Fordeler og ulemper med balansert målstyring. Hvordan tilpasse det balanserte målstyringskortet for en spesifikk virksomhet

Et balansert målkort er et spesielt styringssystem som lar en bedrift sette mål så nøyaktig som mulig, utvikle planer for implementering og implementere dem. Balansert målstyring bidrar til å oppnå tilbakemelding mellom ulike forretningsprosesser som skjer i organisasjonen, samt faktorer utenfra. Slik kontakt er nødvendig for å forbedre strategisk effektivitet og nå mål.

Du vil lære:

• Hva er et balansert målkort.
• Hva er fordelene og ulempene ved å bruke SSP.
• Hvilke elementer er inkludert i balansert målstyring.

Balansert målstyring(SSP) - den engelske versjonen av Balanced Scorecard (BSC). Dette systemet er et konsept for å overføre mål til fremtiden, lar deg planlegge operasjonelle aktiviteter og kontroll problemløsning. Balansert målstyring er også en mekanisme for å koble strategiske ideer og beslutninger med mål som må nås hver dag.

BSC er en metode for å styre virksomheten til hele virksomheten for å løse problemer. Hvis vi vurderer nivået på forretningsprosesser, er det praktisk å kontrollere strategiske aktiviteter ved hjelp av KPIer, eller nøkkelresultatindikatorer (engelsk versjon -). KPIer i sin betydning er indikatorer på muligheten for å løse de fastsatte oppgavene. Takket være KPIer er det mulig å evaluere hvor effektive forretningsprosesser i en bedrift er, og hvor effektiv denne eller den spesialisten er. Her er et balansert målkort et verktøy for å styre en virksomhet ikke bare i fremtiden, men også i øyeblikket.

BSC har en rekke fordeler, en av dem er at selskapet som bruker det ender opp med et koordinerende system av handlinger for å løse oppgaven. Det er det balanserte målstyringskortet som hjelper til med å organisere arbeidet på alle ledernivåer og koble sammen ulike funksjonelle sektorer. Et eksempel på slike funksjonelle bransjer er ledelsen av ansatte i en bedrift, finans- og IT-sfærer. Du kan ikke se det balanserte målkortet bare fra én side, fra synspunktet til en funksjonell industri. Dette kan i stor grad komplisere implementering og bruk av systemet, samt føre til forståelse av konseptet på feil måte.

SSP kan kalles:

• Nytt bedriftsstyringssystem.
• En mekanisme for å implementere strategien og gjøre justeringer av den.
• Et verktøy for å oversette strategien til konseptet med bestemte oppgaver og parametere.
• En pålitelig måte å overvåke ytelse i fremtiden.
• Systemet for motivasjon av ansatte i bedriften.
• Et system for tilbakemelding, læring og kontinuerlig utvikling.

SSP dukket opp relativt nylig. Dannelsen av et balansert målkort skjedde på grunnlag av funnene fra studien, som på 90-tallet. 1900-tallet ble utført av Harvard Business School-professor Robert Kaplan og presidenten i konsulentselskapet Renaissance Solutions David Norton, det balanserte målkortet oppsto nettopp takket være deres vitenskapelige forskning. Hensikten med studien var å identifisere nye metoder som kan brukes for å forbedre arbeidseffektiviteten og nå eventuelle forretningsmål.

essens SSP kan kort beskrives i to hovedbestemmelser:

• Balansert målkort finansielle indikatorer alene kan ikke danne et fullstendig bilde av et selskap. For en omfattende beskrivelse av tilstanden bør andre parametere tas i betraktning.
• Et balansert målkort kan brukes til mer enn bare å vurdere hele bildet av en virksomhet. Det kan bli et fungerende styringssystem som kobler de strategiske forpliktelsene til bedriftseiere eller toppledere og de operasjonelle aktivitetene til organisasjonens ledelse.

Det er mange eksempler i forretningsmiljøet hvor Norton og Kaplans Balanced Scorecard har blitt introdusert og brukt med suksess. Det er på grunn av disse eksemplene at BSC er i kontinuerlig utvikling, og akkumulering av erfaring bidrar til forbedring. Rundt 200 organisasjoner var blant kundene til Balanced Scorecard Collaborative (BSCol)-konsortiet, og alle var interessert i utvikling og implementering av styringssystemer basert på BSC. Konsortiet jobbet med det amerikanske selskapet Mobil U.S. Marketing and Refining, som klarte å heve seg til toppen av konkurrentene når det gjelder inntekter fra sisteplassen, og Cigna P&C, som gikk fra et tap til et vellykket forsikringsselskap på 3 milliarder dollar.

Balansert målkortorganisasjon: fordeler og ulemper

Positive sider BSC ligger i det faktum at takket være det, innså ledere mangelen på økonomiske ressurser alene. Kontanter kan ikke reflektere immaterielle, og spesielt de som er basert på kunnskap. Hvis vi vurderer tradisjonelle områder, er suksessen til en virksomhet ofte basert på stordriftsfordeler og stordriftsfordeler, og derfor, hvis et selskap har blitt velstående og raskt i utvikling, betyr det at fysiske og økonomiske ressurser er riktig fordelt i den.

Det er praktisk å overvåke og kontrollere denne typen fordeling av midler ved å bruke økonomiske indikatorer for et balansert målkort. Men i informasjonsdomenene blir evnen til å mobilisere og utnytte mykere og mindre «materielle» kunnskapsbaserte ressurser stadig viktigere.

Det skal bemerkes at når man leder en bedrift hvis arbeid er relatert til kunnskap, er det ikke veldig effektivt å bruke tradisjonelle økonomiske indikatorer. Å satse utelukkende på den økonomiske ytelsen til et balansert målkort er ikke særlig fremsynt, siden dette kun kan oppnå kortsiktige mål. Hvis det i et selskap er vesentlige insentiver for ledere for visse økonomiske resultater, streber spesialister utelukkende etter "tall", noe som ikke har en veldig positiv effekt på å løse problemer på lang sikt.

Balansert målstyring gir ikke opp økonomiske indikatorer. Men samtidig kompletteres de av ledende indikatorer som reflekterer omstendighetene som påvirker økonomiske resultater. Ved å bruke BSC kan bedriftsledere overvåke ulike aspekter av selskapets arbeid nærmere og overvåke det økonomiske miljøet som helhet.

Takket være BSC klarer bedrifter å harmonisere interessene og målene til ansatte på forskjellige nivåer og rette energien til ansatte i samme retning, noe som bidrar til å fokusere på et enkelt sett med indikatorer. Noen ganger oppnås denne justeringen ved å utvikle et balansert målkort for spesifikke ansatte eller avdelinger basert på bedriftens BSC. I beste fall viser det balanserte målstyringskortet tilstedeværelsen eller fraværet av interesserte ansatte med riktig opplæring (utvikling og opplæring), effektiviteten av pågående prosesser (driftsretning) og forbrukernes mening (klientlinje) i bedriften. Hvis det er positive ledende indikatorer, har selskapet alle muligheter til å jobbe effektivt fra et økonomisk synspunkt i fremtiden.

Det balanserte målkortet har og begrensninger. Den, som all forvaltningsteknologi, må tilpasses miljøet og visse forhold. For eksempel er USA og Japan fundamentalt forskjellige stater med betydelige forskjeller i forretningsprosesser og kultur. Derfor er det umulig å tilpasse en SSP beregnet på et gassbehandlingsanlegg i Tokyo til et eksportfirma i New York.

Mange utenlandske selskaper prøvde å bruke konseptene til amerikanske BSC-er på seg selv. Men på grunn av forskjeller i intern organisasjon arbeid, og det eksterne økonomiske miljøet til bedriften i implementering og bruk av systemer møtte alvorlige problemer. Som et resultat endret firmaet metodikken eierstyring og selskapsledelse effektivitet og justert det balanserte målstyringskortet.

Mange virksomheter har hatt problemer med å samle informasjon om interne prosesser fordi de ennå ikke er formalisert og dokumentert.

• En ekspressmetode som hjelper deg med å finne og løse din bedrifts problemer

Anvendelse av balansert målkort av russiske selskaper

I prinsippet er det ingen organisasjon som ikke har brukt elementer av BSC-metoden i en bestemt versjon. Dessuten er det ingen bedrift som er 100 % vellykket i implementeringen av dette systemet.

Balanced Scorecard (balansert målkort) har vært brukt i mange bedrifter. Dette er Russian Railways OJSC, den mest kjente i sin bransje, og Vladimirteplogaz LLC, en mindre kjent organisasjon. Legg merke til at i den har resultatene av innføringen av systemet blitt et stort vitenskapelig arbeid.

BSC-systemet brukes best i områder hvor konkurransen er svært høy. Et balansert målstyringskort er bedre tilpasset virksomheter med et høyt utviklet regnskapssystem, en gjennomtenkt strategi og veletablerte forretningsprosesser.

Når vi snakker om erfaringen med å bruke BSC i bedrifter i Russland, er det verdt å si at dette systemet, som i prinsippet mange andre vestlige metoder, er mest anvendelig for tjenesteselskaper, industrier av innovativ og såkalt postindustriell type. Samtidig bruker store industribedrifter, for eksempel metallurgiske russiske og globale selskaper, også BSC. Det er for dem det er vanskeligst å bruke erfaringen fra vestlige bedrifter.

Når du lager ditt eget BSC-system, bør det huskes at BSC-balansert målstyring på en eller annen måte er den endelige versjonen av alle styringssystemer og verktøy som brukes i organisasjonen. Et balansert målkort BSC kan bare bli et tillegg til en tydelig og veletablert struktur. Handlingen vil bare være effektiv hvis den står over systemet for innsamling og analyse av informasjon.

Ekspertuttalelse

Hvordan Balanced Scorecard hjelper til med å optimalisere kostnadene

Mikhail Kuzmin,

HR-direktør, Kazan Apteki LLC, Kazan

Fra tid til annen analyserer vi lønnsmarkedet og prøver å bringe lønnsmengden til våre ansatte til gjennomsnittsnivået på dette området i vår region. Økonomisk motivasjon er en annen sak. Det er han som er nøkkelen for HR-direktørene i selskapet. For eksempel er lønnsnivået til ansatte som selger produktene våre direkte påvirket av implementeringen av planen og inntektene. Dette lar deg øke produktiviteten betydelig. For øyeblikket tror vi at et balansert målstyringskort kan være et ideelt alternativ for oss for å oppnå et optimalt system for avlønning av ansatte.

Selskapet har visse administrative kostnader for å forbedre det faglige nivået til ansatte. Ansatte i HR-avdelingen eller opplæringsledere som produserer legemidler, basert på en tidligere utarbeidet plan, lærer opp personalet. Slike kostnader for oss er investeringer, hvorav beløpet er omtrent 1 million rubler. i år.

Vi er sikre på at besparelsene ved å bruke tjenestene til utkontraktører eller kombinere spesialiteter ikke er berettiget. Eksterne arbeidere kan ikke være like interessert i effektiviteten av arbeidet sitt og kundeservice til alle standarder som våre ansatte. Hvis vi snakker om kombinasjon, vil jeg merke at vi tyr til utskiftbarhet, men ikke for å spare penger.

Bedrifter av vår størrelse, inkludert oss, bruker ofte IT-teknologier for å optimalisere lønnskostnadene. Takket være automatiseringen av legemiddelbestillingssystemet begynte apotekledere å gi økt oppmerksomhet til utviklingen utsalgssteder, kvaliteten på arbeidet, fordi de ikke lenger utfører rutinearbeid.

• Hvordan optimalisere kostnadene og redusere kostnadene: hemmelighetene bak enkle besparelser

Blokkene som utgjør strukturen til det balanserte målstyringskortet

Ordningen viser at oppgavene og resultatene av utviklingen av virksomheten kommer fra dens oppdrag og strategiske plan. Det er 4 kriterier for deres evaluering:

Blokk 1.Finansiere.

