Korterite müük 

Töötajate motivatsioon: eesmärk, liigid, meetodid ja töönõuanded. Väline ja sisemine motivatsioon: definitsioon, kujunemise tunnused ja tegurid Personali motivatsiooni sisemised tegurid

Personali motiveerimine on tõhus meetodite süsteem tööviljakuse tõstmiseks.

Mõiste kontseptsioon ja olemus

Personali motivatsioon sisaldab stiimuleid, mis määravad konkreetse inimese käitumise. Seetõttu on see juhi tegevuste kogum, mille eesmärk on parandada töötajate töövõimet, samuti viise kvalifitseeritud ja andekate spetsialistide ligimeelitamiseks ja nende hoidmiseks.

Iga tööandja määrab iseseisvalt meetodid, mis julgustavad kogu meeskonda olema aktiivsed oma vajaduste rahuldamiseks ja ühise eesmärgi saavutamiseks.

Motiveeritud töötaja naudib tööd, millesse ta on hinge ja kehaga seotud, ning kogeb rõõmu. Seda ei ole võimalik jõuga saavutada. Töötajate saavutuste tunnustamine ja julgustamine on keeruline protsess, mis nõuab tööjõu kvantiteedi ja kvaliteedi ning käitumismotiivide tekkimise ja kujunemise kõigi asjaolude arvestamist. Seetõttu on juhi jaoks äärmiselt oluline valida alluvate jaoks õige motivatsioonisüsteem ja igaüks neist nõuab erilist lähenemist.


Personali motivatsioonisüsteem: kontseptsioon, arendus

See on alluvate sisemistele väärtustele ja vajadustele suunatud meetmete kogum, mis stimuleerib mitte ainult üldiselt töötama, vaid eelkõige hoolsust, algatusvõimet ja töötahet. Ja ka oma tegevuses seatud eesmärkide saavutamiseks, professionaalse taseme enesetäiendamiseks ja ettevõtte üldise efektiivsuse tõstmiseks.

Personali motivatsioonisüsteem koosneb kahest komponendist.

Hüvitise süsteem

See sisaldab järgmisi komponente:

  1. Töötasu.
  2. Töövõimetushüvitised.
  3. Töötajate kindlustus.
  4. Ületunnitöö tasu.
  5. Hüvitis istme kaotamise eest.
  6. Saadud tuluga võrdne makse.

Vaatleme veel üht komponenti.

Mitte kompensatsioonisüsteem

See sisaldab järgmisi meetodeid:

  1. Meeleseisundi ja tuju parandamine, erinevad programmikomplektid täiendõppeks, intelligentsuseks, eruditsiooniks, enesetäiendamiseks.
  2. Tegevused, mille eesmärk on tõsta enesehinnangut ja -hinnangut, et tekitada rahulolu oma tööga.
  3. Meeskonna ühendamine ja julgustamine läbi ühistute.
  4. Eesmärkide ja eesmärkide seadmine.
  5. kontrolli nende rakendamise üle.
  6. Paku juhtrolli enda kätte võtta.

Need meetodid ei hõlma makseid.

Sammud motivatsioonisüsteemi juurutamiseks ettevõttes

  1. Eesmärkide ja eesmärkide seadmine, ettevõtte selge missiooni määratlemine.
  2. Töörühma töökorraldus.
  3. Töötajate ergutussüsteemi juurutamise plaani kallal töötamine.
  4. Tema avaldus.
  5. Preemiaprogrammide väljatöötamine seatud eesmärkide saavutamiseks.
  6. Ülaltoodud personali motivatsioonisüsteemide loomine.
  7. Dokumentatsiooni koostamine.
  8. Motivatsioonimeetmete rakendamine ja vajalikud kohandused.
  9. Ettevõtte alluvate töö analüüs.

Seda süsteemi on vaja juurutada järk-järgult, et töötajad ei kardaks eelseisvaid muudatusi, vaid saaksid nendega harjuda, leida positiivseid külgi ja parandada tööjõu efektiivsust.


Personali motivatsiooni tüübid

    Materjal. See näeb ette rahalise tasu teenuste ja materiaalsete objektidena. See on rakendatav ühele töötajale või rühmale, kogu organisatsioonile on äärmiselt haruldane, kuna seda peetakse ebaefektiivseks meetodiks.

    Immateriaalne. Töötaja saab emotsionaalset kasu, see on komplekside kõrvaldamine, meelerahu, enda teenete tunnustamine jne. Kehtib nii ühe töötaja kui ka kogu meeskonna kohta, kuna see aitab kujundada iga inimese suhtumist töösse. organisatsioon.

    Positiivset motivatsiooni iseloomustab positiivsete stiimulite kasutamine.

    Negatiivne motivatsioon põhineb negatiivsetel stiimulitel.

    Väline. Soodne või ebasoodne mõju personalile, mis viib soovitud tulemuseni. Preemiaks eeldatakse õnnistust või karistust;

    Sisemine. See hõlmab töötajate motivatsiooni iseseisvat arendamist. Teatud ülesannete täitmine toob neile moraalset rahulolu. Kuid samal ajal võivad töötajad jääda kasu otsima. Välistest motivatsioonihoobadest koos sisemise motivatsiooniga ei piisa soovitud kasu saamiseks.

Personali väline motivatsioon on mõeldud sisemise motivatsiooni arendamiseks ja aktiveerimiseks. Seda on võimalik saavutada nii kasutatavate meetodite pideva hindamise kui ka spetsiaalsete meetodite kasutamisega.


Personali motivatsioon ja stimuleerimine: mis on nende erinevus?

Töömotivatsioon on töötaja motivatsioon tõhusalt töötada. Ja stimulatsioon on väline mõju spetsialistile, et teda veelgi paremini tööle panna, tema produktiivsust tõsta.

Näited personali motiveerimisest

Juhtimistoimingute näited on järgmised:

  1. Kuuele kvartali summeeritud tulemuste põhjal tehtud töö eest parimate tulemustega töötajale määratakse kahekordse töötasu suurune lisatasu.
  2. Parima töötaja foto pannakse üles ettevõtte autahvlile;
  3. Palgale lisandub 2% lisatasu isiklikult müügilt.

Vaatame nüüd teist terminit.

Ergutusnäited

On juba täiesti erinev lähenemine. Näiteks:

  1. Kes sel kuul rakendusplaani ei täida, jääb preemiast ilma.
  2. Te ei lahku oma töökohalt enne, kui sulgete aastaaruande.
  3. Kellele töötingimused ei meeldi, võib lahkumisavalduse lauale panna, asendamatuid inimesi pole olemas.

Näited näitavad, et personali motiveerimine ja stimuleerimine on nagu rahvapärane meetod "porgand ja pulk". See tähendab, et motivatsioon äratab töötajas sisemise töösoovi ja stimuleerimine paneb ta tööle, kui sellist soovi pole.

Kuid ikkagi ei tasu keskenduda stiimulitele, sest enamik inimesi vihkab oma tööd just sel põhjusel ja on sunnitud lootusetuse tõttu sinna jääma. AT üksikjuhtudel seda saab kasutada juhul, kui alluv ei tule oma otseste tööülesannetega kuigi hästi toime.

Sageli kasutavad tööandjad stiimuleid, kuna see ei nõua kulusid ja see on lihtsam. Kuid selle meetodi töötajad jõuavad stressiseisundisse. Selle tagajärjeks on vähene töövõime ja sagedased koondamised, mis toob kaasa kaadri voolavuse ning see on ettevõttele suur miinus.

Seetõttu on vaja neid meetodeid kombineerida, kuid keskenduda motivatsioonile. Siis suudab juht luua tõhusalt töötava ja hästi koordineeritud meeskonna, mille töötajad võitlevad terve konkurentsi tingimustes.

Motivatsioonimeetodite põhirühmad

Personali motiveerimise meetodid jagunevad kahte rühma. See:

  1. Materiaalne motivatsioon (rahaline tasu).
  2. Personali mittemateriaalne motivatsioon.

Et vältida kvalifitseeritud töötajate vallandamise probleemi, peaks personali motiveerimine hõlmama erinevaid meetodeid ja ka mittemateriaalseid.

Igas rühmas on võimalik kaaluda valdavalt olulisi personali motiveerimise meetodeid:


Mittemateriaalne motivatsioon

See hõlmab laiemat valikut meetodeid:

  1. Kasv poolt karjääriredel. Töötaja püüab soovitud edutamise nimel töötada teistest paremini ja see on töötasu tõus ja teine ​​staatus.
  2. Hea meeskonna õhkkond. Tihe meeskond on lisamotivatsiooniks tõhusa tööviljakuse saavutamiseks.
  3. Tööhõive ja täissotsiaalpakett vastavalt kehtivale seadusandlusele on oluliseks aspektiks töö leidmisel ning selle saamisel hea motivatsioon.
  4. Kultuuri- ja spordiürituste korraldamine. Üldjuhul kogu kollektiivi ühine ajaviide soodustab ühtekuuluvust ja head töötavat mikrokliimat ning annab ka suurepärase võimaluse kvaliteetseks puhkuseks ja lõõgastumiseks.
  5. Ettevõtte prestiiž. Töö ettevõttes, mille nimi on kõigile hästi teada, on ühtlasi tõuke tulemuslikuks koostööks;
  6. Võimalus ettevõtte poolt toetatud koolituseks. See suurepärane võimalus võimaldab teil oma oskusi täiendada.
  7. Heakskiitva sõna juhilt. Juhataja kiitus on kallis. Ettevõtted kasutavad selleks endiselt ettevõtte ametlikel veebisaitidel olevaid tegelikke ja virtuaalseid austahvleid.

Personali motiveerimise vormid

Need sisaldavad:

  1. Palk.
  2. Ettevõttesisene hüvitiste süsteem: lisatasud, lisatasud staaži eest, töö- ja kojusõidu tasu, tervisekindlustus jne.
  3. Alluvate moraalne julgustamine.
  4. Töötajate kvalifikatsioonitaseme tõstmine ja karjääriredelil tõusmine.
  5. Usalduslike suhete arendamine kolleegide vahel, psühholoogiliste ja administratiivsete barjääride kõrvaldamine.

Personalitegevuse motiveerimine on iga juhi jaoks väga oluline aspekt, kui ta on huvitatud sellest, et töötajad töötaksid võimalikult tõhusalt. Ja neil on omakorda erinevad eesmärgid ja nägemus tööst ettevõttes: ühte huvitab ainult raha, teist karjäär, kolmandat hoopis teine ​​aspekt. Ja juht mõistatab, kuidas töötajates huvi äratada.

Kuid reeglina ei ole kõigil ettevõtjatel ja juhtidel eelkirjeldatud süsteemi rakendamise kogemust. Seetõttu võtab tõhusa motivatsiooni sobivate viiside otsimine palju aega ja toimub katse-eksituse meetodil.

Pädev ja kõrgelt kvalifitseeritud personal on pool iga organisatsiooni edust. Tihti juhtub, et uus spetsialist esimesel kahel kuul proovib ja põleb suurest soovist töötada, kuigi tal on vähe kogemusi ja teadmisi. Ja olles need omandanud ja prooviperioodi läbinud, muutub ta laisaks ja vähem aktiivseks.

See viitab sellele, et iga personali iseloomustab üks regulaarsus - perioodiline motivatsiooni langus ja sellest tulenevalt töötajate efektiivsuse langus. Juhid, kes omavad selliseid relvi nagu personali motivatsioonijuhtimine, ei suuda mitte ainult aegsasti märgata alluvate kahanevat huvi, vaid ka reageerida välkkiirelt ja rakendada vastavaid meetmeid.

