Personali hindamise süsteemid ja meetodid. Personali hindamise meetodid ja eesmärgid: kuidas muuta töötajad tööriistast ettevõtte mõttekojaks

Sissejuhatus

Venemaa ettevõtete kaasaegsete juhtimismeetodite omandamine pole mitte ainult oluline ja asjakohane, vaid ka keeruline ülesanne. Raskus seisneb meie majandustegevuse tingimuste ebatäiuslikkuses, aga ka kroonilises ja kiiresti kasvavas mahajäämuses maailma kõrgelt arenenud riikidest juhtimise vallas. Kõige ilmekamalt on see viimastel aastatel avaldunud nn võimuvertikaali tugevnemises ehk lihtsamalt öeldes riigi ja ettevõtluse kõigi valitsemistasandite põhjendamatus bürokratiseerimises. Fakt on see, et Venemaal praegu kasutatavad süsteemid ja juhtimismeetodid on parimal juhul kõrgelt arenenud riikides 50–60 aastat tagasi kasutatud lähenemisviisid ja selle olukorra paranemine algas üsna hiljuti.

Eranditult igas suuruses ja igas tööstusharus asuvate Venemaa ettevõtete konkurentsivõime kõrgelt arenenud riikide ettevõtete ja ettevõtetega võrreldes (hinnates kaupade ja teenuste kvaliteeti koos nende tootmise tootlikkuse ja efektiivsusega) on äärmiselt madal. Ilma juhtimissüsteemide põhjaliku läbivaatamiseta kõigil tasanditel ei suuda ükski kõige arenenum masinad ja seadmed anda nõuetekohast majanduslikku tulemust. Kuid just tänapäevaste juhtimistehnoloogiatega riigis pole kõik ohutu.

Sellega seoses tõin oma töös välja personalihindamise läbiviimise tehnoloogia kui ettevõtte personalijuhtimise, tööalase karjääri planeerimise võtmetööriista, uurisin personali hindamise automatiseerimist ja tsiteerisin sertifitseerimiseks standardseid metoodilisi dokumente.

1. Personali hindamismeetodite üldtunnused

Varem või hiljem seisab personalijuht silmitsi ülesandega viia läbi personali hindamine. Personali hindamise läbiviimise meetodite valimisel on oluline mitte unustada selle eesmärke, milleks on töötajate töö tulemuslikkuse ja ametikohale sobivuse hindamine, samuti paljutõotavate töötajate väljaselgitamine nende koolitamiseks ja edutamiseks. Sellisest sertifitseerimise eesmärkide mõistmisest tuleneb loogiliselt sertifitseerimisprotseduuride jagamine kaheks komponendiks:

o tööjõu hindamine

o personali hindamine.

Tööjõu hindamineeesmärk on võrrelda personalitöö tegelikku sisu, kvaliteeti, mahtu ja intensiivsust kavandatuga. Personali töö kavandatavad omadused esitatakse reeglina plaanides ja programmides, tehnoloogilistes kaartides ja ettevõtte töös. Tööjõu hindamine võimaldab hinnata:

·summa

· kvaliteet

· töömahukus.

Personali hindamineeesmärk on uurida töötaja valmisoleku astet teha täpselt seda tüüpi tegevust, millega ta tegeleb, samuti tuvastada tema potentsiaali tase, et hinnata kasvu (rotatsiooni) väljavaateid ja arengut. personalipoliitika eesmärkide saavutamiseks vajalikest personalimeetmetest.

Juhtimispraktika analüüs näitab, et ettevõtted kasutavad enamikul juhtudel mõlemat tüüpi töötajate töötulemuste hindamist korraga. Seega viiakse läbi protseduure, mille eesmärk on hinnata nii töötulemusi kui ka töötajate isiklikke ja ärilisi omadusi, mis mõjutavad nende tulemuste saavutamist.

Tuleb märkida, et personali hindamisse saab kaasata nii hinnatava vahetuid kui ka teisi ülemusi, kolleege, alluvaid, personalispetsialiste, väliskonsultante ja lõpuks hinnatavat ennast (enesehindamine). Seega on kõigi töötajate personali hindamise meetodite minimaalne tundmine garantii, et kasutatavad meetodid annavad oodatud efekti.

Kõik hindamismeetodid võib jagada meetoditeks individuaalne hindamine töötajad, mis põhinevad töötaja individuaalsete omaduste uurimisel ja meetodid rühma hindamine mis põhinevad töötajate sisemise efektiivsuse võrdlemisel.

Paljud tänapäeval kasutatavad hindamismeetodid on välja töötatud eelmisel sajandil. Siiski on need meetodid evolutsiooni käigus oluliselt muutunud.

Kõige tavalisemad personali hindamise meetodid on:

Küsimustiku meetod.

Hindamisankeet kujutab endast konkreetset küsimuste ja kirjelduste kogumit. Hindaja analüüsib märgitud tunnuste olemasolu või puudumist hinnataval ja märgib sobiva võimaluse.

Kirjeldav hindamismeetod.

Hindaja peab tuvastama ja kirjeldama hinnatava käitumise positiivseid ja negatiivseid jooni. See meetod ei võimalda tulemuste selget fikseerimist ja seetõttu kasutatakse seda sageli teiste meetodite lisana.

Klassifitseerimise meetod.

See meetod põhineb sertifitseeritud töötajate järjestamisel teatud kriteeriumi järgi parimast halvimani, määrates neile kindla seerianumbri.

Paaride võrdlemise meetod.

Selle meetodi puhul võrreldakse seda hindajate rühmas, kes on samal positsioonil, igaüks neist, mille järel loendatakse kordade arv, mil hinnatav osutus oma paaris parimaks. Saadud tulemuste põhjal koostatakse rühma üldhinnang

See põhineb hinnangul töötaja sobivuse kohta sellele ametikohale. Seda tüüpi hindamise kõige olulisem komponent on ülesannete loetelu, mida hinnatav töötaja peab täitma. Peale selle nimekirja koostamist (seda saab võtta ka ametijuhenditest) uuritakse tegevust, arvestades töötaja otsustamisele kuluvat aega, tööülesannete täitmise viise. Samuti võetakse arvesse, kui säästlikult kasutab töötaja materiaalseid ressursse. Seejärel hinnatakse nimekirjas loetletud atesteeritud töötaja omadusi näiteks 7-pallisel skaalal: 7 - väga kõrge aste, 1 - väga madal kraad.

Tulemuste analüüsi saab läbi viia kas tuvastatud hinnangute vastavusse viimisel võrdlusalusega või võrrelda samal ametikohal töötajatelt saadud tulemusi.

Määratud levitamismeetod

Selle meetodi abil juhendatakse hindamist läbiviivat isikut andma töötajatele hinnanguid etteantud (fikseeritud) hinnangute jaotuse piires. Näiteks:

% – mitterahuldav

% – rahuldav

% – üsna rahuldav

% – hea

% – suurepärane

kokku – 100%

Ainus asi, mida töötaja nõuab, on töötaja nime eraldi kaardile kirjutamine ja jaotamine rühmadesse vastavalt määratud kvoodile. Levitamist saab läbi viia erinevatel alustel (hindamiskriteeriumid).

Kriitilise olukorra hindamise meetod

Selle meetodi kasutamiseks koostavad hindajad nimekirja töötajate "õige" ja "vale" käitumise kirjeldustest tüüpilistes olukordades - "otsustavates olukordades". Need kirjeldused on jaotatud rubriikidesse vastavalt töö iseloomule. Järgmiseks koostab hindamise läbiviija iga hinnatava töötaja kohta kirjete jaoks päeviku, kuhu sisestab iga rubriigi kohta käitumisnäited. Hiljem kasutatakse seda logi töötaja äriliste omaduste hindamiseks.

Tavaliselt kasutatakse seda meetodit juhi, mitte kolleegide ja alluvate hinnangutes.

See põhineb "otsustavate olukordade" kasutamisel, millest tulenevad töötajalt nõutavad äri- ja isikuomadused, millest saavad hindamiskriteeriumid. Hindaja loeb hindamisankeedis läbi mis tahes hindamiskriteeriumi (näiteks inseneripädevus) kirjelduse ja paneb skaalal hinde vastavalt hinnatava kvalifikatsioonile. Kallis ja aeganõudev meetod, kuid töötajatele kättesaadav ja arusaadav.

Käitumise vaatluse skaala meetod

Sarnaselt eelmisele, kuid selle asemel, et määrata kindlaks töötaja käitumine praeguse aja otsustavas olukorras, fikseerib hindaja skaalal nende juhtumite arvu, kui töötaja käitus varem ühel või teisel konkreetsel viisil. Meetod on töömahukas ja nõuab märkimisväärseid materjalikulusid.

Küsimustike meetod ja võrdlevad küsimustikud

Sisaldab küsimuste või töötajate käitumise kirjelduste kogumit. Hindaja paneb kirjelduse juurde märgi iseloomuomaduse juurde, mis tema hinnangul on töötajale omane, muidu jätab tühja koha. Hinnete summa annab selle töötaja profiili üldhinnangu. Kasutatakse hindamiseks juhtkonna, kolleegide ja alluvate poolt.

Intervjuu.

Selle tehnika on sotsioloogiast laenanud personaliosakonnad.

Siin on näide isiksuse hindamise intervjuuplaanist. Intervjuul on oluline saada teavet järgmiste komponentide ja isiksuseomaduste kohta:

intellektuaalne sfäär;

motiveeriv sfäär;

temperament, iseloom;

töö- ja elukogemus;

tervis;

suhtumine professionaalsesse tegevusse

Varasematel aastatel;

Lasteaed;

erialane haridus(esmane, sekundaarne, kõrgem, professionaalne);

Sõjaväeteenistus;

suhtumine töösse ettevõttes;

hobid;

võimaluste, tervise enesehinnang;

perekonnaseis, peresuhted;

vaba aja veetmise vormid.

Meetod "360 kraadi hindamine".

Töötajat hindavad tema ülemus, kolleegid ja alluvad. Konkreetsed hindamisvormid võivad erineda, kuid kõik hindajad täidavad samu vorme ja anonüümsuse tagamiseks töödeldakse tulemusi arvutitega. Meetodi eesmärk on saada atesteeritava kohta terviklik hinnang.

Sõltumatute kohtunike meetod.

Sõltumatud komisjoni liikmed - 6-7 inimest - esitavad atesteeritud erinevaid küsimusi. Protseduur sarnaneb ristküsitlusega erinevad valdkonnad sertifitseeritava isiku tegevus. Kohtuniku ees on arvuti, millel hindaja vajutab õige vastuse korral klahvi “+” ja vale vastuse korral vastavalt “-” klahvi. Pärast protseduuri lõpetamist väljastab programm järelduse. Samuti on võimalik töötaja vastuseid käsitsi töödelda, seejärel sisestatakse vastuste õigsus eelnevalt koostatud vormile.

Testimine.

Töötaja hindamiseks saab kasutada erinevaid teste. Sisu järgi jagunevad need kolme rühma:

kvalifikatsioon, mis võimaldab määrata töötaja kvalifikatsiooniastme;

psühholoogiline, andes võimaluse hinnata töötaja isikuomadusi;

füsioloogiline, paljastades inimese füsioloogilised omadused.

Testi hindamise positiivne külg on see, et see võimaldab saada enamiku hindamiskriteeriumide jaoks kvantitatiivse karakteristiku ning tulemuste arvutitöötlus on võimalik. Töötaja potentsiaalsete võimete hindamisel ei võeta testides aga arvesse, kuidas need võimed praktikas avalduvad.

komitee meetod.

Hindamise viib läbi ekspertide komisjon ja selle eesmärk on välja selgitada kandidaadi võimed, andes talle õiguse kandideerida teistele ametikohtadele, eelkõige edutamiseks.

See tehnika koosneb järgmistest sammudest:

tegevus on jaotatud eraldi komponentideks;

iga tegevuse tõhusus määratakse skaalal punktides (näiteks -10 kuni +10) ja seega määratakse edukuse aste;

koostatakse kolm tööde nimekirja: need tööd, mida saab edukalt lahendada, mis aeg-ajalt õnnestuvad ja need, mis kunagi ei õnnestu;

o tehakse lõplik terviklik hinnang

o Hindamine selle kõige üldisemal kujul koosneb järgmisest neljast etapist:

töötaja hinnatud omaduste, tulemusnäitajate valik;

erinevate teabe kogumise meetodite kasutamine;

hindamisinfo peaks andma inimesest tervikliku pildi;

töötaja tegelike omaduste võrdlemine nõutavatega.

Uuritud omaduste komplektid töötatakse välja ametikohtade kaupa täidetavaid ülesandeid arvestades. Tavaliselt värvatakse selliseid omadusi 5–20.

Hindamiskeskuste meetod.

See meetod lahendab kaks probleemi:

tehakse kindlaks töötaja isiklikud ja ärilised omadused (tavaliselt kasutatakse seda meetodit juhtide hindamisel)

määratakse juhi individuaalsete koolituste programm, mis võimaldab arendada tema võimeid, käitumisoskusi.

Test võtab erineva aja, seega piisab näiteks meistri professionaalsuse hindamiseks mitmest tunnist, madala taseme juhil ühest päevast, keskastmejuhtidel kaks-kolm päevast, juhtidel ja tippjuhtidel veidi rohkem. Siin on mõned hindamiseks kasutatavad protseduurid:

*Haldustoimingute sooritamine. Ülesandeks ettenähtud kahe tunni jooksul peab uuritav tutvuma teatud juhendite, äripaberite, tellimuste ja muude materjalidega, mis on vajalikud tellimuste väljastamiseks konkreetse tehnoloogilise, tootmis-, personaliküsimused. See imiteerib ettevõtte tegelikku tegevust. Pärast kahetunnise ülesandega töötamise lõppu intervjueeritakse hinnatavat inimest.

*Probleemide arutamine väikeses grupis. See protseduur näitab võimet töötada rühmas. Grupi liikmetele antakse materjal, millega nad peavad end kurssi viima, iseseisvalt otsustama esitatud küsimuse kohta ning grupivestluse käigus (40-50 minutit) veenda teisi selle õigsuses. Kõigil neil etappidel hindavad vaatlejad teemat punktides.

*Otsuste tegemine. Õppeained on jagatud mitmeks rühmaks (konkureerivate ettevõtete esindajad). Firmade tööd modelleeritakse mitmeks aastaks (2-5 aastat). Iga tund loetakse üheks aastaks, mille jooksul täidetakse hulk ülesandeid. Iga õppeaine tegevust hindavad eksperdid.

*Projekti väljatöötamine ja esitlus. Mingi tegevuse arendamiseks on vaja 1 tunniga välja töötada kavandi eskiis, mida seejärel ekspertide ees kaitstakse.

*Ärikirja koostamine. Iga õppeaine koostab ärikirju erinevatel teemadel ja erinevatel seisukohtadel: keeldumine, otsuse tühistamine, negatiivne info jne. Tegevusi hindavad eksperdid.

*Mõnikord harjutatakse ka võrrelda töötaja eksperthinnangu tulemusi tema enesehinnanguga tema isiku- ja äriomadustele. Sellise võrdluse tulemused võivad olla väga paljastavad nii juhtkonna kui ka töötaja enda jaoks.

meetod ärimängud.

Personali hindamine toimub spetsiaalselt loodud simulatsiooni- ja arendusmängude raames. Hindamisse on kaasatud nii ärimängudel osalejad kui asjatundlikud vaatlejad. Atesteerimisärimänge peetakse reeglina tulemuse nimel, mis võimaldab hinnata personali valmisolekut praeguste ja tulevaste probleemide lahendamiseks ning iga mängus osaleja individuaalset panust. Seda hindamismeetodit saab kasutada personali meeskonnatöö efektiivsuse määramiseks.

Eesmärkide saavutamise hindamise meetod.

Juht ja alluv määravad ühiselt kindlaks töötaja tegevuse põhieesmärgid teatud perioodiks (üks kuni kuus kuud). Eesmärgid peaksid olema konkreetsed, saavutatavad, kuid intensiivsed, olulised nii töötaja professionaalseks arenguks kui ka organisatsiooni tulemuslikkuse parandamiseks. Seatud eesmärkides on välja toodud töötaja vastutuse ulatus ja tema tööülesannete ulatus nendel konkreetsetel perioodidel, mis on vajalikud kavandatud tulemuse saavutamiseks. Need tulemused peaksid olema mõõdetavad, vähemalt protsendina. Tulemuste hindamine toimub juhi ja töötaja ühiselt individuaalsete eesmärkide elluviimise standardite alusel, kuid tulemuste summeerimisel on otsustav hääl juhil.

Pädevusmudelitel põhinev hindamismeetod.

Kompetentsimudelid kirjeldavad töötaja intellektuaalseid ja ärilisi omadusi, tema inimestevahelise suhtlemise oskusi, mis on vajalikud edukaks professionaalseks tegevuseks organisatsioonis eksisteeriva korporatiivkultuuri raames. Arengu aluseks saab lõhe nõutava ja olemasoleva kompetentsitaseme vahel individuaalsed plaanid professionaalne areng. Nende plaanide täitmine, mis väljendub konkreetsetes kutsetegevuse tulemustes, on hindamise ja enesehindamise ning sõltumatu kontrolli objekt.

1.1 Tasakaalustatud tulemuskaart

10-aastase hilinemisega võrreldes kõrgelt ja keskmiselt arenenud riikidega alustasime ka tasakaalustatud tulemuskaardi (BSC) propageerimist – tõeliselt kaasaegset juhtimistehnoloogiat, mis on tõestanud oma tõhusust erinevates riikides ja tööstusharudes. Venemaa äri oli koheselt veendunud, et see on tehnoloogia, mis võimaldab meie ettevõtetel "tormata" maailma juhtimisstandardite kõrgustele, seista efektiivsuse ja juhtimiskvaliteedi poolest maailma äriliidritega samal tasemel. On ettearvamatu, et paljude konsultantide hulk, kes Venemaa avarustes äristruktuure "lõhkusid", eesmärgiga BSC neisse juurutada. Veelgi raskem on kokku lugeda nende Venemaa juhtide arvu, kes on selle moodsa tehnoloogia kasutamisega saavutanud vapustava edu lubaduse. Kuid kõik pole nii lihtne.

