Modell av den inkrementelle beslutningsprosessen. Modell for inkrementell beslutningstaking Fellestrekk ved de tre Mintzberg-modellene

Vansker og feil i ledelsesbeslutninger

Et karakteristisk trekk ved enhver beslutningssituasjon er tilstedeværelsen av et stort antall alternativer som den beste må velges fra.

En av vanskelighetene med beslutningstaking er at målet(ene) må gis kvantitative og kvalitative egenskaper. Dessuten er kvantitative egenskaper mer å foretrekke, siden de lar oss formalisere utvalgsoppgaven. En annen vanskelighet er de begrensede ressursene, behovet for å distribuere dem og valg av bruksmetoder.

Det samme målet kan oppnås på ulike alternative måter. Den beste handlingen som sikrer maksimal effektivitet kalles vanligvis optimal (i henhold til et gitt kriterium eller gruppe av kriterier), og prosessen med å finne denne løsningen kalles optimalisering.

Handlingsalternativer som er nær optimale i effektivitet kalles akseptable.

Oppgaven er å velge blant de mange målene (metodene) som kan oppnås med tilgjengelige ressurser den mest foretrukne kombinasjonen av dem (et svært vanskelig problem) og samtidig finne de beste måteneå nå disse målene.

Det er tilrådelig å dele problemet med å finne den beste løsningen i to deler. Fra en rekke alternativer er det nødvendig å velge rasjonelle (dette er den første delen), og fra et lite antall (5-10) rasjonelle alternativer, velg den optimale (dette er den andre delen).

Vanligvis påvirker en beslutning interessene til flere avdelinger, og i slike situasjoner er konflikter mellom mål og preferanser mulig både på forberedelsesstadiet og på implementeringsstadiet av en ledelsesbeslutning.

På stadiet for å utarbeide en ledelsesbeslutning kan det være uoverensstemmelser i målene til divisjonene (hver avdeling vil strebe etter å løse sitt eget problem). Dette problemet løses ved gruppearbeid, definere hovedmålet for bedriften og følgelig underordne enhetens delmål til dette hovedmålet.

På stadiet for gjennomføring av vedtaket kan det oppstå konflikter i fordeling av makt, ansvar, ressurser og ansvar. Derfor er det viktig å ta hensyn til og om mulig detaljere hvem som skal gjøre hva, hvordan, med hvilke midler, i hvilken tidsramme.

Den endelige beslutningen kan tas av beslutningstakeren (én person) eller beslutningstakeren (beslutningen tas av en gruppe) basert på henholdsvis personlige eller gruppepreferanser, har begge sine egne egenskaper.

Funksjoner ved å ta individuelle beslutninger:

ansvaret for resultatene av vedtaket ligger hos én person
personlige preferanser har stor innflytelse på det endelige valget
begrenset dømmekraft for én person
enkelt valg (ingen grunn til å bli enige om preferanser)
lite tid brukt på beslutninger
høy sannsynlighet for å ta en utilfredsstillende beslutning
lav sannsynlighet for å ta en risikabel avgjørelse
høy avhengighet av å ta en tilfredsstillende beslutning av kompetansen til beslutningstakeren
innflytelse på valg av ulike fenomener av persepsjon og funksjoner i det menneskelige informasjonsbehandlingssystemet.

Funksjoner ved gruppebeslutninger:

fordelt ansvar
høy sannsynlighet for å ta en risikabel avgjørelse
lav grad av innflytelse av hver persons personlige preferanser på det samlede resultatet av valg
behovet for å organisere underordningen av fagenes mål til bedriftens mål
dømmekraft, vanskeligheter med å velge
tar mye tid å ta en avgjørelse
lav sannsynlighet for å ta en utilfredsstillende beslutning
avhengigheten av å fatte en tilfredsstillende beslutning av fagenes kompetanse er lav.

Feil i ledelsesbeslutninger
Beslutninger som tas på alle ledelsesnivåer fører i noen tilfeller til uorganisering. Feil i ledelsesbeslutninger er forbundet med brudd på prinsippene for organisasjonsledelse. Hvis det blir tatt en feilaktig, lite gjennomtenkt strategisk beslutning, vil som en konsekvens av dette inneholde en feil i organisasjonens strategi og alle beslutninger som tas innenfor dens rammer. Følgende feil i ledelsesbeslutninger kan identifiseres.

Pendelløsninger. Slike avgjørelser er feilaktige og består i å "korrigere" en feilaktig avgjørelse ved å forsøke å "vende tilbake" til det som var før. For eksempel klaget eldre mennesker under perestroika-perioden over at det under sosialismen fortsatt ikke var så ille som det er nå, det er nødvendig å gå tilbake til den gamle orden og alt vil gå tilbake til det normale. Et annet eksempel: selskapet bestemte seg for å redusere salgsavdelingen. Markedsavdelingen, som ble betrodd funksjonene utført av salgsavdelingen (på grunn av en økning i det totale arbeidsvolumet), sluttet å utføre markedsundersøkelse. Markedsføringsstrategien begynte å miste effektivitet. Med nytt vedtak ble salgsavdelingen gjenopprettet.

Beslutninger som dupliserer organisatorisk orden eller (enda verre) motsier den. Beslutninger av denne art kan oppstå ved endringer i ledelsen. Hver leder tar med sitt eget «charter» til organisasjonen, dvs. fastsetter egne regler, som i noen tilfeller kan være i strid med etablerte tradisjoner, organisasjonsorden fastsatt ved stillingsbeskrivelser eller andre interne reguleringsdokumenter. Organisatorisk duplisering er farligere enn man vanligvis tror. Funksjonene er delt inn i to ulike deler: noen er obligatoriske, de som blir påminnet av ledelsen, andre er sekundære, siden ingen i tillegg peker på dem. Dermed anerkjennes ikke bare ordrers dominans over den regulerte orden, men sistnevnte blir også ødelagt og satt i tvil.

Løsninger som ignorerer organisasjonshierarki. I dette tilfellet brytes prinsippet om ledelse «ved kommando», det vil si at toppledelsen tar beslutninger rettet til mellomledere, og mellomledere tar beslutninger lenger «ned» i hierarkiet. Brudd på dette prinsippet innebærer at løsningen adresseres gjennom et hierarkinivå. For eksempel gir daglig leder pålegg adressert til lederen av en avdeling, og går utenom avdelingens ledelse.

Beslutninger "bundet" til organisasjonshierarkiet. Løsninger av denne typen innebærer dominans av struktur over funksjon, når nye strukturer skapes for å løse problemer, mens eksisterende enheter (funksjonelt egnet for å utføre disse funksjonene) arbeider med 50 % intensitet. Dette kan også omfatte beslutninger der regler dominerer funksjon (for eksempel byråkrati).

Motstridende beslutninger. Beslutninger som er i strid med tidligere tatt, utgjør et problem for utøverne: hva må egentlig gjøres? Som regel oppstår slike situasjoner når tidligere vedtatte pålegg og andre handlinger som inneholder opplysninger og instrukser som er i strid med de nylig vedtatte, ikke oppheves i de nylig vedtatte. En lignende situasjon oppstår også når kommandoenhetsprinsippet brytes og underordnede mottar to instruksjoner som inneholder motstridende instrukser. For eksempel gir skiftlederen kommandoen «pause til lunsj», og seksjonslederen gir ordre om å jobbe uten pause for å få fart på produksjonen. Vanligvis, i dette tilfellet, foretrekker ansatte bestillinger fra høyeste nivå, mens de samtidig ignorerer instruksjonene fra deres nærmeste overordnede.

Upraktiske (eventyrlige) løsninger. Essensen av slike beslutninger er basert på en overvurdering av organisasjonens evner, utilstrekkelig oppfatning og forståelse av beslutningssituasjonen. Slike beslutninger gjennomføres vanligvis ikke i det hele tatt, og hvis de blir implementert, fører de til resultater som er uventet motsatte av målet.

Sene avgjørelser. Beslutninger av denne typen tas av ledere på grunn av frykt for å gjøre feil og ta feil beslutning, når det brukes urimelig mye tid på å utvikle et operativt tiltak. I dette tilfellet tas en gjennomarbeidet beslutning, relevant for siste periode, senere enn nødvendig, og uansett hvor gjennomtenkt, utprøvd og detaljert den er, har den allerede mistet sin relevans i den endrede situasjonen.

Demotiverende beslutninger. Løsninger som bruker utilstrekkelig motivasjon (som ikke samsvarer med de sosiopsykologiske egenskapene til teamet), for eksempel bruk av tvangsmotivasjon der insentiv kan brukes, eller garanti for fordeler som ikke dekker de ansattes behov . For eksempel gir direktøren en ordre, som blant annet sier at manglende overholdelse av denne beslutningen medfører en økonomisk bot på et visst beløp fra den ansattes lønn, i stedet for å garantere bonus ved vellykket gjennomføring av vedtaket, eller garanterer gratis utstedelse av tights i teamet, 82% menn.

Feil beslutninger. Slike beslutninger tas på grunn av utilstrekkelig informasjon om problemsituasjonen, feilinformasjon akseptert som pålitelig, feilaktig tolkning av organisasjonens resultatindikatorer, det vil si basert på mening, ikke basert på den reelle tilstanden til selskapet og miljøet.

Uutviklede løsninger. Dette er beslutninger som er relevante for en gitt organisasjon, som det hele tiden snakkes om, men ingen tar dem. De er den farligste typen avgjørelser, siden selv en feilaktig beslutning gir et resultat. I noen tilfeller fører passivitet, unngåelse av behovet for å bestemme seg, ignorering av endringene som kreves av organisasjonen og dessuten forsøk på å opprettholde en kunstig nødvendig utvikling for organisasjonen til stagnasjon og er alltid ledsaget av tap av entusiasme hos ansatte, klienter og de som organisasjonen samhandler med på alle nivåer. En slik organisasjon oppfattes som «døende».

Beslutningsteorier

Beslutningsteori forstås vanligvis som en formell tverrfaglig teori om de rasjonelle beslutningene til et individ eller sosial organisasjon, samt en algoritme for å velge et alternativ i nærvær av mange muligheter. Av teoriene om beslutningstaking er teorien om begrenset rasjonelt valg den mest utbredte. De grunnleggende elementene i enhver beslutningsteori er presentert i figuren.

Ris. Grunnleggende elementer i en beslutningsmodell

Beslutningsteorier deles vanligvis inn i normative og deskriptive. I regulatoriske(preskriptive) teorier utforsker logiske grunnlag og utvikler formelle regler for rasjonelle beslutninger. Beskrivende(beskrivende) teorier svarer på spørsmålet om hvordan og hvorfor beslutninger tas i det virkelige liv. Det gjøres også forsøk på å kombinere begge tilnærmingene til én. Disse er de såkalte integrerende teorier som tar hensyn til både objektive, logiske faktorer og subjektive, individuelle aspekter ved beslutningstaking.

Modeller for normativ beslutningsteori er på sin side delt inn i to typer: lukkede og åpne modeller. Lukkede beslutningsmodeller er basert på rasjonell valgteori. I dette tilfellet forutsettes det at situasjonen er ferdig formulert og alle sammenhenger er spesifisert, slik at det kan utledes beslutningsregler som sikrer optimal måloppnåelse. Samtidig snakker de om såkalte velstrukturerte problemer.

Operasjonsforskningsteknikker (som lineær programmering) kan brukes til å løse problemer. Den ikke-kalkulerte påvirkningen av subjektive og individuelle atferdsfaktorer er ofte utelukket, dvs. den forutsetter ubegrenset rasjonell oppførsel fra beslutningstakeren som tar beslutninger og streber etter å maksimere fordelene (Homo Economicus).

Hovedpremissene for teorier om rasjonelle valg er som følger:

mål er kjent, klart og entydig formulert; det er et komplett, internt konsistent system av beslutningsprioriteringer, som gir mulighet for rasjonelle, fordelsmaksimerende valg;
problemet som skal løses er kjent og klart formulert;
alle mulige alternativer er kjent og vurdert av beslutningstakeren;
alle konsekvenser av individuelle alternativer er kjent og gjennomtenkt av beslutningstakeren;
verdiene av individuelle konsekvenser er kjent eller kan lett bestemmes;
det er ingen begrensninger i forhold til kompleksiteten i beregningene som må utføres for å finne en løsning som gir maksimal nytte;
Beslutningstakeren opptrer som et individ som ikke er påvirket av personlige verdier og gruppenormer.

