Въпросник за удовлетвореността на служителите на компанията. Проучване на мнението на служителите: Как да успеем

Скъпи колеги!

Молим ви да отговорите на поредица от въпроси от нашата анонимна анкета относно вашата работа.

Сравнението на вашите отговори с мненията на други служители ще ви позволи да направите правилните заключения относно организацията на вашата работа и нейното заплащане. Но това, разбира се, зависи от искреността, точността и пълнотата на вашите отговори.

Моля, прочетете въпросите и изберете отговора, който смятате за най-правилен и го отбележете с някакъв знак. Моля, отговорете на всички въпроси от въпросника.

1 Моля, посочете до каква степен сте удовлетворени от различни аспекти на вашата работа?

	Удовлетворен	По-скоро доволен, отколкото не	Трудно е да се отговори		Не съм доволен
Печалби
Режим на работа
Необходимостта от решаване на нови проблеми
Независимост в работата
Съответствие на работата с личните способности

	Удовлетворен	По-скоро доволен, отколкото не	Трудно е да се отговори	По-скоро недоволни, отколкото доволни	Не съм доволен
Санитарно-хигиенни условия
Ниво на организация на труда
Отношения с колеги
Връзка с прекия ръководител
Нивото на техническо оборудване

2 Моля, посочете на скалата до каква степен сте удовлетворени от работата си (като процент).

3 До каква степен и как следните фактори влияят на вашата трудова дейност?

	Изобщо не работи	Активен		Действа значително		Работи много добре
			повдига		повдига		повдига
Финансов стимул
	Изобщо не работи	Активен		Действа значително		Работи много добре
			повдига		повдига		повдига
морално стимулиране
Мерки за административно въздействие
Работното настроение на екипа
Икономически иновации в компанията
Общо социално-икономическо положение в страната
Страх да не загубите работата си
Елементи на конкуренцията

4. Какво Ви мотивира да работите в момента?:

 Заплата

 Възможност за кариера

 Възможности за учене

Страх от неизвестното при напускане на работа

 Корпоративна култура и фирмен имидж

Системата от социални гаранции

 Условия на труд

 Желанието да „не разочароваш” прекия ръководител

 Желанието да „не разочароваш“ другарите/колегите

5 Какви са плановете ви за следващите 1-2 години?

Продължете да работите в същата позиция;

Преминете към следващата позиция;

Преместване на работа в друго структурно звено;

Преместване в друга организация без смяна на специалността

Преместване в друга организация със смяна на специалността

__________________________________________________

6 Настоящата социално-икономическа ситуация кара ли ви да търсите допълнителни източници на доходи?

Труден за отговор

7 Моля, изберете 10-те най-важни работни характеристики за вас от списъка по-долу?

Срещу най-важното поставете числото 1, по-малко важното - 2, след това 3,4,5.

Описание на работата
Възможност за професионално израстване
Възможност за повишение
Разнообразие от работа
Сложността на работата
Високо заплата
Самостоятелност при изпълнение на работата
Престиж на професията
Благоприятни условия на труд
Ниска интензивност на труда
Благоприятен психологически климат
Възможност за общуване по време на работа
Възможност за подобряване на условията на живот
Участие в управлението на фирмата

8 Моля, напишете какво може да помогне за повишаване на вашата работна активност

9 Притеснявате ли се от възможността да загубите работата си?

Труден за отговор

10 Усещате ли зависимостта на заплатите от:

Изпълнение на определени обеми

В зависимост от вашето ниво на умения

От инициативност и креативност в работата

На нивото на спазване на дисциплинарните изисквания

От „Лична преданост” към лидера

Друго ___________________________________________

11 Ако вие или вашите колеги имате недоразумения, конфликти с ръководителите, по какви причини?

Стил на управление, грубост с подчинените

 Некомпетентност на ръководството

Невнимание към нуждите на служителите, към подобряването на техните социално-битови условия на труд и почивка

Необосновано изменение на функционалните задължения на служителите и налагане на допълнителни

Обработка, чести извънредни часове

Честа смяна на състава на отдела

Несправедливо разпределение на заплатите, бонусите

Незадоволително разпределение на отпуските

Незадоволително оборудване и материали

Възможност за кариерно израстване

12 Смятате ли, че вашият екип има вътрешни резерви за подобряване на ефективността на труда?

Разбира се, има значителни ________________

Възможно е да има незначителни ________________

Използвани всички резерви _______________________

Труден за отговор _______________________

13. Какви точно неизползвани резерви виждате

В организацията на работата с персонала

В неизползване на инициативата и креативността на служителите

При липса на творческа инициатива сред служителите

Като застрахователни услуги

В стила и методите на управление на персонала

Друго ________________________________________________

14 Опитайте, как можете обективно да оцените нивото на вашата квалификация?

Високо

Достатъчно за текущата позиция

Все още не е достатъчно

15 Имате ли друга специалност освен основната?

16 До каква степен ефективността и качеството на вашата работа зависи от взаимодействието с други подразделения на компанията?

Напълно

Отчасти

Не зависи

Труден за отговор

17 Какво бихте предложили да се направи за по-ефективно сътрудничество

__________________________________________________________________

18 Доволни ли сте от работата си?

Доволен

Не съм доволен

Труден за отговор

19 Допълнителни предложения!

Харесва ми да работя за компанията, защото

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Не ми харесва да работя за Компанията, защото

20 Вашият пол

Мъж

Женски

21 на вашата възраст

20-30  31-40

41-50  51-60

22 Вашето образование

Средно специално

Незавършено висше образование

По-високо

Две висши образования

23 Стаж:

Общ ________________________________________

По специалност ________________________________

В нашето предприятие __________________________

Твърде много компании смятат анкетирането на служителите за не основна задача и следователно губят истински професионалисти, които биха могли да донесат милиони на бизнеса.

Ако вашите служители се чувстват подценени, не вземат предвид техните идеи, мнения и желания, тогава е по-вероятно да потърсят друга възможност за работа. Помислете за това, може би губите първокласни специалисти, които просто „не са взети предвид“. Те могат да отидат при вашите конкуренти и да донесат безценни ползи на тяхната компания.

Анкета за удовлетвореността на служителите

Ето защо е важно редовно да се провеждат проучвания за удовлетвореността на служителите. От офис осветление и оборудване до обеди и предимства, от лоялност към компанията/мениджмънт и нива на заплати до възможности за самореализация, резултатите от проучването на екипа ще ви предоставят информация, която ще ви помогне да избегнете текучеството на персонала, както и да създадете комфортна работа среда за специалисти.

На уебсайта Anketolog.ru ще намерите примерни въпросници, посветени на проучванията на служителите. Те ще ви помогнат лесно да създадете свой собствен профил и да получите ценната информация, която ви е необходима, за да задържите съществуващия персонал и да привлечете нов, както и предложения от служители.

Анкетата сред служителите ще ви даде възможност да се уверите, че вземате правилните решения и ще отвори очите ви за нови хоризонти на управление. Ето няколко идеи за въпросник, който ще помогне за установяване на диалог с екипа.

Проучване за определяне на атмосферата в екипа. Въпросникът ще помогне да се оцени настроението на служителите, тяхното емоционално състояние на работното място, взаимоотношенията на служителите, да се разбере тяхната оценка за ефективността на екипната работа и да се идентифицират причините, които го възпрепятстват. Като разбирате по-добре своите служители, можете да създадете по-удобни условия на работа за тях и съответно да увеличите тяхната производителност и желание да останат във вашата компания.
Проучване на служителите при уволнението им. Като знаете причината, поради която служителите напускат организацията, можете да предотвратите напускането на други висококвалифицирани служители.
Планиране корпоративно събитие . Всеки от вашите служители, използвайки такова проучване, ще може лесно да планира и организира корпоративна среща, която да задоволи всички, без да се разсейва от преките си задължения.
Финансова подкрепа и самореализация. Това проучване на служителите ще ви позволи да разберете дали служителят има достатъчно възможности за самореализация във вашата компания и дали има пречки за това, както и доколко заплатата и социалният му пакет отговарят на нуждите му, на какво е готов и може да направи за компанията, за да повиши оценката си в очите на ръководството и да получи по-големи финансови възнаграждения или напредък в кариерата.
Колекция от идеи и предложения. Въпросникът, разпространен сред екипа, ще помогне да се съберат идеи за развитието на компанията, които много служители може да се страхуват да изразят на глас. Можете да възприемате служителите като изпълнители на инструкции, но е по-добре да ги видите като специалисти, които не само могат да направят ценни предложения, но и да ги приложат. Това трябва да се използва!

