Er den demokratiske lederstilen alltid effektiv? Demokratisk lederstil i bedriften

Demokratisk ledelsesstil - et sett med ledelsesteknikker, oppførselen til en leder, basert på en kombinasjon av prinsippet om enmannskommando med aktivt engasjement i beslutningstaking, ledelse, organisering og kontroll av underordnede. En demokratisk leder foretrekker å påvirke mennesker ved hjelp av overbevisninger, en rimelig tro på flid og dyktighet til underordnede.

Den demokratiske stilen er den mest egnede for dannelsen av teamrelasjoner, siden den danner velvilje og åpenhet i forhold både mellom lederen og den underordnede, og mellom de underordnede selv. Denne stilen kombinerer i størst mulig grad metodene for overtalelse og tvang, hjelper hver ansatt til å tydelig formulere sine personlige mål, etablere effektiv kommunikasjon mellom lederen og den underordnede. De negative konsekvensene av å bruke den demokratiske stilen inkluderer ekstra tid til å diskutere problemet, som under ekstreme forhold kan drastisk redusere ledelseseffektiviteten.

Demokratisk ledelsesstil - vedtakelse av grunnleggende lover, politiske dokumenter, under hensyntagen til, med samtykke fra flertallet av personer som er underlagt vedtatte regler og forskrifter. Det motsatte av en autokratisk lederstil.

Den demokratiske stilen er preget av å gi uavhengighet til underordnede innenfor grensene for deres funksjoner og deres kvalifikasjoner. Dette er en kollegial stil som gir større frihet til underordnede under kontroll av lederen.

Den demokratiske lederen foretrekker innflytelsesmekanismer som appellerer til behov på høyere nivå: deltakelse, tilhørighet, selvuttrykk. Han foretrekker å jobbe i et team fremfor å trekke i strengene av makt.

En demokrats syn på hans ansatte koker ned til dette:

1) fødsel er en naturlig prosess. Hvis forholdene er gunstige, vil folk ikke bare ta ansvar, de vil strebe etter det;
2) hvis folk er knyttet til organisatoriske beslutninger, vil de bruke selvkontroll og selvledelse;
3) involvering er en funksjon av belønningen knyttet til oppnåelsen av målet;
4) evnen til å løse problemer kreativt er vanlig, og det intellektuelle potensialet til den gjennomsnittlige personen brukes bare delvis.

En sann demokrat unngår å påtvinge sine underordnede sin vilje.

Han deler makt med dem og kontrollerer resultatene av deres aktiviteter.

Bedrifter dominert av en demokratisk stil er preget av høy desentralisering av makt. Underordnede deltar aktivt i utarbeidelsen av beslutninger, nyter friheten til å utføre oppgaver. De nødvendige forutsetningene for utførelse av arbeidet er skapt, en rettferdig vurdering av deres innsats blir utført, en respektfull holdning til underordnede og deres behov blir observert.

Lederen legger mye arbeid i å skape en atmosfære av åpenhet og tillit slik at dersom underordnede trenger hjelp, kan de ikke nøle med å kontakte lederen.

I sin virksomhet stoler leder-demokraten på hele laget. Han prøver å lære underordnede å fordype seg i enhetens problemer, gi dem effektiv informasjon og vise dem hvordan de kan lete etter og vurdere alternative løsninger.

Personlig behandler lederen bare de mest komplekse og viktige spørsmålene, og lar underordnede bestemme alt annet.

Han er ikke underlagt stereotypier og varierer oppførselen sin i samsvar med endringer i situasjonen, strukturen til teamet osv.

Instrukser utstedes ikke i form av resepter, men i form av forslag, under hensyntagen til de underordnedes meninger. Dette skyldes ikke manglende mening eller et ønske om å dele ansvar, men overbevisningen om at man i en dyktig organisert diskusjonsprosess alltid kan finne de beste løsningene.

En slik leder er godt kjent med fordelene og ulempene til underordnede. Fokuserer på evnene til den underordnede, på hans naturlige ønske om selvutfoldelse gjennom hans intellektuelle og profesjonelle potensial. Han oppnår de ønskede resultatene ved å overbevise utøverne om hensiktsmessigheten og betydningen av pliktene som er tildelt ham.

Demokratens leder informerer kontinuerlig og grundig sine underordnede om tingenes tilstand og utsiktene for utviklingen av laget. Dette gjør det lettere å mobilisere underordnede for gjennomføringen av oppgavene, for å innpode dem en følelse av sanne mestere.

Ved å være godt informert om den sanne tilstanden i enheten han leder og om stemningene til hans underordnede, er han alltid taktfull i forhold, behandler deres interesser og forespørsler med forståelse. Han oppfatter konflikter som et naturfenomen, prøver å dra nytte av dem for fremtiden, fordyper seg i deres rotårsak og essens. Med et slikt kommunikasjonssystem kombineres lederens aktiviteter med hans arbeid for å utdanne sine underordnede, en følelse av tillit og respekt styrkes mellom dem.

Den demokratiske stilen oppmuntrer til kreativ aktivitet til underordnede (stort sett gjennom delegering av myndighet), bidrar til å skape en atmosfære av gjensidig tillit og samarbeid.

Folk er fullstendig klar over deres betydning og ansvar for å løse problemene teamet står overfor. Disiplin forvandles til selvdisiplin.

Den demokratiske stilen hindrer slett ikke enhet i kommandoen, svekker ikke lederens makt. Snarere tvert imot øker hans autoritet og reelle makt, siden han styrer mennesker uten brutt press, stole på deres evner og tar hensyn til deres verdighet.

Den demokratiske ledelsesstilen er preget av en høy grad av desentralisering av makter, aktiv deltakelse fra ansatte i beslutningstaking, opprettelse av slike forhold der utførelsen av offisielle oppgaver er attraktiv, og prestasjon tjener som en belønning for dem.

Det er to typer demokratisk stil: rådgivende og deltakende.

I et konsultativt miljø stoler lederen i stor grad på sine underordnede, rådfører seg med dem og søker å bruke det beste de tilbyr. Blant incentivtiltak er det oppmuntring som råder, og straff brukes kun i unntakstilfeller. Ansatte er generelt fornøyde med et slikt styringssystem, til tross for at de fleste beslutninger faktisk er forespurt ovenfra, og prøver vanligvis å gi all mulig assistanse til sjefen og gi moralsk støtte når det er nødvendig.

Den deltakende variasjonen av den demokratiske ledelsesstilen forutsetter at ledere fullt ut stoler på sine underordnede i alle saker, alltid lytter til dem og bruker alle konstruktive forslag, organiserer en bred utveksling av omfattende informasjon, involverer underordnede i å sette mål og overvåke deres oppnåelse. Men ansvar for konsekvensene beslutninger tatt ikke gitt videre til underordnede.

Vanligvis brukes den demokratiske ledelsesstilen når utøverne har det bra, noen ganger til og med bedre enn lederen, forstår vanskelighetene i arbeidet og kan bringe nyhet og kreativitet til det. Om nødvendig kan en demokratisk leder inngå kompromisser eller til og med forlate beslutningen som er tatt hvis logikken til den underordnede er overbevisende. Der en autokrat ville handle etter ordre og press, prøver en demokrat å overbevise, for å bevise hensiktsmessigheten av å løse problemet og fordelene som ansatte kan motta. Samtidig er den interne tilfredsstillelsen som den underordnede får av muligheten til å realisere sine kreative evner, av største betydning. Underordnede kan selvstendig ta beslutninger og se etter måter å implementere dem innenfor rammen av de fullmakter som er gitt. Når han utøver kontroll, setter lederen pris på sluttresultatet, og tar ikke så mye hensyn til de små tingene. Betingelsene og formene for bruk av den demokratiske ledelsesstilen er gitt i tabell. en.

Tabell 1. Forutsetninger og former for bruk av demokratisk stil

Kontrollfunksjon	Forhold og former
Beslutningstaking	Kollegialt (konsensus), detaljert vurdering av alle foreslåtte alternativer, med unntak av enkle og rutinemessige løsninger
Definisjon og formulering av mål	Involvering av alle teammedlemmer i diskusjonen om mål med oppgaven å oppnå deres forståelse og forståelse
Fordeling av oppgaver	Lederen bestemmer sammen med de ansatte deres roller i fellesarbeidet, skisserer personlige mål

Introduksjon

I forhold Markedsøkonomi ledelse er den viktigste funksjonen i ulike livssfærer. For å kunne administrere mennesker i organisasjonen på riktig måte, må lederen velge en viss type atferd i forhold til underordnede i prosessen med å nå målet, med andre ord, han må velge organisasjonens lederstil.

Hver leder i prosessen med lederaktivitet utfører sine oppgaver i sin egen stil. Lederstilen kommer til uttrykk i metodene som lederen oppmuntrer teamet til å ta initiativ og kreativ tilnærming til å oppfylle pliktene som er tildelt ham, hvordan han kontrollerer resultatene av aktivitetene til sine underordnede. Den vedtatte lederstilen kan tjene som en karakteristikk av kvaliteten på lederens aktiviteter, hans evne til å sikre effektive ledelsesaktiviteter, samt skape en spesiell atmosfære i teamet som bidrar til utvikling av gunstige relasjoner og atferd. I hvilken grad en leder delegerer myndighet, hvilke typer autoriteter han bruker, og hans bekymring primært for menneskelige relasjoner eller oppgaveutførelse reflekterer alle lederens lederstil.

