maksud 

Vabale ametikohale kandideerijate hindamismeetodid. Vaba ametikoha kandidaatide äritegevuse hindamise meetodid

Taotlus nr 3

konkursi metoodika juurde

vaba ametikoha täitmiseks

riigi tsiviil

teenistus asjade komitees

Orenburgi piirkonna arhiivid

Tabel

vabale ametikohale kandideerija hindamise kriteeriumid

Orenburgi piirkonna riiklik avalik teenistus

TÄISNIMI. _______________________________________________________

Eriline

Lõplik

intervjuu

    Kandidaadi erialane pädevus

Hariduslik tase

Professionaalne kogemus

Erialased teadmised, oskused, võimed

Üldised pillimänguoskused

2. Vastavus avaliku teenistuse kultuurile

Professionaalne motivatsioon

Kodanikupositsioon

Professionaalse ametikoha tegevus

Valmisolek enesearenguks

    Kandidaadi isiklikud ja ärilised omadused

vabale avaliku teenistuse ametikohale

Analüütilised oskused

Tõhusad suhtlemisoskused

Vastutus

Organisatsioonioskused

2 - mitterahuldav;

3 - rahuldav;

4 - hea;

5 on suurepärane.

Märgistus "mitterahuldav" märgitakse kandidaadi kohta andmete saamise korral, mis näitab, et tal puuduvad eriteadmised vaba ametikoha kohta, samuti esitatud küsimustele ebaõigete vastuste või nende täieliku puudumise korral;

hinne "rahuldav" tehakse kandidaadi kohta andmete saamise korral, mis näitab tema pealiskaudseid teadmisi (nende sisu teadmata) normatiivsetest õigusaktidest, mille omamine on vaba ametikoha täitmiseks vajalik; kandidaat viitab ametlikult üldiselt avaliku teenistuse eripäradele või ei osuta üldse sellele, ei käsitle konkreetselt töövorme ja -meetodeid jne:

hinne "hea" eeldab kandidaadil sisulist teavet vabal ametikohal tegevust reguleerivate peamiste normatiivsete õigusaktide kohta, ettekujutust selle kõige üldisematest tunnustest, orienteerumist valitsevatele töövormidele ja -meetoditele jne;

"Suurepärane" hinnang võistleja suhtes eeldab vajalike normatiivaktide ammendavat tundmist, vabal ametikohal teenindava tegevuse spetsiifikat, vaba orienteerumist töövormides ja -meetodites jne.

Hindamiskriteeriumid:

Plokk 1. Vastavus avaliku teenistuse kultuurile

1.1. Professionaalne motivatsioon

Soov erialaseks eneseteostuseks avalikus teenistuses, orienteeritus karjäärikasvule avaliku halduse valdkonnas.

1.2. tsiviilpositsioon

Tegevuses ühiskonna ja riigi teenimise põhimõtete järgimine, seaduste, teenistuseetika reeglite järgimine.

1.3. Professionaalse ametikoha tegevus

Soov ülesannete lahendamisel initsiatiivi haarata, valmisolek teha olulisi pingutusi parima tulemuse saavutamiseks, võime tegutseda tõhusalt füüsilise ja emotsionaalse stressi tingimustes.

1.4. Valmisolek enesearenguks

Pidev soov täiendada oma teadmisi, oskusi, avardada silmaringi, omandada teadmisi ja kogemusi seotud erialastes valdkondades.

Plokk 2. Orenburgi piirkonna riikliku avaliku teenistuse vaba ametikoha täitmiseks kandideerija ametialane pädevus

2.1. Hariduslik tase

Põhi- ja täiendõppe tase, profiil ja kvaliteet.

2.2. Professionaalne kogemus

Tegevuse kestus ja tunnused vastaval erialal; konkreetsete tulemuste saavutamine kutsetegevuses; karjääri tunnused.

2.3. Erialased teadmised, oskused ja vilumused

Vastava valdkonna erialaste teadmiste tase, mis võimaldab tõhusalt täita tööülesandeid; teadmised Vene Föderatsiooni kutsetegevust reguleerivatest õigusaktidest; kaasaegsete professionaalsete tehnoloogiate omamine.

2.4. Üldised pillimänguoskused

Kutsetegevuse üldist efektiivsust tõstvate oskuste (arvuti kasutamise oskus, üldine kirjaoskus, võõrkeelteoskus jne) oskuste tase

Plokk 3. Orenburgi oblasti riiklikus avalikus teenistuses vabale ametikohale kandideerija isiklikud ja ärilised omadused

      Analüütilised oskused

Mõtlemise järjepidevuse ja paindlikkuse tase, mis võimaldab lahendada keerulisi probleeme, mis nõuavad teabe analüüsi ja struktureerimist; oskus leida uusi, mittestandardseid lahendusi.

      Tõhusad suhtlemisoskused

Ärisuhtluse eetika järgimine; oskus oma seisukohti mõistlikult kaitsta ja vastaseid veenda; äriliste läbirääkimiste pidamise oskus.

      Vastutus

Valiidsus ja sõltumatus otsuste tegemisel; valmisolek järgida võetud kohustusi tulemuse saavutamiseks.

      Organisatsioonioskused

Oskus saavutada tulemusi läbi enda ja alluvate tegevuse tõhusa planeerimise, eesmärkide seadmise, funktsioonide, volituste ja vastutuse jaotamise.

Üks olulisemaid küsimusi personali ärilise hindamise läbiviimisel on teatud näitajate hindamise meetodite valik.

Igal juhul peaks hindamismeetod või -meetod tagama indikaatori konkreetsete väärtuste mõõtmisel maksimaalse objektiivsuse. Tuleb välja tuua järgmise tingimuse järgimise olulisus hindamismetoodikas: vajadus indikaatori võimalike olekute kvantitatiivse ja kvalitatiivse tõlgendamise üksikasjaliku kirjelduse järele. Samal ajal räägime soovist minimeerida hinnangute subjektiivsust, kuna vaevalt on võimalik leida viisi nende täieliku objektiivsuse saavutamiseks.

Põhimõtted kahe hindamismeetodite rühma eristamiseks võib sõnastada järgmiselt: hindamisindikaatorid on ette määratud või hindajal on vabadus need näitajad valida. Hindamisnäitajate eelmääramisega meetodite kasutamisel määrab hindamissüsteemi arendaja, mida hinnata ja millistele tunnustele hindaja keskendub.

Hindamisel saate kasutada mitmeid meetodeid, mis määravad näitajate konkreetsete väärtuste esiletõstmise omadused:

  • - väärtuskarakteristikud määratakse skaalal iga töötaja kohta (skaala meetod);
  • - järjestatud reas antakse ühe väärtuse kohta mitu hinnangut (järjekorra meetod);
  • - üksikut töötajat iseloomustatakse indikaatori pakutud väärtuse olemasolu või puudumise järgi (alternatiivsete tunnuste meetod).

Skaleerimismeetod võib avalduda kahel kujul:

  • - gradatsioonimeetod;
  • - hindamisskaala meetod koos kvantitatiivse hindamise kirjeldusega. Astmemeetodiga pakutakse hindajale skaala, millel on näitajate väärtuste hind ja need punktid tähistavad näitaja raskusastet. Astmeastmemeetodi kasutamise näide on toodud tabelis 1.

Tabel 1 Gradatsioonimeetod

See kooli hindamissüsteemi meenutav meetod ei too kaasa suuri arenduskulusid ning on seetõttu mugav ja ökonoomne. See aga tekitab mitmeid probleeme. Näitaja raskusastme numbriline tähistus võimaldab hindajal laia tõlgendusvälja (näiteks sõltuvalt tema enda väidete tasemest). Hindamisel nimetatakse neid järeleandmis- või rangusvigadeks. On hindajaid, kes kipuvad hindama kas äärmuslikke (1 või 5) väärtusi ("äärmuslik trend") või keskmisi skaala väärtusi ("keskmine trend").

Subjektiivsuse vähendamiseks gradatsioonimeetodi kasutamisel kasutatakse teist tüüpi skaleerimist - hindamisskaala meetodit koos kvantitatiivse hinnangu kirjeldusega. Sel juhul tõlgendatakse skaala arvväärtusi antud arvväärtusele vastava tegevussuuna üksikasjalikuma kirjeldusega. Erinevused seisnevad üksikute kirjelduste ulatuses ja täpsustamise astmes.

Selle meetodi kvaliteet tõuseb skaala segmentide kirjelduse täpsustamisel. Samas tuleks püüdlema otsese peegelduse poole töökohale (ametikohale) esitatavate nõuete skaalal. Selle tulemuseks on väiksem kalduvus moonutatud hinnangutele.

Järgmine hindamismeetod on järjestusmeetod. Mõnikord on olukord, kus paljusid töötajaid saab võrrelda ainult skaala individuaalsete väärtustega, mis vastavad kahele astmele. Samal ajal on vaja jälgida töötajate eristamist (näiteks suuruse skaala järgi palgad teatud kategooria töötajad). Selline diferentseerimine personali äritegevuse hindamisel saavutatakse "järgu määramise meetodil", mida praktikas kasutatakse siiski harva. Analüütilise hindamise raames koostatakse iga näitaja kohta järjestatud seeria, näiteks näitaja "kohusetundlik tellimuste täitmine": töötaja 1 > töötaja 2 > töötaja 3.

Töötajate summaarne (üldine) hinnang arvutatakse üksikute ametiastmete liitmise teel.

Vaadeldaval meetodil on mitmeid puudusi:

  • - mittestandardiseeritud aeg, mis kulub oluliste töötajate rühmade hindamisele;
  • - võimetus gruppe võrrelda;
  • - kahe hinnatava objekti kvalitatiivse kauguse kohta pole võimalik usaldusväärset järeldust teha, kuna töötulemuste erinevus 1 ja 2 töötaja vahel võib olla suur ning 2 ja 3 töötajate vahel ebaoluline. Neid erinevusi ei saa auastmete järjestamisest välja tuua.

Alternatiivsete karakteristikute meetod erineb eelmistest selle poolest, et selles ei kasutata süstemaatilisi mõõtmismeetodeid. Hindajale pakutakse loetelu väidetest töötaja kuvandi kohta. Hindaja märgib konkreetse väite vastavust või mittevastavust sellele pildile. Sellise loendi näide on näidatud joonisel fig. üheksa.

