭიდრო კავშირები დაამყაროთ. თუმცა, ეს მიდგომა ხელს უშლის მენეჯერულ ურთიერთობებს. როდესაც დისკუსია იწყება სამუშაო საკითხების შეხებაზე, თქვენ ყოველთვის ვერ გამოიყენებთ თქვენს ძალას სრულად. თუ რთული დავალება გაქვთ, ხანდახან გიწევთ თანამშრომელზე ზეწოლა. და ასეთ სიტუაციაში მოულოდნელად იცვლი ტონს და იწყებ მასთან სერიოზულად, ნაჩქარევად და ზოგჯერ ზედმეტად ემოციურად საუბარს სამუშაოზე. და ამ დროს, თანამშრომელმა შეიძლება თქვას მსგავსი რამ: "ჰეი, მე მეგონა მეგობრები ვიყავით?!" და თქვენ შეგიძლიათ დაივიწყოთ წინა ურთიერთგაგება.

მე ამას ვეძახი დოქტორ ჯეკილს და მისტერ ჰაიდს. თუ თქვენ თანამშრომლებთან ურთიერთობას ამყარებთ პირადად მათთან საუბრით, ახლო მეგობრების მსგავსად, მაშინ ისეთ სიტუაციებში, როდესაც საუბარი სერიოზული ხდება და ყოველთვის ხდება, ადრე თუ გვიან, თქვენ უნდა აიღოთ სრულიად განსხვავებული როლი. თქვენ მიდიხართ მისტერ ბოს ბადიდან მისტერ ბოს ჯერკში და დარჩებით ამ როლში, სანამ პრობლემა არ გაქრება და არ გექნებათ შანსი, კვლავ მისტერ ბადი გახდეთ. მხოლოდ ახლა ბატონი მეგობარი უკვე იწყებს ყალბი მოჩვენებას და მისტერ ბოსს მოუწევს ბრძოლა თავისი უფლებებისთვის.

ისაუბრეთ სამუშაოზე

თუ გსურთ იყოთ თქვენი თანამშრომლების ბატონი მეგობარი, შეგიძლიათ საღამოს მათთან ერთად ლუდი დალიოთ. თუმცა სამსახურშითქვენ უნდა იყოთ ბოსი. თქვენი როლი არის შეინარჩუნოთ საერთო ფოკუსირება სამუშაოზე და დაეხმაროთ ყველას ყოველ დღე საუკეთესოდ შეასრულოს. კარგი ამბავი ის არის, რომ თანამშრომლებთან ურთიერთობის დამყარების საუკეთესო გზაა რეალურად ისაუბროთ მათ სამუშაოზე. ეს არის ის, რაც თქვენ გაქვთ საერთო. ფაქტობრივად, სამსახური არის მიზეზი იმისა, რის გამოც საერთოდ გაქვთ რაიმე ურთიერთობა. როდესაც თქვენ ამყარებთ ურთიერთობას საერთო აქტივობებზე საუბრით, თქვენ ამცირებთ კონფლიქტის ალბათობას და ამავდროულად ქმნით ურთიერთობებს, რომლებიც გადარჩება კონფლიქტის წარმოშობის შემთხვევაში. ასე რომ, ისაუბრეთ უკვე შესრულებულ სამუშაოზე და სამუშაოზე, რომელიც უნდა გაკეთდეს. ისაუბრეთ იმაზე, თუ როგორ აიცილოთ შეცდომები, იპოვეთ გამოსავალი და დარწმუნდით, რომ ყველა რესურსი ხელმისაწვდომია საკმარისი რაოდენობით, ისაუბრეთ მიზნებზე, ვადებზე, ნორმებსა და სპეციფიკაციებზე, ისაუბრეთ სამუშაოზე. და ყველაფერი ბევრად უკეთესი იქნება.

როგორ ყველაზე მეტად საუბრობენ ეფექტური მენეჯერები- მენტორები?

