ინტეგრირებული ზრდისა და დივერსიფიკაციის სტრატეგიები. დივერსიფიცირებული ზრდა და კომპანიის ოპტიმალური ზომა საპირისპირო ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია

საცნობარო ბიზნესის განვითარების სტრატეგიების მესამე ჯგუფი არის დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები. ეს სტრატეგიები ხორციელდება მაშინ, როდესაც საწარმო ვეღარ განვითარდება მოცემულ ბაზარზე ან მოცემულ პროდუქტთან ერთად ინდუსტრიაში. დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის არჩევის განმსაზღვრელი ძირითადი ფაქტორები ჩამოყალიბებულია:

მიმდინარე ბიზნესის ბაზრები არის გაჯერების ან შემცირებული მოთხოვნის მდგომარეობაში პროდუქტზე იმის გამო, რომ პროდუქტი კვდება პროცესშია;

მიმდინარე ბიზნესი აწარმოებს ფულადი სახსრების შემოსავალს, რომელიც აღემატება საჭიროებებს და რომელიც შეიძლება მომგებიანად განხორციელდეს ბიზნესის სხვა სფეროებში;

ახალი ბიზნესიშეუძლია შექმნას სინერგია, მაგალითად, აღჭურვილობის, კომპონენტების, ნედლეულის და ა.შ. უკეთესი გამოყენების გზით;

ანტიმონოპოლიური რეგულაცია არ იძლევა ბიზნესის შემდგომ გაფართოებას ინდუსტრიაში;

საგადასახადო ზარალი შეიძლება შემცირდეს;

შეიძლება ხელი შეუწყოს მსოფლიო ბაზრებზე წვდომას;

შესაძლებელია ახალი კვალიფიციური თანამშრომლების მოზიდვა ან არსებული მენეჯერების პოტენციალის უკეთ გამოყენება

. ძირითადი სტრატეგიები დივერსიფიცირებული ზრდისთვისარიან:

ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია ემყარება ახალი პროდუქტების წარმოებისთვის დამატებითი შესაძლებლობების ძიებას და გამოყენებას, რომლებიც არსებობს არსებულ ბიზნესში, არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში, ხოლო ახალი წარმოიქმნება შესაძლებლობების საფუძველზე. შეიცავს განვითარებულ ბაზარზე, გამოყენებულ ტექნოლოგიას ან სხვა საწარმოს ძლიერ მხარეებს. ასეთი შესაძლებლობები, მაგალითად, შეიძლება იყოს გამოყენებული სპეციალიზებული სადისტრიბუციო სისტემის შესაძლებლობები;

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია გულისხმობს ზრდის შესაძლებლობების ძიებას არსებულ ბაზარზე ახალი პროდუქტის საშუალებით, რომელიც მოითხოვს ახალი ტექნოლოგიაგანსხვავდება მიღებულისაგან. ამ სტრატეგიის მიხედვით, საწარმო უნდა იყოს ორიენტირებული ისეთი ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქციის წარმოებაზე, რომელიც გამოიყენებდა კომპანიის უკვე არსებულ შესაძლებლობებს, მაგალითად, მიწოდების სფეროში. რადგან ახალი პროდუქტი უნდა იყოს ორიენტირებული ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე და თავისი თვისებებით უნდა იყოს თანმდევი უკვე წარმოებულ პროდუქტთან. ამ სტრატეგიის განხორციელების მნიშვნელოვანი პირობაა საწარმოს მიერ ახალი პროდუქტის წარმოებაში საკუთრების კომპეტენციის წინასწარი შეფასება;

კონგლომერატის დივერსიფიკაციის სტრატეგია არის ის, რომ კომპანია ფართოვდება ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი ახალი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც უკვე იწარმოება, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე. ეს არის განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე რთული განსახორციელებელი სტრატეგია, რადგან მისი წარმატებით განხორციელება დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, კერძოდ, არსებული პერსონალის კომპეტენციაზე და განსაკუთრებით მენეჯერზე, ბაზრის ცხოვრების სეზონურობაზე და ხელმისაწვდომობაზე. საჭირო სახსრები.

7314 შემცირების სტრატეგიები

ზოგიერთ შემთხვევაში, საწარმო იძულებულია გამოიყენოს ერთ-ერთი მიზნობრივი შემცირების სტრატეგია. ამ სტრატეგიების განხორციელება ხშირად არ არის უმტკივნეულო საწარმოში. თუმცა, ძალიან ცხადი უნდა იყოს, რომ მათი თავიდან აცილება შეუძლებელია. არსებობს ოთხი ტიპის მიზნობრივი ბიზნესის შემცირების სტრატეგია:

ლიკვიდაციის სტრატეგია წარმოადგენს შემცირების სტრატეგიის უკიდურეს შემთხვევას და ხორციელდება მაშინ, როდესაც საწარმო ვერ ახორციელებს შემდგომ საქმიანობას;

მოსავლის აღების სტრატეგია გულისხმობს ბიზნესის გრძელვადიანი ხედვის მიტოვებას მოკლევადიან პერსპექტივაში შემოსავლის მაქსიმიზაციის სასარგებლოდ. ეს სტრატეგია გამოიყენება ჩიხში მყოფი ბიზნესისთვის, რომელიც ვერ გაიყიდება მომგებიანად, მაგრამ შეუძლია შემოსავალი გამოიმუშაოს „მოსავლის“ დროს. ეს სტრატეგია გულისხმობს შესყიდვის ხარჯების შემცირებას, შრომას და არსებული პროდუქტის გაყიდვიდან შემოსავლის მაქსიმალურ გაზრდას, ხოლო აქტივობის შემცირებას. „მოსავლის“ სტრატეგია შექმნილია იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ბიზნესის თანდათანობითი შემცირებით ნულამდე მიიღწევა მაქსიმალური მთლიანი შემოსავლის მიღების შემცირების პერიოდში;

შემცირების სტრატეგია არის, როდესაც ერთეული ხურავს ან ყიდის თავის ერთ-ერთ ბიზნეს ერთეულს, რათა მოახდინოს გრძელვადიანი ცვლილება ბიზნესის საზღვრებში. ხშირად ამ სტრატეგიას ახორციელებენ დივერსიფიცირებული ფირმები, როდესაც ერთ-ერთი ინდუსტრია კარგად არ ჯდება სხვებთან. ასეთი სტრატეგია ასევე ხორციელდება მაშინ, როდესაც საჭიროა სახსრების მოპოვება უფრო პერსპექტიული განვითარებისთვის ან ახალი აქტივობების დასაწყებად, რომლებიც უფრო შეესაბამება საწარმოს გრძელვადიან მიზნებს. არის სხვა სიტუაციები, რომლებიც მოითხოვს შემცირების სტრატეგიის განხორციელებას;

ხარჯების შემცირების სტრატეგია საკმაოდ ახლოს არის შემცირების სტრატეგიასთან, ვინაიდან მისი მთავარი იდეაა ხარჯების შემცირების შესაძლებლობების ძიება და მათი შესამცირებლად შესაბამისი ღონისძიებების გატარება. თუმცა, ამ სტრატეგიას აქვს გარკვეული შესანიშნავი მახასიათებლები, ეს არის ის, რომ ის უფრო მეტად არის ორიენტირებული ხარჯების საკმაოდ მცირე წყაროების აღმოფხვრაზე და ასევე, რომ მისი განხორციელება არის დროებითი ან მოკლევადიანი ღონისძიებების ხასიათი, ამ სტრატეგიის განხორციელება დაკავშირებულია წარმოების ხარჯების შემცირება, პროდუქტიულობის ზრდა, პერსონალის დაქირავება და თანამდებობიდან გათავისუფლებაც კი, წამგებიანი საქონლის წარმოების შეწყვეტა და წამგებიანი ობიექტების დახურვა. შეიძლება ჩაითვალოს, რომ ხარჯების შემცირების სტრატეგია გადაიქცევა შემცირების სტრატეგიად, როდესაც იწყება განყოფილებების ან საკმარისად დიდი მოცულობით ძირითადი სახსრების გაყიდვა.

რეალურ პრაქტიკაში, საწარმოებს შეუძლიათ ერთდროულად განახორციელონ რამდენიმე სტრატეგია. ეს განსაკუთრებით ხშირია მრავალ ინდუსტრიულ კომპანიებში, რომლებსაც შეუძლიათ შეიმუშაონ (გარკვეული თანმიმდევრობით ე) რამდენიმე სტრატეგიის განხორციელება.

732 კონკურენტული სტრატეგიები

შეიძლება განვასხვავოთ კონკურენტული სტრატეგიების შემდეგი ძირითადი ტიპები:

1 ხარჯების ლიდერობის სტრატეგია - ითვალისწინებს პროდუქტის ან მომსახურების წარმოების ჯამური ხარჯების შემცირებას, რაც უფრო მეტ მომხმარებელს იზიდავს

2 . ფართო დიფერენციაციის სტრატეგია - მიზნად ისახავს კომპანიის პროდუქტებს მიენიჭოს სპეციფიკური მახასიათებლები, რომლებიც განასხვავებს მათ კონკურენტი საწარმოების პროდუქტებისგან, რაც, თავის მხრივ, ხელს უწყობს მყიდველების რაოდენობის გაზრდას.

3 საუკეთესო ხარჯების სტრატეგია - საშუალებას აძლევს მომხმარებლებს მიიღონ მეტი ღირებულება მათი ფულისთვის დაბალი ხარჯებისა და პროდუქტების ფართო დიფერენციაციის კომბინაციით. გამოწვევა არის ოპტიმალური ხარჯებისა და ფასების უზრუნველყოფა მსგავსი მახასიათებლებისა და ხარისხის მქონე პროდუქტების მწარმოებლებთან შედარებით.

4 . ბაზრის ნიშების სტრატეგია (ან ფოკუსირებული სტრატეგია): დაბალ ხარჯებზე დაყრდნობით - ორიენტირებულია ვიწრო სეგმენტზე

მყიდველები, სადაც ფირმა უსწრებს თავის კონკურენტებს წარმოების დაბალი ხარჯების გამო;

პროდუქტის დიფერენციაციის საფუძველზე- მიზნად ისახავს შერჩეული სეგმენტის წარმომადგენლებს მიაწოდოს საქონელი და მომსახურება, რომელიც საუკეთესოდ შეესაბამება მათ საჭიროებებსა და გემოვნებას

5 . ცრურწმენის სტრატეგია - ყველაზე ხშირად გამოიყენება ფირმების მიერ იმ ინდუსტრიებში, რომლებიც იმყოფებიან მათი სასიცოცხლო ციკლის საწყის ეტაპებზე და დაკავშირებულია სტრატეგიული აქტივის ვადაზე ადრე ჩამოყალიბებასთან, ყოველთვის არ არის განეიტრალებული კონკურენტების მიერ.

დივერსიფიკაციისა და დივერსიფიცირებული ზრდის არსი და მახასიათებლები

განმარტება 1

დივერსიფიკაცია ჩვეულებრივ გაგებულია, როგორც ინვესტირებული ან ნასესხები ფულადი კაპიტალის განაწილება სხვადასხვა საინვესტიციო ობიექტებს შორის კაპიტალის და/ან მისგან შემოსავლის დაკარგვის რისკის შესამცირებლად. მარტივად რომ ვთქვათ, დივერსიფიკაცია არის კომპანიის საქმიანობის სფეროების გაფართოება.

დივერსიფიკაცია ეფუძნება გაყიდვების ბაზრების რეორიენტაციას, პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოებას, ასევე ახალი ტიპის წარმოების განვითარებას. მისი მთავარი მიზანია ეკონომიკური სარგებლის მოპოვება და ბიზნესის საბაზრო პოზიციის გაძლიერება. სხვა საკითხებთან ერთად, დივერსიფიკაცია იძლევა უამრავ სტრატეგიულ უპირატესობას. კერძოდ, საუბარია:

• სამეწარმეო რისკის მინიმიზაცია;
• ცვლილებები კომპანიის ეკონომიკურ პორტფელში მისი ჰარმონიზაციის მიმართულებით;
• სტაგნაციური ინდუსტრიებიდან უფრო მომგებიან სფეროებზე გადასვლა;
• კრიზისის გადარჩენის უნარი;
• სინერგიული ეფექტის მიღწევა და ა.შ.

ითვლება, რომ დივერსიფიკაციის გამო, ბიზნესს აქვს შესაძლებლობა მიატოვოს ერთი პროდუქტის დომინირების პრინციპი წარმოების მოცულობაში და თანდათან გამოავლინოს საქმიანობის ახალი სფეროები, რომლებსაც შეუძლიათ პოტენციური სტრატეგიული სარგებელი მოიტანონ. ამავდროულად, დივერსიფიკაციას არ უნდა მიენიჭოს სტრატეგიული პრიორიტეტი მანამ, სანამ არ ამოიწურება ბიზნესის ზრდის ყველა სხვა შესაძლებლობა საკუთარი საქმიანობის სფეროში.

დივერსიფიცირებული ზრდა გულისხმობს ბიზნესის განვითარებას მისი მიმდინარე საქმიანობის სფეროს გარეთ. დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის გამოყენებით კომპანიებს შეუძლიათ აწარმოონ როგორც საკუთარი, ისე მასთან დაკავშირებული ინდუსტრიების ფართო სპექტრი და შევიდნენ სრულიად ახალ ინდუსტრიებში. ზოგიერთ შემთხვევაში, დივერსიფიკაცია გულისხმობს ერთი ბიზნესის მიერ წარმოების მთელი ციკლის დაფარვას, რესურსების მოპოვებიდან მზა პროდუქციის წარმოებამდე და გაყიდვების შემდგომ მომსახურებებამდე. დივერსიფიკაციის ბუნებიდან გამომდინარე, განასხვავებენ დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ძირითად ტიპებს (სურათი 1).

სურათი 1. დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების კლასიფიკაცია. ავტორი24 - სტუდენტური ნაშრომების ონლაინ გაცვლა

ყველაზე ხშირად, დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც ბიზნესის ფუნქციონირების სექტორული ჩარჩო ვიწროვდება და კომპანიები, რომლებმაც ამოწურეს ამ ინდუსტრიაში შემდგომი ზრდის შესაძლებლობები, ეძებენ თავიანთი საქმიანობის ახალ სფეროს. ისინი ასევე ტარდება მაშინ, როდესაც კომპანიას აქვს შესაძლებლობა უფრო ეფექტურად გამოიყენოს მის ხელთ არსებული პოტენციალი, დაიკავოს ახალი, უფრო მიმზიდველი ბაზრის ნიშები.

