ผลตอบแทนจากซัพพลายเออร์ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับห่วงโซ่อุปทาน แรงจูงใจของพนักงานของแผนกจัดหา
ดีทั้งผู้หญิงและผู้ชาย! ความประหลาดใจในวันนี้ที่เราจะชนะ ฟังดูเหมือน: "วิธีจูงใจพนักงานของแผนกจัดซื้อให้บรรลุผลตามที่บริษัทต้องการ และผลลัพธ์แบบใดที่พวกเขาควรจะทำได้จริง"
จากชื่อกระทู้ก็ชัดเจนว่าสนุกกับการอ่านโพสต์นี้ สมเหตุสมผลเฉพาะผู้ที่มีสินค้า คลังสินค้า และผู้ซื้อเท่านั้น ให้กับคนอื่น ๆ ตามอารมณ์ของพวกเขาในฐานะวิชาเลือก
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ฉันจะบอกคุณในตอนนี้คือการพัฒนาทีมของเราโดยผู้เขียนที่ไม่เหมือนใคร ซึ่งเราให้สิทธิ์การเข้าถึงแบบสาธารณะเป็นครั้งแรก อย่างไรก็ตาม ลูกค้าของเราใช้เทคนิคนี้มาเป็นเวลานาน เนื่องจากช่วยให้พวกเขาสามารถรักษาสินค้าคงคลังขั้นต่ำที่ระดับการบริการ 95% และที่สำคัญผู้ซื้อของพวกเขารู้อย่างชัดเจนถึงวิธีการรับโบนัสสูงสุด ทำงานอย่างถูกกฎหมาย 8 ชั่วโมงต่อวัน ไร้ซึ่งความวิตก จิตวิตก และความเครียด .
ตอนนี้ถึงจุด
ฝ่ายจัดซื้อ แรงจูงใจ ตัวชี้วัด
ลองคิดดูว่าคืออะไร งานระดับโลกแผนกจัดซื้อ?
อาจเป็นไปได้ว่าลูกค้าทุกคนที่สมัครกับบริษัทของคุณสามารถซื้อสินค้าที่เขาต้องการได้ อาจกล่าวได้อีกนัยหนึ่งว่า “คุณควรมีสินค้าในปริมาณที่เหมาะสมในราคาที่ต่ำที่สุดในคลังสินค้าของคุณหรือในตู้โชว์ของคุณ”. คำถามคือ ผู้ซื้อควรทำอย่างไรเพื่อให้งานนี้สำเร็จ ทุกอย่างถูกต้อง ผู้ซื้อต้องจัดหาสินค้าในปริมาณที่ถูกต้องจากซัพพลายเออร์ตรงเวลา
จากสิ่งนี้ เราสามารถกำหนดแรงจูงใจแรก ซึ่งฝ่ายจัดซื้อรับผิดชอบ
มัน - การทำให้สมดุลเป็นศูนย์ . นั่นคือหากคุณมีสินค้าที่ลูกค้าต้องการเป็นศูนย์ในยอดคงเหลือ ค่านี้สำหรับเที่ยวบินใดๆ ยอดเงินคงเหลือเป็นศูนย์ไม่ได้เป็นเพียงการสูญเสียเงินจากการขายที่สูญเสียไปเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสที่จะบอกลาลูกค้าของคุณ ผู้ซึ่งยินดีจะรีบวิ่งหนีเพื่อเอาผลิตภัณฑ์นี้ไปให้คู่แข่งของคุณ
แรงจูงใจประการที่สองซึ่งผู้ซื้อที่เคารพตนเองทุกคนต้องรับผิดชอบ เรียกว่า หุ้นตาย หรือเหลวหรือห้อยตามชอบ
ความจริงก็คือว่าถ้า "เหลือศูนย์" เป็นค้อน แล้ว "สต็อกที่ตายแล้ว" ก็คือทั่งที่ผู้ซื้อโดยเฉลี่ยหมุน 90% ของเวลาทำงานของเขา
ตัดสินด้วยตัวคุณเอง หากคุณใส่งานเพียงชิ้นเดียวเข้าไปในแรงจูงใจของผู้ซื้อ: "ไม่มียอดดุลเป็นศูนย์"แล้วเขาจะร้องไห้ด้วยความสุขเพราะนำเสบียงประจำปีของแต่ละรายการไปที่โกดังแล้วนั่งพระสงฆ์ตลอดทั้งปีเท่า ๆ กันและตัดเป็นถังเป็น งานที่ดีที่สุดในโลก.
นี่แหละ ดัชนี สต็อคที่ตายเป็นแรงจูงใจ MEGA 100% ในการซื้อสินค้าในปริมาณที่เหมาะสม
เนื่องจากสต็อกที่ตายแล้วคือ:
- พีเสียเงิน ซึ่งคุณจ่ายค่าจัดเก็บสินค้าที่ไม่จำเป็นให้กับทุกคน
- เงินที่ไม่ได้รับ ในจำนวนเงินอย่างน้อยอัตราธนาคารที่คุณสูญเสียโดยการแช่แข็งเงินในสินค้าส่วนเกิน
- เสียสภาพคล่อง บริษัท เนื่องจากแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะขายสินค้าส่วนเกินอย่างรวดเร็วโดยไม่ขาดทุนโดยตรง
- ศักยภาพต่ำกว่ามาตรฐานและการแต่งงาน เพราะเนื่องจากสินค้าอยู่ในโกดังจึงไม่มีของใหม่กว่า ทั้งทางศีลธรรมและทางร่างกาย
โดยทั่วไปแล้ว ให้เชื่อเรื่องราวการล้มละลายของหลายๆ คน บริษัทรัสเซีย. สต็อกที่ตายแล้วเป็นสิ่งที่ชั่วร้ายไม่น้อยและบางครั้งก็ชั่วร้ายยิ่งกว่าศูนย์
ตัวบ่งชี้สุดท้ายที่เราสามารถให้เครดิตหรือตำหนิผู้ซื้อคือ ลดต้นทุนการป้อนข้อมูล .
นี่เป็นตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพอย่างแท้จริงและถูกกำหนดให้เป็นพนักงานก็ต่อเมื่อเขามีอำนาจในการเจรจากับซัพพลายเออร์เกี่ยวกับข้อกำหนดราคาพิเศษ ส่วนลด โบนัส ราคาบางชนิดหรือโดนัทวัสดุ เช่น การกลับมาสมรส การขนส่งโดยค่าใช้จ่ายของซัพพลายเออร์ การเลื่อนเวลาและอื่น ๆ เป็นต้น
ที่นี่งานง่ายมาก - พยายามลดต้นทุนการผลิตอย่างต่อเนื่อง . และจะทำอย่างไรทุกคนตัดสินใจด้วยตัวเอง ถาม วิงวอน ขู่เข็ญ โต้เถียง ยืนยัน แบล็กเมล์ - อะไรก็ตามที่ใจคุณต้องการ ตราบใดที่ซัพพลายเออร์ให้คุณ ให้และให้มากมายและฟรี
นี่คือรายการแรงจูงใจทั้งหมดที่เราต้องการ:
1. การรีเซ็ตยอดคงเหลือ
2. หุ้นตาย
3. ลดต้นทุนที่เข้ามา
เราผ่านไปยังสิ่งสำคัญ ตอนนี้ฉันจะแสดงวิธีใช้แรงจูงใจเหล่านี้เพื่อสร้างระบบแรงจูงใจที่ง่ายและมีประสิทธิภาพสำหรับผู้ซื้อ
สมมติว่าเรามีพนักงานคนหนึ่งของแผนกจัดซื้อ ชื่อ Snabzhentsev Stepa หน้าที่ของมันคือการวิเคราะห์การรับสินค้า ปริมาณการใช้ของสินค้าในคลังสินค้า ยอดคงเหลือปัจจุบัน และจัดทำคำสั่งซื้อไปยังซัพพลายเออร์อย่างถูกต้อง ในเวลาเดียวกัน เขามีอำนาจที่จะโน้มน้าวซัพพลายเออร์ของตนไปในทิศทางใดก็ได้
เราให้เงินเดือนเขา 30,000 รูเบิล และกำหนดส่วนโบนัสเป็นจำนวน 70,000 รูเบิล
อันดับแรก เราจะพิจารณาตัวอย่างงานที่ไม่สั่งแต่เป็นโกดัง ซึ่งหมายความว่า รางวัล 70,000 rubles จะต้องแบ่งออกเป็น 3 ส่วน .
ทำอย่างไร.
สมมติว่าความโศกเศร้าทางการเงินที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับเราคือศูนย์บนยอดดุล
ดังนั้น แรงกระตุ้น ค่าศูนย์ที่เหลือ
เราจะประเมินใน โบนัส 50%ซึ่งเท่ากับ 35,000 รูเบิล
สำหรับการหายไป หุ้นตายมาจ่ายกัน โบนัส 40%. มันจะเป็น 28,000 รูเบิล
ลดต้นทุน
ประมาณการใน 10 เปอร์เซ็นต์
เพราะนี่เป็นงานที่ยาก ผิดปกติ และไม่เห็นคุณค่า
ดังนั้นเราจึงแบ่งรางวัลสเตฟานออกเป็นสามส่วน ขึ้นอยู่กับความสำคัญของแรงจูงใจแต่ละคน
วิธีการคำนวณตัวชี้วัดแรงจูงใจ
ตอนนี้เรามาดูวิธีการคำนวณอินดิเคเตอร์ที่อธิบายข้างต้นกัน ดูสิ นี่คือแผนภูมิการขายของผลิตภัณฑ์ที่มีเงื่อนไขบางอย่าง ปล่อยให้มันง่ายที่สุดสมมติว่าเกลือ คุณนึกภาพตำแหน่งวิ่งจากการจัดประเภทของคุณ
บนแผนภูมินี้ ในระดับ X คือวันของเดือน , ในกรณีของเราคือเดือนพฤษภาคม แต่ ในระดับ Y เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญที่สุดของผู้ซื้อซึ่งเรียกว่า ความลึกของสารตกค้าง .
