Blerja e apartamenteve 

Shpërblimet e furnizuesit. Treguesit kryesorë të performancës për zinxhirin e furnizimit Motivimi i punonjësve të departamentit të furnizimit

Mirë, zonja dhe burra! Surpriza e sotme, të cilën do ta fitojmë, tingëllon kështu: "Si të motivojmë punonjësit e Departamentit të Blerjeve për të arritur rezultatin që i nevojitet kompanisë dhe çfarë lloj rezultati duhet të arrijnë në të vërtetë."

Nga titulli bëhet e qartë se kënaqeni duke lexuar këtë postim ka kuptim vetëm për ata që kanë mallra, depo dhe blerës , të gjithë të tjerëve sipas disponimit si lëndë me zgjedhje.

Meqë ra fjala, ajo që do t'ju tregoj tani është një zhvillim unik autor i ekipit tonë, të cilit ne po i japim akses publikut për herë të parë. Megjithatë, klientët tanë e kanë përdorur këtë teknikë për një kohë të gjatë, sepse u lejon atyre të mbajnë një inventar minimal në një nivel shërbimi 95%. dhe, më e rëndësishmja, blerësit e tyre e dinë qartë se si të marrin bonusin maksimal, duke punuar ligjërisht 8 orë në ditë pa nerva, psiko dhe stres .

Epo, tani tek pika.

Treguesit e motivimit të departamentit të blerjeve

Le të mendojmë se çfarë është detyrë globale Departamenti i Blerjeve?

Ndoshta në atë që çdo klient që aplikoi në kompaninë tuaj mund të blejë mallrat që i nevojiten. Mund të thuhet në një mënyrë tjetër: “Gjithmonë duhet të keni mallra në sasinë e duhur me çmimet më të ulëta të mundshme në magazinën tuaj ose në vitrinën tuaj”. Pyetja është, çfarë duhet të bëjë blerësi për të përmbushur këtë detyrë? Gjithçka është e saktë. Blerësi duhet të blejë sasinë e duhur të mallrave nga furnizuesit e tij në kohë.

Bazuar në këtë, mund të formulojmë motivuesin e parë, për të cilin është përgjegjës Departamenti i Prokurimit.

ajo - Zerimi i bilancit . Kjo do të thotë, nëse keni zero pjesë të mallrave që i nevojiten klientit në bilanc, atëherë kjo është për çdo fluturim. Zero në bilanc nuk është vetëm një humbje parash për shkak të shitjeve të humbura, por edhe një shans për t'i thënë lamtumirë klientit tuaj, i cili me gëzim do të galopojë për këtë produkt te konkurrenti juaj.

Motivuesi i dytë, për të cilin është përgjegjës çdo blerës që respekton veten, quhet stoku i vdekur ose jolikuide, ose e varur, si të doni.

Fakti është se nëse "Zero Remaining" është një çekiç, atëherë "Dead Stock" është një kudhër mbi të cilën blerësi mesatar rrotullon 90% të kohës së tij të punës.

Gjykoni vetë nëse futni vetëm një detyrë në motivimin e blerësit: "Nuk ka zero balancat", atëherë ai do të qajë nga lumturia, sepse të sjellësh një furnizim vjetor të çdo artikulli në magazinë, dhe më pas të ulesh gjatë gjithë vitit mbi priftin në mënyrë të barabartë dhe të presësh në tanke është puna më e mirë në botë.

Pra ja ku është Indeksi Stoku i vdekur është një motivues 100% MEGA për të blerë sasinë optimale të mallrave.

Sepse stoku i vdekur është:

  • Pparatë e humbura , që ju paguani për ruajtjen e mallrave të panevojshme për këdo.
  • Para të pamarra në shumën e të paktën normës së bankës që humbisni duke ngrirë paratë në mallra të tepërta.
  • Humbja e likuiditetit kompanitë, sepse rrallë është e mundur të shiten shpejt mallrat e tepërta pa një humbje të drejtpërdrejtë.
  • Potenciali nën standard dhe martesa , sepse nga fakti që malli ndodhet në magazinë nuk bëhet më i ri as moralisht dhe as fizikisht.

Në përgjithësi, besoni historitë e falimentimit të shumë, shumë kompanive ruse. Stoku i vdekur është një e keqe jo më pak, dhe nganjëherë edhe më e keqe, sesa zeroizimi.

Treguesi i fundit që ne mund t'i kreditojmë ose fajësojmë blerësit është Kostot e reduktuara të inputeve .

Ky është një tregues i pastër cilësor dhe i vendoset një punonjësi vetëm nëse ai ka autoritetin të negociojë me furnizuesin për ofrimin e çmimeve speciale, zbritjeve, shpërblimeve, një lloj çmimi ose donuts material, për shembull, kthimi i martesës, transport në kurriz të furnitorit, shtyrje etj etj.

Këtu detyra është shumë e thjeshtë - vazhdimisht përpiqen të reduktojnë kostot e inputeve . Dhe si ta bëjmë këtë, të gjithë vendosin vetë. Kërkoni, lypni, kërcënoni, argumentoni, vërtetoni, shantazhoni - çfarëdo që të dojë zemra, përderisa Furnizuesi ju jep, jep dhe jep shumë dhe falas.

Pra, këtu është një listë e të gjithë motivuesve që na duhen:

1. Rivendosja e bilanceve.
2. Stoku i vdekur.
3. Reduktimi i kostove hyrëse.

Kalojmë te gjëja kryesore. Tani do të tregoj se si t'i përdorim këta motivues për të ndërtuar një sistem motivimi të thjeshtë dhe efektiv për blerësit.

Le të supozojmë se kemi një punonjës të caktuar të Departamentit të Blerjeve, emri i të cilit është Snabzhentsev Stepa. Detyra e tij është të analizojë marrjen, konsumin e mallrave në depo, bilancin aktual dhe të formojë saktë një porosi për furnizuesin. Në të njëjtën kohë, ai ka autoritetin të anojë furnizuesit e tij në çdo drejtim.

Ne i dhamë një pagë prej 30,000 rubla dhe përcaktuam pjesën e bonusit në shumën prej 70,000 rubla.

Së pari, ne do të shqyrtojmë një shembull të punës jo për të porositur, por në një depo, që do të thotë se 70,000 rubla të çmimit duhet të ndahen në 3 pjesë .

Si ta bëni atë.

Le të themi se trishtimi më i madh financiar për ne është zero në bilanc.

Prandaj, motivuesi Zerozim i mbetur do të vlerësojmë në 50% premium, që është 35,000 rubla.
Për mungesën Stoku i vdekur le të paguajmë 40% bonus. Do të jetë 28,000 rubla.
Ulja e kostos vlerësim në 10 për qind sepse kjo është një detyrë e vështirë, e parregullt dhe e pafalshme.

Pra, çmimin Stepan e kemi ndarë në tre pjesë, varësisht nga rëndësia e secilit prej motivuesve.

Metodologjia për llogaritjen e treguesve të motivimit

Tani le të kuptojmë se si të llogarisim treguesit e përshkruar më sipër. Shikoni, kjo është një tabelë shitjesh e një produkti të kushtëzuar. Le të jetë më e thjeshta, mirë, le të themi kripë. Ju imagjinoni çdo pozicion vrapimi nga asortimenti juaj.

Në këtë tabelë në shkallën X janë ditët e muajit , në rastin tonë është maji. POR në shkallë Y është treguesi më i rëndësishëm i performancës së blerësit, i cili quhet Thellësia e mbetjeve .

Thellësia e mbetjeve — tregon numrin e ditëve pas të cilave do të shesim bilancin aktual të mallrave.

Për ta numëruar ju duhet të merrni bilancin aktual në depo dhe ta ndani atë me vëllimin mesatar ditor të shitjeve për periudhën e zgjedhur. Si rezultat, do të marrim numrin e ditëve pas të cilave do të kemi zero pjesë të këtij pozicioni në bilanc.

Në grafik, pika e parë është 7. Nga mund të vijë një rezultat i tillë.

Supozoni se më 1 maj kishin mbetur 70 pako kripë. Në të njëjtën kohë, ne kemi shitur 300 pako në 30 ditët e fundit. Nëse i ndajmë shitjet prej 300 pako me 30 ditë, marrim një shitje mesatare ditore prej 10 pako në ditë.

Elementare. Tani ne ndajmë bilancin tonë prej 70 copë me shitjen mesatare ditore prej 10 pako dhe si rezultat marrim tregues Thellësia e bilancit më 1 maj e barabartë me 7 ditë shitje . Dhe kjo do të thotë se në shtatë ditë do të mbetemi me një bilanc zero nëse shkalla e shitjeve nuk ndryshon.

Kjo do të thotë, numrat në këtë grafik nënkuptojnë "Thellësinë e balancave në ditë" për çdo ditë të muajit.

Vendosja e standardit të motivimit

Tani ju duhet vendos një standard sipas treguesit Thellësia e mbetjeve , domethënë, vendosni se sa ditë janë të mira dhe sa ditë janë të këqija.

Për treguesin Zerozim i mbetur standardi është i thjeshtë, si një karotë, dhe është i barabartë me ditën e 1-rë . Domethënë, stoku i mallrave tona nuk duhet të bjerë me më pak se 1 ditë shitje. Megjithëse, siç ka treguar praktika, është më mirë ta bëni këtë standard më të lartë, duke vendosur në të një lloj stoku sigurie. Nevojitet një stok sigurie për të mos mbetur pa produkt gjatë një rritje të mprehtë të shitjeve.

Supozoni, bazuar në llogaritjen tonë, për një ditë tregtimi na duhen 10 pako kripë, por papritur nesër do të shfaqet një klient që vendos të marrë 20 ose 30 copë menjëherë, sepse gjithçka është e mundur. Pra, për t'u siguruar kundër shpërthimeve të tilla të paparashikueshme të shitjeve, duhet të shtojmë 2-3 ditë nga lart.

Prandaj, le të vendosim standardin "Zero bilancet" të barabartë me 3 ditë.

Tani vendosja e një standardi për "stoqet e vdekura" . Këtu gjërat bëhen pak më të komplikuara, por jo shumë. Për të përcaktuar këtë standard, bëni vetes pyetjen: "Për sa ditë do të sjellim një grumbull të ri mallrash në magazinën tonë?"

Supozoni se nga momenti kur mallrat i porositen furnitorit deri sa të mbërrijnë në magazinën tonë, periudha maksimale është 14 ditë. Kjo do të thotë, në 14 ditë do të sjellim një grumbull të ri kripërash në magazinë tonë. Pra, këto 14 ditë do të jenë standardi për Thellësinë e mbetur, mbi të cilën stoku do të konsiderohet i vdekur.

