Konseptet med synergi og dets betydning for den strategiske planleggingen av selskapet. Synergistrategi Motiver for integrering

Strategiske allianser synergistrategi - arbeid fra vår liste over "FERDIG VERK". Vi hjalp til med implementeringen, og den ble bestått med Excellent! Arbeidet er helt eksklusivt, det er ikke eksponert noe sted på Internett og lærerne dine er definitivt ikke kjent med det! Hvis du er ute etter en unik, godt utført kurs, kontroll, abstrakt osv. – Du kan få dem på ressursen vår.
Du kan be om en kursstrategi Strategiske allianser synergistrategi fra oss ved å skrive til .
Vi gjør oppmerksom på at det er umulig å laste ned Strategic Alliances Synergy Strategy-kurs om emnet STRATEGIC MANAGEMENT fra siden! Her er bare noen få første sider og innholdet i dette eksklusive verket - til vurdering. Hvis du ønsker å få et kurs Strategiske allianser synergistrategi (fag - STRATEGISK LEDELSE) - skriv.

Fragment av arbeid:

Innledning 3
Kapittel 1 Strategiske allianser 5
1.1. Strategiske allianser: integrering uten å miste identitet 5
1.2. Bedriftsstrategiske allianser 12
1.3. Fordeler med strategiske allianser 16
Kapittel 2. Synergistrategi 19
2.1. Synergimuligheter 20
2.2. Bruk av synergi 21
2.3. Effektiv bruk av synergi 23
2.4. Agenda 25
Konklusjon 26
Liste over brukt litteratur 30

Introduksjon

Denne artikkelen tar for seg temaet "Strategiske allianser, strategi for synergi".
Strategiske allianser er avtaler som inngås mellom selskaper om samarbeid som går utover det normale forretningsforholdet mellom firmaer, men som ikke betyr fusjoner, oppkjøp eller opprettelse av et ansvarlig selskap.
I de siste årene har nyheter om nye oppkjøp eller salg av selskaper funnet sted på russisk marked. Fusjoner og oppkjøp er i ferd med å bli et verktøy som gir en ganske rask løsning på en rekke problemer russiske selskaper står overfor: for eksempel å øke størrelsen på selskaper, gå inn i nye markeder, øke forretningsstabiliteten, oppnå operasjonelle synergier, forbedre kapitalstrukturen, etc. Å løse disse problemene blir spesielt viktig i dag, når russisk virksomhet ikke bare står overfor en økende konsentrasjon av konkurransemiljøet, men også fremveksten av globale aktører på det russiske markedet. Det er lettere for et stort og utviklet selskap å lykkes med å konkurrere med transnasjonale selskaper.
Konsolidering har blitt det vanligste i moderne virksomhet. Mange bransjer er dominert av noen få store selskaper. Hvordan kan små bedrifter ikke bare overleve under slike forhold, men også øke sin markedsandel? Ifølge erfaren gründer og konsulent Robert L. Wallace ligger svaret på dette spørsmålet i å skape fellesforetak og strategiske allianser med andre selskaper. Oppfatningen er åpenbart riktig og derfor er relevansen av temaet for arbeidet hevet over tvil.
Hensikten med arbeidet er å analysere strategien for synergi i strategiske allianser.
Målet med studien er en strategisk allianse og implementering av en synergistrategi innenfor dens rammer.
Emnet for studien er essensen av en strategisk allianse, behovet for å skape allianser, deres fordeler og funksjoner, bruken av en synergistrategi, dens mekanismer og evner.
Synergi forstås som fordelene som oppstår ved felles handlinger eller deling. Organisasjonen må aktivt vurdere alle forutsigbare muligheter som er tilgjengelige for den, noe som kan bety at den trenger inn i andre bransjer. Ansoff (1965) skapte en logisk og systematisk metode for å evaluere og velge alternativer. Poengsystemet hans tar hensyn til konseptet synergi, vanligvis forklart i form av "to pluss to er lik fem". Dette betyr at når et nytt virksomhetsområde legges til et gammelt virksomhetsområde, må det være et samspill mellom dem som gjør at overskuddet som genereres er større enn om disse virksomhetsområdene ble drevet som to separate deler. Synergi er relatert til faktorer som ferdighetene til menneskene i organisasjonen, talentet til lederne, markedsføringskanalene, den fysiske distribusjonsoperasjonen og resultatene av FoU-innsatsen. Hva alt dette betyr er at selv om en organisasjon kan bli et konglomerat ved å anvende disse prinsippene, vil den ikke bli en glamorisert forent trust som opererer på grunnlag av risikodeling kombinert med profittmaksimering.
For noen typer organisasjoner kan dette være den beste måten å utvikle strategi på, selv om nåværende forskning viser at konglomeratselskaper ikke alltid tilfører aksjonærverdi til datterselskapene sine. Porter (1987), i en av sine innflytelsesrike artikler, hevder at hovedkontoret kun har et svært begrenset antall måter å tilføre verdi til en diversifisert organisasjon.
La oss vurdere mer detaljert strategien for synergi i strategiske allianser.