Как да използваме проучванията на служителите?

На първо място, разработете критерии, които са важни за вас. Резултатите от проучването за удовлетвореността на служителите ще ви покажат кои области от вашата компания трябва да бъдат подобрени, за да се увеличи производителността. Критериите ще ви помогнат да наблюдавате промените в повторните проучвания, в сравнение със ситуацията в други дивизии или конкуренти.

Нашите примерни проучвания на служителите (проучване на служителите на компанията) ще предоставят идеи за въпроси и опции за отговори. Шаблоните ще ви спестят много време и ще донесат неоспорими ползи при интервюиране на служители.

И накрая, следвайте простите правила:

Сближете се със служителите. Поддържайте анкетата непринудена и разговорна.
Въведете подаръци за попълване на анкетата.
Направете анкетата анонимна. Служителите трябва да са сигурни, че техните отговори няма да им повлияят негативно по никакъв начин.
Уведомете служителите, че техните мнения ще бъдат чути и предложенията ще бъдат взети предвид. В края на проучването информирайте служителите какви действия се планират да бъдат предприети в резултат на проучването.

Този тестов въпросник идентифицира съществуващите, както най-ефективните, така и най-малко желаните методи за стимулиране, индивидуално за всеки служител. Разкрива и начини за самомотивация на самите служители.

Тестовият въпросник изяснява какво точно привлича тази работа, какви предимства дава на служителя сега и какво може да получи в бъдеще, за да получи удовлетворение от самата работа и по-добра себереализация.

Тестването по този въпросник ще бъде полезно за самия мениджър (среден и оперативен).

Въпросник за определяне на вида трудова мотивация на служител. (Тестове за мениджъри. Мотивация и стимулиране на персонала):

Инструкция.

Прочетете внимателно въпроса и всички варианти за отговор, които са дадени към него. Всеки въпрос има бележка колко отговора можете да дадете. Повечето въпроси изискват само един или два отговора.

Ако при такъв въпрос изберете една от дадените опции, оградете числото, което номерира този отговор. Ако нито една от опциите не ви устройва, напишете сами отговора си в полето „друго“.

тестов материал.

1. Вашата позиция в организацията: 1) мениджър 2) служител 3) работник

2. Вашият пол: 1) мъж 2) жена

3. Вашата възраст: ____ години

4. От колко време работите в тази организация? ____ години / ____ месеца

5. Какво цените най-много в работата си? Дайте един или два отговора

1. Че основно аз сам решавам какво да правя и как да го правя.

2. Че ми дава възможност да покажа какво знам и мога.

3. Че се чувствам полезен и необходим.

4. Че ми плащат сравнително добре за това.

5. Не оценявам особено нищо, но тази работа ми е добре позната и позната.

6. Кой от следните изрази ви подхожда най-добре?

Дайте само един отговор

1. С работата си мога да осигуря приличен доход за себе си и семейството си.

2. В работата си съм пълен майстор.

3. Имам достатъчно знания и опит, за да се справя с всякакви трудности в работата си.

4. Аз съм ценен, незаменим служител за организацията.

5. Винаги правя това, което се изисква от мен.“

6. Друго: ______________________

7. Как предпочитате да работите?

Дайте един или два отговора

1. Предпочитам да правя това, което е познато, обичайно.

2. Необходимо е в работата постоянно да се появява нещо ново, за да не стои на едно място.

3. Да знам какво точно трябва да се направи и какво ще получа за това.

4. Предпочитам да работя на пълна лична отговорност.

5. Желание да направи всичко необходимо за организацията.

6. Друго: ______________________

8. Да приемем, че ви предлагат друга работа във вашата организация. При какви условия бихте се съгласили на това?

Дайте един или два отговора

1. Ако предложат много по-висока заплата.

2. Ако друга работа е по-креативна и интересна от настоящата.

3. Дали новата работа ще ми даде повече независимост.

4. Ако е много необходимо за организацията.

5. Друго: ______________________

6. Във всички случаи бих предпочел (предпочитам) да остана на работата, с която съм свикнал (свикнал).

9. Опитайте се да определите какво означават вашите приходи за вас?

Дайте един или два отговора

1. Заплащане за времето и усилията, изразходвани за извършване на работата.

2. На първо място, това е заплащане за моите знания и квалификация.

3. Заплащане за трудовия ми принос към общите резултати на организацията.

4. Имам нужда от гарантиран доход - макар и малък, но такъв.

5. Каквото и да е, сам съм го спечелил.

6. Друго: ______________________

10. Какво мислите за източниците на доходи, изброени по-долу?

Отговор за всеки ред: отбележете колоната, която най-добре отговаря на вашето мнение

	Много важно	Не много важно	Няма никакво значение
1. Заплати и бонуси, пенсии, стипендии
2. Доплащания за квалификация
3. Доплащане за тежки и вредни условия
4. Социални плащания и обезщетения, надбавки
5. Доходи от капитал, акции
6. Всякакви допълнителни разработки
7. Допълнителни доходи, но не какви да е, а само по вашата специалност
8. Доходи от лично земеделие, селско стопанство
9. Печалба от лотария, казино и др.

11. На какви принципи, според вас, трябва да се основават отношенията между служителя и организацията? Дайте само един отговор

1. Служителят трябва да се отнася към организацията като към свой дом, да й дава всичко и да преминава заедно през трудностите и подемите. Организацията трябва съответно да оцени отдадеността и работата на служителя.

2. Работникът продава труда си на организацията и ако не му бъде дадена добра цена, той има право да намери друг купувач.

3. Служителят идва в организацията за самореализация и я третира като място за реализация на способностите си. Организацията трябва да предостави на служителя такава възможност да се възползва от това за себе си и да се развива на тази основа.

4. Служителят изразходва енергията си за организацията, а организацията трябва в замяна да му гарантира заплата и социални придобивки.

5. Друго: __________________________

12. Според вас защо хората проявяват инициатива в процеса на работа, правят различни предложения? Дайте един или два отговора

1. Чувстват специална отговорност за работата си.

2. Заради желанието да реализират своите знания и опит, да надхвърлят рамките, установени от работата.

3. Най-често поради желанието да подобрят работата на своята организация.

4. Те просто искат да "изпъкнат" или да спечелят благоразположението на началниците си.

5. Те искат да правят пари, защото всяка полезна инициатива трябва да бъде възнаградена.

13. Каква преценка за колективната работа е по-близка до Вас? Дайте един или два отговора

1. Екипът е много важен за мен, добрите резултати не могат да се постигнат сами.

2. Предпочитам да работя самостоятелно, но се чувствам добре и когато работя с интересни хора.

3. Имам нужда от свобода на действие, а екипът най-често ограничава тази свобода.

4. Можете да работите в екип, но трябва да плащате според личните резултати.

5. Обичам да работя в екип, защото там съм сред своите.

6. Друго: __________________________

14. Представете си, че имате шанс да станете собственик на вашата организация. Ще се възползвате ли от тази възможност? Дайте един или два отговора

1. Да, тъй като ще мога да участвам в управлението на организацията.

2. Да, защото това може да увеличи доходите ми.

3. Да, тъй като истинският служител трябва да е съсобственик.

4. Малко вероятно е: няма да повлияе на приходите, участието в управлението не ме интересува, но ще попречи на работата.

