Den funksjonelle kostnadsanalysen til fsa er rettet. Metodikk "Funksjonell kostnadsanalyse og simuleringsmodellering

Mange brukere synes funksjonell kostnadsanalyse (FCA)-metoden er ganske vanskelig å forstå. Kanskje skyldes dette mangelen på informasjon som forklarer hva det er. I tillegg ble denne metoden utviklet uavhengig i to stater: USA og USSR.

Grunnleggeren av metoden Aktivitetsbasert kostnadsberegning(ABC) regnes som Lawrence D. Miles (USA). I 1947 ble det organisert en gruppe ved General Electric Company for å lage en ny metode, og i 1949 fant den første publikasjonen om den sted. I følge dette paradigmet, (FSA, Aktivitetsbasert kostnadsberegning, ABC) - en metode for å bestemme kostnadene og andre egenskaper ved produkter, tjenester og forbrukere, ved å bruke funksjonene og ressursene involvert i produksjon, markedsføring, salg, levering som grunnlag, teknisk støtte, tjenestelevering, kundeservice og kvalitetssikring.

I USSR ble det første arbeidet knyttet til den nye metoden utført ved Perm-telefonanlegget av Yuri Mikhailovich Sobolev. I 1948 ble den første suksessen i anvendelsen av metoden for elementær analyse registrert, og i 1949 ble den første søknaden om en oppfinnelse inngitt, som var basert på en ny metode. I henhold til denne tilnærmingen, funksjonell kostnadsanalyse(FSA) er en metode for mulighetsstudie av systemer rettet mot å optimalisere forholdet mellom deres forbrukeregenskaper (funksjoner som fortsatt oppfattes som kvalitet) og kostnadene ved å oppnå disse egenskapene.

For tiden brukes FSA som en metodikk for kontinuerlig forbedring av produkter, tjenester, produksjonsteknologier, organisasjonsstrukturer og er nesten fullstendig identifisert med ABC.

Hovedideene til FSA:

forbrukeren er ikke interessert i produktet som sådan, men i fordelene han vil motta ved bruken av det; forbrukeren søker å redusere kostnadene sine; funksjonene til produktet som er av interesse for forbrukeren kan utføres på forskjellige måter, og derfor med forskjellige effektiviteter og kostnader;
blant de mulige alternativene for implementering av funksjoner er det de der forholdet mellom kvalitet og pris er optimalt for forbrukeren.

For å oppnå målet om produksjon - møte forbrukerens behov - funksjonell kostnadsanalyse lar deg utføre følgende typer arbeid:

bestemme og gjennomføre en generell analyse av kostnadene ved forretningsprosesser i bedriften (markedsføring, produksjon og levering av tjenester, salg, kvalitetsstyring, teknisk og ettersalgsservice, etc.);
å analysere funksjonene utført av de strukturelle divisjonene til bedrifter for å sikre produksjon av høykvalitetsprodukter og levering av høykvalitetstjenester;
analysere hoved- og tilleggsfunksjonskostnadene og bestemme sammensetningen av funksjonene som er overflødige;
sammenligne alternative alternativer for å redusere kostnader i produksjon, markedsføring og ledelse ved å strømlinjeforme funksjonene til strukturelle divisjoner i bedriften;
å analysere den integrerte forbedringen av bedriftens resultater.

I dag er FSA-metoden blitt et omfattende verktøy for å evaluere eventuelle systemer, prosesser og konsepter.

FCA-metoden er utformet som et «driftsorientert» alternativ til tradisjonelle økonomiske tilnærminger. Spesielt FSA-metoden skiller seg fra tradisjonelle økonomiske tilnærminger med følgende fordeler:

gir informasjon i en form som er forståelig for personellet i bedriften som er direkte involvert i forretningsprosessen;
lar deg utarbeide prosedyren for fordeling av overheadkostnader i samsvar med en detaljert feilberegning av volumet av ressursbruk, en detaljert forståelse av forretningsprosesser og deres innvirkning på kostnadene.

FSA-metoden er en av metodene som lar deg indikere mulige måter å forbedre kostnadsindikatorene på. Formålet med å lage en FSA-modell for å forbedre virksomhetenes aktiviteter er å oppnå forbedringer i virksomhetens arbeid når det gjelder kostnader, arbeidsintensitet og produktivitet. Gjennomføring av beregninger i henhold til FSA-modellen lar deg innhente en stor mengde FSA-informasjon for å ta en beslutning.

FSA-informasjon kan brukes både til operative ( nåværende) ledelse, og for adopsjon strategisk løsninger.

På strategisk ledelsesnivå(utviklingsprosessledelse) resultatene fra FSA gir bistand til å ta beslutninger om omorganisering av virksomheten, om å endre spekteret av produkter og tjenester, om å gå inn i nye markeder, diversifisering, etc. FSA-informasjon viser hvordan ressurser kan omfordeles med maksimal strategisk nytte, hjelper til med å identifisere mulighetene for de faktorene (kvalitet, service, kostnadsreduksjon, reduksjon i arbeidsintensitet) som betyr mest, samt å finne de beste investeringsalternativene.

På operativt ledelsesnivå(business process management) informasjon fra FSA-modellen kan brukes til å danne anbefalinger som fører til økt fortjeneste og økt effektivitet i organisasjonen. I dette aspektet er hovedretningene for å bruke informasjonen til FSA-modellen for omorganisering av forretningsprosesser. øke produktiviteten, redusere kostnader og forbedre kvaliteten.

Produktivitetsøkning forretningsprosesser utføres i tre trinn:

på det første stadiet en analyse av funksjonene som utgjør forretningsprosessen utføres for å bestemme reservene for å øke produktiviteten deres;
på den andre- Identifiserer årsakene til uproduktivt sløsing med tid og måter å eliminere dem på;
på tredje trinn overvåking utføres ved å måle de viktigste ytelsesparametrene og akselerere de ønskede funksjonene.

Til kostnadsreduksjon forretningsprosesser du trenger:

eliminere unødvendige funksjoner som utgjør forretningsprosessen;
danne en rangert liste over alternative funksjoner etter kostnad, arbeidsintensitet eller utførelsestid og velg fra denne listen funksjoner med lav kostnad, arbeidsintensitet og utførelsestid;
organisere en mulig kombinasjon av forretningsprosessfunksjoner;
omfordele ressurser som er frigjort som følge av forbedringer.

Det er klart at handlingene ovenfor også bidrar til kvalitets forbedring forretningsprosesser. I tillegg utføres forbedring av kvaliteten på forretningsprosesser ved å gjennomføre en komparativ vurdering og velge rasjonelle (etter kvalitetskriteriet) teknologier for å utføre operasjoner eller prosedyrer.

Mange bedrifter modellerer funksjonene til avdelinger og forretningsprosesser ved å bruke metoden for funksjonell modellering IDEFO.

I prosessen med å konstruere funksjonelle kostnadsmodeller var det mulig å etablere et metodisk og teknologisk forhold mellom funksjonelle IDEFO- og FSA-modeller. Slektskapet mellom funksjonell modellering og funksjonell kostnadsanalyse gjorde det mulig å inkludere FSA-modellen i verktøyene for å beregne kostnadene for funksjoner og forretningsprosesser, som er representert av impIDEF0.

Metode Tilkobling 1DEF 0 og FSA ligger i det faktum at begge metodene vurderer virksomheten som et sett med sekvensielt utførte funksjoner. Samtidig tilsvarer buene av input, output, kontroller og mekanismer til /DFFO-modellen kostnadsobjektene og ressursene til FSA-modellen. På fig. 2.8 presenterer en konseptuell modell av FSA-metoden, og i fig. 2.9 - konseptuelt element IDEFO- modeller. Det kan ses fra en sammenligning av disse konseptene at Ressursene (Kostnadene) i FSA-modellen tilsvarer begrepene input arcs, control arcs og mekanismer i /DFFO modellen, Products (Value Objects) til FSA modellen tilsvarer begrepene. utgangsbuene til /DFFO-modellen, og handlingene til FSA tilsvarer modeller - Funksjoner i /DFFO-modeller.

Alle funksjoner eller forretningsprosesser i /DFFO-modellen kan dekomponeres, dvs. er representert mer nøyaktig og detaljert med en lavere nivå /DEFO-modell. Deretter utføres dannelsen av FSA-indikatorer for funksjoner og forretningsprosesser basert på /DFFO-modellen i henhold til følgende regler:

1. En individuell funksjon er karakterisert ved et tall som representerer kostnaden eller tiden for å fullføre denne funksjonen.
2. Kostnaden eller utførelsestiden for en funksjon som ikke har noen dekomponering er satt av utvikleren av informasjonssystemet.
3. Kostnaden eller utførelsestiden for en funksjon (forretningsprosess) som har en dekomponering, bestemmes som summen av kostnadene (tidene) til alle delfunksjoner som utgjør dekomponeringen av denne funksjonen på et gitt nivå.

