วิธีการประเมินผู้สมัครตำแหน่งว่าง วิธีการประเมินธุรกิจของผู้สมัครตำแหน่งว่าง

ใบสมัครหมายเลข 3

ถึงวิธีการแข่งขัน

เพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่ว่าง

พลเรือนของรัฐ

บริการในคณะกรรมการกิจการ

จดหมายเหตุของภูมิภาค Orenburg

ตาราง

หลักเกณฑ์การประเมินผู้สมัครรับตำแหน่งว่าง

ข้าราชการพลเรือนของภูมิภาค Orenburg

ชื่อเต็ม. ___________________________________________________

				พิเศษ	สุดท้าย สัมภาษณ์
ความสามารถทางวิชาชีพของผู้สมัคร
	ระดับการศึกษา
	ประสบการณ์ระดับมืออาชีพ
	ความรู้ ทักษะ ความสามารถเฉพาะทางวิชาชีพ
	ทักษะการใช้เครื่องมือทั่วไป
2. การปฏิบัติตามวัฒนธรรมข้าราชการ
	แรงจูงใจในวิชาชีพ
	ตำแหน่งทางแพ่ง
	กิจกรรมของตำแหน่งมืออาชีพ
	ความพร้อมในการพัฒนาตนเอง
คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้สมัคร สำหรับตำแหน่งราชการว่าง
	ทักษะการวิเคราะห์
	ทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
	ความรับผิดชอบ
	ทักษะองค์กร

2 - ไม่น่าพอใจ;

3 - น่าพอใจ;

4 - ดี;

5 สุดยอดเลยครับ

เครื่องหมาย "ไม่พอใจ" ถูกใส่ไว้ในกรณีที่ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครซึ่งระบุว่าเขาไม่มีความรู้พิเศษเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่างตลอดจนในกรณีที่ตอบคำถามที่ถามไม่ถูกต้องหรือขาดหายไปทั้งหมด

เครื่องหมาย "น่าพอใจ" ถูกใส่ไว้ในกรณีที่ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครซึ่งระบุถึงความรู้ผิวเผินของเขา (โดยปราศจากความรู้เกี่ยวกับเนื้อหาของพวกเขา) เกี่ยวกับการดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบซึ่งการครอบครองซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับตำแหน่งที่ว่าง ผู้สมัครอย่างเป็นทางการโดยทั่วไปแล้วระบุหรือไม่ระบุคุณลักษณะเฉพาะของข้าราชการพลเรือนเลยไม่ครอบคลุมเฉพาะรูปแบบและวิธีการทำงาน ฯลฯ :

คะแนน "ดี" ให้ข้อมูลที่มีความหมายของผู้สมัครเกี่ยวกับการกระทำทางกฎหมายด้านกฎระเบียบหลักที่ควบคุมกิจกรรมในตำแหน่งว่าง แนวคิดเกี่ยวกับคุณลักษณะทั่วไปส่วนใหญ่ การวางแนวในรูปแบบและวิธีการทำงานที่มีอยู่ ฯลฯ

การจัดอันดับ "ยอดเยี่ยม" ที่เกี่ยวข้องกับผู้เข้าแข่งขันหมายถึงความรู้ที่ละเอียดถี่ถ้วนเกี่ยวกับการดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบที่จำเป็น กิจกรรมเฉพาะของกิจกรรมการบริการในตำแหน่งที่ว่าง การปฐมนิเทศฟรีในรูปแบบและวิธีการทำงาน ฯลฯ

เกณฑ์การประเมิน:

ช่วงที่ 1 การปฏิบัติตามวัฒนธรรมของข้าราชการ

1.1. แรงจูงใจในวิชาชีพ

ความปรารถนาที่จะตระหนักในตนเองอย่างมืออาชีพในการบริการสาธารณะการปฐมนิเทศต่อการเติบโตของอาชีพในด้านการบริหารสาธารณะ

1.2. ตำแหน่งพลเมือง

ตามหลักการบริการสังคมและรัฐในการดำเนินกิจกรรม การปฏิบัติตามกฎหมาย หลักจรรยาบรรณการบริการ

1.3. กิจกรรมของตำแหน่งมืออาชีพ

ความปรารถนาที่จะริเริ่มในการแก้ปัญหาความเต็มใจที่จะทุ่มเทความพยายามอย่างมากเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดความสามารถในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพในสภาวะความเครียดทางร่างกายและอารมณ์

1.4. ความพร้อมในการพัฒนาตนเอง

มีความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะพัฒนาความรู้ ทักษะ เปิดโลกกว้าง รับความรู้และประสบการณ์ในสาขาวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง

ช่วงที่ 2 ความสามารถระดับมืออาชีพของผู้สมัครเพื่อกรอกตำแหน่งว่างในราชการของภูมิภาค Orenburg

2.1. ระดับการศึกษา

ระดับ โปรไฟล์ และคุณภาพของการศึกษาขั้นพื้นฐานและวิชาชีพเพิ่มเติม

2.2. ประสบการณ์ระดับมืออาชีพ

ระยะเวลาและคุณสมบัติของกิจกรรมในสาขาวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง ความสำเร็จของผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมในกิจกรรมระดับมืออาชีพ คุณสมบัติทางอาชีพ

2.3. ความรู้ ทักษะ และความสามารถเฉพาะทางวิชาชีพ

ระดับความรู้ทางวิชาชีพในสาขาที่เกี่ยวข้องทำให้คุณสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความรู้เกี่ยวกับกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียที่ควบคุมกิจกรรมทางวิชาชีพ การครอบครองเทคโนโลยีระดับมืออาชีพที่ทันสมัย

2.4. ทักษะการใช้เครื่องมือทั่วไป

ระดับการครอบครองทักษะที่เพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของกิจกรรมทางวิชาชีพ (ทักษะคอมพิวเตอร์ ความรู้ทั่วไป ความรู้ภาษาต่างประเทศ ฯลฯ)

ช่วงที่ 3 คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้สมัครเพื่อกรอกตำแหน่งว่างในราชการของภูมิภาค Orenburg

ทักษะการวิเคราะห์

ระดับความสม่ำเสมอและความยืดหยุ่นในการคิด ซึ่งช่วยให้สามารถแก้ปัญหาที่ซับซ้อนที่ต้องใช้การวิเคราะห์และการจัดโครงสร้างข้อมูล ความสามารถในการค้นหาโซลูชันใหม่ที่ไม่ได้มาตรฐาน

ทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ

การปฏิบัติตามจรรยาบรรณของการสื่อสารทางธุรกิจ ความสามารถในการปกป้องมุมมองของตนเองอย่างสมเหตุสมผลและโน้มน้าวฝ่ายตรงข้าม ทักษะการเจรจาต่อรองทางธุรกิจ

ความรับผิดชอบ

ความถูกต้องและความเป็นอิสระในการตัดสินใจ ความพร้อมในการปฏิบัติตามภาระผูกพันเพื่อให้บรรลุผล

ทักษะองค์กร

ความสามารถในการบรรลุผลโดยการวางแผนกิจกรรมของตนเองอย่างมีประสิทธิภาพและกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา การกำหนดเป้าหมาย การกระจายหน้าที่ อำนาจและความรับผิดชอบ

ประเด็นที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการประเมินธุรกิจของบุคลากรคือการเลือกวิธีการที่จะประเมินตัวชี้วัดบางอย่าง

ไม่ว่าในกรณีใด วิธีการหรือวิธีการประเมินควรให้ความเที่ยงธรรมสูงสุดในการวัดค่าเฉพาะของตัวบ่งชี้ ควรชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการปฏิบัติตามเงื่อนไขต่อไปนี้ในวิธีการประเมิน: ความจำเป็นในการอธิบายโดยละเอียดของการตีความเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของสถานะที่เป็นไปได้ของตัวบ่งชี้ ในเวลาเดียวกัน เรากำลังพูดถึงความปรารถนาที่จะลดอัตวิสัยของการประเมินให้เหลือน้อยที่สุด เนื่องจากแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะหาวิธีบรรลุความเที่ยงธรรมโดยสมบูรณ์

หลักในการจำแนกความแตกต่างของวิธีการประเมินสองกลุ่มสามารถกำหนดได้ดังนี้: ตัวบ่งชี้การประเมินถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าหรือผู้ประเมินสามารถเลือกตัวบ่งชี้เหล่านี้ได้ฟรี เมื่อใช้วิธีการร่วมกับการจัดทำตัวบ่งชี้การประเมินเบื้องต้น ผู้พัฒนาระบบการประเมินจะกำหนดว่าสิ่งใดควรได้รับการประเมินและคุณลักษณะใดที่ผู้ประเมินให้ความสำคัญ

เมื่อทำการประเมิน คุณสามารถใช้หลายวิธีที่กำหนดคุณสมบัติของการเน้นค่าเฉพาะของตัวบ่งชี้:

• - กำหนดลักษณะค่าตามมาตราส่วนสำหรับพนักงานแต่ละคน (วิธีการปรับขนาด)
• - มีการประมาณการหลายอย่างในชุดลำดับโดยเทียบกับค่าเดียว (วิธีการเรียงลำดับ)
• - พนักงานแต่ละคนมีลักษณะเฉพาะในแง่ของการมีหรือไม่มีมูลค่าที่เสนอของตัวบ่งชี้ (วิธีการของลักษณะทางเลือก)

วิธีการปรับขนาดสามารถแสดงออกมาได้สองรูปแบบ:

• - วิธีการไล่ระดับ;
• - วิธีการให้คะแนนมาตราส่วนพร้อมคำอธิบายของการประเมินเชิงปริมาณ ด้วยวิธีไล่ระดับ ผู้ประเมินจะเสนอมาตราส่วนด้วยการให้คะแนนของค่าตัวบ่งชี้ และจุดเหล่านี้แสดงถึงระดับความรุนแรงของตัวบ่งชี้ ตัวอย่างของการใช้วิธีการไล่ระดับแสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 วิธีการไล่ระดับ

วิธีนี้ชวนให้นึกถึงระบบการประเมินของโรงเรียน ไม่มีค่าใช้จ่ายในการพัฒนาจำนวนมาก ดังนั้นจึงสะดวกและประหยัด แต่สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหามากมาย การกำหนดตัวเลขของความรุนแรงของตัวบ่งชี้ทำให้ผู้ประเมินสามารถตีความได้กว้างไกล (เช่น ขึ้นอยู่กับระดับของคำกล่าวอ้างของเขาเอง) ในการให้คะแนน สิ่งเหล่านี้เรียกว่าการปล่อยตัวหรือข้อผิดพลาดที่เข้มงวด มีผู้ให้คะแนนที่มักจะตัดสินค่าสุดขั้ว (1 หรือ 5) ("แนวโน้มสุดขั้ว") หรือค่าสเกลเฉลี่ย ("แนวโน้มกลาง")

เพื่อลดความเป็นส่วนตัวเมื่อใช้วิธีการไล่ระดับ มีการใช้มาตราส่วนอีกประเภทหนึ่ง ซึ่งเป็นวิธีการให้คะแนนแบบมาตราส่วนพร้อมคำอธิบายของการประเมินเชิงปริมาณ ในกรณีนี้ ค่าตัวเลขของมาตราส่วนจะถูกตีความโดยคำอธิบายโดยละเอียดเพิ่มเติมของการดำเนินการที่สอดคล้องกับค่าตัวเลขที่กำหนด ความแตกต่างจะอยู่ในขอบเขตและระดับของข้อมูลจำเพาะของคำอธิบายแต่ละรายการ

คุณภาพของวิธีนี้จะเพิ่มขึ้นตามข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นของคำอธิบายของส่วนของมาตราส่วน ในเวลาเดียวกัน เราควรพยายามไตร่ตรองโดยตรงในระดับข้อกำหนดสำหรับสถานที่ทำงาน (ตำแหน่ง) ส่งผลให้มีแนวโน้มน้อยที่จะบิดเบือนประมาณการ

วิธีการประเมินถัดไปคือวิธีการเรียงลำดับอันดับ บางครั้งมีสถานการณ์เช่นนี้ที่พนักงานหลายคนสามารถเปรียบเทียบได้เฉพาะกับค่าส่วนบุคคลของมาตราส่วนซึ่งสอดคล้องกับการไล่ระดับสองระดับ ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องสังเกตความแตกต่างระหว่างพนักงาน (เช่น ตามมาตราส่วนขนาด ค่าจ้างพนักงานบางประเภท) ความแตกต่างดังกล่าวในการประเมินธุรกิจของบุคลากรทำได้โดยใช้ "วิธีการจัดลำดับ" ซึ่งในทางปฏิบัติไม่ค่อยได้ใช้ ในส่วนหนึ่งของการประเมินเชิงวิเคราะห์ ชุดจัดอันดับจะถูกรวบรวมสำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัว ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ "การปฏิบัติตามคำสั่งอย่างมีมโนธรรม": พนักงาน 1 > พนักงาน 2 > พนักงาน 3

การประเมินพนักงานทั้งหมด (โดยทั่วไป) คำนวณโดยการเพิ่มอันดับบุคคล

วิธีการที่พิจารณามีข้อเสียหลายประการ:

• - เวลาที่ไม่ได้มาตรฐานที่ใช้ในการประเมินกลุ่มพนักงานที่สำคัญ
• - ไม่สามารถเปรียบเทียบกลุ่มได้
• - เป็นไปไม่ได้ที่จะสรุปผลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับระยะห่างเชิงคุณภาพระหว่างวัตถุที่ประเมินทั้งสองชิ้น เนื่องจากความแตกต่างในผลงานระหว่างพนักงานที่ 1 และ 2 อาจมีขนาดใหญ่ และระหว่างพนักงาน 2 และ 3 - ไม่มีนัยสำคัญ ความแตกต่างเหล่านี้ไม่สามารถเปิดเผยได้จากลำดับยศ

วิธีการของลักษณะทางเลือกแตกต่างจากวิธีก่อนหน้านี้เนื่องจากไม่ใช้วิธีการวัดอย่างเป็นระบบ ผู้ประเมินจะเสนอรายการข้อความเกี่ยวกับภาพลักษณ์ของพนักงาน ผู้ประเมินบันทึกการติดต่อหรือการไม่ปฏิบัติตามข้อความเฉพาะกับภาพนี้ ตัวอย่างของรายการดังกล่าวแสดงในรูปที่ เก้า.