5. Не, нямам нужда от допълнителни грижи.

6. Друго: __________________________

15. Представете си, че в момента си търсите работа. Предлагат ви се няколко работни места. Кое ще изберете? Дайте един или два отговора

1. Най-интересният, креативен.

2. Най-независимият, независим.

3. За които плащат повече.

4. Така че за не твърде много пари не е нужно особено да се „разкъсвате“

5. Не мога да си представя, че ще напусна нашата организация. .

6. Друго: __________________________

16. Какво е първото нещо, което вземате предвид, когато оценявате успеха на друг служител във вашата организация? Дайте един или два отговора

1. Неговата заплата, доходи, финансово състояние.

2. Нивото на неговия професионализъм, квалификация.

3. Колко добре се е "настанил".

4. Колко е уважаван в организацията.

5. До каква степен е независим, независим.

6. Друго: __________________________

17. Ако ситуацията във вашата организация се влоши, на какви промени в работата и позицията ви ще се съгласите, за да останете на работа? Можете да дадете произволен брой отговори.

1. Научете нова професия.

2. Работете на непълен работен ден или се преместете на по-малко квалифицирана работа и получавайте по-малко заплащане.

3. Преминете към по-малко удобен режим на работа.

4. Работете повече.

5. Съгласен съм просто да търпя, защото няма накъде.

6. Друго: __________________________

7. Най-вероятно просто ще напусна организацията.

Ако сте МЕНИДЖЪР, какво ви привлича най-много на тази позиция? Дайте един или два отговора

1. Способност за вземане на самостоятелни, отговорни решения.

2. Възможност да донесе най-голяма полза на организацията.

3. Високо ниво на заплащане.

4. Способност да организира работата на другите хора.

5. Възможност да приложите най-добре своите знания и умения.

6. Друго: __________________________

7. Нищо не привлича особено, не се придържам към позицията на главата.

Ако НЕ сте МЕНИДЖЪР, бихте ли искали да станете? Дайте един или два отговора

1. Да, защото ще направи възможно вземането на независими, отговорни решения.

2. Не пречи, ако е необходимо за доброто на делото.

3. Да, защото по този начин ще мога да приложа по-добре своите знания и умения.

4. Да, ако ще бъде надлежно платена.

5. Не, професионалистът може да отговори само за себе си.

6. Не, управлението не ме привлича, но мога да правя добри пари на мое място.

7. Да, защо съм по-лош от другите?

9. Друго: __________________________

Обработка на резултатите от анкетата

Тестовият въпросник се състои от 18 въпроса и съдържа блокове:

„Паспорт“ (въпроси 1-4).

Отношението на служителя към неговата работа, работата като дейност (въпроси 5-8)

Съотношението на служителя към заплатата (въпроси 9-10).

Служител и организация, екип (въпроси 11, 13).

Служител и съсобственост на организацията (въпрос 14);

Служителят и неговата позиция (въпроси 12, 15-18).

Ръчната обработка на данните от теста се извършва с помощта на специална таблица за идентифициране на видовете трудова мотивация според отговорите на респондентите (Таблица 1).

Резултатите се обработват на два етапа. На първия етап се обработва всеки попълнен въпросник и се изчислява индивидуалният мотивационен профил на респондента.

Обмисляйки последователно отговора на всеки въпрос, определете типа мотивация от ключовата таблица. Може да е единственият за тази опция, но има опции за отговор, които съответстват на няколко вида мотивация.

Има и опции, които не съответстват на нито един тип мотивация, например въпрос 10.1 няма съответен тип мотивация за нито един вариант на отговор.

Поставете до варианта за отговор кода на съответния тип или видове мотивация, като се ръководите от следните примери:

Дадени са опции за отговор:

2 - според таблицата определяме вида на мотивацията и я записваме - PR;

3 - според таблицата определяме вида на мотивацията и я поставяме - PA.

Даден е само един отговор:

2 - според таблицата определяме вида на мотивацията и я поставяме - PR.

Въпрос 10.5

Даден вариант за отговор:

3 - според таблицата определяме, че тази опция съответства на 4 вида мотивация и поставяме техните IN, PR, PA, ST.

Не е избрана опция. Ние не публикуваме нищо.

Избрани опции:

1 - отговаря на три вида мотивация - PR, PA, XO;

2 - също три вида мотивация - PA, XO, ST;

5 - отговаря на два вида - PA, ST.

Тестови ключ:

Таблица 1. Идентифициране на видове трудова мотивация

ST - неамбициозен тип, "скитник"; IN - инструментален тип, "инструментален"; PR - професионален тип, "професионалист"; ПА - патриотичен тип, "патриот"; XO - тип главен, "майстор".

	Видове трудова мотивация, идентифицирани от съответния варианти (номера) на отговорите

След като поставите мотивационните кодове за всички въпроси и опции за отговор, пребройте колко пъти кодът от всеки тип се среща в поставените кодове и попълнете табелата директно върху въпросника, например: ST - 7 пъти; IN - 4 пъти; PR - 2 пъти; PA - 8 пъти; XO - 1 път.

След това пребройте броя на дадените отговори. Спомнете си, че за много въпроси респондентът може да даде не един, а два отговора (и повече за въпрос 17), както и че за някои въпроси той може да избере опцията „друго“ или изобщо да откаже да отговори.

Въведете броя на отговорите на въпросника. След това разделете общия брой точки, събрани от респондента за всеки от 5-те вида трудова мотивация, на общия брой на тези отговори.

В резултат на това се получава структурата на трудовата мотивация на интервюирания за този тест служител, изразена с коефициенти (индекси на мотивация), по-малки от единица.

За приложни задачи може да бъде полезно тези коефициенти да се превърнат в рангове (от 1 до 5), които показват кои видове мотивация преобладават в даден служител и кои са слабо представени в неговата мотивационна структура.

Ранг 1 означава, че този тип мотивация преобладава (на първо място), ранг 5 означава, че този тип мотивация е на последно място. Ако индексите на два вида мотивация са еднакви, тогава тези видове получават еднакъв ранг.

В резултат на това таблицата на въпросника ще бъде допълнена с индекси и рангове и ще приеме например следния вид: Отговори - 31

На втория етап се извършва статистическа обработка на отговорите.

Може да се проведе за всяка група за всеки класификационен признак поотделно и за целия екип.

Стъпка 1. Изберете въпросниците, съответстващи на групата, която ви интересува. Сумирайте индексите на всеки тип мотивация за всички въпросници и разделете резултата на броя на въпросниците в групата. Ще получите груповия среден индекс на този тип мотивация.

Като направите това за всеки тип мотивация, ще получите таблица със средни индекси. Например: група "жени": IN - 0,1632, PR - 0,3294, PA - 0,2172, XO - 0,0636, ST - 0,1937.

Стъпка 2. Изчислете колко въпросника има всеки тип мотивация с ранг 1. Разделете получените числа на броя на въпросниците.

Стъпка 3. Изчислете колко въпросника всеки тип мотивация има ранг 1 или 2. Също така разделете получените числа на броя на въпросниците.

В резултат на втората и третата стъпка ще получите структурата на преобладаващите видове мотивация. Например:

Средните индекси на стимули за група или средни рангове на мотивационни типове показват кои видове стимули са приложими, неутрални или забранени за дадена група.

Резултатът от последното изчисление показва кои методи на стимулиране не са доминиращи (те са на второ място, но са често срещани) и могат да се проявят при неадекватна стимулация.

Определянето на формите на стимулация, съответстващи на резултатите, се извършва въз основа на табл. 2.

Интерпретация.

