Michael Porter grunnleggende strategier. Konkurransedyktige strategier for M

Michael Porter ble født 23. mai 1947 i Michigan i familien til en amerikansk hæroffiser. Han ble uteksaminert fra Princeton University, deretter mottok han en MBA og en Ph.D. fra Harvard University, og fullførte hvert trinn av studiene med utmerkelser. Fra 1973 til i dag har han jobbet ved Harvard Business School, siden 1981 som professor. Bor i Brooklyn, Massachusetts.

Gjennom hele sin vitenskapelige karriere har M. Porter studert konkurranse. Han har vært konsulent for mange ledende selskaper som f.eks T&T, DuPont, Procter&Gmble og Royl Dutch/Shell, levert tjenester til direktoratet lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. og ThermoQuest Corp. I tillegg har Porter fungert som konsulent og rådgiver for regjeringene i India, New Zealand, Canada og Portugal, og er for tiden den ledende regionale strategiutviklingsspesialisten for presidentene i flere mellomamerikanske land.

Som en av de mest innflytelsesrike spesialistene innen ledelse, bestemte Porter i stor grad hovedretningene for konkurranseforskning (først og fremst i en global kontekst), foreslo modeller og metoder for slik forskning. Han klarte å koble utviklingen av bedriftsstrategi og anvendt mikroøkonomi, som tidligere ble vurdert uavhengig av hverandre.

Han har skrevet 17 bøker og over 60 artikler. Blant de mest kjente: "Konkurransedyktig strategi: en metodikk for å analysere bransjer og konkurrenter" ( Konkurransedyktig strategi: Teknikker for å nlyse konkurrenter) (1980), "Konkurransefortrinn: hvordan oppnå et høyt resultat og sikre bærekraften" ( Konkurransedyktig dvntge: Creting nd Sustining Superior Performance) (1985) og konkurransefordeler for land ( Konkurransedyktig dvntge av Ntions) (1990).

I sin hovedbok, Competitive Strategy, foreslo Porter revolusjonerende tilnærminger for å utvikle strategien til et foretak og individuelle sektorer av økonomien. Denne boken er basert på en grundig studie av hundrevis av bedrifter innen ulike forretningsområder. I følge Porter kommer utviklingen av en konkurransestrategi ned til en klar uttalelse om hva bedriftens mål skal være, hvilke midler og handlinger som vil være nødvendige for å nå disse målene, og hvilke metoder selskapet vil konkurrere med. Når man snakker om strategi, bruker ledere og konsulenter ofte ulik terminologi. Noen snakker om "oppdrag" eller "oppgave" når de refererer til "mål", andre snakker om "taktikk" når de refererer til "nåværende operasjoner" eller "produktive aktiviteter." Men uansett hovedbetingelsen i utviklingen av en konkurransestrategi er skillet mellom mål og midler.

På Figur 1 konkurransestrategi presenteres i form av et diagram kalt av Porter "The Wheel of Competitive Strategy":

hjulaksel er mål selskaper, inkludert en generell definisjon av konkurranseintensjoner, spesifikke økonomiske og ikke-økonomiske mål, resultatene de planlegger å oppnå;
hjuleiker er midler(metoder) som selskapet søker å nå sine hovedmål, sentrale områder i næringspolitikken.

For hvert punkt i ordningen er hovedpunktene i næringspolitikken kort definert (avhengig av virksomhetens art kan ordlyden være mer eller mindre spesifikk). Sammen representerer mål og retninger konseptet strategi, som fungerer som en guide for selskapet, som bestemmer dets utvikling og atferd i markedet. Som i et hjul kommer eikene (metodene) ut fra sentrum (mål) og er forbundet med hverandre; ellers vil ikke hjulet rulle.

Generelt sett er utviklingen av en konkurransedyktig strategi assosiert med hensynet til nøkkelfaktorer som bestemmer grensene for organisasjonens evner ( ris. 2). Fordelene og svakhetene til selskapet ligger i strukturen til dets eiendeler og kompetanse sammenlignet med konkurrenter, inkludert økonomiske ressurser, teknologisk tilstand, merkekjennskap osv. Organisasjonens individuelle verdier inkluderer motivasjonen og kravene til både toppledere og toppledere. andre ansatte i selskapet som implementerer den valgte strategien. Styrker og svakheter, kombinert med individuelle verdier, bestemmer de iboende begrensningene ved valg av strategi.

Det er like viktig når man utvikler en konkurransedyktig strategi å ta hensyn til faktorer utenfor selskapet, gitt av omgivelsene. Konseptet "miljø" forstås av Porter veldig bredt, det inkluderer handlingen til både økonomiske og sosiale krefter. Nøkkelelementet i selskapets ytre miljø er bransjen(e) den konkurrerer i: bransjens struktur bestemmer i stor grad spillereglene, samt de akseptable alternativene for konkurransestrategier. Siden eksterne faktorer har en tendens til å påvirke alle bedrifter i en bransje samtidig, er det å ta hensyn til krefter utenfor bransjen relativt mindre viktig for å utvikle en vellykket konkurransestrategi, viktigere enn et bestemt selskaps evne til å samhandle med disse kreftene.

Konkurranseintensiteten i bransjen er langt fra tilfeldig. Det bestemmes av den økonomiske strukturen i bransjen, og ikke av subjektive faktorer (for eksempel flaks eller oppførselen til eksisterende konkurrenter). Ifølge Porter avhenger konkurransetilstanden i en bransje av handlingen til fem store konkurransekrefter (ris. 3). Den kombinerte effekten av disse kreftene bestemmer bransjens endelige lønnsomhetspotensial, målt som et langsiktig mål på avkastning på investeringen. Bransjer skiller seg betydelig ut i potensialet for lønnsomhet fordi konkurransekreftene som opererer innenfor dem er forskjellige. Med sin intensive påvirkning (for eksempel i bransjer som produksjon av bildekk, papirindustri, jern- og stålindustri) får ikke bedrifter imponerende fortjeneste. Med en relativt moderat påvirkning er høy fortjeneste vanlig (ved produksjon av oljeproduksjonsutstyr, kosmetikk og toalettartikler; i tjenestesektoren).