Lisaks eelpool käsitletud hindamismeetoditele on neid veel üks variant: meetod ilma hindamisnäitajate eelneva kehtestamiseta.

Riis. üks. Näide alternatiivsete karakteristikute meetodi kasutamisest

See meetod määrab kindlaks hindamisprotsessi käigu, kuid ei määra eelnevalt kindlaks hindamise tunnuseid.

Hindamisprotsess arendab välja olulised ja töökohapõhised tulemuslikkuse mõõtmised. Hindaja muutub iseseisvamaks ja paindlikumaks hindamise läbiviimise konkreetsete viiside valikul.

Meetodi põhiidee seisneb töötajate töö tulemuste ja efektiivsuse mõõtmises, millega määratakse kindlaks töötaja panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.

Selle meetodi osana viiakse läbi järgmised järjestikused sammud:

  • a) igale töötajale seatakse eesmärgid konkreetseks perioodiks. Samal ajal määratakse eeldatav tööjõupanus ja lähtuvalt püstitatud eesmärkidest töötatakse selle aja lõpus välja hindamiskriteeriumid;
  • b) aga selle aegumist hindab tulemusi nii juht kui ka töötaja ise. Enesehindamise juurutamine parandab ettevõtluse hindamise infobaasi. Hindamisvestluste raames arutatakse ühe sündmuse hinnangute erinevusi;
  • c) juht näitab välja võimalused töötaja tegevuse parandamiseks ja arendamiseks ning määrab koos töötajaga eesmärgid uueks perioodiks.

Personali äritegevuse hindamise mitmekülgsus saavutatakse nn "hindamislehtede" kasutamisega, mida täidavad kõik ärihindamise protsessis osalejad.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

RIIKLIK KÕRGHARIDUSASUTUS

"TÜÜMENI RIIK OIL- JA GAASIÜLIKOOL" JUHTIMISE- JA ÄRIINSTITUUT

Kursusetöö erialade kaupa

"Personalressursside juhtimine turismi- ja hotellindusettevõtetes"

Teemal: Vabale ametikohale kandideerijate valiku põhimõtted ja meetodid

Lõpetatud:

Koltunova

Julia Ivanovna

Sissejuhatus

1. Värbamismenetluse peamised etapid

1.1 Kaasaegsed lähenemised personali valikule ja hindamisele

1.2 Vabale ametikohale kandideerijate hindamismeetodid

2. Ametikohaprofiili kujundamine lähtuvalt organisatsiooni strateegilistest ja hetkeeesmärkidest

2.1 Intervjuu struktuur ja mustrid

2.2 Metaprogrammide analüüs ja kõne keeleline analüüs

2.3 CASE intervjuu ehk situatsiooniintervjuu

3. Projektiivsed küsimused ja projektiivne intervjuu

4. Info usaldusväärsuse hindamine

Järeldus

Sissejuhatus

Nüüd ei pea peaaegu kedagi veenma, et ettevõtte edu määravad väga suurel määral "õiged" inimesed, kes on motiveeritud, koolitatud, omavad selleks tööks ja organisatsiooniks vajalikke pädevusi. Monopoolseid turge peaaegu polegi, igasugune "know-how" korjavad konkurendid kiiresti üles, nii et reeglina võidab nüüd see, kellel on parim meeskond. Viimasel ajal on üha rohkem ilmunud artikleid, et investeerimisriskide hindamisel ja ettevõtte turuväärtuse määramisel analüüsitakse meeskonda: mõnel juhul ainult tippjuhte, mõnel juhul kogu meeskonda.

Professionaalne valik ja värbamine on personalijuhtimise olulised komponendid. Värbamine hõlmab mitmeid toiminguid, mida organisatsioon võtab vabadele töökohtadele kandidaatide meelitamiseks. Töötajate valikul ja palkamisel on põhiülesanne mehitada personali taotlejatega, kelle ärilised, moraalsed, psühholoogilised ja muud omadused võiksid aidata kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Värbamine on ühtne kompleks ning seda peaksid toetama teaduslikud ja metoodilised, organisatsioonilised, personali-, materiaal-tehnilised ja tarkvara.Teaduslik ja metoodiline tugi põhjendab üldist valikumetoodikat, teaduslikke põhimõtteid, meetodeid ja kriteeriume, samuti rakendatavat matemaatilist aparaati. Organisatsioonitugi on erinevatel tööetappidel samaaegselt või järjestikku teostatavate tõenduspõhiste tegevuste kogum, et vähendada aega ja parandada valiku kvaliteeti. Töötajate komplekteerimine seisneb kõigi vajalike spetsialistide kaasamises valiku eri etappides: tippjuhid ja vastavad osakonnad, psühholoogid, juristid, majandusteadlased. Logistika hõlmab jooksvate ürituste jaoks vajalikku rahastust ja tehnikat koos vajaliku kontoritehnikaga. Tarkvara automatiseerida mõningaid värbamisprotseduure. Uute töötajate valimine vabadele ametikohtadele on minimaalse veamääraga ülesanne, mis sunnib kõiki selles protsessis osalejaid olema äärmiselt tähelepanelikud. Ettevõtte poolt on oluline mitte ainult seada barjääri ebaprofessionaalsete, hoolimatute, laiskade, algatusvõimetute taotlejate teele, vaid ka mitte jätta tähelepanuta lootustandvaid töötajaid, kes võivad hiljem moodustada ettevõtte "kullafondi". organisatsioon. Mitte juhuslik õnn, mitte kellegi protektsionism, vaid kandidaatide hoolikas valik ja igakülgne hindamine tagavad ühe personalijuhtimise olulisema probleemi – personali täienemise väärikate töötajatega ning ettevõtte personalipoliitika kujundamise – eduka lahenduse. terve.

1. Peamised korrused värbamisprotsessi etapid

Töötaja vabale ametikohale valimise protseduuri peamised plokid (etapid) on:

· personalivajaduse hindamine;

Selle etapi eesmärk on koondada andmed olemasolevate vabade töökohtade kohta. Peaesinejad on osakonnajuhatajad, kes annavad personaliosakonnale infot nende allosakondades olemasolevate vabade ametikohtade kohta (vabu kohti võib planeerida kas aasta alguses või "põlemas"). Personaliteenistuse töötajad võrdlevad nende vabade töökohtade olemasolu ettevõtte personaliga.

Hakates tegelema personalivajaduse hindamise küsimusega, omades selgelt määratletud rahalisi, sageli ka ajaressursse, on vaja ennekõike määrata kindlaks tööülesannete optimaalne arv, võttes arvesse nende suhet, mille kaudu ettevõtte eesmärgid saavutatakse. aru saanud. Inimfaktor taandub algstaadiumis tagaplaanile. Personali kvalitatiivse poole analüüs on võimalik alles pärast iga üksuse funktsionaalsete omaduste, konkreetsete ametikohtade kindlaksmääramist ja vajaliku personali arvu arvutamist.

· nõuete kogumi väljatöötamine ametikohale kandideerijale;

See kompleks sisaldab täiskomplekti professionaalseid, psühholoogilisi ja meditsiinilisi nõudeid tulevastele töötajatele. Osakondade juhid, kus on vabu kohti, täidavad konkreetse vaba ametikoha täitmiseks ankeedi, kus on märgitud ametikohale kandideerijale esitatavad põhinõuded (sugu, vanus, haridus, töökogemus, kvalifikatsioon, lisateadmised ja -oskused), kuna samuti peamised kohustused, mis on sätestatud ametijuhendis. Ettevõtte arst (vajadusel) näitab selle ametikoha täitmise piiranguid meditsiinilistel põhjustel.

Personaliteenistus määrab, lähtudes ametijuhendi ja sellel ametikohal töö iseloomu analüüsist, nimekirja soovitavatest individuaalsetest psühholoogilistest, isiklikest ja ärilised omadused taotleja, kontrollib ja täidab vabale ametikohale kandideerimise avalduse

· konkursi väljakuulutamine ametikoha täitmiseks, kandidaatide otsimine;

Personalijuht määrab ametikohale kandideerijate otsimise allikate ringi ja võtab kasutusele meetmed, et eelnevalt sõnastatud nõuded kandideerijatele oleksid kättesaadavad kõigile potentsiaalsetele kandidaatidele.

Kasutatakse nii sisemisi kui ka väliseid allikaid.

Sisemiste allikate hulgast kasutage:

personalireserv;

· Ettevõtte töötajate kutsumine konkursist osa võtma.

Need teed leiavad kasutust eelkõige juhi, kõrgetasemelise spetsialisti kandidaadi otsimisel ning annavad võimaluse tõsta võimekaid töötajaid karjääriredelil ning huvitada sellise väljavaate vastu kõiki ettevõtte töötajaid. Eeliseks on see, et kandidaadi ametialased ja isikuomadused on sel juhul hästi teada, see võimaldab teil õigesti hinnata tema sobivust pakutavale ametikohale. Selle allika miinuseks on see, et organisatsioonis, töötajate vahel võib tekkida konflikt näiteks lihtsa kadeduse tõttu.

Numbri järgi välised viisid kandidaatide meelitamist kasutatakse sagedamini:

· töölevõtmise väljakuulutamine läbi meedia – ajalehed, raadio ja televisioon;

· lepingute sõlmimine kandidaatide valimiseks vabadele ametikohtadele värbamisagentuuridega, sealhulgas riiklike tööturuasutuste, erapersonalibüroode ja värbamisfirmadega;

messidel osalemine ja vabade töökohtade esitlused;

· varem tööle kandideerinud kandidaatide enda kartoteekide andmebaasi kasutamine.

otsida töötajaid Interneti kaudu

Väliste allikate eeliseks on suurem kandidaatide valik ja väiksem konfliktide oht ettevõttes. Puuduseks aga väljendub pikas harjumises töötajaga, moraalse kliima halvenemises pikka aega töötanute seas; uue töötaja töö "haare" pole teada.

Otsinguetapp loetakse lõppenuks, kui on laekunud kandideerijate CV-d ja on välja toodud kandidaatide ring, kelle hulgast valitakse.

· kandidaatide valik;

Valikumenetlus on kõige aeganõudvam ja kriitilisem etapp, mis on jagatud mitmeks etapiks, millest igaüks võimaldab teatud nõuete mittetäitmise tõttu osa taotlejatest välja rookida.

1. etapp. Esitatud kokkuvõtete läbivaatamine.

