Leiligheter til leie 

Integrerte vekst- og diversifiseringsstrategier. Diversifisert vekst og optimal selskapsstørrelse Omvendt vertikal integrasjonsstrategi

Den tredje gruppen av referansestrategier for forretningsutvikling er diversifiserte vekststrategier. Disse strategiene implementeres når en virksomhet ikke lenger kan utvikle seg i et gitt marked eller med et gitt produkt innenfor bransjen. Hovedfaktorene som bestemmer valget av en diversifisert vekststrategi er formulert:

markeder for pågående virksomhet er i en tilstand av metning eller redusert etterspørsel etter produktet på grunn av det faktum at produktet er i ferd med å dø;

den nåværende virksomheten genererer kontantinntekter som overstiger behovene og som kan investeres lønnsomt i andre områder av virksomheten;

ny virksomhet kan skape synergier, for eksempel gjennom bedre bruk av utstyr, komponenter, råvarer etc.;

antimonopolregulering tillater ikke ytterligere utvidelse av virksomheten innen industrien;

skattetap kan reduseres;

tilgang til verdensmarkeder kan forenkles;

nye kvalifiserte medarbeidere kan tiltrekkes eller potensialet til eksisterende ledere kan utnyttes bedre

. Nøkkelstrategier for diversifisert vekst er:

strategien for sentrert diversifisering er basert på søk og bruk av ytterligere muligheter for produksjon av nye produkter som finnes i den eksisterende virksomheten, den eksisterende produksjonen forblir i sentrum av virksomheten, og den nye oppstår basert på mulighetene som er inneholdt i det utviklede markedet, teknologien som brukes eller i andre styrker ved bedriften. Slike evner kan for eksempel være evnene til det spesialiserte distribusjonssystemet som brukes;

horisontal diversifiseringsstrategi innebærer å se etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom et nytt produkt som krever ny teknologi forskjellig fra den aksepterte. I henhold til denne strategien bør bedriften fokusere på produksjon av slike teknologisk urelaterte produkter som vil bruke selskapets allerede eksisterende evner, for eksempel innen forsyning. Fordi det nye produktet må være rettet mot forbrukeren av hovedproduktet, og med tanke på dets kvaliteter må det være sammenfallende med det allerede produserte produktet. En viktig betingelse for implementering av denne strategien er en foreløpig vurdering fra bedriften av proprietær kompetanse i produksjonen av et nytt produkt;

konglomerat diversifiseringsstrategi er at selskapet ekspanderer gjennom produksjon av teknologisk urelaterte nye produkter som allerede produseres, som selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste utviklingsstrategiene å implementere, siden dens vellykkede implementering avhenger av mange faktorer, spesielt av kompetansen til det eksisterende personalet og spesielt av lederen, sesongvariasjoner i markedets liv og tilgjengeligheten til nødvendige midler.

7314 Reduksjonsstrategier

I noen tilfeller er en virksomhet tvunget til å bruke en av de målrettede reduksjonsstrategiene. Implementeringen av disse strategiene er ofte ikke smertefri i en bedrift. Man må imidlertid være veldig tydelig på at de ikke kan unngås. Det er fire typer målrettede forretningsreduksjonsstrategier:

avviklingsstrategi representerer et ekstremt tilfelle av en reduksjonsstrategi og gjennomføres når foretaket ikke kan drive videre virksomhet;

høstingsstrategi innebærer å forlate det langsiktige synet på virksomheten til fordel for å maksimere inntektene på kort sikt. Denne strategien brukes på en blindveisvirksomhet som ikke kan selges lønnsomt, men som kan generere inntekter under "høsten" Denne strategien innebærer å redusere anskaffelseskostnader, arbeidskraft og maksimere inntekter fra salg av et eksisterende produkt, samtidig som man fortsetter å redusere aktiviteten. Den "høste"-strategien er utformet for å sikre at, med en gradvis reduksjon i virksomheten til null, for å oppnå i løpet av perioden med reduksjon i mottak av den maksimale totale inntekten;

reduksjonsstrategi er når en enhet stenger eller selger en av sine forretningsenheter for å gjennomføre en langsiktig endring i forretningsgrenser. Ofte implementeres denne strategien av diversifiserte firmaer når en av bransjene ikke passer godt sammen med andre. En slik strategi implementeres også når det er nødvendig å skaffe midler til utvikling av mer lovende eller oppstart av nye aktiviteter som er mer i tråd med virksomhetens langsiktige mål. Det er andre situasjoner som krever implementering av en reduksjonsstrategi;

kostnadsreduksjonsstrategi er ganske nær reduksjonsstrategien, siden hovedideen er å søke etter muligheter for å redusere kostnadene og gjennomføre passende tiltak for å redusere dem. Imidlertid har denne strategien visse utmerkede funksjoner, som er at den er mer fokusert på å eliminere ganske små kostnadskilder, og også at implementeringen har karakter av midlertidige eller kortsiktige tiltak, implementeringen av denne strategien er forbundet med en reduksjon i produksjonskostnader, økning i produktivitet, reduksjon i ansettelser og til og med permitteringer av ansatte, stans i produksjon av ulønnsomme varer og nedleggelse av ulønnsomme anlegg. Det kan vurderes at kostnadsreduksjonsstrategien går over i en reduksjonsstrategi når det begynner å selges divisjoner eller, i et tilstrekkelig stort volum, hovedfond.

I praksis kan bedrifter implementere flere strategier samtidig. Dette er spesielt vanlig i multiindustribedrifter som har råd til å utvikle (med en viss rekkefølge e) implementering av flere strategier.

732 Konkurransestrategier

Følgende hovedtyper av konkurransestrategier kan skilles:

1 Kostnadsledelsesstrategi - sørger for en reduksjon i de totale kostnadene ved å produsere et produkt eller en tjeneste, noe som tiltrekker seg flere forbrukere

2 . Bred differensieringsstrategi - rettet mot å gi selskapets produkter spesifikke funksjoner som skiller dem fra produktene til konkurrerende bedrifter, noe som igjen bidrar til å øke antallet kjøpere

3 Beste kostnadsstrategi – Gjør det mulig for kundene å få mer valuta for pengene gjennom en kombinasjon av lave kostnader og bred produktdifferensiering. Utfordringen er å sikre optimale kostnader og priser i forhold til produsenter av produkter med lignende egenskaper og kvalitet.

4 . Markedsnisjestrategi (eller fokusert strategi): basert på lave kostnader – fokusert på et smalt segment

kjøpere, der firmaet er foran sine konkurrenter på grunn av lavere produksjonskostnader;

basert på produktdifferensiering- har som mål å gi representanter for det utvalgte segmentet varer og tjenester som best passer deres behov og smak

5 . Fordommer strategi - brukes oftest av firmaer i bransjer som er i de innledende stadiene av livssyklusen, og assosiert med dannelsen av en strategisk eiendel foran tidsplanen, er ikke alltid nøytralisert av konkurrenter.

Essensen og funksjonene til diversifisering og diversifisert vekst

Definisjon 1

Diversifisering forstås vanligvis som fordeling av investert eller utlånt pengekapital mellom ulike investeringsobjekter for å minimere risikoen for tap av kapital og/eller inntekt fra det. Enkelt sagt er diversifisering utvidelse av selskapets aktivitetsområder.

Diversifisering er basert på reorientering av salgsmarkeder, utvidelse av produktspekteret, samt utvikling av nye typer produksjon. Hovedmålet er å oppnå økonomiske fordeler og styrke virksomhetens markedsposisjon. Diversifisering gir blant annet en rekke strategiske fordeler. Spesielt snakker vi om:

  • minimering av gründerrisiko;
  • endringer i selskapets økonomiske portefølje mot harmonisering;
  • overgang fra stillestående næringer til mer lønnsomme områder;
  • evnen til å overleve krisen;
  • oppnå en synergistisk effekt, etc.

Det antas at på grunn av diversifisering har en virksomhet muligheten til å forlate prinsippet om dominans av ett produkt i produksjonsvolumer og gradvis identifisere nye aktivitetsområder som kan gi potensielle strategiske fordeler. Samtidig bør ikke diversifisering gis en strategisk prioritet før alle andre muligheter for næringsvekst innen eget virkefelt er uttømt.

Diversifisert vekst innebærer utvikling av virksomhet utenfor området for dets nåværende aktiviteter. Gjennom bruk av en diversifisert vekststrategi kan bedrifter produsere både et omfattende utvalg av egne eller relaterte bransjer, og gå inn i helt nye bransjer. I noen tilfeller innebærer diversifisering dekning av hele produksjonssyklusen av én virksomhet, fra utvinning av ressurser til utgivelse av ferdige produkter og ettersalgstjenester. Avhengig av diversifiseringens art skilles de grunnleggende typene diversifiserte vekststrategier ut (figur 1).

Figur 1. Klassifisering av diversifiserte vekststrategier. Author24 - nettbasert utveksling av studentoppgaver

Oftest brukes diversifiserte vekststrategier i tilfeller der det sektorielle rammeverket for driften av en virksomhet er innsnevret, og selskaper, etter å ha uttømt mulighetene for videre vekst i denne bransjen, ser etter et nytt omfang for sin virksomhet. De finner også sted når selskapet har mulighet til mer effektivt å bruke potensialet de har til rådighet, og okkupere nye, mer attraktive markedsnisjer.