Michael Porter foreslo en revolusjonerende tilnærming til utviklingen av bedriftsstrategi - ved å bruke mikroøkonomiens lover. Han begynte å betrakte strategi som et grunnleggende prinsipp som ikke bare kan brukes på individuelle selskaper, men også på hele sektorer av økonomien. Analyse av strategiske krav i ulike bransjer gjorde at forskeren kunne utvikle seg fem krefter modellen (ris. 3), tar hensyn til virkningen av fem konkurransefaktorer:

Fremveksten av nye konkurrenter. Konkurrenter bringer uunngåelig nye ressurser, noe som krever at andre markedsdeltakere tiltrekker seg ytterligere midler; følgelig reduseres fortjenesten.
Trusselen om vikarer. Tilstedeværelsen i markedet av konkurrerende analoger av produkter eller tjenester tvinger bedrifter til å begrense prisene, noe som reduserer inntektene og reduserer lønnsomheten.
Kjøpernes evne til å forsvare sine egne interesser. Dette medfører ekstra kostnader.
Leverandørenes evne til å forsvare sine egne interesser. Fører til høyere kostnader og høyere priser.
Rivalisering mellom eksisterende selskaper. Konkurranse krever ytterligere investeringer i markedsføring, forskning, utvikling av nye produkter eller prisendringer, noe som også reduserer lønnsomheten.

Påvirkningen fra hver av disse kreftene varierer fra bransje til bransje, men sammen bestemmer de lønnsomheten til en bedrift på sikt.

Porter foreslår tre grunnleggende strategier: absolutt lederskap i kostnader; differensiering; fokusering. Ved å bruke disse strategiene vil bedrifter kunne motvirke konkurransekrefter og oppnå suksess. For effektiv implementering av den valgte grunnleggende strategien er det nødvendig å: utvikle målrettede strategiske planer (organisasjonstiltak), koordinere handlingene til alle avdelinger i selskapet og koordinere teamets arbeid. Med utgangspunkt i grunnstrategien utvikler hvert selskap sin egen versjon av strategien. At bestemte selskaper oppnår overlegen ytelse i forhold til konkurrenter i noen bransjer kan føre til en generell økning i lønnsomheten for alle. I andre bransjer avhenger selve muligheten for at et selskap får et akseptabelt overskudd av suksessen til implementeringen av en konkurransedyktig strategi.

Porter gjør det klart at det ikke finnes noen enkelt "beste" strategi i noen bransje: forskjellige selskaper bruker forskjellige strategier, og de samme fem konkurransekreftene opererer i hver bransje, om enn i forskjellige kombinasjoner.

Et annet viktig bidrag fra Michael Porter til ledelsesteori er utviklingen verdikjedekonsepter. Det tar hensyn til alle handlingene til selskapet, noe som fører til en økning i verdien av et produkt eller en tjeneste. Forskeren fremhever hoved- aktiviteter knyttet til produksjon av varer og levering av dem til forbrukeren, og hjelpemiddel som enten tilfører verdi direkte (som teknologisk utvikling) eller gjør selskapet i stand til å operere mer effektivt (gjennom etablering av nye bransjer, nye prosedyrer, nye teknologier eller nye inputmaterialer). Å forstå verdikjeden er ekstremt viktig: det lar deg forstå at selskapet er mer enn et sett med forskjellige typer aktiviteter, siden alle aktiviteter i organisasjonen henger sammen. For å sikre oppnåelse av konkurransemessige mål og lykkes med ytre påvirkninger fra industrien, må selskapet bestemme hvilke av disse aktivitetene som skal optimaliseres, hvilke avveininger som er mulige.

I arbeidet "Competitive Advantages" flyttet Porter fra analysen av konkurransefenomenet til problemet med å skape sterke konkurransefortrinn. Senere konsentrerte han innsatsen om å anvende de utviklede prinsippene for konkurransestrategianalyse på global skala.

I Competing in Global Industries (1986) brukte Porter og kollegene disse prinsippene på selskaper som opererer i internasjonale markeder. Basert på bransjeanalyse identifiserte Porter to typer internasjonal konkurranse. I henhold til hans klassifisering er det multi-intern bransjer der det er intern konkurranse i hvert enkelt land (for eksempel private banking), og global næringer. En global industri er "en industri der et firmas konkurranseposisjon i ett land i stor grad avhenger av dets posisjon i andre land, og omvendt" (for eksempel bil- og halvlederproduksjon). I følge Porter er den viktigste forskjellen mellom de to typene industrier at internasjonal konkurranse i multinasjonale industrier er valgfri (bedrifter kan bestemme om de skal konkurrere i utenlandske markeder eller ikke), mens konkurranse i globale industrier er uunngåelig.

Internasjonal konkurranse er preget av fordeling av aktiviteter som danner en verdikjede mellom flere land. Derfor, i tillegg til å velge plass for konkurranse og type konkurransefortrinn, bør bedrifter utvikle sine strategialternativer og også ta hensyn til egenskapene som inngår i verdikjeden av aktiviteter:

geografi av distribusjon og konsentrasjon (hvor de utføres);
koordinering (hvor nært de er knyttet til hverandre).

Det er fire mulige kombinasjoner av disse faktorene:

Høy konsentrasjon - høy koordinering (enkel global strategi: alle aktiviteter utføres i én region/land og er svært sentralisert).
Høy konsentrasjon - lav koordinering (en strategi basert på eksport og desentralisering av markedsaktiviteter).
Lav konsentrasjon - høy koordinering (strategi for store utenlandske investeringer i geografisk spredte, men godt koordinerte operasjoner).
Lav konsentrasjon - lav koordinering (strategi rettet mot land der desentraliserte datterselskaper fokuserer på sine egne markeder).