2. etapp. Telefoniintervjuu kandidaadiga.

3. etapp. Intervjuu kandidaadiga.

4. etapp. Psühholoogiline diagnoos.

5. etapp. Erialase pädevuse hindamine.

6. etapp. Palgaotsuse tegemine.

· värbamine;

Selles etapis toimub tööandja ja töötaja vaheliste töösuhete lõplik registreerimine. Värbamine on vabale ametikohale kandideerija värbamisprotsessi viimane etapp.

· uue töötaja kohanemine

Meetodid uue töötaja professionaalsesse ja sotsiaalsesse keskkonda tutvustamiseks ning meetmete programmi, mis aitavad kaasa nii tema kui ka ettevõtte kiirele ja valutule harjumisele meeskonnaga, valib üksuse juhataja abiga. personalijuht; ta täidab kohanemislehe ja vastutab kohanemise ajastuse ja edu eest.

1.1 Kaasaegsed lähenemised oodid personali valikule ja hindamisele

Seega vajame "õigeid" inimesi "õigesse kohta". Kuidas sa tead, milline neist sobib selle määratlusega ja milline mitte? Tegelikult on personali valikul ja hindamisel palju lähenemisviise. Vaatleme neid väga põgusalt, enne kui asume optimaalse personali hindamissüsteemi loomisele kaasa aitavate tehnikate uurimisele.

* Telli. See oli nõukogude ajal üks levinumaid süsteeme, mil noored töötajad suunati kohustuslikus korras uuele tööle ja juhtkonnal polnud võimalust nende palkamisest keelduda. Nüüd täheldatakse midagi sarnast nii eelarvelistes organisatsioonides kui ka "vajalike" inimeste palkamisel. Selline lähenemine on nagu loterii või rulett: vahel võid võita, aga palju sagedamini kaotad, kuna hindamist pole läbi viidud ja meil on vähe aimu, kas see töötaja meile sobib ja kuidas teda juhtida. * Tuttav. Kandidaat võetakse tööle ainult või peamiselt seetõttu, et teda soovitas mõni tema töötaja või tuttav. See tee toob kaasa suured riskid saada ebapiisavalt kompetentne töötaja.

* Juhuslik valik. Olukorras, kus ettevõttes puudub personalispetsialist, keegi ei tea otsimise ja valiku meetodeid, kehtib aukude toppimise põhimõte: tööle võetakse esimene enam-vähem korralik kandidaat, kes käepärast on. Selge on see, et vigade tõenäosus on suur ning tööturu võrdluse ja jälgimise tulemusena puudub võimalus valida parimaid kandidaate.

* Intuitsioon. Väga sageli lähevad seda teed paljud juhid ja ka värbajad. On hea, kui teie intuitsioon tõesti ei vea, kuid see tee tähendab, et kõigepealt peate ikkagi oma intuitsioonile toetudes tööle võtma inimese, testima teda tegevuses ja seejärel otsustama, kas usaldada oma intuitsiooni. Üks lõks on veel: intuitiivselt meeldivad meile oma laotüübid, tüübid, seetõttu on intuitsiooni tasandil väga raske hinnata kandidaate, kelle ametialane tegevus nõuab meie omadele vastandlikke omadusi.

* Delegeerimine eksperdi juurde. Reeglina tegutseb eksperdina personalijuht või värbamisagentuuri töötaja. Tegelikult, kui ekspert on professionaalselt kõrgel tasemel koolitatud, mõistab meie ettevõttekultuuri iseärasusi ja äritegevuse spetsiifikat, võib tema hinnangut usaldada. Värbamisagentuuri konsultandilt ei saa seda peaaegu kunagi oodata, sest ta ei saa detailselt aru sinu ettevõtte, meeskonna spetsiifikast ning seetõttu ei pruugita piisavalt arvesse võtta kandidaadi sobivust tema juhi ja meeskonnaga. Lisaks annavad mitmed (vähemalt kaks) arvamust alati terviklikuma pildi ning vastutuse otsuse eest võtab see, kes seda tegema peaks – vahetu juht.

* Testimine ja küsitlemine- väga üksikasjalik ja sügav tase. Sellel lähenemisviisil on kindlasti palju eeliseid, mis on juba ilmsed. Nõrkused – suur ajainvesteering, tulemuste korrektse tõlgendamise raskus, aga ka paljude tugevate kandidaatide demotiveerimine, kes ei taha katsejänesena tegutseda. Lisaks saame paljude testimismeetodite tulemusel väga detailse ettekujutuse isiksusest (mõnikord piirneb see privaatsuse riivega), kuid võime saada väga nõrga ettekujutuse ametialastest pädevustest. . Samuti tuleb meeles pidada, et nn standardiseeritud küsimustikud (näiteks Cattelli test) on kandidaatide poolt hästi arvutatud ja annavad teadlikult vale pildi. Sellegipoolest on see tee tõhus paljudel juhtudel, kui üksikasjaliku psühholoogilise portree saamine on teie jaoks prioriteet ja selleks on andmeanalüüsis piisavalt aega ja professionaalsust.

* Intervjuu, kasutades erinevaid kiirtehnikaid. Just see tee on ajaproovile vastu pidanud. Iga juht saab selliseid tehnikaid (vähemalt osaliselt) selgeks õppida, nende rakendamine ja tõlgendamine võtab vähe aega ning nagu näete, on väga raske ette valmistada või õigesti formuleeritud ja valitud küsimustele õigeid vastuseid "välja arvutada", st vastust, mida antud ettevõttes antud isik ootab.

1.2 Ka hindamismeetodid kandidaate vabale ametikohale

Kõik meetodid, mida kirjeldatakse, on Venemaal testitud; need on tõelised hea tulemuse andvad vahendid, mille hulgast saab igaüks valida endale sobiva. Siin toodud meetodid on umbes 9000 intervjuu, arvukate organisatsioonidiagnostika ning koolitus- ja arendustöö tulemus.

Vaatleme intervjueerimise lähenemisviise ja kõige tõhusamaid tulemusi andvat struktuuri, töökoha kandidaadi pädevusprofiili loomise reegleid, mitut erinevat tüüpi ja meetodit intervjuude läbiviimiseks, mis kombineerituna sobivad kõige paremini meie ülesannetega, viise, kuidas tuvastada. desinformatsiooni ja suurendada intervjuu käigus saadava kandidaadi kuvandi usaldusväärsust. Kõiki tehnikaid käsitletakse praktiliste näidete põhjal, mis on võetud tõelistest intervjuudest või inimeste ütlustest. Lisaks on võimalus omal käel harjutada erinevate äristruktuuride jaoks oluliste vabade ametikohtade intervjuude tulemuste tõlgendamist.

Mõned ideed edasi liikumiseks:

* Ei ole olemas universaalselt "häid" ja "halbu" kandidaate -- on neid, kes SOBIVAD sellele organisatsioonile ja sellele tööle, ja neid, kes EI SOBIB.

* Enamikus esitatavates intervjueerimismeetodites ei ole üheselt õigeid vastuseid, on SOBIVAD ja EI SOBIVAD sellele vakantsile ja ettevõttekultuurile. Erandiks on spetsiifilisi oskusi hindavad meetodid.

* Selleks, et teha intervjuu põhjal mingisugune kategooriline hindav järeldus, tuleb seda kontrollida vähemalt KOLM korda ning kõige parem on intervjuu eri punktides erinevaid lähenemisi vaheldumisi.

* Looduses ja ühiskonnas IDEAALSEID kandidaate ei ole, mistõttu on väga oluline, et kandidaadile esitatavates nõuetes oleks võimalik seada PRIORITEEDID ning valida välja parim, s.t oma ettevõttele ja sellele vabale ametikohale sobivaim.

* TEADMISED ja OSKUS on põhimõtteliselt erinevad asjad. Selleks, et ÕPPIDA rakendama kõiki neid meetodeid, mida me kaalume, peate palju TREENIMA ja neid JÄRJESTI omandama, valides alustuseks need lähenemisviisid, mis on teie jaoks kõige asjakohasemad, seejärel lisades üha uusi meetodeid ja lähenemisviise.

* Olles tutvunud enamiku esitatud meetoditega, suudate neid iseseisvalt kohandada oma äri ja ettevõtte spetsiifikaga, hankides seeläbi teile sobiva tööriistakomplekti.

* Enne hindamismeetodite ja intervjuude valiku juurde asumist on väga oluline selgelt ja õigesti määratleda organisatsiooni strateegilised ja taktikalised eesmärgid ning mõista, millised inimesed selles organisatsioonis ja meeskonnas selleks tööks kõige paremini sobivad. Eesmärkide ja prioriteetide vale määratlemise korral on tohutu oht liikuda vales suunas.

2. Strateegilisest lähtuvalt positsiooniprofiili kujundamine ja organisatsiooni praegused eesmärgid

Probleemi õige püstitamine äriorganisatsiooni personali otsimisel on tegur, mis määrab hindamismeetodite valiku. See on strateegia ja organisatsiooni ülesehitamise küsimus paljudeks aastateks.

Teave vabale ametikohale kandideerijale esitatavate nõuete kohta tuleb struktureerida, koondada tulevase töötaja jaoks ühtsesse kriteeriumite ja nõuete (ametialased ja isiklikud) süsteemi, võttes arvesse ettevõtte ettevõtte personali, personalipoliitikat ja -poliitikat. töökoha omadused.

Profiil on selles organisatsioonis selle töö tegemiseks vajalike kompetentside, kogemuste ja isikuandmete kirjeldus. Pädevused hõlmavad nii individuaalseid kui ka isikuomadusi (näiteks stressitaluvus, meeskonnatöö, loovus jne) ja oskusi (näiteks läbirääkimiste või äriplaani kirjutamise oskus).

Oluline punkt: see või see äriarengu etapp nõuab erinevat tüüpi inimesi. Selguse huvides kasutame Boston Consulting Groupi portfelli maatriksit. "Tähe" staadiumis, kui ettevõte aktiivselt kasvab, areneb, laieneb, nõuab pidevaid investeeringuid ja uusi lähenemisi, on vaja loovaid, proaktiivseid inimesi, kes suudavad kiiresti teha ebastandardseid otsuseid. “Kassalehma” staadiumis, kui äri on stabiilne, hästi struktureeritud ja nõuab ennekõike hooldust ja süsteemset lähenemist, vajatakse stabiilseid, hästi organiseeritud, protseduure järgima, mitte neid muutvaid inimesi. Sama võib öelda ka erinevate inimestele esitatavate nõuete kohta, olenevalt sellest, millist ettevõttekultuuri kavatseme üles ehitada või säilitada. Seega on esimene asi, millest alustada, organisatsiooni kui terviku ja inimressursi arengustrateegiate määratlemine selle strateegia raames.

