KPI motivációs rendszer. KPI: mi ez? A KPI-rendszer bevezetésének előnyei és hátrányai

Ebben a cikkben megtudhatja

• Mi az a KPI, és milyen típusú kulcsfontosságú teljesítménymutatók léteznek
• Miért nem működnek gyakran a KPI-rendszerek?
• Mennyibe kerül egy KPI rendszer bevezetése egy vállalatnál

Ez a cikk a fejlesztésről szól KPI a szükséges kritériumok megszervezésében és megértésében, amelyeket figyelembe kell venni az új rendszer megvalósításának hatékonyságának növelése érdekében.

Minden alkalmazotti motivációs rendszernek arra kell irányulnia, hogy megtalálja a kapcsolatot a vállalkozás céljai és maguk a munkavállalók között. A személyes és a vállalati célok közötti ilyen kapcsolat hatékonysága olyan helyzetben lehetséges, amikor az alkalmazottak világosan megértik a vállalkozás céljait, és megértik a jövedelmük befolyásolásának lehetőségét (és nem csak normál fizetést kapnak, amely nem függ a munkavállaló teljesítményétől) . Ezért az alkalmazottak javadalmazásában az osztályvezetői szinttől változó részt kell biztosítani - a teljes bevétel körülbelül 25%-át.

Mi az a KPI?

A KPI rendszer önmagában nem tekinthető személyi motivációs rendszernek. Ez csak egy eszköz az irányítási rendszer számára. Ma szinte minden mutatót KPI-nek neveznek. Nem értem, miért hivatkozik sok vállalkozás a KPI-re úgy, hogy az eladások százalékos arányát fizeti ki a menedzsereknek. Vagy miért hívják a KPI-t általában a munkaerő-piaci részvételi együtthatónak – valószínűleg csak néhány divatirányzat, amelyek nem teljesen helyesek.

KPI - kulcsfontosságú teljesítménymutatók (teljesítménymutatók). A KPI-n alapuló irányítási rendszer felállítása azon a képességen alapul, hogy a különböző részlegekből származó alkalmazottak teljesítménymutatóinak bevezetésével elérjék a vállalkozás fő célját.

A KPI-k típusai

1. Célmutatók. Ezek a mutatók a célhoz való közelség mértékét tükrözik. A cikkben ezekre a célokra különös figyelmet fordítunk.
2. folyamatjelzők. Az eljárás hatékonyságának bizonyítéka. Lehetővé teszik annak felmérését, hogy egy adott folyamat gyorsabban befejezhető-e, vagy csökkenthető-e a költségek a minőség befolyásolása nélkül.
3. Tervezési mutatók. Ezek a mutatók a projekt konkrét céljaihoz kapcsolódnak - a teljes projekt és egyes részei megvalósításának eredményességét jelzik.
4. A külső környezet mutatói. Ezeket a mutatókat közvetlenül nem lehet befolyásolni. Ezeket azonban figyelembe kell venni például a célok kidolgozásakor. A külső KPI-k közül kiemelhető az áringadozás, a piacon uralkodó árszínvonal.

Hatékony-e a KPI rendszer a kisvállalkozásokban

Nincs értelme a KPI bevezetésének, ha a vállalkozás nem rendelkezik irányítási rendszerrel - amikor a siker kizárólag a tulajdonos erőfeszítésein múlik, aki egyesíti a főfinanszírozói, vezérigazgatói, személyzeti igazgatói funkciókat (ezek többnyire az ún. 1. fejlesztési fázis).

A KPI-integráció sikerét nem befolyásolja az alkalmazottak száma. Egy másik feltételnek is eleget kell tenni - a vállalkozás megfelelő érettségének és megfelelő számviteli rendszernek. A menedzsment egyik klasszikusa azt hangsúlyozta, hogy azt, amit nem lehet megszámolni, lehetetlen kezelni. KPI - megszámlálható kulcsmutatók. Lehetnek minőségi (értékelés, pont stb. formájában) vagy mennyiségi (idő, pénz, árumennyiség, emberek stb.). A kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak azonban meg kell számolniuk az objektivitás és az adatok összehasonlítása szempontjából.

Egy kiforrott számviteli rendszer nem feltétlenül tartalmaz például egy divatos CRM-modult vagy más népszerű alkalmazásokat. A megfelelő paraméterek rögzítésére, feldolgozására az Excel programban van lehetőség. A fő feltétel a fenntartása nem csak formális könyvelés a cégnél, de vezetői is. Ezért világosan megértik a pénzük mozgásának pályáját, a bevételek és kiadások költségvetését, mindig meg fogják érteni az üzleti trendeket, és képesek lesznek kiszámítani az egyenleget.

Amikor a KPI relevanciájáról dönt a vállalatnál, figyelembe kell vennie, hogy a rendszer megvalósítása legalább egy millió rubel költséget igényel. Ezért, amikor egy ilyen projektbe fektet be, meg kell érteni a várható megtérülést és a beérkezési időszakot. Rendszerének normál működése mellett, céljainak elérése és üzletfejlesztése mellett, ugyanakkor régi, már bevált menedzsment eszközöket használnak, a KPI-beállításokra csak bizonyos kifejezett okból kell áttérnie, és nem csak követni a divatirányzatokat. A KPI rendszer biztosítja az eredmény hatékonyságát a termékdiverzifikációs projektek keretében, az Ön vállalkozásának jelentős léptékesítését, a piaci részesedés nagyságrendű növelését, a régiókba való belépést stb.

KPI fejlesztés: a kulcsfontosságú teljesítménymutatók bevezetése

Javasoljuk, hogy a KPI-ket hierarchiában felülről lefelé haladva dolgozzák ki - a vállalkozás fő céljától a részlegek és funkciók céljaiig. Néha a formáció alulról indul - egy bizonyos előadó mutatóitól és céljaitól (általában a felsővezetőtől a középvezetőig), majd a felfelé vezető út elkezd kialakulni egy közös cél felé. Valójában a mindennapi tudat szintjén az a benyomásunk támad, hogy sokkal könnyebb célt kitűzni egy alkalmazott számára, mint elérni a szervezet átfogó céljának megértését. De ilyen feltételek mellett nem lehet garantálni a kívánt eredmények elérését az egész vállalkozás munkájának mértékében, ha a tét az egyes alkalmazottakon van. Ezért ellenőrizni kell, hogy az egyes célok megfelelnek-e a vállalkozás általános céljának. Valójában ugyanazt a munkát kétszer kell elvégeznie.

A vállalkozás átfogó céljainak meghatározása a KPI-k megvalósítása során

Mindenekelőtt a KPI-k létrehozásának tervezésekor a vállalatnak meg kell válaszolnia a „miért?” kérdést. Mire szolgál a cég tevékenysége, milyen feladatok ellátására került a piacra, miért van rá szükség a fogyasztóknak?

A piaci tevékenység választott iránya a kérdésre adott választól függ – a jelenlegi pozíciótól a választott végső célig.

Meg kell határoznia a célját, amelyet hosszú távra – például 3 év múlva – tűztek ki. A válasz megfogalmazásakor nem ajánlatos a pénzügyi szempontokra koncentrálni. Hiszen a pénzügyek meglehetősen relatív összetevők, amit a közelmúlt válsága is megerősít.

A célt jobb úgy megfogalmazni, hogy az anyagi vágy következzen belőle, de ne legyen egyértelműen megfogalmazva. Ez a piaci paraméterek változása ellenére növeli a rendszer stabilitását. A célt nem egy konkrét egységhez, hanem a piachoz kell kötni – ezért kezdetben a piaci változásokra kell felállítani az akciókat.

Céljait a következőképpen fogalmazhatja meg – az első háromba kerülni tovább orosz piac joghurtok, betörnek a bútorpiac TOP-10 vállalatába, belépnek a moszkvai és szentpétervári terminálkommunikációs piacra, és bizonyos régiókban vezető szerepet töltenek be.

A célok megfogalmazásából egy adott piacon magas vagy vezető pozíciók elérésére irányuló vágy formájában minden pénzügyi szempont követni fog. Világossá válnak a vállalkozás profitra, forgalomra, költséghányadra és növekedési dinamikára vonatkozó célok.

A vállalat általános céljának meghatározása után azt részcélokra kell osztani a „Mit kell tenni a fő cél elérése érdekében?” kérdéssel. Azonnal figyelnie kell - nem arra, hogy mit kell tennie, hanem arra, hogy mit "tegyen". Ennek a megfogalmazásnak az összefüggésében a „tenni” azt jelenti, hogy egy bizonyos irányba haladunk. A „tesz” pedig egy konkrét cselekvés végrehajtását jelenti. Ha a szervezet fő célját konkrét cselekvési tervként mutatják be, akkor fennáll annak a veszélye, hogy azt nem sikerül elérni, ha a tervezett tevékenységek közül valamelyik lehetetlennek bizonyul. Megfelelően beállított mozgási irány esetén a cél felé lehetőség nyílik a manőverezésre - ezért választhat A, B tervet stb.

KPI kiválasztása

A legtöbb esetben nem okoz gondot a lehetséges KPI-k listájának összeállítása. Mivel a vezetők jól ismerik azokat a paramétereket, amelyek alapján az egységek teljesítményét értékelni lehet. A problémákat azonban a kulcsfontosságú, legjelentősebb KPI-k kiválasztása kíséri.

Számos kulcsfontosságú teljesítménymutató jelenléte, például egyetlen mutató kiválasztása a gazdálkodási képesség romlásához vezet. Mivel túl sok mutató bonyolítja a számítási eljárást. Ha csak egy kulcsfontosságú teljesítménymutató KPI-t választ, 2 lehetőség adódik – a teljesítésének vagy elmulasztásának megerősítésére. De nincs mozgástér, változtatásokat kell végrehajtani a munkafolyamatban olyan helyzetben, amikor az eredmények nem felelnek meg az elvárásoknak.

Ezért csak több felső szintű KPI-készlet teszi lehetővé a manőverezést – kettő vagy három jobb. Kiválaszthatók az egyes KPI-k jelentőségének értékelése alapján, súlyuk elemzésével.

Minden mutatóhoz szakértői eszközökkel hozzárendeljük a saját súlyát, így az összes KPI súlyának együttes összege egy. Nem korlátozhatja magát a KPI-k számában. A súlyt a szükségszerűség elvének figyelembevételével kell meghatározni - milyen mutatókat kell teljesíteni a cél eléréséhez (amelyek nem csak kívánatosak, hanem szükségesek is, amelyek nélkül egyszerűen lehetetlen a cél elérése). Ezeket a mutatókat a legnagyobb súly jellemzi. Ezután eltávolítjuk a 0,1 alatti súllyal rendelkező mutatókat, és ismét elosztjuk a súlyokat a megmaradt KPI-k között. A kimenet legfeljebb 3-5 mutató lesz. A nagyon kis súlyú mutatókat ezután figyelembe lehet venni a motivációs rendszerben a bónusz csökkentésének vagy növelésének feltételeiként.

Az egyenleget általában a vezérigazgató kezeli felsővezetőkből álló csapattal, figyelembe véve a cég feladatainak prioritását. A mutató súlya alapján megértheti, hogy a vállalatnak milyen lépésekre kell fogadnia a belátható jövőben (lásd az ábrát). lapon. négy).

A „vezető” és „lemaradó” KPI-k azonosítása

Vezető mutatók - lehetővé teszik a célhoz vezető úttól való észrevehető eltérések esetén, hogy időben beavatkozzanak és megtegyék a szükséges korrekciókat a helyzeten. Támogatják a cél felé történő mozgás irányítását. Ilyen mutató például a raktár készletszintje. Ezt a paramétert főszezonban vagy főszezonban lehet szabályozni, ügyelve arra, hogy a raktárban legyen elegendő nyersanyag egy bizonyos mennyiségű termék előállításához, vagy azt külön kell beszerezni. Vagy előfordulhat, hogy a raktárban túl sok van a nyersanyag, az régi, és el kell adni, hogy helyet szabadítson fel új elhelyezésére. Az „alapanyagkészlet szintje” mutató figyelembevételével lehetőség nyílik a termelési hatékonyság javítását célzó vezetői döntések meghozatalára.

Nemcsak vezető, hanem lemaradt KPI fő teljesítménymutatók is vannak. Ezen mutatók szerint a feladat teljesítése vagy elmulasztása azonban kijelenthető anélkül, hogy a cél felé haladva korrekcióra lenne lehetőség. Ezért, ha a célt nem érik el, a lemaradó mutatók egyszerűen a vállalkozás kárát jelzik. Ebből következően a bónuszrendszerek keretein belül a lemaradó mutatók stop faktor szerepét töltik be. Valójában, ha ezt a mutatót nem érik el, a bónusz nem kerül kifizetésre teljes egészében, vagy jelentősen csökken. Ilyen mutató például a személyzet fluktuációja. Végül is ezt a mutatót csak az a tény határozza meg, hogy hány alkalmazottat veszített el a vállalat egy bizonyos időszak alatt. A vezetői intézkedések elfogadása csak a következő időszakra vonatkozhat. De a jelenlegi veszteségeket nem lehet befolyásolni - csak a jövőre lehet rögzíteni.