Når man konkurrerer i internasjonale markeder, er det heller ingen enkelt riktig, «beste» strategi for bedrifter. Hver gang velges strategien avhengig av konkurransens art i bransjen og de fem viktigste konkurransekreftene. Porter påpeker at det kan være tilfeller der det er en «spredning» av noen aktiviteter som definerer verdikjeden, og en «konsentrasjon» av andre. Det er viktig å huske at konkurransefortrinn bestemmes først og fremst av hvordan en eller annen type aktivitet utføres, og ikke hvor .

I boken Competitive Advantages of Countries (1990) utdyper Porter sin analyse av konkurransefenomenet: han avslører determinanter som bestemmer virkningen av konkurransekrefter på nasjonalt nivå:

arbeidsforhold (tilstedeværelsen i landet av slike faktorer som er nødvendige for produksjon av produkter som dyktig arbeidsstyrke eller industriell infrastruktur);
etterspørselsforhold (trekk ved markedet for et bestemt produkt eller tjeneste);
tilstedeværelse av støttende eller relaterte bransjer (internasjonalt konkurransedyktige leverandører eller distributører);
arten av selskapets strategi (trekk ved konkurranse med andre selskaper, inkludert faktorer som organisasjons- og ledelsesklimaet, samt nivået og arten av intern konkurranse).

Påvirkningen av disse determinantene kan finnes i alle land og i alle bransjer. De definerer konkurransekreftene innen næringer: "Determinantene for nasjonal fordel forsterker hverandre og vokser over tid, og favoriserer en økning i konkurransefortrinn i en industri." Fremveksten av et slikt konkurransefortrinn fører ofte til økt konsentrasjon både i individuelle bransjer (ingeniørfag i Tyskland, elektronikkindustrien i Japan) og i geografiske områder (i Nord-Italia, i Rhin-regionene i Bayern).

Porter understreker viktigheten av nasjonalt konkurransefortrinn forekommer ofte under påvirkning i utgangspunktet ugunstige forhold når nasjoner eller industrier blir tvunget til å svare aktivt på en utfordring. "Mangler med individuelle faktorer, kraftige lokale kjøpere, tidlig markedsmetning, dyktige internasjonale leverandører og intens innenlandsk rivalisering kan være kritiske betingelser for å skape og opprettholde fordeler. Press og motgang er kraftige drivere for endring og innovasjon.» Når nye industrielle krefter prøver å endre den eksisterende orden, opplever nasjoner opp- og nedturer når det gjelder å ha et konkurransefortrinn. Forfatteren gir en optimistisk prognose: "Til slutt vil nasjoner lykkes i visse bransjer, ettersom deres interne miljø er det mest dynamiske og mest aktive, og også stimulerer og presser selskaper til å øke og utvide sine fordeler."

Betydningen av Porters bidrag til ledelsesteori er ikke bestridt av noen. Samtidig forårsaket noen av manglene ved arbeidet hans en rekke rettferdig kritikk. For eksempel kan skillet han introduserte mellom multinasjonal og global industri forsvinne når krav om frihandel og økende eksport bringer elementer av internasjonal konkurranse inn på hjemmemarkedene til praktisk talt alle bransjer.

Hovedfordelen og attraksjonen til Porters modeller er deres enkelhet. Han oppfordrer leserne til å bruke de foreslåtte modellene som utgangspunkt for egen analyse av sammenhengene mellom ulike elementer. Disse modellene gir ekstremt fleksible muligheter for å velge bevegelsesretning, utvikle en strategi (spesielt internasjonal).

Michael Porter foreslo effektive metoderå analysere konkurransefenomenet og å utvikle en bedriftsstrategi (både innenlandske og internasjonale markeder). Han demonstrerte fordelene ved samarbeidsutforskning av strategiske og økonomiske utfordringer, og ga dermed et viktig bidrag til utviklingen av forståelse for strategi og konkurranse.

Artikkel levert til vår portal
redaktørene av tidsskriftet

M. Porter på begynnelsen av 80-tallet. Det 20. århundre fremme ideer om konkurransestrategier utledet fra noen grunnleggende postulater. Med generelle strategier mener Porter strategier som har universell anvendbarhet eller er avledet fra visse grunnleggende postulater. Porters firecellematrise illustrerer valget av strategi.

Generelle strategier for konkurranse i henhold til M. Porter er presentert nedenfor.

I sin bok "Strategy of Competition" presenterer M. Porter tre typer generelle strategier rettet mot å øke konkurranseevnen. En bedrift som ønsker å skape et konkurransefortrinn for seg selv, må ta strategiske valg for ikke å tape ansikt. Organisasjonen må bestemme om den skal produsere unike produkter og selge dem til en oppblåst pris, eller om den skal kutte kostnader under konkurrentene og dermed oppnå konkurransefortrinn.

Ris. 1.18. Diagram over en generisk (generisk) strategi

Det er tre grunnleggende strategier for dette:

1) lederskap i kostnadsreduksjon;

2) differensiering;

3) fokusering (spesiell oppmerksomhet).

For å tilfredsstille den første betingelsen, må et selskap holde kostnadene lavere enn konkurrentene. For å sikre differensiering må den kunne tilby noe unikt på sin måte. Den tredje strategien foreslått av Porter antyder at selskapet fokuserer på en bestemt gruppe kunder, en viss del av produktet eller i et bestemt geografisk marked.

Lavprisproduksjon er mer enn bare bevegelse

nedover opplevelseskurven. Produktprodusenten må finne og bruke enhver mulighet for å oppnå kostnadsfordeler. Vanligvis oppnås disse fordelene gjennom salg av standardprodukter uten merverdi, når forbruksvarer produseres og selges, og når selskapet har sterke distribusjonskjeder.