Ris. 2.8.

Som et resultat av en slik prosedyre får alle funksjoner eller forretningsprosesser / DEFO-modeller kostnads- eller utførelsestidsegenskaper.

Ris. 2.9. Funksjonsblokk og grensesnittbuerIDEFO

Funksjonell kostnadsanalyse

Essensen av metoden

Funksjonell kostnadsanalyse (FSA, EN aktivitet B bosatte seg C osting, ABC) er en teknologi som lar deg vurdere den reelle verdien av et produkt eller en tjeneste, uavhengig av organisasjonsstrukturen til selskapet. Både direkte og indirekte kostnader allokeres til produkter og tjenester avhengig av mengden ressurser som kreves på hvert trinn i produksjonen. Handlingene som utføres på disse stadiene, i sammenheng med FSA-metoden, kalles funksjoner (aktiviteter).

Formålet med FSA er å sikre riktig fordeling av midler tildelt til produksjon av produkter eller yting av tjenester, etter direkte og indirekte kostnader. Dette gir den mest realistiske vurderingen av selskapets kostnader.

I hovedsak fungerer FSA-metoden i henhold til følgende algoritme:

Tilsier markedet prisnivået eller er det mulig å sette prisen på produkter som skal gi den planlagte fortjenesten?
Bør den anslåtte premien på FCA-kostnader brukes likt på tvers av alle operasjoner, eller genererer noen funksjoner mer inntekter enn andre?
hvordan er den endelige salgsprisen på produktene sammenlignet med FSA-indikatorer?

Ved å bruke denne metoden kan du raskt estimere hvor mye fortjeneste som forventes fra produksjonen av et bestemt produkt eller en bestemt tjeneste.

Hvis det opprinnelige kostnadsestimatet er korrekt, vil inntekt (før skatt) være lik differansen mellom salgsprisen og kostnadene beregnet etter FCA-metoden. I tillegg vil det umiddelbart bli klart hvilke produkter eller tjenester som vil være ulønnsomme (salgsprisen deres vil være lavere enn de estimerte kostnadene). Basert på disse dataene kan du raskt iverksette korrigerende handlinger, inkludert å se på forretningsmål og strategier for de kommende periodene.

Årsaker til at FSA dukket opp

FSA-metoden dukket opp på 80-tallet, da tradisjonelle metoder for kostnadsberegning begynte å miste sin relevans. Sistnevnte dukket opp og utviklet seg ved forrige årsskifte og århundre før sist (1870 - 1920). Men siden tidlig på 1960-tallet, og spesielt på 1980-tallet, har endringer i måten vi produserer og driver forretninger på ført til at den tradisjonelle metoden for kostnadsregnskap har blitt stemplet som «fiende nummer én for produksjon» fordi dens nytte er blitt svært tvilsom.

Tradisjonelle kostnadsestimeringsmetoder ble opprinnelig utviklet (i henhold til GAAP-standarder basert på prinsippene om "objektivitet, etterprøvbarhet og betydning") for evaluering av varelager og var beregnet på eksterne forbrukere - kreditorer, investorer, Securities Commission ( Søkonomi E xchange C utelatelse), Internal Revenue Service ( Jeg innvendig R kveld S service).

Disse metodene har imidlertid en rekke svakheter, spesielt merkbare i intern styring. Av disse er de to største ulempene:

Umuligheten av nøyaktig å formidle kostnadene ved å produsere et bestemt produkt.
Unnlatelse av å gi tilbakemelding– informasjon til ledere nødvendig for operativ ledelse.

Som et resultat av dette tar ledere av selskaper som selger ulike typer produkter viktige beslutninger angående prissetting, produktkombinasjon og produksjonsteknologi, basert på unøyaktig kostnadsinformasjon.

Så kostnadsanalyse ble påkalt for å løse moderne problemer, og til slutt viste det seg å være en av de viktigste innovasjonene innen ledelse de siste hundre årene.

Utviklerne av metoden, Harvard University-professorene Robin Cooper og Robert Kaplan, identifiserte tre uavhengige, men samtidig, faktorer som er hovedårsakene til den praktiske anvendelsen av FSA:

Prosessen med å strukturere kostnadene har endret seg svært betydelig. Og hvis på begynnelsen av århundret var arbeidskraft omtrent 50% av de totale kostnadene, materialkostnadene - 35% og faste kostnader - 15%, nå er overheadkostnadene omtrent 60%, materialer - 30% og arbeidskraft - bare 10% av produksjonskostnader.. Det er åpenbart at det var fornuftig å bruke arbeidstid som kostnadsfordelingsgrunnlag for 90 år siden, men med dagens kostnadsstruktur har det allerede mistet kraften.
Konkurransenivået som de fleste bedrifter møter har økt enormt. "Et raskt skiftende globalt konkurransemiljø" er ikke en klisjé, men en veldig reell plage for de fleste bedrifter. Å kjenne de faktiske kostnadene er svært viktig for å overleve i en slik situasjon.
Kostnadene ved å utføre målinger og beregninger har gått ned etter hvert som inhar avansert. Selv for 20 år siden var innsamling, bearbeiding og analyse av dataene som trengs for FSA svært kostbare. Og i dag er ikke bare spesielle automatiserte dataevalueringssystemer tilgjengelige, men også selve dataene, som som regel allerede er samlet inn i en eller annen form og lagret i hvert selskap.

I denne forbindelse kan FSA være en svært verdifull metode, siden den gir informasjon om hele spekteret av operasjonelle funksjoner, deres kostnader og forbruk.

Forskjell fra tradisjonelle metoder

Under tradisjonelle økonomiske og regnskapsmetoder verdsettes et selskaps ytelse av funksjonelle operasjoner i stedet for av tjenester levert til kunden. Beregningen av effektiviteten til en funksjonell enhet gjøres i henhold til gjennomføringen av budsjettet, uavhengig av om det kommer kunden til selskapet til gode. I kontrast er funksjonell kostnadsanalyse et prosessstyringsverktøy som måler kostnadene ved å utføre en tjeneste. Vurderingen gjennomføres både for funksjoner som øker verdien av en tjeneste eller et produkt, og under hensyntagen til tilleggsfunksjoner som ikke endrer denne verdien. Hvis tradisjonelle metoder beregner kostnadene for en bestemt type aktivitet bare etter utgiftskategorier, viser FCA kostnadene ved å utføre alle prosesstrinn. FSA utforsker alle mulige funksjoner for å bestemme den mest nøyaktige kostnaden for å levere tjenester, samt for å sikre muligheten for å oppgradere prosesser og øke produktiviteten.

Her er tre hovedforskjeller mellom FSA og tradisjonelle metoder (se figur 1):

Tradisjonelt regnskap forutsetter at kostnadsobjekter forbruker ressurser, mens det i FSA antas at kostnadsobjekter forbruker funksjoner.
Tradisjonelt regnskap bruker kvantitative indikatorer som grunnlag for fordeling av kostnader, mens FSA bruker kostnadskilder på ulike nivåer.
Tradisjonelt regnskap er fokusert på strukturen i produksjonen, mens FSA er fokusert på prosesser (funksjoner).

Ris. 1. Hovedforskjeller mellom FSA og tradisjonelle kostnadsregnskapsmetoder

Retningen til pilene er forskjellig, da FSA gir detaljert informasjon om prosessene for kostnadsestimering og resultatstyring på flere nivåer. Og tradisjonelle kostnadsregnskapsmetoder allokerer ganske enkelt kostnader til kostnadsobjekter, uten å ta hensyn til årsak og virkning.

Så tradisjonelle kostnadsregnskapssystemer fokuserer på produktet. Alle kostnader tilskrives produktet, siden det antas at produksjonen av hvert element i produktet bruker en viss mengde ressurser proporsjonalt med produksjonsvolumet. Derfor brukes de kvantitative parametrene til produktet som kostnadskilder for å beregne faste kostnader ( arbeidstid, maskintimer, materialkostnader osv.).

Kvantitative indikatorer tillater imidlertid ikke å ta hensyn til mangfoldet av produkter når det gjelder størrelse og kompleksitet av produksjon. I tillegg avslører de ikke en direkte sammenheng mellom utgiftsnivået og produksjonsvolumet.

