Profilmodell av kompetanse til leder for salgsavdelingen. Kompetanser til en salgssjef: vi velger effektive medarbeidere Nødvendig kompetanse for en salgssjef

Enhver ledelsesaktivitet består av et visst sett med relativt permanente oppgaver. Omfanget av oppgavene det moderne samfunnet står overfor øker relevansen av problemet med lederkompetanse dramatisk. Derfor bør antall kompetanser tilsvare antall oppgaver som inngår i lederens faglige plikter.

En vellykket leder må ha høy lederkompetanse, det vil si at han ikke bare trenger å ha god kunnskap om fagområdet (produksjon, teknologi, salg osv.), men også ha kunnskap og ferdigheter innen ledelse (fig. . 1). Først da kan han lykkes.

Figur 1.

Kompetanse er besittelse av en rekke problemstillinger der en person har kunnskap, erfaring, tillater å bedømme noe, bestemmer mulighetene, ferdighetene til en person i ethvert aktivitetsfelt. Begrepet "kompetanse" brukes for å vurdere nivået på en persons kvalifikasjoner i visse problemstillinger, problemer, men ikke i faglig virksomhet generelt.

A. Novikov legger følgende betydning i begrepene "profesjonalitet" og "kompetanse": regnskap, konstruksjon av maskiner, dyrking av avlinger eller bygningsarbeid. Kompetanse, i tillegg til teknologisk opplæring, innebærer en rekke andre komponenter som hovedsakelig er ikke-profesjonelle eller transprofesjonelle, men som samtidig er nødvendige i en eller annen grad for hver spesialist. Dette er for det første slike personlighetstrekk som uavhengighet, evnen til å ta ansvarlige beslutninger, en kreativ tilnærming til enhver virksomhet, evnen til å bringe den til slutten, evnen til å stadig lære. Dette er tenkningens fleksibilitet, tilstedeværelsen av abstrakt, systemisk og eksperimentell tenkning. Dette er evnen til å føre en dialog og omgjengelighet, evnen til å samarbeide osv. En enorm ikke-profesjonell overbygning av krav til en spesialist vokser over den faktiske profesjonelle - teknologiske - opplæringen.

Faglig kompetanse kan deles inn i følgende kategorier:

Kompetanser knyttet til arbeid og intelligensnivå;

Kompetanser på kunnskapsnivå: hva du trenger å lære og vite;

Kompetanser på ferdighetsnivå: hva en person skal kunne;

Kompetanser på atferdsnivå: holdninger, prinsipper, normer og verdier, oppførsel og andre egenskaper som er nødvendige for å innta en bestemt stilling.

Ekspertanalyse gjorde det mulig å bestemme følgende karakteristiske trekk ved profesjonell kompetanse:

1. multifunksjonalitet (mestre dem lar deg løse ulike problemer i hverdagen, profesjonelt eller sosialt liv);

2. tilhørighet til det meta-pedagogiske feltet (de er overfaglige, tverrfaglige og anvendelige i en rekke situasjoner);

3. intelligens (de krever abstrakt tenkning, selvrefleksjon, selvidentifikasjon, selvvurdering, etc.);

4. flerdimensjonalitet (de inkluderer ulike mentale prosesser: analytiske, kommunikative, "know-how", sunn fornuft, etc.).

Begrepet "kompetanse" kan også defineres som et sett med kunnskap (emne "hva", prosedyremessig "hvordan", verdisemantisk "hvorfor og hvorfor"), ansvar lik autoritet, og personlige egenskaper ved en person som sikrer effektiviteten av hans arbeidsaktivitet.

Kompetanser er etter vår mening fundamentalt forskjellige fra triaden «kunnskap, ferdigheter, ferdigheter».

For det første definerer de større analyseenheter av profesjonell aktivitet (disse er vesentlige deler av en bestemt aktivitet).

For det andre inkluderer de faglig viktige egenskaper ved en leders personlighet.

Den samme kunnskapen kan inngå i ulike kompetanser, men de endres samtidig betydelig. Derfor kan det sies at kompetanse som det var transformerer den eksisterende kunnskapen, tilpasser den til et spesifikt emne og forhold, og gjør den uløselig knyttet til profesjonelle handlinger. Kjernen i kompetanse er «ferdigheter». Deres kombinasjon og innbyrdes sammenheng danner den interne kompetansestrukturen.

M.A. Kholodnaya definerer kompetanse som en spesiell type organisering av fagspesifikk kunnskap, som gjør det mulig å ta effektive beslutninger innen det relevante aktivitetsfeltet.

V.S. Gorchakova understreker at kompetanse som en grundig kunnskap (som selvfølgelig dannes gjennom intensiv praksis) av enhver fagaktivitet består av to like viktige komponenter: den beste tilpasningen til den aktuelle aktiviteten og ytterligere kvalitativ transformasjon av denne aktiviteten. Samtidig skiller forfatteren ut:

1) grunnleggende reproduktiv kompetanse basert på gjenskapt;

2) kreativ kompetanse, som er basert på personlig transformert (økt eller lagt til).

I praksis brukes tre ulike betydninger av begrepet «kompetanse»:

For det første de unike egenskapene til organisasjonen, bestående av kunnskap, teknologier og prosesser som kan skapes og utvikles. Disse organisasjonsomfattende kompetansene kalles kjernekompetanser. Disse kompetansene er nært knyttet til det organisatoriske balanserte målstyringskortet.

For det andre, helheten av kunnskap, erfaring, ferdigheter, verdier, normer, atferdsmønstre til en enkelt ansatt, som tjener som grunnlaget for hans personlige suksess og posisjon i samfunnet. Denne individuelle kompetansen er nært knyttet til det personlige balanserte målstyringskortet.

For det tredje, totalen av kunnskap, ferdigheter, verdier, normer, atferd som er nødvendig for å utføre dette arbeidet. Denne fagkompetansen er knyttet til individuell plan arbeid og inngår i kompetanseprofilen.

Noen ledelseslærebøker fremhever sosiopsykologisk kompetanse, som betyr:

1) evnen til å forstå seg selv (som innebærer bevissthet om egne motiver, muligheter innen kommunikasjonsfeltet, atferdsmønstre);

2) evnen til å forstå andre mennesker (som innebærer å forstå andre menneskers behov, motiver, deres atferdsmønstre, brukte psykologiske forsvar);

3) evnen til å forstå forholdet mellom mennesker (som betyr evnen til å adekvat oppfatte kommunikasjonssituasjonen, relasjonene som utvikler seg i kommunikasjonsprosessen, å være bevisst sin egen innflytelse på kommunikasjonsprosessen, å forstå årsakene til vanskeligheter som oppstår);

4) evnen til å forutsi mellommenneskelige situasjoner (som er umulig uten utvikling av alle de ovennevnte evnene, og krever også kunnskap om hindringene for gjensidig forståelse og bruk av konstruktive kommunikasjonsteknikker).