Porter fortsetter med å påpeke at et selskap som har vunnet lederskap innen kostnadsreduksjon ikke har råd til å ignorere differensieringsprinsippene. Hvis forbrukerne ikke finner at produktet er sammenlignbart eller akseptabelt, vil lederen måtte foreta priskutt for å svekke konkurrentene og miste ledelsen i prosessen. Porter konkluderer med at en leder innen kostnadsreduksjon i produktdifferensiering må være på nivå med, eller i det minste nær, konkurrentene.

Differensiering, ifølge Porter betyr det at selskapet streber etter unikhet i et aspekt som anses som viktig av et stort antall kunder. Hun velger en eller flere av disse aspektene og oppfører seg på en slik måte at den tilfredsstiller forbrukernes behov. Prisen på slik oppførsel er høyere produksjonskostnader.

Av det foregående følger det at parameterne for differensiering er spesifikke for hver bransje. Differensiering kan være i selve produktet, i leveringsmåtene, når det gjelder markedsføring, eller i noen andre faktorer. Et selskap som er avhengig av differensiering må finne måter å forbedre produksjonseffektiviteten og redusere kostnadene.

Det er to typer fokusstrategi. Et selskap innenfor et utvalgt segment prøver enten å oppnå kostnadsfordeler eller øker produktdifferensieringen i et forsøk på å skille seg ut fra andre selskaper i bransjen. Dermed kan den oppnå konkurransefortrinn ved å fokusere på spesifikke markedssegmenter. Størrelsen på målgruppen avhenger av graden, og ikke typen fokus, mens essensen i strategien som vurderes er å jobbe med en smal forbrukergruppe som skiller seg fra andre grupper.

Porters begrep om generelle (referanse)strategier har en rekke ulemper. Dermed har begrepene differensiering og kostnadsledelse mye til felles: når du differensierer, må du huske kostnadene, og når du reduserer kostnadene, bør du ikke glemme kvalitetsstandarder. Og kostnadsledelse gir ikke alltid flere fordeler enn andre, eller for eksempel tredjeplass i bransjen.

I tillegg oppstår det vanskeligheter på grunn av inkonsistensen i kravene til organisering av aktiviteter, som hver av strategiene innebærer.

Og det er ikke klart hvorfor det er nødvendig å velge kun én av strategiene, mens den beste løsningen kan være en kombinasjon av flere av dem.

Michael Porter er professor i forretningsadministrasjon ved Harvard Business School; en ledende spesialist innen konkurransestrategi og konkurranse i internasjonale markeder. Han begynte på Harvard Business School i 1973 og var den yngste professoren i historien til den høyskolen. Ideene hans dannet grunnlaget for et av de populære høyskolekursene. Sammen med andre toppfakultet ved Harvard Business School underviser professor Porter i strategi. Han er forfatter av et kurs for toppledere i store selskaper som nylig har blitt tilsatt i sin nye stilling. Ofte inviterer offentlige organisasjoner og private selskaper fra hele verden M. Porter til å snakke om konkurransestrategi. M. Porter er forfatter av 15 bøker og mer enn 50 artikler. Boken hans "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" ble publisert i 1980 og er anerkjent som et av pionerarbeidene på dette feltet. Hans to neste bøker, "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" og "The Competitive Advantage of Nations", utgitt i henholdsvis 1985 og 1990, tilbyr en ny teori utviklet av ham om konkurransen mellom nasjoner, stater og regioner. I sin siste forskning vender han tilbake til der han startet – til strategien til selskapet.

På midten av 70-tallet. På 1900-tallet studerte Harvard Business School-professor Michael Porter, senere skolens yngste livstidsprofessor, noen av de mest avanserte tilnærmingene til konkurransestrategi på den tiden og forble misfornøyd. Han visste at konkurransestrategi er en toppprioritet for ledere fordi den reiser grunnleggende spørsmål som alle bedriftsledere må svare på, for eksempel: Hva driver konkurransen i min bransje eller i bransjene jeg har tenkt å ekspandere i? Hva er de sannsynlige handlingene til mine konkurrenter, og hvordan reagerer jeg best på disse handlingene? Hvordan vil bransjen min utvikle seg? Hvilken posisjon kan firmaet mitt ta for å konkurrere på lang sikt?

Til tross for viktigheten av disse spørsmålene, fant Porter ut at datidens toppstrateger tilbød få eller ingen konkurrerende analysemetoder som ledere kunne bruke for å svare på slike spørsmål. I stedet for genuint analytiske teknikker, anbefalte guruene det Porter anså for å være svake og primitive modeller som manglet bredde og helhet. Porter var spesielt i tvil om verdien av den mest populære matrisen for vekst/markedsandel på den tiden.

Markedsandel Industri Vekstrate Høy Lav Høy Stjerner Spørsmålstegn Lav Cash Kuer Hunder PARAMETRE - VEKSTRATE FOR INDUSTRIEN OG RELATIV MARKEDSANDEL.

STARS eier en stor andel av de raskt voksende markedene og trenger finansiering for å vokse videre siden de er konkurransedyktige, har høye fortjenestemarginer og genererer betydelige penger. sørge for sine egne økonomiske behov hvis de trenger midler, de må skaffes. Under like forhold kan man ikke pumpe penger ut av slike enheter, siden dette nødvendigvis vil skade dem.

KONTANTKYER, er svært konkurransedyktige, har store andeler av langsomt voksende markeder, genererer betydelige mengder penger, men har svært beskjedne behov.

"SPØRSMÅLSMERK" - trenger enorme midler ettersom de trenger for å finansiere veksten. Disse divisjonene vil neppe generere store mengder kapital da de søker markedsandeler og ennå ikke drar nytte av besparelsene oppnådd gjennom produksjonserfaring skaper problemer, fordi i fremtiden, etter hvert som markedet modnes, kan de bli enten "stjerner" eller "hunder" for alltid plaget av pengehunger, modellen foreslår at lovende "spørsmålstegn" bør gis en kortsiktig pengepumpe og se om de kan bli til "stjerner" "Hvis slike bedrifter blir "hunder", trenger de et øye og et øye.

