Példák KPI-kre és azok megvalósítására. A Kpi osztály munkájának eredményeit értékesítési példákon értékeljük

A vállalatnál az alkalmazottak mindössze 5%-a dolgozik tökéletesen, nagyjából ugyanennyien rosszul, a többieknek pedig bizonyos játékszabályokra van szükségük. Az egyik ilyen szabály a KPI-rendszer. A piaci szakértők azt mondják, hogy a KPI bevezetése a vállalkozásban lehetővé teszi a nyereség 30%-os növelését. Gondoljuk át, hogyan érhetjük el ezeket az eredményeket.

Oleg Izmailov,

Ügyvezető igazgató, Symbol-Avtomatika

Megvalósítási eredmények és munkatársak motivációja az értékesítési osztályon

Természetesen minden cégnek megvannak a saját tapasztalatai és üzleti módszerei, valószínű, hogy ezek hatékonyak és progresszívek, tehát ha eléri a céljait, akkor semmin sem kell változtatni. Szintén nem valószínű, hogy megvalósul KPI az értékesítési vezető számára olyan kisvállalkozásban, ahol a létszám nem haladja meg a 30 főt és a vezetőnek mindig van lehetősége havonta egyszer-kétszer mindenkivel találkozni, a célokat tisztázni és az elérési módokat kiigazítani.

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók(kulcsfontosságú mutatók teljesítmény, KPI) egy olyan rendszer, amely lehetőséget ad a vállalatnak állapotának felmérésére, segít a stratégia megvalósításának elemzésében, valamint lehetővé teszi a munkavállalók üzleti tevékenységének valós időben történő nyomon követését.

Anyag letöltése

A KPI rendszer bevezetése komoly időt, érzelmi és fizikai erőfeszítést igényel a vezetők részéről. Objektíven tévedésekkel és téves számításokkal találkozhat, az alkalmazottak esetleges demotivációjával és akár elbocsátással is. A változások végrehajtásához nem elég egy vezető erőfeszítése, kell egy csapat hasonló gondolkodású, változásra kész ember. Ezért ha egy ilyen csapat nem jöhet létre, akkor nem érdemes elkezdeni a váltást.

Anyag letöltése

KPI az értékesítési vezető számára

Cégünk vezetése 2010-ben úgy döntött, hogy az értékesítési osztályon bevezeti a KPI-t a kiszámíthatóbb forrásbevétel és a cég növekedése érdekében. Erre objektív igény is van, hiszen az egyszerű kérdés „Milyen értékesítési előrejelzést tud adni a kereskedelmi osztály a következő 2-3 hónapra 75%-os teljesülési valószínűséggel?” a vezetők egy óra múlva sem tudtak választ adni. Minden munka kiszámíthatatlan volt, a fő feladat, amit a cégnek meg kellett oldania, a tervgazdaság megvalósítása volt.

Annak megértéséhez, hogy szükséges-e KPI-rendszert bevezetni, alkalmazhat egy egyszerű vezetői döntéshozatali sémát - az előnyök és hátrányok elemzését és értékelését. A pluszok alatt a rendszer megvalósításának előnyeit, a mínuszok alatt a hátrányokat értjük. Ebben a szakaszban a munka előfeltétele azoknak az értékelési pontoknak a megalapozása, amelyekre egy adott kritérium megvalósításának szükségessége épül.

Ha a kritérium az előnyök vagy hátrányok szempontjából fontos, akkor azt egy pontként értékeljük. Ha a szervezet már bevezette a juttatásokhoz kapcsolódó folyamatokat, vagy ezek az előnyök nem nyilvánvalóak, akkor nulla pontként értékeljük. A hiányosságokra is nulla pontot adunk, ha azok nem kritikusak a szervezet számára, vagy kompenzálhatók.

Képzés az értékesítési osztályon: lépésről lépésre alkalmazott algoritmus az alkalmazottak képzésének megszervezéséhez

A KPI rendszer fejlesztése és bevezetése

A vállalat kulcsfontosságú teljesítménymutatóinak rendszerének kialakítása és bevezetése egyértelműen a projekt definíciója alá tartozik, és ebben az esetben az első lépés a projektcsapat kialakítása. A folyamat tíz egymást követő szakaszból áll.

Az első öt szakaszban a munkavégzés az ok-okozati összefüggések elvén alapul: a szervezet céljának elérése minden alkalmazott által a cél elérésének következménye kell, hogy legyen. Valójában az ötödik szakasz után a folyamat minden résztvevőjéről kapunk egy KPI tervezetet, hiszen ezek az általunk elérni kívánt munka eredményei, amelyek a vállalati célok eléréséhez vezetnek.

Az egyes dolgozók céljainak és célkitűzéseinek meghatározásakor célszerű a területről tájékozódni arról, hogy ez a munkatárs pontosan és milyen eszközökkel járul hozzá a közös ügyhöz. Egy ilyen megközelítés lehetővé tenné a KPI-k kevesebb időveszteséggel történő bevezetését, és elsimítaná a csapat negatív reakcióit az új rendszerre való átállásra.

A következő szakaszban a vállalat üzleti folyamatait úgy kell módosítani, hogy azok a lehető legnagyobb mértékben hozzájáruljanak a szükséges intézkedések végrehajtásához. Ugyanakkor kiderülhet, hogy különböző belső és külső okok miatt (erőforráshiány, a szükséges tudás- és szakképzettséggel rendelkező alkalmazottak hiánya, iparági fejlődés) nem építhetők ki a szükséges üzleti folyamatok, illetve azok költségei. megvalósítása összemérhetetlen lesz az eredménnyel.

Ebben az esetben a hatodik szakaszban visszatérünk a kezdeti célhoz, javítjuk azt, és ismét végigmegyünk az első öt szakaszon.

A hetedik szakasz a munkavállalói motivációs rendszer kialakítása. Itt fontos megjegyezni, hogy a javadalmazásnak és egyéb eszközöknek (bónuszok, nem anyagi ösztönzők) minden csapattagot cselekvések végrehajtására és a vállalat számára kiemelt feladatok megoldására kell irányítaniuk.

A következő szakaszban, amikor a változások lényegét kommunikálják az alkalmazottakkal, fontos, hogy a legtöbben részt vegyenek az aktív változtatások végrehajtásában, különben a kifejlesztett rendszerek legjobbjai is örökre papíron maradnak.