Under slike premisser inkluderer prosessen med rasjonelt valg og implementering av et beslutningsalternativ følgende stadier:

problemgjenkjenning;
målsetting;
søk etter alternativer;
evaluering av alternativer;
velge det beste alternativet;
implementering av løsningen.

Det er åpenbart at premissene til rasjonelle valgteorier for mange livssituasjoner virker for idealiserte. På grunn av begrenset informasjon, mangel på tid og andre ressurser, er ikke beslutningstakeren i stand til å identifisere og evaluere alle mulige alternativer og er tilbøyelig til å akseptere det første alternativet som tilfredsstiller nivået av hans ambisjoner. I litteraturen kalles denne tilnærmingen begrenset rasjonalitet.

Miljøforhold og krav begrenser beslutningsfeltet i tillegg må beslutningstakere ta hensyn til flerlags motstridende mål (dette forholdet i litteraturen karakteriseres som kontekstuell rasjonalitet).

Selv om det er umulig å ta den optimale beslutningen, kan beslutningstakeren prøve å bruke tilnærminger og teknikker for å finne løsninger som muligens gjør det mulig å finne en mer eller mindre god løsning. Denne tilnærmingen kalles prosessuell rasjonalitet.

Ofte er beslutninger tilstrekkelig begrunnet, d.v.s. rasjonalisert først etter adopsjonen. Essensielle faser av beslutningsprosessen utføres bare etter, og ikke før, valget (denne oppførselen kalles retrospektiv rasjonalitet).

Åpne modeller for normative beslutningsteorier er basert på en mer realistisk teori om avgrenset rasjonelt valg. Åpne beslutningsmodeller tar hensyn til at forutsetningene for en beslutning ennå ikke er klart definert, og tar også hensyn til avgrenset rasjonell atferd. Disse modellene brukes for dårlig strukturerte problemer som er ufullstendig definert eller med lav presisjon. En typisk form for en åpen modell er for eksempel et beslutningstre. Valg av løsninger gjennomføres ut fra en forenklet virkelighetsmodell (avgrenset rasjonalitet). Beslutninger tas innenfor den individuelle oppfatningshorisonten til beslutningstakeren. Søket etter alternativer er kun begrenset til identifisering av tilfredsstillende alternativer; Bare unntaksvis ser de etter det optimale. Gjentatte mislykkede forsøk på å oppnå tilfredsstillende løsninger fører til en reduksjon i nivået av ambisjoner, og omvendt fører suksesser til økningen.

Forutsetninger for teorier om begrenset rasjonelt valg:

Beslutningstakere har ufullstendig informasjon og et ufullstendig bilde av problemsituasjonen;
Beslutningstakere kan aldri vite alle mulige alternativer og deres konsekvenser;
handlingsalternativer vurderes ikke fullt ut, siden det er umulig å nøyaktig vurdere resultatene og sannsynligheten for at de inntreffer;
det er aldri mulig å bestemme den optimale løsningen på forhånd; Bare søket etter et tilfredsstillende resultat kan godtas som et kriterium.

I praksis består løsningsprosessen av en hel rekke foreløpige og delløsninger. I dette tilfellet bestemmes graden av tilnærming til det optimale av nivået på ambisjonene til beslutningstakeren, som stiller spørsmålet om det til visse kostnader kan oppnå en løsning på problemet og hvilke konsekvenser dette er forbundet med.

Typer beslutningsteoretiske modeller

I beslutningsteori er det flere tilnærminger som kalles beslutningsmodeller. Disse inkluderer følgende typer modeller: normativ (klassisk), beskrivende (beskrivende), Carnegie-modell, inkrementell beslutningsprosessmodell, «søppelbøtte»-modell, etc.

Regulatorisk Den (klassiske) modellen foreslått av Herbert Simon lar beslutningstakere identifisere de mest effektive måtene å nå sine mål. De er funksjonelle ligninger som gjenspeiler sammenhengene mellom avhengige og uavhengige variabler. De uavhengige variablene i slike modeller er handlingsparametrene, og de avhengige variablene i disse modellene er de forventede variablene som følge av effektene av de uavhengige variablene. Disse modellene ser vanligvis slik ut:

E=f(en,b,c),

hvor E er den forventede variabelen som analyseres; a, b, c – uavhengige variabler, parametere for handlinger (beslutninger).

Disse ligningene er supplert med et system av restriksjoner som begrenser handlingsfriheten til beslutningstakeren.

Normativ beslutningsteori er basert på to begreper: begrepet nyttemaksimering og begrepet avgrenset rasjonalitet.

Konsept for nyttemaksimering . Essensen av dette konseptet ligger i å betrakte en "økonomisk" person som en beslutningstaker, utstyrt med rasjonell tenkning og velge den optimale løsningen. Den optimale løsningen er den med maksimal nytteverdi. Nytten til et bestemt alternativ bestemmes i samsvar med en nyttefunksjon som reflekterer det individuelle preferansesystemet til beslutningstakeren. Ved sammenligning av alternativer sammenligner beslutningstakeren eksplisitt eller implisitt sine verktøy i henhold til visse kriterier som utgjør nyttefunksjonen.

I beslutningsteori er det utviklet spesielle metoder for å konstruere og maksimere nyttefunksjonen, som faktisk er med på å bestemme den beste beslutningen. Bruken av disse metodene i praksis er tidkrevende og derfor ikke alltid mulig eller tilrådelig.

Den normative beslutningsmodellen er basert på økonomiske forutsetninger:

1. Beslutningstakeren streber etter å oppnå kjente og avtalte mål. Problemer blir identifisert og presist formulert;

2. Beslutningstakeren streber etter sikkerhet, innhenter all nødvendig informasjon, alle tillatte alternativer og mulige konsekvenser beregnes;

3. kriteriene for å vurdere alternativer er kjent. Beslutningstakeren velger det alternativet som har størst økonomisk fordel for organisasjonen;

4. Beslutningstakeren handler rasjonelt og har en logisk tilnærming til å evaluere alternativer, sette prioriteringer, og hans valg passer best til oppnåelsen av organisasjonens mål.

Verdien av modellen er at den oppmuntrer ledere til å ta rasjonelle beslutninger. Utbredelsen av normative modeller skyldes i stor grad fremveksten av ulike kvantitative metoder for beslutningstaking ved bruk av datateknologi. Kvantitative metoder inkluderer beslutningstrær, betalingsmatriser, break-even punktanalyse, lineær programmering, prognoser og driftsmodeller. Bedriftsinformasjonssystemer bidrar også til utviklingen av reguleringsmodellen. Den normative modellen er mest adekvat for programmerte beslutninger, situasjoner med sikkerhet eller risiko, når det er tilgang til all nødvendig informasjon, som gjør at man kan beregne sannsynlighetene for utfall.

Beskrivende(beskrivende) modeller er basert på empiriske observasjoner, de inneholder et lite antall elementer og forklarer økonomiske sammenhenger slik de eksisterer i den virkelige verden, men i en forenklet form. Den deskriptive modellen beskriver selve beslutningsprosessen i vanskelige situasjoner (uprogrammerte beslutninger og situasjoner med usikkerhet og usikkerhet), når ledere, selv om de skulle ønske det, ikke kan ta en økonomisk rasjonell beslutning.

Den beskrivende modellen for beslutningstaking er basert på arbeidet til Herbert Simon, som foreslo begrepene normative og deskriptive modeller og beviste at avgrenset rasjonalitet betyr at aktivitetene til individer i en organisasjon ligger innenfor grensene eller grensene for akseptabel rasjonalitet (avgrenset rasjonalitet). og akseptabilitet).

Herbert Simon kritiserte skarpt den klassiske modellen for "økonomisk mann", som tar optimale beslutninger i alle situasjoner. Denne modellen er ekstremt langt fra virkeligheten, siden faktisk menneskelig rasjonalitet er begrenset og det er mye irrasjonalitet i menneskelig atferd. Disse konklusjonene førte til at G. Simon utviklet konseptet avgrenset rasjonalitet, som tar for seg den såkalte administrative personen som tar beslutninger basert på forenklede ideer om virkeligheten. Mens han utforsket teknikken for å ta ledelsesbeslutninger, introduserte G. Simon begrepene programmerte og uprogrammerte beslutninger og kom til den konklusjonen at for å øke effektiviteten, bør organisasjoner strebe etter å programmere så mange beslutninger som mulig.

En organisasjon er et ekstremt komplekst system, og ledere har ikke tid eller kapasitet til å behandle all informasjon som er nødvendig for å ta informerte valg. Derfor er ikke beslutningene de tar så mye rasjonelle som de er akseptable. Akseptabilitet betyr at beslutningstakeren velger det første alternativet som oppfyller minimumsakseptasjonskriteriet. I stedet for å analysere alle alternativene, velge fra dem, love det høyeste økonomiske resultatet, slår ledere seg på det første alternativet som kan løse problemet, selv om de innrømmer muligheten for andre, mer lønnsomme løsninger. Å søke etter omfattende informasjon og det "optimale punktet" tar for mye av en leders dyrebare tid.

Forutsetningene som ligger til grunn for den beskrivende modellen er som følger:

1. Målene for vedtaket er som regel ikke klare og er i konflikt med hverandre. Ledere er ofte uvitende om problemene og mulighetene som finnes i organisasjonen;

2. rasjonelle prosedyrer brukes ikke alltid, og hvis de brukes, er de begrenset til et forenklet syn på problemet som ikke gjenspeiler kompleksiteten til virkelige hendelser;

3. grensene for lederes søken etter ulike alternativer bestemmes av menneskelige, informasjons- og ressursbegrensninger;

4. De fleste ledere er fornøyd med akseptable i stedet for å maksimere beslutninger. Dette skyldes delvis den begrensede informasjonen som er tilgjengelig for dem, delvis på grunn av vagheten i maksimeringskriteriene.

Den deskriptive modellen er beskrivende i sin natur, reflekterer den reelle prosessen med å ta ledelsesbeslutninger i komplekse situasjoner, og dikterer ikke hvordan de skal gjøres i samsvar med det teoretiske idealet, den tar hensyn til menneskelige og andre begrensninger som påvirker valgrasjonaliteten . Den beskrivende beslutningsmodellen er i stor grad basert på ledernes intuisjon. Intuitiv beslutningstaking bruker personlig erfaring og innsikt mer enn konsekvent logikk eller klare konklusjoner. Intuisjon er ikke vilkårlig eller irrasjonell, siden den er basert på mange års praksis og sunn fornuft lagret i underbevisstheten. Ved å vende seg til sin intuisjon, basert på mange års erfaring med problemløsning, er ledere mye raskere til å erkjenne at det er et problem i organisasjonen; og samtidig dukker det opp en intuitiv følelse som får dem til å velge en løsning på problemet, noe som fremskynder beslutningsprosessen betydelig.

I en deskriptiv modell kan relasjonene mellom elementer beskrives i form av enkle matematiske ligninger. Ulempen deres er at de ikke reflekterer funksjonelle relasjoner og begrensninger, men de gir grunnlag for å bygge mer komplekse modeller. Et eksempel på beskrivende modeller kan være modeller for ideell konkurranse for å forutsi priser i den virkelige verden, eller planlagte kostnader, eller enkle investeringsberegninger.

Deskriptive modeller uttrykker den nødvendige objektive funksjonen når det gjelder produksjonsoperasjoner, dvs. de foreskriver en viss teknologi, prosedyrer, ved hjelp av hvilke beslutningstakeren kan velge den optimale løsningen, under hensyntagen til de spesifiserte restriksjonene og kriteriene. Derfor er den beskrivende modellen grunnlaget for å konstruere optimaliseringsmodeller.

I motsetning til normativ beslutningsteori, som er basert på begrepet nyttemaksimering og foreskriver hvordan mennesker skal ta beslutninger, finnes det foreløpig ingen tilstrekkelig generell deskriptiv teori om beslutningstaking. Samtidig er det flere private modeller som beskriver og forklarer folks oppførsel i reelle valgsituasjoner. Disse inkluderer konseptet avgrenset rasjonalitet, prospektteori, angerteori og multikriteria-valgstrategier, blant andre.

Begrepet avgrenset rasjonalitet . I praksis oppfører folk seg sjelden rasjonelt. I de fleste tilfeller er de vanligvis begrenset til tilfredsstillende løsninger, som, selv om de er dårligere enn de optimale når det gjelder vurdering, er ganske akseptable med tanke på å nå de fastsatte målene.

