Точкова система за стимулиране на персонала. Критерии за оценка на ефективността на мотивацията и стимулирането на труда на персонала Методи за оценка на ефективността на стимулите за труд

Разглеждайки мотивацията в системата за управление на персонала като съвкупност от стимули, които определят трудовото поведение на служител или група служители, трябва да се подчертае, че ефективността на системата за мотивация се измерва чрез степента на осъзнаване на труда от служителите, техните оценка на резултатите от техния труд като полза за организацията.

Удовлетвореността на служителя на предприятието от условията и заплащането на труда, отношенията с колеги и ръководители, политиката на управление по отношение на персонала до голяма степен определя интереса му към най-ефективното изпълнение на трудовите функции, което в резултат води до повишаване на производителността на труда. в предприятието.

Актуалността на проблема с мотивацията и стимулирането на персонала обаче се придава не само от факта, че те имат положително влияниевърху трудовото поведение на служителите и в резултат на това функционирането на предприятието като цяло, но и голяма вероятност от негативни последици в случаите, когато мотивационните процеси в организацията не се обръщат необходимото внимание.

Най-характерните проблеми в организациите, свързани с ниска мотивация на персонала, са:

висока текучество на персонала;

висок конфликт както в екипа, така и по отношение на клиентите;

ниско ниво на трудова дисциплина;

нискокачествена работа;

ниска ефективност на влиянието на мениджърите върху подчинените;

ниско ниво на междуличностни комуникации;

неуспехи в производствения процес;

недоволство на служителите от работата;

ниско професионално ниво на персонала;

липса на инициативност на служителите;

отрицателна оценка от персонала на дейността на ръководството;

незадоволителен морален и психологически климат;

нежелание на служителите да подобрят своите умения.

Освен това анализът на изброените негативни последици от ниското ниво на трудова мотивация на персонала показва, че повечето от тях се формират под влияние на социално-психологически и административни аспекти на мотивационното състояние на организацията.

Следователно тези проблеми са резултат от недостатъчно внимание към социално-психологическите методи за управление на трудовата мотивация. От своя страна проблемите, които показват ниска трудова мотивация в организацията, пряко влияят върху нивото на удовлетвореност на персонала от работата, което се отразява както на индивидуалната ефективност на служителите, така и на цялостната ефективност на организацията.

За да се контролира ситуацията вътре трудова дейностнеобходимо е своевременно и качествено да се анализира системата за мотивация на персонала на предприятието. Периодичният анализ на удовлетвореността от работата на персонала на предприятието помага да се идентифицират "слабите звена" в управленската структура, да се въведат допълнителни стимули за премахване или компенсиране на фактори на труда, които не удовлетворяват персонала.

Оценката на системата за мотивация на персонала на предприятието е необходимо средство за идентифициране на несъответствията между очакванията по отношение на мотивационната политика и ситуацията, преобладаваща в дадено звено или организация като цяло, което показва реалното ниво на мотивационно състояние, цялостната удовлетвореност от работата. и лоялност на служителите.

Счита се за неправилно при оценката на мотивацията на персонала на организацията да оценява всички служители с помощта на идентични показатели. Тук е необходим индивидуален подход както към оценката, така и към анализа на получените резултати, както и към въвеждането или подобряването на материални и нематериални стимули. Разликите в оценката на мотивацията зависят от следните признаци: пол; възрастта на служителя; професия; териториални и др.

Оценката на степента на мотивация на персонала е целенасочен процес на установяване на съответствието между качествените и количествените параметри на възнаграждението на служителите на организацията с резултатите от тяхната трудова дейност.

Целта на изследването на системата за мотивация на персонала на предприятието е да се установи и премахне несъответствието между действителното мотивационно състояние и нивото на удовлетвореност на персонала от планираните цели, интересите на предприятието, интересите и нуждите на служители и клиенти.

В допълнение, анализът трябва да предостави убедителни доказателства, че мотивационната политика на компанията се разпространява ефективно в цялата организация и се поддържа в работно състояние.

Основните задачи на анализа на системата за мотивация на персонала включват:

изследване на състоянието на системата за мотивация на труда;

оценка на ефективността на стимулите за персонала на предприятието;

идентифициране на възможности за подобряване на мотивационното състояние на организацията;

разработване на система от мерки за решаване на установените проблеми;

оценка на оптималността на управленските решения;

наблюдение на изпълнението на предложените дейности.

Основният принцип и условие за анализа на системата за мотивация на труда е максимална обективност. Резултатите, получени в хода на анализа, трябва да дадат пълна картина дали служителите са повлияни от съществуващата в предприятието система за мотивация, дали реакцията им на въздействието на системата за мотивация отговаря на очакванията на ръководството и т.н.

За да се анализира качеството на мотивационната система, е необходимо обективно да се установи доколко отделните й елементи и самата система като цяло могат да повлияят на резултатите от трудовата дейност на конкретен служител.

Освен това важни принципи за оценка на мотивационната система се наричат:

принципът на еднородност (всяка проверка се извършва по единна установена процедура, която гарантира нейната подреденост, недвусмисленост и съпоставимост);

принципът на последователност (планирането и провеждането на проверки на различни процеси на мотивационната система се извършва, като се вземат предвид особеностите на структурата на тази система);

принципът на документиране (провеждането на всяка проверка се документира по определен начин, за да се гарантира безопасността и съпоставимостта на резултатите от оценката на системата за мотивация);

принципът на предпазливостта (всяка инспекция е планирана и персоналът на одитираното звено се уведомява предварително за целта, обхвата, времето и методите на одита, за да се осигури необходимото ниво на доверие и да се изключи възможността персоналът да избягва предоставянето и демонстриране на всички необходими данни);

принципът на редовността (проверките трябва да се извършват на редовни интервали, за да се гарантира, че всички процеси на мотивационната система и всички отдели на организацията са включени в обектната област на анализ и оценка от ръководството);

принципът на доказателственост (процедурите и методите, използвани при проверките, трябва да гарантират надеждността на заключенията);

принципа на независимост (лицата, извършващи проверки, не носят пряка отговорност за одитираната дейност и не трябва да зависят от ръководителя на одитираното звено, за да се изключи възможността за пристрастни и пристрастни заключения).

Оценяването на нивото на мотивация е сложен методически проблем. Въпросите за формиране на мотивацията за работа се занимават от специалисти в областта на икономиката, социологията, психологията и др., което се доказва преди всичко от появата на множество теории и техники. Всеки от подходите предполага, че за да се управлява мотивацията, тя трябва да бъде изследвана и оценена. Въпреки теоретичните изследвания, измерването на мотивацията е сложен методологически проблем.

Изследователите на проблема за оценка на системата за мотивация на персонала като цяло и нейната ефективност в частност разглеждат две групи показатели: количествени и качествени. Съответно могат да се разграничат две групи методи за оценка:

Оценка на мотивацията на персонала чрез измерими количествени резултати, свързани с производителността на конкретен служител, звено или организация като цяло.

Диагностиката на икономическата ефективност от стимулиране на трудовите ресурси показва до каква степен са оправдани разходите за материални и морални стимули за служителите, има ли увеличение на производството, намалена ли е цената. Този индикатор може да се изчислява за различни периоди: месец, тримесечие, година, както и за средносрочен и дългосрочен план.

Разбира се, за различните отрасли и категории персонал показателите за ефективност на стимулиране на трудовите ресурси ще се различават. Така например за служителите на отдела за продажби се сравнява обемът на продажбите на продукти или услуги, докато за служителите на счетоводния отдел този показател е неприемлив, тъй като това звено в предприятието изпълнява поддържаща функция.

Оценка на мотивацията на персонала в качествено отношение.

Един от най-ефективните начини за получаване на качествени оценки за стимулиране на трудовите ресурси е провеждането на социологически проучвания в предприятието, които представляват въпросници за удовлетвореност на служителите:

естеството и условията на работа,

ниво на заплата,

използваните форми на стимули.

Въз основа на анализа на тези проучвания се правят изводи за качественото ниво на ефективност на стимулиране на трудовите ресурси.

Проучванията се използват за оценка на степента на удовлетвореност на персонала, за идентифициране на отношението на екипа към техния непосредствен ръководител или отношението на служителите към корпоративните ценности, популяризирани в компанията. Формите на анкети могат да бъдат различни: интервю, въпросник. По правило субектът е помолен да избере и оцени от предложения списък с мотиви, интереси, нужди тези, които най-точно го описват, задават се директни въпроси за това колко харесва служителят самата работа, нейните условия, взаимоотношения в екипа , стил на лидерство и др.

Психологически тестове. Тестовият въпросник съдържа поредица от въпроси, по отговорите на които се преценяват психологическите качества на субекта. Тестовата задача е специален вид тест, резултатите от който определят наличието или отсъствието и степента на развитие на черти на характера, черти на личността.

Проективни методи. Основният фокус е върху диагностицирането на скритата мотивация на служителите и скритата мотивация, включително за самия служител. Често проективните методи включват комбинации от различни методи – ситуации, конкретни задачи, интервюта, включително въпроси, които на пръв поглед не са релевантни за респондента (например „Защо мислиш, че хората работят добре в една компания, но не прекалено усилено в друг?”). Предполага се, че субектът идентифицира ключови индикатори за него.

Интервютата при оценка на мотивацията на персонала обикновено се провеждат, за да се уточни получената информация или за да се формира по-подробна представа за обекта на изследване, за да се получи допълнителна информация от първа ръка. Обикновено има два вида интервюта:

свободен разговор - провежда се с ръководството на одитираното звено по въпроси на отношението му към оценяваните мотивационни процеси или със служителите на звеното с цел събиране и уточняване на информация, при свободен разговор изследователят не оказва пряко влияние върху поведението на събеседника, като само от време на време му задават насочващи въпроси;

формализирано интервю, насочено към конкретна формулировка и описание на нивото на мотивация на персонала на организацията в резултат на мотивационни процеси, в този случай ролята на интервюиращия е по-активна, отколкото в свободен разговор: той задава голям брой въпроси , оставяйки на събеседника само възможността да им отговори.

Диагностичното интервю изисква значителна инвестиция на време и усилия, поради което се използва за оценка на нивото на мотивация на мениджърите. Освен това, въз основа на мнението на ръководителите на отдели, е възможно да се състави обобщено описание на ситуацията по отдели, като се оцени общото ниво на мотивация на служителите.

Когато използвате някоя от техниките за проучване, описани по-горе, трябва да се имат предвид следните точки:

първо, проучването трябва да се провежда в работно време и на работното място;

второ, служителят трябва да бъде психологически подготвен за анкетата, не забравяйте да вземете предвид състоянието на събеседника по време на интервюто;

трето, трябва да се изключи присъствието на шефа или други лица, които се интересуват от резултатите от проучването;

четвърто, има смисъл някои от въпросниците да се направят анонимни, за да се постигнат най-надеждните резултати.

Освен това методите за изучаване на системата за мотивация на персонала включват наблюдение, чиито обекти могат да бъдат например състоянието на работните места и местата за отдих, технологичното оборудване, поведението на служителите и трудовия процес. Освен това резултатът от прилагането на метода на наблюдение може да бъде както качествени (условия на труд, съответствие на трудовото поведение с изискванията на предприятието и др.), така и количествени (време, прекарано от служителите за определени операции) показатели.

По този начин системата за мотивация на персонала - подреден набор от елементи, които определят, регулират и насочват трудовия живот на персонала на организацията - е отворена подсистема на по-голяма система за управление на персонала.

Системата за мотивация на персонала на организацията може да бъде представена като трикомпонентна система: първият компонент е съвкупността от мотивите на всеки служител и въздействието, което системата може да окаже върху тях; вторият компонент е системата за стимулиране, която включва елементи като материални стимули, нематериални стимули и социални гаранции; третият компонент е трудовата дейност на служителя, която се е развила под влияние на всички фактори.

Усъвършенстването на системата за мотивация на персонала трябва да бъде предшествано от нейната оценка, която в повечето случаи се извършва по количествени и качествени показатели. Съответно могат да се разграничат две групи методи за оценка. Разбира се, за различните отрасли и категории персонал показателите за оценка на мотивационната система ще имат известни различия.