Az utolsó szakasz a megvalósítás és a visszacsatolás.

A rendszer két-három hónapig tesztüzemben, fokozatos átállással a teljes körű működésre indítható akár a teljes vállalatban egyszerre, akár az egyes részlegekben. Természetesen a vállalkozás különböző szolgáltatásai közötti célkapcsolat fenntartása érdekében célszerű egyszerre kezdeni.

De ha úgy dönt, hogy a vezetői egységekkel kezdi, és fokozatosan hozzáilleszti a többi részleget, akkor meg kell értenie, hogy ezt a megközelítést csak olyan ügyfél-orientált vállalatoknál lehet megvalósítani, amelyek a maximálisat kínálják az ügyfélnek abból, amire szüksége van, és nem azt, amit ő. meg tud tenni.

Ebben az esetben kerülni kell KPI definíciók az értékesítési részleg a fent leírt séma szerint, ugyanakkor a harmadik szakaszban meg kell teremteni a kereskedelmi szolgáltatás követelményeit a vállalat más részlegei számára a hozzájuk kapcsolódó mutatók szerint.

KPI az értékesítési osztályon: hibák és buktatók

Elérhetetlen célok kitűzése. Természetesen a szervezet céljainak tartalmazniuk kell egy kihívást, de az irreális célok megakaszthatják az egész rendszert, és akár a KPI gondolatát is hitelteleníthetik (a cél elérésének valószínűsége legalább 70-80%).

Ellentmondás a munkavállaló belső mutatói és az osztályok mutatói között. Például, ha egy kötelező szortiment sok alacsony haszonkulcsot tartalmaz, akkor az értékesítési vezető „az értékesítés összetettségének (egy bizonyos választék értékesítése) elérése a vásárlók 25%-ánál” mutatója ütközhet a „marginális árbevétel elérése” mutatóval. 20% 2012-ben".

A mutatók túlzott komplikációja. A tökéletes KPI létrehozása sok időt vehet igénybe, de az egyszerű mutatók kidolgozása sokkal gyorsabb lenne. Bármilyen rendszerben mindig van hova fejlődni.

Túl sok mutató. Úgy gondolják, hogy egy személy nem képes hétnél több folyamat (± 2) végrehajtását egyszerre irányítani. Ezzel azonban nem lehet egyetérteni, a KPI-rendszer első bevezetésekor egy átlagos dolgozónak három-öt, a vezetőnek hat-nyolc feladat állítható be.

A jövőben, amikor a rendszer teljesen működőképes, a feladatok száma az egyes alkalmazottak adottságaitól függően egyik vagy másik irányba változhat. Például ma a kereskedelmi osztályunkon az értékesítési vezetőnek öt KPI-je van: értékesítési volumen, új ügyfelek (vevők), keresztértékesítés (keresztértékesítés) felfelé értékesítéssel, komplex projektek keresése és támogatása, műszaki szemináriumok tartása (szervezése). .

Hiányoznak a fejlesztéssel kapcsolatos teljesítménymutatók. A cég vezetőinek fő feladata, hogy hosszú távon biztosítsák jövedelmezőségét (kivéve persze, ha a cél „akár árvíz is utánunk”). Ezért mind az operatív, mind a stratégiai célokhoz kapcsolódó KPI-knek kell lenniük. Például az osztályvezetőnél a „barátságos informális kapcsolatok létesítése Y vásárlókkal”, az értékesítési vezetőnél pedig az „N darab termékről szóló képzési szeminárium tartása a rendszeres és potenciális vásárlók dolgozóinak” mutatója van.

A munkavállalók számára érthetetlen rendszer megvalósítása. A legtöbb munkavállaló fél a változástól, és eleinte saját bevétele csökkentésének lehetőségét látja benne. Kap Visszacsatolásés távolítsa el a kérdések nagy részét a megvalósítás megkezdése előtt.

Egy egyszerű mechanizmus hiánya az alkalmazott KPI-értékének kiszámításához. A KPI kiszámításának bonyolultsága tagadhatja a megvalósítás pozitív hatását. Ha a munkavállaló nem tudja önállóan, valós időben felmérni a KPI teljesítményét, akkor a rendszer nem hozza meg a várt eredményt. Ma, a hónap végén minden dolgozónknak elküldjük a következő hónapra vonatkozó KPI-tervet.

Így lelkileg felkészült és munkára hangolt, érti és tudja, mit kell elérnie. A kezdeti szakaszban az aktuális hónap első napjaiban kiküldték a tervet, és a szakember elvesztette a „cél kitűzését”, időre volt szüksége az alkalmazkodáshoz.

A KPI-rendszert támogató mechanizmus hiánya a vezetők részéről. A menedzsment figyelmének csökkenése azt a gondolatot közvetíti a vállalat alkalmazottai felé, hogy mindez nem túl szükséges, nem fontos. Ezért előre józanul fel kell mérni az idő- és anyagköltségekre való felkészültségét a kezdeti szakaszban, az elhatározást, hogy az átalakításokat a végére kell vinni és támogatni a jövőben. A változtatások végrehajtásához is kell egy bizonyos akarat és határozottság. Nem engedhető meg, hogy megvalósuljon az a jól ismert elv, hogy „a törvények szigorúságát a betartásuk kötelezettségének elmulasztása kompenzálja”.

KPI (Key Performance Indicators). A KPI rendszer bevezetése egy vállalatnál

Eredmények és a személyzet motivációja

Egy jó KPI-rendszernek a lehető legtöbb beépített automatikus ösztönzőt kell tartalmaznia, amelyek biztosítják az alkalmazottak figyelmét és erőfeszítéseit a megfelelő irányba.

Korunkban a motiváció legelterjedtebb és leghatékonyabb eszköze a pénzjutalom.

1. A bónusz és a KPI között egyértelmű, átlátható kapcsolatnak kell lennie a munkavállaló számára. A munkavállaló jövedelmének teljes összegét részekre kell bontani, amelyek közül az egyik a KPI eléréséhez kapcsolódik. Itt fontos megjegyezni, hogy minden olyan rendszer, amely lehetővé teszi az eredmények kettős értelmezését, demotiválja a csapatot.