ბევრი მენეჯერი მეუბნება: "მე არ ვარ დაბადებული ლიდერი. მე ..." (დაკარგულები თავადაც შეგიძლიათ შეავსოთ, მაგალითად, ბუღალტერი, ინჟინერი, ექიმი და ა.შ.). ისინი ამბობენ: „მე ნამდვილად არ მომწონს მართვის პროცესი. ის ძალიან ბევრ რთულ საუბარს მოიცავს“. სინამდვილეში, ეს მენეჯერები ცხადყოფენ, რომ მათ არ იციან როგორ ეფექტურად ისაუბრონ თანამშრომლებთან სამუშაოზე.

მხოლოდ რამდენიმეს აქვს განსაკუთრებული ტიპის ქარიზმა, ინფექციური ვნება და ენთუზიაზმი, რომელიც შთააგონებს და აღძრავს ადამიანებს. რაც შეეხება ყველას? შეიძლება ვერ განავითაროთ ქარიზმა, მაგრამ შეიძლება კარგად ისწავლოთ სამუშაოზე პირდაპირ და ეფექტურად საუბარი. თქვენ შეგიძლიათ ისწავლოთ თქვენი თანამშრომლებისთვის სწორი სიტყვების თქმა საჭირო დროს და სწორი გზით.

ყველაზე ეფექტური მენეჯერები იყენებენ კომუნიკაციის კონკრეტულ მეთოდს. ისინი იღებენ სპეციალურ პოზებს, ქცევას და ტონს. ისინი შეიძლება იყვნენ როგორც ავტორიტეტული, ასევე პასუხისმგებელი, მომთხოვნი და მხარდამჭერი, მოწესრიგებული და მომთმენი. ეს არ არის მისტერ მეგობრის ან მისტერ ბოსის სტილი, არამედ რაღაც შუალედი. კომუნიკაციის ეს კონკრეტული გზა ძალიან ჰგავს შესრულების სწავლებას.

„მე არასოდეს ვყოფილვარ განსაკუთრებით კარგი მენტორი, - მეუბნებიან მენეჯერები, - ასე რომ, არ ვიცი, როგორია ეს. ისე, მე შემიძლია აღვწერო მენტორი, რომელიც საუბრობს ბრტყელი და დაჟინებული ხმით. ის არის მეთოდური და ჩართული. ის სავსეა ენთუზიაზმით და ლტოლვით. მისი ქცევა მუდმივად მიმართულია კონცენტრაციისა და პასუხისმგებლობის სტიმულირებისკენ.

შეეცადეთ იფიქროთ საუკეთესო უფროსზე, მასწავლებელზე, მრჩეველზე ან სულიერ მეგზურზე, რომელიც ოდესმე შეგხვედრიათ თქვენს ცხოვრებაში. შეეცადეთ გაიგოთ მისი ხმის ხმა და ტონი, მოიფიქრეთ მისი გულწრფელობისა და გახსნილობის მაგალითები. იფიქრეთ იმაზე, თუ რა გავლენა მოახდინა მან თქვენზე.

როცა მენტორობაზე ვფიქრობ, მაშინვე ვფიქრობ ფრენკ გორმანზე, უდიდეს მასწავლებელზე, რომელსაც ოდესმე ვიცნობდი და ვისწავლე. მთელი იმ წლების განმავლობაში, რაც ერთმანეთს ვიცნობდით, ფრენკი ერთ რამეზე იყო ორიენტირებული - კარატე. მას გაუმართლა განსაკუთრებული ქარიზმა, ვნება და ენთუზიაზმი, რომელიც ახასიათებს ძლიერ ლიდერებს. ის არის ნამდვილი ოსტატი, ეხმარება ადამიანებს მიაღწიონ კონცენტრაციის სწორ ხარისხს და იმუშაონ ერთი მიზნის მისაღწევად მრავალი საათის განმავლობაში დასვენებაზე ფიქრის გარეშეც კი. როგორ აკეთებს ის ამას?