L. Iacocca skrev en gang om viktigheten av sosiopsykologisk, eller kommunikativ, kompetanse hos ledere. Det faktum at elever med strålende evner ble veldig middelmådige ledere, forklarte han med at de ikke var omgjengelige.

Nylig har konseptet sosial intelligens dukket opp som mer nødvendig for ledere enn generell intelligens målt i IQ. For at ledere skal være svært effektive, er det tilstrekkelig å ha en generell intelligens på et gjennomsnittlig nivå. Testen utviklet av J. Gilford gjør det mulig å måle sosial intelligens og kan brukes i valg av ledere, men ikke for deres utvikling.

Eksempler på faglig kompetanse: delegering, coaching, ledelse, selvstendig arbeid, klientorientering, samarbeid, mellommenneskelige ferdigheter, organisering, prosessorientering, proaktiv aktivitet, inspirasjon, besluttsomhet, overtalelsesevne, etc.

Etter hvert som kapitaliseringen til innenlandske foretak utvikler seg og vokser, blir det mer og mer åpenbart at hovedpersonen i organisasjonen er lederen. Det er han som daglig tar mange beslutninger og er ansvarlig for kvalitetsarbeidet til strukturelle enheter. Rollen som leder av moderne russisk organisasjon kan ikke overvurderes. Sosiologer bemerker den interne heterogeniteten og inkonsekvensen av dette sosial gruppe, som inkluderer både lederne av den gamle formasjonen og den nye generasjonen ledere som støtter markedsverdier og inkluderer retningslinjer for utvikling av bedrifter og økonomien som helhet.

Endringene som har skjedd i landet vårt høye krav til kompetansen til ledere i en moderne organisasjon.

Det er mulig å forestille seg kompetansen til en leder som en kombinasjon av tre sfærer av hans eksistens i organisasjonen: hans gjerninger (jeg kan - er dannet av profesjonell trening), hans følelser (jeg vil - er dannet av utdanning og organisasjonskultur) og hans tanker (jeg vet - er dannet av utdanning). Ut fra graden av alvorlighetsgrad og dominansen til den ene eller den andre, kan man bedømme nivået på lederens kompetanse.

Lederen av organisasjonen bestemmer med 80 % hvordan organisasjonen han leder vil se ut, hvilke ledelsesteknologier den vil velge, hvilke personer som skal jobbe i den og hvilke atferdsnormer som vil råde. Tiden går, samfunnet endrer seg. I dag føler landet behov for å søke etter nye ledelsesmetoder og profesjonelle ledere og ledere. Russiske selskaper trenger ledere som bygger sine relasjoner med organisasjonen og ansatte på prinsippene om profesjonalitet, samarbeid, gjensidig respekt og interesse, og en klar forståelse av gjensidige forpliktelser.

Den moderne russiske manageren er i forhold med konstant endring og usikkerhet. Noen oppgaver i hans aktivitet mister sin betydning og forsvinner helt, andre forvandler seg på en eller annen måte, endrer seg på en eller annen måte. Samtidig dukker det opp nye oppgaver som krever enda større omlegging av faglig aktivitet. Det er behov for ny kompetanse. Ved å gjennomføre en konkret analyse av de nye oppgavene lederen står overfor, er det mulig å modellere kompetansen lederen mangler og tilby et spesielt opplæringsprogram.

På ulike stadier av sosioøkonomisk utvikling endres kompetanser. Imidlertid må en moderne russisk leder administrere oppgaver, ressurser, mennesker, informasjon, kvalitet, prosjekter og organisatoriske endringer. Dette er en universell kompetansemodell som kan endres avhengig av organisasjonens behov (tabell 1).

Tabell 1

Topplederkompetansemodell

Resultatorientering
Lederutviklingsnivå	Kommuniserer høye forventninger til sine ansatte. Hjelper ansatte til å tro på suksess og gjøre alt for å nå sine mål. Oppretter et system for å vurdere prestasjoner. Støtter ansatte i tider med feil
Sterkt utviklingsnivå	Setter mål på et nivå som er vanskelig, men realistisk. Identifiserer måter å evaluere prestasjonene på. Kunne være utholdende, aktiv og selektiv i en lang periode med feil
Grunnleggende utviklingsnivå	Sta, streber etter suksess. Gir ikke opp når du møter midlertidige tilbakeslag. Rettet mot et spesifikt resultat, ikke en prosess. Initiativ
	Ønsker å lykkes. Viser ikke alltid tilstrekkelig utholdenhet. Stilt overfor tilbakeslag kan de miste troen på seg selv. I noen tilfeller tar initiativet
Kompetanse ikke utviklet	Prøver ikke å lykkes. Fornøyd med de oppnådde resultatene
Konflikthåndtering
Lederutviklingsnivå	Setter normen for en konstruktiv holdning til uenigheter i teamet. Krever at ansatte forhandler seg imellom, uten å bringe situasjonen i konflikt. I tilfelle en konflikt fungerer han som en kompetent mekler, og hjelper partene med å bli enige
Sterkt utviklingsnivå	Kunne identifisere de dype interessene til hans samtalepartner. Går bort fra diskusjonen om de erklærte posisjonene, går videre til diskusjonen om dype interesser. Ressurssterk til å finne nye løsninger som passer begge parter. Kunne unngå konflikter selv når du arbeider med en ikke-konstruktiv ansatt
Grunnleggende utviklingsnivå	Står overfor uenigheter, søker en kompromissløsning. Klargjør den andres posisjon. Viser forståelse og respekt for den andres posisjon, selv når den strider mot hans egen. Kunne skifte stilling, være fleksibel i å finne kompromisser. Med den gjensidige viljen til partene bringer ikke uenigheter til konflikt
Kompetanse underutviklet	Står overfor uenigheter, prøver å forhandle. Samtidig holder han på posisjonen sin. Ikke fleksibel. Nekter å forstå posisjonen til samtalepartneren
Kompetanse ikke utviklet	Provoserer kolleger til konflikt. Ved uenighet, tar et ikke-konstruktivt standpunkt

Det viktigste for en toppleder er evnen til å være leder. I tillegg må lederen være strateg, vurdere potensialet til mennesker, forvalte organisasjonskunnskap.

Dermed innebærer utviklingen av profesjonell kompetanse og kompetanse til en moderne russisk leder utvikling og implementering av et sett med moderne faglig kunnskap og praktiske ferdigheter, deres anvendelse, mestring av effektive sosiale ledelsesferdigheter og menneskelige teknologier.

Kompetanser er fundamentalt forskjellige fra triaden «kunnskap, ferdigheter, evner». For det første definerer de større analyseenheter av profesjonell aktivitet (disse er vesentlige deler av en bestemt aktivitet). For det andre inkluderer de faglig viktige egenskaper ved en leders personlighet. Kjernen i kompetanse er «ferdigheter». Deres kombinasjon og innbyrdes sammenheng danner den interne kompetansestrukturen.

Man kan tenke på en leders kompetanse som en kombinasjon av tre områder av hans eksistens i organisasjonen: hans gjerninger, hans følelser og hans tanker. Ut fra graden av alvorlighetsgrad og dominansen til den ene eller den andre, kan man bedømme nivået på lederens kompetanse.