дипломна работа

1.3 Критерии за оценка на ефективността на стимулите и мотивацията на персонала

Стимулирането и мотивацията на персонала трябва непрекъснато да се подобряват и подобряват. За да направите това, трябва да знаете в коя посока да се движите, какви промени и в каква област на системата за стимулиране да извършите и т.н. Това е възможно само след оценка на системата за стимулиране на труда, която вече е въведена в предприятието. Като такива не съществуват специални методи за оценка на системата за стимулиране на труда. Но, както вече беше споменато, системата за стимулиране е неразделна част от системата за управление на персонала в предприятието, следователно методите за оценка на системата за управление на персонала могат да се използват и за оценка на системата за стимулиране на труда. Методите за оценка са представени в Таблица 1.1.

Таблица 1.1 – Класификация на методите за оценка на стимулите

Методите на проучване (събиране на данни) включват: интервюиране и разпит.

Методът на интервюто може да се използва за оценка на системата за стимулиране на труда. Интервю - анкета "лице в лице", получаване на информация в лична комуникация. Това не е обмен на мнения, а получаване на информация от едно лице – респондента. Според автора Абрютина М.С., за разлика от разговора, ролите на участниците в интервюто са различни: респондентът действа като обект на изследване, другият - като субект. Същността на метода: въпросите за интервю се разработват или за работниците на предприятието, или за специалисти, действащи като интервюирани. След интервюто се правят изводи за системата за стимулиране на труда и нейното въздействие.

Запитването е система от логически последователни методологични и организационни и технически процедури, свързани помежду си с една цел: получаване на обективни надеждни данни за обекта или процеса, които се изследват, за последващото им използване в управленската практика.

Методите за обосновка включват: метода на сравненията и метода за оценка на икономическата ефективност на бонусната система в предприятието.

Методът за сравнение ви позволява да сравните съществуващата система за стимулиране на труда в предприятието на хранително-вкусовата и други индустрии с подобна система за напреднала организация на съответната индустрия, с нормативното състояние или състояние през миналия период.

Метод за оценка на икономическата ефективност на бонусната система в предприятието. Ефективността на системата за стимулиране на труда може да се съди по ефективността на бонусната система в предприятието, която е основната форма на нейното проявление. Такава бонусна система може да се счита за рентабилна, която формира нивото на плащане в съответствие със степента на изпълнение на показателите и бонусните условия и осигурява постигането на ефект, по-голям от съответната бонусна част. заплати, или равно на тази част.

Качествена оценка на ефективността на бонусната система. При оценката на ефективността на бонусната система е необходимо да се даде качествена оценка по отношение на изпълнението на нейното функционално предназначение. За да направите това, се разкрива: съответствието на установените бонусни показатели със задачата на предприятието; обосновка за размера на стимула. Бонусната система няма стимулиращ ефект, ако бонусите са твърде ниски (по-малко от 7 - 10% от тарифната ставка, служебна заплата) .

Количествена оценка на ефективността на бонусната система. Тази оценка е дадена от гледна точка на ползите от прилагането й за работодателя. То включва: определяне на постигнатото ниво на изпълнение на бонус индикатора през периода на оценка на изпълнението (U d); сравняването му с нивото на изпълнение на индикатора в базовия период или друго ниво на изпълнение на индикатора, взето за база (Ub), и определяне на величината на промяната в индикатора; определяне на ефекта по отношение на парите, получени от промяната на бонус показателите (E d); сравняване на икономическия ефект със съответното бонусно плащане и определяне на абсолютната или относителната ефективност на бонусната система. Абсолютната ефективност на бонусната система (Ae) се разбира като разликата между ефекта от промяна в нивото на бонусните показатели през разглеждания период (ED) и размера на изплатените бонуси, съответстващи на тази промяна (P). Изчислено по формула (1.1):

A e \u003d E d - P (1.1)

Относителната ефективност (O e) е съотношението на икономическия ефект от промяна в нивото на бонус показателите към размера на изплатения бонус. Изчислено по формула (1.2):

Показателите за абсолютна и относителна ефективност се използват за сравняване на различни бонусни системи по отношение на тяхната доходност за работодателя. Ефектът в парично изражение, получен на базата на директно сравнение на постигнатото и базовото ниво на показателите, се изчислява по формула (1.3), както следва:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (1.3)

При изчисляване на икономическия ефект от дългосрочните бонусни системи е най-подходящо, според автора V.V. Куликов, вземете средното ниво на изпълнение на индикатора през базовия период. При изчисляване на икономическата ефективност, цената на бонусите трябва да се вземе заедно с удръжките, дължащи се на бонуси към извънбюджетни федерални фондове (пенсионен фонд, фонд за социално осигуряване, медицинско осигуряване).

По този начин, според бонусната система, може да се съди за системата за стимулиране на труда в предприятието. Ако бонусната система е рентабилна (Ed е по-голямо от нула, Ae е по-голямо от нула, Oe е по-голямо от единица), тогава системата за стимулиране на труда ефективно изпълнява своята стимулираща роля (функция) и е ефективна от материална гледна точка .

Методите за анализ включват: системен анализ, функционален анализ на разходите и експертно-аналитичен метод на оценка (метод на експертни оценки), метод на модела.

Системният подход насочва изследователя към изследване на системата за стимулиране на труда като цяло и нейните компоненти: цели, функции, структура, средства (методи) на стимулиране, информация; да идентифицират видовете връзки на тези компоненти между тях и външната среда (други подсистеми, например системата на заплатите, системата за качество) и да ги обединят в единна холистична картина.

Същността на метода е следната. Системният анализ на състоянието на системата за стимулиране на труда има няколко цели:

определяне на текущата позиция на системата за стимулиране;

идентифициране на промените в състоянието на системата за стимулиране в пространствено-времеви контекст;

идентифициране на основните фактори, предизвикващи промени в състоянието на системата за стимулиране;

прогноза за основните тенденции в бъдещото състояние на системата за стимулиране.

Този метод на оценка се основава на анализа на определени показатели, които характеризират системата за стимулиране на труда, като производителност на труда, ръст на заплатите в предприятието, тяхното съотношение, текучество на персонала, индикатор за качествения състав на работниците (по възраст, образование, продължителност). на обслужване), показател за дефектни продукти, дисциплина. След анализиране на съответствието на тези показатели с необходимото ниво се прави заключение за системата за стимулиране на труда като цяло. Колкото повече несъответствия и несъответствия, толкова по-малко ефективна е системата за стимулиране. Предимствата на този метод за оценка са, че прилагането му не изисква пряко участие на работниците на предприятието, следователно има по-малко разходи, необходимо е само да се анализира документацията по показателите. Но в същото време не се вземат предвид мненията на тези, за които функционира системата за стимулиране, към които е насочена - работниците на предприятието. Това е недостатъкът на този метод за оценка.

Функционалният анализ на разходите на системата за стимулиране (FSA) е метод за проучване на осъществимостта на функциите на системата за стимулиране в предприятието, насочен към намиране на начини за подобряване и намаляване на разходите за организиране на системата за стимулиране с цел повишаване на нейната ефективност.

Експертно-аналитичният метод е един от най-разпространените методи за оценка не само на системата за стимулиране на труда. Този метод за оценка се основава на рационални аргументи и на интуицията на висококвалифицирани експерти.

Образецът на метода, състоящ се от първите букви на английските думи, означаващи помощ при планиране чрез количествена оценка на техническите данни, е разработен през 1962-1964 г. Следните стъпки преминават през процеса на прилагане на този метод:

изследваният проблем е разделен на редица подпроблеми, отделни задачи и елементи, подлежащи на експертна оценка;

проблеми, подпроблеми, задачи, техните елементи са подредени в "дърво на решенията";

определят се коефициенти на важност на всяка задача, всеки елемент;

оценките, представени от отделни експерти, подлежат на открито обсъждане.

Мотивационният механизъм за управление на поведението на служителите се основава на такива фактори като система от официални процедури и правила за изпълнение на функции и работа, предназначени да постигнат целите на компанията и да представят на ръководството реалните интереси, мотиви, нужди на хората, работещи в организацията, начините за задоволяването им, значимите ценности и норми поведение.

Анализ на системата за мотивация и стимулиране на труда в организацията

Методите за оценка на мотивационната система могат да се класифицират, както следва: методи на изследване, методи на обосновка и методи за анализ. Методите на проучване включват в своята група такива методи като: 1. Анкета, въпросник ...

Анализ на системата за управление на персонала на ЕМУП „Аптека No 420”

За съжаление можем да кажем, че ЕМУП „Аптека No 420” не разполага с разпоредби за стимулиране и мотивация на труда. Системата на заплащане е система от фиксирани заплати, без надбавки и бонуси ...

Финансови стимули: традиционни форми и ефективни схеми (на примера на АД "Клинцовски завод за бутални пръстени")

Основната характеристика на управлението на персонала при прехода към пазара е нарастващата роля на личността на служителя. Сегашната ситуация у нас дава големи възможности...

Съществуващата практика на управление на персонала включва редица методи, методи и техники на управление, чиято последователност произтича от естеството на външните дейности на компанията ...

Методи за мотивация и стимули за персонала на примера на АД "ВПЗ"

Мотивация за постигане на стратегически резултати

Мотивацията е дългосрочно въздействие върху служителя с цел промяна на структурата на ценностните ориентации и интереси според зададените параметри...

Мотивацията и нейната роля в съвременния мениджмънт

1.1 Същността на понятията мотивация, мотивационно ядро, стимулация Към концепцията за мотивация на персонала в съвременната теория на управлението са формирани два подхода: -според първия подход ...

Характеристики на системата за мотивация на персонала (на примера на организацията на MTS OJSC)

Мотивацията на персонала трябва непрекъснато да се подобрява и подобрява. За да направите това, трябва да знаете в каква посока да се движите, какви промени и в каква област на системата за мотивация да извършите ...

Оценката на персонала като инструмент за планиране и прогнозиране на неговото развитие в LLC "Altair"

Анализът на литературните източници доведе до заключението, че няма уникално ефективно или не ефективен методоценка на професионалните качества. при което...

Оценка на резултатите от работата на персонала. Нива на оценка и основни подходи

Показателите за крайните резултати от работата на служителите, както и неговото съдържание, се влияят от комбинация от различни фактори, чиято класификация е дадена в таблицата на Приложение 2 ...

Проблеми на разработването и внедряването на ефективна система за мотивация и стимулиране на трудовата дейност на персонала

Въз основа на системите за мотивация на персонала се изграждат системи за стимулиране на труда, привличайки служителите към високопроизводителна работа, включвайки ги в процесите на подобряване на организацията на производството и труда ...

Подобряване на организацията на работата на персонала

Стимулиране и мотивация за работата на персонала на организацията

Днес, под влияние на изключително субективни условия, ефективността на дейността на служителите е намаляла значително ...

Управление на процеса на наемане на персонал в предприятието "Gefest-Stroy" LLC

Ефективността на системата за набиране, подбор и подбор е дефиницията на човешката дейност, взета от гледна точка на способността да осигури своя краен резултат, т.е. наемане на най-ниска цена. И критериите за ефективност на системата за набиране на персонал ...

Управление на стимулите за труд и мотивацията на персонала

За да се създаде ефективна система за мотивация и стимулиране на работата на персонала на организацията, е необходимо на първо място да се определят нейните цели - към какви резултати се стреми организацията и какви действия на персонала ще стимулира ...

Същността на мотивацията и стимулирането на персонала на предприятието. Нормативно-правни аспекти на стимулирането на персонала в предприятието. Методи за повишаване на трудовата мотивация. Внедряване на по-модерни методи за управление на примера на SK Centurion LLC.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

ВЪВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧНИ ПОДХОДИ КЪМ ОРГАНИЗАЦИЯТА НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯТА

1.1 Същността на мотивацията и стимулирането на персонала на предприятието

1.2 Показатели за оценка на ефективността на системата за стимулиране на персонала

2. АНАЛИЗ НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА В IC CENTURION LLC.

2.1 Организационни и правни характеристики на предприятието LLC "SK "Centurion"

2.2 Анализ на финансовото състояние на LLC SK Centurion

2.3 Оценка на ефективността на системата за стимулиране на служителите на предприятието LLC "IC "Centurion"

3. ПЕРСПЕКТИВИ ЗА ПОВИШАВАНЕ НА ЕФЕКТИВНОСТТА НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА В СТРОИТЕЛНАТА СФЕРА (НА ПРИМЕРА НА IC CENTURION LLC)

3.1 Недостатъци на системата за стимулиране на персонала на предприятието

3.2. Начини за подобряване и оценка на ефективността на системата за стимулиране на служителите в IC Centurion LLC

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИ ИЗТОЧНИЦИ

Въведение

Ефективността на всяка организация преди всичко зависи от ефективността на нейните служители. Ето защо основната задача на ръководителите на организацията е да изградят такава система за управление на служителите, в която ефективността на тяхната работа да бъде максимална. Такава система за управление на персонала обаче не може да бъде създадена и внедрена в дейността на организацията без ясно разбиране на нуждите на персонала и факторите, които стимулират персонала да работи.