შენიშვნა 1

სხვა საკითხებთან ერთად, დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის გამოყენება გამართლებულად ითვლება ძირითადი საბაზრო პირობების მკვეთრი გაუარესების და წამყვანი კონკურენტების საბაზრო პოზიციების მნიშვნელოვანი გაძლიერების შემთხვევაში, რის შედეგადაც არსებობს კომპანიის საფრთხე. იძულებით გააძევეს ბაზრიდან.

მოდით განვიხილოთ დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ძირითადი ტიპები უფრო დეტალურად.

დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ძირითადი ტიპები

ასე რომ, დივერსიფიკაცია მოიცავს მისი განხორციელების სამ შესაძლო ვარიაციებს, რომლებიც აისახება შესაბამის ტიპის სტრატეგიებში.

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეფუძნება მიმდინარე პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოებას მასში ახალი საქონლისა და სერვისის დამატებით, რომლებიც, მიუხედავად მიმდინარე დიაპაზონთან კავშირის არარსებობისა, ინტერესს იწვევს მომხმარებლებისთვის. ამ შემთხვევაში კომპანია იწყებს როგორც საკუთარი, ასევე მასთან დაკავშირებული ინდუსტრიების პროდუქციის წარმოებას.

ამ ტიპის სტრატეგიის მაგალითია კოსმეტიკური კომპანიის გამოშვება, რომელიც სპეციალიზირებულია თვალის ჩრდილების ფეხის კრემებში, რომლებიც იმავე ბრენდის სახელით იყიდება.

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგიების არსი მდგომარეობს იმაში, რომ მოიძიოს ახალი შესაძლებლობები ბიზნესისთვის ახალი პროდუქტების არსებულ ბაზარზე პოპულარიზაციის გზით, რომელთა წარმოება მოითხოვს უკვე გამოყენებული ახალი ტექნოლოგიების გამოყენებას. ამ შემთხვევაში, კომპანია ყურადღებას ამახვილებს ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, რომლებსაც შეუძლიათ გამოიყენონ კომპანიის შესაძლებლობები, რომლებიც უკვე ხელმისაწვდომია გარკვეულ ინდუსტრიებში (მაგალითად, მიწოდების სფეროში). ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე ორიენტირებული, ახალი პროდუქტები თავისი თვისებებით უნდა იყოს დაკავშირებული უკვე წარმოებულ საქონელთან და მომსახურებასთან.

ვერტიკალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეყრდნობა ბიზნესს, რომელიც სცილდება არსებულ ინდუსტრიულ ჯაჭვს, რომლის ფარგლებშიც ის მოქმედებდა, და ახალი აქტივობების ძიებაზე, რომლებიც შეავსებს არსებულს. ასეთი დამატება შესაძლებელია ორი ვარიაციით:

• ტექნოლოგიის თვალსაზრისით;
• კომერციულად.

ვერტიკალური დივერსიფიკაციის სტრატეგიები ეფუძნება კომპანიის პროდუქციის ასორტიმენტის შევსებას იმ პროდუქტებით, რომლებიც მარკეტინგის ან/და ტექნიკური თვალსაზრისით მსგავსია არსებულ პროდუქტებთან. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ამ ტიპის სტრატეგიებს ჩვეულებრივ უწოდებენ კონცენტრული დივერსიფიკაციის სტრატეგიებს. მათი მთავარი მიზნებია სინერგიის ეფექტის მიღწევა და კომპანიის პოტენციური გაყიდვების ბაზრის გაფართოება.

ყველაზე ნათელი მაგალითი პრაქტიკული გამოყენებავერტიკალური დივერსიფიკაციის სტრატეგიად შეიძლება ჩაითვალოს ინდივიდუალური საავტომობილო ნაწილების წარმოება, რომელსაც ახორციელებს მსოფლიოში ცნობილი კომპანია General Elktrik.

კონგლომერატის (სუფთა) დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეფუძნება ბიზნესის გაფართოებას ახალი პროდუქტების გამოშვების გზით, ტექნოლოგიურად და კომერციულად, რომლებიც არ არის დაკავშირებული უკვე წარმოებულებთან და მათ ახალ ბაზრებზე დანერგვაზე. ამ ტიპის დივერსიფიკაციის სტრატეგია ითვლება ერთ-ერთ ყველაზე რთულად, რადგან მათი განხორციელების წარმატება განისაზღვრება მრავალი ფაქტორის კომბინაციით.

წმინდა დივერსიფიკაციის სტრატეგიის გამოყენების ძირითადი მოტივები ნაჩვენებია ნახაზ 2-ში.

სურათი 2. კონგლომერატების დივერსიფიკაციის სტრატეგიების გამოყენების მიზეზები. ავტორი24 - სტუდენტური ნაშრომების ონლაინ გაცვლა

სუფთა დივერსიფიკაციის სტრატეგიის მაგალითია საავტომობილო კორპორაციის მიერ მცირე IT და საოფისე აღჭურვილობის ფირმის შეძენა.

ამრიგად, დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის თითოეულ ტიპს აქვს საკუთარი მახასიათებლები. არჩევანი ამა თუ იმ ტიპის სტრატეგიული ალტერნატივების სასარგებლოდ განისაზღვრება ბაზრის, გარე და შიდა გარემოს ღრმა ანალიზის საფუძველზე.

ძირითადი ან საცნობარო სტრატეგიების მესამე ჯგუფი მოიცავს დივერსიფიკაციის ზრდის სტრატეგიებს. ამ ტიპის სტრატეგიული გეგმები განხორციელდება იმ შემთხვევაში, როდესაც კომპანია ვეღარ შეძლებს ამ პროდუქტის ეფექტურად განვითარებას ამ ბაზარზე ინდუსტრიის ფარგლებში. ეს ტერმინი ხშირად ასოცირდება გაფართოებასთან იმ სფეროში, რომელიც არ არის დაკავშირებული ორგანიზაციის მიმდინარე საქმიანობასთან. ასეთი სტრატეგია, რომელიც მოითხოვს დიდ ინვესტიციებს მის განსახორციელებლად, ჩვეულებრივ შეიძლება განხორციელდეს მხოლოდ მსხვილ ორგანიზაციებს. ზრდის დივერსიფიკაციის ძირითადი სტრატეგიები შემდეგია:

• 1. ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეფუძნება ახალი პროდუქტების წარმოების დამატებითი შესაძლებლობების ძიებას და გამოყენებას, რომლებიც შედის არსებულ წარმოებაში. ეკონომიკური აქტივობა. ანუ არსებული წარმოება რჩება ეკონომიკური აქტივობის ცენტრში, ხოლო ახალი წარმოიქმნება იმ შესაძლებლობების საფუძველზე, რომლებიც შეიცავს განვითარებულ ბაზარს, გამოყენებულ ტექნოლოგიას ან კომპანიის ფუნქციონირების სხვა უძლიერეს ასპექტებს, მაგალითად, გამოყენებული სპეციალიზებული განაწილებისა და განხორციელების სისტემის შესაძლებლობები შეიძლება იყოს დაკავშირებული.
• 2. ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია გულისხმობს არსებულ ბაზარზე ზრდის შესაძლებლობების ძიებას ახალი პროდუქტების საშუალებით, რომლებიც საჭიროებენ ახალ ტექნოლოგიას, რომელიც განსხვავდება გამოყენებულიდან. ამ ტიპის სტრატეგიის განხორციელებისას ფირმამ ყურადღება უნდა გაამახვილოს ისეთი ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, მაგალითად, მიწოდების სფეროში. ვინაიდან ახალი პროდუქტი უკვე წარმოებულ პროდუქტს უნდა უკავშირდებოდეს, მაშინ მისი თვისებებით ის უკვე დამზადებულ პროდუქტს უნდა უკავშირდებოდეს. ამ სტრატეგიის განხორციელების მნიშვნელოვანი პირობაა კომპანიის მიერ ახალი პროდუქტების წარმოებაში საკუთარი კომპეტენციის წინასწარი შეფასება.
• 3. კონგლომერატების დივერსიფიკაციის სტრატეგია არის ის, რომ ორგანიზაცია ფართოვდება უკვე წარმოებული ახალი, ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე. ეს არის ერთ-ერთი ურთულესი სტრატეგია საწარმოს განვითარებისთვის, რადგან მისი წარმატებული განხორციელება დამოკიდებულია უამრავ სხვადასხვა ფაქტორზე, კერძოდ, პერსონალის და, კერძოდ, მენეჯმენტის სპეციალისტების კომპეტენციაზე, ცხოვრების სეზონურობაზე. ბაზრისა და საჭირო რაოდენობის ფინანსური რესურსების ხელმისაწვდომობას.

პრაქტიკაში, ფირმას შეუძლია ერთდროულად განახორციელოს რამდენიმე სტრატეგია. ეს განსაკუთრებით ეხება მრავალ ინდუსტრიულ კომპანიებს. ფირმას ასევე შეუძლია შექმნას გარკვეული თანმიმდევრობა სტრატეგიების განხორციელებაში. კონკრეტული სტრატეგიის არჩევისას გასათვალისწინებელია შემდეგი ძირითადი ფაქტორები.

ინდუსტრიის ძლიერი მხარეები და ფირმის ძლიერი მხარეები ხშირად გადამწყვეტ როლს თამაშობენ ფირმის ზრდის სტრატეგიის არჩევაში. წამყვანმა ფირმებმა, ინდუსტრიის მდგომარეობიდან გამომდინარე, უნდა აირჩიონ ზრდის სხვადასხვა სტრატეგია. ასე რომ, მაგალითად, თუ ინდუსტრია კლებულობს, მაშინ უნდა დადოთ ფსონი დივერსიფიკაციის სტრატეგიებზე, მაგრამ თუ ინდუსტრია ყვავის, მაშინ ზრდის სტრატეგიის არჩევანი უნდა დაეცეს კონცენტრირებული ან ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიას.

სუსტმა ფირმებმა, თავის მხრივ, უნდა აირჩიონ ის სტრატეგიები, რომლებსაც შეუძლიათ გააუმჯობესონ თავიანთი პოზიცია არსებულ ინდუსტრიაში. თუ ასეთი სტრატეგიები არ არსებობს, მაშინ მათ უნდა დატოვონ ინდუსტრია, ანუ აირჩიონ შემცირების სტრატეგია.

სხვა ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ კონკრეტული სტრატეგიის არჩევანს, მოიცავს უმაღლესი მენეჯმენტის ინტერესებს და დამოკიდებულებას რისკების, გარკვეული ბაზრების, პროდუქტების, კონკურენტების მიმართ და ა.შ.; ფირმის ფინანსური რესურსები; თანამშრომელთა კვალიფიკაცია; წინა სტრატეგიებით გათვალისწინებული ვალდებულებები; გარე გარემოზე დამოკიდებულების ხარისხი; დროის ფაქტორი. ფირმის (საწარმოს) სამეწარმეო საქმიანობის განვითარებას განაპირობებს შემდეგი გარემოებები: რომელ ბაზარზე მოქმედებს, ე.ი. არის თუ არა ბაზარი დაარსებული თუ ახალი, და რა პროდუქტით ან სერვისებით შემოდის იგი ბაზარზე (პროდუქტები, რომლებიც ახალია ბაზარზე თუ არა). საბაზრო ურთიერთობების პრაქტიკამ შეიმუშავა რამდენიმე ძირითადი მიმართულება, რომლებიც ქმნიან ფირმების ქცევის აქტივობას.

• 1. ფირმის (საწარმოს) საქმიანობის გაფართოება „ღრმა“, ე.ი. არსებული ბაზრების სეგმენტაცია, რათა დაიპყროს ახალი მომხმარებელთა ჯგუფები მათი პროდუქტებით.
• 2. ფირმის (საწარმოს) საქმიანობის გაფართოება „სიგანეში“, ე.ი. წარმოების დივერსიფიკაცია ახალი ტიპის საქონლის (პროდუქტების) გამოშვების გზით, როგორც საწარმოს ძირითად პროფილთან დაკავშირებულად, ასევე მასთან დაკავშირებული.
• 3. კომპანიის საქმიანობის გაფართოება „რაოდენობრივად“ – გაყიდვების მოცულობების ზრდა არსებული ბაზრისთვის უცვლელი ასორტიმენტის წარმოების მოცულობის გაზრდით.
• 4. ფირმის საქმიანობის გაფართოება „საზღვრებს გარეთ“, ე.ი. პროდუქციის ზრდის უზრუნველყოფა ახალ ბაზრებზე შესვლის გზით.

როგორც წესი, ეს სტრატეგიები წარმოდგენილია პროდუქტისა და ბაზრის მიხედვით აგებული მატრიცის სახით (ცხრილი 1).

ცხრილი 1 ძირითადი სტრატეგიების მატრიცა

A1 ველი ხასიათდება ღრმა შეღწევადობის სტრატეგიით („ძველი“ პროდუქტი – „ძველი“ ბაზარი). ეს სტრატეგია წარმატებულია, როდესაც ბაზარი ჯერ კიდევ არ არის გაჯერებული. ფირმას შეუძლია მიაღწიოს კონკურენტულ უპირატესობას წარმოების ხარჯების შემცირებით და მომსახურების გაყიდვის ფასებით.

რაც შეეხება A2 სფეროს, იგი ხასიათდება ბაზრის გაფართოების სტრატეგიით („ძველი“ პროდუქტი – „ახალი“ ბაზარი). ამ სტრატეგიის გამოყენებისას კომპანია ცდილობს გაზარდოს თავისი საქონლის (მომსახურების) გაყიდვების მოცულობა ახალ ბაზრებზე ან არსებული ბაზრის ახალ სეგმენტებში.

პროდუქტის განვითარების სტრატეგია („ახალი“ პროდუქტი - „ძველი“ ბაზარი) ტიპიურია B1 სფეროში პოზიციონირებისთვის. ეს სტრატეგია ეფექტურია არსებული ბაზრებისთვის ახალი პროდუქტის მოდიფიკაციების შესაქმნელად. B2 სფერო ხასიათდება დივერსიფიკაციის სტრატეგიის არსებობით („ახალი“ პროდუქტი – „ახალი“ ბაზარი). ეს სტრატეგია გამოიყენება ფირმის დამოკიდებულების აღმოსაფხვრელად კონკრეტული პროდუქტის (მომსახურების) წარმოებაზე ან კონკრეტულ ბაზარზე.