Ledere begrenser seg til tilfredsstillende løsninger av følgende grunner:

1) på grunn av begrenset tid, erfaring og kunnskap tar beslutningstakeren kun hensyn til et begrenset antall alternativer;

2) på grunn av begrenset tid, er noen alternativer ikke akseptert for vurdering og evaluering som ble funnet utilfredsstillende under den første vurderingen;

3) å forutse alle mulige utfall krever vurdering av flere kriterier, komplekse matematiske beregninger og utvikling av scenarier, som er forbundet med tidsforbruk og involvering av spesialister i utviklingsprosessen (ofte mener en leder at beslutningstaking utelukkende er hans privilegium og at involvering av spesialister vil bety å innrømme sin egen inkompetanse );

4) lederen må ofte ta avgjørelser i forhold med usikkerhet (utilstrekkelig pålitelig informasjon om organisasjonsproblemer; den latente karakteren av reelle problemer som er årsakene til de som blir løst; organisasjonens uutnyttede potensial, dens styrker, muligheter som er i det ytre miljøet og kan brukes til å løse problemer i organisasjonen;

5) risikovurdering innebærer bruk av spesielle metoder for sannsynlighetsteori, som pålegger begrensninger på bruken av dem;

6) beslutningstaking skjer konstant, i en "kronisk mangel på tid"-modus, så feil er mulig;

7) mangelen på en strategi eller dens klare formulering, samt detaljering av retningslinjer, prosjekter, programmer og spesifikke aktiviteter fører til en "uskarphet av målene" til organisasjonen. Det er uklart "i navnet til hva" en beslutning er tatt, som ikke bare skal være resultatet av en spesifikk operasjon, men også av funksjonen til et spesifikt delsystem og aktivitetene til organisasjonen som helhet.

Alle de ovennevnte årsakene skyldes mentale og organisatoriske faktorer: begrenset menneskelig evne til å behandle informasjon; forvrengning av informasjon i prosessen med å overføre den til beslutningstakere; tilstedeværelsen av skjulte organisatoriske prosesser, organisatoriske patologier, etc.

Prospektteori. Prospektteori eller "prospektteori", foreslått av D. Kahneman og A. Tversky i 1979, beskriver oppførselen til mennesker når de tar beslutninger under risikoforhold. Et prospekt er en bestemt valgsituasjon med sannsynlige utfall. Konklusjonene til prospektteori, basert på en rekke psykologiske eksperimenter, skiller seg også fra anbefalingene fra normativ forventet nytteteori.

For det første har eksperimenter vist at folk legger større vekt på tap enn gevinster, selv om størrelsen er den samme. Med andre ord, tap virker alltid "større" enn gevinster. For eksempel vil vi bli mer opprørt av tapet på $500 enn vi vil være fornøyde med oppdagelsen av samme beløp. Spesielt er holdningen til tap manifestert i den såkalte eiendoms- (eller bidrags-) effekten, ifølge hvilken tapet av en gjenstand føles sterkere av folk enn anskaffelsen av den. For eksempel er folk vanligvis enige om å selge noe de eier (for eksempel en bil) for mer enn det de ville betalt for det hvis de ikke eide det. Det er logisk å anta at selgerne i dette tilfellet ser ut til å skille seg av med en vare som er verdifull for dem og derfor anser salget som et tap. For kjøpere har imidlertid denne varen ennå ikke så høy verdi, og derfor anser de anskaffelsen av den som en gevinst. Siden vi i begge tilfeller snakker om samme vare, er de objektive verdiene for tap (for selger) og gevinst (for kjøper) de samme. Men pga oppgitte grunner den subjektive verdien av et tap er vanligvis høyere enn den subjektive verdien av en gevinst. Dermed blir verdien av tap subjektivt oppblåst sammenlignet med verdien av samme "mengde" anskaffelser.

Dette fenomenet brukes av noen selskaper som tilbyr sine produkter på grunnlag av " prøvetid" Å eie en vare øker subjektivt verdien, og kjøperen kan finne det vanskelig å skille seg fra den. I tillegg forårsaker eierskapseffekten hovedmotsigelsen som er til stede i eventuelle forhandlinger. Faktum er at en felles avtale inngått under forhandlinger har en tendens til å bli sett på av noen som et tap, og av andre som en gevinst, selv om den objektivt sett er like fordelaktig for begge parter.

For det andre fant forfatterne av prospektteori at folks holdninger til risiko avhenger sterkt av formuleringen av valgproblemet. Denne funksjonen ved menneskelig atferd er nært knyttet til holdningen til tap og er heller ikke tatt i betraktning i teorien om forventet nytte. Det ligger i det faktum at folk har en tendens til å unngå risiko for å få en garantert gevinst, og foretrekker risiko for å unngå garantert tap. For å illustrere dette mønsteret gir D. Kahneman og A. Tversky to eksempler som de brukte til eksperimenter. I det første eksemplet ble forsøkspersonene bedt om å velge mellom alternativene A og B.

A: Det er 0,50 sannsynlighet for at du vil motta $1000, eller 0,50 sannsynlighet for at du ikke mottar noe.

Spørsmål: Du vil garantert motta $500.

Begge alternativene har den samme forventede nytten på pluss $500 ($1000*0,5+ 0$*0,5 = $500*1,0). Derfor bør svarene til fagene teoretisk sett være likt fordelt. Dette skjedde imidlertid ikke. Det store flertallet av deltakerne nektet å ta risiko og valgte alternativ B, forbundet med å motta en garantert gevinst. I dette tilfellet viste eksperimentet risikounngåelse.

I et annet eksempel ble forsøkspersonene bedt om å velge mellom alternativene C og D.

C: Med en sannsynlighet på 0,50 vil du tape $1000 eller med en sannsynlighet på 0,50 vil du ikke tape noe.

D: Du vil sannsynligvis tape $500.

Denne gangen valgte flertallet av forsøksdeltakerne alternativ C, dvs. gikk med på å ta en risiko for å unngå et garantert tap på $500, selv om begge alternativene i dette tilfellet har samme forventede nytte lik minus $500 (–$1000*0,5 + $0*0,5 = –$500*1, 0). Dermed ble risikosøking demonstrert i denne saken.

Disse eksemplene, så vel som resultatene fra andre studier, støtter den generelle konklusjonen til prospektteori om at problemformulering påvirker folks preferanser og holdninger til risiko. Hvis valgoppgaven presenteres "i form av oppkjøp", så unngår folk risiko. Omvendt, hvis valgoppgaven presenteres "i form av tap", foretrekker folk å ta risiko. Dette psykologiske fenomenet kalles rammeeffekten.

Innrammingseffekten bidrar til å bedre forstå folks oppførsel i risikable situasjoner. Den har imidlertid ikke bare teoretisk betydning, men kan også brukes til praktiske formål. Den kan for eksempel brukes til å forutsi folks beslutningsatferd avhengig av hvordan valgproblemet er formulert – i form av gevinster eller tap. Hvis problemet presenteres i form av utbetalinger, vil folk i de fleste tilfeller ha en tendens til å unngå risiko. Hvis oppgaven presenteres i form av tap, vil mest sannsynlig den motsatte tendensen bli observert - ønsket om risiko. Dessuten kan vi ikke bare forutsi folks atferd, men også påvirke den ved å endre type innramming avhengig av hva slags beslutning vi ønsker å sette i gang – forsiktig eller risikabel.

For det tredje, en annen forskjell mellom prospektteori og forventet nytteteori ligger i folks holdninger til sannsynligheten for å oppnå et bestemt utfall. Det ble funnet at folk har en tendens til å overvurdere små sannsynligheter og undervurdere middels og store sannsynligheter for å oppnå resultater som er viktige for dem. Dette fenomenet kalles effekten av subjektiv vurdering av små, middels og store sannsynligheter. Dermed kan folks tendens til å overvurdere lav sannsynlighet demonstreres ved eksemplet med to oppgaver. I den første oppgaven ble forsøkspersonene bedt om å velge mellom alternativ A og B.

A: 1 av 1000 sjanse til å vinne $5000.

Spørsmål: Få 5$ helt sikkert.

De fleste som ble presentert for denne oppgaven valgte alternativ A, d.v.s. valgte å ta risikoen for å vinne $5 000, selv om den forventede nytten av begge alternativene er den samme og er lik pluss $5 ($5 000*0,001 + $0*0,999= $5*1,0). Den andre oppgaven ble bedt om å velge mellom alternativene C og D.

C: 1 av 1000 sjanse for å tape $5000.

D: Bare tap $5.

Nå valgte flertallet av fagene alternativ D, d.v.s. nektet å ta risiko, selv om den forventede nytten av begge alternativene i dette problemet er den samme og lik minus $5 (– 5000$*0,001 + 0$*0,999 = – 5$*1,0). Siden den forventede nytten av alternativene er den samme, må fagene i begge tilfeller deles inn i to tilnærmet like grupper. Dette skjedde imidlertid ikke igjen. I følge forfatterne av eksperimentet kan den observerte effekten forklares med at folk overvurderer små sannsynligheter (for eksempel 0,001) for store gevinster eller tap. Derfor øker den forventede nytten av alternativ A sammenlignet med B subjektivt, og alternativ C sammenlignet med D reduseres.

Som forfatterne av prospektteori bemerker, brukes folks tendens til å overvurdere risikoen for store tap i forsikringsbransjen, når folk går med på å betale visse forsikringspremier for å "beskytte" seg mot sannsynlige ulykker.

Teorien om anger. Sammen med teorien om prospekter, som forklarer den «irrasjonelle» oppførselen til mennesker i valgsituasjoner, foreslo amerikanske økonomer G. Looms og R. Sugden i 1982 den såkalte teorien om omvendelse, som er basert på to hovedbestemmelser.

For det første opplever mange mennesker følelser av anger eller anger etter å ha tatt en avgjørelse. Dette er fordi de i noen tilfeller vurderer kvaliteten på beslutningene sine ikke ut fra hva som faktisk skjedde, men i forhold til hva som kunne ha skjedd hvis de hadde gjort sitt beste. Dette fenomenet kalles "kontrafaktualisering" fordi det er basert på imaginære snarere enn virkelige hendelser.

For det andre opplever folk ikke bare disse følelsene, men prøver også å forestille seg og forutsi dem før de tar en beslutning. For eksempel, hvis en gruppe forsøkspersoner tilbys et valg mellom alternativ A – med 0,50 sannsynlighet for å få $1000 eller med 0,50 sannsynlighet for å ikke få noe – og alternativ B – absolutt få $500, så vil flertallet velge det andre alternativet pga. frykt for skuffelse, som de kan oppleve hvis de mislykkes. I denne situasjonen observerer vi en lignende risikoavers tendens som beskrevet i prospektteori, men angerteori forklarer det annerledes – ved å bruke begrepet anger. som legges til det enkle nytteanslaget for hvert alternativ. Dermed beriker og utvikler teorien om anger den tidligere foreslåtte teorien om prospekter, og forklarer mange beslutninger fra mennesker under risikoforhold ved deres ønske om å unngå anger forbundet med ugunstige utfall av tilfeldige hendelser.

Strategier for utvelgelse av flere kriterier. Oftest i livet blir mennesker møtt med slike problemer når alternativer vurderes i henhold til flere indikatorer på effektivitet eller kvalitet (for eksempel profitt, risiko, kostnader), som beskriver ulike egenskaper ved objektene som presenteres for valg. Disse egenskapene kalles attributter til alternativer, og problemene som oppstår kalles multi-kriterie eller multi-attributt beslutningsproblemer. De representerer en ganske kompleks klasse av oppgaver for det menneskelige informasjonsbehandlingssystemet. Tilstedeværelsen av flere utvalgskriterier fører til en kraftig økning i mengden informasjon som kreves for å evaluere og sammenligne alternativer, og som et resultat til en stor belastning på en persons korttidshukommelse. Siden omfanget er begrenset, tvinger det folk til å bruke ulike heuristikker for å forenkle oppgaven og ta et informert valg. Det har også vært mye forskning på dette området for å beskrive folks atferd og identifisere de grunnleggende heuristikkene de bruker i valgsituasjoner med flere kriterier. Som et resultat av forsøkene ble det etablert to grupper av slike regler, eller heuristikk, som ble kalt kompensasjonsstrategien og eksklusjonsstrategien.

Kompensasjonsstrategier brukes når folk søker å sammenligne fordelene og ulempene ved hvert alternativ for å sammenligne dem med hverandre og velge det beste. Disse inkluderer den additive strategien, den additive forskjellsstrategien og den ideelle poengstrategien.