นอกเหนือจากวิธีการประเมินที่กล่าวถึงข้างต้นแล้ว ยังมีวิธีอื่นอีกหลายวิธี: วิธีการที่ไม่มีการกำหนดตัวบ่งชี้การประเมินในเบื้องต้น

ข้าว. หนึ่ง. ตัวอย่างการใช้วิธีการลักษณะทางเลือก

วิธีนี้กำหนดแนวทางของกระบวนการประเมินผลแต่ไม่ได้กำหนดลักษณะของการประเมินไว้ล่วงหน้า

กระบวนการประเมินผลพัฒนาการวัดประสิทธิภาพที่สำคัญและเฉพาะงาน ผู้ประเมินจะมีความเป็นอิสระและยืดหยุ่นมากขึ้นในการเลือกวิธีการเฉพาะในการดำเนินการประเมิน

แนวคิดหลักของวิธีการนี้อยู่ที่การวัดผลลัพธ์และประสิทธิภาพของงานของพนักงาน ซึ่งกำหนดการมีส่วนร่วมของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ส่วนหนึ่งของวิธีนี้ มีการดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

• ก) มีการกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานแต่ละคนในช่วงเวลาที่กำหนด ในเวลาเดียวกัน เงินสมทบที่คาดหวังจะถูกกำหนดและตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ เกณฑ์การประเมินจะได้รับการพัฒนาเมื่อสิ้นสุดระยะเวลานี้
• b) แต่การหมดอายุผลจะถูกประเมินทั้งโดยผู้จัดการและพนักงานเอง การแนะนำการประเมินตนเองช่วยปรับปรุงฐานข้อมูลของการประเมินธุรกิจ ความแตกต่างในการประเมินของเหตุการณ์หนึ่งถูกกล่าวถึงในกรอบการสนทนาการประเมิน
• c) ผู้จัดการระบุโอกาสในการปรับปรุงและพัฒนากิจกรรมของพนักงานและร่วมกับพนักงานกำหนดเป้าหมายสำหรับช่วงเวลาใหม่

ความเก่งกาจของการประเมินธุรกิจของบุคลากรทำได้โดยใช้สิ่งที่เรียกว่า "ใบประเมินผล" ซึ่งผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการประเมินธุรกิจจะกรอก

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ของสหพันธรัฐรัสเซีย

สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐ

"มหาวิทยาลัยน้ำมันและก๊าซแห่งรัฐ TYUMEN" สถาบันการจัดการและธุรกิจ

รายวิชาตามระเบียบวินัย

"การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในธุรกิจการท่องเที่ยวและการบริการ"

ในหัวข้อ หลักการและวิธีการคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งว่าง

สมบูรณ์:

Koltunova

Julia Ivanovna

บทนำ

1. ขั้นตอนหลักของขั้นตอนการสรรหา

1.1 แนวทางสมัยใหม่ในการคัดเลือกและประเมินผลบุคลากร

1.2 วิธีการประเมินผู้สมัครตำแหน่งว่าง

2. การก่อตัวของโปรไฟล์ตำแหน่งตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และปัจจุบันขององค์กร

2.1 โครงสร้างและรูปแบบการสัมภาษณ์

2.2 การวิเคราะห์ metaprograms และการวิเคราะห์ภาษาของคำพูด

2.3 การสัมภาษณ์กรณีหรือการสัมภาษณ์ตามสถานการณ์

3. คำถามเชิงโครงการและการสัมภาษณ์เชิงคาดการณ์

4. การประเมินความน่าเชื่อถือของข้อมูล

บทสรุป

บทนำ

ตอนนี้แทบไม่มีใครต้องเชื่อว่าคนที่ "ถูกต้อง" ได้รับการจูงใจ ฝึกฝน มีความสามารถที่จำเป็นสำหรับงานนี้และองค์กรนี้ เป็นตัวกำหนดความสำเร็จของธุรกิจในวงกว้าง ตลาดผูกขาดแทบไม่เหลือ "ความรู้" ใด ๆ ที่คู่แข่งหยิบขึ้นมาอย่างรวดเร็วดังนั้นตามกฎแล้วตอนนี้ทีมที่ดีที่สุดจะเป็นผู้ชนะ เมื่อเร็วๆ นี้ มีบทความปรากฏบ่อยขึ้นเรื่อยๆ ว่าเมื่อประเมินความเสี่ยงในการลงทุนและกำหนดมูลค่าตลาดของบริษัท ทีมงานจะได้รับการวิเคราะห์: ในบางกรณี เฉพาะผู้จัดการระดับสูง ในบางกรณี อาจเป็นทั้งทีม

การคัดเลือกและการสรรหามืออาชีพเป็นองค์ประกอบสำคัญของการบริหารงานบุคคล การสรรหาเกี่ยวข้องกับชุดของการดำเนินการที่ดำเนินการโดยองค์กรเพื่อดึงดูดผู้สมัครงานว่าง ในการคัดเลือกและว่าจ้างพนักงาน ภารกิจหลักคือให้พนักงานกับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติทางธุรกิจ คุณธรรม จิตวิทยาและอื่น ๆ ที่สามารถนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร การจัดหางานนั้นซับซ้อนเพียงขั้นตอนเดียวและควรได้รับการสนับสนุนโดยวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธี องค์กร บุคลากร วัสดุและเทคนิค และซอฟต์แวร์ การสนับสนุนทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีพิสูจน์ให้เห็นถึงวิธีการคัดเลือกทั่วไป หลักการทางวิทยาศาสตร์ วิธีการและเกณฑ์ ตลอดจนเครื่องมือทางคณิตศาสตร์ที่ประยุกต์ใช้ การสนับสนุนองค์กรเป็นชุดของกิจกรรมตามหลักฐานที่ดำเนินการพร้อมกันหรือตามลำดับในขั้นตอนต่างๆ ของงาน เพื่อลดเวลาและปรับปรุงคุณภาพของการคัดเลือก การจัดหาพนักงานประกอบด้วยการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นทั้งหมดในขั้นตอนการคัดเลือกต่างๆ: ผู้จัดการอาวุโสและแผนกที่เกี่ยวข้อง นักจิตวิทยา ทนายความ นักเศรษฐศาสตร์ ลอจิสติกส์รวมถึงเงินทุนที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมต่อเนื่องและอุปกรณ์ด้วยอุปกรณ์สำนักงานที่จำเป็น ซอฟต์แวร์ทำหน้าที่ทำให้ขั้นตอนการสรรหาบุคลากรเป็นแบบอัตโนมัติ การคัดเลือกพนักงานใหม่สำหรับตำแหน่งที่ว่างเป็นงานที่มีอัตรากำไรขั้นต่ำสำหรับข้อผิดพลาด บังคับให้ผู้เข้าร่วมในกระบวนการนี้ต้องใส่ใจอย่างมาก ในส่วนของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญที่ไม่เพียงแต่จะวางอุปสรรคในทางของมืออาชีพ, ไร้ยางอาย, เกียจคร้าน, ขาดความคิดริเริ่มของผู้สมัคร แต่ยังต้องไม่มองข้ามบุคลากรที่มีแนวโน้มซึ่งภายหลังสามารถสร้าง "กองทุนทอง" ของ องค์กร. ไม่ใช่โชคโดยบังเอิญไม่ใช่การปกป้องของใครบางคน แต่การคัดเลือกอย่างระมัดระวังและการประเมินผู้สมัครอย่างครอบคลุมรับประกันการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จของหนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่สุดของการบริหารงานบุคคล - การเติมเต็มพนักงานด้วยพนักงานที่คุ้มค่าและการก่อตัวของนโยบายบุคลากรของ บริษัท เป็น ทั้งหมด.

1. ชั้นหลัก ขั้นตอนการรับสมัคร

ช่วงหลัก (ขั้นตอน) ของขั้นตอนการคัดเลือกพนักงานสำหรับตำแหน่งว่างคือ:

· การประเมินความต้องการบุคลากร

วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการสรุปข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ นักแสดงหลักคือหัวหน้าแผนกที่ให้ข้อมูลแก่แผนกบุคคลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ในแผนกรอง (ตำแหน่งงานว่างสามารถวางแผนได้ตั้งแต่ต้นปีหรือ "การเผาไหม้") พนักงานบริการบุคลากรเปรียบเทียบความพร้อมใช้งานของตำแหน่งงานว่างเหล่านี้กับการจัดพนักงานของบริษัท

เริ่มที่จะกล่าวถึงประเด็นของการประเมินความต้องการบุคลากรโดยมีการกำหนดทรัพยากรทางการเงินอย่างชัดเจนและบ่อยครั้งจึงจำเป็นต้องกำหนดจำนวนที่เหมาะสมที่สุดของการทำงานของแรงงานโดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ซึ่งเป้าหมายขององค์กรคือ ที่ตระหนักรู้. ปัจจัยมนุษย์ในระยะเริ่มแรกลดระดับลงในพื้นหลัง การวิเคราะห์ด้านคุณภาพของบุคลากรสามารถทำได้หลังจากกำหนดลักษณะการทำงานของแต่ละหน่วย ตำแหน่งเฉพาะ และการคำนวณจำนวนบุคลากรที่ต้องการเท่านั้น

· การพัฒนาชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่ง

คอมเพล็กซ์นี้ประกอบด้วยข้อกำหนดทางวิชาชีพ จิตวิทยา และการแพทย์ครบชุดสำหรับพนักงานในอนาคต หัวหน้าแผนกที่มีตำแหน่งว่างกรอกแบบฟอร์มใบสมัครเพื่อกรอกตำแหน่งที่ว่างซึ่งระบุข้อกำหนดขั้นต่ำขั้นพื้นฐานสำหรับผู้สมัครงานในตำแหน่ง (เพศ, อายุ, การศึกษา, ประสบการณ์การทำงาน, คุณสมบัติ, ความรู้และทักษะเพิ่มเติม) เช่น รวมถึงความรับผิดชอบหลักที่ระบุไว้ในรายละเอียดงาน แพทย์ของบริษัท (หากจำเป็น) ระบุข้อจำกัดในการดำรงตำแหน่งนี้ด้วยเหตุผลทางการแพทย์

การให้บริการบุคลากรตามการวิเคราะห์ลักษณะงานและลักษณะงานในตำแหน่งนี้ จะกำหนดรายชื่อบุคคลที่ต้องการในด้านจิตวิทยา ส่วนบุคคล และ คุณสมบัติทางธุรกิจผู้สมัครตรวจสอบและกรอกใบสมัครสำหรับตำแหน่งว่าง

· ประกาศผลการแข่งขันชิงตำแหน่ง สรรหาผู้สมัคร;

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะกำหนดช่วงของแหล่งที่มาสำหรับการค้นหาผู้สมัครสำหรับตำแหน่งดังกล่าว และใช้มาตรการเพื่อให้ข้อกำหนดที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้สำหรับผู้สมัครพร้อมสำหรับผู้สมัครที่มีศักยภาพทั้งหมด

ใช้แหล่งที่มาทั้งภายในและภายนอก

จากแหล่งข้อมูลภายในใช้:

สำรองบุคลากร;

· เชิญพนักงานของบริษัทเข้าร่วมการแข่งขัน

อย่างแรกเลยคือการใช้เส้นทางเหล่านี้ในการค้นหาผู้สมัครสำหรับตำแหน่งผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญระดับสูง และให้โอกาสในการส่งเสริมพนักงานที่มีความสามารถให้ก้าวขึ้นสู่อาชีพและสนใจพนักงานทุกคนของบริษัทในโอกาสดังกล่าว ข้อดีคือคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัครในกรณีนี้เป็นที่รู้จักกันดี ซึ่งช่วยให้คุณตัดสินความเหมาะสมของเขาสำหรับตำแหน่งที่เสนอได้อย่างถูกต้อง ข้อเสียของแหล่งข้อมูลนี้คือความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นในองค์กร ระหว่างพนักงาน เช่น เนื่องจากความอิจฉาริษยาธรรมดา

จากตัวเลข วิธีภายนอกมักใช้การดึงดูดผู้สมัคร:

· ประกาศรับสมัครงานผ่านสื่อ หนังสือพิมพ์ วิทยุและโทรทัศน์

· บทสรุปของสัญญาคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งว่างกับบริษัทจัดหางาน ซึ่งรวมถึงบริการจัดหางานภาครัฐ สำนักบุคลากรเอกชน และบริษัทจัดหางาน

การเข้าร่วมงานแสดงสินค้าและการนำเสนอตำแหน่งงานว่าง

· ใช้ฐานข้อมูลไฟล์บัตรของตัวเองของผู้สมัครที่สมัครหางานก่อนหน้านี้

ค้นหาพนักงานผ่านทางอินเทอร์เน็ต

ข้อได้เปรียบของแหล่งข้อมูลภายนอกคือมีตัวเลือกของผู้สมัครมากขึ้นและภัยคุกคามจากความขัดแย้งในบริษัทน้อยลง อย่างไรก็ตาม ข้อเสีย ปรากฏให้เห็นในความเคยชินกับคนงานเป็นเวลานาน ความเสื่อมโทรมของบรรยากาศทางศีลธรรมในหมู่ผู้ทำงานมาเป็นเวลานาน ไม่รู้จัก "จับ" การทำงานของพนักงานใหม่

ขั้นตอนการค้นหาจะถือว่าเสร็จสิ้นเมื่อได้รับประวัติผู้สมัครและวงกลมของผู้สมัครได้รับการสรุป ซึ่งจะมีการดำเนินการคัดเลือก

· การคัดเลือกผู้สมัคร;

ขั้นตอนการคัดเลือกเป็นขั้นตอนที่ใช้เวลานานและมีความรับผิดชอบมากที่สุด โดยแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนจะช่วยให้คุณสามารถคัดแยกผู้สมัครบางส่วนออกได้เนื่องจากการไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดบางประการ

ขั้นที่ 1 การพิจารณาบทสรุปที่ส่งมา

ขั้นตอนที่ 2 สัมภาษณ์ทางโทรศัพท์กับผู้สมัคร

ขั้นตอนที่ 3 สัมภาษณ์กับผู้สมัคร

ด่าน 4 การวินิจฉัยทางจิตวิทยา

ระยะที่ 5. การประเมินความสามารถทางวิชาชีพ

ขั้นตอนที่ 6 การตัดสินใจจ้างงาน

· การสรรหา;