Kapittel 1 Strategiske allianser

1.1. Strategiske allianser: integrering uten å miste identitet

PÅ i fjor nyheter om dannelsen av strategiske allianser dukker opp i pressen nesten hver dag, mens både de mest kjente multinasjonale selskapene og selskaper hvis aktivitetsskala ikke er så stor, opptrer som partnere.
Det kan også bemerkes at strategiske allianser inngås både mellom selskaper som opererer i samme bransje og til og med er konkurrenter, og mellom selskaper hvis hovedaktiviteter er fokusert på helt andre, ved første øyekast, markeder. Et eksempel på det første alternativet er inngåelsen i 2000 av en avtale om en strategisk allianse mellom mangeårige konkurrenter - Corel Corporation og Microsoft. Samtidig ble det i 2001 oppnådd en avtale om en strategisk allianse mellom Samsung og AOL Time Warner, selskaper som ved første øyekast opererer i ulike bransjer.
Forskningsdata (Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale og Harbir Singh) viser at omtrent 20 000 strategiske allianser har blitt dannet de siste to årene. I dag deltar hvert av de 500 største globale selskapene i gjennomsnittlig 60 store strategiske allianser.
Globaliseringen av næringslivet, den generelle spredningen og interpenetrasjonen av teknologier, som ikke lenger tillater et så klart skille mellom bransjer, har blitt en faktor som i stor grad bidrar til dannelsen av allianser.
Økonomisk vitenskap har også nylig viet spesiell oppmerksomhet til strategiske allianser; nesten alle arbeider om strategisk ledelse skrevet i løpet av det siste tiåret, på en eller annen måte, berører temaet å skape og utvikle strategiske allianser.
Fra alt det ovennevnte kan vi konkludere med at opprettelsen av strategiske allianser i dag allerede kan betraktes som en vanlig praksis i verdenshandelen. Det er i hvert fall ikke rimelig å ikke ta hensyn til dette i langsiktig planlegging, siden enhver bedrift, spesielt en konkurrent, må vurderes ikke bare som en uavhengig forretningsenhet, men også som medlem av mulige allianser. Konkurranse i moderne verden blir en kamp mellom lag, ikke enkeltpersoner.
I denne artikkelen skal vi forsøke å definere hva som er en strategisk allianse, hva som er forskjellen fra andre typer samarbeid, hva som kan være forutsetningene for at et selskap kan inngå strategiske allianser. I fremtidige publikasjoner om dette emnet vil vi se nærmere på prosessen med å danne allianser og ulike aspekter effektiv ledelse dem.
I relevant litteratur identifiseres allianser ofte med konglomerater, nettverk, noen ganger til og med med diversifiserte selskaper. Etter vår mening må disse begrepene skilles ut på grunn av deres ulike natur og følgelig forskjeller i forvaltningsmetoder.
Selskaper som diversifiserer virksomheten gjennom oppkjøp eller etablering av nye forretningsenheter søker å oppnå en synergistisk effekt ved å kombinere ulike bransjer. Inntil nylig ble det antatt at den mest pålitelige måten å skape en ny virksomhet på er å kombinere kjernekompetanse gjennom fusjoner og oppkjøp. For øyeblikket, under påvirkning av globale makroøkonomiske faktorer, er effektiviteten av denne tilnærmingen betydelig redusert. Kanskje dette var drivkraften for utviklingen av strategiske allianser som en fundamentalt ny type partnerskap.

