ข้อดีและข้อเสียของ Scorecard ที่สมดุล วิธีปรับบาลานซ์สกอร์การ์ดสำหรับองค์กรเฉพาะ

ตารางสรุปสถิติคือระบบการจัดการพิเศษที่ช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดเป้าหมายได้อย่างแม่นยำที่สุด พัฒนาแผนสำหรับการนำไปปฏิบัติและนำไปปฏิบัติ ตารางสรุปสถิติที่สมดุลช่วยให้บรรลุ ข้อเสนอแนะระหว่างกระบวนการทางธุรกิจต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์กร ตลอดจนปัจจัยภายนอก การติดต่อดังกล่าวมีความจำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์และบรรลุเป้าหมาย

คุณจะได้เรียนรู้:

• ดัชนีชี้วัดที่สมดุลคืออะไร
• ข้อดีและข้อเสียของการใช้ SSP คืออะไร
• องค์ประกอบใดบ้างที่รวมอยู่ในตารางสรุปสถิติแบบสมดุล

ดุลยภาพ(SSP) - เวอร์ชันภาษาอังกฤษของ Balanced Scorecard (BSC) ระบบนี้เป็นแนวคิดในการส่งต่อเป้าหมายไปสู่อนาคต ช่วยให้คุณวางแผนกิจกรรมการดำเนินงานและควบคุม การแก้ปัญหา. ตารางสรุปสถิติยังเป็นกลไกในการเชื่อมโยงแนวคิดเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจกับเป้าหมายที่ต้องทำให้สำเร็จทุกวัน

BSC เป็นวิธีการกำกับดูแลกิจกรรมขององค์กรทั้งหมดเพื่อแก้ไขปัญหา หากเราพิจารณาระดับของกระบวนการทางธุรกิจ จะสะดวกในการควบคุมกิจกรรมเชิงกลยุทธ์โดยใช้ KPI หรือตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก (เวอร์ชันภาษาอังกฤษ -) KPI ในความหมายเป็นตัวบ่งชี้ความเป็นไปได้ในการแก้ไขงานที่ตั้งไว้ ต้องขอบคุณ KPI ที่ทำให้สามารถประเมินว่ากระบวนการทางธุรกิจในบริษัทมีประสิทธิผลเพียงใด และผู้เชี่ยวชาญรายนี้หรือผู้เชี่ยวชาญนั้นมีประสิทธิภาพเพียงใด ที่นี่ Scorecard ที่สมดุลเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการองค์กร ไม่เพียงแต่ในอนาคตเท่านั้นแต่รวมถึงในขณะนี้ด้วย

BSC มีข้อดีหลายประการ หนึ่งในนั้นคือการที่บริษัทที่ใช้ BSC จะลงเอยด้วยระบบประสานงานการดำเนินการเพื่อแก้ปัญหา เป็นดัชนีชี้วัดที่สมดุลซึ่งช่วยในการจัดระเบียบงานในระดับการจัดการและเชื่อมโยงภาคการทำงานต่างๆ ตัวอย่างของอุตสาหกรรมเชิงหน้าที่ดังกล่าว ได้แก่ การจัดการพนักงานขององค์กร การเงิน และด้านไอที คุณไม่สามารถดูตารางสรุปสถิติที่สมดุลได้จากด้านใดด้านหนึ่งจากมุมมองของอุตสาหกรรมที่ใช้งานได้จริง การดำเนินการนี้อาจทำให้การใช้งานและการใช้ระบบซับซ้อนขึ้นอย่างมาก รวมถึงการทำความเข้าใจแนวคิดในทางที่ผิด

SSP สามารถเรียกได้ว่า:

• ระบบการจัดการองค์กรแบบใหม่
• กลไกสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้และปรับเปลี่ยน
• เครื่องมือสำหรับแปลกลยุทธ์เป็นแนวคิดของงานและพารามิเตอร์บางอย่าง
• วิธีการตรวจสอบประสิทธิภาพที่เชื่อถือได้ในอนาคต
• ระบบแรงจูงใจของพนักงานในองค์กร
• ระบบการตอบรับ การเรียนรู้ และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

SSP ปรากฏค่อนข้างเร็ว การก่อตัวของดัชนีชี้วัดที่สมดุลเกิดขึ้นจากผลการศึกษาซึ่งในทศวรรษที่ 90 ศตวรรษที่ 20 ดำเนินการโดยศาสตราจารย์ Robert Kaplan จาก Harvard Business School และประธานบริษัทที่ปรึกษา Renaissance Solutions David Norton ซึ่งเป็นดัชนีชี้วัดที่สมดุลเกิดขึ้นได้อย่างแม่นยำด้วยการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ของพวกเขา วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือเพื่อหาวิธีการใหม่ๆ ที่สามารถนำไปใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจใดๆ

แก่นแท้ SSP สามารถอธิบายสั้น ๆ ได้ในสองบทบัญญัติหลัก:

• ตัวชี้วัดทางการเงินของดัชนีชี้วัดที่สมดุลเพียงอย่างเดียวไม่สามารถสร้างภาพรวมที่สมบูรณ์ของบริษัทได้ สำหรับคำอธิบายที่ครอบคลุมของสถานะ ควรคำนึงถึงพารามิเตอร์อื่น ๆ
• บัตรคะแนนสมดุลสามารถใช้ได้มากกว่าการประเมินภาพรวมขององค์กร มันสามารถกลายเป็นระบบการจัดการที่ใช้งานได้ซึ่งเชื่อมโยงการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ของเจ้าของธุรกิจหรือผู้บริหารระดับสูงและกิจกรรมการดำเนินงานของการจัดการขององค์กร

มีตัวอย่างมากมายในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการแนะนำและใช้ Balanced Scorecard ของ Norton และ Kaplan อย่างประสบความสำเร็จ เนื่องด้วยตัวอย่างเหล่านี้ที่ BSC อยู่ในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และการสะสมประสบการณ์มีส่วนช่วยในการปรับปรุงให้ดีขึ้น องค์กรประมาณ 200 แห่งเป็นหนึ่งในลูกค้าของกลุ่มสมาคม Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) และองค์กรทั้งหมดมีความสนใจในการพัฒนาและการนำระบบการจัดการไปใช้โดยอิงจาก BSC กลุ่มนี้ทำงานร่วมกับบริษัทอเมริกัน Mobil U.S. การตลาดและการกลั่นซึ่งสามารถแยกตัวออกจากคู่แข่งในแง่ของรายได้จากสถานที่สุดท้ายและ Cigna P&C ซึ่งเปลี่ยนจากการสูญเสียไปสู่ผู้ประกันตนที่ประสบความสำเร็จด้วยยอดขายประจำปีมากกว่า 3 พันล้านดอลลาร์

การจัดระบบ Scorecard ที่สมดุล: ข้อดีและข้อเสีย

ด้านบวก BSC อยู่ในความจริงที่ว่าต้องขอบคุณผู้จัดการที่ตระหนักถึงความไม่เพียงพอของทรัพยากรทางการเงินเพียงอย่างเดียว เงินสดไม่สามารถสะท้อนถึงสิ่งที่จับต้องไม่ได้และโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่อยู่บนพื้นฐานความรู้ หากเราพิจารณาถึงพื้นที่ดั้งเดิม ความสำเร็จของธุรกิจมักจะขึ้นอยู่กับการประหยัดจากขนาดและขนาด ดังนั้น หากบริษัทมีความเจริญรุ่งเรืองและพัฒนาอย่างรวดเร็ว แสดงว่าทรัพยากรทางกายภาพและการเงินมีการกระจายอย่างถูกต้อง

สะดวกในการติดตามและควบคุมการกระจายเงินทุนประเภทนี้โดยใช้ตัวชี้วัดทางการเงินของดัชนีชี้วัดที่สมดุล อย่างไรก็ตาม ในขอบเขตข้อมูล ความสามารถในการระดมและใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่อิงตามความรู้ "ที่มีเนื้อหา" ที่นุ่มนวลและน้อยลงกำลังมีความสำคัญมากขึ้น

ควรสังเกตว่าเมื่อจัดการองค์กรที่มีงานเกี่ยวข้องกับความรู้ การใช้ตัวชี้วัดทางการเงินแบบเดิมไม่มีประสิทธิภาพมากนัก การเดิมพันเฉพาะประสิทธิภาพทางการเงินของสกอร์การ์ดที่สมดุลนั้นไม่ได้มีการมองการณ์ไกลมากนัก เนื่องจากสิ่งนี้สามารถบรรลุเป้าหมายระยะสั้นเท่านั้น หากในบริษัทมีแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับผู้จัดการสำหรับผลลัพธ์ทางการเงินบางอย่าง ผู้เชี่ยวชาญจะมุ่งมั่นเพื่อ "ตัวเลข" โดยเฉพาะซึ่งไม่ได้ส่งผลในเชิงบวกอย่างมากต่อการแก้ปัญหาในระยะยาว

สกอร์การ์ดที่สมดุลไม่ยอมแพ้ ตัวชี้วัดทางการเงิน. แต่ในขณะเดียวกันก็เสริมด้วยตัวชี้วัดชั้นนำที่สะท้อนถึงสถานการณ์ที่ส่งผลต่อผลประกอบการทางการเงิน เมื่อใช้ BSC ผู้นำธุรกิจจะสามารถตรวจสอบงานของบริษัทในด้านต่างๆ อย่างใกล้ชิดมากขึ้นและติดตามสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจโดยรวม

ต้องขอบคุณ BSC ที่ทำให้องค์กรต่างๆ สามารถจัดการความสนใจและเป้าหมายของบุคลากรในระดับต่างๆ ให้สอดคล้องกัน และกำหนดทิศทางพลังงานของพนักงานไปในทิศทางเดียว โดยช่วยให้มุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ชุดเดียว บางครั้งการจัดตำแหน่งนี้ทำได้โดยการพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลสำหรับพนักงานหรือแผนกเฉพาะตาม BSC ขององค์กร ในกรณีที่ดีที่สุด บัตรคะแนนสมดุลจะแสดงให้เห็นการมีหรือไม่มีพนักงานที่สนใจด้วยการฝึกอบรมที่เหมาะสม (การพัฒนาและการฝึกอบรม) ประสิทธิภาพของกระบวนการต่อเนื่อง (ทิศทางการปฏิบัติงาน) และความคิดเห็นของผู้บริโภค (สายงานลูกค้า) ในองค์กร หากมีปัจจัยชี้นำที่เป็นบวก บริษัทมีโอกาสที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพจากมุมมองทางการเงินในอนาคตทุกประการ

ตารางสรุปสถิติแบบสมดุลมีและ ข้อจำกัด. เช่นเดียวกับเทคโนโลยีการจัดการอื่น ๆ จำเป็นต้องปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมและเงื่อนไขบางประการ ตัวอย่างเช่น สหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่นเป็นรัฐที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานโดยมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในกระบวนการทางธุรกิจและวัฒนธรรม ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะปรับใช้ SSP สำหรับโรงงานแปรรูปก๊าซในโตเกียวเป็นบริษัทส่งออกในนิวยอร์ก

บริษัทต่างชาติหลายแห่งพยายามใช้แนวคิดของ American BSCs กับตัวเอง แต่เนื่องจากความแตกต่างใน องค์กรภายในการทำงานและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอกขององค์กรในการดำเนินการและการใช้ระบบประสบปัญหาร้ายแรง เป็นผลให้บริษัทเปลี่ยนวิธีการจัดการผลการปฏิบัติงานขององค์กรและปรับตารางสรุปสถิติที่สมดุล

ธุรกิจจำนวนมากประสบปัญหาในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการภายในเนื่องจากยังไม่ได้จัดทำและจัดทำเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการ

• วิธีการด่วนที่จะช่วยคุณค้นหาและแก้ไขปัญหาของบริษัทของคุณ

แอพลิเคชันของดัชนีชี้วัดที่สมดุลโดยบริษัทรัสเซีย

โดยหลักการแล้ว ไม่มีองค์กรใดที่ไม่ได้ใช้องค์ประกอบของวิธี BSC ในบางเวอร์ชัน นอกจากนี้ยังไม่มีบริษัทใดที่ประสบความสำเร็จ 100% ในการใช้งานระบบนี้

บาลานซ์ สกอร์การ์ด (บาลานซ์ สกอร์การ์ด) ถูกใช้ในหลายบริษัท เหล่านี้คือ Russian Railways OJSC ซึ่งมีชื่อเสียงที่สุดในอุตสาหกรรมนี้ และ Vladimirteplogaz LLC ซึ่งเป็นองค์กรที่ไม่ค่อยมีใครรู้จัก โปรดทราบว่าผลลัพธ์ของการแนะนำระบบได้กลายเป็นงานทางวิทยาศาสตร์ที่ยอดเยี่ยม

ระบบ BSC ใช้งานได้ดีที่สุดในพื้นที่ที่มีการแข่งขันสูงมาก ดัชนีชี้วัดที่สมดุลจะปรับให้เข้ากับบริษัทที่มีระบบบัญชีที่พัฒนาขึ้นอย่างดี กลยุทธ์ที่รอบคอบ และกระบวนการทางธุรกิจที่มั่นคง

เมื่อพูดถึงประสบการณ์การใช้ BSC ที่องค์กรในรัสเซีย เป็นเรื่องที่ควรค่าแก่การกล่าวว่าระบบนี้ ตามหลักการ วิธีการแบบตะวันตกอื่น ๆ นั้นเหมาะสมที่สุดกับบริษัทบริการ อุตสาหกรรมนวัตกรรมและประเภทที่เรียกว่าหลังอุตสาหกรรม ในเวลาเดียวกัน องค์กรอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ เช่น บริษัทโลหะวิทยาของรัสเซียและบริษัทระดับโลก ก็ใช้ BSC เช่นกัน สำหรับพวกเขานั้นเป็นการยากที่สุดที่จะใช้ประสบการณ์ขององค์กรตะวันตก

เมื่อสร้างระบบ BSC ของคุณเอง โปรดจำไว้ว่าดัชนีชี้วัดที่สมดุลของ BSC นั้นเป็นเวอร์ชันสุดท้ายของระบบการจัดการและเครื่องมือที่ใช้ในองค์กร BSC ตารางสรุปสถิติที่สมดุลสามารถเป็นส่วนเสริมของโครงสร้างที่ชัดเจนและมั่นคงเท่านั้น การดำเนินการจะมีผลก็ต่อเมื่ออยู่เหนือระบบในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

วิธีที่ Balanced Scorecard ช่วยปรับค่าใช้จ่ายให้เหมาะสม

มิคาอิล คูซมีน,

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล Kazan Apteki LLC, Kazan

ในบางครั้ง เราวิเคราะห์ตลาดเงินเดือนและพยายามนำจำนวนเงินเดือนของพนักงานของเรามาสู่ระดับเฉลี่ยในพื้นที่นี้ในภูมิภาคของเรา แรงจูงใจทางการเงินเป็นอีกเรื่องหนึ่ง เขาเป็นคนสำคัญสำหรับกรรมการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ บริษัท ตัวอย่างเช่น ระดับค่าจ้างของพนักงานที่ขายผลิตภัณฑ์ของเราได้รับผลกระทบโดยตรงจากการดำเนินการตามแผนและรายได้ สิ่งนี้ช่วยให้คุณเพิ่มผลผลิตได้อย่างมาก ในขณะนี้ เราคิดว่าดัชนีชี้วัดที่สมดุลอาจเป็นตัวเลือกในอุดมคติสำหรับเราในการบรรลุระบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับค่าตอบแทนของพนักงาน

บริษัทมีค่าใช้จ่ายในการบริหารเพื่อปรับปรุงระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน พนักงานของแผนกทรัพยากรบุคคลหรือผู้จัดการฝึกอบรมที่ผลิตยาตามแผนที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ ฝึกอบรมพนักงาน ค่าใช้จ่ายดังกล่าวสำหรับเราคือการลงทุนซึ่งมีจำนวนประมาณ 1 ล้านรูเบิล ในปี.

เรามั่นใจว่าการประหยัดเมื่อใช้บริการของผู้เอาต์ซอร์ซหรือการรวมความเชี่ยวชาญนั้นไม่สมเหตุสมผล พนักงานภายนอกไม่สามารถให้ความสนใจในประสิทธิภาพการทำงานและการบริการลูกค้าได้ตามมาตรฐานทั้งหมดเท่ากับพนักงานของเรา ถ้าเราพูดถึงการรวมกัน ฉันจะสังเกตว่าเราใช้ความสามารถในการทดแทนกันได้ แต่ไม่ใช่เพื่อประหยัดเงิน

บริษัทที่มีชื่อเสียงของเรา รวมทั้งเรา มักใช้เทคโนโลยีไอทีเพื่อปรับต้นทุนแรงงานให้เหมาะสม ด้วยระบบการสั่งซื้อยาอัตโนมัติ ผู้จัดการร้านขายยาเริ่มให้ความสำคัญกับการพัฒนามากขึ้น ร้านค้า,คุณภาพของงานเพราะไม่ได้ทำงานประจำอีกต่อไป.

