skatter

Grunnleggende om markedsføringsledelse. Markedsføring, stadier av utviklingen og plassering i en moderne organisasjon Utvalg av målmarkeder

Markedsføringsledelse er den viktigste funksjonelle delen av det overordnede bedriftsstyringssystemet, som er rettet mot å oppnå konsistens mellom bedriftens interne evner og kravene til det ytre miljøet for å sikre profitt.

Foretakets interne evner er dets materielle og intellektuelle potensial.

Det ytre miljøet representerer handlingene til konkurrenter, så vel som økonomiske, sosiale, politiske og andre forhold for utviklingen av markedet og forbrukernes etterspørsel regulert av staten.

Markedsføringsledelse vurderes i tre retninger:

Markedsføringsledelse

1. Markedsføringsledelse (ledelse av virksomheten). Denne retningen innebærer styring av organisasjonens aktiviteter, som oppfyller kravene til markedet.

Overgangen til markedsføringsstyring av en organisasjon er en kvalitativt ny tilstand, når den i sin virksomhet ikke bare er avhengig av sine interne evner, men også tar hensyn til eksterne forhold.

Enhver organisasjon må være i stand til å identifisere nye markedsmuligheter og kan ikke for alltid stole utelukkende på sine nåværende produkter og markeder. Organisasjonens evner og implementering av disse avhenger i stor grad av hvordan den bruker sine konkurransefortrinn.

Administrering av markedsføringsaktivitet er rettet mot å løse følgende problemer:

hva du skal produsere (kvantitet og kvalitet på varer);
med hvilke kostnader (ressurser);
hvordan produsere (ved hjelp av hvilken teknologi);
hvem som skal produsere (utøvere);
når å produsere (vilkår);
hvor å produsere (sted);
til hvem de skal selge (forbrukere);
hvordan selge (utvalg, emballasje, pris, salg, reklame osv.).

Organisasjonen bør søke etter nye muligheter systematisk, nøye overvåke endringer i markedet, besøke spesialiserte utstillinger, studere konkurrenters produkter, etc. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot å forbedre de tekniske og forbrukerparametrene til produktene. Prisene bør ta hensyn til ikke bare deres egne produksjonskostnader, men også prisnivået til konkurrenter, etterspørselstilstanden etter varer og andre.

Mekanismen for markedsføringsstyring av en organisasjon sørger for utvikling av dens kommunikative koblinger med markedet (direkte og omvendt). Organisasjonen sender ikke bare varer til markedet og mottar penger tilbake, men sender også til markedet og mottar tilbake markedsføringsinformasjon, som danner grunnlaget for å ta mange ledelsesbeslutninger i bedriften: produksjon, økonomi, markedsføring, administrativ, etc.

Markedsføringsfunksjonsledelse

Denne retningen er en av de viktigste funksjonene til organisasjonen i forhold til markedsaktivitet, som er nært knyttet til produksjon og markedsføring, forsyning, økonomiske, administrative og andre funksjoner til bedriften.

Styring av markedsføringsfunksjonen utføres på grunnlag av interaksjon: markedsføringsinformasjonssystemer (MIS), organisasjons-, planleggings- og kontrollmekanismer som sikrer virksomhetens forhold til markedet.

Markedsføringsinformasjonssystemet (MIS) består av intern rapporteringsinformasjon for bedriften; ekstern informasjon publisert i pressen; informasjonsanalysesystemer; forskningsinformasjon generert på grunnlag av markedsundersøkelser av organisasjonen selv eller en spesialisert ekstern organisasjon.

Den organisatoriske mekanismen for markedsføring innebærer å effektivisere oppgavene, kreftene og ansvaret til markedsføringstjenester i implementeringen av bedriftens strategiske mål.

Markedsplanlegging utføres ved å utvikle et sett med langsiktige (strategiske) og nåværende planer: på organisasjonsnivå (forening, selskap); på forretningslinjenivå i organisasjonen; på nivået til et enkelt produkt, marked eller distribusjonskanal.

Markedsføringskontroll utføres ved periodisk å kontrollere markedsføringsaktivitetene til organisasjonen enten på egen hånd eller ved å tiltrekke spesialiserte firmaer (markedsføringsrevisjon).

Effektiv styring av markedsføringsfunksjonen innebærer å bringe alle ressursene i organisasjonen i tråd med markedets krav og muligheter for profitt. Organisasjonen skal produsere produkter som kan selges lønnsomt. Derfor er oppgaven med markedsføring å identifisere, kvantifisere og realisere potensialet til organisasjonen i markedet. Dette kan kun gjøres i samarbeid med alle sine funksjonelle divisjoner basert på utvikling av strategiske og operative planer markedsaktivitet. Samtidig er markedsføring fortsatt den koordinerende rollen.

Etterspørselsstyring.

Essensen av dette området for markedsføringsledelse er å skape og møte etterspørselen fra potensielle kjøpere. Å administrere markedsføring betyr å "skape et marked", "stille et krav".

I hovedsak er markedsføringsledelse etterspørselsstyring. Det er rettet mot å løse problemet med å påvirke nivå, tidsramme og struktur for etterspørselen på en slik måte at organisasjonen når målet sitt.

Etterspørselsstyringsmekanismen er basert på bruk av et sett med spesifikke verktøy og verktøy. Disse verktøyene inkluderer: produkt, salgspris, posisjon, kampanje.

Produktet (varene) er det viktigste markedsføringsverktøyet. Organisasjonen må tydelig forstå hvilket produkt forbrukerne trenger, hvilke krav de har, hvordan man kan øke nytten av produktet for forbrukeren, hvordan man kan skille sitt eget produkt fra andre produkter, etc.

Salgspris er salgsprisen satt av organisasjonen, som skal dekke alle kostnader og tjene penger. Men prisen kan ikke avvike vesentlig fra prisene til konkurrenter for lignende produkter. Det er viktig å ta hensyn til etterspørselstilstanden for produktet.

Stilling er stedet og betingelsene for salg av varer. For at et produkt skal bli nyttig for forbrukeren, må det være på stedet og akkurat når forbrukeren trenger det. Ulike kanaler benyttes for å levere varer til markedet, ulike mellommenn er involvert, det legges til rette for et raskt møte av varene med forbruker (kjøper).

Markedsføring er et av de viktigste markedsføringsverktøyene som lar deg påvirke forbrukere aktivt. Markedsføring (eller salgstilrettelegging) benytter utstrakt bruk av reklame, promotering, bygging av et positivt image, etc.

En viss kombinasjon av markedsføringsverktøy rettet mot å nå målene for etterspørselsstyring kalles markedsføringsmiksen, som inkluderer: produktmiks; kontraktsmessig blanding; kommunikativ blanding; distribusjonsblanding.

Markedsføringsmiksen, som er et omfattende aktivitetsprogram for å markedsføre varer fra selger til forbruker, fungerer som et verktøy for optimal allokering av ressurser i markedsførings- og ledelsesplanleggingssystemet. Samtidig koordineres etterspørselen og tilbudet av varer på markedet kontinuerlig ved hjelp av markedsundersøkelser og kontroll over samsvar med de faktiske indikatorene for gründeraktivitet med de planlagte installasjonene.

Når du utvikler en markedsføringsmiks, bør følgende prinsipper vurderes:

konsistens, dvs. matche hver variabel med andre variabler. For eksempel tilsvarer varer av høy kvalitet høykvalitetsannonsering, høykvalitetsservice og høykvalitets produktemballasje;
en balansert tilnærming, dvs. forskning og vurdering av markedets følsomhet for endringer i markedsforhold. For eksempel, hvis markedet er følsomt for kvaliteten på produktet, er det tilrådelig å gi en detaljert beskrivelse av produktets kvalitative fordeler i reklame;
regnskap for endringer i organisasjonens kostnadsstruktur. Dette prinsippet krever overholdelse av budsjettdisiplin og kompleksitet i planleggingen av strukturen til markedsføringsmiksen.

Ansvar for dannelsen av en effektiv markedsføringsmiks ( markedsføringstiltak) som en mekanisme for å håndtere etterspørsel ligger hos en spesifikk produktsjef. Han bruker det når han jobber i målmarkedet med et spesifikt produkt, produktgruppe, produktlinje.

Markedsføringsledelse- er prosessen med å analysere, planlegge, organisere og kontrollere aktiviteter for å etablere og opprettholde kontakter med målforbrukere og nå målene til organisasjonen, for eksempel øke inntekter, øke salgspunkter, utvide markedsandeler. Hovedoppgaven markedsføringsledelse- lønnsomhet og lønnsomhet i organisasjonen i et konkurranseutsatt miljø. Med dette i tankene, målet markedsføringsledelse – dette er et søk etter så mange kunder som er nødvendig for å selge alle produktene. Samtidig er det nødvendig ikke bare å skape og utvide etterspørselen, men også å endre den eller til og med redusere den.

Markedsføringsledelseskonsepter

Det er utviklet flere konsepter, som følger opp som organisasjoner oppfyller sine mål og mål innen markedsføring og stimulerende etterspørsel etter produktet eller tjenesten som tilbys.

Konseptet med produktforbedring. Hovedideen med dette konseptet er å fokusere forbrukernes oppmerksomhet på varer eller tjenester som er kvalitativt forskjellige fra deres motparter og dermed mer fordelaktige for forbrukeren. Samtidig fokuserer produsentene på å forbedre seg spesifikasjoner og operasjonelle kvaliteter, til tross for de økende kostnadene, og følgelig produksjonskostnadene. Dette konseptet forutsetter at kunden vil foretrekke et produkt med høyere kvalitet og bedre ytelse. I dette tilfellet bør selskapet fokusere på å forbedre produktet.

Konseptet med produksjonsforbedring. I henhold til dette konseptet med markedsføringsstyring foretrekker kjøperen rimelige produkter som har en liten pris. Produsenter som følger dette konseptet har for det meste batch- eller samlebåndproduksjon med akseptabel kvalitet og lave kostnader. Salg av ferdige produkter utføres i mange bransjeorganisasjoner. Dette konseptet forutsetter at bedrifter vil forbedre produksjonsprosessen, samt redusere kostnader og øke arbeidsproduktiviteten. Dette konseptet passer for produsenter som er fokusert på langsiktige vekstutsikter og opererer under minimal sosial og politisk kontroll.

Konseptet med å intensivere kommersiell innsats (salgskonsept). Dette konseptet forutsetter at for å øke salget, er det nødvendig å ta visse handlinger for å markedsføre produktene, samt å utvide etterspørselen etter dem. Organisasjoner som holder seg til dette konseptet med markedsføringsledelse mener at forbrukere ikke har et uttalt behov for å kjøpe et produkt og derfor må salg og promotering organiseres. Den største ulempen med dette konseptet er at forbrukerens interesser er henvist til bakgrunnen, og det viktigste er salget av varene deres. En slik politikk fra selskapet kan redusere markedsandelen betydelig i dette segmentet.

Markedsføringskonsept. Dette konseptet er det motsatte av markedsføring. Den prioriterer forbrukernes behov og er designet for å møte behovene og størrelsen på markedet. I henhold til dette konseptet streber selskapet etter å møte behovene til en viss gruppe forbrukere, og forstår at for å gjøre jobben, er det nødvendig å lage et helt markedsføringssystem. Markedsføringstjenesten til selskapet er gjenstand for konstant evaluering og overvåking. Det forventes at resultatene av markedsplanen vil føre til kundetilfredshet og gjentatte kjøp.

Konseptet med sosial og etisk markedsføring. Den er basert på en ny produksjonsfilosofi som tar sikte på å tilfredsstille sunne, naturlige behov, og bruke mer praktiske måter å møte disse behovene på. Hovedideen med dette konseptet er bevaring av miljøet under forholdene i moderne liv, når økologien til planeten forverres, naturressursene synker og befolkningen øker. Ved utviklingen av dette konseptet ble det tatt hensyn til tre faktorer: å tjene penger, tilfredsstille forbrukernes behov og interessene til hele samfunnet som helhet. Resultatet av en kombinasjon av disse faktorene kan være en økning i salget og følgelig selskapets fortjeneste.

Markedsføringsledelsesprosess

For alle organisasjoner, uten unntak, er effektiviteten til markedsavdelingen viktig, siden relevansen av arbeidet til hele selskapet avhenger av det.

Prosess markedsføringsledelse består av å analysere markedsmuligheter, velge målmarkeder, utvikle en markedsmiks og implementere markedsaktiviteter:

Analyse av markedsmuligheter. Det sørger for vurdering av disse mulighetene når det gjelder overholdelse av selskapets planer og reserver, overvåking av nåværende etterspørsel og forutse fremtiden, utvalg og systematisering av informasjon om attraktiviteten til de produserte varene på markedet. Det inkluderer også å utforske nye markeder og diskutere markedsføringsmuligheter. Hvert nytt marked krever nøye undersøkelser før et firma velger det som sitt målmarked.
Utvalg av målmarkeder. Etter å ha valgt mulige markeder, studerer selskapet etterspørselsforholdene for øyeblikket og prognoser det i fremtiden. Dersom det forventede resultatet tilfredsstiller bedriften, deles markedet for å identifisere forbrukergrupper som bedriftens produksjon skal rettes mot. Denne separasjonen kalles også segmentering. Segmentering refererer til inndelingen av alle potensielle forbrukere av et gitt produkt i kategorier som kvalitativt skiller seg fra hverandre når det gjelder forespørsler om produkter. Et selskap kan selvsagt velge både ett og flere målmarkeder, mens selskapets policy i hver av kategoriene vil variere. Firmaet må også analysere egenskapene til det foreslåtte produktet, for å identifisere hvilke av dem som kjennetegnes av forbrukere som de viktigste, for å fokusere på dem. I tillegg blir etterspørselen etter visse sett med egenskaper til varer viktig. I tillegg er etterspørselen etter mulige kombinasjoner av produktegenskaper viktig. Selskapet har også et valg: å lage et produkt som vil møte standardbehovene til kundene eller å produsere et lignende produkt til et eksisterende produkt. Når du velger den andre veien, er det nødvendig å ta hensyn til selskapets konkurranseevne og lage en spesiell markedsføringsmiks.
Utvikling av en markedsmiks. Markedsføringsledelseskomplekset er summen av fire faktorer: pris, produkt, distribusjonsmetoder og insentivmetoder. Utviklingen er nødvendig for å skape det nødvendige volumet av etterspørsel fra det valgte markedssegmentet. Grovt sett å skaffe, indusere og kontrollere etterspørselen etter produktene som tilbys.
Å bringe markedsføringskonseptet til live. For å implementere markedsføringsaktiviteter må et selskap opprette fire systemer: et markedsføringsinformasjonssystem, et markedsføringsplanleggingssystem, et markedsføringsorganisasjonssystem og et markedsføringskontrollsystem. Formålet med planleggingssystemet er å analysere virksomhetens aktiviteter med tanke på å finne og utvikle sine sterke bransjer og redusere eller stenge svake, samt utvikle tilleggstiltak basert på mottatt informasjon. For å implementere disse planene opprettes en markedsføringstjeneste ved bedriften.

Markedsføring er tilstede i alles liv. For vellykket drift av bedriften er det nødvendig å velge riktig strategi for markedsføringsstyring, samt planlegge denne prosessen tydelig. Markedsføringens oppgave er å produsere varer og tjenester som tilfredsstiller hele samfunnets behov. Effektiviteten til det valgte konseptet kan bestemmes ved å analysere oppnådde mål, hvorav de viktigste er utvidelse av etterspørselen, mangfoldet av varene som tilbys, som kan tilfredsstille det bredeste spekteret av folks behov, og forbedring av levestandarden til individer og samfunnet som helhet. Relevansen til markedsføring og interessen for effektiv ledelse forsterkes mest med en økning i antall organisasjoner som lager lignende produkter som tar sikte på å tilfredsstille de samme behovene, det vil si i et konkurranseutsatt miljø, når markedsføring er et nøkkelledd for å lage en profitt.