FSA-metoden bruker en annen tilnærming. Her bestemmes først kostnadene ved å utføre enkeltfunksjoner. Og så, avhengig av graden av påvirkning av ulike funksjoner på produksjonen av et bestemt produkt, er disse kostnadene korrelert med produksjonen av alle produkter. Ved beregning av overheadkostnader blir derfor også funksjonelle parametere som utstyrsoppsetttid, antall designendringer, antall prosesseringsprosesser etc. tatt i betraktning som kostnadskilder.

Følgelig, jo flere funksjonelle parametere det er, desto mer detaljert vil produksjonskjeden bli beskrevet, og følgelig vil den reelle produksjonskostnaden bli mer nøyaktig estimert.

En annen viktig forskjell mellom tradisjonelle kostnadsberegningssystemer og FSA er omfanget av funksjoner. I tradisjonelle beholdningsvurderingsmetoder spores kun interne produksjonskostnader. FSA-teorien er ikke enig i denne tilnærmingen, og mener at når man beregner kostnaden for et produkt, bør alle funksjoner tas i betraktning – både de som er knyttet til å støtte produksjon og levering av varer og tjenester til forbrukeren. Eksempler på slike funksjoner er: produksjon, teknologiutvikling, logistikk, distribusjon, service, informasjonsstøtte, økonomiadministrasjon og generell ledelse.

Tradisjonell økonomisk teori og økonomistyringssystemer vurderer kostnader som variabler kun ved kortsiktige svingninger i produksjonsvolumer. Verdi for pengene-teorien antyder at mange viktige priskategorier også svinger over lange perioder (flere år) ettersom design, sammensetning og utvalg av en bedrifts produkter og kunder endres.

Tabell 1 sammenligner FSA og tradisjonelle kostnadsregnskapsmetoder.

Tabell 1. FCA og tradisjonelle kostnadsregnskapsmetoder

	Tradisjonelle metoder	Forklaring
Funksjonsforbruk	Ressursforbruk	Tradisjonelle regnskapsmetoder er basert på antakelsen om at prisene kan kontrolleres, men som praksisen til de fleste ledere har vist, er dette praktisk talt umulig.Teorien om funksjonell kostnadsanalyse anerkjenner at bare det som produseres kan kontrolleres, og prisene endres som en resultat. Fordelen med FSA-tilnærmingen er at den gir et bredere spekter av tiltak for å forbedre virksomhetens ytelse. I en systematisk studie av funksjonene som utføres, avsløres ikke bare faktorene som påvirker økningen eller reduksjonen i produktiviteten, men også feilaktig allokering av ressurser. For å redusere kostnadene er det derfor mulig å fordele kraft rasjonelt og oppnå høyere produktivitet enn på tradisjonell måte.
Kilder til kostnader på ulike nivåer	Kvantitative kostnadsfordelingsgrunnlag	Etter hvert som overheadkostnadene øker, dukker det opp nye teknologier, og selvfølgelig er det for risikabelt å fordele kostnader basert på 5-15 % (som i de fleste selskaper) av de totale totale kostnadene. Faktisk kan feil nå flere hundre prosent. I funksjonell kostnadsanalyse fordeles kostnader i henhold til årsak-virkningsforhold mellom funksjoner og kostnadsobjekter. Disse koblingene fikses ved hjelp av kostnadskilder. I praksis er kostnadskildene delt inn i flere nivåer. Her er de viktigste: Enhetsnivå. På dette nivået vurderes kilder for hver produksjonsenhet som produseres. For eksempel: en person og en maskin som produserer et produkt per tidsenhet. Tilsvarende arbeidstid vil anses som en kostnadskilde for enhetsnivået. Dette er et kvantitativt mål tilsvarende kostnadsfordelingsgrunnlaget som brukes i tradisjonelle regnskapsmetoder. Batch-nivå. Disse kildene er ikke lenger knyttet til enheter, men med partier av produkter. Et eksempel på bruk av funksjonene til dette nivået vil være produksjonsplanlegging, som utføres for hver batch, uavhengig av størrelsen. En kvantitativ indikator på slike kilder er som regel antall parter. Produktnivå. Her snakker vi om kilder knyttet til utgivelsen av en bestemt type produkt, uavhengig av antall produserte enheter og partier. Som en indikator brukes for eksempel antall timer som kreves for å utvikle et produkt. Jo høyere denne indikatoren er, desto større kostnader tildeles dette produktet. Bedriftsnivå. Kilder til dette nivået er ikke direkte relatert til produkter, dette er generelle funksjoner knyttet til driften av virksomheten som helhet. Men kostnadene de forårsaker fordeles senere etter produkt.
Prosessorientering	Strukturell orientering	Tradisjonelle kostnadssystemer fokuserer mer på organisasjonsstrukturen enn på den eksisterende prosessen. De kan ikke svare på spørsmålet: «Hva bør gjøres?», fordi de ikke vet noe om prosessen. De har kun informasjon om tilgjengeligheten av ressurser som trengs for å utføre jobben. Og den prosessorienterte metoden til FCA gir ledere muligheten til mest mulig nøyaktig å matche ressurskrav og tilgjengelig kapasitet, og dermed øke produktiviteten.

FSA søknad. Eksempel

Feilprising av produkter forekommer i nesten alle selskaper som er involvert i produksjon eller salg av et stort antall varer eller levering av ulike tjenester. For å forstå hvorfor dette skjer, bør du vurdere to hypotetiske fabrikker som produserer enkle gjenstander - kulepenner. Factory #1 produserer en million blå penner hvert år. Factory #2 produserer også blå penner, men bare 100 000 i året. For at produksjonen skal fungere med full kapasitet, samt sikre ansettelse av personell og hente ut nødvendig overskudd, produserer anlegg nr. 2, i tillegg til blå penner, en rekke lignende produkter: 60 tusen svarte penner, 12 tusen røde penner, 10 tusen lilla penner, etc. Vanligvis produserer anlegg nr. 2 opptil tusen forskjellige typer varer per år, hvis volumer varierer fra 500 til 100 tusen enheter. Så den totale produksjonen til anlegg nr. 2 er lik en million produkter. Denne verdien sammenfaller med produksjonsvolumet til anlegg nr. 1, så de krever samme antall arbeids- og maskintimer, de har samme materialkostnader. Men til tross for likheten mellom varer og samme produksjonsvolum, en ekstern observatør kan merke betydelige forskjeller. Anlegg #2 har flere ansatte for å støtte produksjonen. Det er ansatte involvert i:

utstyrsadministrasjon og konfigurasjon;
sjekke produkter etter innstilling;
mottak og kontroll av innkommende materialer og deler;
bevegelse av lager, innsamling og forsendelse av bestillinger, hurtig videresending av dem;
behandling av defekte produkter;
design og implementering av designendringer;
forhandlinger med leverandører;
planlegging av mottak av materialer og deler;
modernisering og programmering av et mye større (enn det første anlegget) datainformasjonssystem).

Fabrikk nr. 2 har høyere forekomst av nedetid, overtid, overbelastning på lager, etterarbeid og avfall. En stor stab som støtter produksjonsprosessen, samt en generell ineffektivitet i produksjonsteknologi, fører til uoverensstemmelser i prisene.
De fleste bedrifter beregner kostnadene ved å kjøre en slik produksjonsprosess i to trinn. For det første tas kostnadene knyttet til visse ansvarskategorier (ansvarssentre) i betraktning - produksjonsstyring, kvalitetskontroll, kvitteringer, etc. - og da er disse kostnadene knyttet til de aktuelle avdelingene i selskapet. Mange firmaer er veldig flinke til å implementere denne fasen. Men her er det andre trinnet, hvor kostnadene til divisjonene skal fordeles på spesifikke produkter, utføres for forenklet. Frem til nå er arbeidstiden ofte brukt som beregningsgrunnlag. I andre tilfeller tas ytterligere to tilleggsgrunnlag med i beregningen. Materialkostnader (utgifter til kjøp, mottak, inspeksjon og oppbevaring av materialer) fordeles direkte på produktene som en prosentvis premie til direkte materialkostnader. I høyautomatiserte anlegg er det også tatt hensyn til maskintimer (behandlingstid).

Uansett om en eller alle disse tilnærmingene brukes, er kostnadene ved å produsere høyvolumsartikler (blå håndtak) alltid betydelig høyere enn kostnadene ved å produsere samme vare i det første anlegget. Blå penner, som representerer 10 % av produksjonen, vil kreve 10 % av kostnadene. Følgelig vil lilla penner, hvis produksjon vil være 1%, kreve 1% av kostnadene. Faktisk, hvis standardkostnadene for arbeidskraft og maskintimer, materialer per produksjonsenhet er de samme for både blå og lilla penner (bestilt, produsert, pakket og sendt i mye mindre volumer), så er de faste kostnadene per enhet av varer for lilla blir det flere penner.