Ezért a bónuszrendszer kiszámításakor a képlet nemcsak egy bizonyos KPI súlyát és százalékát tartalmazza, hanem a vezető és lemaradt mutatók számát is.

A számítások mellett emlékeztetni kell arra, hogy az eladó díjazását nem szabad egyetlen mutatóhoz (például bevételhez vagy forgalomhoz) kötni, a piaci sajátosságok és a szezonalitás figyelembevétele nélkül. Mivel ellenkező esetben a vállalkozás a jóllakottság csapdájába kerülhet, az anyagi tényezők elveszítik motivációs erejét. Következésképpen minden alkalmazottba fektetett rubel megtérülése fokozatosan egyre kevesebb megtérülést hoz. És idővel a munkavállalókba fektetett befektetések összege kezd meghaladni a megtérülést. Hasonló veszély merül fel, ha a munkavállalónak olyan jövedelmet biztosítanak, amely meghaladja a szokásos életviteléhez szükséges szintet (ez általában a régiójában ezen a szakterületen dolgozó szakember 2 jövedelmével érhető el). A „telítettségi csapda” kezelésének egyetlen módja egy olyan alkalmazott elbocsátása, aki már nem hoz hozamot - a fizetési rendszer megváltoztatásával többé nem lehet elérni a kívánt hatást.

KPI alapú bónuszszámítási képlet a Kereskedelmi Osztály vezetőjének

Bónusz = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, ahol:

BF KPI 1, 2, 3– max. bónuszalap, amely megszorozva a KPI 1, 2, 3 súlyával.

A- a KPI 1 korrekciós tényezője 70%-os küszöbértékkel (ha a terv 70%-nál kisebb, erre a mutatóra nem jár bónusz (A = 0); ha az értékesítési terv 70%-nál nagyobb mértékben teljesül, a megfelelő bónusz a megvalósítás arányában halmozódik fel).

B- a KPI 2 korrekciós tényezője, amelynek küszöbértéke 85%. Ha ez a mutató kevesebb, mint 85%, akkor B = 0. A 85%-os szint elérése vagy túllépése esetén a bónusz a teljesítmény arányában halmozódik fel. Az együttható blokkoló - ha a KPI 2 küszöbértéke nem teljesül, nem kerül kifizetésre bónusz, függetlenül a KPI 1 és KPI 3 eredményétől.

C- korrekciós tényező a KPI 3-hoz (küszöbérték 60%). Ha a mutató 60%-nál kisebb, akkor C 0 lesz, ha 61-100%-ot teljesít, az elhatárolás arányos a teljesítménnyel.

D– stop faktor, amely egy általános blokkoló korrekciós tényező, és a bónusz kifizetése nullára áll vissza, ha valamelyik KPI minimális küszöbértékét nem érte el.

A javasolt konstrukcióban az eladó figyelme a kintlévőségek összegére, valamint az értékesítési folyamat költségeire és az értékesítés mértékére irányul, és nem korlátozódik a forgalom bármi áron történő növekedésére. Ennek köszönhetően a cégnek sikerül időben megkapnia a pénzt, megtagadva a kamatmentes hitelezést a munkatársaknak vagy az ügyfeleknek.

Mikor működnek a KPI-k és mikor nem

A hatékony KPI-rendszer a következő feltételekkel működik:

• az összes KPI-mutató helyes mérlegelésével és elrendezésével;
• a vállalati célok fájának helyes elkészítése;
• a számviteli rendszer lehetővé teszi az összes KPI számítási képlet kiszámítását;
• a célokért (és folyamatokért) vonatkozó felelősség helyes megosztása a teljesítők között;
• képzett, érdektelen emberek – nem azok, akik elvégezték ezeket a KPI-ket – beviszik a számviteli rendszerbe az adatokat. Ebben az esetben megbízható információkat kell megadni;
• a KPI összekapcsolása a személyzeti motivációs rendszerrel. A motivációs rendszert úgy kell felépíteni, hogy a vállalkozás céljainak prioritása legyen a munkavállalói céljaival szemben, de azok kötelező figyelembevételével.

Amikor a KPI-rendszer nem működik:

• A cég vezetése nem vett részt a célfa létrehozásában.
• A KPI kiszámítása lehetetlen a számviteli rendszerben található adatok hiánya, szubjektivitás vagy értékelésük megbízhatatlansága miatt.
• A KPI helytelen fejlesztése - a célok eléréséhez szükséges mutatók figyelembevétele nélkül.
• A KPI nincs kötve a motivációs rendszerhez.
• A KPI megvalósítása nem minden osztályra vonatkozik. A vezérlőrendszer ebben az esetben ferde lesz.
• A KPI-k a jelenlegi motivációs rendszerhez kötődnek, azonban nem veszik figyelembe azon alkalmazottak személyes motivációját, akik számára KPI-ket vezetnek be.
• A KPI elérése és a számukra 3 hónapnál hosszabb időszakra szóló bónusz kifizetése megoszlik. Ebben az esetben az alkalmazottak egyszerűen belefáradnak a várakozásba, és nem kapcsolják össze a cselekvések helyességét és a jutalmat. A vállalaton belüli hosszú távú projekteknél a KPI-t és a célok eléréséért járó bónuszt nem csak a projekt végső eredményeihez, hanem a közbenső szakaszokhoz is össze kell kapcsolnia.

Hogyan lehet legyőzni a személyzet ellenállását a KPI-rendszer bevezetésekor

1. El kell magyarázni az alkalmazottaknak, hogy a végrehajtás alatt álló dolgok összefüggenek azzal, amit előző nap már elvégeztek. Ennek köszönhetően nem kell minden hétfőn számítani és félni a kardinális változásoktól a korábbi eredmények törlésével.

2. A KPI meglehetősen összetett eszköz. Ezért ezt a technikát minden felhasználónak előre el kell magyarázni - annak érdekében, hogy tesztüzemmódban visszajelzést kapjon, megbeszélést, felmerült kérdések megbeszélését stb.

3. Kritikus sikertényező a KPI motivációs projektben való részvétel a vezérigazgató és a felső vezetés számára. Ha a vezetőségnek kétségei vannak a projekt általános sikerét illetően, az ilyen vállalkozásoknak nincs sok értelme.

4. A felső vezetőket be kell vonni a munkafolyamatba KPI fejlesztés a középvezetőket is - vagyis azokat a munkavállalókat, akik az új jóváhagyott rendszer szerint kénytelenek lesznek saját cselekvéseiket értékelni és megtervezni. Együtt kell dolgozniuk egy új projekt szakaszos megvalósítási tervének elkészítésében – általában a kereskedelmi részlegek tesztelik először a rendszert, és a hátsó iroda a legvégén.

5. Ösztönözni kell az alkalmazottak aktivitását a változások végrehajtásában - minden, még a legkisebb győzelmet is meg kell ünnepelni.

6. Győződjön meg arról, hogy a munkafolyamat összhangban van a végrehajtott változtatásokkal. Ezért külön kell megtervezni az átállást a jelenlegi szabályozási rendszerről az újra - ez nem fog megtörténni azonnal, ezért külön kell figyelembe venni és ellenőrizni ennek az átállásnak az idejét.

7. A vállalaton belüli folyamatos változásokhoz ragaszkodni kell. A folytonosság és a következetesség érdekében azonban az optimális helyzet, ha minden változás a szervezet fő céljából fakad.

• Motiváció, ösztönzők és díjazás

Kulcsszavak:

1 -1

Ma a cégek vezetői között gyakorlatilag nincs olyan, aki soha nem használt volna KPI teljesítménymutatókat. A mindenki által hallott rövidítés a "Key Performance Indicators" rövidítése, ami azt jelenti, hogy "kulcsfontosságú teljesítménymutatók". Az orosz környezetben a KPI-t kicsit másképp értelmezik, egy vállalkozás eredményességét mérik, ami lényegében nem különbözik az eredeti értelmezéstől.

A cikk fő kérdései:

• Mi az a KPI?
• Kulcsfontosságú KPI-k
• KPI-k alkalmazása a gyakorlatban
• Példák a KPI-kre

Mi az a KPI?

A KPI olyan mutatók összessége, amelyekkel egy vállalat, részleg vagy egyén teljesítményét értékelik. Az ilyen mutatók, összehasonlítva a kitűzött feladatokat a kapott eredménnyel, azt értékelik, hogy bizonyos célok hogyan valósultak meg.

A KPI-mutatókkal értékelt főbb jellemzők:

• produktív eredmény az, amire a vállalkozás tevékenysége irányul, azaz. kapott nettó nyereség, eladott termékek mennyisége, értékesítésből származó bevétel, legyártott termékek mennyisége, a vállalkozás által elfoglalt piaci részesedés, megszerzett ügyfelek száma, pozitív visszajelzéseik, imázsuk stb.;
• közvetett hatás - eredmények, amelyek átvétele a vállalat számára kedvezőtlen: tartozások, túlzott fluktuáció stb.;
• erőforrásköltségek - a termelés során felmerülő összes költség;
• időköltségek - a feladatok elvégzésére fordított idő mennyisége;
• a produktív hatás objektív értékelése (hasznos) a fő KPI mutató, amely a hatékonyságot jellemzi, az összes többi mutató a teljesítményt értékeli. Ezt a mutatót a produktív eredmény (jótékony hatás) és az összes költség (erőforrás és idő) összegének aránya számítja ki.

Kapcsolódó videó: hogyan lehet meghatározni a megfelelő KPI-t

Kulcsfontosságú KPI-k

A KPI-mutatókat leggyakrabban a nagy kiskereskedelmi láncok használják, amelyek számos fiókkal rendelkeznek. A központi iroda vezetősége könnyebben értékelheti a vállalat teljesítményét egy síkban, meghatározott mutatók segítségével. Ez alapján könnyen nyomon követhető egy adott trend. A közép- és kisvállalkozásokban a KPI scorecard használata összetettebb az értékelés szempontjából, de ennek ellenére gyakran használják.

Minden vezetőnek joga van önállóan kiválasztani a szükséges számú KPI-mutatót. A választásnál a fő szempont az értékek kiszámításának egyszerűsége. Azt is fontos megjegyezni, hogy a kiválasztott mutatónak teljes mértékben elemeznie kell a tevékenység eredményét.

A teljesítményelemzéshez használt mutatók közül a leggyakrabban használt mutatók a következők:

• értékesítési volumen mutató - az eladott árukból származó készpénzbevételeket elemzik;
• a fluktuáció mértéke a felvett és elbocsátott alkalmazottak számának százalékos aránya egy adott időszakra;
• szolgáltatási színvonal mutató - a szolgáltatás minőségének titkos értékelésének %-os kifejeződése.

Az elemzés céljaitól, tevékenységi körétől, a vállalati munkavégzés sajátosságaitól függően a mutatók eltérőek lehetnek.

KPI-k alkalmazása a gyakorlatban

Számos alapvető módszer létezik a KPI-mutatók legoptimálisabb listájának használatára. A hosszú távú gyakorlat azonban levezette a „10/80/10” fő szabályt, ahol:

• 10 az elért eredmény értékeléséhez szükséges kulcsmutatók száma;
• 80 a termelési tevékenységeket értékelő mutatók száma (operatív);
• A 10 azoknak a mutatóknak a száma, amelyek alapján a teljesítményt értékelik.

Meg kell érteni, hogy a KPI-rendszer használatának fő elve a szükséges eredmények kézhezvételének kezelésének és ellenőrzésének képessége, pl. a KPI-elemzés végrehajtásával megbízott vállalatnak, osztálynak vagy személynek teljes jogkörrel kell rendelkeznie ahhoz, hogy befolyásolja a további KPI-elemzéshez szükséges mutatók megszerzésének menetét.

Van még néhány alapelv, amelyek nagyban megkönnyítik a KPI-elemzés folyamatát:

• a partnerség elve - meg kell értenie, hogy bármely tevékenység legpozitívabb eredményének eléréséhez az egész vállalat összetartó munkájára van szükség, a vezetéstől a kiszolgáló személyzetig;
• a fejlesztés elve - ennek az elvnek az a lényege, hogy a vállalat vezetésének készen kell állnia a csapat képzésére, program lebonyolítására egyes alkalmazottak készségeinek fejlesztésére stb. a kívánt eredmény elérése érdekében;
• a felelősség növelésének elve - ez az elv azt jelenti, hogy a KPI-elemzés bevezetésével növelhető a munkavállalók függetlensége a vezetői döntések meghozatalában;
• az elemzési stratégia és a kapott mutatók összeegyeztetésének elve - az elv célja a KPI-elemzés optimális, a teljesítménymutatók elemzésére vonatkozó stratégia alapvető követelményeinek megfelelő eredmények elérése.