• วิธีปรับต้นทุนให้เหมาะสมและลดต้นทุน: เคล็ดลับของการออมอย่างง่าย

บล็อคที่ประกอบเป็นโครงสร้างของตารางสรุปสถิติที่สมดุล

โครงการนี้แสดงให้เห็นว่างานและผลลัพธ์ของการพัฒนาองค์กรมาจากภารกิจและแผนกลยุทธ์ มีเกณฑ์ 4 ข้อสำหรับการประเมิน:

บล็อก 1การเงิน.

นี่คือเป้าหมายที่สำคัญและเกณฑ์ขององค์กร ซึ่งสะท้อนถึงความสามารถในการทำกำไรสูงสุดของการเงินที่ลงทุนไป การใช้ตัวบ่งชี้บางอย่าง (เช่น การเติบโตของกำไร การลดการสูญเสีย การใช้สินทรัพย์) ถูกกำหนดโดยลักษณะเฉพาะขององค์กร: กลยุทธ์ สถานะ และลักษณะของตลาดที่มีอยู่ จำเป็นต้องเชื่อมโยงเป้าหมายและตัวบ่งชี้ทั้งหมดของบล็อก 2, 3, 4 กับเป้าหมายวัสดุจากบล็อกแรก ซึ่งหมายความว่าตัวบ่งชี้ทั้งหมดของ BSC แยกจากกันโดยความสัมพันธ์เชิงสาเหตุกับความสำเร็จของผลลัพธ์ทางการเงิน ในกรณีนี้ บล็อกที่แสดงตัวบ่งชี้นี้หรือนั้นไม่สำคัญ

บล็อกที่ 2ความสัมพันธ์กับลูกค้า

เป้าหมายและตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงกลุ่มตลาดที่บริษัทวางแผนจะดำเนินการและฐานลูกค้าคือแหล่งกำไรหลักของบริษัท ในเรื่องนี้ เมื่อสร้างกลยุทธ์ของบริษัท การประเมินว่าลูกค้าพึงพอใจและพึงพอใจเพียงใด ความชอบของผู้บริโภคมีลักษณะอย่างไร

งานและผลลัพธ์จากช่วงที่สองสามารถให้คำแนะนำแก่บริษัทและพนักงานทุกคนในการทำงานในส่วนตลาดเฉพาะ และคำนึงถึงความต้องการของผู้ชมเป้าหมาย

ตัวชี้วัดหลักของกลุ่มที่สองคือส่วนแบ่งการตลาด การรักษาลูกค้าเก่าและดึงดูดลูกค้าใหม่ ตอบสนองความต้องการของพวกเขา และทำกำไร ด้วยเหตุนี้ เป้าหมายของผู้บริโภคจึงเกิดขึ้นในทุกกลุ่มตลาดที่บริษัทวางแผนจะค้นหา และเป้าหมายเหล่านี้จะสื่อสารไปยังพนักงานแต่ละคนของบริษัท

บล็อก 3กระบวนการทางธุรกิจภายใน

กลุ่มที่สามพูดถึงเป้าหมายและตัวบ่งชี้ที่กำหนดลักษณะกระบวนการที่เป็นกุญแจสำคัญในการบรรลุเป้าหมายจากช่วงที่ 1 และ 2 ที่นี่จำเป็นต้องพิจารณาว่าลูกค้าต้องการอะไร พวกเขาต้องการอะไร วิธีสนองความต้องการของพวกเขา เรากำลังพูดถึงทั้งนวัตกรรมและการดำเนินการอย่างค่อยเป็นค่อยไปของกระบวนการผลิต การส่งมอบ การบริการหลังการขาย ในกรณีนี้ จะใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ, งานจัดหา, การวางแผน, การควบคุมกระบวนการผลิต, ความสูญเสีย, ระดับคุณภาพและผลผลิต, รอบเวลา กลไกในการแก้ปัญหาจากบล็อกที่ 3 ประกอบด้วยการแนะนำโซลูชันที่เป็นนวัตกรรม การเปิดตัวและการส่งมอบสินค้า (การจัดหาบริการ) ให้กับลูกค้า ตลอดจนการบริการหลังการขาย นวัตกรรมมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ เนื่องจากเป็นตัวกำหนดว่าบริษัทสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าในรูปแบบที่แปลกใหม่ สร้างความต้องการของลูกค้าใหม่ และดำเนินการในระยะยาวได้หรือไม่

การสร้างโซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จช่วยให้บริษัทสามารถหลีกเลี่ยงคู่แข่ง ได้รับผลกำไรสูงในขั้นตอนของการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ การใช้งาน (เข้าสู่สภาพแวดล้อมของตลาด) และลดต้นทุนการผลิต หากคุณตั้งเป้าหมายในการทำงานกับนวัตกรรมอย่างถูกต้องและถูกต้อง คุณก็จะเข้าใจสิ่งที่น่าสนใจสำหรับผู้บริโภคได้ในอีกไม่กี่วันข้างหน้าและในอนาคตอันใกล้

หากพิจารณาจากการวิจัยและพัฒนาจากจุดยืนของโครงสร้างบริษัท เราสามารถพูดได้ว่านี่เป็นส่วนสำคัญของกระบวนการทั้งหมดในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (บริการ) ใหม่ ทุกวันนี้ ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จและทำกำไรได้จำนวนมากลงทุนเงินในการวิจัยและพัฒนามากกว่าในกระบวนการผลิตเอง นวัตกรรมมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ สำหรับวิธีการดำเนินงานขององค์กร

บล็อก 4อบรมและพัฒนาบุคลากร

งานและผลลัพธ์ในการบล็อกนี้ถือเป็นต้นทุนของรอบระยะเวลาการรายงานเสมอมา ซึ่งกินเวลาไม่นาน ดังนั้นเมื่อต้นทุนดังกล่าวลดลง มีโอกาสเพิ่มรายได้ ดัชนีชี้วัดที่สมดุลเรียกร้องให้ต้องลงทุนในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานในองค์กรเพื่อแจ้งให้ทราบ ตาม SSP โครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูลควรได้รับการพัฒนา เช่นเดียวกับการลงทุนในกองทุนหลัก การวิจัยและพัฒนา และกระบวนการผลิต

ประสบการณ์การใช้ BSC แสดงให้เห็นว่าระบบนี้ไม่สามารถถือเป็นแม่แบบได้ แต่ละองค์กรต้องมีดัชนีชี้วัดที่สมดุลของตนเอง โดยคำนึงถึงภารกิจและกลยุทธ์ขององค์กร ข้อมูลเฉพาะด้านการผลิตและผลิตภัณฑ์ ประวัติและประเพณี ตำแหน่งในสภาพแวดล้อมของตลาด ลักษณะของฐานลูกค้าและปัจจัยอื่นๆ โดยปกติ ตัวบ่งชี้ 3-7 ตัวจะถูกเลือกจากแต่ละบล็อก แม้ว่าจำนวนของพวกเขาจะไม่สำคัญก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องมีความสัมพันธ์แบบเหตุและผลและสะท้อนถึงกลยุทธ์เดียวขององค์กร

• การฝึกอบรมผู้จัดการฝ่ายขาย: การเตรียมมือใหม่ใน 3 ขั้นตอน

การพัฒนาแบบค่อยเป็นค่อยไปของตารางสรุปสถิติที่สมดุล

ขั้นตอนที่ 1การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่แม่นยำ

ระบบของตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ที่สมดุลถูกสร้างขึ้นบนหลักการบางอย่าง ในการสร้างระบบ ในกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร งานบางอย่างควรมีความโดดเด่น สะท้อนรายละเอียดในแง่มุมเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ด้วยการรวมเป้าหมายแต่ละอย่างเข้าด้วยกัน เป็นไปได้ที่จะสร้างความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างพวกเขา เพื่อให้เป้าหมายทั้งหมดสะท้อนทิศทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัทอย่างเต็มที่

ระบบของตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ที่สมดุลพูดถึงผลลัพธ์ตามแผน โดยอธิบายไว้ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์แต่ละข้อมีความเชื่อมโยงกับโอกาสในการพัฒนาของบริษัท

ไม่จำเป็นต้องตั้งเป้าหมายมากมายสำหรับระดับองค์กรขององค์กร 25 ก็พอ ควรเลือกเป้าหมายที่สำคัญที่สุดตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• สามารถวัดเป้าหมายได้
• ความสำเร็จของเป้าหมายสามารถมีอิทธิพล;
• เป้าหมายเหมาะสมกับพนักงานทุกคนในองค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับเป้าหมายโดยรวมของบริษัท

หากบริษัทตั้งเป้าหมายมากเกินไป แสดงว่าไม่สามารถจดจ่อกับประเด็นหลักได้ นอกจากนี้ยังหมายความว่าเป้าหมายบางอย่างไม่ใช่กลยุทธ์สำหรับระดับขององค์กรที่กำลังพัฒนา Balanced Scorecard ในระบบตัวบ่งชี้การแบ่งย่อยของโครงสร้างองค์กรในระดับต่ำ ควรให้ความใส่ใจในการสร้างเป้าหมายสำหรับระยะใกล้และในอนาคต

ระยะที่ 2การสร้างห่วงโซ่สาเหตุระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

มีองค์ประกอบบางอย่างของตารางสรุปสถิติแบบสมดุล องค์ประกอบสำคัญประการหนึ่งของ BSC คือการจัดทำและจัดทำเอกสารความสัมพันธ์แบบเหตุและผลระหว่างเป้าหมายต่างๆ ของบริษัท ความจริงที่ว่าองค์กรสร้างการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายหมายความว่าเป้าหมายนั้นขึ้นอยู่กับกันและกัน

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับและเชื่อมโยงถึงกัน ซึ่งมักจะมีอิทธิพลต่อกันและกัน เมื่อบรรลุเป้าหมายหนึ่งสำเร็จ ก็จะง่ายกว่าที่จะบรรลุเป้าหมายอื่น เป็นต้น เพื่อไปสู่เป้าหมายหลักขององค์กร คุณสามารถติดตามความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายต่างๆ ผ่านห่วงโซ่สาเหตุ ไม่พิจารณาเฉพาะผู้ที่ไม่ได้มีส่วนร่วมในความสำเร็จของคีย์เท่านั้น

ห่วงโซ่สาเหตุสามารถเรียกได้ว่าเป็นเครื่องมือที่สะดวกของดัชนีชี้วัดที่สมดุลไปจนถึงระดับที่ต่ำกว่าในองค์กร ในการแสดงภาพว่าผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้าและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องกันอย่างไร ให้ใช้แผนที่เชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนที่ 3คำจำกัดความของตัวบ่งชี้พร้อมกับค่าเป้าหมาย

ด้วยความช่วยเหลือของตัวบ่งชี้ คุณสามารถเข้าใจว่าบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร การใช้ตัวชี้วัดทำให้สามารถสรุประบบเป้าหมายที่พัฒนาขึ้นระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และเปลี่ยนเป้าหมายที่พัฒนาแล้วให้กลายเป็นเป้าหมายที่วัดได้ การระบุตัวบ่งชี้จะทำได้ก็ต่อเมื่อเป้าหมายชัดเจน สำหรับการเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสม งานนี้เป็นเรื่องรอง เนื่องจากหากกำหนดไม่ถูกต้อง แม้แต่ตัวชี้วัดที่ดีที่สุดก็ไม่ช่วยให้บริษัทบรรลุผลตามที่ต้องการ ขอแนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ 2-3 ตัว (ไม่มาก) สำหรับแต่ละเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

หากไม่มีเป้าหมาย ก็ไม่จำเป็นต้องสร้างตัวบ่งชี้เพื่อวัดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เป็นไปได้ที่จะกำหนดค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้เฉพาะในกระบวนการสร้าง BSC การหาค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้เฉพาะนั้นยากจากมุมมองของการหาระดับที่สามารถทำได้จริงเท่านั้น

โดยปกติ Scorecard ที่สมดุลจะถูกสร้างขึ้นเป็นเวลา 3-5 ปี นั่นคือระยะเวลาการวางแผนระยะยาว คำจำกัดความของค่าเป้าหมายสำหรับอนาคตจำเป็นสำหรับตัวบ่งชี้ที่ระบุผลลัพธ์ที่ต้องการของกลยุทธ์องค์กรเท่านั้น เนื่องจากกลยุทธ์กำลังดำเนินการในช่วงเวลาปัจจุบัน ค่าเป้าหมายจะถูกตั้งค่าเป็นเวลา 1 ปีหรือระยะกลาง สำหรับตัวบ่งชี้ที่เปลี่ยนแปลงในเวลาที่สั้นที่สุด (เช่น ตัวบ่งชี้ชั้นนำ) ดังนั้นระบบที่สมดุลของตัวบ่งชี้ขององค์กรจึงถูกสร้างขึ้นในแง่ของเป้าหมายสำหรับอนาคตอันใกล้และในอนาคต

แผนระยะสั้นมีรายละเอียดตามช่วงเวลา (วัน สัปดาห์ เดือน ไตรมาส) และแสดงเป็นค่าดัชนีตามแผน การจัดการขององค์กรตามตัวบ่งชี้และค่าเป้าหมาย สามารถเรียนรู้เกี่ยวกับการเบี่ยงเบนของกระบวนการที่มีอยู่จากที่วางแผนไว้ กล่าวคือมีการเปรียบเทียบผลลัพธ์เชิงปริมาณที่ได้จริงกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้

ขั้นตอนที่ 4การระบุความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้และกระบวนการทางธุรกิจ

ตัวบ่งชี้ตามที่ระบุไว้แล้วเป็นตัววัดระดับความสำเร็จของเป้าหมาย ในเวลาเดียวกัน ตัวบ่งชี้ยังทำหน้าที่เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ ด้วยการใช้ตัวบ่งชี้ใน BSC คุณสามารถกำหนดว่ากระบวนการทางธุรกิจนั้นมีประสิทธิภาพเพียงใด รวมทั้งประเมินระดับของการแก้ปัญหาของงานไปพร้อมกัน

ขั้นตอนที่ 5คำจำกัดความของการดำเนินการเชิงกลยุทธ์

หากเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ด้วยการทำกิจกรรมตามปกติและรักษากระบวนการทางธุรกิจที่เป็นมาตรฐานสำหรับบริษัท พวกเขาจะหันไปใช้กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ สิ่งเหล่านี้คือขั้นตอน โครงการ โครงการริเริ่ม และโปรแกรมทั้งหมดที่บริษัทใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างประสบความสำเร็จ

ในระบบที่สมดุล ควรมีการระบุเป้าหมายบางอย่างและจัดสรรโครงการให้กับเป้าหมายเหล่านั้น ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงเข้าใจได้ชัดเจนยิ่งขึ้นว่าเหตุการณ์ใดมีบทบาทอย่างไรในการบรรลุเป้าหมาย หากโครงการไม่ได้ช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะ ให้ดูว่าโครงการนั้นให้โอกาสในการบรรลุเป้าหมายพื้นฐานหรือไม่ หากความคิดริเริ่มไม่ได้มีความสำคัญในที่นี้จริงๆ ให้พิจารณาว่าควรดำเนินการเลยหรือไม่

ระยะที่ 6การรวบรวม ประเมิน และวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับการนำกลยุทธ์ไปใช้

บริษัทที่วางแผนจะแนะนำตารางสรุปสถิติแบบสมดุลควรจำไว้ว่านี่เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาว ต้องใช้เวลาในการแก้ไขและบำรุงรักษาระบบ เพื่อที่จะปรับปรุงตารางสรุปสถิติที่สมดุล ผู้จัดการระดับสูงและผู้รับผิดชอบควรวิเคราะห์และประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัทอย่างสม่ำเสมอ

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องมากสำหรับองค์กร ควรประเมินความสำคัญของพวกเขาอย่างน้อยปีละครั้ง ในกรณีนี้ ควรตอบคำถามต่อไปนี้และวิเคราะห์คำตอบ:

• ตัวชี้วัดที่เลือกสามารถประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้หรือไม่?
• การคำนวณค่าตัวบ่งชี้ทำได้ง่ายหรือไม่?
• หน่วยงานได้เข้าใกล้ค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ที่พัฒนาแล้วหรือไม่?
• คุณจัดการเพื่อให้บรรลุค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้เป้าหมายขององค์กรหรือไม่?
• การแบ่งส่วนนี้หรือส่วนโครงสร้างมีบทบาทอย่างไรในการบรรลุเป้าหมายในระดับที่สูงขึ้น

การประเมินตัวชี้วัดประกอบด้วยการทำความเข้าใจความเป็นไปได้ในการคำนวณมูลค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้เป็นหลัก และพื้นฐานคือข้อมูลของรอบระยะเวลารายงาน นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องเปรียบเทียบข้อเท็จจริงตามแผนตามค่าของตัวบ่งชี้ที่พัฒนาแล้วและค้นหาสาเหตุของการเบี่ยงเบน เมื่อรวมกับการวิเคราะห์แล้ว จะมีการปรับค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ หรือมีการพัฒนามาตรการแก้ไขเพื่อให้ใกล้เคียงกับค่าเป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนหน้านี้

บัตรคะแนนสมดุลระดับต่ำสุดควรได้รับการประเมินในแง่ของการบรรลุเป้าหมายระดับสูงสุด นอกจากนี้ การคาดการณ์มูลค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้สำหรับอนาคตนั้นมีเหตุผล

ควรมีการวิเคราะห์มาตรการด้วย โดยเฉพาะ:

• การดำเนินกิจกรรมทั้งหมดตามแผนพัฒนาสำเร็จหรือไม่?
• คุณจัดการเพื่อให้เป็นไปตามกรอบเวลาที่กำหนดและจัดสรรเงินหรือไม่?
• กิจกรรมมีส่วนทำให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่?