ความลึกของสารตกค้าง — แสดงจำนวนวันที่เราจะขายสินค้าคงเหลือในปัจจุบัน
ที่จะนับมัน คุณต้องนำยอดคงเหลือปัจจุบันในคลังสินค้ามาหารด้วยปริมาณการขายเฉลี่ยรายวันสำหรับช่วงเวลาที่เลือก. เป็นผลให้เราจะได้รับจำนวนวันหลังจากนั้นเราจะมีตำแหน่งนี้เป็นศูนย์ในยอดคงเหลือ
บนกราฟ จุดแรกคือ 7 ผลลัพธ์ดังกล่าวมาจากไหน
สมมติว่าวันที่ 1 พฤษภาคม มีเกลือเหลืออยู่ 70 ห่อ ในเวลาเดียวกัน เราได้ขาย 300 แพ็คใน 30 วันที่ผ่านมา ถ้าเราแบ่งยอดขาย 300 แพ็คด้วย 30 วัน เราจะได้ยอดขายเฉลี่ยต่อวัน 10 แพ็คต่อวัน
ประถม. ตอนนี้เราแบ่งยอด 70 ชิ้นของเราด้วยยอดขายเฉลี่ยต่อวัน 10 แพ็คและด้วยเหตุนี้เราจึงได้รับ ตัวบ่งชี้ความลึกของยอดคงเหลือในวันที่ 1 พฤษภาคม เท่ากับ 7 วันของการขาย . และนี่หมายความว่าในเจ็ดวัน เราจะเหลือยอดคงเหลือเป็นศูนย์หากอัตราการขายไม่เปลี่ยนแปลง
นั่นคือ ตัวเลขในแผนภูมินี้หมายถึง "ความลึกของยอดคงเหลือเป็นจำนวนวัน" จริงสำหรับแต่ละวันของเดือน
การกำหนดมาตรฐานของแรงจูงใจ
ตอนนี้คุณต้องการ กำหนดมาตรฐาน โดยตัวบ่งชี้ ความลึกของสารตกค้าง คือกำหนดว่าดีกี่วัน เสียกี่วัน
สำหรับตัวบ่งชี้ ค่าศูนย์ที่เหลือ มาตรฐานง่ายเหมือนแครอทและเท่ากับวันแรก . นั่นคือสต็อกสินค้าของเราไม่ควรตกน้อยกว่า 1 วันของการขายแม้ว่าการปฏิบัติได้แสดงให้เห็นแล้ว จะเป็นการดีกว่าที่จะทำให้มาตรฐานนี้สูงขึ้นโดยใส่สต็อคความปลอดภัยไว้ จำเป็นต้องมีสต็อคความปลอดภัยเพื่อไม่ให้ทิ้งไว้โดยไม่มีผลิตภัณฑ์ในช่วงที่มียอดขายเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว
สมมุติว่าตามการคำนวณของเรา สำหรับการซื้อขายหนึ่งวัน เราต้องการเกลือ 10 ห่อ แต่ทันใดนั้นในวันพรุ่งนี้ ลูกค้าก็ปรากฏตัวขึ้นที่ตัดสินใจหยิบ 20 หรือ 30 ชิ้นในคราวเดียว เพราะทุกสิ่งเป็นไปได้ ดังนั้น เพื่อประกันยอดขายที่พุ่งทะยานอย่างคาดไม่ถึง เราจำเป็นต้องเพิ่ม 2-3 วันจากด้านบนนี้
ดังนั้น มากำหนดมาตรฐาน "ยอดดุลเป็นศูนย์" ให้เท่ากับ 3 วัน
ตอนนี้ กำหนดมาตรฐานสำหรับ "หุ้นตาย" . นี่คือสิ่งที่ซับซ้อนขึ้นเล็กน้อย แต่ไม่มาก เพื่อกำหนดมาตรฐานนี้ ให้ถามตัวเองว่า: “เราจะนำสินค้าชุดใหม่ไปที่คลังสินค้าของเราภายในกี่วัน”
สมมติว่าตั้งแต่มีการสั่งสินค้าไปยังซัพพลายเออร์จนถึงคลังสินค้าของเรา ระยะเวลาสูงสุดคือ 14 วัน นั่นคือใน 14 วันเราจะนำเกลือชุดใหม่มาที่คลังสินค้าของเรา ดังนั้น 14 วันนี้จะเป็นมาตรฐานสำหรับความลึกที่เหลืออยู่ ซึ่งสูงกว่านั้นสต็อกจะถือว่าตาย
แม้ว่าฉันอยู่ที่นี่ ฉันแนะนำให้โยน 40-50 เปอร์เซ็นต์ของช่วงเวลาสูงสุดสำหรับเหตุสุดวิสัยที่แตกต่างกัน . ดังนั้น ในตัวอย่างของเรา เราจะตั้งค่าแถบด้านบนไม่ใช่ 14 แต่ 20 วันเพื่อพิจารณาแผ่นดินไหว การบุกรุกของมนุษย์ต่างดาวสีเขียว และภัยพิบัติสากลอื่นๆ
และตอนนี้ถามตัวเองด้วยคำถามเชิงตรรกะว่าถ้าเรารับประกันว่าจะนำสินค้าไปที่คลังสินค้าภายใน 20 วันแล้วเราควรเก็บน้ำประเภทใดในคลังสินค้ามากกว่าช่วงเวลานี้
นั่นคือ เวลาการส่งมอบสูงสุดของสินค้าจากซัพพลายเออร์และจะเป็นมาตรฐานของคุณสำหรับ "Dead Stock" . เพื่อความชัดเจน เราทำเครื่องหมายมาตรฐานเหล่านี้บนกราฟด้วยเส้นสีแดงและสีดำ
หนุ่มๆสาวๆเราถึงเส้นชัยแล้วเพราะ ตอนนี้ก็เพียงพอแล้วที่เราจะนับจำนวนการไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ เพื่อทำความเข้าใจว่า Styopa ของเราได้รับรางวัลใด และฝ่ายจัดซื้อทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด
ด้วยปัญหาดังกล่าว อย่างที่คุณรู้ วินนี่เดอะพูห์ก็จะรับมือเช่นกัน ดู - ในตัวอย่างของเรา มาตรฐาน "รีเซ็ตเป็นศูนย์" ไม่เป็นไปตามมาตรฐานเป็นเวลา 7 วันต่อเดือน และไม่เป็นไปตามมาตรฐาน "หุ้นตาย" เป็นเวลา 4 วัน
ดังนั้น หาก Styopa ของเราซื้อขายเพียงตำแหน่งเดียว พรีเมี่ยมของเขาในแง่ของ Zeroing และ Dead Stocks จะถือว่าง่ายมาก
สำหรับการ "รีเซ็ตเป็นศูนย์" การไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานคือ 7 วันจากวันที่ 31 นั่นคือ 23% หากเราลด 35,000 rubles ลง 23% เราก็จะได้ 26,950 rubles นี่จะเป็นโบนัสที่แท้จริงของ Stepan สำหรับการเติมเต็มตัวบ่งชี้ "รีเซ็ตเป็นศูนย์"
ในทำนองเดียวกัน เราคำนวณเบี้ยประกันภัยสำหรับ "หุ้นที่ตายแล้ว" จำนวนเงินสูงสุดคือ 28,000 รูเบิลการไม่ปฏิบัติตามคือ 4 วันจากวันที่ 31 นั่นคือ 13% เราลบ 13% จาก 28,000 เราได้รับจำนวนจริงของเบี้ยประกันภัย 24,360 รูเบิล
ถึงเพื่อนร่วมงาน ตอนนี้เราได้ศึกษาหัวข้อที่ค่อนข้างซับซ้อนแล้ว และฉันหวังว่าคุณจะเข้าใจตรรกะและวิธีการคำนวณตัวบ่งชี้เหล่านี้
นี่แหละ ถ้าคุณเข้าใจทั้งหมดนี้จริงๆคุณควรมีคำถามที่ถูกต้องสำหรับฉันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
“คุณลุง คุณจัดวางทุกอย่างไว้ครบถ้วนแล้วจริงๆ แล้วทุกอย่างถูกต้อง แต่ให้ตายเถอะ เราจะคำนวณได้อย่างไรในชีวิตจริง ถ้าเรามีผู้ซื้อ 6 รายในแผนก แต่ละคนมีซัพพลายเออร์ 3-4 ราย แต่ละคนมีอย่างน้อย 500 ราย ตำแหน่งในรายการราคา”.
คำถามถูกต้องและยุติธรรม สำหรับฉันเดิมพัน 100500 ต่อหนึ่งนั้น ไม่มีโปรแกรมใดที่แผนกจัดซื้อของคุณทำงานด้วยมีความสามารถในการสร้างรายงานดังกล่าว .
และยิ่งน่ายินดีและน่ายกย่องมากเพียงใด ข้าพเจ้าก็จะแสดงรายงานที่สามารถสร้างขึ้นใน ระบบสารสนเทศ "TopControl" .
ก่อนที่คุณจะรายงานพร้อมการคำนวณ ความลึกของยอดคงเหลือสำหรับแต่ละตำแหน่งในแต่ละวันของเดือน . และในคอลัมน์สุดท้ายของรายงาน เราเห็นการดำเนินการขั้นสุดท้ายของมาตรฐานของเรา . นี่คือเปอร์เซ็นต์ที่เป็นความลับโดยที่เราปรับเบี้ยประกันภัยของผู้ซื้อของเรา
นี่เป็นเพียงเปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามมาตรฐานไม่ใช่สำหรับสินค้าหนึ่งรายการ ตามที่เราตรวจสอบบนแผนภูมิ แต่สำหรับสินค้าโภคภัณฑ์ทั้งหมดในคราวเดียว ซึ่งผู้ซื้อรายใดรายหนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบ
โดยธรรมชาติแล้ว รายงานนี้มีการตั้งค่าต่างๆ มากมายที่ช่วยให้คุณทำอย่างละเอียดได้ ลับเฉพาะงานของคุณ .
ลองนึกภาพ 3 นาทีก็เพียงพอแล้วที่จะได้เห็นภาพรวมประสิทธิภาพของแผนกจัดซื้อจัดจ้าง ชิคาร์ดอส เห็นด้วย!
นอกจากนี้ ด้วยการสร้างรายงานดังกล่าวทุกวัน ผู้ซื้อของคุณจะเห็น Jamb ปัจจุบันและโอกาสที่เป็นไปได้ทั้งหมดทันที ซึ่งหมายความว่าพวกเขาจะตอบกลับทันเวลาและปรับคำสั่งซื้อให้กับซัพพลายเออร์ หลีกเลี่ยงการทำให้คลังสินค้าเป็นศูนย์และเติมสต๊อก
ใช่ มีอะไรจะพูดอีกไหม หากประสบการณ์ของลูกค้าของเราแสดงให้เห็นว่าหลังจากทำงานสามสัปดาห์กับรายงานนี้ มียอดคงเหลือเป็นศูนย์ลดลงสองเท่าและสต็อกสินค้าลดลง 30%
สองช่วงเวลาสำหรับของหวาน
- หากคุณขนส่งสินค้าตามคำสั่ง จากนั้นคุณไม่สามารถทำให้ชีวิตของคุณยุ่งยากโดยการคำนวณมาตรฐานเหล่านี้ เพียงนำและหารจำนวนคำสั่งซื้อที่คงค้างด้วยจำนวนคำสั่งซื้อของลูกค้าทั้งหมดสำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน เพื่อให้ได้ "เปอร์เซ็นต์ของคำสั่งซื้อของลูกค้าที่ไม่ได้รับการเติมเต็ม" ซึ่งสามารถลดเบี้ยประกันภัยของผู้ซื้อได้
- % ของโบนัสที่จะจ่ายให้กับพนักงานเพื่อลดต้นทุนที่เข้ามาจากซัพพลายเออร์ ที่นี่จะไม่มีความฉลาด นี่เป็นเรื่องส่วนตัวสำหรับผู้จัดการแต่ละคนเท่านั้น เนื่องจากตัวบ่งชี้นี้ไม่สามารถคำนวณหรือนับในเชิงปริมาณได้ ผมขอแนะนำไม่ให้ซับซ้อนอะไร ผู้ซื้อได้รับสินค้าบางอย่างจากซัพพลายเออร์ในหนึ่งเดือน ให้รางวัลเขาด้วยโบนัส 100% สำหรับตัวบ่งชี้นี้ เขาไม่ได้รับ ขออภัย ไม่มีโบนัส
นั่นคือทั้งหมดที่ จะมีคำถามเขียนในส่วนตัว [ป้องกันอีเมล] ฉันจะตอบอย่างแน่นอน เยี่ยมชมเว็บไซต์ของเรา topcontrol.com . ถึงคนดีทุกคน ขอให้เป็นวันที่ดีและโดยส่วนตัวแล้วขอให้คุณโชคดีในธุรกิจและยอดขายมหาศาล
ยังมีต่อ… เวอร์ชันวิดีโอโพสต์
ผู้จัดการระดับสูงมักกังวลเกี่ยวกับคำถาม: ระบบลอจิสติกส์ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่: ซัพพลายเออร์ซื้อวัตถุดิบ วัสดุและอุปกรณ์ในราคาตลาด ความเสี่ยงในการหยุดการผลิตเนื่องจากขาดระบบการตั้งชื่อที่จำเป็นในคลังสินค้ามีสูงเพียงใด ในทางกลับกัน ซัพพลายเออร์ต้องให้คำอธิบายเกี่ยวกับบริการต่างๆ อย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับสาเหตุของราคาและหุ้นที่เพิ่มขึ้น สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของจำนวนรายงาน และคุณภาพของรายงานเหล่านี้เป็นที่ต้องการอย่างมาก ในบทความนี้ เราจะอธิบายวิธีสร้างระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) เพื่อให้มั่นใจว่ามีการจัดทำรายงานการวิเคราะห์คุณภาพสูงสำหรับผู้บริหารและผู้ถือหุ้น ตลอดจนจูงใจซัพพลายเออร์ให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร .
หลักการทั่วไปในการสร้างระบบ KPI
ขั้นตอนแรกในการสร้างระบบ KPI คือการกำหนดขอบเขตของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างและความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมในกระบวนการนี้อย่างชัดเจน กระบวนการลอจิสติกส์เริ่มต้นจากช่วงเวลาที่ Commercial Service (ฝ่ายจัดซื้อ) ได้รับคำขอและสิ้นสุดด้วยการส่งมอบทรัพยากรที่สั่งซื้อให้กับลูกค้า ในส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้ จะพิจารณาองค์ประกอบต่างๆ เช่น การวางแผนการจัดซื้อ (การจัดการสินค้าคงคลัง) การเลือกซัพพลายเออร์ การบำรุงรักษาสัญญากับซัพพลายเออร์ด้านวัสดุและทรัพยากรทางเทคนิค การจัดการการดำเนินงานคลังสินค้า และการส่งมอบให้กับลูกค้า แยกการควบคุม การวิเคราะห์ และการปรับกระบวนการให้เหมาะสมที่สุด - อยู่ภายในกรอบของกระบวนการนี้ที่การวางแผนและการควบคุมการเบี่ยงเบน KPI เกิดขึ้น (รูปที่ 1)
รูปที่ 1. กระบวนการลอจิสติกส์
ควรสังเกตว่าเมื่อจัดระบบโลจิสติกส์ที่องค์กรรัสเซียมักจะให้ความสนใจน้อยที่สุดกับงานวิเคราะห์และการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ อย่างไรก็ตาม กระบวนการนี้มีความจำเป็นเพื่อให้มั่นใจถึงความยืดหยุ่นของระบบในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในปัจจุบัน การจัดระบบการควบคุมและการวิเคราะห์จำเป็นต้องมีกฎระเบียบ เช่นเดียวกับกระบวนการจัดหาอื่นๆ
ชุด KPI โดยประมาณสำหรับอุปทานมีประมาณ 27 ตัวบ่งชี้ ตัวบ่งชี้มีการกระจายในหมู่พนักงานตามตารางการจัดพนักงาน เมื่อสิ้นสุดระยะเวลา จะมีการคำนวณตัวบ่งชี้แบบบูรณาการสำหรับพนักงานแต่ละคน ขึ้นอยู่กับความเบี่ยงเบนของค่าจริงจากค่าที่วางแผนไว้ ตัวอย่างของการคำนวณตัวบ่งชี้แบบบูรณาการสำหรับพนักงานระบบอุปทานแสดงในรูปที่ 2
รูปที่ 2 การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในห่วงโซ่อุปทาน
ตัวชี้วัดหลักสำหรับระบบการจัดหา: ระดับของการปฏิบัติตามคำขอ, การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง, คุณภาพของวัสดุและทรัพยากรทางเทคนิค, การปรับต้นทุนการซื้อให้เหมาะสม, การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนสำหรับองค์กรของการจัดหา ตัวบ่งชี้สี่ถึงห้าตัวในชุดค่าผสมต่างๆ เหล่านี้มีอยู่ในพนักงานทุกคนของระบบอุปทานเพื่อจูงใจให้บุคลากรทุกคนบรรลุเป้าหมายร่วมกัน เป็นตัวชี้วัดเหล่านี้ที่บ่งบอกถึงประสิทธิภาพของกระบวนการลอจิสติกส์โดยรวม
ในความเห็นของเรา ตัวบ่งชี้หลักสำหรับระบบอุปทานคือระดับของการปฏิบัติตามคำขอหลักประกัน และตัวบ่งชี้นี้มีอยู่ในชุดตัวบ่งชี้ของพนักงานแต่ละคนของระบบอุปทาน
ชุดตัวบ่งชี้สำหรับซัพพลายเออร์แต่ละรายประกอบด้วยทั้งตัวบ่งชี้หลักและตัวบ่งชี้ที่กำหนดลักษณะงานแต่ละรายการ ดังนั้น การกำหนด KPI จึงช่วยให้คุณสร้างระบบแรงจูงใจที่โปร่งใสสำหรับพนักงานแต่ละคน โดยมีเป้าหมายในช่วงเวลาดังกล่าวอย่างชัดเจนโดยชุด KPI ที่กำหนด
รายการตัวบ่งชี้ทั้งหมดสำหรับระบบอุปทานสามารถแบ่งออกเป็นหกกลุ่มหลัก:
1) KPI ในกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างโดยรวม (ตัวชี้วัดหลัก)
2) KPI สำหรับการวางแผนการจัดซื้อ
3) KPI สำหรับการเลือกซัพพลายเออร์
4) KPI ในการรักษาสัญญากับซัพพลายเออร์
5) KPI สำหรับการจัดเก็บและจัดส่งให้กับลูกค้า
6) KPI สำหรับการควบคุม วิเคราะห์ และปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ
วิธีการคำนวณตัวชี้วัดที่สำคัญ
การประเมินการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการจัดซื้อ
สาเหตุของการเพิ่มขึ้นของราคาซื้อเป็นหนึ่งในคำถามหลักที่ซัพพลายเออร์ต้องตอบอย่างต่อเนื่อง ตามกฎแล้วการควบคุมราคาซื้อจะดำเนินการภายใต้กรอบของงบประมาณการซื้อ มีการกำหนดสิ่งของมาตรฐาน: วัตถุดิบ วัสดุ อุปกรณ์ การขนส่ง ค่าตามแผนถูกสร้างขึ้นตามบทความเหล่านี้ ยิ่งไปกว่านั้น ซัพพลายเออร์มักจะได้ยินว่าค่าที่วางแผนไว้นั้นถูกกำหนดโดยง่ายบนสมมติฐานว่าจำเป็นต้องได้รับการออมในปีนี้เมื่อเทียบกับค่าก่อนหน้า ต้นทุนจริงจะถูกเปรียบเทียบกับมูลค่าตามแผน อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้ไม่อนุญาตให้กำหนดบทบาทของซัพพลายเออร์ในการเบี่ยงเบนงบประมาณ
เราเสนอวิธีแก้ปัญหาต่อไปนี้: เพื่อใช้การวิเคราะห์ปัจจัยของงบประมาณการจัดซื้อสำหรับวัสดุและอุปกรณ์ และเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาที่วางแผนไว้ ให้วิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในด้านปริมาณ ราคา ส่วนประกอบอัตราเงินเฟ้อ ซึ่งทำให้สามารถระบุความรับผิดชอบของ ระบบการจัดหาสำหรับพลวัตของตัวบ่งชี้งบประมาณ
เพื่อวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของงบประมาณการจัดซื้อเมื่อเทียบกับช่วงก่อนหน้า ปัจจัยสี่ประการที่แยกแยะได้:
- อัตราเงินเฟ้อ
- การเปลี่ยนแปลงระดับราคา (ตัวบ่งชี้หลักสำหรับห่วงโซ่อุปทาน);
- การเปลี่ยนแปลงจำนวนวัสดุและอุปกรณ์ที่จัดหา
- การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของวัสดุและอุปกรณ์ที่ซื้อ
จากองค์ประกอบทั้งสี่นี้จะเกิดการเบี่ยงเบนในต้นทุนการซื้อของงวดปัจจุบันเมื่อเทียบกับงวดก่อนหน้า
อัตราเงินเฟ้อเป็นตัวกำหนดที่วางแผนไว้สำหรับกลุ่มหรือกลุ่มย่อยของ MTR ซึ่งกำหนดบนพื้นฐานของการคาดการณ์อัตราเงินเฟ้อและการเปลี่ยนแปลงของราคาในตลาด MTR ตัวปรับลมตามแผนถูกกำหนดก่อนต้นปีที่วางแผนไว้และตกลงกันโดยบริการทางเศรษฐกิจ เมื่อวิเคราะห์ผลลัพธ์ ตัวปรับลมที่วางแผนไว้สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามข้อมูลที่เผยแพร่อย่างเป็นทางการเกี่ยวกับอัตราเงินเฟ้อ
ส่วนประกอบ "ส่วนเบี่ยงเบนเนื่องจากราคา"เป็นเพียงหนึ่งในหลัก ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักสำหรับห่วงโซ่อุปทาน. ค่านี้จะกำหนดเมื่อเริ่มต้นระยะเวลาการวางแผนตามข้อผูกพันของผู้อำนวยการจัดซื้อ: ตัวอย่างเช่น ห่วงโซ่อุปทานสามารถผูกมัดตัวเองเพื่อลดราคาซื้อ (ปรับตามอัตราเงินเฟ้อ) ได้ 1% นั่นคือมูลค่าตามแผนจะถูกนำมาเท่ากับ -1%
การเบี่ยงเบนเนื่องจากราคาที่ลดลงส่งผลในเชิงบวกต่อการทำงานของระบบอุปทาน และอาจเป็นผลมาจากการเจรจากับคู่สัญญา การค้นหาคู่สัญญารายใหม่ ขั้นตอนการคัดเลือกซัพพลายเออร์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
ความเบี่ยงเบนเนื่องจากปริมาณอธิบายได้จากการเปลี่ยนแปลงความต้องการของแผนกลูกค้าเนื่องจากการเปลี่ยนแปลง โปรแกรมการผลิต, การว่าจ้างโรงงานผลิตใหม่ เป็นต้น
ความเบี่ยงเบนเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างของวัสดุและอุปกรณ์ที่ซื้อถูกกำหนดโดยการเปลี่ยนแปลงความต้องการในการผลิตของหน่วยลูกค้าเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในนโยบายทางเทคนิคหรือการใช้อุปกรณ์ใหม่ องค์ประกอบนี้แสดงให้เห็นว่ารายการสินค้าในสต็อกที่ซื้อเปลี่ยนแปลงไปมากเพียงใดเมื่อเทียบกับช่วงก่อนหน้า
รูปที่ 3 การวิเคราะห์ผลต่างงบประมาณสำหรับการจัดซื้ออุปกรณ์
ลองดูผลการวิเคราะห์ค่าเบี่ยงเบนในต้นทุนการซื้อโดยใช้ตัวอย่างการคำนวณสำหรับโรงงานโลหะวิทยาที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของรัสเซียในแง่ของ อุปกรณ์เทคโนโลยี(รูปที่ 3). การซื้อที่เพิ่มขึ้นโดยรวมมีจำนวน 100 ล้านรูเบิลนั่นคือมีต้นทุนการซื้อเพิ่มขึ้น 32% เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว ในเวลาเดียวกันส่วนเบี่ยงเบนเนื่องจากอัตราเงินเฟ้อคือ 8% ส่วนเบี่ยงเบนของปริมาณคือ 6% ส่วนเบี่ยงเบนเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการซื้อถึง 20% สำหรับตัวบ่งชี้หลักของระบบอุปทาน - การเปลี่ยนแปลงในต้นทุนการซื้อเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของดัชนีราคาที่ปรับอัตราเงินเฟ้อแล้ว มันคือ -2% สำหรับระบบการตั้งชื่อนี้ ซึ่งบ่งชี้ถึงการทำงานที่มีประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ในแง่ของการเจรจาต่อรองและการเลือกซัพพลายเออร์ . ดังนั้น หากฝ่ายบริหารของบริษัทมีคำถามเกี่ยวกับการเพิ่มงบประมาณการจัดซื้อเมื่อเทียบกับช่วงก่อนหน้า การวิเคราะห์เพิ่มเติมไม่ควรดำเนินการไม่เกี่ยวกับการทำงานของระบบการจัดหา แต่เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนการผลิตและการก่อตัวของความต้องการ การซื้ออุปกรณ์
ควรสังเกตว่าเมื่อกำหนด KPI สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนในการซื้อ การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของราคาสามารถทำได้ไม่เพียงแต่เมื่อเปรียบเทียบกับช่วงเวลาก่อนหน้า แต่ยังรวมถึงดัชนีราคาที่เผยแพร่ด้วย
การประเมินระดับคำขอของลูกค้า
ดังที่ฉันได้กล่าวไว้ข้างต้น ตัวบ่งชี้ระดับการปฏิบัติตามใบสมัครเป็นตัวบ่งชี้หลักสำหรับระบบการจัดหาและเป็นส่วนหนึ่งของระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานแต่ละคน ตั้งแต่นักเศรษฐศาสตร์ธรรมดาไปจนถึงผู้อำนวยการฝ่ายจัดซื้อ ตัวบ่งชี้นี้คำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของแอปพลิเคชันที่เสร็จสมบูรณ์ในปริมาณรวมของวัสดุที่ประกาศและทรัพยากรทางเทคนิค
การสมัครจะถือว่าสมบูรณ์หากส่งวัสดุและอุปกรณ์ที่สั่งซื้อไปยังลูกค้าภายในเวลาที่ระบุในใบสมัคร เพื่อให้มีการวัดตัวบ่งชี้นี้ตามความเป็นจริง ควรมีการควบคุมการถือครองแคมเปญการเสนอราคาและการยื่นการเสนอราคาแก้ไขอย่างชัดเจน
ตามกฎแล้วจนถึงช่วงเวลาที่องค์กรเริ่มควบคุมตัวบ่งชี้นี้จริงๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่มี ระบบข้อมูลซัพพลายเออร์รายใดกล่าวว่าอัตราการสั่งซื้อสำเร็จคือ 100% เมื่อเครื่องมือวัดผลปรากฎขึ้น ภาพก็กลายเป็นเรื่องน่าเศร้า ดังนั้น ในช่วงเริ่มต้นของการนำระบบ KPI ไปปฏิบัติและการนำการเปลี่ยนแปลงระบบไปใช้ ระดับของการปฏิบัติตามแอปพลิเคชันจะน้อยกว่า 50% ตามกฎแล้ว ในระหว่างการดำเนินการ (ประมาณ 12-18 เดือน) ระดับของการดำเนินการของตัวบ่งชี้ถึงมากกว่า 80% และค่าเป้าหมายถัดไปตั้งไว้ที่ระดับ 85%
องค์กรของการดำเนินการตามระบบ KPI
เพื่อให้ระบบ KPI ในบริษัททำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต้องมีการกำหนดข้อกำหนดสำหรับระบบการจัดหาและความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมอย่างชัดเจนภายในบริษัท สำหรับการทำงานปกติของระบบอุปทาน จำเป็นต้องมีกฎระเบียบของกระบวนการต่อไปนี้: การก่อตัวของความต้องการในการผลิต, การวางแผนการจัดซื้อ, การเลือกซัพพลายเออร์, การบำรุงรักษาสัญญากับซัพพลายเออร์, การจัดการดำเนินงานคลังสินค้าและการส่งมอบให้กับลูกค้า