Példák a KPI-kre

A KPI-teljesítménymutatók elemzésére szolgáló rendszer bevezetésekor a menedzsment gyakran felteszi a kérdést, hogyan számítják ki pontosan a KPI-t. A mutatók teljes listáját elkészítheti, de emlékeznie kell arra, hogy minden mutatónak meg kell határoznia az elemzés konkrét célját. A munkavállalók KPI-elemzésének hatékony rendszerének kialakításához mindenekelőtt azokra a feladatokra és funkciókra kell építeni, amelyek a munkaköri felelősségüket képezik. Például egy értékesítési vezető teljesítménye felmérhető a lezárt ügyletek számával, a menedzser munkájáról adott vásárlói visszajelzésekkel stb.

A KPI-elemzés elvégzésének számos feltétele van (bármilyen üzleti struktúrára vonatkozik):

1. Bizonyos számú teljesítményértékelési kritérium (legfeljebb 10 paraméter, a legoptimálisabb - 5).
2. Logika. Egyik kritériumnak sem szabad ellentmondania a másiknak, és nem kell egyenlítenie.
3. KPI-elemzési feladatok végrehajtásának nyomon követése.

A cégvezetés és a beosztottak KPI-je

A vezetők és a beosztottak KPI-rendszere nagyjából megegyezik. A lényeg az, hogy a kiválasztott mutatók megfeleljenek a következő követelményeknek:

• mérhetőség;
• sajátosságok;
• realizmus;
• következetesség;
• időbeli bizonyosság.

A KPI-mutatók vállalati gyakorlatban való használatának fő "előnyei" és "hátrányai".

A KPI teljesítménymutatóinak egy vállalaton belüli elemzésének vannak pozitív és negatív oldalai is.

A KPI elemzés előnyei a következők:

• a KPI eredménye általában az alkalmazottak nagyobb motivációja termelési feladataik és funkcióik lelkiismeretes teljesítésére;
• a vállalat minden alkalmazottja megkapja a szükséges eredmények konkrét listáját;
• az alkalmazottak vizuálisan értékelhetik hozzájárulásukat a vállalat által kitűzött célok eléréséhez;
• a vezetés mindig naprakész információkkal rendelkezik az egyes dolgozók munkájáról, ami növeli a munkavállaló hivatali feladatellátásának minőségellenőrzését.

A fő hátrányok közé tartozik:

• néha előfordul, hogy az osztály alacsony termelékenysége negatív nyomot hagy egy adott alkalmazott magas termelékenységében, ennek eredményeként a munkavállaló kiléphet anélkül, hogy megfelelő értékelést kapna a munkájáról;
• Nem minden alkalmazott kap pénzügyi ösztönzőket céljainak elérése miatt. Például az adminisztratív alkalmazottak kimaradnak a munkából, ha az elemzés célja a nettó profit növelése volt, egyszerűen nem lesz lehetőségük bizonyítani;
• néha a KPI elemzés eredménye az úgynevezett fordított motiváció. Azok. ahelyett, hogy jutalmat kapnának az elért eredményekért, az alkalmazottak nem kapnak semmit, míg akik nem javítanak a feladaton, azok büntetést vagy büntetést kapnak.

Manapság sok cég igyekszik a KPI rendszer szerint dolgozni alkalmazottait ( Kulcsfontosságú teljesítménymutatók- fő teljesítménymutatók). Mik a KPI-k monetáris előnyei és hátrányai?

A cél egy, a feladatok mások

A KPI egy pontozókártya, amellyel a munkáltatók értékelik alkalmazottaikat. Sok közös van benne a szokásos tervezett megközelítéssel. Egy fő különbséggel: az egyes alkalmazottak teljesítménye a teljes vállalat teljes KPI-jához (például nyereséghez, jövedelmezőséghez vagy kapitalizációhoz) van kötve. A rendszer célja, hogy a különböző részlegekről érkező munkatársak tevékenysége ne legyen ellentmondásos, és ne lassítsa más osztályok szakembereinek munkáját. Mindenki hozzájárul a közös ügyhöz, dolgozik céljaiért és ennek eredményeként jutalmakat kap a megvalósításért.

A KPI-munka lehetővé teszi a szakemberek számára, hogy jobban megértsék, mit kell tenniük a hatékonyság érdekében. A „hatékonyság” alatt nem csak az időegység alatt elvégzett munka mennyiségét értjük, hanem azt is, hogy a vállalat milyen hasznot kap a munkavállaló tevékenységéből.

Az egyes részlegeken a vállalat általános KPI-jeit kisebbekre – személyesekre – „bontják”. Nem lehet sok kulcsfontosságú mutató mindegyikhez. Három-öt jól meghatározott KPI elegendő. A lényeg az, hogy mindegyik könnyen mérhető. Példa az egyik értékesítési vezető mutatóira: "az értékesítési volumen nem kevesebb, mint ...", "az új ügyfelek száma nem kevesebb, mint ...", "az ügyfél átlagos szerződésének mérete belül ...", "az angol nyelvtudás szintje nem alacsonyabb, mint .. .".

Az eredmény mértéke

A nagy nyugati vállalatoknál, ahol minden a lehető legnagyobb mértékben le van írva és részletezve, a KPI-rendszeren való munka jó választás az alkalmazottak számára. A szakember érti, hogy a fizetésen felül mennyit, mire és mikor kap. És mi van benne a fizetésében. Világos, dokumentált információ arról, hogy a munkáltató mit vár el Öntől, nagyon megkönnyíti a munkát. Minden dolgozónak megvannak a maga személyes feladatai és azok végrehajtásának határideje, a cég rendszeresen ellenőrzi munkáját értékelés segítségével.

Sok vállalatnál a havi nyomon követés mellett az összes KPI eredményét veszik alapul a személyzet teljesítményének éves értékeléséhez. Az éves értékelés után a személyzeti igazgatóság listákat állít össze a legtöbbről ígéretes szakemberek hogy felvegye őket a társaság személyzeti tartalékába és előléptesse őket.

De ha a „központ” segíti a külföldieket a célok kialakításában, akkor a hazai munkaadók különbözőképpen járnak el, hogy meghatározzák szakembereik céljait és célkitűzéseit. Vannak, akik tanácsadókat hívnak meg, vannak, akik önállóan gazdálkodnak: a célokat a személyzeti igazgatóság írja elő. Mivel az egyes szakemberek munkájának sem az első, sem a második jellemzője nem ismert, előfordul, hogy a mutatókat pontatlanul fogalmazzák meg.

„A kilépésnél” az alkalmazott szembesül azzal a ténnyel, hogy KPI-i lehetetlennek bizonyulnak. Vagy éppen ellenkezőleg, egy ilyen rendszer lehetővé teszi a szakember számára, hogy jogos „kiskapukat” találjon, hogy ne feszüljön különösebben. Egy ipari holding informatikai igazgatója, Alexander emlékeztet arra, hogy a KPI bevezetése előtt a beosztott "rendszergazdák" "az első hívásra" megoldották a felhasználói problémákat. Most, amikor a „Segítség! A számítógép lefagyott!" "burzsoául" reagálnak. Azt követelik, hogy írjanak egy kérelmet a probléma lényegével és adják tovább a vezető „rendszergazda”-nak. Ezután sorba áll a végrehajtásra. „Igen, három perc alatt meg tudnám csinálni, de sehol nem rögzítik. Mit érdekelnek a többi alkalmazott és osztály nehézségei? A KPI alapján fognak értékelni, aminek elérése motivált.”

Plusz bónusz

A leírt rendszer azoknak a munkavállalóknak jó, akiknek a munkaeredménye leginkább befolyásolja a vállalkozás pénzügyi-gazdasági teljesítményét. NÁL NÉL kereskedelmi cégek ezek mindenekelőtt felsővezetők és értékesítési vezetők, a toborzó irodákban - toborzási tanácsadók.

Elena kommunikációs menedzser elmondása szerint cégénél az éves bérfelülvizsgálat egyéni nagyságrendjét is befolyásolja az, hogy a munkavállaló eléri-e a célokat: minél magasabb a pontszám, annál nagyobb százalékban nő a fizetés. „A vezetők éves bónusza két változóból áll, amelyek az egyéni célok teljesítésének eredményétől és a vállalati teljesítménymutatók teljesülésétől függenek. Ez a megközelítés elősegíti a funkcionális feladatok jobb elvégzését.

A különböző részlegeken dolgozó alkalmazottak esetében a bónusz nagysága, amelyet a KPI befolyásol, a fizetés 20%-a és 100%-a között mozoghat.

Ugyanakkor maga a bónusz felhalmozásának képlete meglehetősen bonyolult: figyelembe veszi a KPI-k számát, mindegyik teljesítési együtthatóját, valamint a „súlyát”, azaz a befolyási együtthatót ( minél fontosabb a mutató a vállalat számára, annál nagyobb a „súly”).

Ha a KPI skála rosszul van összeállítva, abból kevés lesz az eredmény. Például, ha túl sok a KPI, akkor mindegyiknek kicsi lesz a hatása a teljes bónusz összegére. Ljudmila közgazdász azt mondja, hogy eleinte körülbelül 20 KPI-je volt, de egy évvel később ötre csökkentették. „A legtöbb mutató kis hányadát tette ki a bónuszból, és számomra a bónusz 5%-os vesztesége nem volt különösebben fontos. A 20%-os KPI súly sokkal hatékonyabban motivál” – vallja be.

A rendszer hátrányai

A KPI egyik fő hátránya, hogy ha egy részleg rosszul teljesít, akkor minden alkalmazottja egyszerre elveszítheti fizetését. Végül is a személyes KPI-k az egész osztály fő mutatóihoz kapcsolódnak. Ha a tervezett mutatók szisztematikusan nem teljesülnek, a munkavállaló lefokozható. Ezért a KPI arra kényszeríti Önt, hogy mindig formában legyen. Aki nem bírja ezt a ritmust, az elhagyja magát.

A kulcsmutatók rendszerében végzett munka hátrányai közé tartozik, hogy nem minden alkalmazott tudja közvetlenül befolyásolni a vállalat stratégiai KPI-it. Ha a bónusz a nettó nyereségtől és az árbevételtől függ, akkor nem valószínű, hogy az irodában ülve egy titkárnő vagy egy közgazdász befolyásolni tudja.

Az ukrán cégeknél nagyon gyakran „egyoldalú” a KPI motivációs rendszere: minden, amit a munkavállaló túlteljesít, csak egy jól végzett munka, amiért fizetést kap, alulteljesítésért pedig megfosztják fizetésének egy részét. Vagy egy másik lehetőség: bevezetik a kulcsmutatók rendszerét, de nincs kapcsolat a munkavállalói motivációs programhoz.

A műszaki szakemberek (könyvelők, mérnökök, programozók) munkája munkaköri leírással könnyebben leírható. És nagyon nehéz korrekt „sort” találni számukra.

És tovább. Ne feledje, hogy a tervezés és a KPI-számítások időt vesznek igénybe. A közlekedési vállalat logisztikai osztályának vezetője, Roman elégedetlen azzal, hogy ennek a rendszernek a bevezetése neki ment. túlóra munka. „Most minden hónap végén időt kell töltenem az összes beosztottam KPI-jének beállításával és kiszámításával. Minden mutatót egyeztetni kell a HR Igazgatósággal. Ugyanakkor nem fizetnek külön a bónuszok nagyságának kiszámításáért” – panaszkodik.

A KPI-rendszerre való átállás általában nyugtalansággal jár együtt a munkavállalók körében: egyes újításokat „csendben szabotálnak”, mások nem fogadják el teljesen és elhagyják a céget. Nehéz azonnal megváltoztatni a szokásait, a funkciók ellátásának sorrendjét, megszokni az új javadalmazási feltételeket.

Korábbi Regionális menedzser Egy édesipari cégnél Andrej úgy emlékszik vissza, hogy amikor azt a célt kapta, hogy „nem sok olcsó édességet adjon el, hanem sok drágát”, sokat kellett változtatnia a munkáján. A csapat és a partnerek félreértették az innovációt. Amíg a beosztottjait átképezte, az emberek egy része elment. És amikor tárgyalt vele kereskedelmi hálózatok, a cég új céljai alapján kénytelen volt elfogadni a szigorúbb feltételeket.

A KPI (Key Performance Indicator rövidítése) egy kulcsfontosságú teljesítménymutató. Egyszerűen fogalmazva, ez egy adott tevékenységben elért eredmény mutatója, amely digitalizálható és mérhető.