Dette er de materielle målene og kriteriene til foretaket, som gjenspeiler den høyeste lønnsomheten til investert økonomi. Bruken av visse indikatorer (for eksempel fortjenestevekst, tapsreduksjon, aktivautnyttelse) bestemmes av organisasjonens spesifikasjoner: dens strategi, tilstanden og egenskapene til markedet der den eksisterer. Det er påkrevd å koble alle mål og indikatorer for blokk 2, 3, 4 med materielle mål fra den første blokken. Dette betyr at alle indikatorer for BSC separat er forbundet med en årsakssammenheng med oppnåelsen av det økonomiske resultatet. I dette tilfellet spiller ingen rolle blokken der denne eller den indikatoren er oppført.

Blokk 2.Forhold til kunder.

Mål og indikatorer som gjenspeiler markedssegmentene som selskapet planlegger å operere i, og dets kundebase, er hovedkildene til profitt for selskapet. I denne forbindelse, når du danner en bedrifts strategi, er det viktig å vurdere hvor fornøyde og fornøyde kunder er, hvilke funksjoner forbrukernes preferanser har.

Oppgaver og resultater fra den andre blokken kan gi bedriften og alle dens ansatte en guide til å jobbe i spesifikke markedssegmenter og ta hensyn til målgruppens ønsker.

Hovedindikatorene for den andre blokken er markedsandeler, beholde gamle og tiltrekke nye kunder, møte deres behov og tjene penger. Som et resultat dannes forbrukermål i alle markedssegmenter hvor selskapet planlegger å lokalisere seg, og disse målene kommuniseres til hver enkelt ansatt i selskapet.

Blokk 3.Interne forretningsprosesser.

Den tredje blokken snakker om målene og indikatorene som karakteriserer prosessene som er nøkkelen til å nå målene fra blokk 1 og 2. Her er det nødvendig å vurdere hva kundene foretrekker, hva de trenger, hvordan de skal tilfredsstille deres behov. Vi snakker om både innovasjon og gradvis implementering av produksjonsprosessen, levering, ettersalgsservice. I dette tilfellet brukes følgende indikatorer: oppfyllelse av ordre, forsyningsarbeid, utarbeidelse av en plan, kontroll av produksjonsprosesser, tap, kvalitets- og produktivitetsnivå, syklustid. Mekanismen for å løse problemer fra 3. blokk består av introduksjon av innovative løsninger, frigjøring og levering av varer (levering av tjenester) til klienten, samt ettersalgsservice. Innovasjon blir stadig viktigere ettersom det avgjør om et selskap er i stand til å møte kundenes preferanser på ukonvensjonelle måter, generere nye kundebehov og operere over lang sikt.

Vellykket etablering av innovative løsninger lar selskapet omgå konkurrenter, få høy fortjeneste på stadiet med å lage nye produkter, implementere (gå inn i markedsmiljøet) og redusere produksjonskostnadene. Hvis du riktig og riktig setter mål for å jobbe med innovasjoner, kan du forstå hva som vil være interessant for forbrukeren i de kommende dagene og i en fjern fremtid.

Hvis du ser på Vitenskapelig forskning og utvikling sett fra selskapets arbeidsstruktur, kan vi si at dette er en viktig organisk del av hele prosessen med å utvikle nye produkter (tjenester). I dag, i forskning og utvikling av mange vellykkede og lønnsomme virksomheter investere mer penger enn direkte i produksjonsprosessen. Innovasjon blir stadig viktigere for hvordan organisasjoner opererer.

Blokk 4.Personalopplæring og utvikling.

Oppgavene og resultatene i denne blokken har alltid vært ansett som kostnadene for rapporteringsperioden, som varte i kort tid. Når slike kostnader ble redusert, var det derfor muligheter for å øke inntektene. Det balanserte målstyringskortet krever behovet for å investere i opplæring og avansert opplæring av ansatte i bedriften, informere dem. I samsvar med SSP bør det utvikles informasjonsinfrastruktur, samt investeringer i sentrale fond, forskning og utvikling og produksjonsprosess.

Erfaringen med bruk av BSC viser at dette systemet ikke kan betraktes som en mal. Hver bedrift krever sitt eget balanserte målkort, som tar hensyn til det uttalte oppdraget og strategien til organisasjonen, produksjons- og produktspesifikasjoner, historie og tradisjoner, posisjon i markedsmiljøet, egenskapene til kundebasen og andre faktorer. Vanligvis velges 3-7 indikatorer fra hver blokk, selv om antallet ikke spiller noen rolle. Det er bare viktig at de har årsak-virkning-forhold og reflekterer en enkelt strategi for organisasjonen.

• Salgslederopplæring: Forberede en nybegynner i 3 trinn

Faseutvikling av et balansert målkort

Trinn 1.Nøyaktig formulering av strategiske mål.

Systemet med balanserte strategiske indikatorer er bygget på visse prinsipper. For å lage et system, i den overordnede strategien til bedriften, bør visse oppgaver skilles ut, som i detalj reflekterer de forskjellige strategiske aspektene. Ved å integrere individuelle mål, er det mulig å etablere en årsakssammenheng mellom dem slik at alle mål fullt ut reflekterer den strategiske retningen til firmaet.

Systemet med balanserte strategiske indikatorer snakker om de planlagte resultatene og beskriver dem. Hvert strategisk mål har en sammenheng med et av selskapets utviklingsmuligheter.

Det er ikke nødvendig å sette mange mål for bedriftsnivået i organisasjonen. 25 er nok. De viktigste målene bør velges ut fra følgende kriterier:

• mål kan måles;
• oppnåelse av mål kan påvirkes;
• mål passer alle ansatte i bedriften, de er relatert til selskapets overordnede mål.

Hvis et firma setter seg for mange mål, betyr det at det ikke kan konsentrere seg om hovedpunktene. Det betyr også at visse mål ikke er strategiske for nivået i organisasjonen som Balanced Scorecard utvikles på. I systemene med indikatorer for underavdelinger av lave nivåer av organisasjonsstrukturen, bør det rettes oppmerksomhet mot å lage mål for nær sikt og for fremtiden.

Trinn 2.Etablere årsakssammenhenger mellom strategiske mål.

Det er visse komponenter i det balanserte målstyringskortet. Et av nøkkelelementene i BSC er å etablere og dokumentere årsak-virkning-forholdet mellom de ulike målene til selskapet. At virksomheten etablerer koblinger mellom mål gjør at målene er avhengige av hverandre.

Strategiske mål er avhengige og sammenkoblede, og påvirker ofte hverandre. Når ett mål er vellykket realisert, er det lettere å oppnå et annet, og så videre for å nå hovedmålet for bedriften. Du kan spore sammenhengen mellom ulike mål gjennom en kausal kjede. Bare de som ikke bidrar til å oppnå nøkkelen, blir ikke vurdert.

Årsakskjeden kan kalles et praktisk verktøy for balansert målstyring til nivåene som er lavere i organisasjonen. For å visuelt vise hvordan prospekter og strategiske mål henger sammen, bruk et strategisk kart.

Trinn 3.Definisjon av indikatorer sammen med deres målverdier.

Ved hjelp av indikatoren kan du forstå hvordan det strategiske målet er oppnådd. Bruken av indikatorer gjør det mulig å konkretisere det system av mål som er utviklet under strategisk planlegging og gjøre de utviklede målene om til målbare. Identifisering av indikatorer er bare mulig når målene er klare. Når det gjelder valg av passende indikatorer, er denne oppgaven sekundær, siden hvis den formuleres feil, vil ikke selv de beste indikatorene hjelpe selskapet med å oppnå de ønskede resultatene. Det anbefales å bruke 2-3 indikatorer (ikke flere) for hvert strategisk mål.

Hvis det ikke er noen mål, er det ikke behov for indikatorer laget for å måle strategiske mål. Det er mulig å bestemme målverdiene for indikatorer bare i prosessen med å lage BSC. Å finne målverdien til en spesifikk indikator er vanskelig bare fra synspunktet om å finne et nivå som faktisk kan oppnås.

Vanligvis lages et balansert målkort for 3-5 år, det vil si en langsiktig planleggingsperiode. Definisjonen av målverdier for fremtiden kreves bare for indikatorer som indikerer de ønskede resultatene av bedriftsstrategien. Siden strategien implementeres i inneværende periode, settes målverdier for 1 år, eller mellomlang sikt, for indikatorer som endres på kortest mulig tid (dvs. ledende). Dermed opprettes et balansert system med indikatorer for bedriften når det gjelder mål for nær fremtid og for fremtiden.

Kortsiktige planer er detaljert etter tidsperioder (dager, uker, måneder, kvartaler) og uttrykt som planlagte verdier av indikatorer. Ledelsen av virksomheten, basert på indikatorer og målverdier, kan lære om avvik i eksisterende prosesser fra de planlagte. Det vil si at det gjøres en sammenligning av de faktisk oppnådde kvantitative resultatene med de som var planlagt.

Trinn 4.Identifisering av forholdet mellom indikatorer og forretningsprosesser.

Indikatoren, som allerede nevnt, er et mål på nivået for oppnåelse av målet. Samtidig fungerer indikatoren også som et verktøy som lar deg evaluere effektiviteten og effektiviteten til forretningsprosessen. Ved å bruke indikatorer i BSC kan du bestemme hvor effektiv en bestemt forretningsprosess er, samt evaluere løsningsnivået for oppgaven samtidig.

Trinn 5.Definisjon av strategiske handlinger.

Hvis det er umulig å nå strategiske mål ved å utføre vanlige aktiviteter og opprettholde standard forretningsprosesser for selskapet, tyr de til strategiske aktiviteter. Dette er alle prosedyrer, prosjekter, initiativer og programmer som bedrifter bruker for å oppnå strategiske mål.

I et balansert system bør visse mål identifiseres og prosjekter tildeles dem. Takket være dette forstår selskapet tydeligere hvilken rolle en bestemt begivenhet spiller for å nå sine mål. Hvis et prosjekt ikke er spesielt med på å nå strategiske mål, se om det gir muligheter for å nå grunnleggende mål. Hvis initiativet egentlig ikke spiller noen rolle her, vurder om det i det hele tatt bør gjennomføres.

Etappe 6.Innsamling, evaluering og analyse av data om gjennomføring av strategien.

Et selskap som planlegger å innføre et balansert målkort bør huske at dette er en ganske langvarig prosess. Det trengs litt tid for å feilsøke og vedlikeholde systemet. For at det balanserte målstyringskortet skal bli bedre, bør toppledere og ansvarlige personer jevnlig analysere og evaluere bedriftens prestasjoner.

Strategiske mål er svært relevante for virksomheten. Deres betydning bør vurderes minst en gang i året. I dette tilfellet bør følgende spørsmål besvares og svarene på dem analyseres:

• Er de utvalgte indikatorene i stand til å vurdere graden av oppnåelse av de fastsatte målene?
• Er det lett å beregne indikatorverdier?
• Har avdelingene nærmet seg målverdiene til de utviklede indikatorene?
• Klarte du å oppnå målverdiene til indikatorer for bedriftens mål?
• Hvilken rolle spiller den ene eller den andre? strukturell inndeling for å nå målene for høyere nivåer?

Evaluering av indikatorer består hovedsakelig i å forstå muligheten for å beregne den faktiske verdien av indikatoren, og grunnlaget er informasjonen fra rapporteringsperioden. Det er også nødvendig å sammenligne planfakta i henhold til verdiene til de utviklede indikatorene og finne ut årsakene til avvikene. Sammen med analysen justeres enten målverdien til indikatoren, eller det utvikles korrigerende tiltak for å komme nærmere den tidligere fastsatte målverdien.

Det balanserte målkortet på laveste nivå bør evalueres med tanke på å oppnå målene på høyeste nivå. I tillegg er prognosen for målverdier av indikatorer for fremtiden rasjonell.

Tiltak bør også analyseres, spesielt:

• Var gjennomføringen av alle aktiviteter i samsvar med den utarbeidede planen vellykket?
• Klarte du å overholde den angitte tidsrammen og tildelte midler?
• Bidro aktivitetene til å nå målene?

