Arv og donasjon 

Corporate governance system. Selskapsledelse Arbeidsfunksjoner og interesser til emner innen eierstyring og selskapsledelse

Bedriftshistorie

For første gang oppsto bedriftsforeninger i det gamle Roma. Under republikken var det tillatt å fritt opprette nye selskaper. Det var nok til at selskapets charter ikke var i strid med lovene. Men i imperiets dager, for å opprette et selskap, var det nødvendig å få en spesiell avtale fra senatet. Blant medlemmene av selskapet ble det valgt personer som ledet dets anliggender. Hvis selskapet opphørte å eksistere, ble dets eiendom delt mellom hele sammensetningen av deltakerne.

I dag antas det at det eldste selskapet i verden er kobbergruven Stora Kopparberget. Det ligger i Sverige i byen Falun. I 1347 mottok dette selskapet et charter fra kong Magnus Eriksson. Mange land i Europa på det syttende århundre fikk rett til å gjøre forretninger med koloniene. Disse organisasjonene anses å være prototypene til moderne selskaper. Eksempler inkluderer det nederlandske East India Company og Hudson's Bay Company.

Moderne selskaper

For tiden, i industrialiserte land der markedsøkonomien er godt utviklet (USA, Japan, Canada), er selskaper nøkkelformen for gründervirksomhet. Nesten 50 % av bedrifter på tvers av bransjegrupper kontrollerer industriell produksjon og handel med disse landene. Amerikas forente stater, Japan og Canada har de fleste patenter og lisenser for nytt utstyr og teknologisk utvikling (omtrent åtti prosent).

Eksistensen av et aksjeselskap er ikke begrenset, fordi andelen av kapital (aksjer) kan overføres til andre eiere. Selskapet skaffer egenkapital og fremmedkapital på egne vegne. Det er grunnen til at aksjonærenes ansvar for selskapets gjeldsforpliktelser er begrenset. Deres største tap kan bare være pengene som ble investert i aksjer. I tilfelle et selskap trenger ytterligere egenkapital, har det rett til å utstede en ny aksjeblokk og tiltrekke eksterne investorer. Blant annet kan et aksjeselskap være en general- eller kommandittpartner i et partnerskap. Selskapet kan også eie aksjer i andre aksjeselskaper. Av disse grunner er det vanskeligere å etablere et selskap enn å organisere andre former for virksomhet.



Det finnes flere typer bedriftsforeninger. Disse typene bestemmes av statens lovgivning. Bedriftsforeninger kan variere fra land til land.

De vanligste typene bedriftsforeninger i de fleste land er:

Selskap med begrenset ansvar;

Lukket aksjeselskap;

Aksjeselskap av åpen type;

kartell;

Syndikere;

Holding;

transnasjonale selskaper;

Bekymring;

Finans- og industrikonsern.

Lovgivningen i hvert land bestemmer rettighetene og pliktene til alle typer bedriftsforeninger. Lovgivningen i de fleste land i verden definerer restriksjoner på sammensetningen av bedriftsforeninger og former for deres aktiviteter. I tillegg er det spesielle tiltak som hindrer at et aksjeselskap omdannes til et monopol. Dersom en bedriftsforening bryter restriksjonene, vil staten og regionale myndigheter fremme visse sanksjoner. Saken vil også bli vurdert i retten, og som et resultat kan bedriftsforeningen bli oppløst i mindre organisasjoner.

Nesten alltid er bedrifter som er en del av et selskap økonomisk avhengige av det. Det hender at foretak som er en del av et aksjeselskap har egne aksjonærer. Disse aksjonærene forventer selvfølgelig å motta utbytte på sin investerte kapital. Styret for aksjonærene i foretaket og ledelsen i selskapet samhandler i samsvar med lovgivningen i landet. Fra dette blir det åpenbart at økonomiske relasjoner i bedriftsforeninger er svært forskjellige og ganske komplekse.

De vanligste tilfellene av forhold mellom et foretak og et aksjeselskap er:

1.Absorpsjon. I dette tilfellet blir selskapet økonomisk avhengig. I alle spørsmål om ledelse og funksjon er det underlagt ledelsen av selskapet.

2. Selskapet begynner å utføre økonomisk styring av foretaket. I dette tilfellet kan selskapet selvstendig løse andre problemer. Det er bare obligatorisk å oppfylle det godkjente budsjettet til selskapet i den delen som angår det.

3. Oppkjøp av en organisasjon eller del av den. I dette tilfellet kjøper selskapet ganske enkelt et foretak som ble lagt ut på auksjon for salg på grunn av ineffektiv funksjon eller i ferd med privatisering.

4. Et joint venture opprettes med et annet selskap.

5. Ved å restrukturere foretaket, som utføres i henhold til planen til selskapet og under salget. Foretakets struktur og typen hovedaktivitet endres for å øke den økonomiske effektiviteten.

6. Ved å selge foretak (deler derav) som tilhører selskapet.

7. Noen virksomheter forvandles til filialer. Selskapet bestemmer hovedretningen for aktiviteten til filialene og kontrollerer den. Plasseringen av filialen bestemmer driftsområdet, dvs. en bestemt filial er et representasjonskontor for et selskap i et bestemt territorium.

8. Ved å opprette et konsortium. Et konsortium er en midlertidig sammenslutning av foretak, firmaer, selskaper for å løse et viktig produksjons-, vitenskapelig og teknisk problem.

Ledelse i et selskap

Vedtektene til en bedriftsforening bestemmes av dens styrende organer. For eksempel, i LLCs og CJSCs, er det øverste styringsorganet generalforsamlingen for aksjonærer. Karteller, syndikater, pools, truster, beholdninger, selskaper, finanskonsern har oftest et styringsapparat, som er dannet i form av to hovedorganer. Det første er styret, som utfører strategisk ledelse. Den andre er det utøvende organet, som består av presidenten og visepresidentene. De utfører operativ ledelse ved hjelp av spesialorganer.

Kapitaleiere kan påvirke den økonomiske politikken til bedriftsforeninger ved hjelp av styret. Men innleide ansatte (presidenter, visepresidenter, generaldirektører, ledere etter typer ledelse) utfører direkte ledelse. Dette skillet mellom eierskap og forvaltningsfunksjoner har en positiv effekt på forvaltningsapparatet.

O hovedstyringsstrukturer:

1. Svært sentralisert vertikal funksjonell struktur.

2. Desentralisert (divisjons)struktur med høy koordinering av horisontale koblinger mellom enheter på samme nivå.

Oppsummert merker vi det viktigste. Et aksjeselskap er med andre ord ikke annet enn et aksjeselskap. Andelen av kapitalen som er investert i virksomheten gir og begrenser eiendomsretten. For å oppnå en høy konsentrasjon av kapital, kan et selskap utstede flere aksjer. Et selskap kan også ha en kompleks ledelsesorganisasjon. Amerikansk virksomhet er dominert av selskaper. Selskaper kontrollerer betydelige kapitalstrømmer og har et stort antall ansatte. Selskaper gir befolkningen et bredt spekter av varer og tjenester og har en enorm innvirkning på det sosiale og politiske livet i landet.

Side 18 av 27


Generelle prinsipper for bedriftsledelse

Selskapet ledes i samsvar med selskapets lover og lover. Samtidig bestemmer den selv strukturen til ledelsen, kostnadene ved den. Eieren leder selskapet uavhengig eller gjennom spesielle forvaltningsorganer fastsatt i charteret.

Funksjoner for eierstyring og selskapsledelse. Ledelse er noe av det vanskeligste å gjøre. Den består av en rekke uavhengige ledelsesfunksjoner:

Planlegging, dvs. utvikling av programmet, prosedyrer for implementering, implementeringsplaner, analyse av situasjoner, fastsettelse av metoder for å oppnå mål, etc.;

Organisasjon, dvs. utdyping av virksomhetsstrukturen, koordinering mellom strukturelle divisjoner, etc.;

Motivasjon, dvs. stimulere innsatsen til alle ansatte for å oppfylle sine oppgaver;

Koordinasjon;

Kontrollen.

