Koncepti i sinergjisë dhe rëndësia e tij për planifikimin strategjik të kompanisë. Strategjia e sinergjisë Motivet për integrim

Strategjia e sinergjisë së aleancave strategjike - punë nga lista jonë e "PUNËVE TË PËRFUNDuara". Ne ndihmuam në zbatimin e tij dhe u kalua me Excellent! Puna është absolutisht ekskluzive, nuk është e ekspozuar askund në internet dhe mësuesit tuaj definitivisht nuk janë të njohur me të! Nëse jeni duke kërkuar për një unik, të ekzekutuar mirë kursin, kontroll, abstrakt etj. - Ju mund t'i merrni ato në burimin tonë.
Ju mund të kërkoni nga ne një strategji sinergjie të aleancave strategjike të lëndëve duke shkruar në .
Ne tërheqim vëmendjen tuaj për faktin se është e pamundur të shkarkohet nga faqja e internetit, kurset e Strategjisë së Sinergjisë së Aleancave Strategjike mbi temën e MENAXHIMIT STRATEGJIK! Këtu janë vetëm disa faqe të para dhe përmbajtja e kësaj vepre ekskluzive - për shqyrtim. Nëse dëshironi të merrni një kurs Strategjia e sinergjisë së aleancave strategjike (lënda - MENAXHIM STRATEGJIK) - shkruani.

Fragment i punës:

Hyrje 3
Kapitulli 1 Aleancat Strategjike 5
1.1. Aleancat strategjike: integrim pa humbur identitetin 5
1.2. Aleancat strategjike të korporatave 12
1.3. Përfitimet e aleancave strategjike 16
Kapitulli 2. Strategjia e sinergjisë 19
2.1. Mundësitë e Sinergjisë 20
2.2. Përdorimi i sinergjisë 21
2.3. Përdorimi efektiv i sinergjisë 23
2.4. Rendi i ditës 25
Përfundimi 26
Lista e literaturës së përdorur 30

Prezantimi

Ky punim trajton temën “Aleancat strategjike, strategjia e sinergjisë”.
Aleancat strategjike janë marrëveshje bashkëpunimi të lidhura midis kompanive që shkojnë përtej marrëdhënieve normale të biznesit midis firmave, por nuk nënkuptojnë bashkime, blerje ose krijimin e një ortakërie të përgjithshme.
Vitet e fundit, lajmet për blerjet ose shitjet e reja të kompanive që po ndodhin në tregu rus. Bashkimet dhe blerjet po bëhen një mjet që ofron një zgjidhje mjaft të shpejtë për një sërë problemesh me të cilat përballen Kompanitë ruse: për shembull, rritja e madhësisë së kompanive, hyrja në tregje të reja, rritja e qëndrueshmërisë së biznesit, marrja e sinergjive operacionale, përmirësimi i strukturës së kapitalit, etj. Zgjidhja e këtyre problemeve bëhet veçanërisht e rëndësishme sot, kur biznesi rus jo vetëm po përballet me një përqendrim në rritje të konkurrencës. mjedisit, por edhe me ardhjen e në tregun rus të lojtarëve globalë. Është më e lehtë për një kompani të madhe dhe të zhvilluar të konkurrojë me sukses me korporatat transnacionale.
Konsolidimi është bërë gjëja më e zakonshme në biznesin modern. Shumë industri dominohen nga disa korporata të mëdha. Si munden bizneset e vogla jo vetëm të mbijetojnë në kushte të tilla, por edhe të rrisin pjesën e tyre të tregut? Sipas sipërmarrësit dhe konsulentit me përvojë Robert L. Wallace, përgjigja për këtë pyetje qëndron në krijimin e ndërmarrjeve të përbashkëta dhe aleanca strategjike me kompani të tjera. Mendimi është padyshim i saktë dhe për këtë arsye rëndësia e temës së punës është pa dyshim.
Qëllimi i punës është të analizojë strategjinë e sinergjisë në aleancat strategjike.
Objekti i studimit është një aleancë strategjike dhe zbatimi i një strategjie sinergjie në kuadër të saj.
Subjekti i studimit është thelbi i një aleance strategjike, nevoja për të krijuar aleanca, avantazhet dhe veçoritë e tyre, përdorimi i një strategjie sinergjie, mekanizmat dhe aftësitë e saj.
Sinergjia kuptohet si përfitime që rrjedhin nga veprimet ose ndarja e përbashkët. Organizata duhet të vlerësojë në mënyrë aktive të gjitha mundësitë e parashikueshme në dispozicion të saj, gjë që mund të nënkuptojë depërtimin e saj në industri të tjera. Ansoff (1965) krijoi një metodë logjike dhe sistematike për vlerësimin dhe përzgjedhjen e opsioneve. Sistemi i tij i pikëzimit merr parasysh konceptin e sinergjisë, i shpjeguar zakonisht në termat "dy plus dy është pesë". Kjo do të thotë që kur një zonë e re biznesi i shtohet një zone të vjetër biznesi, duhet të ketë një ndërveprim midis tyre që do të thotë se fitimi i gjeneruar është më i madh sesa nëse këto zona biznesi funksionojnë si dy pjesë të veçanta. Sinergjia lidhet me faktorë të tillë si aftësitë e njerëzve në organizatë, talenti i menaxherëve të saj, kanalet e marketingut, operacionet fizike të shpërndarjes dhe rezultatet e përpjekjeve të departamentit të R&D. E gjithë kjo do të thotë se megjithëse një organizatë mund të bëhet një konglomerat duke zbatuar këto parime, ajo nuk do të bëhet një besim i bashkuar i veshur me fantazmë që funksionon mbi bazën e ndarjes së rrezikut të shoqëruar me maksimizimin e fitimit.
Për disa lloje organizatash, kjo mund të jetë mënyra më e mirë për të zhvilluar strategjinë, megjithëse kërkimet aktuale tregojnë se kompanitë konglomerate jo gjithmonë shtojnë vlerën e aksionerëve për filialet e tyre. Porter (1987), në një nga artikujt e tij me ndikim, argumenton se zyra qendrore ka vetëm një numër shumë të kufizuar mënyrash për t'i shtuar vlerë një organizate të larmishme.
Le të shqyrtojmë më në detaje strategjinë e sinergjisë në aleancat strategjike.