Synergi (mål. - å handle sammen) er en strategisk fordel som oppstår når innsats kombineres (helheten blir større enn summen av delene, eller 2 + 2 > 4).

Synergier innenfor og mellom bedrifter er mulig.

Konsernintern synergi er knyttet til selskapets evne til å gi et inntektsnivå som overstiger summen av lignende indikatorer for dets divisjoner eller forretningsenheter som opererer separat. Forretningssynergi sies å eksistere dersom avkastningen på investeringen for hver enkelt bransje, forretningsenhet i et selskap er større enn om de var selvstendige selskaper.

Effekten av selskapsintern synergi er mulig ved implementering av strategier integrering og diversifisering, samtidig som virksomhetens omfang utvides.

Men i den moderne økonomien oppnås oftere og oftere en synergistisk effekt ved å kombinere innsatsen til selskaper innenfor rammen av et strategisk partnerskap (nettverksstrukturer, allianser, outsourcing, etc.). Betydningen av en slik interbedriftssynergi ligger i det faktum at det bidrar til å oppnå høyere effektivitet når bedrifter slår seg sammen enn når de konkurrerer med hverandre.

En kjent spesialist innen strategisk ledelse, I. Ansoff, antyder at det finnes fire typer synergi.

1. Markedsføringssynergi, som skapes av felles distribusjonskanaler, et felles system for logistikk og markedsføring. Denne synergien sees oftest i forbruksvaremarkedet.

Markedsføringssynergi utvinnes butikkjeder butikker, vertikale markedsføringsnettverk, det oppstår fra felles reklame for forskjellige varer, for eksempel annonsering for finansielle tjenester fra Uralsib Bank på Shishkin Les vannemballasje og frokostblandinger Fordeler til.

2. Produksjons (operativ) synergi gis gjennom bruk av stordriftsfordeler (bedre bruk av produksjonsutstyr og personell, fordeling av faste kostnader). Masseinnkjøp og outsourcing kan også skape produksjonssynergier.

Produksjonssynergi utvinnes fra kontraktsproduksjon av klær, fottøy i Kina, produksjon av jeans hos Gloria Jeans-selskapet under eget merke og etter ordre fra utenlandske selskaper.

• 3. Investeringssynergi oppstår i store diversifiserte selskaper ved å lette tilgang til kapitalkilder og mulighet for krysssubsidiering (bruke ressurser mottatt i ett forretningsområde til utvikling av et annet).
• 4. Ledelsessynergi gis gjennom overføring av informasjon, kunnskap, teknisk og ledelsesmessig erfaring (intra-bedriftssynergi) eierstyring og selskapsledelse), samt gjennom overføring av akkumulert ledererfaring under en franchiseavtale (intercompany synergi).

Bedrifter McDonalds Baskin Robbins RostikS, Sela og andre overfører sin ledererfaring og forretningsmodell til sine partnere når de inngår en franchiseavtale.

Konsernintern synergi av ledelsen oppstår når det dannes prosjektteam i selskapet for å løse målrettede problemer, og når filialer åpnes.