2. A bónuszokat csak azokhoz a mutatókhoz szabad társítani, amelyekre a munkavállaló közvetlen hatással lehet. Nyilvánvaló, hogy a szervezetben a javadalmazás általános szintjének növekedése többek között a nettó profit növekedésével függ össze. És bár minden alkalmazott közvetve vagy közvetlenül befolyásolja a vállalat nyereségének változását, mégsem érdemes a titkárnő vagy a rakodó KPI-jét a nettó nyereséghez társítani.

3. Egy adott KPI súlyának meg kell egyeznie az eléréséhez járó bónusz méretével. Az egyik alkalmazott céljai eltérő jelentőséggel bírhatnak a vállalat számára, aminek meg kell jelennie egy adott KPI eléréséhez járó bónusz összegében. Ha egy mutató eléréséhez a bónusz 1000 rubel, és egy másik 100 rubel, akkor a munkavállaló nagyobb valószínűséggel éri el az első mutatót.

4. A prémiumnak jelentősnek kell lennie. Díj a specifikus mutató kézzelfoghatónak kell lennie. Ellenkező esetben ennek a mutatónak az elérése hónapról hónapra sántít. Jelentős összeg a munkavállaló jövedelmének legalább 5%-a.

Például az 1. feladat 20%-os értékesítési volumenben kifejezett súlyának megadásával a terv alulteljesítését kaptuk, mivel a vezetők egy másik feladat elvégzésére – a műszaki szemináriumok lebonyolítására – koncentráltak (mivel könnyebben teljesíthető). A kiegyensúlyozott mutatók eléréséhez kiigazításra és az értékesítési feladat súlyának 40%-ra emelésére volt szükség.

1 Minden alkalmazotthoz rendelt feladatnak megvan a maga százalékos súlya, az összes feladat súlyának összege 100%. A KPI-cél a normál munka mércéje, de a túlteljesítés a bónuszokban jelenik meg. A pótlék csökkentési tényezővel is számítható.

KPI-k értékesítési vezetők számára

Összefoglaljuk a kapott információkat, és kidolgozzuk a KPI-t az értékesítési osztály számára. Példaként vegyünk egy nagykereskedelmi vállalatot, amelynek fő célja a piaci részesedés növelése, a jövedelmezőség növelése és az ügyfelek számának növelése. A vállalati profil pontosítása speciális terminológia használatával történik: értékesítés, szállítás, értékesítési pontok.

A táblázat a szervezet egy vagy több céljának elérését célzó lehetséges KPI-k lehetőségeit mutatja be. A munkavállaló számára meghatározott KPI-készletnek le kell fednie az összes számára kitűzött célt, ugyanakkor nem lehet redundáns (minden célhoz elegendő egy mutató).

Ezenkívül a KPI-k felcserélhetően használhatók. Például, ha az értékesítési osztály vezetője nem fér hozzá az értékesítési árréssel kapcsolatos információkhoz, akkor az „az osztály minden alkalmazottjának határjövedelmének 40%-os növekedése” mutató helyett a „bevétel növekedése” mutatót veheti fel. osztály minden dolgozójának 40%-ával”.

Aktív értékesítési menedzser esetében pedig a „személyes értékesítési terv teljesítése” mutató felcserélhető a „25%-os árbevétel-növekedés biztosítása az előző év azonos időszakához képest” mutatóval.

Befejezésül szeretném még egyszer emlékeztetni, hogy a KPI-rendszer komoly kötelezettségeket ró, és további érzelmi és fizikai erőfeszítéseket és időt igényel a vezetéstől.

Naivitás azt hinni, hogy a KPI az indítás után örökmozgóvá változik. Ez egy tehetetlenségi rendszer, amelyre folyamatosan hat a súrlódási erő, és amelyhez a vezetők kötelesek folyamatosan energiát adni. Kész? Akkor ne habozzon, hajrá.

6 olyan körülmény az értékesítési osztályon, amely motiválja az értékesítőket

Értékesítési vezetők KPI értékelése

Kirill Tikhonov, A Promsvyazbank kis- és középvállalkozási fejlesztési osztályának igazgatója

A vezetők munkájának minőségi KPI-k segítségével történő értékelése lehetővé teszi az egyes alkalmazottak potenciáljának és karrierjének fejlesztésének lehetséges módjainak felmérését. Kiépítettük saját hatékonyság-meghatározási folyamatunkat, amely lehetővé teszi az információgyűjtést és a vezetői döntések meghozatalát.

Az ügyfelekkel közvetlenül érintkező alkalmazottak motivációs rendszere tartalmaz egy minőségi tényezőt - egy integrált mutatót, amelyet egy bizonyos algoritmus szerint számítanak ki az értékesítési pont ellenőrzése eredményeként. Attól függ, hogy a menedzser hogyan üdvözölte az ügyfelet, felajánlott-e további szolgáltatásokat stb.

Ha ez az arány a minimálisan megengedhető érték alá csökken, például 90%, a munkavállaló bónuszát módosítják. Természetesen egy ilyen megközelítés motivál a konzultációk és a szolgáltatás minőségének javítása szempontjából.

Rendszeresen készítünk interjúkat meglévő ügyfeleinkkel is, például olyan kérdésekről, mint a deviza-, hitelezési és egyéb banki termékekkel kapcsolatos együttműködésükkel kapcsolatos elégedettségük.

Egy ilyen értékelés lehetőséget ad arra, hogy azonosítsuk az alkalmazottak erősségeit és gyengeségeit, kiválasztjuk számukra a szükséges képzési programokat, és meghatározzuk a további fejlődési kilátásokat.

Információk a szerzőről és a cégről

Oleg Izmailov a moszkvai Mérnökfizikai Intézetben végzett; egyetemi docens, oktató, a fizikai és matematikai tudományok kandidátusa. Több éves kereskedelmi igazgatói tapasztalattal rendelkezik. 2011 óta ügyvezető igazgató.

"Szimbólumautomatizálás" 2006-ban alakult. Ipari Ethernet szabványú ipari berendezések globális gyártóinak forgalmazója. 2011 óta a RuggedCom (Kanada, az energiaszektor hálózati berendezéseinek világvezetője) tíz legnagyobb globális forgalmazója közé tartozik. Saját márkája van "Simanitron". Hivatalos oldal - www.s-avt.ru

Promsvyazbank 1995-ben alapították. Az egyik vezető orosz magánbank 611 milliárd rubel vagyonával. és szavatolótőke (tőke) 73,8 milliárd rubel. IFRS adatok szerint 2012.01.07. A bank hálózata 295 irodát foglal magában. Hivatalos oldal - www.psbank.ru

Az értékesítési menedzserek munkájának kulcsfontosságú eredményei nagymértékben függnek mind a munkastílustól, mind a részlegtől, ahol az alkalmazott dolgozik.