Kapitulli 1 Aleancat Strategjike

1.1. Aleancat strategjike: integrim pa humbur identitetin

AT vitet e fundit Lajmet për formimin e aleancave strategjike shfaqen pothuajse çdo ditë në shtyp, ndërsa si partnerë veprojnë si korporatat më të famshme shumëkombëshe ashtu edhe kompanitë, shkalla e veprimtarisë së të cilave nuk është aq e madhe.
Mund të vërehet gjithashtu se aleancat strategjike janë lidhur si midis kompanive që operojnë në të njëjtën industri dhe madje janë konkurrente, ashtu edhe midis kompanive, aktivitetet kryesore të të cilave janë të përqendruara në tregje krejtësisht të ndryshme, në shikim të parë. Një shembull i opsionit të parë është përfundimi në vitin 2000 i një marrëveshjeje për një aleancë strategjike midis konkurrentëve të vjetër - Corel Corporation dhe Microsoft. Në të njëjtën kohë, në vitin 2001, u arrit një marrëveshje për një aleancë strategjike midis Samsung dhe AOL Time Warner, kompani që në shikim të parë operojnë në industri të ndryshme.
Të dhënat e kërkimit (nga Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale dhe Harbir Singh) tregojnë se rreth 20,000 aleanca strategjike janë krijuar në dy vitet e fundit. Sot, secila prej 500 kompanive më të mëdha globale merr pjesë mesatarisht në 60 aleanca të mëdha strategjike.
Një faktor që ka kontribuar në formimin e aleancave në një masë të madhe ka qenë globalizimi i botës së biznesit, përhapja e përgjithshme dhe ndërthurja e teknologjive, gjë që nuk lejon më një dallim kaq të qartë midis industrive.
Shkenca ekonomike gjithashtu kohët e fundit i ka kushtuar vëmendje të veçantë aleancave strategjike; pothuajse të gjitha punimet mbi menaxhimin strategjik të shkruara gjatë dekadës së fundit, në një mënyrë ose në një tjetër, prekin temën e krijimit dhe zhvillimit të aleancave strategjike.
Nga të gjitha sa më sipër, mund të konkludojmë se sot krijimi i aleancave strategjike tashmë mund të konsiderohet një praktikë e zakonshme në biznesin botëror. Është të paktën e paarsyeshme të mos merret parasysh kjo në planifikimin afatgjatë, pasi çdo kompani, veçanërisht një konkurrent, duhet të vlerësohet jo vetëm si një njësi e pavarur biznesi, por edhe si anëtare e aleancave të mundshme. Konkurrenca në bota moderne bëhet një luftë ekipesh, jo individësh.
Në këtë artikull do të përpiqemi të përcaktojmë se çfarë saktësisht është një aleancë strategjike, cili është ndryshimi i tij nga llojet e tjera të bashkëpunimit, cilat mund të jenë parakushtet që një kompani të hyjë në aleanca strategjike. Në botimet e ardhshme mbi këtë temë, ne do të hedhim një vështrim më të afërt në procesin e formimit të aleancave dhe aspekte të ndryshme menaxhim efektiv ato.
Në literaturën përkatëse, aleancat identifikohen shpesh me konglomerate, rrjete, ndonjëherë edhe me kompani të larmishme. Sipas mendimit tonë, këto koncepte duhet të dallohen për shkak të natyrës së tyre të ndryshme dhe, në përputhje me rrethanat, dallimeve në metodat e menaxhimit.
Kompanitë që diversifikojnë biznesin e tyre nëpërmjet blerjeve ose krijimit të njësive të reja biznesi kërkojnë të arrijnë një efekt sinergjik duke kombinuar linja të ndryshme biznesi. Deri kohët e fundit, besohej se mënyra më e besueshme për të krijuar një biznes të ri është kombinimi i kompetencave thelbësore përmes bashkimeve dhe blerjeve. Për momentin, nën ndikimin e faktorëve makroekonomikë globalë, efektiviteti i kësaj qasjeje është ulur ndjeshëm. Ndoshta kjo ishte shtysa për zhvillimin e aleancave strategjike si një lloj partneriteti thelbësisht i ri.