Iga inimene vajab individuaalset lähenemist, peate teadma, millisesse psühhotüüpi ta kuulub. Ja see aitab mõista sotsioonikat - isiksusetüüpide kontseptsiooni ja nendevahelisi suhteid.

See teadus võimaldab teil teada saada, kuidas inimene mõtleb, kuidas ta teavet tajub ja kuidas ta antud olukorras käitub. See aitab määrata inimeste ühilduvust meeskonnas. Ja samal ajal uurige asjatundlikumalt sellist küsimust nagu personali motivatsioon.


Sotsionika

Sotsionikas kirjeldatakse selgelt kõiki intelligentsuse tüüpe ning kirjeldatakse ka nende tüüpide võimalikku käitumist ärikeskkonnas ja jaotatakse need nelja rühma (peamised stiimulid):

  1. Prestiiž (võim, staatus). Sellesse rühma kuuluvad inimesed püüdlevad karjääri kasvu ja teiste tunnustamise poole. See on nende peamine eesmärk. Kui juht ei kavanda töötajate vertikaalset edutamist, saab ta üle viia kõrvalolevale, huvitavamale ametikohale, nii saab inimene moraalset rahuldust oma tähtsuse hindamisest ettevõttes.
  2. Unikaalsus (teenete tunnustamine, põnev tegevus). Selle stiimulirühma inimesed ei talu monotoonset tööd, nad on võimelised enamaks. Uued tehnoloogiad ja vaba ajakava on neile parim motivatsioon värsketeks ideedeks ja projektideks, avastusteks või leiutisteks. Tõendage meelsasti oma kvalifikatsioonitaset ja saavad asendamatuteks spetsialistideks.
  3. Heaolu. Seda tüüpi inimesed kipuvad rahuldama oma soove. Nende jaoks on parim personalijuhtimise meetod veendumus, et nende huvid kattuvad ettevõttega sajaprotsendiliselt. Seda kinnitab näiteks kõikvõimalike sooduslaenude andmine. Nad armastavad omandada uusi teadmisi ja jagavad neid meelsasti teistega. Need spetsialistid on suurepärased konsultandid.
  4. Iseseisvus (turvalisus). Sellesse rühma kuuluvate inimeste jaoks on oluline mugavus igapäevaelus ja heaolu. Soodne atmosfäär ja mugavus töökohal, lisaks hea palk ja neile täieliku sotsiaalpaketi pakkumine on parim viis töötajate motivatsiooni juhtimiseks.

Kui TIM (“informatsiooni ainevahetuse tüüp”, sotsiotüüp) on õigesti ja täpselt määratletud, pole kahtlust, millisesse gruppi töötaja kuulub, on võimalik valida vajalikud stiimulid, mis toimivad produktiivselt pikka aega.

Muidugi, üldine süsteem kõikide organisatsiooni töötajate stimuleerimine läbi sotsioonika prisma näib olevat ebaefektiivne. Neli on minimaalne indutseerimisviiside arv, suure ettevõtte jaoks peaks neid olema kuusteist (vastavalt TIM-ide arvule). Ja kõige selle juures on raha kõige universaalsem stiimul.

Tänapäeval on tööturul puudus kvalifitseeritud spetsialistidest. Ja ettevõtte edukaks arenguks on vaja stabiilset tõhusat meeskonda. Kõik ülaltoodud personali motiveerimise vahendid aitavad juhil välja selgitada iga töötaja eesmärgid, lahendada personali voolavuse probleemi. See säästab ka väärtuslikku aega ja raha uute spetsialistide leidmisel ja kohandamisel ning aitab moodustada tugeva ja usaldusväärse spetsialistide ja mõttekaaslaste meeskonna.

2. Personali motivatsiooni juhtimine

2.1 Motivatsioonide mõiste ja olemus

Motiiv (lat. moveo - ma liigun) on materiaalne või ideaalne objekt, mille saavutamine on tegevuse tähendus. Motiiv esitatakse subjektile konkreetsete kogemuste kujul, mida iseloomustavad kas positiivsed emotsioonid selle eesmärgi saavutamise ootusest või negatiivsed, mis on seotud praeguse positsiooni ebatäielikkusega. Motiivi mõistmine nõuab sisemist tööd.

Motivatsioon on protsess, mille käigus julgustatakse iga töötajat ja kõiki tema meeskonnaliikmeid olema aktiivsed, et täita oma vajadusi ja saavutada organisatsiooni eesmärke.

Personali motivatsioonisüsteem ettevõttes on meetmete kogum, mis stimuleerib personali mitte ainult otseselt tööle, vaid eelkõige erilisele hoolsusele ja aktiivsele soovile töötada, saavutada oma tegevuses kõrgeid tulemusi ja end professionaalina täiendada.

Vägivaldselt töötajaid motiveerida on võimatu. Motivatsioonisüsteem on eriüritus, mis on suunatud ettevõttes töötavate inimeste sisemistele väärtustele ja vajadustele.

Kompetentselt motiveeritud personalil, kes on huvitatud tõhusast ja tulemuslikust tööst, on suur mõju ettevõtte arengule. Seetõttu suurendab edukas motiveerimine ja stimuleerimine ettevõtte õitsenguvõimalusi 50%.

Töötajate motivatsiooni ja stiimulite poliitikal on enamikul juhtudel kaks eesmärki:

1) kujundada töötajas soov saavutada talle seatud eesmärke ja eesmärke kõige tõhusamal viisil;

2) suurendada töötaja lojaalsust, pühendumust ettevõttele.

Töötajate madal motivatsioon võib ettevõttes kaasa tuua negatiivseid tagajärgi: tööviljakuse langus; sotsiaal-psühholoogilise kliima halvenemine meeskonnas; töö kvaliteedi langus; ettevõtte maine halvenemine turul.

Motivatsioonimehhanismi tundmine võimaldab juhil mitmekesistada töötajate töö tunnustamise ja hindamise vorme ning kasutada neid efektiivselt erinevates olukordades.

2.2 Motivatsiooni tüübid

Positiivne ja negatiivne motivatsioon. Positiivsetel stiimulitel põhinevat motivatsiooni nimetatakse positiivseks. Negatiivsetel stiimulitel põhinevat motivatsiooni nimetatakse vastavalt negatiivseks.

Positiivne tugevdamine kujundab suhtumise, milles töötaja püüab täita selliseid ülesandeid, sellise töökvaliteedi poole, mille kaudu on õigustatud tema ootus õiglasele tasule (kiitusele). Samas väldib ta loomulikult selliseid tegusid, mis võivad lõppeda ebameeldivate tagajärgedega. Positiivsed meetmed on tõhusamad kui negatiivsed (negatiivne tugevdamine). Kuid sageli tuleb töös ette olukordi, kus negatiivsete meetmete kasutamist on lihtsalt võimatu vältida. Siinkohal tuleb meeles pidada, et sellised mõjutused, mida rakendatakse üksi koos alluvaga, annavad palju suurema tulemuse kui need, mida rakendatakse teiste töötajate juuresolekul.

Väline ja sisemine motivatsioon. Väline motivatsioon on seotud ettevõtte juhtkonna hinnanguga töötaja töö edukusele. Organisatsioon seab talle konkreetsed eesmärgid ja väljavaated, loob töötingimused.

Sisemised motivatsioonitegurid viitavad sellele, et töötaja ise hindab oma tulemusi ja ta ise mõistab, milliseid ülesandeid ta peab täitma.

On hea, kui juhtkonna hinnang moodustab töötaja enesehinnangu oma tulemustele. Sellest tulenevalt langevad juhtkonna väline hinnang ja töötaja sisemine hinnang kokku. «Kui juhtkond mind kiidab, tähendab see, et töötan hästi. Kui ta noomib, tähendab see, et töötan halvasti, ”väitleb seda töötaja, kelle jaoks juhtkonna hinnang on autoriteetne ja oluline.

Aga kui juht ei märka oma töötaja saavutusi, võib see viia selleni, et töötaja rahulolematus suureneb tema enesehinnangu ja juhtkonna hinnangu vahel tema töö tulemustele.

Üldine korporatiivne, grupi- ja individuaalne motivatsioon. Tavaliselt on ettevõtted välja töötanud kogu ettevõtet hõlmava motivatsioonisüsteemi. Viimasel ajal on aga aktuaalseks muutunud küsimus võtmetöötajate individuaalsete stiimulite vajadusest, aga ka individuaalsete töötajate rühmade rühmasoodustuste vajadusest. Kuna erinevatel töötajatel on erinevad vajadused ja huvid, on väärtuste töötajate individuaalne motivatsioonivorm muutumas üha populaarsemaks.

enesemotivatsioon. Juhtkonna ja töötajate enesemotiveerimine põhineb nende poolt neile isiklikult oluliste tööstiimulite eraldamisel. Selleks võib olla huvi töö vastu, rõõm erialast, oma tegevuse tunnustamine ühiskonnale vajalikuna vms.

Juhi enesemotivatsioon ja tema suhtumine töösse mõjutavad kogu ettevõtte tegevust. Keskastme juhid inspireerivad juhtivtöötajaid oma meeleolu kaudu.

Materiaalsed motivatsioonimeetodid. Alati ei ole õige rääkida materiaalse motivatsiooni prioriteedist ja selle suuremast efektiivsusest võrreldes mittemateriaalsega. Kuigi materiaalsel motivatsioonil on teatud eelised. Eelkõige on see kõige universaalsem, kuna sõltumata oma ametikohast hindavad töötajad rahalisi stiimuleid ja võimet hallata saadud vahendeid rohkem. Mõnel juhul on töötajad isegi valmis vahetama mittemateriaalsete stiimulite meetodid oma raha ekvivalentide vastu.

Palk. Materiaalse motivatsiooni kõige tõhusam viis on palkade tõstmine ja samas kõige elementaarsem on muutuse ulatuse kindlaksmääramine. palgad. Selleks, et töötajalt reaalset väärtust saada, peab oodatava tasu suurus olema märkimisväärne, vastasel juhul võib see tekitada veelgi suuremat vastumeelsust tööülesannete täitmisel. Mõned juhid lähevad kergema vastupanu teed ja tõstavad perioodiliselt töötajate palka ebaoluliste summade võrra, kuid motiveerimiseks on tõhusam ka ühekordne, kuid märkimisväärne palgatõus.

Ideaalis peaks palga tõstmise otsuse langetama tööandja omal algatusel, kuid seda reeglina ei juhtu - vähemalt meie tingimustes. Sellest lähtuvalt muutub palkade läbivaatamise nõudmine osade töötajate poolt levinud väljapressimismeetodiks, kes ähvardavad töölt lahkuda. Tihti see meetod toimib, kuid olulisest palgatõusust ei saa antud juhul juttugi olla. Sel põhjusel näitab töötaja mõne aja pärast taas rahulolematust oma palgaga, kuna tekib nn sõltuvust tekitav tuluefekt.

Auhinnad. Üks levinumaid materiaalse motiveerimise viise on kvartali- või kuupreemiad, samuti lisatasu pika staaži eest. Peamine staažilisa protsendi tõus langeb esimestele tööaastatele ettevõttes, mil töötaja töötab tõhusalt ettevõtte hüvanguks ja püüab oma potentsiaali maksimeerida. Teisest küljest on oht, et 2-3 aasta pärast soovib töötaja ühel või teisel põhjusel töökohta vahetada. Suurim stabiilsus on ettevõttes üle 5 aasta töötanud töötajate seas, seda enam, et selleks ajaks ulatub staaži lisatasu juba tõsiste summadeni.

