Forretningsprosesser for personalledelse. Personalledelse i en liten bedrift Forretningsprosesser i personalstyringssystemet

La oss illustrere sammenhengen mellom metodikken for forretningsprosesser og personalledelse. For å sikre vellykket funksjon, må virksomheten organisere, trene og administrere de menneskelige ressursene som er tilgjengelige i til disposisjon slik at de implementerer strategien og utfører forretningsprosessene som former organisasjonens aktiviteter. Hovedoppgavene til personalledelse er:

Organisering av effektivt arbeid til ansatte gjennom etablering av en effektiv organisasjonsstruktur, fordeling av ansvar og utnevnelse av dyktige personer til ansvarlige stillinger.

Sikre det nødvendige nivået av kunnskap, ferdigheter og evner gjennom valg og plassering av ansatte med nødvendige kvalifikasjoner, samt prognoser i møte med konstante endringer i fremtidens etterspørsel etter ansatte og kravnivået til dem.

Utvikling av organisasjonskultur gjennom definisjon og dannelse av verdier og holdninger som danner grunnlaget for bedriftens organisasjonskultur.

Styre aktivitetene til ansatte og avdelinger gjennom utvikling av lederfunksjoner, motivasjon for karriereutvikling, forretningsplanlegging, målsetting og resultatmåling.

Å tilfredsstille interessene og behovene til arbeidsstyrken, slik som forfremmelse, oppnåelse av faglig fortreffelighet og sikre en anstendig levestandard.

Her er de grunnleggende prinsippene for organisering av forretningsprosesser for personalledelse.

Seniorledere utvikler en strategi, mål og standarder, personalutviklingsprogrammer. Mellom- og juniorledere gjennomfører nøkkelpersonellutviklingsprogrammer, trener opp personellet deres og administrerer arbeidet deres, ved å bruke teknikkene og verktøyene utviklet som en del av en enhetlig bedriftsledelsesstrategi. I sentrum av moderne syn på ledelse er problemet med fleksibilitet og tilpasningsevne (tilpasning) til konstante endringer i det ytre miljøet, som ofte dikterer strategien og taktikken til organisasjoner. Tilpasningsevne er en form for organisasjonsutvikling der funksjonene bevares ved fleksibel tilpasning til endringer i det ytre og indre miljøet.

Når du bygger strukturen til forretningsstyringsprosesser, tas følgende grunnleggende bestemmelser i betraktning: problemorientering; minimere hierarki; midlertidig tildeling av funksjoner til team (brigader); høy grad av horisontal integrasjon mellom ansatte; orientering av relasjonskulturen på samarbeid, gjensidig bevissthet, selvdisiplin, utvikling og selvorganisering. De nye prinsippene gir en bredde av ideer og tilnærminger for å løse problemer, og krever en revisjon av mange tradisjonelle bestemmelser innen arbeidsorganisasjon, betaling og evaluering. Som følge av opprettelsen av konsernformer i bedriftene reduseres styringsapparatet på topp- og mellomnivå, kvalifikasjonene øker, interessen for utvikling av selskapsinterne marked og økonomiske relasjoner og initiativ, og ansattes ansvar er økende. Til syvende og sist fører dette til en økning i deres potensial og innvirkning, gjør at ledere kan jobbe som et enkelt team og delta mer aktivt i beslutningsprosessen.

Hovedårsakene til behovet for å forbedre forretningsprosessene for personalledelse er:

Mangel på fokus på spesifikke markeder eller kunder;

uklar ansvar for individuelle organisasjonsenheter (ansatte, avdelinger eller underavdelinger) for resultatene av arbeidet deres;

et stort antall ineffektive prosesser i ledelsen, hovedsakelig rettet mot overholdelse av formaliteter og prosedyrer, og ikke mot kundenes interesser;

Optimalisering og styring av strukturen i forretningsprosesser.

Innføringen av praksis for forretningsprosessledelse krever organisatoriske endringer på ulike nivåer av bedriftsledelse: toppnivået av toppledere, mellomnivået av mellomledere og lavere nivå av ordinære ansatte i bedriften.

I de fleste tilfeller kommer initiativet til endring ovenfra. Ledere på dette nivået krever en ny lederstil for å lykkes med å implementere endring. Å ha en sterk leder vil sikre at endring gjennomføres til tross for intern organisasjonsmotstand. Det er viktig at de er et eksempel for andre ansatte. Ansatte bør se at alle bedriftsledere er aktivt involvert i endringsprosessen fra begynnelsen av prosjektet til det er ferdig.

I sammenheng med overgangen til forretningsprosessledelse er metodene for kommunikasjon med ansatte i bedriften av største betydning. For at ansatte virkelig skal omfavne endringene som skjer i organisasjonen, er det nødvendig at toppledelsen gir dem tilstrekkelig informasjon om disse endringene. Alle verdiene som vil bli introdusert av ledelsen som et resultat av endringene, må formidles til hodet til de ansatte i bedriften.