Seega koostatakse ainult kujundatud ja teadlike strateegiate alusel tulevase kandidaadi ametikoha profiil - see on esimene samm personali valiku ja hindamise protsessis. Profiili koostamisel võetakse arvesse kahte peamist sätet:

1. Ettevõttekultuuri (meeskonna) tunnused.

2. Teostatud töö ja selle tegemise keskkonna tunnused.

See osa, mis sisaldab ettevõtte korporatiivse kultuuriga kooskõlas olevaid ootusi uuele töötajale, samuti töötaja väärtuste ja hoiakute vastavusse viimist ettevõtte väärtustega, on töö koostamisel kõige olulisem. profiil. Selle põhjal võib profiil sisaldada järgmisi punkte:

* eelistatud suhted meeskonnas, tegevus konfliktis, suhtumine meeskonnatöösse;

* millise juhtimisstiili all on töötaja kõige efektiivsem, millistele vertikaalsetele suhetele kõige rohkem kaldub;

* milliseid väärtusi peab kõige olulisemaks;

* kuidas ja mis suunas kandidaat plaanib edasi areneda;

* eelistused töösuhete korraldamisel, millistes tingimustes on see kõige tõhusam.

Kõige kahetsusväärsem ja solvavam on olukord, kui hea töötaja tuleb heasse ettevõttesse tööle ja lahkub sealt peagi, sest tema ja ettevõte eraldiseisvalt hea olles lihtsalt ei sobi kokku. Profiili koostamine ja selle järgi töötaja hindamine aitab meil sellise olukorra riski vähendada. See profiil võib põhineda ühelt poolt organisatsiooni väärtustel ja kultuuril, juhi seisukohtadel, olemasolevatel traditsioonidel ja teiselt poolt tehtud töö nõuetel.

Enne profiili loomist on oluline otsustada, kes täpselt selles protsessis ja otsuste tegemises osalevad. Profiili kujundamisel peavad tingimata osalema töötaja vahetu juht, kes peaks leidma, ja personalijuht. Igaüks neist annab oma panuse: juhil on parem ettekujutus hetkeülesannetest, personalijuhil - ettevõtte üldistest trendidest ja olukorrast tööturul. Kui rääkida nendest profiili aspektidest, mis on olulised ettevõtte väärtussüsteemi seisukohalt, siis on soovitav, et nende määramises osaleks kogu tippjuhtkond.

Samas on vaja kokku leppida tingimused ja ülesannete ühtne arusaam. Vastasel juhul räägivad protsessis osalejad eri keeli. Üks sellise protsessi optimeerimise viise on koolitus kõigile selles osalejatele, mis võimaldab saavutada ühtse arusaama mitte ainult eesmärkidest ja eesmärkidest, vaid ka inimeste hindamise meetoditest. See on optimaalne, kui ettevõttel on hästi välja töötatud osa profiilist, mis peegeldab ettevõtte väärtusi ja norme. Kõik või enamik juhte peaksid panustama sellesse profiiliossa. See võib olla:

* prioriteetide tegurid otsustamisel (näiteks soov konflikti lahendada on alati prioriteet, mitte selle vältimine);

* teatud ootused eelistatud juhtimisstiilile;

* peamised motivatsioonid (näiteks asjaolu, et optimaalne kandidaat peaks olema meeskonna- ja meeskonnakeskne või vastupidi, eelistama töötada iseseisvate projektidega);

* ausus ja lojaalsus (erinevates ärikeskkondades on jällegi erinevad eelistused) ja palju muud

Üks lihtsamaid viise profiili selle osa täitmiseks on viia läbi juhtide küsitlus, kus neil palutakse:

a) valida pakutavast kompetentside ja väärtuste loetelust, mis on ettevõtte tulevasele töötajale KOHUSTUSLIK, ning reastada muude tegurite olulisus;

b) valige pakutud pädevuste loendist see, mis neile juba kõige rohkem meeldib

töötavad töötajad;

c) vali need tegurid, mis on juba töötavate inimestega kõige rahulolematud

töötajad.

Nende andmete põhjal koostatakse profiil.

Kui teie ettevõttel on missioon, väärtussüsteem või midagi sarnast (tähendab tõesti kehtivad reeglid otsuste langetamine, mitte ainult kirjalikud loosungid), siis on mõttekas tekkivat profiili nende dokumentidega kontrollida.

Ülejäänud profiil põhineb järgmistel teguritel:

* töö, milles töötaja peab tõesti midagi tegema, ja sellel ametikohal nõutavad kompetentsid.

Mõelgem kahele suhteliselt sarnasele juhtumile: müügiesindaja, kelle ülesandeks on kontakti hoida jaemüügivõrk, rada inventar ja anda kliendile õigeaegselt täpset teavet ning müügiesindajat, kes peab uusi kliente otsima ja ise võrgu üles ehitama. Ettevõtte samade korporatiivkultuuri nõuete juures on esimesel juhul juhtivateks pädevusteks täpsus, töökus, detailsus ja kalduvus tegevusi korrata ning teisel algatusvõime, enesekindlus, pingetaluvus, loovus ja visadus. Nõuded suhtlemisele ja konfliktidega töötamise oskusele on ühtlustavad mõlema töökoha puhul. Kui me vahetame (kogemata, läbi mõtlematuse) need kompetentsid või koostame need universaalselt kõigile müügiesindajatele, siis suureneb värbamise vigade arv hüppeliselt;

* ettevõttesisese suhtluse ja juhtimisstiili spetsiifikat.

Demokraatlikud või autoritaarsed juhtimisstiilid nõuavad töötajatelt erinevaid omadusi ja pädevusi. Kui autoritaarse inimese puhul on väga oluline õigesti hinnata kontrollitavuse ja hoolsuse astet, siis koos demokraatlik stiil Initsiatiiv ja meeskonnatöö oskus on palju olulisemad.

* meeskonna eripära ja juhi isiksus.

Sel juhul mängib väga olulist rolli inimeste kokkusobivus ja nende võime üksteist täiendada. Näiteks kui enamik osakonna inimesi on suhetele orienteeritud (nende jaoks on oluline, et nad saaksid tööl mitte ainult tööd teha, vaid ka moraalset tuge saada), siis tuleb seda tüüpi inimene otsida. Veel üks näide: kui juht on detailide suhtes piisavalt tähelepanelik, siis "globaalne" alluv võib olla tüütu ja jätta endast vähe motiveeritud ja täpse inimese mulje.

Peatugem profiili koostamise üldistel reeglitel.

Esimene reegel: iga pädevus tuleks sõnastada võimalikult konkreetselt. Väga sageli võib kandidaadile esitatavate nõuete kirjeldusest leida sellise sõnastuse nagu "seltskondlikkus või suhtlemisoskus". Tegelikult pole see päris õige. Allolevast tabelist saab selgeks, miks.

Niisiis, esimene samm oli tuvastada komponendid, mis loomulikult sisalduvad seltskondlikkuse mõistes. Need osutusid väga erinevateks, sageli üksteisega täielikult või peaaegu mitte ristuvad. Nüüd vaatame, millised neist kompetentsidest on vajalikud, soovitavad või ükskõiksed erinevad tüübid töö (tab.2)

Loomulikult saab kõik loetletud pädevused kirja panna vastavalt määratud ametikohtadele, ainult sel juhul me kas ei leia selliseid inimesi või nad ei ole motiveeritud, kuna osa nende tegelikest oskustest jääb pidevalt kasutamata. Huvitaval kombel, kui otsime olemasolevasse kliendivõrgustikku müügiesindajat, on talle esitatavad nõuded juba mõnevõrra erinevad: võõrastega kiire kontakti loomise oskus liigub ükskõiksuse kategooriasse.

Reegel kaks: profiil peaks olema selgelt prioriteetne. Kuidas seda täpselt tehakse, sõltub suurel määral ettevõtte kultuurist, tulevikus tehtava töö omadustest, juhi isiksusest ja paljudest muudest teguritest.

Viidi läbi järgmine uuring: organisatsiooni juhtkonnal paluti esile tõsta müügiesindaja võtmepädevusi. Huvitav on see, et müügioskused olid alles 7. kohal. See pädevus oli teistest oluliselt ees: soov ja oskus eesmärki saavutada, võiduvõime, ausus ja korralikkus, loovus, algatusvõime. Mida see tähendab? Asjaolu, et ettevõte on valmis investeerima oma koolitusse ja arengusse aega ja raha, kui kandidaadi individuaalsed-isiklikud omadused ja potentsiaal ühtivad.

Ma ei taha anda valmis retsepte, kuid praktika näitab, et paljude inimtegevuse liikide puhul on palju lihtsam treenida kui "ümber teha". Siin on indikatiivne tabel, mis näitab individuaalsete-isiklike omaduste ja oskuste/kogemuste olulisuse suhet erinevat tüüpi tegevustes (tabel 3).

Tabel 3

positsioon

Omadused

Käitumismustrid

Müügiesindaja

Mitte väga märkimisväärne

saate kiiresti ja lihtsalt õppida

Väga oluline, kuna müük nõuab kasvu

suurenenud kontakt- ja stressikindlus

Väga oluline, kuna risk on kõrge

konfliktsituatsioonid

Tõlk

(kirjalikud tõlked)

Väga märkimisväärne, nagu

säilitamine nõuab

pikka aega

(mõned aastad)

pole eriti oluline, sest

töö on suures osas sõltumatu

sõelud vastastikmõjust

suhtlemist teiste inimestega

Asjakohane ainult kontekstis

vastavust

ärikultuuri

Osakonna juhataja

Märkimisväärne, kuigi võib rääkida osalisest

koolituse olemasolul

piisav võimsus

Väga märkimisväärne, kuna mõju

tegevust tugevalt

oleneb suhtlemisest teiste inimestega

Väga oluline, on tõsine

mõju organisatsioonile tervikuna

Finantsanalüütik

väga märkimisväärne

Mitte väga märkimisväärne

Asjakohane ainult kontekstis

vastavust

ärikultuuri

Kolmas reegel: igal profiilis määratud kompetentsil peab olema oma "mõõtja". Tegelikult on need kandidaatide hindamise tehnikad ja meetodid ning sellele teemale tuleks anda võimalikult palju aega. Õigesti koostatud profiil on loomulikult esimene ja väga oluline samm, kuid ükski õige profiil ei aita meid, kui me "unustame" selle sobitada inimeste hindamisvahenditega, millel on selged mõõdikud ja parameetrid. Sobivate hindamisvahendite väljatöötamisest saab järgmine suur samm, mis kujundab ettevõtte strateegia „oma“ personali leidmise valdkonnas.