1. Additivstrategien er der folk bestemmer den totale nytten av hvert alternativ som summen av skårene på de individuelle attributtene basert på den relative betydningen av disse attributtene. I dette tilfellet blir attributtvurderinger gitt subjektivt eller beregnet som noen skalerte verdier uttrykt på en enkelt dimensjonsløs skala. Så, i eksemplet med å kjøpe et hus, kan du identifisere hovedattributtene som pris, beliggenhet, konstruksjonsalder og andre, bestemme deres betydning for kjøperen, evaluere hvert alternativ for alle attributter og deretter legge sammen de resulterende estimatene, etter å ha tidligere multiplisert dem med "vektene" til attributtene. Da vil det beste valget være alternativet med maksimal total nytteverdi.

Det er klart at additivstrategien er i samsvar med normativ nytteteori. Dette betyr imidlertid ikke at folk faktisk utfører de aritmetiske operasjonene addisjon og multiplikasjon når de bruker denne strategien. Vi snakker bare om en persons måte å tenke på, når han gir en "total" vurdering av hvert alternativ, tar hensyn til verdiene til alle attributter og deres betydning. I tillegg, som det viste seg i eksperimenter, når de gjør parvise sammenligninger, bruker folk ofte en forenklingsteknikk - de teller ganske enkelt antall attributter der ett av alternativene er overlegne det andre, og velger alternativet med dette tallet høyere.

2. Den additive forskjellsstrategien brukes i parvise sammenligninger av alternativer og består i at folk ikke vurderer den samlede nytten av hvert alternativ, men bare forskjellen mellom dem. Formelt ser denne forskjellen ut som summen av de «vektede» forskjellene i vurderingene av alternativer for alle attributter. Hvis den resulterende summen er positiv, er det første av de to alternativene å foretrekke. enn den andre. Det er fastslått at folk ofte neglisjerer de egenskapene der forskjellen i vurderinger av alternativer er liten. Fortsetter med vårt eksempel, kan vi estimere "forskjellen" mellom to kjøpsalternativer basert kun på pris og plassering, hvis de er omtrent like i andre attributter. Deretter dannes det en mening om deres forskjeller generelt og det blir tatt en vurdering om foretrekkelighet av et eller annet alternativ.

3. Den ideelle punktstrategien ligner regelen om additive forskjeller, men skiller seg fra den ved at alle alternativer sammenlignes ikke med hverandre, men med en eller annen standard, dvs. et ideelt alternativ som bare eksisterer i våre sinn, men som er praktisk talt uoppnåelig. Da anses det beste alternativet for å være det som er nærmest "ideellet", tatt i betraktning verdiene til alle attributter.

Elimineringsstrategier, også kalt ikke-kompenserende strategier, brukes når folk gir opp å sammenligne fordeler og ulemper ved alle alternativer og bruker enkle heuristikk for å eliminere så mange "ikke verdt å vurdere" alternativer fra vurderingen og la et lite antall alternativer fra du kan ta et intelligent valg. Denne gruppen av seleksjonsstrategier inkluderer dominansstrategi, konjunktiv strategi, disjunktiv strategi, leksikografisk strategi og aspektfjerningsstrategi.

1. Dominansstrategien brukes til å søke etter et alternativ som ikke er dårligere i alle attributter og som er bedre i minst én attributt enn alle andre valg. For eksempel, når du velger en jobb fra flere tilbud, bør du velge den mer prestisjefylte, forutsatt at den med tanke på andre egenskaper (stilling, lønn, vekstutsikter osv.) i hvert fall ikke er dårligere enn de andre alternativene. Denne strategien eliminerer noen muligheter og reduserer mange alternativer, men fører vanligvis ikke til valg av det beste alternativet fordi det ikke alltid eksisterer. Samtidig er det bevist at dersom et slikt alternativ finnes, så gjør en hvilken som helst av kompensasjonsstrategiene det også mulig å finne det. I dette tilfellet er fordelen med dominansstrategien dens relative brukervennlighet.

2. Konjunktivstrategien eliminerer alternativer som ikke tilfredsstiller minimumskravene for alle attributter samtidig. Denne strategien er i samsvar med begrepet avgrenset rasjonalitet og fører til valg av det første tilfredsstillende alternativet, hvis et finnes. For eksempel, når vi bestemmer oss for å kjøpe en bil, i samsvar med den opportunistiske strategien, velger vi en ganske prestisjefylt modell, hvis pris ikke er høyere enn akseptabelt, og hvis kraft og pålitelighet ikke er lavere enn de nødvendige verdiene. Hvis en tilfredsstillende løsning ikke blir funnet, er det nødvendig å utvide listen over alternativer eller svekke kravene til dem på individuelle attributter.

3. Den disjunktive strategien er at hvert alternativ blir evaluert på sine beste egenskaper, uavhengig av verdiene til de andre attributtene. Etter dette er det bare de alternativene som er "best" for hver enkelt attributt igjen for det endelige utvalget. For eksempel kan vi først velge den billigste modellen, selv om den i andre kvaliteter er klart dårligere enn andre alternativer, velg deretter den mest prestisjefylte modellen, selv om prisen er for høy, etc. Andre alternativer er utelukket fra videre vurdering.

4. Den leksikografiske strategien ligner den disjunktive, bortsett fra at først velges de alternativene som er best blant alle for den viktigste egenskapen. Hvis det er flere slike alternativer, bestemmes blant dem de beste igjen av den viktigste egenskapen til de gjenværende osv., til antall alternativer er redusert til ønsket verdi. For eksempel kan vi først velge de mest prestisjefylte modellene, deretter den billigste blant dem, etc.

5. Slettingsstrategien ligner i aspekter den leksikografiske, men er basert på et annet prinsipp. Først fjernes alternativer som ikke oppfyller våre krav til den viktigste egenskapen, deretter elimineres alternativer som ikke er egnet for en mindre viktig egenskap, blant de resterende, og så videre, inntil ett eller flere alternativer gjenstår for det endelige valget . Så analogt med det forrige eksemplet velger vi først ikke de mest, men ganske prestisjefylte modellene, deretter blant dem - ganske billige osv.

Som forskning viser, er folk faktisk ikke begrenset til én strategi, men bruker kombinasjoner av dem. Samtidig prøver de som regel å redusere settet av alternativer til rimelige grenser ved å bruke elimineringsstrategier. Hvis det etter dette er flere alternativer igjen, bestemmes det beste blant dem ved å bruke en eller annen kompensasjonsstrategi.

Carnegie modell (Politisk beslutningsmodell) ble formulert av G.A. Simon (H. Simon), J. March (J. March), R. Cyert (R. Cyert), hvis vitenskapelige arbeider beviser at i organisasjoner kan ledere foreta sine valg av strategi i koalisjoner - uformelle allianser mellom flere ledere, like forståelsesfulle organisasjonens mål og problemprioriteringer.

Den politiske beslutningsmodellen bygger på at alle er deltakere i det politiske systemet. tegn organisasjoner som er involvert i målsettingsprosessen. Siden de som regel har ulike interesser, har de også ulike målforventninger, d.v.s. stille ulike krav til organisasjonen, noe som uunngåelig fører til konflikter.

Modellen skiller mellom to typer aktører:

kjerne - en gruppe personer som ved lov eller avtale er legitimert til ansvarlig å bestemme målene for organisasjonen (for eksempel styret for en bedrift);
satellittgrupper som påvirker målsettingsprosessen (for eksempel et arbeidsråd).

Organisasjonens mål etableres gjennom forhandlinger mellom medlemmer av organisasjonen. Denne prosessen følges av en kontrollprosess, som et resultat av at det utvikles konkrete private mål, og en læringsprosess, der mål justeres i forhold til endringer i det ytre miljø. Disse prosessene sikrer ikke symmetrisk hensyntagen til alle deltakernes interesser. Enkelte grupper, vanligvis kjernen, er formelt legitimert til å sette seg mål. Imidlertid kan deres beslutninger, avhengig av den faktiske maktfordelingen i organisasjonen, bli betydelig påvirket, som et resultat av at det gis visse innrømmelser til andre grupper.

Denne modellen brukes som regel til å ta ikke-programmerte beslutninger under forhold med usikkerhet, begrenset informasjon og mangel på konsensus om hvilket mål man skal forfølge eller hvilken adferdslinje man skal velge.

Ved å utvikle konseptet avgrenset rasjonalitet identifiserer James March tre typer begrensninger som er iboende i ledere - kognitive, politiske og organisatoriske. Spesifikt inkluderer kognitive begrensninger oppmerksomhetsbegrensninger, mentale kapasitetsbegrensninger og preferanseforstyrrelser. Den siste typen restriksjoner manifesterer seg i organisasjoner som har egenskapene til organisatorisk anarki. J. March identifiserer fire trekk ved beslutningstaking i organisasjoner: kvasi-konfliktløsning, unngåelse av usikkerhet, problematisk søk, organisatorisk læring. Studiet av disse funksjonene førte til at J. March utviklet «søppelkassen»-modellen, som beskriver beslutningsprosessen i organisasjoner som et kaotisk og uordnet samspill mellom ulike «elementer» (problemer, beslutninger, deltakere, alternativer), som kan vises og forsvinner tilfeldig og uavhengig av hverandre.

Den beskrivende modellen og Carnegie-modellen, samt intuisjon, er mer passende for et turbulent ytre miljø, når beslutninger tas raskt, under forhold med høy usikkerhet.

Inkrementell prosessmodell beslutningstaking ble foreslått av G. Mintzberg (McGill University, Montreal). Denne modellen kan brukes til å ta uprogrammerte beslutninger, og fokuset for å løse organisatoriske problemer er på den strukturelle sekvensen av handlinger som tas gjennom hele beslutningsprosessen. Hovedavgjørelsen består av en rekke "små" valg, fordi organisasjonen går gjennom flere sentrale punkter i beslutningsprosessen, hvor det er mulig å møte «barrierer», som G. Mintzberg kalte avbrudd i beslutningsprosessen. Å avbryte beslutningsprosessen betyr at organisasjonen må gå tilbake til tidligere beslutninger og gjenta syklusen (stadier av beslutningsprosessen), og prøve å tilby noen nye handlingsmåter (alternativer). Disse syklusene, eller "løkkene" ifølge G. Mintzberg, av prosessen med å finne en løsning (alternativer, strategier, handlingsforløp) er en av måtene å trene organisasjonens personell på, finne en forståelse av hva alternativer og løsninger trenger for å bli implementert. G. Mintzberg foreslo også å dele beslutningsprosessen i tre faser: problemidentifikasjon, utvikling av alternativer for ledelsesbeslutninger, vurdering og utvelgelse og vedtakelse av ledelsesbeslutninger.

Søppelbøttemodell ble utviklet av Michael Cohen, J. March, J. Olsen for å forklare mønsteret for beslutningstaking under forhold med ekstrem usikkerhet, som de ovennevnte forfatterne definerte som «organisert anarki».

«Organisert anarki» er ikke avhengig av det normale vertikale hierarkiet og rasjonelt byråkrati for å ta ledelsesbeslutninger. Den er preget av tre funksjoner: problematiske preferanser; uklar og dårlig forstått teknologi for beslutningstaking; personalomsetning. «Organisert anarki» er karakteristisk for organisasjoner preget av hyppige endringer og et kollegialt, ikke-byråkratisk miljø.

Modellen for "organisert anarki" ble utviklet basert på en analyse av beslutningsprosesser ved universiteter som typiske representanter for organiserte anarkier, som er preget av:

uforenlige og dårlig definerte mål
uklare/uklare årsaker til problemer, teknologier, miljøforhold, konsekvenser av handlinger
utilstrekkelig tolkning av fortidens utvikling
uklar kompetanse og manglende kontinuitet hos beslutningstakere. Det siste gjelder ikke russiske, men europeiske og amerikanske universiteter.

I organiserte anarkier utføres beslutningsprosessen ofte i henhold til en "søppelkasse"-modell, der følgende strømmer flyter inn:

problemer - interesser, krav og krav fra interne og eksterne (i forhold til organisasjonen) grupper
løsninger – potensialet til løsningsmuligheter (ideer, teknologier, produkter) som utvikler seg uavhengig av reelle problemer brukes
begrunnelse for vedtak - situasjoner der visse vedtak må fattes
Deltakere er aktører som bidrar til å definere problemet og dets løsningsalternativer.

Et unikt trekk ved søppelkassemodellen er at beslutningsprosessen ikke fremstår som en rekke trinn som begynner med et problem og slutter med en løsning. Beslutninger i denne modellen er et resultat av uavhengige strømmer av hendelser som skjer i organisasjonen som er relevante for beslutningsprosessen: en strøm av problemer, en strøm av potensielle løsninger, beslutningstakere og gunstige valgmuligheter.