Markedsføringsledelse i en bedrift er planlegging og organisering av markedsføringsaktiviteter for å nå målene og målene til bedriften.

I denne artikkelen vil vi snakke om rollen markedsføring spiller i livet til en bedrift, hvordan markedsføringsledelsesprosessen er bygget opp, og hvorfor alt dette er nødvendig.

Hvorfor markedsføring er nødvendig, og hva er dens rolle i å lede en organisasjon

Hvorfor er det så viktig for enhver bedrift? Mange forbinder markedsføring med reklame. Men faktisk er dette konseptet mye bredere.

Kort sagt er markedsføring organisering av produksjon og markedsføring av produkter basert på studiet av markedsbehov. Derfor inkluderer markedsføring en hel rekke aktiviteter:

Planlegger
Organisasjon
Prissetting
Produktutvikling
Forfremmelse
Salg til kjøpere

Markedsføring lar deg forstå hva markedet trenger. Og så – hvordan gi markedet det riktige produktet, samtidig som bedriftens konkurranseevne opprettholdes og god fortjeneste.

For å bestemme hvilke varer selskapet vil produsere, til hvem og hvordan de skal selge, hvilken pris som skal settes - alt dette er markedsføringsoppgavene. Pluss analytisk arbeid for å identifisere og forbedre styrker. Basert på markedsføringsdata tas det også beslutninger om å stenge ulønnsomme og uavhentede produktlinjer.

Markedsføring løser nøkkeloppgavene som bestemmer vektoren for bedriftsutvikling.

Hva er markedsføringsledelse

Markedsføringsledelse er et kompleks av alle markedsaktiviteter (analyse, planlegging, organisering og kontroll). To hovedmål:

Etablere og opprettholde kontakter med forbrukere
Realisere oppnåelsen av selskapets mål

Hovedoppgaven til markedsledelse er å sikre lønnsomheten til produksjonen og bringe profitt til selskapet. Oppnå en sterk posisjon i markedet blant konkurrenter.

Hvordan administrere markedsføring? Kontrollkonsepter ifølge Kotler

Philip Kotler
Philip Kotler identifiserer 5 grunnleggende konsepter som kommersielle virksomheter utfører sine markedsføringsaktiviteter på grunnlag av.

1. Konseptet med produksjonsforbedring. I henhold til dette konseptet vil forbrukere være mer tilbøyelige til å kjøpe varer som er allment tilgjengelige og rimelige. Derfor bør bedriften fokusere all sin innsats på å forbedre effektiviteten til produksjonen og distribusjonssystemet. Billigere varer - mer etterspørsel.

2. Konseptet med produktforbedring. Forbrukere vil ha det bedre å kjøpe produkter som tilbyr den høyeste kvaliteten, funksjonene og ytelsen. Med dette konseptet bør all innsats rettes mot kontinuerlig forbedring av produktene. Feilfrie varer - stor etterspørsel.
Konseptet med å intensivere kommersiell innsats. For at forbrukere skal kjøpe, må du gjøre en innsats innen markedsføring og salgsfremmende tiltak. Sterk reklamekampanjer- mer salg.

3. Konseptet med å intensivere kommersiell innsats. For at forbrukere skal kjøpe, må du gjøre en innsats innen markedsføring og salgsfremmende tiltak. Sterke annonsekampanjer - mer salg.

4. Markedsføringskonsept. For å nå målene til bedriften er det nødvendig å bestemme behovene og kravene til markedet (potensielle forbrukere). Og møte disse behovene på effektive måter. Mer effektive enn de som brukes av konkurrenter. Gi forbrukeren det han trenger.

5. Konseptet med sosial og etisk markedsføring. Basert på en ny produksjonsfilosofi. Hovedideen med konseptet er å ta vare på bevaring av miljøet. Derfor er selskapets hovedoppgaver: å tjene penger, tilfredsstille forbrukernes interesser og tilfredsstille interessene til hele samfunnet. Gi forbrukeren det han trenger + bedre velferden i samfunnet.

Alle disse konseptene er en slags utvikling av tilnærminger til markedsføringsaktiviteter. I moderne markedsføring må du selvfølgelig satse på de to siste konseptene. Det vil si å produsere kun de varene som markedet trenger. Det betyr at de definitivt blir solgt. Og det er ønskelig at produksjonen skader miljøet så lite som mulig.

Tilnærmingen "stemple varene, og deretter selge på en eller annen måte" fungerer ikke nå. Fungerer - tar vare på forbrukere og deres behov.

Markedsføringsledelsesprosess: 4 trinn

For å overleve i konkurransen må selskapet tilby forbrukerne verdifulle produkter. Følgende kjede fungerer: et verdifullt produkt → forbrukere er villige til å kjøpe → selskapet går med overskudd.

Markedsføringsledelse er nødvendig for å:

Bestem hva markedet trenger
Gi markedet det riktige produktet og tjene penger

Markedsføringsprosessen består av fire trinn:

1. Analyse av markedsmuligheter.
2. Utvalg av målmarkeder.
3. Utvikling av en markedsmiks.
4. Implementering av markedsføringskonseptet.

La oss nå se nærmere på hva hvert trinn er nødvendig for og hva det består av.

1. Analyse av markedsmuligheter

På dette stadiet må selskapet studere markedene og forstå hvordan de er egnet for gjennomføringen av planene. Den inkluderer også en analyse av nye markeder og en diskusjon av markedsføringsmuligheter.

Markedsføringsmulighet- en attraktiv retning der selskapet kan oppnå et konkurransefortrinn. samsvarer nøyaktig med målene og ressursene til selskapet.

2. Utvalg av målmarkeder

Studerer nåværende etterspørselsforhold og forutsi fremtidig ytelse. Hvis indikatorene og etterspørselsprognosen i spesifikke markeder passer selskapet, velges disse markedene som målmarkeder. Et selskap kan velge ett eller flere markeder som mål.

På dette stadiet er det også viet spesiell oppmerksomhet, som selskapet planlegger å bringe til markedet:

Hvilke egenskaper skal produktet ha?
Hvilke av eiendommene er prioritert for forbrukerne
Er det etterspørsel etter spesifikke kombinasjoner av eiendommer
Skap grunnleggende nytt produkt eller produsere et produkt som ligner eksisterende løsninger på markedet

3. Utvikling av markedsmiksen

Markedsføringsmiksen er alle måtene et selskap kan håndtere etterspørselen etter et produkt på. Den grunnleggende markedsføringsmiksmodellen er representert av 4P-formelen: Produkt, Pris, Kampanje og Sted.

produkt(produkt) - hva og hvordan selskapet tilbyr forbrukerne. I hvilken form produktet skal selges, i hvilken emballasje osv.

pris(pris) - å sette prisen som forbrukere vil være villige til å betale for produktet. Det er viktig at prisen stemmer overens med produktets verdi for forbrukerne. Hvis prisen er for høy, vil forbrukerne gå til konkurrenter.

Forfremmelse(promotering), eller metoder for å stimulere etterspørselen. Bestemme måtene selskapet vil informere forbrukere om fordelene med produktet. Hvilke annonsekanaler bør brukes, hva skal man basere annonsekampanjer på, hvilke fordeler ved produktet å fokusere på.

plass(distribusjon) eller markedsføring. Bestemmelse av de beste alternativene for produktdistribusjon. Utvalg av grossister og forhandlere, løsning av spørsmål om logistikk og lagring av varer.

4. Implementering av markedsføringskonseptet

Nøkkelpunktene i denne fasen er opprettelsen av et planleggings- og kontrollsystem. Et planleggingssystem er nødvendig for:

Analyse av virksomhetens virksomhet
Søk etter sterke produkter og utvikling av deres produksjon
Redusere eller stenge produksjonen av svake varer som ikke gir tilstrekkelig fortjeneste

På grunnlag av analytisk informasjon utvikles en markedsføringsstrategi, som tar sikte på å oppnå selskapets mål og metoder for kontroll over implementeringen bestemmes.

Ønsker du å lære hvordan du bygger markedsledelsesprosesser? På kurset snakker vi om det grunnleggende innen klassisk markedsføring og moderne markedsføringskonsepter. 25 moduler med konsentrert informasjon fra utøvere av internettmarkedsføring. Etter kurset vil du bli en ettertraktet spesialist eller kunne perfekt administrere markedsføring i din egen bedrift.

Konklusjon

Markedsføringsledelse i enhver bedrift er en viktig prosess som løser nøkkeloppgaver:

1. Markedsanalyse. Etterspørsel, forbrukersegmentering, alt om markedets behov.
2. Arbeidsretning. Hva skal produseres slik at kundene blir fornøyde og selskapet går med overskudd.
3. Konkurranseevne. Hvordan overgå konkurrentene ved å utvikle nye produkter eller fokusere på et annet markedssegment.
4. Effektivitet av produksjon og forretningsprosesser. Hvordan organisere virksomheten til selskapet for å fullføre alle markedsføringsoppgaver.
5. Fordeling av ressurser. Sterke retninger - for å styrke, svak - å kutte av.

KOMMENTAR

Oppgaven ble fullført med temaet "Utvikling av markedsføringsstyringssystemet i bedriften."

Formålet med dette arbeidet er å teoretisk underbygge og metodisk utvikle grunnleggende prinsipper og praktiske stadier for å forbedre styringen av markedsaktiviteter i en bedrift.

Målsettingen definerer hovedoppgavene som skal løses i dette arbeidet:

analyse av markedsføringsmiljøet til bedriften og graden av beredskap for implementering av markedsføringsstrategien;

utvikling og begrunnelse av tiltak for å forbedre markedsaktiviteter;

Evaluering av effektiviteten til de foreslåtte aktivitetene.

Formålet med studien er aksjeselskapet "ARRA", som driver reklamevirksomhet og levering av trykkeritjenester. Emnet for studien er aspekter ved organiseringen av markedsaktiviteter ved denne bedriften.

Arbeidet er bygget opp fra abstrakt, innholdsfortegnelse, innledning, tre kapitler i hoveddelen, konklusjon og kildeliste. Verket inneholder 7 tabeller, 5 figurer, 70 sider av hovedteksten. Den bibliografiske listen er dannet av 23 kilder.

INNHOLD

KOMMENTAR

INTRODUKSJON

KAPITTEL 1. PROBLEMER MED STYRING AV VIRKSOMHETENS MARKEDSFØRINGSPROSESSER

1.1. Markedsføring. Stadier av dens utvikling og plass i den moderne organisasjonen

1.2. Markedsføringsorganisasjon

1.3. Teoretiske aspekter ved implementering av et markedsføringsstyringssystem, problemer og feil. Effektivitetskontroll

1.4. Forbedre organiseringen av ledelsen av innenlandske bedrifter på prinsippene for markedsføring

KAPITTEL 2. ANALYSE AV MARKEDSFØRINGSAKTIVITETERNE TIL ARRA LLC

2.1. Kjennetegn ved bedriften.

2.2 Tilstanden til organisasjonens eksterne og interne miljø.

2.3 Vurdering av bedriftens beredskap til å implementere markedsføringsstrategien.

KAPITTEL 3. ORGANISERING AV MARKEDSFØRING I VIRKSOMHETEN

3.1. Opprettelse av en enhetlig markedsføringstjeneste.

3.2. Gjennomføring av aktiviteter og evaluering av effektivitet.

KONKLUSJON

LISTE OVER BRUKT KILDER

INTRODUKSJON

Relevansen til det valgte emnet ligger i det faktum at under betingelsene for akselerasjon og komplikasjon av prosessene som finner sted i markedet, må bedriften utvikle kvalitativt nye metoder for å løse nye problemer av ledelsesmessig og annen art. I virksomheten til selskapet oppstår det stadig problemer på grunn av hensiktsmessigheten av å bedre tilfredsstille behovene til eksisterende og potensielle kjøpere for de nødvendige varene. Problemet med den strategiske suksessen til en bedrift, opprettelse og oppbevaring av konkurransefortrinn er en av de mest presserende. Markedsføring er ment å bidra til løsning av slike problemer, som grunnlag for å øke effektiviteten i en handelsbedrift.

Markedsføring er en av de viktigste økonomiske og sosiale aktivitetene, men den blir ofte misforstått. Formålet med markedsføring er å forbedre kvaliteten på varer og tjenester, forbedre betingelsene for kjøp av dem, noe som igjen vil føre til en økning i levestandarden i landet, en økning i livskvaliteten.

Den neste fasen i utviklingen av den russiske økonomien brakte bedriften til realiseringen av problemet med behovet for praktisk anvendelse av markedsføringsprinsipper i deres daglige aktiviteter. Dette krever imidlertid ikke bare trente spesialister, men en viss innsats for å skape ledelsesstrukturer som har som oppgave å planlegge, organisere og kontrollere markedsaktiviteter i bedriften.

KAPITTEL 1

PROBLEMER MED STYRING AV MARKEDSFØRINGSPROSESSENE TIL VIRKSOMHETEN

1.1. Markedsføring, stadier av utviklingen og plassering i en moderne organisasjon

Som et teoretisk konsept og en spesiell type kommersiell aktivitet oppsto markedsføring i begynnelsen av dette århundret i USA. I 1902-1910 ble et kurs i organisering og metodikk for markedsføringsoperasjoner introdusert i opplæringsprogrammet for fremtidige forretningsmenn ved de ledende amerikanske universitetene - Harvard, Pennsylvania, Pittsburgh, Wisconsin. I 1908 ble det første kommersielle analysefirmaet stiftet, som spesialiserte seg på studiet av problemer knyttet til markedsføring, og i 1911 innførte en rekke av de største monopolene på den tiden en spesiell kobling inn i styringsapparatet - markedsavdelingen. Samtidig dukket de første studiene av R. Butler, A. Shaw, P. Cherington, T. Beckman, A. Marshall og andre opp i USA, som bestemte innholdet i konseptet "markedsføring". Ledelsesstrategien krevde konsentrasjonen av alle de ulike funksjonene og operasjonene i hendene på et enkelt organ - markedsavdelingen. Det er hjernesenteret til selskapet, en kilde til informasjon og anbefalinger for beslutningstaking om mange spørsmål om produksjon, finans, markedsføringsaktiviteter til selskapet.

Hovedaktivitetene til markedsføringsapparatet er studiet av etterspørsel, tilpasning av produksjonen til markedets krav og aktiv innflytelse på det. I markedsføring som en måte å organisere og styre produksjons- og markedsføringsaktiviteter på, har oppnåelsene av en rekke områder av vitenskapelig kunnskap blitt brukt og utviklet: sosialpsykologi, økonomi, ledelsesteori, matematisk statistikk, programmering, etc. Prinsippene for markedsføring har blitt adoptert av det store flertallet av industrielle, kommersielle, transport-, forsikrings- og bankmonopoler i USA, ledende firmaer i Vest-Europa og Japan. Allerede på midten av 60-tallet bygget mer enn 80 % av de 500 største amerikanske selskapene sine aktiviteter i samsvar med målene og prinsippene for markedsføring. Markedsføring er en slags menneskelig aktivitet for å møte etterspørselen etter materielle og immaterielle, sosiale verdier gjennom gjensidig fordelaktig utveksling. Dermed er markedsføring både et tankesystem og et handlingssystem. Som du vet, inkluderer klassifiseringen av perioder med markedsutvikling og markedsføring i land med utviklede markedsforhold flere stadier.