นอกเหนือจากข้อบังคับข้างต้นแล้ว ควรมีการควบคุมกระบวนการติดตาม วิเคราะห์ และปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจอย่างละเอียด ด้วยเหตุนี้จึงมีการพัฒนาเอกสารกำกับดูแลดังต่อไปนี้: ระเบียบเกี่ยวกับขั้นตอนการติดตามและจัดทำ KPI, รายการ KPI, การกระจาย KPI โดยพนักงาน, คำแนะนำสำหรับการคำนวณ KPI, ขั้นตอนการกำหนดคะแนนตามตัวบ่งชี้, คำแนะนำในการคำนวณ อินทิกรัลอินดิเคเตอร์
เอกสารเหล่านี้แล้วมูลค่าตามแผนและตามจริงของตัวชี้วัดได้รับการอนุมัติโดยฝ่ายบริหารของห่วงโซ่อุปทานและตกลงกันโดยฝ่ายบริการทางเศรษฐกิจและฝ่ายบุคคลและจะถูกส่งไปยังฝ่ายบริหารของ บริษัท เพื่อพิจารณาเท่านั้น
ในโครงสร้างองค์กรของระบบการจัดหา ต้องมีที่สำหรับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องในงานวิเคราะห์ ได้แก่ การวางแผนค่า KPI แล้วติดตามค่าจริง
การพัฒนาระบบ KPI ยังช่วยให้คุณสร้างรายงานการวิเคราะห์สำหรับผู้บริหารและผู้ถือหุ้นของบริษัทอย่างสม่ำเสมอ รายงานประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามมูลค่าตามแผนของตัวบ่งชี้แต่ละตัว ข้อมูลจะแสดงในรูปแบบกราฟิกและแบบตาราง ในกรณีที่ส่วนเบี่ยงเบนมากกว่า 5% จะมีการแสดงความคิดเห็น การมีคำแนะนำที่ชัดเจนสำหรับการคำนวณตัวบ่งชี้ช่วยให้คุณได้รับรายงานการจัดการคุณภาพสูงที่สนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
ระบบ KPI เป็นแบบอัตโนมัติอย่างไร? ในขั้นตอนแรกของโครงการ กฎระเบียบที่จำเป็นทั้งหมด เครื่องมือใน Excel สำหรับการคำนวณอินดิเคเตอร์รวมและรายงานการวิเคราะห์สำหรับผู้จัดการจะได้รับการพัฒนา ในเวลานี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านการนำไปปฏิบัติ ซอฟต์แวร์เป็นเพียงสมาชิกของคณะทำงานโครงการ จากนั้น ในขั้นตอนที่สอง การคำนวณชุดตัวบ่งชี้ที่จำกัดจะเป็นแบบอัตโนมัติ (ตามคำแนะนำในการคำนวณที่พัฒนาขึ้นก่อนหน้านี้) การดำเนินการนำร่องของกระบวนการเริ่มต้นขึ้น (รายงานการวิเคราะห์และการประเมินบุคลากรยังคงดำเนินการใน Excel)
หลังจากดำเนินการนำร่องแล้ว อาจมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในเอกสารข้อบังคับ จากนั้นตัวชี้วัดอื่นๆ จะเป็นไปโดยอัตโนมัติ ระบบจะทำงานในโหมดอุตสาหกรรม ต่อจากนั้น รายงานสำหรับผู้จัดการและกระบวนการประเมินตัวบ่งชี้แบบบูรณาการสำหรับบุคลากรสามารถทำได้โดยอัตโนมัติ ระบบ ERP เกือบทั้งหมดมีความสามารถที่สอดคล้องกัน
ในความเห็นของเรา หลายบริษัทที่นำระบบ KPI ไปใช้ทำข้อผิดพลาดทั่วไปดังต่อไปนี้:
- โครงการสร้างระบบ KPI เริ่มต้นโดยไม่มีการวิเคราะห์รายละเอียดเบื้องต้นเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งทำให้ยากต่อการกำหนด KPI และแบ่งปันความรับผิดชอบระหว่างแผนกต่างๆ
- บ่อยครั้ง ฝ่ายบริหารสั่งให้แผนกต่างๆ พัฒนา KPI ด้วยตนเองอย่างอิสระ เป็นผลให้มีตัวบ่งชี้จำนวนมากซึ่งไม่ได้เชื่อมโยงถึงกัน แต่อย่างใดและจะไม่มีคำถามใด ๆ เกี่ยวกับการโต้ตอบกับกลยุทธ์ขององค์กร นอกจากนี้ จำนวนรายงานการจัดการที่จำเป็นสำหรับการคำนวณและวิเคราะห์ KPI ก็เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว
- ข้อผิดพลาดอีกประการหนึ่งคือการสร้างระบบ KPI โดยไม่มีคำแนะนำในการคำนวณที่ชัดเจน ด้วยเหตุนี้ ฝ่ายวิเคราะห์จึงใช้เวลามากในการคำนวณค่าจริง จำนวนรายงานก็เพิ่มขึ้นอีกครั้ง และผลการวิเคราะห์ KPI กลับกลายเป็นว่าไม่ถูกต้อง
แนวทางที่เป็นระบบที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมกระบวนการ การพัฒนา โครงสร้างองค์กร, การเตรียมคำแนะนำในการคำนวณที่ชัดเจน ช่วยสร้างความโปร่งใสและมีประสิทธิภาพ ระบบ KPIและใช้ระบบอัตโนมัติด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด
“พวกเขาไม่ต้องการทำงาน ฉันให้ทุกอย่างกับพวกเขาและพวกเขาก็แทงฉันที่ด้านหลัง” เป็นคำพูดคลาสสิกของเจ้าของบริษัท
และเราในการให้คำปรึกษาด้านการตลาดตระหนักมานานแล้วว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สูงโดยการทำงานกับลูกค้าเท่านั้น
ในบทความนี้ เราจะพูดถึงรายละเอียดเกี่ยวกับแรงจูงใจของผู้จัดการฝ่ายขาย
ฉันไม่ใช่เขา พวกเขาไม่ใช่เรา
เจ้าของมักจะเปรียบเทียบผู้จัดการกับตัวเอง นี่เป็นความผิดพลาดครั้งแรกและครั้งใหญ่ที่สุดในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน
และก่อนที่เราจะไปยังโซลูชันสำเร็จรูป ฉันต้องการเปิดประเด็นนี้ให้ครบถ้วนมากขึ้น
ท้ายที่สุดแล้ว มันคือรากฐานของผลลัพธ์ที่ดี ไม่ใช่ทุกคนที่ต้องการเงิน จุด ในบทความของเรา เราได้หยิบยกประเด็นนี้ขึ้นมา
แต่เจ้าของไม่สามารถนำความคิดนี้มาไว้ในหัวได้ คุณคิดว่างานมีความหมายเดียวเท่านั้น - มันคือเงิน นี่คือความแตกต่างใหญ่ระหว่างเจ้าของและผู้จัดการ
ผู้ประกอบการและพนักงานเป็นคนละคนกัน และไม่ใช่แค่เรื่องเงินเท่านั้น ค่านิยม ความคิด แผนงาน - ทั้งหมดนี้แตกต่างกัน
พนักงานก็ต่างกัน พวกเขาทั้งหมดทำงานด้วยเหตุผลที่แตกต่างกัน อีกครั้งไม่ใช่แค่เรื่องเงิน
แรงจูงใจระยะยาว
สำหรับคุณ นี่หมายความว่าแนวทางปกติ "เงินเดือน +%" ในการใช้งานแบบคลาสสิกจะไม่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเท่ากับการใช้งานที่ซับซ้อน
ดังนั้นแม้ว่าในบทความนี้เราจะวัดทุกอย่างด้วยเงิน แต่คุณควรเข้าใจด้วยว่าคุกกี้ฟรีตามปกติในสำนักงานสำหรับพนักงานก็ส่งผลต่อแรงจูงใจของผู้จัดการฝ่ายขายด้วยเช่นกัน มองไม่เห็นแต่สำคัญ
คุ้กกี้!
แรงจูงใจประเภทนี้เรียกว่า "แรงจูงใจระยะยาว" นอกจากนี้ยังรวมถึงองค์ประกอบต่างๆ เช่น การจ้างงานอย่างเป็นทางการ ประกัน ความช่วยเหลือทางสังคม ที่ทำงานและองค์ประกอบอื่นๆ ที่ชัดเจนของงาน
ไม่จำเป็นว่าทั้งหมดนี้จะต้องสูง อย่างน้อยก็ควรอยู่ในขอบเขตปกติ / ความสะดวกสบาย
แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ
เพื่อแรงจูงใจระยะยาว เพื่อความสมบูรณ์ของภาพ คุณต้องเพิ่มอีก” แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ” หรือที่เรียกว่า “แรงจูงใจระยะสั้น”
เรื่องนี้ทำให้เรากลับมาที่หัวข้อเรื่องความสำคัญและความเป็นอันดับหนึ่งของเงิน นอกเหนือจากจำนวน บัตรเครดิตธนาคารผู้คนต้องการได้รับความเคารพ สถานะ อำนาจ นันทนาการ และสิทธิพิเศษอื่นๆ สำหรับความพยายามของพวกเขา
ดังนั้น เมื่อคุณอ่านตัวอย่างเพิ่มเติมของแผนการสร้างแรงบันดาลใจ ลองคิดเป็นระยะว่าคุณจะแทนที่เงินด้วยโบนัสที่จับต้องไม่ได้ได้อย่างไร
โบนัสดังกล่าว ได้แก่ วันหยุดพิเศษ เก้าอี้ที่นุ่มที่สุดในสำนักงาน หรือการเดินทางไปร้านอาหารของครอบครัว คุณจะพบตัวอย่างเพิ่มเติมในบทความ
โปรแกรมการขาย
เช่นเดียวกับคนทั่วไป มีหัวข้อที่ทำให้ฉันประหม่า หนึ่งในหัวข้อเหล่านี้คือแผนการขาย หรือมากกว่าวลี - "เป็นไปไม่ได้ที่เราจะกำหนดแผนการขาย ทุกอย่างมีความเฉพาะเจาะจงมากสำหรับเรา” หยุด! เธอควรจะได้เห็นหน้าฉันแล้ว...
ดังนั้นหยุด! เป็นไปไม่ได้ยังไง! แผนการขายสามารถและควรกำหนดไว้ในธุรกิจทั้งหมด ก่อนอื่น คุณในฐานะเจ้าของบ้านต้องเข้าใจว่าคุณกำลังจะไปที่ไหน
และถ้าคุณไม่เข้าใจว่าคุณกำลังจะทำอะไร พนักงานของคุณก็ไม่ทราบ ประการที่สอง หากไม่มีแผนการขาย คุณจะไม่มีวันสร้างแผนการจูงใจแบบปกติได้เลย
เราสร้างแผนการจูงใจที่แยบยล แต่ไม่มีแผนการขาย แผนการเหล่านั้นก็พังทลายเหมือนเรือบนโขดหินและธารน้ำแข็ง
ดังนั้น หากคุณไม่มีแผนและจะไม่ตั้งค่า คุณสามารถปิดบทความนี้ได้ เนื่องจากแม้แต่ชิปที่คุณรับจากที่นี่ก็ไม่สามารถปรับปรุงสถานการณ์ได้ และเราจะต้องโทษว่าให้แผนการที่เลวร้ายเช่นนี้แก่คุณ
เราแบ่งปันและดื่ม
เราจบด้วยคำพูดทั่วไปและไปยังรูปแบบที่สร้างแรงบันดาลใจมากที่สุดสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย
มันเหมือนกับร่างกายมนุษย์: ซับซ้อนและประกอบด้วยหลายส่วน แต่ละส่วนทำหน้าที่ของมันโดยที่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ
ด้านล่างนี้ ฉันจะอธิบายแรงจูงใจของพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล คุณสามารถหาวิธีกระตุ้นพวกเขาในกลุ่ม/แผนกได้ในบทความของเรา
ส่วนคงที่
โดยส่วนตัวแล้ว ฉันพยายามหลายครั้งในบริษัทของฉันเพื่อใช้งานเพียงเปอร์เซ็นต์เดียว
ความคิดทั้งหมดเหล่านี้ขัดกับภูมิหลังของธุรกิจอื่นๆ ที่ได้ดำเนินการตามนี้แล้วและอวดถึงผลลัพธ์ แต่ความเห็นส่วนตัวผมว่าพนักงานควรมีเงินเดือน นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับคุณและสำหรับเขา
ขอซื่อสัตย์ ไม่ใช่ทุกอย่างขึ้นอยู่กับผู้จัดการของคุณ การขายที่ใช้งานอยู่. การกำหนดราคา ผลิตภัณฑ์ การตลาด การจัดการ และอื่นๆ ขึ้นอยู่กับคุณ
ผู้จัดการมีอิทธิพลต่อสิ่งนี้ แต่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์อย่างรุนแรงได้ ซึ่งหมายความว่าไม่มีเหตุผลที่จะเรียกร้องงานจากเขา%
ดังนั้นเราต้องสร้างชิ้นส่วนที่ตายตัวซึ่งบุคคลจะได้รับอย่างแน่นอนแม้ว่าเขาจะไม่ได้ขายอะไรก็ตาม
นี่คือการรับประกันของเขาว่าแม้ว่าเขาจะทำทุกอย่างตามที่คุณพูด เขาจะได้รับเงิน
มิฉะนั้น ถ้าทุกคนเพื่อตัวเอง เขาจะทำในสิ่งที่เขาเห็นว่าถูกต้องและเป็นเงินให้เขา ผลที่ได้คือการขาดการควบคุมและความโกลาหลในบริษัท
ค่าจ้างควรทำโดยเฉลี่ยในตลาด เงินเดือนที่สูงเกินไปจะดึงดูดคนขี้เกียจและจะไม่เปิดโอกาสให้เปิดใจ เงินเดือนที่ต่ำเกินไปจะขับไล่ผู้สมัครและแสดง (ในแวบแรก) ว่าคุณเป็นบริษัทที่หลบเลี่ยงมาก
สำคัญ.เวลาหางานหลังจากเรียนเงินเดือนสุดท้ายแล้ว ผู้จัดการจะไปศึกษาเงินเดือนของคุณ ไม่ใช่เปอร์เซ็นต์ ไม่ใช่ระบบแรงจูงใจ ไม่ใช่โบนัส แต่เป็นเงินเดือน พึงระลึกไว้เสมอว่าเมื่อจ้างพนักงาน
ส่วนลอย
ส่วนที่น่าสนใจที่สุดของเงินเดือน ท้ายที่สุดถ้าเราจ่ายส่วนคงที่สำหรับการปฏิบัติหน้าที่พื้นฐาน เราก็จ่ายส่วนที่ลอยเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ ช่างเป็นคำที่ดีจริงๆ ผลลัพธ์ ... บาล์มตรงสำหรับจิตวิญญาณ แต่กลับไปทำธุรกิจ
ส่วนลอยถูกเรียกด้วยเหตุผล นี่ไม่ใช่แค่เปอร์เซ็นต์อย่างที่หลายคนคิด
ประกอบด้วยจุดต่างๆ ซึ่งแต่ละจุดมีรูปแบบการคำนวณของตัวเอง ตามหลักการแล้วให้ใช้ส่วนผสมทั้งหมด แต่แยกแมลงวันออกจากชิ้นเนื้อเพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงสิ่งที่เขารับผิดชอบ
KPI (ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก)
ในบริษัทที่เงินเดือนสูงเกินไป (ตามตลาด) เรานำเงินส่วนหนึ่งมาสร้าง KPI สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ว่าสำหรับธุรกิจเป็นตัวกลางระหว่างผู้จัดการและเงิน
นั่นคือไม่ใช่ตัวเงิน แต่เป็นการกระทำที่นำไปสู่เงินจำนวนนี้
ในบริษัทค้าส่งที่มุ่งเป้าไปที่การโทรเข้า นี่คือการแปลงจากโอกาสในการขายเป็นการซื้อ
ในแผนกขายบริการที่ใช้งานอยู่ นี่อาจเป็นจำนวนการโทรออก ทุกอย่างเป็นรายบุคคล แต่นี่คือรายการเกณฑ์ทั่วไปและเป็นที่นิยมมากที่สุด:
- การแปลงลูกค้าเป้าหมายสู่ลูกค้า
- จำนวนการโทรออกไปยังลูกค้าใหม่
- จำนวนการประชุมกับลูกค้าใหม่
- จำนวนการโทรไปยังลูกค้าเก่า
- จำนวนลูกหนี้;
- จำนวนที่ส่ง .