Hovedkarakteristikken for effektiviteten til ledelse er ledelsesstilen som hver leder bruker i sitt arbeid. Studiet av lederstil har blitt utført av psykologer i mer enn et halvt århundre. Forskere har nå samlet mye materiale om dette problemet.

Også ledelsesstilen til lederen av hans underordnede bestemmer i stor grad suksessen til organisasjonen, dynamikken i utviklingen. Motivasjonen til ansatte, deres holdning til arbeid, relasjoner og mye mer avhenger av lederstilen.

Derfor er temaet for studien i denne artikkelen lederstilen. Dette konseptet er veldig viktig for enhver organisasjon, siden evnen til å administrere mennesker gjenspeiles i Økonomisk aktivitet bedrifter. Lederen, etter å ha riktig planlagt organisasjonens aktiviteter og valgt en viss taktikk for å jobbe med personell (lederstil), vil være i stand til å sikre høy arbeidsproduktivitet, samt oppnå høye positive resultater.

Hensikten med denne testen er å avsløre selve konseptet med lederstiler, deres klassifisering.

Basert på det angitte emnet for kontrollarbeidet, er hovedoppgavene:

Definisjon av begrepet organisatoriske lederstiler;

Studerer typer lederskapsstiler;

Studiet av teorier "X" og "Y";

Hensyn til ledelseseffektivitet.

I løpet av studiet ble det brukt ulike undervisningsmateriell og manualer.

1 Konseptet med organisatoriske lederstiler

Ordet "leder" betyr "lede ved hånden." Hver organisasjon trenger en person som er ansvarlig for å overvåke alle avdelinger som helhet, ikke bare absorbert i spesialiserte oppgaver. Denne typen ansvar - å holde øye med alt - er essensen i lederens arbeid.

Det endelige målet med lederens aktivitet er å oppnå organisasjonens mål, noe han ikke gjør uten hjelp fra sine underordnede. Og lederens vanlige oppførsel i forhold til underordnede, for å påvirke dem og oppmuntre dem til å nå organisasjonens mål, er stilen til personalledelse.

Ordet "stil" er av gresk opprinnelse, som i årevis opprinnelig betydde en stav for å skrive på en voksplate, og senere begynte å bli brukt i betydningen "håndskrift". Dermed er lederstilen en slags "håndskrift" i lederens handlinger.

Lederstilen avhenger av egenskapene til lederens administrative og lederegenskaper. I prosessen arbeidsaktivitet en individuell type, dannes "håndskriften" til lederen, som lar deg fokusere på det faktum at det ikke finnes og ikke kan være to identiske ledere med samme lederstil. Dermed er lederstilen et strengt individuelt fenomen, da det bestemmes av de spesifikke egenskapene til en bestemt person og gjenspeiler egenskapene til å jobbe med mennesker.

Lederstilen er også forstått som de stadig manifesterende trekk ved interaksjonen mellom lederen og teamet, som er dannet under påvirkning av både objektive og subjektive ledelsesforhold, og individuelle psykologiske egenskaper ved lederens personlighet.

I sin mest komplette form er definisjonen av lederstil som følger: "den systematiske manifestasjonen av en leders personlige egenskaper i hans forhold til underordnede, på måter å løse forretningsproblemer på." En leder med en lederstil som bare er iboende for ham i hans aktiviteter, kan bruke personlige ledelsesmetoder, som økonomiske, organisatoriske og administrative, sosiopsykologiske. Lederstil manifesteres i stimulering av arbeid.

Stimulering er en metode for å påvirke den ansattes arbeidsatferd, hans motivasjon gjennom tilfredsstillelse av individets behov, som fungerer som kompensasjon for arbeidsinnsats. Organiseringen av insentiver er vanskeligere enn direkte påvirkning, da det krever mer oppmerksomhet til underordnede, med tanke på deres interesser og behov. men riktig organisering insentiver løser mye mer effektivt problemet med arbeidsatferd og gir høye resultater.

En effektiv leder, som velger en ledelsesstil, bør huske på følgende omstendigheter:

Kjenn deg selv;

forstå situasjonen;

Evaluer den valgte ledelsesstilen tilstrekkelig til situasjonen og nivået på underordnede;

Vurder gruppens behov;

Vurder situasjonens behov;

Vurder behovene til underordnede.

Hver leder har sine egne personlige egenskaper, som manifesterer seg i prosessen med lederskap, derfor legger de opp forskjellige stiler guider. I samsvar med den vanligste klassifiseringen i ledelsesaktiviteter skilles følgende ledelsesstiler ut:

2 Demokratisk (kollegialt).

3 Liberal (permissiv, permissive, nøytral).

2 Typologi av organisatoriske lederstiler

Med en autoritær stil er lederen forpliktet til den formelle karakteren av relasjoner med underordnede. Han gir sine ansatte bare et minimum av informasjon, fordi han ikke stoler på noen, han prøver å kvitte seg med sterke arbeidere og talentfulle mennesker. For ham er den beste arbeideren den som vet hvordan han skal forstå tankene til sjefen. I en slik atmosfære blomstrer sladder og intriger. Et slikt styringssystem bidrar imidlertid ikke til utviklingen av ansattes uavhengighet, siden underordnede prøver å løse alle problemer med ledelsen. Ingen av de ansatte vet hvordan deres leder vil reagere på enkelte hendelser – han er uforutsigbar. Folk er redde for å gi ham dårlige nyheter, og som et resultat lever han i troen på at alt ble slik han hadde tenkt. Ansatte krangler ikke eller stiller spørsmål, selv om de ser alvorlige feil i avgjørelsen til lederen.

Som et resultat tillater ikke aktiviteten til en slik leder underordnede å ta initiativ, forstyrrer arbeidet deres.

Den autoritære lederstilen er preget av sentralisering og maktkonsentrasjon i hendene på én leder. Han bestemmer på egenhånd alle spørsmål, bestemmer aktivitetene til underordnede, og gir dem ikke muligheten til å ta initiativ. Underordnede gjør det som er beordret; samtidig som informasjonen de trenger holdes på et minimum. Aktivitetene til underordnede er strengt kontrollert. Denne lederstilen er at lederen søker å konsentrere makten i sine hender; tar fullt ansvar for resultatene. En slik leder har nok makt til å påtvinge arbeiderne sin vilje.

Så, med en autoritær ledelsesstil, blir den underordnede oppfattet som å ha en motvilje mot arbeid og om mulig unngå det. I dette tilfellet trenger den ansatte konstant tvang, kontroll, straff. Den underordnede unngår hele tiden ansvar, foretrekker å bli ledet, å ta avgjørelser for ham. Følelsene og stemningene til underordnede blir ikke tatt i betraktning, det er en avstand fra dem.

Autokraten appellerer bevisst til behovene til det lavere nivået til sine underordnede under antagelsen om at dette er det nivået som er viktigst for underordnede. Douglas McGregor, en kjent lederskapsforsker, har kalt forutsetningene for en autokratisk leder i forhold til ansatte som teori X, ifølge hvilken:

1 Folk liker i utgangspunktet ikke å jobbe og unngår arbeid når det er mulig;

2 De har ingen ambisjoner, og de prøver å kvitte seg med ansvar, og foretrekker å bli ledet;

3 De fleste ønsker trygghet;

4 For å tvinge folk til å jobbe er det nødvendig å bruke tvang, kontroll og trussel om straff.

Fra et psykologisk synspunkt er den autoritære ledelsesstilen ugunstig. Leder-autokraten har ingen interesse i den ansatte som person. Ansatte på grunn av undertrykkelsen av deres initiativ og kreative manifestasjoner er passive. De er ikke fornøyd med sitt arbeid og posisjon i teamet. Med denne lederstilen dukker det opp flere årsaker som påvirker fremveksten av et ugunstig psykologisk klima: "padder" dukker opp, intriger skapes. Alt dette er årsaken til økt psykisk stress, som er skadelig for menneskers mentale og fysiske helse.

2 590 0 Hallo! Fra denne artikkelen vil du lære om funksjonene til ulike lederstiler i organisasjoner, hvilke fordeler og ulemper de skjuler i seg selv, og hvordan du gjenkjenner disse stilene på stadiet for å akseptere en leder i et selskap.

Grunnleggende lederstiler i organisasjoner

Ledelse- aktiviteter rettet mot å sette mål, koordinere arbeidet til teamet, analysere og finne måter å forbedre arbeidseffektiviteten.

Veileder- formell, men ikke alltid den faktiske lederen. Hans lederfunksjoner skyldes utnevnelse eller frivillig tildeling av oppgaver, med forbehold om eierskap til selskapet.