Kõigi ülaltoodud punktide põhjal saame hakata kujundama konkreetse spetsialisti ametikoha profiili. Oluline on meeles pidada, et profiil on iga ettevõtte jaoks individuaalne, kuigi sellel on ühiseid jooni, lähtudes töö enda spetsiifikast.

Tabelis 4 on toodud ühe meditsiiniärile omase vaba töökoha profiil (meditsiiniseadmete ja tarbekaupade müük ja reklaamimine).

Tabel 4

Esialgsed andmed

Pädevused

Ettevõtte põhimõtted

Ausus ja lojaalsus, sealhulgas ausus klientide suhtes

Ettevõtte põhimõtted

Valmisolek töötada demokraatlikus juhtimisstiilis

Ettevõtte põhimõtted

Inimesed on oluline vara

Ettevõtte suunamine töötaja kasvule ja arengule, samuti keerukatele toodetele ja suurele hulgale teabele

Hea õppimisvõime

Vajadus ühendada keskendumine kliendi ja kolleegide arvamusele ning oskus kaitsta oma seisukohta

Segatud viide

Vajadus teha palju tööd keeruliste klientidega suhtlemise tingimustes. Vajadus avalikkuse järele

Stressi taluvus

Võib tekkida raskeid ebastandardseid olukordi, mis nõuavad kiiret otsustamist

Loovus ja oskus leida kiiresti väljapääsud keerulistest olukordadest

Ettevõttele positiivse kuvandi kujundamine ja pikaajalised suhted partneritega

Oskus ennast võita ja seada eesmärgiks pikaajalised suhted

klientidega

Suur iseseisvus ja tõeliselt oluline vastutusvaldkond

Algatusvõime ja iseseisva töövõime

Suur hulk infot inglise keeles

Inglise keele oskus vähemalt kesktasemel

Ettevõtte personaliarenduspoliitika

Kasvu ja arengu motivatsioon

Soovitav, kuid mitte kohustuslik

Läbirääkimisoskus ja orienteerumine turunduse põhitõdedes

Profiili pädev ülesehitus võimaldab selgelt korreleerida inimeste valikut strateegiliste eesmärkidega, pidevalt täiustada personali valiku ja arendamise protsesse ning annab kokkuvõttes kõige olulisema konkurentsieelise - ettevõttes töötavate inimeste taseme. Ja just see on otsustav tegur, mille alusel konkureerivad äris edukaimad äriettevõtted.

2.1 Stru intervjuu olemus ja mustrid

Intervjuu õnnestumise üks peamisi tegureid on selle läbimõeldud ülesehitus. Nii nagu igal läbirääkimisel, peame ka intervjuu läbiviimisel saavutama mitu eesmärki. Esimene eesmärk on luua inimesega kontakt sellisel viisil, et tema reaktsioonid oleksid võimalikult adekvaatsed, ta avaneks võimalikult palju ja ühelt poolt saaksime temalt täielikku vajalikku infot ja teisalt motiveerida teda meiega edasi suhtlema ja ettevõttes töötamise vastu huvi tundma. Sellega seoses on mõttekas intervjuu läbiviimine läbirääkimisena, s.o protsessina, kus mõlemal poolel on võrdsed või peaaegu võrdsed õigused, nad on üksteisest huvitatud ning ka kogu neile kasuliku info edastamisest ja saamisest. . Üks neist levinud veadüks, millega tuleb tegeleda, on intervjuu läbiviimine ülekuulamise vormis. Seda võib pidada veaks mitte ainult eetilistel kaalutlustel, vaid ka sellest seisukohast, et nii demotiveerime tööturu edukamaid tegijaid, rikume ettevõtte mainet ja mis kõige tähtsam, teeme ei saa adekvaatsest inimkäitumisest pilti. Selle lähenemise vastand, intervjuu-müügi lähenemine pole samuti haruldane, kui kandidaat on väga meeldiv või "väärt" rohkem, kui ettevõte suudab pakkuda. Sellises olukorras on suur kiusatus ettevõtet "müüa", liialdades eelistega, vaikides puudujääkidest ja mis peamine, kandidaati praktiliselt hindamata jättes. Selline lähenemine käib üsna sageli peajahiga kaasas, kuna seda valikumeetodit kasutaval kandidaadil pole sageli vaba töökoha vastu esmast huvi.

Intervjuu-läbirääkimiste olukord annab mõlemale poolele võimaluse aru saada, kas nad sobivad üksteisele. Läbirääkimised eeldavad poolte võrdseid õigusi vastastikusel hindamisel, huvi väljendamisel ning lähtuvad mitmest põhimõttest ja mustrist.

Tõhusa intervjueerimise aluseks on põhiidee, et pole olemas universaalselt häid ega halbu kandidaate, nagu pole universaalselt häid või halbu ettevõtteid: on üksteisele sobivad või mittesobivad. Teeme järelduse, kas kandidaat meile sobib, lähtudes tema vastavusest meie koostatud kompetentsiprofiilile ning kandidaat hindab ettevõtet enda isiksuseomaduste, motivatsiooni ja meeskonnaeelistuste põhjal. Vead vastastikuses hindamises, olenemata sellest, kumb pool neid tehakse, viivad väga katastroofiliste tulemusteni: kandidaat läheb tööle, ettevõte investeerib aega, vaeva, töötajate emotsioone, aga ka raha kohanemisprotsessi, koolitust ja juhendamist. töötaja. Seetõttu märgime kohe ära, et täieliku või osalise lahknevuse tuvastamine isegi vestluse etapis on palju tulusam kui teha pakkumine kandidaadile, kes meile ei sobi või kellele me ei sobi.

Selleks, et mõlemad pooled teineteisest õigesti ja igakülgselt aru saaksid, on mõttekas võtta aluseks teatud struktuur, mis meenutab väga äriläbirääkimiste struktuuri.

Esimene osa on kontakti loomine. Samal ajal peab intervjueerija looma ettevõttest soodsa mulje, andma kandidaadile võimaluse lõõgastuda ja käituda sobivalt. Nagu igas teises olukorras, sobivad kontakti loomise etapis mõned üldised küsimused või fraasid, kohvi- või teetassi pakkumine on vastastikuseks sissejuhatuseks. Loomulikult peaks keskkond olema mugav, mugav, kutsuv. Kui teeme intervjuu lärmakas ruumis, kus pidevalt viibivad või satuvad võõrad inimesed, segajaid on palju, siis on kandidaadiga kontakti loomine üsna keeruline. (Tõsi, on olemas nn stressiintervjuud, mille käigus luuakse kandidaadile spetsiaalselt stressirohked tingimused. Sellised vestlused võivad olla tõhusad kandidaatide hindamisel tegevuste puhul, mis nõuavad mingite eriomaduste elavat väljendamist: näiteks on see väga oluline skaut, et saaks oma emotsioone varjata. ) Kui eeldatakse, et intervjuu aeg on väga piiratud, siis tasub see ette näha. valiku personali intervjuu keeleline

Teine oluline etapp on lühike (5 kuni 20 minutit sõltuvalt ametikoha olulisusest ja keerukusest) lugu ettevõttest, ettevõttest ja selle spetsiifikast, vabast ametikohast, selle ilmumise põhjusest ja põhiülesannetest. Selles etapis saavutame korraga mitu olulist eesmärki: näitame üles viisakust ja austust kandidaadi vastu, meil on võimalus teda huvitada meie ettevõttes töötama, näidates talle ettevõtte tegevuse positiivseid (ja tõepäraseid) külgi ning lõpuks hakkame rääkima ühes või peaaegu samas keeles , kuna kandidaat on juba teadlik ettevõtte spetsiifikast ja selle ettevõtte omadustest. Lisaks saame selles etapis antud teabe põhjal hiljem üles ehitada erinevaid JUHTUMID (situatsioonilised küsimused), samas on võimalik kontrollida kandidaadi õppimisvõimet ja tema võimet uues infos navigeerida.

Kolmas etapp on tegelik intervjuu selle sõna traditsioonilises tähenduses, st kandidaadile hulga küsimuste, situatsiooniülesannete jms esitamine (enamik vaadeldavaid tehnikaid on pühendatud selle etapi korrektsele läbiviimisele). Kui kaua see etapp peaks kestma, sõltub kasutatavatest meetoditest, töö keerukusest ja ettevõtte lähenemisest. Keskmiselt võtab intervjuu pool tundi kuni tund, kuid mõnel juhul võib see kesta poolteist kuni kaks tundi. Pikemate intervjuude puhul info tajumise efektiivsus väheneb, kuna osalejate tähelepanu hajub ja pealegi väsivad inimesed mõne tunniga lihtsalt ära. Selles intervjuu kõige olulisemas etapis tuleb arvestada mitme punktiga:

Meetodeid tuleks varieerida, iga eeldust tuleks erinevate meetoditega 3-4 korda kontrollida. Näiteks soovime hinnata kandidaadi peamisi motivaatoreid. Sellises olukorras saate kasutada nii projektiivseid küsimusi, millel on mitu erinevat võimalust, kui ka situatsiooniküsimusi (CASES). Kui teeme ühe meetodi abil järeldusi ainult ühe vastuse põhjal, saame kergesti juhusliku, madala kindlusastme või mittetäieliku tulemuse.

Küsimuste teemasid on mõttekas vahetada, kuna see võimaldab minimeerida sotsiaalselt ihaldusväärsete vastuste saamise tõenäosust. Alternatiivsed JUHTUMID ja küsimused, mis testivad konkreetseid oskusi ja teadmisi küsimustega, mis hindavad motivaatoreid ja käitumist. Vastasel juhul hakkab kandidaat võrdlema oma eelmisi vastuseid järgmistega ja proovib seda teha

"häälestada" ja anda sotsiaalselt soovitavaid vastuseid.