Synergikonseptet er utviklet innenfor rammen av ressurstilnærmingen, hvor selskapet anses som et sett av materielle og immaterielle ressurser (aktiva). Innenfor rammen av ressurstilnærmingen vurderer Hirouki Itami de kombinatoriske fordelene som oppstår dersom en bedrift kan bruke ressursen sin (teknologi, kompetanse) i mer enn ett produktmarkedssegment. Han identifiserer to typer kombinatoriske fordeler/effekter: komplementære (komplementære) og synergistiske, som følger hverandre.

Tabellen diskuterer effektene som oppsto av fusjonen av Novosibirsk-selskapet OAO Sibirskoye Moloko med selskapsgruppen Wimm-Bill-Dann (WBD).

Kombinatoriske vedleggseffekter

Komplementære effekter for OAO Siberian Milk
Manifestasjonens rike	Årsaker til utseendet	Form for manifestasjon
	Belegg leverandørgjeld Påfyll av arbeidskapital Tilgang til relativt billige kredittressurser	Forbedring av økonomisk tilstand. Konkurransefortrinn ved kjøp av melk
Produksjon	Investering i produksjon: - lansering av melkesteriliseringslinje - lansering av pakkelinjen	Utvidelse av rekkevidde. Utgivelse av høymarginprodukter (yoghurt, dessertgruppe). Forbedring av produktkvalitet
Synergistiske effekter av tilknytning
Styre	"Kopierer" kontrollsystemet til WBD-gruppen	Forbedring av kvaliteten på ledelsen. Oppfatning moderne metoder ledelse
Markedsføring	Retten til å produsere det velkjente varemerket "Huset i bygda". Assistanse i utviklingen av deres eget merke "Merry Milkman"	Høyere markedsføringsnivå. Bruke effekten av WBD-reklame. Utvidelse av markedsandeler
Innovasjon	Tilgang til produksjonsteknologi, vitenskapelig potensial, FoU og kunnskap om WBD	Øke det innovative potensialet. Redusere innovasjonsrisiko

Den komplementære (komplementære) effekten oppstår på grunn av mer full bruk av samme materielle eiendel i selskapet. Denne effekten oppstår i bedriften ved produksjon av flere varer eller aktiviteter i flere markeder. Formålet med å styre selskapets aktiviteter i dette tilfellet er den mest komplette bruken av tilgjengelige ressurser.

I motsetning til de materielle eiendelene til et selskap, er dets immaterielle eiendeler, som f.eks nøkkelkompetanse, omdømme, varemerke kan brukes i mer enn ett aktivitetsområde samtidig uten at det går på bekostning av deres nytte.

Ved samtidig bruk mister en immateriell eiendel ikke bare sin verdi, men øker den også. Det er følgelig en synergistisk effekt knyttet til samtidig bruk av ressurser på flere aktivitetsområder uten at det skader hvert av dem. Slike synergier er faktisk fokusert på å utnytte "free rider"-effekten (free rider betaler ikke, men bruker det som er betalt for av andre).

På samme måte som felles bruk av materielle eiendeler til ulike selskaper handler om å oppnå en komplementær effekt, gir felles bruk av immaterielle eiendeler (lisensavtaler, franchising, forvaltningskontrakter) en synergistisk effekt.

Noen kaller den komplementære effekten strukturell synergi, siden den oppstår ved å kombinere eller supplere ressursene til et selskap eller en rekke selskaper, og den faktiske synergistiske effekten - ledersynergi.

De materielle eiendelene som ligger til grunn for den komplementære effekten kan relativt raskt oppnås av konkurrenter, det er vanskeligere å anskaffe (kopiere) henholdsvis immaterielle eiendeler, synergi basert på immaterielle eiendeler gir selskapet mer bærekraftige konkurransefortrinn.

Eksemplet diskutert ovenfor viser at komplementære og synergistiske effekter er nært beslektet, går hånd i hånd. Komplementære effekter er en garanti for profitt, men de er vanligvis ikke unike, konkurrenter kan dra nytte av dem. Den langsiktige avkastningen på synergier basert på bruk av avanserte styringsmetoder, en høy innovativ kultur, omdømmet til selskapet og dets produkter, merkekjennskapen er mye høyere.