Sinergjia (doel. - duke vepruar së bashku) është një avantazh strategjik që lind kur përpjekjet kombinohen (e tëra bëhet më e madhe se shuma e pjesëve, ose 2 + 2 > 4).

Sinergjitë brenda dhe ndërmjet firmave janë të mundshme.

Sinergjia brenda kompanisë shoqërohet me aftësinë e kompanisë për të siguruar një nivel të ardhurash që tejkalon shumën e treguesve të ngjashëm të divizioneve ose njësive të saj të biznesit që veprojnë veçmas. Sinergjia e biznesit thuhet se ekziston nëse kthimi nga investimi për çdo degë individuale, njësi biznesi brenda një kompanie është më i madh sesa nëse do të ishin kompani të pavarura.

Efekti i sinergjisë brenda kompanisë është i mundur gjatë zbatimit të strategjive integrimin dhe diversifikimin, duke zgjeruar shkallën e biznesit.

Sidoqoftë, në ekonominë moderne, gjithnjë e më shpesh, një efekt sinergjik arrihet duke kombinuar përpjekjet e kompanive në kuadrin e një partneriteti strategjik (strukturat e rrjetit, aleancat, kontraktimet e jashtme, etj.). Rëndësia e një sinergjie të tillë ndërmjet firmave qëndron në faktin se ajo ndihmon për të arritur një efikasitet më të lartë kur kompanitë kombinojnë përpjekjet e tyre sesa kur ato konkurrojnë me njëra-tjetrën.

Një specialist i njohur në fushën e menaxhimit strategjik, I. Ansoff, sugjeron ekzistencën e katër llojeve të sinergjisë.

1. Sinergjia e marketingut, e cila krijohet nga kanalet e përbashkëta të shpërndarjes, një sistem i përbashkët logjistike dhe promovimi. Kjo sinergji më së shpeshti shihet në tregun e mallrave të konsumit.

Sinergjia e marketingut është nxjerrë zinxhirët e shitjes me pakicë dyqanet, rrjetet vertikale të marketingut, ajo lind nga reklamimi i përbashkët i mallrave të ndryshme, për shembull, reklamimi i shërbimeve financiare të Uralsib Bank në paketimin e ujit Shishkin Les dhe drithërat Pro për të.

2. Sinergjia e prodhimit (operativ) sigurohet nëpërmjet përdorimit të ekonomive të shkallës (përdorimi më i mirë i pajisjeve dhe personelit të prodhimit, shpërndarja e kostove të përgjithshme). Blerjet me shumicë dhe kontraktimet e jashtme mund të krijojnë gjithashtu sinergji prodhuese.

Sinergjia e prodhimit është nxjerrë nga kontrata e prodhimit të veshjeve, këpucëve në Kinë, prodhimi i xhinseve në kompaninë Gloria Jeans nën markën e saj dhe me porosi të kompanive të huaja.

• 3. Sinergjia e investimeve lind në kompani të mëdha të larmishme duke lehtësuar aksesin në burimet e kapitalit dhe mundësinë e ndërsubvencionimit (përdorimi i burimeve të marra në një zonë biznesi për zhvillimin e një tjetre).
• 4. Sinergjia e menaxhimit sigurohet nëpërmjet transferimit brenda ndërmarrjes së informacionit, njohurive, përvojës teknike dhe menaxheriale (sinergjia brenda kompanisë qeverisjen e korporatave), si dhe përmes transferimit të përvojës së akumuluar të menaxhimit sipas një marrëveshjeje ekskluziviteti (sinergji ndërkompani).

Kompanitë McDonalds Baskin Robbins RostikS, Sela dhe të tjerët transferojnë përvojën e tyre të menaxhimit dhe modelin e biznesit tek partnerët e tyre kur lidhin një marrëveshje ekskluziviteti.

Sinergjia e menaxhimit brenda kompanisë lind kur ekipet e projektit formohen në kompani për të zgjidhur problemet e synuara dhe kur hapen degët.