Over tid vil markedsprisen for blå penner (produsert i de høyeste volumene) bli bestemt av mer vellykkede produsenter som spesialiserer seg på produksjon av dette produktet (for eksempel anlegg nr. 1). Lederne av Plant #2 vil finne at fortjenestemarginene for blå håndtak vil være lavere enn for spesialprodukter. Prisen på blå penner er lavere enn lilla penner, men kostnadsberegningssystemet beregner alltid at blå penner er like dyre å produsere som lilla penner.

Frustrert over lav fortjeneste, er Plant 2s ledere fornøyde med å produsere et komplett spekter av produkter. Kunder er villige til å betale mer for spesialartikler som lilla penner, som åpenbart ikke er på langt nær så dyre å produsere som vanlige blå penner. Hva bør logisk sett være det strategiske skrittet som svar på denne situasjonen? Det er nødvendig å bagatellisere rollen til blå håndtak og tilby et utvidet sett med differensierte produkter, med unike funksjoner og muligheter.

Faktisk ville en slik strategi være skadelig. Til tross for resultatene av kostnadssystemet, er produksjonen av blå penner ved det andre anlegget billigere enn lilla. Å redusere produksjonen av blå penner og erstatte dem med nye modeller vil øke de faste kostnadene ytterligere. Lederne ved det andre anlegget vil bli dypt skuffet, da de totale kostnadene vil stige og målet om å øke lønnsomheten ikke vil bli nådd.
Mange ledere innser at deres regnskapssystem gir en feilaktig fremstilling av verdien av en vare, så de gjør uformelle justeringer for å kompensere for dette. Eksemplet beskrevet ovenfor viser imidlertid tydelig at få ledere kan forutsi spesifikke justeringer og deres påfølgende innvirkning på produksjonen på forhånd.

Bare et system med funksjonell kostnadsanalyse kan hjelpe dem med dette, som ikke vil gi forvrengt informasjon og desorienterende strategiske ideer.

Fordeler og ulemper med funksjonell kostnadsanalyse sammenlignet med tradisjonelle metoder

Avslutningsvis presenterer vi den endelige listen over fordeler og ulemper ved FSA.

Fordeler

En mer nøyaktig kunnskap om kostnadene for produkter gjør det mulig å ta de riktige strategiske beslutningene om:
a) fastsette priser for produkter;
b) riktig kombinasjon av produkter;
c) valget mellom evnen til å lage sin egen eller kjøpe;
d) investere i forskning og utvikling, prosessautomatisering, promotering osv.
Større klarhet om funksjonene som utføres, der selskaper kan:
a) være mer oppmerksom på ledelsesfunksjoner, for eksempel å forbedre effektiviteten til operasjoner med høy verdi;
b) identifisere og redusere volumet av operasjoner som ikke gir verdi til produktene.

Ulemper:

Funksjonsbeskrivelsesprosessen kan være for detaljert, og modellen er noen ganger for kompleks og vanskelig å vedlikeholde.
Ofte undervurderes stadiet med å samle inn data om datakilder etter funksjoner (aktivitetsdrivere).
For implementering av høy kvalitet kreves spesielle programvareverktøy.
Modellen blir ofte utdatert på grunn av organisatoriske endringer.
Implementering blir ofte sett på som et unødvendig «innfall» av økonomistyring, ikke tilstrekkelig støttet av operativ ledelse.

Kostnadsdriver er en prosess (funksjon) som skjer i produksjonsstadiet av et produkt eller en tjeneste, som krever materialkostnader fra selskapet. En kostnadskilde er alltid tilordnet et kvantum.

For eksempel med avsløring av strukturen til aktivitetene til divisjonene, eller på nivået til hovedstadiene i produksjonen

16.1. Essens, oppgaver og omfang av funksjonell kostnadsanalyse.

16.2. Objektfunksjoner og deres klassifisering.

16.3. Prinsipper for funksjonell kostnadsanalyse.

16.4. Rekkefølgen og metodikken for å utføre en funksjonell kostnadsanalyse.

Pedagogisk opplæring.

Essens, oppgaver og omfang av funksjonell kostnadsanalyse

Funksjonell kostnadsanalyse- en av metodene for heuristisk analyse, hvis formål er å velge det optimale alternativet som sikrer full ytelse av objektet som studeres (produkt, teknologisk prosess, organisasjonsform eller produksjonsstyring, etc.) av hovedfunksjonene ved minimal kostnad.

Studiet av mulighetene for å redusere kostnadene for de utførte funksjonene førte til navnet på denne typen analyse i innenlandsvitenskap - funksjonell kostnadsanalyse (FCA). I utlandet brukes også andre navn: verdianalyse (eller bruksverdi), ingeniørkostnadsanalyse, forvaltningskostnad (verdianalyse, verditeknikk, verdistyring).

Funksjonell kostnadsanalyse dukket opp på 40-tallet av forrige århundre som et resultat av nesten samtidig (men i forskjellige land) forskning utført av en russisk designer

Yu.M. Sobolev fra Perm Telephone Plant og den amerikanske ingeniøren L.D. Miles av General Electric. Den første utviklingen av Yu.M. Sobolev, designet ved hjelp av resultatene fra FSA, - gjorde det mulig å redusere antall deler med 70%, forbruket av materialer - med 42%, arbeidsintensiteten i produksjonen - med 69%, og den totale kostnad - med 1,7 ganger.

L.D. Miles i 1946 formulerte først selve konseptet med kostnad-nytte-analyse, og definerte det som "en anvendt filosofi om ledelse, som et system med måter å spare kostnader før, under og etter implementeringen." Siden den gang har FSA vært ansett som en av de viktigste nyvinningene innen ledelse de siste hundre årene.

Målet til FSA er å oppnå optimal nytte til lavest mulig kostnad. Matematisk kan målet til FSA representeres som følger:

der Z er kostnaden for å oppnå de nødvendige forbrukeregenskapene;

PC - et sett med forbrukeregenskaper til objektet.

Et trekk ved formålet med FSA er ikke forbedringen av et bestemt objekt som studeres, men først og fremst søket etter alternative alternativer for å utføre funksjonene og velge den mest økonomiske blant dem, og gir det optimale forholdet mellom forbrukeregenskaper og kostnadene ved gjennomføringen av dem. Det er ekstremt viktig at FSA tillater å løse, ved første øyekast, to gjensidig utelukkende oppgaver - å redusere kostnader og forbedre kvaliteten på produktet.

Hovedoppgavene til FSA er:

Øke konkurranseevnen til produkter i innenlandske og utenlandske markeder;

Redusere produksjonskostnader (redusere kapasiteten til anleggsmidler, arbeidskapital, energiintensitet, arbeidsintensitet, øke avkastningen på anleggsmidler, materialeffektivitet, etc.);

Forbedring av produksjonsteknologi;

Begrunnelse av ledelsesbeslutninger.

Objektfunksjoner og deres klassifisering

Formålet med FSA er funksjonene og kostnadene deres.

Hvert produkt, produkt produseres og eksisterer for å tilfredsstille visse behov til forbrukere, det vil si å utføre funksjoner i samsvar med formålet. Funksjoner forstås som forbrukeregenskaper til objektet som analyseres.

En detaljert studie viser at gjenstander og varer ikke utfører én, men mange funksjoner. For eksempel kan en vase tjene som en beholder for blomster, som en antikk interiørgjenstand, som en familiearve, samtidig som den tilfredsstiller visse estetiske behov.

Alle funksjoner i FSA er klassifisert etter manifestasjonssfære, rollen i å møte behovene, i drift, i henhold til arten av deteksjon, graden av nødvendighet (fig. 16.1).

I henhold til manifestasjonssfæren og rollen i å møte forbrukernes behov, skilles eksterne og interne funksjoner. Eksterne (objektive) funksjoner er de som utføres av et objekt i samspill med det ytre miljøet.

Interne funksjoner - de som gjenspeiler handlingene og relasjonene i objektet, på grunn av mekanismen for dets konstruksjon, ytelsesfunksjoner. Forbrukerfordelen vet ikke og er ikke interessert i dem.

I henhold til rollen i å møte forbrukernes behov, skilles hoved- og sekundærfunksjonene mellom de eksterne funksjonene, og de viktigste (arbeids-) og hjelpefunksjonene skilles mellom de interne.