Küsimusi tuleks esitada kiires tempos, mille määrab intervjueerija.

Salvestusprotsess, kui te seda juhite, tuleks korraldada nii, et kandidaat ei näeks, mida täpselt kirjutate, ja et teil oleks aega tema kõne ajal kirja panna, mitte küsimuste vahel pause teha.

Ärge esitage palju nn eluloolisi küsimusi (rääkige oma tööülesannetest viimasel töökohal või kõigi töökohtade vahetamise põhjustest jne). Fakt on see, et kandidaat valmistub sellisteks küsimusteks alati ette ja suure tõenäosusega saate sotsiaalselt ihaldusväärseid vastuseid. Lisaks saab suurema osa sellest teabest koguda CV-st.

Intervjuu skripti ei ole hea ette planeerida: enamasti on mõttekas teemasid ja küsimuste tüüpe varieerida lähtuvalt kandidaadi vastustest ja käitumisest.

Pärast seda, kui oled kandidaadile esitanud kõik küsimused, mida soovisid küsida, algab neljas etapp, mille käigus tasub anda kandidaadile võimalus esitada Sulle teda huvitavaid küsimusi. Lisaks sellele, et näitame üles viisakust ja korrektsust, võimaldab see etapp mõista kandidaadi huvivaldkonda ja tema arusaamise olukorrast piisavust. Kõige positiivsem on see, kui kandidaat esitab mõõduka arvu (3-5) küsimusi, mis on seotud töö sisu, ettevõtte kultuuri tüübi, suhetega meeskonnas, otsustusvõime ja vastutuse taseme ning spetsiifikaga. ärist. Hüvitise suuruse küsimus on üsna asjakohane, kuid ilma liigsete üksikasjadeta. Vastus on ka üsna tavaline: "Seni küsimusi pole, need ilmuvad edasiste kohtumiste või ettepanekute korral." Kui küsimused puudutavad ainult hüvitise suurust ja erinevaid hüvitisi, töötunde ja muid selliseid punkte, siis see ei ole kuigi hea tõend.

Intervjuu viimane, viies etapp viitab võimalusele täpsustada interaktsiooni jätkamise algoritmi. Samal ajal peaks intervjueerija võtma initsiatiivi ja täpsustama, kas kohtumisi tuleb veel, nende orienteeruvad kuupäevad ja kohtumiste eesmärk. Kui räägime lõpuvestlusest, siis tasub täpsustada vastuse saamise aega ja korda. Tihti juhtub, et kandidaadile lubatakse igal juhul helistada ja negatiivse tulemuse korral ei kutsuta: on täiesti arusaadav, et suure konkursi ja kandidaatide arvukuse korral on raske kõigile vastust anda. Antud olukorras sobib kõige paremini sõnastus: "Positiivse otsuse korral helistame, kuid minuga saab ühendust võtta nii ja naasugusel kellaajal sellisel ja sellisel viisil (telefon või Meil) ja tee selgeks, kuidas asjad on." Kui eeldate, et vaheetapp (kahe vestluse vahel või lõpliku vestluse ja lõpliku otsuse vahel) võib venida kauaks, tasub see ette näha, sest vastasel juhul võib kandidaat teie pikk vaikus kui keeldumine .

Sel viisil üles ehitatud intervjuu ülesehitus võimaldab teil saavutada mitu eesmärki: saada kõige usaldusväärsemat teavet allpool käsitletavate meetoditega, jätta kandidaadile endast ja ettevõttest hea mulje ning oskuslikult leppida kokku edasises suhtluses.

2.2 Metaprogrammide analüüs ja kõne keeleline analüüs

See tehnika põhineb teatud küsimuste ülesehitusel, mis võimaldab antud raamistikus vastuseid saada, aga ka sõnastuse, sõnade ja väljendite hindava komponendi analüüsil.

Lihtsaim ja usaldusväärseim viis inimese mõtlemise ja reaalsustaju hindamiseks on kuulata tema kõnet, pöörates tähelepanu mitte sisule, vaid vormile, see tähendab konstruktsiooni struktuurile. fraasidest. Selle tehnika peamine eelis on see, et see väldib sotsiaalselt soovitavaid vastuseid, kuna inimene ei saa praktiliselt pidevalt kõnevormi kontrollida.

Metaprogrammid on "mustrid, mida me kasutame, et määrata, milline teave teadvusesse lastakse ... Metaprogrammid on motivatsiooni- ja otsustusprotsessi võtmepunktid." Seega saame kandidaadi metaprogramme hinnates mõista ka tema mõtlemise, otsustusvõime, motivatsiooni ja eelistusi töösuhetes.

On mitmeid metaprogramme, mis võivad olla olulised potentsiaalse töötaja edu saavutamiseks organisatsioonis, meeskonnas ja keskkonnas, kus ta töötab. Mõelgem iga metaprogrammi olemusele, järeldustele, mida see võimaldab kandidaadi hindamiseks teha, ja ka selle tuvastamise viise.

2.3 CASE-intervjuu ehk situatsiooniintervjuu

Vaadeldav meetod põhineb teatud olukordade konstrueerimisel ja intervjueeritavale tehtud ettepanekul kirjeldada oma käitumismudelit või selle olukorra lahendust.

Vestlussituatsioonis kandidaat püüab loomulikult anda n-ö sotsiaalselt ihaldusväärseid vastuseid, st näitab, millist käitumist ta sotsiaalselt õigeks peab. Siin saate hinnata, kuidas need esitused vastavad organisatsiooni väärtustele, aktsepteeritud käitumismustritele ja ka tööle, mida kandidaat teeb.

CASE-i ehitamise põhimõte.

Te ehitate olukorra, mis võimaldab teil täpselt kontrollida, mis teid hetkel huvitab. Näiteks tahan kontrollida, mida inimene olulisemaks peab: ärikasu või sündsus- ja mainehoidmist. Seetõttu pean üles ehitama situatsiooniprobleemi, milles need kaks huvi satuvad otsesesse vastuollu, ja kutsuma kandidaati lahendust leidma.

Tavapäraselt võib CASES jagada kolme suurde rühma:

a) konkreetsete oskuste testimine (mis tahes);

b) väärtuste ja vaadete kontrollimine;

c) käitumismudelite ja individuaalsete-isiklike omaduste kontrollimine.

Iga juht ja personalijuht on huvitatud sellest, et tema kätte saaks konkreetne tööriist, mille abil teha kindlaks, kas potentsiaalne kandidaat sobib ettevõttesse tööle. Siin on mitu JUHTUMIDE temaatilist rühma, nende tõlgendamise võimalused ja vastuste korrelatsioon ettevõtte kultuuride ja juhtimisstiilide variantidega. Kõik ülaltoodud JUHTUMID on testitud, mõnel neist, mis on suunatud konkreetsete oskuste testimisele, on selged õiged vastused, need JUHTUMID, mis annavad aimu väärtushinnangutest, käitumismustritest ja individuaalsetest isikuomadustest, loomulikult õigeid vastuseid ei oma. sellised, kuid vastavad suuremal või vähemal määral vähemal määral olukorrale organisatsioonis ja selle ettevõtte kultuurile.

Mida hinnatakse

Müügioskused ja äriprotsesside mõistmine selles valdkonnas

1. Ostuotsus/kliendiga koostöö tehakse kolme teguri alusel: toode, teenus ja müüja isiksus. Milliseid neist teguritest te mõjutate? Põhjenda oma vastust

Vastus näitab vastutuse astet ja tervikliku müügiprotsessi mõistmist

2. Müü mulle...

Müügitehnikate teadmiste hindamine

3. Andke sellele olukorrale võimalikult palju lahendusi: klient küsib allahindlust, mida te ei suuda pakkuda.

Näitab mõtlemise muutlikkust ja teadmisi müügi spetsiifikast ning oskust kaubelda. Hea müüja peaks andma vähemalt 3-5 varianti

4. Kuidas teete esimesel kohtumisel kindlaks, kas klient on paljulubav?

Hea müüja mõistab, et kliendi väljavaadete kohta pole võimalik üheseid järeldusi teha. Arengut tuleb hinnata

5. Kuidas toimite olukorras, kus klient esitab pretensiooni tarnetingimustele (neid on tegelikult rikutud), kuid te ei vastuta nende tingimuste eest?

Läbirääkimis- ja konfliktioskus, samuti oskus rasketes olukordades otsuseid langetada. On halb, kui müüja hakkab vabandusi otsima, veeretades süü teiste osakondade töötajatele

6. Kuidas saada klientidelt tagasisidet? Milline viis on kõige usaldusväärsem?

Läbirääkimisoskus. Nimetada tuleb vähemalt kolmel viisil

7. Mitu külastust päevas saate teha?

Võimalus näha erinevusi erinevate ettevõtete vahel

8. Milliseid andmeid sisestaksite klientide andmebaasi?

Kaubandusturunduse ideede vastavus teie ettevõtte spetsiifikale ja nõuetele

Teist tüüpi JUHTUMIdeks võib pidada ülesandeid, mis nõuavad antud probleemsituatsioonidest väljapääsu leidmist. Sellised ülesanded ei ole mõeldud konkreetsete oskuste väljaselgitamiseks ja sobivad kõigile kandidaatidele, kellelt ootame pingetaluvust, loovust, oskust saavutada eesmärke erineval viisil, suurt vastutust tulemuste saavutamise eest ning oskust töötada rangete ajapiirangutega (1). -2 minutit) ja on mõttekas kandidaadiga pidevalt kiirustada, öelda "veel ..." või "edasi":

1. Lendasite võõrasse linna ülitähtsale kohtumisele. Lennukist maha, kohtume tunni aja pärast kesklinnas. Järsku avastad, et sul pole ei raha ega dokumente. Sinu tegevus?

See KÜSIMUS on väga hea väljatoojana" tee eesmärgini" , nimelt: kui selgelt inimene püüab saavutada eesmärki - kohtumine kliendiga-- või üritab mingil moel keelduda selle saavutamisest või nihutada vastutust teistele. Selle KOHTU tõlgendamisel on mõttekas pöörata tähelepanu ka järgmistele punktidele:

reaktsioonikiirus/lülitumine järgmisele etapile;

probleemide lahendamise meetodid: ise, isiklikul tasandil abi küsimine, ärisoov, Veel midagi.