BSC on reaalselt võimalik ainult arenevates ja õppivates organisatsioonides, paindlike organisatsiooniliste juhtimisstruktuuridega ettevõtetes, organisatsioonianalüüsi, ristfunktsionaalsete meeskondade ja töörühmade moodustamise läbiproovitud protseduuride ja regulatsioonide raames. BSC-d on mõttekas tõhusalt rakendada alles siis, kui kõik inimkonna poolt varem välja töötatud progressiivsed juhtimistehnoloogiad on omandatud. BSC ei asenda teisi juhtimistehnoloogiaid, vaid on vaid üks tõhususe parandamise vorme.

Sisuliselt on BSC vorm organisatsiooni positsiooni mõistmiseks üha keerulisemaks muutuvas väliskeskkonnas ja sisemistes tegevustingimustes, formaat ettevõtete ja ettevõtete pikaajaliste (strateegiliste) ja lühiajaliste (tegevuslike) tulemuste sidumiseks, see on lähenemine varem väljatöötatud ja juurutatud juhtimistehnoloogiate tõhusamale kasutamisele, nende kompetentsemale kombineerimisele ja nende kasutamise järjestusele. Eelkõige tahaksin rõhutada BSC tihedat seost ettevõtte või ettevõtte kõigi aspektide kvaliteedi ja tulemuslikkuse juhtimisega: toodete, teenuste kvaliteet, tegevuste tulemuslikkus, juhtimise, sealhulgas personali kvaliteet ja tõhusus. Nagu ka BSC raames tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi juhtimisel, on põhirõhk prioriteetide süsteemi õigel määratlemisel: ettevõtte strateegilised parameetrid, mille saavutamine tagab ettevõtte eduka arengu. BSC tekkimise ja juurutamise vajadus tulenes suuresti immateriaalse vara rolli kasvust äri konkurentsivõime tagamisel. Tavaliselt hõlmab immateriaalne vara ettevõtte intellektuaalomandi väärtust (patendid, litsentsid jne), tuntud kaubamärke (brände) ja nn "goodwill" - väga ebamäärane ja mitte alati selge kogum kõigest, mida tavaliselt nimetatakse. ettevõtte väärtus (see võib hõlmata pikaajalisi lepinguid, ettevõtte juhtivate juhtide mainet ja palju muud). Tegelikult moodustab 90% kaasaegse ettevõtte immateriaalse vara koguväärtusest selle juhtimispotentsiaal (juhtimissüsteemid, otsustussüsteemid, tööjõu organiseerimise ja stimuleerimise vormid, organisatsioonilised juhtimisstruktuurid jne), mis tänapäeval on peamine. teguriks ettevõtte konkurentsivõime tagamisel pikemas perspektiivis. Aga kui kaubamärgid, intellektuaalomand on vähemalt kuidagi mõõdetavad, siis 90% juhtimispotentsiaali hinnanguks on juhtide ja spetsialistide personal, nende arv ja osakaal, nende professionaalne koosseis ja kvalifikatsioon, oskused ja teadmised, kogemused, efektiivsus ja kvaliteet. tööst. Ameerika ettevõtetel on praegu maailmas võimsaim juhtimispotentsiaal.

Juhtimispotentsiaali roll, efektiivsus, juhtide ja spetsialistide töö lõpptulemused, nende kasvav tähtsus ettevõtete ja ettevõtete konkurentsivõime tõstmisel tänapäevastes tingimustes toovad kaasa asjaolu, et personali sertifitseerimise ja hindamise roll suureneb pidevalt. BSC edukaks rakendamiseks on ennekõike vajalik, et ettevõtted kasutaksid personali atesteerimiseks ja hindamiseks kaasaegseid tehnoloogiaid, suunates neid õiges suunas, suutes siduda seniseid jõupingutusi ja pikaajalisi tulemusi. Selle põhjused on järgmised.

Juhtivat tööd (juhtide ja spetsialistide tööd kui vaimset tööd) on füüsilise tööga võrreldes kvantitatiivselt või muude objektiivsete näitajate järgi palju raskem hinnata, kuna otseselt puuduvad tootmisstandardid ega toodete tootmismahud. töökohal juhtiva töö valdkonnas.

Spetsialiseerumise ja tööjaotuse süvenedes on erakordselt raske hinnata üksiku juhi või spetsialisti tulemuslikkust, funktsionaalse struktuuriüksuse tulemuslikkust, nende otsest panust ettevõtte tegevuse üldtulemuste saavutamisse ilma eriprotseduure kasutamata ning hindamismeetodid.

Juhtide ja spetsialistide osakaal kõrgelt arenenud riikides erinevates tööstusharudes hõivatute koguarvus kasvab pidevalt. Teadmustöö on muutumas tootmistöötajate tööjõust olulisemaks tootmisteguriks (või lisaväärtuse allikaks) ning üha olulisemat rolli mängivad personali hindamise protseduurid.

Seos üksiku töötaja töötulemuste ja üldiste lõpptulemuste vahel süveneva tööjaotuse kontekstis muutub järjest raskemini jälgitavaks. Läbides arvukalt juhtimisotsuste väljatöötamise ja langetamise protsessi ahelaid, on üksiku juhi või spetsialisti tegevuse tulemusi raske välja tuua ja hinnata. Vaja on järjest võimsamat arsenali, mida rakendatakse osana personali atesteerimise ja hindamise protseduuridest.

Inimkapitali maksumus on muutumas ettevõtte investeerimistegevuse üha olulisemaks osaks.

Edu võistlusel ei sõltu tänapäeval peamiselt mitte tootmise tehnilisest tasemest ja mitte investeeringute mahust või kasutatava tehnoloogia tasemest, vaid juhtimistegurist, organisatsioonil olevate süsteemide ja juhtimisstruktuuride täiuslikkusest. Ja mida täiuslikum on organisatsiooni juhtimissüsteem, seda edukamalt see toimib ka kõige dünaamilisemas ja karmimas majanduskeskkonnas. Mitte ilmaasjata on tööstusriikide juhtivates ettevõtetes investeeringud põhivarasse, masinatesse ja seadmetesse korrelatsioonis inimkapitali kuludega 1:2. Meie riigis oli traditsiooniline vastupidine suhe.

Selliste investeeringute tõhusust on personali hindamissüsteemide puudumisel vaevalt võimalik õigesti hinnata.

Ettevõtluse välistingimused (majanduskeskkond) ja konkurentsitingimused muutuvad. Ühest küljest on kõrgelt ja keskmiselt arenenud riikide majandus (millele tänapäeval võib omistada näiteks Hiina) kõrgtehnoloogiliste tööstusharude küllastumist. Siin sõltutakse üha vähem toorainest ja ettevõtetest, mille tinglikult netotoodete osakaal müügimahus on väike, ning üha enam intellektuaalse tööjõu kuludest ja tulemuste rakendamisest tootmises. Ja intellektuaalse töö ja valdavalt füüsilise töö (tööliste) produktiivsuse vormid on üksteisest radikaalselt erinevad. Teisest küljest, kui tooraine osakaal väheneb, muutuvad konkurentsitingimused ja -vormid. Valdavalt hinnakonkurentsi asemele tulevad mitmesugused mittehinnakonkurentsid. Ettevõtte konkurentsivõime määrab hinnataseme asemel üha enam toote kvaliteet ja suhtelised eelised, selle diferentseeritus, hajutatuse sügavus, sihtturusegmentidele keskendumise täpsus. Seega muutuvad oluliselt ettevõtte kui terviku ja töötajate (eelkõige juhtkonna ja spetsialistide) tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid. Personalitöö tulemuste hindamine ainult traditsiooniliste kriteeriumide järgi (näiteks kasum, müügimaht jne) tänapäevastes tingimustes ei pruugi olla piisavalt korrektne. Olulist rolli mängivad mitterahalised või üldiselt mittekvantitatiivsed kriteeriumid (näiteks investeerimisaktiivsus, juhtimissüsteemide ja -struktuuride paindlikkus ja kohandatavus jne).

Juhtimistöö keerukus (funktsioonide rohkus ja mitmekesisus, professionaalne diferentseeritus jne) eeldab juhtide ja spetsialistide hindamise rolli suurenemist.

Juhtimistöö tulemuslikkuse hindamise keerukus nõuab vastavate protseduuride väljatöötamist. Küsimus on selles, mis on hindamise fookuses ja millised on kriteeriumid. Meil on juhi hindamisel kriteeriumiteks kõige sagedamini tema seatud eesmärgid ja eesmärgid, s.o. tema kavatsused ja lubadused, oskus esitleda asjade hetkeseisu reaalsete tulemustena ehk teisisõnu, meie pea iga taseme juhi jaoks on peamine hea suhtekorraldus (PR). Muidugi on PR iga juhi jaoks oluline, kuid mitte ainult ühe kriteeriumina.

Kõrgelt arenenud riikide organisatsioonides ja ettevõtetes on peamiseks kriteeriumiks üksiku juhi või spetsialisti töö tulemuste sidumine ettevõtte kui terviku lõpptulemustega.

BSC tekkis vajadusest hinnata ettevõtte juhtimistöö tasuvust, sellelt immateriaalse vara osalt, mille kasutamise ja arendamise (kasvu) efektiivsust on kõige raskem kvantifitseerida. Ja mis tahes ettevõtte juhtimispotentsiaal on ennekõike selle juhtivtöötajad selle mõiste laiemas tähenduses, nende kvalifikatsioon, oskused, kogemused ja muud parameetrid. BSC tekkis vahendina erinevate immateriaalsete varade rolli hindamiseks ettevõtte konkurentsivõime tõstmisel, mis arenedes jõudis orgaaniliselt vajaduseni restruktureerida kogu personali hindamissüsteem uutel põhimõtetel, uutel kriteeriumidel ja meetoditel. Kuid BSC olemus on jäänud põhimõtteliselt muutumatuks: kvantifitseerida seda, mida põhimõtteliselt ei saa täpselt kvantifitseerida.

Probleem on selles, et BSC kirjaoskamatu kasutamisega (õigustamatu kitsendamine konkurentsivõime suurendamise strateegia ja taktika sidumisele) on arusaamatus või alahindamine tõsiasjast, et kogu BSC on vajalik eelkõige ettevõtte juhtimistegevuse tulemuslikkuse hindamiseks. potentsiaali ja selle panust konkurentsivõime tõstmisse, kõige olulisemates lõpptulemustes, mis iseloomustavad selle kõrgeima konkurentsivõime saavutamist, ei anna ei BSC kui selline ega ka personali hindamissüsteem ettevõttes iseenesest õiget tulemust.

Kuid tänapäevastes tingimustes ei ole sellise lähenemisviisi kasutamine sageli piisavalt tõhus, et luua terviklik personali hindamise süsteem. Kaasaegsetes tingimustes muutub järjest olulisemaks personali arenduskulude tulemuslikkuse hindamine, s.o. personali valik, täiendõpe, motivatsiooni tõstmine ja personali stimuleerimine. Lisaks on vaja hinnata personaliarendusse tehtavate investeeringute tulemuslikkust (neid ei ole võimalik standardsete investeeringuanalüüsi protseduuride abil hinnata ei tasuvusaegade ega ka ettevõtte finantstulemuste parandamisse panuse hindamisel, kuna mittefinantsiline tulemused on siin väga olulised).

Ja nende osatähtsus ettevõtluse arendamise koguinvesteeringutes suureneb, eriti kõrgtehnoloogilistes ettevõtetes. Ettevõtte kui terviku efektiivsuse hindamiseks ja eesmärkide seadmiseks eelkõige personali sertifitseerimise ja hindamise valdkonnas on praegu vaja teisi juhtimistehnoloogiaid, erineval tasemel metoodilisi ja organisatsioonilisi vahendeid, mis vastavad eeskätt ees ootavate ülesannete olemusele. äri.

2. Personali hindamis- ja sertifitseerimissüsteemide roll

Et kohast aru saada kaasaegsed tehnoloogiad personali hindamine ettevõttesisese juhtimise süsteemis, tuleb eelkõige arvestada personaliteenistuse kui terviku rolli muutumisega. Maailma kõrgelt arenenud riikides on viimastel aastakümnetel personaliteenuste ja personalijuhtimise teenuste tööd intensiivselt ümber struktureeritud integreeritud personaliteenuste loomise suunas, mis on seotud funktsioonide komplekti, staatuse muutumisega. personaliteenistus juhtimise organisatsioonilises struktuuris ja roll juhtimisotsuste tegemise protsessis. Praegu on sellised teenused tüüpilised kõrge konkurentsivõimega ettevõtetele.

Kaasaegses juhtimisteoorias on tavaks eraldi välja tuua konkurentsivõime neli taset või etappi.Ja igal neist on oma lähenemisviisid juhtimise korraldamisele üldiselt ja personaliteenindusele.

Ei tasu mõelda konkurentsivõime nulltasemega ettevõtetele, mida tänapäeva Venemaal on palju. Seal taandub personaliteenistuse roll puhtalt raamatupidamislikuks (isikutoimikute haldamine, personaliarvestus, personaliotsuste registreerimine ja elluviimine). Selliste ettevõtete võimalused turutingimustes ellu jääda ei ole seotud juhtimise ümberstruktureerimisega, vaid nende ettevõtete ümberprofileerimise või likvideerimisega.

Esimese konkurentsivõime tasemega ettevõtete või ettevõtete töötajate jaoks on juhtimistegur justkui "sisemiselt neutraalne". Nad usuvad, et kui kunagi pandi nende ettevõtetesse tavajuhtimine, siis juhtimine konkurentsivõimet kuidagi ei mõjuta. Need juhid näevad oma rolli vaid tootmise stabiilsuse tagamises, toodavad tooteid ilma suurema kärata, hoolimata ei tootmise ja juhtimise parandamisest ega konkurentide ja tarbijate “üllatustest”. Nad on kindlad, et nende toodete kvaliteet on tarbija jaoks piisav ning igasugust lisapingutust tootmises või juhtimises peetakse ülemääraseks. Personaliteenuste funktsioonid on personali valik, väljaõpe ja täiendõpe.

Selline lähenemine võib tuua ettevõttele edu, kui ta suudab leida turul konkurentsivaba koha. See on tavaliselt tüüpiline väikese või keskmise suurusega ettevõttele, mis keskendub nišiturule. Kuid äri laienedes võib juhtuda, et ettevõte kas kasvab sellest nišist välja või konkureerib uues turusegmendis või muutub nišisegment kasvavaks turuks, mis on teistele tootjatele atraktiivne. Selle tulemusena muutub varem või hiljem konkurents kaugelt ja hämaralt tihedaks ja nähtavaks. Nõuetekohase kvaliteediga toodete tootmise ja korrapärase juhtimise loomisest ei piisa. Tuleb jälgida konkurentide pakutavaid standardeid hinna, tootmiskulude, kvaliteedi, tarnetäpsuse, teenindustaseme jms osas.

2.1 Erineva konkurentsivõime tasemega ettevõtte personalijuhtimise tunnused.

personali hindamise hindamise näitaja

Venemaa ettevõtte personalijuhtimise iseloomulikud tunnused konkurentsivõime esimene tase on järgmised omadused:

A) arusaamine, et personaliteenistuse funktsioonid ei piirdu ainult raamatupidamisfunktsioonidega ning neid saab laiendada selle teenuse varasema staatuse ja personali koosseisus.

Juhtide ja spetsialistide ametikohtadele personali valikul peetakse piisavaks, kui kandidaatidel on ametikohale vastav töökogemus (eelkõige eelnev töökogemus), korraldamata konkursilist valikut, kandidaadi põhjalikku ja igakülgset testimist.

Ebapiisavat tähelepanu pööratakse töötajate kvalifikatsioonile ja motivatsioonile, personalijuhtimise küsimustele laiemalt. Sel juhul näeme reeglina suurt kaadri voolavust. Arvatakse, et kui on vaja tootmismahtu suurendada, võib vabalt palgata lisatööjõudu, mõtlemata, et selline lähenemine võib tõenäoliselt negatiivselt mõjutada toote kvaliteeti ja seega ka selle konkurentsivõimet. Väga rahulik suhtumine kaadri voolavusse tuleneb usust, et asendamatuid inimesi pole olemas. Sellest ka piiratud investeering inimkapitali. Milleks kulutada jõupingutusi ja raha inimressursi arendamiseks, kvalifitseeritud personali koolitamiseks instituudi pingilt, kui vajalikke töötajaid saab värvata väljastpoolt?

Ametisse nimetamisel kuulub otsustav sõna otse juhtidele, otsuse langetavad nad ise, ilma eksperdiarvamuseta või isegi personaliosakonnaga kooskõlastamata.

B) valesti mõistmine kontrollfaktori rollist üldiselt.

Samas peetakse üleliigseks struktuuride ja süsteemide, juhtimisvormide ja -meetodite täiustamise küsimusi. Panus on sellele, mis oli varem otstarbekas või hästi toiminud.

Konkurentsivõime esimese taseme ettevõtete domineerimise taga on ühelt poolt konkurentsi nõrkus siseturul, teisalt aga turul püsima jäänud ettevõtete tihedad sidemed kohaliku või föderaalse riigiga. ametiasutused ja eelarveraha.

Teise konkurentsivõime astme ettevõtted püüavad muuta oma tootmis- ja juhtimissüsteemid "väliselt neutraalseks". See tähendab, et sellised ettevõtted peavad täielikult vastama nende peamiste konkurentide kehtestatud standarditele konkreetsel turul (tööstuses või piirkonnas). Nad püüavad reprodutseerida seda, mida juhtivad ettevõtted teevad: nad püüavad laenata nii palju kui võimalik tehnikaid, tehnoloogiaid, tootmise korraldamise meetodeid tööstuse juhtivatelt ettevõtetelt; ostavad toorainet, pooltooteid ja komponente samadest allikatest, kust peamised konkurendid; järgima samu põhimõtteid ja lähenemisi tootekvaliteedi ja tootmise efektiivsuse juhtimisel (protsessilähenemine), looma oma tootmises töötajatega sarnaseid suhteid (sh töö korraldamise ja stimuleerimise süsteemid); hakata juurutama personali sertifitseerimise ja hindamise süsteemi.

Täiustatud meetodite ja juhtimissüsteemide laenamine toimub aga sageli formaalselt, ilma konkreetse juhtimistehnoloogia olemuse põhjaliku analüüsita, ilma tingimusteta selle kohandamiseks ettevõtte või ettevõtte spetsiifikaga. Selle tulemusel luuakse personaliosakonnad ainult seetõttu, et väidetavalt on see ettevõtete juhtidel juba olemas. Personali hindamis- ja hindamissüsteeme rakendatakse ilma personaliosakondade funktsioone, staatust ja volitusi tõsiselt läbi vaatamata. Mõned ettevõtted on juba jõudnud teise etappi ja püüavad personaliga töötamisel rakendada kõige kaasaegsemaid lähenemisviise.