สิ่งเหล่านี้สามารถวัดได้ทั้งหมด ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนด KPI ทุกอย่างที่ไม่ได้วัดจะเข้าสู่ส่วน "โบนัส" แต่เราจะพูดถึงมันในภายหลัง
ตอนนี้เกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่คุณต้องจัดสรรจำนวนเฉพาะ
ตามกฎแล้ว ควรมีตัวบ่งชี้ดังกล่าวไม่เกิน 5 ตัว (ดีกว่า 3) และกำหนดไว้สำหรับทุกวันหรือทุกสัปดาห์
นั่นคือมันจะกลายเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของพนักงานในช่วงเวลานี้
คุณสามารถจ่ายตามหลักการได้/ไม่ได้ทำ (ได้รับ/ไม่ได้รับเงิน) หรือจะจ่ายตามสัดส่วนโดยตรงก็ได้
กรณีจากการปฏิบัติในการทำงานกับ auto center เราตั้งค่า KPI เป็น . คอลเซ็นเตอร์โทรไปถามลูกค้าว่าพอใจงานของพนักงานแค่ไหน ยิ่งเขาได้รับคำวิจารณ์ในเชิงบวกมากเท่าไหร่ เขาก็ยิ่งได้รับมากขึ้นเท่านั้น
เปอร์เซ็นต์ความก้าวหน้า
สำหรับเราและผู้ขายจะได้รับเปอร์เซ็นต์ของยอดขายเป็นเรื่องปกติ และเงินส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับมัน
มันก็เป็นอย่างนั้น และ ... แนวทางนี้ถูกต้องและเป็นข้อบังคับเมื่อทำงานเป็นพนักงานขาย แต่ก็สามารถปรับปรุงให้สมบูรณ์แบบได้
ตอนนี้เราต้องการแผนการขายของคุณ เพราะตอนนี้เราจะจ่ายเงินให้พนักงานไม่เพียงแค่ร้อยละคงที่ของยอดขาย แต่จะก้าวหน้าต่อไป
จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขั้นตอนของแผนงานที่พนักงานอยู่
ลองนึกภาพสถานการณ์ที่คุณมีแผน 5 ล้านรูเบิลต่อพนักงานหนึ่งคน
แผนเป็นสิ่งที่ดีซึ่งหมายความว่ามันไม่ง่ายเลยที่จะปฏิบัติตามโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพนักงานทำสำเร็จโดยเฉลี่ย 80% แล้วยอมแพ้เพราะเขาคิดว่าการดำเนินการต่อไปยากและที่สำคัญที่สุดไม่มีเหตุผลใน เงื่อนไขเงิน
ดังนั้นเราจึงทำการย้ายอัศวินและแบ่งแผนการขายของเราออกเป็น 5% และสำหรับแต่ละขั้นตอน เรากำหนดรายได้ที่สอดคล้องกัน:
- มากถึง 70% - 5,000 รูเบิล (2%)
- 70-75% - 6,000 รูเบิล (2.2%)
- 75-80% - 7,000 รูเบิล (2.5%)
- 80-85% - 8,000 รูเบิล (2.8%)
- 85-90% - 10,000 รูเบิล (3.2%)
- 90-95% - 14,000 รูเบิล (สี่%)
- 95-100% - 18,000 รูเบิล (4.5%)
- 100+% - 24,000 รูเบิล (6%)
เป็นผลให้เราได้รับพนักงานที่มีแรงจูงใจซึ่งเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเขาจะได้รับเท่าไรหากพยายามมากขึ้นอีกเล็กน้อย
ดังนั้นเราจึงแสดงให้เขาเห็นว่าเกมนี้คุ้มค่าที่จะเทียนไข และทะลุเพดานการเงินของเขา เพราะความโลภเข้าครอบงำ (ในทางที่ดี)
บันทึก.ตามตัวอย่างข้างต้น คุณสามารถจ่ายเงินเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขายให้พนักงาน หรือคุณสามารถจ่ายเป็นจำนวนคงที่จากเดือนต่อเดือนเพื่อลบการข้ามและชำระจำนวนเงินเฉลี่ยต่อเดือน
เปอร์เซ็นต์คงที่
ตอนนี้เราไม่ได้พูดถึงเปอร์เซ็นต์มาตรฐานสำหรับการขายทั่วไป แต่เกี่ยวกับรางวัลสำหรับการขายสินค้า "พิเศษ"
ทุกบริษัทมีผลิตภัณฑ์ "พิเศษ" ที่แตกต่างกัน ดังนั้นคุณต้องเลือกด้วยตัวเอง แต่เพื่อให้เข้าใจสิ่งที่คุณกำลังพูดถึงได้ดีขึ้น นี่คือรายการยอดนิยมที่สุด:
- สินค้าลดราคา;
- สินค้าของบางยี่ห้อ
- เพิ่มยอดขายสินค้า;
- สินค้าส่งเสริมการขาย
คุณกำหนดกลุ่มผลิตภัณฑ์และบอกพนักงานของคุณว่าพวกเขาจะได้รับเปอร์เซ็นต์ที่เพิ่มขึ้นของยอดขายเหล่านี้
เราทำสิ่งนี้เพื่อมุ่งเน้นความสนใจของพนักงานในบางสิ่งที่เฉพาะเจาะจง ตามกฎแล้ว ผลิตภัณฑ์ที่มีเปอร์เซ็นต์คงที่จะเปลี่ยนเดือนละครั้งหรือหนึ่งฤดูกาล เนื่องจากลำดับความสำคัญของบริษัทก็เปลี่ยนไปเช่นกัน
เรามีมากกว่า 29,000 คนแล้ว
เปิด
โบนัส
นอกจากการดำเนินการโดยตรงที่ส่งผลต่อการขายแล้ว ยังมีสิ่งที่รองลงมาอีกหลายอย่างแต่มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่ากัน เช่น การรายงาน
ด้านหนึ่ง เป็นหน้าที่ของพนักงาน แต่ในความเป็นจริง นี่เป็นทางเลือกเพิ่มเติม ซึ่งพนักงานหลายคนพูดจาไม่ดี เนื่องจากพวกเขาไม่คุ้นเคยกับการทำเช่นนี้
ดังนั้นในโบนัสเราจึงดำเนินการที่สำคัญสำหรับเราซึ่งเป็นประโยชน์ต่อทั้งธุรกิจและพนักงาน
เพื่อให้ชัดเจนขึ้น ฉันจะให้ข้อมูลทั่วไปสองสามข้อที่เรามักใช้ในระบบแรงจูงใจสำหรับผู้จัดการกับลูกค้าของเรา:
- การบำรุงรักษา (เริ่มต้นด้วย Bitrix24 นี่คืออันดับต้น ๆ สำหรับรัสเซีย);
- การบัญชีสำหรับการกระทำของคุณในโปรแกรม
- ทำงานบน ;
- ระเบียบในที่ทำงาน
- การรายงาน
คุณอาจมีรายการอื่นๆ คุณตั้งค่าตามสิ่งที่สำคัญสำหรับธุรกิจและสำหรับคุณในฐานะผู้นำ
อนึ่ง. หากคุณตัดสินใจที่จะใช้ CRM ฉันขอแนะนำ Megaplan และโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับคุณ ฉันได้เตรียมรหัสโปรโมชั่น “Megastart” แล้ว ให้ส่วนลด 10% + ทดลองใช้งานฟรีอีก 14 วัน เพียงบอกผู้เชี่ยวชาญ -> megaplan.ru
แต่ละโบนัสจะจ่ายแยกต่างหาก โดยปกติพนักงานจะแพ้เมื่อทำผิดกฎ 2-3 ครั้ง หากคุณเป็นคนรักไม่ยอมใครง่ายๆ คุณสามารถเพิกถอนโบนัสได้ทันที
น่าสนใจ.ช่วงเวลาที่น่ายินดีของโบนัสคือพวกเขาไม่ถูกมองว่าเป็นการลงโทษ แต่เป็นโอกาสในการหารายได้มากขึ้น เมื่อมันหายไปพนักงานก็โทษตัวเองเท่านั้นเพราะตัวเขาเองพลาดโอกาส
โบนัสพิเศษ
เพื่อให้ผลลัพธ์ไม่หยุดหลังจากแผนเสร็จสมบูรณ์ 100 เปอร์เซ็นต์ คุณต้องสนับสนุนให้ผู้จัดการทำงานหนักต่อไป (ทำงานหนัก)
ในการทำเช่นนี้ เราใช้โบนัสพิเศษ รูปแบบการชำระเงินสามารถดำเนินการได้ในรูปแบบต่อไปนี้:
- เราจ่ายเงินให้พนักงานแต่ละคน + 5% ในแผนเพิ่มอีก 1,000 รูเบิล
- เมื่อถึง 110-130% และ 130-150% เปอร์เซ็นต์ของกำไรจะเพิ่มขึ้น
ในกรณีนี้ พนักงานจะได้รับแรงจูงใจให้เคลื่อนไหวแม้ทุกๆ 5 เปอร์เซ็นต์ และจะต้องดำเนินการตามขั้นตอนเปอร์เซ็นต์ (110-130 และ 130-150) ให้เสร็จโดยเร็วที่สุด เพราะมีความเร็วสูงมาก
อย่าโลภมาก ความเร็วสูงหมายถึงเปอร์เซ็นต์ที่สูงมาก เพื่อให้ง่ายต่อการกลั่นแกล้งเขา คุณคิดว่าคนๆ หนึ่งจะนำเงินมาให้คุณได้มากน้อยเพียงใดหากเขาทำสำเร็จตามแผน และจากนั้นมูลค่าของการกระทำของเขาก็จะเพิ่มมากขึ้นในทันที
โบนัสที่มากเกินไปเช่นดอกเบี้ยลอยตัวช่วยให้บุคคลแสดงตัวเอง
และเมื่อเทียบกับภูมิหลังของพวกเขา คนอื่นก็เริ่มพยายามดีขึ้น เพราะพวกเขาไม่ต้องการเป็นทีมที่แย่ที่สุด แล้วที่แย่ที่สุดล่ะ? ถูกต้อง! พวกเขาถูกไล่ออก
อย่างไรก็ตาม คุณสามารถตั้งกฎว่าพนักงานที่แย่ที่สุดในรอบหกเดือนจะถูกไล่ออก ไม่เลวสำหรับการกระตุ้นที่ล้าหลัง ฉันจะบอกคุณ
การหักโบนัส
ฉันไม่ชอบค่าปรับ ฉันแน่ใจว่าคุณไม่ชอบพวกเขาเช่นกัน มันเหมือนกับการรับของขวัญจากเด็กชายวันเกิด ความรู้สึกที่น่ารังเกียจ
แต่ไม่มีพวกเขาบางครั้งก็ไม่มีที่ไหนเลย ดังนั้น เพื่อให้ผู้จัดการของคุณเข้าใจว่าพวกเขาจะถูกปรับสำหรับการกระทำผิด คุณต้องทำใบหักโบนัส
สิ่งนี้ใช้ไม่ได้กับแผนจูงใจของผู้จัดการโดยตรง แต่จนกว่าพนักงานจะรู้ว่ายังมีแครอทอยู่ พวกเขาจะให้คะแนนการกระทำบางอย่างที่สำคัญกับคุณมาก