Merknad 1

Blant annet anses bruken av en diversifisert vekststrategi som berettiget i tilfeller av en kraftig forverring av de underliggende markedsforholdene og en betydelig styrking av markedsposisjonene til de ledende konkurrentene, som et resultat av at det er en trussel fra selskapet. tvinges ut av markedet.

La oss vurdere hovedtypene av diversifiserte vekststrategier mer detaljert.

Hovedtyper av diversifiserte vekststrategier

Så diversifisering innebærer tre mulige varianter av implementeringen, som gjenspeiles i de tilsvarende typene strategier.

Den horisontale diversifiseringsstrategien er basert på å utvide dagens produktspekter ved å legge til nye varer og tjenester, som til tross for manglende tilknytning til dagens sortiment er av interesse for forbrukerne. I dette tilfellet begynner selskapet å produsere produkter fra både sin egen og relaterte bransjer.

Et eksempel på denne typen strategi er utgivelsen av et kosmetikkfirma som spesialiserer seg på fotkremer av øyenskygger, som markedsføres under samme merkenavn.

Essensen av horisontale diversifiseringsstrategier er å finne nye vekstmuligheter for bedrifter gjennom promotering av nye produkter til det eksisterende markedet, hvis produksjon krever bruk av nye teknologier som er forskjellige fra de som allerede er brukt. I dette tilfellet fokuserer selskapet på produksjon av teknologisk urelaterte produkter som kan bruke evnene til selskapet som allerede er tilgjengelige i visse bransjer (for eksempel innen forsyning). Med fokus på forbrukeren av hovedproduktet, bør nye produkter med tanke på deres kvaliteter være relatert til allerede produserte varer og tjenester.

Den vertikale diversifiseringsstrategien er avhengig av at virksomheten går utover den eksisterende industrikjeden den opererte innenfor, og søken etter nye aktiviteter som vil utfylle eksisterende. Et slikt tillegg er mulig i to varianter:

  • når det gjelder teknologi;
  • kommersielt.

Vertikale diversifiseringsstrategier er basert på å fylle opp selskapets produktspekter med de produktene som fra et markedsføringsmessig og/eller teknisk synspunkt ligner på eksisterende produkter. Ellers kalles strategier av denne typen vanligvis strategier for konsentrisk diversifisering. Deres hovedmål er å oppnå en synergieffekt og utvide selskapets potensielle salgsmarked.

Det mest slående eksempelet praktisk bruk vertikale diversifiseringsstrategier kan betraktes som produksjon av individuelle bildeler, utført av det verdensberømte selskapet General Elktrik.

Strategien for konglomerat (ren) diversifisering er basert på forretningsekspansjon gjennom lansering av nye produkter, teknologisk og kommersielt ikke relatert til de som allerede er produsert, og deres implementering i nye markeder. Denne typen diversifiseringsstrategi regnes som en av de vanskeligste, siden suksessen med implementeringen bestemmes av en kombinasjon av mange faktorer.

De grunnleggende motivene for å bruke en ren diversifiseringsstrategi er vist i figur 2.

Figur 2. Årsaker til å bruke strategier for diversifisering av konglomerat. Author24 - nettbasert utveksling av studentoppgaver

Et eksempel på en ren diversifiseringsstrategi er et bilselskaps oppkjøp av et lite IT- og kontorutstyrsfirma.

Dermed har hver type diversifisert vekststrategi sine egne egenskaper. Valget til fordel for en eller annen type strategiske alternativer bestemmes på grunnlag av en dyp analyse av markedet, ytre og indre miljø.

Den tredje gruppen av grunnleggende strategier eller referansestrategier inkluderer diversifiseringsvekststrategier. Denne typen strategiske planer implementeres i tilfelle selskapet ikke lenger kan utvikle seg effektivt i dette markedet med dette produktet innenfor bransjen. Dette begrepet er ofte assosiert med ekspansjon til et område som ikke er relatert til dagens aktiviteter i organisasjonen. En slik strategi, som krever store investeringer for implementeringen, kan vanligvis bare gjennomføres av store organisasjoner. De viktigste strategiene for å diversifisere veksten er som følger:

  • 1. Strategien for sentrert diversifisering er basert på søk etter og bruk av tilleggsmuligheter for produksjon av nye produkter som inngår i rammen av den eksisterende produksjonen Økonomisk aktivitet. Det vil si at den eksisterende produksjonen forblir i sentrum av økonomisk aktivitet, og den nye oppstår basert på mulighetene som finnes i det utviklede markedet, teknologien som brukes, eller i andre sterkeste aspekter av selskapets funksjon, for eksempel evnene av det spesialiserte distribusjons- og implementeringssystemet som brukes kan kobles sammen.
  • 2. Den horisontale diversifiseringsstrategien innebærer å lete etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom nye produkter som krever en ny teknologi som er forskjellig fra den som brukes. Ved implementering av denne typen strategi bør firmaet fokusere på produksjon av slike teknologisk urelaterte produkter, for eksempel innen forsyningsområdet. Siden det nye produktet må være relatert til det allerede produserte produktet, må det i forhold til dets kvaliteter være relatert til det allerede produserte produktet. En viktig forutsetning for implementering av denne strategien er en foreløpig vurdering fra selskapets side av egen kompetanse i produksjon av nye produkter.
  • 3. Strategien for konglomeratdiversifisering er at organisasjonen ekspanderer gjennom produksjon av nye, teknologisk urelaterte produkter som allerede er produsert, som selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste strategiene for utvikling av en bedrift å implementere, siden dens vellykkede implementering avhenger av et stort antall forskjellige faktorer, spesielt kompetansen til personell og spesielt ledelsesspesialister, sesongmessige forhold i livet av markedet, og tilgjengeligheten av nødvendige mengder finansielle ressurser.

I praksis kan en bedrift implementere flere strategier samtidig. Dette gjelder spesielt for multiindustribedrifter. Firmaet kan også produsere en viss rekkefølge i implementeringen av strategier. Når du velger en spesifikk strategi, bør følgende nøkkelfaktorer vurderes.

Bransjens styrke og bedriftens styrker kan ofte spille en avgjørende rolle i valg av en bedrifts vekststrategi. Ledende firmaer, avhengig av bransjens tilstand, må velge ulike vekststrategier. Så hvis industrien for eksempel går ned, så bør man satse på diversifiseringsstrategier, men hvis bransjen blomstrer, så bør valget av vekststrategi falle på strategien om konsentrert eller integrert vekst.

Svake firmaer bør på sin side velge de strategiene som kan forbedre deres posisjon i den eksisterende industrien. Hvis det ikke finnes slike strategier, bør de forlate bransjen, det vil si velge en reduksjonsstrategi.

Andre faktorer som bestemmer valget av en bestemt strategi inkluderer toppledelsens interesser og holdninger til risiko, til visse markeder, produkter, konkurrenter osv.; økonomiske ressurser til firmaet; kvalifisering av ansatte; forpliktelser under tidligere strategier; graden av avhengighet av det ytre miljøet; tidsfaktor. Utviklingen av forretningsaktiviteten til et firma (bedrift) bestemmes av følgende omstendigheter: i hvilket marked det opererer, dvs. om markedet er etablert eller nytt for det, og hvilket produkt eller hvilke tjenester det kommer inn på markedet med (produkter som er nye på markedet eller ikke). Praksisen med markedsrelasjoner har utviklet flere grunnleggende retninger som danner aktiviteten til bedrifters atferd.

  • 1. Utvidelse av virksomheten til firmaet (bedriften) "dyp", dvs. segmentering av eksisterende markeder for å fange nye forbrukergrupper med sine produkter.
  • 2. Utvidelse av virksomheten til firmaet (bedriften) "i bredden", dvs. diversifisering av produksjonen gjennom utgivelse av nye typer varer (produkter) både relatert til hovedprofilen til bedriften og ikke relatert til den.
  • 3. Utvidelse av virksomheten til selskapet "kvantitativt" - veksten av salgsvolum ved å øke produksjonsvolumet av et uendret utvalg av varer for det eksisterende markedet.
  • 4. Utvidelse av virksomheten til firmaet "over grensene", dvs. Sikre økningen i produksjonen ved å gå inn i nye markeder.

Som regel presenteres disse strategiene i form av en matrise bygget avhengig av produkt og marked (tabell 1).

Tabell 1 Matrise over grunnleggende strategier

Felt A1 er preget av en dyp penetrasjonsstrategi ("gammelt" produkt - "gammelt" marked). Denne strategien er vellykket når markedet ennå ikke er mettet. Et firma kan oppnå et konkurransefortrinn ved å redusere produksjonskostnader og salgspriser på tjenester.

Når det gjelder feltet A2, er det preget av en markedsekspansjonsstrategi ("gammelt" produkt - "nytt" marked). Når du bruker denne strategien, prøver selskapet å øke salgsvolumet av sine varer (tjenester) i nye markeder eller i nye segmenter av det eksisterende markedet.

Produktutviklingsstrategien ("nytt" produkt - "gammelt" marked) er typisk for posisjonering i felt B1. Denne strategien er effektiv for å lage nye produktmodifikasjoner for eksisterende markeder. Felt B2 er preget av tilstedeværelsen av en diversifiseringsstrategi ("nytt" produkt - "nytt" marked). Denne strategien brukes til å eliminere firmaets avhengighet av produksjonen av et bestemt produkt (tjeneste) eller av et bestemt marked.