วิธีการจัดระเบียบการดำเนินการของ Scorecard ที่สมดุล

เมื่อมีการแนะนำดัชนีชี้วัดที่สมดุลในบริษัท กระบวนการปรับใช้กลยุทธ์ทั้งหมดจะเปลี่ยนไป สิ่งสำคัญคือต้องให้ความสำคัญกับสถานการณ์ต่อไปนี้

อันดับแรก.การใช้ BSC ไม่ใช่การพัฒนา แต่เป็นการนำกลยุทธ์ไปใช้ ในการดำเนินการตามกระบวนการนี้ สิ่งสำคัญคือบริษัทต้องมีกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างดีอยู่แล้ว

ที่สอง.พิจารณาว่าดัชนีชี้วัดที่สมดุลควรเป็นระบบการจัดการที่ครอบคลุมกระบวนการทั้งหมดเป็นหลัก เมื่อนำไปใช้จริง คุณไม่ควรพยายามจัดระบบตัวชี้วัดทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงิน ดังที่ Norton และ Kaplan กล่าวไว้ ตารางสรุปสถิติที่ออกแบบมาอย่างดีควรตระหนักว่าตนเองเป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง

ตามที่ Robert Kaplan ได้กล่าวไว้ ควรมี 4 ขั้นตอนในการใช้ตารางสรุปสถิติที่สมดุล:

• การสร้าง SSP ที่นี่ แผนระยะยาวแปลเป็นเป้าหมายและกิจกรรมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน เมื่อพัฒนาแล้ว ระบบควรถูกรวมเข้ากับกระบวนการจัดการองค์กร
• คลัตช์ ระดับลำดับชั้นทั้งหมดเชื่อมต่อถึงกัน (ทั้งการจัดการและลิงก์เสริม) โดยการสร้างตัวบ่งชี้และเป้าหมายบางอย่าง มีการจัดการสื่อสารเชิงกลยุทธ์ มีการชดเชยสำหรับการส่งเสริมการตัดสินใจริเริ่ม
• การวางแผน. ที่นี่พวกเขากำหนดวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ผ่านการดำเนินภารกิจบางอย่าง ออกแบบกิจกรรมเชิงกลยุทธ์และจัดสรรทรัพยากร
• ข้อเสนอแนะและกระบวนการเรียนรู้ ในขั้นตอนนี้ ทฤษฎีกลยุทธ์ได้รับการทดสอบและปรับปรุงด้วยความรู้ใหม่

หากมีการใช้ตารางสรุปสถิติแบบสมดุลเป็นครั้งแรก กระบวนการนี้จะซับซ้อนอยู่เสมอ ควรควบคุมและจัดการโดยกลุ่มพิเศษซึ่งมีผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมต่างๆ ในแง่ของการแนะนำ BSC อาจมีขั้นตอนต่อไปนี้ (ในขณะเดียวกันการดำเนินการจะใช้เวลาประมาณ 4 เดือน):

• ข้อกำหนดเบื้องต้นถูกสร้างขึ้นสำหรับการแนะนำ BSC (ระดับบริษัท);
• มีการสร้างสถาปัตยกรรมหลัก (ระดับองค์กร)
• บรรลุความสอดคล้องในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (ระดับนักบิน)
• กำหนดหน่วยของการวัดตัวบ่งชี้เป้าหมาย (ระดับนักบิน)
• กำลังสร้างโปรแกรมปฏิบัติการ (ระดับนักบิน);
• มีการจัดทำแผนสำหรับการว่าจ้างโครงการและทำงานให้เสร็จ

สิ่งสำคัญคือต้องวิเคราะห์ตารางสรุปสถิติที่สมดุลอยู่เสมอ ประสบการณ์ในการแนะนำ BSC ได้รับการวิเคราะห์ซ้ำแล้วซ้ำเล่าและอนุญาตให้ระบุข้อผิดพลาดมาตรฐานได้

สำหรับการแนะนำระบบโดยตรง ในที่นี้ การคำนวณที่ผิดพลาดนั้นเกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงที่ว่าความรับผิดชอบในการดำเนินโครงการถูกย้ายไปยังผู้จัดการระดับกลาง และผู้บริหารระดับสูงจะถูกลบออกจากสิ่งนี้ ด้วยความล่าช้าในการสร้าง (ความทะเยอทะยานของทีมออกแบบมีความทะเยอทะยานมาก - พวกเขาต้องการทำทุกอย่าง "ยอดเยี่ยม" เมื่อบางครั้ง "ดี" ก็เพียงพอแล้ว); การดำเนินโครงการล่าช้าเนื่องจากตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องขาดตลาด งานจะดำเนินการแบบคงที่ไม่ใช่แบบไดนามิก แนวคิดใหม่นี้ถือเป็นโครงการระบบ

สำหรับเนื้อหาเชิงปรัชญา มีข้อผิดพลาดหลายประการที่นี่ การควบคุมมักให้ความสำคัญกับการสื่อสาร ผู้จัดการกำหนดเงื่อนไขของพวกเขาซึ่งขัดขวางการแสดงด้นสดของคนงาน ด้วยเหตุนี้ โครงการนี้จึงถูกมองว่าเป็นความคิดริเริ่มของผู้นำ ไม่ใช่งานทั่วไปขององค์กรทั้งหมด

• แรงจูงใจในการเพิ่มยอดขาย: วิธีสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานขายหาประโยชน์

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ตัวอย่างการใช้ Balanced Scorecard ในการขนส่ง

Vadim Cherenkov,

Logistics Director ที่ BL Trade, มอสโก

เราดำเนินการ BSC มาตั้งแต่ปี 2549 ความคิดริเริ่มมาจาก CEO ของบริษัท BSC Balanced Scorecard เป็นโครงการแยกต่างหากที่นำโดยผู้เชี่ยวชาญซึ่งนำระบบการจัดการคุณภาพมาใช้ในองค์กร หัวหน้าแผนกต่างๆ รวมถึงหัวหน้าแผนกบุคคล ทำงานในความคิดริเริ่ม

หัวหน้าองค์กรกำหนดงานต่อไปนี้สำหรับการจัดการโครงการและแผนก:

• ให้ผู้บริโภคได้รับบริการที่มีคุณภาพ
• จัดระเบียบการทำงานที่โปร่งใสของหน่วยงาน
• เพิ่มส่วนโบนัสของเงินเดือนให้กับพนักงานอย่างชัดเจน (ในขณะนี้ พนักงานคนใดมีโอกาสคำนวณจำนวนเงินเดือนของเขา)

ก่อนการแนะนำระบบ (เป็นไปอย่างราบรื่นและเป็นการทดลอง) ความรับผิดชอบทั้งหมดถูกแจกจ่ายระหว่างแผนกต่างๆ

ในขณะนี้ ในระบบ BSC ของแผนกตรรกะขององค์กร มีกลุ่มของตัวบ่งชี้เช่น:

1. ตัวชี้วัดที่ประเมินปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าจากภายนอกและกำหนดว่าบริการลอจิสติกส์ทำงานได้ดีเพียงใด ด้วยตัวชี้วัด ทำให้สามารถควบคุมความตรงเวลาของการส่งมอบและคุณภาพ ลำดับและเวลาในการส่งเอกสาร การประมวลผลคำสั่ง ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด การเพิ่มหรือลดค่าสัมประสิทธิ์ของตัวบ่งชี้จะถูกใช้ (โบนัสและการหักโบนัสสำหรับพนักงานขึ้นอยู่กับพวกเขา) ตัวชี้วัดกำลังทำงานอยู่ (นั่นคือ งานปัจจุบันกับลูกค้าจะได้รับการประเมินในระหว่างเดือน) และเชิงกลยุทธ์ (กำหนดว่าแผนการขายจะสมบูรณ์เพียงใดสำหรับรอบระยะเวลารายไตรมาสหรือรายปี)
2. เมตริกที่ใช้วัดผลการปฏิบัติงานภายใน (เช่น ความรับผิดชอบของแผนกสัมพันธ์ผู้แทนจำหน่ายคือการประเมินประสิทธิภาพของฝ่ายโลจิสติกส์ในแง่ของการจัดหาการขนส่งตามกำหนดเวลา) ในการประเมินด้านลอจิสติกส์ เราใช้ค่าสัมประสิทธิ์ไม่เกิน 5 ค่า (KPI) 3 รายการถูกออกแบบมาเพื่อประเมินงานภายนอก 2 - ภายใน ด้วยตัวบ่งชี้จำนวนมาก ผู้คนอาจสับสนได้ง่ายและไม่เข้าใจว่าควรทำอย่างไร จะต้องทำอย่างไร ตัวอย่างเช่น KPI ที่คุณสามารถประเมินงานของแผนกที่ทำงานกับผู้จัดจำหน่ายได้ถูกสร้างขึ้นเช่นนี้

ตัวบ่งชี้ประเภทการดำเนินงาน:

• ส่งของดียังไง?
• เวลาการส่งมอบคืออะไร (ไม่ว่าจะปฏิบัติตามภาระผูกพันภายใต้สัญญาตามที่เราต้องส่งมอบสินค้าภายในวันที่กำหนด)

ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์:

• การดำเนินการตามแผนการขาย
• การประเมินภายในของงานของแผนก (เช่น ความพึงพอใจในการร้องเรียนของลูกค้า)

ต้องขอบคุณระบบ BSC ที่ทำให้องค์ประกอบด้านลอจิสติกส์ของกิจกรรมของบริษัทมีโครงสร้างมากขึ้น พนักงานสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ง่ายขึ้นเนื่องจากเข้าใจว่าใครรับผิดชอบอะไรและใครทำงานอย่างไร

วิธีประเมินประสิทธิภาพของตารางสรุปสถิติที่สมดุล

การประเมินประสิทธิภาพโดยรวมของการใช้แนวคิดใหม่ในองค์กรประกอบด้วยผลกระทบทุกประเภทโดยรวม นี่คือเอฟเฟกต์:

• การเงิน (ต้นทุนสำหรับการวางแผนปัจจุบันจะลดลงในแง่การเงิน);
• สังคม (ระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานกำลังปรับปรุง);
• การตลาด (คุณสามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้หากต้องการ);
• ข้อมูล (ความถูกต้องของการตัดสินใจที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้ในเวลาที่เหมาะสม);
• องค์กร (ปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆของ บริษัท ดีขึ้น, การลาออกของพนักงานลดลง, ระดับการศึกษาเพิ่มขึ้น, เช่นเดียวกับระดับมืออาชีพ)

วิธีการที่รู้จักกันดีที่สุดสามารถแบ่งออกเป็น 4 กลุ่มโดยใช้การประเมินประสิทธิภาพของนวัตกรรมในด้านการจัดการ:

• ตามระดับความสำเร็จของผลลัพธ์ตามแผน
• โดยอัตราส่วนของเป้าหมายที่ทำได้ในการทำงานและค่าใช้จ่าย
• ตามระดับความสอดคล้องกับกลุ่มตัวอย่าง
• โดยระดับความพึงพอใจต่อกระบวนการของผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด

เราสามารถพูดได้เกี่ยวกับวิธีการที่แตกต่างกันสองวิธีโดยพื้นฐานที่ช่วยให้เราสามารถตัดสินประสิทธิภาพของเครื่องมือการจัดการ

ประการแรกคืออัตราส่วนของผลงานต่อค่าใช้จ่าย ด้วยวิธีนี้ จึงสามารถกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของเครื่องมือการจัดการที่ใช้สำหรับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของบริษัทได้

ประการที่สองคือการประเมินประสิทธิภาพโดยทั่วไป มีการเปรียบเทียบสองช่วงเวลา: ก่อนใช้เครื่องมือและหลังการใช้งาน การใช้วิธีนี้ควรเริ่มจากข้อเท็จจริงที่ว่าหากโดยทั่วไประบบการจัดการสามารถเรียกได้ว่ามีประสิทธิภาพแล้วเครื่องมือการจัดการที่ใช้ก็มีประสิทธิภาพเช่นกัน วิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพสามารถตัดสินได้โดยใช้ตัวบ่งชี้ที่อธิบายลักษณะกิจกรรมของวัตถุการจัดการ นั่นคือบริษัทที่เป็นปัญหาซึ่งมีการแนะนำดัชนีชี้วัดที่สมดุลในระดับการทดลอง

• ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ - เซ็นเซอร์หลักของบริษัท

ข้อผิดพลาดทั่วไปในการใช้ตารางสรุปสถิติที่สมดุล

เหตุใดตารางสรุปสถิติสมัยใหม่จำนวนหนึ่งจึงไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ เหตุผลก็คือหลายบริษัทให้ความสำคัญกับการประหยัดเงินและเวลา และไม่ใส่ใจกับส่วนประกอบที่สำคัญระหว่างการพัฒนา ต่อไปนี้คือข้อผิดพลาดทั่วไปที่บริษัททำ:

1. องค์กรไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าหลักการของ BSC ทำงานอย่างไร แต่พวกเขากำลังพยายามที่จะนำระบบไปใช้
2. บริษัทพยายามสร้างระบบตามตัวชี้วัดและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก แม้ว่าพื้นฐานควรเป็นกลยุทธ์ เธอคือผู้เป็นองค์ประกอบหลักของตารางสรุปสถิติที่สมดุล การใช้ตัวบ่งชี้ที่สำคัญนั้นสมเหตุสมผลก็ต่อเมื่อมีการกำหนดกลยุทธ์อย่างชัดเจนเท่านั้น
3. บริษัทต่างๆ ใช้กลยุทธ์เทมเพลตหรือพยายามนำกลยุทธ์นี้ไปใช้จากธุรกิจอื่นๆ แผนที่เชิงกลยุทธ์ควรสะท้อนถึงเป้าหมายเฉพาะขององค์กร ซึ่งสอดคล้องกับสถานการณ์จริง งานของแผนที่ยุทธศาสตร์คือการแก้ปัญหาที่มีอยู่ ดังนั้นผู้จัดการระดับบนสุดควรมีส่วนร่วมในการพัฒนา
4. บริษัทไม่ต้องการแก้ไขและปรับปรุงแผนที่กลยุทธ์ ตัวชี้วัดที่สำคัญและแผนงาน แน่นอนว่า การวัดประสิทธิภาพกำลังค่อยๆ เปลี่ยนแปลง ดังนั้นจำเป็นต้องมีการตรวจสอบตารางสรุปสถิติอย่างสม่ำเสมอ
5. ธุรกิจลดความซับซ้อนของ KPI แม้ว่า KPI จะช่วยติดตามความคืบหน้าเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ องค์กรจำนวนมากไม่ได้พัฒนาระบบที่ไม่ซ้ำใครเพื่อสนับสนุน KPI มาตรฐาน เกณฑ์การประเมินควรมีความเหมาะสมและมีความหมาย ดังนั้นจึงควรใช้ความพยายามทุกวิถีทางเพื่อเลือกเกณฑ์ดังกล่าว
6. บริษัทไม่มีแผนปฏิบัติการ BSC หากมีกลยุทธ์แต่ไม่มีแผนปฏิบัติการ เป้าหมายที่ต้องการจะไม่สำเร็จ

อะไรทำให้ยากต่อการใช้บาลานซ์สกอร์การ์ด

1. บริษัทต่างๆ ยังไม่พร้อมที่จะดำเนินการ BSC

ระดับความพร้อมของบริษัทในการปรับใช้ BSC นั้นพิจารณาจากพารามิเตอร์หลายประการ ประการแรก บริษัทจำเป็นต้องมีดัชนีชี้วัดที่สมดุล หากองค์กรมีขนาดเล็ก ซึ่งผู้จัดการระดับสูงรู้จักพนักงานแต่ละคนด้วยสายตาและสามารถตรวจสอบการทำงานของพนักงานได้ง่าย ระบบในองค์กรดังกล่าวอาจไม่จำเป็น

อีกประการหนึ่งคือ “วุฒิภาวะ” ของบริษัท บริษัทที่พร้อมสำหรับ BSC คือองค์กรที่มีการจัดการปกติที่ทำงานได้ดี โครงสร้างองค์กรที่เป็นทางการ รายละเอียดงาน และพนักงาน อีกประเด็นหนึ่งที่สามารถตัดสินวุฒิภาวะของบริษัทได้คือ บริษัทมีขั้นตอนในการวางแผนและจัดทำงบประมาณ