เราผสมผสานแรงจูงใจและบทลงโทษเข้าด้วยกัน - เราได้รับค็อกเทลที่บ้าระห่ำของผู้จัดการระดับสูงที่เน้นไปที่ผลลัพธ์
เจ้าของแต่ละคนเขียนรายการหักโบนัสของตัวเอง โดยปกติแล้วจะพอดีกับกระดาษ A4 แม้ว่าในตอนแรกทุกคนจะบอกว่าตอนนี้เขาจะเขียนเรื่องสงครามและสันติภาพ
มีไม่มากที่สำคัญจริงๆ ต่อไปนี้เป็นวิธีแก้ปัญหาทั่วไป:
- ไม่มีการสร้างธุรกรรมใน CRM ระหว่างการขาย
- ไม่ส่งรายงานเมื่อสิ้นสุดวันทำการ
- ไม่สอดคล้องกับรูปแบบการแต่งกายขององค์กร
- ความยุ่งเหยิงในที่ทำงาน
- การตั้งชื่อวลีจากรายการหยุดคำ
- ไปทำงานสาย
- สาเหตุของความล่าช้าในการปฏิบัติงานจนกว่าจะสิ้นสุดกำหนดเวลาไม่ได้เขียนไว้
- งานที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารไม่เสร็จตรงเวลา
ตามปกติ คุณจะมีรายการของคุณเอง แต่ละรายการจะมีค่าปรับของตัวเอง หากมีจุดตัดกับ "โบนัส" ถ้าโบนัสหายไป พนักงานจะยังคงถูกปรับ
แล้วเราก็เห็นกรณีที่พนักงานทำโบนัสหายและไม่ทำอะไรเลย
สั้น ๆ เกี่ยวกับหลัก
เพื่อให้ระบบแรงจูงใจของผู้จัดการทำงาน จำเป็นต้องเข้าหามันอย่างครอบคลุม
สูตรสู่ความสำเร็จมีดังนี้: ใช้ทุกประเด็นจากแนวทางของเรา (ปรับให้เหมาะกับตัวคุณเอง) + แรงจูงใจระยะยาว + แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ
เราใช้ทุกอย่างจากสิ่งนี้เท่านั้นที่สำคัญที่สุดเพื่อไม่ให้ผู้จัดการสับสนในโครงการ
โครงการใด ๆ ต้องมีการตรวจสอบและปรับให้เข้ากับพื้นที่ของคุณ ฉันไม่ชอบพูด แต่ทุกธุรกิจมีความเฉพาะเจาะจงและมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง
โดยทั่วไปแล้ว การสร้างแผนการสร้างแรงบันดาลใจไม่ใช่เรื่องยากเมื่อคุณมีตัวอย่างการคำนวณแรงจูงใจของผู้จัดการฝ่ายขาย
มันยากที่จะทำให้มันทำงาน ดังนั้น ให้อดทน เตรียมพร้อมสำหรับความจริงที่ว่าพนักงานจำเป็นต้องปลูกฝังนิสัยในการนับรายได้
ปัญหานี้แก้ไขได้ผ่านกระดานหรือตารางเงินเดือน (ออนไลน์และออฟไลน์)
ป.ล. เราทราบดีว่าการสร้างแรงจูงใจให้กับผู้จัดการฝ่ายขายเป็นครั้งแรกยากเพียงใด ดังนั้นหากคุณมีคำถามใดๆ ถามพวกเขาในความคิดเห็น เราพร้อมช่วยเหลือคุณด้วยคำแนะนำฟรี
แรงจูงใจ - การสร้างแรงจูงใจให้พนักงานขององค์กรดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายและตามแผนทั่วไปขององค์กร แรงจูงใจแบ่งออกเป็นด้านบวก ("แครอท") และเชิงลบ ("แท่ง") อย่างไรก็ตาม เนื่องจาก "ไม้เท้า" มีประสิทธิภาพต่ำโดยไม่มี "แครอท" และในทางกลับกัน แรงจูงใจมักจะเรียกว่าองค์ประกอบของแรงจูงใจทั้งด้านบวกและด้านลบ ยิ่งไปกว่านั้น "แส้" มักใช้เพื่อห้ามการกระทำที่ผิด และ "แครอท" ใช้เพื่อสร้างแรงจูงใจในการกระทำที่ถูกต้อง ดังนั้น ระบบการจูงใจที่ประกอบด้วยค่าปรับเพียงอย่างเดียวจึงไม่ใช่ระบบการจูงใจ เนื่องจากไม่ได้สร้างแรงจูงใจใดๆ
ในเวลาเดียวกัน การสร้างระบบแรงจูงใจต้องได้รับการติดต่ออย่างมีความรับผิดชอบ: การทำผิดพลาดครั้งแรกอาจทำให้เกิดความเสียหายร้ายแรงต่อความพยายามครั้งต่อๆ ไปทั้งหมดได้
- โครงการสร้างแรงบันดาลใจใด ๆ ต้องมีจุดประสงค์! ไม่ใช่โครงการสร้างแรงจูงใจเพื่อตัวมันเอง ถ้าคุณไม่มีเป้าหมาย คุณจะไม่สามารถเข้าใจว่าคุณบรรลุเป้าหมายได้ด้วยนวัตกรรมหรือไม่ ซึ่งหมายความว่าคุณจะไม่ทราบว่าแนวทางนี้ควรเปลี่ยนหรือปล่อยทิ้ง
- ในรูปแบบการจูงใจ พนักงานควรรับผิดชอบเฉพาะผลลัพธ์ที่เขาและมีเพียงเขาเท่านั้นที่ส่งผลกระทบโดยตรง (ปัจจัยที่มีอิทธิพลอื่น ๆ ควรขึ้นอยู่กับพนักงานคนนี้หรือน้อยกว่าอิทธิพลที่พนักงานคนนี้กระทำ)
- พนักงานต้องรู้และเข้าใจแผนการจูงใจ มิฉะนั้นจะกลายเป็นแค่โบนัส
- จากผลงาน เป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ไขสูตรของโครงการสร้างแรงจูงใจลงก่อนการคำนวณ! ในขณะเดียวกันก็ต้องระมัดระวังอย่างมากในการแก้ไขสูตรขึ้นไปเมื่อปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ถูกเปิดเผยในกระบวนการทำงาน ในกรณีนี้ ต้องสร้างความสมดุลเพื่อไม่ให้ลดระดับผู้ที่พยายามไม่ว่าจะโดยการลดโบนัสของพวกเขาเนื่องจากปัจจัยเหล่านี้หรือโดยการพองโบนัสของเพื่อนร่วมงานที่เห็นได้ชัดว่าไม่ได้พยายาม
สัญญากับใครสักคนและอย่าจ่ายเมื่อเขาทำ - หลังจากนั้นคุณสามารถสัญญาอะไรก็ได้มันจะไม่ส่งผลกระทบต่องานของเขาในทางใดทางหนึ่ง ...
แรงจูงใจของพนักงานแผนกจัดซื้อ
เมื่อสร้างโครงการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานในแผนกจัดซื้อ ผู้จัดการคนใดต้องเผชิญกับปัญหาการแยกผลงานของพนักงานเหล่านี้ออกจากความสำเร็จและความล้มเหลวโดยรวมของบริษัท มาดูแอพพลิเคชั่นกันก่อน บทบัญญัติทั่วไปอธิบายไว้ข้างต้นถึงพื้นที่จัดซื้อแล้ว - ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมแผนการจูงใจ
โครงการสร้างแรงบันดาลใจใด ๆ ต้องมีจุดประสงค์!
ผู้บริหารบางคนที่ได้รับแรงบันดาลใจจากแผนการจูงใจในแผนกหนึ่งๆ ได้ดีเพียงใด โดยปกติในแผนกขายหรือในแผนกขนส่ง เริ่มพยายามแนะนำแผนการจูงใจต่างๆ ในส่วนอื่นๆ ทั้งหมด และเนื่องจากการปรับงานของแผนกจัดซื้อเป็นมุมมองทั่วไปค่อนข้างยาก ในกรณีเช่นนี้ หัวหน้าแผนกจัดซื้อจะเสนอแผนจูงใจให้ เนื่องจากเขาไม่ได้กำหนดเป้าหมายเฉพาะเพื่อให้บรรลุผลจากการแนะนำระบบสร้างแรงบันดาลใจ การพัฒนาสูตรมหัศจรรย์จึงเริ่มต้นขึ้น ซึ่งสามารถคำนึงถึงความแตกต่างทั้งหมดของเรื่องยากนี้ อย่างไรก็ตาม สูตรมหัศจรรย์ดังกล่าวไม่มีอยู่จริง: ในกรณีหนึ่ง ปัจจัยหนึ่งมีความสำคัญมากกว่า ในอีกกรณีหนึ่ง ความพยายามที่จะรักษาสมดุลของพวกมันจะทำให้การคำนวณยุ่งเหยิง ซึ่งนักประดิษฐ์เองเริ่มสับสนเมื่อเวลาผ่านไป การแนะนำระบบนี้เริ่มล่าช้า เนื่องจากหัวหน้าแผนกรู้สึกว่าสูตรดังกล่าวมีอันตรายมากกว่าโอกาส
หากเงินเดือนของพนักงานขึ้นอยู่กับปัจจัยที่เขาสามารถมีอิทธิพลทางอ้อมได้ ในกรณีที่เลวร้ายที่สุด โครงการจูงใจดังกล่าวจะทำให้พนักงานขุ่นเคืองเพราะเขาจะสูญเสียเงินเพราะคนอื่น ...
ผู้บริหารระดับสูงเชื่อว่าความล่าช้าในการเกิดขึ้นของสูตรการทำงานเพื่อจูงใจพนักงานมาเป็นเวลานานเช่นนี้ เป็นการไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงตามข้อกำหนดด้านการแข่งขันของครั้งล่าสุดและความพยายามที่จะปล่อยให้ทุกอย่างเป็นไปตามที่เป็นอยู่ อย่างดีที่สุดมันจบลงด้วยไม่มีอะไรยกเว้นแน่นอนสำหรับประสาทและเวลาที่เสียไปมากมาย โครงการสร้างแรงบันดาลใจรวมถึงแผนกจัดซื้อควรประดิษฐ์ขึ้นเมื่อมีเป้าหมายเท่านั้น! นี่อาจเป็นการลดต้นทุนการจัดส่งจากซัพพลายเออร์ การเพิ่มมูลค่าการซื้อขาย หรืออย่างอื่น แต่เป้าหมายเฉพาะสำหรับความสำเร็จซึ่งเป็นไปได้ที่จะสร้างสภาพการทำงานกลไกในการโต้ตอบระหว่างแผนกรวมถึงการสร้างแรงบันดาลใจ โครงการสำหรับพนักงานที่รับผิดชอบ
อีกอย่าง ในขณะที่ที่ปรึกษาบริษัทเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจ ฉันเพิ่งมาถึงขั้นตอนนี้หลายครั้งก็เจอสถานการณ์ที่กลายเป็นว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุเป้าหมายที่ต้องการโดยใช้ระบบแรงจูงใจ เนื่องจากพนักงานเพียงแค่ไม่มีเครื่องมือสำหรับ นี้!..