Den første perioden, som går tilbake til 1950-tallet i Vest-Europa, ble preget av at tilbudet som regel ikke hadde tid til å tilfredsstille etterspørselen. Det handlet om etterkrigsøkonomien med uttalte tegn på underskudd i distribusjonssystemet. Flaskehalsen i ledelsen var optimalisering av produksjonsprosessen (inkludert prosessen med å anskaffe ressurser). På produksjonsstadiet ble hovedvekten i ledelsen lagt på økonomisk produksjon og distribusjon av produkter. Kundenes mening så vel som markedsutviklingstrender var sekundære faktorer. Gradvis begynte produktets rolle som et av markedsføringsverktøyene å bli realisert. I den andre fasen av perioden ble det i markedsføringen lagt særlig vekt på produktet og dets egenskaper. Kvaliteten på produktet og etableringen av tilleggsfunksjonene begynte å bli sett på som en prioritet innen produktutvikling. For å implementere denne funksjonen gjennomføres nødvendig omorganisering i produksjonsstyringssystemet generelt og i personalpolitikken spesielt. I denne fasen var det en bølge i teknologisk utvikling. Innovasjon, forbedring og positive produktendringer preger dette stadiet. Ledelsen gikk ut fra det faktum at perfeksjon av de operasjonelle egenskapene til produktet er hovedkriteriet når kunden kjøper det. Samtidig var prosessen med å forbedre og forbedre forbrukeregenskapene til et produkt ofte et slags mål i seg selv, siden forbrukernes mening om det opprettede produktet fortsatt ikke ble tatt i betraktning i utilstrekkelig grad. Med overgangen fra et knapphetssamfunn til et såkalt overskuddssamfunn skjedde det også en overgang av markedet fra stadiet av et «selgermarked» til stadiet av «kjøpermarked», med alle påfølgende konsekvenser for produsenten. / selger, og tilbudet begynner å overstige etterspørselen. Med den systematiske og regelmessige manifestasjonen av tegn på markedsmetning, ble en reorientering til salgsområdet nødvendig. En sterk vektlegging av den klassiske markedsføringsmiksen er et kjennetegn ved denne perioden. For å promotere produktet og stimulere til salg brukes verktøy som prisfordeler, leveringsbetingelser og produktkvalitet. Markedsføringsledelse ble også preget på dette stadiet ved aggressiv bruk av et slikt markedsføringsverktøy som reklame. I tillegg ble det lagt spesiell vekt på organiseringen av salgssystemet. Det ble antatt at jo mer organisert og forgrenet salgssystemet med nødvendig grad av intensitet av kampanjer, jo mer produkt kan selges. Et illustrerende eksempel på dette stadiet er slike kampanjer som "bytte" av et produkt tilgjengelig for forbrukeren for et nytt produkt med en ekstra betaling (dette systemet brukes for tiden i en rekke russiske bedrifter, for eksempel i møbelbransjen) . I neste fase av utviklingen av markedet og markedsføringen ble andre faktorer inkludert i prosessen med bedriftsledelse: hele komplekset knyttet til markedet kom i fokus. I denne fasen skjedde den endelige reorienteringen til salgsmarkedet. I tillegg har forbrukerens spesifikke behov og ønsker steget til samme nivå som faktorene som påvirker bedriftens suksess.

Markedsføring har blitt et generelt og sentralt ledelseskonsept, som inneholder funksjonen til å koordinere alle markedsaktiviteter til bedriften. Slagordene var: «Kunden i sentrum av arbeidet» og «Produser kun det forbrukeren trenger». Tilstanden til det moderne samfunnet og markedet, som en del av det, på den ene siden, så vel som nye metoder for å styre markedsaktiviteten til en bedrift, som en reaksjon på åpenbare markedsutviklingstrender, på den andre, nødvendiggjør foredling av klassifiseringen ovenfor, samt behovet for å identifisere et nytt stadium i utviklingen av markedet og metoder for innflytelse på det fra bedriftens side. Begynnelsen av dette stadiet dateres tilbake til midten - slutten av 80-tallet, når i land med utviklet Markedsøkonomi det er en klar dannelse av et nytt ledelseskonsept basert på maksimal orientering av hele virksomheten mot markedet i ordets videste forstand. Kalt integrasjonsmarkedsføring, på 90-tallet tok dette konseptet for det meste form i et enkelt system. Selve faktumet med fremveksten og videre spredning var et slags svar på vanskelighetene som markedet sto overfor i denne perioden. Åttitallet er tiden da individuelle forfattere begynte å snakke om ineffektiviteten til tradisjonelle markedsføringsverktøy. Rammebetingelsene for perioden med integrasjonsmarkedsføring er preget av følgende funksjoner. For det første har teknologiske fremskritt nådd et enestående nivå, og resultatene har satt et betydelig avtrykk på praktisk talt alle sfærer av menneskelig aktivitet. Til tross for det åpenbare potensialet til dette nivået av informasjonsteknologiutvikling, innebar og innebærer en slik situasjon samtidig en viss risiko knyttet først og fremst til riktig fordeling av investeringsmidler. For det andre er intensiveringen av konkurransen åpenbar – blant annet også som følge av globaliseringen av økonomien. For det tredje er det betydelige endringer i forbrukeratferd. Deres raffinement og erfaring, samt et bredere utvalg, tvinger bedriften til å lete etter nye måter å bygge relasjoner med forbrukeren på. I henhold til endringene i rammebetingelsene har også tilnærmingen til markedsføring endret seg.

Moderne markedsføring(Fig. 1) er ikke bare en markedsorientert måte å tenke og handle på, men også koordinering av alle prosesser og omstendigheter, uten unntak, på en eller annen måte knyttet til markedet eller samfunnet.

På dette tidspunktet ble synspunktet på markedsføring som den viktigste vitenskapen om ledelse under markedsforhold og et slags grunnlag for alle markedsaktiviteter til en bedrift styrket. Orientering til et styringssystem basert på prinsippene for integrasjonsmarkedsføring er kjennetegnet for denne, den femte, i henhold til vår klassifisering, periode. På dette stadiet av utviklingen innser man at langsiktig suksess i markedet er garantert ved å etablere langsiktige balanserte relasjoner (dvs. relasjoner der gjensidige interesser er tilfredsstilt) mellom bedriften og alle involverte innflytelsesgrupper. Å skape og opprettholde konkurransefortrinn under disse forholdene krever spesiell innsats, inkludert tilgjengelighet av ekstra reserver, både materielle og immaterielle. På grunn av den begrensede tilgjengeligheten av materielle og immaterielle ressurser, står markedsføring overfor nye utfordringer – redusere kostnader ved å optimalisere sitt eget arbeid, redusere produktkostnader, samt finne og bruke nye potensialer. Bedriftsledelse basert på integrasjonsmarkedsføring har begynt å mer aktivt involvere den sosiale faktoren i prosessen med å ta ledelsesbeslutninger. Miljømessige, sosiale, politiske og etiske aspekter, samt trender i utviklingen av samfunnet som helhet, kunne ikke annet enn reflekteres i styringssystemet hos avanserte virksomheter. Under disse forholdene blir kvaliteten på produserte varer og tjenester og bedriftens konkurranseevne synonyme. konkurranseevnen til økonomiske enheter, gründere, når deres uavhengige handlinger effektivt begrenser evnen til hver av dem til å påvirke de generelle betingelsene for sirkulasjon av varer i et gitt marked og stimulere produksjonen av de varene som kreves av forbrukeren; konkurransedyktige, rivaliserende forhold mellom to eller flere økonomiske enheter Økonomisk aktivitet, manifestert i form av ønsket fra hver av dem om å omgå de andre for å oppnå et felles mål, for å få et høyere resultat, å skyve motstanderen tilbake. Konkurranse - er en spesiell type ærlig økonomisk kamp, der, i nærvær av i utgangspunktet like sjanser for hver av de hevdende partene, vinner den mer dyktige, driftige, dyktige siden; Markedsføring er det mest "såre" stedet for de fleste russiske bedrifter. Problemet med å produsere et produkt faller i bakgrunnen, og en bedrifts evne til å selge produktene sine er den viktigste indikatoren for potensielle investorer. Mange bedrifter tar skritt for å omorganisere eller gjenopprette bedriftsmarkedsføringssystemet. Før teoretikere og utøvere av markedsføring, setter tiden oppgaven om hvordan man implementerer visse markedsføringskonstruksjoner i praksis. Krisen i 1998 ga innenlandske produsenter en sjanse til ikke bare å overleve, den la grunnlaget for en mulig langsiktig og progressiv utvikling av bedrifter, siden mange store utenlandske aktører faktisk forlot hjemmemarkedet. Etterspørselen etter innenlandsproduserte produkter har økt betydelig. Etter hvert som devalueringseffekten ble uttømt, ble det mer og mer åpenbart at konkurransen på markedene for industriprodukter ble mer og mer skjerpet, både fra innenlandske og utenlandske produsenter.

Ser etter effektive verktøy Ved å styrke sine egne markedsposisjoner, har et økende antall produsenter behov for å utvikle sine egne langsiktige utviklingsprogrammer og tyr i økende grad til begrepene strategisk industriell markedsføring. Fakta som presenteres og erfaringen tilgjengelig i den moderne verden effektiv ledelse bransjer knyttet til tilfredsstillelse av etterspørselen, viser tydelig at uten markedsføring er det rett og slett umulig å lage et selvregulerende system som raskt og tilstrekkelig reagerer på endringer i situasjonen i forbrukermarkedet. Vanligvis er dette tiltak av organisatorisk og ledelsesmessig karakter, som, hvis de implementeres målrettet, vil tillate bedriften å øke effektiviteten til markedsførings- og salgstjenesten betydelig. Selvfølgelig vil det være ønskelig å gjennomføre en detaljert markedsundersøkelse, bestemme potensialet til ulike forbrukergrupper, vurdere selskapets evner og konkurransefortrinn og utvikle en ny markeds strategi tar hensyn til disse fordelene og markedspotensialet. Dette arbeidet kan utføres mer effektivt med deltakelse av ledelseskonsulenter. Det er nødvendig å utnevne de ansvarlige for implementeringen av hovedfunksjonene til markedsføringssystemet, gi dem myndighet og ressurser, bestemme kriteriene for å evaluere effektiviteten av deres arbeid og ansvar. Systemet for avlønning av ansatte i markeds- og salgsavdelingen bør være relatert til resultatene av selskapets aktiviteter i markedet.

1.2. Markedsføringsorganisasjon

Organiseringen av markedsføringsaktiviteter eller markedsføring inkluderer: å bygge (forbedre) organisasjonsstrukturen for markedsføringsledelse; utvalg av markedsføringsspesialister (markedsførere) med passende kvalifikasjoner; fordeling av oppgaver, rettigheter og ansvar i markedsføringsstyringssystemet; opprettelse av forhold for effektivt arbeid til ansatte i markedsføringstjenester (organisering av jobbene deres, levering av nødvendig informasjon, kontorutstyr, etc.); Det finnes ingen enkeltoppskrifter for bruk av typiske organisasjonsstrukturer for markedsføringsledelse. Vanligvis bruker selv bedrifter av samme type forskjellige organisasjonsstrukturer. For eksempel, i selskapet "General Motors" bruker dens strategiske forretningsenheter (Chevrolet, Pontiac, etc.) forskjellige organisasjonsstrukturer for markedsføringsstyring. Det handler mer om å bruke noen generelle prinsipper bygge organisasjonsstrukturer for markedsføringsledelse - under forutsetning av at deres materialisering kan utføres på ganske forskjellige måter.

Det bør også bemerkes at små organisasjoner som utvikler nye produkter i et raskt skiftende miljø bruker fleksible strukturer. Store organisasjoner som opererer i mer stabile markeder bruker ofte mer sentraliserte strukturer for å sikre større integrasjon. Fleksibilitet i organisasjonsstrukturer for ledelse, dvs. Evnen til raskt og rettidig å reagere på endringer av ulike slag er en nødvendig forutsetning for å tilpasse organisasjonen til livets nye realiteter. Dette er en slags respons på manglende evne til tydelig å forutse og forutsi endringer. Samtidig er et av de grunnleggende prinsippene for organisering av markedsledelse i store selskaper den maksimale tilnærmingen av stedene for å ta markedsføringsbeslutninger til enhetene hvor de driver med praktisk markedsføring (hvor noe produseres og selges). Derfor, i de høyeste ledelsesledelsene for en stor organisasjon (ved hovedkontoret), kan alle markedsavdelinger være helt fraværende. Selskaper som bekjenner seg til et høyt nivå av desentralisert styring - for eksempel ved utgivelse av produkter som varierer sterkt når det gjelder produktspekteret som leveres til like forskjellige markeder - kan ikke utvikle noen politikk på hovedkontorets nivå i felt av markedsaktiviteter som er samlet for selskapet.

La oss karakterisere de individuelle prinsippene for å bygge organisasjonsstrukturer for markedsføringsledelse. Enhver organisasjonsstruktur for markedsledelse kan bygges ut fra følgende dimensjoner (en eller flere): funksjoner, geografiske aktivitetsområder, produkter (varer) og forbrukermarkeder innenfor rammen av annonse- og trykkeriaktiviteter, vil det være aktuelt mht. vurdere funksjonell-produkt-marked type organisasjon. den organisasjonsstruktur markedsføringsledelse, der de funksjonelle markedsføringstjenestene til bedriften utvikler og koordinerer implementeringen av visse felles markedsføringsmål og -mål for bedriften. Samtidig er lederne med ansvar for å jobbe i disse markedene ansvarlige for å utvikle og implementere markedsplaner for enkelte markeder. De kan også formulere oppgaver for bedriftens funksjonelle markedsføringstjenester innen markedsføringsaktiviteter i visse markeder og overvåke implementeringen av dem. Produktledere er ansvarlige for utvikling, produksjon og markedsføring av spesifikke produkter eller produktgrupper. De kan også formulere for de funksjonelle markedsføringstjenestene til bedriftens oppgaver innen markedsføring av visse produkter og overvåke implementeringen av dem. Før produktutvikling og utgivelsesbeslutninger tas, spør produktsjefen individuelle markedsansvarlige hvordan disse produktene kan selges i spesifikke markeder, og danner dermed en total portefølje av fremtidige bestillinger. Samspillet mellom ulike ledere utføres i stor grad på uformell basis, siden mangfoldet av oppgaver som skal løses ikke fullt ut kan gjenspeiles i noen bestemmelser og stillingsbeskrivelser . Tilstedeværelsen av funksjonelle tjenester hindrer veksten av ansatte i produkt- og markedsdivisjonene. I tillegg til denne tilnærmingen til organisering av markedsføringsledelse, kan to flere typer organisatoriske styringsstrukturer skilles ut, som er ganske universelle og brukes til å organisere styringen av ulike typer produksjon og økonomiske aktiviteter i en bedrift, inkludert markedsføring. Dette refererer til prosjektledelse og matriseorganisasjonsstrukturen til ledelsen, brukt når det er nødvendig å fokusere ressurser, inkludert personell og ledelse, på å løse problemer som er spesielt viktige for organisasjonen – for eksempel å komme inn på markedet med nye produkter. Disse organisatoriske styringsstrukturene dekker ikke løsningen av alle markedsføringsproblemer, men kun individuelle måloppgaver. Ettersom organisasjonen og kundene la mer og mer vekt på sluttresultatene, dvs. sluttprodukt med høye forbrukeregenskaper, ble det mer og mer åpenbart at noen skulle gis myndighet og ansvar for å oppnå disse endelige resultatene. Dette kan oppnås ved bruk av tradisjonell strukturering etter produktserier innenfor den funksjonelle produktorganisasjonsstrukturen til ledelsen. Hvis, innenfor rammen av den siste organisasjonsstrukturen, den ansvarlige for markedsføringen av et bestemt produkt gis vide fullmakter, midlertidig underordnet ham alle ansatte fra de lineære og funksjonelle divisjonene som er involvert i utvikling, implementering, produksjon, ettersalgsservice, og implementering av andre markedsfunksjoner, så vil vi få organisasjonsstrukturen for prosjektledelse for utgivelse og markedsføring av et spesifikt produkt. Men av en rekke årsaker er ledelse på grunnlag av et prosjekt alene ofte umulig. Det er ikke alltid mulig å sikre full sysselsetting av personell (arbeidsmengden for personell med ulike spesialiseringer etter hvert som prosjektet utvikler seg er ujevn). I tillegg kan varigheten av prosjektet være relativt kort. Personell, og fremfor alt høyt kvalifisert, vil ikke tolerere usikkerheten forårsaket av hyppige organisasjonsendringer. Videre foretrekker spesialister vanligvis å bli organisert i grupper på faglig grunnlag. De føler seg mer komfortable med å jobbe med jevnaldrende og føler at det å tilhøre denne typen grupper er bedre for deres profesjonelle omdømme og karriereutvikling enn sammenslutning basert på et prosjekt. Ofte har ikke prosjektledere tilstrekkelig myndighet til å ha reell innvirkning på funksjonelle enheters aktiviteter. I disse tilfellene fungerer de bare som en slags akkumulator av informasjon om hvordan det står til med prosjektene som er betrodd dem, og rapporterer til en høyere leder om alvorlige avvik fra planen. Det kan oppstå en situasjon når prosjektleder ikke har tilstrekkelig myndighet, men må stå for de endelige resultatene. Derfor er den høye utskiftingen av ledere som jobber i slike stillinger ikke overraskende. Disse manglene er i stor grad overvunnet i organisasjonsstrukturene av matrisetypen. Essensen av relasjoner i dannelsen av matriseorganisasjonsstrukturer for ledelse er som følger (fig. 2).