Tekintsük sorra azokat a kulcsfontosságú részlegeket, amelyekben a vezetők dolgozhatnak, és az egyes részlegek értékesítési vezetőinek KPI-jét. Azonnal felhívom a figyelmet arra, hogy a legtöbb vállalkozás számára végzetes hiba lesz az ügyfelekkel végzett kereskedelmi munka egy részleg keretein belül építeni. Mivel az ügyfelekkel való munkavégzés során számos, egymástól jelentősen eltérő feladatot kell megoldania, például az ügyfelek bevonását, a velük való folyamatos munkavégzést, az ezekkel az ügyfelekkel való kapcsolatok erősítését, fejlesztését, ezért a legtöbb esetben célszerűbb, ha az Ön cége kereskedelmi struktúrájának felépítése. divízió több értékesítési részlegből áll, amelyek különböző funkciót és célokat szolgálnak. Mindegyik részlegnek külön vezetővel kell rendelkeznie, és egy professzionális B2B aktív értékesítési osztálynak legalább két vezetőnek kell lennie egy hierarchiában. Például az értékesítési osztály vezetője és helyettese.

Most térjünk vissza a kulcsfontosságú értékesítési osztályok és értékesítési vezetőik KPI-inak felsorolásához.

Kulcsfontosságú KPI-k:

KPI a B2B aktív értékesítési osztály értékesítési vezetőjének;
KPI az értékesítési osztály értékesítési vezetőjének a bejövő adatfolyamon;
KPI a VIP részleg értékesítési vezetőjének;
KPI az értékesítési vezető számára a régiók közötti értékesítéshez az utazó csapatok rendszere szerint;
KPI üzletfejlesztési menedzser számára;
Díj az értékesítési osztály csapatteljesítményéért.

KPI a B2B aktív értékesítési osztály értékesítési vezetőjének

A kulcsfontosságú KPI-k itt az ügyfelekhez a nap folyamán indított első vagy hideghívások száma lehet. Külön elemezheti a hívások számát és időtartamát, valamint a beszélgetések időtartamát, hogy ezek közül hány beszélgetésen engedett tárgyalásokat kulcsfontosságú személyekkel, és ennek eredményeként hány találkozót ütemeztek az ügyfelekkel ezekből a hívásokból. Külön KPI-blokk az ismétlődő hívások és beszélgetések. És az ismételt hívások közötti találkozók száma is.

Kulcsfontosságú KPI-k az értekezleteken. Ez az ügyfelekkel való találkozás eredményeként kitöltött ügyfélkérdőívek száma, tárgyútlevelek vagy műszaki megbízások, az ügyféllel egyeztetett és jóváhagyott műszaki megbízások száma, a szervezett és megtartott találkozók száma a vezetőkkel. műszaki szakemberekés az eladó cégeinek szakértői. Kiállított darabszám kereskedelmi ajánlatok az ügyfélnek küldött szerződések és számlák, aláírt szerződések és beérkezett kifizetések.

A magam nevében pontosítom, hogy a legésszerűbb, ha közvetlenül személyes találkozás alkalmával adjuk át az ügyfélnek a szerződéseket, számlákat, szükség esetén kereskedelmi ajánlatokat annak érdekében, hogy az ügyfél minden kérdésére választ tudjunk adni, és azonnal elérjük az ügyfélszolgálatot. megegyezés vele. Vagy tudja, hogy módosítania kell javaslatait, hogy a jövőben ilyen megállapodás szülessen.

Végezzen auditot

Általánosságban, mint látjuk, az aktív értékesítési vezetők kulcsfontosságú KPI-jei két csoportra koncentrálódnak: az értékesítési menedzserek tevékenységére és annak eredményeire, ideértve a forgalmat és a megkötött és fizetett ügyletek egyszerűsített bruttó nyereségét.

KPI az értékesítési osztály értékesítési vezetőjének a bejövő adatfolyamon

Ennek az osztálynak az esetében az értékesítési menedzserek KPI-je egyrészt hasonló az előző bekezdésben szereplő menedzserekhez, másrészt egy rendszer a bejövő forgalom feldolgozásának és a bejövő forgalom átalakításának vagy konvertálásának hatékonyságának elemzésére. a tranzakciók lehívásait be kell építeni.

Ezt az elemzést némileg bonyolítja, hogy a legtöbb tranzakció, különösen a komolyabb és nagyobb tranzakciók időbe telik. És kiderül, hogy egy hónap alatt fellebbezés érkezik, és csak néhány hónap vagy akár év múlva vezet ez a fellebbezés szerződéskötéshez.

Ezenkívül egy ajánlás olyan értékesítési lánchoz vezethet, ahol az első üzlet kicsi, de a következő értékesítés sokkal nagyobb és jövedelmezőbb lesz.

Ennek ellenére minden beérkező kérést mindig egy adott munkatársnak kell feldolgoznia, így nyomon követhető, hogy hány ilyen kérés érkezett hozzá, és ezeknek a kéréseknek melyik része végződött szerződéssel. Ideális esetben nemcsak a helyzetet láthatod majd havonta, hogy mennyit költesz reklámra és PR-re, és mennyi bevételed van a bejövő streamekre vonatkozó szerződésekből, hanem láthatod az értékesítés hatékonyságának, vagyis a konverziók részleteit is. minden egyes beérkező megkeresést kapó munkavállalóra, illetve az Ön cége választékában egymástól lényegesen eltérő áru- vagy szolgáltatástípusokra, amelyekre igények fogadhatók és tranzakciók köthetők.

Érdekes módon egy témában érkezhetnek megkeresések, néha egyáltalán nem közvetlenül a szerződésekhez kapcsolódóan, de az ügyféllel végzett magas színvonalú munka eredményeként ezek a nem kereskedelmi jellegű megkeresések nagyon kézzelfogható eladásokhoz és bevételekhez vezetnek.