- ในโครงการสร้างแรงบันดาลใจ พนักงานควรรับผิดชอบเฉพาะผลลัพธ์ที่ได้รับผลกระทบโดยตรงจากเขาและมีเพียงเขาเท่านั้น เมื่อพนักงานสามารถมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ที่ขึ้นอยู่กับเงินเดือนของเขาได้อย่างแท้จริง เขาจะทำมัน ตัวอย่างเช่น การดำเนินการตามแผนการจัดซื้ออย่างเต็มรูปแบบเป็นงานที่อยู่ในความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่จัดซื้อจัดจ้าง แน่นอน ฝ่ายบัญชียังต้องจ่ายเงินให้ซัพพลายเออร์ และฝ่ายขนส่งยังต้องส่งสินค้า แต่ในกรณีที่มีปัญหาในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อต้องรายงานให้ฝ่ายบริหารทราบในเวลาที่เหมาะสมเพื่อให้สถานการณ์ สามารถแก้ไขได้ หากเงินเดือนของพนักงานขึ้นอยู่กับปัจจัยที่เขาสามารถโน้มน้าวใจได้ทางอ้อม แผนการจูงใจดังกล่าวจะไม่ได้ผลดีที่สุด และที่แย่ที่สุด จะทำให้พนักงานโกรธเพราะเขาจะเสียเงินเพราะคนอื่น
- พนักงานต้องรู้และเข้าใจแผนการจูงใจ มิฉะนั้นจะกลายเป็นแค่โบนัส คุณสามารถสร้างแรงจูงใจที่ดีที่สุดได้ - มันจะมีเป้าหมายและการคำนวณที่ทำได้จริงตามปัจจัยที่จะอยู่ภายในเขตอำนาจของเจ้าหน้าที่จัดซื้อโดยสมบูรณ์ แต่มันจะไม่ได้ผลถ้าคุณลืมองค์ประกอบที่จำเป็นอีกอย่างหนึ่ง - นี่คือพนักงานที่สร้างขึ้นเอง การแนะนำโครงการสร้างแรงบันดาลใจแต่ละแบบควรจบลงด้วยการประกาศและคำอธิบายต่อพนักงาน เขาไม่ควรปล่อยให้มีความคลุมเครือเกี่ยวกับแผนการนี้ ยิ่งไปกว่านั้น อย่าคิดว่าเพราะคุณจ่ายเงินเพิ่ม คุณไม่จำเป็นต้องทำอะไรกับมันอีก ตัวอย่างเช่น โปสเตอร์แคมเปญธรรมดาๆ ที่ออกแบบมาอย่างดี แม้ว่าจะพิมพ์ด้วยเครื่องพิมพ์สำนักงานทั่วไป และแขวนไว้บนผนังข้างที่ทำงานของพนักงาน จะทำให้แผนการจูงใจของคุณทำงานได้ดีขึ้น และในระบบอัตโนมัติมาตรฐานที่ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อทำงานด้วย คุณสามารถเปลี่ยนข้อความในหน้าต่างที่ปรากฏขึ้นเมื่อคุณออกจากหน้าต่างนั้นได้ แทนที่จะพูดว่า “คุณแน่ใจหรือไม่ว่าต้องการออก” เขียนว่า: "คุณทำแผนการซื้อสำเร็จหรือไม่" และคำตอบมาตรฐานคือ "ใช่" และ "ไม่" พร้อมการกระทำที่เกี่ยวข้องเมื่อกด: ใช่ - โปรแกรมออกแล้ว ไม่ - ไม่ได้ดำเนินการ
- จากผลงาน เป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ไขสูตรของโครงการสร้างแรงจูงใจก่อนการคำนวณและการจ่ายโบนัส! สัญญาเงินของบุคคลสำหรับงานพิเศษการดำเนินการขั้นสุดท้ายของโครงการหรืออย่างอื่นและไม่ต้องจ่ายเงินเมื่อเขาทำ - หลังจากนั้นคุณสามารถสัญญาอะไรก็ได้สิ่งนี้จะไม่ส่งผลกระทบต่องานของเขา แต่อย่างใด บางครั้งก็เกิดขึ้นที่พนักงานซึ่งได้รับแรงบันดาลใจจากโครงการจูงใจ ซึ่งเกินมาตรฐานที่ผู้บริหารวางแผนไว้อย่างมาก และตามสูตรการคำนวณโบนัสที่ได้รับอนุมัติก่อนหน้านี้ ควรได้รับเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นมากเกินไป - ตัวอย่างเช่น เทียบเท่ากับเงินเดือนของเจ้านายของเขา . ผู้จัดการบางคนในกรณีนี้จะแก้ไขสูตรของแผนการจูงใจและจ่ายโบนัสเล็กน้อยตามสูตรใหม่ หลังจากเหตุการณ์พลิกผัน ความกระตือรือร้นของพนักงานที่ได้รับน้อยกว่าที่ตกลงกันไว้จะหายไป และจากนั้นคุณจะไม่สนับสนุนให้พวกเขาทำผลงานซ้ำกับภูเขาทองอีกต่อไป สูตรสามารถและควรแก้ไข - รูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจของคุณควรมีชีวิตชีวาและยืดหยุ่น ตอบสนองต่อความท้าทายและปัญหาใหม่ ด้วยวิธีนี้ เป็นไปได้ที่จะแนะนำสูตรการคำนวณที่ซับซ้อนมากทีละน้อยทีละน้อย: แบ่งเป็นเงื่อนไขและป้อนทีละรายการ บวกกับสูตรก่อนหน้าที่ได้ผลแล้ว แต่ในขณะเดียวกัน จงซื่อสัตย์กับพนักงานของคุณเสมอ: ตกลงเรื่องค่าตอบแทนในระดับหนึ่ง - อย่าโลภ หากพนักงานทำเกินแผนอย่างมาก แสดงว่าสิ่งนี้ พนักงานที่ดีและคุณจะสามารถกระตุ้นให้เขาทำในทิศทางที่คุณต้องการได้มากกว่าหนึ่งครั้ง อย่างไรก็ตาม หากคุณต้องการลดโบนัส เป็นการดีกว่าที่จะแทนที่สูตรของแผนการสร้างแรงบันดาลใจหรือเพิ่มองค์ประกอบการลงโทษที่นั่น - คำที่มีเครื่องหมายลบ - เพื่อให้พนักงานไม่รู้สึกว่าพวกเขา กำลังพยายามบีบเขาออกไปให้ได้มากที่สุดโดยใช้เงินน้อยที่สุด นอกจากนี้ หากคุณเพิ่มค่าปรับ สิ่งนี้ควรเป็นความต้องการที่แท้จริงสำหรับบริษัท ไม่ใช่แค่วิธีจ่ายเงินน้อยลง และสิ่งนี้จะต้องอธิบายให้พนักงานทราบด้วย เมื่อแนะนำบทลงโทษใด ๆ ให้ปฏิบัติตามกฎหลักสองข้อ: ความหมายและความเป็นธรรม
- โครงการแรงจูงใจที่ง่ายกว่าจะดีกว่า เพื่อจะดูว่าคำกล่าวอ้างนี้สืบเนื่องมาจากข้อก่อน ๆ อย่างไร ให้เราพิจารณากันอย่างเป็นลำดับโดยพิจารณาแต่ละข้อ.
- วัตถุประสงค์ที่แท้จริง ระบบสร้างแรงบันดาลใจที่ซับซ้อนเกินไปมักจะเป็นข้ออ้างในการจ่ายเงินให้กับผู้สร้างมากเกินไป น่าเสียดายที่สิ่งนี้เป็นปัญหาทั่วไปสำหรับนักพัฒนาระบบแรงจูงใจและระบบความเป็นผู้นำ: ผู้นำมักจะปฏิเสธสิ่งที่เรียบง่าย แต่ในขณะเดียวกันก็ใช้รูปแบบสร้างแรงบันดาลใจที่ดีในการทำงานด้วยคำพูดที่ว่า “ฉันคิดได้! เหตุใดฉันจึงควรจ้างผู้เชี่ยวชาญ โดยปกติ ปัญหาจริงที่แผนจูงใจแก้ไขคือการกระทำโดยตรงของปัจจัยที่ได้รับอิทธิพลจากพนักงานแต่ละคน และความสัมพันธ์ระหว่างปัญหาและปัจจัยต่างๆ ที่ฝังอยู่ในแผนการจูงใจนั้น จะต้องไม่ซับซ้อนมากนัก ดังนั้น ในการพัฒนารูปแบบแรงจูงใจ จึงควรเน้นที่การศึกษาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา และการคำนวณหลักไม่ได้อยู่ที่สูตรการคำนวณโบนัสและค่าปรับ แต่เพื่ออธิบายตัวเลือกการใช้งานและกฎเกณฑ์การโต้ตอบที่ชัดเจนภายในระบบแรงจูงใจ .
- ความรับผิดชอบส่วนบุคคล. ยิ่งระบบสร้างแรงจูงใจมีความหลากหลายมากเท่าใด พนักงานก็จะยิ่งมีอิทธิพลต่อพวกเขาไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง และการแยกและประเมินอิทธิพลของพนักงานแต่ละคนยากขึ้น และยิ่งมีพารามิเตอร์น้อยเพียงใด ก็ยิ่งง่ายมากขึ้นเท่านั้น จะเป็นรูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจที่รวมเอาพวกมันเข้าด้วยกัน
- ความไว้วางใจและความเข้าใจของพนักงาน เมื่อมีคนเสนอบางสิ่งที่เรียบง่ายและชัดเจน ในกรณีใด ๆ ก็น่าเชื่อถือมากกว่าสิ่งที่ซับซ้อนและเข้าใจยาก ปฏิกิริยาแรกของบุคคลใด ๆ ต่อบางสิ่งที่ซับซ้อนเกินไปคือความเข้าใจผิด และสิ่งนี้มักทำให้เกิดความไม่ไว้วางใจ ดังนั้น ยิ่งโครงงานง่าย ยิ่งสร้างความมั่นใจ ให้ผู้บริหารเหมือนเดิม องค์ประกอบที่จำเป็นโดยที่รูปแบบแรงจูงใจจะไม่ทำงาน สูตรจำนวนมาก ความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนของสาเหตุและผลกระทบจะทำให้พนักงานเข้าใจถึงประโยชน์ส่วนตัวของตนจากการบรรลุผลได้ยาก อย่างไรก็ตาม หากจำเป็นต้องแก้ปัญหาหลายอย่างพร้อมๆ กัน ซึ่งรายได้จะขึ้นอยู่กับสูตรที่ซับซ้อนสำหรับพารามิเตอร์จำนวนหนึ่ง เป็นไปได้มากว่าแรงจูงใจจะไม่ส่งผลต่องานของพนักงานคนนี้แต่อย่างใด และรูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจจะค่อยๆ กลายเป็นพรีเมี่ยมโดยมีค่าใกล้เคียงกันในแต่ละเดือน
- ความซับซ้อนที่จำเป็น แก่นแท้ของแนวคิดเกี่ยวกับรูปแบบการสร้างแรงจูงใจอย่างง่ายคือไม่จำเป็นต้องทำให้สูตรซับซ้อนเป็นพิเศษหรือแนะนำการพึ่งพาปัจจัยที่มีผลเพียงเล็กน้อยต่อผลลัพธ์สุดท้าย และถ้าคุณต้องการบรรลุเป้าหมายที่เป็นอิสระ เป็นการดีกว่าที่จะแนะนำพวกเขาในโครงการสร้างแรงบันดาลใจทีละน้อย หลังจากทดสอบประสิทธิภาพขององค์ประกอบที่นำไปใช้แล้วในทางปฏิบัติ
ตัวอย่างโครงการจูงใจพนักงานแผนกจัดซื้อ:
บริษัทกำลังไปได้ดี ไม่มีการร้องเรียนเกี่ยวกับแผนกจัดซื้อ แต่ฝ่ายบริหารต้องการแนะนำแผนโบนัสที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานตามผลงานของพวกเขาทั่วทั้งบริษัท ผู้ขายได้รับเปอร์เซ็นต์ของสิ่งที่พวกเขาได้รับจากการขายของพวกเขา คนขับรถจากรถเข็นแต่ละคัน แต่แผนกจัดซื้อไม่ได้ให้ความสำคัญกับคณิตศาสตร์ง่ายๆ เช่นนี้ ...