Motivációs rendszer KPI - az orosz változatban a KPI (Key Performance Indicators) rövidítést néha használják - a célok elérésének hatékonyságát és sikerességét jelző mutató. Ennek a rendszernek az a feladata, hogy meghatározott mutatók alkalmazásával egyetlen irányba terelje az összes osztály dolgozóinak tevékenységét. Az egyes alkalmazottak KPI-je meghatározza az adott munkája teljesítményének hatékonyságát, és pénzügyileg tükröződik az ő munkájában bérek, de általában az egész vállalkozás üzleti céljainak megoldására irányul.

A legfontosabb paraméterek két típusra oszthatók:

1. Működőképesek, amelyek teljes mértékben tükrözik a vállalkozás jelenlegi tevékenységét, és lehetővé teszik a változó feltételekkel kapcsolatos problémák megoldását.
2. Stratégiai, amelyek tükrözik a vállalkozás munkáját a teljes időszakra vonatkozóan, és lehetővé teszik a következő munkaidőszak tervének módosítását.

A következő típusú KPI-k léteznek:

• Költség-KPI-k – a költségek összegét szemléltetik;
• Hatékonysági KPI - jellemezze az elért eredmény és a költségek arányát;
• KPI működés - értékeli egy folyamat megfelelőségét egy adott algoritmusnak;
• Teljesítmény KPI-k - értékelje az eredmény és az elérésre fordított idő arányát;
• Eredmény KPI – mutassa meg, milyen eredményt ért el.

Az utolsó mutatónak van a legnagyobb jelentősége a személyzeti menedzsmentben, hiszen ez mutatja meg, hogy a dolgozók milyen eredményeket érnek el munkájuk eredményeként. munkaügyi tevékenység. Szintén az eredmény KPI-jét használják fel a fizetés bónuszrészének kiszámításakor, ha a vállalkozás rendelkezik megfelelő javadalmazási rendszerrel.

Mi a KPI a fizetésben

A javadalmazás hatékonysági paramétereinek kidolgozásakor és bevezetésekor világosan meg kell érteni, milyen célokat követ a vállalat. Ezeknek a céloknak sajátos jellemzőkkel kell rendelkezniük, és a célok kitűzéséhez igéket és számokat kell használni.

Például:

• a forgalom 20%-os növelése;
• az 5. helyet foglalja el a márka ismertsége tekintetében a termék gyártói között;
• a logisztikai költségek 15%-os csökkentése;
• az értékesítés jövedelmezőségének növelése 25%-kal;
• csökkentse az átlagos kérelemfeldolgozási időt 5 percre;
• növelje a webhely megtekintések számát 1000-rel;
• időegységenként több címet dolgoz fel stb.

Minden motivációs rendszernek arra kell irányulnia, hogy növelje a munka iránti érdeklődést és a végrehajtott mutatók minőségét. De azt is meg kell értenie, hogy nem minden osztály képes befolyásolni a vállalat üzleti céljainak megvalósítását. Például egy titkárnő vagy egy könyvelő. De még az ilyen alkalmazottak számára is meghatározhat kritériumokat munkájuk hatékonyságára. Csak ne a közös üzleti célokhoz kösse őket, hanem az egység céljainak és célkitűzéseinek megvalósításához.

Titkárnál ez lehet: a bejövő és kimenő dokumentumok feldolgozásának minősége, a bejövő telefonhívások megválaszolásának gyorsasága, könyvelőnél pedig a dokumentumok feldolgozásának ideje vagy a partnerek könyvelőivel való dokumentumkezelési ügyekben folytatott interakció minősége.

A KPI rendszer megvalósítása a következőket tartalmazza:

• világosan meghatározott célok a vállalkozás számára;
• a legalacsonyabb és legmagasabb teljesítménymutatók kialakítása;
• a hatáskörök és felelősségek megfelelő elosztása a munkavállalók között;
• annak meghatározása, hogy az egyes egységek hogyan és mely mutatókat érintik a célok elérése érdekében;
• annak megállapítása, hogy az osztályon belül pontosan mit tud befolyásolni a cég alkalmazottja;
• konkrét mutatók keresése és megfogalmazása minden alkalmazottra vonatkozóan;
• új bérszámfejtési algoritmus létrehozása a KPI-k figyelembevételével.

A KPI rendszer bevezetésekor célszerű először pilot- vagy tesztprojektként egy olyan részlegen megvalósítani, amelynek munkája közvetlen hatással van a vállalat pénzügyi teljesítményére (például az értékesítési osztályon). Majd az esetleges hibák kijavítása után terjessze ki hatását az összes többi egységre. A külső piaci környezet körülményeinek változása vagy a vállalat stratégiájának és céljainak változása esetén a KPI-mutatókat szükségszerűen felül kell vizsgálni.

Fontos, hogy a KPI-rendszer fejlesztését ne csak egy osztály, például a személyzeti osztály dolgozói végezzék. Ennek az összes osztályvezetőnek csapatmunka kell lennie, hogy ne tévedjenek a kulcsparaméterek meghatározásakor. Az osztályon belül felülről lefelé, azaz először a vezetőnek, majd a beosztottjainak rendszert kell kialakítani, hogy az egységen belüli célok és célkitűzések egységesek legyenek. De az nem menne, hogy például az osztályvezető növelje az alacsony fedezetű pozíciók eladását, a vezetők pedig a magas jövedelmezőségű pozíciók eladásából kapjanak százalékot. Ilyen mutatókkal a menedzserek általában nem érdekeltek alacsony jövedelmezőségű pozíciók eladásában, és a menedzser feladatait nehéz lesz teljesíteni.

Egy megfelelően felépített rendszerben minden KPI együttható egy jól átgondolt és meghatározott érték.

Szintén nagyon fontos megérteni: KPI fizetés - mi az. Egy alkalmazottnak ne legyen sok olyan mutatója, amelyért felelős (3-5 a legoptimálisabb szám). Minden mutatónak rendelkeznie kell pénzügyi értékével, ami a fizetésben is meg fog jelenni. Javasolt továbbá a munkavállaló fizetésének megtartása, a motivációs komponens kiegészítése, nem pedig a korábbi fizetés része.

A KPI fejlesztése, a végrehajtás szabályai és elvei:

• ne legyen sok mutató;
• minden mutatónak mérhetőnek kell lennie;
• egy paraméter mérésének költségei (idő- és pénzügyi) nem haladhatják meg annak költségét.

Az új bérrendszer bevezetésekor fel kell készülni a munkavállalók ellenállására. A munkavállalók gyakran azt feltételezik, hogy meg akarják fosztani őket fizetésüktől, és nem növelik a bevételüket, félnek attól, hogy nem felelnek meg az újonnan megállapított normáknak, és teljesen elveszítik az állásukat. Nagyon fontos elmagyarázni a dolgozóknak, hogy ez a kidolgozott rendszer mire irányul, milyen eredményeket vár el tőlük a vezetés. És értse meg, hogy a vezetés által kitűzött célok gyökeresen ellentétesek lehetnek az alkalmazottak számára azzal, amit korábban tettek. A „szovjet indulatú”, más motivációs és javadalmazási rendszerekhez szokott munkások számára különösen nehéz megszokni az ilyen újításokat.

Általánosságban elmondható, hogy a KPI-rendszer fejlesztése nagyon vitatott téma minden vezető számára. Ez a folyamat meglehetősen költséges és fájdalmas lehet a munkavállalók számára, de megfelelő megközelítéssel kiváló eszköz a munkavállalók motiválására és munkára ösztönzésére.

Hogyan értékeljük a teljesítményt

E motivációs rendszer munkájának fontos eleme a kitűzött feladatok teljesítésének értékelése. A hétköznapi munkavállalók standardjainak értékelésük során átláthatónak kell lenniük, hogy az elszámolási időszakban az ember maga is megértse, teljesíti-e azokat, és ne az időszak lejárta után értesüljön róla. A vezetők rendelkezhetnek olyan mutatókkal, amelyek végrehajtásának meghatározása időbe telhet, például a vállalat értékesítési megtérülésének %-a. De egy hónapon belül a munkavállalónak meg kell értenie, hogy milyen irányba halad, és képesnek kell lennie arra, hogy más mutatókkal értékelje jelenlegi munkáját.

A nagyvállalatoknál a teljesítményértékelés általában automatizált, az eredményeket "gombbal" határozzák meg. Kisvállalatoknál az eredmények értékelésébe a vezetőket vagy a személyzeti osztály képviselőit vonják be.

A mutatók teljesítménye alapján jutalom jár.

Általában a következő számítási képletet használják:

• KPI súlya - a rendszer egyes mutatóinak súlya a teljes összegben, amely egyenlő egy. A legnagyobb súlyt a legjelentősebb mutató kapja. Például az értékesítési menedzser fő eredménye az eladások mennyiségének növekedése lesz;
• terv - a tervezett eredmény, amelyet a munkavállalónak el kell érnie;
• tény – a ténylegesen elért eredmény.

Az egyes mutatók indexének kiszámításával azonnal láthatja, hogy mely feladatokkal volt problémája a munkavállalónak, és ez hogyan befolyásolta a munkatevékenységének általános eredményeit a jelentési időszakban.

A prémiumok megfelelőségének megállapításához és a bérek bónuszösszetevőjének kiszámításához egy általános teljesítménymutatót használnak, amely az összes mutató összege.

Ha egynél több, akkor ez a kitűzött terv túlteljesítését jelzi, ami azt jelenti, hogy a munkavállaló jutalmazható.

Ez a megközelítés lehetővé teszi a bónuszosztási folyamat átláthatóbbá és érthetőbbé tételét mind a munkavállaló, mind a társaság bónuszt kiosztó vezetői számára.

A bónusz fizetése mellett más módon is lehet ösztönözni a munkavállalót. Például biztosítson egy előre nem tervezett szabadnapot, egy ígéretesebb projektet adjon át neki, vegye be a személyi tartalékba egy magasabb pozícióért stb.

Optimális az anyagi és nem anyagi ösztönzők kombinálása. Ez a motivációs rendszer teszi lehetővé a dolgozók számára, hogy jól és hatékonyan dolgozzanak, a cégek pedig magas pénzügyi eredményeket érjenek el.

A KPI rendszer előnyei és hátrányai

Előnyök (és ennek eredményeként a célok elérése):

• a munkavállaló azon képessége, hogy befolyásolja fizetését;
• a munkavállaló felelőssége a munkaterületéért és a feladatok átláthatóságáért;
• a munkavállaló részvétele a vállalat általános céljának elérésében;
• a fej céljainak kiigazításának lehetősége a munkafolyamat során;
• a vezető interakciója a beosztottal sűrűbb módban.

Hátrányok (és ennek eredményeként a munkavállaló demotivációja):

• a beállított paraméterek elérhetetlensége;
• az egyes mutatók kis része a teljes bónuszban nagy számuk miatt;
• munkaerő-ráfordítás a rendszer megvalósításához;
• egyenetlen problémamegoldás a szabványok költségének helytelen meghatározása miatt.

KPI példák különböző pozíciókhoz

Nagyon világosan meg kell érteni, ha a KPI-ről beszélünk, mi az, amikor fizet. Különböző pozíciókhoz, akár ugyanazon cél eléréséhez is különböző mutatókat kell használni.

Tekintsünk példákat azokra a mutatókra, amelyek az édességeket árusító vállalatnál az „értékesítés jövedelmezőségének (bevétel és kiadás közötti delta) növelésének” célját szolgálják.

Mi az a KPI mátrix

Az interneten különféle értelmezéseket találhat ennek a fogalomnak. Néha a „KPI-mátrix – a célokról szóló megállapodás” fogalmát használják. De a legpontosabb értelmezés a hatékonysági mátrix.

Ez a táblázat tartalmazza a munkavállaló KPI-rendszerének mutatóit, a tervezett és tényleges értékeket, valamint az egyes tételekhez tartozó KPI-együtthatókat. A mátrixban szereplő végső átlagérték tükrözi a munkavállaló tevékenységének eredményességét a kitűzött feladatok és a beosztására meghatározott mutatók keretein belül.

Példa KPI-mátrixra egy édességeket forgalmazó cég fenti alkalmazottaira, a számukra meghatározott mutatók keretein belül.

Különleges vélemény

A KPI-k fejlesztésénél 2 fő hiba van. Az első a KPI és a pénz összetévesztése. A KPI nem egy bónuszrendszer leírása. Igen, bónuszokat lehet fizetni a mutatók eléréséhez. De általában a KPI egy alkalmazott, osztály, irány, osztály hatékonyságát tükrözi. Például a termelésben az ügyfélnek értékelnie kell a munka minőségét. A legtöbb nagy cég nem veszi be a bónuszrendszerbe, hanem csak KPI-ként rögzíti - ha kritikus területeken van az alkalmazott, felhúzzák a szükséges szintre, vagy elválnak tőlük, de nem fizetnek bónuszt, ha 90 Az ügyfelek %-a elégedett a munkájával.