По този начин изследването на стимулирането на служителите на организацията и методите за повишаване на мотивацията на труда е задача, която не губи своята актуалност и модерност. С развитието на обществото се променят технологиите на организация и управление, променят се стереотипите на поведението на хората, техните потребности придобиват нова форма и съдържание, поради което се променят и методите за определяне на потребностите и начините за тяхното задоволяване.

Науката за стимулиране на персонала е един от малкото клонове на научното познание, където трудовете на практиците са не по-малко значими и важни от разработките на теоретиците. Поради приложния характер на изследванията в тази област, историята на нейното развитие е бурна и бърза. Освен това изглеждаше, че всичко, което можеха, вече е измислено тук. Но всяка година носи все повече и повече полезни материали за мениджърите по човешки ресурси.

Изобилието от литература по проблемите на стимулите е придружено от различни гледни точки за тяхната същност. Това несъмнено предопределя голям интерес към проблемите на мотивирането и стимулирането на човек към дейности, включително професионални.

В Русия процесът на формиране на системи за стимулиране на персонала протича в трудни социално-икономически условия. В страната няма много успешни предприятия. При всеки от тях те се опитват да създадат собствен модел на мотивация и стимулиране, отчитайки реалните условия на икономическата среда. Освен това някои топ мениджъри формират своите мотивационни модели, все още базирани на съветския опит, много от прозападно ориентираните компании въвеждат чужди технологии за управление в своите предприятия. Има и такива, които разработват качествено нови модели, които нямат аналози в доста обширната световна практика.

Съвременните условия неминуемо оказват влияние върху дейността на всеки стопански субект. Кризата кара мнозина да мислят и да преосмислят нещо, кара мнозина да разчитат само на собствените си сили, да търсят неизползвани резерви, да разкриват вътрешния си потенциал. В този случай служителите на предприятието могат да се превърнат в движещ ресурс, следователно фокусът на вътрешния анализ е компетентното стимулиране на персонала.

Икономическата ефективност на системата за стимулиране на персонала е една от най-ефективните мерки по време на криза. Това определя актуалността на избраната тема на дипломната работа.

Целта на работата е да се предложат пътища за нейното усъвършенстване въз основа на анализа на икономическата ефективност на стимулиращата политика на предприятието.

Въз основа на целта основните задачи на финалната квалификационна работа ще бъдат:

1. Анализ на икономическата ефективност на системата за стимулиране на персонала.

2. Изследване на системата за стимулиране в предприятието.

3. Разработване на предложения за подобряване на системата за стимулиране на персонала на изследваното предприятие.

Обект на изследване в работата е LLC "SK "Centurion".

Предмет на изследването са нуждите и мотивите на персонала на LLC IC Centurion, стимулирайки го за повишаване на икономическата ефективност на трудовата дейност.

Работата използва трудовете на известни чуждестранни и местни учени, занимаващи се с проблемите на мотивацията на дейността, включително мотивацията и стимулирането на трудовата дейност, по-специално автори като R.S. Алавердов, М.И. Магура, С.А. Шапиро, Н.В. Самоукина, А. Маслоу, Х. Хекхаузен и др.

Основните изследователски методи, използвани при написването на дипломна работа, са методи за анализ на литературата по разглежданите въпроси, методи за икономически анализ на дейността на предприятието, съвременни психотехнически методи за анализ на нивото на удовлетвореност и мотивация на персонала на предприятието.

Информационната база на анализа беше управленската отчетност на IC Centurion LLC за 2010-2011 г., както и аналитични материали за организацията на управлението на персонала в предприятието.

Практическата значимост на разглежданите въпроси се състои във факта, че препоръките за повишаване на мотивацията на служителите на предприятието да отидат там ще намерят своето приложение в неговата кадрова политика и ще позволят въвеждането на по-прогресивни методи на управление, които ще подобрят работата на Centurion IC LLC.

1. ТЕОРЕТИЧНИ ПОДХОДИ КЪМ ОРГАНИЗАЦИЯТА НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯТА

1.1 Същността на мотивацията и стимулирането на персонала на предприятието

Ръководството на организация може да разработи отлични планове и стратегии, да намери оптимални структури и да създаде ефективни системи за предаване и обработка на информация, да инсталира най-модерното оборудване в организацията и да използва най-много съвременни технологии. Всичко това обаче ще бъде анулирано, ако членовете на организацията не работят правилно, ако не се справят със задълженията си, не се държат адекватно в екипа, стремят се с работата си да помогнат на организацията да постигне целите си и да изпълни своята мисия .

Желанието и желанието на човек да върши работата си са един от ключовите фактори за успех за функционирането на една организация. Човекът не е машина, той не може да бъде „включен“, когато работата му е необходима, и „изключена“, когато работата му вече не е необходима. Дори ако човек трябва да извършва рутинна работа, която е много проста по съдържание и лесно контролирана и отчетена, работа, която не изисква творчески подход и висока квалификация, в този случай механичният принудителен труд не може да даде висок положителен резултат. Робовладелската система на домакинство и системата на комунистическите лагери ясно доказаха, че противно на волята и желанието на човек е невъзможно да се постигне много от него Salnikova N.A. Мотивацията като "ядро" на ефективността на управлението // Мотивация и възнаграждение - 2005 - No 4, С. 20-21 ..

Имайки определено разположение, имайки желания и настроение, основани на определена система от ценности, следвайки определени норми и правила на поведение, човек олицетворява всяка конкретна работа и следователно я „хуманизира“, придавайки й до известна степен уникален характер. Това обаче не означава, че не може да се управлява ефективно. Напротив, ако знаете и разбирате добре какво мотивира човек, какво го подтиква да действа и към какво се стреми, когато върши определена работа, е възможно, за разлика от принудата, която изисква постоянно влияние и контрол, в такъв начин за изграждане на контрол върху човек, че той сам ще се стреми да върши работата си по най-добрия и ефикасен начин по отношение на постигането на целите на организацията.

Пътят към ефективно управление на човек лежи чрез разбиране на неговата мотивация. Само знаейки какво мотивира човек, какво го мотивира към дейност, какви мотиви са в основата на неговите действия, човек може да се опита да разработи ефективна система от форми и методи за управление на човек. Основните очаквания на служителя от компанията са представени в табл. един.

Таблица 1.1.

Очакванията на служителите от компанията

Елементи	Характеристика
Лични очаквания	Същността на работата на ново място, нейното съдържание, изисквания за резултати, перспективи за развитие, възнаграждение, качество на трудов живот, справедливост на оценката, гаранции за бъдещето
групови очаквания	Комфорт при работа в група, изолация на екипа от другите, неговата значимост в компанията, самостоятелност при вземане на решения, степен на отговорност за работата
Очаквания за състоянието	Оценка на своето място и роля в компанията, значимост, признание, уважение, стил на общуване, стил на лидерство, стил на управление на конфликти.
Културни и етични очаквания	Степента, до която ценностите, целите, етиката, стилът на лидерство и други елементи на културата на компанията са в съответствие с предоставянето, стандартите и културата на служителя

Основните очаквания на компанията от служителя са представени в табл. 2.

Таблица 1.2.

Очакванията на компанията към служителя

Елементи	Характеристика
Очаквания на труда	Добросъвестно изпълнение на служебните задължения, проява на трудолюбие, старание, предприемчивост, инициативност, креативност, режим на самообучение.
групови очаквания	Конформизъм, приятелска безконфликтна работа в група, лидерски качества, способност за работа в екип
Очаквания за сигурност	Лоялност, дисциплина, спазване на всички норми и разпоредби, не принадлежат към рискови групи, не разкриват поверителна информация
Културни и етични очаквания	Съответствие на най-важните параметри на културата на служителя с основните параметри на културата на компанията, нейната мисия, цели, ценности, норми и корпоративни кодекси

Разнообразието от прояви на трудовата дейност на персонала изисква използването на цяла система от мотивационни фактори, които са отразени в понятието "мотивационна система". Самият този термин - "система за мотивация" се използва в широк и тесен смисъл. В тесен смисъл системата за мотивация е съвкупност от взаимосвързани фактори (стимули), които се използват в една организация за мотивиране на служителите, както и принципите и нормите за тяхното използване. По същество това е система за стимулиране на трудовата и организационна дейност като цяло.

Мотивационната система в най-широк смисъл е по-малко проучена. Той представлява целия феномен на мотивацията в неговата цялост, единството на субективната и обективната страна, външната и вътрешната мотивация.

Повишаването на трудовата активност на персонала е възможно при отчитане на субективните и обективните аспекти на определянето на поведението, наличието на добра външна и вътрешна мотивацияработници. Превръщането на вътрешните стимули в реална дейност до голяма степен се определя от това какви видове външни стимули: материални или нематериални, се прилагат към служителя.

Мотивацията е съвкупност от вътрешни и външни движещи сили, които насърчават индивида да извършва трудова дейност, определят границите, формите и интензивността на тази дейност, нивото на усилие, старание, съвестност, постоянство, които му придават насоченост към постигане на целта. параметри.

Помислете за основните понятия, които обясняват същността на мотивацията.

Основната характеристика на личността е системата от нейните потребности, мотиви, интереси. Именно тази система определя причините за поведението на човек и помага да се разбере причинно-следствената връзка на взетите решения.

Нуждата е съзнателна потребност от определени материални, културни блага, социални и духовни ценности Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление на мотивацията на персонала. Образователно и практическо ръководство. - М .: LLC "Журнал" Управление на персонала, 2005. - С. 44 ..

По отношение на трудовата дейност нуждата се определя като определено състояние на човек, което е източник на неговата активна трудова дейност, създадено от потребностите, които индивидът изпитва по отношение на жизненоважни обекти.

Класификацията на потребностите е показана на фиг. един.

Фигура 1.1. Класификация на нуждите Samoukina N.V. Ефективна мотивация на персонала при минимални финансови разходи. - М.: Вершина, 2006. - С. 29.

Отличителна черта на мотивацията се крие в нейната пряка зависимост от нуждите на служителите. Индивидът, изпитвайки нужда от нещо (не е задължително да го осъзнава), винаги се опитва да облекчи напрежението при задоволяване на всяка нужда (биологична или социална).

Мотивът е явление на съзнанието, той е мотивация за дейност, реализирана от индивида.Управление на персонала на организация / Изд. И АЗ. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 23 .. Той обаче не определя еднозначно съдържанието, особеностите и структурата на човешката дейност, тъй като потребността може да бъде задоволена по различни начини под формата на различни дейности. Така нуждата от облекло може да бъде задоволена, като се купи в магазин, открадне, ушие сам или в ателие и накрая дрехите могат да бъдат поискани, взети назаем и т.н. Тук вече говорим за обективните условия на човешкия живот, които действат като цели на неговата дейност.

Ако, преминали през съзнанието на индивида, потребностите се разпознаят като необходимост, тоест има комбинация от вътрешни (от страна на човешкото съзнание) и външни (от страна на потребността от задоволяване на потребността) мотивация, тогава дейността се осъществява за реализиране на потребностите на субекта, внедряването на мотива в действие.

Групата от основни мотиви, които определят поведението на индивидите в екип, е мотивационно ядро ​​или комплекс. Мотивационният комплекс има своя структура, която варира в зависимост от конкретната работна ситуация.

Има по-голямо разнообразие от мотиви за трудова дейност.

Основните критерии за класифициране на мотивите включват:

Нуждите, които индивидът се опитва да задоволи чрез трудова дейност,

Стоки, от които човек се нуждае, за да задоволи собствените си нужди

Цената, която дадено лице може и желае да плати, за да придобие желаните стоки.

Стимулите играят особена роля в процеса на мотивация на труда.

Стимулът също е въздействие върху човек, независимо откъде идва и без значение каква е природата му, което влияе върху неговата дейност Samoukina N.V. Ефективна мотивация на персонала при минимални финансови разходи. - М.: Вершина, 2006. - С. 30.. Това влияние се основава на предоставянето на гаранции, че обектът на привличане, който удовлетворява потребността, ще бъде постигнат в резултат на тази дейност.