ფირმის ზრდის ძირითადი სტრატეგიები წინასწარ განსაზღვრავს სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების სტრატეგიების ძირითად ტიპებს, რომელთაგან შეიძლება გამოიყოს სამი ძირითადი ტიპი.

• 1. შეტევითი სტრატეგია (შეტევა) -- ბაზრის წილის მოპოვებისა და გაფართოების სტრატეგია.
• 2. თავდაცვის სტრატეგია -- სტრატეგია არსებული ბაზრის წილის შესანარჩუნებლად.
• 3. უკან დახევის სტრატეგია - ბაზრის წილის შემცირების სტრატეგია, რათა გაიზარდოს მოგება ბაზრიდან ეტაპობრივი გასვლის ან ამ ბიზნესის ლიკვიდაციის შედეგად.

ფირმის მიერ კონკრეტული ტიპის სტრატეგიის გამოყენება განისაზღვრება ფირმის პოზიციით ბაზარზე, რომელიც ხასიათდება მისი საბაზრო წილით (პროცენტულად). ბაზრის წილის მიხედვით გამოირჩევა კომპანიის შემდეგი დებულებები და მისი სტრატეგია:

• 1. ლიდერი (ბაზრის წილი - 40%) თავს თავდაჯერებულად გრძნობს, პირველი ვინც იღებს ინიციატივას ახალი პროდუქტების ფასების სფეროში. თავდაცვაში ლიდერი მიმართავს სხვადასხვა ქმედებებს:
  • * "თავდაცვითი პოზიცია" - ლიდერი ქმნის ბარიერებს (ფასი, ლიცენზირება) კონკურენტების თავდასხმის ძირითად მიმართულებებზე;
  • * "ფლანგის დაცვა" - ლიდერი განსაზღვრავს საკვანძო ზონებს, მოწინავე გამაგრებულ პუნქტებს როგორც აქტიური თავდაცვისთვის, ასევე კონტრშეტევისთვის;
  • * "წინასწარი დაცვა" - ლიდერი ორგანიზებას უკეთებს მოწინააღმდეგეს, სპეციალური სიგნალების გამოყენებით, რომლებიც ანეიტრალებს შეტევას, მაგალითად, ავრცელებს ინფორმაციას ფასების მოახლოებული შემცირების შესახებ;
  • * "კონტრშეტევა" - შეტევის შემდეგ ლიდერი ჩერდება, შემდეგ კი ურტყამს კონკურენტის სუსტ წერტილს, მაგალითად, აჩვენებს მისი პროდუქტის სანდოობას და კონკურენტის პროდუქციის არასანდო კომპონენტებს;
  • * "მობილური თავდაცვა" - ლიდერი აფართოებს თავის გავლენას წარმოების მრავალფეროვნებით, კლიენტების ღრმა საჭიროებების გამოვლენით;
  • * "კომპრესიული თავდაცვა" - ლიდერი ტოვებს შესუსტებულ ბაზრის სეგმენტებს და აძლიერებს ყველაზე პერსპექტიულ სეგმენტებს.
• 2. ლიდერობის პრეტენდენტი (ბაზრის წილი - 30%) თავდაჯერებულად გრძნობს თავს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ პირველი შეუტევს. შესაძლებელია სხვადასხვა სახის შეტევები:
  • * "ფრონტალური შეტევა" ტარდება მრავალ სფეროში (ახალი პროდუქტები და ფასები, რეკლამა და გაყიდვები), მოითხოვს მნიშვნელოვან რესურსებს;
  • * „გარემო“ - ლიდერის ბაზრის ტერიტორიის მთელ ან მნიშვნელოვან ნაწილზე თავდასხმის მცდელობა;
  • * „შემოვლითი“ - ფუნდამენტურად ახალი საქონლის წარმოებაზე გადასვლა, ახალი ბაზრების განვითარება ან ტექნოლოგიებში ნახტომის განხორციელება;
  • * "პარტიზანული შეტევა" - მცირე იმპულსური შეტევები არა მთლად სწორი მეთოდებით მოწინააღმდეგის დემორალიზებისთვის.
• 3. მიმდევარი ან მიმდევარი (ბაზრის წილი - 20%) - ეს როლი არის ლიდერის გაყოლა მნიშვნელოვანი მანძილით, ძალისხმევისა და ფულის დაზოგვა.
• 4. ახალბედა, საბაზრო ნიშაში „დამკვიდრებული“ (ბაზრის წილი – 10%) – დამწყები ამ როლით იწყებენ. ეს არის საკმარისად დამაკმაყოფილებელი ზომისა და მომგებიანობის საბაზრო „ნიშის“ ძიება. ზრდის სტრატეგიები შეიძლება განხორციელდეს შემდეგი გზით:
  • * პროდუქციის გაყიდვების მოცულობის გაფართოება ბაზრის პოტენციალის უფრო სრულად ათვისების მიზნით;
  • * ახალი პროდუქტებით გასვლა უკვე დაუფლებულ ბაზრებზე;
  • * უკვე წარმოებული პროდუქტებით გასვლა ახალ, ჯერ არ ათვისებულ ბაზრებზე;
  • * დივერსიფიკაცია;
  • * ახალი საწარმოების შეძენა;
  • * ახალ ბაზრებზე ახალი პროდუქტებით შესვლა.

აღსანიშნავია, რომ ყველაზე ნაკლებად სარისკოა უკვე წარმოებული საქონლის გაყიდვების გაფართოება. შემდეგ მოდის ახალი პროდუქტებით შესვლა ძველ ბაზრებზე და ძველი პროდუქტების შემოსვლა ახალ ბაზრებზე. ყველაზე სარისკო არის ახალი პროდუქტების ახალ ბაზარზე შესვლა.

სტრატეგიის დივერსიფიკაციის ქცევა

საცნობარო ბიზნესის განვითარების სტრატეგიების მესამე ჯგუფია დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები. ეს სტრატეგიები ხორციელდება მაშინ, როდესაც ფირმა ვეღარ განვითარდება მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით მოცემულ ინდუსტრიაში. ჩამოყალიბებულია დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის არჩევის განმსაზღვრელი ძირითადი ფაქტორები (Glueck, გვ. 211):

განხორციელებული ბიზნესის ბაზრები გაჯერების ან პროდუქტზე მოთხოვნის შემცირების მდგომარეობაშია იმის გამო, რომ პროდუქტი კვდება სტადიაზეა;

მიმდინარე ბიზნესი იძლევა საჭიროებებს აღემატება ფულის შემოდინებას, რომელიც შეიძლება მომგებიანად განხორციელდეს ბიზნესის სხვა სფეროებში;

ახალ ბიზნესს შეუძლია შექმნას სინერგიები, მაგალითად, აღჭურვილობის, კომპონენტების, ნედლეულის და ა.შ. უკეთესი გამოყენებით;

ანტიმონოპოლიური რეგულაცია არ იძლევა ბიზნესის შემდგომ გაფართოებას ინდუსტრიაში;

საგადასახადო დანაკარგები შეიძლება შემცირდეს;

შეიძლება ხელი შეუწყოს მსოფლიო ბაზრებზე წვდომას;

შესაძლებელია ახალი კვალიფიციური თანამშრომლების მოზიდვა ან არსებული მენეჯერების პოტენციალის უკეთ გამოყენება.

დივერსიფიცირებული ზრდის ძირითადი სტრატეგიები შემდეგია:

ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგიაეფუძნება ახალი პროდუქციის წარმოების დამატებითი შესაძლებლობების ძიებას და გამოყენებას, რომლებიც დადებულია არსებულ ბიზნესში. ანუ, არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში, ხოლო ახალი წარმოიქმნება იმ შესაძლებლობების საფუძველზე, რომლებიც შეიცავს განვითარებულ ბაზარს, გამოყენებულ ტექნოლოგიას ან ფირმის ფუნქციონირების სხვა ძლიერ მხარეებს. ასეთი შესაძლებლობები, მაგალითად, შეიძლება იყოს გამოყენებული სპეციალიზებული სადისტრიბუციო სისტემის შესაძლებლობები;

ბიზნეს პრაქტიკაში

სასტუმროების ქსელი „ჰილტონი“ მსოფლიოში ფართოდ არის ცნობილი თავისი მაღალი კლასის სასტუმროებით, რომლებიც მდებარეობს დიდი ქალაქების ცენტრალურ რაიონებში. უზარმაზარი საკონფერენციო და საბანკეტო დარბაზები, დიდი დარბაზები, პორტერები ლაივებში და ა.შ. არის ჰილტონის სასტუმროების ის მახასიათებლები, რომლებიც საშუალებას აძლევს მათ კლასიფიცირდეს როგორც მდიდრული. Hilton-ის ქსელის მენეჯმენტს არასოდეს გამოუჩენია ინტერესი იაფი საშუალო დონის სასტუმროების მშენებლობისა და ექსპლუატაციის მიმართ, რომლებსაც აქვთ სახელწოდების პრეფიქსი "ბიზნეს სასტუმრო" (სასტუმრო ბიზნესმენებისთვის) ან "ინ" (inn).

მენეჯმენტის ვალდებულებამ შეინარჩუნოს ძვირადღირებული და მაღალი კლასის სასტუმროების იმიჯი ჰილტონის სასტუმროებისთვის, განაპირობა ის, რომ სასტუმროს ფართის ზრდა პრაქტიკულად შეჩერდა. ეს გამოწვეული იყო იმით, რომ ამ კლასის სასტუმროს მომსახურების ბაზარი გაჯერებული აღმოჩნდა და არ გაფართოვდა. არსებული ჩიხიდან გამოსვლისა და სასტუმროს ფართის გაფართოების მიზნით (ამ ათასწლეულის ბოლომდე იგეგმება ფართობის გაზრდა50%), მენეჯმენტმა მშენებლობის დაწყება გადაწყვიტა 100 იაფი სასტუმროები საშუალო დონის ბიზნესმენებისთვის, ასევე ოჯახური ცხოვრებისთვის. ახალი სასტუმროები უნდა განთავსდეს დიდი ქალაქების გარეუბნებში, რაც ჩვეულებრივია ამ კლასის სასტუმროებისთვის. ახალი ქსელის "Hilton Garden Inn"-ის სასტუმროში ნომრის ღირებულება იქნება ფარგლებში 50 - 80 ამავდროულად, იმის გათვალისწინებით, რომ როგორც მაღალი მოთხოვნა, ასევე მაღალი კონკურენცია შეინიშნება ამ ტიპის იაფი სასტუმროების ბაზარზე, კორპორაცია Hilton გეგმავს გარკვეული კონკურენტული უპირატესობების მიღწევას მომხმარებლის მომსახურების შედარებით მაღალი დონის გამო. კერძოდ, თითოეულ ოთახს ექნება ფაქსი და პრინტერი. გარდა ამისა, თითოეულ ოთახს ექნება სამზარეულო მიკროტალღური ღუმელით.

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგიაგულისხმობს ზრდის შესაძლებლობების ძიებას არსებულ ბაზარზე ახალი პროდუქტების საშუალებით, რომლებიც საჭიროებენ ახალ ტექნოლოგიას, რომელიც განსხვავდება გამოყენებულიდან. ამ სტრატეგიით ფირმამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება ისეთი ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, რომლებიც გამოიყენებენ ფირმის უკვე არსებულ შესაძლებლობებს, მაგალითად, მიწოდების სფეროში. ვინაიდან ახალი პროდუქტი უნდა იყოს ორიენტირებული ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე, ის თავისი თვისებებით უნდა იყოს დაკავშირებული უკვე წარმოებულ პროდუქტთან. ამ სტრატეგიის განხორციელების მნიშვნელოვანი პირობაა კომპანიის მიერ ახალი პროდუქტის წარმოებაში საკუთარი კომპეტენციის წინასწარი შეფასება;

ბიზნეს პრაქტიკაში

ნედლეულის მთავარი მიმწოდებელი შიდა საბურავების ინდუსტრიისთვის (35% ყველა საბურავის წარმოება ხორციელდება ამ ნედლეულისგან), FPG Neftekhimprom-მა იყიდა საკონტროლო პაკეტი უკრაინულ საწარმო დნეპროშინში. ეს შესყიდვა აღნიშნავს იმ ფაქტს, რომ FPG Neftekhimprom შემოვიდა მისთვის ახალ ბიზნესში - საბურავების წარმოება. მანამდე ჯგუფში შედიოდა საწარმოები, რომლებიც მხოლოდ ქიმიურ წარმოებაში იყვნენ დაკავებულნი (პირველადი ნედლეულის გადამუშავება და ქიმიური მასალების წარმოება): Orgsintez, Novokuibyshev ნავთობქიმიური ქარხანა, Synthesis rubber, Khimvolokno, Nipromteks. ნავთობის გადამუშავებისა და სინთეზური მასალების შექმნის გარდა, FPG "Neftekhimrpom" ბაზარზე მისი შეკვეთით წარმოებული ნედლეულისგან წარმოებული საბურავები. საკუთარი სადისტრიბუციო ქსელის მეშვეობით. სამომავლოდ Neftekhimprom აპირებს გააფართოვოს საბურავების ბიზნესი ჯგუფში მცირე, ადგილობრივი საბურავების ქარხნების ჩართვით.

კონგლომერატის დივერსიფიკაციის სტრატეგიამდგომარეობს იმაში, რომ კომპანია ფართოვდება ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი ახალი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე. ეს არის განვითარების ერთ-ერთი ურთულესი სტრატეგია განსახორციელებლად, რადგან მისი წარმატებით განხორციელება დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, კერძოდ, არსებული პერსონალის და განსაკუთრებით მენეჯერების კომპეტენციაზე, ბაზრის ცხოვრების სეზონურობაზე, საჭირო რაოდენობის ხელმისაწვდომობაზე. ფული და ა.შ.