De største endringene skjer på mellomledernivå. Som et resultat av eliminering av overflødige ledelsesnivåer - den såkalte "vertikale kompresjonen" - blir organisasjonsstrukturen flatere. Ettersom prosessledelse blir en del av arbeidet til nye team med ansatte, kan antallet ledernivåer reduseres i enkelte store virksomheter fra 15 til 3. Som et resultat mister mange mellomledere makt over underordnede, og mange av dem mister sine arbeidsplasser.

Mellomlederens rolle skifter fra å overvåke og kontrollere til å samarbeide og støtte, hjelpe team med å løse nye problemer og skape et rom for ansatte i bedriften til å jobbe mer fleksibelt og ta mer ansvar.

En annen negativ endring i øynene til lederen på mellomnivå er «avskaffelsen av karrieren hans». I en flatere hierarkisk struktur har mellomlederen ingen steder å klatre – karrierestigen i vanlig forstand er ikke lenger kunstens vesen. Samtidig med prosessen med tap av makt fra mellomledere, finner en annen prosess sted: Vanlige ansatte i bedriften får større makt og ansvar. Utviklingen av tverrfunksjonelle, multitalenterte team er et nøkkelaspekt ved implementering av forretningsprosessstyring, og gir beslutningsansvar, autonomi og fleksibilitet på hvert punkt i forretningsprosessen der det er nødvendig. Overgangsperioden, når endringer skjer, er kanskje den vanskeligste for de ansatte i bedriften. Siden ledelsen ikke ønsker å ta risiko, utfører vanligvis alle ansatte i denne perioden dobbeltarbeid (utfører gamle og nye prosesser), og arbeidet blir mye vanskeligere. Det er på dette tidspunktet lederne må sørge for at endringen fortsetter å gå fremover.

Kvalifisert personell er nøkkelen til en effektiv virksomhet. Verdifullt personell er den viktigste og uerstattelige ressursen til enhver organisasjon. Men det er viktig ikke bare å velge ut og tiltrekke seg folk, men også å hjelpe dem med å tilpasse seg arbeidet i bedriften. HR-forretningsprosessen refererer til en rekke relaterte aktiviteter rettet mot å effektivisere arbeidet med ansatte.

Det er en velkjent ordning som hjelper til med å administrere personell, den er basert på prinsippet om konsistens, som lar deg påvirke ansatte ved å bruke interne og eksterne faktorer.

Et slikt system kan også være basert på prosessprinsippet, som består i fordeling av makter fra topp til bunn, med respekt for hierarkiet. Bruken av et system basert på prosessprinsippet lar deg effektivt organisere arbeidet til bedriften, administrere forholdet mellom deltakerne i forretningsprosessen.

Foretaket bestemmer selvstendig de viktigste forretningsprosessene, slik myndighet tilhører personalledelsestjenesten. Det er seks sentrale forretningsprosesser som dekker virksomheten til hele virksomheten. Hver av de sentrale prosessene er delt inn i flere.

Forretningsprosesser for personalledelse:

Oftest forekommer beskrivelsen av forretningsprosessen for personalledelse i hovedblokkene - "Planlegging av personell" og "Personalutvikling", og danner dermed en modell for personalledelse.

De viktigste faktorene som er nødvendige for personellplanlegging:

• strategisk plan for hele bedriften;
• ledige stillinger;
• fremtidig oppsigelse eller overføring av ansatte.

Følgende økonomiske indikatorer karakteriserer ledelsesforretningsprosessen:

• nødvendige spesialister av en viss profil;
• antall kandidater til en ledig plass;
• tiden brukt på å søke etter ansatte;
• Finansielle utgifter.

Når du gjennomfører utvelgelsesprosessen, er det viktig å sjekke og analysere kandidatens forretningsevner og kvaliteter, evnen til å takle arbeidet. En slik kontroll utføres for videre distribusjon og tildeling av et kvalifisert nivå.

Utvalget innebærer også å sjekke nødvendige dokumenter (arbeidsbok, pass og dokument som bekrefter utdanning) og spørreskjemaer. Fakta som er angitt i spørreskjemaet og kravene til ledig stilling sammenlignes.

Dette etterfølges av en datatest og et ansikt-til-ansikt-intervju. Dersom en kandidat til en ledig stilling er egnet, inngår han i staben. Alle de beskrevne prosessene utgjør én forretningsprosess - "Planlegging av personell".

En annen sentral forretningsprosess for personalledelse er "Personalutvikling". Den består av delprosesser som f.ekspersonalopplæring, omskolering og videreutdanning, som er svært viktig for produksjonen.

Denne forretningsprosessen tillater ikke bare å heve det profesjonelle nivået til den ansatte, men også å tilpasse seg arbeidsflyten. Denne problemstillingen behandles av personalforvaltningstjenesten, som utvikler en individuell karriereplan for den ansatte.

Når vi snakker om små bedrifter, er det verdt å vite at omfanget av problemene der er like omfangsrikt som i store bedrifter. Og noen ganger overskrider de diskutable problemene i små og mellomstore bedrifter omfanget av storbedrifter. Så for eksempel er personalledelse i en liten bedrift mer problematisk enn i en stor. Dette kommer av at det i en småskalabedrift bør fungere universelle mennesker som kan kombinere flere stillinger. Denne situasjonen skyldes en liten personellreserve. Derfor er administrasjon av småbedriftspersonell en av de vanskeligste prosessene.