รูปแบบแรงจูงใจที่ง่ายและสำคัญที่สุดคือการจัดสรรให้หัวหน้าแผนกจัดซื้อของกองทุนโบนัสรายเดือน ซึ่งเขาแจกจ่ายตามความคิดเห็นส่วนตัวเกี่ยวกับงานของผู้ใต้บังคับบัญชาในเดือนที่ผ่านมา หากหัวหน้าแผนกจัดซื้อปฏิบัติต่อความคิดริเริ่มนี้อย่างถูกต้อง ทั้งแผนกจะทำงานได้ดีขึ้น นอกจากนี้ วินัยโดยรวมในแผนกจะเพิ่มขึ้นด้วย มิเช่นนั้นจะเป็นหัวหน้าแผนกที่ไม่ดีและควรเปลี่ยนเขาดีกว่า
ตัวอย่าง 2a
เนื่องจากการจัดส่งสินค้าที่กำหนดเองไปยังคลังสินค้าของบริษัทล่าช้า ลูกค้าบางรายจึงจากไปและไม่ส่งคืนอีกเลย หลังจากวิเคราะห์เหตุผลแล้ว ปรากฏว่าผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อเพียงแค่สั่งซื้อและ "ลืม" เกี่ยวกับเรื่องนี้ โดยไม่ต้อง "ดึง" ที่แผนกบัญชี ซัพพลายเออร์ หรือพนักงานขนส่ง โดยไม่ได้ติดตามว่าคำสั่งซื้อนี้อยู่ในขั้นใดแล้วหรือไม่ เป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อการเร่งความเร็วของเส้นทาง
เพื่อแก้ปัญหานี้ ได้มีการรวบรวมตารางของซัพพลายเออร์ ซึ่งค่าต่ำสุดและ เวลาสูงสุดที่จำเป็นสำหรับการผลิตรายการที่กำหนดเองจากพวกเขา และเวลาการส่งมอบสูงสุดและต่ำสุดจากซัพพลายเออร์เหล่านี้ไปยังคลังสินค้าของบริษัท อย่างไรก็ตาม ในอนาคต ข้อมูลนี้จำเป็นสำหรับการซื้อแบบอัตโนมัติ เป็นผลให้ฝ่ายบริหารสร้างโครงการโบนัสต่อไปนี้สำหรับเจ้าหน้าที่แผนกจัดซื้อซึ่งควรจะกระตุ้นให้พวกเขาดำเนินการตามคำสั่งซื้อในทุกขั้นตอนโดยเร็วที่สุด:
สำหรับแต่ละเดือนของการทำงานสำหรับผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อแต่ละคน ค่าสัมประสิทธิ์เฉลี่ย K สำหรับคำสั่งซื้อทั้งหมดของเขาจะถูกคำนวณแยกกัน และคำนวณโบนัส ซึ่งได้มาจากการคูณด้วย K เงินเดือนของพนักงานคนนี้ ตอนนี้:
A) หากคำสั่งทั้งหมดของพนักงานจะเสร็จสิ้นภายในเวลาขั้นต่ำ SUM จะเท่ากับ MIN ดังนั้น:
ดังนั้นพนักงานคนนี้จะได้รับโบนัสตามจำนวนเงินเดือน
B) หากคำสั่งทั้งหมดของพนักงานจะเสร็จสิ้นภายในเวลาสูงสุด SUM จะเท่ากับ MAX และดังนั้น:
ดังนั้นพนักงานนี้จะไม่ได้รับโบนัสเลย
C) หากคำสั่งทั้งหมดของพนักงานเสร็จสิ้นภายในระยะเวลาที่เกินกำหนด สูตรเดียวกันจะกลายเป็นบทลงโทษ ตัวอย่างเช่น หากเวลาในการผลิตและการส่งมอบคำสั่งซื้อของพนักงานคนใดคนหนึ่งโดยเฉลี่ยจะเท่ากับหนึ่งและครึ่งสูงสุด นั่นคือ SUM \u003d 1.5 X MAX ดังนั้น:
นิพจน์นี้จะน้อยกว่าศูนย์เสมอ เนื่องจากตัวเศษเป็นลบอย่างเห็นได้ชัด และตัวส่วนเป็นบวกอย่างเห็นได้ชัด นั่นคือแทนที่จะเป็นโบนัส พนักงานจะถูกปรับส่วนหนึ่งของเงินเดือนของเขา
ตัวอย่าง 2b
หลังจากการแนะนำโครงการสร้างแรงจูงใจในบริษัทดังที่ระบุไว้ในตัวอย่างที่ 2a พนักงานของแผนกจัดซื้อ "ตื่นเต้น" มากจนเมื่อสิ้นเดือนแรกบางคนได้รับเงินเดือนเกือบสองเท่าจากโบนัส สิ่งนี้สร้างความประหลาดใจให้กับฝ่ายบริหาร เนื่องจากพวกเขาคาดหวังว่าการเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปเป็นค่าเฉลี่ยระหว่างค่าต่ำสุดและสูงสุด นั่นคือโบนัสจะไม่เกินครึ่งหนึ่งของเงินเดือนของพนักงาน
หลังจากวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน ได้ตัดสินใจเพิ่มระยะโทษเพิ่มเติมในสูตรการคำนวณ ซึ่งแสดงให้เห็นเป็นอย่างดี อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องหาปัจจัยเชิงลบที่แท้จริงซึ่งส่งผลกระทบอย่างร้ายแรงที่สุดต่อผลกำไรของบริษัท และกำหนดระยะเวลาโทษเพิ่มเติมที่จะส่งผลต่อการลดลง และในขณะเดียวกัน นวัตกรรมดังกล่าวก็ยุติธรรม ค่อนข้างเร็วพบว่าปัจจัยดังกล่าวเป็นความผิดพลาดในการสั่งซื้อสินค้าที่ไม่ได้มาตรฐานที่ผลิตโดยซัพพลายเออร์เพื่อสั่งซื้อสำหรับลูกค้าเฉพาะของบริษัท เนื่องจากข้อผิดพลาดดังกล่าว ประการแรก เวลาในการผลิตชิ้นส่วนที่ต้องการเพิ่มขึ้น (เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าจริง ๆ) และประการที่สอง ซัพพลายเออร์ต้องจ่ายเงินสำหรับสินค้าที่ผิดพลาดไปแล้ว แต่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะขายสินค้าที่ไม่ได้มาตรฐาน ส่งผลให้บริษัทสูญเสียเงินจำนวนนี้ไป มันเป็นความสูญเสียที่เสนอให้ยกขึ้นบนไหล่ของพนักงานของแผนกจัดซื้อซึ่งมีความผิดตามคำสั่งที่ผิดพลาด สูตรสุดท้ายมีลักษณะดังนี้:
โดยที่ NEPR คือจำนวนเงินในรูเบิลของสินค้าที่ไม่ได้มาตรฐานซึ่งสั่งโดยพนักงานของแผนกจัดซื้ออย่างไม่ถูกต้อง
การเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้เบี้ยประกันภัยลดลงเหลือเพียงพอ และจำนวนคำสั่งซื้อที่ผิดพลาดก็ลดลงอย่างมาก
งานระหว่างพนักงานของแผนกจัดซื้อแบ่งออกเป็นซัพพลายเออร์: ซัพพลายเออร์บางราย - ต่อราย, รายอื่น - กับรายอื่น, รายอื่น - รายที่สามเป็นต้น อย่างไรก็ตาม ในกรณีของการสั่งซื้อตำแหน่งเดียวกัน - แอนะล็อกที่แตกต่างกันในราคาคุณภาพแบรนด์ซึ่งโดยหลักการแล้วแทนที่กันหากไม่มีหนึ่งในซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกัน - การปฏิบัตินี้ไม่ได้ส่งผลดีเสมอไป ผลลัพธ์ของแผนก ความรับผิดชอบร่วมกันจริง ๆ แล้วเท่ากับการไม่รับผิดชอบและการไม่ต้องรับโทษที่เป็นสากล
- ทำให้ง่ายต่อการดูตำแหน่งที่ไม่ได้จัดสรร
-อำนวยความสะดวกในการออกรายงานเกี่ยวกับการทำงานของผู้จัดการแต่ละคน
- เปิดโอกาสให้ผู้สนใจสามารถค้นหาผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อที่รับผิดชอบในการมีหรือไม่มีตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งได้อย่างรวดเร็ว
- ดำเนินการโอนคดีอย่างมีระเบียบกรณีมีการแบ่งตำแหน่งระหว่างผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ
แยกจากกัน พวกเขาออกจากความเป็นไปได้ในการให้รางวัลพนักงานเมื่อพบซัพพลายเออร์รายอื่นที่ดีกว่าซัพพลายเออร์ปัจจุบันในตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง หรือทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ปัจจุบัน ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพให้ดีขึ้น สำหรับพรีเมี่ยมประเภทนี้ รายการพารามิเตอร์ที่จำเป็นจะถูกรวบรวมเพื่อกำหนดมูลค่าในแต่ละกรณีแยกกัน:
- ความน่าเชื่อถือและเวลาในการจัดส่ง
- ราคา;
- คุณภาพของสินค้าโภคภัณฑ์ที่ซื้อ
- เงื่อนไขการชำระเงิน;
- ความเป็นไปได้ของการส่งมอบที่ไม่ได้กำหนดไว้
ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นทั้งหมดซึ่งนำไปสู่ความสูญเสียของบริษัทเริ่มมีลักษณะเฉพาะตัว และในแต่ละกรณี จะมีการตัดสินลงโทษสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ ข้อผิดพลาดเหล่านี้ถูกจัดระบบเพื่อนำมาพิจารณาเมื่อมีการแนะนำโปรโตคอลการทำงานที่ลดความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
Valery Razgulyaevผู้จัดการข้อมูล "Izbenka - VkusVill" สำหรับนิตยสาร "Consultant"
ทั้งหมดเกี่ยวกับผลประโยชน์ของพนักงาน
รายละเอียดเกี่ยวกับการชำระเงินทุกประเภทให้กับพนักงานใน Berator "พนักงานและคุณ" วิธีการจัดบริการบุคลากร "ตั้งแต่ต้น" ออกวันหยุดอย่างถูกต้องปรับเบี้ยเลี้ยงโบนัสจ่ายคลอดบุตรและจ่ายวันหยุด
ทั่วทั้งอุตสาหกรรม
พนักงานขาย
เบี้ยประกันรายเดือน
ตารางที่ 1
ตารางที่ 1.
ตัวบ่งชี้โดยประมาณ | จำนวนคะแนน |
||||||||||||
รายการสิ่งของ | |||||||||||||
ราคาสินค้าที่ซื้อ |
สิ่งเหล่านี้ห่างไกลจากคำถามที่ผู้นำทุกคนถามตัวเอง บางคนซึ่งเริ่มแรกไม่ไว้วางใจพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง เปลี่ยนผู้ซื้อทุก ๆ หกเดือนหรือหนึ่งปี บางคนเลือกญาติสนิทหรือพนักงาน "ทดสอบ" โดยบริการที่ไร้ที่ติเป็นเวลาหลายปีสำหรับตำแหน่งนี้ บางคนคิดค้นระบบแรงจูงใจที่ซับซ้อนและระบบควบคุมที่ซับซ้อนยิ่งขึ้นไปอีก หากเราละทิ้งแรงจูงใจของผู้ซื้อในแง่มุมทางศีลธรรมและจริยธรรม งานที่นำไปใช้จะต้องมาก่อน - ระบบแรงจูงใจใดที่จะนำไปใช้กับผู้ซื้อเพื่อให้ได้ผลตอบแทนสูงสุดจากพวกเขา ให้เราพิจารณาลักษณะเฉพาะของงานนี้ เริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายของการแนะนำระบบแรงจูงใจในทิศทางของการจัดซื้อ แรงจูงใจของผู้ซื้อสามารถมีเป้าหมายหลักดังต่อไปนี้:
หากเรายอมรับเป็นเงื่อนไขเพิ่มเติมของงานที่ผู้ซื้อมีเงินเดือนที่เหมาะสมในขณะที่แนะนำระบบแรงจูงใจ ผลตอบแทนสูงสุดจะได้รับผ่านสิ่งจูงใจเพิ่มเติมสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในเรื่องนี้คือวิธีการจูงใจต่อไปนี้ ซึ่งตัวเลือกสุดท้ายจะขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของฝ่ายบริหารของบริษัท:
ฉันต้องการจะแยกข้อสังเกตว่าวิธีการกักขัง (ค่าปรับ, การกีดกันโบนัส, การลงโทษทางวินัย ฯลฯ ) ไม่ได้รับการพิจารณาในบทความนี้เนื่องจากการฝึกฝนการสมัครในองค์กรรวมถึงการวิจัยเชิงทฤษฎีของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลพิสูจน์ได้ ความล้มเหลวของพวกเขาเป็นเครื่องมือในการจูงใจพนักงาน คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับวิธีการสร้างแรงจูงใจเพิ่มเติมเบี้ยประกันรายเดือน ขนาดของโบนัสรายเดือนมักจะทำให้เกิดการวิพากษ์วิจารณ์อย่างมากจากพนักงาน สาเหตุหลักของความไม่พอใจดังกล่าวคือความทึบหรือความไม่ชัดเจนของตรรกะในการกำหนดปริมาณของพรีเมียม มันเกิดขึ้นที่จำนวนเงินของพรีเมี่ยมทำให้สับสนเพราะมันทำให้รู้สึกว่าถูกพูดเกินจริงหรือพูดเกินจริงอย่างไม่เป็นธรรม บางครั้งผู้จัดการเองก็ไม่สามารถอธิบายได้อย่างชัดเจนว่าเขากำหนดเปอร์เซ็นต์ของโบนัสเฉพาะสำหรับพนักงานแต่ละคนได้อย่างไร "การกระจายโบนัส" เป็นเรื่องที่เข้าใจผิดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในทีมที่มีการรั่วไหลของข้อมูลดังกล่าวและพนักงานมีโอกาสที่จะเปรียบเทียบ "โบนัส" ที่พวกเขาได้รับกับจำนวนเงินค่าตอบแทนของเพื่อนร่วมงาน
วิธีการ "ชี้" ที่เสนอสำหรับการประเมินกิจกรรมของผู้ซื้อตามผลของเดือน ( ตารางที่ 1) ไม่ได้อ้างว่าเป็นสากล แต่บางส่วนแก้ปัญหานี้เนื่องจากผู้ซื้อรายใดมีโอกาสคำนวณเบี้ยประกันภัยด้วยตนเองเนื่องจากเขา และโดยวิธีการที่การคำนวณคะแนนด้วยตนเองพร้อมเอกสารประกอบสามารถใช้เป็นวิธีการเพิ่มเติมในการจูงใจผู้ซื้อ ตารางที่ 1. วิธีให้คะแนนสำหรับการประเมินกิจกรรมของผู้ซื้อตามผลลัพธ์ของเดือน
|