Hvordan organisere implementeringen av et balansert målkort

Når et balansert målkort introduseres i en bedrift, endres hele. Her er det viktig å fokusere på følgende forhold.

Først. Bruken av BSC er ikke utviklingen, men implementeringen av strategien. Som en del av gjennomføringen av denne prosessen er det viktig at bedriften allerede har en veldefinert formulert strategi.

Sekund. Se på balansert målstyring bør primært være et styringssystem som dekker alle prosesser. Når du implementerer det, bør du heller ikke prøve å systematisere økonomiske og ikke-finansielle indikatorer. Som Norton og Kaplan sa, bør et godt utformet balansert målkort gjenkjenne seg selv som en endringsprosess.

I følge Robert Kaplan bør det være 4 stadier i implementeringen av et balansert målkort:

• opprettelse av SSP. Her langsiktige planer oversatt til klart definerte mål og aktiviteter. Når det er utviklet, bør systemet integreres i bedriftsledelsesprosessen;
• kløtsj. Alle hierarkiske nivåer er sammenkoblet (både ledelse og hjelpekoblinger) ved å bygge visse indikatorer og mål; strategisk kommunikasjon er organisert, kompensasjon gis for å fremme initiativbeslutninger;
• planlegger. Her bestemmer de hvordan de skal nå de fastsatte målene gjennom implementering av visse oppgaver, utforme strategiske aktiviteter og allokere ressurser;
• tilbakemelding og læringsprosess. På dette stadiet testes strategiteorien og oppdateres med ny kunnskap.

Hvis et balansert målkort implementeres for første gang, er denne prosessen alltid komplisert. Det bør kontrolleres og styres av en spesiell gruppe, hvor det er spesialister i ulike bransjer. Når det gjelder innføringen av BSC, kan det være følgende stadier (samtidig tar implementeringen omtrent 4 måneder):

• forutsetninger er opprettet for innføring av BSC (bedriftsnivå);
• hovedarkitekturen (bedriftsnivå) er etablert;
• oppnå justering i strategiske mål (pilotnivå);
• måleenheter for målindikatorer bestemmes (pilotnivå);
• handlingsprogrammer lages (pilotnivå);
• det etableres en plan for igangsetting av prosjektet og fullføring av arbeidet.

Det er viktig å hele tiden analysere det balanserte målstyringskortet. Erfaringen med å introdusere BSC har blitt gjentatte ganger analysert og tillatt å identifisere standardfeil.

Når det gjelder direkte innføring av systemet, er her feilberegningene først og fremst knyttet til at ansvaret for gjennomføringen av prosjektet flyttes til mellomledere, og toppledelsen fjernes fra dette; med en forsinkelse i opprettelsen (designteamets ambisjoner er veldig ambisiøse - de vil gjøre alt "utmerket", når noen ganger "bra" er nok); gjennomføringen av prosjektet er forsinket på grunn av at de relevante indikatorene er mangelvare; arbeid utføres statisk, ikke dynamisk; det nye konseptet behandles som et systemprosjekt.

Når det gjelder det filosofiske innholdet, er det også her gjort en del feil. Kontroller er ofte prioritert over kommunikasjon; ledere dikterer deres vilkår, noe som undertrykker improvisasjonen av arbeidere. På grunn av dette blir prosjektet sett på som et initiativ fra lederne, og ikke en generell oppgave for hele virksomheten.

• Motivasjon for å øke salget: hvordan inspirere selgere til utnyttelser

Ekspertuttalelse

Et eksempel på implementering av et balansert målstyringskort i logistikk

Vadim Cherenkov,

Logistikkdirektør i BL Trade, Moskva

Vi har implementert BSC siden 2006. Initiativet kom fra administrerende direktør i selskapet. BSC Balanced Scorecard var et eget prosjekt ledet av eksperter som implementerte kvalitetsstyringssystemet i organisasjonen. Avdelingsledere, inkludert leder for personalavdelingen, jobbet med tiltaket.

Foretakets leder satte følgende oppgaver for prosjektledelsen og avdelingene:

• Gi forbrukerne kvalitetstjenester.
• Organiser gjennomsiktig arbeid i avdelingene.
• Påløp utvetydig bonusdelen av lønnen til ansatte (for øyeblikket har enhver ansatt mulighet til å beregne månedslønnen).

Før innføringen av systemet (det var jevnt og eksperimentelt) var alle ansvarsområder fordelt mellom avdelingene.

For øyeblikket er det i BSC-systemet for den logiske inndelingen av bedriften slike grupper av indikatorer som:

1. Indikatorer der interaksjon med kunder utenfra vurderes og det bestemmes hvor godt logistikktjenesten fungerer. Takket være indikatorene er det mulig å oppnå kontroll over aktualiteten til leveranser og deres kvalitet, rekkefølgen og tidspunktet for å sende dokumenter, behandle bestillinger. Avhengig av streng overholdelse av regelverket, brukes økende eller reduserende koeffisienter av indikatorer (bonuser og bonusfradrag for ansatte avhenger av dem). Indikatorene er operasjonelle (det vil si at det nåværende arbeidet med klienten vurderes i løpet av måneden) og strategiske (bestemmer hvor fullt ut salgsplanen er oppfylt for kvartals- eller årsperioden).
2. Beregninger som intern ytelse måles mot (for eksempel er det distributørrelasjonsavdelingens ansvar å evaluere ytelsen til logistikkavdelingen når det gjelder rettidig levering av transport). For å evaluere logistikk bruker vi ikke mer enn 5 koeffisienter (KPI). 3 av dem er til evaluering eksternt arbeid, 2 - intern. Med et stort antall indikatorer kan folk lett bli forvirret og ikke forstå hva de skal gjøre, hva de skal følge. For eksempel er KPIer, som du kan evaluere arbeidet til en avdeling som jobber med distributører med, dannet slik.

Driftstypeindikatorer:

• hvor gode er leveransene?
• hva er leveringstiden (om forpliktelsene i henhold til kontrakten overholdes, ifølge hvilken vi skal levere varene innen en bestemt dato).

Strategiske indikatorer:

• implementering av salgsplanen;
• intern evaluering av avdelingens arbeid (for eksempel tilfredsstillelse av kundeklager).

Takket være BSC-systemet har logistikkkomponenten i selskapets aktiviteter blitt mer strukturert. Det er lettere for ansatte å utføre sine oppgaver på grunn av forståelsen av hvem som har ansvaret for hva, og hvem som jobber hvordan.

Hvordan evaluere effektiviteten til et balansert målkort

Evaluering av den samlede effektiviteten av bruken av det nye konseptet i virksomheten består av alle typer effekter samlet. Dette er effekten:

• økonomisk (kostnadene for nåværende planlegging reduseres i monetære termer);
• sosialt (motivasjonssystemet for ansatte blir bedre);
• markedsføring (du kan øke markedsandelen om nødvendig);
• informativ (gyldigheten av beslutninger som tas øker på grunn av rettidig mottak av pålitelig informasjon);
• organisatorisk (samspillet mellom avdelinger i selskapet forbedres, ansattes omsetning reduseres, utdanningsnivået øker, det samme er det profesjonelle nivået).

De mest kjente metodene kan deles inn i 4 grupper, ved hjelp av hvilke effektiviteten av innovasjoner i ledelsessfæren blir evaluert:

• etter nivået på oppnåelse av de planlagte resultatene;
• ved forholdet mellom mål oppnådd i arbeidet og utgifter;
• i henhold til graden av samsvar med prøven;
• av graden av tilfredshet med prosessen til alle som er involvert i den.

Vi kan si om to fundamentalt forskjellige metoder som lar oss bedømme effektiviteten til styringsverktøy.

Den første er forholdet mellom arbeidsresultater og utgifter. Takket være denne metoden er det mulig å bestemme den økonomiske effektiviteten til det brukte styringsverktøyet for enhver indikator på selskapets ytelse.

Den andre er ytelsesevalueringen generelt. To perioder sammenlignes: før verktøyet ble tatt i bruk, og etter implementeringen. Ved å bruke denne metoden bør man ta utgangspunkt i det faktum at hvis man er i generelt system ledelse kan kalles effektiv, da er styringsverktøyet som brukes i den effektivt. Hvor effektiv ledelsen er kan bedømmes ut fra indikatorer som karakteriserer virksomheten til forvaltningsobjektet, det vil si den aktuelle virksomheten, hvor et balansert målkort ble innført på forsøksnivå.

• Ytelsesindikatorer - de viktigste sensorene til selskapet

Typiske feil ved implementering av et balansert målkort

Hvorfor ro moderne systemer balansert målkort gir ikke de ønskede resultatene? Årsaken er at mange firmaer er fokusert på å spare penger og tid og ikke tar hensyn til viktige komponenter under utviklingen. Her er de vanligste feilene bedrifter gjør:

1. Organisasjoner forstår ikke helt hvordan prinsippene til BSC fungerer, men de prøver å implementere systemet.
2. Bedrifter prøver å lage et system basert på beregninger og nøkkelindikatorer, selv om grunnlaget bør være en strategi. Det er hun som er hovedkomponenten i det balanserte målstyringskortet. Bruken av nøkkelindikatorer er rimelig bare når strategien er klart definert.
3. Bedrifter bruker en malstrategi eller prøver å adoptere den fra andre virksomheter. Det strategiske kartet skal gjenspeile organisasjonens unike mål, tilsvarende den virkelige tilstanden. Oppgaven til det strategiske kartet er å løse eksisterende problemer, og derfor bør toppledere delta i utviklingen av det.
4. Bedrifter ønsker ikke å revidere og oppdatere strategikartet, nøkkelindikatorer og arbeidsplan. Selvsagt endres målestokkene gradvis, og derfor kreves det en jevnlig gjennomgang av det balanserte målstyringskortet.
5. Bedrifter forenkler KPIer. Mens KPIer hjelper til med å spore fremgang mot fastsatte mål, utvikler ikke mange organisasjoner et unikt system til fordel for standard KPIer. Evalueringskriterier bør være hensiktsmessige og meningsfulle, og derfor bør det gjøres alt for å velge dem.
6. Bedrifter har ikke en BSC handlingsplan. Hvis det er en strategi, men ingen handlingsplan, vil de ønskede målene aldri nås.

Hva gjør det vanskelig å implementere et balansert målkort

1. Selskaper er ikke klare til å implementere BSC.

Graden av beredskap for firmaet til å implementere BSC bestemmes av flere parametere. For det første må selskapet faktisk trenge et balansert målkort. Hvis bedriften er liten, hvor ledere på toppnivå kjenner hver ansatt av synet og enkelt kan overvåke arbeidet til de ansatte, kan det hende at systemet i en slik organisasjon ikke er nødvendig.

En annen parameter er "modenheten" til firmaet. En bedrift klar for BSC er en bedrift med velfungerende fast ledelse, en formalisert organisasjonsstruktur, stillingsbeskrivelser og bemanning. Et annet punkt som man kan bedømme selskapets modenhet etter er følgende: selskapet har prosedyrer for planlegging og budsjettarbeid.

Hvis parametrene ovenfor er fraværende, er ikke organisasjonen klar, eller ikke klar nok for SSP.

2. Motstand fra bedriftens politiske system.

Innføringen av BSC kan sees på som en endring i organisatorisk aktivitet. Styring av et balansert målkort kan påvirke interessene til ansatte i bedriften: både ordinære og ledelsen. Balansert målstyring innebærer økt kontroll over spesialistenes arbeid. De kan på sin side reagere negativt på endringene, noe som vil føre til demotivasjon. Det er mulig det vil oppstå spenninger, konflikter dukke opp eller eskalere.

Balansert målstyring er nært knyttet til motivasjonssystemet og avlønning. BSC balansert målkort - politisk prosess, der ikke bare ressursene som er allokert til arbeidet til forskjellige avdelinger i organisasjonen omfordeles, men nivået på økonomiske insentiver for ledelse og personell endres også. Når man introduserer BSC, bør man ta hensyn til tiden og kreftene som vil bli brukt på å motstå endring.