De grunnleggende vekststrategiene til firmaet bestemmer hovedtypene av strategier for strategiske forretningsenheter, hvorav tre hovedtyper kan skilles.

  • 1. Offensiv strategi (angrep) - en strategi for å vinne og utvide markedsandeler.
  • 2. Forsvarsstrategi - en strategi for å beholde den eksisterende markedsandelen.
  • 3. Retreatstrategi - en strategi for å redusere markedsandeler for å øke fortjenesten som følge av en gradvis uttreden av markedet eller avvikling av denne virksomheten.

Bruken av en bestemt type strategi av et firma bestemmes av firmaets posisjon i markedet, som er preget av dets markedsandel (i prosent). Avhengig av markedsandelen skilles følgende bestemmelser fra selskapet og dets strategi:

  • 1. Lederen (markedsandel - 40%) føler seg trygg, den første til å ta initiativet innen priser for nye produkter. I forsvar tyr lederen til forskjellige handlinger:
    • * "forsvarsposisjon" - lederen skaper barrierer (pris, lisensiering) på hovedretningene for konkurrentenes angrep;
    • * "flankeforsvar" - lederen identifiserer nøkkelsoner, avanserte forsterkede poeng for både aktivt forsvar og motangrep;
    • * "forebyggende forsvar" - lederen organiserer seg foran motstanderen ved å bruke spesielle signaler som nøytraliserer angrepet, for eksempel sprer informasjon om de kommende priskuttene;
    • * "motangrep" - etter offensiven pauser lederen, og treffer deretter konkurrentens svake punkt, viser for eksempel påliteligheten til produktet hans og de upålitelige komponentene i konkurrentens produkter;
    • * "mobilt forsvar" - lederen utvider sin innvirkning gjennom mangfoldet av produksjon, identifiserer de dype behovene til kundene;
    • * "kompressivt forsvar" - lederen forlater de svekkede markedssegmentene mens han styrker de mest lovende.
  • 2. Kandidaten til lederskap (markedsandel - 30%) føler seg trygg bare hvis han angriper først. Ulike typer angrep er mulig:
    • * "frontalangrep" utføres på mange områder (nye produkter og priser, reklame og salg), krever betydelige ressurser;
    • * "miljø" - et forsøk på å angripe hele eller en betydelig andel av lederens markedsterritorium;
    • * "bypass" - overgangen til produksjon av grunnleggende nye varer, utvikling av nye markeder eller implementering av et sprang i teknologi;
    • * "geriljaangrep" - små heftige angrep med ikke helt korrekte metoder for å demoralisere motstanderen.
  • 3. Følger eller følger (markedsandel - 20%) - denne rollen er å følge lederen på betydelig avstand, og spare innsats og penger.
  • 4. Nykommer, "forankra" i en markedsnisje (markedsandel - 10%) - nybegynnere begynner med denne rollen. Dette er et søk etter en markeds "nisje" av tilstrekkelig tilfredsstillende størrelse og lønnsomhet. Vekststrategier kan implementeres gjennom:
    • * utvide salgsvolumet av produkter for å fullt ut utnytte potensialet til markedet;
    • * en exit med nye produkter på allerede mestrede markeder;
    • * exit med allerede produserte produkter til nye, ennå ikke mestrede markeder;
    • * diversifisering;
    • * Oppkjøp av nye virksomheter;
    • * gå inn i nye markeder med nye produkter.

Det skal bemerkes at den minst risikable er utvidelsen av salget av allerede produserte varer. Deretter kommer inntoget med nye produkter til gamle markeder og inntoget av gamle produkter til nye markeder. Det mest risikofylte er at nye produkter kommer inn i et nytt marked.

strategi diversifisering atferd

Den tredje gruppen av referansestrategier for forretningsutvikling er diversifiserte vekststrategier. Disse strategiene implementeres når bedriften ikke lenger kan utvikle seg i et gitt marked med et gitt produkt innenfor en gitt bransje. Hovedfaktorene som bestemmer valget av en diversifisert vekststrategi er formulert (Glueck, s. 211):

Markedene for virksomheten som utføres er i en tilstand av metning eller en nedgang i etterspørselen etter produktet på grunn av det faktum at produktet er på dødsstadiet;

Den nåværende virksomheten gir en tilstrømning av penger som overstiger behovene, som kan investeres lønnsomt i andre områder av virksomheten;

En ny virksomhet kan generere synergier, for eksempel gjennom bedre bruk av utstyr, komponenter, råvarer etc.;

Antitrustregulering tillater ikke ytterligere utvidelse av virksomheten i bransjen;

Skatteunderskudd kan reduseres;

Tilgang til verdensmarkeder kan forenkles;

Nye kvalifiserte medarbeidere kan tiltrekkes eller potensialet til eksisterende ledere kan utnyttes bedre.

Hovedstrategiene for diversifisert vekst er som følger:

sentrert diversifiseringsstrategi er basert på søk og bruk av ytterligere muligheter for produksjon av nye produkter, som avsluttes i den eksisterende virksomheten. Det vil si at den eksisterende produksjonen forblir i sentrum av virksomheten, og den nye oppstår basert på mulighetene som finnes i det utviklede markedet, teknologien som brukes, eller i andre styrker ved firmaets funksjon. Slike evner kan for eksempel være evnene til det spesialiserte distribusjonssystemet som brukes;

I forretningspraksis

Hotellkjeden "Hilton" er viden kjent i verden for sine høyklassehoteller som ligger sentralt i storbyene. Enorme konferanse- og selskapslokaler, store saler, portører i livrier, etc. er funksjonene til Hilton-hotellene som gjør at de kan klassifiseres som luksuriøse. Ledelsen av Hilton-nettverket har aldri vist interesse for bygging og drift av rimelige mellomklassehoteller som har et prefiks til navnet "business hotel" (hotell for forretningsmenn) eller "Inn" (vertshus).

Ledelsens satsing på å bevare bildet av dyre og eksklusive hoteller for Hilton-hoteller har ført til at veksten av hotellarealer praktisk talt har stoppet opp. Dette skyldtes det faktum at markedet for denne klassen av hotelltjenester viste seg å være mettet og ikke utvidet seg. For å komme seg ut av dagens blindgate og utvide mengden hotellareal (frem til slutten av dette årtusenet er det planlagt å øke arealet med50%), ledelsen bestemte seg for å begynne å bygge 100 rimelige hoteller for mellomstore forretningsmenn, så vel som for familieliv. Nye hoteller bør ligge i forstedene til storbyer, noe som er vanlig for hoteller av denne klassen. Kostnaden for et rom på hotellet til den nye kjeden "Hilton Garden Inn" vil være innenfor 50 - 80 Samtidig, med tanke på det faktum at både høy etterspørsel og høy konkurranse er observert i markedet for rimelige hoteller av denne typen, planlegger Hilton-selskapet å oppnå noen konkurransefortrinn på grunn av et relativt høyt nivå av kundeservice. Spesielt vil hvert rom ha en faksmaskin og en skriver. I tillegg vil hvert rom ha et kjøkken med mikrobølgeovn.

horisontal diversifiseringsstrategi innebærer å lete etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom nye produkter som krever en ny teknologi som er forskjellig fra den som brukes. Med denne strategien bør firmaet fokusere på produksjon av slike teknologisk urelaterte produkter som vil bruke de allerede eksisterende kapasitetene til firmaet, for eksempel innen forsyningsfeltet. Siden det nye produktet skal rettes mot forbrukeren av hovedproduktet, må det i sine kvaliteter være relatert til det allerede produserte produktet. En viktig betingelse for implementering av denne strategien er en foreløpig vurdering fra selskapets side av egen kompetanse i produksjon av et nytt produkt;

I forretningspraksis

Hovedleverandøren av råvarer til den innenlandske dekkindustrien (35% av all dekkproduksjon er utført fra dette råmaterialet), kjøpte FPG Neftekhimprom en kontrollerende eierandel i det ukrainske selskapet Dneproshyn. Dette kjøpet markerte det faktum at FPG Neftekhimprom gikk inn i en ny virksomhet for det - dekkproduksjon. Før dette inkluderte gruppen foretak som bare var engasjert i kjemisk produksjon (behandling av primære råvarer og produksjon av kjemiske materialer): Orgsintez, Novokuibyshev petrokjemiske anlegg, Syntesegummi, Khimvolokno, Nipromteks. I tillegg til oljeraffinering og produksjon av syntetiske materialer, markedsførte FPG "Neftekhimrpom" dekk produsert av råvarene på sin bestilling. gjennom eget distribusjonsnett. I fremtiden har Neftekhimprom til hensikt å utvide dekkvirksomheten ved å inkludere små, lokale dekkfabrikker i gruppen.

diversifiseringsstrategi for konglomerat består i at selskapet ekspanderer gjennom produksjon av teknologisk urelaterte nye produkter som selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste utviklingsstrategiene å implementere, siden dens vellykkede implementering avhenger av mange faktorer, spesielt kompetansen til det eksisterende personalet og spesielt ledere, sesongvariasjoner i markedets liv, tilgjengeligheten av nødvendige mengder penger osv.