„ერთადერთი, რაც მნიშვნელოვანია, არის თქვენი ცერა თითები, - შეიძლება გაიმეოროს ფრენკმა კვირიდან კვირაში, - დააჭირე ისინი, ისე ძლიერად დააჭირე ხელისგულებს, რომ წინამხრის მყესები აიწიოს. ოფლი ვიწურე, ფიზიკური დაღლილობისგან ვიძაბებოდი, ვცდილობდი პირდაპირ წინ მეყურებინა ყბებით ქვემოთ, მხრებში ჩამწკრივებული, იდაყვები დაჭერილი, ზურგი გასწორებული, ფეხები მტკიცედ დაჭერილი იატაკზე, ფრენკ გორმანი კი ყვიროდა და ყურში მეჩურჩულებოდა: "ცერა თითები, აწიე თითი ზევით, ეს არის ერთადერთი, რაც ახლა მნიშვნელოვანია."

მეორე დღეს, ერთადერთი, რაც მნიშვნელოვანი იყო, იყო სხვა რამ: ჩემი თვალები, ყბა, მხრები და ა.შ. ბოლოს, რამდენიმე წლის წინ ვკითხე: „როგორ შეიძლება ჩემი თითები იყოს ერთადერთი, რაც მნიშვნელოვანია კარატეში? როგორ შეიძლება რაღაცის სწავლა, როცა ერთადერთი მნიშვნელოვანი მუდმივად იცვლება. ყოველ ჯერზე რაღაც ახალია!" ფრენკმა გაიღიმა და უპასუხა: „არავინ ისწავლის კარატეს ერთ დღეში ან ერთ წელიწადში. ყველაფერი რაც გვაქვს დღეს არის. რა შემიძლია გასწავლო ახლა? რაზე შეგიძლიათ ყურადღება გაამახვილოთ ამ მომენტში? რა შეიძლება გაუმჯობესდეს ამ მომენტში? ერთადერთი, რაც მნიშვნელოვანია, არის ის ვაკეთებთ აქ და ახლა.

მთავარი, რაც ფრენკისგან ვისწავლე, არის ის, რომ შენი დაჟინებული ხმის ურყევი ძალა უბრალოდ არ ტოვებს ადამიანს, რომელსაც შენ ასწავლიდი, გარდა იმისა, რომ ყურადღება გაამახვილოს იმაზე, რასაც აკეთებს ახლა. მათთვის, ვინც ასეთ სიტუაციაში ხდება პალატაში, მოთხოვნები შეიძლება იყოს ძალიან სერიოზული, მაგრამ ძალისხმევის დაბრუნება უზარმაზარი იქნება. როდესაც ადამიანებს ამ გზით მიზნად უმიზნებთ წარმატებას, მათი ერთადერთი ვარიანტია ჩაეფლონ თავიანთ საქმეში, რადგან ადამიანების უმეტესობისგან განსხვავებით მათ ცხოვრებაში საუკეთესოები უნდა გახდნენ. თქვენ შეახსენებთ მათ, რომ ყურადღება გაამახვილონ ყველა დეტალზე. თქვენ ეხმარებით მათ ერთმანეთის მიყოლებით გააუმჯობესონ უნარები უნარების განვითარებაზე ფოკუსირებით, ისინი სწავლობენ კონცენტრირებას. ყველაფერში იღებენ შავ ქამრებს. და შესაძლოა, მრავალი წლის შემდეგ, რაც შეწყვეტენ თქვენთან მუშაობას, ისინი კვლავ გააგრძელებენ თქვენი ხმის მოსმენას: „მთავარია, რას ვაკეთებთ ახლა“.

ცხადია, ზოგიერთს აქვს შესახებმენტორობის მეტი ნიჭი, ვიდრე სხვები. თუმცა ნებისმიერ ადამიანს შეუძლია აითვისოს მენტორის, მწვრთნელის, მასწავლებლისთვის დამახასიათებელი კომუნიკაციის მანერა, უნდა მიბაძო ვინმეს საკუთარი წარსულიდან? დიახ, უბრალოდ სცადეთ. ეს შესანიშნავი ამოსავალი წერტილია, რადგან დროთა განმავლობაში ავითარებთ საკუთარ სტილს.