AT Venemaa ettevõtted sageli harjutatakse välja andma "auhindu-auhindu" - rahalist tasu, mille töötaja saab spontaanselt igasuguse edu eest. Arvatakse, et üllatuse mõju peaks töötajaid veelgi inspireerima, kuid see tekitab ainult segadust, kuna töötaja ei mõista enam, miks ühel juhul sai ta lisatasu ja teisel juhul mitte. Sel põhjusel on parem teavitada töötajaid nendest konkreetsetest olukordadest, mil lisatasude väljastamine on ette nähtud. Teisest küljest, kui boonusest saab igakuise sissetuleku tunnus (näiteks töötajate puhul tööstusettevõtted), siis see motiveerib neid ka nõrgalt tööjõu efektiivsust tõstma.

Lisatasude kohta on mitmeid põhisätteid, mis ei mõjuta ettevõtte eripära ja on universaalsed. Juht peaks neist juhinduma majandusliku motivatsiooni meetodite tutvustamisel:

· Boonused ei tohiks olla liiga üldised ega laialt levinud, vastasel juhul tajutakse neid tavaolukorras lihtsalt tavalise palga osana.

· Lisatasu peaks olema seotud töötaja isikliku panusega tootmisse, olgu see siis individuaalne või rühmatöö.

· Tootlikkuse kasvu mõõtmiseks peab olema mõni vastuvõetav meetod.

· Töötajad peaksid tundma, et lisatasu sõltub täiendavatest, mitte normatiivsetest jõupingutustest.

· Lisatasudega stimuleeritud töötajate lisapingutused peaksid katma nende lisatasude maksmise kulud.

protsenti. Alljärgnev materiaalse motivatsiooni meetod on kõige levinum kaubanduse ja erinevate teenuste osutamise valdkonnas. See on protsent tulust, mille olemus seisneb selles, et töötaja sissetulekul ei ole selgelt määratletud piiri, vaid see sõltub töötaja professionaalsusest ja tema võimest kaupade või teenuste müüki stimuleerida. Mõned ettevõtted, kes toetuvad ka oma töötajate kvalifikatsioonile, pakuvad materiaalse motivatsioonina teistsugust meetodit – boonust professionaalsuse eest. See julgustamine määratakse sertifitseerimise tulemuste põhjal, mille käigus hinnatakse töötaja töö tulemusi ja tema vastavust ametikohale.

Boonused. Materiaalsete soodustuste hulka kuuluvad erinevad lisatasud, kuid nende fikseeritud summa muutub sageli demotivatsiooniks. Fikseeritud maksesumma ei aita kaasa saavutatud tulemuse suurendamise soovile, kuna rahalise preemia suurus nagunii ei muutu. Sellest lähtuvalt on motivatsiooni tõstmiseks soovitatav kasutada ulatuslikku makseboonuste süsteemi.

Tippjuhtkonnale on ette nähtud lisatasu tema panuse eest üldiste finants- või ärinäitajate parandamisse, nagu kulude vähendamine, üldkasumi kasv jne. Boonused võivad olla mitte ainult isiklikud, vaid ka meeskondlikud.

Tasud töötingimuste eest. Ebasoodsad töötingimused, kui nende parandamine on praktiliselt võimatu, tuleb töötajale hüvitada eelkõige puhkeaja pikendamise, töökohal tasuta lisatoidu ning ennetus- ja ravimeetmetega. Õhtuses ja öises vahetuses töötamise eest määratakse vahetustasud. Lisatasud vahetuse aegse hõive taseme eest kehtestatakse peamiselt mitme masina operaatoritele, reguleerijatele ja remonditöötajatele. Samuti kehtestatakse lisatasusid ametite ühendamisel.

Aktsiate müük. Kui müüa osa ettevõtte aktsiatest töötajatele väga madala hinnaga, siis on kõigil, ka kõige madalamatel tasemetel, töötajatel stiimul töötada ja teha kõik selle heaolu nimel.

Ettevõttesisesed eelised. See on ka väga tõhus motivatsioonivahend. Need tähendavad:

ettevõtte tasu meditsiiniteenuste eest;

kindlustus pikaajalise puude korral;

töötaja töökohta sõidukulude täielik või osaline tasumine

oma töötajatele intressivabade või madala intressimääraga laenude pakkumine;

ettevõtte transpordi kasutamise õiguse andmine;

· puhkus;

klubidesse kuulumine;

· nõustamine juriidilistes, finants- ja muudes küsimustes;

toit töö ajal.

kohal. Ettevõtete töötajate motiveerimine kingituste abil on laialt levinud, kuid tingimusel, et kingitused vastavad nende eesmärgile. Kingitused, kuigi odavad, võivad inimesi ergutada. Nad mõistavad, et juhtkond ei näe neis näotuid töötajaid, vaid märkab kõigi lojaalsust ja töökust. Hea stiimul oleks kingitus, mis on pühendatud töötaja sünnipäeval töö lõpetamisele või meeskonna poolt eesmärgi saavutamisele. Kingitused ei tohiks häirida ja ette näha vastastikused kohustused.

Samuti saab ettevõte pakkuda oma kaupu ja teenuseid tasuta või pakkuda neile olulist allahindlust.

Mittemateriaalsed motivatsioonimeetodid. Tuleb märkida, et rahaliste stiimulite kogu tõhususe ja mitmekülgsuse juures ei anna piirdumine ainult materiaalse motivatsiooniga soovitud tulemust. Iga meeskonna liikmed on erinevate eluväärtuste ja hoiakutega inimesed, lisaks on üsna problemaatiline edendada meeskonna loomist boonuste ja preemiate väljastamise kaudu. Lisaks arvutatakse materiaalsed stiimulid tehtud töö tulemuste põhjal ja need võivad erineda isegi hierarhias samal positsioonil olevate inimeste vahel. Kõik see põhjustab sageli rahulolematust ega aita luua meeskonnas tervislikku õhkkonda. Paljudel juhtudel on lihtsalt vaja mingit moraalset kompensatsiooni ja tasakaalustavat tegurit, mille rollis on mittemateriaalsete stiimulite meetodid.

Liigid mitte rahalised stiimulid seal on palju. Ja selle komplekti ulatuse määrab ainult juhi soov ja pädevus. Allpool on loetletud kõige sagedamini kasutatavad mitterahaliste stiimulite tüübid.

koolitused (koolitused, täiendõppeprogrammid);

eneseteostuse ja loovuse võimalus (töö sisu, mis võimaldab minna kaugemale);

stabiilsus ja prestiiž (ettevõtte enda maine ja kuulsus);

Ahvatlev ametinimetus

saavutuste fikseerimine (isiklik tähelepanu ja võimude julgustamine);

Osalemine otsustamises (töötaja kaasatustunne otsuste tegemisel, nt küsitlused, hääletamine jne);

juhtimisstiil (ülemuse kabineti õhkkond, koosolekute pidamise stiil, viis, kuidas ülemus alluvatega suhtleb)

Mittemateriaalse motiveerimise meetodid hõlmavad töötajatele optimaalsete töötingimuste loomist: uute arvutiseadmete paigaldamist, töötajatele mugavate tööalade loomist, ruumide kujunduse täiustamist, paigaldust. kaasaegsed süsteemid kliimaseade ja küte jne. Mittemateriaalse motivatsiooni kõige olulisem vahend on ettevõtete puhkused, eriti töötajate pereliikmete kaasamisel.

2.1 Motivatsiooniteooriad

H. Scholzi klassifikatsiooni seisukohalt näib olevat asjakohane jagada motivatsiooniteooriad – olenevalt analüüsiobjektist – kolme põhivaldkonda:

Konkreetsel töötajapildil põhinevad teooriad – need teooriad tulenevad teatud kuvandist töötajast, tema vajadustest ja motiividest. Nende hulka kuuluvad näiteks "XY-teooria" (autor Douglas McGregor), "Z" Ouchi teooria.

Protsesside teooriad – väljuvad indiviidist ja uurivad erinevate keskkonnategurite mõju motivatsioonile. Seda tüüpi teooriate hulka kuuluvad D. Atkinsoni töömotivatsiooni teooria, S. Adamsi õigluse teooria, V. Vroomi motivatsiooniteooria, Porter-Lawleri teooria, Ritchie ja Martini 12 teguri teooria.

Maslow väitis oma teoses Motivatsioon ja isiksus (1954), et kõik inimese vajadused on kaasasündinud või instinktiivsed ning et need on korraldatud prioriteetide või domineerimise hierarhilises süsteemis. Seda tööd jätkasid teised teadlased.

Abraham Maslowi inimvajaduste hierarhia diagramm.

Sammud (alt üles):

1. Füsioloogiline

2. Turvalisus

3. Armastus/millessegi kuulumine

4. Austus

5. Tunnetus

6. Esteetiline

7. Eneseteostus

Veelgi enam, kolme viimast taset: "tunnetus", "esteetiline" ja "eneseaktualiseerimine" nimetatakse üldiselt "vajadus eneseväljenduse järele" (vajadus isikliku kasvu järele).

Vajadused prioriteetsuse järjekorras:

füsioloogilised vajadused. Need koosnevad inimese põhivajadustest, mõnikord isegi teadvuseta. Mõnikord nimetatakse tänapäevaste teadlaste töödes neid bioloogilisteks vajadusteks.

Turvalisuse vajadus. Pärast füsioloogiliste vajaduste rahuldamist hõivavad nende koha indiviidi motivatsioonielus teise taseme vajadused, mida kõige üldisemal kujul saab ühendada turvalisuse kategooriasse (turvalisuse vajadus; stabiilsuse vajadus; sõltuvuse vajadus; kaitseks; hirmust, ärevusest ja kaosest vabanemiseks; vajadus struktuuri, korra, seaduse, piirangute järele; muud vajadused).

Vajadus kuulumise ja armastuse järele. Inimene ihkab sooje, sõbralikke suhteid, ta vajab sotsiaalne rühm kes tagaks talle sellise suhte, perekonna, kes teda enda omaks võtaks.

Tunnustamise vajadus. Iga inimene (välja arvatud harvad erandid, mis on seotud patoloogiaga) vajab pidevalt tunnustust, stabiilset ja reeglina kõrget hinnangut oma teenete kohta, igaüks meist vajab nii ümbritsevate inimeste austust kui ka võimalust ennast austada. Hindamisvajaduse rahuldamine, austus annab indiviidile enesekindluse, eneseväärikuse, jõu, adekvaatsuse tunde, tunde, et ta on siin maailmas kasulik ja vajalik.

Eneseteostuse vajadus on selge, et muusik peab musitseerima, kunstnik maalima pilte ja luuletaja luuletama, kui loomulikult tahab ta iseendaga rahus elada. Inimene peab olema see, kes ta olla saab. Inimene tunneb, et ta peab kohanema oma olemusega. Seda vajadust võib nimetada eneseteostusvajaduseks. Ilmselgelt väljendavad erinevad inimesed seda vajadust erineval viisil. Üks inimene tahab saada ideaalseks lapsevanemaks, teine ​​püüdleb sportlike kõrguste poole, kolmas püüab luua või leiutada. Tundub, et sellisel motivatsioonitasemel on peaaegu võimatu piiritleda individuaalsete erinevuste piir.

Saate nimetada sarja sotsiaalsed tingimused vajalik põhivajaduste rahuldamiseks; nende tingimuste ebaõige täitmine võib otseselt takistada põhivajaduste rahuldamist. Nende hulka kuuluvad kognitiivsed ja esteetilised vajadused.