Moderne forskere av den kompetansebaserte tilnærmingen (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) skiller følgende hovedkompetanser til ledere 11 Lukashenko M. A. Profesjonelle kompetanser til en leder www.bglitvak.ru:

· Fokusert på resultater og prestasjoner. Evnen til å være ansvarlig for gjennomføringen av beslutninger, evnen til å sette nye ambisiøse mål etter å ha oppnådd de tidligere. Oppgave- og relasjonsorientert atferd.

· Fleksibilitet. Evnen til å raskt og adekvat reagere på nødsituasjoner, se og identifisere problemet, finne måter å løse det på, sette sammen et team for implementering, evaluere resultatene.

· Evne til å lære, selvlærende. Læring, mottakelighet for nye metoder og teknologier, evnen til å anvende nye ting i praksis. Evnen til introspeksjon. Vilje til å analysere ens prestasjoner og mangler, se på kjente ting med andre øyne, bruke klokt andres erfaring.

· Påvirkning, evne til å overbevise. Evnen til å forsvare sin egen mening. Logikk i å føre konstruktive samtaler. Kunnskap om påvirkningsteknikker. Evnen til å identifisere og bruke motivene til mennesker. Evnen til å stille de riktige spørsmålene og bestemme graden av bevissthet og følelsesmessig tilstand til partneren.

· Evne til å lytte til andre og ta imot tilbakemeldinger. Evnen til å skape kanaler for toveiskommunikasjon - å abstrahere fra ens meninger og tanker, å konsentrere seg om samtalepartnerens ord. God auditiv og visuell hukommelse. Eierskap på ulike måter tilbakemelding. Evne til effektivt å oppmuntre og kritisere andre.

· Presentasjons- og forhandlingsevner. Evne til å bestemme målene og målene for presentasjonen, publikums interesser. Bygge en spektakulær introduksjon, koble fraser, hovedtekst og slutten av presentasjonen. Besittelse av overtalelsesstrategier og ferdigheter i å snakke offentlig. Kunnskap om stadiene i en effektiv forhandlingsprosess. Evnen til å bestemme interessene til deltakerne, å velge det beste alternativet. Evne til å diskutere, tilby, gjennomføre posisjonelle forhandlinger. Mestring av manipulasjonsteknikker og evnen til å motstå dem.

· Kundefokus. Kjennskap til retningslinjer og standarder for kundeservice. Orientering mot nåværende og fremtidige behov hos kunder. Evne til å oppføre seg riktig med ulike typer "vanskelige" klienter. Evne til å bygge partnerskap med klienter, evne til å gjenkjenne ytterligere muligheter og risikoer i forhold til klienter.

Kompetansen til en leder kan også omfatte: analytiske ferdigheter, kreativitet, organisatoriske ferdigheter, evne til å jobbe i et team, etc.

For hver type ledelsesaktivitet er det således spesielle kompetanser. Forskjellen i kompetansen til ansatte skyldes forskjellen i deres funksjonelle oppgaver, samt etterspørselen etter deres ferdigheter, kunnskaper og personlige egenskaper som er nødvendige for å utføre disse pliktene.

Med tanke på faglig kompetanse, skiller de fleste forskere: enkle (grunnleggende) kompetanser og nøkkelkompetanser.

En salgssjef er en person som trenger å ta beslutninger uavhengig, handle raskt og adekvat reagere på situasjonen. Settet med kompetanse avhenger av den spesifikke stillingen, hvilken bedrift en person jobber og hvilke produkter han tilbyr.

En person kan ikke ha mer enn fem uttalte kompetanser, resten, hvis tilstede, kommer til uttrykk i mindre grad. Når vi intervjuer en kandidat, fokuserer vi på de tre eller fire viktigste kompetansene for en bestemt stilling. Settet med kompetanse avhenger av den spesifikke stillingen, hvilken bedrift en person jobber og hvilke produkter han tilbyr.

Salget er «rask» og flertrinnsvis, men uansett er det den som initierer og leder salget som er ansvarlig for resultatet. Derfor er kompetanse som initiativ, evnen til å ta selvstendige beslutninger, noe av det viktigste for effektivt arbeid på dette området. Hvis salgssjefen er initiativløs, betyr dette at hans arbeid krever konstant overvåking og inngripen fra ledelsen. Følgelig mister lederen det mest verdifulle - sin egen tid - for å forklare de åpenbare fakta.

Salg er en psykologisk ubehagelig situasjon for de fleste, så motstand mot stress for en salgssjef er absolutt viktig. Nå er konkurransen spesielt høy, forbrukeren har rett til å velge mellom et stort antall tilbud, og følgelig er sjansene for at de vil kjøpe produktene til dette selskapet ikke så store. Selvfølgelig har monopolister en helt annen holdning til salg, siden deres produkter er unike på markedet, og de har rett og slett ingen grunn til å være nervøse. Stress er en konstant følgesvenn av en salgssjef, fordi force majeure-omstendigheter kan oppstå på forskjellige stadier: kunden kan ombestemme seg, markedssituasjonen kan endre seg. Alt dette setter oppfyllelsen av visse planer som en person står overfor, i fare, og dette er igjen den sterkeste stressfaktoren. Hvis en person er ustabil overfor stress, har arbeidsgiveren en risiko for at salgsspesialisten ikke vil jobbe i en bestemt stilling i lang tid. I tillegg må stress på en eller annen måte kastes ut, og det kan føre til konfliktsituasjoner med kollegaer, ledelse eller i verste fall med klienten.

Evnen til å selge er først og fremst evnen til å forstå kjøperen din, skape hans tillit. Denne ferdigheten kan tilegnes hvis salgssjefen har en god forståelse av detaljene i virksomheten til kjøperen av et bestemt produkt (dette er spesielt viktig for bedriftssalg). Kjøpers tillit til selger oppstår nettopp på bakgrunn av en forståelse av felles mål. For å gjøre dette må lederen kunne motta informasjon, behandle den og bygge kommunikasjon med klienten. Orientering til kjøper er også en viktig kompetanse, siden dette er evnen til å elske kunden direkte. Bare i dette tilfellet kan salgssjefen bygge et vellykket og langsiktig forhold til kunden. Kjøper vil gå tilbake til selger som tar hensyn til hans behov, og en slik selger kan regne med gjensalg.

Kunnskap:«Utdanning spiller ingen rolle. Kjennskap til bransje, produkt, psykologi, kontor org. teknologi, etc.

Personlighet: Type spiller heller ikke en seriøs rolle, jeg kjenner både koleriske mennesker og komplette flegmatiske mennesker som med hell jobber i dette området. Det viktigste er erfaring og faglig kompetanse. Selvfølgelig er ekstroverte mye mer vanlig blant salgssjefer enn introverte.

Motivasjon: En salgssjef er først og fremst et arbeid for resultatet. Den klassiske motivasjonen er % av salget. For en fast lønn representanter for dette yrket vil ikke fungere.