თქვენ არ გჭირდებათ ოფისში სირბილი "ჰური" ყვირილით.

ზოგჯერ მენეჯერები წუხან, რომ თუ ისინი ესაუბრებიან ქვეშევრდომებს, როგორც მენტორები, ისინი არაგულწრფელად გამოიყურებიან და სიტყვები არაბუნებრივი ჟღერს. როგორც პროგრამული უზრუნველყოფის კომპანიის ერთ-ერთმა აღმასრულებელმა ხელმძღვანელმა განაცხადა, „მე არ გავიქცევი ოფისში „გახარება“ ყვირილი. მე არ ვარ მენტორი."

თუმცა, მენტორობას მცირე კავშირი აქვს ასეთ ტირილთან. და აი კარგი ამბავი: მართლაც ეფექტური სწავლება უბრალოდ არ შეიძლება იყოს არაბუნებრივი. ეს ყოველთვის გულწრფელი პროცესია. და ზოგჯერ ისეთი გულწრფელი აღმოჩნდება, რომ ვერც კი ხვდები, რომ მენტორობით ხარ დაკავებული.

მე ასე ვუპასუხე ამ მენეჯერს. შემდეგ ვთხოვე, გახსენებულიყო მისი საკუთარი მენეჯერული კომუნიკაციის ყველაზე წარმატებული მაგალითები მთელი თავისი კარიერის მანძილზე. როდესაც მან დაიწყო მენეჯმენტში წარმატებების აღწერა, სახეზე ღიმილი მოეფინა. და იცი რა? მისი მოთხრობები იყო მენტორის მუშაობის შესანიშნავი მაგალითი. Მან თქვა:

„თითოეულ ადამიანზე ვფიქრობდი, როგორც ინდივიდუალურად. ვინ არის ის, რას ფიქრობს? ვცდილობდი ყურადღება გამეკეთებინა სამუშაოზე და მის შედეგებზე და არა ადამიანზე. სიტყვებს ძალიან ფრთხილად ვარჩევდი. მინდოდა რაც შეიძლება ზუსტად გამეგო ის, რაც უკვე ვიცი და რა არა. დავსვი კითხვები, თუმცა, გარდა ამისა, პირს კონკრეტული შემდგომი ნაბიჯებისკენ ვაბიძგე. ჩვენ ზუსტად პროექტზე მუშაობის შუაში ვიყავით, ამიტომ განსაკუთრებული დრო დამეთმო, რომ მეთქვა, რა იყო სწორად და რა არა. შემდეგ ჩვენ შევიმუშავეთ შემდგომი ნაბიჯების დეტალური გეგმა და გავაგრძელე მათი შესრულების მონიტორინგი, სანამ ისინი არ დასრულებულა.

ზუსტად ასეაუფროსმა უნდა ისაუბროს

დაუკავშირდით ადამიანს, რომლის მენტორიც გახდი;
ფოკუსირება მისი მუშაობის კონკრეტულ მაგალითებზე;
გულწრფელად და მკაფიოდ აღწერეთ თანამშრომლის სამუშაო და შედეგები;
ჩამოაყალიბეთ შემდეგი კონკრეტული ნაბიჯები

ნუ დაელოდებით პრობლემებს მენტორისთვის

საკმაოდ სწრაფად, მენეჯერებთან მუშაობის დასაწყისში, ჩვენ მივხვდით, რომ ზოგიერთი ავტორიტეტი შეიძლება ჩაითვალოს სწავლების ნამდვილ ოსტატად, მაგრამ ბევრი არ არის განსაკუთრებით კარგი ამაში. თუმცა, ჩვენ გავიგეთ, რომ როდესაც საქმე ეხება ადამიანების მართვას, სწორედ მენტორულმა საუბრებმა შეიძლება გამოიწვიოს რეალური მოქმედება.