หากไม่มีพารามิเตอร์ข้างต้น แสดงว่าองค์กรไม่พร้อมหรือไม่พร้อมเพียงพอสำหรับ SSP

2. การต่อต้านระบบการเมืองขององค์กร

การแนะนำ BSC ถือได้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมขององค์กร การจัดการดัชนีชี้วัดที่สมดุลอาจส่งผลต่อผลประโยชน์ของพนักงานขององค์กรทั้งแบบธรรมดาและระดับผู้บริหาร ตารางสรุปสถิติที่สมดุลแสดงถึงการควบคุมที่เพิ่มขึ้นในการทำงานของผู้เชี่ยวชาญ ในทางกลับกัน พวกเขาอาจตอบสนองในทางลบต่อการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะนำไปสู่การลดระดับ เป็นไปได้ว่าความตึงเครียดจะเกิดขึ้น ความขัดแย้งจะปรากฏขึ้นหรือบานปลาย

ตารางสรุปสถิติที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับระบบแรงจูงใจและค่าตอบแทน BSC บาลานซ์สกอร์การ์ด - กระบวนการทางการเมืองซึ่งไม่เพียงแต่มีการแจกจ่ายทรัพยากรที่จัดสรรให้กับงานของแผนกต่างๆ ขององค์กรเท่านั้น แต่ระดับของแรงจูงใจทางการเงินสำหรับผู้บริหารและบุคลากรก็เปลี่ยนไปด้วย ในการแนะนำ BSC เราควรคำนึงถึงเวลาและความพยายามที่จะใช้ในการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

3. แนวความคิดของผู้บริหารและพนักงานทั่วไป

อุปสรรคในการแนะนำ BSC อาจเป็นความคิดของพนักงานขององค์กร ประการแรกสิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อผู้บริหารระดับสูง ผู้เชี่ยวชาญที่ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้ที่สนใจในการแนะนำ BSC

ดัชนีชี้วัดแบบสมดุลเป็นวิธีที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในตะวันตก ในรัสเซีย BSC มักถูกมองว่าเป็นองค์ประกอบที่ไม่จำเป็นเพิ่มเติมในโครงสร้างการจัดการที่ทำงานได้ดี พนักงานบริษัทสงสัยว่าระบบนี้มีประโยชน์จริง ๆ ในเวลาเดียวกัน ตามกฎแล้ว ผู้บริหารระดับสูงพยายามที่จะถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพของ BSC ให้กับพนักงานทั่วไป ซึ่งมักจะไม่เกิดประโยชน์ ด้วยเหตุนี้ จึงมีปัญหาในการบูรณาการในแนวดิ่งตั้งแต่งานสำหรับอนาคตไปจนถึงการปฏิบัติงานตามปฏิบัติการ ซึ่งเป็นสิ่งที่ BSC บอกเป็นนัย

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการใช้ประสบการณ์เชิงลบของการนำ BSC ไปปฏิบัติเพื่อประโยชน์ของบริษัท

Artem Panin,

หัวหน้าฝ่ายบริหารโครงการ Domostroy Real Estate Agency มอสโก

เป็นครั้งแรกที่เราพยายามแนะนำ BSC ในองค์กรของเราในปี 2546 เราสร้างระบบและเริ่มทำงานกับมัน เราดำเนินการอย่างเป็นทางการ แต่ตารางสรุปสถิติไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการด้วยเหตุผลหลายประการ:

1. ผู้จัดการแต่ละคนมีตัวบ่งชี้ตั้งแต่ 1 ถึง 10 ตัว แต่ไม่สามารถระบุได้ว่าข้อใดสำคัญที่สุด
2. มีการพึ่งพาตัวบ่งชี้ทั้งหมดจากกันและกัน
3. ฝ่ายบริหารเห็นว่าไม่จำเป็นต้องใช้ระบบใหม่
4. ไม่มีความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วัด BSC กับแรงจูงใจของพนักงาน พนักงานได้รับเงินทุนสำหรับการแก้ปัญหาที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

เนื่องจากเราไม่สามารถระบุได้อย่างชัดเจน เราจึงตัดสินใจสร้างและแนะนำ SSP ใหม่ จากประสบการณ์ที่เลวร้ายที่เรามีก่อนหน้านี้ เราจึงเลือกใช้รูปแบบที่สอดคล้องกันมากขึ้น อันดับแรก เราสร้างกลยุทธ์ ซึ่งใช้เวลาประมาณ 7 เดือน เมื่อได้ความชัดเจนในส่วนที่เป็นกลยุทธ์ส่วนบุคคลแล้ว เราจึงเริ่มปรับ SSP สำหรับส่วนเหล่านั้น ใช้เวลาสามเดือน ต่อไป เราเชื่อมโยงการพัฒนากับระบบการสร้างแรงบันดาลใจ ควรเข้าใจว่าการแนะนำ BSC โดยปราศจากกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้นั้นไม่มีประโยชน์ ในสถานการณ์เช่นนี้ มันเริ่มที่จะเป็นระบบการจัดการการปฏิบัติงานขององค์กร

เราต้องการให้ดัชนีชี้วัดที่สมดุลใหม่มีผลบางอย่าง: การวางแนวบุคลากรที่ชัดเจนยิ่งขึ้นไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ลดต้นทุนในการรักษากระบวนการ และเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานโดยรวม งานหลักของเราคือการเพิ่มมูลค่าของบริษัทและพอร์ตการลงทุน ผู้จัดการระดับสูงทุกคนต้องตระหนักถึงเป้าหมายเฉพาะที่บริษัทกำลังดำเนินการ และสนับสนุนให้พนักงานบรรลุเป้าหมาย

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

มิคาอิล คูซมีน, ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล, Kazan Apteki LLC, Kazan Kazan Apteki LLC เป็นเครือข่ายร้านขายยาที่ดำเนินงานในคาซาน สาธารณรัฐตาตาร์สถาน และภูมิภาคโวลก้า ส่วนแบ่งการมีอยู่ในตลาดยาของตาตาร์สถานตามการประมาณการของตัวเองคือ 14% ปัจจุบันเครือข่ายมีร้านขายยา 38 แห่ง (จำนวนเพิ่มขึ้น 10 แห่งทุกปี) บริษัท ได้รับการยอมรับว่าเป็นเครือข่ายร้านขายยาที่ดีที่สุดในรัสเซีย (จากผลการแข่งขัน Platinum Ounce 2005) เครือข่ายร้านขายยาที่ดีที่สุดในตาตาร์สถาน (ตามผลการประกวด Best Pharmacy Chain of Tatarstan 2006) และยังได้รับรางวัลอีกด้วย ประกาศนียบัตรวิชาชีพเภสัชกรรมที่ทันสมัยที่สุด (จากผลการแข่งขันของพรรครีพับลิกัน "Best Pharmacy 2006" ซึ่งจัดโดยกระทรวงสาธารณสุขของสหพันธรัฐรัสเซียร่วมกับกรมเภสัชและอุปกรณ์การแพทย์แห่งสาธารณรัฐตาตาร์สถาน) นี่เป็นเครือข่ายร้านขายยาแห่งเดียวในสาธารณรัฐตาตาร์สถาน ซึ่งรวมอยู่ในสิบองค์กรเภสัชที่ทรงอิทธิพลที่สุดในรัสเซีย (จากการศึกษาที่จัดทำโดย CJSC CMI Pharmexpert เมื่อสิ้นปี 2549) จำนวนพนักงานประมาณ 600 คน

Vadim Cherenkov, ผู้อำนวยการด้านโลจิสติกส์ที่ BL Trade กรุงมอสโก บริษัท "BL TRADE" ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 2546 เป็นตัวแทนอย่างเป็นทางการของหน่วยอุตสาหกรรมของแสงรัสเซียที่ใหญ่ที่สุดที่ถือครอง BL GROUP และผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์เครื่องหมายการค้า GALAD และ OPORA ENGINEERING แต่เพียงผู้เดียว ทีมงานของ LLC "BL TRADE" - มากกว่า 100 คน นอกจากบริการหลักแล้ว โครงสร้างของบริษัทยังรวมถึงแผนกส่งเสริมด้านเทคนิคซึ่งแจ้งผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างทันท่วงที แผนกออกแบบ ซึ่งสามารถจัดเตรียมโครงการสำหรับการสั่งซื้อส่วนบุคคลได้ในเวลาอันสั้น และแผนก เทคโนโลยีใหม่ซึ่งพัฒนารูปแบบหลอดไฟที่มีแนวโน้ม

Artem Paninหัวหน้าแผนกโครงการของหน่วยงานด้านอสังหาริมทรัพย์ Domostroy กรุงมอสโก หน่วยงานด้านอสังหาริมทรัพย์ของ Domostroy เป็นหนึ่งในผู้เล่นที่ใหญ่ที่สุดในตลาดอสังหาริมทรัพย์ในมอสโกและภูมิภาคมอสโก ซึ่งเป็นหนึ่งในห้าหน่วยงานด้านอสังหาริมทรัพย์ที่ใหญ่ที่สุดในเมืองมอสโก (อ้างอิงจาก www.rbc.ru, กรกฎาคม 2550) บริษัทเปิดดำเนินการในตลาดอสังหาริมทรัพย์มาตั้งแต่ปี 2537 กิจกรรมของบริษัทครอบคลุมการดำเนินงานเกือบทั้งหมดในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ตั้งแต่การลงทุนในการก่อสร้างไปจนถึงงานซ่อมแซมและออกแบบ ลูกค้าหลักขององค์กรคือบุคคลที่ต้องการซื้ออสังหาริมทรัพย์ ตลอดจนนักพัฒนา นักลงทุน และเจ้าของที่ดิน บริษัทมีพนักงานมากกว่า 300 คน

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

สถาบันเศรษฐศาสตร์ การเงิน กฎหมายและเทคโนโลยีแห่งรัฐ

กรมการตลาด

หลักสูตรการทำงาน

ในหัวข้อ: "การใช้สกอร์การ์ดที่สมดุลในองค์กร"

วินัย: "พื้นฐานของการจัดการ"

สำเร็จโดยนักศึกษาหลักสูตร III จำนวน 201 กลุ่ม

คณะมศว

Skorokhodova G.O.

ตรวจสอบโดย เศรษฐศาสตรบัณฑิต รองศาสตราจารย์

เลวีซอฟ วี.เอ.

บทนำ

บทที่ 1 Balanced Scorecard (BSC): สาระสำคัญ เนื้อหา และโครงสร้าง

1.1 ประวัติความเป็นมาของการสร้าง SSP

1.2 สาระสำคัญและโครงสร้างของBSC

1.3 แผนที่เชิงกลยุทธ์ขององค์กรที่เป็นส่วนประกอบของBSC

บทที่ 2 การดำเนินการของ Scorecard ที่สมดุลในองค์กร

2.1 การสร้างและการดำเนินการ BSC ที่องค์กร

2.2 ข้อดีและข้อเสียของ Scorecard ที่สมดุล

บทนำ

ทุกวันนี้ เพื่อที่จะประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัต บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว และทำผลงานให้เหนือกว่าคู่แข่งในแง่ของคุณภาพ ความเร็วในการให้บริการ ความกว้างของผลิตภัณฑ์ และราคาของผลิตภัณฑ์

ระบบบัญชีการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งหนึ่งในนั้นคือ Scorecard ที่สมดุล กำลังแพร่หลายและใช้กันอย่างแพร่หลาย วัตถุประสงค์หลักของระบบคือการจัดเตรียมหน้าที่ในการรวบรวม จัดระบบ และวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับการดำเนินการตามผลลัพธ์ในกิจกรรมของบริษัทในภายหลัง

Balanced Scorecard เป็นระบบสำหรับวัดประสิทธิภาพของทั้งองค์กร (ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์) ตามวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ ซึ่งสะท้อนถึงแง่มุมที่สำคัญที่สุดของธุรกิจ แนวความคิดของ BSC สนับสนุนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การดำเนินการ และการปรับกลยุทธ์เพิ่มเติม โดยผสมผสานความพยายามของทุกแผนกในองค์กร

เทคโนโลยีนี้ได้รับการพัฒนาขึ้นเมื่อไม่นานนี้เอง ในปี 1991 แต่ตั้งแต่นั้นมา บริษัทต่างๆ ที่ใช้ BSC ก็เพิ่มขึ้นหลายเท่าตัว BSC ช่วยให้คุณครอบคลุมตัวชี้วัดทั้งหมดที่มีลักษณะทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินในองค์กร วาดข้อสรุปทั่วไปเกี่ยวกับตัวชี้วัดเหล่านั้น และแสดงให้เห็นผลลัพธ์อย่างชัดเจน

ความเกี่ยวข้องของการใช้ดัชนีชี้วัดที่สมดุลคือความสามารถในการเพิ่มมูลค่าผู้ถือหุ้นของบริษัทโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของปัจจัยทางธุรกิจทั้งหมด: การเงิน การบริการลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจ บุคลากร นอกจากนี้ องค์ประกอบแต่ละอย่างของระบบนี้ยังสามารถใช้เพื่อแก้ปัญหาการจัดการคุณภาพและสนับสนุนการปรับปรุงในท้องถิ่นในแผนกต่างๆ ของบริษัท ซึ่งทำให้ขอบเขตกว้างขึ้น

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อศึกษาสาระสำคัญและโครงสร้างของ BSC พิจารณาความเป็นไปได้ของการแนะนำ BSC ที่องค์กร ตลอดจนระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของ BSC

โครงสร้างของงานประกอบด้วย บทนำ สองบท บทสรุป และรายการอ้างอิง

บทนำบ่งบอกถึงความเกี่ยวข้องของหัวข้อ เป้าหมาย และโครงสร้างของงาน

บทแรกกล่าวถึงแง่มุมทางทฤษฎีของตารางสรุปสถิติที่สมดุล กล่าวคือ ประวัติความเป็นมาของการสร้าง BSC สาระสำคัญและโครงสร้างของ BSC

ในบทที่สอง โอกาสในการเปิดตัว BSC ในองค์กรจะถูกตรวจสอบและระบุข้อดีและข้อเสีย

ส่วนสุดท้ายของงานนำเสนอความเกี่ยวข้องของปัญหา ข้อสรุปและข้อเสนอแนะจากการวิจัย

บท1. ระบบสมดุลตัวชี้วัด(สพป.): นิติบุคคลเนื้อหาและโครงสร้าง

1.1 เรื่องราวการสร้างSSP

ดัชนีชี้วัดเชิงกลยุทธ์ที่สมดุล

ประวัติที่เกี่ยวข้องกับการสร้างสรรค์และการพัฒนาแนวคิดของ Balanced Scorecard (balanced Scorecard) ย้อนหลังไปถึงปี 1990 เมื่อ Norlan Norton Institute เริ่มศึกษาประเด็นด้านประสิทธิภาพการจัดการตลอดจนการค้นหาโอกาสและเครื่องมือในการปรับปรุง . การศึกษานี้ - "การวัดประสิทธิผลขององค์กรแห่งอนาคต" เกิดขึ้นภายในหนึ่งปีและมีเป้าหมาย - การค้นหาวิธีการอื่นในการวัดประสิทธิภาพตามตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงิน

การศึกษานี้นำโดย David Norton ผู้อำนวยการสถาบัน Norlan Norton ผู้อำนวยการคนปัจจุบันของ Balanced Scorecard Collaborative และศาสตราจารย์ Robert Kaplan จาก Harvard Business School ซึ่งทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาทางวิทยาศาสตร์ของโครงการ

ตามสมมติฐานหลักของโครงการ ผู้เข้าร่วมการศึกษาได้เลือกสิ่งต่อไปนี้: "การใช้วิธีการประเมินประสิทธิผลขององค์กรเพียงอย่างเดียวจากตัวชี้วัดทางการเงินไม่ได้รับประกันการเติบโตของมูลค่าทางเศรษฐกิจในอนาคตขององค์กร" ในช่วงปลายยุค 80 ศาสตราจารย์ Robert Kaplan และ David Norton ได้ทำการศึกษาบริษัท 12 แห่ง จากการศึกษาพบว่าบริษัทต่างๆ ให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดทางการเงินมากเกินไป และเพื่อให้บรรลุในระยะสั้น ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม การตลาดและการบริการลูกค้าจะลดลง ซึ่งส่งผลเสียต่อสภาพทางการเงินโดยรวมใน ระยะยาว.