Med tanke på konseptet med fire strømmer, blir det overordnede beslutningsmønsteret i en organisasjon tilfeldig. Problemer, forslag til løsninger, deltakere og valgte løsninger passerer alle gjennom organisasjonen, fordi på en måte er organisasjonen en stor søppelkasse. der alle disse strømmene er blandet. Hvis problemet, løsningen og beslutningstakeren ved et uhell er koblet sammen på et tidspunkt, kan problemet løses; men hvis løsningen ikke passer til det gitte problemet, kan problemet forbli uløst. Med tanke på organisasjonen som helhet i en ekstrem grad av usikkerhet, kan man se problemer som ikke blir løst og løsninger som ikke blir implementert, fordi situasjonen er så kompleks at løsninger, problemer og resultater er helt uavhengige av hverandre.

Beslutningsprosessen i søppelbøttemodellen inkluderer vanligvis følgende faser:

problemdefinisjon - de fire strømmene ovenfor er identifisert
forhandlinger – søke etter koalisjoner og forhandle om kompromissløsninger
overtalelse – «selge» en kompromissløsning til mindre aktive deltakere
byråkratisk fase – spesifikasjon (operasjonalisering) av vedtak og supplering med instrukser for utførelse.

Konsekvenser av å bruke søppelkassemodellen:

1. løsninger kan foreslås selv når problemet ikke er identifisert og ikke engang eksisterer;

2. valg kan tas uten å løse problemer;

3. problemer kan forbli uløste i organisasjonen;

4. men noen problemer blir løst.

Under datamodellering under forholdene til "søppelkasse"-modellen ble de viktigste problemene ofte løst, fordi det ble mulig å koble problemer med tilsvarende beslutninger og deltakere, på en slik måte at et vellykket valg av ledelsesbeslutninger ble tatt.

Lokal inkrementteori Ch. Lindblom. Charles Lindblom (Ch. Lindblom) er en kjent amerikansk forsker innen strategisk beslutningstaking, professor i økonomi og statsvitenskap ved Yale University. I lang tid fungerte han som direktør for Senter for sosial og politisk forskning, samt som politisk rådgiver for amerikanske offentlige etater. Hans teoretiske arbeid ble berømt for sin kritikk av rasjonelle ("synoptiske") modeller for beslutningstaking i organisasjoner og utviklingen av den opprinnelige teorien om lokale (eller separate) inkrementer.

Charles Lindblom beskriver to tilnærminger til ledelsesbeslutninger – synoptisk Og lokal inkrementstrategi. Innenfor den synoptiske tilnærmingen streber ledere etter et "rasjonelt deduktivt ideal", ved å bruke prinsippet "målene bestemmer midlene" for å ta beslutninger. Den lokale inkrementelle strategien, eller metoden med sekvensielle begrensede sammenligninger, kjennetegnes ved at ledelsesbeslutninger tas med mål om små sekvensielle endringer som innføres i små trinn. C. Lindblom fremhever slike kjennetegn ved denne strategien som begrensning, fokus på midler, rekonstruksjonisme, serialitet, praktisk og fragmentering.

Den inkrementelle modellen ble opprettet for å informere om politiske beslutninger. I det virkelige liv er konsensus om store mål blant mektige grupper av beslutningstakere nesten umulig. I tillegg er det nesten umulig å entydig vurdere konsekvensene av handlinger. Enighet kan kun oppnås om små skritt og forbedringer. Derfor forblir avgjørende politiske endringer, selv om de virker svært nødvendige, utenfor diskusjonen. Deltakere i søket etter en løsning ser kun etter mål og midler som er i et kjent område. Endring av eksisterende situasjon utføres i små trinn. Det er ingen endelig løsning, kun stadige nye justeringer. Prosessfaser inkluderer:

formulering av det opprinnelige problemet
forsøk på å løse problemet
eliminere feil og svakheter og omformulere problemet.

I prinsippet er prosessen prøving og feiling med tilbakemelding.
Et konkret eksempel Mange års forhandlinger mellom USSR og USA om problemet med å begrense strategiske offensive våpen kan tjene som en anvendelse av en slik modell.

V. Vrooms beslutningsmodell . Victor Vroom er en moderne kanadisk forsker innen organisasjonsatferd, psykolog, lærer og konsulent innen ledelsesvitenskap. Vinner av konkurransen til amerikanske psykologer fra Foundation. G. Ford. Han har undervist ved universiteter i USA og Canada, sist jobbet som professor i ledelse ved University of Wales. Hovedsynspunktene til V. Vroom og resultatene av hans forskning presenteres av ham i slike arbeider som "A New Look at Management Decision Making," 1960: "Leadership and Decision Making," 1973 (sammen med P. Yetton); "New Leadership: Participation in Organizational Management", 1988 (sammen med A. Yago).

Victor Vroom studerte i detalj prosessene for ledelsesmessige beslutninger og ulike alternativer for deltakelse av underordnede i dem. Basert på disse studiene formulerer han mulige lederskapsbeslutningsstiler, utpekt som autokratisk, rådgivende og gruppe. Effektiviteten til hver av disse stilene avhenger av den spesifikke situasjonen og vurderes under hensyntagen til slike faktorer som kvaliteten på beslutningen, godkjenningen av beslutningen fra underordnede og vilje til å implementere den, samt tiden som kreves for å ta beslutningen . Basert på disse funnene foreslo V. Vroom en normativ modell for beslutningstaking, som foreskriver lederen å velge en bestemt stil avhengig av den nåværende situasjonen.

V. Vrooms beslutningsmodell lar en leder bestemme i hvilken grad han skal involvere underordnede i utviklingen og vedtakelsen av ledelsesbeslutninger. Samtidig forutsettes det at han må konsentrere seg om både problemet som skal løses og situasjonen vedtaket fattes i.

Modellen representerer et beslutningstre.B. Vroom og F. Yetton antydet at i hvilken grad underordnede er involvert i beslutningstaking avhenger av visse situasjonelle faktorer. Syv slike faktorer ble identifisert:

krav til kvaliteten på beslutningstaking (QQ)
krav til underordnedes engasjement (TS)
leders bevissthet (IR)
oppgavestruktur (TS)
sannsynlighet for støtte fra underordnede (VP)
konsistens i målene til organisasjonen og dens medlemmer (SC)
konflikt mellom underordnede (CP).

I prosessen med å revidere modellen la V. Vroom og A. Yago til ytterligere tre faktorer:

bevissthet om underordnede (IP);
tidsbegrensning (TL);
geografisk spredning av underordnede (GR).

Hver av disse faktorene påvirker en bestemt beslutningsstil. De første åtte faktorene dannet grunnlaget for beslutningstreet utviklet av V. Vroom og A. Yago. Hver av dem er vurdert på en "lav/høy" skala, og avhengig av kombinasjonen av faktorer velges en bestemt beslutningsstil.

For å ta beslutninger i modellen, avhengig av situasjonen og graden av involvering av underordnede, foreslo V. Vroom og F. Eatton å bruke fem stiler plassert på et kontinuum fra en ekstremt autoritær til en uttalt gruppe (partnerskap) tilnærming:

autoritær I (AI): lederen tar beslutninger uavhengig;
autoritær II (AII): lederen mottar nødvendig informasjon fra sine underordnede og tar deretter en avgjørelse uavhengig;
konsultativ I (CI): lederen rådfører seg med hver underordnet individuelt, og tar deretter en beslutning selv;
konsultativ II (SP): lederen rådfører seg med gruppen og tar deretter en beslutning på egen hånd;
gruppe (partnerskap) II (GII): lederen forklarer problemet for gruppen og tar en beslutning sammen med den. I en tidlig versjon av modellen var det også en GI-stil, men den ble senere eliminert fordi den skilte seg lite fra GII-stilen.

Graden av deltakelse av underordnede avhenger ikke så mye av lederens personlighet, men av situasjonens natur.

Disse fem stilene representerer en kjede, som starter med autokratisk beslutningsmåte (A1 og A2), deretter konsultativ (C1 og C2) og slutter med full deltakelse (G2). Anvendelsen av hver av disse stilene avhenger av egenskapene til situasjonen eller problemet.

Ved å legge til de ovennevnte beslutningsstilene, understreker forfatterne at lederen i alle fall beholder sine offisielle fullmakter og har det fulle ansvar for beslutningen som tas. Samtidig avhenger graden av deltakelse fra underordnede ikke av lederens personlighet, men av situasjonens natur.

V. Vrooms beslutningsmodell, som er vist i figuren, er den mest gyldige lederskapsmodellen for tiden.

Organisasjonsmodell M. Croisier (konfliktmodell) . Michel Crozier (M. Crozier) er en kjent fransk sosiolog, direktør for Senter for organisasjonssosiologi i Paris. I lang tid har han vært engasjert i forskning på intraorganisatoriske prosesser og samspillet mellom hovedaktørene i organisasjonen. Siden flertallet moderne organisasjoner representerer et rasjonelt byråkrati, var M. Croisiers oppmerksomhet rettet mot studiet av ledelse og beslutningsprosesser i byråkratiske organisasjoner.

Studerer beslutningsprosesser og organisatorisk atferd. Michel Croisier utviklet konfliktspillkonseptet til organisasjonen. I følge dette konseptet er enhver organisasjon et såkalt ensemble av spill. Spillet refererer her til en spesiell type relasjoner som utvikles mellom deltakerne for å oppnå den mest fordelaktige posisjonen i organisasjonen. Dette betyr spillernes ønske om å opprettholde frihet til egne handlinger og beslutninger. Dessuten avhenger styrken til spillerne og følgelig deres sjanser til å vinne i et slikt spill av hvor mye de kontrollerer hovedkildene til usikkerhet i organisasjonen. Å kontrollere usikkerhet lar spillere opprettholde frihet i beslutningstaking og opprettholde en maktbalanse i organisasjonen. Å regulere usikkerhet fjerner makten til de som kontrollerer den.

Konfliktbeslutningsmodellen forutsetter at alvorlige beslutninger er forbundet med følelser som hat, frykt, sjalusi, irritasjon og fremfor alt stress. Det er bevist at for optimal beslutningstakeratferd bør stress være på et moderat nivå. Når stresset er svært lavt, neglisjerer beslutningstakeren søket etter informasjon, og når stresset er for høyt, trekker beslutningstakeren seg tilbake til kostnadene og tar en følelsesmessig avgjørelse eller tar ingen beslutning i det hele tatt. Beslutningstakeren stiller bevisst eller ubevisst følgende spørsmål:

Vil det være alvorlig risiko hvis du ikke gjør noe? Hvis ikke, er det tilrådelig å ikke gjøre noe uten konflikt;
vil det være alvorlig risiko hvis noe endres? Hvis ikke, er en konfliktfri margin endring passende;
Er det realistisk å håpe å finne en bedre løsning? Hvis ikke, er det tilrådelig å flytte ansvaret for avgjørelsen til andre (defensiv unngåelse);
Er det nok tid tilgjengelig til å finne informasjon og tenke? Hvis ikke, oppstår det en ekstrem stresssituasjon (hypervigilance), som fører til nærmeste akseptable løsning.

Det optimale resultatet oppnås når svaret på alle spørsmålene ovenfor er "ja", dvs. Det er moderat stress (våkenhet). I dette tilfellet er beslutningstakeren motivert til nøye å samle inn og behandle nødvendig informasjon.

Den strategiske modellen til organisasjonen av M. Croisier hjelper til med å bedre forstå funksjonene i ledelsens beslutningsprosesser og lar oss trekke følgende konklusjoner.

For det første tas ledelsesbeslutninger i organisasjoner alltid under forhold med usikkerhet. Dessuten kan kilden til usikkerhet ikke bare være det ytre miljøet, men også oppførselen til organisasjonsdeltakerne selv, som forfølger sine egne mål og prøver å forbedre situasjonen.

For det andre prøver ledere å "programmere" så mange ledelsesbeslutninger som mulig for å øke ledelseseffektiviteten og redusere deres avhengighet av spesialister som kontrollerer de viktigste usikkerhetsmomentene som påvirker organisasjonen.

For det tredje streber underordnede etter å opprettholde frihet i beslutningstaking og motstå byråkratisk press fra ledere. Og for det fjerde, for å opprettholde maktbalansen i organisasjonen, begrenser underordnede bevisst informasjonen som er beregnet på ledere, noe som fører til behovet for å ta beslutninger under forhold med usikkerhet og derfor styrker makten til spesialister som har fullstendig informasjon.