A második a KPI a KPI kedvéért. A KPI mindig egy vállalat lebontott célja. Például egy szalonban az adminisztrátor reggel 9 óráig történő érkezése rögzíthető a KPI-ben (ellenkező esetben a bevásárlóközpont megbírságolja a céget a zárt szalon miatt), de a termelésben ennek a mutatónak nincs értelme (jöhet egy alkalmazott 9 és 18 órakor távozni, de a munka mennyisége nem változik, vagyis a munka mennyisége befolyásolja a profitot).

Boris Teklin

A DHL Worldwide Express oroszországi vámosztályának vezetője

Úgy gondolják, hogy a helyesen kiválasztott KPI-knek meg kell felelniük az úgynevezett SMART kritériumoknak (egyszerű, mérhető, megegyezett, relatív, időkorlát). Ez a következőket jelenti: A KPI-nek érthetőnek és könnyen kiszámíthatónak kell lennie a munkavállaló számára. A KPI-k legyenek „digitálisak”, azaz bizonyos mértékegységekben mérhetők (kitermelt talaj köbméterében, elszállított rakomány tonnában, a fogadott hívások számában, a terv teljesítésének százalékában stb.). Nem használhat mérhetetlen „analóg” mutatókat KPI-ként, például „minőség”, „jó”, „gyönyörű” stb. A KPI-knek összhangban kell lenniük az egység céljaival, és meg kell állapodniuk a munkavállaló és a vezető között. A KPI-nek kifejezetten ehhez a munkavállalóhoz és a rá bízott munkához kell kapcsolódnia, a munka várható eredményének ettől a munkavállalótól kell függnie. A KPI-ket a megállapodott időközönként kell mérni (ha van prémiumhoz való kapcsolat, akkor logikus, hogy a mutatót egy hónaphoz vagy negyedévhez "kapcsolják").

A KPI-nek a lehető legvilágosabbnak kell lennie a feladatot kitűzők és azok számára, akik azt végrehajtják. Fő feladatuk, hogy hozzájáruljanak a tervezett mutatók eléréséhez, és motiválják őket újabbak teljesítésére. Tapasztalataink alapján kiemelünk néhány hibát.

1. A KPI-t nem üzletvezetésre fejlesztették ki, hanem meghatározott részlegek, alkalmazottak, részlegek motiválására, munkájuk eredményességének értékelésére. Ha ezek a mutatók nincsenek bekötve egy közös rendszerbe, és nem az üzleti célok elérését szolgálják, akkor felmerül a kérdés: milyen hatást gyakorolnak a vállalkozásra?

2. A KPI-k nincsenek beépítve a motivációs rendszerbe. A mutatók meg vannak határozva, de az alkalmazottakat nem ösztönzik ezek teljesítésére.

3. A KPI-mutatók csak pénzügyi jellegűek. Egy megfelelően kialakított KPI-rendszerben nagyszámú nem pénzügyi, hanem vezető mutató található, amelyekkel ellenőrizzük a vállalkozás tevékenységét és a szükséges eredmények elérését.

4. Nincs tervezési és KPI számviteli rendszer. A mutatókra akkor van szükség, ha tudjuk, hogyan kell megszámolni őket, amikor a számviteli rendszerből le tudjuk őket szerezni és objektíven ki tudjuk számítani, és a munkavállaló bízik ezekben a mutatókban.

5. A KPI mutatókat úgy állítják össze, hogy a munkavállaló ne az eredményért, hanem a mutatókért dolgozzon.

Véleményünk szerint a KPI nem hatékony a kreatív szakmákban és az instabil piacokon. Ma a következő alternatívákat látjuk a hagyományos KPI-vel szemben: a) A munkavállaló önállóan hoz döntéseket (a „Türkiz Menedzsment Modell” szerinti munkavégzés elve); b) Teljesítménycélok tervezése.

Olga Pavlenko

HR menedzser Sojuzkhimtrans-Auto

A cikk kellő részletességgel mutatja be a KPI-rendszer fejlesztésének fontos szempontjait. Szeretnék hozzátenni egy véleményem szerint fontos árnyalatot, hogy ne legyen túl sok kulcsmutató. Természetesen vannak olyan pozíciók, amelyekben nagyon fontos figyelembe venni sokféle tényezőt és összetevőt. De minél több paraméter veszi figyelembe egy alkalmazott hatékonyságát, annál nehezebb mindet a fejében tartani, és annál nehezebb összpontosítani. Hiszen a KPI-rendszer fejlesztése még mindig fél siker, a rendszernek működnie kell. És ehhez nem szabad elfelejteni a pszichológia alapjait, nevezetesen a figyelem és a memória jellemzőit. 3-5 mutató pontosan az optimális egy működő KPI rendszerhez.

És a második fontos pont, amit szeretnék hozzátenni, a munkavállalónak fizetett alapbérre vonatkozik. Az illetmény illetményrészének változatlannak és oszthatatlannak kell lennie. Ez a helyzet stabilitást és magabiztosságot kölcsönöz a munkavállalónak. Az alapbér kiegészítéseként a KPI rendszer szerinti kifizetések motiválják és ösztönözzék a munkavállalót szakmai fejlődésés a feladatok sikeresebb elvégzése. Ha az alapbér is változó értékké válik, fennáll annak a veszélye, hogy a munkavállaló demotiválódik, és a nehéz helyzetek megoldása helyett elkerülésére provokálja.

A KPI-k kialakításakor fontos figyelembe venni a következő tényezőket.

1. A munkavállalónak szükségszerűen befolyásolnia kell a KPI-t.

2. Elérhető KPI. Az ambiciózus cél jó, de ne feledje, hogy 2 nap alatt lehetetlen házat építeni.

3. Relevancia a funkcionalitás szempontjából. KPI - annak a mutatója, amelynek elérésére / javítására ez a pozíció létezik (marketing - ügyfelek vonzása; eladó - értékesítés).

4. KPI súlya a pozíciótól függően. Például egy értékesítési vezető esetében a KPI a fizetési szint akár 80%-a is lehet. Egy back office alkalmazottnál nem lehet több 50%-nál, mert tevékenységének jelenléte már értéket teremt, a KPI pedig további motiváció.

5. A KPI-k optimális száma 1 és 3 között van.

A KPI nem hatékony a következő esetekben:

1. A végeredmény/termék nagyfokú bizonytalansága.

2. A munkavállaló kompetenciái egyediek (a cégben/iparágban).

3. Szuper eredmény kell (2 nap alatt házat építeni).

4. A munkavállalónak nincsenek eszközei az eredmény befolyásolására. A KPI nyomni és korlátozni fogja, ami regresszióhoz vezet.

Alternatív megoldás: további bónuszok bevezetése a szuper teljesítményért; az alsó sáv leírása az eredmény nagyfokú bizonytalanságával; ellenőrző lista egy egyedi alkalmazott számára.

A cikkben példákat tekintünk meg a KPI-kre, a kulcsazonosító kiszámításának jellemzőit a különböző szakemberek számára, valamint legjobb példái megvalósítását a hazai vállalkozások.

Tanulni fogsz:

• Hogyan történik a KPI kiszámítása a különböző alkalmazottak esetében.
• Hogyan készítsünk KPI-állítást.
• A KPI kiszámítása lépésről lépésre.
• Hogyan számítsuk ki a marketing KPI-t.
• Mi lehet a főkönyvelő KPI-je.
• Milyen KPI-k alkalmazhatók a felsővezetőkre.
• Hogyan számítható ki a KPI Excelben.
• Mely cégek vezették be sikeresen a KPI-ket.

Útmutató a KPI kiszámításához különböző alkalmazottak számára

A KPI-azonosító fejlesztésének módszertana több egymást követő lépésből áll:

1. Előkészítő tevékenységek: munkacsoport létrehozása, elemzés.
2. Értékelési módszerek és módszerek kialakítása: teljesítménymutatók rendszerének modelljének kidolgozása, felépítésének sorrendje, KPI azonosítók létrehozása, tesztelése, korszerűsített irányítási módszerek elkészítése.
3. Megvalósítás: a KPI számviteli rendszer kombinálása a meglévő szoftverekkel, a dolgozók megismertetése a teljesítménymutatók számítási módszertanával.
4. A KPI számítási rendszer használatának szakasza: teljesítmény monitorozása, mutatók beállítása.

Két fő módszert használnak a KPI-k fejlesztésére: folyamat és funkcionális. Az alábbiakban közzétett táblázatból megtudhatja, hogyan kell kiszámítani mindegyikük prémiumát.

A folyamatmódszer az azonosítók egymáshoz igazításán alapul, figyelembe véve a vállalkozás fő üzleti folyamatait. A funkcionális módszer a vállalat felépítésének és részlegeinek szolgáltatási céljainak elemzésén alapul.

Példa a KPI-re a vezetők számára, amely mindent megtesz

Ha egy értékesítő nem hajlandó teljesíteni a KPI-t, akkor ezeket a teljesítménymutatókat el kell hagyni. A „Kereskedelmi Igazgató” szerkesztői olyan KPI-k meghatározását javasolják, amelyek eladásra és profitszerzésre ösztönzik a vezetőket.

Asztal. KPI - számítási példák folyamat- és funkcionális módszerekkel

folyamat	Funkcionális
Értékesítési folyamat. Célok: a vásárlók számának növekedése (KPI - a vonzott vásárlók száma); az ismételt vásárlások növekedése a meglévő ügyfelek körében (KPI - az ismételt vásárlások száma).	A vállalati szint egy terv, egy stratégiai fejlesztési modell. Példák KPI-kre: bevétel, jövedelmezőség; a nettó vagyon növekedése.
Leltározási folyamat. Cél: a készletforgalom növelése (KPI - alapanyagok és késztermékek készletforgalmának növekedése az előző időszakhoz képest).	Osztályszint - a szerkezeti egységre vonatkozó rendelkezések, szabályzatok. Példák KPI-kre: ügyfél-elégedettségi szint; értékesítési volumenek.
Ügyfél-elégedettségi folyamat. Célok: a visszaküldések számának csökkenése (KPI - a vásárlási visszaküldések számának csökkenésének százalékos aránya); az ügyfélszolgálat időintervallumának csökkentése (KPI - szolgáltatásra fordított idő).	Szakemberek professzionalizmusa - munkaköri leírások. Példák KPI-kre: az újonnan vonzott vásárlók száma; ideje egy vevővel lebonyolítani a tranzakciót.
Személyzeti folyamat. Cél: a toborzás minőségi szintjének növelése (KPI - a bezárt állások százalékos aránya).

Asztal. KPI értékesítési szakember számára: példák (KPI mátrix)

Index		Bázis	Norma	Cél	Tény	Futási szint	KPI index
Eladási mennyiség (c.u.)
Átlagos bevétel egy vevőtől (c.u.)
"Tetszett a szolgáltatás" jelölések száma (db)
Lejárt követelések aránya (%)
Végső KPI

A táblázatban bemutatott adatok alapján megállapítható, hogy az értékesítési szakember 6,1%-kal túlteljesítette a célt, ezért jutalmat kell kapnia.

Az alábbi táblázat egy példát mutat be az „Átlagos bevétel vásárlónként” kiszámításának módszerére. Az előző példa összefoglalójában ez a mutató az értékesítési szakember KPI-számítási űrlapján is szerepel.

Asztal. Egy vevőnkénti átlagos bevétel egy értékesítőnél

A támogató osztályok teljesítménymutatóinak kiszámítása meglehetősen bonyolult eljárás. Tekintse meg az alábbi példákat néhány támogató pozícióra.

Asztal. Példák más pozíciók KPI-ire

A KPI kiszámítása: lépésről lépésre

1. szakasz. Három alkalmazotti KPI meghatározása:

• az internetes portálra vonzott felhasználók száma;
• a meglévő ügyfelektől történő ismételt vásárlások száma;
• a tranzakciót követően a weboldalon vagy a társaság közösségi oldalain közzétett ajánlások és pozitív vélemények száma.

2. szakasz. Az egyes azonosítók súlyának kiszámítása (a teljes súly 1, az indikátorok arányának kiszámítása prioritásuk függvényében történik). Ebben a példában a következőket kapjuk:

• az új vásárlók száma - 0,5;
• az ismételt vásárlások száma - 0,25;
• fogyasztói vélemények - 0,25.

3. szakasz. Az egyes kulcsmutatók statisztikáinak elemzése az elmúlt hat hónapra vonatkozóan és egy terv kialakítása:

		Alapállapot (havi átlag)	Tervezett mutató
	Új ügyfelek számának növekedése	160 új ügyfél	20%-os növekedés, azaz 192 új ügyfél
	Azon vásárlók százalékos aránya, akik ismételten vásároltak	30 ismételt vásárlás	20%-os növekedés, azaz 42 ismételt vásárlás
	Azon vásárlók százalékos aránya, akik pozitív véleményt vagy ajánlást hagytak a webhelyen		20%-os növekedés vagy 42 pozitív vélemény

4. szakasz. A KPI számítási példája a táblázatban látható:

A kulcsmutatók kiszámításának képlete:

KPI-index = KPI súlya * Tény / Cél

A cél a marketingszakember által tervezett KPI érték. A tény valós adat.