Dannelsen av en lederstil bestemmes av typen team, oppgavenes haster og betingelsene for oppfyllelse. Ervervet erfaring, personlige egenskaper, temperament, type nervesystem er av stor betydning. Valget påvirkes av spesifikke situasjoner, faglig opplæring av ansatte, motivasjonsnivå.

Teamlederskapsstiler er delt inn i tre hovedtyper:

Kommandostil kjennetegner eneste beslutningstaking, streng administrasjon. En slik leder trenger ikke meningen fra sine underordnede, pålegger sin vilje, utøver psykologisk press. Bruker trusler, oppfatter ikke følelser, tonen hans er skarp, tolererer ikke innvendinger. Med underordnede holder avstand, er redd for kvalifiserte arbeidstakere å uttrykke sin mening.

2. Demokratisk(kontraktsmessig, økonomisk).

Den kollegiale stilen utmerker seg ved felles utvikling av en handlingsplan og gjennomføringen av den. En leder som bruker samarbeidsledelse lytter til de ansattes meninger og opprettholder en vennlig atmosfære i teamet.

Konfliktsituasjoner løses ved forhandlinger og kompromisser. Den demokratiske lederstilen innebærer ønsket fra en gruppe ansatte om å fullføre oppgaven, fordeling av ansvar i samsvar med deres evner. Lederen kontrollerer ikke produksjonsprosessen, han er interessert i det endelige resultatet.

Slik ledelse øker de ansattes interesse for oppfyllelsen av oppgavene, stimulerer manifestasjonen av initiativ og kreativitet, utvikling og avansert opplæring.

3. Liberal(permissiv, anarkist).

Denne typen ledelse utmerker seg ved delegering av oppgaver og en del av ansvaret til andre medlemmer av teamet. Den anarkistiske lederen setter oppgaver, legger betingelser for arbeid og bestemmer tidsrammen. Det påfølgende arbeidet består av tredjepartsobservasjon, ekspertrådgivning og evaluering av sluttproduktet av kollektivt arbeid.

Den lurende lederstilen fører til erobringen av faktisk makt av varamedlemmer, avdelingsledere. Lederen er myk i kommunikasjonen, tar kontakt på initiativ fra den ansatte, er ikke opptatt av å opprettholde streng disiplin. Går ofte til overtalelse, oppfyller ikke løfter, kan ikke si et bestemt "nei".

Med alle de negative egenskapene anerkjenner liberalisten nivået yrkesopplæring hver ansatt, betro gjennomførbare oppgaver. Dette gir positive resultater.

Ansatte tror at kun deres kreativitet og selvstendige beslutningstaking sikrer det endelige resultatet. Faktisk er resultatet forhåndsbestemt av en kompetent organisasjon, fordeling av ansvar av lederen.

Analysen viste at valget av en autoritær, demokratisk eller liberal lederstil ikke påvirker prestasjonen. Hver type har sine fordeler og ulemper. Gyldigheten av stilen bestemmes av den spesifikke tilstanden i organisasjonen.

I komplekse produksjonssituasjoner som krever tøffe beslutninger, å ta fullt eneansvar, er en autoritær lederstil akseptabel. Og hvis produksjonen er stabil og etablert, vil ansatte foretrekke en demokratisk leder.

Den liberale lederstilen er akseptabel i et team av høyt kvalifiserte spesialister som ikke trenger kontroll eller formynderskap. Der gjør hver sin greie, er ansvarlig for sluttresultatet av oppgavene som er satt.

Erstatningen av foreldet produksjon med ny teknologi, det skiftende arbeidsmarkedet, det økte nivået av profesjonell opplæring dikterer behovet for å øke effektiviteten til lederstilen.

I vellykkede europeiske, asiatiske firmaer praksis innovativ analytisk stil. En leder på toppnivå må generere ideer, analysere dem, implementere dem i produksjonen, opprettholde gode relasjoner med teamet og svare tilstrekkelig på feil.

Annen stil - medskyldig eller deltakende, innebærer åpenhet i relasjoner, involvering av underordnede i planlegging, ta felles viktige beslutninger, holde jevnlige møter. Lederen oppretter grupper med rett til å ta selvstendige beslutninger. Det brukes i vitenskapelige organisasjoner av en innovativ type, hvor alle ansatte er høyt kvalifiserte og har en kreativ tilnærming til virksomheten.

Valg av lederstil er direkte relatert til lederens personlighet. Så, i henhold til handlingens natur, er ledere delt inn i passive og aktive. Passive ledere er liberale. I forhold til maktbruk er de delt inn i unitarister og pluralister. Den første typen konsentrerer makten i hendene deres, bruker en autoritær lederstil. Den andre - kombinerer sin mening med noen andres for å oppnå målet, praktiserer en demokratisk stil.

Egenskapene til stiler indikerer at de ikke er anvendelige i praksis i sin rene form. Ledere i hver spesifikke situasjon manifesterer seg på forskjellige måter.

Gjennom en lederkarriere, teknikker av alle stiler ogavhengig av omstendigheteneå fullføre oppgaver i tidede mest effektive velges.

"Management grid" av R. Blake og M. Mouton

1. (1;1.) Primitiv ledelse eller «arbeidshvil» (kombinert ledelse)

Permissiv lederstil. Lederen fordyper seg ikke i essensen av prosjekter og er kald med ansatte. Han vil ikke søke å utvikle selskapet, og i tilfelle vanskeligheter vil han henvende seg til sin overordnede for å få hjelp.

2. (1;9.) Sosialt lederskap (styring i en countryklubbs ånd)

Ledere av denne typen er oppmerksomme på ansatte, men middelmådige i produksjonsspørsmål. En slik leder ivaretar behovene til underordnede. Men samtidig lider produksjonsprosessene. Det er verdt å merke seg at i et slikt team er det mindre sannsynlig at ansatte slutter.

3. (9;1) Autoritær ledelse (makt - underkastelse)

Ledere av denne typen er mer interessert i å løse produksjonsproblemer og mindre i atmosfæren i teamet.

En slik leder vil ikke tillate fortrolighet. Disiplin i et team er det som er viktig for en slik leder.

4. (5; 5) Industriell og sosial ledelse (organisasjonsledelse)

En leder av denne typen prøver å finne en mellomting mellom effektiv organisering av arbeidsprosessen og en tillitsfull atmosfære i teamet. Den siste avgjørelsen forblir hos ham, men han vil absolutt spørre sine underordnedes mening.

5. (9;9) Teamledelse eller ledelse "ansikt til ansikt" (gruppeledelse)

Denne stillingen kjennetegner en ledertype som behandler både mennesker og produksjonen han leder på samme måte. Denne typen ledere søker å gjøre alt, både innen sosialpolitikken og i selve produksjonen. Den beste måten å øke produktiviteten, forbedre kvaliteten på produkter og tjenester, mener de, er aktiv involvering av underordnede i beslutningsprosessen. Dette gjør det mulig å øke tilfredsheten med arbeidet til alle ansatte, for å ta hensyn til endringer som påvirker produksjonseffektiviteten.

Styrker og svakheter ved hver lederstil

For kompetent teamledelse må du analysere fordeler og ulemper ved hver ledelsesstil. Basert på denne kunnskapen, personlige kvaliteter velg selv det mest passende alternativet, egnet for en bestemt situasjon.

Fordeler og ulemper med ledelsesstiler

Stil	Styrker	Svake sider
Autoritær	raskt og tydelig iscenesettelse oppgaver, beslutningstaking	Undertrykkelse av initiativet
	Forutsigbarhet av resultater	Svak motivasjon
	Høy disiplin	Lav dedikasjon
	Enkelhet av kontrollmekanismen, som bidrar til å unngå alvorlige konflikter	Personalomsetning
	Rask respons på endrede ytre forhold	Usunt teammiljø
	Effektivitet i å etablere arbeid, løse organisatoriske problemer i nye virksomheter	Over kontroll
Demokratisk	Øke interessen og motivasjonen til ansatte for resultatene av arbeidet gjennom deltakelse i ledelsen	Mye tid brukt på diskusjon og planlegging
	Atmosfære av åpenhet og tillit	Høyt emosjonelt engasjement hos lederen
	Vellykket løsning av ikke-standardoppgaver	Vanskeligheter med å balansere interesser
	Å nå mål til lave kostnader	Redusert ledelse av ansatte
Liberal	Kreativ tilnærming til å løse problemer av ansatte	Tidsfrister
	Utvikling av initiativ, selvstendighet	Mangel på disiplin
	Økt personalansvar	Lederens likegyldighet overfor ansatte
	Selskapets anliggender avgjøres av flertallet	Lav kontroll

Etter å ha analysert tabellen, kan vi konkludere med at manualen er delt inn i 2 typer i henhold til orientering:

å løse problemer;
til laget.

Ofte velger lederen intuitivt metoder som er nærmere ham når det gjelder oppfatningen av verden, måten å kommunisere på og utdanning.

Lederstil og psykologisk klima i organisasjonen

Lederens oppgave er å skape et sunt psykologisk miljø i teamet. Effektivt, konstruktivt arbeid av ansatte er mulig hvis alle er interessert i det endelige resultatet av arbeidskraft i manifestasjonen av virksomheten, faglige egenskaper og evner. Dette oppnås ved å utvikle kriterier for vurdering av effektivitet og kvalitet på arbeidet, psykologisk og materiell motivasjon.