Teise konkurentsivõime tasandi ettevõtete tunnused hõlmavad järgmist:

A) personaliteenistuse funktsioonide edasine laiendamine ja rolli suurendamine kõigi personaliotsuste ettevalmistamisel ja põhjendamisel.

B) soov luua integreeritud personaliteenus, sh muutes personalijuhtimise staatust organisatsioonis.

C) Muutus personalipoliitikas. Keskendutakse mitte juhile või spetsialistile üldiselt, vaid tema kvalifikatsiooniga arvestamisele ja võimekusele anda ettevõtte äritegevuse arengule uus tõuge. Sellised ettevõtted püüavad vajaduse korral kutsuda juhte ja spetsialiste sama valdkonna parimatest ettevõtetest, tuginedes peamiselt nende kõrgele kvalifikatsioonile ja professionaalsetele omadustele, arvestamata eripära. konkreetne ettevõte või tootmine.

D) keskenduda enamlevinud standardhaldustehnoloogiatele, mis pakuvad täna turul edu peamistele konkurentidele. Siin viiakse töökorralduse parandamine ja tööjõu stimuleerimine, juhtimissüsteemid läbi vastavalt "mõistliku piisavuse" põhimõttele.

E) personali sertifitseerimise ja hindamise süsteemid põhinevad ametikoha sobivuse ja selle täitmise tulemuste analüüsil üksikule töötajale, et teha rohkem põhjendatud personali vähendamisi, töötajate üleviimisi ettevõtte sees. Siin on põhiliseks töövormiks atesteerimiskomisjoni töö.

Tuleb meeles pidada, et iga koopia on alati halvem kui originaal. Teatud etapis ei lisa parimate praktikate otsene laenamine enam ettevõtte konkurentsivõimet. Selliste ettevõtete juhtkonna ees kerkib küsimus: kui nende ettevõtetel on turul erinevad suhtelised konkurentsieelised kui nende peamistel rivaalidel, siis miks on neil vaja järgida tööstuses kehtestatud üldisi tootmis- ja juhtimisstandardeid? Need, kes sellele küsimusele õiged vastused leiavad, “kasvavad” tavaliselt kolmanda konkurentsivõime tasemega ettevõteteks ja saavad valdkonna liidritega võrdseks.

Tootmine ettevõtetes, mis on jõudnud kolmas konkurentsivõime tase , muutuda justkui "seestpoolt toetatuks". Kõik teised organisatsiooni divisjonid on orienteeritud selle arengule. Fookuses on organisatsiooni arendamine, kõigi juhtimissüsteemide, sh personaliosakonna pidev täiustamine. Siin räägime juba täieõigusliku integreeritud personaliteenuse moodustamisest, mille põhijooned on järgmised:

A) personaliteenistuse funktsioonide komplekt on kõige laiem. Pealegi ei määra traditsioonilised tegevusvaldkonnad (raamatupidamine, isikutoimikute pidamine, registreerimine) nende töö põhisisu.

B) iga töötajat, eriti ettevõttes pikka aega töötanud, käsitletakse ettevõtte jaoks väärtusena, mille kaotamine (lahkumine, vallandamine) ei ole puhtmajanduslikust aspektist kasumlik ( tema väljaõpe ja täiendõpe, pädevus, teadmised ettevõtte äritegevuse spetsiifikast on äärmiselt olulised). Seetõttu on töötajate voolavus viidud miinimumini.

C) keskenduda enamlevinud juhtimistehnoloogiate pidevale täiustamisele. Siin ei toimu töökorralduse parandamine ja tööjõu stimuleerimine, juhtimissüsteeme enam "mõistliku piisavuse" põhimõttel, vaid need muutuvad ettevõtte kultuuri oluliseks osaks.

D) personali sertifitseerimise ja hindamise süsteemid on suunatud konkreetse töötaja potentsiaali arendamisele, tema karjääri planeerimisele, et aidata tagada, et iga organisatsiooni töötaja saaks täielikult paljastada oma isikliku ja kvalifikatsioonipotentsiaali.

E) integreeritud personaliteenuse staatus organisatsioonis tõuseb. Selle juht ei vastuta mitte ainult otse ettevõtte esimese ametniku ees, vaid integreerib ka mitmeid funktsioone ja nendega seotud teenuseid, mis olid varem vastutavad ettevõtte teiste tippjuhtide ees.

Venemaa äris on väga vähe ettevõtteid, kes on tegelikult jõudnud konkurentsivõime teisele tasemele. Seetõttu on lähituleviku ülesandeks tõusta konkurentsivõime kolmandale tasemele, s.o. püüdke Venemaal juhtimist üles ehitada nii, nagu seda teevad maailma parimad ettevõtted, ja samal ajal näha tõhusate juhtimissüsteemide arendamise üldist suunda.

Siiski on ettevõtteid, kes on konkurentidest mitu aastat ees. Need on ettevõtted, kes on saavutanud konkurentsivõime neljas tase , maailmatasemel tootmisega ettevõte. Nad ei püüa kopeerida valdkonna parimate ettevõtete kogemusi, vaid nad tahavad ületada kõige rangemaid olemasolevaid standardeid. Nad on juba loonud täisväärtuslikud integreeritud personaliteenused, mis täidavad laia valikut funktsioone ja vastutavad kõigi personalipoliitika aspektide eest. Siin peetakse personalipotentsiaali arendamist konkurentsivõitluses pikaajalise edu tagamise üheks olulisemaks aspektiks. Neljanda tasandi personalijuhtimise põhijooned on järgmised:

A) juhtimistehnoloogiate täiustamine on suunatud kõrgeimate efektiivsusstandardite saavutamisele ettevõtte põhieesmärkide elluviimisel. Tööjõu, juhtimissüsteemide korralduse ja stimuleerimise parandamine toimub selles suunas, et ületada kõik konkurentide parimad võimalused.

B) personali sertifitseerimise ja hindamise süsteemid on suunatud mitte üksiku töötaja, vaid juhtide ja spetsialistide meeskonna potentsiaali arendamisele. Kõik, mis puudutab karjääriplaneerimist, hindamismeetodeid, toimub seda suunda arvestades.

Seega näeme, et organisatsiooni muutusega kaasneb muutus ka personaliteenistuses. Mida kõrgem on organisatsiooni konkurentsivõime tase, seda olulisemat rolli hakkab selles mängima personaliteenistus. Kogu organisatsiooni kui terviku heaolu sõltub hiljem selle töö efektiivsusest.

.3 Personali hindamise lähenemisviisid

Personalijuhtimise teaduses on personali hindamisel kaks lähenemist.

Esimene lähenemine on traditsiooniline, see hõlmab personali hindamist, keskendudes tehtud töö tulemusele. Teine lähenemine on kaasaegne, mis hõlmab ettevõtte arengule keskendunud personali hindamist.

Traditsioonilisel personalihindamise lähenemisviisil on järgmised eesmärgid:

ettevõtte töötajate edutamine või otsuste tegemine nende üleviimiseks teise osakonda;

töötajate teavitamine sellest, kuidas ettevõtte juhtkond nende tööd hindab;

iga töötaja panuse hindamine individuaalselt, samuti struktuurijaotusedüldiselt ettevõtte eesmärkide saavutamiseks;

töötasustamise taseme ja tingimustega seotud otsuste tegemine;

personali väljaõppe ja arendamisega seotud otsuste kontrollimine ja diagnostika.

Traditsiooniline lähenemine lähtus sellest, et personali atesteerimist seostati eelkõige tehtud töö hindamisega, töötaja ametikohale sobivuse kontrollimisega, selgitades välja tema võimekust tööülesannete täitmiseks.

Tuleb eristada traditsioonilist lähenemist – kodumaist ja välismaist. Need erinevused seisnevad personali sertifitseerimise ja hindamise eesmärkides, meetodites ja tulemustes. Traditsiooniline kodumaine lähenemine oli enamasti formaalsemat laadi, seda tunnistati postfactum teatud personaliotsuste põhjendamiseks. Traditsioonilist välismaist personali sertifitseerimise ja hindamise süsteemi käsitletakse peamiselt eesmärkidepõhise juhtimise raames. Reeglina sisaldab sellise juhtimise tehnoloogia järgmisi komponente:

ettevõtte missiooni määratlemine, eesmärgid ja strateegia nende elluviimiseks;

individuaalsete eesmärkide seadmine organisatsiooni töötajatele ja juhtidele lähtuvalt ettevõtte eelnevalt määratletud eesmärkidest;

individuaalsete eesmärkide saavutamise taseme perioodiline hindamine;

töötajate koolitus ja abistamine;

töötajatele tasu määramine eesmärkide eduka saavutamise ja ülesannete täitmise eest.

Traditsioonilisele eesmärkidepõhisele juhtimisele üles ehitatud personali hindamine võimaldab suurendada kontrolli töö ja selle tulemuste üle, siduda ettevõtte eesmärgid töötajate individuaalsete eesmärkidega, hinnata töötajaid objektiivselt, mitte otsejuhtide subjektiivsel arvamusel, luua objektiivne. saavutatud tulemuste eest tasu määramise ja edutamise otsuste tegemise alus.

Samas osutus traditsioonilise personali hindamissüsteemi kasutamise kogemus paljudes Lääne ettevõtetes ebatõhusaks või lausa ebaõnnestunuks. Probleem on selles, et kuigi see süsteem on üsna loogiline ja peaks tooma tulemusi, on see üles ehitatud mitmetele eeldustele, mis ei ole alati praktikas rakendatavad.

Esiteks eeldab traditsiooniline personali hindamise süsteem, et ettevõtte töö tulemused on ettevõtte iga töötaja töötulemuste lihtne summa.

Kaasaegne praktika näitab, et ettevõtte töö tulemused sõltuvad otseselt töötajate omavahelisest suhtlusest, meeskonnatööst, mitte ainult individuaalsest edust. Töötajatevaheline suhtlus, mis on organisatsiooni efektiivsuse võtmetegur, langeb traditsioonilisest eesmärkidepõhisest juhtimise süsteemist välja.

Teiseks on traditsioonilise eesmärkidepõhise juhtimise süsteemi raames põhirõhk tulemuste saavutamisel. Töötajale seatakse tulemustele suunatud eesmärk, näiteks saada tulu sellises ja sellises mahus ning saadakse aru, et töötaja, kes saab selgelt aru, mida temalt nõutakse, leiab selle saavutamiseks võimaluse.

Kolmandaks hõlmab traditsiooniline eesmärkide alusel juhtimise süsteem töötajate endi kaasamist individuaalsete eesmärkide määratlemisse. Töötajad tahavad oma töö üle suurt kontrolli omada ja sellise kontrolli andmine, loomulikult mõistlikes piirides, on kindlasti lisastiimuliks.

Kuid tegelikult ei ole eesmärkide määratlemine töötajate endi poolt kaugeltki kõigil juhtudel tõhus. Kaasaegne personalijuhtimise teooria ja praktika näitavad, et lihtsalt töötajate kaasamisest individuaalsete eesmärkide seadmisse ei piisa. Seda seetõttu, et töötajaid ei kaasata organisatsiooni üldiste eesmärkide määratlemise protsessi, millest lähtuvalt tuleks kujundada töötajate individuaalsed eesmärgid.

Organisatsiooni arendamisele suunatud personalihindamise protsess peaks aitama kaasa töötajate professionaalsele kasvule ja arengule, mitte olema keskendunud ainult personali viimase perioodi töö hindamisele. Pealegi oleks vale pidada hinnangut koondamise aluseks. Kui töötajat vaadeldakse kui "inimkapitali", siis oleks vale "maha kanda" raha, mille organisatsioon on sellesse juba investeerinud. Tuleb mõelda võimalustele, kuidas suurendada organisatsiooni investeeritud (loodud) inimkapitali tootlust. Kaasaegsed tehnoloogiad personali hindamiseks ja sertifitseerimiseks on ennekõike võimalused selle kapitali tootluse suurendamiseks, leides võimalusi nende ettevõtte ressursside parimaks kasutamiseks. See ei tähenda, et pärast atesteerimise ja sertifitseerimise lõppu jäävad töötajatele alati töökohad alles, et halvimal juhul piirdub kõik personali rotatsiooni, ettevõttesisese teise ametikoha valikuga. Kuid hoolikas suhtumine kõrgelt professionaalsetesse töötajatesse, kelle koolitamiseks ja koolitamiseks võiks kulutada märkimisväärseid ettevõtte ressursse, personali, kellel on ka selles ettevõttes kogemusi, on saamas kaasaegse ettevõtte juhtimise domineerivaks suundumuseks.

Ettevõtte arengule suunatud personali hindamise protsess on palju tõhusam. Edukamad Lääne ettevõtted seavad oma töötajatele rangemad nõuded ja eesmärgid, seovad otseselt ja suurel määral oma töötajate ja juhtide tasu nende eesmärkide saavutamise astmega. Nendes ettevõtetes on personali hindamise protsess suunatud ettevõtte tulevikule, mitte ainult lühiajaliste, vaid ka pikaajaliste plaanide elluviimisele.

Neljandaks on traditsiooniline personalihindamine suunatud minevikku, kaasaegses käsitluses on aga arengule suunatud personali hindamine mõeldud selleks, et aidata töötajatel mõista ettevõtte suunda, eesmärke ja nende saavutamise viisi. Seega on traditsioonilises personalihindamises rõhk juhtunu väljaselgitamisel, tänapäevases aga sellel, miks nii juhtus ja mis vajab parandamist.

Personali hindamise protsess, mis on keskendunud organisatsiooni arendamisele, sisaldab kolme põhijoont:

eesmärkide ja standardite seadmine nende täitmise jälgimiseks;

tehtud tööde ülevaade;

töö parandamine, ettevõtte areng ja sellesse arengusse panuse hindamine iga töötaja individuaalselt.

Töötaja motivatsiooni ja tulemuslikkust saab parandada vaid siis, kui töötaja saab selgelt aru, mida täpselt saavutada tuleb.

.4 Kaasaegse personalihindamise eesmärk, korralduspõhimõtted ja eesmärgid

Enne personali hindamise korraldamise jätkamist peaks personaliteenistuse juhtkond selgelt mõistma personali hindamise ja hindamise üldisi ja spetsiifilisi, peamisi ja abi- (lisa)eesmärke, samuti ettevõtte tehnilisi ja organisatsioonilisi võimalusi.

Personali sertifitseerimine ja hindamine on juhtimistehnoloogia, mis on suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele ja strateegia elluviimisele, samuti organisatsiooni tegevuse efektiivsuse tõstmisele peamistes juhtimisfunktsioonides.

Hindamisprotsess ise võib olla nii formaalne kui ka mitteametlik. Igal juhul mõjutab personali hindamine otseselt töötajate palgatõusu, edutamist või edutamist, vallandamist, koolitust ja karjääri kujundamist.

Personali sertifitseerimine ja igakülgne hindamine on igas kaasaegses organisatsioonis väljakujunenud personaliteenuse lahutamatu osa. See on omamoodi kriteerium ja tagatis selle konkurentsivõimele ja stabiilsusele turul, juhtimiskvaliteedi näitaja - tänapäeva konkurentsivõitluses kõige olulisem edutegur. Korralikult üles ehitatud personali sertifitseerimise ja hindamise süsteem on esimene näitaja personalitöö taseme ja kvaliteedi kohta ettevõttes.

Läänes on juhtimisteooria kohaselt SERTIFITSEERIMINE töötaja töö kokkuvõte tema ametiaja lõpus. töölepingut, tema töö tulemuste hindamine kogu lepingu kehtivusaja jooksul, töötaja ametikohaga kehtestatud nõuetele vastavuse määra kindlaksmääramine, nõuded töö kirjeldus mis oli töölepingu aluseks.

Personali hindamine juhtimisteaduses on süsteem, mille abil hinnatakse perioodiliselt töötaja töö tulemusi või näidatud oskusi, lähenemisi töö tegemisele (kuu, kvartali, aasta jooksul) vastavalt tegevuse eesmärkidele (standarditele) ja ülesannetele (tulemustele). selle ametikoha jaoks loodud.

Kaasaegse organisatsiooni personali sertifitseerimine ja hindamine peab tingimata järgima omavahel seotud eesmärke.

Selleks, et mõista, miks organisatsioon vajab personali atesteerimist ja hindamist, on vaja kindlaks määrata eesmärgid (kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed), mida tuleb atesteerimis- ja hindamisprotseduuride läbiviimisel realiseerida.

2.5 Personali hindamise eesmärgid

Põhieesmärgid see on:

personali tulemuslikkuse määramine;

töötasude ja stiimulite muutused vastavalt tulemuslikkusele;

töötajate arendamine;

Lisaeesmärgidsisaldab:

töötaja kokkusobivuse kontrollimine meeskonnaga;

töömotivatsiooni kontrollimine, sellel ametikohal töötamise motivatsioon;

töötaja karjääriarengu väljavaadete kindlaksmääramine.

Kindral eesmärgid:

personalijuhtimise parandamine ja personalitöö efektiivsuse tõstmine;

vastutuse ja sooritusdistsipliini suurendamine.

Konkreetne:

töötajate ringi ja koondamisele või vähendamisele kuuluvate ametikohtade loetelu määramine;

organisatsiooni moraalse ja psühholoogilise kliima parandamine.

Tuleb märkida, et sertifitseerimise kasutamist töötajate arvu vähendamise vahendina peetakse vastuvõetamatuks.

Vaatleme üksikasjalikult personali sertifitseerimise ja hindamise peamisi eesmärke.

Personali tulemuslikkuse määramine.

Personali hindamine võimaldab eristada tõhusad töötajad ebaefektiivsetest. Juht peab suutma kindlaks teha, millised töötajad panustavad organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisse ja millised mitte. Tulemuslikkusele orienteeritud organisatsioonis pole ruumi “tasandamiseks”: halvasti tehtud töö ei tohiks jääda märkamata. Neile töötajatele, kes ei suuda neile pandud ülesandeid täita, tuleks osutada vajalikku abi ja anda võimalus oma tööd parandada. Kui töötaja töö ikka ei vasta vajalikele kriteeriumitele, tuleb temaga toime tulla parandustoimingud: ümberpaigutamine, alandamine ja äärmisel juhul vallandamine. Tõhusad ettevõtte juhid ei kõhkle kunagi koondamise vajadusest. Kui jätate tööle töötajad, kes oma tööd ei tee, saadab oma tööd hästi tegevatele töötajatele vale signaali. Näiteks Ameerika ettevõte Microsoft vallandab igal aastal personali hindamise tulemuste põhjal umbes 5% oma töötajatest.