En liten bedrift snakker alltid om et tettere forhold mellom en underordnet og en sjef. Men en slik stilling vil ikke alltid være hensiktsmessig, siden varme relasjoner ikke vil være i stand til å korrigere ulike sosiale situasjoner. Derfor er det fortsatt verdt å ikke krysse linjen. Og hvis du ønsker å oppmuntre en ansatt, så kun i form av en bonus.

En annen nyanse av småbedrifter er et lite team som lever som en stor "familie" og ikke vil tolerere en person med dårlige vaner eller annen tenkning.

Personalledelse i småbedrifter har sine egne negative egenskaper. For eksempel sparer gründere veldig ofte på menneskelige ressurser og etterlyser stillinger med lave kvalifikasjoner, små lønn og ingen sosial pakke. Likevel kan et tilstrekkelig antall personer ønske å komme seg til et slikt sted, som er redde for å stå uten jobb.

Det er hjelpekurs som lærer ledelse av små og mellomstore bedrifter, ledelse. Et slikt program vil kunne lære studenten å analysere aktiviteter, organisere arrangementer, lage en forretningsplan, bruke ulike teknologier for forretningsutvikling. Dessuten kan du lære å vurdere investeringer på en rimelig måte, bli kjent med regnskap og utføre analytiske aktiviteter i dens ulike former.

Hvordan, ved hjelp av en prosesstilnærming, organisere et selskaps personalstyringssystem, sier forretningstrener Alexander Sagalovich.

Personalledelse gjennomføres ikke alltid systematisk og planmessig. Prinsippene og verdiene som ligger til grunn for arbeidet med personell kan ikke være formulert, eller på ingen måte knyttet til selskapets strategi. Motivasjonssystemer kan være vanskelige å forstå og beregne, og deres effektivitet spores ikke.

Som et resultat faller effektiviteten til selskapet, personalomsetningen vokser, noen ledige stillinger forblir ubesatte i mange måneder. Kvaliteten på kundeservicen faller, de reelle kostnadene for personell øker (selv om fondet lønn avtar).

I denne artikkelserien ønsker jeg å presentere min visjon om et personalstyringssystem basert på en prosesstilnærming. Det er ikke akademisk, jeg tilbyr det ikke som en manual for HR. Hovedmålet er å demonstrere prinsippene som personalstyringssystemet er bygget på som en del av virksomhetens forretningsprosesser, integrert i det overordnede systemet for ordinær ledelse. De konkrete rådene om personalledelse når det gjelder rekruttering, motivasjon osv. som du finner er min personlige mening, resultatet av erfaring og opplæring.

La oss definere hva menneskelig ressursstyring er. Michael Armtsrong, i The Practice of Human Resource Management, sier det slik: «Human resource management (HRM) kan defineres som en strategisk og sammenhengende tilnærming til å administrere en bedrifts mest verdifulle ressurs: menneskene som jobber der, som kollektivt og individuelt. bidra til å nå målene bedrifter. Samtidig er hovedmålet til HRM å sikre suksessen til denne organisasjonen ved hjelp av mennesker."

Denne definisjonen synes jeg er ganske passende for formålet med denne artikkelen. Noen forfattere deler konseptet HRM og "personellledelse". Men i denne artikkelen er det ikke viktig, jeg vil bruke disse begrepene som synonymer.

Nå noen få definisjoner som jeg allerede har gitt i andre artikler.

Forretningsprosessstruktur– Dette er en modell av virksomhetens forretningsprosesser, som gjenspeiler hierarkiet av prosesser og forholdet mellom dem, avdelinger og det ytre miljø gjennom input og output. Alle input/outputs har egen leverandør/mottaker: prosess, avdeling, spesifikk medarbeider, ekstern motpart.

Forretningsprosess- periodisk gjentatt, kontrollert aktivitet, hvis resultat er en ressurs som har verdi for en bestemt forbruker (klient). Kunden kan være intern eller ekstern.

Derfor vil vi først og fremst vurdere strukturen i HRM-prosesser, deres forhold til hverandre, andre prosesser og selskapets strategi.

Siden personalstyringssystemet inneholder visse elementer som går utover definisjonen av forretningsprosesser, vil jeg anvende et tilleggsbegrep. Arbeidstittelen er universelle prosedyreren. Dette er en regulert aktivitet som kan utføres tilsvarende innenfor ethvert prosjekt eller forretningsprosess. Resultatet kan være et håndgripelig eller informasjonsprodukt som brukes videre i en prosess eller et prosjekt.

For eksempel, i programmering, kan en standard funksjon eller prosedyre - for eksempel strengaddisjon - brukes i en rekke tilfeller: når du beskriver klasser, objekter, andre prosedyrer og funksjoner. Du kan som eksempel nevne prosedyrene for å koordinere et dokument, sende E-post. Disse aktivitetene kan utføres innenfor absolutt ethvert prosjekt eller prosess. I seg selv "holder de ikke ut" til en egen prosess, men samtidig må de utføres i henhold til visse regler.