ბიზნეს პრაქტიკაში

ბევრის აზრით, კომპანია, რომელიც აწარმოებს მერსედესის მანქანას, უნდა იყოს განსაკუთრებით წარმატებული კომპანია. დიდი ხნის განმავლობაში, Daimler-Benz-ის კონცერნის ეს იდეა საეჭვო არ იყო. თუმცა, დასაწყისი1996 აღინიშნა სენსაცია. Daimler-Benz-ის კონცერნის ხელმძღვანელმა განაცხადა, რომ კონცერნის ზარალი ქ 1995 რამდენიმე მილიარდი დოლარი შეადგინა და კონცერნში სერიოზული რესტრუქტურიზაცია მოდის.

შექმნილია 1926 საავტომობილო კონცერნი "Daimler-Benz" 80-იანი წლების შუა ხანებში. მკვეთრი გაფართოებისკენ გაემართა თავისი საქმიანობის დივერსიფიკაციის გამო. თავდაპირველი იდეა იყო Daimler-Benz-ის დივერსიფიცირებულ ტექნოლოგიურ კონცერნად გადაქცევა. კონცერნის გაფართოებისთვის მთავარ სფეროდ შეირჩა თვითმფრინავების წარმოება. AT 1985 Daimler-Benz-მა შეიძინა Motor und Turbinen Union, თვითმფრინავის ძრავების მწარმოებელი. იმავე წელს მან შეიძინა საკონტროლო პაკეტი თვითმფრინავების მწარმოებელ Dornier-ში, რომელიც ქ 1988 მან მთლიანად იყიდა. თვითმფრინავების ინდუსტრიაში შესვლის პარალელურად Daimler-Benz შევიდა ელექტრო ინდუსტრიაშიც. AT 1985 შეძენილი შეშფოთება 25% ელექტროსაინჟინრო კომპანია AEG-ის აქციები. AT 1986 დ) მან გაზარდა თავისი წილი AEG-ის საწესდებო კაპიტალში 56%, და ში 1988 გ. - ადრე 80%.

საწარმოო საქმიანობის დივერსიფიკაცია მოითხოვდა კონცერნის სტრუქტურულ ტრანსფორმაციას. AT 1989 Daimler-Benz-ის კონცერნი გარდაიქმნა ჰოლდინგად, რომელმაც გააერთიანა ოთხი განყოფილება: Mercedes-Benz-ის საავტომობილო განყოფილება, Deutsche Aerospace-ის თვითმფრინავების განყოფილება (შემოკლებით Dasa), AEG-ის ელექტრო განყოფილება და Daimler-Benz-ის ინტერსერვისების განყოფილება. .

Daimler-Benz-ის განვითარების პროგრამა ამით არ დასრულებულა. საქმიანობის გლობალიზაციისკენ მიმართულმა კურსმა განაპირობა ის, რომ ქ1993 ჯგუფის აქციები ნიუ-იორკის საფონდო ბირჟაზე იყო განთავსებული.

აერონავტიკის ბიზნესში ყოფნის გაფართოების მცდელობისას Dasa-მ დაიწყო 1990 დ) მოლაპარაკებები ჰოლანდიურ თვითმფრინავების მწარმოებელ Fokker-თან მისი აქციების შესყიდვაზე. მოლაპარაკებები დაიწყო იმ წელს, როდესაც ფოკერი ძალიან მაღალ მოგებას იღებდა. ეს მოლაპარაკებები Das-ის შეძენით დასრულდა 1993 გ. 51% ფოკერის აქციები. თუმცა, დაუყოვნებლივ მომდევნო წელს, ფოკერმა განიცადა უზარმაზარი ზარალი. დასამ, კატასტროფული სიტუაციის გადარჩენას ცდილობდა, მეტი ინვესტიცია ჩადო 600 მილიონი დოლარი მაგრამ 1995 ფოკერმა კვლავ განიცადა ზარალი, დაიმლერ-ბენცმა გადაწყვიტა, რომ ფოკერისთვის დახმარების გაწევა აღარ იყო შესაძლებელი. ეს ნიშნავდა მის დატოვებას და მილიარდების დაკარგვას. პარალელურად, Daimler-Benz-მა ასევე გადაწყვიტა Dornier-ის საკონტროლო წილის განშორება.

ამასთან, Daimler-Benz-ისთვის ერთადერთი ზარალი არ იყო, რომელიც დაკავშირებულია Das-ის კოსმოსური დეპარტამენტის საქმიანობასთან. ტურბოპროპის და რეაქტიული თვითმფრინავების ბაზარზე ზარალის მომტანი აქტივობა საკმაოდ აიხსნება ამ პროდუქტებზე მოთხოვნის შემცირებით ცივი ომის დასრულების გამო. მაგრამ Daimler-Benz-მა ასევე განიცადა მნიშვნელოვანი ზარალი AEG ელექტრო განყოფილების საქმიანობიდან. ამან აიძულა შეშფოთება შეეწყვიტა ამ ფილიალის დამოუკიდებელი არსებობა. სინამდვილეში, ეს იმას ნიშნავდა, რომ დიდი ზარალი განიცადა. Daimler-Benz-მა დაიწყო გასვლის კურსი იმ ინდუსტრიებიდან, რომლებშიც იგი თავდაპირველად არ იყო წარმოდგენილი და რომლებშიც ის შევიდა, მისი საქმიანობის ძირითად სფეროში შექმნილი კაპიტალის ეფექტური ინვესტიციის განხორციელების მიზნით. - საავტომობილო ინდუსტრია.

კურსის მუშაობა

საგნის მიხედვით

"Სტრატეგიული მენეჯმენტი"

"დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ტიპები"

მოსკოვი 2010 წ

შესავალი

განვითარების დინამიზმმა და თანამედროვე მსოფლიო ეკონომიკის გლობალიზაციამ მოითხოვა დივერსიფიკაცია, როგორც გარე გარემოში გაურკვევლობის რისკების შესამცირებლად და კომპანიების კონკურენტუნარიანობის გაზრდის საშუალება.

კომპანიების დივერსიფიკაცია ყველაზე მეტად განვითარდა 1950-იანი წლების შუა ხანებში. ამას ხელი შეუწყო ტრადიციულ წარმოებაში ჩადებული კაპიტალის ანაზღაურების კლებამ. შეერთებულ შტატებსა და რიგ სხვა ქვეყნებში დივერსიფიკაციის პროცესი დაჩქარდა ანტიმონოპოლიური კანონების მიღებით. ტრადიციულად, იაპონური და სამხრეთ კორეული კომპანიები ფართოდ არიან დივერსიფიცირებული, რაც პირველ რიგში განპირობებულია უცხოური ბაზრების დაპყრობის აუცილებლობით.

დივერსიფიკაციას ახორციელებენ კომპანიები სხვადასხვა ინდუსტრიიდან. დივერსიფიკაციის უდიდეს ხარისხს მიაღწია გერმანიისა და იაპონიის კონცერნებმა, რომლებიც მიეკუთვნებიან დივერსიფიცირებულ კომპანიებს, ძირითადად მეტალურგიულს. დივერსიფიკაციის პრიორიტეტულ სფეროდ მათ აირჩიეს მანქანათმშენებლობა და საინჟინრო მომსახურება.

გასული საუკუნის 90-იანი წლების შუა ხანებიდან გააქტიურდა რუსული შავი მეტალურგიის კომპანიების დივერსიფიკაციის პროცესი. ამის მიზეზი იყო გლობალური ვითარების ცვლილება ლითონის პროდუქტებზე მოთხოვნისა და ფასების გაზრდის თვალსაზრისით, რამაც, თავის მხრივ, გამოიწვია მეტალურგიული საწარმოების ეკონომიკური მდგომარეობის გაუმჯობესება და მათი მოგების ზრდა. შედეგად, რუსეთში იწყება დიდი სამრეწველო სტრუქტურების შექმნა დივერსიფიკაციის სხვადასხვა ხარისხით.

ამჟამად რუსული კომპანიების დივერსიფიკაცია გართულებულია ამ პროცესის სახელმწიფო რეგულირების ეფექტური სისტემის არარსებობით.

დივერსიფიკაციის პრაქტიკაში გამოყენება წინ უსწრებს ამ საკითხზე თეორიულ განვითარებას. არ არსებობს დივერსიფიკაციაზე დამყარებული კომპანიების განვითარების ჰოლისტიკური და გამართლებული მექანიზმი, რომელიც კოორდინირებულია სახელმწიფო დონეზე მრეწველობის რეფორმისა და რესტრუქტურიზაციის პროცესებთან. თეორიული და მეთოდოლოგიური აპარატი, რომელიც დაკავშირებულია დივერსიფიკაციის მიზანშეწონილობის შეფასებასთან და ინდიკატორები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ოპტიმალური ვარიანტების არჩევანს, უკიდურესად ცუდად არის შემუშავებული და საჭიროებს შემდგომ განვითარებას.

დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ტიპების შესწავლის აქტუალობა განისაზღვრება იმით, რომ დივერსიფიკაციის სტრატეგია დღეს არის ორგანიზაციის ეფექტურობის გაზრდის ფაქტორი მისი კონკურენტუნარიანობის შედეგად.

დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ტიპების მეცნიერული განვითარების ხარისხის დახასიათებისას უნდა აღინიშნოს, რომ ეს თემა უკვე გაანალიზებულია სხვადასხვა ავტორის მიერ სხვადასხვა პუბლიკაციებში: სახელმძღვანელოებში, მონოგრაფიაში, პერიოდული გამოცემებიდა ინტერნეტში. მიუხედავად ამისა, ლიტერატურის ანალიზმა აჩვენა დივერსიფიკაციის კონცეპტუალური აპარატის ფრაგმენტაცია და ფრაგმენტაცია, მისი განმარტების ჰოლისტიკური მიდგომის ნაკლებობა.

ამ ნაშრომის მეცნიერული მნიშვნელობა მდგომარეობს შესასწავლ საკითხებზე არსებული სამეცნიერო და მეთოდოლოგიური ბაზის ოპტიმიზაციასა და გამარტივებაში - კიდევ ერთი დამოუკიდებელი ავტორის კვლევა. თემის პრაქტიკული მნიშვნელობა "დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ტიპები" მოიცავს პრობლემების ანალიზს როგორც დროის, ასევე სივრცის განყოფილებებში.

ამ ნაშრომის შესწავლის ობიექტია დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ტიპები.

კვლევის საგანია დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების კონკრეტული საკითხები.

ამ სამუშაოს მიზანია შექმნას საფუძველი კორპორატიული სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მისაღებად, რომელიც ქმნის და არა ანადგურებს კომპანიის ღირებულებას.

Დავალებები. ამ მიზნის მისაღწევად, რამდენიმე ამოცანა უნდა გადაწყდეს:

.დივერსიფიკაციის სტრატეგიის სპეციფიკის იდენტიფიცირება;

.განიხილოს დივერსიფიკაციის სტრატეგიების სახეები და მათი ფარგლები;

.განსაზღვროს დივერსიფიკაციისა და სტრატეგიული ალიანსების შედარებითი უპირატესობები სხვადასხვა ბიზნესს შორის ურთიერთობების გამოყენების თვალსაზრისით.

კურსის ნაშრომი შედგება შესავლის, ოთხი თავის, დასკვნისა და ბიბლიოგრაფიისგან.

პირველი თავი განმარტავს რა არის სტრატეგია და იკვლევს მის როლს ორგანიზაციისა და ხალხის წარმატებაში. მასში მოცემულია ძირითადი ცნებები და განმარტებები, რომლითაც მოქმედებს სტრატეგიული მენეჯმენტი.

მეორე თავში განხილულია თავად დივერსიფიკაციის სტრატეგიის არსი, მოცემულია ამ საკითხთან დაკავშირებული ძირითადი ცნებები და ასევე განიხილება ფაქტორები, რომლებიც ამ სტრატეგიის გამოყენების საფუძველია დივერსიფიკაციის შესახებ გადაწყვეტილებების გასაანალიზებლად.

მესამე თავი ეხება დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ტიპებს.

მეოთხე თავში ხაზგასმულია დივერსიფიკაციის სტრატეგიის დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

სტრატეგიის ორგანიზაციის დივერსიფიკაციის ზრდა

1. საწარმოს სტრატეგიული განვითარების თეორიული საფუძვლები

საწარმო არის საწარმოო ერთეული, რომელიც წარმოადგენს განუყოფელ ორგანიზმს, რომელიც შედგება რამდენიმე ფუნქციური ქვესისტემისგან. მთლიანობაში საწარმოს ეფექტურობა დამოკიდებულია ამ ქვესისტემების მუშაობის ხარისხზე. სტრატეგიულ დაგეგმვას ფუნდამენტური მნიშვნელობა აქვს.

1.1 სტრატეგია - ცნება და განმარტებები

სტრატეგია - მოქმედებების ინტეგრირებული მოდელი, რომელიც შექმნილია საწარმოს მიზნების მისაღწევად. სტრატეგიის შინაარსი არის გადაწყვეტილების წესების ერთობლიობა, რომელიც გამოიყენება საქმიანობის ძირითადი მიმართულებების დასადგენად.

ლიტერატურაში სტრატეგიის გაგების შესახებ ორი საპირისპირო შეხედულება არსებობს. პირველ შემთხვევაში, სტრატეგია არის კონკრეტული გრძელვადიანი გეგმა გარკვეული მიზნის მისაღწევად, ხოლო სტრატეგიის შემუშავება არის გარკვეული მიზნის პოვნის და გრძელვადიანი გეგმის შედგენის პროცესი. ეს მიდგომა ემყარება იმ ფაქტს, რომ ყველა განვითარებადი ცვლილება პროგნოზირებადია, გარემოში მიმდინარე პროცესები განმსაზღვრელია და შეიძლება სრულად იყოს კონტროლირებადი და მართვა.

მეორე შემთხვევაში, სტრატეგია გაგებულია, როგორც საწარმოს განვითარების გრძელვადიანი თვისობრივად განსაზღვრული მიმართულება, რომელიც დაკავშირებულია მისი საქმიანობის სფეროსთან, საშუალებებთან და ფორმასთან, შიდა წარმოების ურთიერთობების სისტემასთან, აგრეთვე პოზიციასთან. საწარმოში გარემო. ამ გაგებით, სტრატეგია შეიძლება დახასიათდეს, როგორც საქმიანობის არჩეული მიმართულება, ფუნქციონირება და რომლის ფარგლებშიც უნდა მიიყვანოს ორგანიზაცია თავისი მიზნების მისაღწევად.