Modellen fokuserer mindre på de politiske og sosiale faktorene som er beskrevet i Carnegie-modellen, men på den strukturelle rekkefølgen av handlinger som tas gjennom hele prosessen – fra det øyeblikket et problem identifiseres til det øyeblikket det er løst. Henry Mintzberg og hans kolleger fra McGill University i Montreal så på problemet med beslutningstaking i organisasjoner fra ulike synsvinkler. Studien deres så på hvert trinn i beslutningsprosessen.

Et av funnene i denne forskningen var at de store valgene i en organisasjon som fører til en større beslutning, vanligvis består av en rekke «mindre» valg. Derfor er mange ledelsesbeslutninger tatt i en organisasjon en serie med små biter i stedet for en stor bit. Organisasjoner går gjennom flere sentrale punkter i beslutningsprosessen og kan møte barrierer underveis. Mintzberg kalte disse barrierene beslutningsavbrudd. Avbryte kan bety at organisasjonen må gå tilbake til en tidligere beslutning og gjenta syklusen, mens de prøver noe nytt. Disse løkker, eller sykluser, av løsningssøkeprosessen er én måte for organisasjonen å lære – slik at organisasjonen begynner å forstå hvilke av de mulige løsningene som fungerer. Den endelige løsningen kan avvike vesentlig fra den opprinnelig planlagte.

Et diagram over stadiene i beslutningstaking oppdaget av Mintzberg og hans kolleger er vist i fig. 5. Hver rute indikerer et mulig trinn i beslutningsrekkefølgen. Alle trinn er plassert innenfor tre hovedfaser av prosessen: identifikasjon, utvikling og utvelgelse.

Figur 5 – Modell av den inkrementelle beslutningsprosessen

Identifikasjonsfase begynner med bevissthet. Bevissthet betyr at en eller flere ledere blir klar over at det er et problem og at en beslutning må tas. Bevissthet stimuleres vanligvis av selve problemet eller av en mulighet til å endre noe til det bedre. Problemet eksisterer når noen elementer i det ytre miljøet endres eller når det er en følelse av at arbeidet i organisasjonen utføres under de foreslåtte standardene. På dette stadiet, om nødvendig, bestemmes situasjonen rundt problemet, som det er nødvendig å samle inn tilleggsinformasjon for. Problemer som ikke er akutte gjennomgår vanligvis en grundigere diagnose.

Utviklingsfasen. Når identifiseringsfasen er fullført - problemet er definert, begynner utviklingsfasen, der det formuleres løsning . Utviklingen av en ledelsesbeslutning går i én av to retninger. For det første kan søkeprosedyrer brukes til å finne alternativer innenfor settet av ferdige løsninger som er tilgjengelig for organisasjonen. En annen utviklingsretning er design av ledelsesbeslutninger kunde orientert. Behovet for det viser seg når problemet er uvanlig og eksisterende erfaring derfor ikke hjelper. Mintzberg fant at i disse tilfellene har kjerneutviklerne bare en vag idé om den ideelle løsningen. Bare gradvis, gjennom prøving og feiling, er det mulig å formulere en løsning som møter kundens interesser.

Utvelgelsesfase. Valgfasen oppstår når en enkelt løsning velges fra flere løsninger. Alt er ikke alltid klart her. Ved en klientorientert beslutning gjøres det oftest en vurdering og det alternativet som virker mest akseptabelt velges. Evaluering og utvelgelse kan gjøres på tre måter. Skjema uttrykk for autoritativ mening brukes når det endelige valget er opp til én person, som tar dette valget basert på sin egen erfaring. Ved gjennomføring alternativ analyse vurderes på et mer systematisk grunnlag, for eksempel ved bruk av kontrollteoretiske metoder. Mintzberg fant imidlertid at de fleste beslutninger ikke innebar systematisk analyse og evaluering av alternativer.

Forhandlingsskjema oppstår når en gruppe mennesker er involvert i prosessen med å velge en ledelsesbeslutning. Dessuten har hver av forhandlingsdeltakerne sin egen interesse, og dersom den ikke er sammenfallende med andres interesser, kan det oppstå en konflikt. Diskusjoner og forhandlinger fortsetter inntil en koalisjon som ligner den som er beskrevet i Carnegie-modellen er dannet.

Når organisasjonen har kommet til en endelig beslutning, må det være det autorisere . Det betyr at vedtaket godkjennes på alle nivåer. Men slik autorisasjon er ofte en rent mekanisk prosedyre, siden alt ansvar vanligvis tildeles de som identifiserte problemet og tok avgjørelsen. Noen avgjørelser avvises fordi resultatene ikke kan forutsies.

"Beslutninger er ikke hva du tenker om det" - G. Mintzberg.

Forskjellen mellom modellene han foreslo er at vi må forlate overdreven formalisering, ideen om at beslutningen alltid går foran handlingen og også er lokalisert i tid.

Fellestrekk ved de tre Mintzberg-modellene:

1. Dette er modeller for å danne en løsningsidé.

2. Deskriptiv tilnærming.

3. Anerkjennelse av tre parallelle eksisterende modeller for dannelse av løsningsideer.

Søppelkasse modell

Søppelkassemodellen representerer et av de nyeste og mest interessante eksemplene på utvikling av ledelsesbeslutninger i organisasjoner. Den er ikke direkte sammenlignbar med de andre modellene beskrevet tidligere fordi søppelkassemodellen omhandler et system eller flyt av flere beslutninger i en organisasjon, mens Carnegie og inkrementelle modeller fokuserer på å ta en enkelt beslutning. Søppelkassemodellen hjelper oss å tenke på organisasjonen som helhet og de beslutningene som oftest tas av organisasjonsledere.

Søppelkasse modell ble utviklet for å forklare mønsteret for ledelsesbeslutninger i organisasjoner hvis aktiviteter er svært usikre.

Michael Gohen, James March og Johan Olsen, som var pionerer for å lage denne modellen, ringte forhold med ekstrem usikkerhet ved organisert anarki, som er en ekstremt organisk organisasjon. Organisert anarki er ikke avhengig av det normale vertikale hierarkiet av makt og byråkratiske beslutningsregler. Den er preget av tre funksjoner.

1. Preferanser er problematiske. Mål, mål, alternativer og løsninger er dårlig definert. Usikkerhet er iboende i hvert trinn i beslutningsprosessen.

2. Uklar, dårlig forstått teknologi. Årsak-og-virkning-forhold i en organisasjon er vanskelig å identifisere. Omfattende informasjon som er nødvendig for å ta en avgjørelse er ikke tilgjengelig.

3. Personalomsetning. Det er personalutskifting i organisasjonen. I tillegg er ansatte for travle og har begrenset tid til å fokusere på et enkelt problem og løsningen på det. Deltakelse i enhver beslutningsprosess viser seg å være ustabil og begrenset.

Organisert anarki er karakteristisk for organisasjoner preget av hyppige endringer og et kollegialt, ikke-byråkratisk miljø. Ingen organisasjoner tilpasser seg slike ekstreme organiske forhold hele tiden, selv om moderne lærende organisasjoner og internettbaserte bedrifter kan forbli i en tilstand av organisert anarki i ganske lang tid. Mange organisasjoner kan fra tid til annen stå overfor situasjoner der beslutninger må tas i komplekse og usikre miljøer. Søppelkassemodellen er nyttig for å forstå hvordan slike beslutninger tas.

Eventstrømmer. Et unikt trekk ved søppelkassemodellen er at ledelsens beslutningsprosess ikke fremstår som en sekvens av trinn som begynner med et problem og slutter med en løsning. Faktisk er problemidentifikasjon og løsning kanskje ikke relatert til hverandre. En idé kan foreslås som en løsning selv i tilfeller der det ikke er problemer. Omvendt kan et problem eksistere, men ikke generere noen løsninger.

Beslutninger er et resultat av uavhengige strømmer av hendelser som skjer i en organisasjon. Det er fire typer hendelsesstrømmer, relevant for beslutningsprosessen i organisasjoner.

1. Problemer. Problemer er øyeblikk av misnøye med nåværende aktiviteter og jobbytelse. De representerer gapet mellom ønsket ytelse av en jobb og nåværende ytelse. Problemer oppfattes og krever oppmerksomhet. De er imidlertid skilt fra løsninger og alternativer. Et problem kan eller ikke kan føre til en avgjørelse. Og omvendt», kan en beslutning tas, men problemet er fortsatt uløst.

2. Potensielle løsninger. En løsning er noens idé foreslått for adopsjon. Slike ideer utgjør strømmen av alternative løsninger som går gjennom organisasjonen. Ideer kan bringes inn i organisasjonen av både nyansatte og langtidsansatte. Deltakere i prosessen kan ganske enkelt la seg rive med av visse ideer og presse dem som logiske løsninger overalt, uavhengig av de eksisterende problemene. Tilknytning til en idé kan føre til at en ansatt begynner å lete etter et problem som ideen kan brukes på og dermed valideres. Hovedpoenget å ta hensyn til her er at løsninger finnes uavhengig av problemer.

3. Deltakere i beslutningstaking. Beslutningsdeltakere er ansatte som kommer inn i organisasjonen og går gjennom den. Folk blir ansatt, bytter stilling og slutter. Deltakerne er betydelig forskjellige i ideer, oppfatninger av problemet, erfaring, vurderinger og utdanning. Problemene og løsningene som oppfattes av en leder vil være forskjellige fra problemene og løsningene som oppfattes av en annen.

4. Gunstige muligheter for valg. Muligheter for valg er som regel saker når organisasjonen tar en beslutning. De vises når kontrakter er signert, folk blir sparket, eller det gis godkjenning for utgivelse av nye produkter. De oppstår også når den "riktige blandingen" av aktører, løsninger og problemer observeres. Dermed kan en leder som plutselig har en god idé plutselig gjenkjenne et problem som den kan brukes på, og dermed gi organisasjonen en mulighet til å ta et valg. Når problemer og forslag til løsninger faller sammen, fører dette ofte til en løsning på problemet.

Med tanke på konseptet med fire strømmer, blir det generelle mønsteret for ledelsesbeslutninger i en organisasjon tilfeldig. Problemer, foreslåtte løsninger, deltakere og valgte løsninger strømmer gjennom organisasjonen. I en viss forstand, organisasjonen er en stor søppelkasse der alle disse strømmene er blandet, som vist i fig. 6.

Figur 6 – Illustrasjon av uavhengige strømmer av hendelser i søppelkassemodellen når man tar en ledelsesbeslutning

Hvis problemet, løsningen og deltakeren tilfeldigvis kobles sammen på ett punkt, kan problemet løses; men hvis løsningen ikke passer til problemet, kan problemet forbli uløst.

Ved å observere organisasjonen som helhet og se den i ekstrem usikkerhet, kan man således se at det er problemer som ikke er løst og det er løsninger som ikke fungerer. Beslutninger kan ikke bestilles og er ikke et resultat av en steg-for-steg logisk sekvens. Situasjonen kan være så kompleks at løsningene, problemene og resultatene er helt uavhengige av hverandre. Når de kolliderer er noen problemer løst, men de fleste forblir uløste.

Praksis viser følgende vanligste feil i utviklingsprosessen til SD:

▪ i utgangspunktet foretrekkes ett alternativ, de andre møter motstand, uansett kvalitet;

▪ ledere holder seg til den valgte beslutningen, selv om implementeringsprosessen viser at de tar feil;

▪ risikable avgjørelser er hovedsakelig forårsaket av en motvilje mot å samle inn tilleggsinformasjon og vanen med rent intuitive metoder;

▪ Den største moralske motstanden er mot presserende og presise avgjørelser, spesielt hvis det finnes alternativer som er tilfredsstillende i sine egenskaper.

Stadier av SD-adopsjonsprosessen

La oss vurdere listen over stadier når vi løser komplekse problemer i henhold til R.A. Fatkhutdinov. Prosessen med å vedta SD ifølge Fatkhutdinov inkluderer 16 stadier.

1. Identifisere et ledelsesproblem eller en oppgave.

La oss formulere metoder for å implementere dette stadiet:

management consulting;
diagnostikk av bedriften ( Internt miljø);
prognoser;
analyse av regnskap;
kundetilfredshetsanalyse;
analyse av det ytre miljøet;
metoder for brainstorming, synectics og utviklingsscenarier;
systemanalyse;
kompilering av Kepner-Tregoe-matrisen.

2. Foreløpig målsetting.

La oss liste opp de vanligste metodene for målsetting: prognoser, strategisk planlegging, forretningsplanlegging, bygge et tre av mål; ekspertmetoder; økonomisk og matematisk modellering.