I forretningspraksis

Etter manges syn bør et selskap som produserer en Mercedes-bil være et usedvanlig vellykket selskap. I lang tid var denne ideen om Daimler-Benz-konsernet ikke i tvil. Imidlertid begynnelsen1996 var preget av en sensasjon. Lederen for Daimler-Benz-konsernet kunngjorde at selskapets tap i 1995 beløp seg til flere milliarder dollar og at store restruktureringer innen konsernet er på vei.

Opprettet i 1926 bilkonsernet "Daimler-Benz" på midten av 80-tallet. på vei mot en kraftig ekspansjon på grunn av diversifiseringen av virksomheten. Den opprinnelige ideen var å gjøre Daimler-Benz til et mangfoldig teknologiselskap. Flyproduksjon ble valgt som hovedområde for utvidelsen av selskapet. PÅ 1985 Daimler-Benz kjøpte Motor und Turbinen Union, en produsent av flymotorer. Samme år kjøpte han en kontrollerende eierandel i flyprodusenten Dornier, som i 1988 han kjøpte seg helt ut. Sammen med å gå inn i flyindustrien, gikk Daimler-Benz også inn i den elektriske industrien. PÅ 1985 bekymringen ervervet 25% aksjer i elektroingeniørselskapet AEG. PÅ 1986 d. han økte sin andel i aksjekapitalen i AEG til 56%, og i 1988 G. - før 80%.

Diversifiseringen av produksjonsaktiviteter krevde en strukturell transformasjon av selskapet. PÅ 1989 Daimler-Benz-konsernet ble omgjort til et holdingselskap som forente fire divisjoner: bildivisjonen til Mercedes-Benz, flydivisjonen til Deutsche Aerospace (forkortet til Dasa), den elektriske divisjonen til AEG og divisjonen av Daimler-Benz interservices" .

Daimler-Benz utviklingsprogrammet sluttet ikke der. Kurset mot globalisering av aktiviteter har ført til at i1993 Gruppens aksjer ble notert på New York Stock Exchange.

I et forsøk på å utvide sin tilstedeværelse i romfartsbransjen, begynte Dasa 1990 d. forhandlinger med den nederlandske flyprodusenten Fokker om kjøp av deres aksjer. Forhandlingene begynte i et år da Fokker hadde svært høye overskudd. Disse forhandlingene endte med oppkjøpet av Das in 1993 G. 51% Fokker aksjer. Likevel året etter led Fokker store tap. Dasa, som prøvde å redde den katastrofale situasjonen, investerte mer enn 600 millioner dollar. Men inn 1995 Fokker led tap igjen, Daimler-Benz bestemte at det ikke lenger var mulig å yte bistand til Fokker. Dette betydde å forlate det og tape milliarder. Parallelt bestemte Daimler-Benz seg også for å skille seg fra en kontrollerende eierandel i Dornier.

Tapene knyttet til aktivitetene til Das luftfartsavdeling var imidlertid ikke de eneste for Daimler-Benz. Tapsbringende aktivitet i turboprop- og jetflymarkedet var ganske forklares med fallet i etterspørselen etter disse produktene på grunn av slutten av den kalde krigen. Men Daimler-Benz led også betydelige tap fra aktivitetene til AEGs elektriske avdeling. Dette tvang bekymringen til å avslutte den uavhengige eksistensen til denne grenen. Faktisk betydde dette at, etter å ha lidd store tap. Daimler-Benz tok et kurs for å forlate de bransjene den ikke opprinnelig var i og som den gikk inn i, og forsøkte å foreta en effektiv investering av kapital skapt i kjernevirksomheten. - bilindustrien.

Kursarbeid


etter emne

"Strategisk ledelse"



"Typer diversifiserte vekststrategier"


Moskva 2010

Introduksjon


Dynamikken i utviklingen og globaliseringen av den moderne verdensøkonomien har nødvendiggjort diversifisering som en måte å redusere risikoen for usikkerhet i det ytre miljøet og øke bedriftenes konkurranseevne.

Diversifiseringen av selskaper ble mest utviklet på midten av 1950-tallet. Dette ble tilrettelagt av den fallende avkastningen på kapital investert i tradisjonell produksjon. I USA og en rekke andre land har diversifiseringsprosessen blitt fremskyndet ved vedtak av antitrustlover. Tradisjonelt er japanske og sørkoreanske selskaper vidt diversifisert, noe som først og fremst skyldes behovet for å erobre utenlandske markeder.

Diversifisering utføres av selskaper fra ulike bransjer. Den største graden av diversifisering ble oppnådd av bekymringene til Tyskland og Japan, som tilhører typen diversifiserte selskaper, hovedsakelig metallurgiske. De valgte maskinteknikk og ingeniørtjenester som prioriterte områder for diversifisering.

Siden midten av 90-tallet av forrige århundre har prosessen med diversifisering av russiske jernmetallurgiselskaper intensivert. Årsaken til dette var endringen i den globale situasjonen når det gjelder økende etterspørsel og priser på metallprodukter, som igjen førte til en forbedring i den økonomiske situasjonen til metallurgiske bedrifter og en økning i deres fortjeneste. Som et resultat begynner det å skapes store industrielle strukturer med ulik grad av diversifisering i Russland.

For tiden er diversifiseringen av russiske selskaper komplisert av mangelen på et effektivt system for statlig regulering av denne prosessen.

Anvendelsen av diversifisering i praksis er foran den teoretiske utviklingen på dette spørsmålet. Det er ingen helhetlig og berettiget mekanisme for utvikling av selskaper basert på diversifisering, koordinert med prosessene for reform og restrukturering av industri på statlig nivå. Det teoretiske og metodiske apparatet knyttet til å vurdere gjennomførbarheten av diversifisering og indikatorer som sikrer valg av optimale alternativer er ekstremt dårlig utviklet og må videreutvikles.

Relevansen av å studere typene diversifiserte vekststrategier bestemmes av det faktum at diversifiseringsstrategien i dag er en faktor for å øke effektiviteten til en organisasjon som følge av dens konkurranseevne.

Når man karakteriserer graden av vitenskapelig utvikling av typene diversifiserte vekststrategier, bør det bemerkes at dette emnet allerede er analysert av forskjellige forfattere i forskjellige publikasjoner: lærebøker, monografier, tidsskrifter og på Internett. Ikke desto mindre viste litteraturanalysen fragmenteringen og fragmenteringen av det konseptuelle diversifiseringsapparatet, mangelen på en helhetlig tilnærming til definisjonen.

Den vitenskapelige betydningen av dette arbeidet ligger i optimalisering og effektivisering av det eksisterende vitenskapelige og metodiske grunnlaget på problemstillingene som studeres - en annen uavhengig forfatters studie. Den praktiske betydningen av emnet "Typer strategier for diversifisert vekst" består i analyse av problemer i både tids- og romseksjoner.

Målet for studiet av dette arbeidet er typene diversifiserte vekststrategier.

Emnet for studien er spesielle spørsmål om diversifiserte vekststrategier.

Hensikten med dette arbeidet er å danne grunnlag for å ta bedriftsstrategiske beslutninger som skaper, snarere enn ødelegger, bedriftsverdier.

Oppgaver. For å nå dette målet må flere oppgaver løses:

.identifisere spesifikasjonene til diversifiseringsstrategien;

.vurdere typer diversifiseringsstrategier og deres omfang;

.bestemme de relative fordelene ved diversifisering og strategiske allianser når det gjelder å utnytte relasjonene mellom ulike virksomheter.

Dette kursarbeidet består av en introduksjon, fire kapitler, en konklusjon og en litteraturliste.

Det første kapittelet forklarer hva strategi er og utforsker dens rolle i suksessen til en organisasjon og mennesker. Den introduserer de grunnleggende konseptene og definisjonene som strategisk ledelse opererer med.

Det andre kapittelet undersøker essensen av selve diversifiseringsstrategien, gir de grunnleggende begrepene knyttet til denne problemstillingen, og undersøker også hvilke faktorer som ligger til grunn for anvendelsen av denne strategien for å analysere beslutninger om diversifisering.

Kapittel tre omhandler typene diversifiserte vekststrategier.

Det fjerde kapittelet belyser fordelene og ulempene ved en diversifiseringsstrategi.

strategi organisasjon diversifisering vekst


1. Teoretisk grunnlag for den strategiske utviklingen av bedriften


En bedrift er en produksjonsenhet, som er en integrert organisme, bestående av flere funksjonelle undersystemer. Effektiviteten til bedriften som helhet avhenger av kvaliteten på arbeidet til disse delsystemene. Strategisk planlegging er av grunnleggende betydning.


1.1 Strategi - konsept og definisjoner


Strategi - en integrert modell av handlinger designet for å oppnå målene til bedriften. Innholdet i strategien er et sett med beslutningsregler som brukes til å bestemme hovedretningene for aktiviteten.

Det er to motstridende syn på forståelsen av strategi i litteraturen. I det første tilfellet er en strategi en spesifikk langsiktig plan for å oppnå et eller annet mål, og strategiutvikling er prosessen med å finne et mål og lage en langsiktig plan. Denne tilnærmingen er basert på det faktum at alle nye endringer er forutsigbare, prosessene som skjer i miljøet er deterministiske og kan kontrolleres og administreres fullt ut.

