Nikolay Solomon, toppleder i Rosatom, ledet det føderale kompetansesenteret innen arbeidsproduktivitet. Fortsettelse av historien med oppsigelsen av Kirienkovs varamedlemmer Solomon Nikolai Iosifovich

I år har Rosatom State Corporation vært aktivt engasjert i å reformatere arbeidet til sin finansielle og økonomiske enhet (FEB) og tjeneste informasjonsteknologier(IT): i mai vedtok Statens aksjeselskaps styre FEB Transformation Program som grunnlag, og i oktober ble Rosatoms IT Transformation Program presentert. Om detaljene i gjennomføringen av FEB-programmet, nestleder administrerende direktør State Corporation "Rosatom" Nikolay Solomon fortalte i sitt intervju i september. Vi bestemte oss for å fortsette tradisjonen, og siden N.I. Salomo, for avklaring, henvendte vi oss igjen til ham.

- Nikolai Iosifovich, hva var forutsetningen for transformasjonen av IT-blokken?

La meg minne deg på at regjeringen i landet tildeler enestående midler til atomindustrien, omtrent 1 billion rubler, for utvikling av atomenergi, og kontroll over effektiv bruk av disse midlene er umulig uten moderne informasjonsteknologi.
I tillegg setter regjeringen oppgaven for vårt statlige selskap å bli leder av det globale atomteknologimarkedet. I et globalt marked konkurrerer ledende selskaper ikke bare på parametrene til reaktorer eller kjernebrensel, men også på produktivitets- og kostnadsnivået, hvorav en del er moderne finans- og IT-teknologier. Hva som skal være et globalt selskap med tanke på økonomi – har vi definert i FEB Transformation-programmet. Transformasjonen av IT, som vil bli diskutert i dag, er et like viktig element i moderne konkurranse, uten hvilken implementeringen av dette global utfordring blir umulig.

- Fra lekmannens synspunkt er ikke forholdet mellom industriens konkurranseevne og IT-teknologi åpenbart, hvordan kan jeg illustrere det?

For ikke å fordype meg i tekniske finesser, vil jeg gi et enkelt eksempel. Ved å implementere moderne IT, forbedrer organisasjonen kvaliteten på beslutninger som tas på grunn av nøyaktig og pålitelig informasjon, øker effektiviteten og reduserer kostnadene i de fleste forretningsprosesser, og tjener derfor mer profitt, som deretter kan reinvesteres i nye kjernefysiske teknologier, få en konkurransedyktig fordele og styrke teknologisk lederskap. .
Vi vil også ha et konkurransefortrinn når det gjelder kvaliteten på selve IT - ved å ta fatt på denne oppgaven vil vi motta de mest moderne IT-produktene som finnes i verden for øyeblikket, og dermed overgå konkurrentene som implementerte løsningene deres for flere år siden. Hvis du for eksempel er interessert i fotografering, er det bare å sammenligne egenskapene til det 10 år gamle kameraet ditt med dagens modeller – alt er en del av IT i rask endring.

- Finnes det presedenser for introduksjon av ny IT i Russland i virksomheter av en skala som kan sammenlignes med Rosatom?

Sikkert. Per i fjor de fleste av de største internasjonale og russiske foretakene har gjennomgått lignende transformasjoner - uten moderne IT er det umulig å effektivt administrere store holdingstrukturer som er geografisk spredt. Interessant fakta- Akkurat nå i Russland tenker mange store bedrifter, etter å ha følt konsekvensene av den økonomiske krisen, på ytterligere tiltak for å øke effektiviteten og redusere kostnadene for produkter og tjenester, som de viktigste kriteriene for suksess i konkurransekampen. Så, for eksempel, i 2009 begynte Severstal og X5 (kjent for oss fra Pyaterochka-butikkkjeden) fullskalainvesteringer i IT. Men selvfølgelig har hver industri sine egne spesifikasjoner, spesielt kjernekraftindustrien, og vi tar naturligvis fullt ut disse detaljene.

- Hvilken økonomisk effekt forventer du av implementeringen av programmet vårt?

Generelt planlegger vi å hente inn hele programmet og kostnadene ved implementeringen om 3 år, og den anslåtte årlige økonomiske effekten, med andre ord, de årlige kostnadsbesparelsene, etter implementeringen av IT-transformasjonsprogrammet vil beløpe seg til flere milliarder rubler . - dette kan sammenlignes med den årlige kostnaden for å bygge en kraftenhet.
Først av alt oppnås besparelser ved å øke arbeidsproduktiviteten og redusere kostnadene for følgende elementer: investeringer kostnader til bygging, lagerreduksjon på grunn av mer nøyaktig planlegging, kostnader for materialer innkjøpt fra eksterne leverandører, kostnader vedr Vedlikehold og reparasjon av utstyr. Med tanke på størrelsen på bransjen er det ikke overraskende at besparelsene er så store.