"HUNDER" opererer med tap og blir noen ganger til og med økonomiske feller. Disse inkluderer virksomheter som har små andeler av markeder med lav vekst med liten eller ingen fortjeneste, de har liten eller ingen evne til å refokusere "hunden" på en liten markedsnisje og forvandle den til en "stjerne" eller "kontantku" i en endret markedet er det usannsynlig at forsøk ikke vil lykkes, de bør unngås. Ifølge Boston-konsulentenes modell er det beste å ikke mate «hundene» med penger og la dem dø. Det er enda bedre å selge eller avvikle ulønnsomme virksomheter.

HVORFOR ER VEKST-/MARKEDSANDELEMATRISEN EGENTLIG Ubrukelig? du må definere markedet, og dette krever mye analytisk arbeid. Modellen gir ingen verktøy for en slik analyse. Modellen antar at markedsandeler er en god indikator på sannsynlige kontantstrømmer, og vekst er en like god indikator på finansieringsbehov. Ingen av dem er imidlertid så pålitelige som modellen tilsier. vekst/markedsandel-matrisen er ikke veldig nyttig for å sette strategi spesifikk virksomhet. Forenklede anbefalinger – å sulte i hjel en «hund» eller vokse en «stjerne» fra et «spørsmålstegn» – er langt fra tilstrekkelig til å tjene som pekepinner for ledere. Ledere må gå over til en voksenanalyse av konkurransen.

NØKKELKONSEPT #1: NØKKEL KONKURRANSEKRAFTER Identifiserer de fem kjernekonkurransekreftene som bestemmer intensiteten av konkurransen i enhver bransje. "Målet med en konkurransestrategi for en bedrift som opererer i en bransje er å finne en posisjon i denne bransjen der selskapet best kan beskytte seg mot konkurransekreftenes handlinger eller påvirke dem til sin fordel." 1. Trusselen om at nye konkurrenter kommer inn i bransjen. 2. Kundenes evne til å forhandle priskutt. 3. Evnen til leverandørene dine til å øke prisene på produktene sine. 4. Trusselen om at erstatninger for dine produkter og tjenester kommer inn på markedet. 5. Graden av hardhet i kampen mellom eksisterende konkurrenter i bransjen.

TRUSSELEN OM NYE KONKURRENTER Den første av kreftene Porter identifiserte gjelder lettheten eller vanskeligheten som en ny konkurrent kan møte når den går inn i en bransje. Jo vanskeligere det er å komme inn i en bransje, jo mindre konkurranse er det og jo større sannsynlighet er det for å generere inntekter i det lange løp. Porter identifiserer syv barrierer som gjør det vanskelig for nye konkurrenter å komme inn på markedet: Stordriftsfordeler. Produktdifferensiering Behov for investering. Byttekostnader. Tilgang til distribusjonskanaler. Kostnader som oppstår uavhengig av aktivitetens omfang. regjeringens politikk.

ERSTATNINGSPRESS Porters andre konkurransestyrke handler om hvor lett en kunde kan erstatte en type produkt eller tjeneste med en annen.

KJØPERES FORSKJELLIGE KAPANITETER TIL Å DRIVE PRISER Kjøpere er ikke skapt like. Kjøpere blir mye kraftigere når de: Kjøper inn store kvanta, noe som gjør at de kan kreve lavere enhetspriser Har en betydelig interesse i kostnadsbesparelser, siden produktet de kjøper utgjør en betydelig del av deres totale kostnader. kjøpe standardprodukter eller varer som inkluderer leverings- og servicekostnader står overfor lave byttekostnader har lave inntekter produsere produktet de kjøper er ekstremt bekymret for kvaliteten på produktet de kjøper har fullstendig informasjon

LEVERANDØRERS KAPE TIL Å ØKE PRISER Leverandørenes evne til å oppnå prisøkninger er lik kjøpernes evne til å oppnå prisreduksjoner. Ifølge Porter har leverandører samlet i foreninger betydelig makt i følgende tilfeller. Når leverandørindustrien er dominert av få bedrifter og det er høyere produksjonskonsentrasjon enn kjøperindustrien. Når leverandørene ikke trenger å kjempe mot erstatningsproduktene deres selger. Når en betydelig del av salget til en bestemt leverandør ikke er avhengig av en bestemt kjøper. Når leverandørens produkt er unikt på en eller annen måte, eller når kjøpers forsøk på å finne et erstatningsprodukt er forbundet med høye kostnader og vanskeligheter. Når leverandører utgjør en reell trussel mot "fremsrettet integrasjon"

KONKURRANSE MELLOM NÅVÆRENDE KONKURRENTER Konkurransen er hardere i bransjer der følgende forhold dominerer: Det er mange firmaer som konkurrerer i bransjen, eller konkurrerende firmaer er omtrent like store og (eller) mengden tilgjengelige ressurser Bransjen vokser sakte. kostnader Bedrifter pådrar seg høye lagringskostnader Bedrifter må forholde seg til tiden det tar å selge et produkt ulike alternativer og kostnadene ved å bytte kjøpere fra en produktvariant til en annen eller fra en produsent til en annen er lave. Produksjonskapasiteten må økes i store sprang Konkurrenter har forskjellige strategier, forskjellig opprinnelse, forskjellige personer osv. Innsatsen i konkurransen er høy Alvorlig hindringer for å forlate bransjen.

NØKKELKONSEPT #2: TYPISKE KONKURRANSESTRATEGIER “Konkurransestrategi er den defensive eller offensive handlingen for å oppnå en sterk posisjon i en bransje, for å lykkes med å overvinne de fem konkurransekreftene, og derved generere høyere avkastning på investeringen. » Du kan overgå andre firmaer med bare tre internt konsistente og vellykkede strategier: Kostnadsminimering. Differensiering. Konsentrasjon.