Vajadus teadmiste ja mõistmise järele

esteetilised vajadused. Esteetilised vajadused on tihedalt läbi põimunud nii konatiivsete kui ka kognitiivsete vajadustega ning seetõttu on nende selge eristamine võimatu. Sellised vajadused nagu korra, sümmeetria, täielikkuse, täielikkuse, süsteemi, struktuuri vajadus.

2.2 Kaasaegsed motivatsioonimeetodid

Paljude kaasaegsete motivatsioonimeetodite hulgast toome välja neli peamist: sundimine; töötasu; solidaarsus (identifitseerimine); kinnitus.

Sundimise aluseks on hirm saada karistada ja kogeda negatiivseid emotsioone. Materiaalses sfääris seostatakse sundimist rahatrahvi, vallandamise, teisele, madalapalgalisele ametikohale või töökohale üleminekuga. Juhtimise sotsiaal-psühholoogilises sfääris kasutatakse sunnimeetodis kõige sagedamini vorme, mis on seotud avaliku alandamise, solvamise ja / või stressi hirmuga. Inimene, kes kardab saada solvumist või on mures oma tervise pärast, muutub alistuvaks.

Sunnimeetod ei too kaasa organisatsiooni ja selle töötajate eesmärkide ja huvide ühtlustamist, vaid üksnes nende kuulekuse tugevdamist. Kuid alandlikkus pole tõhususe jaoks vajalik. Peaaegu kõik arenenud riigid keelduvad sellist sundi kasutamast. Ameerika ja Euroopa ettevõtted kasutavad aga endiselt töötajate vallandamise ähvardust, samas kui Jaapan üritab mitte kasutada sunnimeetodeid.

Universaalse kvaliteedi filosoofias on hirmul, ebaviisakusel ja ebaviisakusel põhinev sunnimeetod äärmiselt negatiivse hoiakuga. Vajalik on aga korraldustel ja korraldustel põhinevatele haldussüsteemidele omaste sunnimeetodite õige rakendamine. Sunnimeetodid peaksid olema "piiripealse" iseloomuga, s.t. kehtestada tegevustsoonid, mida ei ole lubatud ületada. See sarnaneb seaduse rolliga inimeste igapäevaelus. Seaduse piire ületamata võib inimene olla kindel, et sunnimeetodid tema puhul ei kehti. Need võivad olla seotud tootmisdistsipliiniga, sealhulgas töögraafikuga, määruste (korraldused, juhised) nõuete täitmisega jne.

Tasu saab maksta nii rahas kui ka kingituse, lisapuhkuse, aga ka mittemateriaalsel kujul - autasu, tänu, töötaja populariseerimine tema kohta materjalide avaldamise kaudu ajalehtedes, raadios. Muidugi on olukord igas äris (tootmine, teenindus või kaubandus) ainulaadne. See tähendab, et iga töötajate hüvitiste skeem on iga ettevõtte jaoks ainulaadne. Samas tuleks ette kujutada, et tasu on kõik see, mida inimene peab enda jaoks väärtuslikuks ja mille nimel ta on valmis töötama. Töötasu tuleks alati seostada töötaja meeldivate emotsioonide ja tunnetega.

Siiski ei tohiks unustada materiaalsete stiimulite piiratud võimalusi, eelkõige arvestada majandusteaduses tuntud mõistega raha kasulik funktsioon. Selle olemus seisneb selles, et inimese rahasumma suurenemisega rahaühiku kasulikkuse kasv väheneb.

Mõnede tasustamisvormidega (näiteks tükitöö ja lisatasud) stimuleeritakse individuaalse töö efektiivsuse suurenemist, teistega - (osakasumine ja preemiad tervetele töötajate rühmadele), kollektiivne töö. Kõige progressiivsemad tööjõu materiaalsete stiimulite süsteemid lähtuvad aga asjaolust, et enamik töötajaid peaks püüdlema töö efektiivsuse tõstmise poole, sõltumata igaühe panusest.

Samal ajal vaidlevad mõned juhtimisvaldkonna eksperdid tulemuspõhiste ergutussüsteemide tõhususe üle, tuues välja järgmised peamised argumendid: tulemuslikkust on raske hinnata, rahalised preemiad ei ole ideaalne stiimul, tulemusstiimulisüsteemid vähendavad sageli juhtimise efektiivsust, tulemuslikkuse stimuleerimise süsteemid tööjõud võtab nende ülalpidamiseks märkimisväärseid vahendeid,

Tulemusstiimulite pooldajad tunnistavad, et paljud neist kriitikatest on tõesed, kuid väidavad, et süüdi on pigem stiimulisüsteemide halb juhtimine kui kontseptsioon ise.

Kasutades solidaarsuse ehk identifitseerimise meetodit, veenmise, hariduse, koolituse, aga ka organisatsioonis teatud moraalse ja psühholoogilise kliima loomise kaudu arendavad töötajad püüdlusi, mis ühtivad või on lähedased ettevõtte eesmärkidega. Samas tunnetavad töötajad motiive sisemistena. Selle tulemusena hakkavad töötajad nägema organisatsiooni heaolu kui oma heaolu alust ning selle õnnestumisi ja ebaõnnestumisi enda omaks.

See on väga tõhus kaasaegne motivatsioonimeetod, mis põhineb sotsiaalpsühholoogia teadmistel, ühtse meeskonna õhkkonna loomisel, pere juhtimisstiilil jne.

Solidaarsus, vastastikune abi, sõbralikud suhted töötajate, juhtkonna, osakondade ja erineva tasemega meeskondade vahel on üks peamisi motiveerimismeetodeid.

Kohanemine kui motivatsioonimeetod on enim rakendatav kesk- ja isegi kõrgema taseme juhtidele. See võimaldab töötajatel mõjutada organisatsiooni enda eesmärke ja eesmärke, kohandades neid osaliselt oma eesmärkidega. Inimesed järgivad rohkem oma reegleid kui kellegi teise oma. Selle motiveerimismeetodi tugevus seisneb ennekõike selles, et organisatsiooni eesmärke ja eesmärke mõjutavatel töötajatel on kaasomaniku tunne, kaasosaline organisatsiooni või oma üksuse olemasolu olulisemates strateegilistes küsimustes. Selle meetodiga kaasneb laiaulatuslik volituste delegeerimine, mis aitab üha suuremal hulgal töötajatel hõlbustada organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide valikut. See on võimas motiiv ettevõtte eesmärkide sisemiseks sidumiseks üksikute töötajate ja osakondade individuaalsete eesmärkidega.

Tuleb rõhutada, et kaasaegsed meetodid motivatsioonid on mõeldud ühelt poolt hästi haritud personalile, kellel on kõrge eneseteadlikkus ja valikuvabadus. Teisalt on õppimine ja iseõppimine muutumas püsivaks osaks ettevõtete elus, mille töötajad peavad olema motiveeritud õppima. Üheskoos toob see kaasa uue kliima loomise ja muutused ärikultuuri organisatsioonid universaalse kvaliteedi põhimõtetel põhinevate töösuhete kujundamise suunas.

Millised on põhiprintsiibid ja lähenemisviisid organisatsiooni töötajate motivatsiooni tõstmiseks? Milliseid meetodeid kasutatakse motivatsiooni tõstmiseks? Millised on vead motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel?

Tippjuhiks olemine pole lihtne. Tööl olev ülem, kes jagab ainult korraldusi ja trahve, ei pea kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste. Kuidas panna alluvad saama tööst moraalset rahulolu ja mitte vaatama konkureerivate ettevõtete poole?

Motivatsiooniprobleeme ja nende lahendusi käsitleme oma uues artiklis. See on äriajakiri HeatherBober ja väljaannete regulaarne kaastööline Anna Medvedeva.

Artikli lõpust leiad ülevaate vigadest, mida motivatsioonisüsteemide väljatöötamisel ja rakendamisel tehakse. Lugege ja ennustage oma organisatsiooni väärjuhtimist.

1. Miks on töötajate motiveerimine vajalik?

Uus töötaja meeskonnas on tavaliselt täis ideid ja entusiasmi. Selle poolest erineb ta suurest osast töötajatest, kes enam nii innukalt oma ametikohustusi ei täida. Kuid mõne aja pärast sulandub uustulnuk üldise töötajate massiga ja muutub ka passiivsemaks.

Selline olukord on tüüpiline enamikule ettevõtetele. See paneb juhtkonna mõtlema, et töötajad vajavad mingit stiimulit, mis julgustab neid olema aktiivne, positiivne ja ennast arendav. Seetõttu juurutavad nad sissetulekute ja tootlikkuse suurendamisest huvitatud asutustes motivatsioonisüsteemi.

Mis see on?

See on töötajate sisemine vajadus oma tööülesannete tõhusaks ja tulemuslikuks täitmiseks ning neile seda vajadust põhjustavate tingimuste loomine.

Õige motivatsioonisüsteem, see tähendab see, mis annab tulemusi, hõlmab kahte tüüpi - motivatsiooni - kombinatsiooni kollektiivne ja isiklik.

Tore on, kui meeskonnast saab tiim mõttekaaslastest, kes töötavad koos ühise eesmärgi nimel ja samas on kõik just sellest eesmärgist teadlikud. Kuid ükski globaalne eesmärk ei inspireeri nii palju kui isiklikud.

Ja kui juhtkonnal õnnestub süveneda oma alluvate vajaduste süsteemi ja siduda harmooniliselt isiklik motivatsioon kollektiivse motivatsiooniga, siis võime öelda, et positiivne tulemus on garanteeritud.

Inspireerige oma töötajaid- hea juhi üks peamisi missioone. Lõppude lõpuks, kui temast saab juht mitte ainult positsiooni, vaid ka tänu oma isiklikele omadustele, järgib meeskond teda ja vallutab kõik tööjõu tipud. Paindlik lähenemine ärile võidab alati.

Paljud küsivad küsimust: mida teha otseste pätsidega? Keda ei motiveeri mingid hüved ja kelle ainsaks eesmärgiks on saada töökohal viibimise eest palka?

Pädevad juhid saavad sellistest lihtsalt lahti. Jah, see on karm, kuid parasiitide peamine oht ei seisne selles, et neile makstakse mitte millegi eest. Ja isegi mitte seda, et nende tööd peavad teised töötajad ületunde tegema.

Tühimeeste peamine oht See on demotivatsioon kogu meeskonnale. Üks selline element suudab "nakatada" apaatsusega ja nullida kogu meeskonna motivatsiooni.

Siin kirjeldame lühidalt iga.

1. meetod. Rahaline stiimul

Rahalisi stiimuleid on kahte tüüpi. Tabel näitab selgelt nende olemust.

Töötajate rahaliste stiimulite tüübid:

Ütlematagi selge, et materiaalsed stiimulid on kõige käegakatsutavam ja tugevam motivatsioonivorm.

2. meetod. Mittemateriaalne julgustamine

Kuidas tõsta motivatsiooni mittemateriaalsete preemiatega?

Selleks on ka erinevaid viise:

  • töögraafiku muutmine töötajatele kasulikuks;
  • ettevõtte üritused;
  • tunnustamistseremooniad;
  • töötaja staatuse muutumine;
  • töökoha vahetus jne.

Mittemateriaalsete stiimulite peamine eesmärk on suurendada huvi ja tööga rahulolu, kasutades intellektuaalseid ja moraalseid stiimuleid. Ja lisage ka positiivset tööpäeva.

Meetod 3. Sanktsioonide rakendamine

See on nn negatiivne motivatsioon. Selline on karistuste süsteem.

Negatiivse motivatsiooni vormid:

  • trahvid;
  • staatuse äravõtmine;
  • avalik hukkamõist;
  • erijuhtudel - kriminaalvastutus jne.