Halb suhtumine valesse personali hindamissüsteemi "tulemuseks" on pikaajaline probleem. Kõrgeid tulemusi saavutavad töötajad soovivad, et nende tööd märgataks ja premeeritakse. Personali motiveerimiseks tõhusalt töötama on vaja välja tuua kõige lootustandvamad töötajad, kelle töö eest tuleks tasuda vastavalt nende panusele. Palgatõus ei tohiks olla sama, vaid varieeruda sõltuvalt konkreetse töötaja saavutatud tulemustest. Palga kui motiveeriva teguri tulemuslikkus sõltub täielikult sellest, kui täpselt on võimalik mõõta tehtud töö tulemuslikkust, aga ka võimest teha vahet efektiivsetel ja ebaefektiivsetel töötajatel.

Muutused töötasus ja soodustustes lähtuvalt tulemustest.

Selleks, et aidata kaasa töötajate töötulemuste paranemisele, tuleks hästi tehtud tööd premeerida. Töötajad, kes panustavad kõige rohkem organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisse, väärivad enim tasu.

Töötajate arendamine.

Juhi ülesanne on aidata töötajat tema professionaalse kasvu ja arengu tagamisel. Selle saavutamiseks peab personali hindamine olema konstruktiivne ja dünaamiline protsess, mis on orienteeritud tulevastele saavutustele.

Kahjuks on hindamine ja tulemuslikkuse hindamine paljudes organisatsioonides strateegiline protsess. Need on pigem seotud varasemate tulemustega, mitte eesmärgiga parandada tulevast tulemuslikkust. Ilma fookuseta töötajate edasisele arengule võib personali hindamine viia negatiivsete tulemusteni, töötajad peavad hindamist tehtud töö aruandeks. See on üheks peamiseks negatiivse suhtumise põhjuseks töötajate ja juhtide hinnangusse.

3. Personali hindamise tehnoloogiad

Personali sertifitseerimist saab läbi viia mitmel viisil, lähtudes spetsiifikast ja traditsioonidest ning organisatsiooni juhtimiskultuuri iseärasustest. Hindamissüsteemi valik on tippjuhtkonna funktsioon. Selle määrab suuresti ära personalitöö tase organisatsioonis: mida kõrgem on tase, seda suurem on vajadus personali hindamise objektiivsete näitajate ja formaalsete protseduuride järele, seda rohkem aega ja ressursse on ettevõte valmis nendele eesmärkidele kulutama.

Personali hindamine võib põhineda kaks peamist valdkonda: soorituse hindamine ja kutseoskuste hindamine ning lähenemised töö tegemisele.

Tulemuslikkuse hindamine.

Üks lihtsamaid ja tõhusamaid hindamismeetodeid on sünnituse lõpptulemuste hindamine. Esiteks puudutab see selliseid näitajaid nagu tehtud töö maht, töötaja saadud tulu suurus, teenindatud klientide arv.

Töötulemuste hindamine võimaldab töötaja tulemuslikkust otseselt siduda osakonna ja organisatsiooni kui terviku tulemustega. Töötulemuste kindlaksmääramine ei ole reeglina eriti keeruline ja sellel puudub subjektiivsus. Kui töötaja äriliste omaduste hindamisel saab hindamist läbi viinud juht lähtuda oma isiklikest, subjektiivsetest hinnangutest, siis näiteks müüdud toodete arvu hindamisel räägivad tehtud töö aruanded enda eest.

Professionaalsete oskuste hindamine ja lähenemised töö tulemuslikkusele.

Tööd hinnatakse reeglina saadud tulemuse järgi. Kuid ainult töö tulemustele või ainult neile lootma jääda on kohatu. Tuleb hinnata iga töötaja panust püstitatud eesmärkide saavutamisse, s.o. otsustada, kuidas ta probleemi lahendab. On vaja hinnata lähenemist töö tegemisele, teatud oskuste oskuse taset ja kehtestada selles valdkonnas tulemuslikkuse standardid. Personalijuhtimise teoorias kasutatakse selliste oskuste defineerimiseks mõistet “pädevus”. Täpsemalt on pädevus töökäitumine, hoiak, teadmised ja oskused, mis on vajalikud töö tegemiseks vastuvõetaval või kõrgel tasemel ning eesmärkide edukaks saavutamiseks hinnataval perioodil.

Suurim probleem oskuste taseme hindamisel on subjektiivsus. Esiteks võib igaühel olla erinev arusaam sellest, mis on “hea” ja mis “halb”, või millist lähenemist töö tegemisele peetakse tõhusaks ja mis ebaefektiivseks. Teiseks leiavad ühed sama töötajat hinnates, et töötaja näitas talle antud ülesande lahendamisel parimat lähenemist, teised aga arvavad, et töötaja töötas väga halvasti ja kasutas talle pandud ülesannete lahendamisel täiesti vale lähenemist. Kui need küsimused tähelepanuta jätta, väheneb oskuste ja töökäsitluste hindamise efektiivsus praktiliselt nullini.

Kaasaegne teooria ja praktika pakuvad tõstatatud probleemidele üsna tõhusaid, kuid mitte alati tuntud ja veelgi enam Venemaal rakendatud lahendusi. Esiteks, enne hindamist määratakse eelnevalt kindlaks võimalused tõhusaks ja ebaefektiivseks lähenemiseks töö teostamisele või mis tahes oskuse oskuse tase (reeglina teeb seda spetsiaalne ekspertkomisjon). Teisisõnu määratakse tõhusa ja ebaefektiivse töökäitumise mustrid. Teiseks ei põhine hindamine hindaja arvamusel, vaid tõenditel heade või halbade töötulemuste kohta või täpsemalt töökäitumise näidete põhjal, mida töötaja hinnatava perioodi jooksul näitas. Seega peavad kõik hinnangud olema tingimata põhjendatud ja neid toetama reaalsete näidetega.

Oskuste valdamise või töö teostamise lähenemisviiside hindamisel on töö lõpptulemuste hindamise ees veel üks põhimõtteline eelis, mis ei ole alati võimalik ja asjakohane. Isegi kui lõpptulemusi on lihtne mõõta ja jälgida, ei määra nende hindamine, miks teatud tulemused saavutati. See tähendab, et kui töötaja ei suutnud saavutada hinnangulise näitaja kavandatud väärtust, siis pole selge, miks see juhtus ja mida täpselt see töötaja oma töös parandama peab. Samas keskendub oskuste ja lähenemiste hindamine töö tegemisel konkreetse tulemuse saavutamise põhjustele ning võimaldab vastavalt sellele määrata personali arendamise ja koolituse suunad.

Kaasaegsed hindamistehnoloogiad põhinevad süstemaatilisel lähenemisel, mis võtab arvesse paljude omavahel seotud tegurite mõju.

3.1 Töötaja töö kohta teabe saamise meetodid

Teabe hankimise meetodite kaalumisel tuleb märkida, et siin on peamine andmete hankimine töötajate hindamiseks erinevate nurkade alt, nimelt: vaatlus, hinnatava töötaja kolleegidelt saadud teave, tarbijatelt saadud teave, aruanded.

vaatlus.

See meetod on kõige usaldusväärsem viis ettevõtte personali töö kohta teabe hankimiseks, kuid samas ka kõige raskemini rakendatav. Pealegi ei tulene keerukus mitte ainult hinnatava töötaja tegevusest arusaamatuse võimaluse tõttu. Suurim probleem tulemuslikkuse jälgimise meetodi kasutamisel on ajapuudus, et hindaja saaks pidevalt jälgida, kuidas iga alluv töötab. Kuid tuleb märkida, et kuna juht ise jälgib oma töötajate tööd, on see meetod üks usaldusväärsemaid. Teave hea (või halva) tulemuslikkuse kohta saab hindaja otse, mitte kolmandatelt isikutelt, sageli kuulujuttude või arusaamatuste põhjal.

Selle meetodi negatiivsed küljed hõlmavad asjaolu, et töö hindamine võib olla moonutatud või kallutatud. Selle vältimiseks on vaja personali tööd hinnata üksnes reaalsetest faktidest lähtuvalt, s.t. hinnangu määramisel argumenteeri seda konkreetsete näidetega töötaja õigest või ebaõigest töökäitumisest.

Info kolleegidelt tööl.

Sama osakonna töötajatel või meeskonnaliikmetel, kes töötavad igapäevaselt koos, on tavaliselt rohkem teavet üksteise töö kohta kui nende vahetul juhil. See on teave töötaja töö kohta klientidega, suhetest töökollektiivis ja ettevõtte teiste osakondadega. Selle meetodi kasutamine võib aidata juhil paljastada esmapilgul nähtamatud probleemid ja takistused, mis takistavad ettevõtte eesmärkide saavutamist. Töötajate arvamused kolleegide töö kohta võivad põhineda eelarvamustel või arusaamatustel, mistõttu on töötajatel kohustus esitada tõendeid või näiteid õige või vale lähenemise kohta töö tegemisel.

Teave tarbijatelt.

Objektiivse teabe saamiseks on vaja tööd hinnata mitte ainult seda tegeva töötaja, vaid ka tarbija seisukohast. Veelgi enam, tarbija all ei mõisteta mitte ainult ettevõtte kliente (välistarbijaid), vaid ka personali (sisetarbijaid). Uuringute ja küsitluste läbiviimine ettevõtte sisetarbijate seas annab teavet töötajate vahel tekkivate probleemide kohta. Selliseid küsitlusi saab läbi viia küsimustike abil, mis sisaldavad küsimusi teatud töötajate töö kohta, millega nad oma töös kokku puutuvad.

Ettevõtte klientide küsitluste jaoks saate kasutada spetsiaalseid küsimustikke, mis pakuvad vastuseid paljudele küsimustele pakutavate teenuste kvaliteedi kohta. Erinevalt ettevõtte töötajatest ei pea kliendid küsimustikke üldse täitma. Seetõttu peaksid kõik küsimused olema konkreetsed ja nende arv ei tohiks olla suur. Selle meetodi kasutamine küsitlustes on piiratud, kuid klientidelt saadav teave on olulisem kui töötajate arvamus ja teatud juhtudel - kui otsese juhi arvamus.

Oluliseks infoallikaks ettevõtte personali töö kohta on klientidelt laekunud kaebused. Näiteks võib tulemuslikkuse kriteeriumiks olla klientide kaebuste minimaalne arv (või puudumine). Veelgi enam, selle teabe abil saate klientidega töötamisel teada saada vigadest ja võtta meetmeid nende kõrvaldamiseks.

Aruanded.

See teabe hankimise meetod on vajalik eelkõige selleks, et teha kindlaks töö tegelikud tulemused ja töötaja individuaalsete eesmärkide saavutamise määr. Teabeallikad võivad olla mitte ainult finantsaruanded, aga ka mis tahes muid, näiteks aruanne tehtud tehingute või müüdud toodete arvu kohta (füüsilises mõttes). Selle teabe põhjal saadud hinnangud on tulemuspõhiste lisatasude ja palgamuutuste arvutamiseks kõige sobivamad. Seevastu ettevõtte (või osakonna) tegevuse tulemuste aruannete põhjal saadud informatsioon ei ütle palju püstitatud eesmärkide saavutamata jätmise põhjuste kohta, vaid fikseerib selle fakti. Seetõttu on seda teavet keeruline kasutada personali arendamise ja koolituse suundade määramiseks.

3.2 Organisatsiooni personali hindamise meetodid

Personalitöö tulemuste hindamise süsteemi valikul tuleb lähtuda organisatsiooni eesmärkidest ja hindamise vahetust ülesandest (näiteks personali arendamine ja koolitamine, töötasu muudatused). Valitud hindamissüsteem peab vastama ka organisatsiooni kultuurile.

Saab eristada kolm meetodite rühma: levinud meetodid; töökäitumise hindamine; töötulemuste hindamine.

Vaatleme üksikasjalikumalt organisatsiooni personali hindamise üldisi meetodeid.

Üldised meetodid.

Kirjalike tunnuste meetod- üks lihtsamaid personali hindamise meetodeid. Juht saab hinnata alluva tööd, kirjeldades tema tööd oma sõnadega. Sellise hinnangu saab anda töötaja töö tulemustele (tulu, müüdud toodete maht, selle kvaliteet), äriomadustele, lähenemistele teatud tööülesannete täitmisel. Samuti saab hindaja anda soovitusi töötaja arendamiseks.

Kirjaliku tunnuste meetodi hindamisvormi näide on toodud lisas 1.

Ulatus- tehnilisest seisukohast vanim ja lihtsaim personali hindamise meetod. Selle meetodi järgi võrreldakse töötajate töö tulemusi ning hindav juht järjestab kõik oma alluvad parimast halvimani. See meetod eeldab, et ta mõistab täielikult oma alluvate töökohustusi ja suudab nende töösooritust samaaegselt võrrelda ühiste tegurite alusel. Selle meetodi näiline kasutuslihtsus on petlik.

Pingerida sobib vaid siis, kui hinnatavaid töötajaid on vähe, eeldusel, et nende töökohustused on praktiliselt samad. Kuid ka sel juhul võib pingerea kasutamine personali hindamisel olla äärmiselt subjektiivne ja tekitada suuri raskusi keskmiste tulemustega töötajate hindamisel.

gradatsioon.

Hindamissüsteem näeb ette tööjõu efektiivsuse konkreetse taseme olemasolu, näiteks väga tõhus, tõhus, vastuvõetav, ebaefektiivne, vastuvõetamatu. Iga hinnatud töötaja töötulemusi võrreldakse iga taseme kirjeldustega ning seejärel määratakse töötajale tase, mis tema tööd kõige paremini kirjeldab.

Seda süsteemi saab täiustada eelneva levitamise teel, s.t. iga tase on eelnevalt määratud vastava fikseeritud töötajate protsendiga. Seda meetodit nimetatakse "määratletud jaotusmeetodiks".

Selle meetodi kasutamise poolt on mitu väga tugevat argumenti, sest see ületab probleemi, et juht hindab oma alluvaid üle või alahindab, samuti annab igale alluvale keskmised hinnangud. Veelgi enam, see tehnoloogia paneb juhid personali hindamise protsessi tõsisemalt võtma, mis suurendab oluliselt tõenäosust tuvastada need töötajad, kes teevad oma tööd hästi ja need, kes ei vasta vajalikele kriteeriumidele.

Ettemääratud jõudlustasemete tehnoloogia võib aga saada organisatsioonis vastupanu. Kui seda tehnoloogiat kasutatakse valesti, võib see suurendada konkurentsi, õõnestada usaldust ja halvendada tööõhkkonda meeskonnas. Teisest küljest seavad absoluutsed standardid efektiivsuse taseme määramisel personalile konkreetsed eesmärgid, ilma et see tooks kaasa konkurentsi suurenemist meeskonnas, s.t. samuti on vaja hinnata meetodi rakendamise tingimusi.

Hindamisskaala (või graafiline).- üks populaarsemaid kaasaegsed meetodid töötajate hinnangud. Hindamisskaala määratleb töö või oskuste erinevad jõudluse tasemed ja igale neist tasemetest määratakse konkreetne skoor. Tavaliselt saab juht iga konkreetse kriteeriumi jaoks valida ühe mitmest (tavaliselt 5–10) tasemest. Hindamiskriteeriumid reitinguskaalal võivad põhimõtteliselt olla mis tahes. Selle meetodi abil saate hinnata töötajate tulemusi, nende individuaalsete eesmärkide saavutamise astet, aga ka töötaja mis tahes oskuste või äriomaduste omamise astet. Hindamisskaala näide on toodud 2. lisas.

See meetod pakub ühtset (ühise skaalal põhinevat) lähenemist erinevate töötajate hindamiseks, pakkudes seega ühtse aluse personali hindamiseks organisatsiooni kõigis osakondades. Lisaks on hindamisskaala meetodit üsna lihtne kasutada, see ei nõua hindavalt juhilt suuri pingutusi, suuri rahalisi ega ajakulusid.

Selle meetodi kasutamise põhiprobleemiks on ebakindlus hinnangute valikul. Mida tähendab näiteks 3 (vastuvõetav) või 5 (suurepärane)? Mille poolest need erinevad ja millest ühe või teise hinnangu valikul lähtuda? Selliste küsimuste vältimiseks ei tohiks hindamisskaala meetodit kasutada üksi, vaid kombineerituna teiste hindamismeetoditega, mis võimaldavad täpsemalt määrata ja eristada erinevaid efektiivsustasemeid.

.3 Personali perioodilise hindamise protsessi loomine

Perioodilise personali hindamise (atesteerimise) protsess aitab ettevõtte eesmärke edukalt saavutada. See võimaldab siduda ettevõtte äriplaani töötajate töö- ja arenguplaanidega. Hindamisprotsessi (personali hindamistsükli) kestus on tavaliselt 1 aasta, kuigi see võib olla ka pikem (kuni 18 kuud). Perioodiline hindamisprotsess on tsükliline protsess, s.o. Kui hindamistsükkel on lõppenud, korratakse protsessi uuesti.

Sertifitseerimise oluline nõue on selle töö korraldamise etappide range järgimine. Sertifitseerimisprotseduuride keerukus ja kvaliteet peaksid vastama personaliteeninduse spetsialistide staatusele, kvalifikatsioonile ja kogemustele. Seetõttu on keeruliste skeemide ja protseduuride juurutamine personaliga töötamise praktikasse algusest peale põhjendamatu. Sertifitseerimise esimesed sammud peaksid olema lihtsad, organisatsiooni töötajatele arusaadavad ning struktuuriüksuste juhtidele ja personalispetsialistidele hõlpsasti kasutatavad.

Personalijuhtimise tõhususe olulisele parandamisele suunatud töötajate integreeritud sertifitseerimise ja hindamise süsteemi ülesehitamise eelistatuimad etapid on vähemalt järgmised:

) perioodilise (tavaliselt 2 korda aastas) personali sertifitseerimise (hindamise) juurutamine ettevõtte töötajate intervjuude (intervjuude) ja küsimustike (spetsiaalselt koostatud vormide täitmine) alusel, et kontrollida nende äri- ja isikuomadusi. Etapi kestus: 1 - 2 aastat;

) intervjuude ja küsimustike täiendamine atesteerimis- ja hindamislehtede süsteemiga, mida kasutatakse mitte sagedamini kui üks kord aastas, et suurendada hindamise ja kontrollimise objektiivsust ning töötaja muid sellel ametikohal tehtud töötulemusi, vastavuse astet tema töönõuded. Etapi kestus: 2 - 3 aastat;

) üleminek eesmärkide kaupa personalijuhtimise süsteemile, hinnates kõige objektiivsemalt iga ettevõtte töötaja panust oma struktuuriüksuse ja organisatsiooni kui terviku töö tulemustesse. Etapi kestus: vähemalt 2 aastat;

Seega ei saa üleminek täisväärtuslikule personali terviklikule hindamise ja sertifitseerimise süsteemile, mis põhineb juhtimisteaduse kaasaegsetel nõuetel, kesta kokku vähem kui 5 aastat.