Hovedfunksjonen er en ekstern funksjon som gjenspeiler formålet, essensen og formålet med å skape et objekt. Hovedfunksjonene er levedyktige i lang tid. Dessuten kan det være én (i de aller fleste objekter) eller flere (i komplekse systemer).

En sekundær funksjon er en ekstern funksjon, som karakteriserer de sekundære målene for å lage et objekt, spesielt å sikre dets estetikk, brukervennlighet, samsvar med mote, samsvar med ergonomiske egenskaper for å øke etterspørselen.

Ris. 16.1. Hovedfunksjonene til FSA-objektet

Hovedfunksjonen (arbeids) er en intern funksjon, som er å skape nødvendige forhold for implementering av eksterne funksjoner (overføring, transformasjon, lagring, levering av resultater).

Hjelpefunksjon - en intern funksjon som bidrar til implementeringen av hovedfunksjonene (koble til, isolere, fikse, garantere, etc.). Antall og sammensetning av hjelpefunksjoner avhenger av design, teknologiske, ledelsesmessige, organisatoriske funksjoner.

Generelt kan vi si at hovedfunksjonene er de som tilsvarer hovedformålet med objektet; main - de som sikrer gjennomføringen av de viktigste; hjelpehjelp og hoved; overflødige er enten ikke nødvendig eller skadelige funksjoner.

Hvis objektet som studeres ikke er komplekst, er det i prosessen med FSA mulig å skille ut et mindre antall funksjoner, for eksempel grunnleggende, hjelpefunksjoner og overflødige.

Av deteksjonens art skilles slike funksjoner ut som nominelle - de som er gitt og erklært for utførelse (angitt i dokumentasjonen, teknisk datablad), reelle - er faktisk implementert og potensielle - de som kan implementeres.

Etter grad av behov deles funksjoner inn i nødvendig og unødvendig. Nødvendige (nyttige) funksjoner er de som tilfredsstiller forbrukernes behov og kommer til uttrykk i forbrukeregenskapene til objektet. Teknikk, som er på designstadiet, disse kravene er spesifisert i referansevilkårene.

Ekstra (negative) funksjoner er de som ikke er nødvendige og som til og med kan være skadelige for forbrukerne. Basert på dette deles unødvendige funksjoner inn i unødvendige og skadelige.

Unødvendig - funksjoner som ikke bidrar til å øke effektiviteten av aktivitet, drift av anlegget og forbedring av forbrukereiendommer, forårsaker imidlertid prisstigning gjennom uproduktive funksjoner og kostnader.

Skadelig - dette er funksjoner som negativt påvirker forbrukerkostnadene og ytelsen til objektet, mens de forårsaker prisstigning.

I henhold til rollen i driftsprosessen er alle funksjoner delt inn i arbeidende og ikke-arbeidende. Arbeidere - funksjoner som implementerer egenskapene deres under drift, direkte bruk av objektet.

Ikke-fungerende (estetiske) funksjoner - de som tilfredsstiller forbrukernes estetiske behov i form av design - finish, farger, former og lignende.

I FSA er det svært vanlig å gruppere funksjoner etter Eisenhower-prinsippet, kalt «ABC-prinsippet». I samsvar med det er alle funksjoner delt inn i:

På de viktigste, grunnleggende og nyttig (A);

Sekundær, hjelpe og nyttig (B);

Sekundær, hjelpe og de som ikke gir noen fordel (C).

Separasjon av funksjonene til FSA-objekter utføres ved å bruke reglene gitt i verkene til M. Karpunin, A.Ya. Kibanova, N.K. Moiseeva. Så, den første regelen: hvis hovedkontrollfunksjonen ikke kan utføres ved hjelp av et spesifikt sett med grunnleggende funksjoner, betyr dette at en eller flere grunnleggende kontrollfunksjoner ikke er gitt i dette settet.

Regel to: hvis hovedkontrollfunksjonen kan implementeres uten noen av funksjonene inkludert i det opprinnelig planlagte settet med grunnleggende funksjoner, indikerer dette at det ikke er hovedfunksjonen, men en hjelpefunksjon.

For eksempel blant funksjonene som utføres av avdelingen kundeservice Det er to hovedbedrifter - motta bestillinger for servicevedlikehold og organisering av installasjon av utstyr hos kunden. De to andre fungerer som hjelpefunksjoner, nemlig: studiet av produktkvalitetskrav og organisering av opplæring for kundens personell i drift av utstyr og lignende. Imidlertid utfører serviceavdelingen også unødvendige funksjoner, dupliserer arbeidet til andre strukturelle divisjoner av bedriften, spesielt organiserer den reklame og promotering av varer og tjenester, samler rapporter om antall mottatte og tilfredsstilte krav, og vurderer også krav for leverte produkter.

I økonomisk utviklede land brukes FSA av nesten alle foretak. I Japan begynte FSA å bli aktivt brukt umiddelbart etter at USA fjernet "topphemmeligheten" for denne typen analyser, og for tiden er nesten to tredjedeler av produktene dekket av økonomiseringsmetoder, og den gjennomsnittlige årlige reduksjonen i kostnadene deres. er 12 %. Nå er de første plassene i verden når det gjelder omfanget av å oppnå og implementere resultatene fra FSA okkupert av USA, Japan og Tyskland.

Funksjonell kostnadsanalyse har trengt inn i alle sfærer av menneskelig aktivitet, først og fremst innen ledelse, for å utarbeide tiltak for å oppnå høye forbrukeregenskaper til produkter og samtidig redusere alle typer produksjonskostnader. FSA brukes til å forutsi effektiviteten til et nytt anlegg eller noe som blir modernisert, og bidrar til implementering av programmålstyring av den vitenskapelige og tekniske utviklingen av økonomien. Det er dette som skiller den fra andre typer analyser, som kun studerer handlende objekter. FSA brukes også til å vurdere den mestrede prosessen med produksjon og drift av et objekt for å forbedre forbrukeregenskapene til sistnevnte og redusere de tilhørende kostnadene. I dette tilfellet dekker FSA prosessen fra opprettelse til drift av objektet. Både skapere og forbrukere av objektet deltar i en slik analyse.

Funksjonell kostnadsanalyse er også nyttig for å forbedre teknologi, organisasjon og produksjonsstyring. For eksempel lar studiet av kostnader forbundet med automatisering av individuelle kontrollfunksjoner deg redusere den totale kostnadsbeløpet ved rasjonell tildeling av undersystemer som implementerer disse funksjonene.

FSA har også blitt utbredt innen design og modernisering av produkter innen maskinteknikk, hvor produktene har en kompleks teknisk struktur, og med økt kvalitet vokser kostnadene gradvis.

FSA spiller en viktig rolle i gjennomføringen markedsundersøkelse, fordi det lar deg bestemme en objektiv indikator for konkurranseevne i form av et forhold mellom pris og kvalitet på produktene sammenlignet med konkurrenter, noe som bidrar til en økning i påliteligheten til de oppnådde resultatene.

Funksjonell kostnadsanalyse fungerer også effektivt verktøy forbedring av styringssystemet. Det er uunnværlig for å løse problemene med å optimalisere organisasjonsstrukturen til bedriftsstyringsapparatet, forbedre kvaliteten på funksjonene som utføres av strukturelle divisjoner, og forbedre personell, informasjon og teknisk støtte til styringssystemet.

Introduksjon

Metoden for funksjonell kostnadsanalyse som et verktøy for å forbedre bedriftsledelsen er relativt ung og er nesten ikke omtalt i pressen. Funksjonell kostnadsanalyse er mye brukt i en rekke grener av ingeniørindustrien i design og modernisering av produktdesign, forbedring teknologiske prosesser, standardisering og forening av produkter, organisering av hoved- og hjelpeproduksjon. Nylig har FSA blitt brukt til å forbedre ledelsen.

FSA prinsipper

FSA for et bedriftsstyringssystem er en metode for mulighetsstudie av funksjoner som tar sikte på å finne måter å forbedre og reserverer for å redusere administrasjonskostnadene. FSA for bedriftsstyringssystemet er basert på følgende prinsipper: en systematisk tilnærming, en funksjonell tilnærming, prinsippet om å matche graden av betydning av funksjoner til kostnader og kvalitetsnivået på implementeringen, den nasjonale økonomiske tilnærmingen, prinsippet av kollektiv kreativitet.