Sellised töötajate motiveerimise meetodid on tõhusad, kuid ainult teatud juhtudel. Ja neid tuleb rakendada kohe pärast soovimatute toimingute tegemist.

Kõige mõistlikum variant on kahepoolne motivatsioon , see tähendab karistuste ja preemiate kombinatsiooni. Pealegi peaksid hüved toimima esmase tegurina ja karistused - teisejärgulise tegurina.

Töötajate motivatsioonisüsteem on mitmekesine ja sõltub suuresti ettevõtte spetsiifikast.

Oleme valinud universaalsed tööriistad ja põhimõtted, mis tulevad kasuks igale juhile ja tulevad kasuks igas meeskonnas.

Vihje 1. Küsige töötajatelt nende töö tulemuste kohta

See ei tähenda täielikku kontrolli iga töötaja tegevuse üle. Muidugi on siin teatud määral kontrolli all, kuid peamine eesmärk on erinev. Selline vastuvõtt on vajalik eelkõige töötajate sisemise meelerahu jaoks.

Kõik ei hakka tööpäeva lõpus kokku lugema, kui palju on tehtud kõnesid ja kui palju neist oli mõju. Kui juht hakkab selle vastu huvi tundma, tõuseb töötaja eneseteadlikkuse tase, aga ka sisemine motivatsioon pärast enda saavutuste visuaalset analüüsi.

Artiklist "" saadud teave täiendab seda teemat.

See on vajalik selleks, et jälgida nende töötajate huvi töötulemuste vastu. Enamikul juhtidest on oma meeskonna motivatsioonitasemest ähmane ettekujutus või puudub see üldse. Selle tühimiku täidab tavaline suhtlus meeskonnaga.

Eelnevalt kokkulepitud kohtumistel arutage mitte ainult tööhetki ja tulevikuplaane. Püüdke mõista, mis on töötajate jaoks praegu oluline, mis kõiki juhib ja mis edasiliikumist takistab.

Detailsete vestluste käigus veenduvad töötajad, et juhtkond on huvitatud oma alluvate elust ning juht saab olulist infot oma töötajate motivatsiooni kohta.

Vihje 3. Sõnastage töötajatele juhised võimalikult selgelt

Sama kehtib ka preemiasüsteemi kohta. Mida täpsem on taotlus, seda täpsemad on tulemused.

Iga töötaja peab teadma:

  • mida ta teeb;
  • miks ta seda teeb;
  • kaua tal aega kulub, et see ära teha?
  • mida ta selle eest saab.

Suuresti tänu spetsiifikale muutub töötajate motivatsioonisüsteem edukaks.

Töötajad ise aitavad teid selles. Paljud neist ajal töötegevus ilmuvad huvitavad ja kasulikud mõtted, mida on vahel kasulik ka ellu viia. Peamine on osata kuulata ja leida ratsionaalset tera ka kõige ebatavalisemates ja esmapilgul vähetõotavates ideedes.

Ideepanga loomiseks käivitage eraldi märkmik või fail (kumb on teile mugavam) ja salvestage sinna kõik töötajate ideed. Tehke seda ja näete, et enamikul teie kolleegidest on erakordne mõistus ja kujutlusvõime ning paljudel on huumorimeel.

Iga töötaja, kes on ette nähtud karjääri kasvuks, püüdleb ka õppimise poole. Oma kohale sattunud inimene omandab huvi ja mõnuga uusi oskusi oma erialal. Seetõttu on teadmistega motiveerimine väga võimas enesetäiendamise hoob.

Lisame väikese nüansi. Andke võimalus saada uusi teadmisi, mis on teie tootmises töötajale kasulikud. Vastasel juhul saate spetsialisti ette valmistada kellegi teise jaoks.

6. nõuanne: andke töötajatele plaanivälist puhkust

Sellel stiimulil on palju variatsioone. Teatud saavutuste eest saavad töötajad lisapuhkust vaba aja näol või näiteks võimaluse teatud päevadel hiljem tööle tulla või veidi varem lahkuda.

Näide

Kirjatarbeid müüv firma võttis kasutusele nädalas müüdud kaupade arvestuse. Igal reede õhtul tehakse müügiaruanne.

Aruande tulemuste põhjal arvutatakse välja aktiivseim müügijuht. Edu boonusena saab ta õiguse minna tuleval esmaspäeval tööle mitte hommikul, vaid pärastlõunal.

Selline töötajate motivatsioon on väga aktuaalne näiteks noorte spetsialistide jaoks.

Rahalistest hüvedest oleme juba eespool rääkinud. Siinkohal tasub eraldi mainida aastapreemiate kogunemist. Sellised lisatasud on iga töötaja jaoks väga olulised ja see on loomulik. Lõppude lõpuks on lõppemas suur aruandeperiood ja selle eest saadav tasu on kõrgeim.

Näide

Kui seatud eesmärgid saavutati 90% või rohkem, arvestatakse boonust 100% ulatuses.

80% saavutatud eesmärkidest – 50% boonus.

Alla 70% - lisatasu ei võeta.

4. Aidake tõsta töötajate motivatsiooni - ülevaade teenuseid pakkuvatest ettevõtetest TOP-3

Nüüd pöördume mõne ettevõtte poole, kelle tegevusvaldkond on seotud nii ärijuhtimise valdkonna koolitustega kui ka motivatsioonisüsteemide arendamise teenuste pakkumisega.

Spetsialistid teavad alati paremini, kuidas seda teha ja õpetavad seda ka teistele.

1) MAS projekt

Selle ettevõtte välja töötatud ainulaadne juhtimissüsteem aitab parandada nii juhtkonna kui ka töötajate töövoogu.

Kui juhite ettevõtet, saate teada:

  • tõsta iga töötaja tootlikkust;
  • sünkroniseerida ettevõtte eesmärgid ja töötajate eesmärgid;
  • juhtida projekte ja ülesandeid;
  • reguleerida vastutusvaldkondi;
  • kontrollida personali tööhõivet;
  • viia läbi kvaliteetset planeerimist ja koosolekuid.

Tänu MAS Project süsteemile õpivad töötajad:

  • jälgida eesmärkide saavutamist ja teenitud boonuseid;
  • hallata oma ülesandeid;
  • hallata oma tööd;
  • olema teadlik oma rollist ühises asjas;
  • mõistavad oma vastutusvaldkondi;
  • vaadake kogu teavet ühes ressursis.

Võite MAS projekti julgelt usaldada. Reaalsete äriprobleemide lahendamise käigus loodud süsteem on kõige töökindlam ja elujõulisem.

2) ärisuhe

See ettevõte on esimene Venemaal, kes alustab koolitusi suhete vallas. Alates 1996. aastast alustas ta oma tegevust ja 2007. aastal avas ettevõtte suuna.

Büroo spetsialistidest on oma ametialase tegevuse käigus saanud suhetega töötamise valdkonna asjatundjad. "Tulemuse määrab suhtumine töösse ja ellu" - peamine postulaat, millele siin kogu õppeprotsess üles ehitatakse.

Muuhulgas pakub firma ettevõtte koolitus"Ärikontekst", mille järel on paljud organisatsioonid juba teinud läbimurde äriarenduses. Koolitus koosneb 70% ulatuses praktikast, mis võimaldab dramaatiliselt tõsta personali kaasatuse taset tööprotsessi.

3) Moskva ärikool

Moskva Ärikooli pakutavad personalijuhtimise kursused on kasulikud mitte ainult ettevõtete juhtidele, vaid ka kõigile, kelle tegevus on otseselt seotud töötajate palkamise, koolitamise, motiveerimise ja professionaalse arenguga.

Pärast selle koolituse läbimist saate hõlpsalt:

  • mõista õigus- ja finantsjuhtimise küsimusi;
  • arendada töötajate motivatsiooni- ja tasustamissüsteeme;
  • hinnata ja palgata töötajaid;
  • tegeleda personali koolitamise ja arendamisega.

Moskva Ärikooli äritreenerid ja õpetajad töötavad ka muudes valdkondades, mis võimaldab neil isikliku kogemuse põhjal välja töötada oma õpetamismeetodid. Peale koolituse läbimist saad ka näpunäiteid edasiseks arenguks.

5. Millised on vead töötajate motivatsiooni tõstmisel - 5 peamist viga

Iga ettevõtte motivatsiooniprogramm on ebatäiuslik ja teeb sageli vigu - see on paratamatu.

Oleme valinud kõige levinumad. Lõppude lõpuks, kui mitte kõiki, siis saab paljusid probleeme vältida, teades nende põhjuseid.

Viga 1. Rublakaristus

See on kõige ebaefektiivsem töötajate motivatsioon organisatsioonis. Ütleksin isegi, et lisatasude ja trahvide äravõtmisel on vastupidine mõju.

Reeglina võetakse selliseid meetmeid süstemaatiliste rikkumiste peatamiseks, mitte töö taseme tõstmiseks. Ühest küljest on see loogiline. Teisest küljest on selline lähenemine äärmiselt ebasoovitav, kuna see kibestab inimesi ja tapab igasuguse soovi oma kohustusi kvaliteetselt täita. Ja veelgi enam – areneda.

Viga 2. Tagasisidesüsteemi puudumine

Igasugune motivatsioonisüsteem nõuab rakendamise ajal kohandusi. Kuid mis tahes muudatus, mis tehakse töötajate, st otseste protsessis osalejate ettepanekul, on palju tõhusam ja ratsionaalsem.

Tagasiside aitab vigu võimalikult õigesti parandada. Samuti loob see usaldusliku suhte juhtide ja meeskonna vahel. Iga töötaja ei tunne mitte ainult oma tähtsust tootmises, vaid ka oma hääle raskust juhtimise jaoks.

Ilma tagasisideta on töötajal võimatu oma töö tulemusi objektiivselt hinnata. Millised on selle eelised ja nõrkused? Millises suunas areneda? Millised teadmised ja oskused on puudu, et töö tulemus oleks efektiivsem?

Pole üllatav, kui selline töötaja taotleb varem või hiljem vallandamist, isegi kui ta tuleb oma tööülesannetega toime ja saab väärilist palka.

Viga 3. Liigne tähelepanu üksikutele töötajatele

Lemmikute valik meeskonnas viitab alati juhi ebaprofessionaalsusele ja erapoolikusele juhtimisküsimuste käsitlemisel. Veelgi hullem, kui sellised tegevused viitavad otseselt isiklikule suhtele, millel pole tööprotsessiga mingit pistmist.

Pädev motivatsioonisüsteem ütleb teile, kuidas teha kindlaks töötaja, kes väärib julgustamist. Ja see pole nähtav mitte ainult juhtkonnale, vaid ka teistele meeskonnaliikmetele.

Viga 4. Soovimatus töötajaid koolitada

Treeningu säästmine on alati kaheldav. Tööjõu taset on võimatu tõsta ilma kvalifikatsiooni taset tõstmata. Ja teine ​​on omakorda võimatu ilma eriväljaõppeta.

Võimalus õppida lisaoskusi ja areneda on kaalukas argument ettevõtte kasuks. Isegi kvalifitseeritud spetsialistid juhinduvad sellest tegurist töökoha valimisel.

Igasugune ratsionaalne motivatsioonisüsteem näeb ette töötajate koolitamise. Ja iga kogenud juht teab, et töötajate oskuste parandamise kulud tasub end alati ära.

Sisemine kollektiivkoolitus on väga tõhus. Selle tulemus on kahekordselt õigustatud: töötajad omandavad isikliku efektiivsuse oskused ja juht parandab juhtimisomadusi.