Sertifitseerimise korraldamise ja läbiviimise kord eeldab selget ettekirjutust: sertifitseerimistehnoloogia sertifitseerimise ajastus (sagedus), selle vormid (protseduurid), vastutusvaldkondade jaotus sertifitseerimistegevuste väljatöötamise ja läbiviimise eest, sertifitseerimistegevuse elluviimise kord. sertifitseerimise tulemused (tulemused).

Personali hindamis- ja sertifitseerimissüsteemi kasutuselevõtule peaks eelnema eeletapp, mille sisu on järgmine: organisatsiooni tippjuhtkond peab erikorraldusel teavitama ettevõtte struktuuriüksuste juhte ja töötajaid sellest, kuivõrd personali hindamine ja sertifitseerimine toimub. ajakava ja miks personali sertifitseerimist läbi viiakse, milliseid eesmärke ja eesmärke see taotleb, milliseid järeldusi see toob organisatsioonile tervikuna ja iga töötaja jaoks eraldi.

Juhtkond peaks oma käsutuses:

teatama, kes koostab atesteerimiseks metoodilise toe, s.o. töötada välja eesmärgid, eesmärgid, sertifitseerimisprotseduurid jne.

määrab kindlaks dokumentide loetelu, mis tuleb välja töötada enne sertifitseerimise algust;

määrata kindlaks esmase sertifitseerimise orienteeruvad kuupäevad ja ajavahemik, mille jooksul kõik sertifitseerimisel osalejad peavad tutvuma sertifitseerimise protseduuride ja dokumentidega, tegema motiveeritud märkusi ja ettepanekuid.

3.4 Personali perioodilise hindamise etapid

Personali perioodilise hindamise protsess on mõeldud järgmiste ülesannete täitmiseks:

*Organisatsiooni töötajatele individuaalsete tööplaanide määramine järgnevaks perioodiks;

* Tööplaani raames, vastastikusel kokkuleppel töötajaga, individuaalsete põhieesmärkide ja sihtide kehtestamine;

*Antud ülesannete saavutamise edenemise jälgimine miniintervjuude ja ametlikuma vahehindamise intervjuu kaudu;

*Töötajate töö hindamine ja töötajate efektiivsuse tõstmiseks vajaliku individuaalse koolitusvajaduse väljaselgitamine;

*Assessorite ja hindajate töösuhete parandamine;

*Tasu suuruse määramine ja töötasu muutused sõltuvalt töötaja töötulemustest ja panusest ettevõtte eesmärkide saavutamisse.

Personali perioodilise hindamise peamised etapid:

Töö planeerimine;

eesmärkide seadmine, hindamiskriteeriumide ja reitingute väljatöötamine;

üksikute sihtmärkide süsteem;

tegevuskava;

põhieesmärkide ja oskuste määratlemine;

vaheintervjuu või miniintervjuu;

hindamisintervjuu;

hindamise määratlus;

töö planeerimine.

Perioodilise personalihindamise tsükkel algab iga töötaja ja juhi eelseisva perioodi tööplaani määratlemise ja läbiarutamisega. Selle arutelu põhieesmärk on töötada välja tööplaan, mis määrab kindlaks tuleva aasta peamised individuaalsed eesmärgid ja eesmärgid ning vähesed vähem olulised eesmärgid.

Personali töö tulemuslikkuse hindamine ettevõttes toimub nende tulemuste saavutamist mõjutavate otseste (või hinnangute töötulemustele) ja kaudsete hinnangute (või hinnangute töötaja töö tulemuslikkusele omaduste järgi) abil. Hinnangud täiendavad üksteist ja neil on erinevad otsesed eesmärgid.

Otsehinnangute rühma kuuluvad hinnangud eesmärkide saavutamise kohta ning hinnangud töötaja panuse tasemele organisatsiooni ja üksuse tegevusse. Kui eesmärgid on seatud rangelt individuaalselt, siis panuse taseme hindamise kirjeldused töötatakse välja mitte iga tegija kohta individuaalselt, vaid töötajate ametirühmade kohta.

Kaudsed hinnangud on seotud teguritega, mis iseloomustavad töötajat ennast, tema kutseoskusi, võimeid ja teadmisi. Need omadused on seotud töötaja töötulemustega funktsionaalse sõltuvuse kaudu.

Otsest ja kaudset hindamist kasutatakse koos üldise hindamissüsteemi elementidena, mis vastavad personaliga töötamisel erinevatele eesmärkidele.

Suurim raskus eesmärkidepõhise juhtimise rakendamisel seisneb just individuaalsete sihtnäitajate süsteemi määratlemises. Pärast seda taandatakse hindamisprotsess üsna lihtsaks toiminguks, mille käigus võrreldakse tegelikke tulemusi nendega, mis saadi enne hindamisperioodi algust.

Samuti tugevdab personali hindamine traditsioonilist personalijuhtimise mehhanismi, mis põhineb jäigal individuaalse vastutuse ja juhtide stiimulite süsteemil. See võimaldab teil maksimeerida iga organisatsiooni töötaja potentsiaali.

Tulemuste hindamise vormide valik. Tulemuste hindamine, s.o. tegelik hinnang töötajale eesmärkide saavutamisel seisneb tegelike tulemuste võrdlemises etteantud tasemega.

Pärast sellist võrdlust ei ole juhil keeruline määrata hinnatava töötaja töö tulemuslikkuse üldhinnangut vaadeldaval perioodil. Samas võib hinnang aritmeetilisest keskmisest mõnevõrra erineda, kuna üks või teine ​​eesmärk on oma tähtsuselt mõnevõrra erinev. Lisaks saab juht arvesse võtta erilisi väliseid asjaolusid, mis mõjutasid tulemusi ja olid väljaspool hinnatava töötaja kontrolli. Sellisel juhul tuleks neid asjaolusid kommentaarikastis üksikasjalikult selgitada.

Hindamisvormi valiku kriteeriumid. Hindamiskriteeriumide väljatöötamine on protsess, mille käigus valitakse tegurite süsteem, mis mõjutas eesmärkide saavutamist selles osas, kuidas need mõjutasid töötaja tegevust ja kajastasid selle tulemusi antud ajaperioodil. Pealegi ei hinnata mitte töötaja võimeid (potentsiaali), vaid tema tegelikke ilminguid. professionaalsed omadused hindamisel arvesse võetud ajavahemiku jooksul.

Valida tuleks kriteeriumid, mis on konkreetsele ametikohale või samanimelisele ametikohtade rühmale kõige olulisemad ja kõige kohaldatavamad.

Tegurite süsteem koosneb kolmest põhirühmast:

Tehnilised teadmised ja oskused;

Probleemi lahendamise oskus;

Juhtimisoskused (või inimestevahelised oskused juhtimisvastutuse puudumisel)

Tehnilised teadmised ja oskused tähendavad, et töötajal on teatav "oskusteave" otsese vastutuse valdkonnas.

Probleemilahendusoskus tähendab oskust tuvastada, milliseid andmeid töötaja probleemide lahendamiseks vajab, määrata nende allikas ning selle põhjal teha loogilisi järeldusi. Iga põhirühma saab kõige lihtsamas versioonis hinnata ühe hinnanguga, kuid enamasti eeldatakse sisukamat analüüsi iga põhirühma sees.

Personalispetsialistide tegurisüsteemi väljatöötamine peaks toimuma otse koostöös juhtidega, kelle alluvuses selle kutserühma ametikohad asuvad.

Juhtimisoskusi võib avalikustada kui "suhtlemisoskusi", "jõupingutuste koordineerimist", "esindust". Nii nagu "tähelepanelik suhtumine alluvatesse" iseloomustab juhte, on nad tõhusa juhi teadmiste ja oskuste lahutamatu osa.

Järeldus

30-50 inimesega ettevõtte (rääkimata tuhandete töötajatega ettevõtetest) personali hindamine võib olla üsna vaevarikas ja aeganõudev protsess. Ja see ei tulene ainult iga töötaja hinnangute kogumi analüüsimise ja kõigi vajalike hindamisdokumentide koostamise tehnilisest keerukusest. Erinevaid personali hindamise stsenaariume "käsitsi" on praktiliselt võimatu arvutada, s.t. ettevõtte töötajate üldise integreeritud hinnangu määramine hindamisnäitajate kaalukoefitsientide erinevate väärtustega, kuigi see ülesanne on juhtimisotsuste tegemisel asjakohane.

Ilmselgelt ilma sobiva arvutiprogrammita, mis võtaks enda peale kõik tehnilised raskused, võib personali hindamine ja sertifitseerimine tõhusa juhtimistehnoloogia asemel muutuda rutiinseks ametlikuks protseduuriks, mis ei tasu ära sellesse investeeritud jõupingutusi ja aega. . Personali hindamisega seotud probleemide tõhusaks lahendamiseks peaks programm andma võimaluse:

hinnatavate näitajate süsteemi paindlik kohandamine ettevõtte tegevuse spetsiifikaga;

hindamisdokumentide automatiseeritud koostamine;

hinnanguliste näitajate jaoks erinevate kaalukoefitsientide määramine.

Läänes pakuvad arvukad arvuti- ja konsultatsioonifirmad kõikvõimalikke tarkvaratooteid personali hindamise automatiseerimiseks.

Venemaal ei ole hetkel mitte ainult personali hindamiseks vajalike tarkvaravahendite puudus, vaid ka arvutiprogrammide täielik puudumine, mis toetaks juhtimisotsuste tegemist personalijuhtimise valdkonnas. Programmid nagu "1C - Personal", "BOSS - Kadrovik" jne. tegelikult on need suunatud puhtalt raamatupidamislike ja juriidiliste probleemide lahendamisele, aga mitte üldse juhtimisküsimustele. Selle probleemi võimalikuks põhjuseks on inimkapitali tähtsuse kui postindustriaalse ühiskonna kõige olulisema tootmisteguri ja ettevõtte konkurentsivõime tugev alahindamine meie riigis.

Üks väheseid personali hindamise automatiseerimisvahendeid kodumaises praktikas on konsultatsioonifirma TOR-Consultant välja töötatud arvutisüsteem “Personnel Assessment”. Selles programmis on ülimalt edukas kombinatsioon ühest küljest erinevate stsenaariumide hindamisvõimalustest, aruandluse hindamisvormide koostamisest ja teisalt maksimaalsest kasutusmugavusest. Lisaks eksperthinnangu läbiviimisele näeb programm ette võimaluse hinnata testimist, s.o. tegelikult on personali hindamisel ühe arenenuma meetodi - töökäitumise jälgimise skaala - rakendamine tagatud.

Bibliograafia

1. E.V. Maslov. Ettevõtte personalijuhtimine. - M.: Infra-M, 1999, 295 lk.
2. Ettevõtte töö teadusliku korraldamise alused: Õpetus keskkooli jaoks. Ed. ON. Poljakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 lk.
3. Personali hindamine. / VE. Hrutski, R.A. Tolmatšov. - 2. väljaanne, muudetud. Ja ekstra. - M.: Rahandus ja statistika, 2007. - 224 lk., ill.
4. Organisatsiooni personalijuhtimine. V.P. Peratšev. - Moskva, 1998, 447 lk.
5. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine - M .: 2002, 355 lk.
6. Travin V.V., Djatlov V.A. Personalijuhtimise alused - M.: 1995, 205 lk.
7. Organisatsiooni personalijuhtimine. Õpik / toimetanud A.Ya. Kibanova 2. trükk, täiendatud ja parandatud - M .: - INFRA - M. 2002, 636 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Personali hindamine

1. Personali hindamise mõiste ja liigid.

2. Personali hindamise etapid ja meetodid

1. Personali hindamise mõiste ja liigid.

Personali hindamine- eesmärgistatud protsess personali kvalitatiivsete omaduste vastavuse kindlakstegemiseks ametikoha või töökoha nõuetele.

Konkreetsete töötulemuste hindamine ametnikud erineb oma ülesannete, olulisuse, näitajate, tulemuste tuvastamise raskuse poolest.

Personali ärihindamist saab läbi viia vastavalt kaks suunda:

= töötulemuste hindamine teatud aja jooksul;

= töötaja pädevuse hindamine, tema töökäitumise tõhusus.

Personalitöö hindamine täidab mitmeid funktsioone ja on suunatud vastavalt kolme eesmärgi saavutamisele: administratiivne, informatiivne, motiveeriv.

1. Halduseesmärk saavutatakse personali tulemuslikkuse hindamise tulemuste põhjal mõistliku administratiivse (personali)otsuse tegemisega (ülendamine või alandamine, teisele tööle üleviimine, koolitusele suunamine, vallandamine).

2. Informatiivne eesmärk on saada töötajatele ja juhile töö kohta objektiivset ja usaldusväärset teavet, et end paremaks muuta ja õiget otsust teha.

3. Motiveeriv – hindamine ise on kõige olulisem vahend inimeste käitumise motiveerimiseks.

Personali hindamise ülesanded:

= hinnata edutamise potentsiaali ja vähendada ebakompetentsete poolt edutamise ohtu;

= määrata koolituse maksumus;

= säilitada töömotivatsioon;

= korraldada tagasisidet töö kvaliteedi kohta;

= töötada välja personali arendamise programmid.

Personali hindamise põhiülesanne on anda organisatsioonile vajalikku täpset ja usaldusväärset teavet oma töötajate kohta.

Personaliteave on kogu operatiivteabe ja ka nende töötlemisprotsesside personali planeerimiseks. Ta peab vastama järgmisele

nõuded:

≈ lihtsus - teave peaks sisaldama nii palju andmeid (ja ainult sellisel määral), kui sel juhul on vaja;

≈ nähtavus - teave tuleks esitada nii, et saaksite peamise kiiresti kindlaks teha, vältige paljusõnalisust. Selleks peate kasutama tabeleid, graafikuid, materjali värvikujundust;

≈ ühetähenduslikkus - teave ei tohiks olla ebaselge, nende tõlgendamisel tuleks järgida materjali semantilist, süntaktilist ja loogilist ühetähenduslikkust;

≈ võrreldavus - teave tuleks esitada võrreldavates ühikutes ja viidata

juurde võrreldavad objektid nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool;

≈ järjepidevus – erinevate ajaperioodide kohta esitatav teave personali kohta peab olema sama arvutusmetoodika ja samade esitusvormidega;

≈ asjakohasus – info peab olema värske, toimiv ja õigeaegne, s.t. viivitamata.

Hindamiselemendid
tööjõu tulemused
töötajad
	Liinijuhid Personalijuhtimise talituse töötajad
	Töötajad Sõltumatud eksperdid
	Töötajad Töötajate rühmad
Hindamisobjekt	Töötajate isikuomadused Tööprotsess Tööviljakus
Hindamismeetodid	Juhtimine eesmärkide graafilise reitinguskaala meetodi järgi
	Sisemine valik Kirjeldav meetod. Hindamismeetod
	otsustav olukord. Ankeetküsitluse meetod ja võrdlevad küsimustikud. meetod
	käitumisvaatlused
Menetlus	Hindamise koht Hindamise sagedus Hindamise järjekord

Teemad võivad olla:

♦ otsesed juhid ja alluvad;

♦ personalijuhtimise talituse töötajad;

♦ kolleegid ja teised töötajad;

♦ teised isikud (sõltumatud eksperdid ja hindamiskeskuste spetsialistid);

♦ ennast hindav inimene.

Hindamisained jagunevad ametlikeks ja mitteametlikeks.

Ametlikud hõlmavad personalijuhtimisteenuste juhte ja töötajaid.

Mitteametlikud - kolleegid, sõltumatud eksperdid - annavad arvamuse, mida formaalsed subjektid juhtimisotsuste tegemisel arvestavad.

Hindamisobjektiks on see, keda hinnatakse - üksik töötaja või töötajate rühm, mis on kindlaks määratud teatud alusel (näiteks ametialaselt).

Hindamisobjektiks on töötajate isikuomadused, tööprotsess ja tootlikkus.

Töötaja kohta usaldusväärse teabe saamiseks peate:

≈ tõsta esile näitajad ja kriteeriumid, mille alusel hindamine toimub, ühtsed samaväärsed organisatsiooni kõigi töötajate jaoks ning konkreetsed töö- ja käitumisstandardid konkreetse töökoha või konkreetse ametikoha jaoks;

≈ valida optimaalne hindamise sagedus: seda saab planeerida (jooksev) ja plaanivälist, st läbi viia teatud operatiivülesannete lahendamiseks (kandidaatide valimisel vabale ametikohale teatud funktsioonide täitmiseks);

≈ määrata hindamiskoht (töötaja töökoht);

≈ kehtestada hindamise järjekord - tegevuste kogum, mis viiakse läbi hindamisobjekti kohta teabe saamiseks.

Personali hindamise kriteeriumid

Objektiivse hinnangu annab personali hindamise selgete ja läbimõeldud kriteeriumide kehtestamine.

Kehtestatud kriteeriumid võivad olla väga erinevad, kuid need peaksid alati olema seotud hindamise subjektiga, olema suunatud.

Igas organisatsioonis kasutatakse nelja kriteeriumirühma:

1. kutsekriteeriumid sisaldavad erialaste teadmiste, töökogemuse, oskuste, kvalifikatsiooni, töötulemuste tunnuseid;

2. ärikriteeriumid - vastutustundlikkus, organiseeritus, algatusvõime, efektiivsus;

3. moraalne ja psühholoogiline kriteeriumid - psühholoogiline stabiilsus, enesehinnanguvõime, ausus, õiglus;

4. spetsiifilised kriteeriumid - kujunevad inimesele omaste omaduste põhjal ja iseloomustavad tema tervislikku seisundit, autoriteeti, isiksuseomadusi.

Juhtide töö tulemused määratakse organisatsiooni või struktuuriüksuste tootmis-, majandus- ja muu tegevuse tulemuste põhjal.