- Er det andre fordeler med et IT-transformasjonsprogram enn direkte kostnadsbesparelser?

Selvfølgelig betyr en omfattende IT-løsning å jobbe i ett enkelt integrert informasjonsrom. Det vil si at lederen vil ha muligheten til i sanntid å spore for eksempel dannelsessekvensen av kostnaden for et produkt eller en tjeneste gjennom hele den teknologiske kjeden eller en spesifikk prosess. Ved å ha slik informasjon vil lederen kunne gjennomføre en komparativ analyse av data mellom alle individuelle rapporteringsperioder, mellom sammenlignbare data fra foretak, og derfor ta objektive, informerte beslutninger og forbedre situasjonen. Til tross for at dette kan virke som en abstrakt fordel, kan resultatene være ganske konkrete, for eksempel forskjellen mellom byggeperioden for et kjernekraftverk, 60 måneder eller 36 måneder som japanerne - dette er i stor grad forskjellen i kvalitet på ledelse, i kvaliteten på informasjonen som brukes leder i å ta beslutninger om prosjektet.

- Til tross for de åpenbare fordelene med IT-transformasjonsprogrammet, kan leserne våre lure på om det er verdt å starte programmet akkurat nå og investere tungt, mens den økonomiske krisen ikke er over ennå? Kanskje det er bedre å utsette disse kostnadene til et senere tidspunkt?

For det første kan vi ikke forsinke oppfyllelsen av de oppgavene som er satt til oss av regjeringen, og for det andre er ikke investeringer i ny IT noen nye overheadkostnader. De planlagte årlige kostnadene til IT-transformasjonsprogrammet er sammenlignbare med dagens årlige kostnader ved vedlikehold og utvikling av eksisterende IT-systemer som ikke løser våre problemer. IT-transformasjonsprogrammet er ganske enkelt en mer effektiv måte å investere de samme pengene på som uansett ville ha måttet brukes.

- Hvordan vil du vurdere den nåværende tilstanden til IT-tjenesten til Rosatom State Corporation?

Husker du Hottabych på fotball? Under kampen var det en forlegenhet av to grunner: For det første hadde ingen forklart spillereglene for ham før, og for det andre bestemte han seg for at det å gi hver spiller en ball ville gjøre livet deres mye enklere. Kanskje Hottabych har rett i treningsprosessen, der spillere får kle seg annerledes og alle kan leke med ballen, men i selve spillet er det klare regler, det er motivasjon og fokus på resultatet – seier til ett lag over en annen.
Så bedriftene i bransjen har allerede trent seg nok i IT, mens vi sammen ikke var klare for et team IT-spill for å kunne konkurrere med konkurrenter i dette aspektet av effektiviteten vår. Jeg kan ikke si at det ikke finnes individuelle eksempler på kompetente IT-løsninger å følge i bransjen, men generelt sett er ikke reglene til “IT-forbundet” etablert i bransjen, og teamet vårt er fortsatt på den første opplæringen leiren til IT-teamet fra forskjellige klubber, og noen ganger til og med forskjellige typer sport.
Det er nå rundt 700 forskjellige typer systemer i bruk i bransjen, vanligvis "snakker forskjellige språk". Det er umulig å samle inn og sammenligne på et konsolidert nivå data som opprinnelig er lagret i forskjellige formater og IT-systemer, så det brukes mye tid på å bringe data til ett enkelt format, noe som igjen fører til økt rapporteringstid og unødvendig arbeidskostnader. For ikke å snakke om det faktum at vi pådrar oss urimelige kostnader for å støtte så mange ulike IT-systemer som til syvende og sist ikke løser oppgavene som er tildelt oss.

- Hvor mange IT-systemer, og hvilke, vil være nok til å løse oppgavene?

Ideelt sett bør det ikke være mer enn et dusin IT-programmer for hele bransjen. Dessuten er vi styrt av det faktum at vi vil dekke brorparten av problemer generelt ved hjelp av en plattform av ERP-klassen - fra engelsk er dette navnet oversatt som "et integrert enterprise resource management system." For slikt ERP system mer enn halvparten av de ulike teknologiske løsningene vil være nødvendig, siden det dekker ca. 100 % av de administrative prosessene som finnes i bedrifter, og ca. 70 % av prosessene knyttet til produksjonsaktiviteter. IT er et anvendt forretningsverktøy, akkurat som en skrutrekker eller et maskinverktøy. Og jo bedre verktøyet du bruker, jo raskere oppnår du ønsket resultat.

- Hvordan vil ansvaret for gjennomføringen av IT-prosjekter fordeles mellom staten og divisjonene?