Sel hetkel näitab inimene reeglina enda jaoks keerulises olukorras eelistatud suhtlemismudelit, sageli ilmneb teatud konflikt / agressiivsus (nõuan, teen lärmi), samuti kalduvus vastutuse ümbersuunamiseks (helistan ja selgitan olukorda, ütlen, et ma ei saa midagi teha ).

2. Sõidad hilisõhtul võõras linnas taksoga. Peate maksma, äkki avastate, et teil on ainult sajadollarilised arved. Sinu tegevus?

Sel JUHUL defineerime ainult loovust ja oskust leida väljapääs ebastandardsetest olukordadest.

3. Saabusid kliendi kontorisse tähtsat ettekannet tegema. 10 minutit enne algust avastad, et sul on Power Pointi esitlusega vale diskett. Sinu tegevus?

See JUHTUM näitab lisaks stressitaluvusele ja probleemide lahendamise oskustele ka kandidaadi arusaama infotehnoloogiast, aga ka lähenemist ettekande läbiviimisele ja sõltuvuse määra tehnilistest vahenditest.

4. Sinu esitlus koos raportiga 5 minutiga. Järsku avastad, et publikule jagatavates materjalides on kirjaviga, mis moonutab tähendust. Sinu tegevus?

Selle JUHTUMI abil saame määrata ka mitte eriti meeldiva info esitamise oskuse, huumorimeele.

5. Teie ja teie kolleeg, kes peab esinema väga tähtsal konverentsil, olete saabunud

10 minutit enne algust. Järsku ütleb teie kolleeg: "Ma olen nii mures, et ma ei saa rääkida: ma kardan, et ma lõhun kõik!" Sinu tegevus?

Sel juhul saame täiendavalt määrata lähenemise suhetele kolleegidega, soovi aidata, toetada, aga ka suhtumist inimlikesse nõrkustesse.

Kõik kaalutletud JUHTUMID annavad meile võimaluse igakülgselt hinnata nii oskusi kui ka individuaalseid isiksuseomadusi, väärtusi ja käitumist. Olukorra- või CASE-intervjuu on kindlasti mõttekas läbi viia koos teiste hindamismeetoditega, kohandades kandidaatide hindamise spetsiifiliste ülesannetega.

Raamatu lõpus on lühikesed õiged vastused või õiged mõttekäigud, mis on seotud nende JUHTUMIDEGA, mis panevad oskusi proovile ja millel võib olla ka õigeid vastuseid. Veel kord märgime, et loomulikult pole olemas "õigeid väärtusi" ja vastused, mis täielikult või osaliselt määravad väärtused, ei saa olla õiged või valed, vaid sobivad ainult konkreetse juhtumi jaoks või mitte.

3. Projektiivsed küsimused ja projektiivne intervjuu

Tehnika põhineb küsimuste erilisel konstruktsioonil nii, et need pakuvad kandidaadile hinnangut mitte iseendale, vaid inimestele üldiselt või mõnele karakterile.

Projektiivsed tehnikad põhinevad sellel, et inimene kaldub projitseerima, s.t kandma oma elukogemust ja ideid üle teiste inimeste tegude tõlgendamisele (selgitamisele), aga ka väljamõeldud olukordadele, tegelastele jne. muster, et mitmed erineva keerukusega psühhodiagnostika meetodid (meenutame tuntud testi "Fantastiline loom", "Rorschachi laik", aga ka näiteks TAT ​​(temaatiline appertseptiivne test), mis kõik põhineb see, et inimene peab eripiltidel tegelaste tegevust kirjeldama, selgitama nende tegude põhjuseid ja tagajärgi). Sellised testimisprotseduurid annavad äärmiselt huvitavaid ja väga kehtivaid andmeid. Projektiivsete meetodite eelis standardiseeritud küsimustike ees (näiteks Cattelli test) seisneb peamiselt selles, et neid saab "arvutada" palju vähemal määral, mis on väiksem tõenäosus saada suurel hulgal sotsiaalselt ihaldusväärseid vastuseid. Miks mitte peatuda vestlusel just sellistel kandidaatide hindamise meetoditel? Sellel on kaks peamist põhjust.

Need meetodid on rohkem keskendunud abi inimesele, pigem psühhokorrektsioon tulevikus, mitte aga ametialaselt oluliste kompetentside hinnang. Lisaks annavad nad mõnel juhul liiga isiklikku teavet, mida äriintervjuu olukorras ei pruugi olla väga õige saada;

Nii testimisprotsess ise kui ka tulemuste tõlgendamine on tavaliselt üsna pikad, kuni mitu tundi. Värbamistingimused kaasaegses äriorganisatsioonis tavaliselt nii märkimisväärseid ajavõimalusi ei anna – on vaja midagi, mis kiiremini tulemuseni jõuaks.

...

Sarnased dokumendid

    Traditsioonilised ja uuenduslikud värbamismeetodid. Tüüpilised värbamisprobleemid. Valiku tegemisel tekkinud raskused. Personalijuhi vead kandidaatide valikul vabale ametikohale. Värbamise optimeerimise viisid organisatsioonides.

    kursusetöö, lisatud 18.07.2014

    Ettevõtluse hindamise ja personalivaliku põhimõisted. Värbamisprotsessi eesmärgid. Kandidaatide valik vabale ametikohale, edutamine, reservi registreerimine, alandamine, koolitus. Kandidaatide äri- ja isikuomaduste hindamise meetodid.

    test, lisatud 08.12.2012

    Ettevõtte personalipoliitika kui juhtimisvahend. Juhi rolli kandidaadi valimise protsess. Professiogrammid juhikoha kandidaatide hindamisel. Organisatsiooni juhtivatele kohtadele kandideerijate juhtimispotentsiaali arendamine.

    kursusetöö, lisatud 05.09.2014

    Ettevõtte arengustrateegia ja juhtimisstruktuur. Personaliprobleemide analüüs. Vabadele ametikohtadele kandideerijate valiku ja hindamise meetodite väljatöötamine. Intervjuu tehnika ja kandidaatide hindamise psühholoogilised aspektid. Personalivaliku meetodite analüüs.

    lõputöö, lisatud 28.11.2012

    Personali värbamise, valiku, valiku ja hindamise teoreetilised aspektid. Intervjuu kui peamine kandidaatide hindamise meetod. Pangapersonali liikumise analüüs. Spetsialistide professionaalse valiku korraldamine ja kandidaatide valik panga nomenklatuuri ametikohtadele.

    lõputöö, lisatud 21.07.2010

    Kandidaatide valik vabale ametikohale. Ettevõtte töötajate valiku peamised etapid. Ettevõtte OOO "TeleTrade" personali valiku meetodid ja tehnoloogiad. Võimalike vabade töökohtade kandidaatide välisallikad. Kontrollige viiteid ja tulemusi.

    kursusetöö, lisatud 23.05.2014

    Kandidaatide hindamise meetodid tööle kandideerimisel. Pädevuspõhised intervjueerimisoskused. Meetodite kirjeldus, mida kasutatakse kandidaatide hindamiseks ettevõttes "Job for You" LLC tööle kandideerimisel. Juhikandidaadi metaprogrammi profiil.

    lõputöö, lisatud 24.10.2014

    Personali valiku ja hindamise meetodid töölevõtmisel. Kandidaatide valiku protsessi korraldamine vabale ametikohale. OAO "Gazprom" personali hindamise ja valiku süsteem. Tõhusa tehnoloogia väljatöötamine personali valikuks organisatsioonis.

    kursusetöö, lisatud 09.05.2015

    Ettevõtte hindamise peamised etapid personali jooksval ja perioodilisel sertifitseerimisel. Vabale ametikohale kandideerijate ettevõtluse hindamise sise- ja välispraktika. Hindamisvead ja nende ületamine. Vastupidavus tulemuslikkuse hindamisele.

    abstraktne, lisatud 14.11.2012

    "Puugraafiku" meetodi rakendamise protsess personali valikul ettevõttes, vabale ametikohale kandidaatide valimise praktika. Eesmärkide hierarhia ja nende dünaamika modelleerimine, personaliosakonna tulemuslikkus uute töötajate otsimisel ja valikul.

Föderaalne haridusagentuur

Riiklik erialane kõrgharidusasutus

"TÜUMENI RIIKLIK ÕLI- JA GAASIÜLIKOOL"

JUHTIMISE- JA ÄRIINSTITUUT

Sotsiaaljuhtimise osakond

Test

distsipliinil "Kaasaegsed personali värbamise ja valiku meetodid"

Teemal "Vabadele ametikohtadele kandideerijate valimise põhimõtted ja meetodid"

Esitatud:

Õpilane gr. UPRz-06

Gulak L.S.

Kontrollitud:

Bakieva O.L.

Tjumen 2010

Sissejuhatus………………………………………………………………………3 lk.

1. Kandidaatide valiku etapid vabale ametikohale……………….…..4 p.

1.1.Personalivajaduse hindamine.…………………………….……………4 lk.

1.2.Ametikohale kandideerijale esitatavate nõuete kogumi väljatöötamine ....... ... 5 p.

1.3.Konkursi väljakuulutamine ametikoha täitmiseks, kandidaatide otsimine .... 5 lk.

1.4.Kandidaatide valik ……………………………….………………………….6 p.

1.5.Tööhõive …………………………………….…………………..….10 p.

1.6.Uue töötaja kohanemine ……………………………………………..11 p.

Järeldus………………………………………………………………….12 lk.

Kasutatud kirjanduse loetelu……………………………………… 13 lk.

Sissejuhatus.

Professionaalne valik ja värbamine on
personalijuhtimise vajalikud komponendid. Sissepääs
töö hõlmab mitmeid meetmeid
organisatsioon vabadele töökohtadele kandidaatide meelitamiseks
kohad. Töötajate valikul ja palkamisel on põhiülesanne
mehitamine taotlejatega, äri, moraal
psühholoogilised ja muud omadused, mis võiksid kaasa aidata
organisatsiooni eesmärkide saavutamine.