Spetsialistide töö tulemused määratakse neile pandud ülesannete täitmise mahu, täielikkuse, kvaliteedi ja õigeaegsuse alusel.

Tööviljakuse hindamisel kasutatakse kahte rühma näitajaid:

– otsesed (või kvantitatiivsed) on kergesti mõõdetavad, objektiivselt mõõdetavad ja ettemääratavad; nende alusel määratakse seatud eesmärkide saavutamise määr;

– kaudne, tulemuste saavutamist kaudselt mõjutav; neid ei saa kvantifitseerida.

Töötajate tulemuslikkuse hindamisel kasutatakse kahte kriteeriumirühma: "kõvad" ja "pehmed" näitajad. "Kõvad" näitajad on kergesti mõõdetavad, üsna objektiivselt kvantifitseeritavad ja alati eelnevalt paika pandud. "Pehmed" näitajad erinevad nende kvantitatiivse määramise võimatuse tõttu teatud sõltuvuses hindaja subjektiivsest arvamusest.

2. Personali hindamise etapid ja meetodid

Hindamise etapid:

1) funktsioonide kirjeldus;

2) nõuete määratlemine;

3) hindamine konkreetse töövõtja tegurite alusel;

4) koondhinde arvutamine;

5) võrdlus standardiga;

6) töötaja taseme hindamine;

7) hindamise tulemuste edastamine alluvale.

Personali hindamisel on põhitegijaks otsene juht. Ta vastutab jooksvaks perioodiliseks hindamiseks vajaliku infobaasi objektiivsuse ja täielikkuse eest ning viib läbi hindamisvestluse töötajatega.

Tööle kandideerijaid hindava personaliteenistuse ülesanne on sisuliselt valida selline töötaja, kes suudab saavutada organisatsiooni poolt oodatud tulemuse. Tegelikult on hindamine sisseastumisel üks organisatsiooni inimressursside kvaliteedi eelkontrolli vorme.

Vaatamata sellele, et hindamisel on väga palju erinevaid lähenemisviise, on neil kõigil ühine puudus – subjektiivsus, otsus sõltub suuresti sellest, kes meetodit kasutab või kes on eksperdina kaasatud.

Nõuded personali hindamise tehnoloogiale:

♦ objektiivsus – sõltumatus eraarvamusest või individuaalsetest hinnangutest;

♦ suhteline vabadus olukorra tegurite (meeleolu, ilm, mineviku õnnestumised ja ebaõnnestumised) mõjust;

♦ usaldusväärsus - hinnata tuleks oskuste reaalset taset, kui edukalt inimene oma tööga toime tuleb;

♦ ennustamisvõime – hindamine peaks andma andmeid selle kohta, milliste liikide kohta

tegevused ja millisel tasemel inimene potentsiaalselt võimekas on; ♦ keerukus – ei hinnata mitte ainult iga organisatsiooni liiget, vaid ka seoseid ja

organisatsioonisisesed suhted, aga ka organisatsiooni kui terviku võimalused;

♦ arusaadavus – hindamisprotsess ja hindamiskriteeriumid peaksid olema hindajatele, vaatlejatele ja hinnatavad kättesaadavad, st omama sisemise tõendusmaterjali omadust;

♦ lõimumine üldisesse personalitöö süsteemi, et aidata reaalselt kaasa selle arendamisele ja täiustamisele.

Personali hindamise meetodid

Olenevalt hindamisainest eristatakse individuaalset, rühmameetodit ja enesehindamist.

Hindamise teemal eristatakse meetodeid, mida kasutatakse isikuomaduste, töötulemuste ja tööprotsessi hindamiseks.

Info esitamise vahendite järgi eristatakse verbaalset (verbaalset), formaliseeritud (märk, graafiline) ja kombineeritud meetodeid.

Mõned teadlased klassifitseerivad hindamismeetodid:

eesmärkide järgi: prognostiline ja praktiline;

vastavalt tulemustele - kirjeldavaks (kvalitatiivseks), kvantitatiivseks ja kombineeritud;

objekti jaoks - juhtide tegevuse hindamise meetoditest ja juhtivtöötajate hindamise meetoditest.

Kõige täielikum on klassifikatsioon hindamisobjekti, -subjekti ja -subjekti järgi, mille järgi eristatakse traditsioonilisi ja mittetraditsioonilisi hindamismeetodeid.

Traditsioonilised hindamismeetodid. Need on suunatud konkreetsele töötajale ja hindavad teda väljaspool organisatsiooni konteksti, põhinevad üksnes juhi hinnangul töötaja kohta, on keskendunud saavutatud tulemustele ega võta arvesse organisatsiooni pikaajalist arengut ja organisatsiooni arengut. töötaja potentsiaal.

Traditsioonilised hindamismeetodid hõlmavad järgmist:

skaleerimismeetodid: sundvaliku meetod, kirjeldav meetod, graafiline hindamisskaala meetod, käitumise vaatlusskaala meetod, standardne hindamismeetod;

võrdlevad meetodid: klassifikatsioonimeetod, paarisvõrdluse meetod, etteantud jaotusmeetod, eesmärkide juhtimise meetod.

Selle meetodite rühma eelisteks on lihtsus, madalad kulud, hindamise ühtsus ja üldine kättesaadavus, eriväljaõpet pole vaja, töötajaid omavahel võrrelda ja nende muutuste dünaamikat ajas jälgida.

Kuid neil meetoditel on ka mitmeid tõsiseid puudusi:

hindamise subjektivism ja ühekülgsus - hindamist viib läbi üks juht;

ei võeta arvesse töötaja isikuomadusi ja potentsiaali, mis tal on.

Ebatraditsioonilised hindamismeetodid keskenduvad töötaja hinnangule tema kolleegide ja spetsialistide poolt. Erinevalt traditsioonilistest meetoditest ei hinnata siin mitte tulemusi, vaid töötaja potentsiaali. Nende hulka kuuluvad: juhtumiuuringud, programmeeritud kontrollimeetod, äri- ja rollimängud, vastastikuse eksperdihinnangu meetod, mitmesugused

psühholoogilised meetodid (spetsiaalsete testide, intervjuude, harjutuste abil hinnatakse töötaja teatud omaduste olemasolu ja arenguastet).

To Nende meetodite puudused hõlmavad järgmist:

hindamisobjektide koosseisu laiendamine võib tekitada mitmeid konflikte töötaja ja teda hindavate kolleegide vahel.

töötaja potentsiaali hindamise keerukus ja hindamise tulemuste kättesaamatus, mis võib tekitada pahameelt ja konflikte.

ekspertmeetod. Selle kasutamine on produktiivne stabiilsetes, pikaajalistes organisatsioonides, kus inimesed tunnevad üksteist pikka aega ja neil on üksteisest väljakujunenud arvamus, mis võimaldab kuulata kolleegide soovitusi, eriti valiku ja sertifitseerimise osas. personalist. Eksperthinnang on suunatud praeguse taseme ja varasemate teenete kindlaksmääramisele, ei anna teavet inimese tulevase töö tõhususe, tema potentsiaali ennustamiseks.

Hindamine kirjalike tunnuste alusel. Kirjalik viide antakse tavaliselt atesteerimise ettevalmistamisel, juhikohtade täitmiseks reservi koostamise otsustamisel ning ametisse nimetamisel ja teistesse osakondadesse siirdumisel.

Kirjutamise meetod. Ajavahemikul, mille jooksul töötaja töösooritust hinnatakse, peetakse arvestust, mis seejärel esitatakse atesteerimisel. Näiteks võib tuua töötaja enesepildistamise kaardi.

Eesmärkide järgi juhtimise meetod põhineb tegijatele eesmärkide seadmisel, mis tuleb teatud aja jooksul (kuu, kvartal, aasta) saavutada; sobib spetsialistide ja juhtide töö hindamiseks.

Järjestusmeetodid. Võimaldab töötajaid omavahel võrrelda. Edetabel on mitut tüüpi: otsene järjestamine; ♦ pöörlev pingerida; ♦ paaripõhine võrdlus.

Muud hindamismeetodid hõlmavad järgmist:

= töötaja potentsiaali hindamine;

Ettevõtte hindamine.

Töötajate potentsiaali hindamise meetodid hõlmavad järgmist:

1. Personali hindamiskeskused. Nad kasutavad keerukat tehnoloogiat, mis on üles ehitatud kriteeriumipõhise hindamise põhimõtetele. Suure hulga erinevate meetodite kasutamine ja samade kriteeriumide kohustuslik hindamine erinevates olukordades ja erineval viisil tõstab oluliselt hinnangu ennustavat väärtust ja täpsust. See on eriti tõhus uuele ametikohale kandideerijate hindamisel (edutamisel) ja juhtivtöötajate hindamisel.

2. Sobivustestid. Nende eesmärk on hinnata inimese psühhofüsioloogilisi omadusi, võimet sooritada teatud tegevust.

3. Üldsobivuse testid. Üldise arengutaseme hindamine ja individuaalsed omadused mõtlemine, tähelepanu, mälu ja muud kõrgemad vaimsed funktsioonid.

4. Biograafilised testid ja eluloo uurimine. Analüüsi põhiaspektid: peresuhted, hariduse olemus, füüsiline areng, peamised vajadused ja huvid, intellekti tunnused, seltskondlikkus.

5. Isiksuse testid. Psühhodiagnostilised testid individuaalsete isikuomaduste arengutaseme või inimese olulisuse hindamiseks teatud tüübi suhtes. Pigem hinnatakse inimese eelsoodumust teatud tüüpi käitumisele ja potentsiaalseid võimalusi.

6. Intervjuu. Vestlus, mille eesmärk on koguda teavet professionaali kogemuste, teadmiste taseme ja hinnangu kohta olulised omadused taotleja.

8. Mittetraditsioonilised meetodid:

= kasutada polügraafi (valedetektor), psühholoogilise stressi indikaatorit, aususe või suhtumise teste mida ettevõte on määranud.

= teatud tüüpi psühhoanalüüs, et selgitada välja kandidaatide oskused võimalikuks tööks nende organisatsioonides;

= astroloogia, grafoloogia;

= alkoholi- ja narkotestid.

Individuaalse hindamise meetodid

1. Küsimustikud ja võrdlevad hinnangud. Võrdlevad küsimustikud täidetakse eelnevalt kindlaksmääratud valikumeetodite ja hindamisskaala abil.

2. Antud valiku meetod - küsimustik, milles on paika pandud peamised omadused, hinnatava käitumise võimaluste loetelu.

4. Kirjeldav hindamismeetod seisneb selles, et hindajal palutakse kirjeldada töötaja käitumise eeliseid ja puudusi.

5. Hindamismeetod vastavalt otsustavale olukorrale. Selle meetodi kasutamiseks koostavad spetsialistid nimekirja töötajate "õige" ja "vale" käitumise kirjeldustest teatud (otsustavates) olukordades. Need kirjeldused on jaotatud rubriikidesse vastavalt töö iseloomule.

6. Käitumise jälgimise skaala. Töötaja käitumise kui terviku väljaselgitamiseks fikseerib hindaja skaalal juhtude arvu, kui töötaja käitus ühel või teisel viisil.

Grupi hindamismeetodid võimaldavad võrrelda töötajate tulemuslikkust grupi sees, võrrelda töötajaid omavahel.

1. Klassifitseerimismeetod: hindaja peaks kõik töötajad järjestama, parimast halvimani vastavalt mõni üldine kriteerium.

2. Võrdlus paaride kaupa - iga võrdlemine toimub spetsiaalselt rühmitatud paarides.

3. KTU (tööjõu osalusmäär) levitati 1980. aastatel. KTU baasväärtus on võrdne ühega.

Teatud meetodite praktikas rakendamisel võivad tekkida ka niinimetatud "standardhinnangute probleemid", mis on seotud erinevate inimeste tajumise erinevusega selliste mõistete puhul nagu "suurepärane", "hea", "rahuldav".

Eeltoodud inimtaju iseärasustega seotud probleemide mõju tuleb personali hindamise protseduuride koostamisel arvestada ja püüda neid minimeerida.

Personali hindamiskeskused personali tulemuslikkuse hindamise süsteemis

Personalitöö tulemuste hindamine on üks peamisi kaasaegsed vormid personalijuhtimisteenistuste töö ja üks nende põhilisi juhtimisfunktsioone, mida kasutatakse nii avalik-õiguslikes asutustes kui ka eraorganisatsioonides, arendab praegu personali hindamiskeskuste tegevust, kuid üldjoontes on see siiski vaid osaliselt levinud personali hindamiskeskuste arengu tingimustes. Venemaa tööturul.

Personali hindamiskeskus (hindamiskeskus) - nii organisatsiooni sees kui ka sellest sõltumatult toimiv testimisüksus, mille tegevus on suunatud kogu personaliarendusega seotud tegevuste elluviimisele.

Personali hindamiskeskuste põhitegevuste hulgas on mitu plokki.

Esimene on seotud personali hindamise sotsiaalse vajaduse määratlemisega ja nende koolitamiseks sotsiaalse tellimuse kujundamisega.

Teine plokk on tehnoloogiline. Seda seostatakse tungiva vajadusega arendada kaasaegseid tehnoloogiaid seoses kodumaise tööturuga (hindamismeetodite ja hindamisprotseduuride valik, koolitus ning ekspertide ja konsultantide erivalik).

Kolmas plokk on töökindlate meetmete loomine, et kaitsta erihindajat, hindaja tellija enda juhti. Hindamiskeskuse spetsialist peab olema kaitstud nii kliendi kui ka hinnatava surve eest. Kliendil peavad omakorda olema garantiid töötaja ebaprofessionaalse hindamise vastu. Kõige tähtsam on see, et töötajad peavad olema kindlad, et nad on kaitstud konfidentsiaalse teabe avalikustamise eest ja et seda ei kasutata nende kahjuks.

Personali hindamine on organisatsiooni toimimise lahutamatu osa. See läbib kogu personalijuhtimise süsteemi - personali värbamine, valik ja paigutamine, personali professionaalne arendamine (personalireservi väljaõpe, karjääri arendamine, koolitus), tegevuse motiveerimine. Personali hindamine on vajalik ümberkorralduste käigus, see võimaldab tuvastada, kuidas iga töötaja suudab uute töötingimustega kohaneda, valida välja sobivaimad kandidaadid ja jätta nad uude organisatsiooni. Hindamine on vajalik selleks, et teha teadlik otsus töötaja vähendamise ja vallandamise kohta. Seega läbib personali hindamine kogu personalitöö süsteemi. personali personali küsimustik

Personali hindamine on vajalik kolmes peamises personaliolukorras:

• - Vabale ametikohale kandideeriva kandidaadi hindamine (C 1).
• - Töötaja jooksev perioodiline hindamine (C 2).
• - Vabale ametikohale kandideeriva organisatsiooni töötaja hindamine (töötaja horisontaalne või vertikaalne liikumine) (C 3).

Iga inimene - tulevane töötaja (kandidaat vabale ametikohale) tuleb kunagi organisatsiooni. Selles etapis seisab ta esimest korda silmitsi hindamise vajadusega (C 1). Kui kandidaat vastab nõuetele vaba koht ja osutub teiste taotlejate seas parimaks, võetakse ta organisatsiooni vastu ja temast saab selle töötaja. Seega on töötaja karjääritsükli esimene (esialgne) etapp organisatsioonis tema tööle asumine selles organisatsioonis.

Pärast mõnda aega töötamist seisab uus töötaja silmitsi teist tüüpi hindamisega - tema töötulemuste jooksva perioodilise hindamisega (C 2). Selle tulemuste põhjal selgub, kuidas ta oma tööga toime tuleb, kas kõik õnnestub. Kui jooksva hindamise tulemusena selgub, et töötaja tuleb talle pandud tööga rahuldavalt toime, vastab ametikoha nõuetele, jätkab ta tööd oma eelmisel ametikohal. Kui jooksva hindamise tulemused ei ole rahuldavad, tuleb välja selgitada, millega töötajal täpselt raskusi on, mis neid põhjustab ning mida võiks soovitada antud olukorra parandamiseks. Praeguse hinnangu tulemusena saab välja tuua ka perspektiivikaid töötajaid, kes teevad oma tööd hästi, kuid omavad potentsiaali töötada ka mõnel muul, keerulisemal, vastutusrikkal ametikohal. Seega arvatakse kandidaat personalireservi (edendamiseks). Personalireservi olemasolu organisatsioonis on vajalik, kuna praktikas on üsna haruldane, kui töötaja sobib täielikult organisatsioonis tekkinud vabale ametikohale. Sagedamini jääb töötajal puudu kogemustest, teatud teadmistest, ametialastest oskustest ja võimetest. Neid lünki saab parandada ja parandada personalireservi korralikult organiseeritud töö tulemusena. Kui töötaja on reservi kantud ja teab, et tal on võimalus edutamiseks, on tal täiendavad stiimulid paremini töötada ning täita oma lüngad teadmistes ja praktikas. Seega on jooksev perioodiline töötaja töötulemuste hindamine vajalik, et teha kindlaks, kui põhjendatud on töötaja edasine kasutamine sellel ametikohal.

Kolmas personaliolukord, mille puhul on vajalik personali hindamine läbi viia, on teisele ametikohale kandideeriva organisatsiooni töötaja hinnang (C 3). See võib olla kas edutamine või horisontaalne käik. Juhtub, et organisatsiooni sees pole vabale ametikohale vajalikku taotlejat, siis tuleb otsida kandidaat väljaspool seda. Sel juhul naaseme taas esimese võtmepersonali olukorra juurde – hinnangu andmine vabale ametikohale kandidaadile, kes pole varem organisatsioonis töötanud.

Seega on kõik tuvastatud võtmeisikutega seotud olukorrad seotud töötaja organisatsioonis eksisteerimise teatud karjääritsükliga: tema töölevõtmine teatud ametikohale, sellel töötamine, ümberpaigutamine, töötamine uuel ametikohal, edasine kolimine jne.

Olenevalt hindamise eesmärkidest otsustatakse, milliseid töötajate omadusi ja nende tulemuslikkuse näitajaid ning millise meetodiga hinnatakse. Hindamise eesmärk esimese ja kolmanda personali olukorras (organisatsioonis mittetöötava kandidaadi, vabale ametikohale kandideerimise hindamine - C 1; vabale ametikohale kandideeriva organisatsiooni töötaja hindamine - C 3) on ilmne. See on töötajate valik vaba töökoha täitmiseks. Personali hindamise eesmärke teises personaliolukorras (töötaja jooksev perioodiline hindamine - C 2) saab varieerida.