Таблица 2. Съответствие на мотивационни видове и форми на стимулиране

Форми на стимулиране	Мотивационен тип
Форми на стимулиране	инструментална	Професионален			Скитник
Отрицателна	Неутрален	Забранен	Приложимо	Забранен
Пари в брой		Приложимо	Неутрален	Приложимо	Неутрален
естествено	Приложимо	Неутрален	Приложимо	Неутрален
Морален	Забранен	Приложимо		Неутрален	Неутрален
Патернализъм	Забранен	Забранен	Приложимо	Забранен
Организационни	Неутрален		Неутрален	Приложимо	Забранен
Участие в управлението	Неутрален	Приложимо	Приложимо		Забранен

Методи за стимулиране, форми на мотивация

Отрицателни - недоволство, наказание, заплаха от загуба на работа.

Парични - заплати, включително всички видове бонуси и надбавки.

Натурални - закупуване или наемане на жилище, осигуряване на автомобил и др.

Морал - грамоти, награди, табло за отличия и др.

Патернализъм (загриженост за служителя) - допълнително социално и медицинско осигуряване, създаване на условия за отдих и др.

Организационни – условия на труд, неговото съдържание и организация. Участие в съсобственост и участие в управлението.

Забележка:

"Основна" - най-ефективната форма на стимули.

"Приложимо" - може да се използва.

„Неутрално“ няма да има ефект.

"Забранено" - не е разрешено за използване.

Например, за дадените данни се вижда, че преобладават видовете мотивация „Професионална” (на първо място) и „Патриотична” (на второ място).

Рейтинг 4.80 (5 гласа)

Анкетирането е проучване на служители с помощта на специален формуляр на въпросник, на който се формулират въпроси, за да се идентифицират техните интереси и нужди (Приложения 1, 2, 3.4).

[ 144 ] Ефективна мотивация на персонала

То може да бъде непрекъснато (изследват се всички служители на компанията) или избирателно (изследва се едно подразделение или определена категория служители).

Въпросът може да бъде номинален, когато всеки респондент въвежда името си във въпросника, и анонимен, когато служителят отговаря на поставените въпроси, но не посочва името си.

Обемът на въпросника е от голямо значение за работещите и, разбира се, заетите хора. Ако във въпросника има малко въпроси, можете да получите фрагментиран материал. Но не се увличайте с обемисти въпросници. Ако във въпросника има твърде много въпроси, хората ще се затруднят да отговорят поради липса на време и необходимост от бързане. Оптималният формат на въпросника е от 5-7 до 10-12 въпроса.

Обикновено въпросникът се състои от няколко раздела. Първият от тях съдържа обжалване до служител (респондент), обяснение на въпросника и Кратко описаниекак да отговарям на въпроси. Вторият раздел се състои от въпроси, третият съдържа благодарности за отговорите. Въпросникът Ecavi е номинален, след което в края му има колона, в която служителят записва информация за себе си („паспорт>>). По-долу е даден примерен въпросник.

ВЪПРОСНИК i "m>|""1i": "hell: ^1^D^* ; °ауГl"4nJ)>Cft.anniinWTitoMtiMM>rA JHL-;^aaB.lnn>m:i"lJ:^ -i" »-»

Скъпи колеги!

Ръководството на компанията и отдел „Човешки ресурси” провеждат анкета сред служителите, за да идентифицират основните им потребности. След анализ на резултатите от проучването ще бъдат разработени конкретни мерки за развитие на система за мотивация в компанията (за оптимизиране на системата за мотивация в компанията).

Въпросникът съдържа осем въпроса и множество възможности за отговор. Подчертайте тези отговори, които съвпадат с вашето мнение.

Въпрос:...

ПЪЛНО ИМЕ _____________________________

ул. Воера _______________________________________

Образование________________________________

Глава 5. Методи за идентифициране на нуждите от персонал [ 145 ]

Трудов стаж в компанията _____________________

Длъжност, подразделение _____________________

Благодарим ви за участието в анкетата. Фирмен мениджмънт, HR отдел.

Един добър въпросник обикновено има различни видове въпроси, отворени или затворени.

Ще дам пример за затворен въпрос, в който няколко алтер!N1 и отговорът на оп. Служителят може да избере този, който отговаря на нейното мнение

Кои са най-важните условия на работа за вас?

Независимост в работата.

Стабилна работа без заплаха от уволнение.

Възможност за подобряване на професионалния опит.

Справедлива оценка на труда.

Възможност да видите резултатите от работата си.

Възможност за кариерно израстване и възможност да станете лидер.

Достатъчна информация за случващото се във фирмата, участие в решението реални проблемикомпании.

Решаване на амбициозни задачи и възможност да покажете своите конкурентни предимства

Затворените въпроси могат да съдържат не само опции за отговор, но и списък с различни оценки по зададения въпрос. За да се установи преобладаването на определени мотиватори при обработката на резултатите от проучването, желателно е броят на опциите за предложените отговори да бъде нечетен,

Ръководството на компанията реши да провежда корпоративни празници само за служителите, без да кани членовете на техните семейства. Изразете мнението си по този въпрос (подчертайте)

Абсолютно съгласен.

Съгласен съм.

Съгласен, но не съвсем.

Не съм съгласен.

Напълно несъгласен.

[ 146 J Ефективна мотивация на персонала

Когато даден въпрос е затворен, може да има други отговори.

4. Съгласни ли сте, че системата за мотивация, която съществува в нашата компания, е ефективна? Подчертайте верния отговор.

По-скоро да.

не знам

Вероятно не.

Анкетната карта може да съдържа и отворени въпроси, които нямат предварително подготвени отговори, на които служителят може да отговори в свободна форма. В този случай след въпроса се дават няколко свободни реда, за да може респондентът да въведе своя отговор.

7. Напишете какви други условия на работа са важни за вас:

Въпросите във въпросника могат да бъдат полузатворени или комбинирани.

Подчертайте кои условия на труд са най-важни за вас?

Заплата.

Режим на работа.

Отношение на ръководството.

Продължителност и удобство на пътя до работа.

Възможност за израстване и изграждане на кариера.

Натрупване на професионален опит.

Организация на професионалното обучение.

Ако тук не са посочени важни условия за вас, пишете.

Глава 5. Методи за идентифициране на нуждите от персонал [ 147 ]

Освен това, ивъпросникът може да бъде директен въпрос.

10. Знаете ли, че в отдел "Човешки ресурси" можете да получите цялостна

информация за съществуващата в нашата компания система от мотиватори?

11. Какво мислите за планираното заминаване в пансиона от целия отдел следващия уикенд?

12. Какво е мнението ви за корпоративния празник, проведен миналата седмица?

13. Доволни ли сте от работата си в търговския отдел?

14. Смятате ли, че някои от мотивационните фактори, възприети в нашата компания, трябва да бъдат променени или подобрени?

В някои случаи, когато се задават трудни, чувствителни въпроси, те могат да бъдат формулирани в предпазлива, изпитателна или индиректна форма.

w > ,<-. u-a.«* iu,iu» ->"L|("i".11i™*-1^1-"."Ch1"ir* i-fc".b-.ii "i n ■ ..... h ■ 11 ■■■ i r iHHHi l i ii -i и In

15. Някои хора смятат, че системата за мотивация, приета в нашата компания, трябва да бъде подобрена. Какво мислиш ти?

16. Понякога служителите изразяват недоволство от настоящата организация на работа в нашата компания. Какво мислиш за това?

Как да проведем проучване? Изглежда, че няма нищо по-лесно: да раздадете въпросници на служителите и след това да ги съберете. Но не е. При провеждането на анкета има задължителни правила, които трябва да знаете.

Първо, проявата на откритост и доверие на служителите по време на проучването зависи от това как интервюиращият е представил целите на проучването. Точно както в случая с интервюто, не е правилно да се говори за цели, които са важни директно за отдела по човешки ресурси.

Например погрешно е целите на анкетата да се формулират по следния начин: „Здравейте! Днес ще ви дам въпросници. Трябва да ги попълниш и да ми ги дадеш. Това е редовно проучване, което, както знаете, се провежда редовно в нашата компания. Тази формулировка на целта на проучването съдържа две грешки: няма условия за мотивиране на служителите да отговарят открито на въпросите на въпросника и няма указание какви положителни подобрения се очакват в работата им след анализ на резултатите от проучването.