Bruk av slike prosedyrer kan generelt forenkle reguleringen av prosesser. De kan bare beskrives én gang. Når de møtes igjen, i annet prosessreglement, vil det være tilstrekkelig å henvise til nødvendig dokument. På grunn av dette forenkles lesingen av regelverket, sparer tid, og det oppnås også en viss enhetlighet i virksomheten.

Generell oversikt over HRM

La oss starte med et generelt menneskelig ressursstyringsopplegg, og vi vil konsekvent gå langs det, vurderer dets elementer med eksempler.

Kort fortalt kan essensen av dette HRM-systemet uttrykkes som følger:

(1) Selskapet har eksplisitte eller implisitte visjoner om aktiviteter, strategiske mål og mål som bestemmer prinsippene og strategiske målene for personalledelse.

(2) De strategiske målene for personalledelse bestemmer på sin egen måte de spesifikke forretningsprosessene til HRM.

(3) De definerer også universelle HRM-prosedyrer.

(4) I samsvar med reglene og prinsippene som er etablert i prosessene og prosedyrene, utføres spesifikke handlinger for personalledelse.

(5) Samtidig brukes en spesiell database (heretter kalt «Personaldatabasen») for å arbeide med informasjon om personell.

Eksempel. Selskapet opererer etter prinsippet om å beregne den variable delen av lønnen basert på individuelle resultater for å nå mål. Dette er den øvre, strategiske delen av systemet.

Som en del av forretningsprosessen "Administrer materiell motivasjon" ble det utviklet et system for beregning av den variable delen av lønnen, tatt i betraktning de grunnleggende prinsippene. Etter implementeringen av forretningsprosesser knyttet til hovedaktiviteten, deltakeren og/eller eieren av denne var en bestemt ansatt, oppnådde han ikke de planlagte verdiene til indikatorene.

Ved slutten av rapporteringsperioden ble det gjort en beregning som en del av forretningsprosessen «Beregn variabel del av lønn». Det vil si at det er utført en konkret handling for å oppfylle prosessforskriften. Da ble minstepremien utstedt. Denne informasjonen ble lagt inn i Personaldatabasen.

Etter det må du ha en samtale med den ansatte. Dette er nødvendig for å identifisere årsaken til lave resultater og forhindre dem i fremtiden. Dette kan gjøres innenfor prosedyrereglene "PDCA Cycle" (Planning-Execution-Control-Analysis Cycle). En samtale med en ansatt vil også være en spesifikk handling i denne prosedyren.

La oss nå se på de enkelte elementene i diagrammet ovenfor.

Visjon og strategi

Visjon, strategi og mål for bedriften - påvirker alle prosesser knyttet til personalledelse. De utgjør de grunnleggende prinsippene som spesifikke prosesser og prosedyrer er bygget på, og de er også nødvendige for planlegging og målsetting av HRM-aktiviteter.

To viktige prinsipper for HRM-strategien:

1. Det bør være en del av strategien til hele selskapet. Alle prinsipper og verdier skal være felles og ikke motsi hverandre. For å si det enkelt, hvis et selskap er fokusert på å tilby et unikt produkt i det høyeste prissegmentet, bør HRM-strategien være fokusert på et slikt produkt, tatt i betraktning det høye faglige nivået til personalet, lav personalomsetning, opprettholde kreativiteten , etc.

2. De grunnleggende prinsippene for personalledelse når det gjelder rekruttering, motivasjon, opplæring, karriereledelse bør være spesifikke, klare og forståelige. For eksempel uttrykker ikke prinsippet om ansattes bonuser, definert som «vi betaler rettferdig for arbeid», noe konkret for ansatte. Samt prinsippet som ligger til grunn for opplæring av personell "snår vi ikke med opplæring av ansatte." Og vice versa. Prinsippet "bedriften vår har ikke en variabel del av godtgjørelsen, og en konstant del fastsettes en gang i året basert på resultatene av sertifiseringen", selv om det kanskje ikke samsvarer med noens ideer om motivasjonssystemet, vil det være enkelt og forståelig . Forutsatt at prinsippene for sertifisering også fastsettes.

Spesifikke strategiske mål for selskapet er ønskelig å komme til uttrykk i digital form. De er avgjørende for planlegging og målsetting av HRM-prosesser. Vekst i produksjon, salg, introduksjon av nye teknologier m.m. bør planlegges på forhånd, ikke bare når det gjelder utstyr, programvare, markedsføringskampanjer, finansiering osv., men også når det gjelder rekruttering, opplæring, motivasjon, karriereutvikling arbeidere.

Planlagte verdier av indikatorer for personalledelsesprosesser bør også være relatert til de overordnede strategiske målene.

Et eksempel på en strategisk plan for arbeid med personell basert på hovedpunktene i virksomhetens utviklingsplan.

For hver celle bestemmer vi hovedmålene, tiltak for å oppnå målene, kriterier for å oppnå mål, planlagte verdier for målindikatorer.

HRM forretningsprosesser

Som det fremgår av den generelle ordningen ovenfor, inkluderer HRM-forretningsprosesser de som er direkte knyttet til personalledelse - rekruttering og utvelgelse av personell, opplæring, karriereplanlegging, etc. La meg minne deg på at listen over forretningsprosesser vist i diagrammet ikke er fullstendig og endelig. I praksis skiller bedrifter selv ut visse prosesser basert på deres skala, kjennetegn ved ledelseskulturen, typer aktiviteter osv.