3. Innhenting av nødvendig informasjon(hvor du kan få):

bedriftsrapporter;
bedriftens informasjonssystemer;
markedsundersøkelse; informasjon om konkurrenter;
reklame, aviser, magasiner, abstrakte samlinger, patenter;
inngåtte kontrakter;
analyse av klager;
bruk av et utvalg litteratur og avisartikler fra ansatte i teknisk informasjonsbyrå;
bestilt, kjøpsinformasjon;
data fra pågående forsknings- og utviklingsarbeid utført ved virksomheten.

4. Analyse av informasjon.

La oss vurdere metoder for informasjonsanalyse.

Beslutningsmodeller må inneholde de grunnleggende elementene i selve prosessen, som mål, alternativer, tilstanden til det ytre miljø og tidsaspektet. Klassifiseringen av beslutningsmodeller er basert på manifestasjonen av de ovennevnte elementene i modellen. En tydelig måte å strukturere og representere beslutningsproblemer under usikre forventninger er den grunnleggende beslutningsteoretiske modellen. De essensielle elementene i denne modellen er resultatmatrise(Fig. 4) og objektiv funksjon.

Ris. 4. Resultatmatrise

I resultatmatrisen presenterer forsøkspersonen de evaluerte handlingsalternativene (A1, A2, ..., AA), og predikatet presenterer tilstandene til det ytre miljøet (S1, S2, ..., SS), som beslutningstakeren vurderer som mulig, og for hver av dem blir indikatorer på sannsynligheten for forekomsten av denne tilstanden satt i samsvar (w(S1), ..., w(Ss)). Elementene i matrisen er resultatene, og Eas (a = 1, 2, ..., A; s = 1, 2, ..., S) betyr resultatet som vil oppnås hvis alternativ Aa velges og tilstand av ytre miljø Ss .

Beslutningsmodellen bør representere mer eller mindre nøyaktig følgende elementer: handlingsalternativer (AA); resultater (Eas); tilstanden til det ytre miljøet (som tar hensyn til sannsynligheten for dets innvirkning på resultatene av beslutningen) (SS, w(Ss)); målfunksjonen til beslutningstakeren (Z,F).

Organisatoriske aktiviteter rettet mot å styre beslutningsprosessen utføres ved å påvirke visse determinanter for beslutningen. Skille primær og sekundær determinanter (faktorer) for beslutningstaking. Når du setter sammen en liste over primære determinanter, er de basert direkte på elementene i beslutningsmodellen. De primære determinantene (faktorene) til løsningen er presentert i fig. 5.

Ris. 5. Primære determinanter for beslutningen

Atferden til en beslutningstaker i en valgsituasjon avhenger av: type modell (EM); på antall alternativer som omfattes av modellen (AA); fra målindikatorer (verdier) etter hvilke alternativer vurderes (Eas); fra sannsynlighetsindikatorene satt i modellen i samsvar med forekomsten av visse tilstander i det ytre miljøet (w(SS)); fra sin objektive funksjon (ZF); fra beslutningstakerens prognosefunksjon (PF); fra informasjonsstrukturen til beslutningstakeren (IS). Beslutningstakers prognosefunksjon (PF) karakteriserer sannsynlighetene som han setter i samsvar med tilstandene til det ytre miljøet under alternative informasjonsstrukturer (IS); den viser hvordan informasjon omdannes til en (subjektiv) sannsynlighetsvurdering. Determinanten for beslutningen «sannsynlighetsvurdering av forekomsten av miljøforhold» (w(SS)) bestemmes igjen av determinantene «informasjonsstruktur» (IS) og «prognosefunksjon» (PF).

Sekundære determinanter løsninger er presentert i fig. 6. Den første gruppen av sekundære determinanter karakteriserer beslutningstakerens (subjektive) kvaliteter, den andre beskriver de objektive begrensningene til det ytre miljøet beslutningstakeren opererer innenfor. Et individs motivasjon for en bestemt atferd bestemmes av:  strukturen til hans behov; hans forventninger om muligheten for at slik oppførsel kan bidra til å tilfredsstille hans behov. Kvalifikasjoner er preget av de sekundære determinantene «kunnskap», «kognitive evner», «sosiale ferdigheter» og «fysiske ferdigheter». Kunnskap er spesielt tydelig preget av kunnskap om fakta, teorier (relasjoner som «hvis..., da...») og beslutningsmodeller. Kognitive evner er preget av kreativitet og evnen til å samle, akkumulere og logisk behandle informasjon. Sosiale ferdigheter betyr vanligvis evnen til å uttrykke sine følelser, motivere og lede ansatte, delta i samarbeid og få sympati. Fysiske ferdigheter er preget av evnen til å arbeide med gjenstander og arbeidsmidler. Også, avhengig av om den grunnleggende holdningen til fremtiden er optimistisk eller pessimistisk, vil de sannsynlige vurderingene av konsekvensene av alternativene som vurderes, som beslutningstakeren gjør på grunnlag av den informasjonen som er tilgjengelig for ham, variere. I tillegg har primære determinanter en avhengighet av sekundære

Ris. 6. Sekundære determinanter for beslutninger

Typer beslutningsmodeller

1. Regulatorisk beslutningsmodellen er basert på økonomiske forutsetninger: 1) beslutningstakeren streber etter å oppnå kjente og avtalte mål, problemer er definert og presist formulert; 2) Beslutningstakeren streber etter sikkerhet, innhenter all nødvendig informasjon, alle tillatte alternativer og mulige konsekvenser beregnes; 3) kriteriene for å vurdere alternativer er kjent, beslutningstakeren velger det alternativet som har størst økonomisk fordel for organisasjonen; 4) Beslutningstakeren handler rasjonelt og logisk nærmer seg vurderingen av alternativer, setter prioriteringer, hans valg passer best for oppnåelsen av organisasjonens mål. Den normative modellen er mest dekkende programmert beslutninger, situasjoner med sikkerhet eller risiko, når all nødvendig informasjon er tilgjengelig, slik at sannsynligheten for utfall kan beregnes.

2. Beskrivende(beskrivende) modeller er basert på empiriske observasjoner, de inneholder et lite antall elementer og forklarer økonomiske sammenhenger slik de eksisterer i den virkelige verden, men i en forenklet form. Beskrivende modell beskriver selve beslutningsprosessen i vanskelige situasjoner (uprogrammerte beslutninger og situasjoner med usikkerhet og usikkerhet), når ledere, selv om de ville, ikke kan ta en økonomisk rasjonell beslutning. Forutsetningene som den beskrivende modellen er basert på er:

1) målene for vedtaket er som regel ikke klare og er i konflikt med hverandre. Ledere er ofte uvitende om problemene og mulighetene som finnes i organisasjonen;

2) rasjonelle prosedyrer brukes ikke alltid, og hvis de brukes, er de begrenset til et forenklet syn på problemet som ikke gjenspeiler kompleksiteten til virkelige hendelser;

3) grensene for lederes søk etter ulike alternativer bestemmes av menneskelige, informasjons- og ressursbegrensninger;

4) de fleste ledere er fornøyd med akseptable i stedet for å maksimere beslutninger. Dette skyldes delvis den begrensede informasjonen som er tilgjengelig for dem, delvis på grunn av vagheten i maksimeringskriteriene.

3. Politisk Beslutningsmodellen (Carnegie-modellen) ble formulert av G.A. Simon, J. March, R. Kayert, hvis vitenskapelige arbeider beviser at i organisasjoner kan ledere foreta sine valg av strategi i koalisjoner– uformelle allianser mellom flere ledere som har samme visjon om organisasjonens mål og problemprioriteringer. Denne modellen brukes som regel til å ta ikke-programmerte beslutninger under forhold med usikkerhet, begrenset informasjon og mangel på konsensus om hvilket mål man skal forfølge eller hvilken adferdslinje man skal velge. Koalisjonsbygging legger til rette for utvikling av løsninger som støttes av alle interessenter. Ved vurdering av problemer vil koalisjonen akseptere en løsning som oppleves som tilfredsstillende, og ikke som maksimalt nivå for måloppnåelse, siden ledere er ute etter en løsning som raskt kan nøytralisere problemet. Carnegie-modellen er nærmest de reelle forholdene som ledere og alle andre beslutningstakere jobber under. Mål og alternativer utvikles gjennom debatt. Beslutninger er et resultat av diskusjoner og "forhandlinger" mellom medlemmer av koalisjoner. Den beskrivende modellen og Carnegie-modellen, samt intuisjon, er mer passende for et turbulent ytre miljø, når beslutninger tas raskt, under forhold med høy usikkerhet.

4. Modell for inkrementell beslutningsprosess foreslått av G. Mintzberg. Denne modellen kan brukes til å ta uprogrammerte beslutninger og hovedoppmerksomheten ved løsning av organisatoriske problemer er fokusert på strukturell rekkefølge av handlinger gjennomføres gjennom hele beslutningsprosessen. Hovedavgjørelsen består av en rekke "små" valg, fordi organisasjonen går gjennom flere viktige punkter beslutningsprosess, hvor det er mulig å møte «barrierer», som G. Mintzberg kalte avbrudd i beslutningsprosessen. Å avbryte beslutningsprosessen betyr at organisasjonen må gå tilbake til tidligere beslutninger og gjenta syklusen (stadier av beslutningsprosessen), og prøve å tilby noen nye handlingsmåter (alternativer). Disse syklusene, eller "løkkene", ifølge G. Mintzberg, av prosessen med å finne en løsning (alternativer, strategier, handlingsforløp) er en av måtene å trene organisasjonens personell på, for å finne en forståelse av hvilke alternativer og løsninger må implementeres.

5. Søppelkasse modell ble utviklet av Michael Cohen, J. March, J. Olsen for å forklare mønsteret for beslutningstaking under forhold med ekstrem usikkerhet, som de ovennevnte forfatterne definerte som «organisert anarki». «Organisert anarki» er ikke avhengig av det normale vertikale hierarkiet og rasjonelt byråkrati for å ta ledelsesbeslutninger. Den er preget av tre funksjoner: problematiske preferanser; uklar og dårlig forstått teknologi for beslutningstaking; personalomsetning. «Organisert anarki» er karakteristisk for organisasjoner preget av hyppige endringer og et kollegialt, ikke-byråkratisk miljø. Et unikt trekk ved søppelkassemodellen er at beslutningene i denne modellen er et resultat av uavhengige hendelsesstrømmer, som forekommer i organisasjonen, relevant for beslutningsprosessen: 1) problemflyt, 2) potensielle løsningsstrømmer, 3) beslutningstakende deltakere og 4) gunstige muligheter for valg. Med tanke på konseptet med fire strømmer, blir det overordnede beslutningsmønsteret i en organisasjon tilfeldig karakter. Problemer, foreslåtte løsninger, deltakere og valgte løsninger strømmer gjennom organisasjonen fordi på en måte er organisasjonen en stor søppelkasse der alle disse strømmene er blandet. Hvis problemet, løsningen og beslutningstakeren ved et uhell er koblet sammen på et tidspunkt, kan problemet løses; men hvis løsningen ikke passer til det gitte problemet, kan problemet forbli uløst.

Konsekvenser av å bruke søppelkassemodellen: 1) løsninger kan foreslås selv når problemet ikke er identifisert og ikke engang eksisterer; 2) valg kan tas uten å løse problemer; 3) problemer kan forbli uløste i organisasjonen; 4) men noen problemer blir løst. Under datamodellering under forholdene til "søppelkasse"-modellen ble de viktigste problemene ofte løst, fordi det ble mulig å koble problemer med tilsvarende beslutninger og deltakere på en slik måte at et vellykket valg av ledelsesbeslutninger ble tatt.

Utviklerne av denne modellen er Henry Mintzberg. I denne tilnærmingen vurderes problemet med beslutningstaking i en organisasjon fra ulike synsvinkler. Henry Mintzberg og hans kolleger identifiserte tjuefem beslutninger tatt i organisasjoner og sporet alle nyansene knyttet til å ta disse beslutningene fra begynnelse til slutt. Studien deres så på hvert trinn i beslutningsprosessen. Denne tilnærmingen til et problem fokuserer på den strukturelle sekvensen av handlinger som tas gjennom hele beslutningsprosessen.