Forskere har funnet ut at arbeidsproduktivitet er direkte relatert til interaksjonen, kompatibiliteten til individer i arbeidsgruppen.

Utenfor laget avtar motivasjonen, til tross for den første interessen, gradvis, siden det ikke er noe konkurranseøyeblikk.

Det psykologiske klimaet inkluderer tre hovedkomponenter:

oppfatning av lederen, deltakelse i ledelsen;
samhold av teammedlemmer, veier ut av mulige konflikter;
tilfredshet med bidraget til felles sak.

Lederen alene tar beslutninger, hilser ikke initiativet velkommen, bruker trusler, disiplinære sanksjoner. Når han gir ordre, regner han med utvilsom utførelse av ordre, bringer et minimum av informasjon til ansatte. Det utøves rigid kontroll, påtvingelsen av ens vilje.

Disse faktorene skaper et ugunstig miljø i teamet. Personalet er i konstant følelsesmessig stress, utfører monotont arbeid, frykter å falle under straffer, for å bli irettesatt. Et usunt psykologisk klima fører til konflikter og personalskifte.

Kompetent utvalg av ansatte bidrar til å jevne ut situasjonen med en autoritær ledelsesstil. Grupper av blandet kjønn har et mer kulturelt nivå, tilstedeværelsen av ansatte ulike aldre innebærer erfaringsutveksling, og reduserer tilpasningstiden.

En demokratisk lederstil ser mye mer attraktiv ut for jobbsøkere. Under den er ansatte knyttet til ledelsen, påtar seg frivillig ansvar. Alle er informert om belønningssystemet. Den ansatte gir fritt uttrykk for sin mening, konflikter diskuteres samlet. Lederen oppfatter kritikk, under press av argumenter, er i stand til å forlate sin beslutning. Ber om det endelige resultatet, kontrollerer ikke de små tingene, liker å forhandle.

Partnerskapsforhold, ikke påtvinge ens vilje, dannelsen av stolthet over oppfyllelsen av tildelte oppgaver motiverer personalet, skaper et gunstig miljø, stimulerer fruktbart arbeid.

Med en lurende stil er innblandingen i lederens ansatte minimal. Liberalen anser det ikke som nødvendig å kontrollere på mellomstadier, er ikke med på å løse viktige saker, og er likegyldig til kritikk. Insentiver er tilfeldige, usystematiske. Med høflig, taktfull behandling føler personalet lederens likegyldighet overfor ham.

Det psykologiske klimaet i teamet med denne ledelsesstilen er ugunstig, siden ansatte ikke har motivasjon til å forbedre arbeidsproduktiviteten.

Hvordan identifisere lederstil

En kandidats lederstil kan identifiseres på intervjustadiet. Til dette benyttes hurtigtester, caseintervjuer. Når de gjennomfører undersøkelser, gjør de notater om tale, oppførsel, kommunikasjonsstil, som kan fortelle mye om en person.

Oppgaver for å identifisere lederen

Test 1

Bestemmer tilstedeværelsen, tillit til riktigheten av ens mening. De tilbyr å beregne varekostnadene på grunnlag av urealistiske data eller tilbyr en plausibel betingelse for problemet, men bestrider det riktige svaret. En ekte leder vil ikke tvile på riktigheten av avgjørelsen, han vil prøve å forsvare sin mening.

Test 2

De ber kandidaten om å formidle den fortalte historien om selskapet til intervjueren. Vær oppmerksom på presentasjonsstilen. Lederen vil ikke gjenta ord for ord, vil formidle informasjon fra sitt ståsted. I tillegg til å liste opp fakta, vil lederen uttrykke sine tanker om det han har hørt.

Test 3

Tilby søkeren å gjøre noe ekstraordinært, som forstyrrer intervjuforløpet. Fortell for eksempel en vits, syng. Basert på reaksjonen på forslaget konkluderer de med at de er klare for en uventet vending, en kritisk situasjon.

Selskaper med høy bedriftskultur gjennomføre et saksintervju.

Oftere får kandidaten oppgaver for å finne en løsning på en problemsituasjon. Svar bestemmer kreativitet, konflikt, stressmotstand. Om søkeren er i stand til å ta ansvar eller omdirigere søket etter en løsning til en annen person.

Når vi kjenner til egenskapene til lederstiler, er det ikke vanskelig å bestemme hvem den fremtidige lederen er - en unitarist som konsentrerer enemakten, en demokrat, problemløser sammen med kollektivet, eller det liberale flytte ansvaret til personalet.

Svarene på spørsmålene i selvdiagnosetesten bidrar til å identifisere lederstilen. Velg ett av de tre foreslåtte alternativene, merk av i boksen.

Spørsmål

Når du tar avgjørelser: a) rådfører du deg med underordnede; b) prøve å flytte avgjørelsen til andre; c) ta ansvar.
Når du løser organisatoriske problemer: a) reserverer du kun generell kontroll; b) ikke bland deg, gi en løsning på problemet til teamet; c) bestemme handlingene til ansatte på hvert trinn.
Hvordan utøver du kontroll over underordnede: a) stole på selvkontroll; b) tror at kontroll ikke er nødvendig; c) holde styr på handlingene til hver enkelt ansatt.
I en situasjon som krever hastebeslutninger: a) rådfør deg med personalet; b) flytte ansvaret til de faktiske lederne av teamet; c) ta avgjørelser alene.
Forholdet til teamet: a) hjelpe underordnede; b) kommunisere fritt; c) kommunisere kun på initiativ fra ansatte.
Holdning til kritikk: a) ta hensyn til; b) ikke reagere i det hele tatt; c) ikke tillat kommentarer.
Opprettholde disiplin: a) stole på selvdisiplin; b) ikke legg press på laget; c) kreve fullstendig lydighet.
Hvis du har problemer med å ta avgjørelser: a) søk råd; b) flytte beslutningen til underordnede; c) alene bestemme.
Å lede laget: a) bruke forespørselen; b) du kan ikke bestille; c) gi ordre og forvente utvilsom utførelse.
Egenvurdering som leder: a) krevende, men rettferdig; b) lite krevende; c) streng, kresen.

Hvor: a) - demokratisk stil; b) - liberal; c) direktiv.

Tell antall haker som tilsvarer hvert svaralternativ. Rene lederstiler er sjeldne. Oftere er det blandet, med en tendens til demokratisk. For eksempel, hvis testresultatet er: a) - 6; b) -3; c) - 1, da er stilen din demokratisk-liberal.

Den tyske psykologen Michael Eichberger utviklet ledertypene som bestemmer ledelsesstilen. Teorien deler ledere etter kjønn, holdning til virksomheten og teamet:

1. Jerndame.

2. Despot.

En autoritær leder som skjuler kompleksene sine bak en maske av stivhet og uforsonlighet. Kan offentlig irettesette for en mindre forseelse. I håndteringen av ham anbefales det ikke å vise følelser, svare på kommentarer.

3. Patriark.

Han tar avgjørelser på egenhånd, uten å rådføre seg med noen. Til tross for den autoritære ledelsesstilen er han respektert av teamet for sin profesjonalitet og omsorg for mennesker.

4. Eldre søster.

Liker møter, diskusjoner og teamarbeid. Velger et sterkt team, gir beskyttelse til underordnede. Tar gjerne i mot innovative ideer og forslag. Ved å følge den demokratiske lederstilen aksepterer han ikke å flytte ansvar fra en ansatt til en annen.

5. Enkel bryter.

Den liberale lederen er tilbakeholden med å bringe informasjon til arbeidsgruppen. Han liker ikke å bli forstyrret av bagateller. Han foretrekker å løse aktuelle saker gjennom sekretæren.

A. Zhuravlevs test, som består av 27 kjennetegn ved en leder, som hver inneholder 5 alternativer, bidrar til å bestemme den rådende lederstilen. Teknikken brukes til selvdiagnostisering og fagfellevurdering. Det andre alternativet innebærer å bestå testen av et like stort antall (1-5 personer) av de lavere, høyere og like nivåer av ledere. Etter å ha mottatt resultatene sammenlignes svarene.

Psykolog, familieterapeut, karrierecoach. Medlem av Federation of Consultant Psychologists of Russia og medlem av den profesjonelle Guild of Psychotherapy and Training.

INTRODUKSJON

Den effektive dannelsen av markedsforhold i Russland bestemmes i stor grad av dannelsen av moderne lederforhold, økningen i økonomiens håndterbarhet. Det er ledelsen som sikrer sammenheng og integrering av økonomiske prosesser i organisasjoner.

Ledelse er det viktigste konseptet i en markedsøkonomi. Det studeres av økonomer, gründere, finansfolk, bankfolk og alle som er relatert til næringslivet.

"Å administrere betyr å lede en bedrift mot sitt mål, og trekke ut det maksimale fra de tilgjengelige ressursene." Spesialister i den nye tiden trenger dyp kunnskap om ledelse, og for dette er det nødvendig å tydelig forstå essensen og konseptet med ledelse.