Ismét, melyik alkalmazottja alakítja át az ilyen kéréseket értékesítésekké 40%-os, és melyik - 5%-os hatékonysággal. És mi a baj? Csak szerencsés az a munkavállaló, aki 40%-os hatékonyságú üzletté alakítja őket? Vagy talán hónapról hónapra szerencsés? Vagy talán ki kellene rúgnia azt az alkalmazottat, aki a kérések 95%-át elhibázza? Vagy legalább ne adja meg a bejövő kéréseket, hanem tegye fel aktív értékesítés hogy megértse azoknak az ügyfeleknek az értékét, akik már szeretnének valamit, és megtanulja, hogyan lehet ezt a vágyat lezárt üzletekké alakítani.

KPI a VIP részleg értékesítési vezetőjének

Ha a VIP program részlegek értékesítési vezetőinek kulcsfontosságú KPI-jeiről beszélünk, akkor munkájuk első eredménye a VIP program során az ügyfelekkel való találkozások eredményei alapján kitöltött VIP kérdőívek száma. Ugyanabban a városban lévő ügyfelekkel együttműködve, ahol a cég részlege található, 15 személyes találkozót tarthat az ügyfélhez vezető úton, amelyek egyórás vagy tovább tartanak, és ezek eredményei alapján a megfelelő számú kitöltött VIP kérdőívet beküldheti. találkozók.

A második kulcsparaméter az ügyfelek száma és százalékos aránya, ahol rejtett és feltárt problémák vannak az ezekkel az ügyfelekkel való munka során, valamint ezen problémák kijavításának ellenőrzése.

A harmadik KPI blokk további ügyletekhez kapcsolódik. Emlékeztetlek arra, hogy a legegyszerűbb és legélvezetesebb dolog az, ha eladsz olyan ügyfeleknek, akikkel a VIP program keretében dolgozol.

KPI a régiók közötti értékesítési osztály értékesítési vezetőjének az utazó személyzet séma szerint

Általában a fő paraméter, amelyet itt ellenőrizni kell, az a napok száma, amelyeket az alkalmazottak az ügyfél területére, jelen esetben más városokra való utazással töltenek, valamint az ilyen utazások napján az ügyfelekkel tervezett és megtartott találkozók száma.

Végezze el önállóan az értékesítési osztály expressz auditját 23 kritérium szerint, és határozza meg az értékesítés növekedési pontjait!

Végezzen auditot

Általában azt mondanám, hogy a régiók közötti értékesítés ilyen stílusához az értékesítési menedzserek kulcsfontosságú KPI-i így nézhetnek ki: munkanapjaik felét vagy többet a pályán kell tölteniük, jó kétharmad-háromnegyed intenzitást. az úton töltött munkanapjaikból. Ha átlagosan minden megbeszélés egy ügyféllel egy órát vesz igénybe, akkor legalább 4-6 találkozót előre kell ütemeznie minden napra a többi városba vezető úton, hogy legalább 2-4 találkozót lehessen tartani. Ha az összes találkozó érvényben marad, akkor az is teljesen lehetséges, hogy egy teljes napon belül hat találkozót tartsanak a város különböző részein egy órán keresztül vagy többet. Mindazok, akik nem csak városukban folytattak aktív kereskedelmi munkát, hónapokig, évekig ilyen eredményeket nyújtanak. És én magam sem vagyok kivétel.

Ráadásul még egy KPI blokk, ezek is értékesítési eredmények. Megjegyzem, a folyamatosan úton lévő vezetői csapatok számára egy jó erős kereskedelmi háttérre van szükség, ami eredményre hozhatja az ügyfelekkel kötött megállapodásokat, a küldést és fogadást. szükséges dokumentumokat, fizetések és az ügyfelek felé fennálló kötelezettségek teljesítése.

KPI üzletfejlesztési menedzser számára

Egy másik népszerű kérdés: mi legyen egy értékesítésfejlesztési vezető KPI-je? Minden attól függ, hogy a fejlesztési vezető melyik részlegen dolgozik és milyen funkciói vannak.

Ha új ügyfelek vonzásáról, azaz ügyfélkör fejlesztéséről beszélünk, akkor az értékesítésfejlesztési vezető KPI-je megegyezik az értékesítési vezető, az aktív értékesítési osztály munkatársának KPI-jével.

Ha már a meglévő ügyfélkörrel történő értékesítés fejlesztéséről beszélünk, akkor ezt a munkát a VIP program részeként javasolnám megépíteni, ami azt jelenti, hogy a KPI-k ugyanazok lesznek, mint a VIP program részleg dolgozóinak.

Azt is szeretném megjegyezni, hogy a megkötött szerződések eredményei alapján érdemes kulcsfontosságú KPI-ket az értékesítési vezető jövedelméhez kötni. Pontosabban, az értékesítési vezetőnek fizetést kell kapnia, és a fizetésen kívül - kereskedelmi százalékot, bónuszokat vagy jutalmakat munkája kulcsfontosságú eredményeiből, vagyis saját kulcsfontosságú KPI-iből.

Ugyanakkor tanácsot adok az üzleti életben, ahol lehetőség van arra, hogy az értékesítési vezetők fizetési kedvezményének lehetőségét ne kössék közvetlenül az általuk bevont pénz forgalmához. Sokkal jobb és célszerűbb lenne az értékesítési vezető fizetését olyan kulcsfontosságú KPI-hez kötni, mint az egyszerűsített felár vagy árrés, vagy az általa kötött tranzakciók után kapott kifizetésekből származó bruttó nyereség.

Ezenkívül a termék kiszállításának ténye a fizetés ténye nélkül egyáltalán nem érdemel bónuszt. Ellenkezőleg, ha az árut először kiszállítják, és az ügyfél továbbra sem fizet a megbeszélt időpontban, akkor az ügyfél késedelmes fizetése miatt napi késedelmi kamatok csöpöghetnek.

Értékesítési csapat teljesítményének díja

Végezetül nagyon fontos, hogy az értékesítési vezető fizetési rendszerében ne csak személyes eredményeinek vagy kulcsfontosságú KPI-inek elérése, hanem a részleg eredményeit is figyelembe vegyék. Először is ez az osztály tervének megvalósítása. Így az értékesítési menedzser kiegyensúlyozott javadalmazási rendszerében a kereskedő fizetést, kamatot és prémiumot kap a személyes munkaeredményeiből, mind az egyszerűsített árréshez vagy az ügyfelei kifizetéseiből származó bruttó haszonhoz, mind pedig a fizetés százalékához kötve. személyes terve. Ráadásul vagy bónusza van, vagy szorzója, ha az osztály terve teljesül. A gyakorlatomban osztályonként három értékesítési tervet szeretek alkalmazni, minimum, norma és maximum. Minél magasabb a terv megvalósításának szintje, annál több szorzótényezőt vagy bónuszt kap az osztály minden dolgozója.