Den økende kompleksiteten til moderne produksjon har lagt til ytterligere to funksjoner:

Innovativ, assosiert med utvikling og implementering av de siste prestasjonene innen ingeniørvitenskap og teknologi, metoder for å organisere og administrere mennesker;

Markedsføring, uttrykt ikke bare i salg av produserte varer, men også i forskning og utvikling som påvirker salg av varer, kjøp av råvarer, produksjon, markedsføring, ettersalgsservice.

Prinsipper for eierstyring og selskapsledelse. Eierstyringssystemet er basert på en rekke generelle prinsipper. Blant dem kan følgende trekkes ut som de viktigste.

1. Prinsippet om sentralisering av kontroll, d.v.s. konsentrasjon av strategiske og viktigste beslutninger i én hånd.

Fordelene med sentralisering inkluderer: beslutningstaking av de som har en god ide om arbeidet til selskapet som helhet, inntar høye stillinger og har omfattende kunnskap og erfaring; eliminering av dobbeltarbeid og den tilhørende reduksjonen i de totale administrasjonskostnadene; sikre en enhetlig vitenskapelig, teknisk, produksjons-, markedsførings-, personalpolitikk, etc.

Ulempene med sentralisering er at beslutninger noen ganger tas av personer med liten kunnskap om de spesifikke omstendighetene; mye tid brukes på overføring av informasjon, og den går tapt; ledere på lavere nivå er praktisk talt eliminert fra å ta de avgjørelsene som kan håndheves. Derfor bør sentraliseringen være moderat.

2. Prinsippet om desentralisering, d.v.s. delegering av myndighet, handlefrihet, rettigheter gitt til et lavere selskapsorgan, strukturell enhet, tjenestemann - til å ta beslutninger eller gi ordre på vegne av hele selskapet eller enheten innenfor visse rammer. Behovet for dette skyldes veksten i produksjonsskalaen og dens komplikasjon, når ikke bare én person, men også en hel gruppe mennesker ikke er i stand til å bestemme og kontrollere alle beslutninger, og enda mer å implementere dem.

Desentralisering har mange fordeler, blant de viktigste: muligheten for rask beslutningstaking, involvering av ledere på mellom- og lavere nivåer i dette; ikke behov for å utvikle detaljerte planer; svekke byråkratiet.

Og samtidig, med desentralisering, er det mangel på informasjon, noe som uunngåelig påvirker kvaliteten på beslutninger som tas; skalaen av tenkning endrer seg og interesseområdet til ledere blir smalere - under disse forholdene kan følelser gå foran fornuft; foreningen av regler og beslutningsprosedyrer blir vanskeligere, noe som øker tiden som kreves for koordinering og "shaking".

Et stort selskap må i stor grad være desentralisert, fordi antallet beslutninger som må tas i sentrum og antall godkjenninger vokser eksponentielt og til slutt overgår de tekniske egenskapene til styringssystemet, og kommer ut av kontroll.

Behovet for desentralisering øker også i geografisk spredte bedrifter, så vel som i et ustabilt og raskt skiftende miljø, siden det ofte rett og slett ikke er nok tid til å koordinere med senteret de nødvendige handlingene som må iverksettes umiddelbart.

Til slutt avhenger graden av desentralisering av erfaring og kvalifikasjoner til ledere og ansatte ved de respektive avdelingene. Jo mer erfarne og kvalifiserte folk på bakken, jo flere rettigheter kan de gis, de kan gis mer ansvar, og de kan bli instruert til å ta vanskelige beslutninger på egenhånd.

3. Prinsippet om samordning av aktiviteter strukturelle inndelinger og bedriftens ansatte. Avhengig av omstendighetene blir koordineringen enten overlatt til enhetene selv, i fellesskap med å utvikle de nødvendige tiltakene, eller kan overlates til lederen av en av dem, som derfor blir den første blant likeverdige; til slutt, oftest blir koordinering loddet til en spesielt utnevnt leder, som har et apparat av ansatte og konsulenter.

4. Prinsippet om å bruke menneskelig potensial. Det ligger i det faktum at

Flertallet av beslutningene tas ikke av entreprenøren eller sjefssjefen ensidig, men av ansatte på de ledelsesnivåene der beslutninger må tas:

Eksekutørene er først og fremst fokusert ikke på direkte instrukser ovenfra, men på klart begrensede handlingsområder, fullmakter og ansvar;

Høyere myndigheter løser bare de spørsmålene og problemene som de lavere ikke er i stand til eller ikke har rett til å ta på seg.

5. Prinsippet om effektiv bruk, og på ingen måte neglisjering av tjenestene til forretningssatellitter.

Virksomhet inkluderer en hel rekke relaterte aktiviteter innenfor sin innflytelsessfære. Spesialistene som utfører dem kalles forretningssatellitter, dvs. hans medskyldige, ledsagere, assistenter. De bidrar til selskapenes forhold til omverdenen: entreprenører, staten representert ved dens tallrike organer og institusjoner. Disse inkluderer: finansmenn og regnskapsførere; advokater; økonomer-analytikere, statistikere, kompilatorer av økonomiske og andre undersøkelser; markedsføringsspesialister; PR-spesialister.

Disse prinsippene er grunnlaget for bedriftens regelverk.

Objekter for bedriftsledelse.

A. Aksjonærer. Dette er de viktigste investorene i selskapet.

B. Kreditorer. Finansieringen av selskapet utføres både på bekostning av egenkapital og på bekostning av lånt kapital, og derav forskjellen i interessene til aksjonærer og kreditorer.

B. Ansatte (ansatte, ansatte). De kalles også ikke-finansielle investorer, siden de investerer i form av å gi selskaper spesifikke ferdigheter og evner som kan brukes med hell ikke bare innenfor dette selskapet, men også utenfor det.

D. Leverandører er også klassifisert som "ikke-finansielle" investorer.

D. Kjøpere. Til syvende og sist avhenger lønnsomheten til selskapet av dem, men det kan i sin tur forme smaken og preferansene til kjøpere.

E. Lokale myndigheter kan investere i bedriftsaktiviteter ved å utvikle infrastruktur eller skape gunstige skattebetingelser for bedriften for å tiltrekke seg nye bedrifter og øke deres konkurranseevne.

Som du kan se, er antallet "interesserte personer" i selskapet ganske betydelig. Interessene til hvilken gruppe deltakere og i hvilken grad bør være representert i ledelsen? Dette er en oppgave for ledere å løse.



Innholdsfortegnelse
Selskapsrett. Spesiell del
DIDAKTISK PLAN
Bedriftsøkonomi og ledelse
Økonomisjef: hans juridiske status og funksjoner
Den autoriserte kapitalen til selskapet

I dagens raskt utviklende verden begynner selskaper og selskaper å spille en stadig viktigere rolle. De har brede finansielle og økonomiske muligheter til å påvirke økonomien i ett bestemt land og verden som helhet. Corporate Governance er nøkkelen til deres vellykkede utvikling og, som et resultat, en økning i kapitaltilførsel, samt makroøkonomisk vekst.

Konseptet med selskapsstyring i moderne økonomiske og juridiske sfærer

Til tross for den brede anvendeligheten av dette begrepet i praksis, er det ingen enkelt tolkning av konseptet som vil inkludere alle aspekter og retninger i arbeidssfæren. I den juridiske og økonomiske litteraturen er selskapsstyring et sett av systemiske prinsipper og mekanismer som aksjonærer utøver sine rettigheter til å eie eiendom gjennom. Selve institusjonen for bedriftskontroll presenteres i form av en pyramide med tre sammenkoblede underordningsceller.