Edhe pse këtu jam Unë rekomandoj hedhjen e 40-50 për qind të periudhës maksimale për një forcë madhore të ndryshme . Prandaj, në shembullin tonë, ne do të vendosim shiritin e sipërm jo 14, por 20 ditë për të marrë parasysh tërmetet, pushtimet e njerëzve të gjelbër të huaj dhe katastrofa të tjera universale.

Dhe tani bëni vetes një pyetje logjike, që nëse garantohet se do ta çojmë mallin në magazinë brenda 20 ditësh, atëherë çfarë lloj furnizimi me ujë duhet të ruajmë në magazinë më shumë se për këtë periudhë?

Kjo eshte koha maksimale e dorëzimit të mallrave nga Furnizuesi dhe do të jetë standardi juaj për "Stokimin e vdekur" . Për qartësi, ne i shënojmë këto standarde në grafik me një vijë kuq e zi.

Djem dhe vajza, ne kemi arritur në vijën e finishit sepse tani na mjafton të llogarisim numrin e mospërputhjes me standardet e vendosura për të kuptuar se çfarë çmimi do të marrë Styopa jonë dhe sa efikase funksionon Departamenti i Blerjeve.

Me një problem të tillë, siç e dini, Winnie Pooh gjithashtu do të përballet. Shikoni - në shembullin tonë, standardi "Rivendosja në zero" nuk u përmbush për 7 ditë në muaj, dhe standardi "Rezervat e vdekur" nuk u përmbush për 4 ditë.

Pra, nëse Styopa ynë do të tregtonte vetëm një pozicion, atëherë primi i tij për sa i përket Zeroing dhe Dead Stocks do të konsiderohej shumë i thjeshtë.

Për "Rivendosje në zero" mospërputhja me standardin ishte 7 ditë nga 31, domethënë 23%. Nëse zvogëlojmë 35,000 rubla me 23%, atëherë marrim 26,950 rubla. Ky do të jetë bonusi aktual i Stepan për përmbushjen e treguesit "Rivendosja në zero".

Në mënyrë të ngjashme, ne llogarisim primin për "stoqet e vdekura". Shuma maksimale e saj është 28,000 rubla, mospërmbushja ishte 4 ditë nga data 31, domethënë 13%. Ne zbresim 13% nga 28,000, marrim shumën aktuale të primit prej 24,360 rubla.

Të nderuar kolegë, tani kemi studiuar një temë mjaft të ndërlikuar dhe shpresoj vërtet që të keni kuptuar logjikën dhe metodologjinë për llogaritjen e këtyre treguesve.

Pra ja ku është nëse vërtet i kupton të gjitha këto, atëherë në mënyrë të pashmangshme duhet të keni një pyetje legjitime për mua.

“Xhaxha, ju keni shtruar gjithçka këtu në mënyrë perfekte dhe në fakt gjithçka është e saktë, por dreqin, si ta llogarisim në jetën reale, nëse kemi 6 blerës në departament, secili drejton 3-4 furnitorë dhe secili ka të paktën 500 pozicionet në listën e çmimeve”.

Pyetja është e drejtë dhe e drejtë. Sepse kam vënë bast 100500 për një që asnjë nga programet me të cilët punon departamenti juaj i blerjeve nuk ka aftësinë për të gjeneruar një raport të tillë .

Dhe aq më e këndshme dhe e ndershme është për mua t'ju tregoj një raport që mund të gjenerohet në të Sistemi i informacionit "TopControl" .

Para se të raportoni me llogaritjen thellësia e bilancit për çdo pozicion për çdo ditë të muajit . Dhe në kolonën e fundit të raportit ne shohim zbatimin përfundimtar të standardeve tona . Këto janë përqindjet shumë sekrete me të cilat ne rregulluam primin e blerësit tonë.

Vetëm kjo është përqindja e përputhshmërisë me standardin jo për një artikull, siç kemi ekzaminuar në grafik, por për të gjithë artikujt menjëherë, për të cilin një blerës i caktuar është përgjegjës.

Natyrisht, ky raport ka një numër të madh cilësimesh të ndryshme që ju lejojnë të bëni në mënyrë delikate mprehni atë në specifikat e punës suaj .

Vetëm imagjinoni: 3 minuta do t'ju mjaftojnë për të parë tablonë e plotë të efikasitetit të Departamentit të Prokurimit. Shikardos, dakord!

Për më tepër, duke gjeneruar një raport të tillë çdo ditë, Blerësit tuaj do të shohin menjëherë të gjitha bllokimet e tyre aktuale dhe të mundshme, që do të thotë se ata do të përgjigjen në kohë dhe do t'i përshtatin porositë furnitorëve, duke shmangur zeroizimin dhe rimbushjen e magazinës.

Po, çfarë ka për të folur fare, nëse përvoja e klientëve tanë tregon se pas tre javësh punë me këtë raport, ka një rënie të dyfishtë të bilanceve zero dhe një rënie 30% të stokut.

Epo, dy momente për ëmbëlsirë.

  1. Nëse mbani mallra sipas porosisë, atëherë nuk mund ta komplikoni jetën tuaj duke llogaritur këto standarde. Thjesht merrni dhe ndani numrin e porosive të papaguara me total porositë e klientëve për periudhën raportuese, duke përftuar kështu një “përqindje të mospërmbushjes së porosive të klientëve”, me të cilën mund të reduktohet primi i blerësit.
  2. Sa% e bonusit duhet të paguajë një punonjës për uljen e kostove të ardhura nga furnizuesi. Këtu nuk do të ketë zgjuarsi. Kjo është një çështje thjesht personale për çdo Menaxher, sepse ky tregues nuk mund të llogaritet ose llogaritet në mënyrë sasiore. Unë rekomandoj të mos komplikoni asgjë. Blerësi mori disa të mira nga furnizuesi në një muaj, shpërblejeni atë me një bonus 100% për këtë tregues, ai nuk mori, më falni, nuk ka bonus.

Kjo eshte e gjitha. Do të ketë pyetje, shkruani në një personal [email i mbrojtur] Unë patjetër do të përgjigjem. Vizitoni faqen tonë të internetit topcontrol.com . Për të gjithë njerëzit e mirë kalofsh nje dite te mire, dhe personalisht për ju fat në biznes dhe shitje të mëdha.

Vazhdon… Versioni i VideoPost

Menaxherët e lartë janë gjithmonë të shqetësuar për pyetjen: a funksionon me të vërtetë sistemi i logjistikës: a blejnë furnitorët lëndë të para, materiale dhe pajisje me çmimet e tregut, sa të larta janë rreziqet e ndalimit të prodhimit për shkak të mungesës së nomenklaturës së nevojshme në magazinë? Nga ana tjetër, furnitorët duhet të japin vazhdimisht shpjegime për shërbime të ndryshme për arsyet e rritjes së çmimeve dhe stoqeve. Kjo çon në një rritje të numrit të raporteve dhe cilësia e këtyre raporteve lë shumë për të dëshiruar. Në këtë artikull, ne do të shpjegojmë se si të ndërtojmë një sistem të treguesve kryesorë të performancës (KPI) në mënyrë të tillë që të sigurojë përgatitjen e një raporti analitik me cilësi të lartë për menaxhmentin dhe aksionarët, si dhe të motivojë furnitorët për të arritur qëllimet e korporatës. .

Parimet e përgjithshme për krijimin e një sistemi KPI

Hapi i parë në krijimin e një sistemi KPI është përcaktimi i qartë i kufijve të procesit të prokurimit dhe përgjegjësive të pjesëmarrësve të ndryshëm brenda këtij procesi. Procesi i logjistikës fillon nga momenti i marrjes së kërkesës nga Shërbimi Tregtar (Departamenti i Prokurimit) dhe përfundon me dorëzimin e burimeve të porositura te klienti. Si pjesë e këtij procesi, merren parasysh komponentë të tillë si planifikimi i prokurimit (menaxhimi i inventarit), përzgjedhja e furnizuesit, mirëmbajtja e kontratave me furnitorët e burimeve materiale dhe teknike, menaxhimi i operacioneve të magazinës dhe dorëzimi te klientët. Më vete, veçohen kontrolli, analiza dhe optimizimi i proceseve - në kuadrin e këtij procesi bëhet planifikimi dhe kontrolli i devijimeve të KPI (Fig. 1).

Figura 1. Procesi logjistik

Duhet të theksohet se gjatë organizimit të logjistikës në ndërmarrjet ruse, si rregull, më pak vëmendje i kushtohet punës analitike dhe përmirësimit të proceseve të biznesit. Megjithatë, ky proces është i nevojshëm për të siguruar fleksibilitetin e sistemit në mjedisin e sotëm gjithnjë në ndryshim. Organizimi i kontrollit dhe analizës kërkon rregullim, si të gjitha proceset e tjera të furnizimit.

Grupi i përafërt i KPI-ve për furnizim është rreth 27 tregues. Treguesit shpërndahen midis punonjësve në përputhje me tabelën e personelit. Në fund të periudhës, për çdo punonjës llogaritet një tregues i integruar, në varësi të devijimeve të vlerave aktuale nga ato të planifikuara. Një shembull i llogaritjes së një treguesi të integruar për një punonjës të sistemit të furnizimit është paraqitur në Figurën 2.


Figura 2. Vlerësimi i performancës së një punonjësi të zinxhirit të furnizimit

Treguesit kryesorë për sistemin e furnizimit: niveli i përmbushjes së kërkesave, qarkullimi i inventarit, cilësia e burimeve materiale dhe teknike, optimizimi i kostos së blerjeve, optimizimi i kostove për organizimin e furnizimit. Këta katër deri në pesë tregues në kombinime të ndryshme janë të pranishëm në të gjithë punonjësit e sistemit të furnizimit me qëllim që të motivojnë të gjithë personelin për të arritur qëllimet e përbashkëta. Janë këta tregues që karakterizojnë efektivitetin e procesit logjistik në tërësi.

Sipas mendimit tonë, treguesi kryesor për zinxhirin e furnizimit është niveli i përmbushjes së kërkesave për kolateral, dhe është ky tregues që është i pranishëm në grupin e treguesve të çdo punonjësi në zinxhirin e furnizimit.

Grupi i treguesve për secilin furnizues përmban si treguesit kryesorë ashtu edhe treguesit që karakterizojnë detyrat e tij individuale. Kështu, formulimi i KPI-ve ju lejon të krijoni një sistem transparent motivimi për secilin punonjës, qëllimet e të cilit gjatë periudhës përcaktohen qartë nga një grup i caktuar KPI.