Tabell: Salgslederkompetanser

Kompetanse	Hovedmanifestasjoner i handling	Mulige spørsmål
Initiativ Handlinger rettet mot å oppnå et resultat; handling for å oppnå et resultat som er høyere enn nødvendig; proaktivitet	Svarer raskt Tar selvstendig handling Gjør mer enn det tar	Gi et eksempel på når du gjorde mer enn det som ble forventet av deg i din nåværende jobb på ________________ Hvilke skritt har du tatt for å forbedre arbeidet ditt eller utvikle ferdighetene dine? Gi et eksempel på dette Hva er din viktigste prestasjon i __________? Hva har du gjort for å oppnå dette?
Salgsevne / Overtalelsesevne Bruk av passende mellommenneskelige interaksjonsstiler og kommunikasjonsverktøy for å sikre at et produkt, en tjeneste eller en idé blir akseptert av samtalepartneren eller klienten	Stiller spørsmål og omskriver Handler i samsvar med sin strategi Oppnår gjensidig forståelse Viser evne Søker engasjement	Hva er en av beste ideene som du sendte inn men ikke kunne selge til en leder/veileder/gruppeleder/kollega/klient? Hva brukte du i denne prosessen? Hva var ikke vellykket? Gi et eksempel på en gang du inngikk en avtale med en kunde som økte bruken av produktet eller tjenesten betraktelig. Hva har du gjort? På hvilket nivå i kundeorganisasjonen er publikum vanligvis plassert? Hvor ofte selger du til dette nivået? Hva er det høyeste nivået i hierarkiet du har klart å selge noe til? Fortell meg
stressmotstand Opprettholde et jevnt ytelsesnivå under press eller motstand (f.eks. tidsfristpress eller tvetydighet); håndtere stress på en måte som er akseptabel for andre og organisasjonen	Fokusert Opprettholder et forhold Håndterer stress effektivt	Har du noen gang møtt en etisk eller verdikonflikt i arbeidet ditt? Gi et eksempel på når dette skjedde med deg. Hvordan reagerte du? Har du noen gang jobbet i en jobb med høy grad av tvetydighet? Gi et eksempel. Hvordan oppførte du deg? Vi har alle dager da vi føler oss overarbeidet. Gi et eksempel på en gang du ble overveldet på jobb. Hvordan reagerte du?
Kommunikasjon Evne til å gi og motta jobbrelatert informasjon	Uttrykt klart og presist Kan absorbere ny informasjon uten problemer Lytter nøye til all informasjon gitt i samtalen Informerer de rette personene, bruker de riktige kommunikasjonskanalene (e-post, telefon, brev, personlig samtale) Skriver tydelig om komplekse emner	Fortell meg om en gang du trengte å absorbere mye ny informasjon. Hvordan var det for deg? Hva hjalp deg i denne situasjonen? Liker du å lytte? Fortell meg, når var siste gang disse ferdighetene hjalp deg? Liker du å dele informasjon? Fortell meg om en gang da informasjonen du delte var nyttig for å fullføre en oppgave eller et prosjekt. Hvordan bestemmer du hvilken kommunikasjonskanal du skal bruke? Hva foretrekker du? Hvordan vurderer du skriveferdighetene dine? Kan du nå skrive en melding om din siste ferie så vi kan se på dine skriveferdigheter
Kundeorientering Hjelper andre å nå sine mål	Kommuniserer godt med kunder Håndterer vanskelige klientsituasjoner godt Tilstreber hele tiden å tilfredsstille kundene Søke og spore tilbakemeldinger fra kunder	Hva er en vanskelig klient for deg? Har du noen gang møtt en klient som var vanskeligere enn andre? Fortell oss hvordan du kommuniserte med ham/henne? Fortell meg om en gang du møtte en vanskelig klientsituasjon. Hva har du gjort? Er det viktig for deg å møte alle behovene til kundene dine? Fortell meg om en gang det ikke var lett. Hva har du gjort? Hva fikk du?

Nyheter

Inna Sumatokhina, Managing Partner i MarksMan rekrutteringsselskap

Erfaringen til MarksMan viser at en spesialist med nettopp et slikt sett med kompetanse mest effektivt utfører arbeid relatert til salg. En salgssjef er en person som trenger å ta beslutninger uavhengig, handle raskt og adekvat reagere på situasjonen.
En person kan ikke ha mer enn fem distinkte kompetanser, resten, hvis tilstede, kommer til uttrykk i mindre grad. Når vi intervjuer en kandidat, fokuserer vi på de tre eller fire viktigste kompetansene for en bestemt stilling. Settet med kompetanse avhenger av den spesifikke stillingen, hvilken bedrift en person jobber og hvilke produkter han tilbyr.

Hovedoppgaven i salg er evnen til å overbevise en potensiell kjøper til å kjøpe produkter eller tjenester. Dersom lederen ikke overbeviser, vil dette umiddelbart påvirke salget, og for selskapet vil dette bety tap. Tross alt er mangelen på resultater tapt fortjeneste.
Salg er en psykologisk ubehagelig situasjon for en person, så motstand mot stress for en salgssjef er absolutt viktig. Nå er konkurransen spesielt høy, forbrukeren har rett til å velge mellom et stort antall tilbud, og følgelig er sjansene for at de vil kjøpe produktene til dette selskapet ikke så store. Selvfølgelig har monopolister en helt annen holdning til salg, siden deres produkter er unike på markedet, og de har rett og slett ingen grunn til å være nervøse. Stress er en konstant følgesvenn av en salgssjef, fordi force majeure-omstendigheter kan oppstå på forskjellige stadier: kunden kan ombestemme seg, markedssituasjonen kan endre seg. Alt dette setter oppfyllelsen av visse planer som en person står overfor, i fare, og dette er igjen den sterkeste stressfaktoren. Hvis en person er ustabil for stress, har arbeidsgiveren en viss risiko for at salgsspesialisten ikke vil jobbe i en bestemt stilling på lenge. I tillegg må stress på en eller annen måte kastes ut, og det kan føre til konfliktsituasjoner med kolleger, ledelse eller i verste fall med en klient.

Evnen til å selge er først og fremst evnen til å forstå kunden din, vinne hans tillit. Denne ferdigheten kan tilegnes hvis salgssjefen har en god forståelse av detaljene i virksomheten til kjøperen av et bestemt produkt (dette er spesielt viktig for bedriftens virksomhet). Kjøpers tillit til selger oppstår nettopp på bakgrunn av en forståelse av felles mål. For å gjøre dette må lederen kunne motta informasjon, behandle den og bygge kommunikasjon med klienten. Orientering til kjøper er også en viktig kompetanse, siden dette er evnen til å elske kunden direkte. Bare i dette tilfellet kan salgssjefen bygge et vellykket og langsiktig forhold til kunden. Kjøper vil gå tilbake til selger som tar hensyn til hans behov, og en slik selger kan regne med gjensalg.