Corporate governance i sin natur er ikke sammenlignbar med systemene for operasjonell og taktisk ledelse av et selskap, men trendene de siste årene indikerer dets strategisk betydning. Formålet med selskapsstyring er overvåking av handlinger som utføres under ledelsen av selskapet.

Relevans og spesifikasjoner for eierstyring og selskapsledelse i Russland

I mange sektorer av den innenlandske økonomien begynner selskaper, som spiller en svært viktig rolle i dannelsen, gradvis å ta ledende posisjoner. I denne forbindelse er det en økning i interessen til eksperter for problemene med institusjonen for bedriftsstyring i Russland. Den berører spørsmål knyttet til dannelsen av selskaper som en uavhengig enhet og et medlem av det globale økonomiske fellesskapet. Corporate governance påvirker investeringsklimaet betydelig, derfor korrelerer det med følgende globale prosesser:

  • i sammenheng med den utbredte globaliseringen av økonomien, forårsaker selskapers inntreden i et enkelt verdensøkonomisk og finansielt rom en økende resonans;
  • veksten av selskapers innflytelse på verdensprosesser og gradvis monopolisering av markedet;
  • skape gunstige forhold i selskapet for å tiltrekke utenlandsk kapital og forbedre investeringsklimaet for investorer;
  • alle eiendeler som tilhører selskapet, overføres under en felles styringsmekanisme, hvis utvikling utvikles av et økende antall spesialister;
  • aksjeeiere i selskapet deltar likt i driften av organisasjonen, og opprettholder dermed en økonomisk balanse mellom alle parter i forholdet;
  • for mer effektiv bedriftsledelse og kontroll er det en fordeling av ansvar i organisasjonen;
  • aktiv deltakelse fra selskaper i spørsmålene om å etablere tapte kontakter mellom industrielle økonomiske enheter;
  • investere store mengder midler for å skape og utvikle en moderne Internett-økonomi, kryptovalutaer, blokkjeder, som vil tillate selskapet å øke mengden fortjeneste som mottas og modernisere standarder etter moderne standarder.

Metoder for selskapsstyring av en juridisk enhet

En juridisk enhet i Russland, i samsvar med artikkel 53 i Civil Code of the Russian Federation, er utstyrt med en spesiell liste over sivile rettigheter og forpliktelser. De utfører sin juridiske virksomhet innenfor rammen av gjeldende lovgivning, spesielle konstituerende dokumenter og andre rettsakter. Det skjer altså en overføring av rettigheter og plikter fra staten til en juridisk enhet gjennom dens organer.

Ledelsesmetoder er designet for å klassifisere funksjonene i bedriftsstyringen til en forretningsenhet og er delt inn i:

  • administrativt;
  • økonomisk;
  • lovgivende og regulatorisk juridisk;
  • organisatorisk.

Det bør huskes at styringsmetodene ovenfor også er delt inn i tre nivåer:

  • bedriftens;
  • nivået der hovedaktiviteten til selskapet er forretningsområdet;
  • en egen klasse av enkelte foretak og deres datterselskaper.

Corporate governance sørger for kombinert ledelse av alle typer enheter i ett enkelt foreskrevet styringsfelt.

Manøvrering i denne kontrollsyklusen kan bare skje og endres når man tar hensyn til de spesielle forholdene til objektene den er rettet mot, samt for å øke produksjonsvolumet.

Et viktig aspekt av hele prosessen med selskapsstyring er det faktum at eiendelene til selskapet er lokalisert i hendene på monopoleiere eller investorer, og opprettelsen av slike understrukturer i det som et styre, et forstanderskap eller ledelse. er betinget av overdragelse av eiendomsforvaltningsrettigheter for å unngå forbud mot markedsmonopolisering. Sluttresultatet er fremveksten av inkonsekvenser i informasjonen som leveres, uenigheter mellom ledelse og eiere.

Funksjoner ved bedriftsstyring og dens deltakere

Det er ikke et faktum at rimelige beslutninger tatt i prosessen med selskapsstyring nødvendigvis vil gi selskapet en økning i finansiell fortjeneste og en stabil vekst av aksjer på verdensmarkedet. Det er mange eksempler på at ganske store «familie»-organisasjoner som ikke har et sertifikat for samsvar med standarder for bedriftsstyring er ganske konkurransedyktige på produktmarkedet.

En av hovedtrekkene til CG anses å være dens usårbarhet i sammenheng med ledelsesmisbruk, men det fører til mindre fleksibilitet i selskapets politikk.

Imidlertid har selskaper som har blitt testet for samsvar med standarder for eierstyring og selskapsledelse en liste over fordeler i forhold til sine konkurrenter.

Ved hjelp av et moderne børsnoteringssystem etablerer de oftere kontakter med utenlandske investorer, noe som gir bedre effekt på deres finansielle reserver.

Investorer er tilbøyelige til å samarbeide med slike organisasjoner, siden de mener at en effektiv tilnærming til implementeringen av eierstyring fra ledelsen ikke gir grunn til å tvile på ærligheten og åpenheten til den politikken selskapet fører.

Dermed nærmer sannsynligheten seg for at en investor kan miste midlene investert i prosjekter et minimum.

Selskaper som representerer utviklingslandenes interesser i det globale finansmarkedet har en spesiell interesse i å bevege seg under selskapsstyring.

Resultatene av forskning fra en rekke eksperter innen økonomi viser at selskaper med et selskapsstyringssystem har en stor mengde kapital sammenlignet med den gjennomsnittlige etablerte markeringen i markedet. Denne trenden er iboende i de arabiske landene, stater fra den latinamerikanske regionen (med unntak av Chile), Den russiske føderasjonen, Indonesia, Tyrkia og Malaysia.

Effektiviteten til driften og den konstante veksten av selskaper er resultatet av en felleshet av emner for bedriftsrelasjoner som er interessert i følgende:

Arbeidsfunksjoner og interesser til emner innen eierstyring og selskapsledelse

Den viktigste økonomiske belønningen for ansatte, spesielt ledere av selskaper, er full betaling av lønnsbeløpene som er foreskrevet i deres arbeidskontrakter.

Deres hovedinteresse er å føle seg komfortabel og være sikker på stabiliteten i posisjonen deres. De ønsker også å beskytte seg mot visse situasjoner, for eksempel å finansiere selskapet fra tilbakeholdt overskudd i stedet for fra selskapets eksterne gjeld.

Den prioriterte retningen for vekst av selskaper i markedet er å skape et likevektsforhold mellom risiko og belønning.

Ledere er en av hovedkomponentene i den overordnede underordningspyramiden.

De er avhengige av handlingene til aksjonærene representert av styret, og er mest interessert i å forlenge sine eksisterende arbeidskontrakter for en lengre periode.

Deres primære oppgave i selskapet er konstant samhandling med representanter for andre grupper som er direkte relatert til selskapet selv eller ønsker å samarbeide med det. Blant dem: ansatte, aksjonærer, offisielle statlige strukturer, kunder, investorer, importører.

Imidlertid er det en rekke aspekter der bedriftsledere blir gisler for sin stilling. Så de kan ikke påvirke beslutningen om å utvide omfanget av selskapets aktiviteter og dets struktur, for å delta i ulike veldedige arrangementer for å øke bedriftens prestisje og status.

Et annet tema for arbeidsforhold i selskapets selskapsstyringssystem er aksjonærer, hvis inntekt fra virksomheten kommer til uttrykk i mottak av utbytte eller de midlene som ble mottatt på kontoen etter salg av aksjer på markedet.

Ofte uttrykker eierne av selskapets aksjer sin støtte til ledelsen og styret i organisasjonen i å ta beslutninger rettet mot en mulig økning i overskuddet, selv om de er svært risikable.