E gjithë lista e treguesve për sistemin e furnizimit mund të ndahet në gjashtë blloqe kryesore:

1) KPI për procesin e prokurimit në tërësi (treguesit kryesorë)

2) KPI për planifikimin e prokurimit

3) KPI për përzgjedhjen e furnizuesit

4) KPI për mbajtjen e kontratave me furnitorët

5) KPI për magazinimin dhe dërgimin te klientët

6) KPI për kontroll, analizë dhe përmirësim të proceseve të biznesit.

Metodologjia për llogaritjen e treguesve kryesorë

Vlerësimi i Optimizimit të Kostos së Prokurimit

Arsyet e rritjes së çmimeve të blerjes është një nga pyetjet kryesore që furnitorët duhet t'i përgjigjen vazhdimisht. Si rregull, kontrolli mbi çmimet e blerjes kryhet brenda kuadrit të buxhetit të blerjes. Artikujt standardë janë përcaktuar: lëndët e para, materialet, pajisjet, transporti. Vlerat e planifikuara formohen sipas këtyre neneve. Për më tepër, shpesh dëgjohet nga furnitorët se vlerat e planifikuara vendosen thjesht me premisën që kursimet duhet të bëhen këtë vit në krahasim me atë të mëparshëm. Kostoja aktuale krahasohet më pas me vlerën e planifikuar. Megjithatë, kjo qasje nuk lejon përcaktimin e rolit të furnitorëve në devijimet buxhetore.

Ne propozojmë zgjidhjen e mëposhtme: të përdorim një analizë faktoriale të buxhetit të prokurimit për materialet dhe pajisjet dhe, në fund të periudhës së planifikuar, të analizojmë devijimet në sasi, çmim, komponentë inflacioni, gjë që bën të mundur identifikimin e qartë të përgjegjësisë së sistemi i furnizimit për dinamikën e treguesve buxhetorë.

Për të analizuar devijimet e buxhetit të prokurimit në krahasim me periudhën paraprake, dallohen katër faktorë:

  • norma e inflacionit;
  • ndryshimi në nivelin e çmimeve (treguesi kryesor për zinxhirin e furnizimit);
  • ndryshimi në numrin e materialeve dhe pajisjeve të furnizuara;
  • ndryshime në strukturën e materialeve dhe pajisjeve të blera.

Nga këta katër komponentë, formohet devijimi në koston e blerjeve të periudhës aktuale në krahasim me atë të mëparshme.

Norma e inflacionit është një deflator i planifikuar për grupet ose nëngrupet e MTR, i përcaktuar në bazë të parashikimit të normës së inflacionit dhe dinamikës së çmimeve në tregjet e MTR. Deflatorët e planifikuar përcaktohen para fillimit të vitit të planifikuar dhe janë dakorduar nga shërbimet ekonomike. Gjatë analizimit të rezultateve, deflatorët e planifikuar mund të rregullohen në përputhje me të dhënat zyrtare të publikuara për normën e inflacionit.

Komponenti "devijimi për shkak të çmimit"është vetëm një nga kryesoret treguesit kryesorë të performancës për zinxhirin e furnizimit. Kjo vlerë përcaktohet në fillim të periudhës së planifikimit si një angazhim nga Drejtori i Blerjeve: për shembull, një zinxhir furnizimi mund të angazhohet për të ulur çmimet e blerjes (të rregulluara për inflacionin) me 1%. Kjo do të thotë, vlera e planifikuar merret e barabartë me -1%.

Devijimi në rënie për shkak të çmimit karakterizon pozitivisht funksionimin e sistemit të furnizimit dhe mund të jetë rezultat i negociatave me palët, kërkimit të palëve të reja dhe procedurave më efikase të përzgjedhjes së furnizuesit.

Devijimi për shkak të sasisë shpjegohet me ndryshimin e nevojave të departamenteve të klientëve për shkak të një ndryshimi në programin e prodhimit, vënien në punë të objekteve të reja të prodhimit, etj.

Devijimi për shkak të një ndryshimi në strukturën e materialeve dhe pajisjeve të blera përcaktohet nga një ndryshim në nevojat e prodhimit të departamenteve të klientëve për shkak të një ndryshimi në politikën teknike ose përdorimit të pajisjeve të reja. Ky komponent tregon se sa ka ndryshuar lista e artikujve të aksioneve të blera në krahasim me periudhën e mëparshme.


Figura 3. Analiza e variancave buxhetore për blerjet e pajisjeve

Le të shohim rezultatet e analizës së devijimit në koston e blerjeve duke përdorur shembullin e llogaritjeve të kryera për një nga fabrikat më të mëdha metalurgjike ruse për sa i përket pajisje teknologjike(Fig. 3). Rritja e përgjithshme e blerjeve arriti në 100 milion rubla, domethënë pati një rritje të kostos së blerjeve me 32% krahasuar me një vit më parë. Në të njëjtën kohë, devijimi për shkak të inflacionit është 8%, devijimi në sasi është 6%, devijimi për shkak të ndryshimeve në strukturën e blerjeve arrin në 20%. Për sa i përket treguesit kryesor të sistemit të furnizimit - ndryshimet në koston e blerjeve për shkak të ndryshimeve në indeksin e çmimeve të rregulluar me inflacionin, ai është -2% për këtë nomenklaturë, që tregon punën efikase të furnitorëve në drejtim të negocimit dhe përzgjedhjes së furnitorëve. . Prandaj, nëse menaxhmenti i kompanisë ka pyetje në lidhje me rritjen e buxhetit të prokurimit në krahasim me periudhën e mëparshme, analiza shtesë duhet të kryhet jo në lidhje me funksionimin e sistemit të furnizimit, por si pjesë e planifikimit të prodhimit dhe formimit të nevojës për blerja e pajisjeve.

Duhet të theksohet se gjatë përcaktimit të KPI për optimizimin e kostos së blerjeve, është e mundur të analizohet dinamika e çmimeve jo vetëm në krahasim me periudhat e mëparshme, por edhe me indekset e çmimeve të publikuara.

Vlerësimi i nivelit të kërkesave të klientëve

Siç thashë edhe më lart, treguesi i nivelit të përmbushjes së aplikimit është ai kryesor për sistemin e furnizimit dhe është pjesë e sistemit të motivimit për çdo punonjës - nga një ekonomist i zakonshëm deri te drejtori i blerjeve. Ky tregues llogaritet si përqindje e aplikimeve të përfunduara në vëllimin total të burimeve materiale dhe teknike të deklaruara.

Aplikimi konsiderohet i përfunduar nëse materialet dhe pajisjet e porositura i dorëzohen klientit brenda kohës së specifikuar në aplikacion. Në mënyrë që ky tregues të matet realisht, duhet të rregullohet qartë mbajtja e një fushate ofertash dhe depozitimi i ofertave korrigjuese.

Si rregull, deri në momentin kur ndërmarrja fillon të kontrollojë vërtet këtë tregues, veçanërisht nëse nuk kishte sistem informacioni, çdo furnizues thotë se niveli i përmbushjes së aplikacionit është 100%. Kur shfaqet një mjet objektiv për matje, fotografia rezulton të jetë mjaft e trishtuar. Pra, në fillim të zbatimit të sistemit KPI dhe zbatimit të transformimeve sistemike, niveli i përmbushjes së aplikacioneve është më pak se 50%. Si rregull, gjatë zbatimit (diku rreth 12-18 muaj), niveli i zbatimit të treguesit arrin më shumë se 80%, dhe vlera tjetër e synuar vendoset në nivelin 85%.

Organizimi i zbatimit të sistemit KPI

Në mënyrë që sistemi i KPI në kompani të funksionojë në mënyrë efektive, kërkesat për sistemin e furnizimit dhe përgjegjësia e pjesëmarrësve duhet të formulohen qartë brenda kompanisë. Për funksionimin normal të sistemit të furnizimit është i nevojshëm rregullimi i proceseve të mëposhtme: formimi i nevojave të prodhimit, planifikimi i prokurimit, përzgjedhja e furnitorëve, mirëmbajtja e kontratave me furnitorët, organizimi i funksionimit të magazinës dhe dorëzimi te klientët.

Krahas rregulloreve të mësipërme, duhet të rregullohet në detaje edhe procesi i monitorimit, analizimit dhe përmirësimit të proceseve të biznesit. Për këtë, janë duke u zhvilluar dokumentet rregullatore të mëposhtme: një rregullore për procedurën e monitorimit dhe formimit të KPI-ve, një listë të KPI-ve, shpërndarjen e KPI-ve nga punonjësit, udhëzimet për llogaritjen e KPI-ve, procedurën e përcaktimit të pikëve sipas treguesve, udhëzimet për llogaritjen treguesit integral.

Këto dokumente, dhe më pas vlerat e planifikuara dhe aktuale të treguesve, miratohen nga menaxhmenti i zinxhirit të furnizimit dhe bien dakord nga shërbimet ekonomike dhe departamenti i personelit, dhe vetëm atëherë i dorëzohen menaxhmentit të kompanisë për shqyrtim.

Në strukturën organizative të sistemit të furnizimit, duhet të ketë një vend për një njësi të përfshirë në punën analitike, përfshirë. planifikimi i vlerave të KPI dhe më pas gjurmimi i vlerave aktuale.

Zhvillimi i sistemit KPI ju lejon gjithashtu të krijoni një raport të rregullt analitik për menaxhmentin dhe aksionarët e kompanisë. Raporti përmban informacion mbi ekzekutimin e vlerës së planifikuar të secilit tregues, informacioni paraqitet në formë grafike dhe tabelare. Në rast se devijimi është më shumë se 5%, jepen komente. Prania e udhëzimeve të qarta për llogaritjen e treguesve ju lejon të merrni raportime të menaxhimit me cilësi të lartë që mbështet vendimmarrjen e menaxhimit.

Si është i automatizuar sistemi KPI? Në fazën e parë të projektit, zhvillohen të gjitha rregulloret e nevojshme, mjetet në Excel për llogaritjen e treguesve integralë dhe një raport analitik për menaxherin. Në këtë kohë, specialistët e zbatimit software janë thjesht anëtarë të grupit të punës së projektit. Pastaj, në fazën e dytë, llogaritja e një grupi të kufizuar treguesish automatizohet (bazuar në udhëzimet e llogaritjes të zhvilluara më parë). Fillon operimi pilot i procesit (raporti analitik dhe vlerësimi i personelit ende kryhen në Excel).