ผู้เขียนเสนอแนวทางใหม่ในการดำเนินการตามกลยุทธ์ วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับคำแถลง ความหมายสามารถลดลงได้ดังต่อไปนี้: "สิ่งที่ไม่สามารถวัดได้ก็ควบคุมไม่ได้เช่นกัน" กล่าวอีกนัยหนึ่ง การจัดการประสิทธิภาพที่มีประสิทธิผลเกี่ยวข้องกับการประเมินประสิทธิภาพที่แม่นยำ

ในการทำงานโครงการ นักวิจัยได้ศึกษา เสริม ปรับปรุง ต่างๆ ระบบที่มีแนวโน้มสำหรับการประเมินกิจกรรมขององค์กร ควบคู่ไปกับการปรับปรุงแบบดั้งเดิม ตัวชี้วัด เช่น ตัวชี้วัดของกิจกรรมทางธุรกิจ สิ่งใหม่ทั้งหมดถูกสร้างขึ้น - ตัวชี้วัดของการส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ทันเวลาให้กับลูกค้า คุณภาพผลิตภัณฑ์ และรอบเวลา กระบวนการผลิต ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวชี้วัด การปรับปรุง การทำงานเป็นทีม ประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ ฯลฯ

ในระหว่างการวิจัย ความคิด ข้อเสนอต่างๆ เกี่ยวกับเนื้อหาของตัวชี้วัดของระบบ ตัวอย่างเช่น พิจารณา ความเป็นไปได้ในการรวมตัวบ่งชี้การสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น ผลผลิต และคุณภาพ อย่างไรก็ตาม ในกระบวนการทดสอบ นักวิจัยสรุปได้ว่า วิธีที่ดีที่สุดคือระบบมัลติฟังก์ชั่นสำหรับประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กร ซึ่งในที่สุดก็ได้รับชื่อ "Balanced Scorecard" และรวมสี่องค์ประกอบหลัก: การเงิน, ลูกค้า ภายใน และองค์ประกอบของการฝึกอบรมและการพัฒนา (ภาพที่ 1)

รูปที่ 1 Balanced Scorecard

พวกเขาเรียกการพัฒนาของพวกเขา “Balanced Scorecard” (บาลานซ์สกอร์การ์ด) เพื่อเน้นความสมดุล ("Balanced") ของระบบซึ่งควร สามารถวัดได้โดยใช้ดัชนีชี้วัด

ผู้เขียนบันทึกของระบบ: “BSC ยังคงรักษาพารามิเตอร์ทางการเงินแบบดั้งเดิมที่สะท้อนถึงแง่มุมทางประวัติศาสตร์ของเหตุการณ์ในอดีต ไม่ต้องสงสัยเลยว่าสิ่งนี้สำคัญสำหรับธุรกิจยุคอุตสาหกรรม ซึ่งการลงทุนในความสามารถระยะยาวและความสัมพันธ์กับลูกค้าไม่สำคัญต่อความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม เกณฑ์ทางการเงินดังกล่าวไม่เหมาะสำหรับการบริหารและประเมินกิจกรรมของบริษัทในยุคสารสนเทศที่มุ่งสร้างมูลค่าผ่านการลงทุนในลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงาน การผลิต เทคโนโลยีและ โครงการนวัตกรรม. BSC เสริมระบบพารามิเตอร์ทางการเงินของอดีตที่สำเร็จไปแล้วด้วยระบบการประเมินแนวโน้ม

ด้วยการขยายตัวของความนิยมของวิธีการที่เสนอ การพัฒนาแบบไดนามิก การยอมรับจากบริษัทที่พบแอปพลิเคชัน จำนวนเครื่องมือและเทคโนโลยีที่พัฒนาแนวคิดดั้งเดิมเพิ่มขึ้น

ดังนั้น ในช่วงสิบห้าปีที่ผ่านมา ตารางสรุปสถิติที่สมดุลจึงกลายเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้และประเมินประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง

1.2 แก่นแท้และโครงสร้างSSP

สมดุล ระบบ ตัวชี้วัด (บีเอสซี สมดุล ตารางสรุปสถิติ)- นี่คือระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัทโดยอิงจากการวัดและประเมินประสิทธิภาพของชุดของตัวบ่งชี้ที่คัดเลือกมาอย่างเหมาะสมซึ่งสะท้อนถึงทุกแง่มุมของกิจกรรมขององค์กร: การเงิน การผลิต การตลาด นวัตกรรม การลงทุน การจัดการ ฯลฯ

SSP เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงการดำเนินงานของบริษัทกับกลยุทธ์ได้ BSC สะท้อนถึงความสมดุลที่รักษาไว้ระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว ตัวชี้วัดทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงิน พารามิเตอร์หลักและเสริม ตลอดจนปัจจัยภายนอกและ ปัจจัยภายในกิจกรรม.

บ้าน งาน SSP- การเพิ่มมูลค่าผู้ถือหุ้นของบริษัท ซึ่งรวมถึงเป้าหมายย่อยดังต่อไปนี้:

การสร้างระบบการจัดการสำหรับบริษัท องค์กรที่อนุญาตให้ดำเนินการตามแผนกลยุทธ์อย่างเป็นระบบ แปลเป็นภาษาของการจัดการการปฏิบัติงานและควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์ผ่านตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

การสร้างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของผู้จัดการในระดับที่สูงขึ้นรวมถึงงานและตัวบ่งชี้ของผู้จัดการระดับล่างของโครงสร้างองค์กรและการทำงานในรูปแบบบูรณาการ

ดำเนินการตามกลยุทธ์โดยกิจกรรมปกติของทุกแผนก จัดการโดยการวางแผน การบัญชี การติดตามและวิเคราะห์ตารางสรุปสถิติที่สมดุล ตลอดจนการจูงใจพนักงานให้บรรลุเป้าหมาย

ขจัดช่องว่างระหว่างเป้าหมายของบริษัทและการนำไปปฏิบัติ ตลอดจนการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างทันท่วงที

การประเมินความสำเร็จของโครงการที่มีค่าใช้จ่ายสูง

เชื่อมโยงเป้าหมายของบริษัทกับกิจกรรมของพนักงาน

หลัก ความคิด SSP:

บริษัทจะประสบความสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อการพัฒนาเป็นไปตามแผน กล่าวคือ บริษัทบรรลุเป้าหมายด้วยการสร้างและดำเนินการตามแผนกลยุทธ์

การดำเนินการของทั้งบริษัทจะต้องประสานงานในลักษณะที่จะบรรลุเป้าหมายด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดและในเวลาที่สั้นที่สุด

คุณสามารถจัดการสิ่งที่คุณวัดได้ ผู้จัดการของแต่ละระดับควรมีชุดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่เขาใช้ในกิจกรรมของเขา

แก่นแท้ SSP สูตร สอง หลัก บทบัญญัติ:

1) ตัวบ่งชี้ทางการเงินบางตัวไม่เพียงพอที่จะอธิบายสถานะขององค์กรได้อย่างสมบูรณ์และครอบคลุม จำเป็นต้องเสริมด้วยตัวบ่งชี้อื่น ๆ

2) Scorecard นี้ไม่เพียงแต่ใช้เป็นตัวบ่งชี้สถานะขององค์กรเท่านั้น แต่ยังสามารถใช้เป็นระบบการจัดการที่เชื่อมโยงระหว่างความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ของเจ้าของหรือผู้บริหารระดับสูงกับกิจกรรมการดำเนินงานของฝ่ายบริหารองค์กร

โครงสร้าง เอส.พี.

แนวคิดเชิงโครงสร้างหลักของ BSC คือการปรับสมดุลดัชนีชี้วัดในรูปแบบของมุมมองสี่ด้าน

1. การเงิน ทัศนคติ

ประกอบด้วยตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจในระดับของบริษัทหรือสายธุรกิจ ซึ่งสะท้อนถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของผู้ถือหุ้น

ผลลัพธ์ทางการเงินเป็นเกณฑ์สำคัญในการประเมินกิจกรรมปัจจุบันขององค์กรและการวัดผลความสำเร็จหรือความล้มเหลวของกลยุทธ์ที่เลือก ตามกฎแล้ว เป้าหมายทั่วไปภายในกรอบการประมาณการทางการเงินคือการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ ผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น กระแสเงินสดสุทธิ กำไรสุทธิ ฯลฯ

มุมมองทางการเงินแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายของเศรษฐกิจ - การบรรลุความสำเร็จทางเศรษฐกิจในระยะยาว - สามารถบรรลุได้ในท้ายที่สุดหรือไม่ ตัวอย่างของตัวชี้วัด: การหมุนเวียน รายได้ โครงสร้างราคา โครงสร้างเงินทุน ระดับของหนี้ ฯลฯ

2. ลูกค้า ทัศนคติ

ประกอบด้วยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงปฏิกิริยาของสิ่งแวดล้อมต่อความสามารถของ บริษัท ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการเงิน

มุมมองนี้ครอบคลุมคำจำกัดความของส่วนตลาดที่สำคัญ เกณฑ์และตัวชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้า การรักษาและการได้มาซึ่งลูกค้าใหม่ ผลกำไรของลูกค้า ส่วนแบ่งการตลาดในกลุ่มเป้าหมาย ตัวชี้วัดที่กำหนดข้อเสนอคุณค่าจากบริษัท ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดความภักดีของลูกค้าเป็นส่วนใหญ่ ให้กับซัพพลายเออร์ สินค้าหรือบริการ

3. ทัศนคติ ภายใน กระบวนการทางธุรกิจ

ประกอบด้วยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในสองด้านข้างต้น

มุมมองนี้กำหนดลักษณะเฉพาะของกระบวนการภายในขององค์กร เช่น กระบวนการนวัตกรรม การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การเตรียมการผลิต การจัดหาทรัพยากรพื้นฐาน การผลิต การตลาด บริการหลังการขาย

มุมมองของกระบวนการบ่งชี้ว่ากระบวนการใดบรรลุผลสำเร็จของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและเป้าหมายทางการเงิน ในขณะเดียวกัน ความสนใจไม่ได้เน้นไปที่การแสดงรายการกระบวนการทั้งหมดในองค์กร แต่เน้นที่กระบวนการที่มีความสำคัญสำคัญในการเปลี่ยนกลยุทธ์และเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจเป็นตัวกำหนดมูลค่าของข้อเสนอของบริษัท ซึ่งกำหนดจำนวนลูกค้าที่ดึงดูดและผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้าย ตัวชี้วัดของการคาดการณ์นี้มุ่งเน้นไปที่กระบวนการที่มีส่วนสนับสนุนหลักในการบรรลุผลลัพธ์ทางการเงินที่ตั้งใจไว้และความพึงพอใจของลูกค้า หลังจากระบุกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญแล้ว ตัวบ่งชี้และเกณฑ์ที่กำหนดลักษณะของกระบวนการเหล่านี้จะถูกกำหนดและพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

4. ทัศนคติ การเรียนรู้ และ การพัฒนา

ประกอบด้วยตัวบ่งชี้ความสามารถในการรับรองประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจหลักโดยใช้สินทรัพย์ไม่มีตัวตนหลัก: ความสามารถและวัฒนธรรมของบุคลากร การจัดการ และโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยี

มุมมองนี้ช่วยให้คุณอธิบายความสามารถขององค์กรในการเรียนรู้และเติบโต ซึ่งแยกความแตกต่างของผู้คนด้วยความสามารถ ทักษะ และแรงจูงใจ ระบบข้อมูลซึ่งช่วยให้สามารถให้ข้อมูลที่สำคัญในแบบเรียลไทม์ กระบวนการขององค์กรที่รับประกันปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมในกระบวนการและกำหนดระบบการตัดสินใจ

รูปที่ 2 ความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่หลักของ BSC

มุมมองข้างต้นเป็นแบบคลาสสิก โดยทั่วไปแล้ว ความสัมพันธ์ของพวกเขาแสดงไว้ในรูปที่ 2 อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถโต้แย้งได้ว่าพวกเขาเป็นเพียงคนเดียวเพราะ ประเด็นหลักของระเบียบวิธีวิจัยคือการก่อตัวและการวัดผลของกลยุทธ์ ซึ่งมันควรจะทำอย่างแม่นยำในมุมมองของการเงิน ลูกค้า กระบวนการ และบุคลากร บริษัทอาจเลือกชื่ออื่น (บุคลากรเทียบกับการฝึกอบรมและการเติบโต) และมุมมองอื่นๆ เช่น ซัพพลายเออร์ ซึ่งหมายความว่าซัพพลายเออร์ในกรณีนี้จะกลายเป็นบุคคลที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัทนี้

1.3 ยุทธศาสตร์แผนที่รัฐวิสาหกิจเช่นส่วนประกอบSSP

แผนผังกลยุทธ์คือแบบจำลองภาพสำหรับการรวมเป้าหมายขององค์กรเข้ากับองค์ประกอบทั้งสี่ของดัชนีชี้วัดที่สมดุล โดยแสดงให้เห็นความสัมพันธ์แบบเหตุและผลระหว่างผลลัพธ์ที่ต้องการของลูกค้าและองค์ประกอบทางการเงินในด้านหนึ่ง และผลลัพธ์ที่โดดเด่นที่ได้รับในกระบวนการภายในหลัก ได้แก่ การจัดการการผลิต การจัดการลูกค้า นวัตกรรม และกระบวนการทางกฎหมายและทางสังคม กระบวนการที่สำคัญเหล่านี้สร้างข้อเสนอของลูกค้าและส่งมอบให้กับลูกค้าเป้าหมาย ซึ่งยังส่งผลต่อเป้าหมายด้านประสิทธิภาพทางการเงินอีกด้วย นอกจากนี้ แผนที่เชิงกลยุทธ์ยังกำหนดความสามารถเฉพาะของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนขององค์กร

แผนที่แสดงรายละเอียดตารางสรุปสถิติ ซึ่งแสดงให้เห็นพลวัตของการพัฒนาเชิงกลยุทธ์และเน้นย้ำจุดสนใจในพื้นที่สำคัญๆ แผนที่กลยุทธ์ให้วิธีการที่เป็นสากลและสม่ำเสมอในการอธิบายกลยุทธ์ในลักษณะที่ไม่เพียงแต่กำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดเท่านั้น แต่ยังจัดการด้วย แผนผังกลยุทธ์เป็นจุดเชื่อมโยงที่ขาดหายไประหว่างการกำหนดกลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติ

แผนที่กลยุทธ์มีประโยชน์ในการขจัดความขัดแย้งหลักในกิจกรรม องค์กรสมัยใหม่กล่าวคือความคลาดเคลื่อนระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว เป้าหมายระยะสั้นส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจ การผลิตและกิจกรรมทางการเงินของบริษัท ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค และคู่แข่ง เป้าหมายระยะยาวมักจะไม่เจาะจงและแน่นอน แต่ไม่ว่าในกรณีใด เป้าหมายเหล่านี้ออกแบบมาเพื่อสร้างรายได้ในอนาคต

ด้วยความช่วยเหลือของแผนที่กลยุทธ์ คุณสามารถแสดงว่าผู้จัดการขององค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบอะไร รวมทั้งแนะนำมาตรการเฉพาะของประสิทธิภาพขององค์กร

อันเป็นผลมาจากการใช้แผนที่เชิงกลยุทธ์ ขอบเขตวิสัยทัศน์ของฝ่ายบริหารของบริษัทกำลังขยายตัว ซึ่งช่วยให้เพิ่มจำนวนตัวบ่งชี้ที่ควบคุมได้

วิธี กำลังรวบรวม ยุทธศาสตร์ การ์ด บน เอสเอสพี:

ขั้นตอนที่ 1 - การแสดงเจตจำนงเชิงกลยุทธ์และการระดมทีมผู้บริหารระดับสูงและองค์กรเพื่อการเปลี่ยนแปลง

ขั้นตอนที่ 2 - การแปลกลยุทธ์เป็นภาษาที่ใช้ในการดำเนินงาน กล่าวคือ ให้อยู่ในรูปแบบของแผนที่ยุทธศาสตร์ BSC ระบบตัวบ่งชี้เป้าหมาย ผลงานของความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ และการกำหนดความรับผิดชอบ

ขั้นตอนที่ 3 - การนำกลยุทธ์ไปใช้ในระดับ SBU (หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์) และหน่วยปฏิบัติการ

ขั้นตอนที่ 4 - การแปลและคำอธิบายของกลยุทธ์ในองค์กร การเชื่อมโยงเป้าหมายส่วนบุคคลและตัวชี้วัดของพนักงานกับกลยุทธ์ขององค์กร การก่อตัวของระบบแรงจูงใจ

ขั้นตอนที่ 5 - การจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรและกระบวนการทั้งหมด สร้างเงื่อนไขภายใต้การทำงานของกลยุทธ์และการดำเนินการเป็นกระบวนการต่อเนื่อง

ตัวอย่างของแผนผังเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 3

รูปที่ 3 ตัวอย่างแผนผังกลยุทธ์องค์กร

การใช้แผนที่เชิงกลยุทธ์ ผู้จัดการจะได้รับคำตอบสำหรับคำถามหลัก: สิ่งที่ต้องทำเพื่อแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ บริษัทสร้างมูลค่าของตัวเองอย่างไร กระบวนการใดที่สำคัญในการสร้างมูลค่าส่วนเกิน ฯลฯ อันเป็นผลมาจากการใช้แผนที่เมื่อ การสร้าง BSC กิจกรรมของบริษัทมีความเข้าใจและมีโครงสร้างมากขึ้น

ในทางกลับกัน โครงสร้างนี้นำไปสู่แนวทางบูรณาการในการจัดการองค์กร:

การจัดการคุณภาพ: การปฐมนิเทศลูกค้า ความเป็นผู้นำ การมีส่วนร่วมของบุคคล การจัดการคุณภาพเชิงกลยุทธ์ผ่านมาตรฐาน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การตัดสินใจตามหลักฐาน ความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับซัพพลายเออร์

แนวคิดทางการตลาดของธุรกิจ: การปฐมนิเทศลูกค้า การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน และความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

แนวทางกระบวนการ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของมุมมองของกระบวนการ

การปรับโครงสร้างระบบการจัดการ: แนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบและแนวทางการตัดสินใจตามหลักฐาน

เป็นที่น่าสนใจว่าด้วยวิธีการแบบบูรณาการดังกล่าว หลักการพื้นฐานของการจัดการที่สอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กรจึงถูกแปลเป็น BSC กล่าวคือ หากองค์กรแนะนำระบบการจัดการคุณภาพที่สร้างขึ้นผ่านกระบวนการที่เรียบง่ายและทำซ้ำ งานหลักของการจัดการก็จะอยู่ในมุมมองของกระบวนการ หากเป็นบริษัทที่เชื่อมโยงกิจกรรมของตนกับการพัฒนาเทคโนโลยีสร้างสรรค์ใหม่ๆ ระบบการจัดการจะพบการแสดงออกในมุมมองของการเติบโต

ดังนั้น BSC จึงเป็นภาพสะท้อนเชิงทฤษฎีขององค์กร ซึ่งช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถเลือกกลยุทธ์จากแผนที่กลยุทธ์ที่กำหนด และดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกไว้โดยเฉพาะ และสื่อสารไปยังระดับของพนักงานแต่ละคน

บท2. การดำเนินการสมดุลระบบตัวชี้วัดบนองค์กร

2.1 อาคารและการนำไปใช้SSPบนองค์กร

อาคาร เอส.พี.