Praeguse personali hindamise peamised eesmärgid:

• - Palkade diferentseerimine (kompensatsioonipakettide muutmine);
• - kutseõppe planeerimine;
• - personali rotatsioon;
• - personali kasutamise ratsionaalsuse määra kindlaksmääramine;
• - personalireservi moodustamine;
• - Töötajate motivatsiooni tõstmine.

Lisaks võib personali hindamisel taotleda nii ühte loetletud eesmärkidest kui ka mitut korraga.

Personali hindamismeetod on hindamisinfo hankimise ja mõõtmise meetod. Hindamismeetodite valikul peaks olulisel kohal olema nende valmistatavus: lihtsus, töömahukuse aste, tulemuste täpsus ja hindamisprotseduuri automatiseerimise võimalus. Ühe või teise hindamismeetodi valikul peaksid määravaks saama usaldusväärsuse (samade tulemuste saamine sõltumatute eksamite läbiviimisel) ja valiidsuse (kasutatud hindamismetoodika ja mõõdetava kvaliteedi vahelise seose olemasolu) näitajad. Samas peaksid hindamismeetodid vastama eelkõige hindamise eesmärkidele, organisatsiooni struktuurile ja personali tegevuse iseloomule. Personali hindamisel saadud teabe usaldusväärsus saavutatakse erinevate täiendavate hindamismeetodite kasutamisega: mida rohkem meetodeid kasutatakse, seda terviklikumalt ja sügavamalt töötajat hinnatakse. Järgmisena tahan loetleda peamised meetodid, mida kasutatakse ametikoha kandidaatide hindamisel.

Dokumendianalüüs (kandidaadi CV, kirjalike viidete ja haridusdokumentide uurimine) on kõige lihtsam ja loomulikum hindamismeetod, mida õpetatakse eelkõige algajale värbajale. Intervjuu käigus hinnatakse CV-s toodud andmete (haridus, kvalifikatsioon, töökogemus, vastutusalad, funktsioonid, saavutused) usaldusväärsust. Vestluse tulemuste põhjal võetakse kandidaadi kirjalik nõusolek tema esitatud andmete kontrollimiseks. Selle kvalitatiivne analüüs annab suure usaldusväärsuse kandidaadi efektiivsuse ennustamiseks tema tulevasel töökohal.

Soovituste kontrollimine on tegelikult CV-de usaldusväärsuse hindamise jätk. Seda võib läbi viia ka värbaja või sekretär, helistades kandidaadi eelmisele töökohale, et kontrollida faktilisi andmeid (ametikoht, töö kestus, ülesanded, funktsioonid, saavutused).

Biograafiline intervjuu on struktureeritud vestlus, mille käigus personalispetsialist kogub üksikasjalikku teavet inimese elutee kohta alates lapsepõlvest. Siin on olulised olulisemate elusündmuste kirjeldused ja kandidaadi suhe oluliste inimestega, peegeldades tema iseloomu. Samuti on vaja kindlaks teha peamised, pöördelised sündmused, milles avalduvad inimese peamised motiivid ja huvid. Peamiste õnnestumiste ja ebaõnnestumiste kirjeldus võib anda aimu, mille poole inimene püüdleb, millised on tema peamised ressursid ja kus on tema võimalused piiratud. Kõik see võimaldab ennustada kandidaadi tulevasi saavutusi ja püüdlusi. Biograafilise intervjuu peaks läbi viima psühholoog, kellele see meetod kuulub.

Isiksuse küsimustikud võimaldavad hinnata suurt hulka kandideerijaid ning saada kvantitatiivseid ja kirjeldavaid tulemusi nii potentsiaalsete kandidaatide isiksuseomaduste kui ka kompetentside hindamisest, mis on eriti oluline suurettevõtete puhul. Kvantitatiivsed tulemused võimaldavad teil võrrelda või sõeluda kandidaate teatud omaduste osas. Isiksuse küsimustike abil saab hindamise läbi viia spetsiaalselt juhendatud administraator ning tulemusi saab töödelda ja soovitusi anda ainult spetsialist, kes oskab konkreetset küsimustikku kasutada. Selle meetodi puuduseks on see, et inimese iseloomu, tema standardkäitumise kohta saadav teave ei ole otseselt seotud tema tegevuse oodatavate tulemustega.

Võimete testid võimaldavad hinnata inimese efektiivsust teatud tüüpi tegevuses (numbrilise, verbaalse, tehnilise teabe analüüs, reaktsioonikiirus, tähelepanu detailidele). Selle meetodi eelisteks on rakendamise kiirus (alates 10 minutist), võimalus hinnata suurt hulka taotlejaid ja saada kvantitatiivseid tulemusi. Prognoosi usaldusväärsus sõltub sel juhul konkreetsele ametikohale kandideerivate kandidaatide võtmevõimete määramise täpsusest ja nende hindamiseks kasutatavate testide valikust. Personali peavad hindama sobivustestid spetsiaalse väljaõppe saanud spetsialistide poolt.

Pädevusintervjuu on struktureeritud vestlus, mille eesmärk on saada üksikasjalik kirjeldus tegelikest töösituatsioonidest, millega inimene on oma kutsetegevuses kokku puutunud. Selle meetodi eelis seisneb selles, et intervjuu küsimusi on lihtne "kohandada" hindamiseks vajalike pädevuste komplektiga. Kuid selle meetodi omandamine nõuab pikaajalist koolitust, koolitust ja järelevalvet.

"360 kraadi" meetodi järgi hindamine on andmete saamine inimese tegevuse kohta reaalsetes tööolukordades ja tema poolt üles näidatud omaduste kohta temaga suhtlevatelt inimestelt (ülemustelt, kolleegidelt, alltöövõtjatelt, alluvatelt, klientidelt). Erinevatest allikatest teabe hankimine muudab selle meetodi üsna usaldusväärseks. Selle puuduseks on töömahukus (kui hindamine toimub ilma kasutamata automatiseeritud süsteem või on tarkvaraga seotud lisakulud).

Profiili ärijuhtumid on näide tüüpilisest tööolukorrast, kus antud ametikoha võtmeomadused ja pädevused peaksid avalduma ja neid hindama. Ärijuhtum on ülesanne, milles on palju tundmatut: see sisaldab teavet, mida hindaja peab uurima ja tegema konkreetse otsuse; on näitlejaid, kes on samuti sellesse olukorda kaasatud (subjekt peab nendega suhtlema). Täiendavate kangelaste rolli ärijuhtumis võivad täita tulevased töökaaslased või personaliosakonna töötajad. Hindamiskeskus on ärijuhtumite kogum, mille eesmärk on hinnata mitte üksikuid pädevusi, vaid nende kogumit, mis on võtmetähtsusega antud ametikohtade rühma või ettevõtte kui terviku jaoks. Seda meetodit peetakse üheks ennustavamaks, kuna paljudes olukordades hindavad inimest mitu spetsialisti. Selle täpsuse määrab eelkõige see, kui õigesti on tuvastatud võtmepädevused, aga ka nende hindamiseks väljatöötatud juhtumite kvaliteet ja hindajate professionaalsus. Lisaks ärijuhtumitele võib hindamiskeskuse protseduur hõlmata isiksuse küsimustikke, võimete teste ja pädevusvestlusi.

Atesteerimine kui ametlik hindamismeetod on olemas ainult valitsusorganisatsioonid, teiste ettevõtete jaoks on see pigem tuttav metafoor, mis räägib hindamisprotseduuride korraldamisest ja läbiviimisest. Selle käigus hinnatakse töötaja tegevuse tegelikke tulemusi, kuid sertifitseerimine võib sisaldada täiendavaid hindamismeetodeid, mis on adekvaatsed organisatsiooni hetkeülesannetega. Hindamisel on kesksel kohal töötaja isiklik suhtlemine vahetu juhiga, võimalusel vanemkolleegi ja personalijuhi osalusel. Sellise sõbralikus asjalikus õhkkonnas peetud vestluse käigus hinnatakse saavutatud tulemusi, lepitakse kokku järgmise perioodi plaanid, ennustatakse võimalikke takistusi ja võimalusi nende ületamiseks, visandatakse aasta koolitus- ja erialase arengu plaanid. Atesteerimise tulemuste põhjal võib tõstatada küsimuse töötaja motivatsiooni korrigeerimise kohta.

Hindamine KPI (peamised tulemusnäitajad) on kõige formaliseeritud meetod suurettevõtete töötajate töötulemuste hindamiseks. See nõuab hästi läbimõeldud metoodikat KPI-de tuvastamiseks ja hindamise automatiseerimiseks. Et seda tüüpi hindamine tõesti toimiks mitte ainult tulemuste jälgimiseks, vaid ka töötajate efektiivsuse tõstmiseks, peab see ühelt poolt arvestama ettevõtte strateegilisi eesmärke, teisalt aga olema selge ja iga töötaja jaoks arusaadav.

Hindamismeetodi valimisel tuleks arvesse võtta kaevamise ulatust:

• - Väikese, kuni 100 töötajaga organisatsiooni jaoks on personalihindamise põhiülesanne valida ettevõttesse "õiged" inimesed. Korrektne personalivalik väikeettevõttes on personalijuhi võimuses, kes suudab läbi viia pädevuste üle intervjuu, analüüsida kandidaadi esitatud dokumente, soovitusi eelmisest töökohast.
• - Keskmise suurusega ettevõtetes, kus töötab üle 100 töötaja, tuleb koos "õigete" inimeste valiku ülesandega rakendada ühtseid kriteeriume personali värbamisel, üleviimisel ja motiveerimisel. See seab hindamismeetoditele erinõuded. Hindamistulemused tuleks vormistada ja esitada ühes vormingus, mis võimaldab võrrelda mitut töötajat vastavalt nende hindamisandmetele. Sel juhul tuleb töötajate hindamist kirjeldaval kujul toetada kvantitatiivsete andmetega, mis võimaldavad juhtimisotsuste tegemisel toetuda objektiivsele infole. Kandidaatide ja töötajate hindamiseks kvantitatiivse teabe saamiseks on lisaks dokumendianalüüsile, soovituste kontrollimisele ja kompetentside intervjuudele vaja kasutada isiksuseankeete ja spetsiaalseid ärijuhtumeid. Nende hindamismeetodite rakendamise tulemuste põhjal peaks juht saama mitte niivõrd isikut kirjeldava tunnuse, kuivõrd numbreid, mis võimaldavad üht kandidaati teisega võrrelda vastavalt selle personaliotsuse põhiparameetritele.
• - Personali hindamismeetodite kasutamisel 1000 ja enama töötajaga suurettevõttes on enamiku personalifunktsioonide jaoks (töötaja palkamine, üleviimine, motiveerimine, personalireservi väljaselgitamine, koolitusvajadused ja selle tulemuslikkuse hindamine) terviklik teenus. individuaalsete arengukavade koostamine). Nendest ülesannetest lähtuvalt esitatakse personali hindamise meetoditele sellised lisanõuded nagu ühtlustamine ja automatiseerimine.

Seega on ettevõttes optimaalse personali hindamise süsteemi loomiseks vaja teada erinevate meetodite võimalusi ja rakendada neid sõltuvalt püstitatud ülesannetest, ettevõtte mastaabist ja selleks eraldatud vahenditest.

Organisatsiooni edukaks arenguks on vaja teada selle väljavaateid, parandada vigu ja pidevalt areneda. Need ülesanded lahendatakse tõhusalt personalihindamise abil. Selle võimalused võimaldavad personaliosakondadel tõhusamalt läbi viia personalipoliitikat ja juhtidel teha pädevaid juhtimisotsuseid, mille eesmärk on personali tulemuslikkuse parandamine. Artiklis kirjeldatakse, kuidas rakendada personali hindamist kõrge tulemuslikkuse saavutamiseks.

Hindamist kasutatakse nii töötavate töötajate kui ka taotlejate suhtes. Üks tööriistu, mis aitab kvalitatiivset hindamist läbi viia, on profiil. edukas töötaja. Nagu praktika näitab, pole selle koostamine nii lihtne. Igal osakonnajuhatajal võib ju selles osas olla oma ettekujutus.

Personali hindamine: milleks see on?

Pärast seda, kui juht on otsustanud personali hindamise protseduuri läbi viia, on vaja analüüsida olemasolevaid meetodeid ja selle põhjal valida, mida rakendatakse. Järgmiseks tuleb luua personali hindamise töörühm, kelle ülesannete hulka kuulub hindamissüsteemi arendamise ja rakendamise tegevuskava väljatöötamine. Pärast plaani kinnitamist peate koostama dokumendid:

Koostage iga töötaja või töötajate rühma jaoks hindamistaotlused.

Valmistage ette hindamisleht, mis tuleb läbivaatamise käigus täita.

regulaarne intervjuu.

Meetod nr 4

Paarivõrdluse meetod

Sageli kasutatakse rühma hindamiseks. Samal ajal võetakse valimisse grupp samal ametikohal töötavaid töötajaid, kelle tulemusnäitajaid võrreldakse. Seejärel paarid vahetatakse ja võrreldakse uuesti. Selle tulemusena summeeritakse iga osaleja kohta kogusumma, tehakse kindlaks, kui sageli ta oli oma paaris esimene, ja nende andmete järgi koostatakse tema edu reiting.

Meetod nr 5

Otsustavate olukordade meetod

See termin tähistab tavaliselt tüüpilisi töömomente konkreetses asendis. Hindamisprotsessi käigus jälgitakse töötajat, et selgitada välja, kuidas ta saab antud olukorras tegutseda, ning hinnata tema otsuste õigsust. Oluline on märkida, et see tehnika annab parima tulemuse siis, kui hindamist ei vii läbi kolleeg või personalispetsialist, vaid töötaja vahetu juht. Pealegi saab seda teha isegi töökorras, töötajat teavitamata.

Meetod nr 6

Võrdlusmeetod

Sageli hindamisel kasutatav see on väga kasulik ja oluline juhul, kui on vaja hinnata, kuidas töötaja sobib ametikohale, mida ta täidab. Kõigepealt peate koostama nimekirja kriteeriumidega, millele see töötaja peab vastama. Seejärel antakse talle mitmeid konkreetseid ülesandeid, mille täitmiseks on vaja näidata hindamiseks valitud omadusi. Tulemuste analüüsimisel on soovitatav võtta 7-palline hindamisskaala. Saadud väärtusi saate võrrelda kindla võrdlustulemusega või lihtsa võrdlusega määrata parimad sama ametikoha spetsialistide seast.

Meetod nr 7

Vaatlusmeetod

Käitumise jälgimine võib olla tõhusam kui muud juhtimis- ja auastmetöötajate hindamise meetodid. Kuid selle rakendamine nõuab palju rohkem ressursse, kuna vaatleja peab seda hindamistööd tegema üsna pikka aega. Meetodi eripära seisneb selles, et sellises uuringus jälgitakse juhtumeid, mil töötaja käitumine oli mõneti spetsiifiline ning olulised on nii positiivsed kui negatiivsed punktid. Tehnika miinus on täpse tulemuse saamiseks kulutatud palju aega ja vajadus vaatleja tähelepanu suurema kontsentratsiooni järele.

Meetod nr 8

Olukorra modelleerimise meetod

Reaalsele lähedaste töötingimuste ja juhtimissituatsioonide loomine, näiteks dokumentide kavandite väljatöötamine, äripaberite valik, intervjuud. Hindamiskriteeriumiks on sel juhul töötaja oskus tööd organiseerida, planeerida. Hinnatakse ka tööstiili, paindlikkust, pingetaluvust.

Meetod nr 9

Psühholoogilised meetodid

hinnangud on tänapäeval väga populaarsed. Kuid kui plaanite neid personali hindamisel kasutada, peate selgelt mõistma, et ainult kvalifitseeritud psühholoog saab selliseid meetodeid läbi viia ja tõlgendada. Professionaalsed psühholoogid hindavad spetsiaalsete testide, harjutuste abil töötajate teatud omaduste olemasolu ja arenguastet. Oluline on mõista, et siin ei hinnata tulemusi, vaid töötaja potentsiaali. AT kaasaegsed ettevõtted neid meetodeid kasutatakse sageli töötajate juhtimispotentsiaali määramiseks, pidades silmas tulevasi juhte.

Meetod nr 10

Juhtumiintervjuu meetod

töötajatele antakse identsete olukordade kirjeldused ja seejärel esitatakse küsimusi nende lahenduste kohta.

Samuti on kõige vähem levinud personali hindamise meetodid, mille abil saate iga ettevõtte töötajaid igakülgselt analüüsida. Nende meetodite hulgas on järgmised:

1. 360-kraadine hindamismeetod. Töötajat peavad hindama mitte ainult kolleegid ja vahetu juht, vaid ka kliendid, ettevõtte partnerid, tarnijad jne. Nad täidavad samad hindamisankeedid, mis seejärel läbivad arvutitöötluse.
2. Ärimängu meetod sagedamini kasutatakse mitte ühe töötaja, vaid kogu meeskonna jaoks. Töötajatele antakse virtuaalne ülesanne, millele on vaja valida lahendused. Nii hinnatakse mängulises võtmes erinevaid tööoskusi ja professionaalsust.

kasutada personali hindamise tulemusi? sõltub otseselt tööandja eesmärkidest ja eesmärkidest. Reeglina on esmasteks ülesanneteks tööviljakuse ja tootekvaliteedi tõstmine, töötajate arenguvektori määramine, uute tehnoloogiliste süsteemide väljatöötamine ja personali motivatsiooni tõstmine. Hindamise tulemuste abil saab välja selgitada vajalike oskuste ja võimetega töötajate potentsiaali karjääri kasvuks.

PwC direktor, talendijuhtimise juht

Hindamise tulemuste põhjal saate edutada suurepäraseid õpilasi. Kui see on läbimõeldud ja keeruline

Hindamisel selgub ju töötajate tegelikud saavutused ja nende kompetentsid. Hindamiskeskuse juhtimisel täitke neli nõuet. Esiteks: kehtestage hindamise kvaliteedikriteeriumid, siduge need ettevõtte strateegia ja korporatiivkultuuriga. Teiseks valmistage hindajad hoolikalt ette, et nad hindaksid objektiivselt. Kolmandaks: selgitage töötajatele hindamise eesmärki, vastasel juhul suhtuvad nad sellesse tõrjuvalt ega ava end. Neljandaks: arvestage inimeste isikuomadustega. Näiteks kasutavad ekstraverdid sageli ärimänge ja rühmaülesandeid. Kuid päriselus on introverdid sageli tugevamad ja edukamad.