Pas funksionimit pilot, mund të bëhen disa ndryshime në dokumentet rregullatore. Pastaj treguesit e tjerë automatizohen, sistemi funksionon në modalitetin industrial. Më pas, një raport për menaxherin dhe procesi i vlerësimit të treguesve të integruar për personelin mund të automatizohen; pothuajse të gjitha sistemet ERP kanë aftësitë përkatëse.

Sipas mendimit tonë, shumë kompani që zbatojnë sistemin KPI bëjnë gabimet e mëposhtme tipike:

  • Projekti për krijimin e një sistemi KPI fillon pa një analizë paraprake të detajuar të proceseve të biznesit, gjë që e bën të vështirë formulimin e KPI-ve dhe ndarjen e përgjegjësive ndërmjet departamenteve.
  • Shumë shpesh, menaxhmenti udhëzon departamentet që të zhvillojnë në mënyrë të pavarur KPI për veten e tyre. Si rezultat, ka shumë tregues, ata nuk janë të ndërlidhur në asnjë mënyrë dhe nuk mund të bëhet fjalë për ndonjë korrespondencë me strategjinë e korporatës. Përveç kësaj, numri i raporteve të menaxhimit të kërkuara për llogaritjen dhe analizën e KPI-së po rritet me shpejtësi.
  • Një gabim tjetër është krijimi i një sistemi KPI pa udhëzime të qarta llogaritëse. Si rezultat, departamentet analitike shpenzojnë shumë kohë duke llogaritur vlerat aktuale, përsëri numri i raporteve rritet dhe rezultatet e analizës së KPI rezultojnë të pasakta.

Një qasje sistematike që përfshin rregullimin e proceseve, zhvillimin Struktura organizative, përgatitja e udhëzimeve të qarta për llogaritjen, ndihmon për të krijuar një transparent dhe efikas Sistemi KPI dhe zbatoni automatizimin me koston më të ulët.

“Ata nuk duan të punojnë. Unë u jap gjithçka, dhe ata më godasin me thikë pas shpine”, janë fjalët klasike të pronarit të kompanisë.

Dhe ne në konsulencën e marketingut e kemi kuptuar prej kohësh se është e pamundur të arrihen rezultate të larta duke punuar vetëm me klientët.

Në këtë artikull, ne do të flasim në detaje për motivimin e menaxherëve të shitjeve.

Unë nuk jam ai. Ata nuk jemi ne

Pronari gjithmonë e krahason menaxherin me veten e tij. Ky është gabimi i parë dhe më i madh në krijimin e motivimit për stafin.

Dhe para se të kalojmë në zgjidhje të gatshme, dua ta hap më plotësisht këtë çështje.

Në fund të fundit, ai është themeli i një rezultati pozitiv. Jo të gjithë kanë nevojë për para. Pika. Në artikullin tonë, ne e ngritëm këtë çështje.

Por pronarët nuk mund ta vënë këtë mendim në kokën e tyre. Ju mendoni se ka vetëm një kuptim të punës - është paraja. Ky është ndryshimi i madh midis një pronari dhe një menaxheri.

Një sipërmarrës dhe një punonjës janë njerëz të ndryshëm. Dhe nuk ka të bëjë vetëm me paratë. Vlerat, idetë, planet - e gjithë kjo është gjithashtu e ndryshme.

Punonjësit janë gjithashtu të ndryshëm. Ata janë të gjithë në punë për arsye të ndryshme. Përsëri, nuk ka të bëjë vetëm me paratë.

Motivimi afatgjatë

Për ju, kjo do të thotë që qasja e zakonshme "Paga +%", në zbatimin klasik, nuk do të funksionojë aq efektivisht sa një zbatim kompleks.

Prandaj, edhe nëse në këtë artikull do të masim gjithçka me para, duhet të kuptoni gjithashtu se biskotat e zakonshme falas në zyrë për punonjësit ndikojnë gjithashtu në motivimin e menaxherëve të shitjeve. E padukshme, por e rëndësishme.

Biskota!

Ky lloj motivimi quhet "motivim afatgjatë". Ai përfshin gjithashtu elementë të tillë si punësimi formal, sigurimi, ndihma sociale, vendin e punës dhe elementë të tjerë të dukshëm të punës.

Nuk është e nevojshme që e gjithë kjo të jetë në një lartësi, të paktën duhet të jetë brenda kufijve normalë / rehati.

Motivimi jo material

Për motivimin afatgjatë, për integritetin e figurës, duhet të shtoni më shumë " motivimi jomaterial”, i njohur edhe si “motivim afatshkurtër”.

Kjo na kthen te tema e rëndësisë dhe epërsisë së parasë. Përveç sasisë së kartë bankare, njerëzit duan të marrin respekt, status, pushtet, rekreacion dhe privilegje të tjera për përpjekjet e tyre.

Kështu, ndërsa lexoni shembuj të mëtejshëm të skemave motivuese, mendoni periodikisht se si mund t'i zëvendësoni paratë me shpërblime të paprekshme.

Shpërblime të tilla përfshijnë: një ditë shtesë pushimi, karrigen më të butë në zyrë ose një udhëtim familjar në një restorant. Më shumë shembuj të tillë do të gjeni në artikull.

Programi i shitjeve

Ashtu si njeriu mesatar, ka tema që më bëjnë nervoz. Një nga këto tema është një plan shitjesh, ose më mirë shprehja - “Është e pamundur për ne të vendosim një plan shitjesh. Gjithçka është shumë specifike për ne.” Ndalo! Duhet ta kishit parë fytyrën time tani...


Ndaj ndalo! Si është e pamundur?!

Një plan shitjesh mund dhe duhet të vendoset në të gjitha bizneset. Së pari, ju, si pronar, duhet të kuptoni se ku po shkoni.

Dhe nëse nuk e kuptoni se për çfarë po shkoni, atëherë punonjësit tuaj, aq më tepër, nuk e dinë atë. Së dyti, pa një plan shitjeje, ju nuk do të bëni kurrë një skemë normale motivuese.

Ne krijuam skema motivuese gjeniale, por pa një plan shitjesh, ato u shembën si anije në shkëmbinj dhe akullnaja.

Prandaj, nëse nuk keni një plan dhe nuk do ta vendosni, atëherë mund ta mbyllni këtë artikull. Meqenëse edhe ato çipat që merrni nga këtu nuk do ta përmirësojnë situatën dhe ne do të jemi fajtorë që ju kemi dhënë një skemë kaq të keqe.

Ne ndajmë dhe pimë

Përfundojmë me fjalë të përgjithshme dhe kalojmë në skemën më motivuese për menaxherët e shitjeve.

Është si trupi i njeriut: kompleks dhe përbëhet nga disa pjesë. Çdo pjesë kryen funksionin e saj, pa të cilin është e pamundur të merret rezultati i dëshiruar.

Më poshtë do të përshkruaj motivimin e secilit punonjës individualisht. Mund të mësoni se si t'i motivoni ata në një grup/departament në artikullin tonë.

pjesë fikse

Unë personalisht u përpoqa disa herë në kompaninë time të zbatoja punë vetëm për një përqindje.

Të gjitha këto mendime u shfaqën në sfondin e bizneseve të tjera që tashmë e kanë zbatuar këtë dhe mburren me rezultatet. Por mendimi im personal është që punonjësi të ketë rrogë. Kjo është e rëndësishme për ju dhe për të.

Le te jemi te sinqerte. Jo gjithçka varet nga menaxheri juaj shitje aktive. Çmimi juaj, produkti juaj, marketingu juaj, menaxhimi juaj dhe më shumë varet nga ju.

Menaxheri ndikon në këtë, por nuk mund ta ndryshojë rrënjësisht situatën. Kjo do të thotë se është e paarsyeshme të kërkosh punë prej tij.

Prandaj, ne duhet të bëjmë një pjesë fikse që një person do ta marrë patjetër, edhe nëse nuk shet asgjë.

Kjo është garancia e tij që edhe sikur të bëjë gjithçka siç thua ti, do t'i marrë paratë.

Përndryshe, nëse çdo njeri është për veten e tij, ai do të bëjë atë që e konsideron të drejtë dhe pasurore për të. Rezultati është mungesa e kontrollit dhe kaosi në kompani.

Pagat duhet të bëhen mesatarisht në treg. Një pagë shumë e lartë do të tërheqë njerëz dembelë dhe nuk do të japë mundësi për t'u hapur. Një pagë shumë e ulët do ta zmbrapsë kandidatin dhe do të tregojë (në shikim të parë) se jeni një kompani shumë e dyshimtë.

E rëndësishme. Kur kërkoni punë, pasi studioni pagën përfundimtare, menaxherët shkojnë për të studiuar pagën tuaj. Jo një përqindje, jo një sistem motivimi, jo bonuse, por një rrogë. Mbani parasysh këtë kur punësoni punonjës.

pjesë lundruese

Pjesa më interesante e pagës. Në fund të fundit, nëse paguajmë pjesën fikse për kryerjen e detyrave bazë, atëherë paguajmë pjesën lundruese për rezultatin. Sa fjalë e bukur - rezultati ... Balsam i drejtë për shpirtin. Por përsëri në biznes.

Pjesa lundruese quhet për një arsye. Kjo nuk është vetëm një përqindje, siç mendojnë shumë njerëz.

Ai përbëhet nga pika të ndryshme, secila prej të cilave ka skemën e vet të llogaritjes. Në mënyrë ideale, përdorni të gjithë përbërësit, por ndani mizat nga kotatet në mënyrë që punonjësi të kuptojë se për çfarë është përgjegjës.

KPI (treguesit kryesorë të performancës)

Në kompanitë ku paga është shumë e lartë (sipas tregut), ne marrim një pjesë të parave për KPI. Këta janë tregues që për biznesin janë të ndërmjetëm midis një menaxheri dhe parasë.

Kjo do të thotë, nuk janë vetë paratë, por veprimet që çojnë në këto para.

Në një kompani me shumicë që synon thirrjet hyrëse, ky është shndërrimi nga një prirje në një blerje.

Në një departament shitjesh shërbimi aktiv, ky mund të jetë numri i thirrjeve dalëse. Gjithçka është individuale. Por këtu është një listë e kritereve tipike dhe më të njohura:

  1. Konvertimi nga drejtimi në klient;
  2. Numri i thirrjeve dalëse drejt klientëve të rinj;
  3. Numri i takimeve me klientë të rinj;
  4. Numri i thirrjeve me klientët e vjetër;
  5. Shuma e llogarive të arkëtueshme;
  6. Numri i të dërguarve.