ในขั้นตอนนี้ ขั้นสุดท้ายของความสัมพันธ์ด้านแรงงานระหว่างนายจ้างและลูกจ้างจะเกิดขึ้น การสรรหาเป็นขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการสรรหาสำหรับผู้สมัครตำแหน่งว่าง

· การปรับตัวของพนักงานใหม่

วิธีการแนะนำพนักงานใหม่ในสภาพแวดล้อมทางวิชาชีพและสังคมตลอดจนโปรแกรมมาตรการที่ช่วยให้เขาและ บริษัท คุ้นเคยกับทีมได้อย่างรวดเร็วและไม่ลำบากได้รับการคัดเลือกโดยหัวหน้าหน่วยด้วยความช่วยเหลือของ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล เขากรอกเอกสารดัดแปลงและรับผิดชอบจังหวะและความสำเร็จของการปรับตัว

1.1 แนวทางสมัยใหม่ ยกย่องการคัดเลือกและประเมินผลบุคลากร

เราจึงต้องการคนที่ "ใช่" อยู่ใน "ที่ที่เหมาะสม" คุณรู้ได้อย่างไรว่าข้อใดตรงกับคำจำกัดความนี้และไม่ตรงตามข้อกำหนด อันที่จริงมีแนวทางมากมายในการคัดเลือกและประเมินผลบุคลากร เราจะพิจารณาสั้น ๆ ก่อนดำเนินการศึกษาเทคนิคที่จะช่วยสร้างระบบการประเมินบุคลากรที่เหมาะสมที่สุด

* คำสั่ง.ระบบนี้เป็นหนึ่งในระบบที่พบบ่อยที่สุดในยุคโซเวียต เมื่อพนักงานรุ่นเยาว์ถูกส่งไปทำงานใหม่ตามเกณฑ์บังคับ และฝ่ายบริหารไม่มีโอกาสที่จะปฏิเสธที่จะจ้างพวกเขา ขณะนี้มีข้อสังเกตที่คล้ายกันในองค์กรด้านงบประมาณเช่นเดียวกับเมื่อจ้างคนที่ "จำเป็น" แนวทางนี้เหมือนกับลอตเตอรีหรือรูเล็ต: บางครั้งคุณสามารถชนะ แต่คุณแพ้บ่อยกว่ามาก เนื่องจากไม่มีการประเมิน และเราไม่ค่อยรู้ว่าพนักงานคนนี้เหมาะกับเราหรือไม่และจะจัดการเขาอย่างไร * ความคุ้นเคย ผู้สมัครได้รับการว่าจ้างเท่านั้นหรือส่วนใหญ่เพราะเขาได้รับคำแนะนำจากพนักงานหรือคนรู้จักคนหนึ่งของเขา เส้นทางนี้นำไปสู่ความเสี่ยงสูงในการได้พนักงานที่มีความสามารถไม่เพียงพอ

* สุ่มเลือก.ในสถานการณ์ที่ไม่มีผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ในบริษัท ไม่มีใครรู้วิธีการค้นหาและคัดเลือก หลักการของการอุดช่องโหว่นั้นมีผลบังคับใช้: ผู้สมัครที่เหมาะสมมากหรือน้อยคนแรกที่อยู่ในมือได้รับการว่าจ้าง เป็นที่ชัดเจนว่ามีความเป็นไปได้สูงที่จะเกิดข้อผิดพลาด และไม่มีความเป็นไปได้ในการเลือกผู้สมัครที่ดีที่สุดอันเป็นผลมาจากการเปรียบเทียบและการติดตามตลาดแรงงาน

* ปรีชา.บ่อยครั้งที่ผู้จัดการและนายหน้าจำนวนมากไปทางนี้ เป็นการดีถ้าสัญชาตญาณของคุณไม่ได้ล้มเหลวจริงๆ แต่เส้นทางนี้หมายความว่าก่อนอื่น คุณยังต้องจ้างคน อาศัยสัญชาตญาณของคุณ ทดสอบเขาในเชิงปฏิบัติ แล้วตัดสินใจว่าจะเชื่อสัญชาตญาณของคุณหรือไม่ มีข้อผิดพลาดอีกอย่างหนึ่ง: โดยสัญชาตญาณ เราชอบคนในคลังสินค้าของเรา พิมพ์มากขึ้น ดังนั้น ในระดับของสัญชาตญาณ จึงเป็นเรื่องยากมากที่จะประเมินผู้สมัครที่มีกิจกรรมทางวิชาชีพที่ต้องการคุณสมบัติที่ตรงข้ามกับเรา

* การมอบหมายให้ผู้เชี่ยวชาญ. ตามกฎแล้ว ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือพนักงานของหน่วยงานจัดหางานจะทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ ในความเป็นจริง หากผู้เชี่ยวชาญได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพในระดับสูง เข้าใจลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรของเราและลักษณะเฉพาะของธุรกิจ การประเมินของเขาสามารถเชื่อถือได้ คุณแทบจะไม่เคยคาดหวังสิ่งนี้จากที่ปรึกษาตัวแทนจัดหางาน เพราะเขาไม่เข้าใจรายละเอียดเฉพาะของบริษัท ทีมของคุณ และด้วยเหตุนี้ปัจจัยความเข้ากันได้ของผู้สมัครกับผู้จัดการและทีมของเขาจึงอาจไม่นำมาพิจารณาอย่างเพียงพอ นอกจากนี้ ความคิดเห็นบางส่วน (อย่างน้อยสอง) จะให้ภาพที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นเสมอ และผู้ที่ควรทำการตัดสินใจนั้นเป็นผู้รับผิดชอบ - หัวหน้างานทันที

* การทดสอบและการซักถาม- รายละเอียดมากและในระดับลึก แนวทางนี้มีข้อดีหลายประการซึ่งเห็นได้ชัดเจนอยู่แล้ว จุดอ่อน - การลงทุนครั้งใหญ่ ความยากลำบากในการตีความผลลัพธ์อย่างถูกต้อง รวมถึงการลดระดับของผู้สมัครที่แข็งแกร่งจำนวนมากที่ไม่ต้องการทำตัวเป็นหนูตะเภา นอกจากนี้ ด้วยวิธีการทดสอบหลายวิธี เราได้แนวคิดที่ละเอียดมากเกี่ยวกับบุคลิกภาพ (บางครั้งอยู่ติดกับการบุกรุกความเป็นส่วนตัว) แต่เราได้แนวคิดที่อ่อนแอมากเกี่ยวกับความสามารถทางวิชาชีพ . ควรจำไว้ว่าแบบสอบถามมาตรฐานที่เรียกว่า (เช่นการทดสอบ Cattell) ได้รับการคำนวณอย่างดีจากผู้สมัครและให้ภาพที่ไม่ถูกต้องโดยเจตนา อย่างไรก็ตาม เส้นทางนี้จะมีผลในหลายกรณี หากการได้รับภาพเหมือนทางจิตวิทยาโดยละเอียดเป็นสิ่งสำคัญสำหรับคุณ และมีเวลาเพียงพอและความเป็นมืออาชีพในการวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับสิ่งนี้

* สัมภาษณ์โดยใช้เทคนิคที่รวดเร็วหลากหลายนี่คือเส้นทางที่ยืนหยัดผ่านการทดสอบของเวลา ผู้จัดการทุกคนสามารถเรียนรู้เทคนิคดังกล่าวได้ (อย่างน้อยบางส่วน) พวกเขาใช้เวลาเพียงเล็กน้อยในการประยุกต์ใช้และตีความ และอย่างที่คุณเห็น เป็นการยากมากที่จะเตรียมล่วงหน้าหรือ "คำนวณ" คำตอบที่ถูกต้องสำหรับคำถามที่กำหนดและเลือกอย่างถูกต้อง นั่นคือคำตอบที่คาดหวังในบริษัทที่กำหนดโดยบุคคลที่กำหนด

1.2 วิธีการประเมินka ผู้สมัครตำแหน่งว่าง

วิธีการทั้งหมดที่จะอธิบายได้รับการทดสอบในรัสเซีย สิ่งเหล่านี้เป็นเครื่องมือจริงที่ให้ผลลัพธ์ที่ดี ซึ่งทุกคนสามารถเลือกสิ่งที่เหมาะกับเขาได้ วิธีการที่นำเสนอนี้เป็นผลมาจากการสัมภาษณ์ประมาณ 9,000 ครั้ง การวินิจฉัยองค์กรจำนวนมาก และการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร

เราจะพิจารณาวิธีการสัมภาษณ์และโครงสร้างที่ให้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด กฎสำหรับการสร้างโปรไฟล์ความสามารถของผู้สมัครสำหรับงาน ประเภทและวิธีการสัมภาษณ์ที่หลากหลายซึ่งเมื่อรวมกันแล้วจะเหมาะกับงานของเรามากที่สุด วิธีการระบุ ข้อมูลที่ผิดและเพิ่มความน่าเชื่อถือของภาพลักษณ์ของผู้สมัครที่เราได้รับระหว่างการสัมภาษณ์ เทคนิคทั้งหมดจะได้รับการพิจารณาจากตัวอย่างที่นำไปใช้ได้จริงซึ่งนำมาจากการสัมภาษณ์จริงหรือคำกล่าวของผู้คน นอกจากนี้ จะมีโอกาสฝึกฝนอย่างอิสระในการตีความผลการสัมภาษณ์ตำแหน่งงานว่างต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างทางการค้า

แนวคิดบางประการในการก้าวไปข้างหน้า:

* ไม่มีผู้สมัครที่ "ดี" และ "ไม่ดี" ในระดับสากล - มีผู้ที่เหมาะสมกับองค์กรนี้และงานนี้ และผู้ที่ไม่เหมาะ

* วิธีการสัมภาษณ์ส่วนใหญ่จะนำเสนอ ไม่มีคำตอบที่ถูกต้องชัดเจน มีความเหมาะสมและไม่เหมาะสมกับตำแหน่งงานว่างและวัฒนธรรมองค์กร ข้อยกเว้นคือวิธีการที่ประเมินทักษะเฉพาะ

* ในการที่จะสรุปผลการประเมินตามหมวดหมู่โดยอิงจากการสัมภาษณ์ คุณต้องตรวจสอบอย่างน้อย 3 ครั้ง และเป็นการดีที่สุดที่จะเปลี่ยนแนวทางที่แตกต่างกันในจุดต่างๆ ในการสัมภาษณ์

* ในธรรมชาติและสังคมไม่มีผู้สมัครที่เหมาะ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะสามารถกำหนดลำดับความสำคัญในข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครและเลือกสิ่งที่ดีที่สุด กล่าวคือ เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทของคุณและตำแหน่งที่ว่างนี้

* ความรู้และทักษะเป็นสิ่งที่แตกต่างกันโดยพื้นฐาน เพื่อที่จะเรียนรู้ที่จะใช้วิธีการทั้งหมดที่เราจะพิจารณา คุณต้องฝึกฝนให้มากและทำให้เชี่ยวชาญอย่างค่อยเป็นค่อยไป โดยเลือกที่จะเริ่มต้นด้วยแนวทางเหล่านั้นที่เกี่ยวข้องกับคุณมากที่สุด จากนั้นจึงเพิ่มวิธีการและแนวทางใหม่ๆ มากขึ้นเรื่อยๆ

* เมื่อศึกษาวิธีการส่วนใหญ่ที่นำเสนอแล้ว คุณจะสามารถปรับให้เข้ากับธุรกิจและบริษัทของคุณโดยเฉพาะ เพื่อให้ได้ชุดเครื่องมือที่เหมาะกับคุณ

* ก่อนดำเนินการคัดเลือกวิธีการประเมินและการสัมภาษณ์ เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กรให้ชัดเจนและถูกต้อง และทำความเข้าใจว่าบุคคลใดจะเหมาะสมที่สุดสำหรับงานนี้ในองค์กรและทีมนี้ ด้วยคำจำกัดความของเป้าหมายและลำดับความสำคัญที่ไม่ถูกต้อง มีความเสี่ยงอย่างมากที่จะไปในทิศทางที่ผิด

2. การก่อตัวของโปรไฟล์ตำแหน่งตามกลยุทธ์ และเป้าหมายปัจจุบันขององค์กร

ข้อความที่ถูกต้องของปัญหาในการค้นหาบุคลากรขององค์กรการค้าเป็นปัจจัยที่กำหนดวิธีการคัดเลือกวิธีการประเมิน เป็นเรื่องของกลยุทธ์และการสร้างองค์กรไปอีกหลายปี

ข้อมูลเกี่ยวกับข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่งว่างจะต้องมีการจัดโครงสร้าง รวมเป็นระบบเดียวของเกณฑ์และข้อกำหนด (มืออาชีพและส่วนบุคคล) สำหรับพนักงานในอนาคต โดยคำนึงถึงการตั้งค่าองค์กรของบริษัทเกี่ยวกับบุคลากร นโยบายบุคลากร และ คุณสมบัติการทำงาน

ประวัติโดยย่อเป็นคำอธิบายของความสามารถ ประสบการณ์ และข้อมูลส่วนบุคคลที่จำเป็นต่อการทำงานนี้ในองค์กรนี้ ความสามารถมีทั้งลักษณะส่วนบุคคลและส่วนบุคคล (เช่น การต่อต้านความเครียด การทำงานเป็นทีม ความคิดสร้างสรรค์ ฯลฯ) และทักษะ (เช่น ความสามารถในการเจรจาหรือเขียนแผนธุรกิจ)

จุดสำคัญ: ขั้นตอนของการพัฒนาธุรกิจนี้หรือขั้นตอนนั้นต้องการคนหลายประเภท เพื่อความกระจ่าง เราจะใช้เมทริกซ์พอร์ตโฟลิโอของ Boston Consulting Group ในขั้นตอนของ "ดารา" เมื่อธุรกิจเติบโตอย่างแข็งขัน พัฒนา ขยายตัว ต้องมีการลงทุนอย่างต่อเนื่องและแนวทางใหม่ๆ ผู้คนจึงต้องการความคิดสร้างสรรค์ เชิงรุก สามารถตัดสินใจที่ไม่ได้มาตรฐานได้อย่างรวดเร็ว ในขั้นตอนของ "cash cow" เมื่อธุรกิจมีเสถียรภาพ มีโครงสร้างที่ดีและต้องการ อันดับแรกคือ การบำรุงรักษาและแนวทางที่เป็นระบบ จำเป็นต้องมีบุคลากรที่มีความมั่นคง มีระเบียบดี มีแนวโน้มที่จะปฏิบัติตามขั้นตอน ไม่เปลี่ยนแปลง พวกเขา. สามารถพูดได้เช่นเดียวกันเกี่ยวกับความต้องการที่แตกต่างกันสำหรับผู้คน ขึ้นอยู่กับประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่เราตั้งใจจะสร้างหรือรักษาไว้ ดังนั้น สิ่งแรกที่ต้องเริ่มต้นคือการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาสำหรับองค์กรโดยรวมและทรัพยากรบุคคลภายในกลยุทธ์นี้