ბიზნეს ცხოვრებაში, სტრატეგია ეხება ზოგად კონცეფციას, თუ როგორ აღწევს ორგანიზაცია თავის მიზნებს, წყვეტს თავის პრობლემებს და გამოყოფს შეზღუდული რესურსებს, რომლებიც საჭიროა ამისათვის. ასეთი კონცეფცია (შეესაბამება მეორე ტიპის სტრატეგიას) რამდენიმე ელემენტს მოიცავს. უპირველეს ყოვლისა, ისინი მოიცავს მიზნების სისტემას, მათ შორის მისიას, კორპორატიულ და კონკრეტულ მიზნებს. სტრატეგიის კიდევ ერთი ელემენტია პოლიტიკა, ანუ ორგანიზაციული მოქმედებების სპეციფიკური წესების ერთობლიობა დასახული მიზნების მისაღწევად.

როგორც წესი, სტრატეგია მუშავდება რამდენიმე წლის წინ, რომელიც ზუსტდება სხვადასხვა პროექტებში, პროგრამებში, პრაქტიკულ ქმედებებში და ხორციელდება მათი განხორციელების პროცესში. საწარმოს სტრატეგიის შესაქმნელად საჭირო მრავალი ადამიანის შრომისა და დროის მნიშვნელოვანი ხარჯვა არ იძლევა მისი ხშირად შეცვლას ან სერიოზულად კორექტირების საშუალებას. ამიტომ, იგი საკმაოდ ზოგადი თვალსაზრისით არის ფორმულირებული. ეს არის დაგეგმილი სტრატეგია.

ამავდროულად, როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ისე მის გარეთ, ჩნდება ახალი გაუთვალისწინებელი გარემოებები, რომლებიც არ ჯდება სტრატეგიის თავდაპირველ კონცეფციაში. მათ შეუძლიათ, მაგალითად, გახსნან განვითარების ახალი პერსპექტივები და შესაძლებლობები არსებული მდგომარეობის გასაუმჯობესებლად, ან, პირიქით, აიძულონ უარი თქვან შემოთავაზებულ პოლიტიკასა და სამოქმედო გეგმაზე. ამ უკანასკნელ შემთხვევაში, თავდაპირველი სტრატეგია ხდება არარეალიზებადი და საწარმო მიდის გადაუდებელი სტრატეგიული ამოცანების განხილვასა და ფორმულირებაზე.

სტრატეგიის ძირითადი განმასხვავებელი ნიშნები გამოავლინა ი. ანსოფმა თავის წიგნში „სტრატეგიული მენეჯმენტი“, 1989 წ.

1.სტრატეგიული პროცესი არ სრულდება რაიმე დაუყოვნებელი მოქმედებით. ის, როგორც წესი, მთავრდება ზოგადი მიმართულებების ჩამოყალიბებით, რომელთა დაწინაურებაც უზრუნველყოფს კომპანიის პოზიციის ზრდას და განმტკიცებას.

2.ჩამოყალიბებული სტრატეგია გამოყენებული უნდა იყოს სტრატეგიული პროექტების შესამუშავებლად ძიების მეთოდის გამოყენებით. სტრატეგიის როლი ძიებაში არის, პირველ რიგში, დაეხმაროს ყურადღების ფოკუსირებას გარკვეულ სფეროებზე და შესაძლებლობებზე; მეორე, ყველა სხვა შესაძლებლობის გაუქმება, როგორც სტრატეგიასთან შეუთავსებელი.

.სტრატეგიის საჭიროება ქრება როგორც კი რეალური ნაბიჯიგანვითარება ორგანიზაციას სასურველ მოვლენებამდე მიიყვანს.

.სტრატეგიის შედგენისას შეუძლებელია განჭვრიტოთ ყველა ის შესაძლებლობა, რომელიც გაიხსნება კონკრეტული აქტივობების შედგენისას. ამიტომ, საჭიროა გამოიყენოს უაღრესად განზოგადებული, არასრული და არაზუსტი ინფორმაცია სხვადასხვა ალტერნატივების შესახებ.

.როდესაც ძიების პროცესი აღმოაჩენს კონკრეტულ ალტერნატივებს, უფრო ზუსტი ინფორმაცია ჩნდება. თუმცა, ამან შეიძლება ეჭვქვეშ დააყენოს თავდაპირველი სტრატეგიული არჩევანის მართებულობა. ამიტომ სტრატეგიის წარმატებით გამოყენება უკუკავშირის გარეშე შეუძლებელია.

.ვინაიდან ორივე სტრატეგია და ეტალონები გამოიყენება პროექტების შესარჩევად, შეიძლება ჩანდეს, რომ ისინი ერთი და იგივეა. მაგრამ ეს სხვადასხვა რამეა. ნიშნული არის მიზანი, რომლის მიღწევასაც კომპანია ცდილობს, ხოლო სტრატეგია არის მიზნის მიღწევის საშუალება. ღირშესანიშნაობები გადაწყვეტილების მიღების უფრო მაღალი დონეა. სტრატეგია, რომელიც გამართლებულია კრიტერიუმების ერთი ნაკრების მიხედვით, არ იქნება გამართლებული, თუ შეიცვლება ორგანიზაციის კრიტერიუმები.

.და ბოლოს, სტრატეგია და გაიდლაინები ურთიერთშემცვლელია როგორც ცალკეულ მომენტებში, ასევე ორგანიზაციის სხვადასხვა დონეზე. შესრულების ზოგიერთი პარამეტრი (მაგალითად, ბაზრის წილი) შეიძლება ერთ მომენტში ფირმისთვის ეტალონად იქცეს და მეორეში გახდეს მისი სტრატეგია. გარდა ამისა, მას შემდეგ, რაც ორგანიზაციის შიგნით შემუშავებულია გაიდლაინები და სტრატეგიები, წარმოიქმნება ტიპიური იერარქია: ის, რაც მენეჯმენტის ზედა საფეხურზეა, არის სტრატეგიის ელემენტები, ქვედაში იქცევა გაიდლაინებად.

1.2 საცნობარო განვითარების სტრატეგიები

ყველაზე გავრცელებულ, დამოწმებულ პრაქტიკაში და ფართოდ გაშუქებულ ლიტერატურაში, ბიზნესის განვითარების სტრატეგიებს ჩვეულებრივ უწოდებენ ძირითად, ან საცნობარო. კოტლერის თქმით, ისინი ასახავს კომპანიის ზრდის ოთხ განსხვავებულ მიდგომას და ასოცირდება ერთი ან რამდენიმე შემდეგი ელემენტის მდგომარეობის ცვლილებასთან: პროდუქტი, ბაზარი, ინდუსტრია, კომპანიის პოზიცია ინდუსტრიაში, ტექნოლოგია. ამ ხუთი ელემენტიდან თითოეული შეიძლება იყოს ორიდან ერთ-ერთ მდგომარეობაში: არსებულ მდგომარეობაში ან ახალ მდგომარეობაში.

საორიენტაციო სტრატეგიების პირველი ჯგუფი არის ეგრეთ წოდებული კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები. ეს მოიცავს იმ სტრატეგიებს, რომლებიც დაკავშირებულია პროდუქტთან და ბაზრის ცვლილებასთან და არ ახდენს გავლენას დანარჩენ სამ ელემენტზე. ამ სტრატეგიების შესრულების შემთხვევაში, კომპანია ცდილობს გააუმჯობესოს თავისი პროდუქტი ან დაიწყოს ახლის წარმოება, მაგრამ არ შეცვალოს ინდუსტრია, რაც შეეხება ბაზარს, კომპანია ეძებს შესაძლებლობებს გააუმჯობესოს თავისი პოზიცია არსებულ ბაზარზე ან გადაადგილდეს. ახალ ბაზარზე.

საცნობარო სტრატეგიების მეორე ჯგუფი არის ის ბიზნეს სტრატეგიები, რომლებიც გულისხმობს ფირმის გაფართოებას ახალი სტრუქტურების დამატებით. ამ სტრატეგიებს ეწოდება ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიები. როგორც წესი, ფირმამ შეიძლება მიმართოს ასეთი სტრატეგიების განხორციელებას, თუ ის არის ძლიერი ბიზნესი, არ შეუძლია განახორციელოს კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები და ამავე დროს, ინტეგრირებული ზრდა არ ეწინააღმდეგება მის გრძელვადიან მიზნებს. ფირმას შეუძლია განახორციელოს ინტეგრირებული ზრდა, როგორც საკუთრების შეძენის, ასევე შიგნიდან გაფართოების გზით. ორივე შემთხვევაში იცვლება ფირმის პოზიცია ინდუსტრიაში.

საცნობარო ბიზნესის განვითარების სტრატეგიების მესამე ჯგუფი არის დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები. ეს სტრატეგიები განხორციელდება, თუ ფირმები ვეღარ განვითარდებიან მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით მოცემულ ინდუსტრიაში.

საცნობარო ბიზნესის განვითარების სტრატეგიების მეოთხე ტიპი არის შემცირების სტრატეგიები. ეს სტრატეგიები ხორციელდება მაშინ, როდესაც კომპანიას სჭირდება ძალების გადაჯგუფება ზრდის ხანგრძლივი პერიოდის შემდეგ ან ეფექტურობის გაზრდის საჭიროების გამო, როდესაც არის რეცესია და ფუნდამენტური ცვლილებები ეკონომიკაში, როგორიცაა, მაგალითად, სტრუქტურული კორექტირება და ა.შ. ამ შემთხვევებში ფირმები მიმართავენ მიზანმიმართულ და დაგეგმილ შემცირების სტრატეგიებს. ამ სტრატეგიების განხორციელება ხშირად არ არის უმტკივნეულო კომპანიისთვის. თუმცა, ნათლად უნდა გვესმოდეს, რომ ეს არის იგივე სტრატეგიები კომპანიის განვითარებისთვის, როგორც განხილული ზრდის სტრატეგიები და გარკვეულ პირობებში მათი თავიდან აცილება შეუძლებელია. უფრო მეტიც, გარკვეულ პირობებში, ეს არის ბიზნესის განახლების ერთადერთი შესაძლო სტრატეგიები, ვინაიდან უმეტეს შემთხვევაში განახლება და ზოგადი აჩქარება ურთიერთგამომრიცხავი ბიზნესის განვითარების პროცესებია.

1.3 სტრატეგიების კლასიფიკაცია

სტრატეგიულ მენეჯმენტში გამოყენებული სტრატეგიების მრავალფეროვნება ძალიან ართულებს მათ კლასიფიკაციას. კლასიფიკაციის მახასიათებლებს შორის ყველაზე მნიშვნელოვანია შემდეგი:

· გადაწყვეტილების მიღების დონე;

· კონკურენტული უპირატესობების მიღწევის ძირითადი კონცეფცია;

· ინდუსტრიის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპი;

· ორგანიზაციის ინდუსტრიის პოზიციის შედარებითი სიძლიერე;

· კონკურსში ორგანიზაციის ქცევის „აგრესიულობის“ ხარისხი.

მაგალითად, საწარმოს სტრატეგიების კლასიფიკაცია გადაწყვეტილების მიღების დონის მიხედვით ასეთია:

კორპორატიული;

ბიზნესი;

ფუნქციური;

· ოპერატიული (ეს უკანასკნელი შეიძლება შევიდეს ფუნქციურში).

სტრატეგიების კლასიფიკაციის გამართულებელი ფაქტორია ის, რომ სტრატეგიების უმეტესობა არ შეიძლება ცალსახად იდენტიფიცირდეს ერთ-ერთი მახასიათებლით. ასე რომ, Zabelin P.V. და მოისეევა ნ.კ. ისინი გვთავაზობენ სტრატეგიების კლასიფიკაციას მხოლოდ სამი გზით:

· მიეკუთვნება კონკურენტული უპირატესობების მიღწევის ხუთ ფუნდამენტურ სტრატეგიას (გლობალური სტრატეგიები);

· ბიზნეს სფეროების პორტფელის მართვის სტრატეგიების კუთვნილება (პორტფოლიო სტრატეგიები);

· გარე და შიდა პირობებიდან გამომდინარე გამოყენებული სტრატეგიების კუთვნილება (ფუნქციონალური).

2. დივერსიფიკაციის სტრატეგიის არსი

პასუხი კითხვაზე: "რა სახის ბიზნესში უნდა წავიდეთ?" არის სტრატეგიის საწყისი წერტილი და ფირმის იდენტობის საფუძველი. ბევრი კომპანია იყენებს მისიის განცხადებას, როგორც საშუალება ღიად გამოხატოს თავისი ვინაობა. დროთა განმავლობაში შეიძლება შეიცვალოს კომპანიის გაგება მისი საქმიანობის სფეროს შესახებ. კორპორატიული სტრატეგიული გადაწყვეტილებები შეიძლება იყოს საფუძველი, რომლითაც კომპანიას შეუძლია გადალახოს ინდუსტრიის სასიცოცხლო ციკლის შეზღუდვები და მიაღწიოს გრძელვადიან ზრდას და კეთილდღეობას. მეორეს მხრივ, არასწორად გაგებულმა კორპორატიულმა სტრატეგიებმა შეიძლება გაანადგუროს სამუშაო ადგილები და ინვესტირებული კაპიტალი საგანგაშო სიჩქარით.

ამრიგად, დივერსიფიკაციის გადაწყვეტილების მიღებისას, ფირმები პასუხობენ კითხვებს, როგორიცაა:

რამდენად მიმზიდველია ინდუსტრიაში შესვლა?

შეუძლია თუ არა ფირმას დაამყაროს კონკურენტული უპირატესობა ახალ ინდუსტრიაში?

2.1 მენეჯმენტის დონეები

დივერსიფიკაცია (ლათინურიდან Diversificatio - ცვლილება, მრავალფეროვნება) არის ეკონომიკური საქმიანობის გაფართოება ახალ სფეროებში (წარმოებული პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოება, გაწეული მომსახურების სახეები, საქმიანობის გეოგრაფიული არეალი და ა.შ.). ამ სიტყვის ვიწრო გაგებით, დივერსიფიკაცია გულისხმობს საწარმოების შეღწევას ინდუსტრიებში, რომლებსაც არ აქვთ პირდაპირი ინდუსტრიული კავშირი ან ფუნქციონალური დამოკიდებულება მათ ძირითად საქმიანობაზე. დივერსიფიკაციის შედეგად საწარმოები გადაიქცევა კომპლექსურ დივერსიფიცირებულ კომპლექსებად, ანუ კონგლომერატებად.