Të gjithë këta elementë mund të maten. Ky është një faktor kyç në përcaktimin e KPI-ve. Çdo gjë që nuk matet shkon në seksionin "Bonuset", por ne do të flasim për të më vonë.

Tani në lidhje me treguesit e performancës për të cilët duhet të ndani një shumë specifike.

Si rregull, nuk duhet të ketë më shumë se 5 tregues të tillë (më mirë se 3), dhe ato vendosen për çdo ditë ose javë.

Kjo do të thotë, bëhet një lloj treguesi i performancës së punonjësit gjatë kësaj periudhe.

Ju mund të paguani sipas parimit të bëra/nuk bëra (mora/nuk mora para), ose mund të paguani në proporcion të drejtë me shumën që keni bërë.

Rast nga praktika. Në punën me qendrën automatike, ne vendosëm KPI në . Qendra e thirrjeve thirri klientët dhe pyeti se sa të kënaqur ishin me punën e punonjësit. Sa më shumë vlerësime pozitive merrte, aq më shumë fitonte.

Përqindje progresive

Për ne dhe shitësit që të marrim një përqindje të shitjeve është normë. Dhe shumica e parave varet nga kjo.

Kështu ishte, është dhe ... Kjo qasje është e saktë dhe është e detyrueshme kur punoni si shitës. Por gjithashtu mund të përmirësohet, të bëhet perfekt.

Tani na duhet plani juaj i shitjeve. Sepse tani ne do t'i paguajmë punonjësit jo thjesht një përqindje fikse të shitjeve, por do të jetë progresive.

Do të ndryshojë, në varësi të fazës së planit në të cilën ndodhet punonjësi.

Imagjinoni një situatë ku keni një plan prej 5 milion rubla për punonjës.

Plani është i mirë, që do të thotë se nuk është aq e lehtë për ta përfunduar atë, veçanërisht kur, mesatarisht, një punonjës e përfundon me 80%, dhe më pas heq dorë, sepse ai i konsideron veprimet e mëtejshme të vështira dhe, më e rëndësishmja, jo racionale në kushtet e parave.

Prandaj, ne bëjmë një lëvizje kalorësi dhe e ndajmë planin tonë të shitjeve në hapa prej 5%. Dhe për çdo hap vendosim të ardhurat përkatëse:

  1. deri në 70% - 5000 rubla. (2%)
  2. 70-75% - 6000 rubla. (2.2%)
  3. 75-80% - 7000 rubla. (2.5%)
  4. 80-85% - 8000 rubla (2.8%)
  5. 85-90% - 10,000 rubla. (3.2%)
  6. 90-95% - 14,000 rubla. (katër%)
  7. 95-100% - 18,000 rubla. (4.5%)
  8. 100+% - 24,000 rubla. (6%)

Si rezultat, ne kemi një punonjës të motivuar që e kupton qartë se sa do të marrë nëse bën pak më shumë përpjekje.

Kështu, ne i tregojmë atij se loja ia vlen qiriri, dhe e thyejmë tavanin e tij financiar, sepse lakmia e pushton (në një mënyrë të mirë).

Shënim. Në shembullin e mësipërm, ju mund t'i paguani një punonjësi një përqindje të shitjeve, ose mund të paguani një shumë fikse nga muaji në muaj për të hequr kërcimet dhe për të shlyer shumën mesatare mujore.

Përqindje fikse

Tani nuk po flasim për përqindjen standarde për shitjen e përgjithshme, por për shpërblimin për shitjen e mallrave "të veçanta".

Të gjitha kompanitë kanë produkte të ndryshme "speciale". Prandaj, ju duhet t'i zgjidhni ato vetë. Por për të kuptuar më mirë se për çfarë po flas, këtu është një listë e më të njohurve:

  • Mallra me zbritje;
  • Mallra të një marke të caktuar;
  • Shit mallra;
  • Mallra promocionale.

Ju përcaktoni grupe produktesh dhe u tregoni punonjësve tuaj se do të marrin një përqindje të rritur të këtyre shitjeve.

Ne e bëjmë këtë për të përqendruar vëmendjen e punonjësve në diçka specifike. Si rregull, një produkt me përqindje fikse ndryshohet një herë në muaj ose në sezon, pasi ndryshojnë edhe prioritetet e kompanisë.

TASHMË JEMI MË SHUMË SE 29 000 njerëz.
NDEZ

Bonuset

Përveç veprimeve të drejtpërdrejta që ndikojnë në shitje, ka edhe shumë sekondare, por jo më pak të rëndësishme. Për shembull, raportimi.

Nga njëra anë, kjo është detyrë e punonjësit, por në realitet ky është një opsion shtesë, për të cilin shumë punonjës flasin keq, pasi nuk janë mësuar ta bëjnë këtë.

Prandaj, në shpërblime vendosim veprime të rëndësishme për ne që përfitojnë si biznesin ashtu edhe punonjësin.

Për ta bërë më të qartë, unë do të jap disa tipike që ne i përdorim më shpesh në sistemet e motivimit për menaxherët me klientët tanë:

  1. Mirëmbajtja (filloni me Bitrix24, ky është TOP për Rusinë);
  2. Kontabilizimi për veprimet tuaja në program;
  3. Puno ;
  4. rendit në vendin e punës;
  5. Raportimi.

Mund të keni artikuj të tjerë. Ju i vendosni ato bazuar në atë që është e rëndësishme për biznesin dhe për ju si udhëheqës.

Meqe ra fjala. Nëse vendosni të përdorni CRM, atëherë unë rekomandoj Megaplan, dhe veçanërisht për ju kam përgatitur një kod promovues "Megastart". Ai jep 10% zbritje + 14 ditë të tjera provë falas. Thjesht tregojini një specialisti -> megaplan.ru

Çdo bonus paguhet veçmas. Zakonisht një punonjës e humbet kur i thyen rregullat 2-3 herë. Nëse jeni një dashnor i fortë, mund ta privoni bonusin menjëherë.

Interesante. Momenti i këndshëm i bonuseve është se ato perceptohen jo si një penallti, por si një mundësi për të fituar më shumë para. Kur humbet, punonjësi fajëson vetëm veten, pasi ai vetë e ka humbur rastin.

Super bonus

Në mënyrë që rezultati të mos ndalet pas përfundimit të 100 për qind të planit, ju duhet të inkurajoni menaxherin të vazhdojë punën e vështirë (punë e vështirë).

Për ta bërë këtë, ne përdorim një super-bonus. Skema e pagesës mund të zbatohet në formën e mëposhtme:

  1. Ne paguajmë një punonjës për çdo + 5% në plan 1000 rubla shtesë.
  2. Me arritjen e 110-130% dhe 130-150%, përqindja e fitimit rritet.

Në këtë rast, punonjësi do të motivohet të lëvizë qoftë edhe për çdo 5 për qind dhe do të lind dëshira për të përfunduar sa më shpejt hapin e përqindjes (110-130 dhe 130-150), sepse ka super shpejtësi.

Vetëm mos jini të pangopur, super-shpejtësia do të thotë një përqindje shumë e lartë. Për ta bërë më të lehtë ta ngacmoni, mendoni se sa shumë do t'ju sjellë para një personi nëse e tejkalon planin dhe më pas vlera e veprimit të tij rritet në çast.

Një mbibonus i tillë, si interesi i luhatshëm, i ndihmon individët të tregojnë veten.

Dhe në sfondin e tyre, të tjerët gjithashtu fillojnë të përpiqen më mirë, sepse nuk duan të jenë më të këqijtë në ekip. Po më e keqja? E drejtë! Ata pushohen nga puna.

Nga rruga, ju mund të vendosni një rregull që punonjësi më i keq në gjashtë muaj do të pushohet nga puna. Stimulim jo i keq për të ngelurit, do t'ju them.

Zbritja e bonusit

Unë nuk jam adhurues i gjobave. Jam i sigurt që as ju nuk ju pëlqejnë ato. Është si të marrësh një dhuratë nga një djalë ditëlindjeje. Ndjenja të pakëndshme.

Por pa to ndonjëherë askund. Prandaj, në mënyrë që menaxherët tuaj të kuptojnë se do të marrin një gjobë për kryerjen, ju duhet të bëni një fletë de-bonus.

Kjo nuk vlen drejtpërdrejt për skemën e motivimit të menaxherëve, por derisa punonjësit të kuptojnë se ka një shkop përveç karotës, ata do të shënojnë disa veprime që janë shumë të rëndësishme për ju.

Ne kombinojmë motivimin dhe penalltitë - marrim një koktej të çmendur të menaxherëve të lartë të fokusuar në rezultate.

Secili pronar harton listën e tij të zbritjeve të bonusit, zakonisht përshtatet në një fletë A4, megjithëse fillimisht të gjithë thonë se ai tani do të shkruajë "Lufta dhe Paqja".

Nuk ka shumë të rëndësishme. Këtu janë disa zgjidhje tipike:

  1. Një transaksion nuk u krijua në CRM gjatë shitjes;
  2. Nuk ka dorëzuar raport në fund të ditës së punës;
  3. Nuk ka përputhje me stilin e korporatës së veshjeve;
  4. Rrëmujë në vendin e punës;
  5. Emërtimi i një fraze nga lista ndaluese e fjalëve;
  6. vonesë në punë;
  7. Nuk shkruhet arsyeja e vonesës së ekzekutimit të detyrës deri në përfundim të afatit;
  8. Detyra e vendosur nga menaxhmenti nuk u krye me kohë.

Si zakonisht, ju do të keni listën tuaj. Çdo artikull do të ketë shumën e vet të dënimit. Nëse ka pika të kryqëzuara me "Bonuset", atëherë nëse bonusi humbet, punonjësi do të gjobitet përsëri.

Dhe më pas ne pamë raste kur një punonjës humbi një bonus dhe vazhdoi të mos bënte asgjë.

Shkurtimisht për kryesoren

Në mënyrë që sistemi i motivimit të menaxherëve të funksionojë, është e nevojshme t'i qasemi atij në mënyrë gjithëpërfshirëse.

Formula e suksesit është si më poshtë: përdorni të gjitha pikat nga qasja jonë (përshtatur për veten tuaj) + motivim afatgjatë + motivim jo material.

Ne marrim gjithçka nga kjo vetëm më e rëndësishmja, në mënyrë që menaxheri të mos ngatërrohet në skemë.

Çdo skemë kërkon verifikim dhe përshtatje me zonën tuaj. Nuk më pëlqen ta them, por çdo biznes është specifik dhe ka karakteristikat e veta.

Në përgjithësi, krijimi i një skeme motivuese nuk është i vështirë kur keni shembullin tonë të llogaritjes së motivimit të një menaxheri shitjesh.