Personalledelse i en bedrift er en type aktivitet som lar deg implementere, generalisere et bredt spekter av problemer med å tilpasse en person til ytre forhold, under hensyntagen til den personlige faktoren i å bygge et bedriftspersonellstyringssystem.

KONSEPTET LEDELSESSTIL

I litteraturen er det mange definisjoner av begrepet "ledelsesstil", som ligner hverandre i sine hovedtrekk. Det kan sees på som et sett med beslutningsmetoder som systematisk brukes av lederen, som påvirker underordnede og kommuniserer med dem.

Lederstil– Dette er et stabilt sett med egenskaper til en leder, manifestert i forholdet hans til sine underordnede.

Dette er med andre ord måten sjefen styrer underordnede på og hvor et mønster av hans atferd kommer til uttrykk, uavhengig av spesifikke situasjoner.

Lederstilen preger ikke lederens atferd generelt, men nettopp den stabile, invariante atferden i den. Konstant manifestert i ulike situasjoner. Søket og bruken av optimale lederstiler er utformet for å øke prestasjonen og tilfredsheten til ansatte.

Konseptet med ledelsesstiler ble intensivt utviklet etter andre verdenskrig. Utviklingen står imidlertid fortsatt overfor en rekke uløste problemer. Hovedproblemene:

Vanskeligheter med å bestemme effektiviteten til ledelsesstilen. Resultatene som skal oppnås med en bestemt stil inkluderer mange komponenter og er ikke lett å oppsummere og sammenligne med resultatene av å bruke andre stiler.

Vanskeligheter med å etablere årsak-og-virkning-forhold mellom ledelsesstil og effektiviteten av bruken. Vanligvis blir lederstil sett på som årsaken til å oppnå et visst resultat - ytelsen til ansatte. Denne årsakssammenhengen er imidlertid ikke alltid sann. Ofte er det karakteren av ansattes prestasjoner (mindre eller høye prestasjoner) som får lederen til å bruke en bestemt stil.

Situasjonens variasjon, spesielt innenfor organisasjonen selv. Ledelsesstiler avslører deres effektivitet bare under visse forhold, men disse betingelsene forblir ikke uendret. Over tid kan både leder og ansatte endre sine forventninger og holdninger til hverandre, noe som kan gjøre stilen ineffektiv, og vurderingen av bruken upålitelig.

Til tross for disse og noen andre vanskeligheter, er ledelsesstiler en viktig retningslinje for å løse problemene med å forbedre effektiviteten til ledelse.

Du kan definere ledelsesstilen på to måter:

Ved å tydeliggjøre trekk ved den individuelle lederstilen som sjefen bruker i forhold til underordnede.

Ved hjelp av den teoretiske utviklingen av et sett med typiske krav til lederens oppførsel, rettet mot integrering av ansatte og deres bruk i prosessen med å nå organisasjonens mål.

Du kan også vurdere lederstilen som "stabilt manifesterende trekk ved interaksjonen mellom lederen og teamet, dannet under påvirkning av både objektive og subjektive ledelsesforhold, og individuelle psykologiske egenskaper ved lederens personlighet."

Blant de objektive, ytre forholdene som danner ledelsesstilen på et bestemt ledernivå, kan man inkludere teamets natur (produksjon, forskning, etc.), spesifikasjonene til oppgavene fremover (neste, vanlige eller presserende, uvanlige), vilkårene for å oppfylle disse oppgavene (gunstige, ugunstige eller ekstreme), metoder og virkemidler (individ, par eller gruppe). Sammen med de som er angitt, skiller en slik faktor som utviklingsnivået til teamet seg ut. Individuelle psykologiske trekk ved denne eller den lederen bringer originalitet til hans lederaktivitet. På grunnlag av passende transformasjon av ytre påvirkninger, manifesterer hver leder sin egen individuelle ledelsesstil.

Studiet av lederstil har blitt utført av psykologer i mer enn et halvt århundre. Så forskere har samlet til dags dato betydelig empirisk materiale om dette problemet.

Lederstil- en metode, et system av metoder for å påvirke en leder på underordnede. En av de viktigste faktorene for effektiv drift av organisasjonen, full realisering av potensialet til mennesker og team. De fleste forskere skiller mellom følgende ledelsesstiler:

Demokratisk stil (kollegialt);

Liberal stil (anarkist).

Lederstil- dette er vanlig oppførselen til en leder overfor underordnede for å påvirke dem og oppmuntre dem til å nå organisasjonens mål. I hvilken grad en leder delegerer, hvilke typer autoriteter han bruker, og hans bekymring for menneskelige relasjoner først eller for fullføring av oppgavene, reflekterer alle ledelsesstilen som kjennetegner den lederen.

Hver organisasjon er en unik kombinasjon av individer, mål og mål. Hver leder er en unik person med en rekke evner. Derfor kan ledelsesstiler ikke alltid tilskrives en bestemt kategori.

Autoritær (direktiv) stil ledelse er preget av høy sentralisering av ledelse, dominans av enmannsledelse. Lederen krever at alle saker meldes til ham, tar på egenhånd vedtak eller opphever dem. Han lytter ikke til lagets mening, han bestemmer alt for laget selv. De rådende ledelsesmetodene er pålegg, straff, bemerkninger, irettesettelser, fratakelse av ulike goder. Kontrollen er veldig streng, detaljert, og fratar underordnede initiativ.

Sakens interesser er plassert mye høyere enn folks interesser, hardhet og uhøflighet råder i kommunikasjon.

Lederen som bruker det, foretrekker den offisielle karakteren av relasjoner, opprettholder en avstand mellom seg selv og sine underordnede, som de ikke har rett til å krenke.

Denne lederstilen har en negativ innvirkning på det moralske og psykologiske klimaet, fører til en betydelig reduksjon i initiativ, selvkontroll og ansvar hos ansatte.

Autoritær ledelsesstil - en lederstil der lederen bestemmer målene og hele politikken som helhet, fordeler ansvar, og også, for det meste, spesifiserer de riktige prosedyrene, administrerer, kontrollerer, evaluerer og korrigerer arbeidet som utføres.

1) under ekstreme forhold (krise, nødsituasjon, etc.), når rask og besluttsom handling er nødvendig, når mangel på tid ikke tillater møter og diskusjoner;

2) når det på grunn av tidligere forhold og årsaker råder anarkistiske stemninger i denne organisasjonen, er ytelsesnivået og arbeidsdisiplinen ekstremt lav

Historisk sett er den første og til nå den vanligste i praksis den autoritære stilen, som anses som universell.

Eksperter skiller to typer autoritær stil. "Utnyttende" antar at lederen fullstendig konsentrerer løsningen av alle problemer i hendene, ikke stoler på sine underordnede, ikke er interessert i deres mening, tar ansvar for alt, og gir bare instruksjoner til utøverne. Som hovedform for stimulering bruker han straff, trusler, press.

Hvis lederen tar en beslutning alene, og så bare bringer den til sine underordnede, så oppfatter de denne beslutningen som pålagt utenfra og diskuterer den kritisk, selv når den virkelig er vellykket. En slik beslutning gjennomføres med forbehold og likegyldig. Ansatte gleder seg som regel over enhver feil fra lederen, og finner i den bekreftelse på deres negative mening om ham. Som et resultat blir underordnede vant til å være eksekutorer av andres vilje, og fikser stereotypen "vår virksomhet er liten."

For lederen går ikke alt dette uten tap, siden han befinner seg i posisjonen til den skyldige, ansvarlig for alle feilene, ikke ser og vet ikke hvor og hvordan de ble gjort. Underordnede, selv om de vet og merker mye, tier stille, enten får de moralsk tilfredsstillelse av dette, eller tror at han fortsatt ikke kan omskoles. Lederen forstår dagens situasjon, men er maktesløs til å skylde på andre for feilene som er gjort, siden de underordnede ikke deltok i utviklingen av beslutningen. Dermed dannes det en slags ond sirkel, som før eller siden fører til utvikling av et ugunstig moralsk og psykologisk klima i organisasjonen eller enheten og skaper grunnlag for konflikter.

Mykere "velvillig" en slags autoritær stil. Lederen behandler sine underordnede allerede nedlatende, som en far, noen ganger er han interessert i deres mening. Men selv om den uttalte mening er berettiget, kan han handle på sin egen måte, og ofte gjøre det trassig, noe som betydelig forverrer det moralske og psykologiske klimaet i laget. Når han tar beslutninger, kan han ta hensyn til individuelle meninger fra ansatte og gir en viss uavhengighet, men under streng kontroll, hvis selskapets generelle retningslinjer følges strengt og alle krav og instruksjoner følges strengt.

Trusler om straff, selv om de er tilstede, seier ikke.

Påstandene fra en autoritær leder om kompetanse i alle saker genererer kaos og påvirker til syvende og sist effektiviteten av arbeidet. En slik sjef lammer arbeidet til apparatet hans. Han mister ikke bare sine beste arbeidere, men skaper også en fiendtlig atmosfære rundt seg som truer ham selv. Underordnede er avhengige av ham, men han er også avhengig av dem på mange måter. Misfornøyde underordnede kan svikte ham eller feilinformere ham.