· Systemtilnærming krever studiet av virksomhetsstyringssystemet som et integrert system bestående av delsystemer og elementer. Denne tilnærmingen innebærer å vurdere relasjonene i systemet mellom delsystemer og elementer, mellom kontrollsystemet som helhet og produksjonssystemet som er i samspill, samt eksterne relasjoner et system som er en del av et overordnet kontrollsystem.
· funksjonell tilnærming lar deg representere kontrollsystemet som et sett med funksjoner som utføres. Ledelsesfunksjonene som sikrer utvikling, begrunnelse, vedtak og implementering av ledelsesbeslutninger av et gitt kvalitetsnivå for å oppnå resultater - oppnå planlagt volum og sammensetning av forbrukerverdier med et minimumsnivå av sosialt nødvendige kostnader for ledelse og produksjon er gjenstand for forskning. Hovedoppgaven er å finne de beste måtene å utføre funksjonene til kontrollsystemet . Dette gir frihet til å finne fundamentalt nye løsninger som ikke er relatert til den gamle organisasjonsstrukturen, eller å forenkle den maksimalt slik at kvaliteten på utførelsen av funksjoner ikke synker.
· Prinsippet om å matche graden av betydning av funksjoner til kostnadene og nivået på kvaliteten på implementeringen ligger i det faktum at viktigheten av hver funksjon i styringssystemet sammenlignet med andre funksjoner, de faktiske kostnadene ved å implementere disse funksjonene og kvaliteten på implementeringen av dem bestemmes. Deretter er det en sammenligning av betydningen av funksjoner med kostnadene ved implementeringen og kvaliteten på implementeringen. Denne teknikken lar deg gi en økonomisk vurdering av det eksisterende og foreslåtte styringssystemet.
· Nasjonal økonomisk tilnærmingå vurdere resultatene av ledelsesaktiviteter og kostnadene ved å opprettholde og forbedre styringsapparatet til bedriften er forårsaket av behovet for å spare ressurser som en viktig betingelse for rasjonell ledelse. Den nasjonale økonomiske tilnærmingen krever analyse og evaluering av funksjoner og deres bærere på alle stadier av styringssystemets liv (oppretting, dannelse, funksjon, utvikling). Denne tilnærmingen manifesteres i formulering og løsning av problemer fra et nasjonalt ståsted.
· Prinsippet om kollektiv kreativitetå søke etter og utvikle de mest effektive alternativene for å forbedre styringssystemet er at når man gjennomfører FSA, brukes en annen kombinasjon av intuitive, deduktive og andre måter å tenke på. Samtidig er et bredt spekter av spesialister med forskjellige profiler og forskjellige ledelsesnivåer involvert i å løse problemer: ledere, ledelsesspesialister, arbeidere og ansatte knyttet til aktivitetene til styringssystemet.

FSA av styringssystemet utføres i utviklingen av styringssystemer for nybygde virksomheter; forbedring av bedriftsstyringssystemet i løpet av perioden med gjenoppbygging eller teknisk omutstyr; forbedring av bedriftsstyringssystemet som følge av eventuelle produksjonssituasjoner (flaskehalser). I sistnevnte tilfelle er ikke analyseobjektet hele styringssystemet, men et eget delsystem (produksjon eller funksjonell enhet).

Målene til FSA for bedriftsstyringssystemet eller en egen del av det er: redusere kostnadene ved å implementere ledelsesfunksjoner samtidig som kvalitetsnivået opprettholdes eller forbedres: øke effektiviteten til bedriftsstyringsapparatet for å oppnå de beste produksjonsresultatene.

Hovedoppgavene til FSAs kontrollsystem :

Å oppnå den beste balansen mellom effektiviteten til produksjonsstyringsapparatet og kostnadene for vedlikeholdet;
Redusere kostnadene for produkter og forbedre kvaliteten;
Forbedre produktiviteten til ledere og arbeidere i produksjonsenheter;
forbedre bruken av materiale
menneskelige og økonomiske ressurser,
produksjonsmidler;
· reduksjon eller eliminering av ekteskap, eliminering av flaskehalser og misforhold i ledelse og produksjon.

Organiseringen og implementeringen av FSA av bedriftsstyringssystemet er overlatt til spesialistene i laboratoriet (avdelingen) for organisasjonen av arbeidsproduksjon og -ledelse, det økonomiske laboratoriet, avdelingen for automatiserte kontrollsystemer, datasenteret og avdelinger av FSA. Det er nødvendig å introdusere stabsenheter til lederorganisasjonsspesialister eller andre ledelsesspesialister i strukturen til FSA-enhetene.

Resultatene fra FSA av styringssystemet bør brukes av styringsorganene i næringen og foretakene når de planlegger tiltak for å forbedre styringen og bidra til utvikling av kostnadsregnskap innen forvaltning og produksjon.

FSA for bedriftsstyringssystemet inkluderer følgende trinn:

forberedende, informativ, analytisk, kreativ, forskning, rådgivende, implementering. Dette er den typiske sammensetningen av stadiene som er vedtatt i vårt land.

FSA-metoden inntar en viktig plass i systemet med progressive ledelsesforbedringsverktøy som bidrar til å øke produksjonseffektiviteten. Siden et av prinsippene til FSA er en funksjonell tilnærming, hvis høye universalitet har blitt bevist av mange års praksis, begynte denne metoden å bli brukt innen organisering av kontrollsystemer. Den funksjonelle tilnærmingen er av stor betydning for å forstå systemet. Det er funksjonene som bestemmer strukturen, innholdet i styringssystemet, fordelingen av rettigheter, fullmakter og ansvar for enkeltorganer og tjenestemenn.

Den funksjonelle tilnærmingen er av stor betydning for studiet og konstruksjonen av systemet. Det er imidlertid ingen funksjoner uten deres operatører. Funksjonene til kontrollsystemet er "bundet" til deres bærere - delsystemelementer. Denne eller den spesifikke funksjonen i systemet kan ikke utføres av noe delsystem eller element, men av et bestemt delsystem eller element. Derfor, når du bygger et kontrollsystem, dannes hvert delsystem eller element for visse funksjoner. I sin tur påvirker delsystemet eller elementet funksjonene og deres kvalitet.

For eksempel utfører to forskjellige distributører samme funksjon for produksjonsplanlegging på forskjellige måter. Eller en ting til: én og samme numeriske informasjon kan behandles på en tilleggsmaskin og på en moderne datamaskin. Effektiviteten og kvaliteten på beregningene vil være annerledes.

Selv om funksjonene bestemmer strukturen til systemet, er komponentene i systemet (delsystemer og elementer), deres bærere, primære i forhold til dem, derfor påvirker deres sammenkobling og interaksjon også strukturen. Samtidig påvirker systemets struktur komponentene, integrerer dem og funksjonene de utfører, og endrer sistnevnte.

Hver lederfunksjon er underlagt målet og utføres for å nå målet, som er objektivt bestemt. Imidlertid er styringsfunksjoner bare mulige når evnene til delsystemene og elementene i styringssystemet (inkludert strukturen) og det eksterne miljøet som mater informasjonsstyringssystemet, økonomi og andre komponenter som er nødvendige for funksjon og utvikling av systemet, er realisert. .

Den funksjonelle tilnærmingen må nødvendigvis gå sammen med den systematiske tilnærmingen i forskning. FSA som metode for systematisk forskning har følgende egenskaper. Studiet av funksjonen til systemene og deres komponenter ved hjelp av FSA-metodene lar deg analysere alle undersystemene og elementene (bærere av funksjonen) som utgjør kontrollsystemet, det ytre miljøet, deres tilstand og sammenkobling. Samtidig er FSA supplert med kostnadsanalyse, som skiller denne metoden fra andre tradisjonelle metoder som er vanlige i praksisen med å designe virksomhetsstyringssystemer.

FSA lar deg bestemme tilstanden til funksjon og utviklingstrender for styringssystemet, tilstanden og endringer i delsystemer og elementer som oppstår under implementeringen av dets (system) bruksverdi. I tillegg lar FSA deg identifisere kostnadene som er nødvendige for å implementere funksjonene til systemet og dets komponenter på et gitt kvalitetsnivå.

FSA for kontrollsystemer begynner med identifisering og definisjon av funksjoner. Dette er den opprinnelige basen for metoden. Derfor er det veldig viktig å gi den riktige nøyaktige formuleringen av funksjonen, som nøyaktig vil bestemme essensen av deres bærere. Dette vil gjøre det mulig å stille krav til kvaliteten på funksjoner, deres sammensetning, og følgelig til tilstanden til funksjonsbæreren. Men dette er allerede oppgaven til FSA-metodikken, som vil bli diskutert nedenfor.