Strategisk synergi / Ed. E. Campbell, C.S. Lachs. - St. Petersburg: Peter, 2004. - Kapittel 3.

Synergistrategien består i å oppnå konkurransefortrinn ved å kombinere to eller flere forretningsenheter i én hånd. Evnen til å håndtere synergier skaper et konkurransefortrinn som realiseres på nivået av virksomheten som helhet og til slutt vil manifestere seg i ulike produktmarkeder for å redusere kostnader eller ved å skaffe unike egenskaper for produkter. Denne strategien tar sikte på å forbedre ytelsen gjennom forbedret ressursbruk (teknologi og kostnadssynergi), markedsinfrastruktur (felles markedsføring) eller forretningsområder (planlegging og ledelsessynergi). Betydningen av denne strategien ligger i at den bidrar til å øke lønnsomheten i produksjonen når sammenkoblingen av forretningsenheter er større enn i en situasjon hvor de styres separat. Men en synergistisk effekt kan ikke vises av seg selv, den må planlegges og kunne trekkes ut. Synergier må identifiseres, defineres og bygges inn i begrunnelsen for planen.

Synergier er mest uttalt på konsernnivå, men er også mulig innenfor en strategisk forretningsenhet.

Betingelsene for å bruke denne strategiske fordelen er felles eierskap til ressurser og aktivitetsområder eller frivillig innsatssammenslutning. Imidlertid er fremveksten av en synergistisk effekt en svært kompleks hendelse. Oppnåelsen avhenger av den vellykkede kombinasjonen av mange elementer. Før du fortsetter med planleggingen, bør spesialister gjennomføre en kollektiv diskusjon om mulighetene for å oppnå denne effekten. Stor lederkompetanse må brukes for å oppnå realisering av potensielle synergier fra forretningsenhetsledere.

Når ledere velger en synergistrategi, bør de vurdere tre hensyn:

1. Har virksomheten tradisjon for å bruke synergier?

2. Hvilken grad av sammenkobling innebærer toppledelsen og hvilken ledererfaring har den?

3. Hvilke krav og instrukser vil bli satt av forholdene i det ytre miljø?

Det antas at jo høyere den forventede turbulensen i det ytre miljøet og konkurransestivheten er, desto høyere er synergiverdien for bedriftens suksess. Denne strategien ligger til grunn for opprettelsen av ulike allianser og andre strukturer, både nasjonale og internasjonale.

I Russland er de vanligste typene strategier produktdifferensiering (i næringsmiddelindustrien) og strategien for synergi (som manifesterer seg i diversifisering av aktiviteter - sammen med hovedproduksjonen er bedrifter engasjert i handel, verdipapirtransaksjoner og investeringer i andre virksomheter).

Lavprisstrategien har ennå ikke vunnet popularitet, fordi effekten av manifestasjonen av eksterne faktorer, som inflasjon og ufullkommenhet av lover, betydelig overlappet mulige besparelser av interne ressurser.

Fokusstrategien brukes som regel av små bedrifter. I den russiske føderasjonen har det også dukket opp en spesiell type strategi - knusende strategi. Denne strategien er knyttet til delingen av foretaket i en rekke små datterselskaper, opprettelsen av holdingstrukturer på grunnlag av allerede eksisterende store foretak.

Rask responsstrategi

Rask respons-strategien innebærer å oppnå suksess gjennom en rask respons på endringer i det ytre miljøet (teknologisk, forbruker og andre) 5 . For eksempel, for å tilpasse produserte produkter til nye markedsbehov, trengs det tid. Firmaet som har valgt denne strategien vil gjøre sitt ytterste for å sikre at det gjennomføres på kortest mulig tid tilpasning . Hvis hun gjør det raskere enn henne konkurrenter , vil den ha muligheten til å motta ekstra fortjeneste på grunn av midlertidig fravær av konkurrenter til den nye (modifiserte) varer (tjenester). Denne strategien i sin enkleste form kan implementeres av imitasjonsfirmaer som forfalsker merkevarene til verdenskjente produsenter. I det vanskeligste tilfellet, ¾ bedrifter som var i stand til å skape forutsetninger for konstant tilpasning til endrede forhold (dvs. opprettet passende bedriftskultur et selskap fokusert på konstant innovasjon og å finne effektive måter å løse hverdagslige problemer).