Koncepti i sinergjisë është zhvilluar në kuadrin e qasjes së burimeve, sipas së cilës kompania konsiderohet si një grup burimesh (asetesh) të prekshme dhe jo-materiale. Në kuadrin e qasjes së burimeve, Hirouki Itami merr në konsideratë avantazhet e kombinuara që lindin nëse një kompani mund të përdorë burimin e saj (teknologjinë, kompetencën) në më shumë se një segment të tregut të produktit. Ai identifikon dy lloje përfitimesh/efektesh kombinuese: plotësuese (plotësuese) dhe sinergjike, të cilat shoqërojnë njëra-tjetrën.

Tabela diskuton efektet që lindën nga bashkimi i kompanisë Novosibirsk OAO Sibirskoye Moloko me grupin e kompanive Wimm-Bill-Dann (WBD).

Efektet e bashkangjitjes kombinuese

Efektet plotësuese për Qumështin Siberian OAO
Sfera e Manifestimit	Arsyet e paraqitjes	Forma e manifestimit
	Veshje llogaritë e pagueshme Rimbushja e kapitalit qarkullues Aksesi në burime kreditore relativisht të lira	Përmirësimi i gjendjes financiare. Avantazhi konkurrues në blerjen e qumështit
Prodhimi	Investimet në prodhim: - nisja e linjës së sterilizimit të qumështit - nisja e linjës së paketimit	Zgjerimi i gamës. Lëshimi i produkteve me marzh të lartë (kos, grupi i ëmbëlsirave). Përmirësimi i cilësisë së produktit
Efektet sinergjike të lidhjes
Kontrolli	“Kopjimi” i sistemit të kontrollit të grupit WBD	Përmirësimi i cilësisë së menaxhimit. Perceptimi metoda moderne menaxhimit
Marketingu	E drejta e prodhimit të markës së njohur "Shtëpia në fshat". Ndihmë në zhvillimin e markës së tyre "Merry Milkman"	Niveli më i lartë i marketingut. Përdorimi i efektit të reklamës WBD. Zgjerimi i pjesës së tregut
Inovacioni	Akses në teknologjitë e prodhimit, potencialin shkencor, R&D dhe njohuritë e WBD	Rritja e potencialit inovativ. Reduktimi i rreziqeve të inovacionit

Efekti plotësues (plotësues) lind për shkak të përdorimit më të plotë të të njëjtit aktiv të prekshëm të kompanisë. Ky efekt ndodh në kompani në rastin e prodhimit të disa mallrave ose aktiviteteve në disa tregje. Qëllimi i menaxhimit të aktiviteteve të kompanisë në këtë rast është përdorimi sa më i plotë i burimeve në dispozicion.

Ndryshe nga aktivet materiale të një shoqërie, aktivet e saj jo-materiale, si p.sh kompetencat kryesore, reputacioni, marka tregtare mund të përdoren në më shumë se një fushë të veprimtarisë në të njëjtën kohë pa cenuar dobinë e tyre.

Me përdorim të njëkohshëm, një aktiv jo-material jo vetëm që nuk e humb vlerën, por edhe e rrit atë. Prandaj, ekziston një efekt sinergjik i lidhur me përdorimin e njëkohshëm të burimeve në disa fusha të veprimtarisë pa ndonjë dëmtim të secilës prej tyre. Sinergji të tilla, në fakt, janë të përqendruara në shfrytëzimin e efektit "free kalorës" (free kalorës nuk paguan, por përdor atë që paguhet nga të tjerët).

Ashtu si përdorimi i përbashkët i aktiveve të prekshme të kompanive të ndryshme ka të bëjë me arritjen e një efekti plotësues, përdorimi i përbashkët i aktiveve jo-materiale (marrëveshjet e licencës, ekskluziviteti, kontratat e menaxhimit) ofron një efekt sinergjik.

Disa e quajnë efektin plotësues sinergji strukturore, pasi ai lind duke kombinuar ose plotësuar burimet e një kompanie ose një numri kompanish, dhe efektin aktual sinergjik - sinergji menaxheriale.

Asetet e prekshme që bazohen në efektin plotësues mund të merren relativisht shpejt nga konkurrentët, është më e vështirë të përvetësohen (kopjohen) aktivet jo-materiale, respektivisht, sinergjia e bazuar në aktivet jo-materiale i siguron kompanisë avantazhe konkurruese më të qëndrueshme.

Shembulli i diskutuar më sipër tregon se efektet plotësuese dhe sinergjike janë të lidhura ngushtë, shkojnë paralelisht. Efektet plotësuese janë një garanci e fitimit, por ato zakonisht nuk janë unike, konkurrentët janë në gjendje të përfitojnë prej tyre. Kthimi afatgjatë i sinergjive bazuar në përdorimin e metodave të avancuara të menaxhimit, një kulturë të lartë inovative, reputacionin e kompanisë dhe produkteve të saj, ndërgjegjësimin e markës është shumë më i lartë.