Töötajate motivatsiooni küsimus huvitab peaaegu iga ärimeest. Edukamad neist teavad hästi, et töötajaid tuleb igal võimalikul viisil julgustada ja stimuleerida. Lõppude lõpuks pole sageli inimesi, kes on oma positsiooniga täiesti ja täielikult rahul, mida nad tõenäoliselt ei võtnud kutsumuse tõttu. Iga juht saab aga tööprotsessi meeskonnale mugavaks muuta, nii et iga inimene täidab oma kohustusi mõnuga. Lõppkokkuvõttes sõltub sellest tööviljakus, ettevõtte arenguväljavaated jne.

Paljud ettevõtted viivad läbi castinguid, otsivad töötajaid, korraldavad psühholoogilisi koolitusi jne. Ja seda kõike ainult selleks, et oma töötajate huvi lõpptulemuse vastu mis tahes vahenditega suurendada.

Motivatsioon

Personali huvi suurendamise küsimus oma töö lõpptulemuse vastu on aktuaalne mitte ainult meie riigis, vaid kogu maailmas. Töötajate edukas motiveerimine on ju kogu ettevõtte kui terviku edu võti. Mida see mõiste tähendab?

Töötajate motiveerimine on ettevõttesisene protsess. Selle eesmärk on julgustada iga meeskonnaliiget töötama lõpptulemuse nimel.

Lisaks on töötajate motiveerimine iga asutuse personalipoliitika asendamatu komponent. Selle roll juhtimissüsteemis on väga käegakatsutav. Hästi organiseeritud töötajate huvi suurendamise protsessiga võivad sellised üritused oluliselt tõsta ettevõtte kasumlikkust. Kui süsteem on kesine, nullitakse isegi parimate spetsialistide kõik pingutused.

Töötajate motivatsioon on stiimulite kogum, mis määrab konkreetse inimese käitumise. See tähendab, et see on juhi teatud tegevuste kogum. Samas on töötajate motiveerimise eesmärk nii nende töövõime parandamine kui ka andekate ja kvalifitseeritud spetsialistide meelitamine ning ettevõttes hoidmine.

Iga juht määrab iseseisvalt meetodid, mis julgustavad meeskonda olema aktiivsed ja loominguline tegevus mis võimaldavad inimestel rahuldada oma vajadusi ja samal ajal täita ettevõttele pandud üldist ülesannet. Kui töötaja on motiveeritud, naudib ta kindlasti oma tööd. Ta on sellesse hingega kiindunud, kogedes rõõmu talle pandud ülesannete täitmisest. Seda on jõuga võimatu saavutada. Kuid samas on töötajate julgustamine ja nende saavutuste tunnustamine väga raske protsess. See nõuab tööjõu kvaliteedi ja kvantiteedi arvestamist, aga ka neid asjaolusid, mis on käitumuslike motiivide tekkimise ja arengu eelduseks. Sellega seoses on äärmiselt oluline, et iga juht valiks oma alluvatele oma ettevõtte jaoks õige motivatsioonisüsteemi, rakendades igaühele neist erilist lähenemist.

Ülesanded pooleli

Töötajate motivatsiooni arendamine on vajalik iga meeskonnaliikme ja kogu ettevõtte huvide ühendamiseks. Teisisõnu, ettevõte vajab kvaliteetset tööd ja töötajad - korralikku palka. See pole aga kaugeltki ainus motivatsioonisüsteemi ees seisev ülesanne. Selle rakendamine võimaldab:

  • meelitada ja huvitada väärtuslikke spetsialiste;
  • kõrvaldada kvalifitseeritud personali voolavus;
  • paljastada parimad töötajad ja premeerida neid;
  • kontrollida töötajate hüvitisi.

Paljud alustavad ärimehed ei mõista täielikult motivatsiooniprobleemide lahendamise tähtsust. Mõtmatult lähenedes oma ettevõttes ergutussüsteemi loomisele, püüavad nad püstitatud ülesannet täita ainuüksi boonuste maksmisega. Kuid sellised toimingud ei võimalda seda probleemi täielikult lahendada, mis nõuab täielikku analüüsi ja pädevat lahendust. Seda saab teha, uurides esmalt tuntud inimeste loodud motivatsiooniteooriaid. Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

Maslow teooria

  1. Füüsiline. Need vajadused on inimese soov rahuldada füsioloogilist vajadust söögi-joogi, puhkuse, kodu jms järele.
  2. turvavajadused. Igaüks meist püüab saavutada kindlustunnet tuleviku suhtes. Samal ajal peavad inimesed tundma emotsionaalset ja füüsilist turvatunnet.
  3. Sotsiaalsed vajadused. Iga inimene tahab olla osa ühiskonnast. Selleks omandab ta sõpru, perekonda jne.
  4. Vajadus austuse ja tunnustuse järele. Kõik inimesed unistavad olla sõltumatud, omada autoriteeti ja teatud staatust.
  5. Vajadus eneseväljenduse järele. Inimesed püüavad alati vallutada tippe, arendada oma "mina" ja realiseerida oma võimeid.

Maslow koostas vajaduste nimekirja vastavalt nende tähtsusele. Niisiis, kõige olulisem on esimene punkt ja viimane on kõige vähem oluline. Juht, kes valib töötajate motivatsiooni tõstmiseks selle autori teooria, ei pea kõike sajaprotsendiliselt täitmata. Siiski on oluline püüda rahuldada vähemalt iga ülaltoodud vajadust.

McGregori X ja Y teooria

  1. X-teooria kasutamine. Sel juhul järgib juht autoritaarset juhtimisrežiimi. See peaks juhtuma juhtudel, kui meeskond on äärmiselt ebakorrektne ja inimesed lihtsalt vihkavad oma tööd, püüdes end igal võimalikul viisil oma töö tegemisest eemaldada. ametlikud kohustused. Seetõttu vajavad nad juhi ranget kontrolli. See on ainus viis töö tegemiseks. Ülemus on sunnitud mitte ainult personali pidevalt jälgima, vaid julgustama teda kohusetundlikult täitma talle pandud kohustusi, töötades välja ja rakendades karistussüsteemi.
  2. Kasutades teooriat "Y". See töötajate motivatsiooni suund erineb põhimõtteliselt eelmisest. See põhineb meeskonna tööl, mida tehakse täie pühendumusega. Samas suhtuvad kõik töötajad oma tööülesannete täitmisesse vastutustundlikult, näitavad nende vastu huvi ja püüavad areneda. Seetõttu tuleks selliste töötajate juhtimisel igale inimesele lojaalselt suhtuda.

Herzbergi motivatsiooni-hügieeniline teooria

See põhineb väitel, et töö tegemine võib pakkuda inimesele rahulolu või jätta ta erinevatel põhjustel rahulolematuks. Inimene saab naudingu talle pandud ülesannete lahendamisest, kui lõpptulemusest saab tema eneseväljendusvõimalus. Töötajate peamiseks motivatsiooniks on spetsialistide arendamine. Ja see sõltub otseselt nende karjääri kasvu väljavaadetest, saavutuste tunnustamisest ja vastutustunde tekkimisest.

Millised tegurid motiveerivad töötajaid oma rahulolematuseni? Neid seostatakse puudujääkidega ettevõtte organisatsioonilises protsessis, halbade töötingimustega. Nende nimekirjas on madalad palgad, ebaterve õhkkond meeskonnas jne.

McClelandi teooria

  1. Vajadus teisi inimesi kontrollida ja mõjutada. Mõned neist töötajatest tahavad lihtsalt teisi juhtida. Teised püüavad lahendada rühmaprobleeme.
  2. Vajadus õnnestuda. Neile inimestele meeldib omaette töötada. Neil on vajadus täita uus ülesanne paremini kui eelmine.
  3. Vajadus osaleda konkreetses protsessis. Selle kategooria töötajad tahavad austust ja tunnustust. Nad eelistavad töötada spetsiaalselt organiseeritud rühmades.

Juht peab iga meeskonnaliikme vajadustest lähtuvalt juurutama töötajate motivatsioonisüsteemi.

Stimulatsiooni protsessiteooria

See suund põhineb väitel, et inimesel on oluline saavutada nauding ilma valu kogemata. Sellega peaks juht arvestama. Selle teooria kohaselt peab ta oma töötajaid sagedamini julgustama, rakendades karistust nii harva kui võimalik.

Vroomi ootusteooria

Sel juhul seisneb töötajate motiveerimise eripära selles, et leppida sellega, et inimene teeb oma tööd kõige kvaliteetsemalt alles siis, kui ta mõistab, et lõpptulemus rahuldab tema vajadusi. See on inimeste peamine motivatsioon.

Adamsi teooria

Selle autori väidete tähendus taandub asjaolule, et iga inimese töö peaks saama asjakohast tasu. Alatasu korral töötab töötaja halvemini ja enammaksmise korral jäävad kõik tema tegevused samale tasemele. Seetõttu tuleks iga tehtud tööd õiglaselt premeerida.

Otsene ja kaudne motivatsioon

Võimalusi, mis võimaldavad tõsta tööviljakust töötajate kollektiivi mõjutades, on palju. Sõltuvalt kasutatavast vormist võib motivatsioon olla otsene või kaudne. Esimesel juhul teab töötaja hästi, et tema poolt kiiresti ja tõhusalt sooritatud tööülesanne saab lisatasu.

Kaudne motivatsioon on pidev stimuleeriv tegevus, mis võimaldab pärast talle pandud ülesande täitmist taastada inimeses huvi oma tööülesannete täitmise vastu ja tekitada temas rahulolu. Sel juhul on igal meeskonnaliikmel suurenenud vastutustunne, mis muudab juhtkonnapoolse kontrolli tarbetuks.

Otsene motivatsioon võib omakorda olla materiaalne (majanduslik) ja mittemateriaalne. Vaatame neid kategooriaid lähemalt.

materiaalne motivatsioon

Mõnikord on ettevõtete juhid veendunud, et iga töötaja jaoks on kõige tõhusam stiimul tema saadav töötasu. Aga tegelikult ei ole. Kui võtta arvesse neid inimlikke vajadusi, mida Maslow oma teoorias kirjeldas, saab selgeks, et raha suudab rahuldada neist ainult kaks esimest. Seetõttu on organisatsioonis ebaefektiivne töötajate motiveerimise süsteem, mis näeb ette spetsialistide huvi suurendamise vaid kõrge palgaga. Jah, see suurendab inimeste tootlikkust, kuid mitte kauaks. Tavaliselt ei kesta see periood rohkem kui 3-4 kuud. Pärast seda tunnevad spetsialistid rahulolematust kõigi muude vajadustega, mis on füsioloogiliste ja ohutusküsimustega võrreldes kõrgemal tasemel.

Millised on materiaalsed viisid töötajate motiveerimiseks? Neid on ainult kolme tüüpi, mis hõlmavad erinevaid rahalisi stiimuleid personalile, aga ka karistusi hilinenud või valesti täidetud ülesannete eest.

Töötajate motivatsioonimeetodid hõlmavad järgmist:

  • rahalised hüved;
  • mitterahalised hüved;
  • karistussüsteem.

Rahalised preemiad on:

  • toetused ja lisatasud;
  • palgakasv;
  • hüvitised ja sotsiaalkindlustus;
  • protsent müügist;
  • rahalised preemiad ületäitmise eest;
  • suured allahindlused ettevõtte toodetele või teenustele.

Näiteks on etteantud plaani ületamise eest kogunenud rahaline tasu müügipersonalile suurepärane motivatsioon.