For det første har hvert prosjekt et forhåndsbestemt resultat og tidsfrister, noe som gjør at det er mulig å tydelig kommunisere oppgaven til hvert nivå i ledelsen og bransjebedriftene.
For det andre vil jeg avlive myten om at hver bedrift kjemper for effektiv utvikling av sine egne investeringer og er ansvarlig for resultatet, og hvis det er en ressurs omfordelt fra andre kilder, vil de bli spurt mindre strengt. Derfor må alle forstå at vi vil omfordele og planlegge kildene til investeringer i IT på en slik måte at sluttresultatet vil samsvare med resultatene etablert i IT-transformasjonsprogrammet i de fleste av våre virksomheter.
For det tredje vil den ansvarlige bli bestemt fra nivået av Civil Code til hver enkelt virksomhet, inkludert ansvaret til daglig leder eller hans stedfortreder for resultatet av implementeringen av IT-løsningen.
For det fjerde vil IT-avdelingen i det statlige selskapet være ansvarlig for å koordinere og organisere gjennomføringen av hele programmet som helhet, inkludert metodisk og ressursstøtte.

- IT-transformasjonsprogrammet er faktisk et enormt prosjekt, hvem skal administrere det og hvordan?

I implementeringen av programmet vil praksisen med å administrere store prosjektprogrammer, allerede tilpasset i Russland av andre store organisasjoner, bli brukt. De beste ressursene vil også bli tiltrukket, både internt og utenfra - ledende konsulentselskaper med relevant erfaring. I tillegg vil Statens selskap opprette et prosjektkontor, som skal administrere prosjekter under programmet. Det er nødvendig blant annet for å redusere avhengigheten av konsulenter og slik at etter gjennomføringen av programmet nødvendig kompetanse forble i Statsselskapet.

- Hvor mange prosjekter er inkludert i IT-transformasjonsprogrammet og når vil det bli implementert?

Programmet består av 136 prosjekter frem til 2015. Samtidig er strukturen i IT-transformasjonsprogrammet på mange måter lik strukturen til FEB-transformasjonsprogrammet, men det er også en betydelig forskjell. Hvis noen avgjørelser i det første programmet utelukkende gjaldt arbeidet med finansielle og økonomiske tjenester, påvirker det nåværende programmet arbeidet til absolutt alle avdelinger i selskapet, hvis arbeidsflyt lederne ønsket å automatisere.
Det er viktig å huske at IT-reformen ikke er initiert av IT-avdelingene, og programmet er ikke et sett av deres ønsker. Det er ikke halen som logrer med hunden her. Da vi dannet prosjekter, gikk vi ut fra ønsker fra produksjonsarbeidere og forretningsbehov fra kunder, og disse er visedirektører på statlig selskapsnivå og ledere for funksjonelle områder på nivå med divisjoner, industribedrifter. Det var med dem vi konsulterte, og la visse ideer i IT-strategien vår. Derfor er vår oppgave nå å raskt demonstrere hvordan kundens forretningskrav kan møtes ved hjelp av spesifikke IT-løsninger.
Det er viktig å merke seg at ytterligere representanter for kunder, dvs. av våre virksomheter, vil delta aktivt i prosessen med IT-transformasjon, i form av styrer og arbeidsgrupper, for å sikre at de nye IT-systemene i størst mulig grad oppfyller deres krav og behov.
Fra et synspunkt av prosjektledelse vil programmet bli implementert ved å bruke de mest moderne tilnærmingene, med tanke på den beste russiske og utenlandske erfaringen.

- Hvilke virksomheter vil være de første til å implementere ny IT?

I følge IT Transformation Program ble Rosenergoatom Concern og TVEL valgt ut som pilotbedrifter.

- Og kundene selv, bedriftene, hvor klare er de for implementering av IT?

De viktigste produksjonsavdelingene i bedrifter er ikke klare mest. Og dette er forståelig, og så overalt. I ethvert selskap, når du implementerer store informasjonssystemer produksjon og innkjøpstjenester, på grunn av kompleksiteten til prosessene, er de siste i kjeden av implementering av ulike moduler og applikasjoner. I følge klassikerne, ved å implementere de fleste administrative IT-applikasjoner, inkludert for eksempel regnskap og kontroll, er det en logisk omfordeling av ansvaret for å legge inn primærdokumenter i systemet fra regnskapsførere til ledere av andre tjenester - eiere av primærdokumenter (i produksjon , varehus, etc.), hvoretter det, inne i det integrerte systemet, er behov for å fylle det med andre primærdata, ikke bare om faktisk fullførte operasjoner, men også om tidligere trinn i hele prosessen i planleggingsfasen av produksjon og reparasjoner , kjøp, salg osv.
Og selvfølgelig, konsekvent kjennskap til bedriftskunder med reell erfaring i implementering og drift av lignende løsninger i andre bedrifter, deres foreløpige tilbakeføring hos pilotbedrifter i bransjen, og deretter replikering til resten.

- Men hva om bedriften allerede har moderne IT-systemer som fullt ut tilfredsstiller kundens behov?