A fenti példában látható, hogy a munkavállaló nem érte el céljait. Ugyanakkor az alapján általános jelentése KPI (113,7%), az elért magas eredményről beszélhetünk.

5. szakasz. Bérszámfejtés.

A marketinges fizetési alapja ebben a példában 800 dollár. Ebben az összegben 560 USD a fix rész, 240 USD pedig a változó rész. Az 1-es vagy 100%-os indexű eredmény elérése esetén teljes fizetést kell fizetni. Mivel példánkban 113,7%-os KPI-t értünk el, ami a terv túlteljesítését jelenti, ezért a marketinges bónuszt kap fizetéssel.

Eredmény:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Ugyanakkor, ha a KPI értéke kisebb, mint 1 vagy 99%, akkor a bónusz mértéke csökken.

A KPI példáját tartalmazó táblázat bemutatja a marketingszakember munkájának problémás pontjait. A nem kellően magas mutatók a nem megfelelően megválasztott stratégia következményei lehetnek, hogy növeljék a vásárlók hűségét a vállalathoz. Az ilyen adatok lehetővé teszik a szakember munkájának ellenőrzését. Ha a helyzet a következő időszakokban nem változik, akkor szükséges a KPI követelményrendszerének felülvizsgálata.

Ennek az irányelvnek a folyamatos követésével teljes képet kaphat az értékesítés, a gyártási folyamat stb. KPI-jeiről. Ez lehetővé teszi a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kiszámításának és végrehajtásának folyamatának megértését.

A KPI számítása a tervezett mutatóktól függően változhat. Megengedett a rendelet kiegészítése új azonosítókkal: megoldott/meg nem oldott feladatok számának adatszolgáltatása, a terv kiemelt pontjain alacsony teljesítés büntetési rendszere.

Például, ha a terv 70%-nál kevesebbel teljesül, a munkavállalót megfoszthatják a prémiumoktól.

Íme egy példa az értékesítési tervet teljesítő alkalmazott fizetésének bónuszkomponensének kiszámítására:

KPI-számítás marketinges számára: példa

Mielőtt elkezdené egy internetes marketingszakember kulcsfontosságú teljesítményazonosítójának kiszámítását, egyértelműen meg kell határoznia a felelősségi körét, majd be kell állítania az alkalmazott KPI-jét. A KPI képlet csak olyan esetekben használható, amikor elfogadható az eredmények számszerű megjelenítése, amelyekért a marketingszakértő kifejezetten felelős.

Képzeljünk el például egy szakember 5 KPI-mutatóját:

• a fogyasztói célcsoport növekedése;
• új ügyfelek vonzása, az ügyfelek számának növelése;
• a vásárlói hűség szintjének növelése (figyelembe véve az értékelések, ajánlások stb. számát);
• az ismételt vásárlások számának növekedése;
• növeli a vállalati ismertséget és növeli az ügyfelek lojalitását.

A célmutatók eléréséhez a marketingszakember a vállalat anyagi és munkaerő-erőforrásait használja fel (kommunikál szoftver- és designfejlesztőkkel, elemzőkkel és szövegírókkal). Ebben a folyamatban kötelező eljárás a költségvetési ellenőrzés. A pontos költségelszámolás segít meghatározni a szakember által elért eredmények és az általa felhasznált anyagi erőforrások arányát.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszerének megvalósításához szükséges intézkedések:

• meghatározza a vállalat fő célját és azokat a mutatókat, amelyeket egy adott időtartamra meg kell szerezni;
• feladatokat oszt ki a marketingszakemberekre;
• osztja fel a marketinges fizetését fix és változó komponensekre (például 75% fix komponens, 25% pedig bónusz bizonyos célok eléréséhez a KPI térképen);
• kulcsfontosságú teljesítményazonosítók azonosítása a szakember munkájának értékeléséhez;
• készítsen egy tervet, és határozza meg az optimális KPI-mutatókat (a cikk következő részében példák segítségével elemezzük, hogyan kell ezt megtenni).

Szükség esetén használhatja az Excel irodai program funkcionalitását, vagy olyan CMS-t valósíthat meg, amely biztosítja a célmeghatározási eljárás kompetens megszervezését, a gyors adatbevitelt és a KPI megvalósításának hatékony nyomon követését.

A gyakorló elmondja

Példák azokra a KPI-kre, amelyek arra késztették a hétköznapi alkalmazottakat, hogy a legjobb módszert keressék a munka elvégzésére

Maria Ponomarenko,

a moszkvai Smart Personal cég igazgatója

Egy ideig egy olyan csapatban dolgoztam, amely egy black metal hengerléssel foglalkozó vállalkozást irányított. Cégünk megrendelői az építőipari és gyártó cégek akinek szüksége volt az áruk időben történő szállítására. A vásárlói igények kielégítésére olyan járműparkot alakítottunk ki, amely akár 12 méteres hengerelt termékek szállítására is alkalmas. Ha sok pályázat érkezett, és az autóink nem voltak elegendőek, külső vállalkozóktól vonzunk autókat. Két problémát kellett megoldanunk: biztosítanunk kell a termékek gyors, a vevő számára megfelelő időpontban történő kiszállítását, valamint az egyes járművek maximális terhelhetőségét.

Mit tettek. A diszpécserek motiválására két KPI-től függő bónuszrendszert alakítottunk ki (mindegyik megjelölt logisztikai feladathoz).

1. A szállítás más napokra történő áthelyezésének mutatója. Ha lehetőségeink nem tették lehetővé az időben történő szállítást, a megrendelő beleegyezésével azt a megrendelő által jóváhagyott másik időpontra halasztottuk. Az egy diszpécserenkénti szállítások maximális száma nem haladhatja meg a 3%-ot. Ennek a mutatónak a növekedésével a munkavállalói jutalom nagysága csökkent. És fordítva, ha a diszpécser el tudta kerülni az átutalásokat, a bónuszának összege nőtt (lásd az 1. táblázat adatait).
2. Átlagos szállítások száma járművenként(az 1 nap alatt teljesített szállítások teljes száma osztva a használt autók számával). Egy autó átlagosan 1,8 utat tett meg naponta. Úgy döntöttek, hogy ezt a számot 2 járatra növelik. A mutató növekedéséről és csökkentéséről is rendelkezett (lásd a 2. táblázatot).

A bónuszokat a következő képlet szerint számítottuk ki: S x K1 x K2, ahol S egy fix összeg (például 10 000 rubel), K1 a szállítási átviteli együttható, K2 a járművek használatának hatékonyságát jelzi. Az elért adatoktól függően a diszpécser a bónuszok 12-180%-át szerezhette meg, ami 1200 és 18000 rubel között volt.

A KPI-mutatók kölcsönösen kizárják egymást. Például egy autóval meg lehetett növelni a kiszállítások számát, de ennek következtében a vevő számára kényelmetlen lenne a termékek átvétele. Mindkét mutató növekedésének eléréséhez a diszpécsernek számos tényezőt kellett figyelembe vennie (a szállítási időre vonatkozó vevői igények, a szállítási régió, a jármű teherbírása, a különböző típusú hengerelt termékek szállításának kompatibilitása egy járművön).

A diszpécserek KPI rendszerének bevezetésével párhuzamosan szükséges volt a kapcsolódó részlegek (például raktárkomplexum) hatékonyabb működésének biztosítása.

Eredmény. A KPI rendszer márciusban indult, és már októberben az átlagos napi kézbesítési hatékonysági azonosító 1,8-ról 2,3-ra emelkedett. Így a KPI rendszerrel mindössze 7 hónapos munka során a flotta működésének hatékonysági mutatója 28%-kal nőtt. Ezzel párhuzamosan a kézbesítési átutalások megengedett számát 6-szorosára (!) sikerült csökkentenünk - 3%-ról 0,5%-ra.

A KPI-re vonatkozó rendelkezés általános részében a következő:

• a szabályozás célorientáltságának pontosítása (példa megfogalmazás: „a KPI rendelet a beszámolási időszakok eredményei alapján határozza meg a teljesítménymutatók kialakításának, a tevékenység során történő nyomon követésének és ellenőrzésének rendjét”);
• azonosítsa azokat a munkavállalókat, akik számára kötelező a KPI szabályozás;
• tűzze ki a KPI mátrix céljait (például: a vállalkozás hosszú távú terveinek és szakembereinek éves feladatainak egy nevezőre való csökkentése);
• adjon meg egy listát a kulcsfogalmakról és azok definícióiról;
• mutassa be a KPI rendszer alapelveit (példa: dekompozíció, egyensúly, megfelelés a SMART szabályoknak).

A KPI-re vonatkozó rendelkezés fő részében a teljesítménymutatók kialakításának és összehangolásának eljárását is szükséges ismertetni. Fel kell tárni azokat a kritériumokat, amelyeknek meg kell felelniük (például: mérhető, elérhető, specifikus stb.). Az alábbiakban letölthető példánk segít Önnek egy ilyen dokumentum létrehozásában cége számára.

Az egyes szakemberek KPI-jei jobb, ha speciális dokumentumot adnak ki, amelyet eredménymutatónak neveznek. Ezt egyeztetik a vezérigazgatóval, a személyzeti és pénzügyi osztály felső vezetőivel, és egy meghatározott alkalmazott írja alá.

A KPI-re vonatkozó szabályozásban meg kell határozni a kártya érvényességi idejét is (például: naptári év), és ehhez csatolni kell egy egyeztetett nyomtatványt.

Asztal. KPI térkép pénzügyi szolgáltató szakemberek számára

№ p/n	KPI típusa	KPI teljesítményszintek			KPI tömeg, %	KPI teljesítményszint
		Alacsonyabb szinten	Célszint	Magasabb szint
	Követelések és kötelezettségek forgási sebessége	A forgalmi arány növekedése 0-ról 1%-ra a bázisévhez képest	A forgalmi arány növekedése 1-ről 3%-ra a bázisévhez képest	A forgalmi arány 3% feletti növekedése a bázisévhez képest
	A tényleges mutatók százalékos eltérése az adatfigyelő rendszerrel nem figyelmeztetett tervezetttől, %
	Funkciónkénti működési költségek csökkenése ágazatonként az előző évhez képest, %
	Ingyenes pénzforgalom, millió rubel

A KPI-re vonatkozó szabályozásnak tartalmaznia kell a kulcsazonosítók térképeinek kidolgozására és jóváhagyására vonatkozó eljárásra vonatkozó követelményeket. Meg kell jelölni a KPI térképek kialakításáért, jóváhagyásáért, elfogadásáért felelősöket. Le kell írni az ilyen térkép együtthatóira és formátumára vonatkozó egységes követelményeket. Tartalmaznia kell például az indikátorok teljesítményének kiszámításához szükséges azonosítókat (folyamatos, diszkrét, határérték), valamint a mérési módszertanra vonatkozó ajánlásokat (kvantitatív és kvalitatív). Az egyes KPI-azonosítóknál fontos feltüntetni annak célértékét, súlyát, típusát, valamint a felső és alsó szintjét. Ezenkívül figyelembe kell vennie, hogy a KPI-térképen szereplő összes mutató súlyának 100% -nak kell lennie.

A cut-off KPI csak végső megoldásként jelenik meg, mivel visszaállítja a többi adatot. Például a főmérnök számára jelző jelzés jelezheti a jelentési időszakban bármely olyan munkahelyi balesetet, amely a jelentési időszakban történt.

A KPI-szabályzatnak le kell írnia az indikátorok teljesítményének nyomon követésének eljárását, amely segít gyorsan azonosítani és megszüntetni a KPI-azonosítók célértékektől való jelentős eltérésének okait.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatókra vonatkozó rendelkezésben meg kell jegyezni az ellenőrzési intézkedések végrehajtásának gyakoriságát (például negyedévente egyszer) és az ezek végrehajtásáért felelős munkavállalókat is.

A gazdasági és gazdasági tevékenységek végrehajtásának feltételeiben bekövetkező esetleges (belső vagy külső) változásokhoz ismertetni kell a KPI-k kiigazításának eljárását. Használatuk oka lehet például a munkavállalói feladatok változása. Itt is fel kell írni azoknak a személyeknek a listáját, akik kezdeményezhetik a korrekciók alkalmazását, valamint azokat a paramétereket, amelyek alapján ezeket a módosításokat elvégezni lehet (például az azonosítók számának és összetételének megváltoztatása, a célok, a teljesítési szint stb.).

A KPI szabályozás tartalmazza azt a szakaszt is, amelyen keresztül a kulcsmutatók teljesítését értékelik (például a KPI kártya tulajdonosának önértékelése, melynek adatait egyeztetni kell a vezetéssel, a személyzeti osztállyal és a pénzügyi szolgálattal ).