Sinergjia Strategjike / Ed. E. Campbell, C. S. Lachs. - Shën Petersburg: Peter, 2004. - Kapitulli 3.

Strategjia e sinergjisë konsiston në marrjen e avantazheve konkurruese duke kombinuar dy ose më shumë njësi biznesi në njërën dorë. Aftësia për të menaxhuar sinergjinë krijon një avantazh konkurrues që realizohet në nivelin e ndërmarrjes në tërësi dhe, në fund të fundit, do të shfaqet në tregje të ndryshme produktesh në uljen e kostove ose në përvetësimin e vetive unike për produktet. Kjo strategji përfshin përmirësimin e efikasitetit të operacioneve përmes përdorimit më të mirë të burimeve (teknologjia dhe sinergjia e kostos), infrastrukturës së tregut (marketing i përbashkët) ose fushave të aktivitetit (sinergjia e planifikimit dhe menaxhimit). Rëndësia e kësaj strategjie qëndron në faktin se ajo ndihmon në rritjen e rentabilitetit të prodhimit kur ndërlidhja e njësive të biznesit është më e madhe se në një situatë ku ato menaxhohen veçmas. Por një efekt sinergjik nuk mund të shfaqet më vete, ai duhet të planifikohet dhe të jetë në gjendje të nxirret. Sinergjitë duhet të identifikohen, përcaktohen dhe futen në arsyetimin e planit.

Sinergjitë janë më të theksuara në nivel korporate, por janë të mundshme edhe brenda një njësie strategjike biznesi.

Kushtet për përdorimin e këtij avantazhi strategjik është pronësia e përbashkët e burimeve dhe fushave të veprimtarisë ose një bashkim vullnetar i përpjekjeve. Megjithatë, shfaqja e një efekti sinergjik është një ngjarje shumë komplekse. Arritja e tij varet nga kombinimi i suksesshëm i shumë elementeve. Para se të vazhdohet me planifikimin e tij, specialistët duhet të zhvillojnë një diskutim kolektiv për mundësitë e arritjes së këtij efekti. Duhet të zbatohet aftësi e madhe menaxheriale për të arritur realizimin e sinergjive të mundshme nga menaxherët e njësive të biznesit.

Kur zgjedhin një strategji sinergjie, menaxherët duhet të marrin parasysh tre konsiderata:

1. A ka ndërmarrja traditë në përdorimin e sinergjive?

2. Çfarë niveli të ndërlidhjes përfshin menaxhmenti i lartë dhe çfarë përvojë menaxheriale ka?

3. Cilat kërkesa dhe udhëzime do të vendosen nga kushtet e mjedisit të jashtëm?

Besohet se sa më e lartë të jetë turbulenca e pritur e mjedisit të jashtëm dhe ashpërsia e konkurrencës, aq më e lartë është vlera e sinergjisë për suksesin e firmës. Kjo strategji qëndron në themel të krijimit të aleancave të ndryshme dhe strukturave të tjera, kombëtare dhe ndërkombëtare.

Në Rusi, llojet më të zakonshme të strategjisë janë diferencimi i produktit (në industrinë ushqimore) dhe strategjia e sinergjisë (e cila manifestohet në diversifikimin e aktiviteteve - së bashku me prodhimin kryesor, ndërmarrjet angazhohen në tregti, transaksione letrash me vlerë dhe investojnë. në ndërmarrje të tjera).

Strategjia me kosto të ulët ende nuk ka fituar popullaritet, sepse efekti i shfaqjes së faktorëve të jashtëm, si inflacioni dhe papërsosmëria e ligjeve, mbivendosën ndjeshëm kursimet e mundshme të burimeve të brendshme.

Strategjia e fokusit përdoret, si rregull, nga ndërmarrjet e vogla. Në Federatën Ruse, është shfaqur gjithashtu një lloj strategjie e veçantë - strategji dërrmuese. Kjo strategji shoqërohet me ndarjen e ndërmarrjes në një numër filialesh të vogla, krijimin e strukturave mbajtëse mbi bazën e ndërmarrjeve të mëdha ekzistuese.