Derfor streber de, ikke mindre enn ledere, for å bidra til utviklingen av selskapet. Men for dem er det også flere situasjoner med økt risiko, for eksempel:

  • deres personlige inntekt vil ikke øke hvis varene og tjenestene som selskapet selger på markedet ikke er etterspurt blant kjøpere, og følgelig mottar ikke organisasjonen stabil høy fortjeneste;
  • dersom selskapet slår seg selv konkurs, vil aksjonærene kun kunne motta alle sine erstatningsutbetalinger som en siste utvei.

Aksjonærer har noen fordeler ved å investere og holde aksjer i flere selskaper samtidig, så hvis de taper midler i ett, har de alltid en reservemulighet. I tillegg kan de utøve litt press på styret:

  1. i løpet av vanlige møter med eiere av aksjeposter, velges en viss sammensetning av ledelsen og aksjonærer, basert på egne interesser, stemmer eller ikke stemmer for en bestemt beslutning;
  2. transaksjonen for salg av aksjer som de eier påvirker kursene på disse verdipapirene på markedet for varer og tjenester, og blir dermed en mulig løftestang for å legge press på dagens styresammensetning som er ugunstig for dem.

Det er en tredje gruppe emner for bedriftsrelasjoner - medskyldige eller interesserte parter. Disse inkluderer:

  • Långivere. Fortjenesten deres er angitt i kontrakten som er inngått som et resultat av forhandlinger mellom dem og selskapet. De motsetter seg vedtakelse av vedtak i gjennomføringen som det er en viss risiko for, de insisterer på at overskuddet mottatt i fremtiden skal kunne dekke lånebeløpet i tide og fullt ut, de eier en aksjeblokk i flere selskaper på samme tid.
  • Ansatte og ansatte i selskapet. De viser en primær interesse for anstendig lønn, deres rettidig betaling, gode arbeidsforhold, jobbbevaring og bærekraftig utvikling av organisasjonen. I motsetning til aksjonærer, er de i konstant kontakt med sammensetningen av styret, er fullstendig underlagt dets beslutninger og har ingen innflytelse til å legge press på virksomheten.
  • Partnere til selskapet (kunder, importører, etc.). De er i kontinuerlig kontakt med styret for å få informasjon om hvordan selskapet fungerer.
  • Statlige offisielle strukturer. De overvåker regelmessig virksomheten til selskapet, sjekker implementeringen av sikkerhetsforskrifter, tilgjengeligheten av alle sertifikater og akkrediteringer, overvåker rettidig betaling av skatter, opprettelse av jobber og levering av ulike fordeler til ansatte i organisasjonen. De kan påvirke selskapet ved å øke skatter og endre regnskapsdokumentasjon.

Prinsipper og mekanismer for eierstyring og selskapsledelse

På vanlige møter med deltakelse av aksjonærer kan det stilles spørsmål og forslag om:

  • reformere organisasjonen;
  • avhending av eiendeler som eies av selskapet;
  • gjennomføre transaksjoner for kjøp og salg av aksjer;
  • avsløring av rapporteringsinformasjon om mottatt fortjeneste;
  • endringer i sammensetningen av ledelsen og de viktigste konstituerende organene i selskapet mv.

Hovedprinsippet for eierstyring og selskapsledelse sørger for etablering av styrets ansvar overfor aksjonærene. Minoritetsaksjonærer har ulik rettighet seg imellom, og følgelig et annet antall stemmer som de har rett til å disponere over, siden de er direkte knyttet til mengden aksjer i selskapet.

Normene i russisk lovgivning sørger for følgende deling av rettigheter, i henhold til aksjeandelen:

En slik ubalanse fører til krenkelse av aksjonærenes økonomiske rettigheter ved å ta ut selskapets overskudd på ikke-utbyttemåter, hvoretter det fordeles mellom styremedlemmer og aksjonærer som eier kontrollerende eierandeler.

Denne mangelen ved selskapsstyringssystemet kan kompenseres for ved å etablere et marked for selskapskontroll. Ved hjelp av den kan eiere av små aksjer i selskapet selge sine aksjer dersom de ikke er enige i den politikken selskapets ledelse fører.

Hovedmodeller for eierstyring og selskapsledelse

I lang tid har slike grunnleggende modeller for selskapsstyringsformer blitt dannet som brukes i forskjellige land i verden:

  • Anglo-amerikansk (outsider) modell - sørger for ledelse av et selskap basert på bruk av eksterne eller markedsmessige spaker for ledelseskontroll, eller overvåking av et kollegialt organ i et selskap, organisert i samsvar med alle krav. Dens definerende kobling er tilstedeværelsen av et stort antall uavhengige små investorer som representerer interessene til minoritetsaksjonærer. I et slikt system av relasjoner øker aksjemarkedets innflytelse kraftig, noe som fungerer som et verktøy for å kontrollere virksomheten til selskapets ledelse;
  • Den tyske eller innsidemodellen - tar utgangspunkt i kontrollen av selskapet fra innsiden. Grunnlaget for vellykket drift av et selskap er multilateralt samarbeid mellom alle enheter som har noe med det å gjøre. I motsetning til den anglo-amerikanske modellen, påvirker ikke aksjemarkedet selskapets aktiviteter og verdien av aksjene. Dette skyldes det faktum at uavhengig overvåking av resultatene av produkter og situasjonen i det felles markedet for varer og tjenester utføres;
  • Japans selskapsstyringsmodell ble designet for å løfte landets økonomi fra ruinene etter nederlaget i andre verdenskrig. Takket være sin anvendelse klarte staten å utføre et "økonomisk mirakel" på 1960-tallet, assosiert med årlige økonomiske vekstrater på 10 %;
  • Familiemodell for bedriftsstyring - kan brukes i nesten alle land. Full kontroll over selskapet tilhører én familie, og en kontrollerende eierandel går som regel fra generasjon til generasjon. Det mest slående eksemplet på denne modellen er det amerikanske oljeselskapet Standard Oil, som har vært under kontroll av Rockefeller-familien i mer enn 130 år.

Dannelsen og anvendelsen av selskapsstyringsmodellen avhenger av spesifikasjonene og er fokusert på den innenlandske økonomiske situasjonen i hvert land. Tre hovedfaktorer påvirker dette:

  • et system for å beskytte rettighetene til minoritetsaksjonærer;
  • funksjoner og oppgaver til ledelsen;
  • nivået på informasjonen som gis.

Bedriftsstyringssystemet i Russland er ikke implementert i samsvar med noen av de presenterte modellene, da det er fokusert på deres symbiose og bruken av de beste funksjonene og fordelene til hver.

Gracheva Maria Senior finansekspert, ECORYS Nederland, Davit Karapetyan - IFC Corporate Governance i Russland
Magasin "Ledelse av selskapet" nr. 1 2004