KOSTNADSMINIMERING «Den posisjonen et slikt firma inntar når det gjelder kostnader gir det beskyttelse mot konkurrentenes rivalisering, siden lavere kostnader betyr at firmaet kan tjene penger etter at konkurrentene allerede har brukt opp fortjenesten i løpet av rivaliseringen. Lave kostnader beskytter firmaet mot mektige kjøpere, siden kjøpere bare kan bruke sin makt til å drive prisene ned til nivået til en rival som er like effektiv som firmaet. Lave kostnader beskytter firmaet mot leverandører ved å gi større fleksibilitet for å motvirke dem når innsatskostnadene øker. Faktorer som fører til lave kostnader skaper vanligvis høye barrierer for inntreden for konkurrenter i bransjen – dette er stordriftsfordeler eller kostnadsfordeler. Til slutt setter lave kostnader vanligvis bedriften i en fordelaktig posisjon med hensyn til erstatningsprodukter. Dermed beskytter lavkostposisjonen firmaet fra alle fem konkurransekreftene, fordi kampen for gunstige vilkår for transaksjonen kan redusere fortjenesten bare inntil fortjenesten til dens nest mest effektive konkurrent er ødelagt. Mindre effektive bedrifter i møte med økt konkurranse vil være de første som lider.

Minimumskostnadsstrategien passer ikke for alle selskap. Porter hevdet at selskaper som ønsker å følge en slik strategi må kontrollere store markedsandeler i forhold til konkurrenter eller ha andre fordeler, for eksempel den gunstigste tilgangen til råvarer. Produktene bør utformes for å være enkle å produsere; i tillegg er det rimelig å produsere et bredt spekter av sammenkoblede produkter for å fordele kostnadene jevnt og redusere dem for hvert enkelt produkt.

DIFFERENSIERING Et firma som følger en differensieringsstrategi er mindre opptatt av kostnader og mer ivrig etter å bli sett på som noe unikt i bransjen. tillater flere ledere å eksistere innenfor samme bransje, som hver beholder et særtrekk ved sitt produkt. Differensiering krever en viss kostnadsøkning: man må ha bedre utformede produkter, man må investere tungt i kundeservice, og være forberedt på å gi fra seg noen markedsandeler.

RISIKO FOR DIFFERENSIERING 1. 2. 3. Hvis prisen på et produkt fra bedrifter som minimerer kostnadene er mye lavere enn for bedrifter som følger en differensieringsstrategi, kan det hende at forbrukere foretrekker det første fremfor det som utmerker et selskap i dag, det vil kanskje ikke fungere i morgen. Ja, og smaken til kjøpere er foranderlig.Konkurrenter som følger kostnadsminimeringsstrategier er i stand til å imitere produktene til bedrifter som følger en differensieringsstrategi, for å lokke forbrukere og bytte dem til seg selv.

KONSENTRASJON Et selskap som følger en slik strategi fokuserer sin innsats på tilfredsstillelse til en bestemt kunde, på et bestemt produktspekter eller i et marked i en bestemt geografisk region. Hovedforskjellen mellom denne strategien og de to foregående er at et selskap som velger en konsentrasjonsstrategi bestemmer seg for å kun konkurrere i et smalt markedssegment. Ved å gjøre det står den overfor de samme fordelene og tapene som kostnadsledere og unike produktselskaper.

FARE FOR Å STANSE I MIDTVEIS Porter advarer om at det er best å bare ta en av disse tilnærmingene. Unnlatelse av å følge bare én av dem vil føre til at selskapet sitter fast et sted i mellom uten en sammenhengende, solid strategi. det vil ikke være noen "markedsandeler, investeringer og vilje til å spille kostnadsminimering eller differensiering innen en bransje, nødvendig for å unngå dette i et smalere markedssegment". vil miste både kunder som kjøper produkter i store volum og krever lave priser, og kunder som etterspør det unike ved produkter og tjenester. vil ha lav fortjeneste, uskarpt bedriftskultur, motstridende organisasjonsstrukturer, svakt system for motivasjon osv.

KONSEPT #3: VERDISKAPELSESKAFTET «Konkurransefortrinn kan ikke forstås ved å se på firmaet som en helhet.» Når du utfører en detaljert strategisk analyse og velger en strategi, foreslår Porter å referere spesifikt til verdikjeden. Han identifiserer fem primære og fire sekundære aktiviteter som utgjør en slik kjede i ethvert firma.

FEM PRIMÆRE HANDLINGER 1. 2. 3. 4. 5. Logistikk for bedriften Drift Produksjonsprosesser Salgslogistikk Markedsføring og salg Tjeneste.

FIRE SEKUNDÆRE HANDLINGER 1. 2. 3. 4. Innkjøp Teknologiutvikling Human resource management Vedlikeholde fast infrastruktur

Hver standardkategori kan og bør brytes ned i unike handlinger som kun er spesifikke for dette bestemte selskapet. Hensikten med denne nedbrytningen er å hjelpe bedrifter med å velge en av tre typiske strategier: Det er nødvendig å fremheve områdene med potensielle konkurransefortrinn som en bedrift kan oppnå ved å motvirke fem konkurransekrefter som er unike for hver bransje og bestemt bedrift. En slik analyse bør gjennomføres av alle bedriftsledere, og dette bør gjøres etappevis. Det er nyttig for ledere å tegne diagrammer, analysere verdien av kostnadene deres

KONKLUSJON Hovedårsaken til at Porters ideer ikke fungerte, er fordi noen selskaper rett og slett nektet å følge reglene hans. Mange japanske og noen amerikanske oppkomlingselskaper minimerte samtidig kostnadene og differensierte. I Porters terminologi satt de fast et sted i midten, men ikke bare overlevde de, de trivdes, blomstret. Det ble klart for amerikanske selskaper at Porters teori ikke lenger samsvarte med virkeligheten. Men til tross for alt ga Porter et stort bidrag til utviklingen av økonomien, som mange takker ham for.