ดังนั้นบนพื้นฐานของกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นและมีสติเท่านั้นจึงรวบรวมรายละเอียดของตำแหน่งของผู้สมัครในอนาคต - ขั้นตอนแรกในกระบวนการคัดเลือกและประเมินผลบุคลากร เมื่อรวบรวมโปรไฟล์ จะพิจารณาข้อกำหนดหลักสองประการ:

1. คุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร (ทีม)

2. คุณสมบัติของงานที่ทำและสภาพแวดล้อมที่ดำเนินการ

ส่วนที่รวมถึงความคาดหวังจากพนักงานใหม่ตามวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท ตลอดจนการจัดตำแหน่งค่านิยมและทัศนคติของพนักงานกับค่านิยมของบริษัท เป็นส่วนสำคัญที่สุดในการรวบรวม ข้อมูลส่วนตัว. ตามนี้ โปรไฟล์อาจมีประเด็นต่อไปนี้:

* ความสัมพันธ์ที่ต้องการในทีม การกระทำที่ขัดแย้ง ทัศนคติต่อการทำงานเป็นทีม

* ภายใต้รูปแบบความเป็นผู้นำที่พนักงานมีประสิทธิภาพมากที่สุด ความสัมพันธ์ในแนวดิ่งใดที่มีแนวโน้มมากที่สุด

* ค่านิยมใดที่ถือว่าสำคัญที่สุด

* ผู้สมัครวางแผนที่จะพัฒนาต่อไปอย่างไรและในทิศทางใด

* การตั้งค่าสำหรับองค์กรของความสัมพันธ์ในการทำงานมีประสิทธิภาพมากที่สุด

สถานการณ์ที่น่าสมเพชและดูถูกที่สุดคือเมื่อพนักงานที่ดีมาทำงานในบริษัทที่ดีและไม่ช้าก็เลิกกันเพราะเขาและบริษัทแยกจากกันแค่ดีไม่เข้ากัน การรวบรวมโปรไฟล์และการประเมินพนักงานตามข้อมูลดังกล่าว จะช่วยเราลดความเสี่ยงของสถานการณ์ดังกล่าวได้ โปรไฟล์นี้สามารถยึดตามค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กร มุมมองของผู้นำ ประเพณีที่มีอยู่ บนมือข้างหนึ่งและข้อกำหนดสำหรับงานที่ทำในอีกด้านหนึ่ง

ก่อนที่คุณจะสร้างโปรไฟล์ สิ่งสำคัญคือต้องตัดสินใจว่าใครจะมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้และการตัดสินใจ หัวหน้างานในทันทีของพนักงานที่ควรจะถูกพบ และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการสร้างโปรไฟล์ แต่ละคนจะมีส่วนร่วม: ผู้จัดการมีความคิดที่ดีขึ้นเกี่ยวกับงานปัจจุบัน ผู้จัดการฝ่ายบุคคล - แนวโน้มทั่วไปในบริษัทและสถานการณ์ในตลาดแรงงาน เมื่อพูดถึงแง่มุมเหล่านั้นของโปรไฟล์ที่มีความสำคัญจากมุมมองของระบบค่านิยมของบริษัท เป็นที่พึงปรารถนาที่ผู้บริหารระดับสูงทั้งหมดมีส่วนร่วมในการกำหนดของพวกเขา

ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องตกลงในเงื่อนไขและความเข้าใจร่วมกันของงาน มิฉะนั้น ผู้เข้าร่วมในกระบวนการจะพูดภาษาต่างๆ กัน วิธีหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการดังกล่าวคือการฝึกอบรมสำหรับผู้เข้าร่วมทั้งหมด ซึ่งช่วยให้บรรลุความเข้าใจร่วมกัน ไม่เพียงแต่ในเป้าหมายและวัตถุประสงค์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการประเมินบุคคลด้วย เป็นการดีที่สุดเมื่อบริษัทมีส่วนของโปรไฟล์ที่พัฒนามาอย่างดีซึ่งสะท้อนถึงค่านิยมและบรรทัดฐานขององค์กร ผู้นำทั้งหมดหรือส่วนใหญ่ควรมีส่วนร่วมในส่วนนี้ของโปรไฟล์ สามารถ:

* ปัจจัยของลำดับความสำคัญในการตัดสินใจ (เช่น ความปรารถนาที่จะแก้ไขความขัดแย้งนั้นมีความสำคัญเป็นอันดับแรกเสมอ แทนที่จะหลีกเลี่ยง)

* ความคาดหวังบางประการสำหรับรูปแบบความเป็นผู้นำที่ต้องการ

* แรงจูงใจหลัก (เช่น ความจริงที่ว่าผู้สมัครที่เหมาะสมควรเป็นแบบเน้นทีมและเน้นทีม หรือในทางกลับกัน ต้องการทำงานในโครงการอิสระ)

* ความซื่อสัตย์และความภักดี (อีกครั้งสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่แตกต่างกันมีความชอบต่างกัน) และอีกมากมาย

วิธีที่ง่ายที่สุดวิธีหนึ่งในการกรอกส่วนนี้ของโปรไฟล์ให้สมบูรณ์คือการทำแบบสำรวจของผู้บริหารที่ขอให้:

ก) เลือกจากรายการความสามารถและคุณค่าที่เสนอสิ่งที่บังคับสำหรับพนักงานในอนาคตของ บริษัท และจัดอันดับความสำคัญของปัจจัยอื่น ๆ

b) เลือกจากรายการความสามารถที่เสนอสิ่งที่พวกเขาชอบมากที่สุดแล้ว

พนักงานที่ทำงาน

ค) เลือกปัจจัยที่ไม่พอใจกับปัจจัยที่ได้ผลมากที่สุด

พนักงาน.

จากข้อมูลเหล่านี้ โปรไฟล์จะถูกรวบรวม

หากบริษัทของคุณมีพันธกิจ ระบบค่านิยม หรือสิ่งที่คล้ายกัน (ความหมายจริงๆ กฎปัจจุบันการตัดสินใจ ไม่ใช่แค่สโลแกนที่เป็นลายลักษณ์อักษร) ดังนั้นจึงควรตรวจสอบโปรไฟล์ผลลัพธ์ด้วยเอกสารเหล่านี้

โปรไฟล์ที่เหลือขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:

* งานที่พนักงานต้องทำอะไรบางอย่างจริงๆ และความสามารถที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งนี้

พิจารณาสองกรณีที่ค่อนข้างคล้ายคลึงกัน: ตัวแทนขายที่มีหน้าที่ติดต่อกับ เครือข่ายค้าปลีก, ติดตาม รายการสิ่งของและให้ข้อมูลแก่ลูกค้าอย่างถูกต้องตรงเวลาและตัวแทนขายที่จะต้องหาลูกค้าใหม่และสร้างเครือข่ายเอง ด้วยข้อกำหนดเดียวกันของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท ในกรณีแรก ความสามารถชั้นนำคือความแม่นยำ ความขยัน รายละเอียดและแนวโน้มที่จะทำซ้ำการกระทำ และในประการที่สอง - ความคิดริเริ่ม ความมั่นใจในตนเอง ความต้านทานต่อความเครียด ความคิดสร้างสรรค์ และความเพียร ข้อกำหนดสำหรับการสื่อสารและความสามารถในการทำงานกับความขัดแย้งจะรวมกันเป็นหนึ่งสำหรับตำแหน่งงานว่างทั้งสองตำแหน่ง หากเราแลกเปลี่ยนความสามารถเหล่านี้ (โดยไม่ตั้งใจ โดยไม่คิด) หรือสร้างความสามารถเหล่านี้ในระดับสากลสำหรับตัวแทนฝ่ายขายทั้งหมด จำนวนข้อผิดพลาดในการสรรหาบุคลากรจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก

* ลักษณะเฉพาะของการโต้ตอบภายในบริษัทและรูปแบบความเป็นผู้นำ

รูปแบบความเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตยหรือแบบเผด็จการต้องการคุณลักษณะและความสามารถที่แตกต่างจากพนักงาน หากมีเผด็จการ การประเมินระดับการควบคุมและความขยันอย่างถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญมากด้วย สไตล์ประชาธิปไตยความคิดริเริ่มและความสามารถในการทำงานเป็นทีมมีความสำคัญมากขึ้น

* ลักษณะเฉพาะของทีมและบุคลิกภาพของผู้นำ

ในกรณีนี้ ความเข้ากันได้ของผู้คนและความสามารถในการส่งเสริมซึ่งกันและกันจะมีบทบาทสำคัญมาก ตัวอย่างเช่น ถ้าคนส่วนใหญ่ในแผนกมีความสัมพันธ์แบบเน้นความสัมพันธ์ (เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาที่พวกเขาสามารถทำงานได้ไม่เพียงแต่ในที่ทำงาน แต่ยังได้รับการสนับสนุนทางศีลธรรมด้วย) คุณจำเป็นต้องมองหาบุคคลประเภทนี้ อีกตัวอย่างหนึ่ง: หากผู้นำใส่ใจในรายละเอียดมากเพียงพอ ผู้ใต้บังคับบัญชา "ระดับโลก" อาจสร้างความรำคาญและสร้างความประทับใจให้กับบุคคลที่ไม่ค่อยมีแรงจูงใจและแม่นยำ

มาดูกฎทั่วไปในการรวบรวมโปรไฟล์กัน

กฎข้อที่หนึ่ง: ควรกำหนดความสามารถแต่ละอย่างเฉพาะเจาะจงที่สุด บ่อยครั้งในการอธิบายข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร เราสามารถค้นหาถ้อยคำเช่น "การเข้าสังคมหรือทักษะในการสื่อสาร" อันที่จริงสิ่งนี้ไม่ถูกต้องทั้งหมด จากตารางด้านล่าง จะเข้าใจได้ชัดเจนว่าทำไม

ดังนั้น ขั้นตอนแรกคือการระบุองค์ประกอบที่รวมอยู่ในแนวคิดเรื่องการเข้าสังคม พวกเขากลับกลายเป็นว่าแตกต่างกันมาก มักจะสมบูรณ์หรือแทบไม่ตัดกัน ตอนนี้เรามาดูกันว่าความสามารถใดที่จำเป็น เป็นที่ต้องการ หรือไม่แยแสสำหรับ ประเภทต่างๆงาน (แท็บ 2)

แน่นอน ความสามารถที่ระบุไว้ทั้งหมดสามารถเขียนลงได้ตามความจำเป็นสำหรับตำแหน่งที่ระบุ เฉพาะในกรณีนี้ เราจะไม่พบบุคคลดังกล่าว หรือพวกเขาจะไม่มีแรงจูงใจ เนื่องจากทักษะที่แท้จริงบางส่วนของพวกเขาจะไม่ถูกใช้อย่างต่อเนื่อง ที่น่าสนใจถ้าเรากำลังมองหาตัวแทนขายสำหรับเครือข่ายลูกค้าที่มีอยู่ ข้อกำหนดสำหรับเขาจะค่อนข้างแตกต่าง: ทักษะในการติดต่อกับคนแปลกหน้าอย่างรวดเร็วจะเข้าสู่หมวดของความไม่แยแส

กฎข้อที่สอง:โปรไฟล์ควรได้รับการจัดลำดับความสำคัญอย่างชัดเจน วิธีการดำเนินการนี้จะขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะของงานที่ทำในอนาคต บุคลิกภาพของผู้จัดการ และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย

ดำเนินการศึกษาต่อไปนี้: มีการขอให้ผู้นำขององค์กรระบุความสามารถหลักของตัวแทนขาย ที่น่าสนใจคือมีทักษะการขายอยู่อันดับที่ 7 เท่านั้น ความสามารถนี้นำหน้าผู้อื่นอย่างมีนัยสำคัญ: ความปรารถนาและความสามารถในการบรรลุเป้าหมาย ความสามารถในการเอาชนะ ความซื่อสัตย์และความเหมาะสม ความคิดสร้างสรรค์ ความคิดริเริ่ม สิ่งนี้หมายความว่า? ความจริงที่ว่า บริษัท พร้อมที่จะลงทุนเวลาและเงินในการฝึกอบรมและพัฒนาหากคุณสมบัติส่วนบุคคลและศักยภาพของผู้สมัครตรงกับ

ฉันไม่ต้องการให้สูตรอาหารสำเร็จรูป แต่การฝึกฝนแสดงให้เห็นว่าในกิจกรรมของมนุษย์หลายประเภทการฝึกอบรมง่ายกว่าการ "สร้างใหม่" ตารางต่อไปนี้แสดงอัตราส่วนของความสำคัญของคุณลักษณะเฉพาะบุคคลและทักษะ/ประสบการณ์ในกิจกรรมประเภทต่างๆ (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3

ตำแหน่ง		คุณสมบัติ	รูปแบบพฤติกรรม
ตัวแทนฝ่ายขาย	ไม่มีนัยสำคัญ คุณสามารถเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย	สำคัญมากเพราะยอดขายต้องเพิ่มขึ้น เพิ่มความต้านทานการสัมผัสและความเครียด	สำคัญมากเพราะมีความเสี่ยงสูง สถานการณ์ความขัดแย้ง
ล่าม (แปลเป็นลายลักษณ์อักษร)	สำคัญมาก เช่น การเก็บรักษาต้องการ เวลานาน (บางปี)	ไม่สำคัญมากนักเพราะ งานส่วนใหญ่เป็นอิสระจาก ตะแกรงจากการโต้ตอบ ปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น	เฉพาะที่เกี่ยวข้องในบริบท การปฏิบัติตาม วัฒนธรรมองค์กร
หัวหน้าแผนก	สำคัญแม้ว่าเราจะพูดถึงบางส่วนได้ การฝึกอบรมถ้ามี ความจุเพียงพอ	สำคัญมากเพราะผลกระทบ กิจกรรมอย่างยิ่ง ขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น	สำคัญมาก มีความจริงจัง ผลกระทบต่อองค์กรโดยรวม
นักวิเคราะห์การเงิน	สำคัญมาก	ไม่มีนัยสำคัญ	เฉพาะที่เกี่ยวข้องในบริบท การปฏิบัติตาม วัฒนธรรมองค์กร