Hvor rart det kan høres ut, har praksisen med selskapsstyring eksistert i århundrer. Husk for eksempel: Shakespeare beskriver uroen til en kjøpmann som er tvunget til å overlate omsorgen for eiendommen sin - skip og varer - til andre personer (i moderne termer, for å skille eiendom fra kontroll over den). Men en fullverdig teori om selskapsstyring begynte å ta form først på 80-tallet. forrige århundre. Riktignok ble samtidig tregheten med å forstå de rådende realitetene mer enn kompensert for av forskning og intensivering av reguleringen av relasjoner på dette området. Ved å analysere funksjonene i den moderne tid og de to foregående, konkluderer forskere at i XIX århundre. entreprenørskap var motoren for økonomisk utvikling, i det 20. århundre - ledelse, og i det 21. århundre. denne funksjonen går over til eierstyring og selskapsledelse (fig. 1).
En kort historie om eierstyring og selskapsledelse
1553: Muscovy Company, det første engelske aksjeselskapet (England), ble etablert.
1600: Governor and Company of Merchants of London Trading into the East India ble etablert og ble et permanent aksjeselskap fra 1612. I tillegg til eiermøtet ble det dannet et styremøte (bestående av 24 medlemmer) med 10 komiteer.
Eieren av aksjer i mengden av ikke mindre enn 2 tusen pund kan bli direktør. Kunst. (England).
1602: Det nederlandske østindiske handelskompani (Verenigde Oostindische Compagnie) opprettes - et aksjeselskap der separasjonen av eierskap og kontroll først ble implementert - en forsamling av herrer (dvs. direktører) ble opprettet, bestående av 17 medlemmer som representerte aksjonærer 6 regionale kamre i selskapet i forhold til deres andeler i hovedstaden (Nederland).
1776: A. Smith advarer i en bok om svake kontrollmekanismer over aktivitetene til ledere (Storbritannia).
1844: Joint Stock Companies Act (Storbritannia) vedtatt.
1855: Limited Liability Act (Storbritannia) vedtatt.
1931: A. Burley og G. Means (USA) publiserer sitt banebrytende arbeid.
1933-1934: Verdipapirhandelsloven av 1933 blir den første loven som regulerer funksjonen til verdipapirmarkedene (spesielt er kravet om å offentliggjøre registreringsdata innført). Loven fra 1934 delegerte håndhevingsfunksjoner til Securities and Exchange Commission (USA).
1968: Det europeiske økonomiske fellesskap (EEC) vedtar et selskapsrettslig direktiv for europeiske selskaper.
1986: Financial Services Act vedtok, som hadde stor innvirkning på børsers rolle i reguleringssystemet (USA).
1987: Treadway Commission sender en rapport om svindel med finansiell rapportering, bekrefter revisjonskomiteenes rolle og status og utvikler konseptet internkontroll, eller COSO-modellen (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), publisert i 1992 (USA). ).
1990-1991: Sammenbruddet av Polly Peck-selskapene (tap på 1,3 milliarder pund) og BCCI og svindelen til Maxwell Communications' pensjonsfond (480 millioner pund) fremhever behovet for forbedret praksis for selskapsstyring for å beskytte investorer (Storbritannia).
1992: Cadbury-komiteen publiserer den første Corporate Governance Code (Storbritannia).
1993: Selskaper notert på London Stock Exchange er pålagt å opplyse om samsvar med Cadbury Code on Princip (UK).
1994: Publisering av King-rapporten (Sør-Afrika).
1994 -1995: publisering av rapporter: Rutteman - om internkontroll og finansiell rapportering, Greenbury - om godtgjørelse til medlemmer av styrene (Storbritannia).
1995: publisering av Viénot-rapporten (Frankrike).
1996: Publisering av Peters rapport (Nederland).
1998: Publisering av Hampel-rapporten om grunnleggende prinsipper for eierstyring og selskapsledelse og den konsoliderte koden basert på Cadbury-, Greenbury- og Hampel-rapportene (Storbritannia).
1999: Publisering av Turnbull-rapporten om internkontroll, som erstattet Rutteman-rapporten (Storbritannia); publikasjon, som ble den første internasjonale standarden innen virksomhetsstyring.
2001: Publisering av Miners Report on Institutional Investors (UK).
2002: publisering av den tyske Corporate Governance Code - Kromme Code (Tyskland); Russiske retningslinjer for bedriftsoppførsel (RF). kollapsen av Enron og andre bedriftsskandaler førte til vedtakelse av Sarbanes-Oxley Act (USA). Publisering av Bouton Report (Frankrike) og Winter Report on European Corporate Law Reform (EU).
2003: Paper publisert: Higgs om rollen til ikke-utøvende styremedlemmer, Smith om revisjonsutvalg. Introduksjon av en ny versjon av Consolidated Code of Corporate Governance (Storbritannia).
Kilde: IFC, 2003.

Corporate governance: hva er det?
Nå i utviklede land er grunnlaget for relasjonssystemet mellom hovedaktørene i bedriften (aksjonærer, ledere, direktører, kreditorer, ansatte, leverandører, kjøpere, myndighetspersoner, innbyggere i lokalsamfunn, medlemmer av offentlige organisasjoner og bevegelser) allerede vært klart definert. Et slikt system er opprettet for å løse tre hovedoppgaver for selskapet: å sikre maksimal effektivitet, tiltrekke investeringer og oppfylle juridiske og sosiale forpliktelser.
Bedriftsledelse og selskapsstyring er ikke det samme. Det første begrepet refererer til aktivitetene til profesjonelle spesialister i løpet av forretningstransaksjoner. Med andre ord er ledelsen fokusert på mekanikken ved å gjøre forretninger. Det andre konseptet er mye bredere: det betyr samspillet mellom mange individer og organisasjoner knyttet til de mest forskjellige aspektene ved virksomhetens funksjon. Eierstyring er på et høyere nivå av selskapsledelse enn ledelse. Skjæringspunktet mellom funksjonene eierstyring og ledelse finner sted kun når man utvikler et selskaps utviklingsstrategi.
I april 1999, i et spesielt dokument godkjent av Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (det forener 29 land med utviklet Markedsøkonomi), ble følgende definisjon av eierstyring formulert: 1. De fem hovedprinsippene for god eierstyring ble også detaljert der:

  1. Aksjonærenes rettigheter (selskapsstyringssystemet skal beskytte aksjonærenes rettigheter).
  2. Likebehandling av aksjonærer (selskapsstyringssystemet bør sikre lik behandling av alle aksjonærer, inkludert små og utenlandske aksjonærer).
  3. Interessentenes rolle i eierstyring og selskapsledelse (selskapsstyringssystemet bør anerkjenne interessentenes lovfestede rettigheter og oppmuntre til aktivt samarbeid mellom selskapet og alle interessenter for å øke sosial velstand, skape nye arbeidsplasser og oppnå økonomisk bærekraft i bedriftssektoren).
  4. Informasjonsavsløring og åpenhet (foretaksstyringssystemet bør gi rettidig offentliggjøring av pålitelig informasjon om alle vesentlige aspekter ved selskapets funksjon, inkludert informasjon om finansiell stilling, resultatresultater, sammensetning av eiere og ledelsesstruktur).
  5. Styrets ansvar (styret gir strategisk veiledning til virksomheten, effektiv kontroll over ledernes arbeid og er forpliktet til å rapportere til aksjonærene og selskapet som helhet).
Ganske kort kan de grunnleggende begrepene for virksomhetsstyring formuleres slik: rettferdighet (prinsipp 1 og 2), ansvar (prinsipp 3), åpenhet (prinsipp 4) og ansvarlighet (prinsipp 5).
På fig. 2 viser prosessen med å danne et selskapsstyringssystem i utviklede land. Det gjenspeiler de interne og eksterne faktorene som bestemmer selskapets oppførsel og effektiviteten av dets funksjon.
I utviklede land brukes to hovedmodeller for selskapsstyring. The Anglo-American opererer, i tillegg til Storbritannia og USA, også i Australia, India, Irland, New Zealand, Canada og Sør-Afrika. Den tyske modellen er typisk for Tyskland selv, noen andre land på det kontinentale Europa, så vel som for Japan (noen ganger skilles den japanske modellen ut som en uavhengig).
Den anglo-amerikanske modellen opererer der det har dannet seg en spredt aksjekapitalstruktur, dvs. dominert av mange små aksjonærer. Denne modellen innebærer eksistensen av et enkelt konsernstyre, som utfører både tilsyns- og utøvende funksjoner. Riktig implementering av begge funksjonene sikres ved dannelsen av dette organet fra ikke-utøvende styremedlemmer, inkludert uavhengige styremedlemmer () og administrerende styremedlemmer (). Den tyske modellen utvikler seg på grunnlag av en konsentrert aksjestruktur, med andre ord når det er flere store aksjonærer. I dette tilfellet er selskapsstyringssystemet to-nivå og inkluderer for det første representantskapet (det inkluderer representanter for aksjonærer og ansatte i selskapet; vanligvis er personalets interesser representert av fagforeninger) og for det andre den utøvende ledelsen organ (styre), hvis medlemmer er ledere. Et trekk ved et slikt system er et klart skille mellom funksjonene tilsyn (gitt til representantskapet) og utførelse (delegert til styret). I den anglo-amerikanske modellen er ikke styret opprettet som et uavhengig organ, det er faktisk i styret. Den russiske modellen for selskapsstyring er i ferd med å dannes, og den viser trekkene til begge modellene beskrevet ovenfor.