3. Mentaliteten til ledelsen og vanlige ansatte.

En hindring for innføringen av BSC kan være mentaliteten til de ansatte i bedriften. Dette påvirker først og fremst toppledelsen, spesialister som tar strategiske beslutninger, spesielt de som er interessert i innføringen av BSC.

Balansert målstyring er en metode som er mye brukt i Vesten. I Russland blir BSC ofte oppfattet som et ekstra unødvendig element i en velfungerende ledelsesstruktur. Ansatte i bedrifter tviler på at systemet virkelig er nyttig. Samtidig prøver toppledelsen som regel å formidle informasjon om effektiviteten til BSC til vanlige ansatte, ofte til ingen nytte. På grunn av dette er det vanskeligheter med vertikal integrasjon fra oppgaver for fremtiden til operativ utførelse av arbeid, som er hva BSC innebærer.

Ekspertuttalelse

Hvordan bruke den negative erfaringen med å implementere BSC til fordel for selskapet

Artem Panin,

Leder for prosjektledelse, Domostroy Eiendomsbyrå, Moskva

For første gang prøvde vi å introdusere BSC på bedriften vår i 2003. Vi laget et system og begynte å jobbe med det. Formelt implementerte vi det, men det balanserte målkortet ga ikke de ønskede resultatene av flere årsaker:

1. Hver leder hadde fra 1 til 10 indikatorer, men det var ikke mulig å fastslå hvilke som var de viktigste.
2. Det var en avhengighet av alle indikatorer fra hverandre.
3. Ledelsen så ikke noe behov for å implementere et nytt system.
4. Det var ingen sammenheng mellom BSC-indikatorer og personalets motivasjon, ansatte fikk midler til å løse helt andre oppgaver.

Siden vi ikke kunne komme til noe bestemt, bestemte vi oss for å opprette og introdusere en ny SSP. Gitt den dårlige opplevelsen vi hadde tidligere, valgte vi en mer konsekvent ordning. Først laget vi en strategi. Dette tok ca 7 måneder. Etter å ha fått klarhet i individuelle strategiske deler, begynte vi å tilpasse SSP for dem. Det tok tre måneder. Deretter korrelerte vi utviklingen med motivasjonssystemet. Det skal forstås at det er meningsløst å introdusere BSC uten en tiltenkt strategi. I denne situasjonen begynner det ganske enkelt å være et system for operasjonell ledelse av bedriften.

Vi ønsker at det nye balanserte målstyringskortet skal bære visse frukter: en klarere orientering av personellet mot bedriftens strategiske mål, en reduksjon i kostnadene ved å vedlikeholde prosesser og en økning i effektiviteten i driften generelt. Vår hovedoppgave er å øke verdien av selskapet og dets investeringsportefølje. Alle toppledere må være klar over hvilke spesifikke mål selskapet forfølger og oppmuntre ansatte til å nå dem.

Informasjon om eksperter

Mikhail Kuzmin, HR-direktør, Kazan Apteki LLC, Kazan. Kazan Apteki LLC er en apotekkjede som opererer i Kazan, Republikken Tatarstan og Volga-regionen. Andel av tilstedeværelse på farmasøytisk marked Tatarstan, ifølge sine egne estimater, er 14%. For tiden har nettverket 38 apotek (deres antall øker med ti hvert år). Selskapet ble anerkjent som den beste apotekkjeden i Russland (i henhold til resultatene av Platinum Ounce 2005-konkurransen), den beste apotekkjeden i Tatarstan (ifølge resultatene fra konkurransen Beste apotekkjede i Tatarstan 2006), og ble også belønnet det mest moderne apotek-diplomet (ifølge resultatene fra den republikanske konkurransen "Beste apotek 2006", holdt av Helsedepartementet i Den russiske føderasjonen sammen med Institutt for farmasi og medisinsk utstyr i Republikken Tatarstan). Dette er den eneste apotekkjeden i republikken Tatarstan, som var inkludert i de ti mest innflytelsesrike farmasøytiske organisasjonene i Russland (ifølge en studie utført av CJSC CMI Pharmexpert i slutten av 2006). Antall ansatte er ca 600 personer.

Vadim Cherenkov, logistikkdirektør i BL Trade, Moskva. Selskapet "BL TRADE", grunnlagt i 2003, er den offisielle representanten for industriblokken til det største russiske belysningsselskapet BL GROUP og den eksklusive leverandøren av produkter av varemerkene GALAD og OPORA ENGINEERING. Teamet til LLC "BL TRADE" - mer enn 100 personer. I tillegg til hovedtjenestene inkluderer strukturen i selskapet en teknisk promoteringsavdeling som raskt informerer om nye produkter, en designavdeling som har mulighet til å utarbeide et skreddersydd prosjekt på kort tid, og en ny teknologiavdeling som utvikler lovende modeller av lamper.

Artem Panin, leder av prosjektavdelingen til Domostroy eiendomsbyrå, Moskva. Eiendomsbyrået Domostroy er en av de største aktørene på eiendomsmarkedet i Moskva og Moskva-regionen, et av de fem største eiendomsbyråene i byen Moskva (ifølge www.rbc.ru, juli 2007). Selskapet har drevet virksomhet i eiendomsmarkedet siden 1994. Aktivitetene omfatter nesten hele spekteret av operasjoner i eiendomsbransjen: fra investering i konstruksjon til reparasjons- og designarbeid. Hovedkundene til organisasjonen er enkeltpersoner som ønsker å kjøpe eiendom, samt utviklere, investorer og grunneiere. Selskapet sysselsetter mer enn 300 ansatte.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Vert på http://www.allbest.ru/

Statens institutt for økonomi, finans, jus og teknologi

Institutt for markedsføring

Kursarbeid

om emnet: "Bruk av et balansert målkort i bedriften"

Disiplin: "Fundamentals of Management"

Fullført av en student på III-kurset på 201 grupper

MSRIT-fakultetet

Skorokhodova G.O.

Sjekket av doktor i økonomi, førsteamanuensis

Levizov V.A.

Introduksjon

Kapittel 1. Balanced Scorecard (BSC): essens, innhold og struktur

1.1 Historien om opprettelsen av SSP

1.2 Essensen og strukturen til BSC

1.3 Strategisk kart over bedriften som en del av BSC

Kapittel 2. Implementering av balansert målstyring i virksomheten

2.1 Bygging og implementering av BSC ved bedriften

2.2 Fordeler og ulemper med et balansert målkort

Introduksjon

I dag, for å lykkes i et dynamisk miljø, må bedrifter raskt kunne tilpasse seg endrede markedsforhold og utkonkurrere sine konkurrenter når det gjelder kvalitet, servicehastighet, bredde i produktspekter og pris på produkter.

Strategiske regnskapssystemer, hvorav ett er balansert målstyring, blir mer utbredt og brukt. Hovedformålet med systemet er å gi funksjonene for å samle inn, systematisere og analysere informasjon som er nødvendig for å ta strategiske ledelsesbeslutninger for den etterfølgende implementeringen av resultatene i virksomhetens virksomhet.

Balanced Scorecard er et system for å måle ytelsen til hele virksomheten (system strategisk planlegging) basert på en visjon og strategi som reflekterer de viktigste aspektene ved virksomheten. Konseptet med BSC støtter strategisk planlegging, implementering og ytterligere justering av strategien, ved å kombinere innsatsen til alle avdelinger i bedriften.

Denne teknologien ble utviklet relativt nylig, i 1991, men siden den gang har andelen selskaper som bruker BSC økt mange ganger. BSC lar deg dekke alle indikatorer av finansiell og ikke-finansiell karakter i en bedrift, trekke en generell konklusjon om dem og tydelig demonstrere resultatet.

Relevansen av å implementere et balansert målstyringskort er evnen til å øke selskapets aksjonærverdi ved å øke effektiviteten av alle forretningsfaktorer: økonomi, kundeservice, forretningsprosesser, personell. Enkelte elementer i dette systemet kan også brukes til å løse kvalitetsstyringsproblemer og støtte lokale forbedringer i selskapsdivisjoner, noe som gjør omfanget enda bredere.

Hensikten med arbeidet er å studere essensen og strukturen til BSC, vurdere mulighetene for å introdusere BSC i bedriften, samt identifisere styrker og svakheter ved BSC.

Strukturen i arbeidet består av en introduksjon, to kapitler, en konklusjon og en referanseliste.

Innledningen angir relevansen til temaet, mål og struktur i arbeidet.

Det første kapittelet diskuterer de teoretiske aspektene ved det balanserte målstyringskortet, nemlig historien om opprettelsen av BSC, dens essens og struktur.

I det andre kapittelet undersøkes utsiktene for innføring av BSC i bedriften og fordeler og ulemper identifiseres.

Den siste delen av arbeidet presenterer problemstillingens relevans, konklusjoner og anbefalinger basert på forskningen.

Kapittel1. Systembalansertindikatorer(SSP): enhet,innholdogstruktur

1.1 HistorieopprettelseSSP

balansert strategisk målkort

Historien knyttet til opprettelsen og den påfølgende utviklingen av konseptet Balanced Scorecard (balansert målkort) går tilbake til 1990, da Norlan Norton Institute begynte å studere spørsmålet om ledelseseffektivitet, samt søket etter muligheter og verktøy for å forbedre det . Denne studien - "Måling av effektiviteten til fremtidens organisasjon" fant sted i løpet av ett år og hadde som mål - søket etter alternative metoder for å måle ytelse basert på ikke-finansielle indikatorer.

Studien ble ledet av Norlan Norton Institute-direktør David Norton, nåværende direktør for Balanced Scorecard Collaborative, og Harvard Business School-professor Robert Kaplan, som fungerte som prosjektets vitenskapelige rådgiver.

Som hovedhypotesen for prosjektet valgte deltakerne i studien følgende: "å basere metodikken for å vurdere effektiviteten til en bedrift utelukkende på finansielle indikatorer, sikrer ikke veksten av den fremtidige økonomiske verdien av organisasjonen." På slutten av 80-tallet. Professorene Robert Kaplan og David Norton gjennomførte en studie av 12 selskaper. Studien fant at bedrifter er for fokuserte på økonomiske resultater, og for å oppnå dem på kort sikt reduseres utgifter til opplæring, markedsføring og kundeservice, som i langsiktig påvirker den samlede økonomiske tilstanden negativt.

Forfatterne foreslo en ny tilnærming til implementering av strategier. Tilnærmingen var basert på utsagnet, hvis betydning kan reduseres til følgende: «det som ikke kan måles, kan heller ikke kontrolleres». Med andre ord, effektiv ledelse ytelse innebærer en nøyaktig vurdering av ytelse.

I arbeidet med prosjektet har forskerne studert, supplert, forbedret ulike lovende systemer for å vurdere virksomheten til virksomheter. Sammen med forbedring av tradisjonelle indikatorer, for eksempel indikatorer for forretningsaktivitet, helt nye ble opprettet - indikatorer på rettidig levering av et produkt eller en tjeneste til en klient, produktkvalitet og tidssykluser produksjonsprosesser, ytelsesindikatorer for utvikling av nye produkter, indikatorer forbedring, teamarbeid, lederskapseffektivitet, etc.

I løpet av forskningen, ulike ideer, forslag angående innholdet i systemets indikatorer. For eksempel vurdert muligheten for å inkludere indikatorer for verdiskaping for aksjonærer, produktivitet og kvalitet, men i prosessen med testing kom forskerne til den konklusjon at det mest optimale er et multifunksjonelt system for å evaluere organisasjonens ytelse, som til slutt fikk navnet "Balanced Scorecard" og inkluderte fire hovedkomponenter: økonomisk, klient, intern og del av opplæring og utvikling (Figur 1).

Figur 1. Balansert målkort

De kalte deres utvikling "Balanced Scorecard" (balansert målkort) for å understreke balansen ("Balansert") i systemet, som bør være målbare ved hjelp av et målkort.