სტრატეგია ესაჭიროება კომპანიას, როგორც მთლიანს, მის ფარგლებში საქმიანობის თითოეულ მიმართულებას და თითოეული მიმართულების თითოეულ ფუნქციურ ერთეულს.

დივერსიფიცირებულ საწარმოებში სტრატეგიები ყალიბდება ოთხ ცალკეულ ორგანიზაციულ დონეზე. პირველი დონე - კორპორატიული - წარმოდგენილია რამდენიმე ბიზნეს სფეროში მოქმედ კომპანიებში. აქ მიიღება გადაწყვეტილებები შესყიდვებზე, გაყიდვებზე, ლიკვიდაციებზე, გარკვეული ბიზნეს სფეროების ხელახალი პროფილირებაზე, გამოითვლება სტრატეგიული მიმოწერა ცალკეულ ბიზნეს სფეროებს შორის, მუშავდება დივერსიფიკაციის გეგმები და ხორციელდება ფინანსური რესურსების გლობალური მართვა. Კორპორატიული სტრატეგია არის დივერსიფიცირებული საწარმოს ზოგადი მართვის გეგმა და ვრცელდება მთელ საწარმოზე, რომელიც მოიცავს საქმიანობის ყველა სფეროს, რომელშიც ის არის დაკავებული. იგი შედგება ქმედებებისაგან, რომლებიც განხორციელდა საკუთარი პოზიციის დასამტკიცებლად სხვადასხვა ინდუსტრიაში.

კორპორატიული სტრატეგია შექმნილია ტოპ მენეჯერების მიერ. მათ აქვთ ძირითადი პასუხისმგებლობა ქვედა დონის მენეჯერების შეტყობინებებისა და რეკომენდაციების განხილვაზე. ძირითადი ინდუსტრიის ხელმძღვანელებს ასევე შეუძლიათ მონაწილეობა მიიღონ სტრატეგიის შემუშავებაში, თუ მისი ცალკეული სფეროები შეესაბამება მათ წარმოებას.

მეორე დონე - ბიზნეს სფეროები - არადივერსიფიცირებული ორგანიზაციების პირველი ლიდერების დონე, ან სრულიად დამოუკიდებელი, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ბიზნეს სფეროს სტრატეგიის შემუშავებასა და განხორციელებაზე. ამ დონეზე კორპორატიული სტრატეგიული გეგმის საფუძველზე მუშავდება და ხორციელდება სტრატეგია, რომლის მთავარი მიზანია ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობისა და მისი კონკურენტული პოტენციალის გაზრდა.

ბიზნეს სტრატეგია (ბიზნეს სტრატეგია) აღნიშნავს მენეჯმენტის გეგმას საწარმოს კონკრეტული სფეროსთვის და მოიცავს უამრავ მიდგომას და მიმართულებას, რომელიც შემუშავებულია მენეჯმენტის მიერ, რათა მიაღწიოს საუკეთესო შესრულებას საქმიანობის კონკრეტულ სფეროში. ინდივიდუალური საწარმოსთვის, რომელიც დაკავებულია ერთი ტიპის ბიზნესით, კორპორატიული და ბიზნეს სტრატეგიები იგივეა; ამ სტრატეგიებს შორის განსხვავება მხოლოდ დივერსიფიცირებულ საწარმოშია. ბიზნეს სტრატეგიის მიმართულებები:

-რეაგირება ინდუსტრიაში, მთლიანად ეკონომიკაში, პოლიტიკასა და სხვა მნიშვნელოვან სფეროებში მიმდინარე ცვლილებებზე;

-კონკურენტული ღონისძიებებისა და ქმედებების შემუშავება, საბაზრო მიდგომები, რომლებსაც შეუძლიათ კონკურენტებთან შედარებით ხანგრძლივი უპირატესობა;

-ფუნქციური დეპარტამენტების სტრატეგიული ინიციატივების კონსოლიდაცია;

-კონკრეტული სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრა, რომლებიც აქტუალურია ამ მომენტში.

მესამე - ფუნქციონალური - ფუნქციური სფეროების ხელმძღვანელების დონე: ფინანსები, მარკეტინგი, R&D, წარმოება, პერსონალის მართვა და ა.შ. ფუნქციონალური სტრატეგია - სამოქმედო გეგმა ცალკეული განყოფილებისთვის ან ძირითადი ფუნქციური სფეროსთვის კონკრეტული ბიზნეს სფეროს ფარგლებში. ფუნქციონალური სტრატეგია, თუმცა უფრო ვიწროა, ვიდრე ბიზნეს სტრატეგია, აკონკრეტებს ცალკეულ დეტალებს საწარმოს განვითარების საერთო გეგმაში მიდგომების, აუცილებელი ქმედებებისა და პრაქტიკული ნაბიჯების იდენტიფიცირებით ცალკეული ბიზნეს ერთეულების ან ფუნქციების მართვის უზრუნველსაყოფად.

მეოთხე - ხაზოვანი - ორგანიზაციის განყოფილებების ხელმძღვანელების დონე ან მისი გეოგრაფიულად დაშორებული ნაწილები, მაგალითად, წარმომადგენლობითი ოფისები, ფილიალები. ოპერატიული სტრატეგია არის საკვანძო ორგანიზაციული ერთეულების მართვის გეგმა. იგი ითვალისწინებს სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ოპერატიული ამოცანების განხორციელებას, როგორიცაა: ნედლეულის შეძენა, ტრანსპორტირება და სარეკლამო აქტივობები. ოპერაციული სტრატეგიების შემუშავებაზე პასუხისმგებლობა ეკისრება საშუალო და ქვედა დონის მენეჯერებს.

არადივერსიფიცირებულ ორგანიზაციას აქვს, შესაბამისად, სამი დონის სტრატეგია. ეს გრძელდება მანამ, სანამ არ იქნება გათვალისწინებული სხვა სფეროებში დივერსიფიკაციის მცდელობები.

ამრიგად, განვითარების სტრატეგიის შემუშავება ხორციელდება მენეჯმენტის ყველა დონეზე. ეს ზრდის მის ეფექტურობას და მთლიანად საწარმოს ეფექტურობას.

2.2 დივერსიფიკაციის მიზეზები

დივერსიფიკაცია ეფუძნება სამ ძირითად მიზანს: ზრდა, რისკის შემცირება და მომგებიანობა.

ზრდა. ფირმებში, რომლებიც მუშაობენ სიცოცხლის ბოლო ინდუსტრიაში, მენეჯერების უხალისობა ფირმის შემცირებაზე, ფირმის დივერსიფიკაციას განსაკუთრებით მიმზიდველს ხდის. მენეჯერების ტენდენცია, რომ მოიძიონ ზრდა მოგების ხარჯზე, სააგენტოს პრობლემის ერთ-ერთი ასპექტია (აღმასრულებელი დირექტორებისთვის გადახდილი მძიმე ბონუსები აიძულებს მათ ფინანსური ანგარიშგების მანიპულირებას, ვიდრე მიზნად ისახავდნენ გრძელვადიანი მომგებიანობისკენ).

ტოპ მენეჯერების უნარი, მიაღწიონ სხვა მიზნებს, გარდა მომგებიანობისა, შემოიფარგლება ორი ძირითადი ფაქტორით. უპირველეს ყოვლისა, ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში, ფირმამ უნდა მოიპოვოს დაბანდებული კაპიტალის ანაზღაურება გაწეული ხარჯებზე მეტი, წინააღმდეგ შემთხვევაში იგი ვერ შეძლებს აქტივების ჩანაცვლებისთვის საჭირო კაპიტალის მოზიდვას. მეორე, თუ მენეჯერები სწირავენ მომგებიანობას სხვა მიზნებისთვის, ისინი რისკავს სამუშაოს დაკარგვის რისკს, ან აქციონერთა პროტესტის გამო, ან მათი ფირმის სხვა საკუთრებაში გადაყვანის შედეგად. ეს განმარტავს, თუ რატომ ყიდიან კომპანიები თავიანთ დივერსიფიცირებულ ბიზნესს, როდესაც მათ დამოუკიდებლობას ემუქრება მაკონტროლებელი შეთავაზება ან მომგებიანობის ვარდნა, რომელიც იზიდავს პოტენციურ მტაცებლებს.

რისკის შემცირება. დივერსიფიკაციის მეორე მოტივი არის რისკის განაწილების სურვილი. დივერსიფიკაციის რისკზე ზემოქმედების იზოლირებისთვის, ძალიან სასარგებლოა გავითვალისწინოთ "სუფთა" ან "კონგლომერატული" დივერსიფიკაცია, რომელშიც ცალკეული ბიზნესები ერთი და იგივე მფლობელის საკუთრებაა, მაგრამ რადგან ისინი ერთმანეთთან არ არიან დაკავშირებული, მათი ინდივიდუალური ნაღდი ფული. ნაკადები უცვლელი რჩება. მიუხედავად იმისა, რომ სხვადასხვა ბიზნესის ფულადი ნაკადები არ არის სრულად კორელირებული, განსხვავებები გაერთიანებული ბიზნესის ფულადი ნაკადებს შორის უფრო მცირეა, ვიდრე ცალკეულ ბიზნესებს შორის ნაკადების სხვაობის საშუალო განსხვავება. ამრიგად, დივერსიფიკაცია ამცირებს რისკს.

მომგებიანობა. ფირმებისთვის, რომლებიც განიხილავენ დივერსიფიკაციას, მაიკლ პორტერი გვთავაზობს სამ „სასიცოცხლო ტესტს“, რომლებიც გასათვალისწინებელია, როდესაც გადაწყვეტთ, შექმნათ თუ არა აქციონერთა ღირებულება დივერსიფიკაციის გზით:

1.ინდუსტრიის მიმზიდველობის ტესტი. დივერსიფიკაციისთვის არჩეული დარგები უნდა იყოს სტრუქტურულად მიმზიდველი ან ჰქონდეს შესაძლებლობა გახდეს ასეთი.

2.ტესტი შესვლის ხარჯებისთვის. ახალი წარმოების ორგანიზების ღირებულება არ უნდა აღიქვას ყველა მომავალი მოგება.

.სიმდიდრის ზრდის ტესტი. ან ახალმა ბიზნეს ერთეულმა უნდა მოიპოვოს კონკურენტული უპირატესობა კორპორაციასთან ასოცირების გზით, ან კორპორაციამ ბიზნეს ერთეულთან ასოციაციის გზით.

2.3 დივერსიფიკაციის სტრატეგიის გამოყენება

განვიხილოთ დივერსიფიკაციის სტრატეგიის ფარგლები.

დივერსიფიკაციის სტრატეგიები ბიზნესის განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული სტრატეგიაა. ეს სტრატეგიები ხორციელდება მაშინ, როდესაც ფირმა ვეღარ განვითარდება მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით მოცემულ ინდუსტრიაში. დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის არჩევის განმსაზღვრელი ძირითადი ფაქტორები ჩამოყალიბებულია:

?განხორციელებული ბიზნესის ბაზრები გაჯერების ან პროდუქტზე მოთხოვნის შემცირების მდგომარეობაშია იმის გამო, რომ პროდუქტი კვდომის ეტაპზეა;

?მიმდინარე ბიზნესი იძლევა ფულის შემოდინებას, რომელიც აღემატება საჭიროებებს, რაც შეიძლება მომგებიანი იყოს ბიზნესის სხვა სფეროებში;

?ახალ ბიზნესს შეუძლია შექმნას სინერგია, მაგალითად, აღჭურვილობის, კომპონენტების, ნედლეულის და ა.შ. უკეთესი გამოყენების გზით;

?ანტიმონოპოლიური რეგულაცია არ იძლევა ბიზნესის შემდგომ გაფართოებას ინდუსტრიაში;

?საგადასახადო ზარალი შეიძლება შემცირდეს;

?შეიძლება ხელი შეუწყოს მსოფლიო ბაზრებზე წვდომას;

?შესაძლებელია ახალი კვალიფიციური თანამშრომლების მოზიდვა ან არსებული მენეჯერების პოტენციალის უკეთ გამოყენება.

3. დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების სახეები

ეკონომიკური საქმიანობის დივერსიფიკაციის სახეები შეიძლება დაიყოს ორ მიმართულებად: საინვესტიციო პორტფელის დივერსიფიკაცია და ბიზნეს სფეროების დივერსიფიკაცია (საქმიანობა და წარმოება). ეს ნაშრომი განიხილავს საქმიანობისა და წარმოების დივერსიფიკაციას.

ვიხანსკიმ დივერსიფიცირებული ზრდის მთავარ სტრატეგიებად შემდეგი დაასახელა:

2)ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია;

3)ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია;

)კონგლომერატის დივერსიფიკაციის სტრატეგია.

სოიტინა-კუტიშჩევა იუ.ნ. გთავაზობთ დივერსიფიკაციის ტიპების კლასიფიკაციას სამი კრიტერიუმის მიხედვით: მიმართულება, ინდუსტრიის კუთვნილება, ქვეყნის კუთვნილება. კლასიფიკაცია ნათლად არის ნაჩვენები სურათზე 1.

სურათი 1 - დივერსიფიკაციის ტიპების კლასიფიკაცია

მისი მიმართულებით გამოვლენილია დივერსიფიკაციის შემდეგი ტიპები:

ვერტიკალური დივერსიფიკაცია. იგი ითვალისწინებს ახალი პროდუქტების შემუშავებას, რომელთა წარმოებისთვის ტრადიციული პროდუქტები გამოიყენება როგორც ნედლეული ან ნახევარფაბრიკატი, ან საქონლის წარმოება, რომელიც წარმოადგენს ნედლეულს ან ნახევარფაბრიკატებს, რომლებიც კომპონენტებია ტრადიციული პროდუქტების წარმოებაში. . ამ ტიპის დივერსიფიკაცია ასოცირდება ტექნოლოგიური ჯაჭვების შექმნასთან "ნედლეულის მოპოვება და დამუშავება - შუალედური პროდუქტის წარმოება - მაღალი სამომხმარებლო თვისებების მქონე პროდუქტის წარმოება - მარკეტინგი" როგორც სრული, ასევე შემოკლებული ვერსიით რაიმეს არარსებობით. ბმულები;

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაცია. ამ შემთხვევაში, კომპანიის მთავარ პროფილში არსებული ან ახალი ტექნოლოგიების საფუძველზე იქმნება ახალი პროდუქტი, ფართოვდება პროდუქციის განაწილების არხები;

კონგლომერატის დივერსიფიკაცია. ამ შემთხვევაში კომპანიის ზრდა ხორციელდება პროდუქციის წარმოებით, რომელიც სრულიად არ არის დაკავშირებული მის ტრადიციულ პროდუქტებთან;

ჯვარედინი დივერსიფიკაცია. გამოიხატება ჰორიზონტალური და ვერტიკალური დივერსიფიკაციის კომბინაციაში;

შერეული დივერსიფიკაცია. გამოიხატება ჰორიზონტალური, ვერტიკალური, კონგლომერატული დივერსიფიკაციის კომბინაციაში.