กฎข้อที่สาม:ความสามารถแต่ละรายการที่ระบุในโปรไฟล์ต้องมี "มิเตอร์" ของตัวเอง อันที่จริง นี่เป็นเทคนิคและวิธีการในการประเมินผู้สมัคร และควรให้เวลาหัวข้อนี้ให้มากที่สุด โปรไฟล์ที่รวบรวมอย่างถูกต้องนั้นเป็นขั้นตอนแรกและสำคัญมาก แต่ไม่มีโปรไฟล์ที่ถูกต้องจะช่วยเราได้หากเรา "ลืม" ให้จับคู่กับเครื่องมือประเมินบุคคลพร้อมมาตรวัดและพารามิเตอร์ที่ชัดเจน การพัฒนาเครื่องมือประเมินที่เหมาะสมจะกลายเป็นก้าวสำคัญต่อไปที่สร้างกลยุทธ์ของบริษัทในด้านการค้นหาบุคลากร "ของบริษัท"

จากประเด็นทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้น เราสามารถเริ่มสร้างโปรไฟล์ของตำแหน่งของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะราย สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าโปรไฟล์เป็นรายบุคคลสำหรับแต่ละบริษัท แม้ว่าจะมีคุณลักษณะทั่วไปตามลักษณะเฉพาะของงาน

ตารางที่ 4 แสดงประวัติของตำแหน่งงานว่างตามแบบฉบับของธุรกิจทางการแพทย์ (การขายและส่งเสริมการขายอุปกรณ์ทางการแพทย์และวัสดุสิ้นเปลือง)

ตารางที่ 4

	ข้อมูลเบื้องต้น	สมรรถนะ
	หลักการบริษัท	ความซื่อสัตย์สุจริตรวมถึงความซื่อสัตย์ต่อลูกค้า
	หลักการบริษัท	ความเต็มใจที่จะทำงานในรูปแบบการจัดการแบบประชาธิปไตย
	หลักการบริษัท	คนคือสมบัติที่สำคัญ
	การกำหนดบริษัทบนการเติบโตและการพัฒนาของพนักงานตลอดจนผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนและข้อมูลจำนวนมาก	ความสามารถในการเรียนรู้ที่ดี
	ความจำเป็นในการรวมโฟกัสที่ความคิดเห็นของลูกค้าและเพื่อนร่วมงานและความสามารถในการปกป้องมุมมองของตนเอง	การอ้างอิงแบบผสม
	ความจำเป็นในการทำงานจำนวนมากในเงื่อนไขของการสื่อสารกับลูกค้าที่ซับซ้อน ความจำเป็นของประชาชน	ทนต่อความเครียด
	สถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานที่ยากลำบากอาจเกิดขึ้นซึ่งต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็ว	ความคิดสร้างสรรค์และความสามารถในการหาทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบากได้อย่างรวดเร็ว
	การตั้งบริษัทเพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ดีและความสัมพันธ์ระยะยาวกับพันธมิตร	ความสามารถในการเอาชนะใจตนเองและมุ่งสู่ความสัมพันธ์ระยะยาว กับลูกค้า
	ความเป็นอิสระในระดับสูงและความรับผิดชอบที่สำคัญจริงๆ	ความคิดริเริ่มและความสามารถในการทำงานอย่างอิสระ
	ข้อมูลจำนวนมากในภาษาอังกฤษ	ความสามารถทางภาษาอังกฤษอย่างน้อยระดับกลาง
	นโยบายบริษัทเกี่ยวกับการพัฒนาบุคลากร	แรงจูงใจในการเติบโตและการพัฒนา
	เป็นที่ต้องการแต่ไม่จำเป็น	ทักษะการเจรจาต่อรองและการปฐมนิเทศในพื้นฐานของการตลาด

การสร้างโปรไฟล์ที่มีความสามารถทำให้สามารถเชื่อมโยงการเลือกบุคคลที่มีวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ได้อย่างชัดเจน ปรับปรุงกระบวนการคัดเลือกและการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และท้ายที่สุดก็ให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญที่สุด นั่นคือ ระดับของบุคลากรที่ทำงานในบริษัท และนี่เป็นปัจจัยชี้ขาดที่แม่นยำโดยอิงจากการแข่งขันของบริษัทการค้าที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในธุรกิจ

2.1 สตรู ลักษณะและรูปแบบของการสัมภาษณ์

ปัจจัยหลักประการหนึ่งสำหรับความสำเร็จของการสัมภาษณ์คือโครงสร้างที่รอบคอบ เช่นเดียวกับในการเจรจาใดๆ เมื่อทำการสัมภาษณ์ เราต้องบรรลุเป้าหมายหลายประการ เป้าหมายแรกคือสร้างการติดต่อกับบุคคลในลักษณะที่ปฏิกิริยาของเขาเพียงพอที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เขาเปิดกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และในอีกด้านหนึ่งเราสามารถรับข้อมูลทั้งหมดที่เราต้องการจากเขาและ ในทางกลับกัน กระตุ้นให้เขาโต้ตอบกับเรามากขึ้นและสนใจที่จะทำงานให้กับบริษัท ทั้งนี้ควรจัดให้มีการสัมภาษณ์เพื่อการเจรจา กล่าวคือ กระบวนการที่ทั้งสองฝ่ายมีสิทธิเท่าเทียมกันหรือใกล้เคียงกัน มีความสนใจซึ่งกันและกัน ตลอดจนในการถ่ายโอนและรับข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อตนทั้งหมด . หนึ่งใน ข้อผิดพลาดทั่วไปสิ่งที่ต้องจัดการคือการสัมภาษณ์ในรูปแบบของการสอบปากคำ นี่ถือได้ว่าเป็นความผิดพลาดไม่เพียงแต่บนพื้นฐานของการพิจารณาทางจริยธรรม แต่ยังจากมุมมองที่ว่าด้วยวิธีนี้เราลดระดับผู้เล่นที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในตลาดแรงงาน ทำลายชื่อเสียงของบริษัท และที่สำคัญที่สุด เราทำ ไม่ได้ภาพพฤติกรรมมนุษย์ที่เพียงพอ ตรงกันข้ามกับแนวทางนี้ วิธีสัมภาษณ์-การขาย ก็ไม่ใช่เรื่องแปลกเมื่อผู้สมัครมีความชอบหรือ "คุ้มค่า" มากเกินกว่าที่บริษัทจะเสนอได้ ในสถานการณ์เช่นนี้ มีสิ่งล่อใจอย่างยิ่งที่จะ "ขาย" บริษัท พูดเกินจริงถึงข้อดี นิ่งเงียบเกี่ยวกับข้อบกพร่อง และที่สำคัญที่สุดคือการไม่ประเมินผู้สมัครในทางปฏิบัติ วิธีการนี้มักจะมาพร้อมกับ "การล่าหัว" เนื่องจากผู้สมัครที่มีวิธีการคัดเลือกนี้มักจะไม่มีความสนใจในตำแหน่งที่ว่างตั้งแต่แรก

สถานการณ์การเจรจาสัมภาษณ์เปิดโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายเข้าใจว่าพวกเขาเหมาะสมกันหรือไม่ การเจรจาจะถือว่าทั้งสองฝ่ายมีสิทธิเท่าเทียมกันในการประเมินร่วมกัน การแสดงความสนใจ และอยู่บนพื้นฐานของหลักการและรูปแบบหลายประการ

แนวคิดพื้นฐานที่เป็นรากฐานของการสัมภาษณ์ที่มีประสิทธิภาพคือไม่มีผู้สมัครที่ดีในระดับสากลหรือไม่ดีในระดับสากล เช่นเดียวกับที่ไม่มีบริษัทที่ดีและไม่ดีในระดับสากล: มีความเหมาะสมซึ่งกันและกันหรือไม่เหมาะสม เราสรุปได้ว่าผู้สมัครเหมาะสมกับเราหรือไม่โดยพิจารณาจากการปฏิบัติตามโปรไฟล์ความสามารถที่เราได้รวบรวมไว้ และผู้สมัครจะประเมินบริษัทตามลักษณะบุคลิกภาพ แรงจูงใจ และความชอบในทีมของเขาเอง ข้อผิดพลาดในการประเมินร่วมกัน ไม่ว่าจะทำด้านใด นำไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้าย: ผู้สมัครไปทำงาน บริษัทลงทุนเวลา ความพยายาม อารมณ์ของพนักงานตลอดจนเงินทุนในกระบวนการปรับตัว การฝึกอบรม และการฝึกสอนพนักงาน . ดังนั้น เราทราบทันทีว่าการระบุความคลาดเคลื่อนทั้งหมดหรือบางส่วนแม้ในขั้นตอนการสัมภาษณ์จะเป็นประโยชน์มากกว่าการยื่นข้อเสนอให้กับผู้สมัครที่ไม่เหมาะกับเราหรือผู้ที่เราไม่เหมาะ

เพื่อให้บรรลุความเข้าใจที่ถูกต้องและครอบคลุมทั้งสองฝ่าย ควรใช้โครงสร้างบางอย่างเป็นพื้นฐาน ซึ่งชวนให้นึกถึงโครงสร้างของการเจรจาทางการค้า

ส่วนแรกคือการติดต่อ ในขณะเดียวกัน ผู้สัมภาษณ์จำเป็นต้องสร้างความประทับใจที่ดีให้กับบริษัท เปิดโอกาสให้ผู้สมัครได้ผ่อนคลายและประพฤติตนอย่างเหมาะสม เช่นเดียวกับในสถานการณ์อื่น ๆ คำถามหรือวลีทั่วไปสองสามข้อมีความเหมาะสมในขั้นตอนของการติดต่อ การเสนอกาแฟหรือชาหนึ่งถ้วยเป็นการแนะนำร่วมกัน โดยธรรมชาติแล้ว สิ่งแวดล้อมควรมีความสบาย สะดวก เชิญชวน หากเราสัมภาษณ์ในห้องที่มีเสียงดังซึ่งมีคนแปลกหน้าอยู่เป็นประจำหรือเข้ามาในห้องนั้น มีสิ่งรบกวนสมาธิมากมาย เป็นการยากที่จะติดต่อกับผู้สมัคร (จริงอยู่ มีสิ่งที่เรียกว่า การสัมภาษณ์ความเครียด ซึ่งในระหว่างนั้น ผู้สมัครจะถูกสร้างเงื่อนไขที่เครียดเป็นพิเศษ การสัมภาษณ์ดังกล่าวสามารถมีประสิทธิภาพในการประเมินผู้สมัครสำหรับกิจกรรมที่ต้องใช้การแสดงออกที่ชัดเจนของคุณสมบัติพิเศษใด ๆ ตัวอย่างเช่น มันสำคัญมากสำหรับ a สอดแนมเพื่อซ่อนอารมณ์ไว้ได้ ) หากสันนิษฐานว่าเวลาสัมภาษณ์มีจำกัดมากก็ควรกำหนดไว้ คัดเลือกพนักงานสัมภาษณ์ภาษาศาสตร์

ขั้นตอนที่สำคัญที่สองเป็นเรื่องราวสั้นๆ (ตั้งแต่ 5 ถึง 20 นาที ขึ้นอยู่กับความสำคัญและความซับซ้อนของตำแหน่ง) เรื่องราวเกี่ยวกับบริษัท เกี่ยวกับธุรกิจและข้อมูลเฉพาะของบริษัท เกี่ยวกับตำแหน่งว่าง สาเหตุของการเกิดขึ้น และงานหลัก ในขั้นตอนนี้ เราบรรลุเป้าหมายที่สำคัญหลายอย่างพร้อมกัน: เราแสดงความสุภาพและเคารพผู้สมัคร เรามีโอกาสทำให้เขาสนใจในการทำงานในบริษัทของเรา แสดงให้เขาเห็นถึงแง่บวก (และตามความจริง) ของกิจกรรมของบริษัท และ ในที่สุด เราเริ่มพูดภาษาเดียวหรือเกือบเหมือนกัน เนื่องจากผู้สมัครทราบถึงลักษณะเฉพาะของธุรกิจและคุณลักษณะของบริษัทนี้แล้ว นอกจากนี้ บนพื้นฐานของข้อมูลที่ให้ไว้ในขั้นตอนนี้ เราสามารถสร้าง CASES ต่างๆ ได้ในภายหลัง (คำถามตามสถานการณ์) ในขณะที่ตรวจสอบความสามารถในการเรียนรู้ของผู้สมัครและความสามารถในการสำรวจข้อมูลใหม่ ๆ ของผู้สมัครได้

ขั้นตอนที่สามคือการสัมภาษณ์จริงตามความหมายดั้งเดิมของคำ กล่าวคือ เสนอคำถามจำนวนหนึ่ง ภารกิจตามสถานการณ์ ฯลฯ ให้กับผู้สมัคร (เทคนิคส่วนใหญ่ที่พิจารณาจะใช้ในการดำเนินการขั้นตอนนี้อย่างเหมาะสม) ระยะนี้จะใช้เวลานานแค่ไหนขึ้นอยู่กับวิธีการที่ใช้ ความซับซ้อนของงาน และวิธีการของบริษัท โดยเฉลี่ยแล้ว การสัมภาษณ์จะใช้เวลาตั้งแต่ครึ่งชั่วโมงถึงหนึ่งชั่วโมง แต่ในบางกรณีอาจนานถึงหนึ่งชั่วโมงครึ่งถึงสองชั่วโมง ด้วยการสัมภาษณ์ที่ยาวนานขึ้น ประสิทธิภาพของการรับรู้ข้อมูลจะลดลง เนื่องจากความสนใจของผู้เข้าร่วมกระจัดกระจาย และยิ่งไปกว่านั้น ผู้คนก็จะรู้สึกเหนื่อยภายในเวลาไม่กี่ชั่วโมง ในขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของการสัมภาษณ์ มีหลายประเด็นที่ต้องพิจารณา:

วิธีการควรหลากหลาย ควรตรวจสอบสมมติฐานแต่ละข้อ 3-4 ครั้งโดยใช้วิธีที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น เราต้องการประเมินแรงจูงใจหลักของผู้สมัคร ในสถานการณ์เช่นนี้ คุณสามารถใช้คำถามเชิงคาดการณ์ทั้งสองคำถาม โดยมีหลายตัวเลือกและคำถามตามสถานการณ์ (CASES) หากเราสรุปผลโดยอาศัยคำตอบเพียงคำตอบเดียวตามวิธีใดวิธีหนึ่ง เราก็จะได้ผลลัพธ์แบบสุ่ม ระดับความแน่นอนต่ำหรือผลลัพธ์ที่ไม่สมบูรณ์ได้อย่างง่ายดาย

การหมุนเวียนหัวข้อของคำถามเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล เนื่องจากช่วยให้คุณลดโอกาสที่จะได้รับคำตอบที่สังคมพึงประสงค์ กรณีสำรองและคำถามที่ทดสอบทักษะและความรู้เฉพาะพร้อมคำถามที่ประเมินแรงจูงใจและพฤติกรรม มิฉะนั้นผู้สมัครจะเริ่มเปรียบเทียบคำตอบก่อนหน้าของเขากับคำตอบที่ตามมาและพยายาม

"ปรับแต่ง" และให้การตอบสนองที่น่าพอใจของสังคม

ควรถามคำถามอย่างรวดเร็วซึ่งกำหนดโดยผู้สัมภาษณ์

กระบวนการบันทึก หากคุณเป็นผู้นำ ควรจัดระเบียบในลักษณะที่ผู้สมัครจะไม่เห็นสิ่งที่คุณเขียน และคุณมีเวลาเขียนในขณะที่เขาพูด และไม่หยุดระหว่างคำถาม

อย่าถามคำถามเกี่ยวกับชีวประวัติมากเกินไป (บอกเราเกี่ยวกับหน้าที่ของคุณในงานสุดท้ายของคุณหรือเหตุผลในการเปลี่ยนงานทั้งหมด ฯลฯ) ความจริงก็คือผู้สมัครมักจะเตรียมตัวสำหรับคำถามดังกล่าวล่วงหน้า และคุณมักจะได้รับคำตอบที่พึงประสงค์ของสังคม นอกจากนี้ ข้อมูลส่วนใหญ่สามารถรวบรวมได้จากประวัติย่อ

ไม่ใช่ความคิดที่ดีที่จะวางแผนบทสัมภาษณ์ของคุณล่วงหน้า ในกรณีส่วนใหญ่ คุณควรเปลี่ยนหัวข้อและประเภทของคำถามตามคำตอบและพฤติกรรมของผู้สมัคร

หลังจากที่คุณถามคำถามทั้งหมดที่คุณต้องการถามกับผู้สมัครแล้ว ขั้นตอนที่สี่จะเริ่มต้นขึ้น ในระหว่างนั้น คุณควรเปิดโอกาสให้ผู้สมัครถามคำถามที่คุณสนใจ นอกเหนือจากการที่เราแสดงความสุภาพและถูกต้องแล้ว ขั้นตอนนี้ช่วยให้เข้าใจประเด็นที่น่าสนใจของผู้สมัครและความเพียงพอของความเข้าใจในสถานการณ์นั้นๆ ทางเลือกที่ดีที่สุดคือเมื่อผู้สมัครถามคำถามในระดับปานกลาง (3-5) ที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของงาน ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ความสัมพันธ์ในทีม ระดับการตัดสินใจและความรับผิดชอบ และรายละเอียดเฉพาะ ของธุรกิจ คำถามเกี่ยวกับระดับค่าตอบแทนค่อนข้างเหมาะสม แต่ไม่มีรายละเอียดมากเกินไป คำตอบก็ค่อนข้างปกติเช่นกัน: "จนถึงขณะนี้ยังไม่มีคำถาม คำถามจะปรากฏขึ้นในกรณีที่มีการประชุมหรือข้อเสนอเพิ่มเติม" หากคำถามเกี่ยวกับระดับของค่าตอบแทนและผลประโยชน์ต่างๆ ชั่วโมงการทำงาน และประเด็นอื่นๆ เท่านั้น นี่ไม่ใช่หลักฐานที่ดีนัก

ขั้นตอนสุดท้าย ขั้นตอนที่ห้าของการสัมภาษณ์แสดงให้เห็นความเป็นไปได้ของการระบุอัลกอริทึมสำหรับการโต้ตอบต่อไป ในเวลาเดียวกัน ผู้สัมภาษณ์ควรใช้ความคิดริเริ่มและระบุว่าจะมีการประชุมเพิ่มเติม วันที่โดยประมาณ และวัตถุประสงค์ของการประชุมหรือไม่ หากเรากำลังพูดถึงการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้าย การระบุเวลาและขั้นตอนในการรับคำตอบก็เป็นสิ่งที่คุ้มค่า มักเกิดขึ้นที่ผู้สมัครถูกสัญญาว่าจะโทรหาไม่ว่าในกรณีใด ๆ และไม่ถูกเรียกในกรณีที่มีผลลบ: เป็นที่เข้าใจได้ค่อนข้างดีว่าการแข่งขันขนาดใหญ่และผู้สมัครจำนวนมากเป็นการยากที่จะให้คำตอบกับทุกคน ในสถานการณ์เช่นนี้ การใช้ถ้อยคำที่เหมาะสมที่สุด: "เราจะโทรติดต่อในกรณีที่มีการตัดสินใจในเชิงบวก แต่คุณสามารถติดต่อฉันได้ในเวลาดังกล่าวและเช่นนี้ (โทรศัพท์หรือ อีเมล) และชี้แจงว่าสิ่งต่าง ๆ เป็นอย่างไร" หากคุณคิดว่าระยะกลาง (ระหว่างการสัมภาษณ์สองครั้งหรือระหว่างการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้ายและการตัดสินขั้นสุดท้าย) อาจลากไปเป็นเวลานานก็ควรกำหนดสิ่งนี้ไม่เช่นนั้นผู้สมัครอาจรับของคุณ เงียบไปนานเป็นการปฏิเสธ

โครงสร้างของการสัมภาษณ์ที่สร้างขึ้นในลักษณะนี้ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายหลายประการ: เพื่อให้ได้ข้อมูลที่น่าเชื่อถือที่สุดโดยใช้วิธีการที่จะกล่าวถึงด้านล่าง เพื่อให้ผู้สมัครมีความประทับใจในตัวเองและบริษัท และมีความสามารถ ตกลงในการโต้ตอบเพิ่มเติม

2.2 การวิเคราะห์ Metaprograms และการวิเคราะห์ภาษาศาสตร์ของคำพูด

เทคนิคนี้มีพื้นฐานมาจากการสร้างคำถามที่ช่วยให้คุณได้คำตอบภายในกรอบการทำงานที่กำหนด เช่นเดียวกับการวิเคราะห์ถ้อยคำ องค์ประกอบในการประเมินของคำและนิพจน์

วิธีที่ง่ายและน่าเชื่อถือที่สุดในการประเมินประเภทของการคิดและการรับรู้ถึงความเป็นจริงของบุคคลคือการฟังคำพูดของเขาก่อนอื่นโดยไม่สนใจเนื้อหา แต่กับรูปแบบนั่นคือโครงสร้างของการก่อสร้าง ของวลี ข้อได้เปรียบหลักของเทคนิคนี้คือหลีกเลี่ยงการตอบสนองที่พึงประสงค์ทางสังคม เนื่องจากบุคคลไม่สามารถควบคุมรูปแบบการพูดได้ตลอดเวลา

โปรแกรมเมตาเป็น "รูปแบบที่เราใช้เพื่อกำหนดว่าข้อมูลใดบ้างที่จะได้รับอนุญาตให้เข้าสู่จิตสำนึก ... โปรแกรมเมตาเป็นประเด็นสำคัญในกระบวนการสร้างแรงจูงใจและการตัดสินใจ" ดังนั้น โดยการประเมินโปรแกรม meta ของผู้สมัคร เรายังสามารถเข้าใจลักษณะของความคิด การตัดสินใจ แรงจูงใจ และความชอบในความสัมพันธ์ในการทำงาน

มีโปรแกรมเมตาหลายโปรแกรมที่จำเป็นต่อความสำเร็จของผู้มีโอกาสเป็นพนักงานในองค์กร ในทีมและสภาพแวดล้อมที่เขาจะทำงาน ลองพิจารณาลักษณะของ Meta-Program แต่ละรายการ ข้อสรุปที่ช่วยให้เราสามารถประเมินผู้สมัครได้ตลอดจนวิธีการระบุ

2.3 กรณีสัมภาษณ์หรือสัมภาษณ์สถานการณ์

วิธีการพิจารณาจะขึ้นอยู่กับการสร้างสถานการณ์บางอย่างและข้อเสนอให้ผู้ให้สัมภาษณ์อธิบายรูปแบบพฤติกรรมของเขาหรือแนวทางแก้ไขสถานการณ์นี้

ผู้สมัครในสถานการณ์สัมภาษณ์แน่นอนพยายามที่จะให้คำตอบที่เรียกว่าสังคมที่น่าพอใจเช่นแสดงให้เห็นว่าพฤติกรรมที่เขาคิดว่าถูกต้องทางสังคม ที่นี่คุณสามารถประเมินว่าการนำเสนอเหล่านี้สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร รูปแบบพฤติกรรมที่ยอมรับ ตลอดจนงานที่ผู้สมัครจะทำได้อย่างไร

หลักการสร้าง CASE

คุณสร้างสถานการณ์ที่ช่วยให้คุณสามารถตรวจสอบสิ่งที่คุณสนใจได้อย่างแม่นยำในขณะนี้ ตัวอย่างเช่น ฉันต้องการตรวจสอบสิ่งที่บุคคลเห็นว่าสำคัญกว่า: กำไรในเชิงพาณิชย์หรือความเหมาะสมและการรักษาชื่อเสียง ดังนั้น ฉันต้องสร้างปัญหาตามสถานการณ์ โดยผลประโยชน์ทั้งสองนี้จะขัดแย้งกันโดยตรง และเชิญผู้สมัครให้หาทางแก้ไข

ตามอัตภาพ CASES สามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มใหญ่:

ก) การทดสอบทักษะเฉพาะ (ใด ๆ );

b) การตรวจสอบค่านิยมและมุมมอง

c) การตรวจสอบแบบจำลองพฤติกรรมและคุณสมบัติส่วนบุคคล

ผู้จัดการและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลแต่ละคนมีความสนใจที่จะได้รับเครื่องมือเฉพาะในมือเพื่อพิจารณาว่าผู้มีโอกาสเป็นผู้สมัครเหมาะสมกับงานในบริษัทหรือไม่ ต่อไปนี้คือกลุ่มเฉพาะของ CASES ตัวเลือกสำหรับการตีความและความสัมพันธ์ของคำตอบกับวัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบการจัดการที่หลากหลาย CASES ข้างต้นทั้งหมดได้รับการทดสอบแล้วบางส่วนมีวัตถุประสงค์เพื่อทดสอบทักษะเฉพาะมีคำตอบที่ถูกต้องชัดเจน CASES ที่ให้แนวคิดเกี่ยวกับค่านิยมรูปแบบพฤติกรรมและลักษณะส่วนบุคคลส่วนบุคคลไม่มีคำตอบที่ถูกต้องเช่น ดังกล่าว แต่ในระดับมากหรือน้อยนั้นสอดคล้องกับสถานการณ์ในองค์กรและวัฒนธรรมองค์กร

	สิ่งที่ได้รับการประเมิน
ทักษะการขายและความเข้าใจในกระบวนการทางธุรกิจในด้านนี้
1. การตัดสินใจซื้อ / ร่วมมือกับลูกค้าขึ้นอยู่กับปัจจัยสามประการ: ผลิตภัณฑ์ บริการ และบุคลิกภาพของผู้ขาย คุณมีอิทธิพลต่อปัจจัยใดต่อไปนี้ พิสูจน์คำตอบของคุณ	คำตอบแสดงถึงระดับความรับผิดชอบและความเข้าใจในกระบวนการขายแบบองค์รวม
2. ขายฉัน...	การประเมินความรู้เทคนิคการขาย
3. ให้แนวทางแก้ไขกับสถานการณ์นี้ให้ได้มากที่สุด: ลูกค้าขอส่วนลดที่คุณไม่สามารถให้ได้	แสดงความแปรปรวนทางความคิดและความรู้เฉพาะด้านการขาย ตลอดจนความสามารถในการต่อรอง ผู้ขายที่ดีควรให้อย่างน้อย 3-5 ตัวเลือก
4. คุณจะทราบได้อย่างไรในการประชุมครั้งแรกว่าลูกค้ามีแนวโน้มหรือไม่?	ผู้ขายที่ดีเข้าใจดีว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะสรุปผลที่ชัดเจนเกี่ยวกับโอกาสของลูกค้า การพัฒนาต้องได้รับการประเมิน
5. คุณจะดำเนินการอย่างไรในสถานการณ์ที่ลูกค้าเรียกร้องเงื่อนไขการจัดส่ง (ซึ่งจริง ๆ แล้วพวกเขาถูกละเมิด) แต่คุณไม่รับผิดชอบต่อข้อกำหนดเหล่านี้	ทักษะการเจรจาต่อรองและความขัดแย้ง ตลอดจนความสามารถในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ไม่ดีถ้าคนขายเริ่มแก้ตัว โยนความผิดให้พนักงานแผนกอื่น
6. คุณจะได้รับคำติชมจากลูกค้าได้อย่างไร? ทางไหนน่าเชื่อถือที่สุด?	มีความสามารถในการเจรจาต่อรอง ต้องระบุชื่ออย่างน้อยสามวิธี
7. คุณสามารถเข้าชมได้กี่ครั้งต่อวัน?	ความสามารถในการมองเห็นความแตกต่างระหว่างธุรกิจต่างๆ
8. ข้อมูลใดที่คุณจะใส่ลงในฐานข้อมูลลูกค้า?	การปฏิบัติตามแนวคิดเกี่ยวกับการตลาดเพื่อการค้ากับข้อกำหนดเฉพาะและข้อกำหนดของบริษัทของคุณ

CASES อีกประเภทหนึ่งถือได้ว่าเป็นงานที่จำเป็นต้องหาทางออกจากสถานการณ์ปัญหาที่กำหนด งานดังกล่าวไม่ได้ออกแบบมาเพื่อระบุทักษะเฉพาะ และเหมาะสำหรับผู้สมัครทุกคนที่เราคาดหวังการต่อต้านความเครียด ความคิดสร้างสรรค์ ความสามารถในการบรรลุเป้าหมายในรูปแบบต่างๆ ความรับผิดชอบสูงในการบรรลุผล และความสามารถในการทำงานภายใต้ระยะเวลาที่เข้มงวด (1 -2 นาที) และควรรีบเร่งผู้สมัครอย่างต่อเนื่องพูดว่า "เพิ่มเติม ... " หรือ "ต่อไป":

1. คุณบินไปยังเมืองที่ไม่คุ้นเคยเพื่อพบกับการประชุมที่สำคัญยิ่ง ลงจากเครื่องบิน พบกันในหนึ่งชั่วโมงที่ใจกลางเมือง ทันใดนั้นคุณพบว่าคุณไม่มีเงินหรือเอกสาร การกระทำของคุณ?