การสร้าง BSC ควรตั้งอยู่บนหลักการสำคัญห้าประการ:

1. การจัดการ การเปลี่ยนแปลง ต้อง ดำเนินการ ผู้บริหารระดับสูงการนำ BSC ไปปฏิบัติอย่างประสบความสำเร็จเริ่มต้นด้วยการตระหนักว่ากลยุทธ์ใหม่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ องค์กรต้องผ่านหลายขั้นตอน:

การตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

ทางเลือกของผู้นำ มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการขององค์กรเพื่อรวมการเปลี่ยนแปลง

2. การเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์ ใน ต่อเนื่อง กระบวนการ. เมื่อสร้าง BSC จะใช้กระบวนการที่เรียกว่าการจัดการสองวง: การจัดการยุทธวิธี (ทรัพยากรทางการเงินและรายงานรายเดือน) และการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง

3. การนำ กลยุทธ์ ก่อน ปัญญา ทุกคน สมาชิก คำสั่ง. ประการแรก ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องอธิบายให้พนักงานฟังว่าเหตุใดจึงต้องมีแนวคิดนี้ ผลลัพธ์จะนำไปสู่อะไร และจะส่งผลต่อสมาชิกในทีมแต่ละคนอย่างไร พนักงานแต่ละคนต้องรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด และตระหนักว่าผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ทั้งหมดขึ้นอยู่กับงานของเขา

4. การมีส่วนร่วม ทุกคน พนักงาน ใน การนำไปใช้ กลยุทธ์ ผ่าน พวกเขา รายวัน เป็นทางการ ความรับผิดชอบ แนวคิด BSC บอกเป็นนัยว่าพนักงานแต่ละคนต้องใช้กลยุทธ์และต้องการนำไปใช้ในการปฏิบัติงานประจำวัน

5. การเปลี่ยนแปลง องค์กร สำหรับ การนำไปใช้ กลยุทธ์. ซึ่งหมายความว่าแต่ละหน่วยโครงสร้างขององค์กรควรมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามโปรแกรมโดยรวม และเพื่อความสำเร็จในการนำไปใช้งาน จำเป็นต้องรวมแผนกทั้งหมดเหล่านี้เข้าเป็นหนึ่งเดียว นี่คือภารกิจหลักของ SSP

การพัฒนา สมดุล ระบบ ตัวชี้วัดดำเนินการในหลายขั้นตอน:

- การสร้างแบบจำลอง - การกำหนดกลยุทธ์ ภารกิจ และวิสัยทัศน์โดยรวมในการพัฒนาองค์กรโดยการสำรวจผู้บริหาร

- การสื่อสาร และ ความสัมพันธ์ - BSC ถูกรวมเข้ากับระบบการจัดการที่มีอยู่ขององค์กร

- เทคนิค บูรณาการ- การระบุพารามิเตอร์และแหล่งข้อมูล การกำหนดขั้นตอนในการรับข้อมูลที่จำเป็นจากแหล่งต่างๆ ความสัมพันธ์ระหว่างโมดูล BSC และโมดูลระบบที่เหลือควรได้รับการพัฒนา

- องค์กร ย้อนกลับ การเชื่อมต่อ- กระบวนการนี้ทำให้บริษัทมีโอกาสติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่นำมาใช้และความสำเร็จของเป้าหมายอย่างต่อเนื่องโดยการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของผลลัพธ์จริงจากตัวชี้วัดที่วางแผนไว้

สเตจ การนำไปใช้ เอสเอสพี:

1. การวิเคราะห์ บริบท. ในขั้นตอนนี้ สภาพแวดล้อมการแข่งขันของบริษัทจะได้รับการวิเคราะห์ และพันธกิจของบริษัทได้มีการกำหนดหรือแก้ไข

2. ยุทธศาสตร์ การวิเคราะห์. ในขั้นตอนนี้ จะมีการระบุประเด็นสำคัญของการประเมิน ภารกิจมีรายละเอียดสำหรับประเด็นเหล่านี้ และมีการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

3. ขององค์กร ยุทธศาสตร์ การ์ด. ในขั้นตอนนี้ มีคำจำกัดความของแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท การพัฒนาระบบตัวบ่งชี้ การระบุความสัมพันธ์ของเหตุและผล การประสานงานของเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น การสร้าง แผนที่ยุทธศาสตร์

4. ยุทธศาสตร์ การ์ด แผนก. ขั้นตอนนี้มีไว้สำหรับให้รายละเอียดแผนที่เชิงกลยุทธ์ในระดับของแผนก โดยที่จริงแล้ว ทำซ้ำขั้นตอนที่ 3 ที่ระดับการจัดการที่ต่ำกว่า ระบุผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ กำหนดเป้าหมายการดำเนินงานเฉพาะและวัตถุประสงค์ของกิจกรรม

5. การดำเนินการ ระบบ. ในขั้นตอนนี้ การวางแผนมาตรการสำหรับการนำระบบไปปฏิบัติ กำลังสร้างระบบสำหรับการติดตามการนำไปใช้และการดำเนินงานของ BSC และกำลังดำเนินการ BSC โดยตรง อย่างไรก็ตาม มีอุปสรรคมากมายในการดำเนินการตาม BSC ซึ่งทำให้ยาก ช้าลง และมักทำให้ไม่สามารถนำระบบที่สมดุลไปใช้ในองค์กรได้

6. การแก้ไข และ การปรับตัว เอส.พี.ดัชนีชี้วัดที่สมดุลไม่สามารถพัฒนาไปพร้อมกับองค์กรได้ การปฏิบัติตามภารกิจ การเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในตลาดจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์และแก้ไข BSC ของบริษัท การปรับปรุงและแก้ไข BSC ขึ้นอยู่กับความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ดำเนินการโดยเฉลี่ยปีละครั้ง

ความยากลำบาก การนำไปใช้ เอสเอสพี:

- ความไม่พร้อม องค์กร ถึง การนำไปใช้: ความพร้อมในการนำไปปฏิบัติถือเป็นองค์กรที่มีการจัดตั้งการบริหารงานประจำอยู่แล้ว โครงสร้างองค์กร,มีโต๊ะพนักงานและ รายละเอียดงานตลอดจนความพร้อมของขั้นตอนการวางแผนและงบประมาณสำหรับกิจกรรมขององค์กร

- ความต้านทาน ทางการเมือง ระบบ องค์กร:การเสริมสร้างความเข้มแข็งในการควบคุมกิจกรรมโดยใช้ BSC ถือได้ว่าเป็นปัจจัยจูงใจเชิงลบ ซึ่งมักจะนำไปสู่ความตึงเครียดในทีมที่เพิ่มขึ้น การแสดงตัวและการทำให้ความขัดแย้งรุนแรงขึ้น ดังนั้น ควรมีการวางแผนขั้นตอนการดำเนินการตาม BSC พิจารณาเวลาและความพยายามที่จะต้องใช้เพื่อเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

- ความคิด ผู้จัดการ และ บุคลากร: ความสนิทสนมของผู้นำระดับสูงไม่อนุญาตให้ดำเนินการ บูรณาการในแนวตั้งตั้งแต่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงการดำเนินการในการดำเนินงาน ไปจนถึงการสร้างเป้าหมายที่ BSC

ปัจจัย ประสบความสำเร็จ การนำไปใช้ เอสเอสพี:

1. การดำเนินการเปลี่ยนแปลงในบริษัทควรดำเนินการภายใต้การนำของเจ้าหน้าที่ระดับสูง การมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องของฝ่ายบริหาร การมีส่วนร่วม การริเริ่มเชิงรุก และการสนับสนุนเป็นสิ่งที่จำเป็น

2. การดำเนินการ BSC ต้องใช้ความพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อนำกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัทไปใช้

3. การดำเนินการตามกลยุทธ์ควรกลายเป็นงานทั่วไปสำหรับพนักงานทุกคน พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจว่าจุดประสงค์ของการกระทำของเขาคืออะไรภายในเป้าหมายโดยรวมของบริษัท เพื่อให้สิ่งนี้เกิดขึ้น พนักงานจะต้องได้รับการฝึกอบรมและแจ้งเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้น นอกจากนี้ ควรส่งเสริมการแพร่กระจายของดัชนีชี้วัดในบริษัท เพื่อให้ทั้งแผนกและพนักงานแต่ละคนสร้างตารางสรุปสถิติของตนเอง

2.2 ข้อดีและข้อจำกัดดุลยภาพ

ในการพัฒนาและใช้งานบาลานซ์สกอร์การ์ด สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงจุดแข็งและจุดอ่อน ข้อดีและข้อเสีย

ดังนั้น, โอกาส การนำไปใช้ SSP สำหรับ รัฐวิสาหกิจ:

ความต้องการเครื่องมือสากลสำหรับการประเมินกิจกรรมขององค์กร

การปรับตัวอย่างรวดเร็วของกิจกรรมของบริษัทให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

ความพร้อมของโอกาสสำหรับโลกาภิวัตน์และความเป็นสากลของธุรกิจ

บันทึก แข็งแกร่ง ข้าง SSP:

1. เงื่อนไขที่จำเป็นการสร้างแผนที่กลยุทธ์ - การพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท

2. การดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กรในการดำเนินการทางยุทธวิธีเฉพาะ พร้อมด้วยการควบคุมตัวชี้วัด

3. ง่ายต่อการรับรู้โดยนักแสดง

4. ความเป็นไปได้ของการตีความกราฟิกในด้านการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน

5. กิจกรรมองค์กร.

6. นำกลยุทธ์ของบริษัทไปสู่เป้าหมายเฉพาะสำหรับพนักงานแต่ละคน

7. ความเป็นสากลของแอปพลิเคชัน

8. การริเริ่มกระบวนการเชิงบวกในบริษัทระหว่างการพัฒนาและการนำ BSC ไปปฏิบัติ

9. ผูกมัดกับระบบแรงจูงใจของบุคลากรขึ้นอยู่กับผลสำเร็จ

SSP ก็มี อ่อนแอ ข้าง:

1. ความไม่ชัดเจนของการนำ BSC ไปปฏิบัติ

2. ดูเหมือนใช้งานง่าย

3. ขาดผลลัพธ์ที่รวดเร็ว

4. ความคิดริเริ่มในการพัฒนา BSC ต้องเป็นของผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น

5. ความยากลำบากในการประเมินความสำคัญของตัวบ่งชี้ที่สำคัญ

จากมุมมองของผู้จัดการ-ผู้ปฏิบัติงาน สามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้: ประโยชน์ SSP:

การเชื่อมโยงการจัดการเชิงปฏิบัติการและเชิงกลยุทธ์ทำได้โดยใช้วิธีการแบบหลายมิติและเชิงปฏิบัติ

สี่ประเด็นหลัก (ผู้บริโภค เศรษฐกิจ นวัตกรรม และการเงิน) ก่อให้เกิดรูปแบบที่ครอบคลุมสำหรับ "การโพสต์" จากบนลงล่างถึงกลยุทธ์ขององค์กรตามระดับลำดับชั้นทั้งหมด

การอภิปรายเกี่ยวกับปัญหาของการใช้กลยุทธ์กลายเป็นวัตถุประสงค์เนื่องจากความจำเป็นในการหาหน่วยการวัดและต้องขอบคุณแผนที่เชิงกลยุทธ์ที่เรียกว่า

ระบบการจัดการที่เสนอช่วยให้มีการสื่อสารที่เน้นการเรียนรู้ในวงกว้างในทุกระดับขององค์กร

แนวคิดใหม่นี้ผสานรวมกับระบบควบคุมได้สำเร็จและสอดคล้องกับวิธีการจัดการที่มุ่งเพิ่มมูลค่าขององค์กร

ก็จำเป็นต้องระบุด้วย ข้อจำกัด SSP:

ความสนใจมุ่งเน้นไปที่การจัดการตามประสิทธิภาพมากเกินไปและไม่สนใจปัจจัยที่อ่อนนุ่ม

ไม่มีความชัดเจนของลิงก์ "เป้าหมาย - หมายถึง" และ "แผนที่ยุทธศาสตร์" บางลิงก์

ปัญหาการวัดจำนวนมากยังไม่ได้รับการแก้ไข

ส่วนประกอบของ "การเดินสายไฟ" จากบนลงล่างในลำดับชั้นขององค์กรสามารถยับยั้งแรงจูงใจในการดำเนินโครงการ

แนวคิดนี้ไม่มีกลไกในการแก้ไขข้อขัดแย้ง

ดังนั้น Scorecard ที่สมดุลจึงมีทั้งจุดแข็งและจุดอ่อน งานของหัวหน้าและผู้จัดการระดับสูงขององค์กรคือการนำ BSC ไปใช้อย่างถูกต้อง โดยใช้จุดแข็งและความสามารถของตารางสรุปสถิติที่สมดุล

โฮสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

วิธีการเชิงระเบียบวิธีในการประเมินกิจกรรมของบริษัทอย่างครอบคลุม การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการดำเนินการตามดัชนีชี้วัดที่สมดุลขององค์กร สาระสำคัญของแนวคิดของตารางสรุปสถิติที่สมดุล เรียงซ้อนงานเฉพาะของลำดับชั้น

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 07/03/2012


ขยายช่วงของฟังก์ชันของ Scorecard ที่สมดุล อัลกอริทึมที่ได้รับการปรับปรุงสำหรับการนำไปใช้ในโครงสร้างของกลไกการจัดการองค์กรตามตัวอย่างของ APG "Altai Zakroms" การวิเคราะห์แผนผังเป้าหมายและแผนที่เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/21/2013


การก่อตัวของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ ทฤษฎีการควบคุมแบบคลาสสิก ดุลยภาพ. ทฤษฎีข้อ จำกัด สมัยใหม่ ขั้นตอนของการใช้ดัชนีชี้วัดที่สมดุลในองค์กร การจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/30/2011


วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก พลังการแข่งขัน การจำแนกและจัดอันดับปัญหาขององค์กร การวิเคราะห์ภารกิจและวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท การพัฒนาองค์ประกอบของดัชนีชี้วัดที่สมดุล: การสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/24/2017


การประยุกต์ใช้บาลานซ์สกอร์การ์ดในการบริหารจัดการของบริษัทและการบูรณาการเข้ากับวิธีการจัดการ เป้าหมายของระบบในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การประยุกต์ใช้ Scorecard ที่สมดุลในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัย

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/20/2012


การก่อตัวของกลยุทธ์การพัฒนา อบต. "มักฟ้า" การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน การจำแนก การจัดลำดับปัญหาขององค์กร การพัฒนาองค์ประกอบและการเรียงซ้อนของ Scorecard ที่สมดุล การสร้างแผนที่กลยุทธ์องค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 03/05/2014


การพัฒนา Scorecard ที่สมดุลสำหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร AIESEC คำจำกัดความของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัดความคิดริเริ่ม และประสิทธิภาพ การดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และแผนที่สำหรับองค์กร AIESEC ในระบบ BSCDesigner

วิทยานิพนธ์, เพิ่มเมื่อ 10/18/2016


การจัดการงบประมาณเป็นวิธีการจัดการทางการเงินขององค์กร ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับประสิทธิผล เครื่องมือ สาระสำคัญ คุณลักษณะ ข้อดี งบประมาณและองค์ประกอบของบริษัท ความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการงบประมาณกับ Scorecard ที่สมดุล

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/16/2012


ประเภทและวิธีการวินิจฉัยระบบควบคุม แบบจำลองการทำงานของการประเมินการจัดการ การวิเคราะห์แรงจูงใจบุคลากรของ VF JSC "Veropharm" ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงระบบการจัดการ คำแนะนำสำหรับการพัฒนา Scorecard ที่สมดุล

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 05/15/2014


การวิเคราะห์ระบบการจัดการที่มีอยู่ขององค์กร การวินิจฉัยดัชนีชี้วัดที่สมดุลและความสัมพันธ์กับแรงจูงใจของพนักงานบริษัท ข้อเสนอแนะสำหรับความทันสมัยของระบบการจัดการที่มีอยู่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