Kunden endrer seg, noe som betyr at kravene til data, og følgelig til IT-systemer som støtter dem, nå ikke bare bestemmes innenfor et enkelt foretak, men også av et statlig selskap - både med det formål å generere og analysere konsolidert data, og for å overvåke implementeringen av generelt etablerte retningslinjer av foretak og prosedyrer. For eksempel er en enhetlig regnskapspolicy og en kontoplan grunnleggende krav for dannelsen av transparent konsolidert rapportering, men til nå har situasjonen vært slik at regnskapssjefen faktisk har vært en av de helt individuelle bedriftskundene for å automatisere prosessen. av regnskap og skatteregnskap ved sin separate virksomhet, praktisk talt uten å tenke på hvordan kollegaen hans jobber i IT-systemet hos en annen konsernbedrift, for ikke å snakke om valg og implementering av én enkelt IT-plattform. Som et resultat, prøver å samle inn data fra alle virksomheter i et enkelt format, begynner alle å forstå forespørselen og svaret på den på sin egen måte, for å danne den manuelt, noe som fører til betydelige feil og arbeidskostnader for å finne og eliminere dem . Derfor, hvis foretakenes bruk av gamle systemer ikke oppfyller kravene til det statlige selskapet når det gjelder tidspunkt og kvalitet på datalevering, vil bedriftene selv innse at det er lettere å bytte til et enkelt system som de vil motta alle nødvendige systemoppdateringer, sentralisert vedlikehold, mekanismer for automatisk opplasting og dataoverføring opp.

- Siden fullføringen av arbeidet med enkelte IT-prosjekter faller på 2011-2012, hva vil du anbefale å gjøre i en situasjon der bedriften har et utdatert system som krever modernisering, og det nye systemet vil bli installert først om et par år?

I en slik situasjon er det mulig å forhaste et prosjekt som etter planen skal iverksettes senere – for å bruke applikasjonen som i ettertid skal implementeres som en del av den nye IT-strategien. Du kan også rådføre deg med teamet som skal implementere den nye løsningen og begynne å bygge en helpdesk på forhånd som skal brukes senere. Det eneste vi ikke vil tillate er innføring av nye systemer eller utvikling av gamle som vil komme i konflikt med vår valgte IT-strategi.
På stadiet av å danne IT-blokktransformasjonsprogrammet identifiserte vi et stort antall nye prosjekter - mer enn 300, de som nettopp hadde blitt lansert eller forberedte å lansere. I forskjellige selskaper ble de samme løsningene (IT-messig) implementert på helt forskjellige plattformer. Det vil si at i stedet for å lage én mal og bruke en viss sum på den én gang, og så bare replikere den med færre ressurser, forsøkte selskapene som er en del av det statlige selskapet samtidig å løse det samme problemet på helt andre måter. Naturligvis kuttet vi umiddelbart denne delen av prosjektene.

- Av 300 industriprosjekter ble det ikke funnet et eneste lovende?

Det er en rekke prosjekter som vi anså som hensiktsmessige å fortsette, og anbefalte å bli en del av vår nye IT-strategi. Så jeg vil understreke at vi vil være veldig oppmerksomme på utviklingen som allerede eksisterer og som jobber i bransjen, og ikke bare tankeløst erstatte en med en annen. Vi vil fordype oss i hvordan denne erfaringen er nyttig og om den kan legges til grunn for deretter å anvende denne løsningen på alle andre. Og selv om det er nødvendig å erstatte løsningen, vil vi nøye studere det som allerede er utviklet – for ikke å omforme verken forretningsprosesser eller innstillinger.
Ethvert ERP-system kan per definisjon ikke ta hensyn til alle aspekter ved bransjens spesifikasjoner, spesielt et så komplekst som det kjernefysiske. Dermed vil uansett spørsmålet oppstå, hva vil være omfanget av spesialiserte løsninger som ikke dekkes av ERP-sonen. Og i denne delen vil erfaringen til dyktige programmerere, som er mange i atomindustrien, være til stor nytte for oss.

- Utsiktene for dyktige industriprogrammerere er klare, men når det gjelder vanlige ansatte, både IT-spesialister og brukere, hvilken hjelp kan de forvente for å mestre nye informasjonsteknologier og -produkter?

Selve IT-transformasjonsprogrammet gir intensiv opplæring, opplæring og opplæringsseminarer som vil hjelpe ansatte med å mestre nye IT-produkter og forbedre sine ferdigheter. I tillegg vil hver ansatt vite hvem de skal ringe hvis det er vanskeligheter. Vi vil prøve å gi maksimal hjelp til alle, spesielt siden en massiv overgang til ny IT er uunngåelig, dikterer den moderne verden slik logikk for oss. Du kan sammenligne IT-teknologier med mobiltelefon. Tidligere hadde ingen mobiltelefoner og deres fravær plaget ingen. I dag er det å ikke ha moderne IT det samme som å bo i moderne verden uten mobiltelefon, mens alle andre har mobiltelefoner - en slik person vil absolutt ikke være konkurransedyktig, hva skal man si om selskapet. Derfor er introduksjonen av IT i bransjen et veldig positivt skritt, og jeg er sikker på at vi ved felles innsats vil gjennomføre dette prosjektet i tide og nå de oppgavene som er satt for oss alle.