Lisaks on rahaline stiimul tasu, mis tuleb maksta konkreetse konkursi võitmise eest. Näiteks esindas töötaja väärikalt ettevõtet regioonis, riigis või globaalselt käimasoleval tööstusvõistlusel. Samal ajal sai spetsialist auhinnalise koha, mille eest ettevõtte juhtkond teda suure boonusega julgustas.

Mitterahalised hüved hõlmavad sotsiaalsete ettevõtete projektide elluviimist:

  • organisatsiooni asutuste (lasteaiad, kliinikud jne) allahindluste või tasuta kasutamise võimaldamine;
  • võimalus ettevõtte poolt ostetud vautšeril lõõgastuda sanatooriumides, puhkekodudes või terviselaagrites (ettevõtte töötajate lastele);
  • piletite pakkumine erinevatele kultuuriüritustele;
  • erialane täiendamine või koolitus organisatsiooni kulul;
  • tasustatud puhkeaja või erakorraliste puhkepäevade võimaldamine;
  • välislähetustele saatmine;
  • hästi varustatud töökoht.
  • konkreetse meeskonnaliikme materiaalsed karistused, mis toimuvad tema hilinemise, ülesande täitmata jätmise ja muude haldusrikkumiste korral;
  • kõigi töötajate lisatasu äravõtmine teatud ajaperioodi plaani täitmata jätmise eest;
  • nn karistustundide kehtestamine.

Karistuse kui töötajate motiveerimise viiside rakendamisel peab juht meeles pidama, et sellise sündmuse peamine ülesanne on ennetada teatud tegevusi, mis võivad ettevõtet teatud viisil kahjustada. Töötaja, mõistes, et kui kavandatud plaani ei täideta, määratakse talle kindlasti trahv, hakkab ta suhtuma oma töösse suurema vastutustundega.

Siiski tuleb meeles pidada, et karistussüsteem on tõhus juhtudel, kui see ei ole kättemaks töötaja väärkäitumise eest. Trahvid peaksid olema inimesele avaldatava psühholoogilise mõju mõõt. Üheks selliseks töötajate motivatsioonitüübiks on loosung, et töötaja peab end mugavalt tundma huvides järgima ettevõtte reegleid. Samas tuleks selliste reeglite täitmata jätmise eest karistada vastavalt toimepandud süüteo tasemele.

Kas piisab inimeste hirmutamisest trahvidega? Kas nad töötavad pärast seda piisava pühendumusega? Mitte! Sellist süsteemi tuleks kohaldada ainult siis, kui see on tihedalt seotud preemiate, lisatasude ja stiimulitega. Juhi jaoks on oluline leida kuldne kesktee, et käituda õiglaselt, edu eest premeerides ja ebaõnnestumiste eest karistades.

Mittemateriaalne motivatsioon

Seda meetodit tuleks rakendada ka ettevõtte töötajate stimuleerimisel. Ta lubab neil tööle tulla, omades samas siirast soovi konkureerivaid ettevõtteid kõiges võita.

Mis on töötajate mittemateriaalne motivatsioon? See on tõhusate personali stiimulite vormide ja tüüpide kogum, mis on:

  • kiitus kordaminekute ja nende avaliku tunnustamise eest;
  • karjääri väljavaated;
  • mugavat õhkkonda meeskonnas ja kogu organisatsioonis;
  • kultuuriürituste ja firmaürituste läbiviimine;
  • õnnitleme töötajaid nende jaoks oluliste kuupäevade puhul (palju õnne sünnipäevaks, pulmad, aastapäevad);
  • motivatsioonikoosolekute pidamine;
  • auhindade loosimised ja kutsevõistlused;
  • spetsialistide kaasamine strateegiliste otsuste tegemisse.

Under mittemateriaalne motivatsioon töötajad mõistavad ja Tagasiside juhi vastusena töötajate pretensioonidele, nende soovidele jne.

Muud tüüpi stiimulid

Milliseid meetmeid saab juht veel võtta ettevõtte tööviljakuse tõstmiseks? Selleks on olemas sellised töötajate motiveerimise meetodid nagu:

  1. Sotsiaalne. Inimene mõistab, et ta on osa meeskonnast ja kogu mehhanismi lahutamatu element. See paneb ta kartma oma kolleege alt vedada. Selle vältimiseks teeb ta kõik selleks, et talle pandud ülesannet võimalikult kvaliteetselt täita.
  2. Psühholoogiline. Ettevõtte juht peaks kaasa aitama meeskonnas sõbraliku õhkkonna loomisele. Head suhted ettevõttes viivad selleni, et inimene läheb meelsasti tööle ja võtab osa tootmisprotsessist. Samal ajal saab ta psühholoogilist rahuldust.
  3. Töö. See stimuleerimismeetod on suunatud töötaja eneseteostusele.
  4. Karjäär. Sel juhul on ettevõtte redelil ülespoole liikumine hea motiiv.
  5. Sugu. Töötaja motivatsioon seisneb sel juhul tema oskuses näidata oma õnnestumisi ja edu teistele.
  6. Hariduslik. Selle meetodi rakendamisel tekib soov töötada, kui inimene soovib õppida, areneda ja haridust saada.

Tõhusa tulemuse saavutamiseks tuleks töötajate motivatsioonisüsteem üles ehitada nii, et kompleksis kasutatakse kõiki personali stimuleerimise meetodeid, mis võimaldavad ettevõttel saada head stabiilset kasumit.

Motivatsiooni tasemed

Iga inimene on loomulikult individuaalne. Nii et meeskonnas on alati karjeriste, kelle jaoks karjääriredelil tõusmine on elus ülimalt oluline. Teised eelistavad muutuste ja stabiilsuse puudumist. Seda peaks juht töötajate motivatsioonisüsteemi välja töötades arvestama. See tähendab, et igaüks neist peab leidma oma lähenemisviisi.

Tänaseks on ettevõtte töötajate tegevuse motivatsiooni kolm taset. Ta juhtub:

  1. Individuaalne. Sellise motivatsiooniga tagatakse töötajatele korralik töötasu. Väljamaksete suuruse arvutamisel tuleb arvestada töötajale omaste oskuste ja võimetega. Alluv peab mõistma, et kui ta täidab talle pandud ülesandeid kvaliteetselt ja õigeaegselt, ronib ta kindlasti karjääriredelil.
  2. Käsk. Sellise motivatsiooniga töötab ühest asjast ühendatud meeskond tõhusamalt. Sel juhul mõistab iga meeskonnaliige, et kogu rühma edu sõltub otseselt tema töö tulemustest. Meeskonna motivatsiooni arendamisel on oluline mõista, et meeskonna sees valitsev õhkkond peab kindlasti olema sõbralik.
  3. Organisatsiooniline. Sel juhul peaks ettevõtte meeskond olema süsteemis ühtne. Samal ajal peavad inimesed mõistma, et nende meeskond on ühtne mehhanism. Kõik tehtud tööd sõltuvad otseselt iga töötaja tegevusest. Ettevõtte sellisel tasemel hoidmine on juhi jaoks üks raskemaid ülesandeid.

Motivatsioonisüsteemi süstemaatilise lähenemise organiseerimine

Kuidas viia läbi tegevusi, mis on suunatud töötajate tootlikkuse tõstmisele? Selleks tuleb meeles pidada, et motivatsioon on süsteem, mis koosneb 5 järjestikusest etapist. Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

  1. Esimeses etapis tehakse kindlaks probleemid, mis on töötajate motivatsioonis. Selleks peab juht läbi viima asjakohase analüüsi. Vajalike andmete saamine on võimalik anonüümsete küsimustike abil, millest selgub alluvate rahulolematuse põhjused.
  2. Teises etapis juhitakse meeskonda, võttes arvesse analüüsi käigus saadud andmeid. Samal ajal peab juht tegema tihedat koostööd alluvatega. Arvestades uuringuandmeid, on vaja kasutusele võtta meetodid, mis võivad ettevõttele rohkem kasu tuua. Üks näide töötajate motiveerimisest selles etapis on tööpäeva muutmine, kui suurem osa spetsialiste ei nõustu hetkel olemasolevaga.
  3. Kolmandas etapis on otsene mõju töötajate käitumisele. Kuid motivatsioonisüsteemi arendamiseks tegevusi ellu viides peab juht vastu võtma kriitikat ja tagama töötajate õigeaegse tasustamise. Lisaks peab ülemus näitama enda peal õiget käitumist, õpetades sellega oma töötajatele sama.
  4. Neljandat etappi iseloomustavad tegevused, mille eesmärk on parandada ettevõttes olemasolevat motivatsioonisüsteemi. Sel perioodil tutvustatakse mittemateriaalseid viise töötajate stimuleerimiseks. Töötajaid tuleb veenda tööviljakuse tõstmise olulisuses. Juht peab iga oma alluva "süütama", leides igaühele individuaalse lähenemise.
  5. Viiendas etapis peaksid töötajad saama oma töö eest hästi teenitud tasu. Selleks töötab iga ettevõte välja oma soodustuste ja boonuste süsteemi. Kui meeskond mõistab, et tema pingutused ei jää tasumata, hakkab ta töötama veelgi produktiivsemalt ja paremini.

Motivatsiooni näited ja viisid

Töötajate aktiivsuse tõstmiseks tööl on üsna palju meetodeid. Enne nende ellu viimist peaks juht aga läbi mõtlema, milline meetoditest tema ettevõttele sobib.

Parimad motivatsioonimeetodid on järgmised:

  1. Palk. See on võimas motivaator, mis sunnib töötajat täitma talle usaldatud ülesandeid kvaliteetselt. Madala palgaga ei rahulda tõenäoliselt töötaja, kes tõenäoliselt ei anna 100% parimat.
  2. Kiitus. Iga töötaja, kes teeb oma tööd kohusetundlikult, soovib kindlasti kuulda kiitvaid sõnu. Juht peab regulaarselt analüüsima spetsialistide ülesannete täitmist, ilma kiituseta. Selle meetodi abil saab ülemus ilma senti kulutamata oluliselt tõsta töötajate tootlikkust.
  3. Aadress nime järgi. Direktori autoriteedi pidevaks hoidmiseks peab ta oma töötajaid nimepidi tundma. Inimese poole mitte perekonnanimega pöördumine näitab tema vastu austust. Alluv mõistab sel juhul, et tegemist on inimesega, keda juht hindab.
  4. Täiendav puhkus. See meetod võimaldab stimuleerida inimesi oma tööd paremini ja kiiremini tegema. Nii saab näiteks läbi viia osakonna töötajate motiveerimise, kes pole otseselt klientidega seotud. Nädala tulemuste järgi parimat tulemust näidanud koondislane saab reedel varem koju minna. Selle meetodi rakendamine tekitab alluvates elevust ja igaühe soovi võitjaks saada.
  5. Uuendamise väljavaade. Inimesed peaksid mõistma, et kui nad teevad oma tööd hästi ja kiiresti, saavutavad nad ettevõtte redelil kindlasti tõusu. Selline väljavaade ei saa motiveerida halvemini kui materiaalsed hüved.
  6. Võimalus olla ära kuulatud ja oma arvamust avaldada. Iga spetsialisti jaoks on oluline teada, et tema arvamusega arvestatakse ja teda kuulatakse.
  7. Autasustamine. Kui saabub mõni meeldejääv kuupäev, on töötajatel soovitatav kingitusi teha. Selliseks tähelepanu märgiks võib olla tavaline nipsasjake, millele kantakse graveering. Selline meeldejääv kingitus jääb inimesele kogu eluks meelde.
  8. Kuulsuste Hall. Fotode paigutamine sellele viitab mittemateriaalsetele motivatsioonimeetoditele, mis tõstavad märkimisväärselt tööviljakust. Organisatsioon paneb sellisele tahvlile pilte oma meeskonna parimatest töötajatest. See võimaldab teil luua sellise suuna nagu tööstuslik konkurents, mis võimaldab stimuleerida töötajaid jõudlust parandama.
  9. Kodus töötamise võimaluse pakkumine. See motivatsioonimeetod sobib ainult teatud ettevõtetele. Juhul, kui kontoritöötaja peab tegema rutiinset tööd, saab ta seda teha oma maja seinte vahelt lahkumata. Selle peamiseks tingimuseks on ülesande kvalitatiivne täitmine.
  10. Firmaüritused. Paljud ettevõtted korraldavad suurte pühade tähistamiseks pidusid. Sellistel pidustustel viibivad inimesed lõõgastuvad, nende suhtlus toimub mitteametlikus keskkonnas. Ettevõtteüritused aitavad töötajatel hajuda ja näitavad ka, et ettevõte hoolib oma töötajatest.
  11. avalik tänuavaldus. Juht peaks kiitma töötajat mitte ainult isiklikult. Oleks tore, kui seda avalikult tehtaks. Sellise idee elluviimine on võimalik mitmel viisil. Näiteks parima töötaja väljakuulutamine läbi meedia, raadio või ettevõttesse paigaldatud valjuhääldi. Selline kiitus julgustab teisi töötajaid palju paremini töötama, et võimalikult paljud inimesed teaksid nende edust.
  12. Motivatsioonitahvel. See meetod on lihtne, kuid väga tõhus. Idee realiseeritakse, asetades demonstratsioonitahvlile iga tootmisprotsessis osaleja produktiivsuse graafiku. Nii saab motiveerida ka müügipersonali. Iga meeskonnaliige näeb kohe, kes töötab paremini, ja tal tekib soov ise juhiks saada.
  13. Ideepanga moodustamine. Selle saab organisatsioonis luua elektroonilise kasti kujul. Kõigile antakse võimalus saata oma kiri koos ettepanekutega. Tänu sellele lähenemisele on töötajatel kindlasti eneseväärikuse tunne.