A kulcsmutatókra vonatkozó rendelkezésnek le kell írnia a számítási módszertant is. Választásától függ a prémium szakember szintje és motivációja a célkövetelmények elérésében. Például egy KPI ütemezésben megadhatja, hogy a súlyozott leképezés végrehajtási azonosítóját a mutató értékének a súlyával való megszorzásával kapja meg.

A főkönyvelő KPI-je: példa az osztály leterheltségének felmérésére

A vállalkozás vezetése a könyvelést gyakran költséges egységnek tartja. A főkönyvelők rendszeresen panaszkodnak az osztály nagy leterheltsége miatt, és létszámbővítést kérnek. Honnan derítheti ki a vezető, hogy a könyvelőket valóban túlterheli-e a jelenlegi munka, vagy a probléma a munkaszervezet alacsony hatékonyságában van? Hogyan határozzuk meg a KPI-t a könyvelők számára?

A szakképzett főkönyvelőnek rendelkeznie kell azokkal az eszközökkel, amelyekkel objektíven felmérheti az osztályán dolgozó szakemberek leterheltségi szintjét. Előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor egyes alkalmazottaknak növelniük kell a felelősségi kört, míg másoknak éppen ellenkezőleg, szűkíteniük kell a feladatkört. Az ilyen intézkedések elősegítik a szakemberek munkaterhelésének egyenletesebb elosztását és a munka termelékenységének növelését. Annak ellenére, hogy a számviteli osztályt kisegítőnek tekintik, szakemberei gyakran nemcsak az anyagi források megőrzéséhez, hanem volumenének növeléséhez is hozzájárulnak.

A KPI azonosítók egy könyvelő vagy egy egész osztály munkájának értékelésére szolgálnak. Számos mutatót tartalmaznak:

• a jelentések időben történő benyújtása a szabályozó hatóságok felé és a nyilatkozatok hibamentes kitöltése;
• a vállalati számlák időben történő kifizetése az ügyfelek által;
• a számviteli hibák hiánya;
• a megtakarított pénzügyi források összege (például beszállítókkal vagy vállalkozókkal kötött szerződések stb.);
• a befizetett bírságok teljes összege adóhatóság(könyvelők hibájából);
• bérköltségek könyvelése;
• a vállalkozás külső és belső ügyfeleitől származó panaszok jelenléte/hiánya a könyvelők munkájával kapcsolatban.

Ha figyelembe vesszük a KPI-t egy könyvelőnél, számos példa van, de figyelembe kell venni, hogy ez a részleg képes befolyásolni a vállalkozás összes fő üzleti folyamatának hatékonyságát a nyereség növelésével és a költségek optimalizálásával.

A gazdasági folyamatokban a számviteli osztály legfontosabb teljesítménymutatói a következők:

• az alkalmazottak felcserélhetősége;
• a számviteli szakemberek száma;
• a munkafolyamat során lejárt dokumentumok minimális mennyisége;
• az egy könyvelőre jutó vállalati alkalmazottak száma.

Ezenkívül figyelembe kell venni a könyvelők képzettségi szintjét és motivációjukat a kívánt eredmény elérése érdekében végzett munkára. A vezetőnek ellenőriznie kell az alkalmazottak leterheltségét, a terepen végzett munka kényelmét, és szükség esetén a könyvelőket kellő időben továbbképzésben kell részesítenie speciális tanfolyamokon.

A kitűzött feladatoktól és azok végrehajtásának határidejétől függően a vezető értékeli a munkavállaló munkáját. Az elért eredmények függvényében döntés születik a létszám bővítéséről/leépítéséről.

A vállalati létszám optimális számának meghatározásának leghatékonyabb eszköze az adagolás. Íme egy példa erre a számviteli osztály számára, ahol a munka olyan összetevőket tartalmaz, mint:

• elsődleges dokumentáció (bejövő);
• számviteli standardok és az adótörvénykönyv;
• munka eredménye (jelentés).

A számviteli osztály alkalmazottainak szükséges számának kiszámításához ismernie kell az egy bizonyos ideig (nap, hónap) kapott elsődleges dokumentumok hozzávetőleges mennyiségét, és meg kell értenie, hogy hány alkalmazott és mennyi idő alatt lesz képes. ekkora mennyiségű anyag feldolgozására.

Például a bérszámfejtésért felelős számvitelért felelős tisztviselő KPI-jének meghatározásához a következő kritériumokat kell használni:

• az általa kiszolgált vállalkozás alkalmazottainak száma;
• létszám szerinti bérszámfejtés (bérszelvények);
• létszám szerinti forrásadó és egyéb kötelező befizetések;
• az interkalkulációk száma.

Ilyen szempontok alapján kerül meghatározásra a könyvelő alkalmazotti díj mértéke, amely alapján számítják ki a vállalkozás által igényelt könyvelők számát. Például, ha egy bérszámfejtő KPI-normájához havonta 1600 fizetési lapot vesz fel, akkor egy 5000 főnél több alkalmazottat foglalkoztató szervezetnek 3 bérszámfejtőre lesz szüksége.

Minden cég egyedi KPI-azonosítókkal rendelkezik. A vállalkozás céljai és célkitűzései alapján alakulnak ki.

A KPI-azonosítókat a vezetés (a vállalat főkönyvelője vagy igazgatója) állítja be, és több vagy kevesebb mutatót tartalmazhatnak, mint a jelen áttekintésben bemutatott példákban. Az alkalmazottak fő motivációja a KPI-mutatók eléréséhez szükséges bónuszok pontos és objektív kiszámítása. Ennek köszönhetően a lelkiismeretes és felelősségteljes dolgozók magasabb bért kapnak. Az ilyen ösztönzők motiválják az alkalmazottakat a termelékenység növelésére.

• 6 trükkös interjúkérdés, amely bárkit meglep

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók: Példák felsővezetőknek

A KPI rendszer kiépítése során a vállalkozás szerkezeti egységeinek vezetőinek be kell tartaniuk a táblázatban bemutatott alábbi elveket.

A vállalat fő irányelveit mindig a stratégiai cél alapján határozzák meg. Például: „Milyen eredményeket akar a menedzsment elérni egy adott idő alatt?”. Kulcsfontosságú mutatónak tekinthető a vezető pozíció a piacon vagy a vállalat várható eladása. Az első lehetőségnél figyelmet fordítanak az értékesítési volumen növelésére és az ügyfélkör növelésére, a másodikban - a vállalkozás tőkéjének növelésére a legmagasabb eladási érték elérése érdekében.

Ehhez először határozza meg a fő célt, és írásban részletesen indokolja meg. Ezután több apró célra bontják, amelyek konkrét feladatok, amelyekkel el lehet érni a fő gondolatot. Vizuálisan ez egy papírra rajzolt „célfa” formájában is megjeleníthető a vállalkozás szervezeti felépítésére hivatkozva.

Az emberi pszichológia olyan, hogy sokan, attól tartva, hogy bizonyos kérdésekben alkalmatlanságukat mutatják, beleegyeznek abba, hogy véletlenszerűen hajtsák végre a feladatot anélkül, hogy megértenék a lényegét. Az egyik jól ismert holdingban végzett feladatmeghatározás nyomon követésének eredményei alapján kiderült, hogy a felső vezetéssel folytatott megbeszélésen sok dolgozó egyetértett az elhangzottakkal, de az irodából kilépve megkérdezték kollégáikat, hogy mi a főnöke. gondolatban.

A KPI-rendszer minden elemét egyértelműen ki kell írni. Ennek érdekében a társaság vezetése (vezérigazgató, igazgatóság és igazgatóság) elkészíti és jóváhagyja a KPI-re vonatkozó szabályzatot. Jó lenne, ha a dokumentum példákat és számításokat adna képletekkel, és minden terminológiát a számvitelhez kötne. Ha a szabályozás figyelembe veszi az Orosz Föderáció számviteli szabályait, akkor a jövőben ezekre kell támaszkodnia. Több jelentési dokumentációs rendszer használata esetén jelezni kell, hogy az egyes mutatókat melyik módszerrel kell kiszámítani.

A KPI-re vonatkozó rendelkezés jobb megértése érdekében több közgyűlést tartanak. Minden vezetőnek önállóan kell kiszámítania bónuszait, az előző jelentési időszak mutatói alapján. A feladat elvégzésére meghatározott számú munkanap áll rendelkezésre, ezután mindenki összegyűlik, hogy azonosítsa a hibákat. Az ilyen találkozókon gyakran felmerül a KPI-szabályzat módosításának szükségessége.

A dokumentum végleges jóváhagyása az összes vezető számára meghatározott maximális számú mutató mellett történik. Minden menedzser legfeljebb öt-hét mutatót képes egyidejűleg vezérelni.

Nem szabad a maximális eredmény elérésének elve vezérelnie, mivel sok felsővezető, ha nagy bonyolultságú feladatot kap, egyszerűen abbahagyja az erőfeszítések elvégzését.

A KPI-t évente egyszer számítják ki. Ez a legoptimálisabb időszak a szakember teljesítményének értékelésére. Mi van akkor, ha a vezető menedzsert az adott évben alkalmazzák? Példaként tekintsük az Insol nagyvárosi cégcsoportot. Itt a fizetés bónusz részét a következőképpen számítják ki:

• a munkaterv a vezető korábbi eredményeinek elemzése alapján összeállított adatokat tartalmaz hasonló mutatók tekintetében 20%-os növekedéssel. Ez a cégvezető által meghatározott tervezett kamat;
• ha a vezető menedzsert nemrég vették fel, akkor elődei teljesítményét veszik figyelembe (20%-ot kell hozzáadni az átlaghoz).

A bónuszok összege az elért tervezett mutatók szintjétől függ. Tekintsük ezt a helyzetet egy példával:

• 50% bónusz, ha a tényleges érték meghaladja a tervezettet;
• 30% a terv teljesülése esetén;
• 10%, ha az eredmény alacsonyabb a tervezettnél;
• a fizetés változó összetevőjét elfogadhatatlanul alacsony eredmény esetén nem fizetik ki.

A KPI kiszámításakor jobb, ha figyelembe veszi az általános és a személyes mutatókat. Az első az osztály tevékenységének eredményeit tartalmazza, amelyet a cég felső vezetője irányít. Az összesített eredmények csapatmunkára ösztönzik az alkalmazottakat, és végül a szakember érdeklődésének megnyilvánulásaként szolgálnak. A vállalkozás sajátosságai és a vezető pozíciója a fő tényezők, amelyek meghatározzák az általános és a személyes eredmények arányát a KPI kialakításához. A magas hivatalos pozíció a személyes eredmények súlyának csökkenését jelenti. Egy vezető menedzser esetében a személyes mutatók aránya 10-20% között mozoghat (vagy egyáltalán nem veszik figyelembe). A cégvezető számára személyes KPI a pénzügyi szektor szakember képesítési bizonyítványainak átvétele, amely egyes cégeknél kötelező, valamint az utód felkészítése.

A KPI meghatározott számértékekben van kifejezve. Például egy személyzeti vezető számára elfogadhatatlan az olyan kritérium, mint a „magasan képzett személyzet bevonása”. Ebben az esetben nincsenek olyan mutatók, mint a létszám, az összetétel és a létszám. Ezenkívül a „magasan képzett személyzet” értékelési kategória nem használható. Előfordulhat, hogy a cég vezérigazgatója és a HR osztály vezetője nem ért egyet a „szakképzett” és a „magasan képzett szakember” értékelési szempontok értelmezésében.

Fontos meghatározni, hogy a mutatót hogyan határozzák meg. Nem célszerű ehhez drága adatokat felhasználni, sok személyes időt eltölteni és más cégeket bevonni. Például ha a menedzser marketing részleg meg kell határozni a márka felismerésének szintjét, majd a KPI értékeléséhez meglehetősen költséges módszereket kell alkalmaznia.

Minden mutatóhoz teljesítményszinteket kell kialakítani:

• küszöb (azok a mutatók, amelyek alatt a bónuszok nem halmozódnak fel);
• cél (e mutató szerint külön meghatározott javadalmazást fizetnek);
• maximum (emelt bónuszokat fizetnek).

Néhány általános mutatók a hatás lehet közvetett, de a személyes kapcsolatokban a munka hatékonysága és az elért eredmény között közvetlennek kell lennie. Például a pénzügyi osztály igazgatója számára lehetetlen a KPI „készpénzhiányok jelenléte” alkalmazása, ha az ügyfeleknek történő kifizetések ütemezésével és az áruhitelek nyújtásával kapcsolatos minden döntést csak a főigazgató hozza meg.

Ha a bónusz százalékos aránya elenyésző a munkavállaló összjövedelméhez képest, akkor nem stratégiai célok kitűzésével tölti az idejét, hanem a fontosabb aktuális kérdésekre koncentrál. A felsővezetők bónuszának arányának legalább a fix kamatláb 100% -ának kell lennie, és egy átlagos alkalmazottnak - legfeljebb 20% -ának.