Første del av FSA – funksjonsanalysen av ledelse – har en viss historie og erfaring, og er mye brukt i praksis. Dette kan ikke sies om den andre delen av kostnadsanalysen (hvis vi snakker om kostnadene ved styringsfunksjonen). Å bestemme kostnadene (kostnadene) for implementering av funksjonene til kontrollsystemer har sine egne vanskeligheter og store spesifikasjoner, i motsetning til kostnadene ved å utføre funksjonene til tekniske systemer. I dette arbeidet vil en spesiell del bli viet til dette problemet. Man bør imidlertid huske på at det ennå ikke er fullstendig løst verken i teorien eller i praksis.

Hva koster ledelsesfunksjoner? Først av alt er dette kostnadene knyttet til vedlikehold av funksjonsbæreren (styringssystemer, avdeling, laboratorium, byrå, gruppe, spesialist eller avdelingsleder). Det inkluderer lønn lederansatte med trygdeavgift, utgifter til teknisk utstyr, styringsverktøy (avskrivninger), utgifter til skrivesaker mv. Men siden det ferdige produktet, som blir en vare og selges på markedet, ikke bare skapes av ledernes arbeid, er disse kostnadene en del av produksjonskostnadene og gjenspeiles i kostnadsposter: "butikkutgifter", "generelle" fabrikkutgifter", og inngår også i andre poster. kostnader. Derfor er det legitimt å snakke ikke bare om kostnadene ved ledelsesfunksjoner, men om kostnadene ved implementeringen av dem. Disse kostnadene blir refundert til bedriften sammen med salg av varer - ferdige produkter i kostnadene som de er inkludert. Derfor er vurderingen av graden av deres sosiale nødvendighet gitt av markedet, bedømt av produktet som helhet i ferd med å realisere bruksverdien.

Bærerne av ledelsesfunksjoner inngår ikke sosiale relasjoner på egen hånd i ferd med å selge ferdige produkter, noe som gjør at de ikke kan ha bruksverdi i denne forstand. Da er uttrykket «bruksverdi av styringsfunksjoner» unøyaktig. Det er tross alt ikke forvaltningsfunksjonene, ikke deres transportører som ikke er en vare, noe som betyr at de ikke selges på markedet. Ledelsesfunksjoner påvirker varekostnaden, deltar i dannelsen, påvirker bruksegenskapene, deltar i dannelsen av bruksverdien av varer, har en mellomliggende bruksverdi, som bedre kalles bruksegenskaper, og mer presist, kvaliteten på ledelsen funksjoner, hvis nivå vurderes ved hjelp av systemindikatorene.

Dermed lar FSA deg se på styringssystemet eller dets del (som et produkt: fra siden av bruksverdi og verdi) fra to sider: den ene siden er sammensetningen og kvaliteten på implementeringen av styringsfunksjoner, og den andre er kostnadene ved å implementere funksjonene. I dette tilfellet anses begge sider i enhet, siden de er sider av samme mynt. Derfor, i en filosofisk forstand, kan hovedoppgaven til FSA for kontrollsystemer representeres som å oppnå denne enheten ved å løse motsetningen mellom kvaliteten på kontrollfunksjonene og kostnadene ved implementeringen av dem.

Det bør huskes at konseptet kostnad og kostnader ikke er identiske. De er på forskjellige abstraksjonsnivåer. Kostnader dekomponeres på et høyere abstraksjonsnivå. Konseptet: kostnader, kostnader, prime cost er nære i innhold, og en viss forskjell mellom dem spiller ikke en betydelig rolle i analysen av kostnader for implementering av ledelsesfunksjoner, derfor vil vi i fremtiden bruke begrepet "kostnader".

Komponenter, deler av helheten kan være: en person, objekter og fenomener, relasjoner, prosesser. De kan være ekte eller ikke. Komponentene i virksomheten som system er produksjonssystemet og kontrollsystemet og deres undersystemer og elementer.

Ethvert av hoveddelsystemene i produksjonen bruker tjenestene til hjelpedelsystemer og kan ikke klare seg uten dem.

Styringssystemet inkluderer et delsystem av generell og linjestyring, mål-, hoved- og hjelpedelsystemer.

Undersystemet for generell lineær styring gir produksjonsstyring ved å utføre spesifikke funksjoner basert på implementeringen av prinsippene for enhet av kommando i ledelsen og koordinere aktivitetene til mål-, hoved- og hjelpestyringsundersystemer på hvert ledelsesnivå.

De viktigste styringsundersystemene gir ytelsen til spesifikke ledelsesfunksjoner for å oppnå alle hovedmålene til bedriften.

Hjelpestyringsdelsystemer utfører spesifikke styringsfunksjoner rettet mot å tilby tjenester for å utføre spesifikke funksjoner i delsystemet for generell og linjestyring, hoved- og målundersystemer for å oppnå alle hovedmålene til bedriften.

Med funksjonen til alle styringsundersystemer: generell og lineær styring, mål, hoved og hjelpe, utføres de generelle funksjonene til styringssyklusen: regulering, planlegging, organisering, koordinering og regulering, aktivering og stimulering, kontroll, regnskap, analyse. Hvert av undersystemene til produksjonssystemet og bedriftsstyringssystemet består av elementer.

I motsetning til systemer og undersystemer, som er delt inn i separate komponenter, er et element udelelig innenfor spesifikt system eller delsystemer i denne egenskapen. Delingen av elementet bringer oss til et annet system, hvor elementet kan fungere som et system eller et delsystem. Så hvis vi betrakter et arbeidsmiddel (for eksempel et verktøy) ikke som et element i et produksjonssystem, men som et teknisk system, vil vi i enheten til en maskin eller enhet skille ut tekniske delsystemer og elementer (montasjer) og deler) som utfører visse funksjoner innenfor dette tekniske systemet systemer som er nødvendige for dets normale funksjon.

Funksjoner er iboende i virksomheten som et integrert system.

Funksjoner er et integrert resultat av driften av produksjonssystemet og styringssystemet som utgjør virksomheten. På sin side utfører både produksjonssystemet og kontrollsystemet funksjoner som er et integrert resultat av implementeringen av funksjonene til deres delsystemer. Og hvert delsystem av enten et produksjonssystem eller et kontrollsystem utfører funksjoner som er et integrert resultat av funksjonen til dets bestanddeler.

Basert på det foregående vil vi gi en definisjon av essensen av produksjonsfunksjoner og ledelsesfunksjoner.

Produksjonsfunksjonen er et integrert resultat av manifestasjonen av egenskaper, funksjonen til alle delsystemer og elementer i produksjonssystemet, rettet mot å produsere ferdige produkter.

I hovedsak fungerer FSA-metoden i henhold til følgende algoritme:

Tilsier markedet prisnivået eller er det mulig å sette prisen på produkter som skal gi den planlagte fortjenesten?
Bør den anslåtte premien på FCA-kostnader brukes likt på tvers av alle operasjoner, eller genererer noen funksjoner mer inntekter enn andre?
hvordan er den endelige salgsprisen på produktene sammenlignet med FSA-indikatorer?

Ved å bruke denne metoden kan du raskt estimere hvor mye fortjeneste som forventes fra produksjonen av et bestemt produkt eller en bestemt tjeneste.

Årsaker til at FSA dukket opp

FSA-metoden dukket opp på 80-tallet, da tradisjonelle metoder for kostnadsberegning begynte å miste sin relevans. Sistnevnte dukket opp og utviklet seg ved forrige årsskifte og århundre før sist (1870 - 1920). Men siden tidlig på 1960-tallet, og spesielt på 1980-tallet, har endringer i måten vi produserer og driver forretninger på ført til at tradisjonell kostnadsregnskap har blitt stemplet som «fiende nummer én for produksjon» fordi nytten har blitt svært tvilsom.

Disse metodene har imidlertid en rekke svakheter, spesielt merkbare i intern styring. Av disse er de to største ulempene:

Umuligheten av nøyaktig å formidle kostnadene ved å produsere et bestemt produkt.
Manglende evne til å gi tilbakemelding - informasjon til ledere, nødvendig for operativ ledelse.

Så kostnadsanalyse ble påkalt for å løse moderne problemer, og til slutt viste det seg å være en av de viktigste innovasjonene innen ledelse de siste hundre årene.