Është e vështirë ta bësh të funksionojë. Prandaj, jini të durueshëm, përgatituni për faktin që punonjësit duhet të rrënjosin zakonin e numërimit të fitimeve të tyre.

Kjo çështje zgjidhet nëpërmjet ose tabelave/tabelave të pagave (online dhe offline).

P.S. Ne e dimë se sa e vështirë është të krijosh motivim për menaxherët e shitjeve për herë të parë, kështu që nëse keni ndonjë pyetje, pyesni ato në komente, ne do t'ju ndihmojmë me këshilla falas.

Motivimi është krijimi i një nxitjeje për punonjësit e ndërmarrjes që të veprojnë për të arritur qëllimet e organizatës në përputhje me detyrat që u janë deleguar dhe në përputhje me planin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Motivimi ndahet në pozitiv ("karotë") dhe negativ ("shkop"). Sidoqoftë, për shkak të efektivitetit të ulët të "shkopit" pa "karotë" dhe anasjelltas, motivimi zakonisht quhet përbërja e motivimeve pozitive dhe negative. Për më tepër, "kamxhiku" zakonisht përdoret për të ndaluar veprimet e gabuara, dhe "karota" përdoret për të krijuar një nxitje për veprime të drejta. Prandaj, një sistem motivues i përbërë vetëm nga gjoba nuk është një sistem motivues, pasi nuk krijon asnjë nxitje.

Në të njëjtën kohë, krijimi i një sistemi motivimi duhet të trajtohet me shumë përgjegjësi: duke bërë një gabim herën e parë, mund të shkaktoni dëme serioze në të gjitha përpjekjet e mëvonshme.

  • Çdo skemë motivuese duhet të ketë një qëllim! Një skemë motivuese për hir të saj nuk është. Nëse nuk keni një qëllim, atëherë nuk do të jeni në gjendje të kuptoni nëse e keni arritur atë falë inovacionit apo jo, që do të thotë se nuk do të dini nëse kjo qasje duhet ndryshuar apo lënë.
  • Në skemën e motivimit, punonjësi duhet të jetë përgjegjës vetëm për ato rezultate që ai dhe vetëm ai ndikon drejtpërdrejt (faktorët e tjerë ndikues ose duhet të varen nga ky punonjës, ose të jenë shumë më pak se ndikimi i ushtruar nga ky punonjës).
  • Punonjësit duhet të njohin dhe kuptojnë skemën e motivimit, përndryshe ajo bëhet vetëm një bonus.
  • Bazuar në rezultatet e punës, është e pamundur të rishikohen formulat e skemës motivuese poshtë para llogaritjes! Në të njëjtën kohë, duhet të jeni shumë të kujdesshëm kur rishikoni formulën lart, kur faktorë të rëndësishëm që ndikojnë në rezultat zbulohen në procesin e punës. Në këtë rast, duhet vendosur një ekuilibër për të mos demotivuar ata që u përpoqën, qoftë duke ulur bonuset për shkak të këtyre faktorëve, qoftë duke fryrë shpërblimet e kolegëve të tyre që qartazi nuk u përpoqën.

Premtoni një personi diçka dhe mos paguani kur ai e bën atë - pas kësaj mund t'i premtoni asgjë, kjo nuk do të ndikojë në asnjë mënyrë në punën e tij ...

Motivimi i punonjësve të departamentit të blerjeve

Kur krijon një skemë motivuese për punonjësit e departamentit të blerjeve, çdo menaxher përballet me problemin e izolimit të kontributit të këtyre punonjësve nga sukseset dhe dështimet e përgjithshme të kompanisë. Le të shohim së pari aplikacionin dispozitat e përgjithshme, të përshkruar më sipër, në fushën e prokurimit, dhe më pas - shembuj specifikë të skemave motivuese.

Çdo skemë motivuese duhet të ketë një qëllim!
Disa drejtues, të frymëzuar nga sa mirë ka funksionuar një skemë nxitëse në një nga departamentet - zakonisht në departamentin e shitjeve ose në departamentin e transportit - fillojnë të përpiqen të prezantojnë skema të ndryshme motivuese në të gjitha departamentet e tjera. Dhe duke qenë se është mjaft e vështirë të përshtatet puna e departamentit të blerjeve në një pamje të përgjithshme, zakonisht në raste të tilla i ofrohet shefit të departamentit të blerjeve të dalë me një skemë motivimi. Meqenëse ai nuk vendos një qëllim specifik për t'u arritur si rezultat i futjes së sistemit motivues, fillon zhvillimi i një formule mrekullie, e cila mund të marrë parasysh të gjitha nuancat e kësaj çështjeje të vështirë. Sidoqoftë, një formulë e tillë mrekullie nuk ekziston: në një rast, një faktor është më i rëndësishëm, në një tjetër - një përpjekje për t'i balancuar ato vetëm çon në rrëmujë me llogaritjet, në të cilat vetë shpikësit fillojnë të ngatërrohen me kalimin e kohës. Futja e këtij sistemi fillon të vonohet, pasi drejtuesi i departamentit në mënyrë të pandërgjegjshme mendon se një formulë e tillë mbart më shumë rreziqe sesa mundësi.


Nëse paga e një punonjësi varet nga një faktor që ai mund të ndikojë vetëm në mënyrë indirekte, atëherë një skemë e tillë motivuese, në rastin më të keq, do të bëjë që punonjësi të hidhërohet, sepse ai do të humbasë para për shkak të njerëzve të tjerë ...


Drejtimi i lartë beson se vonesa në shfaqjen e një formule pune për motivimin e punonjësve për një kohë kaq të gjatë është një mungesë vullneti për të ndryshuar në përputhje me kërkesat konkurruese të kohëve të fundit dhe një përpjekje për të lënë gjithçka ashtu siç është. Në rastin më të mirë, ajo përfundon me asgjë, përveç, natyrisht, për shumë nerva dhe kohë të humbur. Një skemë motivuese, përfshirë edhe për departamentin e blerjeve, duhet të shpiket vetëm kur ka një qëllim! Ky mund të jetë një ulje e kostos së dorëzimit nga furnitorët, një rritje e qarkullimit ose ndonjë gjë tjetër, por një qëllim specifik, për arritjen e të cilit tashmë mund të krijoni kushte pune, mekanizma për ndërveprimin midis departamenteve, duke përfshirë një skemë motivuese për punonjësit përgjegjës.

Nga rruga, ndërsa konsultova kompanitë për sistemin e motivimit, unë vetëm në këtë fazë shumë herë hasa në një situatë ku rezultoi se ishte e pamundur të arrihej qëllimi i kërkuar duke përdorur sistemin e motivimit, pasi punonjësit thjesht nuk kanë mjetet për kjo!..