Спецификата на стимулите е, че сами по себе си те не могат да предизвикат определен вид дейност, те могат да служат само като „катализатор“ за дейността на работниците, чиято посока вече ще се определя от вътрешната мотивационна структура на индивида.

Класификацията на стимулите по фактори е представена в табл. 3.

Таблица 1.3.

Класификация на стимулите по фактори

Критерий	Видове стимули
По мащаб на въздействие	Глобални (влиянието на потреблението върху производството, финансите - върху икономиката и др.), регионални (цени на петрола в Близкия изток, цени на памука в Централна Азия и др.); общонационални (инфлация, миграция, раждаемост), секторни (поради характеристики на сектора), вътрешно-организационни стимули
Чрез повторяемост	Еднократни, временни, многократни, постоянни стимули
От гледна точка на обекта на стимулация	Индивидуален (стойността на стимула се определя въз основа на представянето на конкретен служител) и колективен (стойността на стимула се определя въз основа на представянето на целия екип)
Според интензивността на въздействието	Слаба, средна сила и силни стимули.
Чрез отклонение на резултатите от нормата
	Материални (парични и непарични), нравствени, свободно време и труд.
Според характера на проявата	Положителен (при назначен стимул се оценява само постигането или превишаване на стандартните параметри) и отрицателен (при присвояване на стимул се оценява изоставане, отклонение от стандартите).
Според степента на сигурност на стимула преди действието	Водещи и подсилващи
Чрез изоставането между резултатите от дейностите и получаването на стимул	Незабавен (стимулът се дава веднага след приключване на дейностите), текущ (стимулът се дава с изоставане от резултатите от дейностите до една година - седмично, месечно, тримесечно) и перспективен (стимулът се възлага с изоставане от резултатите от най-малко една година - възнаграждение въз основа на резултатите за годината, за пет години при пенсиониране)
Според степента и характера на конкретните условия за получаване на стимул	Общи (няма специфичност при оценяването на резултатите от дейностите за получаване на стимул), референтни (стимулите се установяват за постигане на предварително определени резултати) и състезателни (стимулите се установяват за заемане на място в състезание или състезание)

Основната цел на процеса на мотивация е да се получи максимална възвръщаемост от използването на наличните трудови ресурси, което ви позволява да увеличите цялостната производителност и рентабилност на предприятието.

Мотивацията, разглеждана като процес, теоретично може да бъде представена като поредица от последователно променящи се етапи. Естествено, подобно разглеждане на процеса е доста условно, тъй като в действителност няма толкова ясно разграничаване на етапите и е неправилно да се приема, че за всеки отделен служител, за всяко едно от действията, които той извършва едновременно, съществува отделен процес на мотивация. Но ако е необходимо да се покаже как се развива процесът на мотивация, каква е неговата логика и компоненти, следният модел на фиг. 2 Хекхаузен Х., Дернберг Р. Мотивация и дейност: кратък превод. с него. изд. Величковски Б.М. - М.: Прогрес, 2006. - С. 280.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Първият етап е появата на потребности. Човекът чувства, че нещо му липсва. Той решава да предприеме някакви действия. Потребностите са много различни, по-специално: физиологични; психологически; социални.

Вторият етап е търсенето на начини за задоволяване на потребност, която може да бъде задоволена, потисната или просто игнорирана.

Третият етап е дефинирането на целите на действието. Определя се какво точно и с какви средства трябва да се направи, за да се задоволи нуждата. Тук се разкрива какво трябва да се получи, за да се премахне нуждата, за да се получи желаното, до каква степен е възможно да се постигне необходимото и това, което реално се получава, може да премахне нуждата.

Четвъртият етап е изпълнението на действието. Човек полага усилия за извършване на действия, които му отварят възможността да придобие това, което е необходимо, за да премахне нуждата. Тъй като работният процес влияе върху мотивацията, целите могат да бъдат коригирани на този етап.

Петият етап е получаване на награда за изпълнение на действието. След като свърши необходимата работа, човек получава това, което може да използва, за да премахне нуждата, или това, което може да замени за това, което иска. Той разкрива как изпълнението на действията е осигурило желания резултат. В зависимост от това настъпва промяна в мотивацията за действие.

Шестият етап е елиминирането на нуждата. Човек или спира дейности, преди да е възникнала нова нужда, или продължава да търси възможности и да предприема действия за премахване на нуждата.

Могат да се посочат няколко фактора, които усложняват и замъгляват процеса на практическо разгръщане на мотивацията. Едно от тях не е очевидността на мотивите: може само да се гадае какви мотиви движат дейността на всеки отделен човек за неутрализиране на сходни потребности, но е невъзможно тези мотиви да се определят изрично чрез човешкото поведение. Много е трудно да се определи кои мотиви са основните, които доминират при изпълнението на действия от човек в конкретни условия.

Специален фактор е трансформируемостта на мотивационния процес, неговият характер всеки път зависи от това какви нужди са го инициирали. В същото време самите потребности често са в сложно взаимодействие една с друга и често си противоречат.

Дори и при най-внимателно изследване на мотивационната структура на човек, не е възможно да се предвидят непредвидени промени в неговата дейност и реакцията му към ефектите на външната мотивация Агапцов С. А., Мордвинцев А. И., Фомин П. А. Мотивацията на труда като фактор за повишаване на ефективността на производството икономическа дейностпредприятия. - М.: 2002 - С. 33 ..

Мотивацията на персонала се осъществява на три взаимосвързани нива, всяко от които има свои собствени характеристики. На личностно ниво се осъществява дългосрочна, средносрочна, краткосрочна и моментна мотивация на всеки служител. Има и трите типа мотивация: привличане, задържане и ефективна работа. По отношение на един служител мотивацията може да бъде ефективна, а по отношение на друг - неефективна. При това ниво на мотивация от голямо значение е ситуационният фактор. Използването на едни и същи методи и подходи за мотивация на служителите в различни условия води до различни резултати. Следователно основните принципи на мотивация на личностно ниво са навременност, диференциран подход и обвързаност с интересите на служителя. Важни фактори за ефективната мотивация на служителя на лично ниво са яснотата на задачата, нейното съответствие с компетентността, компетентността и интересите на служителя.

На групово ниво се осъществява мотивацията за ефективна и ефикасна групова работа. Мотивацията за групова работа се свежда до определяне на кръга от задачи, които могат да бъдат ефективно изпълнени по групов начин, и създаване на оптимални условия за групово взаимодействие. Ключови фактори за ефективната групова мотивация са груповите характеристики, лидерство и стил на управление. Принципите на груповата мотивация са внимателност, доверие и откритост.

На организационно ниво стимулирането се осъществява с помощта на икономически и политически методи за стимулиране, поддържани от всички управленски подсистеми. Важни фактори за ефективната мотивация на организационно ниво са имиджа на организацията и репутацията на топ мениджърите, както и нейната адекватност на стратегическите цели и променящата се организационна среда. Ефективността на мотивацията се определя от нейната социална оценка и очакванията на служителите. Принципите на организационната мотивация са отговорност, управляемост и баланс на интересите на всички категории служители.

1.2. Показатели за оценка на ефективността на системата за стимулиране на персонала

Рядък лидер не се стреми да привлече компетентен и мислещ специалист в своята компания, но често по-късно такъв служител се превръща само в средство за печалба, а личните му качества изчезват на заден план. Такава печалба, основана на неграмотната експлоатация на персонала, няма да продължи дълго: рано или късно служителят ще напусне и компанията отново ще търси човек за вакантна позиция, губейки време и материални ресурси и в същото време губи печалба.

Стимулирането на труда се състои от два компонента – материален, който е най-разбираем за всички групи работници различни областидейности и морални, включващи признаването лични качествалице.

Според разработените концепции основните форми финансови стимулитруд са:

Заплати, бонуси и надбавки, които характеризират оценката на приноса на конкретен служител към резултатите на предприятието. Заплатата трябва да бъде преди всичко конкурентна, тъй като тя е ключов фактор при избора на работа. За съжаление в момента тази форма на материално стимулиране в много предприятия не изпълнява ролята си за подобряване на производителността на труда и производството и често възпрепятства тези процеси. Все повече се изплащат различни бонуси при постоянни ставки, които не се променят в зависимост от работата на предприятието;

Системата от вътрешнофирмени обезщетения, които включват частично плащане за храна или пътуване до работното място, продажба на продуктите на компанията на нейните служители на преференциални цени, предоставяне на безлихвени заеми или кредити при ниски лихви, доп. заплащане на трудов стаж в предприятието, осигуряване на служителите за сметка на предприятието. Наред с достойното ниво на заплащане, системата от вътрешнофирмени обезщетения е една от най-ефективните форми на стимулиране на труда, защото ясно показва, че компанията се грижи за своите служители, като им позволява да спестяват време и пари, докато действат в интереси на организацията.

Наред с материалните се разграничават морални форми на стимулиране на труда на работниците:

Повишаване на служител кариерна стълба, такси за обучение в курсове за повишаване на квалификацията, организиране на стажове. Този вид морално стимулиране е особено привлекателен за начинаещите специалисти, тъй като те са по-активни и мобилни. В същото време е важно системата за повишаване на служителите да е ясна. Човек трябва да разбере какво точно трябва да направи днес, за да получи повишение утре. Точно с това грешат повечето руски предприятия: при наемане на служител от мениджърите на такива компании може да се чуе само фразата „възможен е кариерният растеж“, а не ясна последователност от действия;

Нематериални ползи за персонала: предоставяне на право на гъвкав работен график в зависимост от натовареността на предприятието, по-ранно пенсиониране, предоставяне на отпуск или допълнителен отпуск за специални постижения в работата, организиране на летни ваканции за деца и възрастни. Такива обезщетения са предимно за предприятията в тежката и петролната промишленост, където предоставянето на нематериални облаги е свързано с трудни условия на труд;

Създаване на благоприятна атмосфера сред служителите на предприятието, премахване на административни и статусни бариери. Тази форма на стимулиране на труда наистина има положителен ефект върху финансовата и икономическата дейност на организацията, тъй като служителите чувстват подкрепа и взаимно разбиране в екипа, работят „на една и съща дължина на вълната“ - ефективността на такава работа е много по-висока. Създаването на такава атмосфера до голяма степен се улеснява от провеждането на корпоративни вечери, спортни събития, участие на организацията в градски (регионални) събития.

Основната цел на всяка от горните форми на стимулиране на труда е реализирането на интересите на предприятието, които включват увеличаване на приходите, интензификация на продажбите, повишаване на производителността на труда и намаляване на производствените разходи. За да се определи степента, до която целта се постига от предприятието, икономистите анализират ефективността на стимулиране на трудовите ресурси, което показва до каква степен разходите за материални и морални стимули за служителите са оправдани, има ли увеличение на производството, дали цената е намаляла.

Очевидно за различните отрасли и категории работници показателите за ефективност на стимулиране на трудовите ресурси ще бъдат различни. Например, в производството се сравняват производствените норми, докато за счетоводния персонал този показател е неприемлив, тъй като счетоводният отдел в предприятието изпълнява не производствена, а поддържаща функция.

Един от най-често срещаните показатели за ефективността на стимулиране на трудовите ресурси е провеждането на социологически проучвания в предприятието, които представляват въпросници за удовлетвореността на служителите от естеството на работата, нивата на заплатите, моралните форми на стимули на персонала.

Често такива въпросници са анонимни и са предназначени да предоставят на ръководството обща картина за настроението на служителите, въз основа на която висшето ръководство взема подходящи решения в областта на мотивацията и стимулите за персонала. Например, такива въпросници могат да съдържат въпроси от следното естество:

1. „Харесва ли ви естеството на работата, която вършите в момента?“;

2. „Замисляли ли сте се за смяна на работата?“;

3. „Модел за подражание ли е вашият прекият ръководител?“;

4. „Доволен ли сте от нивото на заплатите, което получавате?“.

Въз основа на анализа на тези проучвания ръководството на предприятието прави заключения за качественото ниво на ефективността на стимулиране на трудовите ресурси, тоест всъщност получава отговор на въпроса: дали програмите за стимулиране на труда, организирани в предприятието, носят резултати или не?