I det andre tilfellet forstås strategien som en langsiktig, kvalitativt definert retning for utviklingen av bedriften, knyttet til omfanget, midlene og formen til dens aktiviteter, systemet med intraproduksjonsrelasjoner, samt posisjonen til virksomheten i miljø. Med denne forståelsen kan strategien karakteriseres som en valgt aktivitetsretning, den funksjon og innenfor som skal lede organisasjonen til å nå sine mål.

I forretningslivet refererer strategi til det overordnede konseptet om hvordan en organisasjon når sine mål, løser sine problemer og allokerer de begrensede ressursene som trengs for å gjøre det. Et slikt konsept (tilsvarende strategien til den andre typen) inkluderer flere elementer. Først av alt inkluderer de et system med mål, inkludert oppdraget, bedriftens og spesifikke mål. Et annet element i strategien er en policy, eller et sett med spesifikke regler for organisatoriske handlinger rettet mot å nå de fastsatte målene.

Vanligvis utvikles en strategi for flere år fremover, spesifisert i ulike prosjekter, programmer, praktiske handlinger og implementert i prosessen med implementeringen. Betydelige utgifter til arbeid og tid for mange mennesker som kreves for å lage en bedriftsstrategi, tillater ikke at den endres ofte eller seriøst justeres. Derfor er den formulert i ganske generelle termer. Dette er den tiltenkte strategien.

Samtidig dukker det opp både i og utenfor organisasjonen nye uforutsette omstendigheter som ikke passer inn i strategiens opprinnelige konsept. De kan for eksempel åpne opp for nye utviklingsutsikter og muligheter for å forbedre den eksisterende tilstanden, eller omvendt tvinge til å forlate en foreslått politikk og handlingsplan. I det siste tilfellet blir den opprinnelige strategien urealiserbar og bedriften fortsetter til vurdering og utforming av presserende strategiske oppgaver.

De viktigste kjennetegnene ved strategien ble identifisert av I. Ansoff i sin bok "Strategic Management", 1989:

1.Strategiseringsprosessen ender ikke med noen umiddelbar handling. Det ender vanligvis med etablering av generelle retninger, hvis promotering vil sikre vekst og styrking av selskapets posisjon.

2.Den formulerte strategien bør brukes til å utvikle strategiske prosjekter ved bruk av søkemetoden. Strategiens rolle i søk er for det første å bidra til å fokusere oppmerksomheten på visse områder og muligheter; for det andre å forkaste alle andre muligheter som uforenlige med strategien.

.Behovet for en strategi forsvinner så fort ekte trekk utvikling vil lede organisasjonen til ønskelige arrangementer.

.Når man utarbeider en strategi, er det ikke mulig å forutse alle mulighetene som vil åpne seg når man utarbeider konkrete aktiviteter. Derfor må man bruke svært generalisert, ufullstendig og unøyaktig informasjon om ulike alternativer.

.Etter hvert som søkeprosessen avdekker spesifikke alternativer, dukker det opp mer nøyaktig informasjon. Det kan imidlertid sette spørsmålstegn ved gyldigheten av det opprinnelige strategiske valget. Derfor er vellykket bruk av strategien umulig uten tilbakemelding.

.Siden både strategier og benchmarks brukes til å velge prosjekter, kan det virke som om de er en og samme. Men dette er forskjellige ting. Referansemålet er målet som selskapet prøver å oppnå, og strategien er middelet for å nå målet. Landemerker er et høyere nivå av beslutninger. En strategi som er begrunnet under ett sett med benchmarks vil ikke være berettiget dersom organisasjonens benchmarks endres.

.Endelig er strategi og retningslinjer utskiftbare både på individuelle tidspunkt og på ulike nivåer i organisasjonen. Noen ytelsesparametere (for eksempel markedsandeler) kan tjene som målestokk for firmaet i et øyeblikk, og bli dets strategi i et annet øyeblikk. Videre, siden retningslinjer og strategier utvikles i organisasjonen, oppstår et typisk hierarki: det som er på de øverste ledelsesnivåene er elementer i strategien, i de nedre svingene til retningslinjer.


1.2 Referanseutviklingsstrategier


De vanligste, verifisert av praksis og mye dekket i litteraturen, er forretningsutviklingsstrategier vanligvis kalt grunnleggende, eller referanse. I følge Kotler reflekterer de fire forskjellige tilnærminger til selskapets vekst og er assosiert med en endring i tilstanden til ett eller flere av følgende elementer: produkt, marked, industri, bedriftens posisjon i industrien, teknologi. Hvert av disse fem elementene kan være i en av to tilstander: en eksisterende tilstand eller en ny tilstand.

Den første gruppen av referansestrategier er de såkalte konsentrerte vekststrategiene. Dette inkluderer de strategiene som er relatert til produkt- og markedsendring og som ikke påvirker de tre andre elementene. I tilfelle av å følge disse strategiene prøver selskapet å forbedre sitt produkt eller begynne å produsere et nytt, uten å endre bransjen, når det gjelder markedet, ser selskapet etter muligheter for å forbedre sin posisjon i det eksisterende markedet eller flytte til et nytt marked.

Den andre gruppen av referansestrategier er de forretningsstrategiene som involverer utvidelse av firmaet ved å legge til nye strukturer. Disse strategiene kalles integrerte vekststrategier. Vanligvis kan et firma ty til å implementere slike strategier hvis det er i en sterk virksomhet, ikke kan implementere konsentrerte vekststrategier, og samtidig er integrert vekst i strid med dets langsiktige mål. Et firma kan forfølge integrert vekst, både gjennom oppkjøp av eierskap og gjennom ekspansjon innenfra. I begge tilfeller er det en endring i bedriftens posisjon i bransjen.

Den tredje gruppen av referansestrategier for forretningsutvikling er diversifiserte vekststrategier. Disse strategiene implementeres hvis bedrifter ikke lenger kan utvikle seg i et gitt marked med et gitt produkt innenfor en gitt bransje.

Den fjerde typen referansestrategier for forretningsutvikling er reduksjonsstrategier. Disse strategiene iverksettes når virksomheten har behov for å omgruppere krefter etter en lang periode med vekst eller på grunn av behov for effektivisering, når det er lavkonjunkturer og fundamentale endringer i økonomien, som for eksempel strukturtilpasning mv. I disse tilfellene tyr bedrifter til målrettede og planlagte nedbemanningsstrategier. Implementeringen av disse strategiene er ofte ikke smertefri for selskapet. Det må imidlertid forstås klart at dette er de samme strategiene for utvikling av selskapet som vekststrategiene som er diskutert, og under visse omstendigheter kan de ikke unngås. Dessuten, under visse omstendigheter, er dette de eneste mulige strategiene for forretningsfornyelse, siden i de aller fleste tilfeller er fornyelse og generell akselerasjon gjensidig utelukkende forretningsutviklingsprosesser.


1.3 Klassifisering av strategier


Variasjonen av strategier som brukes i strategisk ledelse gjør det svært vanskelig å klassifisere dem. Blant klassifiseringsfunksjonene er de viktigste følgende:

· beslutningstaking nivå;

· det grunnleggende konseptet for å oppnå konkurransefortrinn;

· industrien livssyklus stadium;

· den relative styrken til organisasjonens bransjeposisjon;

· graden av "aggressivitet" av organisasjonens oppførsel i konkurransen.

For eksempel er klassifiseringen av bedriftsstrategier i henhold til beslutningsnivået som følger:

bedriftens;

virksomhet;

funksjonell;

· operasjonell (sistnevnte kan inkluderes i funksjonelle).

En kompliserende faktor i klassifiseringen av strategier er at de fleste strategier ikke kan identifiseres unikt av en av funksjonene. Så Zabelin P.V. og Moiseeva N.K. De foreslår å klassifisere strategier på bare tre måter:

· som tilhører de fem grunnleggende strategiene for å oppnå konkurransefortrinn (globale strategier);

· som tilhører strategiene for porteføljestyring av forretningsområder (porteføljestrategier);

· tilhørende strategier anvendt avhengig av ytre og indre forhold (funksjonelle).


2. Essensen av diversifiseringsstrategien


Svaret på spørsmålet: "Hva slags virksomhet skal vi gå inn i?" er utgangspunktet for strategien og grunnlaget for bedriftens identitet. Mange selskaper bruker oppdragserklæringen som et middel til åpent å oppgi identiteten sin. Over tid kan et selskaps forståelse av omfanget av virksomheten endres. Bedriftsstrategiske beslutninger kan være grunnlaget for at et selskap er i stand til å overvinne begrensningene i bransjens livssyklus og oppnå langsiktig vekst og velstand. På den annen side kan misforståtte bedriftsstrategier ødelegge arbeidsplasser og investert kapital i en alarmerende hastighet.

Derfor, når de tar diversifiseringsbeslutninger, svarer firmaer på spørsmål som:

Hvor attraktiv er bransjen å gå inn i?

Kan firmaet etablere et konkurransefortrinn i en ny bransje?