Historien om den ulovlige arrestasjonen av Alexander Stepanov, administrerende direktør i Energomash-holdingen, får gradvis nye detaljer. Husk at i begynnelsen av februar bestemte Tverskoy-domstolen i Moskva å arrestere Stepanov - mens forretningsmannen ennå ikke er formelt siktet. Ulovlig forvaring ble gjennomført innenfor rammen av straffesak nr. 276078, igangsatt etter art. 159 del 4 av den russiske føderasjonens straffelov (svindel i spesielt stor skala). I følge etterforskere var lederen av Energomash involvert i ulovlig mottak av et lån på 12,7 milliarder rubler fra Sberbank of the Russian Federation for strukturen til OJSC GT-TES Energo, som er en del av Energomash.

Straffeforfølgelsen av Alexander Stepanov ble innledet på den personlige uttalelsen fra lederen av Sberbank German Gref, noe som er overraskende i seg selv, siden German Gref allerede hadde overført alle krefter til å samle gjeld fra Stepanov Leder for Sberbank Capital LLC Ashot Khachaturyants.

Helt fra begynnelsen var det for mange rariteter i historien om Stepanovs arrestasjon.

Først ble jeg slått av demonstrativiteten hans. En mann med vanskeligheter med å bevege seg uavhengig (Stepanov har en alvorlig sykdom i hofteleddet) ble satt i håndjern, umiddelbart anklaget for å prøve å gjemme seg fra etterforskningen. Selv om han i det øyeblikket sto på terskelen til søkerens kontor på sin egen straffesak - d.v.s. Tyske Gref, som frivillig kommer til ham for neste forhandlingsrunde.

For det andre, som Stepanov selv fortalte sine advokater, ble arrestasjonen innledet av flere forretningsmøter, som hver ble ledsaget av utpressing og trusler om arrestasjon dersom vilkårene til utpresserne ikke ble oppfylt innen en måned. I parentes merker vi at det er akkurat det som skjedde.

Det første møtet fant sted på Stepanovs kontor. Svetlana Sagaydak, direktør for Sberbank's Troubled Assets, og Pavel Dubin, nestleder i Sberbank, deltok på arrangementet. Disse lederne fortalte umiddelbart Stepanov at de utførte et personlig oppdrag fra tyske Gref. Som Stepanov senere fortalte sine nære medarbeidere, krevde de på dette møtet 100 millioner dollar i kontanter og 75 % av Energomash-aksjene i bytte for å stoppe forfølgelsen. I tillegg ble gründeren tilbudt å overføre to nøkkelanlegg fra GTZ-Energo personlig Sergei Kiriyenko, lederen av det statlige selskapet "Rosatom" uten penger. Husk at Rosatom regnes som den viktigste konkurrenten for eiendelene til Energomash.

Det andre møtet fant sted hos Stepanov på tyske Grefs kontor. I tillegg til sjefen for Sberbank, deltok Sergey Kiriyenko personlig på det, samt sjefen for Sberbank Capital Ashot Khachaturyants. Når det gjelder arbeidsmetodene til sistnevnte med eierne av eiendelene av interesse for Sberbank, er media ganske detaljert rapportert nylig. På dette møtet ble kravet igjen gitt uttrykk for å overføre tyske Gref $ 100 millioner i kontanter, 75% av aksjene i nøkkelbedrifter i Energomash og to GTZ-Energo-anlegg personlig til Kiriyenko.

Til slutt, etter Stepanovs arrestasjon, telefonsamtale Ashot Khachaturyants til en av nestlederentreprenørene. På dette stadiet ble vilkårene for løsepengevaren plutselig mykere. Ifølge Stepanov tilbød Khachaturyants plutselig å betale 12 milliarder rubler gjeld til Sberbank fra sine egne midler, og ba ham til gjengjeld overføre til ham den samme langmodige GT-CHP Energo, rundt hvis eiendeler all kampen føres. Som svar på dette ble Khachaturyants informert om at Stepanovs partnere for tiden hadde til hensikt å tilbakebetale dette lånet fullt ut selv.

På bakgrunn av ganske intense forhandlinger skjedde arrestasjonen av Stepanov for uventet og for i strid med endringene i straffeprosessloven initiert av president Dmitrij Medvedev, som ser ut til å alvorlig begrense varetektsfengsling i et interneringssenter for såkalte " gründersaker. Av en eller annen grunn trengte Stepanov presserende å bli "stengt", det vil si isolert fra samfunnet, som en farlig kriminell, uten å ta hensyn til enhver dekorum.