Strategjia e reagimit të shpejtë

Strategjia e reagimit të shpejtë përfshin arritjen e suksesit nëpërmjet një reagimi të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm (teknologjik, konsumator dhe të tjerë) 5 . Për shembull, për të përshtatur produktet e prodhuara me nevojat e reja të tregut, nevojitet kohë. Firma që ka zgjedhur këtë strategji do të bëjë të gjitha përpjekjet për të siguruar që në kohën më të shkurtër të mundshme të zbatohet adaptim . Nëse ajo e bën më shpejt se ajo konkurrentët , do të ketë mundësinë të marrë fitime shtesë për shkak të mungesës së përkohshme të konkurrentëve të ri (të modifikuar) mallrave (shërbime). Kjo strategji në formën e saj më të thjeshtë mund të zbatohet nga firma imituese që falsifikojnë produktet e markës së prodhuesve të famshëm botëror. Në rastin më të vështirë, ¾ firmat që ishin në gjendje të krijonin parakushtet për përshtatje të vazhdueshme ndaj kushteve në ndryshim (d.m.th., krijuan kushtet e duhura Kulturë korporative një kompani e fokusuar në inovacionin e vazhdueshëm dhe gjetjen e mënyrave efektive për të zgjidhur problemet e përditshme).

Strategjia e sinergjisë ¾ është një strategji për të fituar përparësi konkurruese duke kombinuar dy ose më shumë njësi biznesi (njësi biznesi) në njërën dorë. . Prania e efektit sinergjik dhe aftësia për të menaxhuar këtë efekt krijon një avantazh specifik konkurrues, i cili realizohet në nivel të kompanisë në tërësi dhe që përfundimisht manifestohet në tregje të ndryshme produktesh në uljen e kostove ose në përvetësimin e vetive unike për produktet. . Strategjia sinergji përfshin rritjen e efikasitetit të aktiviteteve nëpërmjet ndarjes së burimeve (sinergjia e teknologjive dhe kostove), tregu infrastrukturës (marketing i përbashkët) ose fusha të veprimtarisë (sinergjia e planifikimit dhe menaxhimit).

Vlera e strategjisë së sinergjisë është kështu që ajo ndihmon për të marrë një më të lartë rentabiliteti prodhimi kur njësitë e biznesit janë të ndërlidhura sesa kur ato menaxhohen veçmas. Por duhet shtuar se efekti sinergjik, sado i madh të jetë, nuk do të shfaqet, ai duhet planifikuar dhe nxjerrë. Dhe kjo është e mundur nëse sinergjia identifikohet, përcaktohet dhe inkorporohet në plane të shëndosha.

Strategjia e sinergjisë përfshin zbatimin e të lidhura ose të palidhura diversifikimin aktivitete (d.m.th., ose forcimi i pozicioneve në industri për shkak të horizontale ose Integrim vertikal ose depërtimi në fusha të tjera që nuk lidhen me prodhimin e industrisë).

Kështu, çdo organizatë specifike duhet të vendosë qartë vetë se çfarë lloj avantazhi konkurrues dëshiron të marrë dhe në cilën fushë mund të arrihet realisht, duke qenë se, në thelb, këto strategji janë alternative.

Sinergjia e strategjisë 6 është një strategji për marrjen e avantazheve konkurruese të njësive të biznesit avantazh konkurrues e cila realizohet në nivel të ndërmarrjes në tërësi dhe e cila përfundimisht manifestohet në tregje të ndryshme produktesh.sinergjia e planifikimit dhe menaxhimit). Vlera e strategjisë së sinergjisë është, pra, se ajo ndihmon për të marrë një përfitim më të lartë të prodhimit kur njësitë e biznesit janë të ndërlidhura sesa kur ato menaxhohen veçmas.

Këtu, I. Ansoff vëren se problemi kryesor i zhvillimit të një strategjie sinergjike lidhet me kontradiktën midis fleksibilitetit të menaxhimit dhe sinergjisë, rritja e fleksibilitetit të menaxhimit redukton fitimin e mundshëm dhe sinergjinë e mundshme. Në të njëjtën kohë, besohet se rreziku kryesor i kësaj strategjie është mungesa e fleksibilitetit, si dhe kompromiset e mundshme dhe vonesat në vendimmarrje. Këto disavantazhe mund të mohojnë çdo avantazh në kosto.

Shumica e strategjive bazohen në diferencim, qoftë me kosto të ulët ose në një kombinim të të dyjave, të plotësuara nga avantazhe të tjera konkurruese. Sigurisht, situatat e jetës reale janë shumë më të ndërlikuara se teoria, dhe shpesh është e pamundur të përcaktohet (klasifikohet) qartë strategjia e një ndërmarrjeje. Vëzhgimi i aktiviteteve të ndërmarrjeve ruse tregon se llojet më të zakonshme të strategjive të tyre janë diferencimi i produktit (kjo strategji është veçanërisht e theksuar në industrinë ushqimore) dhe strategjia e sinergjisë, e cila manifestohet në diversifikimin e aktiviteteve së bashku me prodhimin kryesor; ndërmarrjet janë të angazhuara në aktivitete tregtare, operacione me letra me vlerë, investojnë fonde në ndërmarrje dhe organizata të tjera.