Spesielle studier har vist at selv om det under betingelsene for en autoritær ledelsesstil er mulig å utføre en kvantitativt større mengde arbeid enn i en demokratisk, vil kvaliteten på arbeidet, originaliteten, nyheten og tilstedeværelsen av elementer av kreativitet være i samme rekkefølge lavere. En autoritær stil er å foretrekke for å lede enkle aktiviteter fokusert på kvantitative resultater.

Dermed er grunnlaget for den autoritære stilen konsentrasjonen av all makt og ansvar i lederens hender, noe som gir ham en fordel i å sette mål og velge midlene for å oppnå dem. Sistnevnte omstendighet spiller en dobbel rolle i muligheten for å oppnå effektivitet.

På den ene siden manifesteres den autoritære ledelsesstilen i rekkefølgen, oppgavens haster og evnen til å forutsi resultatet under forhold med maksimal konsentrasjon av alle typer ressurser. På den annen side er det tendenser til å dempe individuelt initiativ og enveisflyt av informasjon fra topp til bunn, det er ingen nødvendig tilbakemelding.

Bruken av en autoritær stil, selv om den sikrer høy arbeidsproduktivitet, utgjør ikke utøvernes interne interesse i effektivt arbeid. Overdrevne disiplinære tiltak forårsaker frykt og sinne hos en person, ødelegger insentiver til å jobbe.

Denne stilen er anvendelig når underordnede er fullstendig i lederens makt, for eksempel i militærtjeneste, eller har ubegrenset tillit til ham, som skuespillere til en regissør eller idrettsutøvere til en trener; og han er sikker på at de ikke er i stand til å opptre på riktig måte på egen hånd.

DEMOKRATISK LEDELSESSTIL (HØGSKOLE)

Demokratisk stil ledelse er preget av fordeling av myndighet, initiativ og ansvar mellom leder og varamedlemmer, leder og underordnede. Lederen for den demokratiske stilen finner alltid ut lagets mening om viktige produksjonsspørsmål, tar kollektive beslutninger. Regelmessig og til rett tid informere medlemmene av teamet om saker som er viktige for dem. Kommunikasjon med underordnede skjer i form av forespørsler, ønsker, anbefalinger, råd, belønning for høy kvalitet og effektivt arbeid, vennlig og høflig; bestillinger brukes etter behov. Lederen stimulerer et gunstig psykologisk klima i teamet, forsvarer interessene til underordnede.

Demokratisk lederstil - en lederstil der lederen utvikler direktiver, kommandoer og ordre basert på forslag utviklet av en generalforsamling av ansatte eller en krets av autoriserte personer.

DEMOKRATISK: KONSULTATIV OG DELTAKENDE

Organisasjoner der prinsippet om demokratisk lederskap dominerer er preget av en høy grad av desentralisering av makter, aktiv deltakelse fra ansatte i beslutningsprosesser, etablering av slike forhold der utførelse av offisielle oppgaver er attraktivt for dem, og suksess er en belønning.

En ekte demokratisk leder prøver å gjøre pliktene til underordnede mer attraktive, unngår å påtvinge dem sin vilje, involverer dem i beslutningstaking, gir dem frihet til å formulere sine egne mål basert på ideene til organisasjonen.

Som en del av "rådgivende" lederen er interessert i underordnedes mening, rådfører seg med dem, søker å bruke det beste de tilbyr. Blant insentivtiltak er det oppmuntring som råder; straff brukes bare i unntakstilfeller. Ansatte er generelt fornøyde med et slikt styringssystem, til tross for at de fleste beslutninger faktisk blir spurt ovenfra, og prøver vanligvis å gi sjefen all mulig assistanse og moralsk støtte når det er nødvendig.

"Deltakende" en form for demokratisk ledelse forutsetter at lederen har full tillit til underordnede i alle saker (og da svarer de det samme), alltid lytter til dem og bruker alle konstruktive forslag, involverer ansatte i å sette mål og overvåke gjennomføringen av dem. Samtidig skyves ikke ansvaret for konsekvensene av de vedtak som tas over på underordnede. Alt dette forener laget.

Vanligvis brukes den demokratiske ledelsesstilen når utøverne er gode, noen ganger bedre enn lederen, forstår vanskelighetene i arbeidet og kan bringe mye nyhet og kreativitet til det. Om nødvendig kan en demokratisk leder inngå kompromisser eller til og med forlate beslutningen som er tatt hvis logikken til den underordnede er overbevisende. Der en autokrat ville handle etter ordre og press, prøver en demokrat å overbevise fordelene som ansatte kan motta, for å bevise hensiktsmessigheten av å løse problemet.

Samtidig er den interne tilfredsstillelsen mottatt av underordnede fra muligheten til å realisere sine kreative evner av største betydning. Underordnede kan selvstendig ta beslutninger og se etter måter å implementere dem innenfor rammen av de tildelte myndighetene, uten å være særlig oppmerksom på bagateller.

Som regel er miljøet skapt av leder-demokraten også pedagogisk og lar deg oppnå mål til lave kostnader. Det er en positiv resonans av makt: posisjonens autoritet forsterkes av personlig autoritet. Ledelsen foregår uten brutalt press, og stoler på de ansattes evner, respekterer deres verdighet, erfaring og dyktighet. Dette danner et gunstig moralsk og psykologisk klima i teamet.

Forskning har vist at du kan få utført omtrent dobbelt så mye arbeid i en autoritær stil enn i en demokratisk. Men dens kvalitet, originalitet, nyhet, tilstedeværelsen av elementer av kreativitet vil være lavere i samme rekkefølge. Av dette kan vi konkludere med at den autoritære stilen er å foretrekke for enklere aktiviteter fokusert på kvantitative resultater, og den demokratiske stilen er å foretrekke for komplekse, der kvalitet kommer først.

Etterfølgende utvikling førte til grunnlaget for to nye stiler, i mange henseender nær autoritære og demokratiske.

Stilen der lederen fokuserer på å løse oppgaven som er tildelt ham (fordeler oppgaver blant underordnede, planlegger, utarbeider arbeidsplaner, utvikler tilnærminger til implementeringen av dem, gir alt nødvendig, etc.) ble kalt oppgaveorientert (instrumentell). Stilen når lederen skaper et gunstig moralsk og psykologisk klima, organiserer felles arbeid, legger vekt på gjensidig hjelp, lar utøvere delta i beslutningstaking så mye som mulig, oppmuntrer til profesjonell vekst, etc. ble oppkalt fokusert på underordnede (menneskelige relasjoner).

En underordnet orientert lederstil nær demokratisk bidrar til økt produktivitet, da den gir rom for folks kreativitet og øker deres tilfredshet. Bruken reduserer fravær, skaper en høyere moral, forbedrer relasjoner i teamet og holdningen til underordnede til ledelsen.

De potensielle fordelene med en oppgaveorientert lederstil er mye som autoritært lederskap. De består i hastigheten på beslutningstaking og handling, streng kontroll over arbeidet til underordnede. Imidlertid setter det utøvere i en avhengighetsposisjon, genererer deres passivitet, noe som til slutt fører til en reduksjon i arbeidseffektivitet.

Lederen her informerer i utgangspunktet underordnede om deres ansvar, oppgaver, bestemmer hvordan de skal løses, fordeler ansvar, godkjenner planer, setter standarder, kontrollerer.

Vanligvis bruker ledere enten en demokratisk stil, fokusert på menneskelige relasjoner, eller en autoritær stil, fokusert på arbeid.

LIBERAL LEDELSESSTIL (BUREAUKRATISK)

liberal stil ledelse er preget av mangel på aktiv deltakelse fra lederen i ledelsen av teamet. En slik leder "går med strømmen", venter eller krever instruksjoner ovenfra, eller faller under påvirkning av teamet. Han foretrekker å ikke ta risiko, "holde hodet nede", unndrar seg løsningen av presserende konflikter, søker å redusere sitt personlige ansvar. Han lar arbeidet gå sin gang, kontrollerer det sjelden. Denne lederstilen er å foretrekke i kreative team, der ansatte kjennetegnes av uavhengighet og kreativ individualitet.

Liberal ledelsesstil - en lederstil der lederen utvikler direktiver, kommandoer og ordrer som er underlagt streng utførelse av underordnede på grunnlag av deres egen mening, og tar hensyn til underordnedes meninger.

LIBERAL, INKLUDERT BUREAUKRATISK

På samme sted hvor det er et spørsmål om behovet for å stimulere kunstnernes kreative tilnærming til sitt arbeid, er det mest å foretrekke liberal ledelsesstil. Dens essens ligger i det faktum at lederen setter en oppgave for sine underordnede, skaper de nødvendige organisatoriske forholdene for arbeidet, definerer dens regler og setter grensene for løsningen, mens han selv forsvinner i bakgrunnen og etterlater funksjonene til en konsulent. , voldgiftsdommer, ekspert som vurderer resultatene og i tilfelle tvil og uenighet fra utøverne tar den endelige avgjørelsen. Det gir også ansatte informasjon, oppmuntrer, trener.