Bord. Salgslederkompetanse

Kompetanse	Hovedmanifestasjoner i handling	Mulige spørsmål
Initiativ Handlinger rettet mot å oppnå et resultat; handling for å oppnå et resultat som er høyere enn nødvendig; proaktivitet	Svarer raskt Tar selvstendig handling Gjør mer enn det tar	Gi et eksempel på når du gjorde mer enn det som ble forventet av deg i din nåværende jobb på ________________ Hvilke skritt har du tatt for å forbedre arbeidet ditt eller utvikle ferdighetene dine? Gi et eksempel på dette Hva er din viktigste prestasjon i __________? Hva har du gjort for å oppnå dette?
Salgsevne/overtalelsesevne Bruk av passende mellommenneskelige interaksjonsstiler og kommunikasjonsverktøy for å sikre at et produkt, en tjeneste eller en idé blir akseptert av samtalepartneren eller klienten	Stiller spørsmål og omskriver Handler i samsvar med sin strategi Oppnår gjensidig forståelse Viser evne Søker engasjement	Hva er en av de beste ideene du presenterte, men ikke kunne selge til en leder/veileder/gruppeleder/kollega/klient? Hva brukte du i denne prosessen? Hva var ikke vellykket? Gi et eksempel på en gang du inngikk en avtale med en kunde som økte bruken av produktet eller tjenesten betraktelig. Hva har du gjort? På hvilket nivå i kundeorganisasjonen er publikum vanligvis plassert? Hvor ofte selger du til dette nivået? Hva er det høyeste nivået i hierarkiet du har klart å selge noe til? Fortell meg
stressmotstand Opprettholde et jevnt ytelsesnivå under press eller motstand (f.eks. tidsfristpress eller tvetydighet); håndtere stress på en måte som er akseptabel for andre og organisasjonen	Fokusert Opprettholder et forhold Håndterer stress effektivt	Har du noen gang møtt en etisk eller verdikonflikt i arbeidet ditt? Gi et eksempel på når dette skjedde med deg. Hvordan reagerte du? Har du noen gang jobbet i en jobb med høy grad av tvetydighet? Gi et eksempel. Hvordan oppførte du deg? Vi har alle dager da vi føler oss overarbeidet. Gi et eksempel på en gang du ble overveldet på jobb. Hvordan reagerte du?
Kommunikasjon Evne til å gi og motta jobbrelatert informasjon	Uttrykt klart og presist Kan absorbere ny informasjon uten problemer Lytter nøye til all informasjon gitt i samtalen Informerer de rette personene, bruker de riktige kommunikasjonskanalene (e-post, telefon, brev, personlig samtale) Skriver tydelig om komplekse emner	Fortell meg om en gang du trengte å absorbere mye ny informasjon. Hvordan var det for deg? Hva hjalp deg i denne situasjonen? Liker du å lytte? Fortell meg, når var siste gang disse ferdighetene hjalp deg? Liker du å dele informasjon? Fortell meg om en gang da informasjonen du delte var nyttig for å fullføre en oppgave eller et prosjekt. Hvordan bestemmer du hvilken kommunikasjonskanal du skal bruke? Hva foretrekker du? Hvordan vurderer du skriveferdighetene dine? Kan du nå skrive en melding om din siste ferie så vi kan se på dine skriveferdigheter
Kundeorientering Hjelper andre å nå sine mål	Kommuniserer godt med kunder Håndterer vanskelige klientsituasjoner godt Tilstreber hele tiden å tilfredsstille kundene Søke og spore tilbakemeldinger fra kunder	Hva er en vanskelig klient for deg? Har du noen gang møtt en klient som var vanskeligere enn andre? Fortell oss hvordan du kommuniserte med ham/henne? Fortell meg om en gang du møtte en vanskelig klientsituasjon. Hva har du gjort? Er det viktig for deg å møte alle behovene til kundene dine? Fortell meg om en gang det ikke var lett. Hva har du gjort? Hva fikk du?

Kunnskap:– Utdanning spiller ingen rolle. Kjennskap til bransje, produkt, psykologi, kontor org. teknologi, etc.

Personlighet:Type spiller heller ikke en seriøs rolle, jeg kjenner både koleriske mennesker og komplette flegmatiske mennesker som med hell jobber i dette området. Det viktigste er erfaring og faglig kompetanse. Selvfølgelig er ekstroverte mye mer vanlig blant salgssjefer enn introverte.

Motivasjon:En salgssjef er først og fremst en jobb for resultatet. Klassisk motivasjon - % av salget. Representanter for dette yrket vil ikke jobbe med fast lønn.

Det er flere måter å forstå hvor god en salgssjef er. En av dem er å finne ut om kompetansen som er viktig for en salgssjef er i hans arbeidsarsenal.

Dette kan hjelpes med spesielle spørsmål eller saker rettet mot å identifisere styrker og svakheter til en spesialist. De kan brukes både på stadiet for å rekruttere ansatte til salgsavdelingen, og til allerede arbeidende spesialister for å vurdere nivået på faglig betydelig kompetanse til en leder.

Så la oss bli kjent med listen over kjernekompetanse:

1. Utvide kundebasen

Naturligvis forfølger enhver bedrift målet om å tiltrekke seg nye kunder. Hvis lederen klassifiserer seg selv som en aktiv selger, vil det være viktig å finne ut følgende: Hvordan utvider han kundebasen sin? Hvor ser han etter nye kunder, hva er hans metoder for å jobbe med informasjon? Hvordan vil han identifisere beslutningstakeren og hvordan vil han samhandle med ham?

En god selger vil gi deg en handlingsplan for å tiltrekke en ny kunde til selskapet. Ideelt sett vil han identifisere en potensiell kundebase basert på spesifikasjonene til selskapet, dets produkt eller tjenester; vise hvor han leter etter kunder; hvordan det fungerer med den mottatte informasjonen; Hvordan kontakter han beslutningstakeren?

2. Evne til å selge med teknologi

Hver person har evnen til å gjøre et eller annet. Det er mulig at kandidaten din er en født selger og vil kunne selge snø til en eskimo eller en paraplyfisk, men likevel er det viktig å finne ut på hvilket nivå han kan salgsteknologien. Med andre ord, nøyaktig hvordan selger han produktet: intuitivt eller i henhold til et bestemt system?

Spør kandidaten om stadiene i salget. Hvis han snakker trygt, trinn for trinn, med sine egne eksempler basert på personlig erfaring innen salgsfeltet, kan vi trygt si: personen har de nødvendige ferdighetene, et visst sett med lederkompetanser. Følgelig eier og selger teknologi.

Du kan også be kandidaten om å vurdere kunnskapen sin, for eksempel på en skala fra 1 til 5.