Ефективна мотивация на персонала

Необходимо е правилно да се формулират целите на проучването: „Здравейте! Ние провеждаме проучвания във всички водещи подразделения на нашата компания. Анализът на резултатите от проучването ще формира основата за оптимизиране (подобряване) на системата за мотивация в нашата компания. На срещата ръководителят на компанията задължително ще направи доклад за резултатите от проучването и своите предложения. Освен това можете да получите информация за анализа на резултатите от проучването на нашия корпоративен уебсайт (за корпоративния вестник).

Второ, не е желателно да се дават въпросници на служителите да ги попълват у дома. За да получите максимален възможен брой върнати въпросници, е желателно те да бъдат събрани 15-30 минути след раздаването, тогава ще бъде осигурено пълно и бързо събиране на всички издадени въпросници. Ако въпросниците се дават на служителите у дома, тяхната възвръщаемост може да бъде много ниска, в някои случаи се връщат само 10-15% от общия брой издадени въпросници.

Също така препоръчвате всеки служител да попълни въпросника в присъствието на въпросника. Ако въпросникът, издаден в звеното (отдел, цех), въпросници, за да ги вземете. след половин час или час той може да получи не индивидуални, а общи отговори, които хората са се съгласили да формулират след групова дискусия. Отбелязва се също, че ако въпросниците се издават у дома, те се попълват или от цялото семейство на служителя, или той инструктира своя съпруг или дете да попълни въпросника. Естествено, в тези два случая резултатите от анализа на проучването ще бъдат неинформативни.

Анализът на резултатите от проучването обикновено се извършва в процентно изражение.

.ne ■ -- | - аз и аз ■ ■ w - tl - ■- - -; - 1 Y. | ■ | и g mi I в I I ■ 1 * 11 m i m i ill "i нито и ■ ■ i-11 i n i в" i in i i

Анализът на резултатите от проучването показа, че 40% от анкетираните смятат, че .... 15% изразиха мнение, че ...

И така, предимството на анкетата в сравнение с метода на интервюто е бързото събиране на голямо количество информация за идентифициране на мненията и позициите на всички служители или определена група по отношение на съществуващата или разработена система за мотивация.

Като недостатък на проучването може да се посочи фактът, че чрез този метод е възможно да се събере само повърхностна информация за съществуващата или желаната система на мотивация.

Глава 5. Методи за идентифициране на нуждите от персонал [ 149 ]

персонал. Ето защо, ако компанията разполага и с отдел за персонал и нейните служители имат време и енергия да получат наистина надеждна информация за мненията на служителите, се препоръчва използването на въпросници заедно с методи като интервюта и тестове.

Тестване за идентифициране на психотипове по темперамент и стилове на мислене

Потребностите на един служител, освен от фактори като възпитание, възраст, пол, образование и жизнен път, се определят и от неговия характер (психотип). В глава 4 на тази книга обсъдихме типологиите на дъното, които могат да бъдат приложени практическа работас персонала - по отношение на темперамента и стиловете на умствена дейност. Тъй като глава 4 предоставя подробни описания на идентифицираните психотипове, те могат да бъдат идентифицирани и оценени чрез наблюдение. Въпреки това, за да се получи по-надеждна оценка, особено в случай на разработване на индивидуални мотиватори за ценни служители на компанията и топ мениджъри, се препоръчва използването на подходящи тестове (Приложение 5.6).

Предложените тестове се състоят от списък от конкретни въпроси, оценката на които използва определени скали от стойности, които гарантират обективността на информацията, получена за служителя. Въпросите са групирани в секции. Например, тестът за темперамент има десет номерирани секции, докато тестът за стил на мислене има осемнадесет секции, подредени по азбучен ред.

Всеки тест се придружава от протокол, в който служителят записва своите отговори, както и ключовете, по които се обработват резултатите от теста и се формулират оценките (Приложение 5, 6).

Положителната страна както на първия, така и на втория тест е, че ви позволяват да получите оценка на смесени психотипове. Тестът за оценка на темперамента дава процентна оценка за наличието на различни темпераментни качества в характера на служителя, а тестът за оценка на стила на мислене включва получаване на смесена оценка, изразена в пет коефициента.

[ 150 ] Ефективна мотивация на персонала

По време на тестването на служителя се дават формуляри за въпроси и протоколи от теста. Тестването се извършва със задължително присъствие работник по персоналатака че въпросите, които не са ясни на служителя, веднага се изясняват.

Тестването с тези два теста отнема 20-30 минути (5-10 минути за теста за темперамент, 15-20 минути за теста за стил на мислене). Желателно е служителят да отговаря без да бърза, но и без прекалено дълги, провлачени размисли.

Предимствата на тестването в сравнение с такива методи за идентифициране и оценка на интересите и нуждите на служителите като интервюиране и разпит са, че този метод ви позволява бързо, за кратко време, да съберете обективна информация за служителя.

Трябва да се има предвид, че тестването трябва да се извърши от този служител по персонала или служител на отдела за персонал, който има основно или второ висше психологическо образование. В екстремни случаи може да се приеме, че тестването ще се извърши от служител, обученина специализирани консултантски семинари или под формата на майсторски клас от опитен психолог-диагностик.

Освен това резултатите от теста са своеобразна мигновена „психологическа снимка“ на характерните и психически характеристики на служителя. Може да се предположи с известна вероятност, че след известно време човек ще покаже малко по-различни резултати при същите тестове.

Въпреки това, според "жеста, насочен към оценка на темпераментните качества, може да се очакват доста стабилни резултати. Това се дължи на факта, че темпераментът е генетичен фактор, който се променя малко през целия живот на човека. Резултатите от тест, насочен към оценка на стила умствената дейност на служителя може да се променя през живота му в зависимост от повишаването на образователния статус, както и от натрупването на житейски и професионален опит.

В резултат на тестването се разкрива доминиращият или смесен темперамент, както и стилът на мислене на служителя. Въз основа на получената информация се формулират предварителни изводи относно доминиращите потребности на служителя. След това се провежда интервю със служителя за уточняване и конкретизиране на констатациите.

Глава 5. Методи за идентифициране на нуждите от персонал [ 151 ]

По време на тестване линейни ръководителиполучи следните резултати.

Според теста, насочен към оценка на темперамента: холеричен темперамент ченге- 4 точки, сангвиник - 3 точки, флегматик - 2 точки, меланхолик - 1 точка.

Според теста, насочен към оценка на стила на мислене: критично мислене - 41 точки, идеалистично - 52 точки, прагматично - 67 точки, аналитично - 47 точки, реалистично - 53 точки.

Следователно служителят има водещ холеричен темперамент и в момента проявява предимно прагматичен стил на мислене.

Може да се предположи, че за служител N такива мотиватори като желанието за вертикална кариера, високи и амбициозни цели, свобода и независимост при вземането на решения, интересна и творческа работа ще бъдат от значение.

Привлича работа в условия на риск и пробив. Умее успешно да работи в консолидиран екип за разработване и изпълнение на нов, може би донякъде рискован проект.

В много случаи той ще бъде мотивиран от конкуренция с колеги от неговото професионално и служебно ниво. Добър мотиватор за служител N е бързането, ограниченията във времето, когато работата трябва да се свърши спешно, както се казва, „вчера“.

Демотиватори за този служител са рутина и монотонност в работата, прекомерен натиск и контрол от страна на топ мениджъра, липса на иновации, "застой" в компанията. Може да изгори и да намали ефективността в лицето на отнемащо време вземане на решения и забавяния.

Системно изграждане нематериална мотивацияв компанията

Само като поставим производителността и качеството начело на производството, а не рентабилността, ние организираме истински бизнес, чиято рентабилност няма да бъде под съмнение.

Хенри Форд, предприемач

Кога задачата за мотивиране на персонала става приоритет?

Известно е, че компанията преминава през определени етапи на развитие, от детството до зрелостта. Има два основни етапа в развитието на руския бизнес: тактически ("партиен") и стратегически.