Underordnede, frigjort fra påtrengende kontroll, tar uavhengig de nødvendige beslutningene og leter etter måter å implementere dem innenfor rammen av de tildelte myndighetene. Slikt arbeid lar dem uttrykke seg, gir tilfredshet og danner et gunstig moralsk og psykologisk klima i teamet, skaper tillit mellom mennesker og bidrar til frivillig aksept av økte forpliktelser.

Bruken av denne stilen blir mer utbredt på grunn av den økende skalaen Vitenskapelig forskning og eksperimentell designutvikling utført av høyt kvalifiserte spesialister. De aksepterer ikke kommando, maktpress, småformynderskap osv.

I avanserte firmaer viker tvang for overtalelse, og streng kontroll til tillit, underordnet samarbeid, samarbeid. Slik myk ledelse, rettet mot å skape "administrert autonomi" av avdelinger, letter naturlig anvendelse av nye ledelsesmetoder, noe som er spesielt viktig når du skaper innovasjoner.

Samtidig kan denne stilen enkelt forvandles til byråkratisk, når lederen er fullstendig fjernet fra saker, gir dem i hendene på "nominerte". Sistnevnte forvalter på hans vegne kollektivet, samtidig som de bruker stadig flere autoritære metoder. Samtidig later han selv som om makten er i hans hender, men faktisk blir han mer og mer avhengig av sine frivillige assistenter. Et trist eksempel på dette er uklarhet i hæren.

I det virkelige liv er det ingen "ren" lederstil, derfor er elementer fra de andre tilstede i hver av de oppførte i en eller annen grad.

Man kan forstå hvorfor både den autokratiske tilnærmingen og tilnærmingen til menneskelige relasjoner har vunnet mange tilhengere. Men nå er det allerede klart at både disse og andre støttespillere syndet med overdrivelser, og trakk konklusjoner som ikke ble fullt ut støttet av fakta. Det er mange veldokumenterte situasjoner der den velvillige-autokratiske stilen har vist seg å være svært effektiv.

Den demokratiske stilen har sine fordeler, suksesser og ulemper. Absolutt, mange organisatoriske problemer kunne løses hvis forbedrede menneskelige relasjoner og arbeidernes deltakelse i beslutningstaking alltid ville føre til større tilfredshet og høyere produktivitet. Dette skjer dessverre ikke. Forskere har møtt situasjoner der arbeidere deltok i beslutningsprosessen, men likevel var tilfredshetsgraden lav, samt situasjoner der tilfredsheten var høy og produktiviteten lav.

Det er klart at forholdet mellom lederstil, tilfredshet og prestasjoner kun kan bestemmes gjennom langsiktig og omfattende empirisk forskning.

Det finnes ingen «dårlig» eller «god» ledelsesstil. Den spesifikke situasjonen, typen aktivitet, personlige egenskaper til underordnede og andre faktorer bestemmer det optimale forholdet mellom hver stil og den rådende lederstilen. Studiet av praksisen med å administrere organisasjoner viser at i arbeidet effektiv leder hver av de tre lederstilene er til stede i ulik grad.

I motsetning til vanlige stereotypier er den rådende lederstilen praktisk talt uavhengig av kjønn. Det er en misforståelse at kvinnelige ledere er mykere og først og fremst fokusert på å opprettholde gode relasjoner til forretningspartnere, mens mannlige ledere er mer aggressive og resultatorienterte. Årsakene til separasjonen av lederstiler kan være mer sannsynlig å være personlighetstrekk og temperament, snarere enn kjønnskarakteristikker. Suksessfulle toppledere - både menn og kvinner - er ikke tilhengere av bare én stil. Som regel kombinerer de intuitivt eller ganske bevisst ulike ledelsesstrategier.

TEORI OM LEDELSESSTIL

Den fremragende psykologen K. Levin, som skapte teorien om personlighet, utviklet og underbygget begrepet ledelsesstiler. På grunnlag av eksperimentelle data identifiserte og beskrev han 3 hovedstiler: autoritær (direktiv); demokratisk (kollegialt); liberal (nøytral). Nedenfor er en komparativ beskrivelse av de viktigste ledelsesstilene ifølge K. Levin.

Den autoritære (direktive) stilen er preget av sentralisering av makt i hendene på én leder. Lederen tar avgjørelser på egen hånd, bestemmer stivt aktivitetene til underordnede, lenker deres initiativ.

Den demokratiske (kollegiale) stilen er basert på at lederen desentraliserer sin ledermakt. Ved avgjørelse rådfører han seg med underordnede, som får mulighet til å ta del i utviklingen av en beslutning.

Liberal (permissiv) stil er preget av minimal innblanding fra lederen i aktivitetene til underordnede. Lederen fungerer som oftest som en mellommann, og gir sine underordnede informasjon og materiell som er nødvendig for arbeidet.

Det er lett å se at hovedkriteriet som skiller en lederstil fra en annen er måten lederen tar en beslutning på. Det er to måter, måter å ta lederbeslutninger på - demokratiske og autoritære. Hvilken er mer effektiv? Noen forskere har en tendens til å tro at den demokratiske veien er mer effektiv: risikoen for å ta feil beslutning reduseres, alternativer dukker opp, nye løsninger dukker opp under diskusjonen som er umulige med individuell analyse, det blir mulig å ta hensyn til posisjoner og interesser. av alle osv. Samtidig har ytterligere studier vist at konseptet til K. Levin, til tross for dets klarhet, enkelhet og overbevisningsevne, har en rekke betydelige ulemper: det er bevist at det ikke er noen grunn til å tro at en demokratisk ledelsesstil alltid er mer effektiv enn en autoritær. K. Levin fant selv at de objektive indikatorene for produktivitet er de samme for begge stiler. Det har vist seg at i noen tilfeller er en autoritær styringsstil mer effektiv enn en demokratisk. Hva er disse sakene?

nødsituasjoner som krever umiddelbare løsninger;

kvalifikasjonene til arbeidere og deres generelle kulturelle nivå er ganske lave (et omvendt forhold er etablert mellom utviklingsnivået til arbeidere og behovet for å bruke en autoritær ledelsesstil);

noen mennesker, på grunn av deres psykologiske egenskaper, foretrekker å bli ledet av en autoritær.

Det ble funnet at begge disse ledelsesstilene ikke forekommer i sin rene form. Hver leder, avhengig av situasjonen og hans personlige egenskaper, kan være både en «demokrat» og en «diktator». Noen ganger kan det være svært vanskelig å gjenkjenne hvilken ledelsesstil en leder faktisk følger (både effektiv og ineffektiv).

Det hender at formen og innholdet i lederens arbeid ikke er sammenfallende: en autoritær, faktisk, leder oppfører seg ytre demokratisk (smiler, høflig, takk for å delta i diskusjonen, men tar avgjørelsen alene og før selve diskusjonen) og laster. versa. I tillegg avhenger mye av situasjonen - i noen situasjoner kan lederen opptre autoritært, og i andre - som en "demokrat".

Effektiviteten til ledelsen er således ikke avhengig av ledelsesstilen, noe som betyr at beslutningsmetoden ikke kan fungere som et kriterium for effektiv ledelse. Med andre ord kan ledelse være effektiv eller ineffektiv, uavhengig av hvordan lederen tar avgjørelsen – autoritær eller kollegial.

KONKLUSJON

Vitenskapen om ledelse er basert på et system med grunnleggende bestemmelser, elementer, modeller, lederstiler, bare iboende til det, mens de er relatert til ledelse. Oppførselen til et av de viktigste og mest komplekse fagene for ledelse - en person er også basert på visse aktiviteter, interne overbevisninger som bestemmer hans holdning til virkeligheten.

Det rettes stor oppmerksomhet mot utvikling og praktisk anvendelse av de viktigste grunnleggende bestemmelsene for ledelsesaktivitet, korrelert med egenskapene til sosial interaksjon mellom individer. Samtidig legges det vekt på å sikre effektiviteten til ledelsesaktiviteter: forberedelse og beslutningstaking, deres vitenskapelige gyldighet, deres praktiske gjennomføring, kontroll over gjennomføringen.

Ledere må nå være mer oppmerksomme på de menneskelige egenskapene til sine underordnede, deres dedikasjon til firmaet og deres evne til å løse problemer. Den høye foreldelsesraten og den konstante endringen som preger nesten alle bransjer i dag, tvinger ledere til å være konstant klare til å gjennomføre tekniske og organisatoriske reformer, samt endre lederstilen. Selv den mest erfarne lederen, som er flytende i ledelsesteori, er ikke immun mot en urimelig, emosjonell reaksjon på en situasjon.

Ikke bare lederens autoritet og effektiviteten av hans arbeid avhenger av valg av lederstil, men også atmosfæren i teamet og forholdet mellom underordnede og lederen. Når hele organisasjonen jobber effektivt og smidig nok, oppdager lederen at i tillegg til målene som er satt, er mange andre ting oppnådd, inkludert enkel menneskelig lykke, gjensidig forståelse og arbeidsglede.