Такива социологически проучвания позволяват да се идентифицират причините за недоволство на служителите на предприятието от условията и естеството на работа и бързо да се отстранят, което се отразява положително на общия морален и бизнес климат в екипа и се отразява в икономическите резултати на предприятието.

Говорейки за количествени показатели на анализа на ефективността на стимулиране на трудовите ресурси, разбира се, имаме предвид материални стимули за работниците. Има няколко подхода за оценка на неговата ефективност, които могат да се използват от икономистите на предприятията.

Един от най-широко използваните методи днес е стимулирането на иновациите. Това може да бъде всяка сфера на дейност - от промишлени предприятия до застрахователни организации и банки.

Изводът е да се възнаграждават служителите за предложения за рационализиране, които намаляват разходите на предприятието и генерират допълнителен доход.

На практика показателите за производителност и интензивност на труда се разглеждат в тясна връзка с анализа на фонда на работната заплата, който по правило отчита разходите на предприятието.

Те анализират показатели, които отразяват относителните спестявания във фонда на работната заплата, съотношението на темпа на растеж на производителността на труда към растежа на средната работна заплата.

Анализът на фонда на работната заплата започва с изчисляване на абсолютното и относителното отклонение на неговата действителна стойност от планираната. Абсолютното отклонение се определя от разликата между действителния фонд работна заплата и планирания:

FOT abs = FOT факт - FOT план, (1.1)

където, факт на заплатите, план за заплати - действителните и планираните размери на фонда работна заплата.

Относителното отклонение се изчислява като разлика между действителния фонд за заплати и планирания, коригиран с коефициента на изпълнение на производствения план. В този случай се коригира само променливата част от фонда на работната заплата, която се променя пропорционално на обема на производството:

FOT относителен \u003d FOT факт - (план FOT. за издаване + POT планиран. пост.), (1.2)

къде, план FOT. пер., план FOT. бърз. - променлива и постоянна част от плановия фонд на работната заплата, К об. - коефициент на изпълнение на плана.

Най-важното условие за повишаване на ефективността на производството е по-бързият растеж на производителността на труда спрямо ръста на средната работна заплата. Това съотношение в ставки осигурява спестяване на производствените разходи за елемента работна заплата. Промяната в средните доходи на работниците за даден период се характеризира с неговия индекс:

I zp \u003d GZP факт / GZP план, (1.3)

където GZP е факт, план GZP е съответно действителната и планираната средна работна заплата.

Индексът на производителността на труда се изчислява по подобен начин:

I gv \u003d GV факт / GV план, (1.4)

където GV факт, GV план - съответно действителната и планираната производителност на труда (например годишната или почасовата продукция на един работник).

Водещият коефициент (K def) е равен на:

K def \u003d I gv / I zp (1,5)

Спестяванията (-E) или преразходите (+E) на ведомостта се изчисляват по формулата:

E \u003d FZP факт (I zp - I gv) / I zp (1.6)

В контекста на инфлацията, при изготвянето на план за нарастване на средната работна заплата е необходимо да се вземе предвид индексът на ръст на цените на потребителските стоки и услуги (Ic):

Izp \u003d ZPplan (1) / (ZPfact (0) Ic). (1.7)

Всички дейности, които се извършват от ръководството на предприятието за стимулиране на персонала, в крайна сметка са насочени към постигане на една цел - увеличаване на печалбите.

1.3 Регулаторни аспекти на стимулите на персонала в предприятието

По правило стимулите за служителите се извършват в области като заплати, допълнителни социални гаранции и обезщетения, потребителско обслужване и обучение. Този подход изглежда съвсем естествен, т.к отчита основните интереси на работника или служителя в трудовите правоотношения.

Съвременното трудово законодателство на Русия, като установява минимален набор от права за работниците и нивото на гаранции за тях, позволява на участниците трудови отношенияпопълнете този минимум. Тази възможност възниква поради комбинация от методи на централизирано (държавно), договорно и местно регулаторно регулиране.

В съответствие с чл. 9 от Кодекса на труда на Руската федерация, регулирането на трудовите отношения и други отношения, пряко свързани с тях, може да се извършва чрез сключване, изменение, допълване на колективни договори, споразумения, трудови договори от служители и работодатели.

Съгласно чл. 8 от Кодекса на труда на Руската федерация работодателите приемат местни наредби, съдържащи норми на трудовото право, в рамките на тяхната компетентност в съответствие с трудовото законодателство, колективните договори, споразумения.

Когато се използват договорни или местни методи за регулиране на трудовите отношения, трябва да се помни, че различни видове споразумения, индивидуални или колективни, не могат да създадат по-неблагоприятни условия на труд за служителя в сравнение с предвидените в закона.

От своя страна местните разпоредби не могат да влошат положението на работниците не само в сравнение със закона, но и с колективния трудов договор и договорите за социално партньорство. Условията на споразуменията и нормите на местните актове, които не отговарят на това правило, не могат да се прилагат и не са осигурени със съдебна защита по силата на чл. 8 и 9 от Кодекса на труда на Руската федерация.

Най-трудни от гледна точка на правното регулиране са въпросите за установяване, прилагане и промяна на системите на заплащане - както в организацията като цяло, така и по отношение на конкретен служител.

В съответствие с част 2 на чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация, системите за заплащане, използвани от работодателя, включително размера на тарифните ставки, заплати (служебни заплати), допълнителни плащания и надбавки с компенсаторен характер, включително за работа в условия, които се отклоняват от нормалните, Системата от допълнителни плащания и надбавки от поощрителен характер и бонусните системи се регулират от колективни трудови договори, споразумения, местни разпоредби в съответствие с трудовото законодателство.

Заплатата на конкретен служител, в съответствие с част 1 на чл. 135 и чл. 57 от Кодекса на труда на Руската федерация, се определя от неговия трудов договор и е в съответствие със системите на заплащане, които са в сила за този работодател. Освен това условието за възнаграждение е задължително включено във всеки трудов договор.

От правна и организационна гледна точка за работодателя ще бъде по-изгодно да създаде система за заплащане чрез издаване на местен регулаторен акт (наредба за възнагражденията, бонусите и др.)

Всеки работодател под една или друга форма, предвидена от закона, трябва да утвърди прилаганата от него система на възнаграждение. Ако е установено с договор (чрез колективен трудов договор или споразумение), то е резултат от колективни преговори и споразумения между работодателя и представители на работниците и служителите.

В същото време, при липса на колективен трудов договор или споразумение и едновременното приемане от работодателя на местен регулаторен акт, системата на възнаграждението по правило се определя по собствено усмотрение на работодателя. Предвид това обстоятелство за работодателя ще бъде по-изгодно от правна и организационна гледна точка да установи система на заплащане чрез издаване на местен нормативен акт (наредба за възнагражденията, бонусите и др.). Преговарящите страни често срещат трудности да постигнат консенсус.

Освен това процедурата за сключване на колективен трудов договор и споразумения е доста сложна: предполага наличието на представителни органи на работниците (синдикат, съвет на трудовите колективи и др.). Така установената система е по-трудна за промяна, тъй като всякакви нововъведения в нея зависят от резултатите от колективното договаряне.

Както беше посочено по-горе, работодателят може самостоятелно да формира местни наредби по въпросите на системата на възнагражденията, като взема предвид своите икономически интереси и задачи в областта на стимулиране на служителите за ефективно работа.

Със сключването на трудов договор общоприложимата система на възнаграждение е под формата на индивидуални условия за възнаграждение (условия на трудов договор) за конкретен служител.

Има ли законово основание работодателят да промени тези условия? От една страна, член 135 от Кодекса на труда на Руската федерация дава на работодателя правото да променя системата на заплатите. От друга страна, съгласно чл. 72 от Кодекса на труда на Руската федерация, условията на трудовия договор, определени от страните, могат да бъдат променяни само по споразумение на страните, с изключение на случаите, предвидени в Кодекса на труда на Руската федерация. Как да направите корекции в трудовите договори на служителите, ако платежната система като цяло се промени? Идеалната ситуация е, когато всички служители са готови за промени в трудовите договори по споразумение на страните. На практика обаче това не винаги се случва.

Кодексът на труда на Руската федерация предвижда, че условията на трудовия договор могат да бъдат променяни не само по споразумение на страните, но и в някои случаи - по инициатива на работодателя, което гарантира правото му да променя системата на заплащане. Съгласно чл. 74 от Кодекса на труда на Руската федерация, когато по причини, свързани с промени в организационните или технологичните условия на труд (промени в оборудването и производствената технология, структурна реорганизация на производството и др.), условията на трудовия договор се определят от страните не могат да бъдат запазени, те могат да бъдат сменени по инициатива на работодателя, с изключение на трудова функцияработник. В нашия случай можем да говорим за организационни промени в условията на труд или, с други думи, за промени в организацията на системата за възнаграждение на работодателя като цяло.

От своя страна, част 1 на чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация предполага, че условията на трудовите договори за заплати „следват“ системата на заплатите, която е в сила за работодателя като цяло, и следователно не могат да бъдат запазени, когато се променят по предписания начин. Моля, обърнете внимание: промяната на условията на трудовите договори по инициатива на работодателя се извършва по специална процедура, която включва, наред с други неща, предварително предупреждение на служителите и правото им да откажат да продължат работа (член 74 от Кодекса на труда). на Руската федерация).

За разлика от условията на трудовото възнаграждение, условията на допълнителни социални гаранции и обезщетения не подлежат на задължително включване в трудовия договор.

В допълнение към формирането на различни системи на заплати, работодателят, използвайки договорни и местни методи на регулиране, може да използва такива стимули за служителите като допълнителни гаранции и обезщетения в социалната сфера (доброволно осигуряване, семейна подкрепа и др.). По-изгодно е да се предвидят такива условия не в трудови договори, включително колективни и трудови договори, а в местни разпоредби.

В същото време, за разлика от условията на възнаграждение, условията на допълнителни социални гаранции и обезщетения не подлежат на задължително включване в трудовия договор. Това позволява на работодателя, като правило, лесно и бързо да промени предоставения „социален пакет“, като промени съответния местен акт, отмени го и (или) приеме нов документ. В същото време трябва да се помни, че като са включени в колективен или трудов договор, социалните гаранции и обезщетения могат да се променят само по начина, предписан от закона.

Специално внимание трябва да се обърне на въпросите на така нареченото корпоративно обучение. В съответствие с чл. 196 от Кодекса на труда на Руската федерация, необходимостта от професионално обучение и преквалификация на персонал за собствени нужди се определя от работодателя. Той също така избира формите на такова обучение, както и списък необходими професиии специалности, като се вземе предвид мнението на представителния орган на работниците, ако има такъв. Само в някои случаи работодателят е длъжен да проведе обучение на персонала.

От своя страна, съгласно чл. 197 от Кодекса на труда на Руската федерация служителите имат право на професионално обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията, включително обучение по нови професии и специалности. Това право се упражнява чрез сключване на допълнително споразумение между работника или служителя и работодателя (студентски договор).

Може да се заключи, че за един служител подобно обучение е, с изключение на някои случаи, допълнителна полза. В същото време самият работодател обикновено се интересува от висококачествено обучение на персонала.

В правната уредба на образованието на местно ниво решаващо значение има студентският договор – разбира се, добре написан. Съгласно чл. 198 от Кодекса на труда на Руската федерация, това е допълнение към трудовия договор.

Съгласно чл. 199 от Кодекса на труда на Руската федерация, студентското споразумение трябва да съдържа: името на страните; посочване на конкретна професия, специалност, квалификация, придобита от ученика; задължението на работодателя да предостави на работника или служителя възможност да учи в съответствие със студентския договор; задължението на работника или служителя да премине обучение и в съответствие с придобитата професия, специалност, квалификация да работи по трудов договор за срока, определен в студентския договор; период на чиракуване; плащане през този период. Освен това може да съдържа и други условия, определени по споразумение на страните.

При съставянето на трудов договор е необходимо внимателно да се обмислят правата и задълженията на страните по време и след обучение, включително задължението на работника или служителя да учи съвестно и да работи при работодателя определено време след завършване на обучението. В същото време трябва да се предвидят и ясни условия за прекратяването му, включително в случай на нарушение на задълженията на всяка от страните.

Съгласно чл. 207 от Кодекса на труда на Руската федерация, ако в края на обучението служителят не изпълни задълженията си, той ще трябва да възстанови на работодателя разходите за обучение. Подобно условие по отношение на самия период на обучение може да бъде включено в студентския договор.