პრობლემა ის არის, რომ მენეჯერების უმეტესობა მხოლოდ მაშინ იწყებს სწავლებას, როდესაც ისინი აწყდებიან მუდმივ გამოწვევებს, როგორიცაა ვადების გამოტოვება და ცუდი ხარისხის სამუშაო ან არასწორი ქცევა, როგორიცაა არაკეთილსინდისიერი დამოკიდებულება კლიენტების ან თანამშრომლების მიმართ. მხოლოდ მაშინ, როცა მენეჯერები ხვდებიან, რომ პრობლემა არ მოგვარდება, გადაწყვეტენ, თანამშრომელი თავის ოფისში მოიწვიონ და განაცხადონ: „მე ვხედავ, რომ შენი შესრულება არ არის წესრიგში და ცოტა ხანი უნდა ვიმუშაოთ მის გამოსწორებაზე“.

ამ დროისთვის დიალოგის მონაწილეებს შესაძლოა უკვე ჰქონდეთ უსიამოვნო შეგრძნებები. მენეჯერი იწყებს თანამშრომლის კითხვას: „რა პრობლემაა?!“ და ის, როცა მას უსმენს, ფიქრობს: „რატომ არ მელაპარაკა მანამდე ამაზე? ხშირად მენეჯერის შემდეგი ნაბიჯი შემოიფარგლება თქვით: „აღარ გააკეთო ეს“. და ეს მუშაობს, მაგრამ მხოლოდ მანამ, სანამ პრობლემა კვლავ გაჩნდება, გახსოვდეთ, რომ თუ სირთულეები მუდმივია, მაშინ ეს ალბათ იმით არის განპირობებული, რომ თანამშრომელმა ან არ იცის რა უნდა გააკეთოს სიტუაციის გამოსასწორებლად, ან არის უფლებამოსილი. ერთი ან მეტი ცუდი ჩვევებიიწვევს პრობლემის დაბრუნებას და როდესაც პრობლემა დაბრუნდება, მენტორობა უკვე გვიანია. უმჯობესია ამის გაკეთება წინასწარ, რათა დრო გქონდეთ თანამშრომლის წარმატებისთვის. მაგალითად, თუ თქვენ გყავთ ქვეშევრდომი, რომელიც ქრონიკულად აცდენს ვადებს, ნუ დაელოდებით შემდეგ ჯერზე. დაიწყეთ მენტორობა, როგორც კი დანიშნავთ თქვენს პირველ ვადას. დაეხმარეთ თანამშრომელს ეტაპების დადგენაში და შემდეგ დაეხმარეთ მათ შეადგინონ გეგმა, რათა შეასრულონ ისინი ყოველ ნაბიჯზე. უფრო ხშირად დაუკავშირდით თანამშრომელს. წინასწარ ისაუბრეთ რა და როგორ მოხდება სამუშაოს დასრულებისას. თუ ამას გააკეთებთ, მაშინ 99% შემთხვევაში ეს ადამიანი თავის სამუშაოს დროულად გადასცემს.

შეწყვიტეთ სწავლება, როდესაც პრობლემები უკვე წარმოიშვა, გააკეთეთ ეს მაშინ, როცა თანამშრომლები კარგად მუშაობენ, ან სულაც კარგად. იყავით მენტორი თქვენი ქვეშევრდომების მუშაობის ყველა ეტაპზე და დაეხმარეთ მათ კარგი ჩვევების გამომუშავებაში, რათა წაართვან მათ ცუდი ჩვევების განვითარების შანსს.