На тактическия етап от развитието на компанията приоритет е интензивното натрупване на финансов капитал и развитието на компанията. След разработване на идеята и основаване на фирмата се инвестира в наемане на помещения, закупуване на оборудване и стоки, както и набиране на първи служители.

По-голямата част руски компанииначалният етап на работа сам по себе си е мотивиращ. Това е етапът на „корпоративен рай“, изграден върху принципите на справедливостта и демокрацията. В работата има вълнение, хората изпитват чувство за общност,

Глава 6. Изграждане на система за нематериална мотивация в компанията [ 153 ]

всички обичат да работят заедно и заедно, активните служители дават всичко от себе си, всички се радват на първите успехи. Работят заедно, почиват заедно. Във фирмата цари добра атмосфера, демократичен бизнес и приятелски отношения.Взаимопомощта и взаимопомощта процъфтяват, няма формализъм и бюрокрация.

Не всички компании на етапа на тактическия бизнес целенасочено изграждат пълноценна и ефективна система за мотивация на персонала. Разбира се, ако бизнесът е изграден компетентно, „сериозно и за дълго време“, тогава системата за мотивация трябва да бъде „положена“ в момента на раждането на нова компания. Но в действителност това рядко се случва в бизнес практиката, тъй като мотиваторите за служителите на този етап са чувствата, свързани с началото, развитието, получаването на осезаеми резултати от техните усилия, работата в екип, демократичните отношения, взаимопомощта и взаимната подкрепа в екипа.

Служителите сравняват какво е било и какво е станало 1 „Преди три месеца продадохме всичко ..., но днес вече ...!“ Или: „Преди година седяхме в мазето, а сега целият първи етаж е наш!“ Или така: „Преди година и половина имахме само двама сериозни клиенти, а сега работим с почти всички големи руски производители!“ Може би така: „Когато започнахме работа, имахме само петима служители. И сега компанията има около триста специалисти!“

Разраствайки се и утвърждавайки позициите си на пазара, една успешна компания естествено преминава от етапа на тактическия бизнес към етапа на стратегическото развитие. Бизнесът става стабилен и се нуждае от компетентна работа на компетентни специалисти.

Парите се инвестират в персонал - заплащане на медицински осигуровки, бонуси, обучение и т.н. Става нерентабилно, ако хората работят "на калпавка". Следователно на стратегическия етап на развитие в компанията се появяват отдел за обучение и служба за персонал, чиито служители се занимават с проблемите на развитието и мотивацията на персонала.

Анализ на текучеството на персонала за разработване на система за мотивация

Терминът "текучество на персонала" се използва в два случая. Първо: това е името на промяната в състава на служителите, при която някои от тях напускат, а длъжностите им могат да бъдат заети

[ 154 ] Ефективна мотивация на персонала

(или незаети) от нови специалисти. Второ: в реалната практика на управление на персонала това е името на процеса на освобождаване на служители, както в собствена воля, и принудително, с решение на администрацията на дружеството.

Освен това уволненията по собствено желание могат да бъдат разделени на две групи: функционално и нефункционално текучество на персонала. Първата група включва служители, които напускат по собствено желание, но от чиято загуба компанията няма нищо против. Това може да са конфликтни хора или нискоквалифицирани служители. Втората група включва доброволно напусналите специалисти, които са били високопоставени във фирмата (9).

Оценката на текучеството на персонала може да се извърши по две групи показатели: числени и качествени. Цифровите показатели отразяват конкретния брой напусналите по собствено желание специалисти. Качествено - структурата на тези уволнения: кои специалисти, от кои отдели и по какви причини.

За да разберете дали има рискове, свързани с текучеството на персонала, трябва да използвате качествените показатели по-конструктивно, тъй като числените показатели са относителни и зависят от региона, конкретния бизнес, наличието на свободни специалисти на пазара, те са търсени на момента. Например, ако в такъв финансово и индустриално развит метрополис като Москва текучеството на персонала е по-високо, отколкото в отдалечен провинциален град, това е нормална ситуация.

В малка компания с петдесет служители, доброволното уволнение дори на един ключов служител може да бъде рисковано за нейния продължаващ успех. В голяма организация с до хиляда или повече служители освобождаването на няколко ценни служители не създава голям риск, особено когато в компанията остават опитни специалисти, които са поели изпълнението на важни функциисъкратени работници.

Анализът на качествените показатели предоставя повече възможности за вземане на решения за развитие и оптимизиране на системата за мотивация на персонала. Това е особено важно, когато има повишено нефункционално текучество на персонал в компанията или в отделни нейни подразделения, т.е. ценни, професионални, опитни и ключови служители се освобождават доброволно. В този случай ръководството трябва да бъде предупредено от факта, че след уволнение за

Глава 6. Изграждане на система за нематериална мотивация в компанията [ 155 ]

По различни причини незаетите работни места остават незаети повече от шест месеца.

Компанията натрупва информация за качествени показатели за текучество на служители, ако се провеждат редовни интервюта с доброволни служители (както е обсъдено в Глава 2). Ако в резултат на такива наблюдения се получи информация за наличните в организацията „горещи“, „болкови точки“, в системата за мотивация на работещия персонал трябва да бъдат включени мерки за неутрализиране или премахване на факторите, които провокират дисфункционална течливост.

Интервютата на служители, които напускат доброволно, проведени с цел натрупване на информация относно факторите за уволнение, могат да включват такива въпроси.

От колко време работите в нашата компания?

„Какви условия ви привлякоха, когато дойдохте да работите в нашата компания?

Как протече кариерата ви в нашата компания?

Кои са най-значимите успехи, които постигнахте, работейки в нашата компания.

Според вас какви условия на работа в компанията допринесоха за постигането на тези успехи?

Имахте ли добри отношения с колегите?

Има ли служители в нашата компания, с които все още поддържате добри отношения?

През какъв период (кога конкретно) решихте да смените работата си?

Какви събития, които ви накараха да решите да потърсите нова работа, се случиха през този период?

От какво по-конкретно не сте доволни от работата си в нашата компания?

Какви условия на труд в нашата компания оценявате най-негативно?

Какви атрактивни условия ви предлагат на новата ви работа?

Какви нови възможности за кариера виждате в компанията, в която се премествате?

Запознахте ли се с новите служители, с които ще работите?

[ 156 J Ефективна мотивация на персонала

* Как оценявате възможността за създаване на добри отношения с нови служители?

Предотвратяване на текучеството на персонала

И така, още един ценен за компанията специалист напусна! Какво да правя? Отговорът е: трябва да се вземат превантивни мерки за стабилизиране и мотивиране на високопрофесионални служители, които все още работят в компанията.

За тази цел е необходимо да се анализират не само реалните, но и потенциалните обороти. Истинското текучество е действителното освобождаване на служители. Потенциалното оттегляне възниква в латентна форма, когато хората все още работят в компанията, но планират да напуснат и активно търсят нова работа. Такова търсене може да продължи от няколко месеца до година и половина или повече, така че има достатъчно време за предотвратяване на текучеството, стабилизиране и мотивиране на потенциално "течни" служители.

За основа на изграждането на система за предотвратяване на дисфункционалното текучество трябва да се вземат два фактора: степента на удовлетвореност на служителите и наличието (или отсъствието) на търсене на нова работа.

Комбинирайки тези два фактора, могат да се обособят четири групи работници (Таблица 2).

таблица 2

Структура на потенциалното текучество на персонала

Първата, стабилна група се състои от служители, които са доволни от работата си в компанията и не се опитват да търсят

Глава 6. Изграждане на система за нематериална мотивация в компанията [ 157 ]

ново място на работа. Разбира се, ако в тази група има ценни и ключови служители и техният брой е голям, може да се приеме, че компанията е разработила ефективна система за мотивация на персонала. Разбира се, може да има случаи, когато някой от тази група получи изгодна оферта, в резултат на което да напусне. Но това е по-скоро изключение, отколкото правило.