ინდუსტრიის მიხედვით, ჩვენ გთავაზობთ გამოვყოთ:

?მონო-ინდუსტრიის დივერსიფიკაცია - კომპანიის დივერსიფიკაცია ერთი ინდუსტრიის ფარგლებში;

?მრავალსექტორული - დაკავშირებული დივერსიფიკაცია - დივერსიფიკაცია რამდენიმე ინდუსტრიაში, რომლებიც დაკავშირებულია ტრადიციულ სახეობებთან;

?მრავალ ინდუსტრია - შეუკავშირებელი დივერსიფიკაცია - დივერსიფიკაცია რამდენიმე ინდუსტრიაში, რომელიც არ არის დაკავშირებული პროდუქციის ტრადიციულ ტიპებთან.

ᲐᲐ. ტომპსონი, უმც. ა.ჯ. სტრიკლენდი განასხვავებს დივერსიფიკაციის სტრატეგიების შემდეგ ტიპებს:

1.ორიენტირებული (კონცენტრული) დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეფუძნება ახალი პროდუქტების წარმოებისთვის დამატებითი შესაძლებლობების ძიებას და გამოყენებას, რომლებიც შეიცავს არსებულ ბიზნესს. ანუ, არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში, ხოლო ახალი წარმოიქმნება იმ შესაძლებლობების საფუძველზე, რომლებიც შეიცავს განვითარებულ ბაზარს, გამოყენებულ ტექნოლოგიას ან ფირმის ფუნქციონირების სხვა ძლიერ მხარეებს. ასეთი შესაძლებლობები, მაგალითად, შეიძლება იყოს გამოყენებული სპეციალიზებული სადისტრიბუციო სისტემის შესაძლებლობები;

2.ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია ორიენტირებულია ტრადიციულ მომხმარებელზე. ამ შემთხვევაში იქმნება ახალი პროდუქტი, რომელიც მოითხოვს ახალ ტექნოლოგიებს, რომელიც ორიენტირებულია ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე.

3.ვერტიკალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია (ახალი პროდუქტების შემუშავება, ტრადიციული პროდუქტების გამოყენება ნედლეულად ან ნახევარფაბრიკატად, ან საქონლის წარმოება, რომელიც წარმოადგენს ნედლეულს, ნახევრად მზა პროდუქტს ან კომპონენტს ტრადიციული პროდუქციის წარმოებაში. ამ ტიპის დივერსიფიკაცია ყოველთვის არ არის გამორჩეული.)

.კონგლომერატის ან გვერდითი დივერსიფიკაციის სტრატეგია. ამ შემთხვევაში ფირმის ზრდა ხორციელდება პროდუქციის წარმოებით, რომელიც სრულიად არ არის დაკავშირებული ფირმის ტრადიციულ პროდუქტებთან.

მსოფლიო ეკონომიკის თანამედროვე გლობალიზაციის გათვალისწინებით ბუნებრივად მიჩნეულია ორგანიზაციის დივერსიფიკაცია როგორც ერთი ქვეყნის შიგნით, ასევე მის ფარგლებს გარეთ, რაც გამოიხატება ქვეყნების მიხედვით დივერსიფიკაციის სახეობების განაწილებაში.

დივერსიფიკაციის ყველა სფეროს საერთო მიზნებია: საინვესტიციო რესურსების კონსოლიდაციის შესაძლებლობა; გარე გარემოში გაურკვევლობის რისკების შემცირება; სოციალური და ეკონომიკური სტაბილურობის, გადარჩენის, კრიზისების პრევენციის, რეგიონული დარგობრივი კომპლექსების შენარჩუნების სურვილი; ყველა სახის რესურსის უკეთ გამოყენება; ბაზრის პოტენციალის ზრდის გამო სინერგიული ეფექტის მიღება; ტრანზაქციის ხარჯების შემცირება; მენეჯერების პირადი მოტივები; ბიზნესის იმიჯის გაუმჯობესება.

ვერტიკალური დივერსიფიკაციისთვის დამახასიათებელი მიზნები: ნედლეულის წყაროების უზრუნველყოფა; გაყიდვებში ან მიწოდებაში სტრატეგიული უპირატესობების მოპოვების, ურთიერთობების სტაბილურობისა და თანმიმდევრულობის მიღწევის სურვილი; პროდუქციის არგაყიდვის, ნედლეულის მიწოდების რისკების შემცირება; საბრუნავი კაპიტალის საჭიროების შემცირება; უნიკალური ტექნოლოგიური კომპლექსების შენარჩუნება.

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციისთვის დამახასიათებელი მიზნები: კონკურენციისგან დაცვა, ბაზრის წილის გაზრდა, პროდუქციის განვითარების, წარმოებისა და პოპულარიზაციის ხარჯების შემცირება; მოთხოვნადი პროდუქტზე გადასვლის შესაძლებლობა; დამატებითი რესურსების გაერთიანება, ჭარბი ძირითადი საშუალებების გამოყენებით; სამრეწველო სისტემების დატვირთვის გაზრდა; ნედლეულის, მასალების, ტექნოლოგიების გამოყენების ალტერნატიული ვარიანტები.

კონგლომერატის დივერსიფიკაციისთვის დამახასიათებელი მიზნები: მოთხოვნადი საქონელზე გადასვლის შესაძლებლობა; საბრუნავი კაპიტალის საჭიროების შემცირების შესაძლებლობა, შიდა ანგარიშსწორებაზე გადასვლა; ნედლეულის, მასალების, ტექნოლოგიების გამოყენების ალტერნატიული ვარიანტები.

ამრიგად, ზემოაღნიშნული ავტორების ნამუშევრების გაანალიზების შემდეგ, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ავტორთა უმეტესობა მსგავსია დივერსიფიკაციის სტრატეგიის კლასიფიკაციაში. ძირითადად გამოირჩევა დივერსიფიკაციის ჰორიზონტალური, ვერტიკალური და კონგლომერატული სტრატეგიები. ზოგიერთი ავტორი კლასიფიკაციას ამატებს შერეულ, ჯვარედინი, კონცენტრირებულ დიფერენციაციას. დივერსიფიკაცია ასევე განიხილება ინდუსტრიისა და ქვეყნის კუთვნილების მიხედვით.

დივერსიფიცირებული ზრდის ძირითადი სტრატეგიები შემდეგია:

ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეფუძნება ახალი პროდუქტების წარმოების დამატებითი შესაძლებლობების მოძიებას და გამოყენებას, რომლებიც შეიცავს არსებულ ბიზნესს. ანუ, არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში, ხოლო ახალი წარმოიქმნება იმ შესაძლებლობების საფუძველზე, რომლებიც შეიცავს განვითარებულ ბაზარს, გამოყენებულ ტექნოლოგიას ან ფირმის ფუნქციონირების სხვა ძლიერ მხარეებს. ასეთი შესაძლებლობები, მაგალითად, შეიძლება იყოს გამოყენებული სპეციალიზებული სადისტრიბუციო სისტემის შესაძლებლობები.

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია გულისხმობს ზრდის შესაძლებლობების ძიებას არსებულ ბაზარზე ახალი პროდუქტების საშუალებით, რომლებიც საჭიროებენ ახალ ტექნოლოგიას, რომელიც განსხვავდება გამოყენებულიდან. ამ სტრატეგიით ფირმამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება ისეთი ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, რომლებიც გამოიყენებენ ფირმის უკვე არსებულ შესაძლებლობებს, მაგალითად, მიწოდების სფეროში. ვინაიდან ახალი პროდუქტი უნდა იყოს ორიენტირებული ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე, ის თავისი თვისებებით უნდა იყოს დაკავშირებული უკვე წარმოებულ პროდუქტთან.

ამ სტრატეგიის განხორციელების მნიშვნელოვანი პირობაა კომპანიის მიერ ახალი პროდუქტის წარმოებაში საკუთარი კომპეტენციის წინასწარი შეფასება.

კონგლომერატის დივერსიფიკაციის სტრატეგია არის ის, რომ კომპანია ფართოვდება ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი ახალი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე. ეს არის განვითარების ერთ-ერთი ურთულესი სტრატეგია განსახორციელებლად, რადგან მისი წარმატებით განხორციელება დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, კერძოდ, არსებული პერსონალის და განსაკუთრებით მენეჯერების კომპეტენციაზე, ბაზრის ცხოვრების სეზონურობაზე, საჭირო რაოდენობის ხელმისაწვდომობაზე. ფული და ა.შ.

შედეგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ რეალურ პრაქტიკაში, ფირმას შეუძლია ერთდროულად განახორციელოს რამდენიმე სტრატეგია. ეს განსაკუთრებით ეხება მრავალ ინდუსტრიულ კომპანიებს. ფირმას ასევე შეუძლია განახორციელოს გარკვეული თანმიმდევრობა სტრატეგიების განხორციელებაში. ასეთ შემთხვევებში, ამბობენ, რომ ფირმა ატარებს კომბინირებულ სტრატეგიას.

დივერსიფიკაცია შეიძლება იყოს კონცენტრული ან კონგლომერატი:

კონცენტრული დივერსიფიკაცია ხდება მაშინ, როდესაც საწარმო იძენს სხვა საწარმოს, რომელიც აწარმოებს არსებულ პროდუქტებს. საწარმოები, რომელთაც სურთ კონცენტრირებული დივერსიფიკაცია გარე საშუალებებით, მოძებნიან ორგანიზაციებს, რომლებიც მჭიდროდ არიან დაკავშირებული მასთან ბაზრის, ტექნოლოგიებისა და რესურსების მოთხოვნების თვალსაზრისით. თუმცა, არსებობს შესაძლებლობა, რომ არსებული სისუსტეები ან წინა სუსტი გადაწყვეტილებები დაიმალოს. კონცენტრირებული დივერსიფიკაციის ფინანსური სარგებელი ჩვეულებრივ ჩნდება საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაში. აქ არის ფინანსური სინერგიის კარგი შესაძლებლობა, ე.ი. როდესაც მთლიანი შედეგი აღემატება ორი ცალკეული აქტივობის შედეგების ჯამს.

კონგლომერატის დივერსიფიკაცია ხდება მაშინ, როდესაც საწარმო იძენს სხვა საწარმოს, რომელიც აწარმოებს პროდუქტებს, რომლებსაც არ აქვთ კავშირი არსებულ პროდუქტებთან და ბაზრებთან (მაგალითად, ფირმა, რომელიც ავითარებს კომპიუტერულ პროგრამებს). კონგლომერატების დივერსიფიკაციამ შეიძლება უზრუნველყოს მნიშვნელოვანი ფინანსური სინერგიები - საგადასახადო შეღავათების სახით, თანამშრომლების ტრენინგის მეტი შესაძლებლობები, ფინანსური რესურსების უკეთესი გამოყენება.

ეს სტრატეგია ზოგადად განიხილება, როგორც რისკის მნიშვნელოვანი დონე, რადგან ერთეულს შეიძლება ჰქონდეს მცირე გამოცდილება ახალ ტექნოლოგიებში ან ახალ ბაზრებზე და შეიძლება არ ჰქონდეს მართვის უნარები. ეფექტური ლიდერობაახალი საწარმო. მიმართულებები, რომლებშიც შეიძლება მოხდეს დივერსიფიკაცია ბაზრებისა და ტექნოლოგიების სფეროში.

კონგლომერატის დივერსიფიკაციის უპირატესობა ის არის, რომ მას შეუძლია დაეხმაროს საწარმოს გადარჩენაში ხანგრძლივი დროის განმავლობაში; საწარმოს აძლევს პროდუქციის (მომსახურების) ასორტიმენტის გაფართოების შესაძლებლობას; შეუძლია უზრუნველყოს ფინანსური სინერგია; შეიძლება გახდეს ჭარბი რესურსების ეფექტური გამოყენება.

კონგლომერატების დივერსიფიკაციის უარყოფითი მხარე არის ის, რომ დიდი მასშტაბის დივერსიფიკაცია აუცილებელია წარმატებისთვის; მუშებს შეიძლება არ ჰქონდეთ საკმარისი ცოდნა და გამოცდილება ახალი პროდუქტის წარმოების ეფექტურად მართვისთვის; შესაძლოა საჭირო გახდეს მნიშვნელოვანი ინვესტიცია ახალ ტექნოლოგიებში; ეს არის დამატებითი სტრატეგია - მოგების მიღებას გარკვეული დრო სჭირდება.

4. დივერსიფიკაციის სტრატეგიის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

გარე სტრატეგიები, როგორც წესი, ხორციელდება შესყიდვების, შერწყმის, ერთობლივი საწარმოების ან საწარმოებთან შერწყმის გზით, საწარმოს ღირებულებათა ჯაჭვის დასაწყისში ან ბოლოს. ეს ჯაჭვი მოიცავს პროცესებს ნედლეულის მომწოდებლებიდან საბოლოო მომხმარებლამდე.

გარე ზრდა შეიძლება მოიცავდეს საქმიანობას, რომელიც პირდაპირ კავშირშია ან თუნდაც არ არის დაკავშირებული არსებულ ტექნოლოგიებთან, ბაზრებთან. ძირითადი გამოწვევები ამ სხვადასხვა ფირმების უკან არის ბაზრის წილის გაზრდა და ფინანსური სინერგიის მიღწევა.

დივერსიფიკაცია ზოგადად შეიძლება ეწოდოს საწარმოს არსებული მასშტაბის გაფართოებას პროდუქტისა და ბაზრის თვალსაზრისით. უნდა აღინიშნოს, რომ დივერსიფიკაცია და შეძენა არ არის სინონიმები. შეძენამ შეიძლება არ გამოიწვიოს დივერსიფიკაცია, მაგრამ დივერსიფიკაცია შეიძლება მიღწეული იყოს შიდა განვითარების გზით.