En mulig ledetråd til "merkeligheten" med nødstilfelle og ulovlig arrestasjon av Alexander Stepanov, ble kanskje famlet av sikkerhetstjenesten Energomash. Som gründeren nå forteller sine advokater, hadde han noen dager før pågripelsen i hendene materialet til en spesiell sjekk, som ble utført av bedriftens ansatte i forhold til potensielle interesserte i situasjonen rundt ham.

Fra disse materialene følger det at interessen for eiendelene til Energomash blant strukturene til Sberbank og Rosatom kan være ikke bare og ikke engang så mye økonomisk. I følge sikkerhetstjenesten ble en lovende russisk bedrift med den rikeste ordrepakken og en gjennomsnittlig lønn til arbeidere på nivået 70 000 rubler bestilt av ... utenlandske konkurrenter og spesialtjenester.

I følge Stepanov kom "sikkerhetsvaktene" hans i januar 2011 på sporet av en viss LLC "Rosexpert" med lederne Anna Koff og Igor Shekhterman. Hovedaktiviteten til denne strukturen er valg av kvalifisert personell for å fylle høytstående stillinger i organisasjoner som Rosatom, Sberbank i Den russiske føderasjonen, sentralbanken og til og med Forsvarsdepartementet i Den russiske føderasjonen. I følge Energomash er det spesialistene som allerede har kommet til Rosatom gjennom denne personallinjen som kan vise seg å være en slags "påvirkningsagenter" som aktivt driver lobbyvirksomhet for ødeleggelsen av bedriften.

Spesielt, under pseudonymet "Laser" i notatene til sikkerhetstjenesten, er angivelig en av Kiriyenkos stedfortreder, som fører tilsyn med økonomien og finansene, nevnt flere ganger (for eksempel faller Nikolai Iosifovich Solomon inn under definisjonen). Særlig i forhold til ham er det mistanker om stilltiende samarbeid med Israels atomsenter. Siste omtale av den mystiske «Laseren» – Kiriyenkos stedfortreder – er datert 16. september 2010, i forbindelse med et møte han hadde i London, antagelig med en britisk etterretningsoffiser. Samtidig indikeres det at innen Rosatom mottar denne samme "Laseren" årlige bonuser på $1 million fra sin direkte ledelse.

En annen høytstående eier av millioner av bonuser er nevnt i notater under pseudonymet "Genius" og, som rapportert, fører tilsyn med personalpolitiske spørsmål i selskapet (for eksempel faller Tatyana Yuryevna Kozhevnikova inn under definisjonen). Det beryktede "geniet" ble angivelig også introdusert i Rosatom under beskyttelse av de mektige personelloffiserene Koch og Shekhterman. Det strategiske målet for denne personelloperasjonen er også indikert - "Genius", visstnok, skulle til slutt sette den "riktige personen" i stillingen som visegeneraldirektør for Rosatom for atom- og strålingssikkerhet, i stedet for Evgeny Yevstratov, som for tiden innehar denne stillingen.

En tredje mulig protesjé av Koch og Shekhterman er identifisert som en av Kiriyenkos stedfortreder med ansvar for bygging. I tillegg er det rapportert at hans kone er i slekt med en av de høytstående lederne i hovedstaden. For eksempel faller Sergey Vasilievich Budylin under disse tegnene. Som nevnt inkluderer funksjonene til denne tiltalte regelmessig "dekning" av den felles personalpolitikken til "Rosatom" og frivillige assistenter fra utsiden foran kuratorer fra "P"-avdelingen til FSB i Den russiske føderasjonen. Spesielt er en viss oberst Denisov oppført som hans kontakt (mest sannsynlig er dette også et pseudonym).

Og nå - det mest interessante. De samme "Laser" og "Genius", som er fulle av referanser til rapporter om Rosatoms indre virkemåte, dukker også opp i forbindelse med Energomash-saken. Angivelig var det de som skulle overvåke prosessen med å tilføre designavdelingene som er en del av beholdningen i strukturen til Rosatom (totalt - over 2000 av deres egne designingeniører i flere designbyråer, som Alexander Stepanov personlig samlet hele veien Russland i 7 år). De. i hovedsak å få full kontroll over eksisterende teknologisk utvikling og deretter organisere prosessen med deres undersøkelse.

Som Stepanov nå sier, etter å ha lest disse notatene, ble det klart for ham, spesielt årsaken til den maniske interessen til Sberbank og Rosatom i eiendelene til GT CHPP Energo. Tross alt er det på balansen til dette selskapet at ingeniør- og designutvikling og teknologisk kunnskap for design og konstruksjon av gassturbinkraftvarmeanlegg av eget design, som ikke har noen analoger i verden, er lokalisert.