Hindamise tulemuste põhjal korraldatakse tavaliselt koosolek, kuhu kutsutakse töötaja ise ja tema vahetud juhid ning personaliosakonna spetsialist. Enne vestlust koostab juht või personalispetsialist sertifitseerimise tulemuste põhjal lõpliku hindamislehe. Vestluses on mõttekas arutada, millistes hinnangutes on töötajal ja juhil kõige suuremad erinevused, öeldakse välja kommentaarid ja ettepanekud.

Juht tutvustab töötajale arengukava, lepib kokku ja arutab läbi uued ülesanded. Kui otsustatakse töötaja üleviimine teisele ametikohale, räägitakse läbi töötasu muutmine või hüvitise määramine.

Personali hindamine organisatsioonis on juhtimispraktika ja -teooria oluline aspekt. Nii eraettevõtte kui ka avaliku teenistuse meeskond peab suutma realiseerida ettevõtte eesmärke, lähtudes selle väärtustest. Võimsa meeskonna moodustamiseks ja hoidmiseks, administratsiooni seatud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks on vaja süstemaatiliselt hinnata töötajaid erinevate olemasolevate meetodite abil.

Sertifitseerimine

Kõige levinum tulemuslikkuse hindamise vorm on personali hindamine ja hindamine, mis on spetsiaalne juhtimismeede, mida viiakse perioodiliselt läbi organisatsioonis täielikult kooskõlas riiklike tööseadustega. Seda teeb erikomisjon, kuhu kuuluvad juhtkonna esindajad, struktuuriüksuste juhid, personaliosakonna esindajad ja teised töötajad, kes on kuidagi personalijuhtimisega seotud.

Atesteerimine on keeruline süsteem, mis kasutab erinevaid hindamismeetodeid. Selle tulemused on vajalikud:

• Töötaja praegusele ametikohale vastavuse hindamine, tema eriala ja oskuste tase (hinne), töötasu ümbervaatamise võimalus sellele ametikohale sobivate tasemete piires.
• Eelmise atesteerimise käigus töötajatele seatud eesmärkide täitmise jälgimine.
• Järgmise perioodi eesmärkide seadmine.
• Töötaja arendustegevuste definitsioonid.
• Personaliotsuste tegemine: palga muutmine, töötaja üleviimine teisele palgaastmele, eriala muutmine, edutamine/alandamine, teisele tööle üleviimine, vallandamine.
• Muudatused kompensatsioonipaketis üleminekuga teisele palgaastmele (ametikohale).

Võimaluse korral tuleks personali sertifitseerida ja hinnata regulaarselt. Selle sagedus sõltub asukohast. Sertifitseerimisel võrreldakse konkreetse isiku teatud omadusi: äriomadused, seltskondlikkus, kutsekvalifikatsioon. Seejärel võrreldakse saadud tulemusi teiste töötajate töötulemuste ja selle ametikoha valdkonna standarditega.

Näitajate valik

Enne töötajate atesteerimise korra väljatöötamist on vaja hoolikalt uurida kõiki funktsioone ja ülesandeid, mida töötajad peavad ametijuhendi kohaselt täitma. Analüüsi põhjal valitakse välja näitajad - personali hindamise kriteeriumid.

Iga konkreetse töötaja poolt täidetava funktsiooni või iga üksiku ülesande jaoks on vaja välja töötada selged, hästi arusaadavad tulemusnäitajad ja alluvate tulemuslikkuse standardid. Töö teostamise standardite kehtestamiseks valitakse välja optimaalne näitajate arv, mis on mõõdupuuks töötaja erinevate omaduste hindamisel. Praktikas kasutatakse selleks kõige sagedamini teatud hindamiskriteeriume. See võib sisaldada näiteks järgmisi üksusi:

• Professionaalsed teadmised.
• esinemine ja osalemine.
• Suhtumine juhtidesse ja töötajatesse.
• Töökindlus.
• Töö kvaliteet.
• Töö intensiivsus.
• Töötempo.
• Oskus ennast väljendada.
• Planeerimise organiseerimise oskus.
• Suhtumine töösse.

Hindamiskriteeriumide nõuded

Standardite määratlemisel tuleb järgida teatud nõudeid. Seega peaksid välja töötatud kriteeriumid:

• Kuva normatiivseid ideid isikliku ja ärilised omadused, töökäitumine, töötaja tegevuse tulemused, lähtudes organisatsioonilistest ja individuaalsetest eesmärkidest.
• Omage kvantitatiivset kindlust erinevate toimivustasemete hindamiseks.
• Ole usaldusväärne ja kehtiv, et välistada subjektiivsed vead.
• Olge juhtidele ja esinejatele arusaadav.

Lisaks ei tohiks hindamisprotsessi kulud ületada selle tulemustest saadavat kasu. Analüüsiobjekti põhjaliku kirjelduse saamiseks on vaja kasutada piisavat hulka kriteeriume.

Hindamisprotsesside järjestus

Töötajate tulemuslikkuse hindamisel ja analüüsimisel on vaja järgida teatud tegevuste jada, et lõpuks saada selgelt struktureeritud andmed. Sellist analüütilist materjali on lihtsam töödelda ja äri hindamine personal on võimalikult korrektne.

1. Esimese sammuna tuleb määratleda saavutatavad eesmärgid. Neid tuleks kirjeldada võimalikult selgelt, vastasel juhul läheb kogu sertifitseerimise mõte kaotsi.
2. Seejärel mõõdetakse tegelikult saavutatud tulemuslikkuse taset kehtestatud standardite suhtes. Meetodite, viiside, tööriistade valik selleks on tohutu ja sõltub organisatsiooni struktuurist ja ülesannetest, mida see täidab.
3. Kolmas samm on tegelike tulemuste võrdlemine soovitud (või oodatud) tulemustega. See aitab töötajaid saavutuste ja ebaõnnestumiste põhjal objektiivselt järjestada.
4. Järgmine etapp on hindamise tulemuste kohustuslik läbiarutamine töötajatega, järgides kõiki ärieetika reegleid.
5. Lõpus tehakse uuringu tulemuste põhjal motivatsiooni-, kvalifikatsiooni-, haldus- ja muud otsused.

Olenemata personalijuhtimise hinnangust peaksid töötajad teadma, milliseid positiivseid tulemusi nad aruandeperioodil saavutasid, mis takistas probleeme edukalt lahendamast ja milliseid soovitusi saavad nad oma edaspidises tegevuses kasutada.

Hindamispõhimõtted

Personali hindamise meetodid toimivad täielikult järgmiste põhimõtete kohaselt:

• Objektiivsus. Töötaja omaduste määramisel kasutatakse ainult usaldusväärseid infobaase ja näitajate süsteeme. Arvesse võetakse jooksvat tegevust, tööperioodi, tulemuste dünaamikat.
• Avalikkus. Auditeeritavate töötajate igakülgne tutvustamine hindamismetoodikaga, tulemuste toomine huviliste ette.
• Tõhusus. Sertifitseerimise kiirus ja õigeaegsus, selle läbiviimise korrektsus.
• Demokraatia. Auditeeritava rühma liikmete osalemine alluvate, kolleegide hindamisel.
• Hindamiskriteeriumide ühtsus.
• Menetluse selgus, juurdepääsetavus ja lihtsus.
• Tõhusus. Tulemuste põhjal viivitamatu tegutsemine.

Personali hindamine organisatsioonis toimub kahes tegevusvaldkonnas: praegune ja tulevane. Jooksvat tegevust analüüsitakse tööviljakuse ja konkreetse ametikoha nõuetele vastavuse seisukohalt. Pikaajalisi tegevusi planeerides määravad juhid, milliseid omadusi on vaja arendada, mida töötajale õpetada, kvalifikatsiooni tõstmise korra ja kuidas oma potentsiaali kõige paremini vallandada.

Peamised omadused

Selleks, et organisatsiooni, ettevõtte, asutuse personali töö hindamine oleks adekvaatne, on soovitatav kõigepealt kindlaks määrata olulisemate näitajate loetelu. Näiteks võivad need olla:

• tööviljakus;
• professionaalne käitumine;
• isikuomadused.

Personali äritegevuse hindamine peab vastama järgmistele nõuetele: tulemuste kuvamise terviklikkus ja usaldusväärsus, konkreetsus, ühilduvuse tagamine teiste töötajate saavutustega, samuti eelneva perioodiga.

Erinevate positsioonide puhul võivad peamised näitajad erineda. Kuskil on oluline stressitaluvus, kuskil otsustamiskiirus, sihikindlus ja täpsus, veenmisoskus või „ei” ütlemise oskus. Inimene ei saa olla kõiges täiuslik. Seetõttu määratakse 2-4 ametikohta, mis on konkreetse elukutse jaoks kriitilised, ja kontrollimisel keskendutakse neile.

Selleks, et töötajate kutsetegevuse hindamine oleks objektiivne, tuleks kasutada erinevaid meetodeid, mis sobivad kõige paremini organisatsiooni ülesehituse, selle eesmärkide ja meeskonna tegevuse iseloomuga. Erialased allikad kirjeldavad palju meetodeid töötajate pädevuse uurimiseks ja analüüsimiseks. Nende hulgas:

• Sertifitseerimine on personali töö hindamine, mille käigus kasutatakse integreeritud lähenemist erinevate meetodite abil. Auditi käigus teeb atesteerimiskomisjon kindlaks kandidaadi vastavuse vabale ametikohale või tema ametikohale.
• sundvaliku meetod. See protseduur seisneb selles, et eksperdid valivad välja töötajale kõige sobivamad omadused, näiteks: oskus oma tegevust planeerida, seltskondlikkus, töökogemus jne.
• Kirjeldav meetod hõlmab iga töötaja positiivsete ja negatiivsete omaduste järjepideva üksikasjaliku kirjelduse loomist.
• Testimine on personali hindamise süsteem, milles määratakse erialased teadmised ja oskused, võimed, motiivid ja isiksusepsühholoogia. Need omadused ilmnevad spetsiaalsete testide abil, mida saab "võtmete" abil dešifreerida.
• Ärimäng on omamoodi juhtimismäng, mille käigus analüüsitakse töötaja teadmisi ja oskusi ning hinnatakse ka tema võimet töötada väikeses rühmas.
• Juhtimine eesmärkide järgi (väliskirjanduses - Management by Objective (MBO)). Personali efektiivsuse hindamine selle meetodi abil hõlmab üldist ülesannete seadmist juhi ja töötaja poolt, mille järel hinnatakse nende täitmise tulemusi aruandeperioodi lõpus. See süsteem hõlmab ettevõtte kõiki ametikohti – alates tehnilisest kuni institutsionaalse tasemeni.
• Tulemuslikkuse juhtimine. Selle süsteemi järgi ei hinnata mitte ainult töötaja töö lõpptulemusi, vaid ka tema kompetentse – neid isikuomadusi, mis on vajalikud püstitatud eesmärkide saavutamiseks.
• Hindamiskeskus (rühm ja individuaalne) on loodud selleks, et testida töötajaid konkreetsete personaliülesannete pädevuse osas. Personali hindamismeetodid võivad hõlmata nii käitumisintervjuusid kui ka juhtumiuuringuid (mängusituatsioone). Kõrgetele ametikohtadele kandideerijate valikul ja tippjuhtide hindamisel on rõhk käitumisvestlustel ning töötajate personalireservi tõstmisel - ärimängudel.
• Enesearuanne (sooritus) seisneb juhi või spetsialisti suuliste ettekannete tegemises töökollektiivile, mille käigus analüüsitakse tööplaani täitmist ja isiklikke kohustusi.
• 360° meetod. Tema sõnul hindavad töötajaid kolleegid, juhid ja nende alluvad. Iga inimese kohta täidetakse individuaalne ja üldine küsimustik.
• Hindamine komisjonide meetodil. Selle meetodi kohaselt arutatakse töötajate tööd rühmas, kusjuures see jagatakse eraldi ülesanneteks. Selle tulemusena koostatakse teatud tegevuste loend, millest igaüks hinnatakse edukaks ja ebaõnnestunuks.
• Sõltumatute kohtunike meetod: töötajat hindavad sõltumatud isikud, kes teda ei tundnud (tavaliselt tegutseb "kohtunikuna" 5-7 inimest). Samas põhinevad personali hindamise meetodid ristküsitluse põhimõtetel.
• Intervjuu: Taotleja tegutseb personalijuhina ja intervjueerib mitmeid tööle kandideerijaid. Kontrollitakse töötajate korrektse analüüsimise ja valiku oskust.
• vaatlus. Sel juhul hinnatakse töötajat nii mitteametlikus (puhkusel, kodus) kui ka töökeskkonnas hetkevaatluste ja tööpäeva fotode meetodil.

Tähele tuleb panna ka seda, et töötaja ettevõttes töötamise igas etapis saab kasutada teatud hindamismeetodeid: näiteks töötaja vabale ametikohale valimise protsessis saab samaaegselt kasutada vestlus- ja testimismeetodit. , ja ametikohalt vallandamise otsuse tegemiseks piisab töötaja atesteerimise läbiviimisest.

Uurimistöö ulatus

Personali hindamise analüüs sõltub otseselt uuringute mahust, kasutatavate õppemeetodite kvantiteedist ja kvaliteedist. Sisult võivad need olla osalised, kui hinnatakse ainult tegija teatud omadusi või töösoorituse taset, ja keerulised, kui arvestada äri- ja isikuomadusi, töökäitumist ja sooritustulemusi kompleksiks.

Vastavalt uuringu regulaarsusele jagunevad need pidevalt teatud sagedusega korraldatavateks (olenevalt ametikohast: kord poole aasta jooksul, aastas, kahes jne) ja episoodilisteks hinnanguteks, mis tulenevad teatud kindlast. etapp (katseaja läbimine, edutamisteenistus, distsiplinaarvastutus jne).

Sõltuvalt sagedusest jaguneb hindamine praeguseks, lõplikuks ja tulevaseks. Praegune määrab töötaja tööülesannete täitmise taseme hetkel. Lõputöös tehakse kokkuvõte töö tulemuslikkusest ja selle tulemustest teatud perioodi lõpus. Perspektiiv määrab töötaja võimed, omadused, motivatsiooni, ootused, see tähendab, et see võimaldab ennustada tema potentsiaali.

Hindamissüsteem

Sõltuvalt kriteeriumidest eristatakse kvantitatiivset, kvalitatiivset, analüütilist (kõikide tulemuste vähendamine kõigi kriteeriumide järgi) hindamist ja ajaliste juhiste määramist. Personali tulemuslikkuse hindamine jaguneb kahte tüüpi:

• Süsteemne: kui on kaasatud kõik analüüsisüsteemi plokid;
• Ebasüstemaatiline: kui hindajal on õigus valida kriteeriume, meetodeid, meetodeid, vahendeid, analüüsiprotseduure.

Hindamisobjektid

See mõiste viitab töötajatele, keda hindavad nende juht, kolleegid, kliendid, alluvad. Nende kohta võib teha ka kõikehõlmavat, nn 360° hindamist, mis võtab arvesse kõiki ülaltoodud tegureid koos.

Lisaks praktiseeritakse nn enesehinnangut ehk personali sisehindamist. Teave sel juhul saadakse pärast motivatsiooni jälgimist. Välise ja sisemise testimise järelduste kombinatsioon võimaldab teil paremini rakendada uurimistöö suunavaid ja stimuleerivaid funktsioone.

Personali tööjõu aktiivsuse hindamine võimaldab:

• Hinnake töötaja professionaalsust, nimelt: erialase ettevalmistuse taset (teadmised, oskused), psühholoogilise ettevalmistuse taset (isiksuse orientatsioon, käitumismotiivid, kohanemisvõime, iseloomuomadused, temperament), töö efektiivsust (tootlikkus, töö kvaliteet). tööjõud), soov ratsionaliseerimise ja leiutiste järele.
• Töötada välja soovitused töötajate isiklike ja ametialaste omaduste arendamiseks.
• Määrake töötasu vastavuse määr, selle tõhusus töötaja jõupingutustele ja tema ootustele.
• Määrake personali arendamise põhisuunad.
• Moodustage tõhus mehhanism töötajate professionaalseks motiveerimiseks.

Ülemeremaade kogemus

Välisriikide personali hindamine erineb mõnevõrra sellest, kuidas see protsess meil käib. USA-s ja Lääne-Euroopa rakendada personali hindamiseks spetsiaalset testi – äriisiksuse testi (BPT). See sisaldab 100 küsimust, personali hindamise tulemused varieeruvad skaalal 0-10 punkti. See võimaldab teil saada igast küsimusest analüüsimiseks palju rohkem teavet, kui kasutada traditsioonilist "ei/jah" skaalat või valida etteantud vastusevariantide hulgast.

Hiiglaslikus General Electricu kontsernis leiti, et kriitika on ebatõhus vahend alluvate teavitamisel puudustest nende kutsetegevuses. Tagasiside andmiseks peab toimuma kahepoolne arutelu konkreetsete tulemuslikkuse parandamise küsimuste üle. Jaapanis lähtutakse personali hindamisel siin omaks võetud tootmisfilosoofiast ehk iga töötaja võimed määratakse individuaalselt. Selle personali hindamise tunnuseks on selle korrapärasus ja kohustus kõigi jaoks.

Kodune kogemus

Venemaal kasutatakse personali hindamiseks nii analüütilisi meetodeid kui ka spetsiaalseid elektroonikaseadmeid, mis töötavad analoogiliselt “valedetektoritega”. Näiteks Psühholoogia Instituudi teadlaste loodud Luchi aparaat võimaldab spetsialistidel testida selliseid inimlikke omadusi nagu kiire taibu ja reaktsioonikiirus.

Järeldus

Kõik ülaltoodud meetodid ei ole personali hindamise protsessi rakendamisel võrdselt head. Nende tõhusus sõltub otseselt seatud eesmärkidest, ettevõtte küpsusastmest, selle eesmärkidest ja ettevõtte kultuuri tüübist. Sama oluline on personali koolituse hindamine, teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste omamine. Nõus, töötajat on parem hinnata tulemusjuhtimise meetodil, kuna iga ettevõte töötab otseselt lõpptulemuse nimel, milleks on klientide rahulolu ja kasum. Seetõttu on nende eesmärkide saavutamiseks vaja perioodiliselt kontrollida, kuidas iga töötaja tööd tehakse. Juba nende andmete põhjal saab administratsioon teha asjakohase juhtimisotsuse palkade tõstmiseks või vastupidi – alandamiseks, karjääri kasvu või isiku vallandamine.