เคสนี้นำออกมาได้ดีมาก" เส้นทางสู่เป้าหมาย" กล่าวคือบุคคลจะพยายามบรรลุเป้าหมายอย่างชัดเจนเพียงใด - การประชุมกับลูกค้า-- หรือจะพยายามในทางใดทางหนึ่งที่จะปฏิเสธที่จะบรรลุผลสำเร็จหรือเปลี่ยนความรับผิดชอบให้ผู้อื่น เมื่อตีความกรณีนี้ ควรให้ความสนใจประเด็นต่อไปนี้ด้วย:

ความเร็วของปฏิกิริยา/การสลับไปยังขั้นตอนถัดไป

วิธีการแก้ปัญหา: ด้วยตนเอง, ขอความช่วยเหลือในระดับบุคคล, คำขอทางธุรกิจ, อย่างอื่น.

ในขณะนี้บุคคลตามกฎแล้วแสดงรูปแบบการโต้ตอบที่ต้องการสำหรับตัวเองในสถานการณ์ที่ยากลำบากซึ่งมักจะมีระดับของความขัดแย้ง / ความก้าวร้าวปรากฏขึ้น (ฉันจะเรียกร้องฉันจะเอะอะ) เช่นเดียวกับแนวโน้ม เพื่อเปลี่ยนเส้นทางความรับผิดชอบ (ฉันจะโทรและอธิบายสถานการณ์ ฉันจะบอกว่าฉันทำอะไรไม่ได้ )

2. คุณกำลังขับแท็กซี่ตอนดึกในเมืองต่างประเทศ คุณต้องจ่ายเงิน ทันใดนั้น คุณพบว่าคุณมีธนบัตรเพียงร้อยดอลลาร์ การกระทำของคุณ?

ในกรณีนี้ เรากำหนดเฉพาะความคิดสร้างสรรค์และความสามารถในการหาทางออกจากสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน

3. คุณมาถึงสำนักงานของลูกค้าเพื่อทำการนำเสนอที่สำคัญ 10 นาทีก่อนเริ่มงาน คุณพบว่าคุณมีฟลอปปีดิสก์ที่ไม่ถูกต้องกับงานนำเสนอ Power Point ของคุณ การกระทำของคุณ?

CASE นี้ นอกเหนือจากทักษะในการต่อต้านความเครียดและการแก้ปัญหา ยังเผยให้เห็นถึงความเข้าใจของผู้สมัครในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ตลอดจนแนวทางในการนำเสนอและระดับของการพึ่งพาวิธีการทางเทคนิค

4. การนำเสนอของคุณด้วยรายงานใน 5 นาที ทันใดนั้น คุณพบว่ามีการพิมพ์ผิดในสื่อที่จะแจกจ่ายให้ผู้ชมซึ่งบิดเบือนความหมาย การกระทำของคุณ?

ด้วยความช่วยเหลือของ CASE นี้ เรายังสามารถกำหนดความสามารถในการนำเสนอข้อมูลที่ไม่น่าพอใจหรืออารมณ์ขันได้

5. คุณและเพื่อนร่วมงานของคุณซึ่งจะมีกำหนดจะพูดในการประชุมที่สำคัญมากมาถึงแล้ว

ก่อนเริ่มงาน 10 นาที ทันใดนั้น เพื่อนร่วมงานของคุณพูดว่า: "ฉันกังวลมากจนพูดไม่ได้: ฉันเกรงว่าฉันจะทำลายทุกอย่าง!" การกระทำของคุณ?

ในกรณีนี้ เราจะสามารถกำหนดแนวทางเพิ่มเติมเกี่ยวกับความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ความปรารถนาที่จะช่วยเหลือ สนับสนุน ตลอดจนทัศนคติต่อจุดอ่อนของมนุษย์

CASES ที่พิจารณาแล้วทั้งหมดเปิดโอกาสให้เราประเมินทั้งทักษะและลักษณะบุคลิกภาพ ค่านิยม และพฤติกรรมของแต่ละบุคคลอย่างครอบคลุม การสัมภาษณ์ตามสถานการณ์หรือกรณีเหมาะสมควรดำเนินการร่วมกับวิธีการประเมินอื่นๆ โดยปรับให้เข้ากับงานเฉพาะของการประเมินผู้สมัคร

ในตอนท้ายของหนังสือเล่มนี้เป็นคำตอบสั้น ๆ ที่ถูกต้องหรือแนวความคิดที่เกี่ยวข้องกับกรณีเหล่านั้นที่ทดสอบทักษะและอาจมีคำตอบที่ถูกต้อง เราทราบอีกครั้งว่าแน่นอนว่าไม่มี "ค่าที่ถูกต้อง" และคำตอบที่กำหนดค่าทั้งหมดหรือบางส่วนไม่สามารถถูกหรือผิด แต่เหมาะสำหรับกรณีนี้โดยเฉพาะหรือไม่เหมาะสม

3. คำถามเชิงโครงการและการสัมภาษณ์เชิงคาดการณ์

เทคนิคนี้ใช้การสร้างคำถามพิเศษในลักษณะที่พวกเขาเสนอให้ผู้สมัครประเมินไม่ใช่ตัวเอง แต่เป็นบุคคลทั่วไปหรือตัวละครบางตัว

เทคนิคการฉายภาพขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าบุคคลมีแนวโน้มที่จะฉายภาพเช่น ถ่ายทอดประสบการณ์ชีวิตและความคิดของเขาไปยังการตีความ (คำอธิบาย) ของการกระทำของผู้อื่นตลอดจนสถานการณ์สมมติตัวละคร ฯลฯ อยู่ในนี้ รูปแบบที่มีวิธีการทางจิตวินิจฉัยหลายระดับของความซับซ้อน (เราสามารถจำการทดสอบที่รู้จักกันดี "สัตว์มหัศจรรย์", "จุดรอสชาค" เช่นเดียวกับ ททท. (การทดสอบการรับรู้เฉพาะเรื่อง) ซึ่งทั้งหมดขึ้นอยู่กับ ความจริงที่ว่าบุคคลต้องอธิบายการกระทำของตัวละครในภาพพิเศษอธิบายเหตุผลและผลของการกระทำของพวกเขา) ขั้นตอนการทดสอบดังกล่าวให้ข้อมูลที่น่าสนใจและมีความถูกต้องสูง ข้อดีของวิธีการฉายภาพเหนือแบบสอบถามมาตรฐาน (เช่น การทดสอบ Cattell) คือโดยหลักแล้วพวกเขาสามารถ "คำนวณ" ได้ในระดับที่น้อยกว่ามาก มีโอกาสน้อยที่จะได้รับคำตอบที่น่าพอใจทางสังคมจำนวนมาก ทำไมไม่ลองพิจารณาเพียงวิธีการดังกล่าวในการประเมินผู้สมัครในระหว่างการสัมภาษณ์? มีสองสาเหตุหลัก:

วิธีการเหล่านี้เน้นไปที่ ช่วยแก่บุคคล การแก้ไขทางจิตในอนาคต มากกว่าการประเมินความสามารถที่สำคัญทางวิชาชีพ นอกจากนี้ ในบางกรณี พวกเขาให้ข้อมูลส่วนบุคคลมากเกินไป ซึ่งในสถานการณ์การสัมภาษณ์ทางธุรกิจอาจไม่ถูกต้องนักที่จะได้รับ

ทั้งกระบวนการทดสอบเองและการตีความผลลัพธ์มักจะค่อนข้างยาว นานถึงหลายชั่วโมง เงื่อนไขการรับสมัครในองค์กรการค้าสมัยใหม่มักจะไม่ให้โอกาสที่สำคัญเช่นนี้ - จำเป็นต้องมีบางสิ่งเพื่อให้ได้ผลลัพธ์เร็วขึ้น

...

เอกสารที่คล้ายกัน

วิธีการสรรหาบุคลากรแบบดั้งเดิมและสร้างสรรค์ ปัญหาการรับสมัครทั่วไป ความยากลำบากที่พบในการเลือก ความผิดพลาดของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งว่าง วิธีเพิ่มประสิทธิภาพการสรรหาบุคลากรในองค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 07/18/2014


แนวคิดพื้นฐานของการประเมินธุรกิจและการคัดเลือกบุคลากร วัตถุประสงค์ของกระบวนการสรรหา การคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งว่าง เลื่อนตำแหน่ง สมัครสำรอง ลดหย่อน อบรม วิธีการประเมินธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัคร

ทดสอบเพิ่ม 12/08/2012


นโยบายบุคลากรขององค์กรเป็นเครื่องมือในการจัดการ ขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งผู้นำ Professiograms ในการประเมินผู้สมัครรับตำแหน่งผู้บริหาร การพัฒนาศักยภาพผู้บริหารของผู้สมัครรับตำแหน่งผู้นำในองค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/09/2014


กลยุทธ์การพัฒนาและโครงสร้างการจัดการของบริษัท การวิเคราะห์ปัญหาบุคลากร การพัฒนาวิธีการคัดเลือกและประเมินผู้สมัครตำแหน่งว่าง เทคนิคการสัมภาษณ์และแง่มุมทางจิตวิทยาของการประเมินผู้สมัคร การวิเคราะห์วิธีการคัดเลือกบุคลากร

วิทยานิพนธ์ เพิ่ม 11/28/2012


แง่มุมทางทฤษฎีของการสรรหา คัดเลือก คัดเลือก และประเมินผลบุคลากร การสัมภาษณ์เป็นวิธีหลักในการประเมินผู้สมัคร วิเคราะห์ความเคลื่อนไหวของบุคลากรธนาคาร องค์กรของการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพและการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งระบบการตั้งชื่อของธนาคาร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 07/21/2010


การคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งว่าง ขั้นตอนหลักของการคัดเลือกพนักงานขององค์กร วิธีการและเทคโนโลยีในการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร OOO "TeleTrade" แหล่งภายนอกของผู้สมัครที่มีศักยภาพสำหรับตำแหน่งงานว่าง ตรวจสอบการอ้างอิงและบันทึกการติดตาม

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/23/2014


วิธีการประเมินผู้สมัครเมื่อสมัครงาน ทักษะการสัมภาษณ์ตามความสามารถ คำอธิบายของวิธีการที่ใช้ในการประเมินผู้สมัครเมื่อสมัครงานที่ "Job for You" LLC โปรไฟล์ Metaprogram ของผู้สมัครผู้จัดการ

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 10/24/2014


วิธีการคัดเลือกและประเมินผลบุคลากรในการว่าจ้าง การจัดกระบวนการคัดเลือกผู้สมัครรับเลือกตั้งตำแหน่งว่าง ระบบประเมินและคัดเลือกบุคลากรสำหรับการจ้างงานใน OAO "Gazprom" การพัฒนาเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพสำหรับการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่มเมื่อ 09/05/2558


ขั้นตอนหลักของการประเมินธุรกิจในการรับรองบุคลากรในปัจจุบันและเป็นระยะ แนวปฏิบัติในการประเมินธุรกิจของผู้สมัครตำแหน่งว่างทั้งในประเทศและต่างประเทศ ข้อผิดพลาดในการประมาณการและการเอาชนะ ความต้านทานต่อการประเมินประสิทธิภาพ

บทคัดย่อ เพิ่ม 14/14/2012


กระบวนการใช้วิธี "แผนภูมิต้นไม้" ในการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร การฝึกปฏิบัติในการเลือกผู้สมัครรับตำแหน่งว่าง การสร้างแบบจำลองลำดับชั้นของเป้าหมายและพลวัตของเป้าหมาย ประสิทธิผลของการบริการบุคลากรในการค้นหาและคัดเลือกพนักงานใหม่

หน่วยงานของรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา

สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐ

"มหาวิทยาลัยน้ำมันและก๊าซแห่งรัฐ TYUMEN"

สถาบันการจัดการและธุรกิจ

ภาควิชาการจัดการสังคม

ทดสอบ

ในสาขาวิชา "วิธีการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่ทันสมัย"

ในหัวข้อ "หลักการและวิธีการคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งว่าง"

ดำเนินการ:

นักศึกษาก. UPRz-06

Gulak L.S.

ตรวจสอบแล้ว:

Bakieva O.L.

Tyumen 2010

บทนำ…………………………………………………………………………3 น.

1. ขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัครรับเลือกตั้งตำแหน่งว่าง………………...4 น.

1.1.การประเมินความต้องการบุคลากร………………………….………………4 น.

1.2 การพัฒนาชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่ง ....... ... 5 หน้า

1.3. ประกาศการแข่งขันชิงตำแหน่งค้นหาผู้สมัคร .... 5 น.

1.4.การคัดเลือกผู้สมัคร …………………………….……………..6 น.

1.5.การจ้างงาน …………………………………….………………..……10 น.

1.6. การปรับตัวของพนักงานใหม่ …………………………………………..11 น.

สรุป………………………………………………………………….12 น.

รายการวรรณกรรมใช้แล้ว…………………………………… 13 น.

บทนำ.