Vurder en mulig ordning av forretningsprosesser for personalledelse, samt forholdet mellom HRM-prosesser og andre prosesser i selskapet. Det er overholdelse av disse koblingene gjennom input og output fra prosessene regulert under hensyntagen til de grunnleggende strategiske prinsippene som gir den nødvendige synergistiske effekten fra prosesstilnærmingen til personalledelse.

Et eksempel på et pfor et lite selskap:

La oss se nærmere på forholdet mellom HRM-prosesser og andre forretningsprosesser i selskapet.

Prosess "Utvalg og rekruttering av personell"

Prosess "Lære om feil og endringer"

Prosess "Utvikle og bringe systemet for personellmotivasjon"

Tilsvarende er resten av personalledelsesprosessene sammenkoblet med andre forretningsprosesser i selskapet.

Fortsettelse følger.

Alexander Sagalovich

Konsulent, business coach.

Erfaring fra ulike stillinger i produksjon, logistikk og handelsbedrifter.

Siden 2003 har han undervist og coachet. Siden 2008 har han vært engasjert i konsulentvirksomhet innen forretningsprosessledelse.

Spesialisering: styringssystemer for forretningsprosesser, lagerlogistikk, automatisering av forretningsprosesser, personalledelse.

Kvalifisert personell er nøkkelen til en effektiv virksomhet. Verdifullt personell er den viktigste og uerstattelige ressursen til enhver organisasjon. Men det er viktig ikke bare å velge ut og tiltrekke ansatte, men også å hjelpe dem med å tilpasse seg arbeidet i bedriften. For å gjøre dette utvikler de en forretningsprosess for personalledelse, som betegner en rekke relaterte aktiviteter rettet mot å effektivisere arbeidet med personell.

Forretningsprosesser personalledelse

Det er en velkjent ordning som hjelper til med å administrere personell, den er basert på prinsippet om konsistens, som lar deg påvirke personell ved hjelp av interne og eksterne faktorer. Et slikt system kan også være basert på prosessprinsippet, som består i fordeling av makter fra topp til bunn, med respekt for hierarkiet. Bruken av et system basert på prosessprinsippet lar deg effektivt organisere arbeidet til bedriften, administrere forholdet mellom deltakerne i forretningsprosessen.
Foretaket bestemmer selvstendig de viktigste forretningsprosessene, slik myndighet tilhører personalledelsestjenesten. Det er seks sentrale forretningsprosesser som dekker virksomheten til hele virksomheten. Hver av disse seks forretningsprosessene består av flere.
Forretningsprosesser for personalledelse:

1. Personal planlegging;
2. Personalutvikling;
3. Drift og analyse av personalarbeid;
4. Betaling for ytelse og innføring av ekstra insentiver;
5. Organisering av arbeidsforhold og sosial pakke;
6. Følger juridiske og arbeidsforhold.

Oftest forekommer beskrivelsen av forretningsprosessen for personalledelse i hovedblokkene - "Planlegging av personell" og "Personalutvikling", og danner dermed en modell for personalledelse.

Video leksjon "HR Management System"

Følgende økonomiske indikatorer karakteriserer ledelsesforretningsprosessen:

1. Nødvendige spesialister av en viss profil;
2. Antall kandidater til en ledig plass;
3. Tid brukt på å søke etter ansatte;
4. Finansielle utgifter.

Under utvelgelsesprosessen er det viktig å sjekke og analysere hans forretningsevner og kvaliteter, evnen til å takle arbeidet. En slik kontroll utføres for videre distribusjon og tildeling av et kvalifisert nivå. Utvalget innebærer også å sjekke nødvendige dokumenter (arbeidsbok, pass og dokument som bekrefter utdanning) og spørreskjemaer. Fakta spesifisert i spørreskjemaet og kravene til ledig stilling sammenlignes. Etter datatesting og et direkte intervju. Dersom en kandidat til en ledig stilling er egnet, inngår han i staben. Alle de beskrevne prosessene utgjør én forretningsprosess - "Planlegging av personell".
En annen viktig forretningsprosess for personalledelse, som det vies maksimal oppmerksomhet til, er "Personellutvikling". Den består av slike delprosesser som: personalopplæring, omskolering og videreutdanning, som er svært viktig for produksjonen. Denne forretningsprosessen tillater ikke bare å heve det profesjonelle nivået til den ansatte, men hjelper til med å tilpasse seg arbeidsflyten. Denne problemstillingen behandles av personalforvaltningstjenesten, som utvikler en individuell karriereplan for den ansatte.
Personalledelse i en liten eller stor bedrift er et must i enhver bedrift. Riktig og effektiv organisering av arbeidet til personell lar deg effektivisere alle prosesser i produksjonen.