Det mest merkelige, bemerker Stepanov, er at den såkalte "lavkraftproduksjonen", som han har utviklet i mange år, er anerkjent som lovende over hele verden, men av en eller annen grunn ikke i Russland, der Rosatom drev lobbyvirksomhet. eget energiprogram for flere år siden. De. For øyeblikket kjemper det statlige selskapet av en eller annen grunn for ideer som det allerede har anerkjent som lite lovende. Kanskje, foreslår Stepanov, er dette gjort for å endelig ødelegge dem.

I samtaler med advokater sammenligner Alexander Stepanov følgende fakta:

– Energomash er den største og faktisk den eneste beholdningen i Russland som ennå ikke har blitt avhengig av store statlige enheter, som Rosatom.

Tidligere ble patentene og den teknologiske kunnskapen til Energomash gjentatte ganger vist økt oppmerksomhet av utenlandske "kjøpere", og spesielt av spesialister fra Israel og Storbritannia.

Israel og Storbritannia omtales jevnlig av åpne kilder som de farligste destinasjonene for lekkasje av russisk atom- og energiteknologi til utlandet.

En rekke høytstående ansatte i Rosatom og Sberbank, da de søkte på en jobb, mottok beskyttelse fra en enkelt personalsenter, hvis aktiviteter, antagelig, gjentatte ganger var interessert i kontraetterretning.

Presset på Energomash økte drastisk umiddelbart etter at "spionskandalen" skjedde i innvollene til den russiske utenriksetterretningstjenesten, som i lang tid beskyttet ledelsen til Rosatom mot eventuelle personelle overraskelser - tross alt, før denne skandalen, ble det antatt at Sergei Kiriyenko kan snart bli erstattet av Mikhail Fradkov.

Den vedvarende interessen til Sberbank og Rosatom for eiendelene og teknologiene til Energomash fikk uventet støtte fra det britiske rettsvesenet, som vanligvis er illojalt mot Russland.

Stepanovs ulovlige arrestasjon fant sted noen dager etter at han ble presentert for materialet fra en offisiell etterforskning mot visse ansatte i Rosatom. For tiden jobber Alexander Stepanovs advokater aktivt for å løslate ham. Som det følger av argumentasjonen til forsvaret som kommer inn i media, ble den ulovlige arrestasjonen av forretningsmannen ledsaget av åpenbare prosedyrebrudd, og straffesaken mot ham har tegn på en "skreddersydd". I mellomtiden tar 20 000 ansatte i bedriftens bedrifter, begeistret over rykter om dets mulige nederlag, allerede initiativ for å holde protestaksjoner.

N. Solomon fungerte som første viseadministrerende direktør for bedriftsfunksjoner- Chief Financial Director for State Corporation "Rosatom" og overvåket spørsmålene om å øke arbeidsproduktiviteten i atomindustrien.

I løpet av de siste 10 årene har Rosatom vist en aktiv vekst i arbeidsproduktivitet. Siden 2011 har denne indikatoren i atomindustrien økt med 2,6 ganger (opptil 5,8 millioner rubler per ansatt). Dette imponerende resultatet ble mulig på grunn av utplasseringen av Rosatom Production System, innføringen av en kultur for kontinuerlig forbedring og andre prosjekter som ble implementert av State Corporation-teamet med deltakelse av N. Solomon. Den unike erfaringen til toppsjefen i Rosatom vil være etterspurt av FCC når det gjelder å løse problemer i hele Russland.

Federal Competence Center for Labor Productivity (FCC) ble opprettet ved avgjørelsen fra Presidium for rådet under presidenten for den russiske føderasjonen for strategisk utvikling og prioriterte prosjekter for gjennomføring av det prioriterte programmet "Øke arbeidsproduktivitet og støtte sysselsetting". I dag deltar 14 pilotbedrifter fra 7 regioner i programmet. Hovedoppgavene til FCC er utvikling av strategier for å øke arbeidsproduktiviteten og overvåke implementeringen av dem, valg av foretak for deltakelse i programmet og deres støtte for å oppnå programresultater, samt å vurdere samsvar med bedriftenes resultater med kriteriene for økonomisk bistand.

Kiriyenko introduserte for første gang stillingene som første nestleder i Rosatom, som vil være ansvarlig for tre hovedområder - "fredelig atom", regjeringsfunksjoner (inkludert militære programmer) og bedriftsutvikling. Lederne for disse blokkene vil også dele funksjonaliteten til de avdøde topplederne i det statlige selskapet - Pyotr Shchedrovitsky og Yevgeny Yevstratov, skriver Kommersant i dag.