Втората група се счита за нестабилна, въпреки факта, че нейните членове са доволни от работата в компанията. Причините за търсенето на нова работа не зависят от условията на дейността им във фирмата. Това могат да бъдат фактори като преместване в друга област или град по семейни причини, получаване на диплома и повишаване на изискванията към съдържанието на работата и статуса на работа при липса на свободни работни места в компанията, промяна в начина на живот, болест и др.

Третата група, въпреки че се счита за стабилна, не принадлежи към ценните човешки ресурси на компанията, затова често се нарича "баласт". Състои се от недоволни служители, които не търсят нова работа по причини като ниска квалификация и липса на търсене на пазара, неувереност в себе си, наличие на „комплекси” за възрастта, страх от промяна и др.

Тази група включва нискомотивирани и немотивирани служители, които са насочени не към печелене на пари чрез собствените си усилия, а към получаването им за присъствието си на работното място. Техните мотиватори може да не са свързани с работата, а с ценностите на личния живот: семейство, отглеждане на деца, хобита, хобита. В най-лошия случай тази група може да са недоразвити служители, които не чувстват нужда да разберат своите ценности и мотиви.

В третата група често попадат и служители, които допускат отсъствия от работни дни, което може да се дължи на ниската им мотивация за работа.

Четвъртата, нестабилна група се състои от служители, които са недоволни от работата си във фирмата и полагат активни усилия за намиране на нова работа. Най-често тази група включва образовани и уверени в себе си специалисти, които се търсят на пазара. Разбира се, не всички служители напускат тази група, а само тези, които намират работа, която ги удовлетворява. Въпреки това, потенциалният риск от „загуба“ на тези служители е доста голям,

[ 158 ] Ефективна мотивация на персонала

и системата от мотиватори трябва да е насочена преди всичко към тяхното стабилизиране.

Изборът на тези четири групи се извършва с помощта на въпросник (Приложение 1). Тъй като подобни проучвания обикновено се провеждат анонимно, е необходим процентен анализ на получената информация.

Например, доклад до ръководството, който е написан от отдел „Човешки ресурси“, „Човешки ресурси“ или „Човешки ресурси“, може да гласи: „Групата от стабилни и доволни служители е 44 % от всички респонденти. Удовлетворени, но в момента търсят работа - 12%. Групата на служителите, които са недоволни и не търсят работа, е 18 %. Групата на мобилните служители, които са недоволни от дейността си в компанията и активно търсят нова работа, е 26% от анкетираните.

В допълнение към процентния анализ на структурата на потенциалното текучество, в резултат на проучването трябва да се идентифицират факторите на удовлетвореност и неудовлетвореност на интервюираните служители. Именно тази информация може да се използва като основа за разработване и оптимизиране на системата за корпоративна мотивация на персонала в компанията.

Лоялност на персонала

Текучеството на персонала до голяма степен се определя от неговата лоялност (преданост) към компанията. Лоялността на служителите от своя страна е свързана с тяхната мотивация и пряко влияе върху ефективността на тяхната дейност. Само отдадени служители ще работят за доброто на компанията, често жертвайки своето здраве, време и личен живот (42).

Степента на лоялност на служителите на компанията може да се оцени по следните характеристики.

Работен опит. Смята се, че колкото по-дълго работи един служител в една компания, без да се опитва да си намери нова работа, толкова по-лоялен е той. Често това наистина е така. В много случаи обаче служителят не прави тези опити, но не е доволен и попада в третата група, която обикновено се нарича "баласт". Служител от тази група всъщност се характеризира с факта, че външният му ло-

Глава 6

високомерието не отговаря на вътрешната позиция. Следователно, когато се оценява лоялността на персонала, не трябва да се фокусира само върху трудовия опит в компанията.

Липса на такси. Лоялен служителработи в компанията от сърце, без особени усилия. По правило той точно изпълнява изискванията и разпоредбите и следователно няма оплаквания и наказания от ръководството.

Следователно фактът, че няма административни нарушения от страна на служителите, може да говори за тяхната лоялност. Често служителите, които нямат наказания, принадлежат към първата и втората група.

Възможно е рязко намаляване на лоялността на служителите на компанията и възникване на дисциплинарни нарушения от тяхна страна, ако са в четвъртата, потенциално подвижна група.Решили са да напуснат компанията, нищо не ги задържа и уволнението е въпрос на време . Мнозина в тази ситуация започват да нарушават дисциплината: закъсняват за работа, правят грешки или забавят решаването на производствени проблеми. Подобно поведение на служителите трябва да предупреди ръководството: тяхната лоялност е намаляла и може да се предположи, че те търсят нова работа.

Проявата на инициатива и загриженост на служител за компанията, разбира се, показва неговата лоялност към организацията. Ако такива служители видят, че компанията може да загуби печалби или да понесе загуби, те предприемат собствена инициатива.

Те открито изразяват собственото си мнение, предлагат нови идеи и проекти. Често те имат нужда от сътрудничество с ръководството на компанията и с право казват: "нашата компания", "ние решихме", "нашите постижения".

По правило това са служители от първата, стабилна група. Те са доволни от работата си и свързват целите си с целите на компанията.

Участие в Публичен животкомпании. Наблюденията показват, че ангажираните служители са готови да изпълняват допълнителни социални функции, без да очакват увеличение на заплатите. И така, един се грижи за офис цветя, друг организира корпоративно парти, трети следи навременността на поздравленията и т.н.

Постепенно в подразделението (компанията), заедно с работата, възникват „съпътстващи“ и, така да се каже, чисто житейски събития: комуникация, празници, съвместни пътувания до природата, културни пътувания

[ 160 ] Ефективна мотивация на персонала

и т.н. Доста често такива събития стават корпоративни традиции и са отразени в корпоративния кодекс на компанията.

Диагностика на мотивационната среда на фирмата

В допълнение към анализа на структурата на потенциалното текучество и оценката на лоялността на персонала е необходимо да се оцени и мотивационната среда на компанията.

В този случай трябва да се намерят отговори на такива въпроси.

♦ Има ли фирмата работеща система от мотивационни дейности?

Ако компанията е разработила система за мотивация на персонала, създава ли тя мотивационна среда?

Сама по себе си системата за мотивация, разработена в компанията, все още не мотивира персонала. Наистина ще стимулира служителите към високи постижения само ако компанията има мотивационна среда, която се състои от отношението на служителите към мотивационните мерки.

Това важи особено за мотивационната среда, която възниква на базата на нематериална мотивация на персонала. Мотивационната среда, базирана на материалната мотивация на персонала, има стабилизиращ ефект, като спомага за задържането на най-ценните служители в компанията, а „отгледаната“ на базата на нематериална мотивация наистина стимулира хората да работят активно и с пълна отдаденост.

Всъщност, ако издаването на заплати и различни бонуси на персонала се извършва с определена редовност и неоправдано, но постоянните прекъсвания в плащането могат да доведат до масови съкращения, тогава липсата на мотивационна среда, основана на нематериални стимули, ще принуди не всички да се откажа.

Най-активните, компетентни и търсени служители на пазара ще напуснат. Пасивните служители ще продължат да работят в компанията, но с притъпени очи и понижен тон. На сутринта те ще станат от леглото с тежка мисъл, че трябва да отидат на работа. През деня – да вършим нещата мързеливо и някак. Жените безкрайно ще пият чай или кафе и ще обсъждат съпрузите и децата си,

Глава 6. Изграждане на система за нематериална мотивация в компанията [ 161 ]

Мъже - да критикуват политиката на ръководството на компанията, политиката на страната или футболния отбор, загубил турнира. Всички те ще започнат да избягват навременното изпълнение на задачите, избягват срещи с главата чв коридора или по стълбите, вяло се оправдават за закъснение и нарушения на дисциплината. До края на работния ден те ще погледнат нетърпеливо часовниците си и бързо ще избягат вкъщи, щом работното време приключи.