Forfatterne av systemet bemerker: "BSC beholder tradisjonelle økonomiske parametere som gjenspeiler det historiske aspektet ved tidligere hendelser. Dette er absolutt viktig for bedrifter i industriell tidsalder, der investering i langsiktige evner og kunderelasjoner ikke var avgjørende for suksess. Slike økonomiske kriterier er imidlertid ikke egnet til å styre og evaluere virksomheten til bedrifter i informasjonsalderen, som tar sikte på å skape verdier gjennom investeringer i kunder, leverandører, ansatte, produksjon, teknologi og innovative prosjekter. BSC kompletterer systemet med finansielle parametere fra den allerede oppnådde fortiden med et system for vurderinger av prospekter.

Med utvidelsen av populariteten til den foreslåtte metodikken, dens dynamiske utvikling, anerkjennelse av selskapene der den har funnet anvendelse, har antallet verktøy og teknologier som utvikler det originale konseptet økt.

Så i løpet av de siste femten årene har det balanserte målstyringskortet blitt et kraftig verktøy for å implementere strategier og kontinuerlig evaluere deres effektivitet.

1.2 EssensogstrukturSSP

Balansert system indikatorer (BSC, balansert poengkort)- dette er et system for strategisk ledelse av et selskap basert på måling og evaluering av effektiviteten på et sett med optimalt utvalgte indikatorer som gjenspeiler alle aspekter av organisasjonens aktiviteter: finansiell, produksjon, markedsføring, innovasjon, investering, ledelse, etc.

SSP er et strategisk styringsverktøy som lar deg koble virksomhetens drift med strategien. BSC reflekterer balansen som opprettholdes mellom kortsiktige og langsiktige mål, finansielle og ikke-finansielle indikatorer, hoved- og hjelpeparametere, samt eksterne og indre faktorer aktiviteter.

hjem en oppgave SSP- øke aksjonærverdien til selskapet, som inkluderer følgende delmål:

Opprettelse av et styringssystem for et selskap, en organisasjon som tillater systematisk implementering av strategiske planer, oversette dem til språket for operasjonell ledelse og kontrollere implementeringen av strategien gjennom nøkkelindikatorer;

Opprettelse av ytelsesindikatorer for ledere på et høyere nivå, inkludert i en integrert form oppgavene og indikatorene til ledere på et lavere nivå av den organisatoriske og funksjonelle strukturen;

Sikre implementeringen av strategien av de vanlige aktivitetene til alle avdelinger, administrert av planlegging, regnskap, overvåking og analysering av balanserte målkort, samt motivere ansatte til å oppnå dem;

Eliminere gapet mellom selskapets mål og deres operasjonelle implementering, samt rask respons på endringer;

Evaluering av suksessen til ethvert kostbart prosjekt;

Knytte selskapets mål til aktivitetene til personalet.

Hoved ideer SSP:

Selskapet lykkes kun dersom utviklingen går etter planen, d.v.s. selskapet oppnår sine mål ved å lage og implementere strategiske planer;

Hele selskapets handlinger må koordineres på en slik måte at man oppnår målene til lavest mulig kostnad og på kortest mulig tid;

Du kan administrere det du kan måle. En leder på hvert nivå bør ha et sett med nøkkelindikatorer som han bruker i sine aktiviteter.

essens SSP formulert to hoved- bestemmelser:

1) noen finansielle indikatorer er ikke nok til å beskrive virksomhetens tilstand fullt ut, de må suppleres med andre indikatorer;

2) dette indikatorsystemet kan brukes ikke bare som en omfattende indikator på virksomhetens tilstand, men som et styringssystem som gir en kobling mellom de strategiske initiativene til eierne eller toppledelsen og virksomhetsledelsens operasjonelle aktiviteter.

Struktur SSP.

Den viktigste strukturelle ideen til BSC er å balansere målkortet i form av fire perspektiver.

1. Finansiell perspektiv

Inneholder finansielle og økonomiske indikatorer på nivå med selskapet eller forretningslinjen, som gjenspeiler de strategiske målene til aksjonærene.

Økonomiske resultater er nøkkelkriterier for å evaluere bedriftens nåværende aktiviteter og et mål for å måle suksessen eller fiaskoen til den valgte strategien. Som regel er de typiske målene innenfor rammen av den økonomiske fremskrivningen økning i produktlønnsomhet, egenkapitalavkastning, netto kontantstrøm, nettoresultat mv.

Det økonomiske perspektivet viser om målet for økonomien - oppnåelse av langsiktig økonomisk suksess - kan realiseres til slutt. Eksempler på indikatorer: omsetning, inntekt, prisstruktur, kapitalstruktur, gjeldsgrad mv.

2. Klient perspektiv

Inneholder indikatorer som karakteriserer omgivelsenes reaksjon på bedriftens evne til å møte kundenes behov for å nå økonomiske mål.

Dette perspektivet dekker definisjonen av sentrale markedssegmenter, kriterier og indikatorer for kundetilfredshet, oppbevaring og anskaffelse av nye kunder, kundelønnsomhet, markedsandel i målsegmenter, indikatorer som bestemmer verdiforslaget fra selskapet, som igjen i stor grad bestemmer kundelojalitet. til leverandøren, produkter eller tjenester.

3. perspektiv innenlands forretningsprosesser

Inneholder indikatorer som karakteriserer effektiviteten til forretningsprosesser for å nå mål på de to ovennevnte områdene.

Dette perspektivet karakteriserer bedriftens interne prosesser, slik som innovasjonsprosessen, produktutvikling, produksjonsforberedelse, tilførsel av grunnleggende ressurser, produksjon, markedsføring, ettersalgsservice.

Prosessperspektivet angir hvilke prosesser som oppnår interessent- og økonomiske mål. Samtidig er oppmerksomheten ikke rettet mot å liste opp alle prosessene i virksomheten, men fokuserer på de prosessene som er av sentral betydning for å transformere strategien og styrke konkurransefortrinn. Effektiviteten til forretningsprosesser bestemmer verdien av selskapets tilbud, som bestemmer antall tiltrukket kunder og det endelige økonomiske resultatet. Indikatorene i denne fremskrivningen fokuserer på prosessene som gir hovedbidraget til å oppnå tiltenkte økonomiske resultater og kundetilfredshet. Etter at nøkkelforretningsprosessene er identifisert, fastsettes indikatorer og kriterier som karakteriserer disse prosessene og resultatindikatorer utvikles.

4. perspektiv læring og utvikling

Inneholder indikatorer på evnen til å sikre effektiviteten til sentrale forretningsprosesser ved å bruke de viktigste immaterielle eiendelene: kompetansen og kulturen til personell, ledelse og teknologisk infrastruktur.

Dette perspektivet lar deg beskrive en bedrifts evne til å lære og vokse, noe som skiller mennesker med deres evner, ferdigheter og motivasjon, Informasjonssystemer, som tillater å levere kritisk informasjon i sanntid, organisatoriske prosedyrer som sikrer interaksjon mellom deltakerne i prosessen og bestemmer beslutningssystemet.

Figur 2. Forholdet mellom hovedområdene i BSC

De ovennevnte perspektivene er klassiske, de vanligste, deres forhold er vist i figur 2. Det kan imidlertid ikke hevdes at de er de eneste, fordi. hovedpoenget med metodikken er utforming og måling av strategi, og det tilfeldigvis bør gjøres nettopp i perspektivene økonomi, klient, prosess og personell. Selskapet kan velge andre navn (Personal vs. Opplæring og Vekst) og andre perspektiver, for eksempel Leverandør. Dette vil bety at Leverandøren i dette tilfellet blir den viktigste figuren for denne bedriften.

1.3 strategiskkartbedrifterhvordankomponentSSP

Et strategikart er en visuell modell for å integrere en organisasjons mål i de fire komponentene i et balansert målkort. Det er en illustrasjon av årsak-virkning-forholdet mellom de ønskede resultatene til klienten og økonomiske komponenter, på den ene siden, og de fremragende resultatene oppnådd i de viktigste interne prosessene - produksjonsstyring, kundestyring, innovasjon og lovgivning og sosial prosesser. Disse kritiske prosessene skaper et kundetilbud og leverer det til målkundene, noe som også bidrar til det økonomiske resultatmålet. I tillegg definerer det strategiske kartet de spesifikke egenskapene til organisasjonens immaterielle eiendeler.

Kartet detaljerer målkortet, illustrerer dynamikken i strategisk utvikling og skjerper fokus på nøkkelområder. Et strategikart gir en universell og konsistent måte å beskrive en strategi på på en måte som ikke bare setter mål og beregninger, men også administrerer dem. Strategikartet er den hittil manglende koblingen mellom utformingen av en strategi og implementeringen av den.

Strategikart er nyttige ved at de eliminerer hovedmotsetningene i aktiviteten. moderne organisasjoner, nemlig avviket mellom deres kortsiktige og langsiktige mål. Kortsiktige mål er hovedsakelig knyttet til forretningsprosesser, produksjon og finansielle aktiviteter i selskapet, forhold til leverandører, forbrukere og konkurrenter. Langsiktige mål er vanligvis ikke så spesifikke og bestemte, men i alle fall er de utformet for å generere inntekter i fremtiden.

Ved hjelp av strategikart kan du vise hva lederne i organisasjoner har ansvar for, samt foreslå konkrete mål på organisasjonens prestasjoner.

Som et resultat av bruken av strategiske kart utvides synsfeltet til selskapets ledelse, noe som gjør det mulig å øke antallet kontrollerte indikatorer.

Metode kompilering strategisk kort på SSP:

Trinn 1 - artikulere strategisk intensjon og mobilisere toppledergruppen og organisasjonen for endring.

Trinn 2 - oversettelse av strategien til operasjonelt språk, det vil si til formatet til et strategisk kart, BSC, et system med målindikatorer, en portefølje av strategiske initiativer og tildeling av ansvar.

Trinn 3 - distribusjon av strategien på nivå med SBU (strategisk forretningsenhet) og funksjonelle enheter.

Trinn 4 - oversettelse og forklaring av strategien i organisasjonen, kobling av personlige mål og indikatorer for ansatte med organisasjonens strategi, dannelse av et motivasjonssystem.

Trinn 5 - strategisk innretting av alle ressurser og prosesser, skape forhold der arbeidet med strategien og dens implementering var en pågående prosess.

Et eksempel på et strategisk bedriftskart er vist i figur 3.

Figur 3. Et eksempel på et bedriftsstrategikart

Ved hjelp av et strategisk kart får ledere svar på hovedspørsmålene: hva må gjøres for å løse strategiske problemer, hvordan bedriften skaper sine verdier, hvilke prosesser som er nøkkelen til å skape merverdi osv. Som et resultat av å bruke kartet når man lager en BSC, blir selskapets aktiviteter mer forståelige og strukturerte.

Denne struktureringen fører i sin tur til en integrert tilnærming til å administrere organisasjonen:

Kvalitetsstyring: kundeorientering, lederskap, involvering av mennesker, strategisk kvalitetsstyring gjennom standarder, kontinuerlig forbedring, evidensbasert beslutningstaking, gjensidig fordelaktige relasjoner med leverandører;

Markedsføringskonsept for virksomheten: kundeorientering, involvering av alle ansatte og relasjoner med leverandører;

Prosesstilnærmingen, som er en integrert del av prosessperspektivet;

Omorganisering av styringssystemer: en systematisk tilnærming til ledelse og en evidensbasert tilnærming til beslutningstaking.

Det er interessant at med en slik integrert tilnærming blir de grunnleggende prinsippene for ledelse, i samsvar med hovedmålet til bedriften, oversatt til BSC. Det vil si at hvis en bedrift introduserer et kvalitetsstyringssystem som er skapt gjennom enkle, iterative prosesser, vil ledelsens hovedoppgave ligge i prosessens perspektiv. Hvis det er et selskap som kobler sine aktiviteter med utvikling av nye kreative teknologier, vil styringssystemet finne sitt uttrykk i vekstperspektivet.

Så BSC er en teoretisk refleksjon av bedriften, som lar interessenter velge en strategi fra det formulerte strategiske kartet og gå videre til den spesifikke implementeringen av den valgte strategien, og dens kommunikasjon til nivået til en individuell ansatt.