Synergistrategi ¾ er en strategi for å oppnå konkurransefortrinn ved å kombinere to eller flere forretningsenheter (forretningsenheter) i én hånd . Tilstedeværelsen av den synergistiske effekten og evnen til å håndtere denne effekten skaper et spesifikt konkurransefortrinn, som realiseres på nivået av selskapet som helhet og som til slutt manifesterer seg i forskjellige produktmarkeder ved å redusere kostnader eller ved å skaffe unike egenskaper for produkter . Strategi synergi innebærer å øke effektiviteten til aktiviteter gjennom deling av ressurser (synergi av teknologier og kostnader), marked infrastruktur (felles markedsføring) eller aktivitetsområder (synergi av planlegging og ledelse).

Verdien av synergistrategien er altså at den bidrar til å oppnå en høyere lønnsomhet produksjon når forretningsenheter er sammenkoblet enn når de administreres separat. Men det skal legges til at den synergistiske effekten, uansett hvor stor den måtte være, ikke vil manifestere seg, den må planlegges og trekkes ut. Og dette er mulig hvis synergi blir identifisert, definert og innarbeidet i fornuftige planer.

Synergistrategien innebærer implementering av relaterte eller urelaterte diversifisering aktiviteter (dvs. eller styrking av posisjoner i bransjen pga horisontal eller vertikal integrasjon eller penetrering i andre områder som ikke er relatert til industriproduksjon).

Dermed må enhver spesifikk organisasjon klart selv bestemme hva slags konkurransefortrinn den ønsker å oppnå og på hvilket område den faktisk kan oppnås, gitt at disse strategiene i hovedsak er alternative.

Strategisynergi 6 er en strategi for å oppnå konkurransefortrinn til forretningsenheters konkurransefortrinn, som realiseres på nivået av virksomheten som helhet og som til slutt manifesterer seg i ulike produktmarkeder.synergi av planlegging og ledelse). Verdien av synergistrategien er derfor at den bidrar til å oppnå høyere lønnsomhet i produksjonen når forretningsenheter henger sammen enn når de styres separat.

Her bemerker I. Ansoff at hovedproblemet med å utvikle en synergistisk strategi er knyttet til motsetningen mellom ledelsesfleksibilitet og synergi, økende ledelsesfleksibilitet reduserer potensiell profitt og potensiell synergi. Samtidig antas det at hovedfaren ved denne strategien er mangelen på fleksibilitet, samt mulige kompromisser og forsinkelser i beslutningstaking. Disse ulempene kan oppheve eventuelle kostnadsfordeler.

De fleste strategier er basert på differensiering, enten lave kostnader eller en kombinasjon av begge, supplert med andre konkurransefortrinn. Selvfølgelig er virkelige situasjoner mye mer kompliserte enn teori, og det er ofte umulig å klart definere (klassifisere) strategien til en bedrift. Observasjon av aktivitetene til russiske foretak indikerer at de vanligste typene av deres strategier er produktdifferensiering (denne strategien er spesielt uttalt i næringsmiddelindustrien) og strategien for synergi, som manifesterer seg i diversifisering av aktiviteter sammen med hovedproduksjonen, foretak er engasjert i handelsaktiviteter, transaksjoner med verdipapirer, investeringsmidler til andre foretak og organisasjoner.