Ris. 2. Matrix organisasjonsstruktur for markedsføringsledelse

Lederen (prosjektet) av programmet, for eksempel for å utvikle et bestemt marked for et bestemt produkt, overføres fra ledelsen til bedriften de nødvendige kreftene til å allokere ressurser, samt å utføre aktivitetene som utgjør programmet. Lederen for markedsføringsprogrammet rapporterer midlertidig ikke bare til de ansatte i de relevante markedsføringstjenestene, men også til de ansatte i avdelingene som er involvert i utviklingen og produksjonen av det tilsvarende produktet. Dermed har hver deltaker i arbeidet under programmet, som er på personallisten til den tilsvarende enheten, en dobbel underordning: når det gjelder programarbeid, rapporterer han til lederen av markedsføringsprogrammet, i alle andre henseender - til sin linje sjef.

Når flere programmer utvikles samtidig, så for generell styring av alle programaktiviteter (utvikling av et enhetlig marked, vitenskapelig, teknisk og økonomisk politikk, fordeling av ressurser mellom programmer, etc.), stillingen som leder av markedsføringsprogrammet kontrollsenter kan bli innført. Da rapporterer lederne for enkeltprogram direkte til ham. Småskala programledere kan ikke være frigitte ledere, men ledere og spesialister for enkeltavdelinger. Matrisestyringsstrukturen eliminerer følgende ulempe som er iboende i organisasjonsstrukturen til prosjektledelse: det er lett å oppnå en kontinuerlig arbeidsbelastning av individuelle ansatte som er på personallisten over permanente strukturelle enheter som er engasjert i samme type aktivitet. Dualiteten av ledelse, iboende i organisasjonsstrukturen til matrisetypen, forårsaker følgende ulempe. Hvis det er vanskeligheter med gjennomføringen av programmet, er det ofte svært vanskelig for ledelsen i virksomheten å finne ut hvem som har skylden for dette og hva som er essensen av de vanskelighetene som har oppstått. Blant annet i slike tilfeller er det også de vanlige friksjonene, "kick off" og forvirring, som bør forventes i fravær av enmannskommando. Disse vanskelighetene overvinnes som følge av etableringen av klare grenser for myndighet og ansvar for funksjonelle ledere og programledere. Sistnevnte får vanligvis fullt ansvar for gjennomføringen av hele programmet; de har en tendens til å etablere kontakter med kunder, selv om dette noen ganger er markedsavdelingens ansvar, og administrere budsjettet til programmet, noe som i hovedsak betyr å gjøre dem om til en slags "kjøpere" av tjenestene til funksjonelle avdelinger. (Det er hensiktsmessig å utføre dette etter prinsippene for intern kostnadsregnskap.)

Funksjonelle ledere har fullmakt til å administrere ansatte som arbeider innenfor sitt felt og utøve kontroll over integriteten og fullstendigheten til deres forskning, design og annet arbeid. Generelt, på grunn av en slik organisering av aktivitetene til funksjonelle ledere og programledere, elimineres de fleste problemene knyttet til mangelen på enhet av kommando. Matriseorganisasjonsstrukturer for ledelsen er som regel innebygd i den lineære-funksjonelle strukturen til bedriftsledelsen som helhet. Markedsføringstjenestens oppgave er å holde kurs på forbrukeren, hele tiden overvåke hva han trenger, overvåke aktivitetene til konkurrenter, bestemme deres styrker og svakheter og mulige markedshandlinger, og basert på dette, bestemme områder for å forbedre markedsføringsaktiviteter, utvikle og håndheve markedsføringsplaner og programmer og kommunisere markedsføringsinformasjon til alle andre forretningsenheter. Dermed mottar utviklere fra markedsføringstjenester informasjon om utviklingen av produktet, om i hvilken retning det er nødvendig å forbedre de produserte produktene og hvilke nye som skal utvikles. Produsenter vil finne ut hva produktutvalget skal være, hva er vilkårene for å oppdatere dem. Enheter knyttet til prissetting, basert på informasjon mottatt fra markedsføringstjenesten, skal kunne fastsette priser korrekt. Personell bestemmer henholdsvis oppsigelse og ansettelse, avansert opplæring osv. Samtidig må markedsføringstjenesten nøyaktig representere bedriftens evner slik at den, mens den utvikler den, ikke bryter bort fra det virkelige livet til sitt selskap. Den vurderte ordningen er viktig som base, grunnlaget for markedsføringsaktiviteter. Ut fra dette grunnlaget kan du også utarbeide stillingsbeskrivelser. Dette betyr selvfølgelig ikke at produksjons- og funksjonsenhetene til en bedrift ikke kan kommunisere uavhengig med forbrukere, ikke studere konkurrenter, og så videre. Imidlertid styres og koordineres denne aktiviteten deres, under hensyntagen til bedriftens interesser, av lederen for markedsføringstjenester, hvis ansatte også utfører spesifikk markedsundersøkelse.

Ris. 3. Markedsføringstjenesters plass og rolle i bedriftsstyringssystemet

Dermed er markedsføring den ledende funksjonen som bestemmer den tekniske, produksjonspolitikken til bedriften, stilen og arten av ledelsen av alle forretningsaktiviteter. Markedsførere må etablere og kommunisere til hver ingeniør, designer og produsent hvordan forbrukeren ønsker å se dette produktet, hvilken pris han er villig til å betale for det og hvor og når dette produktet er nødvendig. Markedsføringstjenester påvirker implementeringen av alle de viktigste funksjonene til bedriften.

1.3 Teoretiske aspekter ved implementeringen av markedsføringsstyringssystemet, problemer og feil. Effektivitetskontroll

Forberedelse for opprettelse og implementering av et styringssystem for bedriftsmarkedsføring begynner vanligvis med en analyse av følgende funksjoner (tabell 1)

Stadier av forberedelse for etablering og implementering av et styringssystem for bedriftsmarkedsføring

	Beskrivelse
Strategiutvikling	Fastsettelse av retninger for å forbedre gamle og utvikle nye produkter. Identifikasjon av nøkkelforbrukere og markedsføringspolitikk
Markedsundersøkelser	Analyse av salg av produkter. Markedsundersøkelser. Bestemmelse av de mest attraktive salgsmarkedene.
Markedsføring av produkter
Salg til sluttforbrukere	Direkte kontakt med kjøpere telefonsamtaler, personlige besøk). Bestemme forbrukernes reaksjon på selskapets produkter.
Salg til mellommenn	Kontakter med mellommenn (telefonsamtaler, personlige besøk). Bestemme reaksjonen til mellommenn på selskapets produkter.
Salgsadministrativ støtte	Behandling av informasjon om salg av produkter eller tjenester. økonomisk teknisk støtte salg.
Logistikk	Produktlevering og lagringsstyring
Betalingshåndtering	Betalingskontroll, håndtering av debitorer
Juridiske spørsmål (kontrakt)	Utarbeidelse av kontrakter og andre juridiske dokumenter knyttet til salg av produkter eller tjenester fra bedriften).

Beskrivelse av produkter eller tjenester:

· Produktnavn;

· Fordeler og ulemper;

Viktige konkurransefortrinn

· Definere dine kunder (målkundegrupper) og vurdere potensialet til hver enkelt kundegruppe.

For hver målgruppe av forbrukere, formuleringen av:

Årsakene til at kunder kjøper dine produkter og tjenester;

· Årsaker til at kunder nekter å kjøpe.

· Beskrivelse av måter å markedsføre produkter til målgrupper av forbrukere, bestemme den mest effektive av dem.

· Analyse av prispolitikk.

· Bestemmelse av de typiske størrelsene på transaksjoner (store, middels, små), deres volumer i pengemessige og fysiske termer.

· Prioritering, fokusering av innsats og ressurser kun på de produktene som gir størst bidrag til å dekke de totale kostnadene og kun på de målgruppene av produktforbrukere som har det høyeste potensialet.

· Fastsettelse av balansepunktet for selskapet (minste tillatte salgsvolum) i monetære termer.

· Beregning av individuell salgsplan for hver ansatt.

· Fastsettelse av minimum antall transaksjoner som selskapet må foreta i rapporteringsperioden. Analyse av ytelsen til salgsavdelingen.

· Fastsettelse av antall kontakter som bedriften må levere for å oppnå nødvendig salgsvolum.

· Fastsettelse av antall kontakter og kunder som én selger skal gi.

· Opprettelse av et slikt system for personellmotivasjon, som vil orientere de ansatte i markeds- og salgsavdelingen for å oppnå resultater.

· Ta hensyn til dataene fra analysen av utførelsen av oppgaver og funksjoner, fastsettelse av sammensetningen og antall ansatte i markeds- og salgsavdelingene.

· Analyse av salgsprosessen og identifisering av kritiske stadier (søke etter kontakter eller bringe informasjon til kunder, initiere interesse, bestemme kundebehov, utarbeide tilbud, motta betaling) som krever forbedring.

Utvikling av markedsplan:

Hvilke produkter skal selges og til hvem?

Prispolitikk

Distribusjonssystem

Produktpromoteringsmetoder, hvordan du vil informere kunder om produktene eller tjenestene dine

Definisjon av en salgsplan og andre indikatorer som resultatene til markeds- og salgsavdelingen vil bli evaluert etter.

Til tross for at denne listen over oppgaver ser imponerende ut, er dette bare begynnelsen på veien til å skape en effektiv markedsførings- og salgstjeneste, men uten implementeringen av dem er det knapt mulig å lykkes i markedet. Formalisering av de ovennevnte stillingene for å lage et markedsføringsstyringssystem for en bedrift krever involvering av et slikt konsept som markedsføringspotensialet til en bedrift. I denne forbindelse oppstår spørsmålet skarpt om valget av verktøy for å vurdere markedsføringspotensialet til en bedrift, som lar deg raskt bestemme de interne evnene og svakhetene til en underordnet økonomisk enhet, oppdage skjulte reserver for å øke effektiviteten til sine aktiviteter E. Sunday, under markedsføringspotensialet til en bedrift (MP) forstår evnen til et markedsføringssystem til en økonomisk enhet for å sikre sin konstante konkurranseevne på grunnlag av:

Kvalitetsstyring og organisering av markedsføring av bedriften som helhet;

Effektiv bruk av menneskelig kapital;

Anvendelse av de nyeste markedsføringsverktøyene;

Rasjonell bruk av tilgjengelige økonomiske og materielle ressurser.

På funksjonell basis karakteriserer markedsføringspotensialet markedsføringssystemets evne:

Gjennomføre markedsundersøkelser;

Gjennomføre segmentering av produktmarkeder og posisjonering;

Å studere forbrukere av produkter og konkurrenter;

Utforsk forretningsmiljøet;

Bestem utvalget av produkter, priser, fordeler, rabatter;

Utvikle en merkevare; gjennomføre en reklamekampanje osv.

La oss se nærmere på organisatoriske øyeblikk markedsføringstjeneste. Gjennom hele livet gjennomgår alle organisasjoner visse livssykluser, og i samsvar med dette, innenfor hver av fasene i livssyklusen, må markedsføringstjenesten til bedriften fremheve de prioriterte områdene for sine aktiviteter. Denne tabellen er "tidsnettet" der det er nødvendig å løse prognoseproblemer ved hjelp av en simuleringsmodell. Realitetene til de fleste russiske virksomheter er slik at markedsføring, som en ledelsesfunksjon og handlingsmåte, ikke har blitt normen for daglig oppførsel til ansatte i alle strukturelle divisjoner.

Tabell 2.

Prioritering av implementering av markedsføringsfunksjoner avhengig av organisasjonens livssyklus

Organisasjonens livssyklusfase	Markedsføringstjenestens prioriterte arbeidsområder
0 fase - bli	Gjennomføre markedsundersøkelser. Segmentering av salgsmarkeder for produkter og posisjonering. Studie av forbrukere av produkter og konkurrenter. Studie av forretningsmiljøet.
1. fase - utvikling	Bestemmelse av utvalget av produkter, priser, fordeler, rabatter. Deltakelse i produktkvalitetssikring. Organisering av personalopplæring.
2 fase - stabilisering	Utvikling av varemerker.
3 fase - krise	Igangsetting av teknologiske innovasjoner. Foredling av FoU-retning Organisering av markedet for sekundære ressurser.

Eksterne problemer kan omfatte: Ufullkommenhet i lovgivningen på området regulering av virksomheten. Mangel på objektiv informasjon om markedet. I en markedsøkonomi kan ikke en bedrift jobbe effektivt uten informasjon om hva som skjer i markedssegmentet den okkuperer. Denne informasjonen kan fås gjennom skrivebords- og feltundersøkelser. Praksisen med å utføre markedsundersøkelser i bedrifter lar oss oppsummere og liste opp de vanligste feilene som oppstår i løpet av slikt arbeid.

Når du angir en oppgave:

Manglende forståelse for studiets mål og struktur;

Mangel på metodiske tilnærminger for å løse individuelle problemer;

Feil definisjon av tidsintervallet for prognoser;

Mangel på aktualitet (manglende effektivitet).

Når du samler inn markedsføringsinformasjon;

Feil valg av informasjonskilder;

Feil vurdering av påliteligheten til informasjonskildene;

Overdrivelse av objektiviteten til eksperters mening om høyt spesialiserte spørsmål;

Overdrivelse av betydningen av kvantitative indikatorer.

Når du analyserer markedet:

Mangel på ideer om stedet til dette markedet i det økonomiske systemet i regionen eller industrien;

Mangel på forståelse av listen, rollen og forholdet til individuelle økonomiske enheter som opererer i dette produktmarkedet;

Manglende oppmerksomhet rundt offentlig forvaltnings rolle.

Når du vurderer markedsstørrelsen:

Orientering til det erklærte behovet, og ikke til den faktiske effektive etterspørselen;

Bruk av forbruksstandarder som er utilstrekkelige for de eksisterende behovene til det ytre miljøet.

Når du velger lovende forbrukermarkeder:

En feilaktig idé om utviklingstrendene til den økonomiske krisen i Russland.

Når du velger lovende territorielle markeder:

Feilaktige ideer om regionale trekk ved etterspørselsutviklingen i Russland;

Manglende analyse av etterspørsel etter ressursstøtte til produksjon.

Ustabiliteten i produksjonen og økonomiske aktiviteter til motparter.