Një strategji sinergjie është një strategji për të fituar avantazh konkurrues duke kombinuar dy ose më shumë njësi biznesi (njësi biznesi) në të njëjtat duar. Prania e efektit sinergjik dhe aftësia për të menaxhuar këtë efekt krijon një avantazh specifik konkurrues, i cili realizohet në nivel të kompanisë në tërësi dhe që përfundimisht manifestohet në tregje të ndryshme produktesh në uljen e kostove ose në përvetësimin e vetive unike për produktet. . Strategjia e sinergjisë përfshin rritjen e efikasitetit të aktiviteteve përmes ndarjes së burimeve (sinergjia e teknologjive dhe kostove), infrastrukturës së tregut (marketing i përbashkët) ose fushave të aktivitetit (sinergjia e planifikimit dhe menaxhimit).

Vlera e strategjisë së sinergjisë është kështu që ajo ndihmon për të marrë një përfitim më të lartë të prodhimit kur njësitë e biznesit janë të ndërlidhura sesa kur ato menaxhohen veçmas. Por duhet shtuar se efekti sinergjik, sado potencialisht i madh të jetë, nuk do të shfaqet, ai duhet planifikuar dhe nxjerrë. Dhe kjo është e mundur nëse sinergjia identifikohet, përcaktohet dhe inkorporohet në plane të shëndosha.

Strategjia e sinergjisë përfshin zbatimin e diversifikimit të ndërlidhur ose të palidhur të aktiviteteve (dmth. ose forcimi i pozicioneve në industri nëpërmjet integrimit horizontal ose vertikal ose depërtimit në fusha të tjera që nuk lidhen me prodhimin e industrisë).

A mund të mendohet se në fakt është bërë një përpjekje për të zbatuar strategjinë e sinergjisë Çfarë është teorikisht e nevojshme për zbatimin e suksesshëm të saj

Diversifikimi është procesi i depërtimit të një firme në industri të tjera. Strategjia e diversifikimit përdoret për të siguruar që organizata të mos bëhet shumë e varur nga një njësi strategjike biznesi. Ideja e diversifikimit ka një histori të gjatë. Shumë kompani sot, me sasi të mëdha kapitali që vijnë nga bizneset e tyre bazë, e shohin diversifikimin si mënyrën më të përshtatshme për të investuar kapitalin dhe për të zbutur rrezikun, veçanërisht nëse zgjerimi i mëtejshëm në bizneset bazë është i kufizuar. Kur zbaton një strategji diversifikimi, një firmë 1) ose shkon përtej zinxhirit industrial brenda të cilit ajo operon dhe është në kërkim të aktiviteteve të reja që plotësojnë ato ekzistuese në aspektin teknologjik ose komercial në mënyrë që të arrijë një efekt sinergjik (diversifikimi koncentrik) 2) ose zotëron aktivitete që nuk lidhen me profilin e tij tradicional, për të përditësuar portofolin e tij (diversifikim i pastër).

Për rrjedhojë, çdo ndërmarrje ka shumë alternativa strategjike, zgjedhja e të cilave nuk është gjithashtu një detyrë e lehtë. Kriteret e mundshme për zgjedhjen e vendimeve strategjike alternative mund të grupohen në pesë grupe (Fig. 9-1) - Alternativat strategjike duhet të vlerësohen në kuptimin nëse ato korrespondojnë me mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm (analiza e jashtme). Për të arritur avantazhe konkurruese, të cilat janë pjesë ose bazë e strategjisë, është e nevojshme të përdoren burimet dhe fushat e ndërmarrjes. Prandaj, strategjia e zgjedhur duhet të korrespondojë me mjedisin e jashtëm, qëllimet e ndërmarrjes, të jetë e realizueshme dhe të mos jetë në kundërshtim me strategjitë e tjera të ndërmarrjes. Me një zgjedhje strategjike, një sipërmarrje, siç vëren I. Ansoff, lindin kontradikta midis tre grupeve të standardeve midis treguesve afatgjatë dhe afatshkurtër të përfitueshmërisë dhe vëllimit të shitjeve, midis përfitueshmërisë dhe fleksibilitetit të menaxhimit, fleksibilitetit të menaxhimit dhe sinergjisë. Si merren vendimet për të zgjedhur strategjinë më të mirë konkurruese

Cilat janë tre llojet kryesore të strategjive të përgjithshme të firmës. Cili është efekti i sinergjisë apo levave strategjike

Shtrirja e aktiviteteve dhe veçoritë e strategjisë së kompanisë. Këto koncepte përcaktojnë kufizimin ose, anasjelltas, zgjerimin e mundësive të planifikimit. Përparësitë në zbatimin e planifikimit, të lidhura me efektin e sinergjisë, janë të disponueshme vetëm për firmat e mëdha. Prandaj, ata kanë potencialin e nevojshëm për të parashikuar të ardhmen e tyre, përkatësisht