En synergistrategi er en strategi for å oppnå konkurransefortrinn ved å kombinere to eller flere forretningsenheter (forretningsenheter) i samme hender. Tilstedeværelsen av den synergistiske effekten og evnen til å håndtere denne effekten skaper et spesifikt konkurransefortrinn, som realiseres på nivået av selskapet som helhet og som til slutt manifesterer seg i forskjellige produktmarkeder ved å redusere kostnader eller ved å skaffe unike egenskaper for produkter . Synergistrategien innebærer å øke effektiviteten av aktiviteter gjennom deling av ressurser (synergi av teknologier og kostnader), markedsinfrastruktur (felles markedsføring) eller aktivitetsområder (synergi av planlegging og styring).

Verdien av synergistrategien er dermed at den bidrar til å oppnå høyere lønnsomhet av produksjonen når forretningsenhetene henger sammen enn når de styres separat. Men det skal legges til at den synergistiske effekten, hvor potensielt stor den enn er, ikke vil manifestere seg, den må planlegges og trekkes ut. Og dette er mulig hvis synergi blir identifisert, definert og innarbeidet i fornuftige planer.

Synergistrategien innebærer implementering av relatert eller urelatert diversifisering av aktiviteter (dvs. enten å styrke posisjoner i bransjen gjennom horisontal eller vertikal integrasjon eller penetrering i andre områder som ikke er relatert til industriproduksjon).

Er det mulig å tenke på at det faktisk ble gjort et forsøk på å implementere synergistrategien Hva er teoretisk nødvendig for vellykket implementering

Diversifisering er prosessen der et firma går inn i andre bransjer. Diversifiseringsstrategien brukes for å sikre at organisasjonen ikke blir for avhengig av én strategisk forretningsenhet. Ideen om diversifisering har en lang historie. Mange selskaper i dag, med store mengder kapital fra sine kjernevirksomheter, ser diversifisering som den mest hensiktsmessige måten å investere kapital på og redusere risiko, spesielt hvis ytterligere ekspansjon i kjernevirksomheten er begrenset. Ved implementering av en diversifiseringsstrategi går et firma 1) enten utover den industrielle kjeden den opererte innenfor og leter etter nye aktiviteter som utfyller eksisterende når det gjelder teknologi eller kommersiell for å oppnå synergieffekter (konsentrisk diversifisering) 2) eller utvikle aktiviteter som ikke er relatert til dens tradisjonelle profil, for å oppdatere sin portefølje (ren diversifisering).

Følgelig har hver bedrift mange strategiske alternativer, og valget av disse er heller ikke en lett oppgave. Mulige kriterier for valg av alternative strategiske beslutninger kan grupperes i fem grupper (Fig. 9-1) - Strategiske alternativer må vurderes med tanke på om de samsvarer med mulighetene og truslene i det ytre miljø (ekstern analyse). For å oppnå konkurransefortrinn, som er en del av eller grunnlaget for strategien, er det nødvendig å bruke ressursene og områdene til virksomheten. Derfor bør den valgte strategien samsvare med det ytre miljøet, bedriftens mål, være gjennomførbar og ikke være i strid med andre strategier til bedriften. Med et strategisk valg oppstår et foretak, som I. Ansoff bemerker, motsetninger mellom tre grupper av benchmarks mellom langsiktige og kortsiktige indikatorer på lønnsomhet og salgsvolum, mellom lønnsomhet og ledelsesfleksibilitet, ledelsesfleksibilitet og synergi. Hvordan beslutninger tas for å velge den beste konkurransestrategien

Hva er de tre hovedtypene av overordnede firmastrategier. Hva er effekten av synergi eller strategisk innflytelse

Omfanget av aktiviteter og trekk ved selskapets strategi. Disse konseptene definerer begrensningen eller omvendt utvidelsen av planleggingsmuligheter. Fordelene ved implementering av planlegging, forbundet med effekten av synergi, er kun tilgjengelig for store firmaer. Derfor har de det nødvendige potensialet til å forutse fremtiden sin, nemlig