Å utarbeide en markedsføringsplan for en bedrift er i stor grad vanskelig på grunn av mangelen på nøyaktige data som er nødvendige for å forutsi atferden til motparter i fremtiden. Dette skyldes både eksterne og interne årsaker. Eksterne årsaker inkluderer uforutsigbarheten til den økonomiske og politiske situasjonen i landet, noe som ikke bare kan føre til en forverring av motpartens produksjon og økonomiske aktiviteter, men til og med til konkurs. Til indre faktorer inkludere ineffektiv politikk innen bruk av arbeidskapital, lavt utstyrsnivå, teknologier osv. Derfor må hvert foretak ikke bare føre et register over sine motparter, men også periodisk vurdere deres økonomiske tilstand, selvfølgelig, hvis dette er mulig.

Det eksterne markedsføringsmiljøet er ikke et verktøy for organisasjonen til å implementere markedsaktiviteter. Noen ganger tar imidlertid organisasjoner en mer aktiv, og til og med aggressiv, tilnærming i deres ønske om å påvirke det ytre miljøet, her mener vi først og fremst ønsket om å endre opinionen om organisasjonens aktiviteter, for å etablere tettere relasjoner med leverandører , etc.

Følgende handlingsrekkefølge kan foreslås som generelle måter å analysere ytre problemer på: Etablering av grenser for det ytre miljø. På dette stadiet må du bestemme omfanget av aktivitetene dine. Bestemmelse av miljøfaktorer som negativt påvirker resultatene av markedsføringstjenesten, analyse av deres betydning. Separasjon av faktorer i faktorer med direkte og indirekte påvirkning. Faktorer med direkte innvirkning har en direkte innvirkning på effektiviteten til markedsføringstjenestens funksjon. Inputfaktorer med direkte innvirkning inkluderer: forhold til entreprenører, offentlige etater, vedtakelse av lover, tilstanden på arbeidsmarkedet, etc. Utgangsfaktorene med direkte innvirkning bør omfatte: aktivitetene til konkurrenter, forbrukeratferd, reklamemedier, etc. Det indirekte påvirkningsmiljøet refererer til faktorer som ikke kan ha en direkte umiddelbar innvirkning på resultatene av markedsføringstjenesten, men som likevel påvirker dem. Bestemme størrelsen og arten av endringer i direkte påvirkningsfaktorer. Bestemme forholdene under hvilke faktorer med indirekte påvirkning kan flytte inn i kategorien faktorer for direkte handling, og reflektere muligheten for en slik overgang i den prediktive modellen. De interne problemene som hindrer effektiv funksjon av markedsføringstjenesten til en bedrift inkluderer vanligvis:

· Kronisk mangel på midler til utvikling av markedsføring i bedriften. Dette er imidlertid en feilaktig oppfatning, siden sammenstillingen finansiell plan en bedrift som tar sikte på å nå sine strategiske og taktiske mål, er først og fremst basert på en pålitelig prediktiv vurdering av etterspørselsnivået, mulige trender i endringen, som igjen innebærer tildeling av visse midler til markedsundersøkelser.

· Mangel på forståelse hos ledelsen av betydningen av markedsføring i virksomheten til virksomheten. Bruken av markedsføringsaktiviteter i innenlandske bedrifter er som regel engangs. Dette skyldes at ledelsen i mange av dem misforstår viktigheten av markedsføring. Ledere tror at markedsføringstjenesten vil hjelpe (gjennom annonsering) til å forbedre salget av selskapets produkter, og markedsundersøkelser - for å utvikle riktig strategi og finne nye forbrukere. De fleste av dem karakteriserer markedsføring som reklame, markedsundersøkelser, å kjenne kunden din osv. I mellomtiden bør markedsføring betraktes mye bredere - som et system for samhandling mellom en bedrift og det ytre miljø, rettet mot å tjene penger. Dette er et system som involverer koordinert funksjon av en rekke komponenter: bedriftens produkt- og prispolitikk, markedsføringsaktiviteter, markedsføring av produkter på markedet, markedsundersøkelser og selve markedsføringsstyringen (hovedfunksjonene til markedsføring). Videre bestemmer markedsføringssystemet samspillet mellom bedriften og det ytre miljøet, dvs. innebærer toveis kommunikasjon: på den ene siden skal bedriften motta informasjon om markedet, på den andre siden skal bedriften aktivt påvirke markedet. Dessuten er påvirkningsmidlene ikke bare reklame, men også prispolitikken til bedriften, salgsnettverket, bildet, etc. Hovedforbrukeren av resultatene av markedsundersøkelser i industribedrifter er ledelsen deres. Derfor bør vi dvele mer detaljert ved problemene som oppstår ved bruk av resultatene av slike arbeider. Vi kan liste opp de vanligste feilene bedriftsledere gjør når de tolker og bruker resultatene fra markedsundersøkelser:

Intuitiv vurdering av økonomisk informasjon om virksomhetens arbeid;

Fokus på private og irregulære saker;

Uvilje til å oppfatte resultatene og mistillit i tilfelle uoverensstemmelse med ens egen mening;

Revurdering av betydningen av finansielle indikatorer;

Fokuserer utelukkende på kvantitative indikatorer uten oppmerksomhet til kvalitativ analyse;

Uvilje til å ta ledelsesmessige beslutninger basert på forskningsresultater.

Bevissthet om den systematiske karakteren av markedsføring, dens kompleksitet er et viktig skritt mot utviklingen av markedsføring i bedriften. Det er svært viktig at markedsføring blir forstått på samme måte av alle ledere og ansatte i organisasjonen.

Uklarheten og forvirringen av funksjonene til markedsføringstjenesten og offisielle oppgaver

Dermed inkluderer hovedproblemene med å organisere arbeidet med markedsføringstjenester i deres forhold til andre avdelinger:

Med toppledelsen (velge en atferdsstrategi på ulike stadier av bedriftsutvikling, vurdere utsiktene til individuelle prosjekter);

Med økonomisk tjeneste (informasjonsutveksling, prisdesign);

Med ingeniørtjenesten (vurdering av foreslåtte utbygginger, utveksling av informasjon);

Med den teknologiske tjenesten (vurdering av muligheten for å introdusere teknologiske prosesser);

Salg (koordinering av priser, utveksling av informasjon, organisering av et salgsnettverk);

Med informasjonstjenester (informasjonsutveksling);

Med produksjonsstyring (vurdering av gjennomførbarheten av å plassere og fjerne produkter fra produksjon, koordinering av volumer og produksjonsbetingelser).

Informasjonssamhandling av markedstjenesten innen avdelingen, samt med andre strukturelle inndelinger bedrifter er tradisjonelt sett et svakt punkt for de fleste av dem. Og selv en høy grad av databehandling i en organisasjon kan sjelden endre bildet fundamentalt til det bedre. Alle horisontale sammenhenger skal selvfølgelig skrives inn i stillingsbeskrivelser og forskrifter på markedsavdelingen.

Hovedkriteriene for å evaluere effektiviteten til markedsføringstjenesten bør vurderes:

1. Kvaliteten, aktualiteten og dybden på arbeidet som er utført for å analysere markedssituasjonen og, som et resultat, nøyaktigheten av de utviklede salgsvolumprognosene for hovedtypene produkter og produktgrupper for korte, mellomstore og langsiktige perioder;

2. Søke etter forbrukere av hovedtyper av produkter i bedriften og produktgruppene, identifisere hovedårsakene til å nekte å inngå leveringskontrakter (kvalitet, sortiment, pris, prosedyre og betalingsform, leveringsbetingelser og oppgjør, grad av oppfyllelse av kontraktsmessige forpliktelser fra bedriften, nivået på kundeservice under forsendelse av produkter hos bedriften og organisering av ettersalgsservice), søket etter nye typer og former for oppgjør med forbrukere og utvikling av nye markedsnisjer;

3. Kvaliteten og aktualiteten til arbeidet innen utvikling av forslag for planlegging og/eller forbedring av sortimentet, organisering av produktdistribusjon, reklame, inkludert utstillingsaktiviteter og bygging av bedriftens image, PR og salgsfremmende programmer i samsvar med godkjente arbeidsplaner. I samsvar med disse kriteriene dannes fondet. lønn markedsføringstjenester.

1.4. Forbedre organiseringen av ledelsen av innenlandske bedrifter på prinsippene for markedsføring

Når du forbedrer organisasjonen av markedsføringsledelse i innenlandske bedrifter, er det tilrådelig å ta hensyn til hovedmønstrene for omstrukturering av organisasjonsstrukturene til utenlandske selskaper når du omorienterer deres aktiviteter basert på konseptet markedsføring.

Verdens praksis viser at det er tilrådelig å begynne å restrukturere organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen ved å styrke salgsavdelingens rolle og utvide antall funksjoner den utfører (spesielt når det gjelder aktiviteter på hjemmemarkedet). Salgsavdelinger, i tillegg til salg av produkter og tjenester, kan være engasjert (eller allerede engasjert) i markedsføring av varer og individuell markedsundersøkelse. Som et resultat, i den innledende fasen av omstruktureringen av selskapets aktiviteter på prinsippene for markedsføring, ble ytelsen av markedsføringsfunksjoner tildelt salgsavdelingen parallelt med utførelsen av kjernefunksjonene. Som omfanget handelsvirksomhet Selskapet ekspanderer, konkurransen tiltar, og det er behov for å forske på et bredere spekter av markedsføringsproblemer: markeds- og produktundersøkelser, reklame, ettersalgsserviceorganisasjon. Derfor ble det tildelt en spesiell gruppe i salgsavdelingen og dens leder ble utnevnt, ansvarlig for alle markedsaktiviteter, bortsett fra salg. Ytterligere utdyping av orienteringen av selskapets aktiviteter på prinsippene for markedsføring fører til en økning i rollen til alle disse markedsføringsfunksjonene og til fremveksten av nye, for eksempel salgsfremmende funksjon. Det er behov for å sikre styringen av hele markedsmiksen som helhet. For kvalifisert ledelse av markedsføringskomplekset er det tilrådelig å konvertere markedsføringsgruppen til en avdeling, som skiller den fra salgsavdelingen. Ofte ble markedsavdelingen styrket ved å overføre spesialister til den som tidligere utførte funksjonene som var nødvendige for markedsføring (informasjon, reklame, økonomisk) i andre divisjoner av selskapet. I sin nye sammensetning ble markedsavdelingen ansvarlig for gjennomføringen av alle større markedsfunksjoner. Samtidig ble statusen til sjefen for salgsavdelingen ofte hevet til nivået som visepresidenten for selskapet for salg (nestleder for bedriften), som markedsavdelingen også var underordnet (sammen med salget). avdeling). Nå har selskapet to avdelinger - salg og markedsføring, underlagt visepresidenten for salg.

Det neste trinnet i restruktureringen av organisasjonsstrukturen til ledelsen er å oppgradere statusen til sjefen for markedsavdelingen til nivået til selskapets visepresident for markedsføring. Dette er nødvendig for å utvide mulighetene til markedsføringstjenester for å oppnå overholdelse av konseptet med markedsføring fra alle andre tjenester og avdelinger i bedriften. Denne veien følges vanligvis av ledere for bedrifter som produserer produkter beregnet på masseforbrukere. Fordi markedsføringsfunksjonen iboende er bredere enn og inkluderer salgsfunksjonen, overføres ofte salgsfunksjonen til markedsdirektøren, dvs. Fjern stillingen som visepresident for salg. (Det er mulig å ganske enkelt transformere stillingen som selskapets salgsdirektør til stillingen som markedsdirektør.) I mange utenlandske selskaper er det imidlertid både markeds- og salgssjefer parallelt. Salgssjefen, hvis han blir værende, rapporterer nå til visepresidenten for markedsføring. Det er mulig å forelegge både markedsavdelingen og salgsavdelingen til underdirektør for kommersielle eller økonomiske spørsmål. Et selskaps visepresident for markedsføring møter vanligvis motstand og motstand fra andre visepresidenter i selskapet. Dermed kan visepresidenten i et produksjonsselskap ha en negativ holdning til restrukturering av produksjon basert på markedskrav. Det samme gjelder mulig motstand fra andre ledere av virksomheten (mer om dette ble diskutert ovenfor). Den beste veien ut av denne situasjonen er å oppgradere statusen som visepresident for markedsføring til nivået som første visepresident. Når man vurderer de organisatoriske spørsmålene ved å omorientere virksomheten til russiske virksomheter til markedsføring, bør to grunnleggende deler av dette problemet skilles: utviklingen av konseptet markedsføring i forhold til innenlandske og utenlandske markeder. For selskaper i land med utviklede markedsøkonomier er det ingen merkbar forskjell mellom disse to typer markedsføring. Dette skyldes hovedsakelig følgende:

· markedsrelasjoner er dominerende både i det nasjonale og internasjonale markedet;

utviklet konkurranse preger både innenlandske og utenlandske markeder;

· likhet for en rekke land av mange aspekter av regelverket;

· Krav til kvalitet og pris på produktene er diktert av både nasjonale og internasjonale markeder.

For russiske bedrifter har det utviklet seg en annen situasjon med hensyn til aktiviteter i det nasjonale og internasjonale markedet. Og organiseringen av markedsføringstjenester basert på utvidelsen av funksjonene og statusen til salgsavdelingen, er etter vår mening bare egnet for omorientering til prinsippene for markedsføringsaktiviteter på hjemmemarkedet i landet. En analyse av funksjonene og oppgavene til salgsavdelingene til typiske russiske bedrifter lar oss konkludere med at spørsmålene om kommersiell aktivitet i internasjonalt marked de vanligvis ikke. Derfor er det bedre å begynne å styrke markedsføringsorienteringen angående arbeid i utenlandske markeder med å forbedre aktivitetene til virksomhetens utenrikshandelstjenester (utenriksøkonomiske) (opprette slike tjenester, hvis de er fraværende).

Vanligvis er det ganske strenge bemanningsrestriksjoner som ikke gjør det mulig å lage distribuerte markedsføringstjenester hos bedriften. Dette gjelder spesielt for mellomstore og små bedrifter. Vi kan anbefale følgende, rent praktiske, tilnærming til å bestemme antall markedsføringstjenester. Antallet administrativt og ledelsesmessig personell er som regel 10-15% av lønnen til bedriften. Omtrent samme prosentandel av antall administrativt og ledelsesmessig personell bør passe til antall markedsavdelinger. For en bedrift med totalt antall ansatte, for eksempel 600 personer, anbefales det å ha antall markedsavdelinger, inkludert alle deres ledere, lik 8-12 personer. Med en liten stab er det ikke mulig å opprette distribuerte markedsføringstjenester; i dette tilfellet er det tilrådelig å kombinere ytelsen til flere markedsføringsfunksjoner i en strukturell kobling av denne tjenesten - for eksempel markedsundersøkelser, forhåndsplanleggingsanalyse og utvikling av markedsføringsplaner. For foretak hvis aktiviteter utføres samtidig i flere markeder i forskjellige regioner av landet, spesielt hvis disse foretakene produserer samme type produkter, er ytterligere differensiering av oppgavene til markedsføringstjenester i forhold til individuelle markeder mulig (personer som er ansvarlige for markedsføringsaktiviteter) generelt i individuelle markeder utnevnes). Hvis bedrifter produserer produkter med et mangfoldig utvalg, er det tilrådelig å spesialisere aktivitetene til markedsføringstjenester i henhold til produktprinsippet, når det utnevnes personer som er fullt ansvarlige for markedsføringen av individuelle produkter.

KAPITTEL 2

ANALYSE AV MARKEDSFØRINGSAKTIVITETERNE TIL ARRA LLC

2.1. Bedriftsegenskaper

Foretaket ble opprettet med sikte på å tjene penger på økonomisk aktivitet, som tar sikte på å fylle opp markedet med varer og tjenester for å møte befolkningens behov så mye som mulig og for å realisere, på grunnlag av profitt, det sosiale og økonomiske interesser til grunnleggerne og medlemmene av teamet.