Hoved essensen av Michael Porters strategier er det for For at selskapet skal fungere vellykket, må det på en eller annen måte skille seg ut fra bakgrunnen til konkurrentene, for ikke å være alt for alle i forbrukernes øyne, noe som, som du vet, ikke betyr noe for noen. For å klare denne oppgaven må bedriften velge riktig strategi, som den i ettertid vil følge. Professor Porter fremhever tre typer strategier:

1. kostnadsledelse,

2. differensiering

3. fokusering.

3.1. fokus på differensiering

3.2. fokus på kostnader.

La oss se på hver strategi i detalj.

Kostnadsledelse

Denne strategien er ekstremt enkel. For å lykkes må en bedrift redusere kostnadene og bli ledende på denne indikatoren i sin bransje. Vanligvis er denne typen strategi tydelig for absolutt alle ansatte i selskapet, spesielt hvis aktivitetene er relatert til produksjon av varer. Men å være det mest slanke selskapet i bransjen er ingen enkel oppgave. For det første, for dette må du bruke alt det mest moderne utstyret og prøve å oppnå maksimal prosessautomatisering. Følgelig trenger et selskap som prøver å bli en kostnadsleder så mye som mulig kvalitetspersonale, som vil gjøre jobben sin både raskere og bedre (samtidig som den får mer).

For å ha lave kostnader, vil selskapet måtte betjene en rekke ulike markedssegmenter. Dette er logisk, siden jo større produksjonsskala, desto lavere er kostnadene for den. Dette, ifølge Michael Porter, er det viktigste aspektet ved denne strategien.

For å forbli ledende når det gjelder kostnader hele tiden, vil selskapet hele tiden måtte se etter nye muligheter for å spare penger ved å introdusere nye ledelsesteknikker, den siste tekniske utviklingen. I tillegg kan prinsippene for differensiering ikke ignoreres, da det er en mulighet for at kjøpere vil finne kvaliteten på selskapets produkter som ikke er verdig dem. Og med det må man forstå at lave kostnader ikke er synonymt med produkter av lav kvalitet, og ikke engang er synonymt med billige produkter. Ingen forstyrrer riktig posisjonering for å selge varer til samme pris som konkurrentene. Og på grunn av lave kostnader vil selskapet kunne motta høyere fortjeneste.

Kostnadsledelsesstrategien innebærer konstant overvåking av dagens situasjon. Denne strategien er veldig farlig, siden det er stor sannsynlighet for at det før eller siden vil være konkurrenter som kan gjøre kostnadene enda lavere. Alt dette er mulig, både på grunn av bedre markedsføring, og på grunn av faktorer som: distribusjonsnettverk, teknologisk fremgang, know-how innen ledelse, eksterne faktorer i landet og verden, inntreden av større globale aktører i markedet, tap av motivasjon fra ansatte og etc.

En av hovedfristelsene for lederen når det gjelder kostnader er utvidelsen av produktspekteret. Men det er verdt å ty til det og tenke 10 ganger, siden en slik utvidelse kan ødelegge alle kostnadsfordeler og dermed ødelegge selskapet. En annen faktor å huske på er forbrukeren. De kan være faktoren som kan tvinge selskapet til å senke prisene, noe som vil føre til ødeleggelse av hele fordelen til lederen når det gjelder kostnader.

Differensiering

Differensiering pleide å være basert på begrepet unikhet. byttetilbud. Nå er dette ikke lenger tilfelle. I prinsippet, med riktig markedsføring, kan et selskaps produkt være en typisk representant for bransjen, men i forbrukernes hode vil det være spesielt. Differensiering handler bare om å ta en unik plass i hodet til forbrukere, og operere på en unik egenskap ved produktet.

Differensiering kan imidlertid referere ikke bare til selve produktet eller markedsføringen, men også til distribusjonssystemet (for eksempel kan Tinkoff bankkredittkort bare fås via direktereklame) og så videre. Denne strategien lar deg lage produkter som vil koste sluttforbrukerne mye mer enn konkurrentenes produkter (vi snakker om luksusvarer). Men ikke la deg rive med, med differensiering er det veldig viktig å holde styr på økonomien hele tiden, for styrer du det feil kan det vise seg at selskapet synker.

Blant de vellykkede eksemplene på differensiering er strategien til 7Up, som presenterte drikken sin som "ikke Cola". 7Up var en rungende suksess som bare ville ha vokst hvis selskapet ikke, av grunner ingen kunne forstå, på en stund hadde forlatt sin «no cola»-strategi og gått over til «America chooses 7Up». Volkswagen «Beetle» er en av beste eksemplene differensiering. Denne bilen ble introdusert i en tid da USA var på moten for store, vakre og ofte dyre biler. Beetle passet ingen av disse definisjonene og ble raskt den bestselgende bilen i USA. Sant, deretter etterfulgt av fiasko. Dette skyldtes det faktum at Volkswagen bestemte seg for å bli alt for alle ved å endre sin differensieringsstrategi.

Selskaper som følger en differensieringsstrategi kan bli offer for problemer som store kostnadsforskjeller med en industrileder. Dette kan føre til en situasjon at selskapet blir irrelevant, til tross for all sin posisjonering. Dessuten er det sannsynlig at selskapets produkt vil bli kopiert av konkurrenter. På denne måten kan all den differensierende fordelen til bedriften (hvis den er relatert til produktet) forsvinne. Til slutt er det verdt å merke seg at en bedrift som følger en differensieringsstrategi bør følge nøye med på kostnadene. Utseendet til den japanske luksusbilen under Lexus-merket traff posisjonene til amerikanske og europeiske giganter som Cadillac og Mercedes. Japanerne posisjonerte seg også som en luksusbil, men på grunn av lavere kostnader var den mye billigere enn tilsvarende Cadillacs.