Vekst er absolutt viktig, men Growth for Growth, sammenlignet med Profit for Profit, er en enda farligere strategi, ettersom de fleste bedrifter har lært på den harde måten. Faktisk fant et spesielt dataprogram utviklet for å finne årsakene til bedriftssvikt på 1980-tallet at for rask salgsvekst var en forvarsel om en snarlig konkurs.5 Det er ikke vanskelig å se hvorfor. Akselerert vekst, som involverer uventede muligheter, skjulte trusler og organisatorisk restrukturering, er nesten uhåndterlig. Dessuten innebærer ultrarask vekst uunngåelig høy finansiell risiko, ettersom firmaet blir tvunget til å utnytte i økende grad. Til slutt, siden tilbudsprisen på aksjer i aksjemarkedet vanligvis overstiger deres reelle verdi med minst 50 %, bør det overtakende firmaet sikte på en enorm økning i effektiviteten til det kombinerte selskapet. I praksis utfører mange av disse firmaene kun en overfladisk analyse av synergiene ved en potensiell fusjon. Avtaler gjøres ofte bare under antagelsen om at rask markedsvekst, inflasjon og stadig økende formuespriser vil gjøre et dyrt kjøp til et virkelig verdifullt oppkjøp.

For mer om synergi, se Ansoff, I. New Corporate Strategy. - St. Petersburg. Peter Kom, 1999 Koch R. Ledelse og finans fra A til Å. - St. Petersburg. Peter Kom, 1999.

For det andre prøver konkurrenter som har mestret produksjonen av rimelige produkter å trenge inn i markedssegmentene med fokus på varer med forbedrede forbrukerkvaliteter. Så i løpet av de siste 25 årene har japanske selskaper beveget seg i denne retningen innen produksjon av biler, fotografisk utstyr, kjemikalier og mange andre områder. For det tredje, en annen grunn til at store selskaper bruker strategien for å erobre nye nisjer, er prestasjonene innen ledelse. Moderne ledere lære hvordan du kan omorganisere strukturen til selskapet slik at hver av divisjonene er fokusert på sin nisje. Hver SBU har sin egen markedsføringsstrategi og intern organisasjon, men samtidig har de synergi i felles gjennomføring av FoU, distribusjon av produkter og distribusjon av aksjeselskapsressurser. For eksempel har et så mektig industrikonsern som ABB 1 300 firmaer og 5 000 SBU-er, som hver er fokusert på sin egen nisje, men som samtidig kan bruke felles materielle og intellektuelle ressurser.

En oppkjøpsstrategi gir mening hvis offeret har et høyt synergipotensial for effektive synergier der kjøperen er i stand til å redusere de totale kostnadene eller forbedre sin markedsføringsstrategi. En viktig rolle spilles av potensialet til kjøperens egne merkevarer og den samlede økonomiske situasjonen i hans selskap. Hvis kjøperen produserer lignende produkter, og markedsføringsmulighetene hans er små, men han får maksimalt utbytte av varene sine, er anskaffelse av varemerker indikert for et slikt selskap. Tvert imot er det å foretrekke å skape og utvikle egne merkevarer dersom de må inn i et fremvoksende marked, dersom selskapet eier potensielt sterke merkevarer og har seriøst markedsførings- og kreativt potensial. De fem faktorene gitt i tabell. 6.4, spille rollen som hovedkriteriene for å avgjøre om du vil opprette eller anskaffe et varemerke.

En portefølje av ikke-relaterte merker. Ofte er et selskaps oppkjøp et virvar av forskjellige merkenavn fra forskjellige land, motstridende posisjoneringsstrategier og mangel på forretningsenhetssynergier.

Bestem ved hjelp av ekspertuttalelser på en skala fra 0 til 10 og skriv inn i hver boks verdien av nivået av synergi som SBA-leverandøren tilbyr mottakeren for øyeblikket. Gjensidig støtte til strategiske økonomiske soner blir evaluert i forhold til overførte strategier, ideer, produkter, tjenester, etc.

I dette kapittelet vil vi begynne vår diskusjon om synergi, en av hovedkomponentene