2.1 Ledelsesnivåer


Diversifisering (fra latin Diversificatio - endring, mangfold) er utvidelse av økonomisk aktivitet til nye områder (utvidelse av utvalget av produserte produkter, typer tjenester som tilbys, geografisk aktivitetsområde, etc.). I ordets snever betydning refererer diversifisering til at virksomheter trenger inn i bransjer som ikke har direkte industriell tilknytning eller funksjonell avhengighet av sin hovedaktivitet. Som et resultat av diversifisering blir bedrifter til komplekse diversifiserte komplekser, eller konglomerater.

Strategien er nødvendig av selskapet som helhet, hver aktivitetslinje i den og hver funksjonell enhet i hver retning.

I diversifiserte virksomheter dannes strategier på fire separate organisasjonsnivåer. Det første nivået - corporate - er tilstede i selskaper som opererer i flere forretningsområder. Her tas det beslutninger om kjøp, salg, avviklinger, omprofilering av enkelte forretningsområder, strategiske samsvar mellom de enkelte forretningsområdene beregnes, diversifiseringsplaner utvikles og global styring av finansielle ressurser gjennomføres. Bedriftsstrategi er en generell styringsplan for en diversifisert virksomhet og gjelder for hele virksomheten, og dekker alle virksomhetsområder den er engasjert i. Den består av handlinger tatt for å hevde sin posisjon i ulike bransjer.

Bedriftsstrategi er laget av toppledere. De har hovedansvaret for å gjennomgå meldinger og anbefalinger fra ledere på lavere nivå. Ledere for nøkkelnæringer kan også delta i utviklingen av en strategi dersom de enkelte områdene er relevante for produksjonen de leder.

Det andre nivået - forretningsområder - nivået til de første lederne av ikke-diversifiserte organisasjoner, eller helt uavhengige, ansvarlige for å utvikle og implementere strategien til forretningsområdet. På dette nivået utvikles og implementeres en strategi basert på bedriftens strategiske plan, hvis hovedmål er å øke konkurranseevnen til organisasjonen og dens konkurransepotensial.

Forretningsstrategi (forretningsstrategi) betegner en ledelsesplan for et bestemt område av virksomheten og inkluderer en rekke tilnærminger og retninger utviklet av ledelsen for å oppnå best mulig ytelse i et bestemt aktivitetsområde. For et enkelt foretak som er engasjert i én type virksomhet, er bedrifts- og forretningsstrategier de samme; forskjellen mellom disse strategiene eksisterer bare i en diversifisert virksomhet. Retningslinjer for forretningsstrategi:

-respons på endringer som finner sted i industrien, i økonomien som helhet, i politikk og andre viktige områder;

-utvikling av konkurransedyktige tiltak og handlinger, markedstilnærminger som kan gi en varig fordel i forhold til konkurrenter;

-konsolidering av strategiske initiativer til funksjonelle avdelinger;

-løse konkrete strategiske problemer som er aktuelle for øyeblikket.

Det tredje - funksjonelle - nivået av ledere for funksjonelle områder: økonomi, markedsføring, FoU, produksjon, personalledelse, etc. Funksjonell strategi - en forvaltningsplan for en egen divisjon eller et nøkkelfunksjonsområde innenfor et bestemt forretningsområde. Den funksjonelle strategien, selv om den er smalere enn forretningsstrategien, spesifiserer de individuelle detaljene i den overordnede planen for utvikling av virksomheten ved å identifisere tilnærminger, nødvendige handlinger og praktiske skritt for å sikre styring av individuelle forretningsenheter eller funksjoner.

Den fjerde - lineær - nivået på avdelingsledere i organisasjonen eller dens geografisk avsidesliggende deler, for eksempel representasjonskontorer, filialer. Operasjonell strategi er en styringsplan for sentrale organisasjonsenheter. Den sørger for gjennomføring av strategisk viktige operasjonelle oppgaver, som: kjøp av råvarer, transport og salgsfremmende aktiviteter. Ansvaret for å utvikle operasjonelle strategier ligger hos ledere på mellom- og lavere nivå.

En udiversifisert organisasjon har henholdsvis tre nivåer av strategier. Dette fortsetter inntil forsøk på å diversifisere til andre områder er tatt i betraktning.

Dermed gjennomføres utviklingsstrategiutvikling på alle ledelsesnivåer. Dette øker effektiviteten og effektiviteten til virksomheten som helhet.


2.2 Årsaker til diversifisering


Diversifisering er basert på tre hovedmål: vekst, risikoreduksjon og lønnsomhet.

Vekst. I bedrifter i utrangerte bransjer gjør lederes motvilje mot å redusere bedriften bedriftsdiversifisering spesielt attraktiv. Ledernes tendens til å søke vekst på bekostning av fortjeneste er ett aspekt av byråproblemet (tunge bonuser som betales til administrerende direktører tvinger dem til å manipulere regnskapet i stedet for å sikte på langsiktig lønnsomhet).

Toppledernes evne til å forfølge andre mål enn lønnsomhet begrenses av to hovedfaktorer. For det første, over en lang periode, må firmaet tjene en avkastning på investert kapital utover kostnadene som påløper, ellers vil det ikke være i stand til å skaffe kapitalen som trengs for å erstatte eiendeler. For det andre, hvis ledere ofrer lønnsomhet for andre formål, risikerer de å miste jobben, enten gjennom aksjonærprotester eller som et resultat av at firmaet deres blir overtatt av en annen. Dette forklarer hvorfor selskaper selger sine diversifiserte virksomheter når deres uavhengighet er truet av et kontrollerende bud eller et fall i lønnsomhet som tiltrekker potensielle rovdyr.

Risikoreduksjon. Det andre motivet for diversifisering er ønsket om å fordele risiko. For å isolere effekten av diversifisering på risiko, er det veldig nyttig å ta hensyn til "ren" eller "konglomerat" diversifisering, der individuelle virksomheter eies av samme eier, men fordi de ikke er relatert til hverandre, deres individuelle kontanter strømmene forblir uendret. Mens kontantstrømmene til de ulike virksomhetene ikke er fullt ut korrelert, er forskjellene mellom kontantstrømmene til de kombinerte virksomhetene mindre enn gjennomsnittet av forskjellene i strømmene mellom de enkelte virksomhetene. Dermed reduserer diversifisering risiko.

Lønnsomhet. For firmaer som vurderer diversifisering, foreslår Michael Porter tre "viktige tester" å vurdere når de skal avgjøre om de skal skape aksjonærverdi gjennom diversifisering:

1.Bransjeattraktivitetstest. Bransjene som velges for diversifisering må være strukturelt attraktive eller ha evne til å bli det.

2.Test for inngangskostnader. Kostnadene ved å organisere en ny produksjon bør ikke absorbere all fremtidig fortjeneste.

.Formuesøkning. Enten må den nye forretningsenheten oppnå et konkurransefortrinn gjennom sin tilknytning til selskapet, eller selskapet gjennom sin tilknytning til forretningsenheten.


2.3 Anvendelser av diversifiseringsstrategien


Vurder omfanget av diversifiseringsstrategien.

Diversifiseringsstrategier er en av de vanligste. Disse strategiene implementeres når bedriften ikke lenger kan utvikle seg i et gitt marked med et gitt produkt innenfor en gitt bransje. Hovedfaktorene som bestemmer valget av en diversifisert vekststrategi er formulert:

?markedene for virksomheten som utføres er i en tilstand av metning eller en nedgang i etterspørselen etter produktet på grunn av det faktum at produktet er på dødsstadiet;

?den nåværende virksomheten gir en tilstrømning av penger som overstiger behovene, som kan investeres lønnsomt i andre områder av virksomheten;

?en ny virksomhet kan generere synergier, for eksempel gjennom bedre bruk av utstyr, komponenter, råvarer osv.;

?antitrustregulering tillater ikke ytterligere utvidelse av virksomheten i bransjen;

?skattetap kan reduseres;

?tilgang til verdensmarkeder kan forenkles;

?nye kvalifiserte medarbeidere kan tiltrekkes eller potensialet til eksisterende ledere kan utnyttes bedre.


3. Typer diversifiserte vekststrategier


Typer av diversifisering i økonomisk aktivitet kan klassifiseres i to områder: diversifisering av investeringsporteføljen og diversifisering av forretningsområder (aktivitet og produksjon). Denne artikkelen diskuterer diversifisering av aktiviteter og produksjon.

Vikhansky utpekte følgende som hovedstrategier for diversifisert vekst:

2)sentrert diversifiseringsstrategi;

3)horisontal diversifiseringsstrategi;

)diversifiseringsstrategi for konglomerat.

Soitina-Kutishcheva Yu.N. tilbyr en klassifisering av typer diversifisering etter tre kriterier: retning, bransjetilhørighet, landtilhørighet. Klassifiseringen er tydelig vist i figur 1.


Figur 1 - Klassifisering av typer diversifisering


Følgende typer diversifisering i dens retning er identifisert:

vertikal diversifisering. Den sørger for utvikling av nye produkter, for produksjon som tradisjonelle produkter brukes som råvarer eller halvfabrikata, eller produksjon av varer som er råvarer eller halvfabrikata som er komponenter i produksjonen av tradisjonelle produkter. . Denne typen diversifisering er forbundet med opprettelsen av teknologiske kjeder "utvinning og prosessering av råvarer - produksjon av et mellomprodukt - produksjon av et produkt med høye forbrukeregenskaper - markedsføring" både i sin helhet og i en forkortet versjon med fravær av evt. lenker;

horisontal diversifisering. I dette tilfellet opprettes et nytt produkt på grunnlag av eksisterende eller nye teknologier innenfor hovedprofilen til selskapet, produktdistribusjonskanaler utvides;

konglomerat diversifisering. I dette tilfellet utføres veksten av selskapet gjennom produksjon av produkter som er helt uten tilknytning til dets tradisjonelle produkter;

kryssdiversifisering. Manifestert i en kombinasjon av horisontal og vertikal diversifisering;

blandet diversifisering. Manifestert i en kombinasjon av horisontal, vertikal, konglomerat diversifisering.