Kapittel2. Gjennomføringbalansertsystemerindikatorerpåbedriften

2.1 BygningoggjennomføringSSPpåbedriften

Bygning SSP.

Å bygge en BSC bør være basert på fem nøkkelprinsipper:

1. Ledelse Endringer må utført toppledelse. Vellykket implementering av BSC begynner med erkjennelsen av at den nye strategien bringer betydelige endringer. Organisasjonen må gå gjennom flere stadier:

Bevissthet om behovet for endring;

Ledernes valg. Det er en endring i ledelsesstrukturen i organisasjonen for å konsolidere endringene.

2. transformasjon strategier i kontinuerlige prosess. Ved bygging av en BSC brukes den såkalte to-løkke-styringsprosessen: taktisk styring (økonomiske ressurser og månedlige rapporter) og kontinuerlig strategisk styring.

3. Å bringe strategier før intelligens alle medlem lag. Først av alt må bedriftens ledelse forklare sine ansatte hvorfor dette konseptet er nødvendig, hvilke resultater det vil føre til, hvordan det vil påvirke hvert av teammedlemmene. Hver ansatt må føle at han er en del av alle transformasjoner, og innse at resultatene av alle planlagte endringer avhenger av hans arbeid.

4. Involvering alle ansatt i gjennomføring strategier gjennom dem daglig offisielt ansvar. BSC-konseptet innebærer at hver ansatt må vedta en strategi og ønske å implementere den i løpet av sine daglige funksjonelle oppgaver.

5. transformasjon organisasjoner til gjennomføring strategier. Dette betyr at hver strukturell enhet i organisasjonen bør ta del i gjennomføringen av det overordnede programmet. Og for vellykket implementering er det nødvendig å forene alle disse divisjonene i en enkelt helhet. Dette er hovedoppgaven til SSP.

Utvikling balansert systemer indikatorer utføres i flere stadier:

- modellering - fastsettelse av den overordnede strategien, oppdraget og visjonen for utviklingen av organisasjonen ved å gjennomføre en undersøkelse av ledelsen;

- kommunikasjon og forhold - BSC er integrert i organisasjonens eksisterende styringssystem;

- teknisk integrering- identifikasjon av parametere og datakilder, fastsettelse av prosedyrer for å innhente nødvendig informasjon fra forskjellige kilder, forholdet mellom BSC-modulen og resten av systemmodulene bør utvikles;

- organisasjon omvendt forbindelser- denne prosessen gir selskapet muligheten til å kontinuerlig overvåke implementeringen av den vedtatte strategien og oppnåelsen av mål ved å analysere avvikene til faktiske resultater fra planlagte indikatorer.

Stadier gjennomføring SSP:

1. Analyse kontekst. På dette stadiet analyseres selskapets konkurransemiljø og selskapets oppdrag dannes eller revideres;

2. Strategisk analyse. På dette stadiet er nøkkelaspektene ved vurderingen identifisert, oppdraget er detaljert for disse aspektene, og strategiske mål er satt;

3. Bedrift strategisk kort. På dette stadiet er det en definisjon av kildene til selskapets konkurransefortrinn, utvikling av et system med indikatorer, identifisering av årsak-og-virkning-forhold, koordinering av langsiktige og kortsiktige mål, konstruksjon av strategiske kart;

4. Strategisk kort divisjoner. Dette stadiet er viet til å detaljere strategiske kart til avdelingsnivået, faktisk gjenta trinn 3 på lavere ledernivå, identifisere ansvarlige utøvere, sette spesifikke operasjonelle mål og mål for aktiviteter;

5. Gjennomføring systemer. På dette stadiet gjennomføres planlegging av tiltak for implementering av systemet, systemet for overvåking av implementering og drift av BSC bygges, og BSC implementeres direkte. Det er imidlertid mange hindringer på veien mot implementeringen av BSC som gjør det vanskelig, bremser opp og ofte gjør det umulig å implementere et balansert system i organisasjoner.

6. revisjon og justering SSP. Et balansert målkort kan ikke annet enn å utvikle seg sammen med bedriften. Oppfyllelsen av oppgaver, brå endringer i markedet krever analyse og korrigering av selskapets BSC. Revisjon og korrigering av BSC, avhengig av hastigheten på endringene i organisasjonen, utføres i gjennomsnitt en gang i året.

Vanskeligheter gjennomføring SSP:

- uforberedthet organisasjoner til gjennomføring: klar for implementering kan betraktes som en organisasjon der vanlig ledelse allerede er etablert, der minst en formalisert organisasjonsstruktur, det er bemanningsbord og stillingsbeskrivelser, samt tilgjengeligheten av planleggings- og budsjetteringsprosedyrer for organisasjonens aktiviteter;

- motstand politisk systemer organisasjoner: Styrking av kontrollen over aktiviteter gjennom bruk av BSC kan oppfattes som en negativ motivasjonsfaktor, som ofte fører til økt spenning i teamet, manifestasjon og forverring av konflikter, så prosedyrene for implementering av BSC bør planlegges under hensyntagen til ta hensyn til tiden og kreftene som må brukes på å overvinne motstand mot endringer;

- mentalitet ledere og personale: nærhet, elitisme av toppledelsen tillater ikke å utføre selve vertikal integrasjon fra strategiske mål til operasjonelle handlinger, til opprettelsen som BSC er rettet mot.

Faktorer vellykket gjennomføring SSP:

1. Gjennomføringen av endringer i selskapet bør utføres under ledelse av dets øverste tjenestemenn. Konstant deltakelse fra den daglige ledelsen, involvering, aktivt initiativ og støtte er nødvendig.

2. Implementeringen av BSC krever konstant innsats rettet mot å implementere strategien og målene til selskapet.

3. Gjennomføringen av strategien bør bli en felles oppgave for alle ansatte. Hver ansatt må forstå hva som er hensikten med hans handlinger innenfor selskapets overordnede mål. For at dette skal skje, må personalet være opplært og informert om endringene som skjer. I tillegg er det verdt å oppmuntre til spredning av målkort i bedriften, slik at både avdelinger og enkeltmedarbeidere lager sine egne målkort.

2.2 Fordelerogbegrensningerbalansert målstyring

Når du utvikler og implementerer et balansert målkort, er det viktig å ta hensyn til styrker og svakheter, fordeler og ulemper.

Så, evner gjennomføring SSP til bedrifter:

Behovet for et universelt verktøy for å vurdere virksomheten til virksomheten;

Rask tilpasning av selskapets aktiviteter til endringer i markedssituasjonen;

Tilgjengelighet av muligheter for globalisering og internasjonalisering av virksomheten.

Merk sterk sider SSP:

1. Nødvendig tilstand opprettelse av strategiske kart - utvikling av selskapets strategi.

2. Implementering av bedriftsstrategien i spesifikke taktiske handlinger, ledsaget av kontroll av dens indikatorer.

3. Enkel oppfatning av utøvere.

4. Mulighet for grafisk tolkning av økonomiske og ikke-finansielle aspekter

5. virksomheten.

6. Å bringe selskapets strategi til spesifikke mål for hver ansatt.

7. Universalitet for anvendelse.

8. Igangsetting av positive prosesser i selskapet under utvikling og implementering av BSC.

9. Binding til personellmotivasjonssystemet avhengig av oppnådde resultater.

SSP har også svak sider:

1. Sløring av BSC-implementering.

2. Tilsynelatende brukervennlighet.

3. Mangel på raske resultater.

4. Initiativet til å utvikle BSC kan bare tilhøre toppledere.

5. Vanskeligheter med å vurdere viktigheten av nøkkelindikatorer.

Fra ledere-utøvers synspunkt kan følgende skilles: fordeler SSP:

Sammenkobling av operasjonell og strategisk ledelse oppnås gjennom en flerdimensjonal og praktisk metode;

Fire hovedaspekter (forbruker, økonomisk, innovativ og finansiell) danner et altomfattende opplegg for å "poste" fra topp til bunn strategien til en bedrift langs alle dens hierarkiske nivåer;

Diskusjoner om problemet med implementering av strategien blir objektive på grunn av behovet for å finne måleenheter og takket være det såkalte strategiske kartet;

Det foreslåtte styringssystemet muliggjør bred, læringsorientert kommunikasjon på tvers av alle nivåer i bedriften;

Det nye konseptet integreres vellykket med kontrollsystemet og er godt på linje med styringsmetoder som tar sikte på å øke verdien av bedriften.

Det er også nødvendig å indikere visse begrensninger SSP:

Oppmerksomheten er altfor fokusert på prestasjonsbasert ledelse og myke faktorer ignoreres;

Entydigheten til visse lenker "mål - midler" og "strategisk kart" er ikke gitt;

Mange måleproblemer er ennå ikke løst;

Komponenter av "kabling" fra topp til bunn i hierarkiet i organisasjonen kan hemme motivasjonen for gjennomføringen av prosjektet;

Konseptet sørger ikke for konfliktløsningsmekanismer.

Dermed har det balanserte målkortet både styrker og svakheter. Oppgaven til lederen og topplederne i organisasjonen er å implementere BSC på riktig måte, ved å bruke styrken og evnene til det balanserte målstyringskortet.

Vert på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Metodiske tilnærminger til en helhetlig vurdering av virksomhetens virksomhet. Utvikling av forslag til implementering av et balansert målkort for virksomheten. Essensen av konseptet med et balansert målkort. Cascading spesielle oppgaver i hierarkiet.

avhandling, lagt til 07.03.2012


Utvidet spekter av funksjoner til det balanserte målstyringskortet, forbedret algoritme for implementering i strukturen til bedriftsstyringsmekanismen på eksemplet med APG "Altai Zakroms". Analyse av måltreet og strategisk kart over virksomheten.

semesteroppgave, lagt til 21.05.2013


Dannelse av nye ledelsesparadigmer. Klassiske kontrollteorier. Balansert målstyring. Moderne teori om begrensninger. Stadier av implementering av et balansert målkort i bedriften. Strategisk og operativ ledelse.

semesteroppgave, lagt til 30.12.2011


Analyse av ytre miljø, konkurransekrefter. Klassifisering og rangering av bedriftsproblemer. Analyse av selskapets misjon og strategiske visjon. Utvikling av elementer i et balansert målkort: dannelsen av et strategisk bedriftskart.

semesteroppgave, lagt til 24.05.2017


Anvendelse av balansert målstyring i ledelsen av selskapet og dets integrering i ledelsesmetoder. Målene for systemet i den strategiske ledelsen av virksomheten. Anvendelse av balansert målstyring i prosessen med strategisk planlegging av universitetet.

semesteroppgave, lagt til 20.12.2012


Dannelse av utviklingsstrategien til OAO "Makfa". Analyse av ytre og indre miljø. Klassifisering, rangering av problemer i organisasjonen. Utvikling av elementer og cascading av et balansert målkort. Oppretting av et bedriftsstrategikart.

semesteroppgave, lagt til 03.05.2014


Utvikling av et balansert målkort for ideell organisasjon AIESEC. Definisjon av strategiske mål, initiativ og resultatindikatorer. Implementering av strategiske mål og kart for AIESEC-organisasjonen i BSCDesigner-systemet.

avhandling, lagt til 18.10.2016


Budsjettstyring som en metode for økonomisk styring av en organisasjon, forutsetninger for dens effektivitet, verktøy, essens, funksjoner, fordeler. Selskapets budsjett og dets elementer. Sammenheng mellom budsjettstyring og balansert målstyring.

semesteroppgave, lagt til 16.04.2012


Typer og metoder for diagnostikk av kontrollsystemet. Funksjonell modell for ledelsesevaluering. Analyse av personalets motivasjon til VF JSC "Veropharm". Forslag til forbedring av styringssystemet. Anbefalinger for utvikling av et balansert målkort.

avhandling, lagt til 15.05.2014


Analyse av eksisterende styringssystem i organisasjonen. Diagnostisering av balansert målstyring og forholdet til motivasjonen til selskapets ansatte. Anbefalinger for modernisering av eksisterende styringssystem for å nå selskapets strategiske mål.