3. Graden av effektivitet hos lederen

Du kan finne ut hvor nyttig en bestemt salgssjef vil være i bedriften din basert på hans tidligere arbeidserfaring. Still kandidaten følgende spørsmål:

- Hvor ofte ble salgsplaner oppfylt under din ledelse? Hvor ofte ble planen overskredet?
- Hvordan var prestasjonene dine sammenlignet med andre selgere i avdelingen?
- Hvilke kunder kommer til selskapet er din fortjeneste?
- Hva er din største avtale? Kan du beskrive transaksjonsprosessen i detalj?
- Hvilke vanskeligheter måtte du oppleve og overvinne når du gjorde avtaler?

Slike spørsmål er rettet mot å finne ut den virkelige graden av effektivitet til lederen. Hvis han svarer tydelig og detaljert på spørsmål, var ytelsen til den ansatte på den forrige jobben mest sannsynlig veldig høy.

4. Ønske om å vokse og utvikle seg innen salg

En god leder gir seg vanligvis. Derfor må du finne ut om kandidaten din ønsker å fortsette sin karriere og erobre nye høyder i salg. Følgende spørsmål vil hjelpe deg med dette:

- Hva tiltrekker deg mest med yrket ditt og hvorfor?
- Hvilke vanskeligheter opplever du i din stilling? Hvordan takler du dem?
- Hva er den vanskeligste delen av jobben din for deg?
- Hvilken lønn vil du ha om et år?
- Hvem, hvor og hvordan ser du deg selv om tre år? Om fem år?
- Forklar hva "å være en vellykket salgssjef" betyr for deg. Er du en slik ekspert? Hvis ikke, hvilken kompetanse hos en leder mangler du fortsatt?

5. Arbeide med kunder

Gi kandidaten en kort beskrivelse av produktet eller tjenesten til din bedrift og et omtrentlig bilde av klienten (behov, inntektsnivå, status, etc.) som spesialisten vil jobbe med i fremtiden. Etter det, spør lederen, hvilken manifestasjon personlige kvaliteter, etter hans mening, vil klienten forvente av selgeren?

Det kan være to scenarier for utvikling av hendelser. I det første tilfellet vil søkeren navngi egenskapene som tilsvarer selskapet - pålitelighet, tilgjengelighet, rimelig pris på produktet, etc. Dermed vil han fokusere på de ytre kvalitetene til selskapet, uten å påvirke lederens kompetanse, som kan være iboende i ham som selger. Vel, en slik kandidat har fortsatt mye å lære ☺

I det andre tilfellet vil kandidaten liste opp kompetanse, aktsomhet, nøyaktighet, responshastighet på en anke og andre egenskaper som ligger i selgeren. Hvis du hørte et slikt svar, kan vi gratulere deg - kandidaten er virkelig erfaren innen salg.

Spør hvilken av disse egenskapene han besitter. Be ham liste opp styrker og svakheter som selger. Hva kan tiltrekke en klient i det? Disse spørsmålene vil bidra til å forstå kompetansenivået til hans arbeid med klienter.

6. Arbeid med rabatter

Be lederen løse følgende problem: klienten krever en rabatt som selskapet ikke kan gi. Be om flere løsninger.

En leder som eier denne kompetansen vil tilby fra 3 til 5 alternativer omtrent som følger:

- Hva kan vi tilby deg i bytte mot rabatt?
- En slik rabatt vil være mulig for deg når du kjøper XXX-mengden av varer;
- Vi kan gi deg en tilleggstjeneste;
- Vi tilbyr deg en litt mindre rabatt, men i det mest praktiske alternativet for deg;
- Jeg vil gjerne gi deg en slik rabatt, men dessverre er det visse regler i selskapet vårt, og jeg må følge dem.
- Jeg er redd det ikke vil være rettferdig overfor våre andre kunder. Vi jobber alle etter en bestemt ordning. Jeg tror du ikke vil at vi skal ødelegge ryktet vårt i markedet.

Denne saken lar deg identifisere variasjonen og fleksibiliteten til selgerens tenkning, kunnskap om detaljene i salgssektoren, lederens evne til å ta kontakt og søke etter ikke-trivielle løsninger.

7. Konfliktløsning

Tilby lederen å løse problemet: leveringstiden for varene ble brutt, men det var ikke spesifikt avhengig av salgssjefen. Kravet ble imidlertid oversendt ham. Ved hjelp av denne saken kan man vurdere ferdighetene til en leder som forhandler, hans evne til å jobbe med krav og løse konflikter generelt.

En god selger vil gi et lignende handlingsplan:

1. Uttrykker beklagelse over det som skjedde, tar kontroll over situasjonen. Forstår det, diskuterer mulige løsninger på problemet.
2. Finner ut maksimal mengde informasjon fra den ansatte som er ansvarlig for forsyningen. Han prøver å løse konflikten, basert på kundens behov og selskapets interesser.
3. Kontakter oppdragsgiver, rapporterer hva som allerede er gjort for å løse problemet.
4. Diskuterer med klienten hva bedriften kan gjøre for å unngå en gjentakelse av situasjonen i fremtiden.
5. Diskuterer med kolleger hvordan man kan unngå slike problemer i fremtiden.

8. Håndtering av tvilsomme kunder

Be lederen din om å løse følgende situasjon. Klienten, som ser på prisene, tviler og sier "Jeg vet ikke, prisene dine er for dyre." Hvordan vil kandidaten overbevise ham om å foreta et kjøp?

Lederen må lytte til innvendingene fra kjøperen, ta hensyn til dem, stille oppklarende spørsmål. Først etter det bør lederen gi argumenter til fordel for selskapets produkt. Han kan si: «Du har rett, spørsmålet om pris er virkelig veldig viktig både for deg og for selskapet vårt. Kan jeg avklare? Sammenligner du med noe annet eller er det andre grunner? Avhengig av svaret vil lederen gi 2-3 argumenter til fordel for din bedrifts produkt.

9. Arbeide med krevende kunder

For å finne ut om kandidaten har denne kompetansen, be lederen om å huske en situasjon da hans klient ønsket for mye. Hvilken side tok kandidaten i denne situasjonen? Hvordan løste du problemet? Passer metodene hans inn i bedriftsetikken til din bedrift.

10. Klientpotensialanalyse

Hvordan analyserer din kandidat kundens prospekter?

En god salgssjef vil svare på det det er umulig å fortelle om potensialet til klienten med en gang – man kan bare gjette, for det kan være en stor variasjon av situasjoner. Og du kan anta, basert på kjøperens svar på lederens spørsmål, kjøperens reaksjoner, bemerkninger, utseende etc.

For å utvikle og utarbeide hele settet med lederkompetanser har vi et utmerket verktøy - en talesimulator for salgsledere.

Hvis du ønsker å motta en detaljert kompetansemodell for salgssjef, vennligst fyll ut tilbakemeldingsskjemaet. Og vi vil sende det til deg på spesifisert e-post innen 1-2 virkedager.

Ved å klikke på "Send"-knappen samtykker du til behandling av personopplysninger.

Selgeren i enhver virksomhet er hovedleddet i distribusjonskjeden. I komplekse b2b-salg blir lederen leder for transaksjonen hans, får en høyere status - sammen med dette øker også kravene til kompetansen hans. Om hvilken kunnskap den beste salgssjefen bør ha - i vår artikkel.