Az értékesítési részleg felépítésének technológiájának gyors elsajátításának és megvalósításának legjobb módja, ha ellátogat K. Baksht „Sales System” értékesítési vezetői tréningjére.

KPI (Key Performance Indicators) - „kulcsfontosságú teljesítménymutatók”, de gyakrabban fordítják „kulcsfontosságú teljesítménymutatók”-nak. A KPI az egyik eszköz, amellyel elemezheti, hogy a munkatársak mennyire hatékonyan dolgoznak a vállalat céljainak elérése érdekében.

A KPI-mutatókat gyakran használják a nagyobb cégek (nem ott, ahol a tulajdonos, az igazgató, az eladó és a rakodó ugyanaz a személy), hanem fordítva, ha a vállalatnak sok alkalmazottja és fióktelepe van. A „kipiai” használata nagymértékben leegyszerűsíti a vállalat összes részlegének hatékonyságának ellenőrzését. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók birtokában lehetőséget kapunk a folyamat irányítására és változtatására. Tűzz ki célokat a munkatársak számára, és motiváld őket ezek elérésére.

Nézzünk egy példát a legfontosabb teljesítménymutatókra.Ön egy nagy üzlet tulajdonosa Háztartási gépekés 12 értékesítési menedzser dolgozik a személyzetében. Az egyes vezetők egy hónapos teljesítménye a következő szempontok szerint értékelhető:

azon ügyfelek hány százaléka vásárolt, akikkel a menedzser kapcsolatba került;
átlagos csekkügyfelek;
az értékesítési terv teljesítése (például egy havi minimális sáv 350 000 rubel, és bér menedzser attól függ, hogy hány%-kal teljesíti túl a tervet);

Ha például egy bizonyos típusú turmixgépet kell eladnia, akkor minden menedzsernek beállíthat egy minimum 5 egységet, ha több, akkor az eladó minden „extra” egységből az értékének 3%-át kapja. Így megvalósul a cél egy bizonyos termék értékesítése és a vezetők erre való motiválása. A gyakorlat azt mutatja, hogy a KPI-kritériumok optimális száma egy alkalmazottra vonatkozóan 5-8.

2. A KPI típusai és alapelvei

A fő teljesítménymutatók típusai:

Az eredmény KPI-je - az eredmény mennyiségi és minőségi mutatói;
Költség KPI - az erőforrásköltségek összege;
A működés KPI-je - hogyan felel meg a végrehajtási folyamat a megállapított algoritmusnak;
A teljesítmény KPI-k olyan származtatott mutatók, amelyek az elért eredmény és az elérésre fordított idő arányát jellemzik;
A hatékonysági KPI-k (teljesítménymutatók) olyan származtatott mutatók, amelyek az elért eredmény és az erőforrások költségének arányát jellemzik.

Vannak olyan elvek, amelyeket követni kell a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kialakításakor. A teljesítménymutatók mérésének költsége nem haladhatja meg az indikátor használatából származó vezetői hasznot. Hiszen nem fogsz felvenni olyan embert, aki megszámolja a menedzser hívásainak számát és időtartamát, az eredmény nem indokolja a költségeket. A pontosabb eredmény és az összehasonlíthatóság érdekében a mutatók legyenek mérhetőek és a lehető legegyszerűbbek, az egyes egységek számára egyformán érthetőek, a félretájékoztatás elkerülése érdekében. És ami a legfontosabb, hogy a KPI-k szükségesek, ha a mérésük eredménye alapján nem teszünk semmit, akkor jelen esetben értelmetlenek.

3. A KPI-k előnyei és hátrányai

A KPI fő előnyei a következők:

az eredmények igazságossága, átláthatósága és összehasonlíthatósága (a vezetés és a személyzet látja, ki dolgozik és mennyit keres);
a munkavállaló munkájának kiigazítása elmaradási mutató szerint;
a személyzet bevonása a vállalkozás céljainak elérésébe;
a feladatok ellátásának minőségellenőrzése.

Minden ellenére pozitív oldalai KPI rendszerek – nem univerzális. A személyzet munkájában nem minden mutató mérhető mennyiségileg, ezért minden vállalkozásnak megvannak a saját módszerei a hatékonyság értékelésére, és ezek megtalálása sok időt, munkát és pénzügyet igényel.

4. A KPI kiszámítása. Példa

A KPI kiszámítására nincs egyetlen képlet, mivel minden vállalatnak megvannak a sajátosságai, és ezért saját "kipiai". Vegyünk egy példát az értékesítési vezető fizetésének kiszámítására, figyelembe véve a Kotelok online áruházban elért KPI-jét. Az árfolyam 7000 rubel. + a személyes eladások 2%-a (800 000 * 0,02 = 16 000 rubel) + a terv teljesítésének bónusza az új ügyfelek számával (2000 rubel) + a vállalati terv teljesítéséért járó bónusz (például a terv 100%-ban teljesítve - 5000 rubel) , 70% - 3500 rubel) esetünkben 80% - 4000 rubel. Összességében a hónap végén a menedzser 29 000 rubel fizetést kap. Ez a pontozási rendszer arra ösztönzi a vezetőket, hogy értékesítsenek meglévő ügyfeleknek, és újakat vonzanak.

5. Mi a KPI az értékesítésben?

Az értékesítés területén az értékesítési vezető és az értékesítési osztály főbb teljesítménymutatói a következők:

1. Eladási mennyiség. A menedzsernek tervet készítenek egy bizonyos időszakra (hónap, negyedév, év). Például márciusban a menedzsernek 1 300 000 rubelért kell értékesítenie.

2. Eladások száma. A vásárlók száma (nyugták száma).

3. Forgalom. Azon vásárlók száma, akik megismerték a termékét, potenciális vásárlók. Természetesen a forgalom vonzása a marketingesek feladata, de maga az eladó is befolyásolhatja a vásárlók áramlását, például szájhagyomány útján.

4. Átlagos ellenőrzés. A menedzser eladásra ösztönzése érdekében valósították meg kiegészítő áruk. Például vásároljon hőálló üveglapot vagy sütőedényt a sütőhöz.