Tre hovedblokker er identifisert i den nye ledelsesstrukturen til det statlige selskapet, som vil bli overvåket av de første varamedlemmer til generaldirektøren for Rosatom Sergey Kiriyenko. Alexander Lokshin (til å lede direktoratet for atomenergikomplekset), Ivan Kamenskikh (leder for direktoratet for atomvåpenkomplekset) og finansdirektøren for det statlige selskapet Nikolai Solomon, som skal føre tilsyn med bedriftsenheten, ble forfremmet til nivå av første varamedlemmer. Avdelingene for kommunikasjon, innkjøp, internkontroll og revisjon, samt den generelle inspeksjonen, vil forbli direkte underlagt Mr. Kiriyenko, forklarte Kommersant hos Rosatom.

Men tildelingen av tre blokker innebærer ikke en streng "matryoshka"-struktur, vi snakker om "ansvarsområder", sier de i det statlige selskapet. I noen tilfeller er det umulig å dele bransjen entydig. For eksempel, hvis en virksomhet samtidig oppfyller både sivile og militære ordre, vil to tilsvarende direktorater føre tilsyn med det i disse områdene.

Likevel sørget ikke den tidligere strukturen til Rosatom for stillingene til den første visedirektøren, styringen av enkeltområder var mer fragmentert, bemerker Kommersant. For eksempel ble vitenskaps- og teknologikomplekset og strategien overvåket av visegeneraldirektør Pyotr Shchedrovitsky, som forlot denne stillingen i mars (nå har han stillingen som rådgiver for Sergei Kiriyenko og forblir i styret for det statlige selskapet). Funksjonaliteten til Mr. Shchedrovitsky vil bli delt. Direktoratet for det vitenskapelige og tekniske komplekset har allerede blitt ledet av visegeneraldirektør Vyacheslav Pershukov. Som forklart i Rosatom er det ingen strategidirektør i det statlige selskapet ennå, men dette innlegget vil forholde seg til retningen til Nikolai Solomon. I tillegg, som det statlige selskapet forklarte, vil Mr. Solomon føre tilsyn med juridiske og personalavdelinger, regnskap, finans og eiendomsforvaltning, skriver Kommersant.

Ivan Kamenskikh, som tidligere ledet atomvåpenkomplekset, vil også føre tilsyn med «statsfunksjonene» til Rosatom. Dette inkluderer for eksempel forvaltningen av lukkede administrative-territorielle formasjoner av atomindustrien (tidligere også en del av ansvarsområdet til Peter Shchedrovitsky), samt direktoratet for atom- og strålingssikkerhet. Fram til april ble denne divisjonen ledet av visegeneraldirektør Yevgeny Evstratov, som trakk seg fra Rosatom; han ble erstattet av den tidligere nestlederen for OAO T.V.E.L. Oleg Kryukov.

Alexander Lokshin vil ha produksjon, forklart i Rosatom, spesielt Rosenergoatom-konsernet (russiske kjernekraftverk), Atomredmetzoloto (uranutvinning), T.V.E.L. (drivstoffproduksjon) og bygging av nye stasjoner. Blokken til Mr. Lokshin inkluderer også prosjekter fra det statlige selskapet i utlandet. Dette området vil bli ledet av sjefen for Atomenergoprom, Kirill Komarov, utnevnt til stillingen som visedirektør for utvikling og internasjonal virksomhet.

Historisk sett har sivile og militære komponenter eksistert samtidig i atomindustrien og innenfor Rosatom, sier Andrey Cherkasenko, leder av Atompromresursy-gruppen, sitert av Kommersant. Samtidig er det statlige selskapet i ferd med å bli et globalt energiselskap, som bestemmer den separate posisjonen til kjerneenergikomplekset. Nikolai Solomon-blokken, som inkluderer strategien, kan ifølge eksperten stå for videreutviklingen av Rosatom, konkluderer publikasjonen.

ANO "Federal Competence Center in the Field of Labor Productivity" ble opprettet 18.12.2017 ved avgjørelse fra rådets presidium under presidenten for den russiske føderasjonen for strategisk utvikling og prioriterte prosjekter.

Hovedoppgavene til FCC er:

• Planlegge prosjektoppgaver og overvåke gjennomføringen av dem
• Valg av virksomheter for deltakelse i prosjektet
• Støtte til deltakende virksomheter for å oppnå prosjektresultater
• Vurdering av samsvar av virksomheters resultater med kriteriene for tildeling av økonomisk bistand
• Representasjon av prosjektet i myndigheter, offentlige organisasjoner og næringslivet

Grunnleggere

Hvordan vi jobber

Ledelse

Solomon Nikolai Iosifovich

administrerende direktør

«Arbeidsproduktivitet er en grunnleggende indikator som reflekterer mange aspekter av virksomhetens aktiviteter i én figur, viser den faktiske effektiviteten til produksjon og administrative prosesser. Vår oppgave er å hjelpe bedriftene som deltar i prosjektet med å "hoppe over hodet" og nå et kvalitativt nytt ledelsesnivå, sikre en stabil økning i produktivitet og konkurranseevne."