Värbamine on ühtne kompleks ning seda peaksid toetama teaduslikud ja metoodilised, organisatsioonilised, personali-, materiaal-tehnilised ja tarkvara.Teaduslik ja metoodiline tugi põhjendab üldist valikumetoodikat, teaduslikke põhimõtteid, meetodeid ja kriteeriume, samuti rakendatavat matemaatilist aparaati. Organisatsioonitugi on erinevatel tööetappidel samaaegselt või järjestikku teostatavate tõenduspõhiste tegevuste kogum, et vähendada aega ja parandada valiku kvaliteeti. Töötajate komplekteerimine seisneb kõigi vajalike spetsialistide kaasamises valiku eri etappides: tippjuhid ja vastavad osakonnad, psühholoogid, juristid, majandusteadlased. Logistika hõlmab jooksvate ürituste jaoks vajalikku rahastust ja tehnikat koos vajaliku kontoritehnikaga. Tarkvara kasutatakse mõne värbamisprotseduuri automatiseerimiseks.

Uute töötajate valimine vabadele ametikohtadele on minimaalse veamääraga ülesanne, mis sunnib kõiki selles protsessis osalejaid olema äärmiselt tähelepanelikud.

Ettevõtte poolt on oluline mitte ainult seada barjääri ebaprofessionaalsete, hoolimatute, laiskade, algatusvõimetute taotlejate teele, vaid ka mitte jätta tähelepanuta lootustandvaid töötajaid, kes võivad hiljem moodustada ettevõtte "kullafondi". organisatsioon. Mitte juhuslik õnn, mitte kellegi protektsionism, vaid kandidaatide hoolikas valik ja igakülgne hindamine tagavad ühe personalijuhtimise olulisema probleemi – personali täienemise väärikate töötajatega ja ettevõtte personalipoliitika kujundamise – eduka lahenduse. terve.

    Kandidaatide valiku etapid vabale ametikohale.

Uute töötajate valimise protseduur hõlmab mitmeid suhteliselt iseseisvaid plokke, mis on paigutatud rangesse järjestusse, millest igaühel on oma eesmärk, ülesanded, tegevusskeem, meetodid ja tööriistad, konkreetne tegija. Vastuvõtt toimub personaliosakonna, turvateenistuse, ohutusosakonna, tuleohutusosakonna, arsti, konkreetse vaba ametikoha täitmisest huvitatud ettevõtte osakondade juhtide koostöös. Iga inimene vastutab oma pädevuse piires teatud vastuvõtumenetluse etapi eest. Üldine kontroll ja vastutus uue töötaja otsimise, valiku ja töölevõtmisel ettenähtud protseduuride järgimise eest lasub personalijuhil.

Töötaja vabale ametikohale valimise protseduuri peamised plokid (etapid) on:

    personalivajaduse hindamine;

    nõuete kogumi väljatöötamine ametikohale kandideerijale;

    konkursi väljakuulutamine ametikoha täitmiseks, kandidaatide otsimine;

    kandidaatide valik;

    värbamine;

    uue töötaja kohanemine.

Valikuprotsessi jätkamise vajalik tingimus on eelmise etapi täielik läbimine, eeldusel, et tulemused on rahuldavad, samas kui ettevõtte juhtkond või kandidaat ise võib keelduda jätkamast ükskõik millises etapis (kuni sisseastumismääruse väljastamiseni). ).

      Personalivajaduse hindamine.

Selle etapi eesmärk on koondada andmed olemasolevate vabade töökohtade kohta. Peaesinejad on osakonnajuhatajad, kes annavad personaliosakonnale infot nende allosakondades olemasolevate vabade ametikohtade kohta (vabu kohti võib planeerida kas aasta alguses või "põlemas"). Personaliteenistuse töötajad võrdlevad nende vabade töökohtade olemasolu ettevõtte personaliga.

Hakates tegelema personalivajaduse hindamise küsimusega, omades selgelt määratletud rahalisi, sageli ka ajaressursse, on vaja ennekõike määrata kindlaks tööülesannete optimaalne arv, võttes arvesse nende suhet, mille kaudu ettevõtte eesmärgid saavutatakse. aru saanud. Inimfaktor taandub algstaadiumis tagaplaanile. Personali kvalitatiivse poole analüüs on võimalik alles pärast iga üksuse funktsionaalsete omaduste, konkreetsete ametikohtade kindlaksmääramist ja vajaliku personali arvu arvutamist.

      Nõuete kogumi väljatöötamine ametikohale kandideerijale.

See kompleks sisaldab täiskomplekti professionaalseid, psühholoogilisi ja meditsiinilisi nõudeid tulevastele töötajatele. Osakondade juhid, kus on vabu kohti, täidavad konkreetse vaba ametikoha täitmiseks ankeedi, kus on märgitud ametikohale kandideerijale esitatavad põhinõuded (sugu, vanus, haridus, töökogemus, kvalifikatsioon, lisateadmised ja -oskused), kuna samuti peamised kohustused, mis on sätestatud ametijuhendis. Ettevõtte arst (vajadusel) näitab selle ametikoha täitmise piiranguid meditsiinilistel põhjustel.

Personaliteenistus määrab ametijuhendi ja sellel ametikohal töö iseloomu analüüsi alusel kindlaks taotleja soovitavate individuaalsete psühholoogiliste, isiku- ja äriomaduste loetelu, kontrollib ja täidab vabale ametikohale kandideerimise avalduse.

      Konkursi väljakuulutamine ametikohale, otsing

kandidaadid.

Personalijuht määrab ametikohale kandideerijate otsimise allikate ringi ja võtab kasutusele meetmed, et eelnevalt sõnastatud nõuded kandideerijatele oleksid kättesaadavad kõigile potentsiaalsetele kandidaatidele.

Kasutatakse nii sisemisi kui ka väliseid allikaid.

Sisemiste allikate hulgast kasutage:

    personalireserv;

    ettevõtte töötajate kutsumine konkursist osa võtma.

Need teed leiavad kasutust eelkõige juhi, kõrgetasemelise spetsialisti kandidaadi otsimisel ning annavad võimaluse tõsta võimekaid töötajaid karjääriredelil ning huvitada sellise väljavaate vastu kõiki ettevõtte töötajaid. Eeliseks on see, et kandidaadi ametialased ja isikuomadused on sel juhul hästi teada, see võimaldab teil õigesti hinnata tema sobivust pakutavale ametikohale. Selle allika miinuseks on see, et organisatsioonis võib töötajate vahel tekkida konflikt näiteks lihtsa kadeduse tõttu.

Kandidaatide meelitamise välistest meetoditest kasutatakse kõige sagedamini:

    töökuulutus meedia kaudu – ajalehed, raadio ja televisioon;

    lepingute sõlmimine kandidaatide valimiseks vabadele ametikohtadele värbamisagentuuridega, sealhulgas riiklike tööturuasutuste, erapersonalibüroode ja värbamisfirmadega;

    messidel osalemine ja vabade töökohtade esitlused;

    varem tööle kandideerinud kandidaatide enda kartoteekide andmebaasi kasutamine.

    otsida töötajaid Interneti kaudu

Väliste allikate eeliseks on suurem kandidaatide valik ja väiksem konfliktide oht ettevõttes. Puuduseks aga väljendub pikas harjumises töötajaga, moraalse kliima halvenemises pikka aega töötanute seas; uue töötaja tööhaare pole teada.

Otsinguetapp loetakse lõppenuks, kui on laekunud kandideerijate CV-d ja on välja toodud kandidaatide ring, kelle hulgast valitakse.

1.4. Kandidaatide valik

Valikumenetlus on kõige aeganõudvam ja vastutusrikkam etapp, mis on jagatud mitmeks etapiks, millest igaüks võimaldab teatud nõuete mittetäitmise tõttu osa taotlejatest välja rookida. Kõigi etappide läbimine tagab minimaalse vigade esinemise ja on seetõttu võtmepositsioonidele kandidaatide valiku eelduseks.

1. etapp: esitatud CV-de läbivaatamine

Personaliteenistus viib läbivaatuse läbi järgmises järjestuses:

    CV-de vastuvõtmine (faksi teel, e-posti teel, posti teel, isiklikult) ja nende registreerimine;

    CV vormi ja sisu analüüs, ennekõike juhitakse tähelepanu esitatud teabe täielikkusele, selle kujunduse eripärale, esituse selgusele, stilistilisele ülesehitusele, hoolikalt analüüsitakse taotleja töökogemust. Arvesse võetakse: kui sageli kandidaat vahetus töökohad kas on juhtimiskogemus (ja mis tasemel), kuidas oli professionaalne ja karjääri(ülendamise kiirus, alandamine), tööülesannete täitmiseks olulised lisateadmised ja -oskused;

    CV saatmine läbivaatamiseks osakonna juhatajale, kelle koosseisus väljakuulutatud vaba töökoht asub, hinnates taotleja haridus- ja kutsetaset, vastavust selle ametikoha nõuetele;

    personaliteenistuse ja üksuse juhi, kellele CV saadeti, kokkulepitud arvamuse väljatöötamine kandidaadiga edasise töö perspektiivi kohta;

    tagasilükatud kandidaatide teavitamine keeldumisest ja telefonivestluseks valmistumine esimese etapi edukalt läbinud taotlejatega.

2. etapp: telefonivestlus kandidaadiga

Personaliteenistus töötab koos kliendiüksuse juhiga välja telefonivestluse plaani, mis sisaldab küsimusi ametialase pädevuse (80% koguarvust) ja kandidaadi isiksuseomaduste (kõnekultuur, käitumismustrid, huvi saada. töö). Intervjuu viib läbi töötaja.

Kandidaat, kes on andnud rahuldavad vastused 70-80% küsitud küsimustele, loetakse selle etapi edukalt läbinuks: ta kutsutakse vestlusele. Vastasel juhul teavitatakse kandidaati tagasilükkamisest.

Kui kandidaate otsitakse värbamisagentuuride kaudu, võib 2. etapp toimuda küsimustiku vormis, et määrata kindlaks kandidaadi erialase pädevuse tase ja psühholoogiline valmisolek deklareeritud ametikohal töötamiseks. Ankeet on lisatud asutusele saadetud avaldusele. Küsimustiku punkte on minimaalselt ja need peaksid aitama välja selgitada, mis kandidaadi edasise töö tulemuslikkust ja kvaliteeti kõige enam mõjutab. Küsimustiku punktid on sõnastatud neutraalses stiilis ja pakuvad võimalikke vastuseid kuni vastamisest keeldumiseni. Küsimustik lisatakse CV-le ja seda käsitletakse samaaegselt 1. etapis. Sel juhul ei pruugi telefoniintervjuu vajadust tekkida.