Beste salgssjef– dette er spesialisten lederne i hvert selskap drømmer om. Men hvordan forstå om en salgssjef har vokst til en profesjonell, og hvilken kompetanse bør den beste salgssjefen ha? La oss ta en nærmere titt.

Å endre markedsføringspolitikken i b2b-sfæren er en møysommelig, men nødvendig prosess. I vårt selskap ble hovedvekten lagt på å forbedre kompetansen til salgsledere. Som et resultat økte omsetningen fire ganger, utstyret ble modernisert og produktlinjen ble utvidet. Så hvilken kompetanse bør en kompleks produktsalgssjef ha?

På dette nivået innebærer konseptet "salg" tilstedeværelsen av en hel rekke nødvendige ferdigheter og kunnskaper. Det er på profesjonaliteten og kompetansen til salgssjefen at transaksjonsbeløpet, rabattprosenten, vilkårene for økonomiske oppgjør, leveringsoptimalisering og løsningen av mange andre viktige spørsmål i stor grad avhenger. Vårt firma er engasjert i produksjon av tekniske produkter, så utvalget av problemstillinger utvides betydelig. Det betyr at kravene til ansatte også vokser.

Månedens beste artikkel

Hvis du gjør alt selv, lærer ikke ansatte hvordan de skal jobbe. Underordnede vil ikke umiddelbart takle oppgavene du delegerer, men uten delegering er du dømt til tidspress.

Vi publiserte i artikkelen en delegeringsalgoritme som vil hjelpe deg å bli kvitt rutinen og slutte å jobbe døgnet rundt. Du vil lære hvem som kan og ikke kan betros arbeid, hvordan du gir oppgaven riktig slik at den blir utført, og hvordan du kontrollerer personalet.

Hvor finner du den beste salgssjefen

Finn raskt en salgssjef som har alt du trenger faglige egenskaper, ganske vanskelig. Det er enda vanskeligere, som praksis viser, å omskolere erfarne selgere. Derfor foretrekker vi å utvide spesialistene våre. Kandidaten vi søker må ha høyere utdanning, målbevissthet og ønske om å jobbe i teamet vårt. Han er på prøvetid (inntil tre måneder). lønn, som er 50–70 % av lønnen.

I løpet av de første en eller to månedene blir traineen tildelt en mentor - en mer erfaren spesialist som introduserer kandidaten i detalj til salgsspesifikasjonene. Opplæringen av en salgsleder skjer i prosessen med reell samhandling mellom mentor og motpart. Etter opplæring får traineen to eller tre virksomheter for selvstendig arbeid. I løpet av denne perioden må kandidaten demonstrere de egenskapene som er nødvendige for implementeringen av produktene våre, og bare basert på resultatene av dette arbeidet, spørsmålet om å akseptere ham for ledig posisjon. Hva er disse egenskapene og hvorfor trengs de i komplekse b2b-salg?

Kvalitet 1. Teknisk kompetanse

Kompleks salg krever spesiell teknisk bevissthet. Lederen må ikke bare kjenne produktet og dets omfang, han må bli rådgiver for kunden for å forstå hvordan han kan møte hans behov og kunne tilby alternative alternativer. Konstant oppdatering og bekreftelse av kunnskap er uunnværlig her.

I vårt selskap gjennomgår salgsspesialister en gang i kvartalet teknisk sertifisering. Til dette formål opprettes en attestasjonskommisjon fra tekniske spesialister fabrikkakkreditert laboratorium. Den tekniske «eksamen» omfatter tre oppgaver. Den første oppgaven er teoretisk, om kunnskap om egenskapene til et bestemt produkt. Det andre er praktisk; Dette er en teknisk oppgave for valg av materiale for visse driftsforhold for produktet.

For eksempel er et spesifikt pumpemerke gitt, og spesialisten bestemmer det spesifikasjoner, trykk, arbeidsmiljø, velger nødvendig pakkbokstetning og gir råd. Den tredje oppgaven - om utskiftbarhet av produkter - er også relatert til praksisen med salg. For eksempel må en leder tilby flere utskiftbare materialer for termisk isolasjon av et varmesystem. For å gjøre dette, må du studere driftsforholdene til systemet og tekniske parametere. Det er nødvendig ikke bare å tilby spesifikke produkter (i dette tilfellet er det asbeststoff og høytemperatur keramisk stoff som erstatter det), men også for å rettferdiggjøre utskifting av materialet. Resultatene av attestasjonen må bekrefte kvalifikasjonene til lederen, ellers går han til ny eksamen. Riktignok bare en gang en spesialist ikke bekreftet kvalifikasjonen hans etter to retakes - vi måtte skille oss med ham.

Kvalitet 2. Kommunikative kompetanser

Ferdigheten til å forhandle med kunder på forskjellige stillingsnivåer er et obligatorisk krav for ledere i b2b-sektoren. Både prosessen med å forberede møter med ledere og utarbeide en forhandlingsplan som definerer stadier, oppgaver og endelige mål. Denne typen forberedelser krever at lederen er bevisst på kundens bedrift og dens behov.

Spesielt for disse formålene fører salgssjefer en elektronisk dagbok som inneholder en rekke nødvendige data om kunder – ideen om å holde den tilhører lederne selv. Ansatte i ACS-avdelingen har utviklet et program som er koblet sammen med kundebasen og lar deg motta all nødvendig informasjon om motparten: generelle data, informasjon om forsendelser, priser og samarbeidsvilkår. Dagboken ga ledere rask tilgang til nødvendig informasjon og data nødvendig for analyse for en bestemt periode med samarbeid (prisendringer, dominerende sortiment, forsendelser etter filialer, og så videre). Grensesnittet til dagboken er praktisk, det tar litt tid å fylle ut, siden alt skjer under arbeidet.

I tillegg til informasjonsbevissthet, garanterer arbeidet med en elektronisk dagbok operativ utskiftbarhet av ledere. Dersom en ansatt går på sykemelding eller ferie, kan en kollega erstatte ham ved hjelp av nødvendig informasjon. Dette er også praktisk i tilfelle oppsigelse av lederen: all informasjon som er lagret i den elektroniske dagboken kopieres en gang i uken til den generelle databasen til selskapet.

Kvalitet 3. Kontorkompetanse

Moderne transaksjoner begynner og slutter i økende grad med e-post, så kompilering og sending kommersielle tilbud, arbeid med skyldnere er også inkludert i listen over obligatoriske kompetanser til en leder. Disse spørsmålene må vies spesiell oppmerksomhet.