Effektiv selskapsstyring: viktigheten av å implementere systemet, kostnadene ved opprettelsen, etterspørselen fra selskaper
Selskaper med høye standarder for eierstyring og selskapsledelse har en tendens til å ha bedre tilgang til kapital enn dårlig administrerte selskaper og utkonkurrerer sistnevnte i det lange løp. Verdipapirmarkeder, som er underlagt strenge krav til selskapsstyringssystemet, bidrar til å redusere investeringsrisiko. Vanligvis tiltrekker slike markeder seg flere investorer som er villige til å skaffe kapital til en rimelig pris, og som er mye mer effektive når det gjelder å bringe sammen kapitaleiere og gründere som trenger eksterne finansielle ressurser.
Effektivt forvaltede selskaper bidrar i større grad til den nasjonale økonomien og utviklingen av samfunnet som helhet. De er mer økonomisk bærekraftige, og skaper mer verdi for aksjonærer, arbeidere, lokalsamfunn og land som helhet. Dette i motsetning til dårlig administrerte selskaper som Enron, hvis fiaskoer forårsaker tap av arbeidsplasser, tap av pensjonsinnskudd og til og med kan undergrave tilliten til aksjemarkedene. Stadiene for å bygge et effektivt selskapsstyringssystem og dets fordeler er vist i fig. 3.

Tilrettelegging for tilgang til kapitalmarkedet
Utøvelsen av selskapsstyring er en faktor som kan avgjøre suksess eller fiasko for selskaper når de går inn i kapitalmarkedet. Investorer oppfatter godt administrerte selskaper som vennlige, noe som gir større tillit til at de er i stand til å gi aksjonærene en akseptabel avkastning på investeringen. På fig. Figur 4 viser at nivået på eierstyring og selskapsledelse spiller en spesiell rolle i land med fremvoksende markeder, hvor det ikke finnes et så seriøst system for å beskytte aksjonærers rettigheter som i land med utviklede markeder.
Nye krav til aksjeregistrering vedtatt av mange av verdens børser gjør det nødvendig for selskaper å følge stadig strengere standarder for eierstyring og selskapsledelse. Det er en klar tendens blant investorer til å inkludere virksomhetsstyringspraksis i listen over nøkkelkriterier som brukes i prosessen med å ta investeringsbeslutninger. Jo høyere nivå på eierstyring og selskapsledelse, desto mer sannsynlig er det at eiendeler blir brukt i aksjonærenes interesse, og ikke stjålet av ledere.

Redusere kapitalkostnadene
Selskaper som følger riktige standarder for eierstyring og selskapsledelse kan oppnå en reduksjon i kostnadene for eksterne finansielle ressurser som brukes av dem i deres aktiviteter, og følgelig en reduksjon i kapitalkostnadene generelt. Dette mønsteret er spesielt typisk for land som Russland, hvor rettssystemet er i ferd med å dannes, og rettsinstitusjoner ikke alltid gir effektiv bistand til investorer i tilfelle brudd på deres rettigheter2. Aksjeselskaper som har klart å oppnå selv små forbedringer i selskapsstyring kan få svært betydelige fordeler i investorenes øyne sammenlignet med andre JSC som opererer i samme land og bransjer (fig. 5).
Som du vet, i Russland er kostnadene for lånt kapital ganske høye, og det er praktisk talt ingen tiltrekning av eksterne ressurser gjennom utstedelse av aksjer. Denne situasjonen har utviklet seg av mange grunner, først og fremst på grunn av den sterke strukturelle deformasjonen av økonomien, som skaper alvorlige problemer med utviklingen av selskaper som pålitelige låntakere og objekter for å investere aksjonærmidler. Samtidig spiller spredning av korrupsjon, utilstrekkelig utvikling av lovgivningen og svak rettshåndhevelse og selvfølgelig mangler i selskapsstyring3 en betydelig rolle. Derfor kan en økning i nivået på selskapsstyring ha en veldig rask og merkbar effekt, og sikre en reduksjon i kostnadene for et selskaps kapital og en økning i kapitaliseringen.

Fremme effektivitet
God eierstyring kan hjelpe bedrifter med å oppnå høy ytelse og effektivitet. Som et resultat av bedre ledelse blir ansvarlighetssystemet tydeligere, tilsynet med ledernes prestasjoner forbedres, og koblingen mellom ledernes belønningssystem og bedriftens prestasjoner styrkes. I tillegg forbedres styrets beslutningsprosess ved å innhente pålitelig og rettidig informasjon og øke finansiell åpenhet. Effektiv eierstyring og selskapsledelse skaper gunstige forutsetninger for etterfølgerplanlegging og bærekraftig langsiktig utvikling av selskapet. Gjennomførte studier viser at selskapsstyring av høy kvalitet effektiviserer alle forretningsprosesser som forekommer i selskapet, noe som bidrar til vekst i omsetning og resultat samtidig som det reduserer volumet av nødvendige kapitalinvesteringer4.
Implementering av et tydelig ansvarlighetssystem reduserer risikoen for divergens mellom ledere og aksjonærinteresser og minimerer risikoen for at selskapets tjenestemenn jukser og foretar transaksjoner i sine egne interesser. Hvis åpenheten til et aksjeselskap øker, får investorer en mulighet til å trenge inn i essensen av forretningsdrift. Selv om informasjonen som kommer fra et selskap som har økt sin åpenhet viser seg å være negativ, drar aksjonærene godt av at risikoen for usikkerhet reduseres. Det dannes således insentiver for styret til å gjennomføre en systematisk analyse og risikovurdering.
Effektiv selskapsstyring, som sikrer overholdelse av lover, standarder, regler, rettigheter og plikter, lar selskaper unngå kostnadene forbundet med rettssaker, aksjonærkrav og andre forretningstvister. I tillegg forbedres løsningen av selskapskonflikter mellom minoritets- og kontrollerende aksjonærer, mellom ledere og aksjonærer, samt mellom aksjonærer og interessenter. Endelig er utøvende tjenestemenn i stand til å unngå harde straffer og fengsel.

Omdømmeforbedring
Selskaper som følger høye etiske standarder, respekterer rettighetene til aksjonærer og kreditorer, og sikrer finansiell åpenhet og ansvarlighet, vil utvikle et rykte som ivrige voktere av investorers interesser. Som et resultat vil slike selskaper kunne bli verdige og nyte større tillit hos befolkningen.

Kostnadene ved effektiv selskapsstyring
Organiseringen av et effektivt virksomhetsstyringssystem medfører visse kostnader, inkludert kostnadene ved å tiltrekke seg spesialister, som bedriftssekretærer og andre fagpersoner, som er nødvendige for å sikre arbeid på dette området. Selskaper vil måtte betale godtgjørelse til eksterne juridiske rådgivere, revisorer og konsulenter. Kostnadene forbundet med å utlevere tilleggsopplysninger kan være betydelige. I tillegg vil ledere og styremedlemmer måtte bruke mye tid på å løse nye problemer, spesielt i den innledende fasen. Derfor, i store aksjeselskaper, skjer implementeringen av et riktig selskapsstyringssystem vanligvis mye raskere enn i små og mellomstore, siden førstnevnte har de nødvendige økonomiske, materielle, menneskelige og informasjonsressurser for dette.
Men fordelene med et slikt system oppveier langt kostnadene. Dette blir tydelig hvis vi, når vi beregner økonomisk effektivitet, tar hensyn til tapene som kan bli utsatt for: ansatte i bedrifter - på grunn av nedbemanning og tap av pensjonsinnskudd, investorer - som følge av tap av investert kapital, lokalsamfunn - ved sammenbrudd av selskaper. I en nødssituasjon kan systemiske selskapsstyringsproblemer til og med undergrave tilliten til finansmarkedene og true stabiliteten til en markedsøkonomi.