Selskapet ble etablert og opererer som et aksjeselskap. ARRA LLC. Etablert type aktivitet er levering av reklame- og trykkeritjenester.

Foretakets eiendom består av anleggsmidler og arbeidskapital, samt andre verdier, hvis verdi vises i foretakets balanse. Eiendommen til foretaket, inkludert bidragene fra grunnleggerne, produktene produsert, inntektene som er mottatt, er den eksklusive eiendommen til grunnleggerne, som har rett til å disponere den uavhengig, selge den eller overføre den til tredjeparter.

Kildene til dannelsen av eiendommen til foretaket er:

• penge- og eiendomsbidrag fra grunnleggerne;

inntekt mottatt fra økonomisk aktivitet, salg av produkter og tjenester;

inntekt fra aksjer, verdipapirer, innskudd og kapitalinnskudd i andre foretak;

Lån fra banker og andre kredittorganisasjoner;

andre kilder som ikke er forbudt i henhold til gjeldende lov.

Foretaket utfører regnskap for alle sine aktiviteter, kontrollerer produksjonsforløpet av produkter og tjenester, opprettholder driftsregnskap og statistisk rapportering på den måten som er foreskrevet i loven. De viktigste ytelsesindikatorene til ARRA LLC i 2006-2007 er vist i tabell 3. En del av indikatorene ble hentet fra regnskaps- og statistisk rapportering til foretaket, andre indikatorer ble beregnet på grunnlag av dem.

Tabell 3. Indikatorer for økonomisk aktivitet til ARRA LLC i 2006-2007.

Indeks	måleenhet	Vekstrater, %
Inntekter fra salg av produkter (varer, verk, tjenester)
merverdiavgift
Netto inntekt fra salg av produkter (varer, verk, tjenester)
Kostnader for solgte varer (varer, verk, tjenester)
Administrative kostnader
Salgskostnader
Netto overskudd
Antall ansatte
Gjelder også:
Administrativt og ledelsesmessig personell
produksjonspersonell
Arbeidsproduktivitet
gjennomsnittlig lønn

Dataene i tabellen ovenfor lar deg spore dynamikken i resultatene av selskapets økonomiske aktiviteter for de to foregående årene. Generelt er det en positiv trend i veksten i brutto og nettoinntekt. Videre analyse av tabellen lar oss imidlertid trekke konklusjoner om kildene til slik vekst. Veksten i salgskostnadene for ferdige produkter var høyere enn veksten i brutto og nettoinntekt. En annen kilde er veksten i antall ledere og produksjonspersonell i selskapet, selv om vekstraten for antall personell var lavere enn inntektsveksten, men arbeidsproduktiviteten gikk ned i rapporteringsperioden.

Spesifisiteten til selskapets økonomiske aktivitet ligger i det faktum at all produksjonsvirksomhet er basert på ordensprinsippet. Oppgaven med å finne kunder er betrodd salgsavdelingen. Alle produserte produkter selges til kunden i sin helhet, så selskapet har praktisk talt ingen rester av usolgte produkter på lager.

Som i de fleste unge selskaper, ble alle markedsaktiviteter i de innledende stadiene ledet av administrerende direktør, som konsentrerte nesten alle markedsføringsfunksjoner i hendene hans. En slik markedsføringspolitikk for selskapet var berettiget på grunn av den høye profesjonelle opplæringen til generaldirektøren, så vel som fra synspunktet om å spare ressurser og opprettholde en enhetlig og dynamisk stil for selskapets utvikling. Etter hvert som selskapet vokste, ga administrerende direktør mer og mer oppmerksomhet til den overordnede ledelsen av selskapet, og mindre og mindre oppmerksomhet til økonomistyring, innkjøp, logistikk og markedsaktiviteter. ARRA LLC har et akseptabelt kvalitets- og pålitelighetssystem for sine produkter, som sikrer kvalifisert teknisk kontroll.

Å sette i produksjon kun konkurransedyktige produkter og konstant arbeid med å forbedre kvaliteten på produserte produkter - dette er problemene som er en prioritet for ledelsen. Alt arbeid på dette området, i samsvar med "kvalitetspolitikken" som er gjeldende ved bedriften, ledes av viseadministrerende direktør for kvalitet. Kvalitetsserviceteknikere er utdannet.

Det totale antallet ansatte i ARRA LLC er 45 personer. Tilstedeværelsen av moderne høyytelsesutstyr dikterer strenge krav til kvalifikasjonene til ikke bare ingeniører, men også arbeidere.

ARRA LLC har sitt eget trykkeri. Erfaringen fra spesialister og tilgjengelig utstyr gjør det mulig å organisere produksjonen av høykvalitetsprodukter på grunnlag av bedriften.

Et godt etablert kvalitetssystem gjør at vi ikke bare kan jobbe i vår region, men også etablere partnerskap med andre regioner.

Enterprise Management System:

ADMINISTRERENDE DIREKTØR,

Teknisk sjef,

finansiell direktør,

Produksjonsdirektør,

Direktør for personalledelse,

Kommersiell direktør,

assisterende teknisk direktør,

sjefteknolog,

visedirektør for kvalitet,

Regnskapssjef,

assisterende daglig leder for generelle anliggender,

Leder for finansavdelingen,

Leder for eiendomsforvaltning.

2.2 Tilstanden til organisasjonens eksterne og interne miljø

De aller fleste av selskapets kunder tilhører i dag følgende segmenter:

utskrift av bøker og blader;

· hvite papirprodukter.

Det er lite sannsynlig at det vil være en ekspert som utvetydig vil definere grensene for markedet for reklame, bok- og magasintrykk og hvite papirprodukter. Det er flere grunner her:

vage ord og mangel på entydig tolkning. For eksempel refererer noen markedsaktører til reklame som skriver ut alle produkter, inkludert visittkort. Og kan det tilskrives reklametrykk, for eksempel bedriftsmapper, brevpapir eller tampontrykk på penner og t-skjorter? Magasintrykkmarkedet er ganske mangfoldig. Det er segmentert etter kvaliteten på ytelsen, og etter sirkulasjon, og etter formålet med publikasjonen, og etter utgivelsesfrekvensen;

· de fleste trykkerier, for eksempel, anser papir og hvite produkter som en medfølgende, snarere enn hovedbransjen, og skiller den ikke fra den totale kontantstrømmen;

Basert på alle de ovennevnte grunnene bestemte selskapets ledelse hovedtrekkene i markedet for tre områder basert på metoden for ekspertvurderinger. Ekspertene var ansatte i salgsavdelingen, kunder i selskapet og spesialister fra industrien tidsskrifter.

Tabell 4. Hovedtrekkene i markedet for utskriftstjenester i Irkutsk

	Bok- og magasintrykkmarked	Marked for papirprodukter
Profesjonelle mellommenn	Utgivere av tidsskrifter (magasiner og aviser) Utgivere av bok(spesialiserte) produkter	Grossistkjøpere (formidlere) Detaljhandelskjøpere (forbrukere)
Produkter	Utskriftsprodukter som utelukkende er reklame og er ment å bringe reklameinformasjon til forbrukeren av produktet (tjenesten)	Informasjonsblad og avisprodukter av periodisk karakter 1. Bestill (brosjyre) produkter, hovedsakelig av engangskarakter	Notebook-produkter Blanke produkter Papirprodukter for manuelt arbeid
Produsenter (selgere)	Mellomstore og store trykkerier med et kraftig postpresskompleks	Middels til store trykkerier med storformattrykkerutstyr, bokbinder- og innbindingsutstyr	Små og mellomstore trykkerier som ikke har spesialisert utstyr og bruker mye manuelt arbeid
Produktdistribusjonskanaler (salgsmetode)	Personlig salgsmetode (produsent-klient). Det kan være én mellommann	Personlig salgsmetode (produsent-klient). Det er ingen mellomledd	Utviklede (multielement) distribusjonskanaler (produsent-grossist-forhandler-kjøper)
Mellommenn	Profesjonelle mellomledd med høyt nivå av spesialisert opplæring. Har ofte et prepress-kompleks	Savnet	Profesjonelle mellomledd med utviklede salgsavdelinger og (eller) eget butikknettverk

En analyse av selskapets makro- og mikromiljø gjør det mulig å trekke konklusjoner om potensielle trusler og muligheter som selskapet må ta hensyn til i sin virksomhet. En slik liste kalles en SWOT-analyse og vil bli omtalt i neste del av arbeidet.

Tabell 5. Matrise for SWOT-analyse av ARRA LLC.

	Styrker (S)	Svakheter (W)
	1. Lang erfaring med organisering av personlig salg 2. Høy organisering av ledelsesregnskapet 3. Tilgjengelighet av høyt kvalifisert produksjonspersonell 4. Etablert system for forsyning av råvarer, materialer og utstyr	1. Utilstrekkelig nivå av kundeservice 2. Utilstrekkelig utviklingsnivå av distribusjonskanaler 3. Gjennomsnittlig posisjon i markedsandel 5. Mangel på et strategisk planleggingssystem
Muligheter (O)	SO strategi	WO-strategi
1. Markedsutvidelse utdanningstjenester av den eldre generasjonen 2. Endring av offentlige stereotypier i forhold til reklame 3. Økning i antall husmødre på grunn av nedgang i sysselsetting blant kvinner 4. Øke kjøpekraften til befolkningen 5. Økning i antall virksomhetsstrukturer	1. Utvidelse av sortimentet av hvitevarer 2. Utvikling av et personlig salgssystem for grossistkjøpere hvite papirprodukter 3. Øke produksjonskapasiteten for produksjon av magasinprodukter	1. Oppretting og distribusjon av gratis reklame- og informasjonsmateriell om selskapets virksomhet 2. Opprettelse av en enhetlig markedsføringstjeneste ved bedriften 3. Øke selskapets markedsandel ved å skape nye produkter og erobre nye markedssegmenter
Trusler (T)	ST strategi	WT strategi
1. Nedgang i økonomisk utvikling 2. Økende skattepress 3. Utvikling av elektronisk kommunikasjonsteknologi	1. Etablering av et system for regnskap og kostnadsreduksjon 2. Påføring av syntetisk masseråvarer 3. Systemoppretting elektronisk salg	1. Utvidelse av distribusjonskanaler 2. Systemoppretting tilbakemelding med selskapets kunder 3. Utvikling av teknologier og produkter uten bruk av papirråvarer

Den kompilerte SWOT-analysematrisen lar oss formulere en liste over prioriterte tiltak som bedriften bør ta for å forbedre markedsføringsstyringssystemet. Univest Marketing har ikke en enhetlig markedsføringstjeneste, og kostnadene ved annonsering og salgsfremmende tiltak er engangs og usystematiske.

Resultatene av analysen indikerer at situasjonen i ARRA LLC er ganske typisk for russiske bedrifter på dette stadiet av markedsøkonomien. Blant de vanlige manglene i organiseringen av markedsføringsaktiviteter er følgende:

Mangel på en enhetlig metodisk tilnærming til selskapets markedsføringskonsept;

· Orientering av selskapets ledelse til de utdaterte markedsføringskonseptene "intensivering av kommersiell innsats" og "forbedring av produksjonen";

Mangel på klare strategiske mål og planer for selskapet og linjedivisjonene;

Utilstrekkelig aktivitet i selskapet innen reklame og salgsfremmende foranstaltninger;

Mangel på et etablert system for "tilbakemelding" kommunikasjon med kjøpere av varer og tjenester fra selskapet;

· mangelen på en enhetlig politikk innen utvikling og forbedring av selskapets varer og tjenester, samt varemerkene som representerer dem.

Fra et metodisk synspunkt er årsaken til alle de ovennevnte manglene og utelatelsene en misforståelse og ignorering fra selskapets ledelse av rollen og stedet for markedsføring og markedsføringsledelse i bedriftsledelse. Det viktigste og avgjørende tiltaket for å overvinne den nåværende situasjonen bør være dannelsen av en enkelt markedsføringstjeneste, bestående av markedsføringsspesialister med tilstrekkelig høy kvalifikasjon.

2.3. Vurdering av en bedrifts beredskap til å implementere en markedsføringsstrategi

For tiden prøver mange ledere av russiske selskaper å introdusere strategisk ledelse i aktivitetene til organisasjonene deres, noe som innebærer å organisere arbeidet til bedriften i samsvar med den valgte markedsføringsstrategien. Men før man utvikler en strategi som den strategiske ledelsen av en bedrift utføres på grunnlag av, er det nødvendig å vurdere bedriftens beredskap for nettopp en slik strategisk tilnærming til ledelse.

Disse funksjonene manifesteres i bedriften på forskjellige måter og karakteriserer til slutt dens konkurransefortrinn:

definisjonen av oppdraget;

Bestemmelse av bedriftens mål og strategi;

· tilstedeværelsen av en velfungerende mekanisme for å samle inn, analysere og behandle markedsføringsinformasjon;

arbeide for å forbedre bedriftens konkurranseevne;

bedriftens tilpasningsevne til nye muligheter;

· Orientering av den nåværende ledelsen for å oppfylle de strategiske oppgavene til bedriften;

organisatorisk separasjon av strategiske ledelsesoppgaver fra operasjonelle ledelsesoppgaver;

· tilstedeværelsen av hovedkontorenheter som gir intern rådgivning om strategiske utviklingsspørsmål;

Invitasjon av tredjepartskonsulenter til å løse uspesifikke oppgaver;

· konstant informere personalet om bedriftens strategiske mål og planer;

høyt nivå av bedriftskultur;

· tilstedeværelse i bedriften med effektivt fungerende markedsføringsavdeling.

Identifisering av graden av manifestasjon av tegn som kjennetegner en bedrifts beredskap til å bruke prinsippene og metodene for strategisk planlegging og ledelse ble utført av en ekspertmetode ved bruk av Delphi-metoden. Som tidligere fungerte selskapets ledere som eksperter, noe som sikrer konfidensialiteten til arrangementet og ikke krever involvering av store ressurser. I tillegg kan denne metodikken brukes gjentatte ganger for å kontrollere effektiviteten av pågående tiltak utformet for å forbedre dagens situasjon.

For å vurdere selskapets beredskap til å jobbe i henhold til prinsippene for strategisk ledelse, ble ledere bedt om å evaluere graden av manifestasjon av hvert av de ovennevnte tegnene i virksomheten til virksomheten - å sette rangeringer som tilsvarer graden av manifestasjon av en. eller et annet tegn:

· "5" - hvis denne funksjonen er fullt manifestert på bedriften;

"4" - hvis denne funksjonen ikke er fullstendig manifestert;

"3" - hvis denne funksjonen er svak;

· "2" - hvis denne funksjonen ikke vises.

Den samlede vurderingen av graden av beredskap til selskapet er en vektet gjennomsnittsscore:

, (3.1)

– poengsummen til den j-te eksperten for graden av manifestasjon av den i-te funksjonen;

n er antall eksperter;

m er antall funksjoner som vurderes;

- viktighetskoeffisient for den i-te funksjonen, bestemt av regelen:

For enkelhets skyld antas det at alle funksjoner er like viktige og k=1.

Ti sakkyndige deltok i vurderingen, dermed n=10 og m=12.

Beregn følgende terskeltall ved å bruke formel 3.1:

b min \u003d 0,2 - tilsvarer tilfellet med fullstendig ikke-manifestasjon av alle tegn;

b sl \u003d 0,3 - tilsvarer tilfellet med en svak manifestasjon av alle tegn;

b np \u003d 0,4 - tilsvarer tilfellet med ufullstendig manifestasjon av alle tegn;

b max \u003d 0,5 - tilsvarer tilfellet med full manifestasjon av alle tegn.