Egyedül is kifejleszthet egy KPI-rendszert, de ez sok erőfeszítést igényel, és egynél több kutyát eszik meg. A legtöbb nagyvállalat továbbra is előszeretettel bízza meg a Kipiai rendszer kiépítését az ezen a területen nagy tapasztalattal rendelkező szakemberekre. Ha segítségre van szüksége a KPI-k bevezetésében cégénél, forduljon hozzánk, szívesen segítünk!

A KPI egy teljesítménymutató, amely lehetővé teszi az elvégzett tevékenységek hatékonyságának objektív értékelését. Ez a rendszer különféle mutatók (a teljes vállalat tevékenysége, egyes struktúrák, konkrét szakemberek) értékelésére szolgál. Nemcsak az ellenőrzési funkciókat látja el, hanem serkenti a munkatevékenységet is. A fizetési rendszer gyakran a KPI alapján épül fel. Ez a fizetés változó részét képező módszer.

KPI kulcsteljesítménymutatók: példák az Excelben

Stimuláló tényező a rendszerben KPI motiváció- pénzjutalom. Az a munkavállaló veheti át, aki a rábízott feladatot elvégezte. A bónusz / bónusz összege egy adott munkavállaló eredményétől függ a jelentési időszakban. A javadalmazás összege rögzíthető vagy a fizetés százalékában kifejezhető.

Minden vállalat egyedileg határozza meg a fő teljesítménymutatókat és azok súlyát. Az adatok a cég feladataitól függenek. Például:

A cél az, hogy havi 500 000 rubel összegű termékértékesítési tervet biztosítsanak. A fő mutató az értékesítési terv. Mérési rendszer: tényleges értékesítési összeg / tervezett értékesítési összeg.
A cél a szállítmány mennyiségének 20%-os növelése az időszakban. A fő mutató az átlagos szállítási összeg. Mérési rendszer: tényleges átlagos szállítmány / tervezett átlagos szállítmány.
A cél az, hogy egy adott régióban 15%-kal növeljék az ügyfelek számát. A fő mutató az ügyfelek száma a vállalati adatbázisban. Mérési rendszer: tényleges ügyfélszám / tervezett ügyfélszám.

A társaság az együttható (súlyok) szórását is önállóan határozza meg. Például:

A terv 80%-nál kevesebb megvalósítása elfogadhatatlan.
A terv végrehajtása 100% - együttható 0,45.
A terv végrehajtása 100-115% - 0,005 együttható minden 5%-ra.
Nincs hiba - együttható 0,15.
A beszámolási időszakban nem volt észrevétel – együttható 0,15.

Ez csak egy lehetséges lehetőség a motivációs együtthatók meghatározására.

A KPI mérésének kulcsa a tényleges mutató és a tervezett mutató aránya. A munkavállaló fizetése szinte mindig fizetésből (fix rész) és prémiumból (változó/változó rész) áll. A motivációs tényező befolyásolja a változó kialakulását.

Tegyük fel, hogy a fizetésben a fix és a változó rész aránya 50 × 50. Főbb teljesítménymutatók és mindegyik súlya:

Az együtthatók következő értékeit fogadjuk el (ugyanaz az 1. és 2. mutató esetében):

KPI táblázat Excelben:

Magyarázatok:

Ez egy minta KPI táblázat az Excelben. Minden vállalkozás elkészíti a magáét (figyelembe véve a munka sajátosságait és a bónuszrendszert).

KPI mátrix és példa Excelben

Az alkalmazottak kulcsfontosságú teljesítménymutatói alapján történő értékeléséhez mátrixot vagy megállapodást készítenek a célokról. Az általános forma így néz ki:

A legfontosabb mutatók azok a kritériumok, amelyek alapján a személyzet munkáját értékelik. Ezek minden pozícióban eltérőek.
A súlyok 0-tól 1-ig terjedő számok, amelyek teljes összege 1. Az egyes kulcsmutatók prioritásait tükrözik, figyelembe véve a vállalat céljait.
Bázis - a mutató megengedett minimális értéke. Alapvonal alatt – nincs eredmény.
A norma a tervezett szint. Mit kell tennie egy alkalmazottnak. Lent - a munkavállaló nem tudott megbirkózni a feladataival.
A cél olyan érték, amelyre törekedni kell. A norma felett, ami lehetővé teszi az eredmények javítását.
Tény - a munka tényleges eredményei.
A KPI index az eredmény normához viszonyított szintjét mutatja.

Képlet a kpi kiszámításához:

KPI index = ((Tény - Alap) / (Norm - Alap)) * 100%.

Példa egy irodavezető mátrixának kitöltésére:

A teljesítményarány az indexek és a súlyok szorzatának összege. Az alkalmazottak teljesítményének értékelése vizuálisan látható feltételes formázással.

KPI (Key Performance Indicators) - kulcsfontosságú teljesítménymutatók. Az értékesítés KPI-je nemcsak az egyes alkalmazottak, hanem a vállalat egészének munkájának minőségének meghatározásában is segít. A KPI-nek kell lennie a munkaerőköltség egyetlen mérőszámának és az egyes ágazatok / részlegek / részlegek / munkacsoportok hatékonyságának mutatójának.

Ha tudjuk, hogy általában milyen KPI-ket szeretnénk elérni az értékesítési vezetőktől, akkor a teljes értékesítési folyamatot menedzselhetjük: változtatásokat hajthatunk végre a marketingcsatornán, befolyásolhatjuk a hatékonyságot és javíthatjuk a munkatársak motivációs rendszerét.

A teljesítménymutatóknak mérhetőnek, egyszerűnek és mindenki számára egyformán érthetőnek kell lenniük, amelyek eredményét egy adott mutató határozza meg.

A KPI fő típusai

Az eredmény KPI-je - az eredmény mennyiségi és minőségi mutatói
Költség KPI - az erőforrásköltségek összege
A működés KPI-je – a kialakult folyamatok megfigyelésének módja
Teljesítmény KPI - a befektetett erőforrások és a végeredmény aránya

A KPI kiszámítását a mérési előnyökkel kell indokolni. Ezeknek a mutatóknak valóban befolyásolniuk kell az értékesítési folyamatot, és az adott emberek cselekedeteitől függenek.