เราจะบอกวิธีกำหนดเส้นทางการพัฒนาโดยใช้บัตรคะแนนที่สมดุล ประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัท เราจะแบ่งปันเคล็ดลับ เอกสาร และเอกสารโกง

จากบทความคุณจะได้เรียนรู้:

วัสดุที่เกี่ยวข้อง:

สกอร์การ์ดที่สมดุลคืออะไร

Balanced Scorecard (BSC) ได้รับการพัฒนาในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ศาสตราจารย์ Robert Kaplan จาก Harvard Business School และประธานบริษัทที่ปรึกษา Renaissance Solutions David Norton ได้ทำงานเกี่ยวกับเรื่องนี้ พวกเขาสร้างแบบจำลองที่ต่อมาได้รับการขัดเกลาโดยผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ

Balanced Scorecard (BSC) มาพร้อมกับระบบอัตโนมัติและวิธีการออกแบบและมีองค์ประกอบตอบกลับ ด้วยการติดตามข้อมูลเพียงเล็กน้อย ระบบจึงมีประสิทธิภาพสูง ใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์ ช่วยให้คุณสร้างมาตรฐานของแบบฟอร์มการรายงานเพื่อติดตามการดำเนินการหรือการไม่ปฏิบัติงานของพนักงานได้อย่างรวดเร็ว

ค้นหาอาชีพที่ขี้เกียจ - จัดเซสชั่นการฝึกสอน

กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ยังสามารถติดตามได้ผ่านตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ในเวอร์ชันภาษาอังกฤษ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก KPI คือ ลักษณะของกระบวนการ การทำงานของพนักงานแต่ละคน ในบริบทนี้ จะถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของตารางสรุปสถิติที่สมดุล

แบบสอบถามสำหรับตรวจสอบระบบ KPI

แง่มุมของตารางสรุปสถิติที่สมดุล

ผู้จัดการฝ่ายจัดการดูตารางสรุปสถิติที่สมดุลจากสี่มุมมอง ตามแต่ละตัวบ่งชี้มีการพัฒนาตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพรวบรวมข้อมูลวิเคราะห์

ทัศนคติ	ทำไมต้องทำงานในทิศทางนี้
การศึกษาและการพัฒนา	การพัฒนา พัฒนาความรู้ ทักษะ และคุณสมบัติมีความสำคัญในบริบทของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี เมื่อไม่สามารถจ้างพนักงานใหม่ที่มีคุณสมบัติสูงได้ การฝึกอบรมมีส่วนสนับสนุนการเติบโตของประสิทธิภาพแรงงาน คุณภาพของการบริการ ฯลฯ ช่วยพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ปรับปรุงภาพลักษณ์ขององค์กร
กระบวนการทางธุรกิจ	ด้วยความช่วยเหลือของตัวบ่งชี้กำหนดทิศทางลูกค้าขององค์กร การวิเคราะห์ดำเนินการโดยพนักงานประจำที่รู้จักบริษัทจากภายในเท่านั้น การเอาต์ซอร์ซงานไปยังผู้เชี่ยวชาญบุคคลที่สามนั้นไม่มีเหตุผล
ลูกค้า	รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการ บริการ ผลิตภัณฑ์ ลูกค้า สิ่งนี้มีส่วนช่วยในการเติบโตของบริษัท และข้อบกพร่องที่กำจัดได้ทันเวลาเพิ่มความภักดีของลูกค้า
ด้านการเงิน	ในระหว่างการทำงาน มีการประเมินความเสี่ยง เปรียบเทียบต้นทุนและผลลัพธ์

วิธีการทำงานของ Balanced Scorecard

วิธีการของ BSC นำกลยุทธ์ไปสู่ระดับการดำเนินงานขององค์กร การใช้วิธีการที่ถูกต้องช่วย:

1. กำหนดพารามิเตอร์ของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์: ตัวชี้วัด KPI พร้อมค่าตัวเลข ความสัมพันธ์แบบเหตุและผลระหว่างเป้าหมายและตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ กำหนดเวลาสำหรับการบรรลุภารกิจ
2. กระจายความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระหว่างเจ้าหน้าที่
3. กำหนด เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพบรรลุผล

การพัฒนาตารางสรุปสถิติที่สมดุลเริ่มต้นด้วยการรวบรวมแผนที่เชิงกลยุทธ์ สะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของเหตุและผลระหว่างงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผล ผลลัพธ์เป้าหมายถูกกำหนดในส่วนเปอร์สเปคทีฟหลายส่วน: ลูกค้า การเงิน การพัฒนาบุคลากร กระบวนการทางธุรกิจ

HR Cheat Sheet: 8 กฎเพื่อให้บรรลุเป้าหมายใด ๆ

สำหรับแต่ละงาน มีการกำหนดตัวบ่งชี้หลักที่วัดประสิทธิภาพของโซลูชัน ต้องเพียงพอเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ในเวลาที่เหมาะสม

การใช้ตารางสรุปสถิติแบบสมดุลต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก การพัฒนา BSC ต่อหน้าหน่วยเฉพาะทางในองค์กรใช้เวลานานกว่าสองเดือน สิ่งนี้ต้องมีการควบคุมคุณภาพของผลลัพธ์ ความเข้มข้นของแรงงาน ความซับซ้อนของการพัฒนาขัดขวางการจัดการจากการนำวิธีการไปใช้

ใครบ้างที่สามารถใช้ตารางสรุปสถิติที่สมดุลตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

วิธีการของ Kaplan และ Norton ถูกใช้โดยทั้งบริษัทขนาดเล็ก บริษัทที่ไม่แสวงหาผลกำไร และทั้งเมือง จัดทำแผนพัฒนาจะกลายเป็นถ้าคุณวิเคราะห์สถานะของ บริษัท และกระบวนการในนั้นอย่างถูกต้องในวันนี้ หลังจากนั้น ผู้จัดการจะเริ่มต้นจากค่านิยมปัจจุบัน กำหนดเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย

ตารางสรุปผลการปฏิบัติงานที่สมดุลอาจมีวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้:

1. นโยบายการเงิน : การเติบโตเชิงรุกของบริษัทและการทำกำไรจากการขาย การเพิ่มมูลค่าขององค์กร
2. นโยบายผู้บริโภค: โมเดลหรือบริการยอดนิยม สร้างแบรนด์ที่มีชื่อเสียง ความร่วมมือระยะยาวกับลูกค้า
3. การเมืองภายในประเทศ: รักษาคุณภาพของสินค้าหรือบริการในระดับสูง ความร่วมมือที่เป็นประโยชน์กับซัพพลายเออร์
4. การเมืองแห่งการเรียนรู้และการเติบโต: บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง เทคโนโลยีขั้นสูง การนำระบบการจัดการไปใช้

เมื่อรวบรวม BSC ไม่ควรตั้งเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้ ตัวอย่างเช่น "กลายเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดใน 2 เดือน" เป้าหมายจะต้องเป็นจริง มิฉะนั้น การลงทุน เวลา และเงินจะไม่มีประโยชน์

ข้อดีและข้อเสียของ Scorecard ที่สมดุล

การแนะนำตารางสรุปสถิติที่สมดุลนั้นไม่สมเหตุสมผลเสมอไป คุณต้องพิจารณาไม่เพียงแต่ข้อดีของการใช้ SSP แต่ยังรวมถึงข้อเสียด้วย หากคุณไม่ทราบวิธีการใช้ระบบอย่างถูกต้อง ประสิทธิภาพของระบบจะลดลงหรือมีแนวโน้มเป็นศูนย์

ข้อดี

ข้อเสีย

ให้ภาพที่สมบูรณ์ของธุรกิจแก่ผู้จัดการ ผลการดำเนินงานของบริษัท แผนกบุคคล และพนักงาน ช่วยให้คุณป้องกันไม่ให้เกิดสถานการณ์วิกฤติ อำนวยความสะดวกในการปฏิสัมพันธ์ของผู้เข้าร่วมในทุกระดับองค์กร ให้ความเข้าใจในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ให้ข้อเสนอแนะและการฝึกอบรมแก่พนักงานขององค์กร ช่วยแปลงปริมาณข้อมูลที่ได้รับจากระบบให้เป็นข้อมูลที่เข้าใจได้

SSP ไม่สามารถปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใดๆ ได้ ระบบที่พัฒนาและปรับเปลี่ยนสำหรับประเทศหรืออุตสาหกรรม เงื่อนไขทางธุรกิจ และวิธีการจัดการภายในจะไม่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในสภาพธุรกิจอื่น BSC ได้รับการพัฒนาแยกกันสำหรับแต่ละวิชา แม้ว่าจะมีความแตกต่างเฉพาะในขนาดของบริษัท สิ่งนี้นำไปสู่ต้นทุนวัสดุซึ่งไม่สมเหตุสมผลเสมอไป เมื่อใช้ตารางสรุปสถิติที่สมดุล คุณต้องติดตาม ความปลอดภัยของข้อมูลบริษัท ความเป็นส่วนตัวของข้อมูล

ทำไมคุณถึงต้องการ BSC ในบริษัท?

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สมดุลประกอบด้วยปัจจัยหลักของกิจกรรมขององค์กร ได้แก่ การปฏิบัติงาน ประสิทธิภาพทางการเงิน กระบวนการจัดการ แนวคิดนี้เกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลประเภทต่างๆ: เกี่ยวกับซัพพลายเออร์ ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ บริการ ต้นทุน และผลกำไร จากข้อมูลดังกล่าว ได้มีการแนะนำการเปลี่ยนแปลงเพื่อนำบริษัทไปสู่ระดับใหม่

จากการวิเคราะห์ คุณจะสามารถกำหนดแนวโน้ม โอกาสในการพัฒนาบริษัท ดำเนินการวางแผน ประเมินผลการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ยังช่วยให้คุณเปรียบเทียบประสิทธิภาพองค์กรของคุณกับคู่แข่งหรือค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมได้ง่ายขึ้น

บันทึกข้อมูลที่ได้รับ วิเคราะห์อย่างสม่ำเสมอเพื่อให้เข้าใจว่าบริษัทบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หรือไม่ เพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการ ให้พัฒนาระบบส่วนบุคคลของตารางสรุปสถิติที่สมดุลและเป้าหมายส่วนบุคคล กับพนักงานที่ผลงานไม่ดี ทำงานเป็นรายบุคคล ส่งไปอบรม

วารสาร "ปัญหาเศรษฐศาสตร์และการจัดการ" №8 2014

เช้า. Zhemchugov, เอ็ม.เค. เชมชูกอฟ

ปัจจุบันการจัดการของรัสเซียที่เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายคือ Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC) * อย่างไรก็ตาม การนำ BSC ไปปฏิบัติจริงตามแหล่งต่างๆ [เช่น 2, 3] ไม่ได้ให้การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรตามที่คาดหวัง และหลายคนกำลังมองหาจุดอ่อนของตารางสรุปสถิติที่สมดุล การกำจัดซึ่งควรเพิ่มประสิทธิภาพ สร้างการปรับเปลี่ยนต่างๆ [เช่น 4, 5] มันเป็นเรื่องของข้อบกพร่อง?

มาเริ่มกันที่ดัชนีชี้วัดที่สมดุลตาม Kaplan และ Norton ผู้ก่อตั้งในปี 1992 พวกเขาเขียนว่า: “ดัชนีชี้วัดที่สมดุลเปลี่ยนกลยุทธ์เป็นวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่จัดกลุ่มเป็นสี่ส่วนที่แตกต่างกัน เช่น การเงิน ลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน การฝึกอบรม และการฝึกอบรมขั้นสูง” มีความสัมพันธ์แบบเหตุและผลร่วมกัน นอกจากนี้ พวกเขายังทราบว่าชุดค่านิยมของตัวบ่งชี้เหล่านี้เป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร และ BSC เองคือระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์

อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ตามที่นักทฤษฎีกำหนด โดยเริ่มจากผู้ก่อตั้งกลยุทธ์และกลยุทธ์ทางการทหารในการจัดการ เป็นโปรแกรมที่ “กำหนดลำดับขั้นตอนของการกระทำที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายหลักอย่างเป็นขั้นเป็นตอน ... รับประกันการใช้ทรัพยากรอย่างถูกต้องและยังช่วยให้คุณติดตามพลวัตของการพัฒนาในทิศทางที่เลือก ในการจัดการ กลยุทธ์คือ: โปรแกรมสำหรับสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ แผนสำหรับการเปิดตัวและการใช้งานปัจจุบัน โครงการพัฒนาเฉพาะ ฯลฯ นอกจากนี้ โปรแกรมที่มีระดับต่างๆ ของลำดับชั้นพร้อมขอบเขตการวางแผนและระดับรายละเอียดของแผน ด้วยขั้นตอน กำหนดเวลา ทรัพยากรที่จัดสรร กลยุทธ์คือโปรแกรมทีละขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร

ดังนั้น BSC จึงแทนที่เป้าหมายหลักขององค์กรด้วยเป้าหมายเพื่อให้ได้รับค่านิยมเฉพาะของตัวบ่งชี้ที่ระบุจำนวนหนึ่ง: จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมบุคลากรที่กำหนดจำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองที่กำหนด เปอร์เซ็นต์ของ R&D กระบวนการและขั้นตอนที่จัดทำเป็นเอกสารจำนวนหนึ่ง ฯลฯ

ดังนั้น ด้วยการจัดการเชิงกลยุทธ์ เราบรรลุเป้าหมายหลักที่กำหนดไว้สำหรับองค์กรและผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กรที่ระบุ และด้วยการจัดการ BSC เราจะบรรลุค่าที่ระบุของตัวบ่งชี้ที่เลือกเท่านั้น นอกจากนี้ ค่าที่ตั้งไว้ของตัวชี้วัดสามารถบรรลุได้อย่างเป็นทางการอย่างหมดจด (โดยไม่เกิดประโยชน์ใด ๆ ต่อผลลัพธ์สุดท้าย หรือแม้แต่ความเสียหายของมัน) และในการละเมิดจรรยาบรรณเบื้องต้นและแม้กระทั่งด้วยวิธีการทางอาญา

ให้เราระลึกถึง "อัตราการตรวจจับอาชญากรรม" ของกระทรวงมหาดไทยและวิธีการที่ประสบความสำเร็จ - ในเดือนมิถุนายนของปีนี้ตำรวจของอดีตกรมตำรวจ Dalniy ซึ่ง "เข้าถึง" เป้าหมายที่กำหนดโดยการทรมานผู้บริสุทธิ์ได้รับ เงื่อนไขการติดคุกที่ร้ายแรง และการชนของรถไฟ "มอสโก - คีชีเนา" ในเดือนพฤษภาคมของปีนี้ด้วยการบาดเจ็บล้มตายของมนุษย์ซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากการซ่อมไม่มีข้อ จำกัด ในการเคลื่อนย้ายรถไฟเนื่องจากจะลดประสิทธิภาพของช่างซ่อมและของพวกเขา โบนัส

เป็นเรื่องที่เข้าใจได้: ในการจัดการผลการปฏิบัติงาน “พนักงานจะสนใจประสิทธิภาพทางสถิติหากโบนัสเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล สิ่งนี้ทำให้เกิดความเสี่ยงที่พนักงานบางคนจะพยายามบิดเบือนสถิติเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว … สมาชิกขององค์กรมุ่งเน้นเฉพาะการกระทำที่ “นับ” ในตารางสรุปสถิติ เพื่อที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์สูงสุดสำหรับตนเอง” และเกี่ยวกับสถิติซึ่งสามารถจัดการได้เสมอ วินสตัน เชอร์ชิลล์กล่าวว่า: "เฉพาะสถิติเหล่านั้นเท่านั้นที่น่าเชื่อถือ ซึ่งคุณเองได้ปลอมแปลง"

และ Peter Drucker ผู้ก่อตั้งการจัดการตามวัตถุประสงค์ (Management by Objectives - MBO) ซึ่งโดยวิธีการที่ Kaplan และ Norton ไม่ได้กล่าวถึงในงานของพวกเขา ได้เขียนย้อนกลับไปในปี 1954 ว่า “เราไม่รู้ด้วยซ้ำว่าจะทำอะไรได้บ้าง สามารถวัดได้ : การปรับโครงสร้างโครงสร้าง, การขาดงาน, การคุ้มครองแรงงาน, การอุทธรณ์ไปยังจุดปฐมพยาบาล, ระบบส่งเสริมข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง, ขั้นตอนการจัดการข้อร้องเรียน ฯลฯ - อย่างน้อยก็ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ผิวเผินที่ดีที่สุด” และ MBO ไม่ใช่ยาครอบจักรวาลสำหรับการจัดการที่ไร้ประสิทธิภาพ MBO จะทำงานก็ต่อเมื่อคุณรู้เป้าหมายของคุณ ในทางปฏิบัติ เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างความสัมพันธ์เชิงสาเหตุที่เชื่อถือได้ทางสถิติระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (ตัวชี้วัดทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงิน) ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าดัชนีชี้วัดที่สมดุล แม้ว่าผู้จัดการจะเข้าใจความสัมพันธ์ที่เป็นเหตุและผลของตัวบ่งชี้ แต่ก็ยังไม่ทำให้พวกเขาเข้าใจว่าต้องทำอะไรและอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กร และ Edwards Deming ในหนังสือของเขา “Out of the Crisis: A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes” ได้ยืนยันอย่างชัดเจนถึงความจำเป็นในการละทิ้งการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและวิธีการจัดการตามเป้าหมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เขาเขียนว่า: “ ละทิ้งการจัดการตามตัวเลข ตามตัวชี้วัดเชิงปริมาณ » .