საწარმოს შეუძლია შიდა დივერსიფიკაცია მოახდინოს პროდუქტების/მომსახურების შექმნით, რომლებიც ტექნოლოგიურად მსგავსია ხელმისაწვდომის; პროდუქტების/მომსახურების შექმნით, რომლებიც სრულიად განსხვავდება არსებულისგან, მაგრამ რომელსაც შეუძლია არსებული მყიდველების მოზიდვა.

საწარმოს შიდა დივერსიფიკაციაზე გადასვლის მიზეზები შეიძლება განსხვავებული იყოს:

1)ახალ პროდუქტებს შეიძლება ჰქონდეთ გაყიდვების ციკლური მოდელები, რომლებიც აბალანსებს საწარმოს არსებული პროდუქტების ციკლურ გაყიდვებს;

2)საწარმოს არსებული სადისტრიბუციო არხები ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას არსებული მომხმარებლებისთვის ახალი პროდუქტების მიყიდვისთვის;

)არსებული პროდუქციის ახალი პროდუქტების დამატებით, რის შედეგადაც იზრდება მოგება;

)დივერსიფიკაცია შეიძლება საჭირო გახდეს იმის გამო, რომ კომპანია ოპერირებს უაღრესად კონკურენტუნარიან და არა მზარდ ინდუსტრიაში (მაგალითად, საცხობში), რის შედეგადაც დაბალი მოგების მარჟა ხდება.

მიზეზები, თუ რატომ სჭირდება ბიზნესს დივერსიფიკაცია გარე გზები, შეიძლება იყოს შემდეგი:

?არსებული პროდუქტები და ბაზრები აღარ პასუხობენ საწარმოთა ზრდისა და მომგებიანობის გამოწვევებს;

?მაღალი ბერკეტის მქონე საწარმოს დაბალანსების აუცილებლობა არალევერიჟულ საწარმოსთან ისე, რომ კაპიტალის სტრუქტურა უფრო დაბალანსებული იყოს;

?რესურსების მოპოვების აუცილებლობა, რომელიც მნიშვნელოვნად აუმჯობესებს არსებული საწარმოს მუშაობას;

?რისკის განაწილებისა და საწარმოს საქონლის/მომსახურების ასორტიმენტის დაბალანსების სურვილი;

?არსებული სახსრების ეფექტური გამოყენების საჭიროება.

დივერსიფიკაციის, როგორც გარეგანი ზრდის საშუალების უპირატესობა ის არის, რომ ის შეიძლება იყოს კარგი გამოსავალი კლებულ ინდუსტრიაში; ეს არის მოგებაზე ორიენტირებული სტრატეგია; ეს ხელს უწყობს მასშტაბის და სინერგიის დამოკიდებულების შემცირებას; შეუძლია მნიშვნელოვნად გაზარდოს საწარმოს ვაჭრობის ძალა მყიდველებთან მიმართებაში; შეუძლია მნიშვნელოვნად გაზარდოს საწარმოს კრედიტუნარიანობა; შეიძლება დაეხმაროს განაწილებაში შესაძლო რისკი.

დივერსიფიკაციის, როგორც გარე ზრდის საშუალების ნაკლოვანებები შემდეგია:

1)ახალმა საქმიანობამ შეიძლება მოითხოვოს ახალი უნარები, რომლებიც არ არის ხელმისაწვდომი არსებულ საწარმოში (მაგალითად, ტექნოლოგიური უნარები);

2)ეს სტრატეგია უფრო შესაფერისია მსხვილი საწარმოებისთვის;

)შეიძლება იყოს გაურკვევლობა დივერსიფიკაციის მენეჯერულ ასპექტში (მაგალითად, როგორ ითანამშრომლებს ორი მენეჯმენტის გუნდი ერთმანეთთან);

)ეს არის მაღალი რისკის სტრატეგია გრძელვადიანი შემოსავლით;

)მოითხოვს მნიშვნელოვან ფულადი რეზერვებს;

)შესაძლოა არსებობდეს ხარვეზების არსებული საწარმოდან ახალზე გადატანის ტენდენცია.

ამრიგად, დივერსიფიკაციის სტრატეგიას აქვს მთელი რიგი უპირატესობები სხვა სტრატეგიებთან შედარებით. პირველი, ამ სტრატეგიას შეუძლია დაეხმაროს საწარმოს გადარჩეს კონკურენტულ ბაზარზე მისი ძირითადი ბიზნესისთვის, თავისი აქტივების ნაწილის სხვა საწარმოებზე გადატანით. მეორეც, სტრატეგიას შეუძლია ხელი შეუწყოს ჭარბი რესურსების მომგებიანად ინვესტირებას საკუთარ საწარმოში.

ამ სტრატეგიის უარყოფითი მხარეა დივერსიფიცირებული საწარმოების პრობლემური მენეჯერული ასპექტი. ასევე უნდა გვახსოვდეს, რომ ამ სტრატეგიის განხორციელება ხორციელდება ქ გრძელვადიანიშესაბამისად, ეს კომპანიისგან დამატებით ხარჯებს მოითხოვს, რაც მომავალში შეიძლება გადაიხადოს. მას ასევე აქვს მინუსი, რომ დივერსიფიკაციის სტრატეგიამ შეიძლება მოითხოვოს ახალი უნარები, რომლებიც მიუწვდომელია ძირითადი საწარმოს თანამშრომლებისთვის.

დასკვნა

დივერსიფიკაცია შეიძლება გამართლებული იყოს ან შესანიშნავი პოსტ-ინდუსტრიული მოგების პოტენციალით, რომელიც შეიძლება მოიპოვოს ინდუსტრიაში შესვლით, ან ფირმის უნარი მოიპოვოს კონკურენტული უპირატესობა ახალ ინდუსტრიაში.

ამ კურსის მუშაობის მიზანი იყო დაეფუძნა კორპორატიული სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებას, რომლებიც ქმნიან და არა ანადგურებენ კომპანიის ღირებულებას. ამ მიზნის მისაღწევად მთელი რიგი ამოცანები გვაქვს დასახული.

პირველ თავში განვიხილეთ თეორიული საფუძველისაწარმოს სტრატეგიული განვითარება. მოცემულია სტრატეგიის ძირითადი ცნებები, საცნობარო განვითარების სტრატეგიები და სტრატეგიების კლასიფიკაცია.

მეორე თავში გამოიკვეთა დივერსიფიკაციის სტრატეგიის არსი და სახეები, ასევე გამოიკვეთა მისი გამოყენების საფუძველი, დივერსიფიკაციის სტრატეგიის ფარგლები.

დივერსიფიკაციის სტრატეგიის გათვალისწინებით, განისაზღვრა ამ საკითხთან დაკავშირებული ძირითადი ცნებები, განხილული იქნა სხვადასხვა ავტორის კლასიფიკაცია.

ჩვენ გავაანალიზეთ როგორც რუსი, ასევე უცხოელი ავტორების არაერთი ნაშრომი მარკეტინგისა და სტრატეგიული დაგეგმვის შესახებ. საიდანაც შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ავტორების უმეტესობა მსგავსია დივერსიფიკაციის სტრატეგიების კლასიფიკაციაში. ძირითადად გამოირჩევა დივერსიფიკაციის ჰორიზონტალური, ვერტიკალური და კონგლომერატული სტრატეგიები. ზოგიერთი ავტორი კლასიფიკაციას ამატებს შერეულ, ჯვარედინი, კონცენტრირებულ დიფერენციაციას. დივერსიფიკაცია ასევე განიხილება ინდუსტრიისა და ქვეყნის კუთვნილების მიხედვით.

კვლევის მსვლელობისას განხილული იქნა დივერსიფიკაციის სტრატეგიის გამოყენების სფეროები. ჩვენ აღმოვაჩინეთ, რომ დივერსიფიკაციის სტრატეგია არის ბიზნესის განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული სტრატეგია. ეს სტრატეგიები ხორციელდება მაშინ, როდესაც ფირმა ვეღარ განვითარდება მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით მოცემულ ინდუსტრიაში. შედეგად ჩამოყალიბდა დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის არჩევის განმსაზღვრელი ძირითადი ფაქტორები.

გაირკვა, რომ დივერსიფიცირებული ზრდის მთავარი სტრატეგია არის ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია, რომელიც დაფუძნებულია ახალი პროდუქტების წარმოებისთვის დამატებითი შესაძლებლობების ძიებასა და გამოყენებაზე, რომლებიც შეიცავს არსებულ ბიზნესს; ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია, რომელიც გულისხმობს ზრდის შესაძლებლობების ძიებას არსებულ ბაზარზე ახალი პროდუქტების საშუალებით, რომლებიც საჭიროებენ ახალ ტექნოლოგიას, რომელიც განსხვავდება გამოყენებულიდან. ასევე კონგლომერატის დივერსიფიკაციის სტრატეგია, რომელიც შედგება იმაში, რომ კომპანია ფართოვდება. ახალი პროდუქტების წარმოება, რომლებიც ტექნოლოგიურად არ არის დაკავშირებული უკვე წარმოებულ ახალ პროდუქტებთან, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე.

ამრიგად, დასასრულს შეიძლება აღინიშნოს, რომ თითოეული კომპანია ირჩევს თავისთვის უფრო მოსახერხებელ სტრატეგიას, მისი მიზნებიდან გამომდინარე და სასურველი შედეგიდან გამომდინარე. ზოგისთვის ეს შეიძლება იყოს ერთი ბიზნესის სტრატეგია, ზოგისთვის - დივერსიფიკაციის ერთ-ერთი სტრატეგია. მთავარია ეფექტური საქმიანობის მიღწევა, მისი მომგებიანობა და დასახული მიზნებისა და ამოცანების მიღწევა.

ბიბლიოგრაფიული სია

1.არსენოვა მ.ვ., სტრიჟენკო ა.ა. ორგანიზაციული მიდგომა სტრატეგიისადმი საუკუნეში საინფორმაციო ტექნოლოგიები#"გამართლება">. ბაკიროვა გ.ფ. პერსონალის ეფექტური სტრატეგიული მართვის ფსიქოლოგია: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის, რომლებიც სწავლობენ სპეციალობებში „ფსიქოლოგია“, „ორგანიზაციის მენეჯმენტი“, „პერსონალის მართვა“ / გ.ხ. ბაკიროვი. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 591გვ. - (სერია "მაგისტერი");

3.ვიხანსკი O.S. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - მ.: ეკონომისტი, 2004 წ.;

.საგრანტო რ.მ. თანამედროვე სტრატეგიული ანალიზი. მე-5 გამოცემა. / პერ. ინგლისურიდან. რედ. ვ.ნ. Გირვანქა. - სანკტ-პეტერბურგი: პეტრე, 2008. - 560 გვ.: ილ. - (სერია "კლასიკური MBA");

.Daft R. ორგანიზაციული წარმატების საიდუმლოებები / R. Daft. - მ.: Olma-press, 2007. - 569გვ.;

.Ბიზნეს დაგეგმარება: სახელმძღვანელო/ რედ. ვ.მ. პოპოვი. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა. - 2007 წ.;

.დიმიტრიევა ზ.მ. მენეჯმენტის სკოლა. პრაქტიკოსი ლიდერისა და ბიზნეს მწვრთნელის წიგნი. - პეტერბურგი: გამოსვლა, 2008. - 234გვ.;

8.ივანოვი მ.ა., შუსტერმანი დ.მ. ორგანიზაცია, როგორც თქვენი ინსტრუმენტი: რუსული მენტალიტეტი და ბიზნეს პრაქტიკა. - მ., 2003.;

.კოროტკოვი ე.მ. კრიზისის მენეჯმენტი, გამომცემლობა „INFRA-M“, 2007;

10.Kotler F. 300 ძირითადი მარკეტინგული კითხვები: უპასუხა ფილიპ კოტლერმა / ფ. კოტლერმა; თითო ინგლისურიდან. ო.ლიტვინოვა. - M.: Olimp-Business, 2006. - 224გვ.

.Lisichkin V.A., Lisichkina M.V. სტრატეგიული მენეჯმენტი: საგანმანათლებლო და მეთოდური კომპლექსი. - მ.: ედ. ცენტრი EAOI.2007წ. - 329 გვ.;

.მასლოვა თ.დ. მარკეტინგი / და ა.შ. მასლოვა, ს.გ. ბოჟუკი, ლ.ნ. კოვალიკი. - მე-3 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - სანკტ-პეტერბურგი: პეტრე, 2008. - 384 გვ.: ავადმყოფი;

.პარახინა ვ.ნ. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო სტუდენტებისთვის. უნივერსიტეტები. / ვ.ნ. პარახინა, ლ.ს. მაქსიმენკო, ს.ვ. პანასენკო. - მე-4 გამოცემა, სტერეოტიპი. - M.: KNORUS, 2008. - 496გვ.

14.პორტერი ე მაიკლ კონკურენტული სტრატეგია: მრეწველობისა და კონკურენტების ანალიზის მეთოდები / მაიკლ ე. პორტერი; თითო ინგლისურიდან. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 454გვ.;

.სოიტინა-კუტიშჩევა იუ.ნ. ინტეგრაცია და დივერსიფიკაცია, როგორც საწარმოს მდგრადობის გაუმჯობესების გზები / Yu.N. სოიტინა - კუტიშჩევა // ანტიკრიზისული მენეჯმენტი: საწარმოო და ტერიტორიული ასპექტები: ტრ. IV სრულიადრუსული. სამეცნიერო - ივარჯიშე. კონფ. - Novokuznetsk 2005. - S. 107-111 .;

16.სოლოვიევა იუ.ნ. ურთიერთქმედების მარკეტინგი / Yu.N. სოლოვიოვი. - SPb.: Publishing House of SPbGUEiF, 2001. - 84 გვ.

17.საკიდი დ.დ. სტრატეგიული მენეჯმენტის საფუძვლები.: პერ. ინგლისურიდან. / დ.დ. საკიდი, ტ.ლ. როცა. - მე-4 გამოცემა. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 319გვ.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი ექსპერტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ სადამრიგებლო მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
განაცხადის გაგზავნათემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.