KPI az értékesítésben: 7 fő mérföldkő

KPI az értékesítésben: mutatók számítása

Fel kell ismernie, hogy nagy eredmények születnek a szisztematikusan és nagy számban végzett kis erőfeszítésekből. Így van ez az üzletekkel is. Sok múlik azon, hogy naponta hány hívást kezdeményeznek, találkozókat tartanak, kereskedelmi ajánlatokat küldenek, számlákat állítanak ki stb.

Éppen ezért ezeknek a napi akcióknak a számát előre ki kell számítani, közölni kell a vezetőkkel, és hozzá kell igazítani a KPI rendszerhez egy adott vállalat értékesítésében. Nyilvánvaló, hogy nyilvánvalóan nem elég csak azt szabályozni, hogy mi történik a bemeneten (), majd a kimeneten (fizetés).

Hogyan kell kiszámítani a teljesítménymutatókat?

1. Gyűjtse össze az adatokat: a nyereség részesedése a bevételből, az átlagos csekk értéke, a jelentkezéstől a fizetésig, a szakaszok közötti átváltási árfolyamok.

2. Elemezze a korábbi időszakok eredményeit, számolja ki a tervezett marketing kampányok lehetséges megtérülését, vegye figyelembe a szezonalitást és egyéb külső tényezőket a profit helyes előrejelzése érdekében. Végül is ez a szám határozza meg a napi aktivitás mutatóit az értékesítés teljes értékű KPI-rendszeréhez.

3. Amint kitalálta a nyereséget, folytassa az egyszerű matematikai számításokkal. És az első dolog, amit kap, az a bevétel. Könnyű kiszámítani, ha ismeri az előrejelzett nyereséget és annak részesedését a forgalomból.

4. Kiszámított bevétel? Most nézzük meg, hány fizetésen kell keresztülmenni a lezáráshoz. Itt van szükségünk az átlagos ellenőrzési mutatóra. Osszuk el vele a bevétel összegét: a sikeres tranzakciók száma = bevétel / átlagos csekk.

6. Ezt követően a szakaszok közötti közbenső konverzióval megtudhatja teljes azokat a tevékenységeket, amelyeket az osztálynak a teljes tervezési időszak során el kell végeznie a tervezett profit elérése érdekében.

8. Ossza el újra a terhelést az alkalmazottak között személyes átállásuk függvényében.

9. Hasonlítsa össze a kapott eredményeket az iparág munkaügyi normáival (ezeket az alábbiakban közöljük). Ha amit kaptál, az megfelel ezeknek a szabványoknak, akkor az azt jelenti, hogy realista voltál.

10. Bemutatjuk a napi tevékenység „legbefolyásosabb” mutatóit, mint fő teljesítménymutatókat.

Mik a munkaügyi normák?

Adjunk néhány iránymutatást. Ezekből, mint egy lakmuszpapírból, ellenőrizheti, mennyire volt reális az előrejelzéseiben és követelményeiben. A találkozók és hívások száma szegmensenként változik, és attól függ, hogy az értékesítői kombinálják-e ezt a két tevékenységtípust.

Találkozók száma

25 találkozó az FMCG szektorban
8 találkozó a kiskereskedelemben
2 B2B találkozó, feltéve, hogy nincs hívás
1 találkozó B2B-ben, ha vannak hívások

Hívások száma

250 hívás a kiskereskedelemben
150 hívás a tömegpiacon
100 hívás B2B, SMB szektorba
50 hívás B2B, közép- és nagyvállalati szektorba
Napi 15 hívás időpont egyeztetéssel

Ha felhasználja a fenti információkat, beállíthatja saját teljesítménymutatóit: átlagos ellenőrzés, forgalom a marketing osztály számára, a vezetők napi tevékenysége, konverzió potenciális ügyfélről ügyletre stb.

KPI az értékesítésben: megvalósítás az üzleti életben

Az ilyen újításokat a vállalaton belül csak akkor kell megvalósítani, ha átlátható és érthető rendszert hozott létre az értékesítésben elért KPI értékelésére. Ellenkező esetben kemény ellenállásba ütközhet a vezetők részéről, hogy az új szabályok szerint dolgozzanak, egészen a munka megtagadásáig és az elbocsátásig.

Az ilyen megvalósítások előnyeit közvetíteni kell az alárendelteknek. A vezetőknek világosan meg kell érteniük, hogyan fogják őket mérni, és pontosan mit tehetnek e mutatók befolyásolása érdekében.

Az eladónak közvetlenül befolyásolnia kell a KPI-t. Például, ha beállít egy KPI-t egy vállalati profitmenedzser számára, akkor ez valószínűleg nem motiválja az alkalmazottat a jobb munkavégzésre.

Egyszerűen azért, mert az eladó fizikailag nem tudja befolyásolni ezt a mutatót. Végül is a profit KPI-jét számos olyan tényező befolyásolja, amelyek nem függenek a menedzsertől. Például az árrés vagy a kiépített marketingcsatorna minősége.

De például a bevétel összege vagy az átlagos csekk teljesen érthető KPI, ami az eladó hatékonyságától függ.

Miért érdemes KPI-ket alkalmazni:

Munkavállalói motiváció
Átlátható eredményértékelési és javadalmazási rendszer kialakítása
A vezetők bevonása a vállalati célok elérésébe
Az értékesítési folyamatok minőségellenőrzése

KPI az értékesítésben: motivációs rendszer

A vállalatoknál kétféleképpen lehet ösztönözni a személyzetet: anyagi () és immateriális

De egy ilyen taktika helytelen lenne. Hiszen a cég feladata a teljes kínálat értékesítése, az ügyfélkör fejlesztése, bővítése, megrendelésre történő munkavégzés (tovább magas ár). Ezért helyes lesz olyan kulcsfontosságú teljesítménymutatókat felállítani, amelyek segítik a felsorolt feladatok megoldását. Lehet, hogy:

Egy bizonyos termékkör értékesítése
Ügyfelek számának növekedése
Az átlagos csekk növekedése
áruk rendelésre.

Nálunk még több ötletet és példát kaphat ebben a témában.

Áttekintettük azokat a fő KPI-ket, amelyek alapján a vezetőit meg kell ítélni. Tekintse át standardjait a munka minőségének és az alkalmazottak motivációs rendszerének értékelésére. Végezze el a szükséges változtatásokat vállalkozásában.