Тъй като в компанията ще има все по-малко активни служители, температурата на мотивационната среда ще започне да пада все по-ниско. Пасивните служители, които преди са представлявали неутрална част от персонала, които са били избутвани и „влачени“ от активните, ще започнат да се превръщат в тежък „баласт“ на компанията. В резултат на това производствените и финансовите показатели ще започнат да намаляват, ще има претенции, недоволство и напускане на големи клиенти, уволнения на ръководители на водещи отдели, кавги между основателите, взаимните им упреци един към друг или към ръководството на компанията. Тъжна картинка!

Мотивационната среда на компанията е набор от условия, които влияят върху усилията, положени от служителите за постигане на целите на компанията, и следователно върху ефективността на техните професионални дейности (26).

Оценката на мотивацията на служителите е важна част от работата на всеки HR. Тъй като интересът към работата и фокусът върху резултата на персонала пряко влияе върху ефективността на компанията и нейните печалби, тези параметри трябва по някакъв начин да се измерват и контролират.

Уважаеми читатели! Статията говори за типични начини за решаване на правни проблеми, но всеки случай е индивидуален. Ако искате да знаете как реши точно твоя проблем- свържете се с консултант:

ЗАЯВЛЕНИЯ И ОБАЖДАНИЯ СЕ ПРИЕМАТ 24/7 и 7 дни в седмицата.

Бързо е и Е СВОБОДЕН!

Един от начините да направите това е да проведете проучване с помощта на въпросник за оценка на мотивацията на персонала. Какъв вид въпросник е, как да го съставим и използваме, ще разгледаме в тази статия.

Какво е?

Въпросник за оценка на мотивацията на персонала е въпросник със задачи/тестове/отворени въпроси, попълвани от служители/персонал на организацията, след анализ на които ръководителят може да направи заключение за мотивацията на всеки служител поотделно или на персонала като цяло.

С каква цел се използва?

Въпросникът за мотивация на персонала може да се използва за различни цели, но основните са по-добро разбиране на мотивите, желанията и нуждите на служителите от HR и диагностика на персонала.

За ефективна работа мениджърите трябва да знаят какво наистина привлича подчинените в тяхната работа - например нивото, възможността за самореализация и кариерно израстване, свободен график или нещо друго.

Добре проектираният въпросник ви позволява да получите отговори на такива въпроси:

Какво привлича служителите към тяхната позиция/работа?
Какво е важно за тях в тяхната работа?
Доволни ли са подчинените от взаимоотношенията в екипа и с висшето ръководство?
Доколко служителите оценяват себе си като специалисти?
Как служителите оценяват своя принос към работата на компанията?
Служителите виждат ли възможности за кариера в организацията?
Колко важна е тяхната позиция за тях?

И това са само няколко примера. Всъщност чрез провеждане на проучване можете да получите отговори на всички въпроси, които интересуват HR - от удовлетвореността от нивото на заплатите и условията на труд до интереса към кариерното израстване и съответствието на целите на служителя с целите на организацията.

Разбира се, най-интересното с помощта на такъв въпросник е да разкриете неочевидни неща.

Например с добре проектирани въпроси можете:

разберете скритите мотиви на служителите;
откриване на нереализиран потенциал или егоистични цели.

Цялата тази информация е изключително важна в работата на HR, тъй като въз основа на нея можете да изградите по-конструктивни взаимоотношения с подчинените, да им дадете инструкции, които най-добре отговарят на техните желания, умения и възможности и по-ефективно да стимулирате работата на персонала на организацията. .

Как да напиша въпросник за мотивация на персонала?

Съставете въпросник за оценка на мотивацията трудова дейностне винаги е толкова лесно, колкото изглежда.

Този процес може да бъде разделен на 2 етапа:

Първи етап- дефиниране на целта. Тоест, трябва да си отговорите на въпроса какво точно искате да знаете и да направите списък с такива въпроси. В този случай нека използваме списъка от 7 въпроса по-горе като пример.
След приключване на първия етап можете да преминете към втория - директното изготвяне на въпросника.Тук трябва да се съсредоточите върху списъка, който сте направили в предишната стъпка. След това изберете формата на въпроса, с който ще получите отговор. Може да бъде скала за оценка, таблица, отворен въпрос.

Нека разгледаме по-подробно.

Например елементът "Какво привлича служителите в тяхната позиция / работа?".

Можете да го оставите в отворена форма, след което служителят ще напише в съответното поле какво според него е важно за него. Но не винаги подчинените могат да бъдат честни. Ето защо, ако искате да видите скрити мотиви, препоръчително е да изберете по-завоалирани форми на въпроси.

Можете да предложите готови отговори: „заплата“, „ кариера”, „работа в млад екип”, „свободен график” и ги помолете да ги приоритизират. Или можете да отидете в другата посока и да зададете този въпрос: „Да приемем, че сте поканени да се прехвърлите в друг отдел за подобна позиция. При какви условия бихте приели тази оферта? И дайте готови отговори или оставете въпроса отворен.

Можете също така да направите таблица с възможните отговори и да предложите да дадете оценка на всеки от тях от 1 до 5.

Ето как ще изглежда:

Име	1	2	3	4	5
Ниво на заплата
Възможност за кариерно израстване
Взаимоотношения в екипа
Възможност за самореализация
Свободен работен график

Друг важен момент е анонимността на въпросника.

Факт е, че най-вероятно служителите ще бъдат по-честни в отговорите си, ако са сигурни в своята анонимност. Тази опция обаче е подходяща само ако искате да видите голямата картина или да съберете статистика за целия отдел/предприятие.

За да се оцени мотивацията на всеки служител поотделно, са необходими „номинални“ въпросници.

По-долу е основният списък с области, оценявайки които, можете да получите най-пълната картина:

Самооценка на персонала.Това ще ви позволи да видите какви цели си поставя човек, как да се отнася към работата и постиженията си.
Професионални умения на служителите.Тази информация се получава най-добре от въпросниците на лица на ръководни позиции. За да направите това, добавете конкретни въпроси от поредицата „как оценявате професионалните умения на вашите подчинени / конкретен подчинен.
Ефективността на мениджърите.Подобно на предходния параграф, само че сега оценката се дава от подчинените.
Амбициозен и фокусиран върху кариерното израстване.Ще ви позволи да идентифицирате лидери и служители, които са готови да работят и да се развиват в областта, която ви интересува.
Готовност на служителите за кариерно израстване / повишена отговорност.Препоръчва се също така да се определи чрез въпросници на мениджъри.

С една дума, съставянето на въпросник е творчески процес, който трябва да се приема сериозно. В някои случаи може да се наложи консултация с квалифицирани специалисти, например психолози.

Как да тълкуваме?

Колкото по-голям е въпросникът и колкото по-обширни въпроси съдържа, толкова повече заключения позволява да се направят.

След като анализирате отговорите, можете да разберете по-добре атмосферата в работния екип. Между другото, често подробните въпросници ви позволяват да идентифицирате проблеми, които съществуват в организацията, но са невидими на пръв поглед.

Не може да бъде:

недоволство от заплатите;
проблеми във взаимоотношенията в екипа;
усещане за непризнати способности и принос за развитието на организацията;
обработка и професионално прегаряне.

Виждайки такива проблеми, ще получите насоки за конкретни действия, които ще помогнат за подобряване на условията на труд в предприятието и индивидуалните проблеми на работниците.

Проучвайки индивидуалните въпросници на служителите, можете да направите изводи за тяхната мотивация и интерес, трудов потенциал и готовност за повишения. Получените данни ще ви позволят да определите най-подходящата длъжност и задачи за конкретно звено от персонала.

заключения

След като са събрани и анализирани данните, е необходимо да се даде „обратна връзка“, да се направи някакъв вид заключение, да се обобщят и да се определят резултатите от извършената работа. Това могат да бъдат конкретни инструкции, разговори със служители или план за действие, насочен към решаване на конкретни проблеми.