En moderne spesialist, selv om han ikke er en leder, kan fullt ut vise seg på jobb, men i aktivt samspill med teamet og ledelsen må han også ha den nødvendige kommunikasjonskulturen.

Personalledelse er en universell vitenskap. Den dekker spørsmålene om tre forretningsområder:

offentlige tjenester

Kommersielle organisasjoner

ideelle organisasjoner.

Konvergensen av det organisatoriske og ledelsesmessige grunnlaget for de 3 sektorene for næringsvirksomhet krever kunnskap innen administrasjon av ansatte i kommersielle og ideelle organisasjoner.

HOVEDBESTEMMELSER

Tilnærmingen til ledelse er et sett med prinsipper for holdning til den ansatte, ledelse av ham, anerkjent for øyeblikket av samfunnet.

Trinn i utviklingen av en lederskapstilnærming:

1. Tidlig teknokrati (frem til slutten av 900-tallet) gikk ut fra det faktum at arbeideren er et vedheng til maskinen.

2. Klassisk teknokrati (første halvdel av 1900-tallet) anerkjente en person som lik en maskin i verdi.

3. Humanistisk teknokrati - behandlet en person som en uavhengig verdi, men anerkjente ikke den individuelle verdien av hver.

4. Den humanistiske tilnærmingen (slutten av det 20. århundre) fokuserer på det unike, unike ved hvert individ.

Lederstil er et sett med spesifikke måter ledere og underordnede samhandler på.

Historisk sett er den første og til nå, tilsynelatende, den mest vanlige i praksis den autoritære stilen, som anses som universell. Dens essens består i å gi ordre til underordnede i form av ordre uten noen forklaring på deres sammenheng med de generelle målene og målene for aktiviteten. Lederen som bruker det, foretrekker den offisielle karakteren av forhold, opprettholder en avstand mellom seg selv og sine underordnede, som de ikke har rett til å krenke.

Eksperter skiller to typer autoritær stil. "Utnyttende" antar at lederen fullstendig konsentrerer løsningen av alle problemer i hendene, ikke stoler på sine underordnede, ikke er interessert i deres mening, tar ansvar for alt, og gir bare instruksjoner til utøverne. Som hovedform for stimulering bruker han straff, trusler, press.

For å visualisere denne lederstilen kan man referere til ordene til oberst Skalozub fra Griboedov-komedien «Wee from Wit»: «Jeg er prins Grigory og jeg vil gi deg en sersjantmajor i Voltaire. Han vil stille deg opp i tre linjer, og hvis du lager en lyd, vil han umiddelbart roe deg ned!

Det er tydelig at ansatte behandler en slik leder negativt. Som et resultat dannes et ugunstig moralsk og psykologisk klima i teamet og grunnlaget for konflikter skapes.

Med en mykere, "velvillig" variant av den autoritære stilen, behandler lederen sine underordnede på en nedlatende, faderlig måte, noen ganger er han interessert i deres mening (men til tross for deres gyldighet, kan han handle på sin egen måte), gir begrenset uavhengighet. Straffer brukes også her, men ikke så mye.

Bruken av en autoritær stil, selv om den gir høy produktivitet, utgjør ikke den interne interessen til utøvere i effektivt arbeid. Overdrevne disiplinære tiltak forårsaker frykt og sinne hos en person, ødelegger insentiver til å jobbe.

Denne stilen er anvendelig når underordnede er fullstendig prisgitt lederen, for eksempel i militærtjeneste, eller har ubegrenset tillit til ham (for eksempel som skuespillere til en regissør eller idrettsutøvere til en trener), og han er sikker på at de er ikke i stand til å handle på riktig måte på egenhånd.

I følge den har gjennomsnittsmennesket en motvilje mot arbeid og et ønske om å unngå det ved første anledning. Derfor trenger de fleste å bli tvunget med ulike metoder, opp til straff, til å oppfylle sine plikter og kontinuerlig overvåke handlingene sine.

McGregor mente imidlertid at slik oppførsel ikke var forårsaket så mye av egenskapene til den menneskelige naturen som av de ytre forholdene som folk måtte leve og arbeide under. Og frem til midten av 1900-tallet var de veldig langt fra ideelle selv i de mest utviklede landene. I bedrifter rådde ofte hardt, lavt kvalifisert fysisk arbeid, og varigheten arbeidsuke mye mer enn 40 timer. Derfor var det vanskelig å forvente en annen holdning fra folk til å jobbe.

Moderne vitenskapelig og teknologisk revolusjon har i stor grad endret den tidligere situasjonen. De fleste typer fysisk arbeid og rutinemessige operasjoner relatert til mental begynner å bli utført av maskiner under kontroll av maskinene selv. Dette fører ifølge McGregor uunngåelig til en endring i folks holdning til arbeidet sitt.

Arbeid blir like naturlig som lek eller hvile, så selv den vanlige mann bør ikke føle motvilje mot arbeid. Sistnevnte, under passende forhold, kan og bør tjene som en kilde til tilfredsstillelse, og slett ikke en straff som folk vil prøve å unngå. Dens frivillige oppfyllelse gjør tvang og ekstern kontroll unødvendig, fordi en person kan styre sin aktivitet på egen hånd, og dirigere den til å nå målet, som i seg selv blir en belønning for innsatsen som gjøres.

Ifølge McGregor er en normal person under normale forhold ikke bare klar til å ta ansvar, men søker det også; ønsket om å unngå det siste, mangel på ambisjoner, angst for personlig sikkerhet er bare en konsekvens av påvirkningen fra den omgivende virkeligheten, og ikke spesifikasjonene til menneskets natur.

Organisasjoner dominert av en demokratisk lederstil er preget av en høy grad av desentralisering av autoritet, aktiv deltakelse fra ansatte i beslutningsprosesser, etablering av slike forhold der utførelsen av offisielle oppgaver er attraktiv for dem, og suksess er en belønning.

En ekte demokratisk leder prøver å gjøre underordnedes ansvar mer attraktivt, unngår å påtvinge dem sin vilje, involverer dem i beslutningstaking, gir dem frihet til å formulere sine egne mål basert på organisasjonens mål.

Som en autoritær har en demokratisk lederstil to former: «konsultativ» og «deltakende». Som en del av "rådgivende" leder er interessert i meningen til underordnede, rådfører seg med dem, søker å bruke det beste de tilbyr. Blant incentivtiltak er det oppmuntring som råder, og straff brukes kun i unntakstilfeller. Ansatte er generelt fornøyd med et slikt ledersystem og gir vanligvis sjefen all mulig hjelp.

Den «deltakende» formen for demokratisk ledelse forutsetter at ledere har full tillit til underordnede i alle saker (og så svarer de det samme), alltid lytter til dem og bruker alle konstruktive forslag, involverer ansatte i å sette mål og overvåke implementeringen av dem. Alt dette forener laget.

Vanligvis brukes den demokratiske lederstilen når utøverne er gode, noen ganger bedre enn lederen, forstår vanskelighetene i arbeidet og kan bringe mye nytt og kreativitet til det.

Studier har vist at under forhold med autoritær ledelse er det mulig å utføre omtrent dobbelt så mye arbeid som under forhold med demokratisk ledelse, men kvaliteten, tilstedeværelsen av elementer av kreativitet, vil være i samme størrelsesorden lavere. Av dette kan vi konkludere med at den autoritære stilen er å foretrekke med mer enkle typer aktiviteter fokusert på kvantitative resultater, og demokratiske - med komplekse, hvor kvalitet kommer først.

Påfølgende utvikling førte til grunnlaget for to nye stiler, i mange henseender nær autoritære og demokratiske (hver forfatter kaller dem på sin egen måte, men i hovedsak er forskjellene mellom betydningen som legges inn i deres formuleringer små).

Stilen der lederen fokuserer på å løse oppgaven som er satt for ham for enhver pris, planlegger, utarbeider arbeidsplaner, utvikler tilnærminger til implementeringen av dem, gir alt nødvendig, etc.), fikk navnet i Vesten instrumental eller. oppgaveorientert.

Stilen når lederen skaper et gunstig moralsk og psykologisk klima, organiserer felles arbeid, legger vekt på gjensidig bistand, involverer utøvere i beslutningstaking, oppmuntrer til profesjonell vekst, etc., - menneskelige relasjoner orientert eller på underordnede(husk Blake og Moutons "managerial grid"!).

Denne nære demokratiske lederstilen bidrar til økt produktivitet, gir rom for kreativiteten til mennesker, øker deres tilfredshet med arbeidet og deres stilling. Bruken reduserer fravær, skader, turnover, skaper en høyere moral, forbedrer relasjoner i teamet og holdningen til underordnede til lederen.

De potensielle fordelene med en oppgaveorientert lederstil ligner på mange måter en autoritær. De består i hastigheten på beslutningstaking og handling, streng kontroll over arbeidet til underordnede. Imidlertid blir de satt i en avhengig posisjon, noe som gir opphav til deres passivitet og til slutt fører til en nedgang i arbeidseffektiviteten.

Vanligvis bruker ledere enten demokratiske, relasjonsorienterte eller autoritære, arbeidsorienterte stiler.