Rritja është sigurisht e rëndësishme, por Rritja për Rritje, krahasuar me Fitim për Fitim, është një strategji edhe më e rrezikshme, pasi shumica e firmave e kanë mësuar rrugën e vështirë. Në të vërtetë, një program i veçantë kompjuterik i krijuar për të përcaktuar shkaqet e dështimeve të kompanive në vitet 1980 zbuloi se rritja shumë e shpejtë e shitjeve ishte një pararojë e falimentimit të afërt.5 Nuk është e vështirë të kuptosh pse. Rritja e përshpejtuar, që përfshin mundësi të papritura, kërcënime të fshehura dhe ristrukturim organizativ, është pothuajse e pamenaxhueshme. Për më tepër, rritja ultra e shpejtë sjell në mënyrë të pashmangshme rreziqe të larta financiare, pasi firma është e detyruar të përdorë gjithnjë e më shumë levave. Së fundi, duke qenë se në bursë çmimi i ofertës së aksioneve zakonisht tejkalon vlerën reale të tyre me të paktën 50%, firma blerëse duhet të synojë një rritje të madhe të efikasitetit të shoqërisë së kombinuar. Në praktikë, shumë prej këtyre firmave kryejnë vetëm një analizë sipërfaqësore të sinergjive të një bashkimi të mundshëm. Marrëveshjet bëhen shpesh vetëm me supozimin se rritja e shpejtë e tregut, inflacioni dhe çmimet gjithnjë në rritje të aseteve do ta kthejnë një blerje të shtrenjtë në një blerje vërtet të vlefshme.

Për më shumë mbi sinergjinë, shih Ansoff, I. New Corporate Strategy. - Shën Petersburg. Peter Kom, 1999 Koch R. Menaxhimi dhe financat nga A në Z. - Shën Petersburg. Peter Kom, 1999.

Së dyti, konkurrentët që kanë zotëruar me sukses prodhimin e produkteve të lira po përpiqen të depërtojnë në segmentet e tregut të fokusuar në mallra me cilësi të përmirësuara të konsumatorit. Kështu, gjatë 25 viteve të fundit, kompanitë japoneze kanë lëvizur në këtë drejtim në prodhimin e makinave, pajisjeve fotografike, kimikateve dhe shumë fusha të tjera. Së treti, një arsye tjetër pse korporatat e mëdha përdorin strategjinë e pushtimit të pikave të reja janë arritjet në fushën e menaxhimit. Menaxherët modernë mësoni se si të riorganizoni strukturën e kompanisë në mënyrë që secila prej divizioneve të saj të përqendrohet në vendin e saj. Çdo SBU ka strategjinë e vet të marketingut dhe organizimi i brendshëm, por në të njëjtën kohë kanë sinergji në kryerjen e përbashkët të R&D, shpërndarjen e produkteve dhe shpërndarjen e burimeve të kompanive të kufizuara. Për shembull, një grup kaq i fuqishëm industrial si ABB ka 1,300 firma dhe 5,000 SBU, secila prej të cilave është e përqendruar në vendin e vet, por në të njëjtën kohë mund të përdorë burime të përbashkëta materiale dhe intelektuale.

Një strategji blerjeje ka kuptim nëse viktima ka një potencial të lartë sinergjie për sinergji efektive ku blerësi është në gjendje të reduktojë kostot e përgjithshme ose të përmirësojë strategjinë e tij të marketingut. Një rol të rëndësishëm luhet nga potenciali i markave të vetë blerësit dhe situata e përgjithshme financiare në kompaninë e tij. Nëse blerësi prodhon produkte të ngjashme, dhe mundësitë e tij të marketingut janë të vogla, por ai merr përfitimin maksimal nga mallrat e tij, blerja e markave tregtare tregohet për një kompani të tillë. Përkundrazi, preferohet krijimi dhe zhvillimi i markave të veta nëse duhet të hyjnë në një treg në zhvillim, nëse kompania zotëron marka potencialisht të forta dhe ka një marketing serioz dhe potencial krijues. Pesë faktorët e dhënë në tabelë. 6.4, luajnë rolin e kritereve kryesore në vendosjen nëse do të krijohet apo fitohet një markë tregtare.

Një portofol i markave të palidhura. Shpesh blerjet e një kompanie janë një grumbull emrash të ndryshëm markash nga vende të ndryshme, strategji pozicionimi kontradiktore dhe mungesë sinergjie të njësive të biznesit.

Përcaktoni me mendimin e ekspertit në një shkallë nga 0 në 10 dhe vendosni në secilën kuti vlerën e nivelit të sinergjisë që ofruesi i SBA-së i ofron aktualisht marrësit. Mbështetja e ndërsjellë e zonave strategjike ekonomike vlerësohet në drejtim të strategjive, ideve, produkteve, shërbimeve, etj.

Në këtë kapitull, ne do të fillojmë diskutimin tonë për sinergjinë, një nga komponentët kryesorë