Utviklerne av metoden, Harvard University-professorene Robin Cooper og Robert Kaplan, identifiserte tre uavhengige, men samtidig, faktorer som er hovedårsakene til den praktiske anvendelsen av FSA:

Prosessen med å strukturere kostnadene har endret seg svært betydelig. Og hvis på begynnelsen av århundret var arbeidskraft omtrent 50% av de totale kostnadene, materialkostnadene - 35% og faste kostnader - 15%, nå er overheadkostnadene omtrent 60%, materialer - 30% og arbeidskraft - bare 10% av produksjonskostnader.. Det er åpenbart at det var fornuftig å bruke arbeidstid som kostnadsfordelingsgrunnlag for 90 år siden, men med dagens kostnadsstruktur har det allerede mistet kraften.
Konkurransenivået som de fleste bedrifter møter har økt enormt. "Et raskt skiftende globalt konkurransemiljø" er ikke en klisjé, men en veldig reell plage for de fleste firmaer. Å kjenne de faktiske kostnadene er svært viktig for å overleve i en slik situasjon.
Kostnadene ved å utføre målinger og beregninger har gått ned etter hvert som inhar avansert. Selv for 20 år siden var innsamling, bearbeiding og analyse av dataene som trengs for FSA svært kostbare. Og i dag er ikke bare spesielle automatiserte dataevalueringssystemer tilgjengelige, men også selve dataene, som som regel allerede er samlet inn i en eller annen form og lagret i hvert selskap.

I denne forbindelse kan FSA være en svært verdifull metode, siden den gir informasjon om hele spekteret av operasjonelle funksjoner, deres kostnader og forbruk.

Forskjell fra tradisjonelle metoder

Her er tre hovedforskjeller mellom FSA og tradisjonelle metoder (se figur 1):

Tradisjonelt regnskap forutsetter at kostnadsobjekter forbruker ressurser, mens det i FSA antas at kostnadsobjekter forbruker funksjoner.
Tradisjonelt regnskap bruker kvantitative indikatorer som grunnlag for fordeling av kostnader, mens FSA bruker kostnadskilder på ulike nivåer.
Tradisjonelt regnskap er fokusert på strukturen i produksjonen, mens FSA er fokusert på prosesser (funksjoner).

Ris. 1. Hovedforskjeller mellom FSA og tradisjonelle kostnadsregnskapsmetoder

Så tradisjonelle kostnadsregnskapssystemer fokuserer på produktet. Alle kostnader tilskrives produktet, siden det antas at produksjonen av hvert element i produktet bruker en viss mengde ressurser proporsjonalt med produksjonsvolumet. Derfor brukes de kvantitative parametrene til produktet (arbeidstid, maskintimer, materialkostnader, etc.) som kostnadskilder for å beregne overheadkostnader.

Følgelig, jo flere funksjonelle parametere det er, desto mer detaljert vil produksjonskjeden bli beskrevet, og følgelig vil den reelle produksjonskostnaden bli mer nøyaktig estimert.

En annen viktig forskjell mellom tradisjonelle kostnadsestimeringssystemer og FSA er omfanget av funksjoner. I tradisjonelle beholdningsvurderingsmetoder spores kun interne produksjonskostnader. FSA-teorien er ikke enig i denne tilnærmingen, og mener at når man beregner kostnaden for et produkt, bør alle funksjoner tas i betraktning – både de som er knyttet til å støtte produksjon og levering av varer og tjenester til forbrukeren. Eksempler på slike funksjoner er: produksjon, teknologiutvikling, logistikk, distribusjon, service, informasjonsstøtte, økonomiadministrasjon og generell ledelse.

Tabell 1 sammenligner FSA og tradisjonelle kostnadsregnskapsmetoder.

Tabell 1. FCA og tradisjonelle kostnadsregnskapsmetoder

FSA	Tradisjonelle metoder	Forklaring
Funksjonsforbruk	Ressursforbruk	Tradisjonelle regnskapsmetoder er basert på antakelsen om at prisene kan kontrolleres, men som praksisen til de fleste ledere har vist, er dette praktisk talt umulig.Teorien om funksjonell kostnadsanalyse anerkjenner at bare det som produseres kan kontrolleres, og prisene endres som en resultat. Fordelen med FSA-tilnærmingen er at den gir et bredere spekter av tiltak for å forbedre virksomhetens ytelse. I en systematisk studie av funksjonene som utføres, avsløres ikke bare faktorene som påvirker økningen eller reduksjonen i produktiviteten, men også feilaktig allokering av ressurser. For å redusere kostnadene er det derfor mulig å fordele kraft rasjonelt og oppnå høyere produktivitet enn på tradisjonell måte.
Kilder til kostnader på ulike nivåer	Kvantitative kostnadsfordelingsgrunnlag	Når overheadkostnadene øker, dukker nye teknologier opp, og selvfølgelig er det for risikabelt å fordele kostnader basert på 5-15 % (som i de fleste selskaper) av alle totale kostnader. Faktisk kan feil nå flere hundre prosent. I funksjonell kostnadsanalyse fordeles kostnader i henhold til årsak-virkningsforhold mellom funksjoner og kostnadsobjekter. Disse koblingene fikses ved hjelp av kostnadskilder. I praksis er kostnadskildene delt inn i flere nivåer. Her er de viktigste: Enhetsnivå. På dette nivået vurderes kilder for hver produksjonsenhet som produseres. For eksempel: en person og en maskin som produserer et produkt per tidsenhet. Tilsvarende arbeidstid vil anses som en kostnadskilde for enhetsnivået. Dette er et kvantitativt mål tilsvarende kostnadsfordelingsgrunnlaget som brukes i tradisjonelle regnskapsmetoder. Batch-nivå. Disse kildene er ikke lenger knyttet til enheter, men med partier av produkter. Et eksempel på bruk av funksjonene til dette nivået vil være produksjonsplanlegging, som utføres for hver batch, uavhengig av størrelsen. En kvantitativ indikator på slike kilder er som regel antall parter. Produktnivå. Her snakker vi om kilder knyttet til utgivelsen av en bestemt type produkt, uavhengig av antall produserte enheter og partier. Som en indikator brukes for eksempel antall timer som kreves for å utvikle et produkt. Jo høyere denne indikatoren er, desto større kostnader tildeles dette produktet. Bedriftsnivå. Kilder til dette nivået er ikke direkte relatert til produkter, dette er generelle funksjoner knyttet til driften av virksomheten som helhet. Men kostnadene de forårsaker fordeles senere etter produkt.
Prosessorientering	Strukturell orientering	Tradisjonelle kostnadssystemer fokuserer mer på organisasjonsstrukturen enn på den eksisterende prosessen. De kan ikke svare på spørsmålet: «Hva bør gjøres?» fordi de ikke vet noe om prosessen. De har kun informasjon om tilgjengeligheten av ressurser som trengs for å utføre jobben. Og den prosessorienterte metoden til FCA gir ledere muligheten til mest mulig nøyaktig å matche ressurskrav og tilgjengelig kapasitet, og dermed øke produktiviteten.

FSA søknad. Eksempel

utstyrsadministrasjon og konfigurasjon;
sjekke produkter etter innstilling;
mottak og kontroll av innkommende materialer og deler;
bevegelse av lager, innsamling og forsendelse av bestillinger, hurtig videresending av dem;
behandling av defekte produkter;
design og implementering av designendringer;
forhandlinger med leverandører;
planlegging av mottak av materialer og deler;
modernisering og programmering av et mye større (enn det første anlegget) datainformasjonssystem).

Bare et system med funksjonell kostnadsanalyse kan hjelpe dem med dette, som ikke vil gi forvrengt informasjon og desorienterende strategiske ideer.

Fordeler og ulemper med funksjonell kostnadsanalyse sammenlignet med tradisjonelle metoder

Avslutningsvis presenterer vi den endelige listen over fordeler og ulemper ved FSA.
Fordeler

En mer nøyaktig kunnskap om kostnadene for produkter gjør det mulig å ta de riktige strategiske beslutningene om:
Større klarhet om funksjonene som utføres, der selskaper kan:

Ulemper:

Funksjonsbeskrivelsesprosessen kan være for detaljert, og modellen er noen ganger for kompleks og vanskelig å vedlikeholde.
Ofte undervurderes stadiet med å samle inn data om datakilder etter funksjoner (aktivitetsdrivere).
For implementering av høy kvalitet kreves spesielle programvareverktøy.
Modellen blir ofte utdatert på grunn av organisatoriske endringer.
Implementering blir ofte sett på som et unødvendig «innfall» av økonomistyring, ikke tilstrekkelig støttet av operativ ledelse.

Fotnoter

Kilde til kostnader (kostnadsdriver) - en prosess (funksjon) som skjer på produksjonsstadiet av et produkt eller en tjeneste, som krever materialkostnader fra selskapet. En kostnadskilde er alltid tilordnet et kvantum.

For eksempel med avsløring av strukturen til aktivitetene til divisjonene, eller på nivået til hovedstadiene i produksjonen