Nå for formlene:

b 1 \u003d b min +0,75 (b sl -b min) (3,2);

b cf \u003d 0,5 (b min + b max) (3,3);

b 2 \u003d b np +0,25 (b max -b np) (3,4);

Graden av selskapets beredskap for strategisk ledelse bør vurderes som:

Svært høy hvis resultatet faller innenfor området b 2 - b maks;

· høy, hvis resultatet faller innenfor området b cf - b 2 ;

moderat, hvis resultatet faller innenfor området b 1 - b cf;

· lav, hvis resultatet faller innenfor området b min - b 1.

Tabellen nedenfor viser resultatet av en generalisert vurdering fra ARRA-ledere om beredskap for strategisk ledelse i henhold til de tolv listede kriteriene.

Tabell 5. Beredskap for selskapet "ARRA" til å implementere markedsføringsstrategien.

Manifesterende tegn	Vurdering av graden av manifestasjon av et tegn
Oppdragssikkerhet	viser seg svakt
Fastsettelse av mål og strategi for virksomheten	viser seg svakt
Tilstedeværelsen av en veletablert mekanisme for å samle inn, analysere og behandle markedsføringsinformasjon	vises ikke fullstendig
Arbeide for å forbedre bedriftens konkurranseevne	vises ikke fullstendig
Bedriftens tilpasningsevne til nye muligheter	viser seg svakt
Orientering av den nåværende ledelsen for å oppfylle de strategiske oppgavene til bedriften	vises ikke
Organisatorisk skille av strategiske styringsoppgaver fra operative styringsoppgaver	vises ikke
Tilgjengelighet av hovedkontorenheter som gir intern rådgivning om strategiske utviklingsspørsmål	vises ikke
Invitasjon av tredjepartskonsulenter til å løse uspesifikke oppgaver	vises ikke fullstendig
Konstant informere personalet om de strategiske målene og planene til bedriften	viser seg svakt
Høyt nivå av bedriftskultur	vises ikke fullstendig
Tilstedeværelsen av en effektiv markedsavdeling i bedriften	viser seg svakt

En skala for å vurdere en bedrifts beredskap til å implementere en markedsføringsstrategi.

Basert på den oppnådde vurderingen av bedriftens beredskap, kan følgende konklusjon trekkes: Selskapet som helhet er klar til å danne en enkelt markedsføringstjeneste, som vil være ansvarlig for å forberede strukturen til selskapet og personell for implementering av markedsføringsstrategien.

KAPITTEL 3

ORGANISERING AV MARKEDSFØRING I VIRKSOMHETEN.

3.1. Dannelse av en enhetlig markedsføringstjeneste

Når du velger spesialister for en nyopprettet markedsføringstjeneste, bør du betale ganske mye oppmerksomhet yrkesopplæring og allsidighet av ferdigheter til nye ansatte. Den opprettede markedsføringstjenesten vil i tillegg til rene markedsføringsproblemer måtte løse problemstillinger knyttet til omfordeling av funksjonsansvar og strukturelle relasjoner innad i bedriften, for å drive forklaringsarbeid blant ansatte om markedsføringens rolle og plass i den moderne markedsøkonomien.

Det bør tas i betraktning det faktum at opprettelsen av en enhetlig markedsføringstjeneste i en bedrift er en ganske kostbar og langvarig oppgave. Hvis politikken til selskapets ledelse i denne retningen er tvetydig og inkonsekvent, vil selskapets markedsdirektør måtte forsvare hensiktsmessigheten og nødvendigheten av visse tiltak mer enn en gang. Sikkert, flertallet av selskapets ansatte har en dominerende stereotyp om at effektiviteten av hendelser bare kan bedømmes av deres øyeblikkelige økonomiske effektivitet, noe som indirekte bekreftes av selskapets moderate grad av beredskap til å implementere en markedsføringsstrategi. Derfor anbefales annonsering og salgsfremmende aktiviteter som de første aktivitetene som utføres av den nye markedsføringstjenesten.

Prioritet, organisering og kompetent gjennomføring av reklame- og salgsfremmende aktiviteter vil tillate selskapet å øke sin egen bruttoinntekt betydelig, og markedsføringstjenesten vil "rettferdiggjøre" sin egen nødvendighet og effektivitet, og dekke de primære kostnadene ved egen dannelse og vedlikehold.

Til tross for at bedriften ikke har en enkelt markedsføringstjeneste, utføres markedsføringsfunksjoner av forskjellige avdelinger, siden implementeringen deres er et presserende behov for enhver kommersiell og ikke-kommersiell virksomhet. Denne posisjonen følger av selve definisjonen av markedsføring som sådan: markedsføring er en type menneskelig aktivitet rettet mot å tilfredsstille behov og krav gjennom utveksling.

Det første trinnet i å lage en markedsføringstjeneste i en bedrift er å bestemme organisasjonssystemet. Den enkleste og vanligste markedsføringstjenesteorganisasjonen er den funksjonelle organisasjonen. I dette tilfellet administrerer markedsføringsspesialister ulike markedsføringsfunksjoner og rapporterer til markedssjefen. Imidlertid var en slik struktur akseptabel selv for 2-3 år siden, da et selskap i trykkeribransjen støttet og promoterte bare ett merke.

Utskriftsretningen til ARRA dekker for tiden tre typer markeder:

· markedet for forlag av tidsskrifter og spesiallitteratur;

· markedet for forbrukere av papir og hvite produkter.

Dermed skal organiseringen av virksomhetens markedsføringstjeneste støtte og utvikle virksomhetens eksisterende markeder og merkevarer og ha kjennetegn ved en funksjonell organisasjon.

Organiseringen av markedsføringstjenesten for råvareproduksjon, vist i figur 5, oppfyller kravene til fulle.

Ris. 5. Organisering av markedsføringstjenesten til selskapet "ARRA".

La oss vurdere mer detaljert den foreslåtte strukturen, så vel som funksjonene til gruppene, funksjonelle ansvar ansatte og kommunikasjon med andre avdelinger i selskapet.

Hovedprinsippene som foreslås fastsatt ved opprettelse av en markedsføringstjeneste er som følger:

Markedsføringstjenesten er organisert som en selvstendig underavdeling (avdeling);

Markedsavdelingen er sammensatt av grupper (divisjoner) som planlegger, organiserer og kontrollerer implementeringen av visse markedsføringsfunksjoner i selskapet;

· i løpet av deres aktiviteter er markedsavdelingen i en spesiell (funksjonell) henseende underlagt de relevante avdelingene i selskapet; de. markedsavdelingen spiller rollen som et slags "intellektuelt hovedkvarter" for selskapet.

Markedsdirektøren leder selskapets markedsavdeling, organiserer og leder alle selskapets aktiviteter innen markedsføring, reklame og salgsfremmende arbeid. Han er den første viseadministrerende direktøren og utfører sine funksjoner i hans fravær. Funksjonelt er han medlem av styret i selskapet og rapporterer direkte til til administrerende direktør. Lederne for markedsavdelingsgruppene er direkte underlagt ham, og i en spesiell henseende - direktørene for avdelinger, divisjoner og tjenester som utfører markedsfunksjoner og -oppgaver i selskapet.

Markedsplanleggings- og kontrollgruppen er ansvarlig for den strategiske og løpende planleggingen av selskapets markedsaktiviteter. Spesialistene i denne gruppen overvåker ytelsen til markedsføringsfunksjoner av selskapsavdelinger som ikke er strukturelt en del av markedsavdelingen. De er også betrodd oppgaven med å periodisk revidere organiseringen av markedsføringsaktivitetssystemet i bedriften.

Markedsforskningsgruppen er ansvarlig for planlegging, organisering, innsamling av informasjon og bearbeiding av resultatene av markedsundersøkelser utført av markedsavdelingen. Samtidig kan omfanget av forskning være et hvilket som helst element i både det eksterne og interne markedsføringsmiljøet til bedriften. Om nødvendig kan spesialistene i denne gruppen tiltrekke seg eksterne ressurser (bedrifter) for å gjennomføre markedsundersøkelser.

Gruppen av økonomisk analyse og prispolitikk analyserer den økonomiske ytelsen til foretaket. Samtidig inkluderer ikke oppgaven til gruppen oppgaver finansiell analyse og aktivitetsplanlegging. Spesialistene i denne gruppen bestemmer selskapets prispolitikk, rabattpolicy og utarbeider selskapets prislister.

Gruppe av reklame og salgsfremmende tiltak, designet for å planlegge, organisere og kontrollere salgsfremmende aktiviteter bedrifter, aktiviteter innen produktpromotering og salgsfremmende arbeid. Den samme gruppen er ansvarlig for å opprettholde selskapets PR.

Merkeledelsesgruppen består av merkevareledere (merkevareledere), som har til oppgaver å koordinere hele markedsmiksen av deres varemerke og definere selskapets produktpolicy for hvert merke. Lederne i denne gruppen kan reagere raskere på de minste endringer i situasjonen på markedet, de kjenner egenskapene til markedssegmentet og produktet deres (varemerke) bedre enn andre ansatte i markedsavdelingen.

Utviklingsgruppen for nye produkter og tjenester er ansvarlig for å planlegge, organisere og kontrollere selskapets aktiviteter i utvikling og introduksjon av nye produkter og tjenester, samt tilbaketrekning fra markedet av produkter og tjenester som nærmer seg slutten av livssyklusen. .

Den foreslåtte strukturen til markedsavdelingen og autoritetsnivået til de ansatte er maksimalt tilpasset funksjonene og behovene til ARRA-selskapet på dette stadiet av aktiviteten. Det er mulig at det i prosessen med å implementere dette forslaget vil være nødvendig å gjennomgå funksjonene til individuelle enheter.

3.2. Gjennomføring av aktiviteter og evaluering av effektivitet

Selger som er i ferd med å forhandle med kunder, må hele tiden møte problemet med mangelen på visuelle prøver av trykte produkter og revisjon etter trykk. Som sådan brukes ofte produkter som er laget for en annen kunde, noe som har følgende ulemper:

· det er stor sannsynlighet for "replisering av ideer", når den opprinnelige ideen om produksjon kopieres helt eller delvis av andre kunder;

· det er en risiko for demonstrasjon av utskriftsprodukter fra konkurrenter til denne kunden;

· Nye eller eksklusive typer etter-press etterbehandling blir som regel ikke demonstrert på grunn av mangel på prøver;

· det er en mulighet for å anklage selskapet for urettferdig og sløsende bruk av kundenes midler, siden de demonstrerte prøvene, faktisk betalt av kundene som bestilte dem, brukes av selskapets ansatte til egne formål;

organisering av lagring, regnskap og påfyll av prøver av utskriftsprodukter er ganske komplisert, på grunn av den ikke-standardiserte naturen til selve produktene.

Disse ulempene ødelegger ofte atmosfæren av tillit når du forhandler med kunder og skaper et ugunstig inntrykk av selskapet. Disse problemene er spesielt akutte i perioden med forberedelse til industriutstillinger. Den mest optimale måten å løse disse problemene på er å lage en katalog med trykkprøver og revisjon etter trykk.

Beregningen av kostnadene for utskriftsprodukter er en ganske arbeidskrevende prosess, fordi krever at selgere har et visst nivå av teknologiske og økonomiske ferdigheter. I tillegg ønsker kunden ganske ofte å kontrollere denne prosessen personlig og motta en beregning av kostnadene for de bestilte produktene, som indikerer kostnaden for hver kostnadspost. Spesifikasjonene til selskapets marked bør også tas i betraktning. Det store flertallet av klientene er mellommenn som legger en ekstra kostnad for formidlingstjenester og utarbeidelse av elektronisk layout til kostnaden for en utskriftsbestilling. Ganske ofte utføres beregningen av en slik godtgjørelse som en viss prosentandel av kostnadene for utskriftstjenester. I dette tilfellet beregner mellommannen, basert på sin egen kunnskap og erfaring, uavhengig kostnadene for en utskriftsordre, som deretter spesifiseres med selgeren av selskapet. For å løse problemet med korrekt, "gjennomsiktig" og standardisert beregning av kostnadene for en utskriftsordre, samt for å lette selgerens arbeid på prisargumentasjonsstadiet, foreslås det å utarbeide en prisliste for selskapets tjenester for prepress, trykking og postpress. Prislisten bør inneholde et tilstrekkelig sett med informasjon om listen over selskapets tjenester, deres kostnader og teknologiske egenskaper ved utstyret.

Tilstedeværelsen av et visst nivå av teknologisk og økonomisk kunnskap hos selgerne, som nevnt ovenfor, har stor innflytelse på organiseringen av salgsprosessen til selskapets utskriftstjenester. Kunnskap på nivå med en bedrifts prisliste er tilstrekkelig for kunden, men ikke nok for en selger. I prosessen med å rotere selgere er det et problem med rask opplæring av nyansatte og reduksjon i prøvetiden. For øyeblikket, på grunn av mangelen på et organisert sett med informasjon som er nødvendig for rask inntreden i stillingen til nye selgere, er prøvetiden i selskapet tre måneder. Og starttiden for uavhengig salg er fire til seks uker. Utarbeidelse av en brosjyre som vil inneholde det nødvendige settet av teknologiske, økonomiske, samt informasjon om bedriftsledelse og salgsstandarder, vil redusere prøvetiden for nye selgere betydelig, samt redusere antallet misforståelser i forhandlingsprosessen.

Som oppsummering ovenfor anser jeg det som hensiktsmessig å utvikle og produsere en "selgerportefølje", som bør inneholde følgende salgsfremmende og informasjonsdokumenter:

· katalog over trykkprøver og revisjon etter trykk;

· prislister for selskapet for prepress, trykking og postpress revisjon med et tilstrekkelig nivå av teknologisk informasjon som gjør at de kan brukes riktig;

· brosjyrer som inneholder teknologisk informasjon og bedriftsledelse og salgsstandarder.

· Analyse av data fra tabell 6. lar oss trekke følgende konklusjon: produksjon og distribusjon av gratis prøver kan øke ledelsesvurderingen til bedriften med 10,4%.

· Det er å forvente at, med alle andre faktorer holdt konstant, vil denne oppgraderingen ha en positiv innvirkning på selskapets markedsandel og brutto årsinntekt.

· For å beregne den planlagte økonomiske effekten av gjennomføringen av dette tiltaket, vil vi bruke formelen foreslått av J.-J. Lambin:

hvor er den planlagte økningen i bruttoinntekt for periode t, er den faktiske bruttoinntekten for forrige periode, er annonsekostnader.

· Bytt inn selskapets bruttoinntektsdata for 2007 og de planlagte kostnadene ved å lage gratis prøver i den foreslåtte formelen.

225,02 tusen rubler

· Den økonomiske effekten av kostnadene ved å lage gratis prøver av reklame og informasjon er 15,45 rubler. for hver krone brukt på annonsering. Den planlagte veksten i årlig bruttoinntekt er 0,50 %.

Hovedkostnadene for aktuelle hendelser faller på opprettelsen av en enkelt markedsføringstjeneste, som ikke påvirker de nåværende (taktiske) økonomiske resultatene, men har karakter av en strategisk begivenhet som påvirker konkurranseevnen til bedriften som helhet.

I tillegg, hvis en enkelt markedsføringstjeneste ikke opprettes i bedriften, har ikke selskapet markedsføringsspesialister til å utføre andre markedsføringsaktiviteter.

KONKLUSJON

Prosessen med å administrere markedsføringsaktiviteter i en bedrift begynner med definisjonen av konseptet markedsføringsledelse, som er en viktig komponent i selskapets oppdrag. Blant hovedkonseptene for markedsføringsledelse er følgende for tiden kjent:

· konseptet med produksjonsforbedring;

konsept for produktforbedring;

· konsept for intensivering av kommersiell innsats;

konseptet med markedsføringstilnærming;

· konseptet sosial og etisk markedsføring.

De ovennevnte konseptene for markedsføringsledelse er en slags historiske stadier som den evolusjonære utviklingen av markedsføring i markedsøkonomier har gått gjennom.