Fokusering

Fokusstrategien er å velge et spesifikt segment i bransjen og målrette det eksklusivt slik at denne spesifikke kjøpergruppen skal få selskapet til å skille seg ut fra konkurrentene. Følgelig er selskapets oppgave å se attraktiv ut spesielt for dette segmentet av kunder. Michael Porter deler fokusstrategien i to deler. Den første er fokus på kostnader. Dessuten er det forbundet med å fokusere på kostnadene ved å jobbe med ett segment av industrien som er allokert av selskapet. På grunn av lavere kostnader vil selskapet kunne oppnå et høyt konkurransefortrinn i målgruppens øyne. Den andre grenen av strategien er å fokusere på differensiering. Oppgaven til selskapet i dette tilfellet er å presentere sitt produkt så attraktivt som mulig for en spesifikk målgruppe. I dette tilfellet er det viktig å velge en smal målgruppe (ikke etter mengde), som vil skille seg vesentlig fra resten av publikum.

Problemene med denne strategien er at når du jobber med en liten målgruppe en bedrift vil ha høyere kostnader enn en som fungerer for hele bransjen. Til slutt trekker Michael Porter frem en annen viktig trussel - konkurrenter kan finne et smalt markedssegment i segmentet selskapet opererer i, og dermed komplisere livet alvorlig.

Ifølge Michael Porter gir enhver av disse strategiene selskapet et konkurransefortrinn. Det verste er om selskapet blir forsinket halvveis med å velge strategi. I dette tilfellet vil den gradvis miste markedsandelen, kostnadene vil vokse, noe som vil hindre den i å jobbe med store kjøpere. Selskapet vil heller ikke være i stand til å ta tak i snevre nisjer og konkurrere med andre produkter som omgås det gjennom differensiering. Når du skal velge en av Porters grunnleggende strategier, er det svært viktig å forstå hva selskapet til syvende og sist ønsker å oppnå. Tross alt kan fokus og differensieringsstrategier til og med bidra til en alvorlig nedgang i inntekt (men ikke profitt). Alt dette fører til det faktum at når du velger en strategi driftsselskap en fullstendig omorganisering kan være nødvendig, noe som uunngåelig vil føre til permitteringer.

«Hensikten med en konkurransestrategi for en bedrift er å posisjonere seg på en slik måte at bedriften best kan forsvare seg mot

konkurransekrefter eller påvirke dem til din fordel. Michael Porter

Porters første nøkkelkonsept identifiserer fem store konkurransekrefter som,

etter hans mening bestemme intensiteten av konkurransen i enhver bransje.

Fem konkurransekrefter se slik ut:

Trusselen om at nye konkurrenter kommer inn i bransjen.

Kundenes evne til å forhandle prisreduksjoner.

Dine leverandørers evne til å sikre høyere priser på produktene sine.

Trusselen om at erstatninger for dine produkter og tjenester kommer inn på markedet.

Graden av hardhet i kampen mellom eksisterende konkurrenter i bransjen.

Typiske konkurransestrategier ifølge Michael Porter

"Konkurransestrategi er en defensiv eller offensiv handling rettet mot å oppnå en sterk posisjon i bransjen, vellykket overvinne de fem konkurransekreftene og dermed oppnå høyere avkastning på investeringen." Michael Porter.

Porter erkjenner at selskaper har vist mange forskjellige måter å oppnå et mål på, men han insisterer på at den eneste måten å overgå andre firmaer på er gjennom tre internt konsistente og vellykkede strategier:

Kostnadsminimering.

Differensiering.

Konsentrasjon.

Første typiske strategi: kostnadsminimering

I noen selskaper legger ledere stor vekt på kostnadsstyring. Selv om de ikke forsømmer kvalitet, service og andre nødvendige ting, er hovedstrategien til disse selskapene å redusere kostnadene sammenlignet med konkurrentene i bransjen. Lave kostnader beskytter disse selskapene fra de fem konkurransekreftene.

Når et selskap først blir kostnadsleder, er det i stand til å opprettholde et høyt lønnsomhetsnivå, og hvis det klokt reinvesterer overskuddet i utstyrsoppgraderinger, kan det holde ledelsen en stund.

Kostnadsledelse kan være et effektivt svar på konkurransekrefter, men det gir ingen garanti mot nederlag.

Andre typiske strategi: differensiering

Som et alternativ til kostnadsledelse foreslår Porter produktdifferensiering, dvs. skiller den fra resten i bransjen. Et firma som følger en differensieringsstrategi er mindre bekymret for kostnader og mer ivrig etter å bli sett på som noe unikt i bransjen.

Caterpillar legger for eksempel vekt på holdbarheten til sine traktorer, tilgjengeligheten av service og reservedeler, og et utmerket forhandlernettverk for å skille seg ut fra konkurrentene.

Differensieringsstrategien tillater flere ledere å eksistere innenfor samme bransje, som hver beholder et særpreg ved sitt produkt.

Samtidig fører differensiering med seg visse risikoer, og det samme gjør lederskapsstrategien for å minimere kostnader. Konkurrenter som følger kostnadsminimeringsstrategier er i stand til å etterligne produktene til firmaer som følger en differensieringsstrategi ganske godt for å lokke forbrukere og bytte dem til seg selv.

Den tredje typiske strategien: konsentrasjon

Den siste prøvestrategien er konsentrasjonsstrategien.

Et selskap som følger en slik strategi fokuserer sin innsats på å tilfredsstille en spesifikk kunde, på et spesifikt produktspekter eller i et marked i en bestemt geografisk region.

Mens kostnadsminimerings- og differensieringsstrategier tar sikte på å oppnå bransjedekkende mål, er en total konsentrasjonsstrategi basert på meget god service til en bestemt kunde.

Hovedforskjellen mellom denne strategien og de to foregående er at et selskap som velger en konsentrasjonsstrategi bestemmer seg for å kun konkurrere i et smalt markedssegment. I stedet for å tiltrekke alle kunder ved å tilby dem enten billige eller unike produkter og tjenester, betjener et konsentrasjonsstrategiselskap en bestemt type kunder.

Ved å operere i et smalt marked kan et slikt selskap forsøke å bli ledende når det gjelder å minimere kostnader eller følge en strategi for differensiering i sitt segment. Ved å gjøre det står den overfor de samme fordelene og tapene som kostnadsledere og unike produktselskaper.