Når vi snakker om småbedrifter, er det verdt å vite at omfanget av problemene forblir det samme omfangsrike. Noen ganger overgår de diskutable problemene i små og mellomstore bedrifter omfanget til en storskala bedrift. Så for eksempel er personalledelse i en liten bedrift mer problematisk enn i en stor bedrift. Dette kommer av at det i en småskalabedrift bør fungere universelle mennesker som kan kombinere flere stillinger. Denne situasjonen skyldes en liten personellreserve. Derfor er personalledelse for små bedrifter en av de komplekse prosessene.

personalledelse i småbedrifter

En liten bedrift snakker alltid om et tettere forhold mellom en underordnet og en sjef. En slik posisjon vil ikke alltid være hensiktsmessig, siden varme relasjoner ikke vil kunne dele forskjellige sosiale posisjoner. Derfor er det fortsatt verdt å skille forholdet mellom administrativt og produksjonspersonell og ikke krysse linjen. Og hvis du ønsker å oppmuntre en ansatt, så kun i form av en bonus.
En annen nyanse av en liten bedrift er et lite team som lever som en stor "familie" og ikke vil tolerere en person med dårlige vaner eller annen tenkning inni seg.
Menneskelig ressursstyring i småbedrifter har sine ulemper. For eksempel sparer gründere ofte på menneskelige ressurser. Dermed invitere dem til å jobbe med lav kvalifikasjon med lav lønn, uten sosial pakke. Dessuten er det tilstrekkelig mange mennesker som ønsker å få en slik jobb, da de er redde for å stå uten arbeid.
Det finnes tilleggskurs som veileder og utdanner kategorier som SMB-ledelse. Et slikt program vil kunne lære studenten å analysere aktiviteter, organisere arrangementer, lage en forretningsplan, bruke ulike teknologier som vil bidra til å utvikle virksomheten din. I tillegg vil du kunne lære å vurdere alle investeringene dine på en rimelig måte, bli kjent med regnskap og også være i stand til å utføre analytiske aktiviteter på egen hånd i sine ulike former. Dette yrket kalles ledelse.
Takket være de ervervede ferdighetene til yrket, vil småbedriftsledelse tillate deg å engasjere deg i kvalifiserte organisatoriske aktiviteter. Slik ledelse vil sikre selskapets prestisje og overgå fortjenesten. Videre vil opplæring i spesialiteten "ledelse" tillate deg å få slik kunnskap som vil være et hjelpepunkt i ledelsen av personell og virksomhet som helhet - kunnskap om arbeidslovgivning, organisering av produksjon, samt lære å forhandle på et forretningsnivå, administrere et stort og lite antall ansatte, organisere alle mulige aktiviteter underordnede, engasjere seg med underordnede, og dermed presse dem til selvutvikling. Og hvordan lede vellykket virksomhet i en liten by, skrev vi i vår forrige artikkel.
Dermed ser vi at ledelse av personell i en småskalabedrift er en hel vitenskap som krever spesifikke ferdigheter, kunnskaper og ferdigheter.

Regulering av forretningsprosesser for personalledelse

B. Wolfson, Konsulent i HR-rådgivning i CJSC Euromanagement, medlem av National HR Union

Hvis vi skriver om regulering av forretningsprosesser, så er det på den ene siden enhetlige regler for alle funksjonsområder, og på den andre siden er det "tradisjonelt" dårlig beskrevne aktiviteter, for eksempel personalledelse. For det første er vanligvis prosessene for personalledelse beskrevet av spesialister som ikke alltid har den spesifikke kunnskapen som er nødvendig for dette. For det andre er disse prosessene svært ofte ikke bare ikke formalisert, men heller ikke levert, dvs. det er ingen klar forståelse av den nødvendige rekkefølgen av handlinger, nødvendige ressurser, leveranser og tidsrammer.

Naturligvis, hvis du begynner å regulere forretningsprosesser uten å ha en klar modell for beskrivelsen foran deg, uten å kjenne hele den obligatoriske sekvensen av prosedyrer, ressurser og resultater, vil reguleringsdokumentet avvike fra virkeligheten, og det vil være umulig å bruke den.

For at resultatet av reguleringen av forretningsprosesser for personalledelse skal bli tilfredsstillende, er det nødvendig å formulere de mål som skal nås. Når det gjelder regulering av forretningsprosesser for personalledelse, kan de være:

• standardisering av prosedyrer utført av forskjellige utøvere;
• akselerere læringsprosessen til nye ansatte som deltar i disse prosessene;
• optimalisering av prosesser og økning av deres effektivitet;
• prosessautomatisering.

Derfor må vi alltid huske målet om å regulere HR-forretningsprosesser og forstå at dokumentene vi lager vil lese og reprodusere hele sekvensen av prosedyrer for å oppnå det nødvendige resultatet.

Hvordan kan jeg gjøre det? Det er flere alternativer. Du kan bruke enten en grafisk visning av prosessen, eller en tekstuell, eller en kombinasjon av begge metodene.

Hovedtypene for grafisk beskrivelse av forretningsprosesser (notasjoner) er:

• IDEF0 og IDEF3;
• ARIS eEPC;
• kryssfunksjonell;
• arbeidsflyt.

I tekstform kan dokumentet ha form av forskrift, forskrift, retningslinjer eller instrukser.