En lignende prosess med å endre holdninger til markedsaktiviteter pågår for tiden hos russiske bedrifter. Til syvende og sist vil de selskapene som vil forstå behovet og viktigheten av viktigheten av en markedsføringstilnærming for å organisere sine egne aktiviteter oppnå suksess før andre.

Markedsføringsledelse, som enhver administrasjonsprosess, har følgende komponenter:

markedsanalyse og revisjon;

· strategisk og nåværende planlegging;

organisering av markedsføringsledelsesprosessen;

Kontroll over gjennomføringen av markedsaktiviteter.

Markedsanalyse og revisjon er den viktigste komponenten i styringsprosessen for markedsføringsaktivitet, som gir informasjon til alle stadier av styringsprosessen og er en detaljert studie av det interne og eksterne miljøet til bedriften, dens styrker og svakheter. Blant hovedverktøyene for markedsanalyse og revisjon bør nevnes: teknisk og økonomisk analyse av foretaket, analyse av foretakets makro- og mikromiljø, SWOT-analyse, markedsundersøkelser.

Informasjonen som er innhentet som et resultat av en omfattende analyse av virksomhetens aktiviteter, brukes på stadiet av formell planlegging. Bedrifter utvikler tre typer planer: årlig, langsiktig og strategisk.

Strategisk planlegging er det første trinnet i planleggingsprosessen og inkluderer definisjon av selskapets oppdrag, formulering av mål og mål, og funksjonelle planer. Gradvis går prosessen med strategisk planlegging ned til linjedivisjonene i selskapet.

Etter at planleggingsprosessen er fullført og de nødvendige ressursene er bestemt, følger prosessen med å organisere markedsaktiviteter i bedriften. Denne prosessen er umulig uten en klar definisjon av markedsføringsfunksjonene til hver divisjon og et enkelt senter for å administrere markedsføringsaktiviteter i bedriften. Som regel er denne rollen tildelt spesielle markedsføringsavdelinger, som er organisert i henhold til mål, mål og spesifikasjoner for selskapets aktiviteter.

Resultatene oppnådd som et resultat av markedsføringsaktiviteter samles inn og analyseres av en spesielt utnevnt markedskontrollør. Denne spesialisten gjennomfører en konstant prosess for å sammenligne oppnådde og planlagte resultater. Basert på hans konklusjoner er markedsaktiviteter gjenstand for revisjon og forbedring.

I denne artikkelen analyseres og revideres organiseringen av ledelsen av markedsaktiviteter i bedriften.

Det skal bemerkes at hele økningen i bruttoinntekter fra gjennomføringen av de foreslåtte aktivitetene og deler av selskapets egne ressurser vil bli brukt til å lage en enkelt markedsføringstjeneste. et betydelig resultat av de foreslåtte aktivitetene bør betraktes som den samlede veksten av selskapets konkurranseevne, oppnådd som et resultat av en metodisk korrekt tilnærming til organisering av markedsføringsaktiviteter.

LISTE OVER BRUKTE KILDER

1. Barrow K., Barrow P., Brown R. Forretningsplanlegging: En komplett guide. - M.: FAIR-PRESS, 2003. - 400 s.

2. Golubkov E.P. Markedsføring: strategier, planer, strukturer. - M.: Delo, 1995.

3. Golubkov E.P. Grunnleggende om markedsføring: lærebok. - M.: Finpress, 1999.

4. Golubkov E.P. Markedsføring som et konsept for markedsstyring // Markedsføring i Russland og i utlandet. 2000. nr. 2(16). s. 95-113.

5. Golubkov E.P. Markedsundersøkelse: teori, metodikk og praksis. - M.: "Finpress", 2000. - 464 s.

6. Doumen D. Det er enkelt å studere markedssituasjonen / Serien "Business technologys" - Rostov n / D: "Phoenix", 2004. - 224 s.

7. Hvordan lage en markedsplan for en handelsbedrift: Pr. fra engelsk. / Ed. SÅ. Kalenjyan. - M.: Delo, 2001. - 80-tallet.

8. Kotler F. Grunnleggende om markedsføring: Pr. fra engelsk. - M.: Bedriftsbok, IMA-Cross. Pluss, 2004. - 702s.

9. Kotler F. Markedsledelse: Per. fra engelsk / Ed. O.A. Tretyak, L.A. Volkova, Yu.N. Kapturevsky. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 896s.

10. Kosterin A.G. Praksisen med markedssegmentering. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 288 s.

11. Kuzmin, V. Forbedring av markedsføring i organisasjoner / V. Kuzmin // Investeringer i Russland. - 1998. - Nr. 12. - S. 22-26.

12. Markedsføring: Lærebok / Red. A.N. Romanova, Yu.Yu. Korlyugov, S.A. Krasilnikov og andre - M .: Banker og børser, UNITI, 2003. - 560-tallet.

13. Morgunov E.B. Modeller og metoder for personalledelse / E.B. Morgunov. - M. : Intel-Sintez, 2001. - 464 s.

14. Morris, R. Markedsføring: situasjoner og eksempler / R. Morris; per. fra engelsk. - M. : Banker og børser, UNITI, 1996. - 192 s.

15. Murzaliev, A. En spesiell plass i markedsføring / A. Murzaliev // Corporate Bulletin. - 2000. - Nr. 5 (11). - S. 35-38.

16. Romat E.V. Om spørsmålet om å evaluere effektiviteten av reklame // Markedsføring og reklame. - 2001. - Nr. 53.

17. Sergeeva S.E. Effektiv markedsføring er nøkkelen til selskapets suksess // Markedsføring i Russland og i utlandet. 2000. nr. 2(16). s. 114-120.

18. Khrutsky V.E., Korneeva I.V. Moderne markedsføring: Håndbok for markedsundersøkelser: Opplæringen. - 2. utg., revidert. Og ekstra. - M.: Finans og statistikk, 2001. - 528s.

19. Shkardun V., Akhtyamov T. Evaluering av en bedrifts beredskap til å implementere en markedsføringsstrategi // Markedsføring. - 2001. - Nr. 3 (58).

20. Doyle Peter. Markedsføringsledelse og strategi. - Prentice Hall, 1994.

21. Kotler Philip. markedsføringsledelse. Analyse, planlegging, implementering og kontroll. - 9. utg. - Prentice Hall, 1997.

22. McDonald Malcolm H.B. Markedsplaner.- 2. utg. - Heinemann Professional Publishing, 1989.

23. Parmerlee David. Utvikle vellykkede markedsføringsstrategier. - NTC

ABSTRAKT

Emnet gitt gradsarbeid er et utviklingsstyringssystem ved markedsføringsaktivitet på bedrift.

Formålet gitt arbeid består i teoretisk motivasjon og metdologisk utvikling av kardinalprinsippene og praktiske stadier av forbedring av markedsføringsaktivitetsstyring på bedrift.

Den satt(leverte) hensikten definerer hovedproblemet, som er underlagt avgjørelsen som er gitt til arbeid:

"analyse av markedsføringsmiljøet til bedriften og graden av beredskap til realisering av markedsføringsstrategien;

"utviklings- og motivasjonshandling for forbedring av markedsføringsaktivitet;

" estimat til effektivitet tilbudt handling.

Formålet med studien dukker opp samfunnet med begrenset ansvar "ARRA", realisere reklameaktivitet og gjengi polygrafiske tjenester. Emnet for studien er aspekter til organisasjoner til markedsføringsaktivitet på denne bedriften.

INTRODUKSJON

PROBLEMER MED STYRING AV MARKEDSFØRINGSPROSESSENE TIL VIRKSOMHETEN

Markedsføring, stadier av utviklingen og plassering i en moderne organisasjon

Som et teoretisk konsept og en spesiell type kommersiell aktivitet oppsto markedsføring i begynnelsen av dette århundret i USA. I 1902-1910 ble et kurs i organisering og metodikk for salgsoperasjoner introdusert i opplæringsprogrammet for fremtidige forretningsmenn ved de ledende amerikanske universitetene - Harvard, Pennsylvania, Pittsburgh, Wisconsin. I 1908 ble det første kommersielle analysefirmaet stiftet, som spesialiserte seg på studiet av problemer knyttet til markedsføring, og i 1911 innførte en rekke av de største monopolene på den tiden en spesiell kobling inn i styringsapparatet - markedsavdelingen. Samtidig dukket de første studiene av R. Butler, A. Shaw, P. Cherington, T. Beckman, A. Marshall og andre opp i USA, som bestemte innholdet i konseptet "markedsføring". Ledelsesstrategien krevde konsentrasjonen av alle de ulike funksjonene og operasjonene i hendene på et enkelt organ - markedsavdelingen. Det er hjernesenteret til selskapet, en kilde til informasjon og anbefalinger for beslutningstaking om mange spørsmål om produksjon, finans, markedsføringsaktiviteter til selskapet.

Markedsføring har blitt et generelt og sentralt ledelseskonsept, som inneholder funksjonen til å koordinere alle markedsaktiviteter til bedriften. Slagordene var: «Kunden i sentrum av arbeidet» og «Produser kun det forbrukeren trenger». Tilstanden til det moderne samfunnet og markedet, som en del av det, på den ene siden, så vel som nye metoder for å styre markedsaktiviteten til et foretak, som en reaksjon på åpenbare markedsutviklingstrender, på den annen side, nødvendiggjør foredlingen av klassifiseringen ovenfor, samt behovet for å identifisere et nytt stadium i utviklingen av markedet og metoder for innflytelse på det fra bedriftens side. Begynnelsen av dette stadiet går tilbake til midten - slutten av 80-tallet, da det i land med utviklede markedsøkonomier er en klar dannelse av et nytt ledelseskonsept basert på maksimal orientering av hele bedriften til markedet i vid forstand av ordet. Kalt integrasjonsmarkedsføring, på 90-tallet tok dette konseptet for det meste form i et enkelt system. Selve faktumet med fremveksten og videre spredning var et slags svar på vanskelighetene som markedet sto overfor i denne perioden. 1980-tallet er tiden da noen forfattere begynte å snakke om ineffektiviteten til tradisjonelle markedsføringsverktøy. Rammebetingelsene for perioden med integrasjonsmarkedsføring er preget av følgende funksjoner. For det første har teknologiske fremskritt nådd et enestående nivå, og resultatene har satt et betydelig avtrykk på praktisk talt alle sfærer av menneskelig aktivitet. Til tross for det åpenbare potensialet til dette nivået av informasjonsteknologiutvikling, innebar og innebærer en slik situasjon samtidig en viss risiko knyttet først og fremst til riktig fordeling av investeringsmidler. For det andre er intensiveringen av konkurransen åpenbar – blant annet også som følge av globaliseringen av økonomien. For det tredje er det betydelige endringer i forbrukeratferd. Deres raffinement og erfaring, samt et bredere utvalg, tvinger bedriften til å lete etter nye måter å bygge relasjoner med forbrukeren på. I henhold til endringene i rammebetingelsene har også tilnærmingen til markedsføring endret seg.

Moderne markedsføring (fig. 1) er ikke bare en markedsorientert måte å tenke og handle på, men også koordinering av alle prosesser og omstendigheter, uten unntak, på en eller annen måte knyttet til markedet eller samfunnet.

På dette tidspunktet ble synspunktet på markedsføring som den viktigste vitenskapen om ledelse under markedsforhold og et slags grunnlag for alle markedsaktiviteter til en bedrift styrket. Orientering til et styringssystem basert på prinsippene for integrasjonsmarkedsføring er kjennetegnet for denne, den femte, i henhold til vår klassifisering, periode. På dette stadiet av utviklingen innser man at langsiktig suksess i markedet er garantert ved å etablere langsiktige balanserte relasjoner (dvs. relasjoner der gjensidige interesser er tilfredsstilt) mellom bedriften og alle involverte innflytelsesgrupper. Å skape og opprettholde konkurransefortrinn under disse forholdene krever spesiell innsats, inkludert tilgjengelighet av ekstra reserver, både materielle og immaterielle. På grunn av begrenset tilgjengelighet av materielle og immaterielle ressurser, står markedsføring overfor nye utfordringer – kostnadsreduksjon ved å optimalisere eget arbeid, redusere produksjonskostnader, samt finne og bruke nye potensialer. Bedriftsledelse basert på integrasjonsmarkedsføring har begynt å mer aktivt involvere den sosiale faktoren i prosessen med å ta ledelsesbeslutninger. Miljømessige, sosiale, politiske og etiske aspekter, samt trender i utviklingen av samfunnet som helhet, kunne ikke annet enn reflekteres i styringssystemet hos avanserte virksomheter. Under disse forholdene blir kvaliteten på produserte varer og tjenester og bedriftens konkurranseevne synonyme. konkurranseevnen til økonomiske enheter, gründere, når deres uavhengige handlinger effektivt begrenser evnen til hver av dem til å påvirke de generelle betingelsene for sirkulasjon av varer i et gitt marked og stimulere produksjonen av de varene som kreves av forbrukeren; Konkurransedyktige, rivaliserende forhold mellom to eller flere økonomiske enheter av økonomisk aktivitet, manifestert i ønsket fra hver av dem om å omgå de andre for å oppnå et felles mål, for å få et bedre resultat, for å presse rivalen tilbake. Konkurranse - er en spesiell type ærlig økonomisk kamp, der, i nærvær av i utgangspunktet like sjanser for hver av de hevdende partene, vinner den mer dyktige, driftige, dyktige siden; Markedsføring er det mest "såre" stedet for de fleste russiske bedrifter. Problemet med å produsere et produkt faller i bakgrunnen, og en bedrifts evne til å selge produktene sine er den viktigste indikatoren for potensielle investorer. Mange bedrifter tar skritt for å omorganisere eller gjenopprette bedriftsmarkedsføringssystemet. Før teoretikere og utøvere av markedsføring, setter tiden oppgaven om hvordan man implementerer visse markedsføringskonstruksjoner i praksis. Krisen i 1998 ga innenlandske produsenter ikke bare en sjanse til å overleve, den la grunnlaget for en mulig langsiktig og progressiv utvikling av bedrifter, siden mange store utenlandske aktører faktisk forlot hjemmemarkedet. Etterspørselen etter innenlandsproduserte produkter har økt betydelig. Etter hvert som devalueringseffekten ble uttømt, ble det mer og mer åpenbart at konkurransen på markedene for industriprodukter ble mer og mer skjerpet, både fra innenlandske og utenlandske produsenter.

På jakt etter effektive verktøy for å styrke sine egne markedsposisjoner, kommer et økende antall produsenter til behovet for å utvikle sine egne langsiktige utviklingsprogrammer og henvender seg i økende grad til konseptene for strategisk industriell markedsføring. Faktaene ovenfor og erfaringen i den moderne verden med effektiv styring av bransjer knyttet til å møte etterspørselen viser tydelig at uten markedsføring er det rett og slett umulig å lage et selvregulerende system som raskt og tilstrekkelig reagerer på endringer i situasjonen i forbrukermarkedet. Vanligvis er dette tiltak av organisatorisk og ledelsesmessig karakter, som, hvis de implementeres målrettet, vil tillate bedriften å øke effektiviteten til markedsførings- og salgstjenesten betydelig. Selvfølgelig vil det være ønskelig å gjennomføre en detaljert markedsundersøkelse, bestemme potensialet til ulike forbrukergrupper, vurdere selskapets evner og konkurransefortrinn, og utvikle en ny markedsføringsstrategi som tar hensyn til disse fordelene og markedspotensialet. Dette arbeidet kan utføres mer effektivt med deltakelse av ledelseskonsulenter. Det er nødvendig å utnevne de ansvarlige for implementeringen av hovedfunksjonene til markedsføringssystemet, gi dem myndighet og ressurser, bestemme kriteriene for å evaluere effektiviteten av deres arbeid og ansvar. Systemet for avlønning av ansatte i markeds- og salgsavdelingen bør være relatert til resultatene av selskapets aktiviteter i markedet.