Etterspørsel fra bedrifter
Et system med forsvarlig selskapsledelse er selvsagt nødvendig først og fremst av åpne aksjeselskaper med et stort antall aksjonærer som driver virksomhet i bransjer med høy vekst og er interessert i å mobilisere eksterne finansielle ressurser i kapitalmarkedet. Dens nytte er imidlertid ubestridelig også for åpne aksjeselskaper med et lite antall aksjonærer, lukkede aksjeselskaper og aksjeselskaper, samt for selskaper som opererer i bransjer med middels og lav vekstrater. Som allerede nevnt, lar innføringen av et slikt system selskaper optimalisere interne forretningsprosesser og forhindre konflikter ved å organisere forholdet til eiere, kreditorer, potensielle investorer, leverandører, forbrukere, ansatte, representanter på riktig måte. offentlige etater og offentlige organisasjoner.
I tillegg står ethvert selskap som søker å øke sin markedsandel før eller siden overfor begrensede interne økonomiske ressurser og umuligheten av en langsiktig økning i gjeldsbyrden uten å øke andelen egenkapital i gjeld. Derfor er det bedre å begynne å implementere prinsippene for god eierstyring på forhånd: Dette vil gi et fremtidig konkurransefortrinn for selskapet og dermed gi det muligheten til å ligge i forkant av rivalene. Soldaten som ikke drømmer om å bli general er med andre ord dårlig.
Så, corporate governance er ikke et fasjonabelt begrep, men en ganske håndgripelig realitet. I land med overgangsøkonomier er det preget av svært betydelige funksjoner (så vel som andre attributter i markedet), uten å forstå at det er umulig å effektivt regulere virksomheten til selskaper. Vurder detaljene i den russiske situasjonen innen selskapsstyring.

Forskningsresultater
Høsten 2002 gjennomførte Interactive Research Group, i samarbeid med Association of Independent Directors, en spesiell studie av virksomhetsstyringspraksis i russiske selskaper. Studien ble bestilt av International Finance Corporation (International Finance Corporation, medlem av Verdensbankgruppen), med støtte fra det sveitsiske statssekretariatet for økonomiske relasjoner (SECO) og Senter International Agency ved det nederlandske økonomidepartementet5 .
Undersøkelsen involverte høytstående tjenestemenn fra 307 aksjeselskaper som representerer et bredt spekter av industrier og opererer i fire regioner i Russland: Jekaterinburg og Sverdlovsk-regionen, Rostov-na-Don og Rostov-regionen, Samara og Samara-regionen, St. Petersburg . Det unike med studien ligger i at den fokuserer på regionene og er basert på et solid og representativt utvalg. De gjennomsnittlige egenskapene til de spurte firmaene er som følger: antall ansatte - 250, antall aksjonærer - 255, salgsvolum - $ 1,1 millioner. , generaldirektører eller deres stedfortredere.
Analysen gjorde det mulig å avdekke tilstedeværelsen av visse generelle mønstre. Generelt inkluderer selskaper som har oppnådd en viss suksess når det gjelder virksomhetsstyringspraksis de som:

  • mer når det gjelder omsetning og nettoresultat;
  • føler behovet for å tiltrekke seg investeringer;
  • holde regelmessige møter i styret og styret;
  • gi opplæring for medlemmer av styret.
Basert på dataene som ble innhentet, ble det gjort flere viktige konklusjoner, gruppert i fire store grupper:
  1. selskapers forpliktelse til prinsippene for god selskapsstyring;
  2. aktiviteter i styret og utøvende organer;
  3. aksjonærrettigheter;
  4. avsløring og åpenhet.

1. Forpliktelse til prinsippene for god eierstyring og selskapsledelse
Til dags dato har bare noen få selskaper gjort reelle endringer i corporate governance (CG), så det trenger alvorlig forbedring. Kun i 10 % av virksomhetene kan tilstanden til CG-praksis vurderes, da andelen virksomheter med utilfredsstillende CG-praksis samtidig er 27 % av utvalget.
Mange selskaper er ikke klar over eksistensen av Code of Corporate Conduct (heretter - Coden), som ble utviklet i regi av Federal Commission for the Securities Market (FCSM) og er den viktigste Russisk standard eierstyring og selskapsledelse. Selv om retningslinjene er rettet mot selskaper med mer enn 1000 aksjonærer (som er flere enn gjennomsnittlig antall aksjonærer i utvalget), er den gjeldende for selskaper av alle størrelser. Bare halvparten av respondentene er klar over eksistensen av koden, hvorav omtrent en tredjedel (dvs. 17 % av hele utvalget) har implementert anbefalingene eller tenkt å gjøre det i 2003.
Mange selskaper planlegger å forbedre sine CG-praksis og vil gjerne ha hjelp utenfra til å gjøre det. Mer enn 50 % av de spurte firmaene har til hensikt å bruke tjenestene til CG-konsulenter, og 38 % av respondentene har til hensikt å organisere opplæringsprogrammer for styremedlemmer.

2. Aktiviteter i styret og utøvende organer
styret
Styrer (styrer) går utover omfanget av deres kompetanse i henhold til russisk lov. Styrene i noen selskaper er enten ikke klar over grensene for deres fullmakter, eller ignorerer dem bevisst. Dermed godkjenner hvert fjerde styre en uavhengig revisor for selskapet, og i 18 % av de spurte firmaene velger styremedlemmer styret og avslutter deres fullmakter.
Bare noen få medlemmer av SD er uavhengige. I tillegg er problemet med å beskytte rettighetene til minoritetsaksjonærer et problem. Kun 28 % av de undersøkte selskapene har uavhengige styremedlemmer. Bare 14 % av respondentene har antallet uavhengige styremedlemmer i tråd med anbefalingene i retningslinjene.
Det er praktisk talt ingen utvalg i styrestrukturen. De er organisert kun i 3,3 % av selskapene som deltar i studien. Revisjonsutvalg har 2 % av de spurte firmaene. Ingen av selskapene har et uavhengig styremedlem som leder av revisjonsutvalget.
Nesten alle selskaper oppfyller lovkravene om et minimum antall styremedlemmer. 59 % av selskapene i styret har ikke kvinner. Gjennomsnittlig antall SD-medlemmer er 6,8, og kun ett av SD-medlemmene er kvinne.
Det holdes styremøter ganske regelmessig. I gjennomsnitt arrangeres styremøter 7,9 ganger i året, noe som er litt mindre enn koden, som anbefaler at slike møter holdes hver 6. uke (eller ca. 8 ganger i året).
Bare noen få selskaper organiserer opplæring for styremedlemmene, og svært sjelden henvender de seg til uavhengige konsulenter i spørsmål om eierstyring og selskapsledelse. Bare 5,6 % av respondentene ga opplæring til styremedlemmer i løpet av året før. Enda færre selskaper (3,9 %) brukte tjenestene til CG-konsulentfirmaer.
Godtgjørelsen til styremedlemmene er på et lavt nivå og er ganske sannsynlig uforlignelig med det ansvaret de er tillagt. 70 % av selskapene betaler ikke styremedlemmers arbeid i det hele tatt og kompenserer dem ikke for utgiftene forbundet med deres aktiviteter. Gjennomsnittlig størrelse godtgjørelsen til et styremedlem er $550 per år; i selskaper med mindre enn 1000 aksjonærer - $475, og i selskaper med mer enn 1000 aksjonærer - $1200 per år.
Bedriftssekretæren i selskaper med denne stillingen kombinerer som regel sin hovedjobb med utførelse av andre funksjoner. 47 % av de spurte oppga at de har innført stillingen som bedriftssekretær, hvis hovedoppgaver er å organisere samhandling med aksjonærer og hjelpe til med å etablere samarbeid mellom styret og andre ledelsesorganer i selskapet. I 87 % av slike selskaper er funksjonene til en bedriftssekretær kombinert med utførelsen av andre oppgaver.