การคัดเลือกและคัดเลือกอย่างมืออาชีพคือ
องค์ประกอบที่จำเป็นของการบริหารงานบุคคล ค่าเข้า
งานเกี่ยวข้องกับชุดของการกระทำที่ดำเนินการ
องค์กรเพื่อดึงดูดผู้สมัครตำแหน่งงานว่าง
สถานที่. เมื่อเลือกและจ้างพนักงาน ภารกิจหลักคือ
พนักงานกับผู้สมัคร ธุรกิจ คุณธรรม
คุณสมบัติทางด้านจิตใจและด้านอื่นๆ ที่อาจมีส่วนสนับสนุน
บรรลุเป้าหมายขององค์กร

การจัดหางานนั้นซับซ้อนเพียงขั้นตอนเดียวและควรได้รับการสนับสนุนโดยวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธี องค์กร บุคลากร วัสดุและเทคนิค และซอฟต์แวร์ การสนับสนุนทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีพิสูจน์ให้เห็นถึงวิธีการคัดเลือกทั่วไป หลักการทางวิทยาศาสตร์ วิธีการและเกณฑ์ ตลอดจนเครื่องมือทางคณิตศาสตร์ที่ประยุกต์ใช้ การสนับสนุนองค์กรเป็นชุดของกิจกรรมตามหลักฐานที่ดำเนินการพร้อมกันหรือตามลำดับในขั้นตอนต่างๆ ของงาน เพื่อลดเวลาและปรับปรุงคุณภาพของการคัดเลือก การจัดหาพนักงานประกอบด้วยการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นทั้งหมดในขั้นตอนการคัดเลือกต่างๆ: ผู้จัดการอาวุโสและแผนกที่เกี่ยวข้อง นักจิตวิทยา ทนายความ นักเศรษฐศาสตร์ ลอจิสติกส์รวมถึงเงินทุนที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมต่อเนื่องและอุปกรณ์ด้วยอุปกรณ์สำนักงานที่จำเป็น ซอฟต์แวร์นี้ใช้เพื่อทำให้ขั้นตอนการสรรหาบุคลากรเป็นแบบอัตโนมัติ

การคัดเลือกพนักงานใหม่สำหรับตำแหน่งที่ว่างเป็นงานที่มีอัตรากำไรขั้นต่ำสำหรับข้อผิดพลาด ซึ่งทำให้ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการนี้ต้องใส่ใจอย่างมาก

ในส่วนของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญที่ไม่เพียงแต่จะวางอุปสรรคในทางของมืออาชีพ, ไร้ยางอาย, เกียจคร้าน, ขาดความคิดริเริ่มของผู้สมัคร แต่ยังต้องไม่มองข้ามบุคลากรที่มีแนวโน้มซึ่งภายหลังสามารถสร้าง "กองทุนทอง" ของ องค์กร. ไม่ใช่โชคโดยบังเอิญไม่ใช่การปกป้องของใครบางคน แต่การคัดเลือกอย่างระมัดระวังและการประเมินผู้สมัครอย่างครอบคลุมรับประกันการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จของหนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่สุดของการบริหารงานบุคคล - การเติมเต็มพนักงานด้วยพนักงานที่คุ้มค่าและการก่อตัวของนโยบายบุคลากรของ บริษัท เป็น ทั้งหมด.

ขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งว่าง

ขั้นตอนในการเลือกพนักงานใหม่ประกอบด้วยกลุ่มที่ค่อนข้างอิสระจำนวนหนึ่งซึ่งจัดเรียงเป็นลำดับที่เข้มงวด ซึ่งแต่ละส่วนมีเป้าหมาย งาน แผนปฏิบัติการ วิธีการและเครื่องมือ นักแสดงเฉพาะ แผนกต้อนรับดำเนินการผ่านการโต้ตอบของฝ่ายบุคคล บริการรักษาความปลอดภัย แผนกความปลอดภัย แผนกความปลอดภัยจากอัคคีภัย แพทย์ หัวหน้าแผนกของบริษัทที่สนใจในการกรอกตำแหน่งที่ว่างเฉพาะ แต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในขั้นตอนหนึ่งของขั้นตอนการรับเข้าเรียนตามความสามารถของตน การควบคุมและความรับผิดชอบโดยรวมในการปฏิบัติตามขั้นตอนที่กำหนดไว้สำหรับการค้นหา การคัดเลือกและการว่าจ้างพนักงานใหม่ขึ้นอยู่กับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ช่วงหลัก (ขั้นตอน) ของขั้นตอนการคัดเลือกพนักงานสำหรับตำแหน่งว่างคือ:

การประเมินความต้องการบุคลากร

การพัฒนาชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่ง

ประกาศการแข่งขันสำหรับตำแหน่งค้นหาผู้สมัคร;

การคัดเลือกผู้สมัคร;

การสรรหา;

การปรับตัวของพนักงานใหม่

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการคัดเลือกต่อไปคือการเสร็จสิ้นขั้นตอนก่อนหน้าโดยสมบูรณ์ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่น่าพอใจในขณะที่ผู้บริหารของ บริษัท หรือผู้สมัครเองอาจปฏิเสธที่จะดำเนินการต่อไปในขั้นตอนใด ๆ (จนกว่าจะมีคำสั่งรับสมัคร ).

การประเมินความต้องการบุคลากร

วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการสรุปข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ นักแสดงหลักคือหัวหน้าแผนกที่ให้ข้อมูลแก่แผนกบุคคลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ในแผนกรอง (ตำแหน่งงานว่างสามารถวางแผนได้ตั้งแต่ต้นปีหรือ "การเผาไหม้") พนักงานบริการบุคลากรเปรียบเทียบความพร้อมใช้งานของตำแหน่งงานว่างเหล่านี้กับการจัดพนักงานของบริษัท

เริ่มที่จะกล่าวถึงประเด็นของการประเมินความต้องการบุคลากรโดยมีการกำหนดทรัพยากรทางการเงินอย่างชัดเจนและบ่อยครั้งจึงจำเป็นต้องกำหนดจำนวนที่เหมาะสมที่สุดของการทำงานของแรงงานโดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ซึ่งเป้าหมายขององค์กรคือ ที่ตระหนักรู้. ปัจจัยมนุษย์ในระยะเริ่มแรกลดระดับลงในพื้นหลัง การวิเคราะห์ด้านคุณภาพของบุคลากรสามารถทำได้หลังจากกำหนดลักษณะการทำงานของแต่ละหน่วย ตำแหน่งเฉพาะ และการคำนวณจำนวนบุคลากรที่ต้องการเท่านั้น

การพัฒนาชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่ง

คอมเพล็กซ์นี้ประกอบด้วยข้อกำหนดทางวิชาชีพ จิตวิทยา และการแพทย์ครบชุดสำหรับพนักงานในอนาคต หัวหน้าแผนกที่มีตำแหน่งว่างกรอกแบบฟอร์มใบสมัครเพื่อกรอกตำแหน่งที่ว่างซึ่งระบุข้อกำหนดขั้นต่ำขั้นพื้นฐานสำหรับผู้สมัครงานในตำแหน่ง (เพศ, อายุ, การศึกษา, ประสบการณ์การทำงาน, คุณสมบัติ, ความรู้และทักษะเพิ่มเติม) เช่น รวมถึงความรับผิดชอบหลักที่ระบุไว้ในรายละเอียดงาน แพทย์ของบริษัท (หากจำเป็น) ระบุข้อจำกัดในการดำรงตำแหน่งนี้ด้วยเหตุผลทางการแพทย์

การให้บริการบุคลากรตามการวิเคราะห์ลักษณะงานและลักษณะงานในตำแหน่งนี้ จะกำหนดรายการคุณสมบัติทางจิตวิทยา ส่วนบุคคล และทางธุรกิจที่พึงประสงค์ของผู้สมัคร ตรวจสอบและกรอกใบสมัครสำหรับตำแหน่งที่ว่าง

ประกาศการแข่งขันสำหรับตำแหน่งค้นหา

ผู้สมัคร

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะกำหนดช่วงของแหล่งที่มาสำหรับการค้นหาผู้สมัครสำหรับตำแหน่งดังกล่าว และใช้มาตรการเพื่อให้ข้อกำหนดที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้สำหรับผู้สมัครพร้อมสำหรับผู้สมัครที่มีศักยภาพทั้งหมด

ใช้แหล่งที่มาทั้งภายในและภายนอก

จากแหล่งข้อมูลภายในใช้:

สำรองบุคลากร;

เชิญชวนพนักงานของบริษัทเข้าร่วมการแข่งขัน

อย่างแรกเลยคือการใช้เส้นทางเหล่านี้ในการค้นหาผู้สมัครสำหรับตำแหน่งผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญระดับสูง และให้โอกาสในการส่งเสริมพนักงานที่มีความสามารถให้ก้าวขึ้นสู่อาชีพและสนใจพนักงานทุกคนของบริษัทในโอกาสดังกล่าว ข้อดีคือคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัครในกรณีนี้เป็นที่รู้จักกันดี ซึ่งช่วยให้คุณตัดสินความเหมาะสมของเขาสำหรับตำแหน่งที่เสนอได้อย่างถูกต้อง ข้อเสียของแหล่งข้อมูลนี้คือความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นในองค์กรระหว่างพนักงาน ตัวอย่างเช่น เนื่องจากความอิจฉาธรรมดา

วิธีการภายนอกในการดึงดูดผู้สมัครที่ใช้บ่อยที่สุดคือ:

การโฆษณางานผ่านสื่อ - หนังสือพิมพ์ วิทยุและโทรทัศน์

ข้อสรุปของสัญญาคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งว่างกับบริษัทจัดหางาน ซึ่งรวมถึงบริการจัดหางานภาครัฐ สำนักบุคลากรเอกชน และบริษัทจัดหางาน

การเข้าร่วมงานแสดงสินค้าและการนำเสนอตำแหน่งงานว่าง

โดยใช้ฐานข้อมูลของไฟล์บัตรของเราเองของผู้สมัครที่สมัครหางานก่อนหน้านี้

ค้นหาพนักงานผ่านทางอินเทอร์เน็ต

ข้อได้เปรียบของแหล่งข้อมูลภายนอกคือมีตัวเลือกของผู้สมัครมากขึ้นและภัยคุกคามจากความขัดแย้งในบริษัทน้อยลง อย่างไรก็ตาม ข้อเสีย ปรากฏให้เห็นในความเคยชินกับคนงานเป็นเวลานาน ความเสื่อมโทรมของบรรยากาศทางศีลธรรมในหมู่ผู้ทำงานมาเป็นเวลานาน ไม่รู้จัก "จับ" การทำงานของพนักงานใหม่

ขั้นตอนการค้นหาจะถือว่าเสร็จสิ้นเมื่อได้รับประวัติผู้สมัครและวงกลมของผู้สมัครได้รับการสรุป ซึ่งจะมีการดำเนินการคัดเลือก

1.4. การคัดเลือกผู้สมัคร

ขั้นตอนการคัดเลือกเป็นขั้นตอนที่ใช้เวลานานและมีความรับผิดชอบมากที่สุด โดยแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนจะช่วยให้คุณสามารถคัดแยกผู้สมัครบางส่วนออกได้เนื่องจากการไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดบางประการ การผ่านทุกขั้นตอนทำให้เกิดข้อผิดพลาดน้อยที่สุด ดังนั้นจึงเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งสำคัญ

สเตจ 1: ทบทวน CV ที่ส่งมา

ขั้นตอนการตรวจสอบดำเนินการโดยฝ่ายบริการบุคลากรตามลำดับต่อไปนี้:

การรับประวัติย่อ (ทางแฟกซ์ อีเมล ทางไปรษณีย์ ด้วยตนเอง) และการลงทะเบียน

การวิเคราะห์รูปแบบและเนื้อหาของเรซูเม่ ก่อนอื่น ให้ความสนใจกับความสมบูรณ์ของข้อมูลที่ให้ไว้ ลักษณะเฉพาะของการออกแบบ ความชัดเจนของการนำเสนอ การสร้างโวหาร บันทึกการติดตามของผู้สมัครได้รับการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ มันถูกนำมาพิจารณา: ผู้สมัครเปลี่ยนบ่อยแค่ไหน สถานที่ทำงานไม่ว่าจะมีประสบการณ์ในการบริหาร (และระดับไหน) อาชีพเป็นอย่างไรและ อาชีพ(ความเร็วในการเลื่อนตำแหน่ง) ความรู้และทักษะเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่

ส่งประวัติย่อเพื่อพิจารณาไปยังหัวหน้าแผนกซึ่งมีพนักงานประกาศตำแหน่งว่าง ประเมินระดับการศึกษาและวิชาชีพของผู้สมัคร การปฏิบัติตามข้อกำหนดของตำแหน่งนี้

การพัฒนาความคิดเห็นที่ตกลงกันไว้เกี่ยวกับการบริการบุคลากรและหัวหน้าหน่วยที่ส่งประวัติย่อเพื่อโอกาสในการทำงานต่อไปกับผู้สมัคร

แจ้งผู้สมัครที่ถูกปฏิเสธเกี่ยวกับการปฏิเสธและเตรียมสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์กับผู้สมัครที่ผ่านขั้นตอนแรกสำเร็จ

สเตจ 2: สัมภาษณ์ทางโทรศัพท์กับผู้สมัคร

ฝ่ายบริการบุคลากรร่วมกับหัวหน้าหน่วยลูกค้าพัฒนาแผนการสนทนาทางโทรศัพท์ที่มีคำถามเพื่อกำหนดความสามารถทางวิชาชีพ (80% ของทั้งหมด) และลักษณะบุคลิกภาพของผู้สมัคร (วัฒนธรรมการพูด รูปแบบพฤติกรรม ความสนใจที่จะได้รับ งาน). การสัมภาษณ์ดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่

ผู้สมัครที่ให้คำตอบที่น่าพอใจ 70-80% ของคำถามที่ถามถือว่าผ่านขั้นตอนนี้สำเร็จ: เขาได้รับเชิญให้สัมภาษณ์ มิฉะนั้น ผู้สมัครจะได้รับแจ้งการปฏิเสธ

ในกรณีของการค้นหาผู้สมัครผ่านบริษัทจัดหางาน ระยะที่ 2 อาจใช้แบบสอบถามเพื่อกำหนดระดับความสามารถทางวิชาชีพและความพร้อมทางด้านจิตใจของผู้สมัครเพื่อทำงานในตำแหน่งที่ประกาศไว้ แบบสอบถามแนบมากับใบสมัครที่ส่งไปยังหน่วยงาน จำนวนแบบสอบถามมีน้อย และควรช่วยในการค้นหาว่าอะไรจะส่งผลต่อประสิทธิภาพและคุณภาพของงานในอนาคตของผู้สมัครมากที่สุด รายการแบบสอบถามจัดทำขึ้นในรูปแบบที่เป็นกลางและแนะนำคำตอบที่เป็นไปได้จนถึงการปฏิเสธที่จะตอบ แบบสอบถามแนบมากับประวัติย่อและพิจารณาพร้อมๆ กันในขั้นที่ 1 ในกรณีนี้ ความจำเป็นในการสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์อาจไม่เกิดขึ้น