  • Në skemën motivuese, punonjësi duhet të jetë përgjegjës vetëm për ato rezultate që preken drejtpërdrejt nga ai dhe vetëm ai. Kur një punonjës mund të ndikojë vërtet në rezultatet nga të cilat varet paga e tij, ai do ta bëjë atë. Për shembull, zbatimi i plotë i planit të prokurimit është një detyrë që shtrihet në fushën e përgjegjësisë së zyrtarit të prokurimit. Natyrisht, departamenti i kontabilitetit duhet të paguajë akoma furnitorët, dhe departamenti i transportit ende duhet të dorëzojë mallrat, por në rast të problemeve në këto faza, menaxheri i blerjeve duhet të informojë menaxhmentin në kohën e duhur në mënyrë që situata të jetë e mundur. korrigjuar. Nëse paga e një punonjësi varet nga një faktor që ai mund të ndikojë vetëm në mënyrë indirekte, atëherë një skemë e tillë motivuese nuk do të funksionojë në rastin më të mirë, dhe në rastin më të keq, do të shkaktojë zemërimin e punonjësit, sepse ai do të humbasë para për shkak të njerëzve të tjerë. .
  • Punonjësit duhet të njohin dhe kuptojnë skemën e motivimit, përndryshe ajo bëhet vetëm një bonus. Ju mund të gjeni skemën më të mirë motivuese - ajo do të ketë një qëllim dhe llogaritje realisht të arritshme bazuar në një faktor që do të jetë tërësisht në juridiksionin e oficerit të blerjeve. Por nuk do të funksionojë kurrë nëse harroni një tjetër nga përbërësit e tij të detyrueshëm - ky është vetë punonjësi, për të cilin u krijua. Prezantimi i secilës skemë motivuese duhet të përfundojë me shpalljen dhe shpjegimin e saj tek punonjësi. Atij nuk i duhet lënë asnjë paqartësi për këtë skemë. Për më tepër, mos mendoni se për shkak se po paguani më shumë para, nuk keni pse të bëni asgjë tjetër për këtë. Për shembull, një poster i thjeshtë fushate, i dizajnuar mirë, megjithëse i printuar në një printer të rregullt zyre dhe i varur në mur pranë vendit të punës së një punonjësi, do ta bëjë skemën tuaj të motivimit të funksionojë më mirë. Dhe në një sistem standard të automatizuar me të cilin punon një menaxher blerjesh, mund, për shembull, të ndryshoni tekstin në dritaren që shfaqet kur dilni prej tij - në vend të: "A jeni i sigurt që dëshironi të dilni?" shkruani: "A e keni përfunduar planin e blerjes?". Dhe standardi përgjigjet "po" dhe "jo" me veprimet përkatëse kur shtypen: po - programi del, jo - nuk kryhet.
  • Sipas rezultateve të punës, është e pamundur të rishikohen formulat e skemës motivuese përpara llogaritjes dhe pagesës së bonuseve! Premtoni një personi para për, përfundimin e një detyre speciale, zbatimin përfundimtar të një projekti ose diçka tjetër dhe mos paguani kur ai e bën atë - pas kësaj mund t'i premtoni asgjë, kjo nuk do të ndikojë në asnjë mënyrë në punën e tij. Ndonjëherë ndodh që një punonjës, i frymëzuar nga një skemë motivuese, tejkalon ndjeshëm normën e planifikuar nga menaxhmenti dhe, sipas formulës së llogaritjes së bonusit të miratuar më parë, duhet të marrë një rritje shumë të madhe të pagës - për shembull, në përpjesëtim me pagën e shefit të tij. . Disa menaxherë në këtë rast rishikojnë formulat e skemës motivuese dhe paguajnë një bonus më të vogël sipas formulave të reja. Pas një kthese të tillë ngjarjesh, i gjithë entuziazmi i punonjësve që morën më pak se sa ishte dakorduar avullon, dhe më pas nuk i inkurajoni më të përsërisin veprën me ndonjë mal prej ari. Formulat mund dhe duhet të rishikohen - skema juaj motivuese duhet të jetë e gjallë dhe fleksibël, t'i përgjigjet sfidave dhe problemeve të reja; meqë ra fjala, në këtë mënyrë është thjesht e mundur që gradualisht të prezantohet një formulë shumë komplekse llogaritëse: ndaje atë në terma dhe futi ato një nga një, duke i shtuar atyre të mëparshme që tashmë kanë funksionuar. Por në të njëjtën kohë, jini gjithmonë të sinqertë me punonjësit tuaj: rënë dakord për një nivel të caktuar kompensimi - mos jini të pangopur. Nëse një punonjës i tejkaloi planet në mënyrë të konsiderueshme, atëherë kjo punonjës i mirë, dhe ju do të jeni në gjendje ta motivoni atë të veprojë në drejtimin që ju nevojitet më shumë se një herë. Nga rruga, nëse doni të zvogëloni bonusin, është më mirë ose të zëvendësoni formulën e skemës motivuese, ose të shtoni një element penaliteti - një term me një shenjë minus - në mënyrë që punonjësi të mos ketë ndjenjën se ata thjesht po përpiqen ta shtrydhin atë sa më shumë që të jetë e mundur për para minimale. Për më tepër, nëse shtoni një gjobë, atëherë kjo duhet të jetë një nevojë reale për kompaninë, dhe jo vetëm një mënyrë për të paguar më pak, dhe kjo duhet t'i shpjegohet edhe punonjësit. Kur futni ndonjë dënim, ndiqni dy rregulla kryesore: kuptimin dhe drejtësinë.
  • Sa më e thjeshtë të jetë skema e motivimit, aq më e mirë është. Për të parë se si rrjedh ky pohim nga ato të mëparshmet, le ta shqyrtojmë atë radhazi në dritën e secilit.
  • Qëllimi i vërtetë. Një sistem motivues tepër kompleks zakonisht shërben si një justifikim për të paguar shumë për krijuesin e tij. Ky, për fat të keq, është një problem i zakonshëm për zhvilluesit e sistemeve të motivimit dhe udhëheqjes: shpesh është lideri ai që refuzon një skemë motivuese të thjeshtë, por në të njëjtën kohë të mirë, me fjalët: "Unë mund të dal me këtë! Pse duhet të punësoj një specialist? Zakonisht, problemet reale që zgjidhin skemat e motivimit janë veprimi i drejtpërdrejtë i faktorëve që ndikohen nga punonjës të veçantë. Dhe marrëdhënia midis problemeve dhe faktorëve, e cila është e përfshirë në skemën motivuese, nuk mund të jetë shumë komplekse. Prandaj, kur zhvillohet një skemë motivuese, ia vlen të theksohet studimi i shkaqeve reale rrënjësore të problemeve dhe llogaritjet kryesore nuk janë rreth formulave për llogaritjen e shpërblimeve dhe gjobave, por për të përshkruar opsionet e zbatimit dhe një rregullim të qartë të ndërveprimit brenda sistemit motivues. .
  • Përgjegjësia personale. Sa më shumë parametra të ndryshëm të përfshijë sistemi i motivimit, aq më shumë punonjësit ndikojnë tek ata në një mënyrë ose në një tjetër dhe aq më e vështirë është të izoloni dhe vlerësoni ndikimin e një punonjësi të caktuar. Dhe sa më pak parametra të ketë, aq më e thjeshtë, pra, do të jetë skema motivuese që i bashkon ato.
  • Besimi dhe mirëkuptimi i punonjësve. Kur një personi i ofrohet diçka e thjeshtë dhe e qartë, në çdo rast është më e besueshme se diçka komplekse dhe e pakuptueshme. Reagimi i parë i çdo personi ndaj diçkaje shumë të komplikuar është keqkuptimi dhe kjo gjithmonë ngjall mosbesim. Prandaj, sa më e thjeshtë të jetë skema, aq më shumë do të frymëzojë besim, duke i dhënë të njëjtën gjë edhe menaxhmentit element i nevojshëm, pa të cilin skema e motivimit nuk do të funksionojë. Grumbullimi i formulave, marrëdhënia komplekse e shkaqeve dhe efekteve do ta bëjë të vështirë për punonjësit të kuptojnë përfitimin e tyre personal nga arritja e rezultateve. Nëse, megjithatë, do të jetë e nevojshme të zgjidhen njëkohësisht shumë detyra, nga të cilat fitimet do të varen nga një formulë e ndërlikuar për një grup parametrash, atëherë, ka shumë të ngjarë, motivimi nuk do të ndikojë në asnjë mënyrë në punën e këtij punonjësi. Dhe skema nga motivimi gradualisht do të bëhet premium me afërsisht të njëjtat vlera nga muaji në muaj.
  • Kompleksiteti i kërkuar. Thelbi kryesor i idesë së një skeme të thjeshtë motivuese është se nuk ka nevojë të ndërlikoni posaçërisht formulën ose të futni në të varësi nga faktorë që kanë shumë pak efekt në rezultatin përfundimtar. Dhe nëse doni të arrini një grup qëllimesh të pavarura, është më mirë t'i futni ato në skemën motivuese gradualisht, pasi të keni testuar efektivitetin e elementeve tashmë të zbatuar në praktikë.

Shembuj të një skeme motivuese për punonjësit e departamentit të blerjeve:

Kompania tashmë po ecën mirë, nuk ka ankesa për departamentin e blerjeve, por menaxhmenti dëshiron të prezantojë skema motivuese për shpërblimin e punonjësve bazuar në rezultatet e punës së tyre në të gjithë kompaninë. Shitësit marrin përqindjen e tyre të asaj që fitojnë nga shitjet e tyre, shoferët nga secila karrocë, por departamenti i blerjeve nuk i jepet vetes një matematikë kaq të thjeshtë ...

Skema më e thjeshtë dhe, më e rëndësishmja, efektive e motivimit është ndarja për kreun e departamentit të blerjeve të një fondi bonus mujor, të cilin ai e shpërndan sipas mendimit të tij subjektiv për punën e vartësve të tij gjatë muajit të kaluar. Nëse shefi i departamentit të blerjeve e trajton këtë iniciativë në mënyrë korrekte, atëherë i gjithë departamenti do të funksionojë më mirë, përveç kësaj, disiplina e përgjithshme në departament do të rritet. Përndryshe, ky është një shef i keq i departamentit dhe është më mirë ta zëvendësoni atë.



SHEMBULL 2a

Për shkak të dërgesës së ngadaltë të artikujve me porosi në depon e kompanisë, disa klientë janë larguar dhe nuk janë kthyer më. Pas analizimit të arsyeve, rezultoi se menaxherët e blerjeve thjesht bënë një porosi dhe e "harruan" atë, pa "tërhequr" as në departamentin e kontabilitetit, as furnitorët, as punëtorët e transportit, pa gjurmuar në çfarë faze është tani kjo porosi dhe nëse është e mundur të ndikohet në përshpejtimin e kalimit të tij.

Për të zgjidhur këtë problem, u përpilua një tabelë e furnitorëve, e cila tregonte kohën minimale dhe maksimale të nevojshme për prodhimin e artikujve me porosi prej tyre, si dhe kohën maksimale dhe minimale të dorëzimit nga këta furnitorë në magazinë e kompanisë. Nga rruga, në të ardhmen, ky informacion ishte i nevojshëm gjatë automatizimit të blerjeve. Si rezultat, menaxhmenti doli me skemën e mëposhtme të bonusit për punonjësit e departamentit të blerjeve, e cila supozohej t'i motivonte ata të përfundonin porositë në të gjitha fazat sa më shpejt që të ishte e mundur:

Për çdo muaj pune për çdo menaxher blerjesh, llogaritet veçmas koeficienti mesatar K për të gjitha porositë e tij dhe llogaritet bonusi, i cili fitohet thjesht duke shumëzuar me K pagën e këtij punonjësi. Tani:

A) nëse të gjitha urdhrat e punonjësit do të plotësohen brenda kohës minimale, atëherë shuma do të jetë e barabartë me MIN, dhe, për rrjedhojë:

në përputhje me rrethanat, ky punonjës do të marrë një bonus në shumën e pagës;

B) nëse të gjitha urdhrat e punonjësit do të plotësohen brenda kohës maksimale, atëherë SUM do të jetë e barabartë me MAX, dhe, për rrjedhojë:

në përputhje me rrethanat, ky punonjës nuk do të marrë fare një bonus;

C) nëse të gjitha urdhrat e një punonjësi plotësohen brenda një periudhe që tejkalon maksimumin, atëherë e njëjta formulë do të bëhet penalitet. Për shembull, nëse koha e prodhimit dhe dorëzimit të porosive të çdo punonjësi do të jetë mesatarisht e barabartë me një maksimum e gjysmë, domethënë SUM \u003d 1.5 X MAX, atëherë:

Kjo shprehje do të jetë gjithmonë më e vogël se zero, pasi numëruesi është padyshim negativ, dhe emëruesi është dukshëm pozitiv. Domethënë, në vend të bonusit, punonjësi do të gjobitet me një pjesë të pagës.



SHEMBULL 2b

Pas futjes së skemës së motivimit të treguar në shembullin 2a në kompani, punonjësit e departamentit të blerjeve u “shkatërruan”, aq sa në fund të muajit të parë disa morën pothuajse dy rroga falë bonusit. Kjo ishte një surprizë për drejtuesit, pasi ata prisnin një kalim gradual në një vlerë mesatare midis vlerave minimale dhe maksimale, pra bonusi nuk do të ishte më shumë se gjysma e pagës së punonjësit.

Pas analizimit të situatës aktuale, u vendos që të futej në formulën e llogaritjes, e cila u tregua aq mirë, një afat penaliteti shtesë. Megjithatë, ishte e nevojshme të gjendej një faktor real negativ që ndikon më së shumti në fitimin e kompanisë dhe të vendosej një afat penaliteti shtesë që do të ndikonte në uljen e tij dhe në të njëjtën kohë një risi e tillë do të ishte e drejtë. Shumë shpejt u zbulua se një faktor i tillë është renditja e gabuar e artikujve jo standarde të prodhuara nga furnizuesi për të porositur për një klient specifik të kompanisë. Për shkak të gabimeve të tilla, së pari, koha për prodhimin e pjesës së kërkuar u rrit (në fakt u dyfishua), dhe së dyti, furnizuesi duhej të paguante për artikullin e gabuar të bërë tashmë, por ishte pothuajse e pamundur të shiste atë jo standarde. Si rezultat, kompania i humbi këto para. Ishte kjo humbje që u propozua të kalonte mbi supet e punonjësve të departamentit të blerjeve, fajtorë për porosinë e gabuar. Formula përfundimtare duket si kjo:

ku NEPR është shuma në rubla e artikujve jo standarde të porositura gabimisht nga një punonjës i departamentit të prokurimit.