Elus on väga oluline enda ja teiste inimeste motiveerimine. Sellest sõltub üldiselt õppe- või kutsetegevuse tulemuslikkus. Õigeks julgustamiseks peate teadma, mis on väline, sisemine motivatsioon, nende kujunemise tunnused.

Mõistete defineerimine

Väline motivatsioon on impulss tegevuseks väljastpoolt tulevate jõudude kaudu. See tähendab, et inimene tajub oma käitumise põhjuseid pealesunnituna ja peab end lihtsalt etturiks. Sellist motivatsiooni reguleerivad välised materiaalsed ja psühholoogilised tingimused: raha, preemiad ja isegi karistus. Tegutsemise stiimul on üles ehitatud praegusest olukorrast tulenevatele stiimulitele.

Sisemine motivatsioon on tingitud vajadustest kompetentsi ja isikliku valiku järele, mis juhivad inimese "mina" jaoks. Seda tüüpi motivatsiooni puhul mõistavad inimesed, et nemad on tehtu tõeline põhjus, ja tajuvad end keskkonnaga suhtlemisel tõhusa agendina. See tähendab, et sisemise motivatsiooni puhul kasutatakse vajadusi, huve, kavatsusi, eesmärke, soove, enesekindlust, eneseteostuse võimalust, tööga rahulolu tunnet.

Vaatame igat tüüpi motivatsiooni eraldi.

Väline motivatsioon

Töötajatele lubati preemiat, nad hakkasid kiiremini tööle. Kehtestati trahvid ja reeglid, inimesed hakkasid neile keskenduma, meeldib see neile või mitte. Järsku ilmumine paneb kiiremini koju jooksma. Kurjategija suunas teie poole relva ja nõudis raha - annate oma rahakoti viivitamata.

Need on kõik näited välisest motivatsioonist. Nagu juba mainitud, ärgitab see asjaolude või stiimulite kaudu tegutsema. Teisiti võib öelda, et tegemist on saavutustega ümbritsevas ühiskonnas. Loomulikult on sisemine palju tõhusam, kuid seda tüüpi mõjutamine üksikutele inimestele on parem.

Niisiis, millised meetodid sobivad välise motivatsioonina? Karjäärikasv, suur palk, prestiižsed asjad (korter, maja, auto), staatus, reisimisvõime, tunnustus.

Väline motivatsioon võib pidevalt muutuda. Eile oli vaja raha teenida pere toitmiseks ja homme on raha vaja uue korteri, auto või laste koolitamiseks. Kõige ilmsem ja klassikalisem näide sellisest motivatsioonist on lugu kuldkala ja kalamehe kohta.

sisemine motivatsioon

Väike laps proovib või uurib pidevalt midagi. See on tema jaoks tõesti oluline ja huvitav. Inimene ei tööta palga pärast, vaid selle pärast, mida ta armastab. Need on näited sisemisest motivatsioonist. Nagu juba mainitud, ei sõltu see keskkonnast. Juba tegevuse sisu julgustab inimest seda tegema.

Mida saab kasutada sisemise motivatsioonina? Isikliku kasvu võimalus, vajadustunne, enesejaatus, ideede elluviimine, loovus, suhtlemisvajadus, unistuse täitumine.

Töötaja sisemine motivatsioon on see, kui ta peab oma tööd tasuliseks hobiks. Võib-olla, kui mitte kõik, siis paljud inimesed tahaksid selle nimel pingutada.

Palju tõhusam on kasutada mõlemat tüüpi motivatsiooni. Peamine on säilitada tasakaal ja tasakaal nende vahel.

Kuidas motiveerivad tegurid töötavad

Tegelikult saab kõik motivatsioonitegurid taandada kaheks ideeks:

  1. Nautige. Need on positiivsed tegurid.
  2. Vabanege halvast. Need on juba negatiivsed tegurid.

Kõik need võivad olla nii välised kui ka sisemised. Positiivsete ja negatiivsete tegurite samaaegne esinemine mõjutab tegevust soodsalt. Tuleb välja väga võimas tõuge, omamoodi push-pull. Ühest küljest tahab inimene tasu saada, teisalt aga väldib karistust.

Väline ja sisemine motivatsioon, positiivsed ja negatiivsed tegurid toimivad erinevalt, eri suundades ja viivad alati erinevate tulemusteni. Muidugi mõjutab inimesi mingil määral igasugune kokkupuude. Samas on näha, et iga inimene eelistab siiski ühte suunda. Ühte tuleb pidevalt õhutada, hirmutada ja teisele piisab tasu lubamisest.

Selguse huvides on allpool toodud tabel, mida saab kasutada töötajate motiveerimiseks.

Motivatsioonitegurite ja tüüpide suhe

Välise motivatsiooni tegurid

Sisemise motivatsiooni tegurid

Negatiivne motivatsioon

Palkade vähendamine;

alandamine;

mittetunnustamine;

ohtu tervisele või elule.

realiseerimata;

kommunikatsiooni puudumine;

alanduse tunne;

ebakindlustunne;

tervise puudumine.

positiivne motivatsioon

prestiižsed asjad;

reisimise oskus;

elu vääriline esteetika;

ülestunnistus.

Eneseteostus, unistus;

loovus, ideed;

isiklik areng;

vajaduse tunne;

suhtlemisvajadus;

enesejaatus;

veendumus tegudes;

uudishimu;

tervist.

Näide motivatsioonialaste teadmiste rakendamisest

See lugu räägib ja näitab selgelt, kuidas väline ja sisemine motivatsioon toimib.

Ühe eaka naise akende alla kogunes igal õhtul seltskond lapsi, kes mängisid ja rääkisid väga lärmakalt. See vanaprouale loomulikult ei meeldinud, kuid tema palved ja veenmised veeta oma vaba aega teises kohas ei aidanud. Siis otsustas ta olukorda teisiti muuta.

Iga päev andis naine lastele viiskümmend rubla selle eest, et nad tema maja lähedal väga hästi mängisid. Poistele see joondus muidugi meeldis! Vanaproua hakkas seda kogust tasapisi vähendama. Ja ühel ilusal hetkel, kui lastele tundus, et nad on odavad, keeldusid nad lihtsalt tema akende all mängimast ega ilmunud enam sinna.

Nii lahendas naine olukorra nii kavalalt. Laste sisemine motivatsioon ( enda soov mängi akende all) kanti välisele (tee seda raha eest), kuid siis kadus ka tema.

Teiste motiveerimine

Inimesed, keda motiveerib soov tõusta, ei pööra mugavusele tähelepanu. Neid juhivad isiklike huvide ja organisatsiooni eesmärkide saavutamine. Karistusest ajendatud töötajad ei tee asju, mis jätavad nad mugavustsoonist ilma.

Samas on väga oluline arvestada väliste positiivsete teguritega. Need on raha, usaldusväärsus, tingimused ja ohutus. Sama olulist rolli mängivad sisemised positiivsed tegurid. Need on saavutused, kasv, mõjuvõimu suurendamine, tunnustus ja vastutus. Ainult nende tegurite õige kombinatsioon annab. Nende puudumisel muutub töö vihkavaks ja väljakannatamatuks. Selles osas ei erine ka õpilaste ega kooliõpilaste motivatsioon. Oluline on, et valitseks sisemine õpimotivatsioon.

Märgid motiveerivast keskkonnast

Iga tegevuse korraldamisel on oluline arvestada mitmete nõuetega. Need on lihtsalt vajalikud vajaduste rahuldamiseks ja õige motivatsiooni kujundamiseks:

  • Tegevused peaksid olema loomingulised ja mitmekesised.
  • Võimalust ülesandeid täites areneda.
  • Gruppi kuulumise tunne ja temapoolne tunnustus.
  • Õigus teha iseseisvalt otsuseid oma pädevuse piires.
  • Toetuse ja abi tunne.
  • Edu väliste atribuutide olemasolu: kiitus, julgustus, kompliment.
  • Nõutavate toimingute mõtestatus.
  • Oskus väljendada
  • Saadud teabe kättesaadavus ja õigeaegsus.
  • Tagasiside peale tehtud tööd.

Kui kõik need märgid (või vähemalt enamik) on tegevuste korraldamisel olemas, siis võib eeldada, et sisemise motivatsiooni kujunemine õnnestub.

Enesemotivatsioon on progressi mootor

Sisuka liikumise jaoks on oluline teadmine, kuhu ja kuhu minna, samuti suur soov. See tähendab, et enesemotiveerimine on vajalik. Kuidas seda saavutada? Järgige allpool loetletud tehnikaid ja reegleid:

  • Seadke endale ainult saavutatavad eesmärgid. Ainult nii tekib soov neid saavutada.
  • Jagage suured eesmärgid väikesteks ülesanneteks.
  • Pea saavutuste päevikut.
  • Premeerige end pidevalt preemiatega täidetud ülesannete eest.
  • Püüdke oma pöördumises kasutada võimalikult vähe kriitikat.
  • Otsige oma ettevõttesse mõttekaaslasi.
  • Proovige võistelda teistega ja saada parimaks.
  • Ümbritse end ainult positiivsete ja sihikindlate inimestega.
  • Lugege raamatuid ja vaadake filme, mis teid motiveerivad.

Proovige ellu äratada, kui mitte kõik, siis vähemalt paar punkti ja kindlasti tekib soov asja kallale asuda! Pea meeles, et hea tulemuse saavutamiseks on oluline kasutada tasakaalus positiivseid ja negatiivseid tegureid, sisemist ja välist motivatsiooni.