ข้อบกพร่องทั้งหมดที่ระบุไว้เป็นคุณสมบัติพื้นฐานของดัชนีชี้วัดที่สมดุล โดยหลักการแล้ว เป็นการจำกัดความเป็นไปได้ในการใช้งานเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการอย่างมาก

__________________


บทวิจารณ์ ความคิดเห็น และคำถามเกี่ยวกับบทความ:
“ตารางสรุปสถิติ ข้อเสียหรือการใช้ในทางที่ผิด?”

19.10.2014 18:44 โคดอร์คอฟสกี ทางเลือก BSC?

19.10.2014 23:47 ไม่ควรพูดถึงทางเลือกอื่น แต่ควรพูดถึงระบบการจัดการใดที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด - ทำให้องค์กรได้รับผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมสูงสุด และผลลัพธ์ขององค์กรนี้ประกอบด้วยผลลัพธ์ที่ได้รับจากแผนกต่างๆ ขององค์กร ผลลัพธ์ของพนักงาน ที่จริงแล้ว ระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพควรมุ่งเน้นไปที่การได้รับผลลัพธ์ที่สำเร็จในทุกระดับ ตั้งแต่ระดับองค์กร และจนถึงระดับของพนักงานเฉพาะ และผลลัพธ์เหล่านี้จำเป็นต้องได้รับการประเมินและกระตุ้น ดังนั้นระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือระบบการจัดการตามผลที่ได้รับซึ่งเป็นระบบที่ช่วยให้บรรลุผลสำเร็จตามที่ระบุขององค์กร และไม่บรรลุตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่ตั้งไว้ (จำนวนชั่วโมงของการฝึกอบรม จำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ฯลฯ) ซึ่งระบบ BSC จัดให้!

14.10.2016 19:14 Ulyukaev สิ่งที่จะมาแทนที่ BSC?

14.10.2016 21:48 ที่ปรึกษา Zhemchugov Mikhail, Ph.D. การเปลี่ยนแปลง BSC เป็นที่ทราบกันมานานแล้ว: ในทางปฏิบัติ เนื่องจากคำจำกัดความของผลลัพธ์ขององค์กรอาจอยู่ค่อนข้างไกล การประเมินเบื้องต้นของประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานควรดำเนินการตามผลลัพธ์ที่คาดหวังตามตัวชี้วัดต่อไปนี้: การปฏิบัติตามกระบวนการทางธุรกิจ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และพนักงานจะได้รับเงินเดือนและโบนัสรายเดือนตามตัวชี้วัดเหล่านี้ และเมื่อผลิตภัณฑ์ของพนักงานขายให้กับผู้บริโภคและบรรลุผลขององค์กรการตั้งถิ่นฐานขั้นสุดท้ายกับพนักงานตามกฎแล้วสามารถประเมินได้เฉพาะเมื่อสิ้นสุดไตรมาสหรือเมื่อสิ้นสุด โครงการและจ่ายโบนัสหลัก

25.01.2017 20:05 อเล็กซานดรา มีบทความและหนังสือจำนวนหนึ่งที่เขียนลงในตารางสรุปสถิติแบบสมดุลแล้ว ยังสามารถใช้งานได้หรือไม่

26.01.2017 0:05 ที่ปรึกษา Zhemchugov Mikhail, Ph.D. เราเชื่อว่าบัตรคะแนนสมดุล (BSC) ไม่สามารถใช้ในกิจกรรมจริงขององค์กรได้ และนี่ไม่ได้ระบุไว้ในบทความเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวปฏิบัติของเราด้วย ที่ BSC ได้สร้างผลกระทบอยู่ในวิทยานิพนธ์ที่ได้รับการปกป้องและผลกำไรของบริษัทที่ปรึกษาที่ส่งเสริมวิทยานิพนธ์ จริงอยู่ ทั้งสองอย่างนี้และอื่นๆ น้อยลงมาก

วันนี้ หนึ่งในเครื่องมือที่ดีที่สุดสำหรับการเชื่อมโยงกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมขององค์กรกับเวิร์กโฟลว์ของพนักงานแต่ละคนหรือแผนกเฉพาะทาง ตลอดจนสำหรับการควบคุมการปฏิบัติงานในการดำเนินการตามภารกิจเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดคือดัชนีชี้วัดที่สมดุล บทความกล่าวถึงมันคืออะไรและมันถูกกำหนดอย่างไร

Balanced Scorecard - ความหมาย แนวคิด ความแตกต่างจากระบบการจัดการอื่นๆ

บาลานซ์สกอร์การ์ด (BSC) — เป็นระบบการจัดลำดับความสำคัญที่ทำงานได้ดีเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การใช้งานจะช่วยเพิ่มผลิตภาพของพนักงานและช่วยให้คุณจัดการกระบวนการที่เกิดขึ้นในบริษัทได้ดียิ่งขึ้น

ตารางสรุปสถิตินี้พัฒนาขึ้นเมื่อเข้าสู่ช่วงเปลี่ยนทศวรรษที่แปดสิบเก้า อาจารย์สองคน (โรเบิร์ต แคปแลน และเดวิด นอร์ตัน) ศึกษาบริษัทสิบสองแห่ง พวกเขาพบว่าผู้จัดการขององค์กรธุรกิจจัดลำดับความสำคัญการทำงานของพนักงานอย่างไม่ถูกต้อง ส่วนใหญ่เน้นไปที่การได้กำไรสูงสุดในเวลาที่สั้นที่สุด กล่าวคือ มีการเน้นที่ระยะสั้น และไม่มีการพูดถึงการฝึกอบรมพนักงาน การเพิ่มระดับเฉลี่ยของคุณสมบัติในบริษัท เป็นผลให้ฝ่ายบริหารขัดขวางการพัฒนา บริษัท ของพวกเขาเนื่องจากพนักงานทั่วไปไม่เข้าใจบทบาทของเขาในธุรกิจโดยรวมของบริษัท ซึ่งส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงานของเขา

เพื่อแก้ปัญหานี้ อาจารย์ได้พัฒนา Scorecard ที่สมดุลซึ่งได้รับการทดสอบในหลายบริษัท หลังจากนั้น ได้รับการยอมรับว่ามีเอกลักษณ์เฉพาะตัว เนื่องจากอนุญาตให้มีการบูรณาการทั้งตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินของกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ ตั้งแต่นั้นมา แนวคิดก็ได้รับการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ระบบนี้มีความแตกต่างจากระบบควบคุมอื่นๆ มากมาย:

• กระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในบริษัทถูกรวมเป็นกลไกเดียว
• ระบบไม่ได้สร้างขึ้นสำหรับผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังสำหรับพนักงานแต่ละคนด้วย
• ไม่เพียงแต่จัดการกระบวนการทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวชี้วัดอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อประสิทธิภาพการทำงานของบริษัท
• นี่ไม่ใช่ระบบสำหรับการรับอินดิเคเตอร์ แต่เป็นระบบสำหรับจัดการผ่านอินดิเคเตอร์

องค์ประกอบและวัตถุประสงค์ของตารางสรุปสถิติที่สมดุล

ตารางสรุปสถิติที่สมดุลประกอบด้วยสี่การคาดการณ์ ซึ่งแต่ละส่วนมีบทบาทสำคัญในการนำกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรไปใช้:

1. การเงิน;
2. ลูกค้า;
3. กระบวนการทางธุรกิจภายใน
4. การศึกษาและการพัฒนา

ตามที่คิดโดยนักพัฒนา มีเพียงสี่การคาดการณ์ ซึ่งแต่ละอันต้องดำเนินการ แต่เนื่องจากสถานการณ์บางอย่าง การจัดการขององค์กรสามารถรวมการคาดการณ์ใหม่ได้

การฉายภาพแต่ละรายการเชื่อมโยงกับคำถามสำคัญที่เกี่ยวข้อง:

1. กลยุทธ์ที่เลือกจะส่งผลต่อฐานะการเงินขององค์กรอย่างไร?
2. บริษัทควรสร้างภาพลักษณ์ใดให้กับลูกค้าเพื่อนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้
3. กระบวนการภายในใดมีความสำคัญโดยพื้นฐานสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้
4. แนวทางใดที่ควรดำเนินการเพื่อให้ตระหนักถึงความเป็นไปได้ของการปรับปรุงและการปรับตัวขององค์กรเพื่อให้เป็นไปตามกลยุทธ์

การหาคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้เป็นขั้นตอนหลักในการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาที่วางแผนไว้ มันสำคัญมากที่จะต้องสร้างความสัมพันธ์แบบเหตุและผลระหว่างการคาดคะเน เนื่องจากต้องทำงานที่ซับซ้อนและไม่แยกจากกัน

การแก้ปัญหาของแต่ละโครงการจะกำหนดเป้าหมายบางอย่างสำหรับบริษัท ความสำเร็จของเป้าหมายส่วนบุคคลไม่ควรเป็นทางอ้อม ดังนั้นจึงควรสร้างความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างกัน

หลักการทำงานของบาลานซ์สกอร์การ์ด

เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะหลักการต่อไปนี้ของการทำงานของระบบ:

เตรียมสร้างระบบ

สิ่งแรกที่ต้องทำเมื่อเตรียมสร้างระบบคือกำหนดกลยุทธ์ของคุณให้ชัดเจน ซึ่งในอนาคตจะนำไปปฏิบัติ ตลอดจนประเมินแนวโน้มการเติบโตที่เป็นไปได้ คุณลักษณะเฉพาะของตารางสรุปสถิติแบบสมดุลคือการพิจารณามุมมองที่เป็นไปได้ทั้งหมดในการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปใช้ นั่นคือเหตุผลที่สำหรับการใช้งานระบบที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องกำหนดแนวโน้มที่เป็นไปได้ล่วงหน้าตลอดจนสร้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับพวกเขา

การสร้างระบบ - ขั้นตอน

เมื่อดำเนินกิจกรรมการเตรียมการที่จำเป็นทั้งหมดแล้ว คุณสามารถดำเนินการสร้างระบบที่ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การพัฒนาแผนที่เป้าหมาย กระจายไปตามมุมมองหลายทิศทาง สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าสิ่งเหล่านี้ไม่ควรเป็นเป้าหมายที่เป็นนามธรรม จำเป็นต้องกำหนดงานที่ค่อนข้างเฉพาะเจาะจงและดำเนินการดำเนินการทันที สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่ามุมมองที่ไม่มีเป้าหมายก็ไม่สมเหตุสมผล
2. การพัฒนาตัวชี้วัด ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขาที่ระบบได้รับการจัดการ ดังนั้นจึงควรรวมเฉพาะตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดและในขณะเดียวกันก็มีตัวบ่งชี้ที่สามารถวิเคราะห์ได้
3. การพัฒนามูลค่าตามแผน ตัวชี้วัดและค่าที่วางแผนไว้ควรพิจารณาแยกกันเนื่องจากอดีตยังคงไม่เปลี่ยนแปลงเป็นเวลานานในขณะที่ตัวหลังมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา นอกจากนี้ยังควรค่าแก่การจดจำว่าควรกำหนดค่าที่วางแผนไว้โดยคำนึงถึงการพัฒนาสูงสุด แต่ให้เป็นจริงและทำได้
4. การพัฒนากิจกรรมเพื่อให้บรรลุมูลค่าตามแผน กล่าวคือ กำหนดว่ากลยุทธ์ดังกล่าวจะนำไปปฏิบัติจริงอย่างไร
5. การมอบหมายค่าที่ได้รับทั้งหมด - ต้องมอบหมายงานแต่ละงานให้กับแผนกหรือพนักงานเฉพาะ
6. การบูรณาการ BSC เข้ากับระบบแรงจูงใจของพนักงาน พนักงานแต่ละคนต้องมีความสนใจในการดำเนินการตามกลยุทธ์ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จและมีแรงจูงใจบางอย่าง

รับรองประสิทธิภาพของ SSP

เพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานปกติของ BSC ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องทบทวนงานอย่างสม่ำเสมอและติดตามกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง ในการประเมินผลงานอย่างถูกต้องในช่วงระยะเวลาหนึ่งจำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

เมื่อทำการวิเคราะห์ ไม่เพียงแต่ต้องประเมินว่าระบบทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด แต่ยังต้องพัฒนาวิธีการขจัดข้อบกพร่องที่มีอยู่เพื่อทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นด้วย การวิเคราะห์และการควบคุมอย่างต่อเนื่องเท่านั้นที่จะรับประกันประสิทธิภาพของ BSC

Balanced Scorecard - ตัวอย่าง

เพื่อให้เข้าใจถึงวิธีการทำงานของ Scorecard ที่สมดุล ตัวอย่างขององค์กร CAC "Cable Plant" จะช่วยได้ นี่เป็นบริษัทที่ค่อนข้างใหญ่ที่ใช้ระบบนี้ในการดำเนินการตามกลยุทธ์ได้สำเร็จ

การประยุกต์ใช้ BSC อย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีการพัฒนาให้สอดคล้องกับลักษณะเฉพาะขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง ไม่ใช่การใช้ตัวอย่างของบุคคลอื่น

ส่วนประกอบ	เป้า	ตัวบ่งชี้
การเงิน	เพิ่มมูลค่าให้บริษัท	มูลค่าเพิ่มของผู้ถือหุ้น (SVA)
	ปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น	รายได้
ลูกค้า	กิจกรรมทางการตลาดที่เพิ่มขึ้น	จำนวนกิจกรรมทางการตลาด
	การเพิ่มส่วนแบ่งของลูกค้ารายสำคัญ	ส่วนแบ่งการขายของลูกค้ารายสำคัญ
กระบวนการ	การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์	เปอร์เซ็นต์การเบี่ยงเบน เปอร์เซ็นต์การปฏิเสธ
	เพิ่มประสิทธิภาพโครงการภายใน	ภายในฉัน 0 ฉัน
	การสร้างระบบการจัดการคุณภาพ (ตามมาตรฐาน 1E0-9000 ซีรีส์)	เปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของโครงการรับรองโดย 180-9000
	การขยายกำลังการผลิต	พื้นที่การผลิต (ม. 2)
	การนำระบบ EPP ไปปฏิบัติ	จำนวนผู้ใช้ระบบ EPP
	การพัฒนาระบบการวางแผน	ความแม่นยำในการพยากรณ์ (แผน/จริง)

ประโยชน์ของการใช้ Balanced Scorecard

• วาดภาพที่สมบูรณ์และเป็นรูปธรรมของธุรกิจเพื่อการจัดการ โซลูชัน KPI BSC ให้ข้อมูลที่เป็นปัจจุบันแก่คุณเพื่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ถูกต้อง
• การป้องกันวิกฤต เมื่อใช้ BSC คุณสามารถหลีกเลี่ยงวิกฤตการณ์ร้ายแรง จนถึงการล้มละลายหรือการเข้ายึดครองโดยคู่แข่ง
• อำนวยความสะดวกในการปฏิสัมพันธ์ของระดับองค์กร ผลกระทบอย่างหนึ่งของการใช้ BSC คือแผนภาพความสัมพันธ์ระหว่างทีมและแต่ละหน่วยอย่างง่าย ซึ่งทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• ลดความซับซ้อนของการทำความเข้าใจแผนธุรกิจที่พัฒนาแล้วโดยผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการผลิต ซึ่งมีผลในเชิงบวกมากที่สุดต่อปริมาณของผลิตภัณฑ์และตัวชี้วัดประสิทธิภาพแรงงาน
• ให้ข้อเสนอแนะในระดับยุทธศาสตร์และการเรียนรู้ ตารางสรุปสถิติช่วยให้คุณสร้างช่องทางการสื่อสารที่เชื่อถือได้ ปรับปรุงระดับคุณสมบัติของพนักงาน ฯลฯ
• ลดความซับซ้อนของการทำงานด้วยข้อมูล ความช่วยเหลือในการแปลงและประมวลผลข้อมูลจำนวนมหาศาลที่ได้รับจากแหล่งต่างๆ ให้เป็นระบบที่เข้าใจง่ายและมีเหตุผล

เพื่อให้ทำงานได้สำเร็จ ทนต่อการแข่งขัน ปรับปรุงคุณภาพงานอย่างต่อเนื่องและได้ผลงานสูงอย่างสม่ำเสมอ บริษัทขนาดใหญ่จำเป็นต้องได้รับข้อมูลอันเป็นข้อเท็จจริงเกี่ยวกับงานของตนอย่างรวดเร็ว เพื่อใช้มาตรการทันเวลาเพื่อขยายขีดความสามารถของตนเองและปรับปรุงคุณภาพสินค้า หรือบริการที่จัดให้ SSP พร้อมให้ความช่วยเหลือ