Hver type notasjon har sine fordeler og ulemper. Under eksistensen av Euromanagement-selskapet har konsulenter prøvd mange alternativer for å beskrive forretningsprosesser, inkludert de for personalledelse, og slått seg til ro med én tekst og to grafiske versjoner av notasjoner som har vist seg å være praktiske både for beskrivelse og lesing.

Et av alternativene for grafisk beskrivelse av forretningsprosesser er IDEF0. Prosedyrer i denne notasjonen vises i form av rektangler (funksjonsblokk, aktivitetsboks), innkommende dokumentasjon, samt ressurser (input, input) - i form av en pil (grensesnittbue, pil) med en peker rettet til venstre side av funksjonsblokken, utgående dokumentasjon og andre resultater (output, output) av prosedyren vises i form av en grensesnittbue med en peker rettet fra høyre side av funksjonsblokken; oversiden av funksjonsblokken, de ansatte som er ansvarlige for gjennomføringen av prosedyren og mekanismene som er nødvendige for å utføre prosedyren (mekanismer, mekanisme) - i form av en pil med en peker rettet mot undersiden av funksjonsblokken. Prosedyrer i denne notasjonen kobles sekvensielt ved hjelp av grensesnittbuer, når resultatene av en prosedyre er inngangen til den neste.

Den andre versjonen av den grafiske beskrivelsen av forretningsprosesser er utviklingen av Euromanagement, basert på tverrfunksjonelle diagrammer, ARIS eEPC-diagrammer. De utførende eller ansatte som er ansvarlige for gjennomføringen av prosedyren vises som en oval eller rektangel med avrundede kanter, prosedyrer - som rektangler, forgreningsprosedyrer (betingelser og beslutninger) som en rombe med alternative resultater (utganger), dokumenter som er resultater av prosedyrer, og andre resultater - i form av et rektangel med en bølget bunnlinje, forbrukere av resultatene av prosedyren - i form av en oval eller rektangel med avrundede kanter. Alle disse strukturelle elementene er sekvensielt forbundet med piler, med unntak av forgreningsprosedyrer, som genererer alternative alternativer for utvikling av prosessen. Pilen fra prosedyreutøveren (oval) går til selve prosedyren (rektangel), fra prosedyren til forgreningstilstanden (diamant), hvis den er til stede, eller direkte til dokumentresultatet (rektangel med bølget bunnlinje), fra dokumentet til neste prosedyreutfører, eller til sluttforbruker.

Denne notasjonen svarer tydelig på følgende spørsmål:

• hva er det han gjør,
• hva er resultatet,
• hvem er forbrukeren av resultatet,
• hvordan prosessen går.

Euromanagement-konsulenter velger mellom to typer grafiske notasjoner basert på kunnskap og preferanser til sluttbrukere av regulatoriske dokumenter.

For en tekstlig beskrivelse av forretningsprosesser er det viktigste rekkefølgen og grupperingen av fraser, setninger, avsnitt som beskriver handlingsalgoritmen. Når du skriver forskrifter, er det nødvendig å strengt observere den gitte sekvensen, ellers, når du leser dette dokumentet, kan det oppstå forskjellige tolkninger, og det vil ikke være mulig å garantere at resultatet av implementeringen av forskriften vil samsvare med det som var ment.

Et av alternativene for strukturering kan være følgende. Forskriften inneholder paragrafer:

• « Generelle bestemmelser»;
• "Betingelser og begrensninger";
• "Krav til prosedyrer";
• "Kontroll og ansvar".

Avsnittet "Generelle bestemmelser" inkluderer underseksjoner:

• Formålet med dokumentet (beskrivelse av formål og prinsipper);
• Omfang (beskrivelse av sekvensen av prosedyrer, liste over tjenestemenn som må kjenne til og bruke denne forskriften);
• Begreper og forkortelser (beskrivelse av begreper og forkortelser brukt i forskriften).

"Vilkår"-delen inneholder underseksjoner:

• Forutsetninger (beskrivelse av arbeidsstart og tidsfrister, inndata i forretningsprosesser);
• Krav til det endelige resultatet (beskrivelse av ferdigstillelse av arbeid og tidsfrister, resultater fra forretningsprosessen);
• Begrensninger (beskrivelse av forskriftens virkeområde).

Avsnittet "Krav til prosedyrer" består av underavsnitt som beskriver kravene til hver prosedyre som utgjør prosessen som helhet og er beskrevet tidligere. Underavsnitt inkluderer avsnitt som beskriver prosedyren i følgende rekkefølge:

• hvem er utøveren og hva gjør han med inndatainformasjonen;
• rekkefølgen og innholdet av handlingene som utgjør prosedyren;
• beskrivelse av resultatet av prosedyren;
• til hvem og i hvilken periode resultatet blir overført;
• unntak i rekkefølgen for gjennomføring av prosedyren.

Kontroll og ansvar-delen inneholder underseksjoner:

• Kontroll av utførelse;
• Ansvar for etterlevelse.

Til slutt i forskriften er det gitt et forretningsprosessdiagram, maler for dokumentskjema og referanseinformasjon i form av søknader.