Et av funnene i denne forskningen var at de store valgene i en organisasjon som fører til en større beslutning, vanligvis består av en rekke «mindre» valg. Organisasjoner går gjennom flere sentrale punkter i beslutningsprosessen og kan møte barrierer underveis. Mintzberg kalte disse barrierene beslutningsavbrudd. Et avbrudd kan bety at organisasjonen må gå tilbake til en tidligere beslutning og gjenta syklusen, mens de prøver noe nytt. Disse løkkene, eller syklusene, i løsningsprosessen er en måte organisasjonen lærer på – så organisasjonen begynner å forstå hvilke mulige løsninger som fungerer. Den endelige løsningen kan avvike vesentlig fra den opprinnelig planlagte.

Beslutningstrinnene er organisert i tre faser: identifisering, utvikling og utvelgelse.

Identifikasjonsfase. Identifikasjonsfasen begynner med bevissthet. Bevissthet betyr at en eller flere ledere blir klar over at det er et problem og at en beslutning må tas. Bevissthet stimuleres vanligvis av selve problemet eller av en mulighet til å endre noe til det bedre. Problemet eksisterer når noen elementer i det ytre miljøet endres eller når det er en følelse av at arbeidet i organisasjonen utføres under de foreslåtte standardene. Ved oppsigelse av en radiokunngjører kom kommentarer angående arbeidet hans fra lyttere, andre kunngjørere og annonsører. Til å begynne med tok ledere rett og slett disse kommentarene til etterretning, men etter hvert kom de til at det var et problem som måtte løses. Det andre trinnet er diagnostisering. På dette stadiet, om nødvendig, bestemmes situasjonen rundt problemet, som det er nødvendig å samle inn tilleggsinformasjon for. Diagnose kan være systematisk eller uformell - alt avhenger av alvorlighetsgraden av problemet. Akutte problemer gir ikke tid til en omfattende diagnose; reaksjonen må følge umiddelbart. Problemer som ikke er akutte gjennomgår vanligvis en grundigere diagnose.

Utviklingsfasen. Når identifiseringsfasen er fullført – problemet er definert, starter utviklingsfasen, hvor en løsning formuleres. Løsningen utvikles i én av to retninger. For det første kan prosedyrer brukes Søkå finne alternativer innenfor settet av ferdige løsninger tilgjengelig for organisasjonen. En annen utviklingsretning er design kundeorienterte løsninger. Behovet for det viser seg når problemet er uvanlig og eksisterende erfaring derfor ikke hjelper. Mintzberg fant at i disse tilfellene har kjerneutviklerne bare en vag idé om den ideelle løsningen. Bare gradvis, gjennom prøving og feiling, er det mulig å formulere en løsning som møter kundens interesser. Utvelgelsesfase. Valgfasen oppstår når én enkelt løsning velges fra flere løsninger. Alt er ikke alltid klart her. Ved en kundeorientert beslutning gjøres det oftest en vurdering og det alternativet som virker mest akseptabelt velges.

Evaluering og utvelgelse kan produseres på tre måter. Formen for å uttrykke en autoritativ mening brukes når det endelige valget ligger hos én person, som tar dette valget basert på sin egen erfaring. Ved gjennomføring analyse alternativer vurderes på et mer systematisk grunnlag, for eksempel ved bruk av kontrollteoretiske metoder. Mintzberg fant imidlertid at de fleste beslutninger ikke innebar systematisk analyse og evaluering av alternativer. Forhandlingsskjema oppstår når en gruppe mennesker er involvert i beslutningsutvelgelsesprosessen. Dessuten har hver av forhandlingsdeltakerne sin egen interesse, og dersom den ikke er sammenfallende med andres interesser, kan det oppstå en konflikt. Diskusjoner og forhandlinger fortsetter inntil en koalisjon som ligner den som er beskrevet i Carnegie-modellen er dannet.

Når organisasjonen har kommet til en endelig beslutning, må det være det autorisere. Det betyr at vedtaket godkjennes på alle nivåer. Men slik autorisasjon er ofte en rent mekanisk prosedyre, siden alt ansvar vanligvis tildeles de som identifiserte problemet og tok avgjørelsen. Noen avgjørelser avvises fordi resultatene ikke kan forutsies.

Dynamiske faktorer. Den nedre delen av diagrammet i fig. Figur 10.2 viser linjer som peker tilbake til begynnelsen av beslutningsprosessen. Disse linjene danner løkker, eller sykluser, som utgjør beslutningsprosessen. Beslutninger flyter ikke på en ryddig måte fra bevissthet til autorisasjon. Det oppstår mindre problemer som tvinger deg til å gå tilbake til et tidligere stadium. Disse er de såkalte avbryte løsningsprosessen. Dersom en kundesentrisk løsning oppleves som utilfredsstillende, tvinges organisasjonen til å gå tilbake til start og revurdere om dette virkelig er måten å løse problemet på. Utseendet til løkker tilbakemelding kan være forårsaket av midlertidige problemer, politiske hendelser, mangel på konsensus blant ledere, manglende evne til å finne en akseptabel løsning, omorganisering av lederstaben eller plutselig dukker opp nye alternativer.

Ris. 10.2. Inkrementell beslutningsprosessmodell

10.4. Søppelkasse modell

Søppelkasse modell representerer et av alternativene for eksempler på beslutningstaking i organisasjoner. Den er ikke direkte sammenlignbar med de andre modellene beskrevet tidligere fordi søppelkassemodellen omhandler et system eller flyt av flere beslutninger i en organisasjon, mens Carnegie og inkrementelle modeller fokuserer på å ta en enkelt beslutning. Søppelkassemodellen hjelper oss å tenke på organisasjonen som helhet og de beslutningene som oftest tas av organisasjonsledere.

Hovedaspektene ved denne modellen er organisert anarki (eller forhold med ekstrem usikkerhet i situasjonen), strømmer av hendelser.

Organisert anarki. Søppelbøttemodellen ble utviklet for å forklare beslutningsmønstre i organisasjoner hvis drift er svært usikker. Michael Cohen, James March og John Olsen har kalt tilstander med ekstrem usikkerhet organisert anarki, som er ekstrem organisk organisering. Organisert anarki er ikke avhengig av det normale vertikale hierarkiet av makt og byråkratiske beslutningsregler. Den er preget av tre funksjoner.

1. Den problematiske karakteren av preferanser. Mål, mål, alternativer og løsninger er dårlig definert. Usikkerhet er iboende i hvert trinn i beslutningsprosessen.

2. Uklar, dårlig forstått teknologi.Årsak-og-virkning-forhold i en organisasjon er vanskelig å identifisere. Omfattende informasjon som er nødvendig for å ta en avgjørelse er ikke tilgjengelig.

3. Personalomsetning. Det er personalutskifting i organisasjonen. I tillegg er ansatte for travle og har begrenset tid til å fokusere på et enkelt problem og løsningen på det. Deltakelse i enhver beslutningsprosess viser seg å være ustabil og begrenset.

Organisert anarki karakteristisk for organisasjoner preget av hyppige endringer og et kollegialt, ikke-byråkratisk miljø. Ingen organisasjon møter slike ekstreme organiske forhold konsekvent. Mange organisasjoner kan fra tid til annen stå overfor situasjoner der beslutninger må tas i komplekse og usikre miljøer. Søppelkassemodellen er nyttig for å forstå hvordan slike beslutninger tas.

Eventstrømmer. Hovedtrekket ved søppelkassemodellen er at problemidentifikasjon og løsning kanskje ikke er relatert til hverandre. En idé kan også foreslås som en løsning i tilfeller der det ikke er problemer. Omvendt kan et problem eksistere, men ikke generere noen løsninger. Beslutninger er et resultat av uavhengige strømmer av hendelser som skjer i en organisasjon. Det er fire typer hendelsesstrømmer som er relevante for beslutningsprosessen i organisasjoner:

Problemer;

Potensielle løsninger;

Beslutningstakende deltakere;

Gunstige muligheter for valg.

Med tanke på konseptet med fire strømmer, blir det overordnede beslutningsmønsteret i en organisasjon tilfeldig. Problemer, foreslåtte løsninger, deltakere og valgte løsninger strømmer gjennom organisasjonen. På en måte er organisasjonen en søppelkasse der alle disse strømmene er blandet. Ved å observere organisasjonen som helhet og se den i ekstrem usikkerhet, kan man således se at det er problemer som ikke er løst og det er løsninger som ikke fungerer. Beslutninger kan ikke bestilles og er ikke et resultat av en steg-for-steg logisk sekvens. Situasjonen kan være så kompleks at løsningene, problemene og resultatene er helt uavhengige av hverandre. Når de kolliderer er noen problemer løst, men de fleste forblir uløste.

Ris. 10.3. Strømmer av hendelser i søppelkassemodellen for beslutningstaking

Som et resultat av bruk av søppelkassemodellen kan løsninger foreslås selv når et problem ikke eksisterer eller valg kan tas uten å løse problemer.

Stol på en rekke små valg, prøving og feiling, planlegging av neste trinn basert på tidligere (fokus på ultrakortsiktig planlegging).

Det store valget i en organisasjon som fører til en større beslutning består vanligvis av en rekke mindre valg. En analogi med en person som går på glatt is er passende; Det er mer lønnsomt for ham å bevege seg, ta små, forsiktige skritt, i stedet for hans vanlige brede skritt. Den inkrementelle beslutningsmodellen er nyttig for de organisasjonene som er på en slik "slipery is", det vil si de som er i en kompleks, forvirrende situasjon med mange ukjente variabler.

I denne modellen beveger organisasjoner seg gjennom flere nøkkelpunkter i beslutningsprosessen og kan møte barrierer. Mintzberg kalte disse barrierene beslutningsavbrudd. Et avbrudd kan bety at organisasjonen må gå tilbake til en tidligere beslutning og gjenta syklusen, mens de prøver noe nytt. Slike løkker, eller sykluser, av løsningssøkeprosessen er en av måtene en organisasjon «lærer» på slik at ledere begynner å forstå hvilke av de mulige løsningsalternativene som fungerer. Den endelige løsningen kan avvike vesentlig fra den opprinnelig planlagte.

Det første trinnet er identifiseringsfasen

Identifikasjonsfasen begynner med at en eller flere ledere erkjenner at det er et problem som må tas avgjørelse om. Bevissthet stimuleres vanligvis av selve problemet eller av en mulighet til å endre noe til det bedre. Problemet eksisterer når noen elementer i det ytre miljø endres eller når det er en følelse av at lønnsomheten til arbeidet kan økes kraftig.

Det andre trinnet er å diagnostisere problemet

På dette stadiet, om nødvendig, bestemmes situasjonen rundt problemet, som det er nødvendig å samle inn tilleggsinformasjon for. Diagnostikk kan være systematisk (overvåking) eller uformell (observasjon, undersøkelser osv.). Som du vet, er en korrekt diagnose allerede halve behandlingen. Derfor, når det er mulig, prøver de å nøye diagnostisere problemet, hvis endelige mål er den mest objektive diagnosen av situasjonen (matematiske, statistiske, markedsføringsmetoder, etc. brukes).

Tredje trinn - utviklingsfase

Når den diagnostiske fasen er fullført, er problemet definert, utviklingsfasen starter, hvor en løsning formuleres. Utviklingen av en ledelsesbeslutning går i én av to retninger. For det første kan et søk brukes til å søke i arsenalet av bemanningsløsninger som er tilgjengelig for organisasjonen. For det andre kan det være utformingen av en ny, original kundeorientert administrasjonsløsning. Behovet for det viser seg når problemet er uvanlig og eksisterende erfaring derfor ikke hjelper. Som regel, i slike situasjoner, har ledere i utgangspunktet bare en vag idé om den ideelle løsningen. Bare gradvis, gjennom prøving og feiling, er det mulig å formulere en løsning som møter kundens interesser. Faktisk er det her det karakteristiske trekk ved den inkrementelle modellen manifesterer seg, ved å famle og bygge en løsning, "steg for steg."

Fjerde trinn - valgfase

Evaluering og utvelgelse kan gjøres på tre måter. 1) I form av å uttrykke en autoritativ mening (brukes når det endelige valget er opp til en person som tar dette valget, avhengig av sin egen erfaring). 2) Gjennomføre en studie av alternativer basert på systemanalyse. 3) Forhandlinger (når en gruppe interessenter er involvert i prosessen med å velge en ledelsesbeslutning). I dette tilfellet forekommer gjensidige konsultasjoner, tilsvarende de i Carnegie-metoden.

Femte trinn - autorisasjon

Vedtaket er godkjent. Nå er det nødvendig å gi det teknisk. En modell for beslutningstaking i en organisasjon basert på opprettelsen av en koalisjon av ledere og problemorientert søk. Oppkalt etter Carnegie Mellon University.