A vállalat alkalmazottai számára a mutatók akkor tekinthetők tisztességesnek, ha legfeljebb 30%-kal térnek el az ágazat átlagos adataitól. Ebben az esetben a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kidolgozásakor hasznos lesz a kollégák tapasztalata.

Nagyon fontos szempont a KPI kiszámításának tisztességes eljárása. Ha a KPI-hez képest egy felsővezetőnél meghatározott mértékű nyereséget határoztak meg, de a beszámolási időszak eredményei szerint a mutatók alig érik el az 50%-ot, akkor a KPI rendelkezése szerint a vezetőt nem jutalmazzák. Első pillantásra minden igazságosnak tűnik, de ha figyelembe vesszük az elmúlt egy év válsághelyzetét és az iparági cégek több mint 50%-ának csődjét, ahol az összes többi nullára ment, akkor az eredmények szerint kiderül, hogy ez a cég a fő mutató 50%-át kapta. Ebben az esetben a menedzser bónuszt érdemel. Ez azt sugallja, hogy elkerülhető az ilyen helyzet, ha a főbb mutatókat iparági szintű mutatókhoz kapcsoljuk.

• Az értékesítési vezetők irányításának szabályai: hogyan lehet megvédeni a bázist az alkalmazottak elbocsátása után

A gyakorló elmondja

KPI vezető példával

Tatyana Kostenkova,

jogi és üzletfejlesztési tanácsadó, Finstar Financial Group, Moszkva

Esettanulmány 1. KPI üzletvezető számára

Nézzünk egy példát a "Narodny" (Bishkek, Kirgizisztán) Trade House gyakorlatából. A következő kulcsfontosságú teljesítménymutatókat dolgozták ki a kereskedőház üzletvezetői számára:

KPI 1. Az értékesítési terv megvalósítása. Kiszámítása a tényleges értékesítési mennyiség és a tervezett mennyiség aránya alapján történik. Az üzlet egy bizonyos időszakra szóló bevételi tervét a vezérigazgató hagyja jóvá a pénzügyi és kereskedelmi igazgatókkal egyetértésben. Ezt a KPI-azonosítót egy analitikai szakértő értékeli ki (2. táblázat).

KPI 2. A jelentéstételi és teljesítményfegyelem betartása. Ez a mutató mutatja a beszámolási dokumentáció elkészítésének időszerűségét, a közüzemi számlák fizetésre történő utalását, a dokumentumok irattárba küldését, a főigazgatói utasítások végrehajtását, a leltározási előírások végrehajtását, valamint a pontosságot. a vállalati szabványok követése, valamint a jelentéstételi és teljesítményfegyelem betartása. A KPI-t a vállalat kereskedelmi igazgatója értékeli. Minden szabálysértésért 1 pont jár.

KPI 3. Beosztott munkavállalók munkája. Az alkalmazottak jóváhagyott paraméterek szerinti értékelését a kurátor végzi. A szabálysértéseket pontokká alakítjuk. Például az üzlet közelében történő parkolásnak és annak bejáratának meg kell felelnie a műszaki és egészségügyi szabványoknak. Ezen követelmények megsértése két pontot ér.

Esettanulmány 2. KPI egy nagy holding oroszországi fióktelepének vezetőjének

Kezdetben a fő teljesítménymutatókat a vállalkozásnál az EBITDA analitikai mutatóhoz kötötték. Amikor a vállalkozás új szakaszba lépett, nehézzé vált a vállalati szabványoknak való megfelelés.

Az osztályvezetők számára négy feladatot jelöltek ki:

• költségminimalizálás;
• a korábbi időszakokban elért mutatók megőrzése;
• az anyavállalat standardjai szerinti döntések kidolgozásának módszertanának betartása;
• veszteségcsökkentés.

Az igazgató ösztönzésére a kitűzött feladatok megoldására 4 fő teljesítménymutatót dolgoztak ki. A terv teljesülése esetén a díjazás az éves fizetés 150%-a volt.

KPI 1. A több mint egy éve nyitott üzletek közül legalább egy több mint három hónapja veszteségesen működik. A megfelelőséget az igazgatóság a működési eredménykimutatás alapján készített könyvvizsgálati adatok alapján értékeli. A mutató súlya a bónuszban 0,3.

KPI 2. Az EBITDA teljesítésének elmulasztása. Az azonosítót az igazgatóság vagy egy könyvvizsgáló bizottság értékeli az eredménykimutatás adatai alapján. A 2. kulcsmutató súlya 0,3.

KPI 3. A döntéshozatal szabályairól szóló belső szabályzat megsértése. A hibák meglétét/hiányát az igazgatóság határozza meg. A 3. kulcsmutató súlya 0,2.

KPI 4. Az igazgatósági határozatok be nem tartása. Az ilyen tények meglétét az igazgatóság határozza meg. A bónuszban a 4. mutató súlya 0,2.

A KPI kiszámítása Excelben: példák és képletek

A KPI motivációs rendszerben a pénzügyi bónuszok ösztönzőek. A kifizetések összege a beszámolási időszakban végzett szakember munkájának személyes eredményeitől függ. Az összeg rögzíthető vagy a fizetés százalékában számolható.

Bármely vállalat egyedileg határozza meg a KPI-t és az egyes mutatók súlyát (a vállalkozás céljaitól függően). Például:

1. A cél a megvalósítási terv teljesítése 500 ezer rubel összegben. havi. A legfontosabb azonosító az értékesítési terv. Mérési rendszer: tényleges értékesítési mennyiség/tervezett értékesítési összeg.
2. A cél a szállítási összeg 20%-os növelése. KPI – átlagos szállítási mennyiség. Mérési rendszer: tényleges átlagos szállítási mennyiség / átlagos szállítási terv.
3. A cél az ügyfelek számának 15%-os növelése. KPI - az ügyfelek száma a vállalat adatbázisában. Mérési rendszer: tényleges vásárlók száma / tervezett vásárlók száma.

A KPI (skálák) terjedését a vállalat önállóan határozza meg. Például:

1. A terv 80%-nál kisebb arányú végrehajtása elfogadhatatlan eredmény.
2. A terv végrehajtása 100% - együttható 0,45.
3. A terv végrehajtása 100-115% tartományban - 0,005 együttható minden 5% -ra.
4. Nincs hiba - együttható 0,15.
5. A beszámolási időszakban észrevétel nem volt - együttható 0,15.

Ez csak egy példa a motivációs KPI-k meghatározására.

A kulcsmutatók meghatározásának fő pontja a tényleges eredmény és a tervezett eredmény arányának kiszámítása. A munkavállaló fizetése szinte mindig tartalmaz fizetést (fix rész) és prémiumokat (változó rész). A motivációs KPI befolyásolja a fizetés változó részének kiszámítását.

Vegyük a fix/változó részek arányát bérben 50:50. KPI példák a változó és állandó részek mutatói és súlyai ​​a következők:

Az együtthatók következő értékeit fogadjuk el (ugyanaz az 1. és 2. mutató esetében):

KPI táblázat Excelben:

Magyarázatok:

1. Fizetés - (a fizetés állandó összetevője) a ledolgozott órák száma alapján kerül kiszámításra. Példánkban az állandó és a változó részek súlya azonos.
2. A megvalósítási terv és a munkaterv megvalósulásának százalékos mutatója a kapott mutatók és a célok arányaként kerül kiszámításra.
3. A bónuszkifizetések kiszámításához együtthatókat használnak. Példánkban az 1. mutató és a 2. mutató hatása a prémium összegére egyenértékű. Az együtthatók is azonosak. Ezért ugyanazokat a képleteket használja az 1. és 2. mérték kiszámításához (csak a cellahivatkozások változnak).

4. A bónuszok kiszámításának képlete: =C3*(F3+G3). A tervezett prémiumot minden alkalmazottra megszorozzuk az 1. és 2. mutató összegével.

5. Fizetés: fizetés + prémiumok.

Ez egy minta összefoglaló (Excel KPI példa). Minden cég saját táblázatot készít, figyelembe véve tevékenységének jellemzőit és az alkalmazott bónuszrendszert.

• Hogyan találjunk és motiváljunk egy magas ügyfélközpontú eladót

KPI mátrix példa Excelben

Ahhoz, hogy a munkavállalókat a legfontosabb mutatók alapján értékeljük, mátrixot vagy megállapodást kell alkotni a célokról. Az Excelben a KPI kiszámításának általános formája szerint a példák a következők:

1. A legfontosabb azonosítók azok a kritériumok, amelyek alapján a vállalat alkalmazottait értékelik. A különböző pozíciók különböző kritériumokat alkalmaznak.
2. A mutató súlyát 0-tól 1-ig terjedő számok jelzik úgy, hogy az összes mutató összege 1 legyen. A súlyszám jelzi ennek a KPI-nek a prioritását, figyelembe véve a vállalkozás beszámolási időszaki feladatait.
3. A KPI mutató alapértéke az elfogadható minimum. A szint, amelynek értéke kisebb, mint az „alap”, az eredmény hiánya.
4. Norma (a mutató tervezett ábrája) - kötelező szint. Ha a „normát” nem hajtják végre, az azt jelenti, hogy a munkavállaló nem tud megbirkózni a munkaköri kötelezettségeivel.
5. Cél (a norma felett, amely lehetővé teszi az eredmények javítását) - az az érték, amelyre törekedni kell.
6. Tény – ténylegesen elért teljesítménymutatók.
7. A kulcsteljesítménymutató index az eredmény normához viszonyított szintjét mutatja.

KPI számítási képlete:

KPI index = ((Tény - Alap) / (Norm - Alap)) * 100%.

Példa egy irodavezető mátrixának kitöltésére:

A teljesítményarányt az indexek és a súlyok szorzatainak összeadásával számítjuk ki. Az alkalmazottak teljesítményének értékelése vizuálisan bemutatásra kerül feltételes formázással.

Hol volt a sikeres megvalósítás KPI: céges példák

A KPI rendszert a hazai vállalkozásoknál aktívan bevezetik.

1. Sberbank: alkalmazottak motiválása a KPI-n keresztül.

Példa a KPI-rendszert sikeresen megvalósító vállalkozásra a Sberbank. Néhány évvel ezelőtt ennek a banknak a fiókjait hosszú sorok telték meg, és nem túl udvarias kiszolgálásról emlékeztek rájuk. Miután 2010-ben bevezették a KPI rendszert a Sberbank alkalmazottai számára, észrevehető változások történtek a vállalat munkájában. A hétköznapi személyzet számára csoportmutatókat fejlesztettek ki, amelyeket "5+"-nak neveztek:

• személyes hatékonyság;
• tudásának fejlesztése;
• ügyfélközpontúság;
• a munkaidő optimalizálása;
• csapatmunka.

A Sberbank dolgozói számára kidolgozott motivációs rendszer nem korlátozódik kizárólag a pénzügyi ösztönzőkre. Nem anyagi motiváló tényezőként olyan mozzanatokat alkalmaznak, mint a juttatások biztosítása, szabad menetrend, kedvezmények, túracsomagok stb.

2. "Magnat" - egy új vezérlőrendszer.

A "Magnat" cég kulcsmutatóinak rendszerét KPI-Drive-nak nevezték. Alkotói a következő problémák megoldását tűzték ki célul:

• Javítsa az 1. szintű fő teljesítménymutatókat a bevezetést követő második évre.
• A változó költségek mozgásának javítása a bérszámfejtés dinamikájának növelésével.
• Növelje az üzleti átláthatóságot és kezelhetőséget.
• Erősítse a csapat interakcióit.
• Megtéríteni a rendszer bevezetésének költségeit.

A KPI módszertan megvalósításának eredményei példát mutathatnak arra, hogy milyen gyorsan sikerült elérni a kitűzött célokat. Természetesen ennek eredményeként a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszere a vállalat üzleti folyamatainak szerves részévé vált.

A megvalósítás eredményei:

• Az irányítási modell technológiaibb és érthetőbb lett.
• A motivációs rendszer technológiailag fejlettebb és rugalmasabb lett.
• A vállalkozás 1. szintű KPI-i folyamatosan javulnak.
• A GC "Magnat" egy példa a célkezelési technológia sikeres megvalósítására és használatára.
• A KPI rendszer bevezetése óta a Magnat cégcsoport több mint ötszörösére növelte üzleti volumenét.

Arra, hogy a KPI rendszer bevezetése mennyire hatékony, számos hazai piacon működő legnagyobb cégnél találhatunk példákat.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszerét évek óta használják nagy-, kis- és középvállalatok vezetésére szerte a világon. Ez egy nagyszabású és többszintű irányítási rendszer, amely lehetővé teszi a vállalkozás hatékonyságának és eredményességének pontos felmérését. A KPI bevezetése nem egyszerű, átmeneti erőforrásokat és komoly erőfeszítéseket igénylő feladat, de a rendszer bevezetésének hatása megéri.