მიიღეთ არაჩვეულებრივი შედეგები ჩვეულებრივი ადამიანებისგან

ჩემი კარიერის წლების განმავლობაში გამიმართლა, რომ მემუშავა ბევრ ამერიკელ სამხედრო ოფიცერთან. არმიის ერთ-ერთი ყველაზე გასაოცარი რამ უკავშირდება მის უნარს, გადააქციოს უამრავი ახალგაზრდა და შედარებით გამოუცდელი ადამიანი წარმოუდგენლად. ეფექტური ლიდერები. ავიღოთ, მაგალითად, საზღვაო ქვეითთა კორპუსი. ამ ჯარებს აქვთ ოფიცრების თანაფარდობა 1-დან ცხრამდე და საზღვაო ქვეითებს უნდა დაეყრდნონ დროებით ლიდერებს საკუთარი რიგებიდან. ნებისმიერ მომენტში, რვადან ერთ-ერთი მზად უნდა იყოს პასუხისმგებლობის აღება და სამი ამხანაგისგან შემდგარი სახანძრო ჯგუფის სათავეში. ჯარი წარმატებით აქცევს რიგით ცხრამეტი წლის ახალგაზრდებს ეფექტურ ლიდერებად. Როგორ მუშაობს?

ახალწვეულებს ძალიან მძიმედ და აგრესიულად ავარჯიშებენ. ყოველ დღე დილიდან საღამომდე ცამეტი კვირის განმავლობაში სასწავლო ბანაკში ახალწვეულებს ეუბნებიან ზუსტად რა და როგორ უნდა გააკეთონ, მათი ყოველი ნაბიჯი თვალყურს ადევნებენ, ფასდება და დოკუმენტირებულია. გამოწვევები იგნორირებული არ არის და უმცირესი ჯილდოც კი შრომისმოყვარეობით უნდა მიიღოთ, მაგრამ ვარჯიშის პირველი პერიოდის დასრულების შემდეგაც კი, საზღვაო ქვეითების ეს აგრესიული, საფუძვლიანი და გააზრებული სწავლება ყოველდღიურად გრძელდება. რაც შეეხება ახალი ლიდერების მომზადებას, საზღვაო ქვეითთა კორპუსი, როგორც ყოველთვის, წარმოუდგენლად მეთოდურია. საზღვაო ქვეითები სწავლობენ სწავლების ტექნიკას. ისინი სწავლობენ თითოეული ჯარისკაცის ტალღის სიგრძის მორგებას, გამუდმებით განიხილავენ მასთან მის აქტივობებს და ეტაპობრივად ასწავლიან, რათა დავალებები უკეთესად შესრულდეს.

ახალი ლიდერი იღებს სრულ პასუხისმგებლობას გუნდზე. მან ზუსტად იცის, ვინ, სად, რატომ, როდის და როგორ აკეთებს ამა თუ იმ ბიზნესს. ის თავის მოლოდინებს ძალიან მკაფიოდ გამოხატავს. ის თვალყურს ადევნებს, ზომავს და აფიქსირებს თავისი ქვეშევრდომების შედეგებს. ის პრობლემებს აგვარებს, როგორც გუნდის ლიდერი ზრუნავს თავის მეომრებზე. შედეგად, საშუალო ცხრამეტი წლის მოზარდი ხშირად გამოდის უკეთესი მენეჯერი, ვიდრე მრავალი ათწლეულის პროფესიული გამოცდილების მქონე აღმასრულებელი.

”ჩვენ უნდა მივიღოთ არაჩვეულებრივი შედეგები ჩვეულებრივი ხალხისგან”, - მითხრა საზღვაო ქვეითმა. ”და ამის გაკეთების ერთადერთი გზა არის ამ შედეგების გამორთვა ყოველი ადამიანიდან ყოველდღე იერარქიის ყველა დონეზე დაუნდობელი და აქტიური ხელმძღვანელობით მუშაობის გზით.”

საზღვაო ქვეითები მას დაუნდობელ და აქტიურ ხელმძღვანელობას უწოდებენ. მე ამას მენტორობას ვეძახი, ისწავლეთ როგორ ისაუბროთ მენტორ ბოსივით და გამოწურეთ არაჩვეულებრივი შედეგები ყველა ჩვეულებრივი თანამშრომლისგან.