Vi vil fortelle deg hvordan du bestemmer utviklingsveiene ved hjelp av et balansert målkort, evaluerer selskapets ytelse. Vi vil dele tips, dokumenter og jukseark.

Fra artikkelen vil du lære:

Relatert materiale:

Hva er et balansert målkort

Balanced Scorecard (BSC) ble utviklet på begynnelsen av 1990-tallet. Harvard Business School professor Robert Kaplan og president konsulentfirma Renaissance Solutions David Norton. De laget en modell som senere ble foredlet av andre eksperter.

Balanced Scorecard (BSC) er utstyrt med automatiserings- og designmetoder og har tilbakemeldingselementer. Ved å spore en liten mengde data er systemet svært effektivt. Det brukes som et strategisk resultatstyringsverktøy. Den lar deg standardisere rapporteringsskjemaet for raskt å spore utførelse eller manglende utførelse av oppgaver av ansatte.

Få øye på late karrierer – arranger en coachingøkt

Strategisk aktivitet kan også overvåkes gjennom nøkkelindikatorer, i den engelske versjonen – Key Performance Indicator. KPI er egenskaper ved prosesser, arbeid til hver ansatt. I denne sammenhengen anses de som en del av det balanserte målstyringskortet.

Spørreskjema for revisjon av KPI-systemet

Aspekter av balansert målstyring

Ledelsesledere ser på balansert målstyring fra fire perspektiver. I samsvar med hver av dem utvikles kvantitative og kvalitative indikatorer, data samles inn, analyseres.

perspektiv	Hvorfor jobbe i denne retningen
Utdanning og utvikling	Utvikling, forbedring av kunnskap, ferdigheter og kvalifikasjoner er viktig i sammenheng med teknologiske endringer, når det er umulig å ansette nye medarbeidere med høye kvalifikasjoner. Opplæring bidrar til vekst av arbeidseffektivitet, kvaliteten på tjenestene osv. Det bidrar til å utvikle bedriftskultur, forbedre bildet av organisasjonen.
Forretningsprosesser	Ved hjelp av indikatorer bestemme kundeorienteringen til organisasjonen. Analysen utføres kun av heltidsansatte som kjenner selskapet fra innsiden. Å sette ut arbeidet til tredjepartseksperter er irrasjonelt.
Kunder	Samle informasjon om prosesser, tjenester, produkter, kunder. Dette bidrar til selskapets vekst, og rettidig eliminerte mangler øker forbrukerlojaliteten.
Økonomisk side	I løpet av arbeidet vurderes risikoer, kostnader og resultater sammenlignes.

Hvordan Balanced Scorecard fungerer

BSC-metodikken bringer strategien til nivået av organisasjonens operasjoner. Riktig bruk av metodikken hjelper:

1. Sett parametrene for strategiske mål: KPI-indikatorer med numeriske verdier, årsak-virkning-forhold mellom mål og strategiske indikatorer, tidsfrister for å oppnå oppgaver.
2. Fordel ansvar for å nå strategiske mål mellom tjenestemenn.
3. Definere effektive verktøy oppnå resultater.

Utviklingen av et balansert målkort begynner med utarbeidelse av et strategisk kart. Det gjenspeiler årsak-virkning-forholdet mellom oppgavene som er nødvendige for å oppnå resultatet. Målresultatet fastsettes i flere perspektivseksjoner: kunder, økonomi, personalutvikling, forretningsprosesser.

HR-jukseark: 8 regler for å oppnå ethvert mål

For hver oppgave er det definert nøkkelindikatorer som måler effektiviteten til løsningen. De må være tilstrekkelige for å oppnå resultater i tide.

Å bruke et balansert målkort krever betydelige ressurser. Utviklingen av BSC i nærvær av en spesialisert enhet i organisasjonen tar mer enn to måneder. Dette krever kvalitetskontroll av resultatene. Arbeidsintensitet, kompleksitet i utvikling avviser ledelsen fra å bruke metodikken.

Hvem kan bruke balansert målstyring basert på strategiske mål

Kaplan og Norton-metodikken brukes av både små firmaer, ideelle selskaper og hele byer. Lag en utviklingsplan det vil vise seg hvis du korrekt analyserer statusen til selskapet og prosessene i det i dag. Først etter det starter ledere fra de nåværende verdiene, bestemmer målene og måtene å oppnå dem på.

Et målkort for balansert ytelse kan inneholde følgende mål:

1. finanspolitikk : aggressiv vekst av selskapet og lønnsomhet av salg, økning i verdien av organisasjonen.
2. Forbrukerpolitikk: populære modeller eller tjenester, skape et velkjent merke, langsiktig samarbeid med kunder.
3. Innenrikspolitikk: opprettholde kvaliteten på varer eller tjenester på et høyt nivå, fordelaktig samarbeid med leverandører.
4. Lærings- og vekstpolitikk: høyt kvalifisert personell, avansert teknologi, implementering av styringssystemer.

Ved kompilering av BSC bør man ikke sette seg uoppnåelige mål. For eksempel, "bli det største selskapet på 2 måneder." Målet må være reelt, ellers er det ingen vits i å investere innsats, tid og penger.

Fordeler og ulemper med balansert målstyring

Innføringen av et balansert målkort er ikke alltid rasjonelt. Du må vurdere ikke bare fordelene ved å bruke SSP, men også ulempene. Hvis du ikke vet hvordan du skal implementere og bruke systemet på riktig måte, vil effektiviteten reduseres eller ha en tendens til null.

Fordeler

Feil

Gir lederen et helhetlig bilde av virksomheten, bedriftens resultater, enkeltavdelinger og ansatte. Lar deg forhindre at det oppstår kritiske situasjoner. Tilrettelegger for samspillet mellom deltakere på alle organisasjonsnivåer, gir forståelse for strategiske mål. Gir tilbakemelding og opplæring til de ansatte i organisasjonen. Hjelper med å konvertere volumet av data som mottas fra systemer til informasjon som er forståelig.

SSP kan ikke tilpasses noen forhold. Designet og tilpasset system for landet eller bransjen, forretningsforhold og interne metoder ledelsen vil ikke fungere effektivt under andre forhold for økonomisk aktivitet. BSC utvikles separat for hvert fag, selv om det kun er forskjeller i størrelsen på bedriften. Dette fører til materialkostnader, som ikke alltid er berettiget. Når du implementerer et balansert målkort, må du spore informasjonssikkerhet selskap, personvern.

Hvorfor trenger du en BSC i et selskap?

Systemet med balanserte ytelsesindikatorer inkluderer hovedfaktorene for organisasjonens aktivitet: operasjonell, økonomisk effektivitet, styringsprosess. Konseptet innebærer innsamling av informasjon av ulike typer: om leverandører, kunder, produkter, tjenester levert, kostnader og fortjeneste. Basert på det, introduseres endringer for å bringe selskapet til et nytt nivå.

Basert på analysen vil du kunne bestemme trender, utsikter for utviklingen av selskapet, gjennomføre planlegging, evaluere ytelse. Det gjør det også enklere for deg å sammenligne organisasjonens ytelse med konkurrentene eller bransjegjennomsnitt.

Registrer de mottatte dataene, analyser dem regelmessig for å forstå om selskapet oppnår strategiske mål. For å oppnå de ønskede resultatene, utvikle et personlig system med balanserte målkort og personlige mål. Med ansatte som viste dårlige resultater, utføre individuelt arbeid, send dem til opplæring.

Tidsskrift "Problems of Economics and Management" №8 2014

ER. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov

For øyeblikket er det mest kjente innen russisk ledelse Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC) *. Imidlertid gir den praktiske implementeringen av BSC, ifølge forskjellige kilder [for eksempel 2, 3], ikke den forventede økningen i effektiviteten til bedriften. Og mange leter etter manglene ved det balanserte målkortet, hvis eliminering bør øke effektiviteten, skape de forskjellige modifikasjonene [for eksempel 4, 5]. Er det snakk om mangler?

La oss starte med hva et balansert målkort er ifølge Kaplan og Norton, som grunnla det i 1992. De skrev: «Et balansert målkort transformerer strategi til mål og indikatorer gruppert i fire forskjellige områder, som finans, kunder, interne forretningsprosesser, opplæring og avansert opplæring», med gjensidige årsak-virkning-forhold. Videre bemerker de at disse angitte verdiene av indikatorer er de strategiske målene til bedriften, og BSC selv er et strategisk styringssystem.

Imidlertid er strategi, slik den er definert av teoretikere, som starter med grunnleggerne av militær strategi og strategi i ledelse, på en veldig kort måte programmer som «definerer en trinnvis sekvens av handlinger rettet mot å nå hovedmålene. … De garanterer riktig bruk ressurser, og lar deg også spore utviklingsdynamikken i den valgte retningen. I ledelse er strategi: programmer for å lage nye produkter, planer for utgivelse og implementering av den nåværende, spesifikke utviklingsprosjekter, etc. Dessuten programmer på forskjellige nivåer i hierarkiet med deres respektive planleggingshorisonter og detaljnivået til planene. Med sine stadier, tidsfrister, tildelte ressurser. En strategi er et trinn-for-trinn-program for å nå hovedmålet til en bedrift.

Dermed erstatter BSC faktisk hovedmålene til bedriften med mål for å oppnå spesifikke verdier for et visst antall spesifiserte indikatorer: et gitt antall arbeidstimer med personellopplæring, et gitt antall rasjonaliseringsforslag, en gitt prosentandel av FoU, et gitt antall dokumenterte prosesser og prosedyrer mv.

Følgelig, med strategisk ledelse, oppnår vi hovedmålet satt for bedriften og det spesifiserte sluttresultatet til bedriften, og med BSC-ledelse oppnår vi bare de spesifiserte verdiene til de valgte indikatorene. I tillegg kan de angitte verdiene for indikatorer oppnås rent formelt (uten noen fordel for det endelige resultatet, eller til og med på bekostning av det), og i strid med elementær etikk, og til og med med kriminelle midler.

La oss huske indikatoren for "kriminalitetsoppdagelse" til innenriksdepartementet, og hvordan den ble oppnådd - i juni i år, politibetjentene ved den tidligere Dalniy politiavdelingen, som "oppnådde" de spesifiserte indikatorene ved å torturere uskyldige mennesker , fikk alvorlige fengselsstraffer. Og krasjet av toget "Moskva - Chisinau" i mai i år, med menneskelige skader, som skjedde på grunn av det faktum at det under reparasjonen ikke var noen begrensning på bevegelse av tog, siden det reduserer ytelsen til reparatører og deres bonuser.

Dette er forståelig: i resultatstyring «Ansatte vil være interessert i statistiske prestasjoner hvis bonuser er knyttet til individuelle prestasjoner. Dette øker risikoen for at enkelte ansatte prøver å manipulere statistikken for personlig vinning. … Medlemmer av organisasjonen fokuserer kun på de aktivitetene som "telles" i målkortet, for å høste størst utbytte for seg selv. Og om statistikk, som alltid kan manipuleres, sa Winston Churchill: "Bare den statistikken er pålitelig, som du selv har forfalsket."

Og Peter Drucker, grunnleggeren av management by goals (Management by Objectives - MBO), som Kaplan og Norton forresten ikke en gang nevnte i arbeidet sitt, skrev tilbake i 1954: «Vi vet ikke engang om noe som kan måles kan: omorganisering av strukturen, fravær fra arbeid, arbeidsbeskyttelse, klage til førstehjelpsposten, et system for å oppmuntre til rasjonaliseringsforslag, prosedyre for klagebehandling mv. - minst en eller annen måte påvirke effektiviteten av arbeidet til ansatte. Dette er i beste fall overfladiske indikatorer» og MBO er ikke et universalmiddel for ledelsesineffektivitet, MBO fungerer bare hvis du kjenner målene dine. I praksis er det ikke mulig å etablere statistisk sikre årsakssammenhenger mellom strategiske mål (finansielle og ikke-finansielle indikatorer). Alt dette fører til det faktum at et balansert målkort, selv om ledere forstår årsak-og-virkning-forholdet til indikatorer, fortsatt ikke lar dem forstå hva og hvordan de skal gjøre for å oppfylle og nå målene som er satt for bedriften. Og Edwards Deming i sin bok "Out of the Crisis: A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes" underbygget klart behovet for å forlate ansattes ytelsesvurderinger og ledelsesmetoder etter mål, spesielt, skrev han: " Forlate styring basert på tall, på kvantitative indikatorer » .