Forslag om samarbeid. Vår kommersielle tjeneste har utviklet fem grunnleggende forslagsmaler. Den første er et tilbud til kundebedrifter i Nordvest (i denne regionen i Russland er selskapet vårt den eneste produsenten av slike produkter). Den andre er for arbeid i regioner der det er konkurranse med andre produsenter (det er bare fire slike foretak i Russland). Den tredje malen er beregnet på selskaper som bestiller eksklusive produkter (det mest "stive" tilbudet på samarbeidsvilkårene: 100% forhåndsbetaling, levering på bekostning av kunden og klare krav til overholdelse av prispolitikken). Den fjerde er rettet mot forhandlere og kommersielle representanter, den inneholder en beskrivelse av arbeidsforholdene og felles interesser. Og til slutt er den femte malen rettet mot militærindustrielle komplekse virksomheter; den har sine egne egenskaper, som militær aksept, emballasje- og merkingskrav og andre.

Krev arbeid. For å jobbe med debitorer har vi utviklet en handlingsalgoritme som består av fire trinn. Det første trinnet er advarsel: brev sendes til debitorforetaket med en påminnelse om nærmer seg betalingsfrist i den mest korrekte formen. Den andre fasen er å sende brev i tre retninger: til forsyningsavdelingen, til finanstjenesten og direkte til administrerende direktør. Hvis gjelden ikke er opphørt, begynner den tredje fasen - forhåndskrav. Det sendes ikke lenger brev med advarsel, men med krav, og det føres forhandlinger på alle nivåer. Fjerde trinn er skadearbeidet, som utføres av selskapets advokater. Lederes kontroll over etterlevelse av alle ledd sikrer registrering av brev og lagring av dem i den arkiverte kundebasen.

Etter innføringen av denne prosedyren for å jobbe med fordringer, ble sistnevnte redusert med minst 25-30%. For rettferdighets skyld skal det sies at oppdragsgiver betaler som leverandørene hans vil – dette er en uuttalt samarbeidsregel i vår bransje. Vi prøver å ikke jobbe med inkarnerte debitorer. Alt avgjøres av situasjonen, men både kjøper og leverandør må følge disiplin.

Kvalitet 4. Juridisk kompetanse

Arbeid med kontrakter, koordinering av alle klausuler i kontrakten er også selgers ansvar. Vi bruker vanligvis egne kontraktsmaler. Men hvis motparten insisterer på å inngå kontrakten sin, utarbeider salgssjefen en uenighetsprotokoll og sender den til sin nærmeste leder for godkjenning av den kommersielle direktøren. I alle fall godkjenner spesialisten kontrakten og bekrefter dermed sitt ansvar for samarbeidsvilkårene beskrevet i kontrakten, og etter signering av den kommersielle direktøren overvåker den strengt gjennomføringen. Dette krever grunnleggende juridisk kunnskap.

Opplæring i det grunnleggende utføres av spesialister fra den juridiske tjenesten, allerede inngåtte kontrakter og erfaring med å jobbe med forskjellige kunder av anlegget brukes som materiale. Ansatte analyserer i praksis alle kontraktsartiklene: kontraktens gjenstand og leveringsvilkårene, straffer og force majeure. I tillegg lærer de å skrive tvisteprotokoller og nødvendige tekniske spesifikasjoner.

Kvalitet 5. Tollkompetanse

De fleste av produktene våre sendes til Russland og land Tollunion. Vi jobber oftest med utenlandske partnere på forhåndsbetalt basis eller under remburs, derfor har vi, for levering av varer til utlandet, utviklet egne maler for internasjonale kontrakter. Flere spesialister innen utenrikshandel gir råd til salgssjefer i tollspørsmål. Tollmeglere, som samarbeider med selskapet på outsourcing-basis, er direkte involvert i frakt til utlandet og utarbeider deklarasjon. Men selv med slik støtte, underveis i arbeidet, gjennomgår salgsspesialister et praktisk opplæringskurs, hvor de får kunnskap om det grunnleggende om tollrett - i forhold til aktivitetene til vår organisasjon. Kunnskap om Incoterms 1, vilkår og leveringsmetoder gjør det mulig for selgere å bestemme prispolitikken og samarbeidsvilkårene med motparten (dannelse av salgspris, utvikling av et rabattsystem, overføring av eierskap, problemer med lastforsikring, dokumentasjonskrav og mye mer mer). Mengden kunnskap avhenger av ledernes kompetanse og krefter.

Kvalitet 6. Logistikkkompetanse

Jo større territorium, desto mer relevant blir kunnskapen og forståelsen av det grunnleggende innen logistikk. Tatt i betraktning det faktum at kundene til selskapet vårt er lokalisert i hele Russland, spiller logistikk en viktig rolle i dannelsen av salgsprisen på varene. Vi har en fast andel av transportkostnadene: den bør ikke overstige 5-10 % av ordreverdien. Salgssjefen bestemmer selvstendig type transport under forsendelsen, styrt av leveringstiden og kundens ønsker. Arbeid med transportselskaper (forsendelse av små partier - inntil fem tonn last) håndteres direkte av selgere.

Ved levering av større forsendelser - på vei eller jernbanecontainer - kontakter salgsspesialisten transport- og lagertjenesten gjennom logistikksjefen. Logistikkansvarlige kontrollerer kvaliteten på leveransen, de gjennomfører også praktiske kurs for selgere. Kurset er basert på kjennskap til logistikksystemet: reglene for beregning av levering, bestemmelse av type transport, bekvemmeligheten og fordelene ved visse forsendelsesordninger, prispolitikk, og så videre.

Kvalitet 7. Regnskapskompetanse

Det er åpenbart at den beste salgssjefen, som et «Sverige og en reaper», også skal utføre alt arbeidet med dokumentasjon – fra fakturering til å gi kunden fraktdokumenter og utarbeide avstemmingshandlinger. Hvis denne prosessen ikke er automatisert i selskapet, blir primære regnskapskunnskaper en annen obligatorisk kompetanse for en salgssjef. Vår IT-avdeling har utviklet en rekke spesialprogrammer som salgs- og regnskapsavdelingene har tilgang til. De lar deg raskt få en avstemmingshandling for den nødvendige motparten, noe som øker arbeidsflytprosessen betydelig.

For eksempel, hvis det er nødvendig å oppnå en handling for forsoning av gjensidige oppgjør for gjeldende dato, legger en salgsspesialist inn detaljene om selskapet, samarbeidsperioden i et spesielt program og mottar resultatet. Dessverre er avstemmingen av oppgjør i dag litt sent i løpet av en uke, siden informasjonen legges inn av regnskapsavdelingen ikke så raskt, men slik effektivitet lar deg allerede kontrollere fordringer på en rettidig måte.

Mentorsystemet er et godt alternativ til kostbare opplæringer og seminarer. I tillegg til at selskapet sparer på tjenestene til en tredjeparts coach, får ansatte ytterligere motivasjon: erfarne mentorer utvikler lederevner, forbedrer statusen deres og føler at de er verdsatt i selskapet, og nykommere får rettidig kvalifisert assistanse.

1 Incoterms (fra engelsk. International commerce terms - international terms of commerce) - et sett med regler som bestemmer overføringen av ansvaret for transport og forsikring av varer fra selger til kjøper. Vedtatt i 1936 av International Chamber of Commerce, trådte de siste endringene i kraft i 2011.