Etter bransje foreslår vi å fremheve:

?mono-industri diversifisering - diversifisering av selskapet innenfor en bransje;

?polysektoriell - relatert diversifisering - diversifisering innenfor flere bransjer knyttet til tradisjonelle typer produkter;

?multi-industri - urelatert diversifisering - diversifisering innenfor flere bransjer, ikke knyttet til tradisjonelle produkttyper.

A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland skiller følgende typer diversifiseringsstrategier:

1.Strategien for sentrert (konsentrisk) diversifisering er basert på søk etter og bruk av ytterligere muligheter for produksjon av nye produkter som finnes i den eksisterende virksomheten. Det vil si at den eksisterende produksjonen forblir i sentrum av virksomheten, og den nye oppstår basert på mulighetene som finnes i det utviklede markedet, teknologien som brukes, eller i andre styrker ved firmaets funksjon. Slike evner kan for eksempel være evnene til det spesialiserte distribusjonssystemet som brukes;

2.Horisontal diversifiseringsstrategi fokusert på den tradisjonelle forbrukeren. I dette tilfellet opprettes et nytt produkt som krever nye teknologier, som er fokusert på forbrukeren av hovedproduktet.

3.Vertikal diversifiseringsstrategi (utvikling av nye produkter, bruk av tradisjonelle produkter som råvarer eller halvfabrikata, eller produksjon av varer som er råvarer, halvfabrikata eller komponenter i produksjon av tradisjonelle produkter. Denne typen diversifisering er ikke alltid fornem.)

.Strategien for konglomerat eller lateral diversifisering. I dette tilfellet utføres veksten av firmaet ved å produsere produkter som er helt uten slekt med de tradisjonelle produktene til firmaet.

Med tanke på den moderne globaliseringen av verdensøkonomien anses det som naturlig å diversifisere organisasjonen både i ett land og utenfor det, noe som gjenspeiles i tildelingen av typer diversifisering etter land.

Felles mål for alle områder av diversifisering er: evnen til å konsolidere investeringsressurser; redusere risikoen for usikkerhet i det ytre miljøet; ønsket om å sikre sosial og økonomisk stabilitet, overlevelse, kriseforebygging, bevare regionale sektorkomplekser; bedre bruk av alle typer ressurser; oppnå en synergistisk effekt på grunn av veksten av markedspotensialet; reduksjon av transaksjonskostnader; personlige motiver til ledere; forbedre bedriftens image.

Mål spesifikke for vertikal diversifisering: sikring av råvarekilder; ønsket om å oppnå strategiske fordeler i salg eller forsyning, for å oppnå stabilitet og konsistens i forhold; reduksjon av risiko for ikke-salg av produkter, manglende levering av råvarer; redusere behovet for arbeidskapital; bevaring av unike teknologiske komplekser.

Mål som er karakteristiske for horisontal diversifisering: beskyttelse mot konkurranse, økning i markedsandel, reduksjon av kostnader for utvikling, produksjon og markedsføring av produkter; muligheten til å bytte til et produkt som er etterspurt; kombinere komplementære ressurser ved å bruke overskytende anleggsmidler; økning i belastning av industrielle systemer; alternative alternativer for bruk av råvarer, materialer, teknologier.

Mål spesifikke for konglomeratdiversifisering: muligheten til å bytte til en vare som er etterspurt; muligheten for å redusere behovet for arbeidskapital, overgangen til internt oppgjør; alternative alternativer for bruk av råvarer, materialer, teknologier.

Etter å ha analysert verkene til de ovennevnte forfatterne, kan vi derfor konkludere med at de fleste av forfatterne er like i klassifiseringen av diversifiseringsstrategien. Hovedsakelig horisontale, vertikale og konglomeratstrategier for diversifisering skiller seg ut. Noen forfattere legger til blandede, kryssende, konsentriske differensieringer til klassifiseringen. Diversifisering vurderes også avhengig av bransje og landtilhørighet.

Hovedstrategiene for diversifisert vekst er som følger:

strategien for sentrert diversifisering er basert på å finne og bruke ytterligere muligheter for produksjon av nye produkter som finnes i den eksisterende virksomheten. Det vil si at den eksisterende produksjonen forblir i sentrum av virksomheten, og den nye oppstår basert på mulighetene som finnes i det utviklede markedet, teknologien som brukes, eller i andre styrker ved firmaets funksjon. Slike evner kan for eksempel være evnene til det spesialiserte distribusjonssystemet som brukes.

en horisontal diversifiseringsstrategi innebærer å lete etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom nye produkter som krever en ny teknologi som er forskjellig fra den som brukes. Med denne strategien bør firmaet fokusere på produksjon av slike teknologisk urelaterte produkter som vil bruke de allerede eksisterende kapasitetene til firmaet, for eksempel innen forsyningsfeltet. Siden det nye produktet skal rettes mot forbrukeren av hovedproduktet, må det i sine kvaliteter være relatert til det allerede produserte produktet.

En viktig forutsetning for implementering av denne strategien er en foreløpig vurdering fra selskapets side av egen kompetanse i produksjon av et nytt produkt.

konglomerat diversifiseringsstrategi er at selskapet ekspanderer ved å produsere teknologisk urelaterte nye produkter som selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste utviklingsstrategiene å implementere, siden dens vellykkede implementering avhenger av mange faktorer, spesielt kompetansen til det eksisterende personalet og spesielt ledere, sesongvariasjoner i markedets liv, tilgjengeligheten av nødvendige mengder penger osv.

Som et resultat kan vi konkludere med at i virkelig praksis kan en bedrift implementere flere strategier samtidig. Dette gjelder spesielt for multiindustribedrifter. Firmaet kan også forfølge en viss rekkefølge i implementeringen av strategier. I slike tilfeller sies det at firmaet følger en kombinert strategi.

Diversifisering kan være konsentrisk eller konglomerat:

Konsentrisk diversifisering oppstår når et foretak kjøper opp et annet foretak som produserer produkter som ligner på eksisterende. Bedrifter som ønsker å diversifisere konsentrisk med eksterne midler vil se etter organisasjoner som er sterkt knyttet til det når det gjelder marked, teknologi og ressursbehov. Her er det imidlertid en mulighet for at eksisterende svakheter eller tidligere svake løsninger kan skjules. De økonomiske fordelene ved konsentrisk diversifisering vises vanligvis på mellomlang til lang sikt. Her er det god mulighet for økonomisk synergi, dvs. når totalresultatet overstiger summen av resultatene fra to separate aktiviteter.

Konglomeratdiversifisering skjer når et foretak kjøper opp et annet foretak som produserer produkter som ikke har noen forbindelse med eksisterende produkter og markeder (for eksempel et firma som utvikler dataprogrammer). Konglomeratdiversifisering kan gi betydelige økonomiske synergier – i form av skatteinsentiver, større muligheter for opplæring av ansatte, bedre bruk av økonomiske ressurser.

Denne strategien anses generelt for å ha et betydelig risikonivå, da enheten kan ha liten erfaring med ny teknologi eller nye markeder og kanskje ikke ha ledelseskompetanse til å effektivt lederskap ny virksomhet. Retninger som diversifisering kan skje innen markeder og teknologi.

Fordelene med konglomeratdiversifisering er at det kan hjelpe bedriften til å overleve i en lengre periode; gir bedriften muligheten til å utvide utvalget av produkter (tjenester); kan gi økonomisk synergi; kan tjene som en effektiv bruk av overflødige ressurser.

Ulempene med konglomeratdiversifisering er at diversifisering i stor skala er nødvendig for å lykkes; arbeidere har kanskje ikke tilstrekkelig kunnskap og erfaring til å effektivt administrere produksjonen av et nytt produkt; betydelige investeringer i ny teknologi kan være nødvendig; dette er en inkrementell strategi - det tar en viss tid å tjene penger.


4. Fordeler og ulemper med en diversifiseringsstrategi


Eksterne strategier implementeres vanligvis gjennom oppkjøp, fusjoner, joint ventures eller fusjoner med virksomheter i begynnelsen eller slutten av virksomhetens verdikjede. Denne kjeden dekker prosesser fra råvareleverandører til sluttbrukere.

Ekstern vekst kan inkludere aktiviteter som er direkte relatert eller til og med ikke relatert til eksisterende teknologier, markeder. Hovedutfordringene bak disse ulike firmaene er å øke markedsandeler og oppnå økonomiske synergier.

Diversifisering generelt kan kalles en utvidelse av den eksisterende skalaen til bedriften når det gjelder produkt og marked. Det skal bemerkes at diversifisering og oppkjøp ikke er synonyme. Oppkjøp kan ikke føre til diversifisering, men diversifisering kan oppnås gjennom intern utvikling.