Alle bemerkede mangler er de grunnleggende egenskapene til det balanserte målstyringskortet, som i prinsippet begrenser mulighetene for bruk til administrasjonsformål betydelig.

__________________


Anmeldelser, kommentarer og spørsmål om artikkelen:
"Balanced Scorecard. Ulemper eller misbruk?"

19.10.2014 18:44 Khodorkovsky BSC alternativer?

19.10.2014 23:47 Her er det verdt å snakke ikke om alternativer, men om hvilket styringssystem som er det mest effektive - det gir bedriften det maksimale sosioøkonomiske resultatet. Og dette resultatet av bedriften består av resultatene oppnådd av virksomhetens divisjoner, resultatene til ansatte. Egentlig bør et effektivt styringssystem være fokusert på å oppnå oppnådde resultater på alle nivåer, fra bedriftsnivå og til spesifikke ansattes nivå. Og det er disse resultatene som må evalueres og motiveres. Dermed er det mest effektive styringssystemet et styringssystem basert på oppnådd resultat, et system som sikrer oppnåelse av nøyaktig det spesifiserte resultatet til bedriften. Og ikke oppnå de fastsatte ytelsesindikatorene (antall timer trening, antall rasjonaliseringsforslag, etc.), som BSC-systemet gir!

14.10.2016 19:14 Ulyukaev Hva vil erstatte BSC?

14.10.2016 21:48 Konsulent Zhemchugov Mikhail, Ph.D. BSC-endringen har lenge vært kjent: I praksis, siden definisjonen av resultatet av bedriften kan være ganske fjern, bør den første vurderingen av den ansattes ytelse utføres i forhold til de forventede resultatene i henhold til følgende indikatorer: overholdelse av forretningsprosesser. kvaliteten på det produserte produktet. Og den ansatte får utbetalt lønn og månedlige bonuser i henhold til disse indikatorene. Og når den ansattes produkt selges til forbrukeren og resultatet av bedriften er oppnådd, foretas det endelige oppgjøret med ansatte, dette kan vanligvis vurderes først ved slutten av kvartalet, eller ved slutten av prosjektet, og hovedbonus utbetales.

25.01.2017 20:05 Alexandra Det er skrevet en rekke artikler og bøker på balansert målstyring, så er det fortsatt mulig å bruke det?

26.01.2017 0:05 Konsulent Zhemchugov Mikhail, Ph.D. Vi mener at balansert målstyring (BSC) ikke kan brukes i virksomhetens reelle aktiviteter, og dette er ikke bare angitt i artikkelen, men også vår praksis. Der BSC har gjort inntrykk er i forsvarte avhandlinger og fortjenesten til konsulentselskapene som promoterte det. Riktignok har både disse og andre blitt mye mindre.

Til dags dato er et av de beste verktøyene for å korrelere den overordnede utviklingsstrategien til en bedrift med arbeidsflyten til hver enkelt ansatt eller spesialiserte avdelinger, samt for operasjonell kontroll over implementeringen av strategiske mål, et balansert målkort. Artikkelen diskuterer hva det er og hvordan det defineres.

Balanced Scorecard - definisjon, konsept, forskjeller fra andre styringssystemer

Balansert målkort (BSC) — det er et velfungerende prioriteringssystem for å nå mål. Bruken øker produktiviteten til ansatte og lar deg bedre styre prosessene som foregår i selskapet.

Dette resultatkortet ble utviklet på begynnelsen av åtti- og nittitallet. To professorer (Robert Kaplan og David Norton) studerte tolv forskjellige selskaper. De fant at ledere av forretningsenheter feilprioriterte de ansattes arbeid. De fleste fokuserte på å oppnå maksimal fortjeneste på kortest mulig tid, det vil si at det var en kortsiktig orientering, og det var ikke snakk om opplæring av personalet, noe som hevet det gjennomsnittlige kvalifikasjonsnivået i bedriften. Som et resultat hindret ledelsen utviklingen av firmaene deres, siden den gjennomsnittlige ansatt ikke forsto sin rolle i selskapets samlede virksomhet, noe som negativt påvirket effektiviteten av arbeidet hans.

For å løse dette problemet har professorer utviklet et balansert målkort, som er testet i flere bedrifter. Etter det ble det anerkjent som unikt, siden det tillot integrasjon av både monetære og ikke-finansielle indikatorer for nyttig aktivitet. Siden den gang har konseptet blitt stadig utviklet og forbedret.

Dette systemet har mange forskjeller fra andre kontrollsystemer:

• Alle prosesser som skjer i selskapet er kombinert i en enkelt mekanisme;
• Systemet ble laget ikke bare for ledere, men også for hver enkelt ansatt;
• Den styrer ikke bare økonomiske prosesser, men også andre indikatorer som er viktige for produktiviteten til bedriften;
• Dette er ikke et system for å innhente indikatorer, men et system for å styre gjennom dem.

Elementer og mål for et balansert målkort

Det balanserte målstyringskortet inkluderer fire anslag, som hver spiller en ekstremt viktig rolle i implementeringen av organisasjonens utviklingsstrategi:

1. Finansiere;
2. klienter;
3. Interne forretningsprosesser;
4. Utdanning og utvikling.

Som utviklet av utviklerne, er det bare fire anslag, som hver må implementeres, men på grunn av visse omstendigheter kan organisasjonens ledelse inkludere nye anslag.

Hver projeksjon er knyttet til et tilsvarende nøkkelspørsmål:

1. Hvordan vil den valgte strategien påvirke organisasjonens økonomiske stilling?
2. Hvilket image bør bedriften skape for kunden for å implementere den valgte strategien?
3. Hvilke interne prosesser er grunnleggende viktige for implementeringen av strategien?
4. Hvilke veier bør gå for å realisere muligheten for forbedring og tilpasning av organisasjonen for å oppfylle strategien?

Å få svar på disse spørsmålene er hovedskrittet mot implementeringen av den planlagte utviklingsstrategien. Det er svært viktig at det etableres en årsakssammenheng mellom projeksjonene, siden de må fungere i et kompleks, og ikke hver for seg.

Løsningen av problemet med hver projeksjon setter visse mål for selskapet. Oppnåelsen av individuelle mål bør heller ikke være indirekte, så det bør etableres en årsakssammenheng mellom dem.

Prinsippet for funksjon av balansert målstyring

Det er vanlig å skille mellom følgende prinsipper for systemets funksjon:

Forbereder på å bygge systemet

Det første du må gjøre når du forbereder deg på å bygge et system er å tydelig definere strategien din, som i fremtiden vil bli implementert, samt vurdere mulige vekstutsikter. Et karakteristisk trekk ved det balanserte målstyringskortet er hensynet til alle mulige perspektiver i utviklingen og implementeringen av strategien. Det er derfor for vellykket bruk av systemet er det nødvendig å bestemme på forhånd mulige prospekter, samt å danne strategiske mål for dem.

Bygge systemet - trinn

Når alle nødvendige forberedelsesaktiviteter er utført, kan du fortsette å bygge et system som består av følgende trinn:

1. Utvikling av et kart over mål, fordelt over flerveisperspektiver. Det er viktig å merke seg at dette ikke skal være noen abstrakte mål. Det er nødvendig å definere ganske spesifikke oppgaver og umiddelbart gå videre til implementeringen. Det er også viktig å merke seg at perspektiv uten mål rett og slett ikke gir mening;
2. Utvikling av indikatorer. Det er med deres hjelp at systemet administreres, så det bør bare inkludere de mest betydningsfulle og samtidig indikatorer som er tilgjengelige for analyse;
3. Utvikling av planlagte verdier. Indikatorer og planlagte verdier bør vurderes separat, siden førstnevnte forblir uendret i lang tid, mens sistnevnte stadig endres. Det er også verdt å huske at de planlagte verdiene bør bestemmes under hensyntagen til maksimal utvikling, men være realistiske og oppnåelige;
4. Utvikling av aktiviteter for å oppnå planlagte verdier, det vil si å bestemme nøyaktig hvordan strategien skal implementeres i praksis;
5. Delegering av alle avledede verdier - hver enkelt oppgave må tildeles en avdeling eller spesifikke ansatte;
6. Integrasjon av BSC i systemet for ansattes motivasjon. Hver ansatt må være interessert i vellykket implementering av selskapets strategi og ha en viss motivasjon.

Sikre ytelsen til SSP

For å sikre normal funksjon av BSC, må ledelsen i selskapet regelmessig gjennomgå arbeidet og kontinuerlig overvåke prosessen med å implementere strategien. For å kunne vurdere resultatene av arbeidet riktig i en viss periode, er det nødvendig å svare på følgende spørsmål:

Når du utfører en analyse, er det viktig ikke bare å evaluere hvor effektivt systemet fungerer, men også å utvikle måter å eliminere eksisterende mangler for å gjøre de nødvendige justeringene. Bare konstant analyse og kontroll vil sikre ytelsen til BSC.

Balansert målkort - Eksempel

For å forstå hvordan det balanserte målkortet fungerer, vil eksemplet med organisasjonen CAC "Cable Plant" hjelpe. Dette er et relativt stort selskap som med suksess bruker dette systemet i implementeringen av sin strategi.

Effektiv anvendelse av BSC krever utvikling i samsvar med spesifikasjonene til en bestemt organisasjon, og ikke bruken av andres prøve.

Komponent	Mål	Indeks
Finansiere	Øke verdien av selskapet	Aksjonærmerverdi (SVA)
	Økende salgsvolum	Inntekt
Kunder	Økende markedsføringsaktivitet	Antall markedsføringsaktiviteter
	Øke andelen betydelige kunder	Salgsandel av betydelige kunder
Prosesser	Forbedring av produktkvalitet	Avviksprosent Avslagsprosent
	Effektivisering av interne prosjekter	Indre I 0 I
	Opprettelse av et kvalitetsstyringssystem (basert på 1E0-9000-seriens standarder)	Prosent fullføring av sertifiseringsprosjektet med 180-9000
	Utvidelse av produksjonskapasitet	Produksjonsareal (m 2)
	Implementering av EPP-systemet	Antall EPP-systembrukere
	Utvikling av plansystemet	Prognosnøyaktighet (plan/faktisk)

Fordeler med å bruke et balansert målkort

• Tegne et fullstendig og objektivt bilde av virksomheten for ledelsen. KPI BSC-løsningen gir deg den oppdaterte informasjonen du trenger for å ta de riktige strategiske beslutningene.
• Kriseforebygging. Ved å bruke BSC kan du unngå alvorlige kriser, opp til konkurs eller overtakelse av konkurrenter.
• Tilrettelegge for samspillet mellom organisasjonsnivåer. En av effektene av å bruke BSC er et forenklet diagram over forholdet mellom team og individuelle enheter, som gjør det mulig å effektivisere arbeidet.
• Forenkling av forståelsen av de utviklede forretningsplanene av alle deltakere i produksjonsprosessen, som har den mest positive effekten på volumet av produkter og.
• Gi tilbakemelding på strategisk nivå og læring. Et balansert målkort lar deg lage en pålitelig kommunikasjonskanal, forbedre ferdighetene til personalet, etc.
• Forenkling av arbeid med informasjon. Hjelp til å transformere og behandle en enorm mengde data hentet fra en rekke kilder til et enkelt og logisk forståelig system.

For å kunne jobbe med suksess, tåle konkurranse, kontinuerlig forbedre kvaliteten på arbeidet og ha konsekvent høye resultater, må store selskaper raskt motta sannferdig informasjon om arbeidet sitt for å ta rettidige tiltak for å utvide sine egne evner og forbedre kvaliteten på varene eller tjenester som tilbys. SSP er her for å hjelpe.