Utøvende organer (styre og administrerende direktør)
De fleste selskaper har ikke kollegiale utøvende organer. Retningslinjen anbefaler dannelsen av et kollegialt utøvende organ - styret, som er ansvarlig for det daglige arbeidet i selskapet, men bare en fjerdedel av de spurte firmaene har et slikt organ.
I noen selskaper går kollegiale utøvende organer utover kompetansen som er gitt i russisk lov. Som i tilfellet med styret, forstår kollegiale utøvende organer enten ikke fullt ut, eller ignorerer bevisst grensene for deres fullmakter. Således fatter 30 % av kollegiale utøvende organer beslutninger om å gjennomføre ekstraordinære revisjoner, og 14 % godkjenner uavhengige revisorer. Videre velger 9 % toppledere og styremedlemmer og avslutter deres fullmakter; 5 % velger styreleder og daglig leder og avslutter deres fullmakter; 4 % velger leder og medlemmer av styret og avslutter deres fullmakter. Til slutt godkjenner 2 % av de kollegiale utøvende organer en tilleggsemisjon av selskapets aksjer.
Styremøter holdes sjeldnere enn anbefalt i anbefalingen. Møter i det kollegiale utøvende organet holdes i gjennomsnitt en gang i måneden. Kun 3 % av selskapene følger anbefalingene fra anbefalingen om å holde møter en gang i uken. Samtidig viser resultatene fra studien at jo oftere styremøter holdes, jo høyere er lønnsomheten i bedriftene.

3. Aksjonærers rettigheter
Alle undersøkte selskaper avholder årlige generalforsamlinger i samsvar med lovens krav.
Alle respondentselskaper overholder juridiske krav angående informasjonskanalene som brukes for å varsle aksjonærene om en generalforsamling.
Flertallet av deltakerne i undersøkelsen informerer aksjonærene om at møtet er forsvarlig gjennomført. Samtidig inkluderer 3 % av selskapene ytterligere saker på dagsordenen for møtet uten behørig varsling til aksjonærene.
I en rekke selskaper har styret eller kollegiale utøvende organer tildelt visse fullmakter til generalforsamlingen. I 19 % av foretakene gis ikke generalforsamlingen anledning til å godkjenne styrets innstilling om å velge en uavhengig revisor.
Selv om flertallet av respondentene varsler aksjonærene om resultatet av generalforsamlingen, gir mange selskaper ingen informasjon til aksjonærene om dette spørsmålet. Aksjonærer i 29 % av de undersøkte selskapene er ikke informert om resultatene fra generalforsamlingen.
Mange firmaer oppfyller ikke sine forpliktelser til å betale utbytte på preferanseaksjer. Nesten 55 % av de undersøkte selskapene med preferanseaksjer utbetalte ikke erklært utbytte i 2001 (antallet slike selskaper viste seg å være 7 % flere enn i 2000).
Det er ikke uvanlig at erklært utbytte utbetales for sent eller ikke i det hele tatt. Resultatene av studien viser at i 2001 utbetalte 35 % av selskapene utbytte etter at 60 dager hadde gått fra datoen utbetalingen ble annonsert. Reglene anbefaler at betaling skjer senest 60 dager etter kunngjøringen. På tidspunktet for studien hadde 9 % av selskapene ikke utbetalt utbytte erklært basert på resultatene fra 2000.

4. Avsløring og åpenhet
94 % av selskapene har ikke interne retningslinjer for offentliggjøring.
Eierstrukturen er fortsatt en godt bevart hemmelighet. 92 % av selskapene oppgir ikke informasjon om større aksjonærer. Nesten halvparten av disse selskapene har aksjonærer som eier mer enn 20 % av den autoriserte kapitalen, og 46 % har aksjonærer som eier mer enn 5 % av de utestående aksjene.
Nesten alle svarende firmaer gir aksjonærene sine regnskaper (bare 3 % av selskapene gjør det ikke).
I de fleste virksomheter etterlater revisjonspraksis mye å være ønsket, og i enkelte virksomheter utføres revisjonen på en svært slurvete måte. 3 % av respondentselskapene gjennomfører ikke ekstern revisjon av regnskap. Internrevisjon er fraværende i 19 % av selskapene med revisjonsoppdrag. 5 % av studiedeltakerne har ikke lovbestemt revisjonskommisjon.

Måten mange av de spurte foretakene godkjenner ekstern revisor på, vekker alvorlige bekymringer for sistnevntes uavhengighet. I henhold til russisk lov er godkjenning av ekstern revisor aksjonærenes eksklusive rettighet. I praksis hevdes revisorer: i 27 % av selskapene - styrer, i 5 % av selskapene - utøvende organer, i 3 % av selskapene - andre organer og personer.
Styrets revisjonsutvalg er svært sjelden organisert. Ingen av selskapene i utvalget har et revisjonsutvalg som utelukkende består av uavhengige styremedlemmer.
Internasjonale standarder for finansiell rapportering (IFRS) begynner å spre seg, og dette gjelder spesielt for selskaper som trenger å tiltrekke seg økonomiske ressurser. 18 % av de undersøkte firmaene utarbeider for tiden IFRS-regnskap, og 43 % av respondentene har til hensikt å implementere IFRS i nær fremtid.
Basert på resultatene fra undersøkelsen ble respondentselskapene vurdert i henhold til 18 indikatorer som karakteriserer utøvelsen av eierstyring og selskapsledelse og delt inn i de fire gruppene angitt ovenfor (fig. 6).
Samlet sett kan ytelsen på tvers av alle fire kategoriene forbedres betydelig, med følgende indikatorer som krever spesiell oppmerksomhet:

  • opplæring av medlemmer av styret;
  • økning i antall uavhengige styremedlemmer;
  • dannelse av nøkkelutvalg i styret og godkjenning av et uavhengig styremedlem som leder av revisjonsutvalget;
  • regnskap i samsvar med internasjonale standarder for finansiell rapportering;
  • forbedret offentliggjøring av informasjon om transaksjoner med nærstående parter.
Basert på 18 indikatorer ble det bygget en enkel selskapsstyringsindeks (fig. 7). Det gir mulighet for en rask vurdering av den generelle tilstanden til CG i respondentselskapene og fungerer som et utgangspunkt for ytterligere forbedring av CG. Indeksen er bygget opp som følger. Selskapet får ett poeng dersom noen av de 18 indikatorene er positive. Alle indikatorer har samme betydning for å bestemme situasjonen innen virksomhetsstyring, dvs. de er ikke tillagt ulik vekt. Maksimalt antall poeng er derfor 18.
Det viste seg at CG-indeksene i selskapene som deltok i studien er vesentlig forskjellige. Den beste AO fikk 16 av 18 poeng, den dårligste - bare ett.
Minst ti positive indikatorer har 11 % av bedriftene i utvalget, d.v.s. kun hvert tiende aksjeselskap har CG-praksis som generelt kan anses å være i tråd med de relevante standardene. De resterende 89 % av respondentene oppfyller mindre enn 10 av 18 indikatorer. Dette indikerer behovet for et seriøst arbeid for å forbedre praksisen med eierstyring og selskapsledelse i de aller fleste aksjeselskapene som er representert i utvalget.
Russiske selskaper har derfor mye arbeid å gjøre for å forbedre nivået på eierstyring og selskapsledelse. De som klarer å oppnå suksess på dette området vil være i stand til å øke sin effektivitet og investeringsattraktivitet, redusere kostnadene ved å tiltrekke seg økonomiske ressurser, og som et resultat få et seriøst konkurransefortrinn.