Обобщавайки, трябва да се отбележи, че правилното прилагане на нормите на трудовото законодателство при изграждането на корпоративни системи за стимулиране на персонала до голяма степен помага за намаляване на правните и финансови рискове на работодателя в тази област.

2. АНАЛИЗ НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА В IC CENTURION LLC

2.1 Организационни и правни характеристики на предприятието LLC "IC "Centurion"

1. Пълно фирмено наименование - Дружество с ограничена отговорност “Строителна фирма “Центурион”. Съкратеното корпоративно име е SK Centurion LLC.

2. Юридически, пощенски адрес на предприятието: пощенски код 183038, Мурманск, ул. Егорова, 19.

3. Номер и дата на държавна регистрация:

TIN 5190903014 OGRN 1095190005162 KPP 519001001 е регистриран в съответствие с разпоредбите на Данъчния кодекс на Руската федерация на 21 април 2009 г. във Федералната данъчна служба за град Мурманск. Приложение 1

4. Учредители:

Гражданин на Руската федерация - Лангова Татяна Николаевна (генерален директор);

Гражданин на Руската федерация - Костючик Андрей Сергеевич (заместник генерален директор).

5. Организационно-правна форма: Дружество с ограничена отговорност; форма на собственост: частна.

Основните дейности на фирмата са управление на жилищни сгради и ремонтно-строителни дейности. В съответствие с 148-FZ от 2 юли 2008 г. Centurion Construction Company LLC е член на Асоциацията на строителите NP на Санкт Петербург и има разрешения за работа, която засяга безопасността на проекти за капитално строителство. LLC "Строителна компания" Centurion "е вписано в Държавния регистър на Ростехнадзор за експлоатация на съоръжения с висок риск. Инженерно-техническият персонал на предприятието има специализирано образование, атестации на Беломорския отдел на Ростехнадзор, енергиен надзор, надзор на котли.

Професионалният екип на предприятието е сформиран през 2005г. В областта на жилищно-комуналните услуги екипът започна да овладява търговската посока в рамките на експеримента „Нашият двор“, проведен от администрацията на град Мурманск през 2004 г., като същевременно показва висок производствен и икономически резултат.

Строителното направление на предприятието има достатъчен опит и бизнес репутация в строителната индустрия на Мурманск, екипът проектира, построи и въведе в експлоатация сградата на автомобилното депо на правителството на Мурманска област, спестявайки на регионалния бюджет повече от 40 милиона рубли.

След като се отдели в отделно самостоятелно предприятие, SK Centurion LLC продължава традициите на професионализъм и надеждно партньорство в областта на строителството и жилищно-комуналните услуги. LLC "IC" Centurion "разполага с производствена база, оборудване, спешна помощ. Компанията управлява 27 жилищни сгради в Мурманск. Компанията също така предоставя услуги като изпълнител на други управляващи дружества и сдружения на собственици на жилища. SK Centurion LLC е не само функциите на управляваща организация, това е пълен, затворен цикъл на поддръжка и ремонт, както на сградната конструкция, така и на инженерните мрежи и системи, и функцията на главен изпълнител на строително-монтажни работи.

IC Centurion LLC е юридическо лице и работи в съответствие с Устава, одобрен с Решение на администрацията на град Мурманск № 1139 от 30.05.08 г. и прието от общото събрание на акционерите на 26.04.08г.

Членове на дружеството са физически и юридически лица.

Основната дейност на IC Centurion LLC е управлението на жилищни сгради, строителство, реконструкция и ремонт на промишлени и граждански обекти.

Дружеството притежава отделно имущество, отчетено в неговия независим баланс.

Дружеството може от свое име да придобива и упражнява имуществени и лични неимуществени права, да носи задължения, да бъде ищец и ответник по съдебен ред, да открива банкови сметки по установения ред, може доброволно да се обединява в съюзи, сдружения и да членува и в други организации с нестопанска цел, както на територията на Руската федерация, така и извън нейните граници.

Управителните органи на IC Centurion LLC са:

Общо събрание на участниците на IC Centurion LLC;

ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР.

Управлението на текущата дейност на дружеството се осъществява от генералния директор. Генералният директор организира работата в предприятието и носи пълна отговорност за състоянието и продължителността на предприятието.

Генералният директор ръководи цялата работа чрез своите заместници.

Контрол върху финансово-стопанската дейност на дружеството се осъществява от ревизионната комисия. Одитът (одитът) на финансово-стопанската дейност на дружеството се извършва въз основа на резултатите от дейността на дружеството за годината, както и по всяко време по инициатива на ревизионната комисия на дружеството, с решение на общото събрание на акционерите, съвета на директорите на дружеството или по искане на акционера (акционерите) на дружеството, който притежава общо най-малко 10 на сто от акциите на дружеството с право на глас.

Основен нормативни документиса:

Федерални закони: 41-FZ "държавно регулиране на тарифите", 131-FZ "местно самоуправление", 185-FZ "фонд за насърчаване и реформа на жилищно-комуналните услуги", 188-FZ "жилищен кодекс";

Постановление на Държавния комитет на Руската федерация по строителството и жилищно-комуналния комплекс от 27 септември 2003 г. № 170 за утвърждаване на правилата и нормите за техническата експлоатация на жилищния фонд;

Постановление на правителството на Руската федерация от 23 май 2006 г. № 307 за реда за предоставяне на обществени услуги на граждани;

Постановление на правителството № 491 за утвърждаване на правилата за поддържане на обща собственост в жилищна сграда и правилата за промяна на размера на плащането за поддръжка и ремонт на жилищни помещения в случай на предоставяне на услуги и извършване на работа по управлението , поддръжка и ремонт на общо имущество в жилищна сграда с неподходящо качество и (или) с прекъсвания, надвишаващи установената продължителност;

За строителна фирма "Центурион" е важен професионализмът на служителите, така че всички служителиагенциите имат висше образование и системно участват в програми за подобряване на своите умения.

Настоящото ръководство, отговорността за прилагането на политиката в дейността на организацията се носи от ръководителя, съгласно устава, генералния директор на IC Centurion LLC.

Структурата и персоналът са разработени и одобрени от генералния директор на организацията IC Centurion LLC.

Длъжностните характеристики на персонала се разработват от Управителния представител и се одобряват от Генералния директор.

Основните функции и задачи на персонала на компанията се определят от стратегическите насоки на развитие за поддържане на подходящо ниво на предоставяните услуги и осигуряване на заплатите на служителите в зависимост от тяхната квалификация, сложност, качество и условия на работа.

Функциите и задачите на щатните служители се осъществяват чрез служебни задължения, които се установяват от работника или служителя и му се представят срещу разписка след подписване на заповедта за назначаване на работа (назначаване на друга длъжност) едновременно с други съществени условия на трудовия договор.

Трудовите отношения със служителите възникват при сключване на трудов договор с установяване на изпитателен срок в съответствие с трудовото законодателство на Руската федерация. Процедурата за сключване на трудови договори, тяхното прекратяване се урежда от законодателството на Руската федерация.

В управлението на организацията се формират фондове за заплати (PF), които включват размера на официалните заплати, регионалните коефициенти, надбавките, бонусите и приходите на парче. Конкретният размер на фонда работна заплата за управление е посочен в техния бюджет.

В предприятието се използват следните системи на заплащане:

на парче - за работниците, които са на заплата на парче;

Време - бонус - за други категории работници.

Въз основа на предвидените в бюджета разходи за труд директорът на филиала при съставяне на щатното разписание за годината определя броя на служителите и техните заплати и внася предложения до генералния директор.

Официалните заплати на служителите се определят в щатното разписание, което се утвърждава от генералния директор, в зависимост от тяхната квалификация, сложността на извършената работа. Служебната заплата на заместник-директора се определя от директора на предприятието. Официалната заплата на служителя се обявява при наемане в заповед на директора на организацията.

Подобни документи

Ролята, значението и методите за мотивиране и стимулиране на персонала. Проблеми за стимулиране на високопроизводителен труд в предприятието. Разработване на система за управление на бизнес кариерата като фактор за стимулиране на персонала. Прилагане на нови форми на възнаграждение.

дисертация, добавена на 16.12.2013г


Значението, същността и съдържанието на мотивационната система в съвременните условия. Основните методи за стимулиране на персонала. Икономическа и социална ефективност на мотивацията. Разработване и обосноваване на критерии за оценка на работата на персонала в бюджетна организация.

дисертация, добавена на 27.05.2013г


Същност и основни теории на мотивацията на персонала. Методи за мотивация на трудовата дейност. Принципи на проектиране на оптимални мотивационни системи. Начини за подобряване на системата за стимулиране на персонала в съвременни условия на примера на CJSC MPK Saransky.

дисертация, добавена на 10.05.2012г


Аспекти на подобряване на системата за стимулиране на работата на персонала на предприятието. Анализ на ефективността на АД "ВПЗ" в областта на стимулирането и мотивацията на труда. Начини за подобряване на системата за стимулиране на труда и тяхната икономическа обосновка.

дисертация, добавена на 17.06.2011г


Стойността на мотивацията на персонала. Теоретични основи и методи на стимулиране на персонала. Управление на мотивацията на персонала в организацията (на примера на магазин "Златна ябълка"). Разработване на система от материална мотивация като фактор за стимулиране на персонала.

дисертация, добавена на 09.06.2011г


Понятието и същността на мотивацията. Стимулите като начин на управление на персонала. Основните видове традиционно и съвременно трудово стимулиране. Оценка на системата за мотивация и стимулиране на персонала в предприятието. Повишаване на професионалната квалификация.

курсова работа, добавена на 24.10.2014


Анализ на финансовите резултати, конкурентната среда, ликвидността и рентабилността на предприятието. Форми на мотивация и стимулиране на персонала в системата на управление. Изследване на удовлетвореността на служителите и тяхната мотивация за работа.

доклад за практиката, добавен на 16.09.2015г


Концепцията и оценка на значението на мотивацията на персонала в дейността на предприятията. Описание на основните методи за стимулиране на труда. Общ анализ на дейността и структурата на управление на НОУ „Best Teach”. Начини за подобряване на мотивацията на персонала на организацията.

дисертация, добавена на 18.12.2012г


Понятието и същността на мотивацията и стимулите на труда, използваните методи и техники, съществуващите теории. Основните насоки за подобряване на процеса на мотивация и стимулиране на персонала в съвременно индустриално предприятие, тяхната ефективност.

дисертация, добавена на 25.05.2012г


Концепцията за мотивация и стимулиране на персонала. Характеристика и взаимовръзка на основните теории на мотивацията. Анализ на трудовите ресурси на предприятието и оценка на ефективността на тяхното използване. Начини и методи за подобряване на стимулирането на персонала на организацията.

В условията на постоянно ограничение на ресурсите, които съвременните предприятия могат да разполагат на пазари с тежка конкурентна среда, проблеми, свързани с увеличаване на възвръщаемостта от използването на тези ресурси и в резултат на това с точността на оценка на ефективността на тяхното използване, стават много актуални. Тази разпоредба се прилага изцяло за трудовите ресурси, за инструментите за стимулиране на персонала в предприятията, както и за оценката на ефективността на инструментите за стимулиране на труда, използвани в организациите.

Важно е да се отбележи, че в момента няма единен общоприет подход за анализиране на ефективността на стимулите на персонала в предприятията. В тази връзка в рамките на тази статия беше направен опит да се систематизират съществуващите подходи в руската икономическа теория и практика за оценка на ефективността на стимулите за персонала в предприятието. Проучването идентифицира пет подхода за анализ на ефективността на стимулите за труд:

1) въз основа на анализ на отклонението на действителните разходи за стимулиране на служителите от планираните (относими за плановата икономика);

2) включва икономическа оценка на работата на предприятието преди въвеждането на системата за стимулиране и след нейното прилагане;

3) въз основа на анализ на мненията на служителите на предприятието, по отношение на което се прилага системата за стимулиране;

4) се основава на принципа за ефективно разпределение на ресурсите в икономическите системи, предложен от В. Парето;

5) се основава на концепцията за икономическа ефективност, която включва сравняване на резултатите (ефектите) от функционирането на системата за стимулиране в предприятието и разходите за нейното функциониране.

Нека разгледаме по-подробно методите за оценка на ефективността на стимулите на персонала в предприятията, предложени от различни изследователи в рамките на всеки от петте подхода.