Ky ndryshim lejoi që primet të reduktoheshin në ato adekuate dhe numri i porosive të gabuara u zvogëlua ndjeshëm.



Puna midis punonjësve të departamentit të blerjeve ndahet sipas furnitorëve: disa furnitorë - tek njëri, të tjerët - tek tjetri, të tjerë - tek i treti, e kështu me radhë. Sidoqoftë, në rastin e porositjes së pozicioneve të njëjta - analoge, të ndryshme në çmim, cilësi, markë, të cilat, në parim, zëvendësojnë njëra-tjetrën nëse njëri prej tyre nuk është i disponueshëm nga furnizues të ndryshëm - kjo praktikë nuk ka pasur gjithmonë një efekt të mirë në rezultatet e departamentit. Përgjegjësia kolektive në fakt është e barabartë me papërgjegjshmërinë dhe pandëshkueshmërinë universale.

  • U mor një vendim për një skemë të ndryshme për ndarjen e gamës së produkteve midis menaxherëve të blerjeve. Tani nuk u nda nga furnitorët, por nga grupet e produkteve. Dhe nëse vetëm një person është përgjegjës për porosinë e secilit grup produkti, atëherë nuk do të ketë mbivendosje. Kështu, përgjegjësia e çdo menaxheri blerës për pozicionet nga pjesa e tij e listës së aksioneve është e përshkruar qartë.
  • Më pas u futën të gjitha të dhënat për menaxherin përgjegjës të blerjeve për çdo pozicion sistem i automatizuar, e cila përdoret në ndërmarrje si pronë shtesë e pozicionit. Ajo:
    - e bëri të lehtë shikimin e pozicioneve të pashpërndara;
    -lehtësoi nxjerrjen e raporteve për punën e secilit menaxher;
    - ofroi një mundësi për çdo person të interesuar që të zbulonte shpejt menaxherin e blerjeve përgjegjës për praninë ose mungesën e një pozicioni të caktuar;
    - ka bërë transferimin e rregullt të rasteve në rast të rishpërndarjes së pozicioneve ndërmjet drejtuesve të blerjeve.
  • Bazuar në treguesit e performancës së drejtuesve të blerjeve për periudhat e mëparshme të ngjashme, u përcaktuan normat për vlerat e këtyre treguesve. Kjo ishte e nevojshme, pasi disa vlera minimale të faktorëve negativë - qarkullim më i ulët, disa kërkesa të pakënaqura, ngrirje fondesh në aktive jo likuide - i detyrohen vetë aktivitetit të magazinës me një gamë të gjerë produktesh. Më pas, në bazë të përputhshmërisë së treguesve me normalët, është marrë vendimi për pagesën e shpërblimit në masën 20% të pagës së punonjësit.

    • Më vete, ata lanë mundësinë e shpërblimit të një punonjësi me gjetjen e një furnizuesi tjetër që është më i mirë se ai aktual në një sërë treguesish, ose duke punuar me furnizuesin aktual, gjë që çoi në ndryshime cilësore për mirë. Për këtë lloj premie, u përpilua një listë e parametrave të nevojshëm për të përcaktuar vlerën e tij në secilin rast veç e veç:

    • besueshmëria dhe koha e dorëzimit;
    • çmimet;
    • cilësia e artikujve të blerë;
    • kushtet e pagesës;
    • mundësia e dërgesave të paplanifikuara.

    Të gjitha gabimet e shfaqura që çuan në humbje për kompaninë filluan të ishin të një natyre individuale dhe në secilin rast u mor një vendim për gjobat për një person specifik. Vetë gabimet u sistemuan për t'i marrë parasysh gjatë prezantimit të protokolleve të punës që minimizojnë mundësinë e shfaqjes së tyre në të ardhmen.


    Valery Razgulyaev Menaxher i informacionit "Izbenka - VkusVill", për revistën "Consultant"

    Gjithçka në lidhje me përfitimet e punonjësve

    Detaje për të gjitha llojet e pagesave për punonjësit në Berator "Punonjësit dhe Ju". Si të organizoni një shërbim personeli "nga e para", të lëshoni me saktësi një pushim, të justifikoni shtesat, shpërblimet, të paguani pagën e lehonisë dhe pushimet.

    Në mbarë industrinë

    stafi i shitjeve

    Premium mujor

    Tabela 1

    Tabela 1.

    Treguesi i vlerësuar

    Numri i pikëve

    Inventari

    Çmimi i mallrave të blera

    Këto janë larg pyetjeve të kota që çdo udhëheqës i bën vetes. Dikush, fillimisht duke mos i besuar personelit të punësuar, ndryshon blerësit çdo gjashtë muaj ose një vit, dikush zgjedh të afërmit ose punonjësit e "testuar" nga shumë vite shërbimi të patëmetë për këtë pozicion, dikush shpik sisteme komplekse motivimi dhe sisteme kontrolli edhe më komplekse.

    Nëse lëmë mënjanë aspektin moral dhe etik të motivimit të blerësve, atëherë do të dalë në plan të parë detyra e aplikuar - çfarë sistemi motivimi duhet të aplikohet për blerësit për të marrë kthimin maksimal prej tyre. Le të shqyrtojmë aspektet specifike të kësaj detyre.

    Për të filluar, le të përcaktojmë qëllimet e futjes së një sistemi motivimi në drejtim të prokurimit. Motivimi i blerësit mund të ketë qëllimet kryesore të mëposhtme:

    • ofrimi i blerësit me një nxitje shtesë për të organizuar një prokurim më efikas;
    • optimizimi i buxhetit të shpenzimeve të ndërmarrjes, ulja e çmimeve të blerjes;
    • uljen e kostove të ndërmarrjes për vetë procesin e prokurimit;
    • stimulimi i zhvillimit të departamentit të prokurimit në tërësi dhe arritja e tij në një nivel cilësor të ri për pajisjen e ndërmarrjes me lëndë të para, materiale dhe mallra;
    • rritjen e transparencës së prokurimit.

    Nëse pranojmë si kusht shtesë të detyrës që blerësi të ketë një pagë të mirë në momentin e futjes së sistemit të motivimit, atëherë kthimi maksimal mund të merret përmes stimujve shtesë për punonjësit e përfshirë në procesin e prokurimit. Më efektive në këtë drejtim janë metodat e mëposhtme të stimujve, zgjedhja përfundimtare e të cilave bëhet në diskrecionin e menaxhmentit të kompanisë:

    • bonus mujor (mund të jetë ose arbitrar (sipas gjykimit të menaxherit) ose i bazuar në llogaritjet (për shembull, i llogaritur bazuar në një analizë të përqindjes së përmbushjes nga blerësi të kërkesave që përcaktojnë marrjen e bonusit);
    • pagesa e bonusit një herë (paguhet si nxitje për kryerjen e veprimeve të caktuara që nuk parashikohen nga lista ditore e detyrave dhe përshkrimi i punës);
    • pjesëmarrja në fitimin e kompanisë (optimale për departamentin e prokurimit në tërësi, bazuar në analizën e numrit të përmbledhur të treguesve që ndikuan në rritjen e fitimit të kompanisë);
    • motivimi jo material (i ofruar për blerësit e mundshëm bazuar në rezultatet e aktiviteteve të tyre profesionale për një periudhë të caktuar kohe).

    Dua të theksoj veçmas se metodat e dënimit (gjobat, heqja e shpërblimeve, dënimet disiplinore, etj.) nuk merren parasysh në këtë artikull, pasi praktika e aplikimit të tyre në ndërmarrje, si dhe hulumtimi teorik i specialistëve të menaxhimit të personelit, provon dështimi i tyre si mjete për motivimin e punonjësve .

    Përshkrim i shkurtër i metodave të motivimit shtesë

    Premium mujor

    Madhësia e bonusit mujor shpesh shkakton shumë kritika nga punonjësit. Arsyeja kryesore për një pakënaqësi të tillë është paqartësia ose paqartësia e logjikës për përcaktimin e shumës së primit (dhe shumë shpesh subjektiviteti i saj i dukshëm). Ndodh që shuma e primit të jetë befasuese, sepse të jep përshtypjen e nënvlerësimit të padrejtë ose të mbivlerësuar. Vetë menaxheri ndonjëherë nuk mund të shpjegojë saktësisht se si ai përcaktoi përqindjen specifike të bonusit për një punonjës të caktuar. “Shpërndarja e bonuseve” keqkuptohet veçanërisht në ekipet ku ka rrjedhje informacioni të tillë dhe punonjësit kanë mundësinë të krahasojnë “bonuset” që kanë marrë me shumat e shpërblimit të kolegëve të tyre.

    Metoda e propozuar "pikë" për vlerësimin e aktiviteteve të blerësit bazuar në rezultatet e muajit ( Tabela 1) nuk pretendon të jetë universal, por pjesërisht e zgjidh këtë problem, pasi çdo blerës ka mundësinë të llogarisë në mënyrë të pavarur primin që i takon. Dhe, nga rruga, vetë-llogaritja e pikëve me dokumentacionin mbështetës të bashkangjitur mund të përdoret si një mjet shtesë për të motivuar blerësin.

    Tabela 1. Metoda e pikës për vlerësimin e aktiviteteve të blerësit bazuar në rezultatet e muajit.

    Treguesi i vlerësuar

    Numri i pikëve

    Inventari

    Prania në një datë të caktuar të muajit aktual në magazinat e bilanceve standarde të lëndëve të para të grupit të mallrave të blerësit

    Përmbushje 100% e porosive për një datë specifike të muajit aktual

    Bilancet korrespondojnë me ato normative në 60-75% të pozicioneve, përmbushja e porosive me 75% - 3 pikë.

    Nga 75 në 95% të pozicioneve - 4 pikë.

    Bilancet korrespondojnë me ato normative për të gjitha pozicionet, përmbushje 100% e aplikimeve - 5 pikë.

    Shënim: në mungesë të mallrave për të paktën një pozicion / aplikim të bilancit të kërkuar, pikët nuk jepen.

    Çmimi i mallrave të blera

    		 blerës, blerës, punë në tregti, blerje mallrash, mallra, motivim, blerës https://www.site https://www.site/articles/motivatsiya-zakupshchikov/ 2020-02-25 2020-02-26