Bedriften kan diversifisere internt ved å lage produkter/tjenester som er teknologisk lik de tilgjengelige; ved å lage produkter/tjenester som er helt forskjellige fra eksisterende, men som kan tiltrekke eksisterende kjøpere.

Årsakene til overgangen til foretaket til intern diversifisering kan være forskjellige:

1)nye produkter kan ha sykliske salgsmønstre som balanserer det sykliske salget av eksisterende produkter til bedriften;

2)eksisterende distribusjonskanaler til bedriften kan også brukes til å selge nye produkter til eksisterende kunder;

)ved å legge til nye produkter til eksisterende produkter, noe som resulterer i økt fortjeneste;

)diversifisering kan være nødvendig på grunn av det faktum at selskapet opererer i en svært konkurransedyktig og ikke voksende bransje (for eksempel i bakeriet), noe som resulterer i et lavt fortjenestenivå.

Grunner til at en virksomhet trenger å diversifisere eksterne måter, kan være følgende:

?eksisterende produkter og markeder møter ikke lenger utfordringene med bedriftsvekst og lønnsomhet;

?behovet for å balansere et høyt belånt foretak med et ikke-belånt foretak slik at kapitalstrukturen er mer balansert;

?behovet for å skaffe ressurser som betydelig forbedrer ytelsen til en eksisterende bedrift;

?ønsket om å distribuere risiko og balansere utvalget av varer / tjenester til bedriften;

?behovet for effektiv bruk av tilgjengelige midler.

Fordelene med diversifisering som et middel for ekstern vekst er at det kan være en god vei ut i en bransje i tilbakegang; det er en profittorientert strategi; det bidrar til å redusere avhengighet av skala og synergi; kan øke virksomhetens forhandlingsstyrke i forhold til kjøpere betydelig; kan øke bedriftens kredittverdighet betydelig; kan hjelpe til med å distribuere mulig risiko.

Ulempene med diversifisering som et middel for ekstern vekst er som følger:

1)en ny aktivitet kan kreve nye ferdigheter som ikke er tilgjengelige i den eksisterende virksomheten (for eksempel teknologiske ferdigheter);

2)denne strategien er mer egnet for store bedrifter;

)det kan være usikkerhet i det ledelsesmessige aspektet ved diversifisering (for eksempel hvordan to ledergrupper vil samarbeide med hverandre);

)det er en høyrisikostrategi med langsiktig avkastning;

)krever betydelige kontantreserver;

)det kan være en tendens til å overføre mangler fra en eksisterende virksomhet til en ny.

Dermed har diversifiseringsstrategien en rekke fordeler fremfor andre strategier. For det første kan denne strategien hjelpe en bedrift til å overleve i et konkurranseutsatt marked for sin kjernevirksomhet ved å flytte deler av sine eiendeler til andre bedrifter. For det andre kan strategien bidra til å lønnsomt investere overskuddsressurser i egen virksomhet.

Ulempene med denne strategien er det problematiske ledelsesaspektet ved diversifiserte virksomheter. Det er også verdt å huske at implementeringen av denne strategien utføres i langsiktig, vil dette kreve merkostnader fra selskapet, som kan betale seg i fremtiden. Det har også den ulempen at diversifiseringsstrategien kan kreve ny kompetanse som de ansatte i hovedbedriften ikke besitter.


Konklusjon


Diversifisering kan rettferdiggjøres enten av det utmerkede profittpotensialet etter industrien som kan oppnås ved å gå inn i bransjen, eller av firmaets evne til å oppnå et konkurransefortrinn i en ny bransje.

Formålet med dette kursarbeidet var å danne grunnlaget for å ta bedriftsstrategiske beslutninger som skaper, snarere enn ødelegger, verdien av selskapet. Vi har satt en rekke oppgaver for å nå dette målet.

I det første kapittelet gjennomgikk vi teoretisk grunnlag strategisk utvikling av bedriften. De grunnleggende begrepene strategi, referanseutviklingsstrategier og klassifisering av strategier ble gitt.

I det andre kapittelet ble essensen og typene av diversifiseringsstrategien avslørt, samt begrunnelsen for dens anvendelse, omfanget av diversifiseringsstrategien.

Med tanke på diversifiseringsstrategien, ble hovedkonseptene knyttet til dette problemet definert, klassifiseringene til forskjellige forfattere ble vurdert.

Vi har analysert en rekke verk av både russiske og utenlandske forfattere om markedsføring og strategisk planlegging. Derfra kan vi konkludere med at de fleste forfattere er like i klassifiseringen av diversifiseringsstrategier. Hovedsakelig horisontale, vertikale og konglomeratstrategier for diversifisering skiller seg ut. Noen forfattere legger til blandede, kryssende, konsentriske differensieringer til klassifiseringen. Diversifisering vurderes også avhengig av bransje og landtilhørighet.

I løpet av studien ble bruksområdene til diversifiseringsstrategien vurdert. Vi har funnet ut at diversifiseringsstrategien er en av de vanligste. Disse strategiene implementeres når bedriften ikke lenger kan utvikle seg i et gitt marked med et gitt produkt innenfor en gitt bransje. Som et resultat ble hovedfaktorene for valget av en diversifisert vekststrategi formulert.

Det ble avslørt at hovedstrategiene for diversifisert vekst er strategien for sentrert diversifisering basert på søk og bruk av ytterligere muligheter for produksjon av nye produkter som finnes i den eksisterende virksomheten; en horisontal diversifiseringsstrategi, som innebærer å lete etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom nye produkter som krever en ny teknologi som er forskjellig fra den som brukes., samt en konglomerat diversifiseringsstrategi, som består i at selskapet ekspanderer gjennom produksjon av nye produkter som ikke er teknologisk relatert til allerede produserte nye produkter som selges i nye markeder.

Avslutningsvis kan det derfor bemerkes at hvert selskap velger en mer praktisk type strategi for seg selv, basert på sine mål og avhengig av ønsket resultat. For noen kan dette være en strategi for én virksomhet, for andre - en av diversifiseringsstrategiene. Det viktigste er oppnåelse av effektiv aktivitet, lønnsomhet og oppnåelse av de fastsatte målene og målene.


Bibliografisk liste


1.Arsenova M.V., Strizhenko A.A. Organisatorisk tilnærming til strategi i et århundre informasjonsteknologier#"justify">. Bakirova G.F. Psykologi for effektiv strategisk personalledelse: lærebok. manual for universitetsstudenter som studerer i spesialitetene "Psykologi", "Organisasjonsledelse", "Personalledelse" / G.Kh. Bakirov. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 591 s. - (Serie "Magister");

3.Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: Lærebok. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: Økonom, 2004.;

.Grant R.M. Moderne strategisk analyse. 5. utg. / Per. fra engelsk. utg. V.N. Pund. - St. Petersburg: Peter, 2008. - 560 s.: ill. - (Serie "Classic MBA");

.Daft R. Secrets of organisatorisk suksess / R. Daft. - M.: Olma-press, 2007. - 569 s.;

.Forretningsplanlegging: Opplæringen/ Ed. V.M. Popov. - M.: Finans og statistikk. - 2007.;

.Dimitrieva Z.M. School of Management. Boken til en praktiserende leder og forretningscoach. - St. Petersburg: Tale, 2008. - 234 s.;

8.Ivanov M.A., Shusterman D.M. Organisasjon som ditt verktøy: russisk mentalitet og forretningspraksis. - M., 2003.;

.Korotkov E.M. Crisis Management, Publishing House "INFRA-M", 2007;

10.Kotler F. 300 sentrale markedsføringsspørsmål: besvart av Philip Kotler / F. Kotler; per. fra engelsk. O. Litvinova. - M.: Olimp-Business, 2006. - 224 s.;

.Lisichkin V.A., Lisichkina M.V. Strategisk ledelse: Pedagogisk og metodisk kompleks. - M.: Red. senter EAOI.2007. - 329 s.;

.Maslova T.D. Markedsføring / osv. Maslova, S.G. Bozhuk, L.N. Kovalik. - 3. utg., revidert. og tillegg - St. Petersburg: Peter, 2008. - 384 s.: ill.;

.Parakhina V.N. Strategisk ledelse: en lærebok for studenter. universiteter. / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - 4. utgave, stereotypi. - M.: KNORUS, 2008. - 496 s.;

14.Portør E. Michael Konkurransedyktig strategi: Metoder for analyse av bransjer og konkurrenter / Michael E. Porter; per. fra engelsk. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 454 s.;

.Soitina-Kutishcheva Yu.N. Integrasjon og diversifisering som måter å forbedre bedriftens bærekraft / Yu.N. Soitina - Kutishcheva // Anti-krisehåndtering: produksjon og territorielle aspekter: tr. IV all-russisk. vitenskapelig - øve. konf. - Novokuznetsk 2005. - S. 107-111 .;

16.Solovieva Yu.N. Interaksjonsmarkedsføring / Yu.N. Solovyov. - SPb.: Publishing House of SPbGUEiF, 2001. - 84 s.

17.Henger D.D. Grunnleggende om strategisk ledelse.: Pr. fra engelsk. / D.D. Hanger, T.L. Whelen. - 4. utg. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 319 s.


Læring

Trenger du hjelp til å lære et emne?

Ekspertene våre vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner av interesse for deg.
Sende inn en søknad angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.