1. Руски изследовател за оценка на ефективността на системата за стимулиране на персонала в предприятието в рамките на първия подход "план-факт" Гиляровская Л.Т. предложи да се извърши „анализ на материалните стимули за труд“, като се използва факторен анализ на отклонението на действителните показатели от „стандартите на заплатите на рубла от стандартната нетна продукция.“ Журлов А.Н. се придържа към подобен принцип на оценка. , който допълни анализа с изчисляването на група фактори („подобряване на организацията на труда“, „промяна на обема“, „производствена структура“), както и Ендовицки Д.А. и Вострикова Л.А., които предложиха цялостна методология за разработване на система за стимулиране на персонала, включително нейната оценка и усъвършенстване с помощта на:

1) факторен анализ („изследване и количествено измерване на влиянието на факторите върху промените в размера на възнагражденията на персонала“);

2) анализ на риска („свързан с неизпълнение на финансови задължения към персонала и с риск от неправилно избран (неефективен) модел на заплащане на персонала, който влезе в противоречие с бизнес стратегията на организацията“);

3) „сравнителен анализ и изследване на прогресивните форми на заплащане на персонала, които допринасят за разработването на стратегия за мотивиране на персонала“;

4) "анализ и оценка на ефективността на видовете възнаграждения и тяхното влияние върху крайните резултати на организацията";

5) „определяне на оптималния размер на средствата за възнаграждение въз основа на планираното изпълнение на икономическата дейност на организацията“.

В техниката на Ендовицки D.A. и Вострикова Л.А. предлагат да се формират "планови, бюджетни задачи според нивото на възнаграждение" на персонала в предприятието. След това авторите оценяват ефективността на стимулите на персонала, като „анализират изпълнението на планираните бюджетни цели по отношение на възнагражденията“.

Трябва да се отбележи, че разглежданият подход „план-факт” е широко използван в условията на планова икономика, което е типично за Русия до 90-те години на миналия век. В същото време при сегашните пазарни условия за функциониране на предприятията това може да се разглежда само като допълнителна насока за оценка на ефективността на стимулите за труд. В постоянно променяща се пазарна среда планирането на показателите на системите за стимулиране в предприятията не е цел на процеса на стимулиране на персонала, а инструмент за оценка на ефективността на системата за планиране на предприятието, което не ни позволява да припишем този подход на сегашния съответните области за оценка на ефективността на стимулите на персонала.

2. Вторият подход за оценка на ефективността на стимулирането на персонала в предприятието се основава на икономически анализ на работата на предприятието, характеризиращ се с различни икономически показатели, включително свързани с разходите за стимулиране. В същото време оценката се извършва въз основа на анализ на работата на организацията преди и след въвеждането на система за стимулиране на персонала. Белоногова Е.В. предлага да се анализира системата за стимулиране на персонала, като се оцени нивото на икономическо развитие на предприятието (Kuer), разглеждано като корен на броя, получен в резултат на произведението от пет показателя, характеризиращи работата на предприятието:
, където

Трт е темпът на нарастване на производителността на труда на работник в съпоставими цени;

TRFO - темпът на растеж на капиталовата производителност;

Troos - темпът на нарастване на оборота на оборотния капитал;

ТрЗо – темп на нарастване на разходите и възвръщаемостта;

TRRp – темп на растеж на рентабилността на продажбите.

Изследователите N.N. Терещенко и Е.В. Титов, те оценяват стимулите за труд в търговските организации, като изчисляват група показатели, които характеризират, от една страна, работата на предприятието, а от друга - удовлетвореността на служителите. Показателите за „ефективността на материалните стимули за труд от гледна точка на заинтересованите групи“ включват:

- нивото на разходите за труд;

- размерът на относителните спестявания (преразход) и заплатите;

- нивото на разходите за труд в оборота;

- нивото на разходите за плащане на "социалния пакет" в оборота;

– делът на „социалния пакет” в общия размер на разходите за труд;

- нивото на разходите за обучение в оборота;

– дял на служителите, преминали обучение;

- връщане на материални стимули за труд;

- капацитетът на материалното стимулиране на труда;

– рентабилност на материалните стимули за труд;

- съотношението на темпа на растеж на търговията и темпа на растеж на материалните стимули за труд;

- съотношението на темпа на растеж на нетната печалба и темпа на растеж на материалните стимули за труд;

е съотношението на темпа на нарастване на разходите за дистрибуция и темпа на нарастване на разходите за труд;

- съотношението на темпа на растеж на нетната печалба и темпа на растеж на други плащания на материални стимули;

- средната годишна работна заплата на един служител;

- размера на "социалния пакет" на един служител;

– средногодишни социални плащания на един служител;

- средногодишни други плащания на материални стимули на един служител;

- делът на размера на социалните плащания на служителя в общия размер на "социалния пакет";

– разходи за обучение на служител;

- съотношението на темпа на растеж на производителността на труда и темпа на нарастване на други плащания на материални стимули на един служител.

Авторите не предлагат механизъм за интегриране на голям списък от показатели и критерии за оценка на изпълнението в единна система за стимулиране, когато след получаване на конкретни стойности някои от показателите ще характеризират системата за стимулиране на труда положително, а други – негативно.

Изследователите Грибин Ю.Г. и Королевски К.Ю. , които анализират системата за стимулиране на персонала във въгледобивните предприятия, предлагат да се оцени преди и след прилагането й въз основа на следните седем показателя:

– коефициент на обхват на работниците с прогресивни системи за стимулиране;

- коефициентът на функционалното разделение на труда преди и след въвеждането на нова система за стимулиране;

- коефициент на нормиране на труда преди и след въвеждането на нова система за стимулиране;

- коефициент на съчетание на професии преди и след въвеждането на стимули;

- коефициент на условия на труд преди и след въвеждането на нова система за стимулиране;

- коефициент на трудова дисциплина преди и след въвеждането на системата за стимулиране;

– текучество на персонала преди и след въвеждането на новата система за стимулиране.

Шеремета А.Д. може да се насочи и към изследователи, които разглеждат, в рамките на втория подход, ефективността на стимулите като част от цялостен икономически анализ на предприятието, с дефинирането на показатели, които според авторите ни позволяват да оценим съществуващата система за стимулиране в предприятието. и Гусев Т.А. .

Вторият подход за оценка на ефективността на стимулите за персонала на предприятията има значително предимство, тъй като се основава на сравнение на ефективното функциониране на предприятието с функционирането на системата за стимулиране на труда. Всъщност той се фокусира върху основната задача на системата за стимулиране на персонала: да подобри работата на цялото предприятие. Въпреки това, наред с очевидното предимство, е необходимо да се отбележи известен недостатък на този подход. Това е свързано със сложността на определяне на набор от коефициенти, които характеризират работата на предприятието, което не позволява еднозначна оценка на ефективността на стимулите на персонала.

1. Третият подход за оценка на ефективността на стимулите на персонала в предприятието включва социологическа оценка от служителите на предприятието. Такива изследователи като Fetisova O.A. , Зинченко В.Д. , Панчук Е.Ю. предлага оценка на ефективността на стимулите на служителите въз основа на социологически изследвания, като се използват анкетни анкети на служителите на предприятието. Белоногова Е.В. счита за "интегриран показател за степента на удовлетвореност от системата от материални стимули за труд":

където MCTi е делът на респондентите, които са оценили компонентите на материалните стимули за труд (размер на заплатата, социален пакет, бонуси, компоненти на социалния пакет) като „напълно удовлетворен“ и „удовлетворен“, %; n е броят на факторите; Bi е тежестта на значимостта на компонентите на материалните стимули за служителя, %. Разпитването на служителите на предприятието е основният метод за оценка на ефективността на системата за стимулиране на персонала, също според А. Жуков.

Анализираният подход за оценка на ефективността на стимулите на персонала не позволява адекватна оценка на системите за стимулиране на труда, тъй като в него липсват основните принципи на теорията за управление на персонала. Всички съществуващи инструменти за управление на персонала, включително стимули за труд, са насочени към изпълнение на задачите на предприятието, а разработването на мотивационни и стимулиращи механизми само от позицията на удовлетвореността на персонала прави използваната система за стимулиране абсолютно неефективна за работата на самото предприятие. Трябва също да се отбележи, че методите за оценка на стимулите за труд в рамките на третия подход се основават изцяло на субективни данни, което поставя под съмнение значимостта им за вземане на обективни управленски решения.

1. Четвъртият подход за оценка на ефективността на системата за стимулиране може да се нарече предложен от изследователите принцип за ефективно разпределение на ресурсите в икономическите системи, предложен от В. Парето (оптималното състояние на пазара по Парето). Оценката се основава на факта, че ефективен изборразглежда се ситуация, когато е невъзможно да се подобри позицията на един икономически агент, без да се влоши позицията на всеки друг. Описаният подход обаче не е методично разработен, което усложнява практическото му приложение в работата на предприятията.

2. Петият подход за оценка на ефективността на стимулите на персонала в предприятието се основава на концепцията за "икономическа ефективност", като "ефективността на икономическата дейност, икономическите програми и дейности, характеризираща се с съотношението (или сравнение) на получените икономически ефект, резултат до разходите за фактори, ресурси, довели до получаването на тези резултати“ В същото време под икономическия ефект най-често изследователите разглеждат такива показатели като „печалба“, „продажби“, „оборот“, и в разходите такива показатели като „заплата“ и „общо стимулиращи плащания“. И така, А.Я. Кибанов предлага да се оцени ефективността въз основа на индикатора "рентабилност на стимулите на персонала", изчислен по формулата:

Изследовател С.А. Шапиро основава анализа си и на концепцията за икономическа ефективност, като под икономическия резултат разбира ефекта от трудовата дейност, който може да има различни форми и да се оценява по различни показатели, а под ресурси - разходи за труд. Авторът предлага да се оцени чрез съпоставяне изменението на икономическия ефект в резултат на приетите управленски решения. Помислете за една от възможностите за оценка на ефективността на стимулите, предложена от S.A. Шапиро. Изследователят изчислява индикатора „обща ефективност“, който отчита ефектите, които възникват при увеличаване на производителността на труда, намаляване на текучеството на персонала и когато персоналът се обучава с последваща комбинация от няколко професии:

Es = Ep + Et + Eob, където Es е индикатор за обща ефективност; Ep е ефектът от повишаване на производителността на труда (за един месец); Et - ефектът от намаляване на текучеството на персонала (месечно); Eob - ефектът от обучението с последващата комбинация от професии.

В същото време ефектът от производителността на труда се изчислява като разликата между производителността на труда в предприятието преди и след въвеждането на системата за стимулиране.

Ефектът от текучеството на персонала е разликата между коефициента на текучество преди работа на системата за стимулиране и след това, където коефициентът на текучество е делът на съкратените работници в средния брой на всички служители на предприятието.

Ефектът от обучението на персонала се изчислява като разлика между намаления фонд работна заплата (в резултат на намаляването на общия брой на служителите поради обучените по сродни професии) и необходимите разходи за обучение.

Изследователите Ю.Г. Грибин и К.Ю. Королевски също предлага да се определи ефективността на системата за стимулиране на труда "въз основа на сравнение на икономическия ефект от тяхното прилагане с необходимите материални разходи". Авторите предлагат икономическа оценка на няколко варианта за икономически ефекти, произтичащи от „подобряването на системата за стимулиране”.

Този подход за оценка на ефективността на стимулите за труд, базиран на концепцията за "икономическа ефективност", от наша гледна точка е най-ефективният в пазарни условия, характеризиращи се с тежка конкурентна среда и ограничени ресурси, тъй като най-последователно изгражда връзката между използваните ресурси и получените резултати. Целият анализ се основава на сравнение на разходите и техните ефекти, което позволява, първо, да се получи планираният резултат и, второ, да се изразходват най-малко ресурси за постигането му.