I samsvar med denne strukturen kan en av underseksjonene i avsnittet "Krav til prosedyrer" representeres som følger:

• 1. Navn på prosedyren

  • 1.1. Eksekutør ved mottak ... utfører navnet på prosedyren.
  • 1.2. I prosessen Navn på prosedyren utfører eksekutoren følgende handlinger:
  • analyserer mål;
  • fastsetter mål for personalledelse;
  • samler ledere;
  • fordeler oppgaver (instruerer) osv.
  • 1.3. Resultatet av organiseringen av disse arbeidene er oppgavene som er satt til lederne i områdene.
  • 1.4. Eksekutor overfører resultatet av gjennomføringen av prosedyren før... Til forbrukeren av prosedyren.
  • 1.5. Hvis som følge av prosedyren... (beskrivelse av unntak).

Til tross for at det finnes klare regler for beskrivelse av forretningsprosesser, oppstår det ofte feil når de er regulert innen personalledelse. Hva er hovedårsakene deres?

For det første, når man dekomponerer personalledelsesprosessen, er det nødvendig å gruppere prosedyrene ikke i henhold til den vanlige funksjonelle likheten, men i henhold til prosessen en. Gruppering av prosedyrer etter funksjonelle funksjoner er mulig når du danner organisasjonsenheter og beskriver deres aktiviteter; i tilfelle av å beskrive en forretningsprosess, blir forbindelsen mellom dens individuelle elementer avbrutt.

Gruppering etter funksjon er følgende prosedyrer (som eksempel på en trygdeorganisasjon):

• organisering av frivillig medisinsk forsikring og ulykkesforsikring;
• organisering av arbeid med ikke-statlige pensjonsfond;
• organisering av fordeler;
• catering;
• organisering av ansattes rekreasjon;
• organisering av medisinsk behandling og undersøkelser;
• organisasjon bedriftsarrangementer;
• organisering av driften av sosiale, kulturelle og masseanlegg;
• generalisering og analyse av data om trygd.

Det skal bemerkes at resultatene av alle prosedyrer er input til den siste prosedyren (sammendrag og analyse av personopplysningsdata).

Med prosessgruppering viser diagrammet prosedyrer som er felles for organiseringen av tilbudet av alle typer trygd:

• inngåelse av en avtale;
• dannelse av en liste over ansatte;
• koordinering av listen over ansatte;
• godkjenning av listen over ansatte;
• organisering av sosiale programmer;
• oppdatere listen over ansatte;
• kontroll og rapportering.

Informasjonen innhentet som et resultat av en prosedyre er en ressurs for neste prosedyre.

Det er ikke alltid lett å identifisere vanlige eller lignende handlinger i forskjellige, ved første øyekast, komponenter i én forretningsprosess. For å gjøre dette er det nødvendig å forstå både essensen av prosesstilnærmingen og alle detaljene i denne prosessen. Kanskje du først bør rådføre deg med eksperter på dette feltet.

Den andre vanlige feilen i å beskrive HR-forretningsprosesser er å blande prosesser på forskjellige nivåer. I dette tilfellet, når toppnivåprosessen dekomponeres, vises både prosesser og handlinger på lavere nivå i diagrammet, som bare skal vises i forskriften med en enda dypere sammensetning. For eksempel, hvis det i regelverket, når handlingene i prosedyren beskrives, forekommer både "Spesialisten ringer motparten" og "Sjefen analyserer kravene til den høyere organisasjonen og bestemmer deres innvirkning på prosessen", betyr dette at det er dekomponeres feil. Det første alternativet er en operasjon (mekanisk element), og det andre er en handling, dvs. en sekvens av operasjoner utført av én person. Dette er elementer med ulike detaljnivåer.

Når en prosess dekomponeres, oppstår ofte spørsmålet: på hvilket detaljnivå skal vi stoppe. Svaret på det avhenger først og fremst av målene du setter deg selv, og på hvilket synspunkt forretningsprosessen vil bli vurdert.

Hvis vi snakker om detaljenheten, er dette en prosedyre (for eksempel evaluering av kandidater til personellreserven). Prosessen er dekomponert i prosedyrer. Hvis du trenger å dekomponere den ytterligere, vil hver prosedyre bli betraktet som en prosess (underprosess) og i sin tur dekomponert til prosedyrer på et lavere nivå. For de minste detaljenhetene kan begrepene "handling" (for eksempel utarbeide en mening om resultatene av en vurdering) og "operasjon" (for eksempel dekoding av stanes) introduseres.

Hvis brukerne av dokumentet er kjent med prosessen, er det fornuftig å dvele ved handlingene. Hvis prosessen er dårlig forstått eller kompleks, er det nødvendig å utdype dekomponeringen til operasjonsnivået. Forretningsprosesser for videre automatisering bør beskrives med en slik grad av detaljer at alle endringspunkter i innholdet eller statusen til dokumenter i informasjonssystemet er angitt.

Hvis en eller flere av de foreslåtte notasjonene velges ved regulering av forretningsprosesser for personalledelse, om nødvendig, eksperter innen personalledelse og regulering av forretningsprosesser er involvert, tas alle "fallgruvene" i betraktning, da blir det et normalt arbeid som ikke volder vanskeligheter.