Предлагаме да се допълнят горните методи за оценка на ефективността на стимулите на персонала в предприятията с принципно нов подход, който в момента не е достатъчно развит в рамките на теорията и практиката на управлението на персонала. Предложеният подход се основава на разглеждане на ефективността на системата за стимулиране на служителите като оптимизационна задача на оперативните изследвания, която оптимизира ресурсите, необходими за постигане на стратегическите цели на предприятието. Въз основа на ефективността на цялото предприятие можем да кажем, че системата за стимулиране на персонала е ефективна, ако позволява на предприятието да постигне стратегически цели в най-кратки срокове и с най-ниски разходи. Всъщност този подход включва формулирането на оптимизационен проблем, при който целевата функция задава постигането на максималната, минималната или определена стойност на индикатора, отразяваща стратегическата цел на предприятието, а системата от ограничения е поредица от условия при което времето, необходимо за постигане на стратегическата цел, както и разходите, свързани с изпълнението на стратегическите цели, клонят към минимум. В този случай се вземат предвид всички необходими разходи на предприятието, а не само тези, свързани със системата за стимулиране на персонала. В този случай се приема, че ефективната система за стимулиране пряко влияе върху намаляването на общите разходи на предприятието. Отделно, за постигане на стратегическата цел се разглежда ситуацията, когато липсата на система за стимулиране не позволява постигането на оптимум на целевата функция (т.е. стратегическата цел) при никакви условия. Описаният подход включва оценка, базирана на сравнение на показателите на оптимизационния проблем без използване на системата за стимулиране и с нейното използване. В същото време за всяко предприятие такава оценка ще бъде индивидуална и сравнението с други подобни предприятия изглежда неуместно.

Библиография

1. Белоногова Е.В. Оценка на ефективността на системата от материални стимули за служители на търговски организации: Реферат на дисертацията. дис. ... канд. икономика Науки. - Иркутск, 2012. - 22 с.

2. Гиляровская Л.Т. Методология и методи за системен анализ на материалното стимулиране на труда в сдружения (предприятия). - Воронеж: Издателство ВСУ, 1985. - 280 с.

3. Грибин Ю.Г., Королевски К.Ю. Методически подходи за оценка на икономическата ефективност на мерките за подобряване на системите за стимулиране на персонала // Минно-информационен и аналитичен бюлетин (научно-техническо списание). - 1999. - бр.6. - С. 175-178.

4. Гусева Т. А. Анализ и диагностика на финансово-стопанската дейност на предприятието. Учебник - Таганрог: Издателство на TRTU, 2005. - 130с.

5. Жуков А. Одит на системата от стимули и заплати // Кадровик. Трудово законодателство за кадрови служител. - 2010. - бр.8. - С. 55-62.

6. Журлов A.N. Анализ на заплатите на рубла от нормативната нетна продукция // Счетоводство. - 1981. - бр. 11. - С. 31–34.

7. Ендовицки Д.А., Вострикова Л.А. Системен подход към икономическия анализ на възнагражденията на персонала // Одит и финансов анализ. -2006г. - № 1. - с. 48-57.

8. Кибанов А.Я. Оценка на икономическата ефективност от подобряване на управлението на предприятието. -М.: МИУ, 2012. - 392 с.

9. Методически подходи за оценка на ефективността на системите за стимулиране и мотивация. Уебсайт: Мотивация на труда: персонал, мениджър, собственик, URL адрес на държавата: http://motivtrud.ru/PCost/effect.html (дата на достъп: 12.10.2014 г.).

10. Зинченко В.Д. Формиране на ефективна система за мотивация и стимулиране на труда на преподавателите от висшите училища // Бизнесът в правото. Икономическо и правно списание. - бр.1, 2011. - С. 169-172.

11. Панчук Е.Ю. Анализ на системата за стимулиране на персонала на организацията. // Психология в икономиката и управлението. - бр.2, 2009. С. 81-86.

12. Парето В. Чиста икономика. - Воронеж, 1912г.

13. Райзберг Б.А., Лозовски Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Съвременен икономически речник. - 2-ро изд., преп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 479с.

14. Терещенко Н.Н., Титова Е.В. Съвременни подходи към оценката на материалните стимули за труд на търговските работници // Проблеми на съвременната икономика: Евразийско международно научно и аналитично списание - 2007. - № 2 (22). - С. 159-161.

15. Фетисова О.А. Анализ на ефективността на стимулиране на трудовите ресурси. // Планово-икономически отдел. - бр.8, 2011. С. 22-29.

16. Шапиро С.А. Мотивация и стимулиране на персонала. – М.: GrossMedia. - 2005. - 224 с.

17. Шеремет А.Д. Комплекс икономически анализдейности на предприятието (въпроси на методологията). - М.: Икономика, 1974. – 207 стр.

Стимулирането и мотивацията на персонала трябва непрекъснато да се подобряват и подобряват. За да направите това, трябва да знаете в коя посока да се движите, какви промени и в каква област на системата за стимулиране да извършите и т.н. Това е възможно само след оценка на системата за стимулиране на труда, която вече е въведена в предприятието. Като такива не съществуват специални методи за оценка на системата за стимулиране на труда. Но, както вече беше споменато, системата за стимулиране е неразделна част от системата за управление на персонала в предприятието, следователно методите за оценка на системата за управление на персонала могат да се използват и за оценка на системата за стимулиране на труда. Методите за оценка са представени в Таблица 1.

Методите на проучване (събиране на данни) включват: интервюиране и разпит.

Методът на интервюто може да се използва за оценка на системата за стимулиране на труда. Интервю - анкета "лице в лице", получаване на информация в лична комуникация. Това не е обмен на мнения, а получаване на информация от едно лице – респондента. Според автора Абрютина М.С., за разлика от разговора, ролите на участниците в интервюто са различни: респондентът действа като обект на изследване, другият - като субект. Същността на метода: въпросите за интервю се разработват или за работниците на предприятието, или за специалисти, действащи като интервюирани. След интервюто се правят изводи за системата за стимулиране на труда и нейното въздействие.

Таблица 1.1. Класификация на методите за оценка на стимулите

Методи на изследване	Методи за обосновка	Методи за анализ
Интервюиране	Метод за сравнение	Системен анализ
Въпросник	Метод за оценка на икономическата ефективност на бонусната система	Функционален анализ на разходите
Експертно-аналитичен метод
Оценка на качествения състав на персонала

Запитването е система от логически последователни методологични и организационни и технически процедури, свързани помежду си с една цел: получаване на обективни надеждни данни за обекта или процеса, които се изследват, за последващото им използване в управленската практика.

Методите за обосновка включват: метода на сравненията и метода за оценка на икономическата ефективност на бонусната система в предприятието.

Методът за сравнение ви позволява да сравните съществуващата система за стимулиране на труда в предприятието на хранително-вкусовата и други индустрии с подобна система за напреднала организация на съответната индустрия, с нормативното състояние или състояние през миналия период.

Метод за оценка на икономическата ефективност на бонусната система в предприятието. Ефективността на системата за стимулиране на труда може да се съди по ефективността на бонусната система в предприятието, която е основната форма на нейното проявление. Такава бонусна система може да се счита за рентабилна, която формира нивото на заплащане в съответствие със степента на изпълнение на показателите и условията на бонусите и гарантира постигането на ефект, по-голям от съответната бонусна част от заплатата, или равен към тази част.

Качествена оценка на ефективността на бонусната система. При оценката на ефективността на бонусната система е необходимо да се даде качествена оценка по отношение на изпълнението на нейното функционално предназначение. За да направите това, се разкрива: съответствието на установените бонусни показатели със задачата на предприятието; валидността на размера на стимула. Бонусната система няма стимулиращ ефект, ако бонусите са твърде ниски (по-малко от 7 - 10% от тарифната ставка, служебна заплата).

Количествена оценка на ефективността на бонусната система. Тази оценка е дадена от гледна точка на ползите от прилагането й за работодателя. То включва: определяне на постигнатото ниво на изпълнение на бонус индикатора през периода на оценка на изпълнението (U d); сравняването му с нивото на изпълнение на индикатора в базовия период или друго ниво на изпълнение на индикатора, взето за база (Ub), и определяне на величината на промяната в индикатора; определяне на ефекта по отношение на парите, получени от промяната на бонус показателите (E d); сравняване на икономическия ефект със съответното бонусно плащане и определяне на абсолютната или относителната ефективност на бонусната система. Абсолютната ефективност на бонусната система (Ae) се разбира като разликата между ефекта от промяна в нивото на бонусните показатели през разглеждания период (ED) и размера на изплатените бонуси, съответстващи на тази промяна (P). Изчислено по формула (1.1) [37, стр.319]:

A e \u003d E d - P (1)

Относителната ефективност (O e) е съотношението на икономическия ефект от промяна в нивото на бонус показателите към размера на изплатения бонус. Изчислено по формула (1.2):

Показателите за абсолютна и относителна ефективност се използват за сравняване на различни бонусни системи по отношение на тяхната доходност за работодателя. Ефектът в парично изражение, получен на базата на директно сравнение на постигнатото и базовото ниво на показателите, се изчислява по формула (1.3), както следва:

E d \u003d E n \u003d U d - U b (3)

При изчисляване на икономическия ефект от дългосрочните бонусни системи е най-подходящо, според автора V.V. Куликов, вземете средното ниво на изпълнение на индикатора през базовия период. При изчисляване на икономическата ефективност, цената на бонусите трябва да се вземе заедно с удръжките, дължащи се на бонуси към извънбюджетни федерални фондове (пенсионен фонд, фонд за социално осигуряване, медицинско осигуряване).

По този начин, според бонусната система, може да се съди за системата за стимулиране на труда в предприятието. Ако бонусната система е рентабилна (Ed е по-голямо от нула, Ae е по-голямо от нула, Oe е по-голямо от единица), тогава системата за стимулиране на труда ефективно изпълнява своята стимулираща роля (функция) и е ефективна от материална гледна точка .

Методите за анализ включват: системен анализ, функционален анализ на разходите и експертно-аналитичен метод на оценка (метод на експертни оценки), метод на модела.

Системният подход насочва изследователя към изследване на системата за стимулиране на труда като цяло и нейните компоненти: цели, функции, структура, средства (методи) на стимулиране, информация; да идентифицират видовете връзки на тези компоненти между тях и външната среда (други подсистеми, например системата на заплатите, системата за качество) и да ги обединят в единна холистична картина.

Същността на метода е следната. Системният анализ на състоянието на системата за стимулиране на труда има няколко цели:

• - определяне на текущото осигуряване на системата за стимулиране;
• - идентифициране на промените в състоянието на системата за стимулиране в пространствено-времеви контекст;
• - идентифициране на основните фактори, предизвикващи промени в състоянието на системата за стимулиране;
• - прогноза за основните тенденции в бъдещото състояние на системата за стимулиране.

Този метод на оценка се основава на анализа на определени показатели, които характеризират системата за стимулиране на труда, като производителност на труда, ръст на заплатите в предприятието, тяхното съотношение, текучество на персонала, индикатор за качествения състав на работниците (по възраст, образование, продължителност). на обслужване), показател за дефектни продукти, дисциплина. След анализиране на съответствието на тези показатели с необходимото ниво се прави заключение за системата за стимулиране на труда като цяло. Колкото повече несъответствия и несъответствия, толкова по-малко ефективна е системата за стимулиране. Предимствата на този метод за оценка са, че прилагането му не изисква пряко участие на работниците на предприятието, следователно има по-малко разходи, необходимо е само да се анализира документацията по показателите. Но в същото време не се вземат предвид мненията на тези, за които функционира системата за стимулиране, към които е насочена - работниците на предприятието. Това е недостатъкът на този метод за оценка.

Функционалният анализ на разходите на системата за стимулиране (FSA) е метод за проучване на осъществимостта на функциите на системата за стимулиране в предприятието, насочен към намиране на начини за подобряване и намаляване на разходите за организиране на системата за стимулиране с цел повишаване на нейната ефективност.

Експертно-аналитичният метод е един от най-разпространените методи за оценка не само на системата за стимулиране на труда. Този метод за оценка се основава на рационални аргументи и на интуицията на висококвалифицирани експерти.

Образецът на метода, състоящ се от първите букви на английските думи, означаващи помощ при планиране чрез количествена оценка на техническите данни, е разработен през 1962-1964 г. Следните стъпки преминават през процеса на прилагане на този метод:

• - изследваният проблем е разделен на редица подпроблеми, отделни задачи и елементи, подлежащи на експертна оценка;
• - проблеми, подпроблеми, задачи, техните елементи са подредени в "дърво на решенията";
• - определят се коефициенти на важност на всяка задача, всеки елемент;
• - оценките, представени от отделни експерти, подлежат на открито обсъждане.

Мотивационният механизъм за управление на поведението на служителите се основава на такива фактори като система от официални процедури и правила за изпълнение на функции и работа, предназначени да постигнат целите на компанията и да представят на ръководството реалните интереси, мотиви, нужди на хората, работещи в организацията, начините за задоволяването им, значимите ценности и норми поведение.