მაიკლ პორტერის ძირითადი სტრატეგიები. კონკურენტული სტრატეგიები მ

მაიკლ პორტერი დაიბადა 1947 წლის 23 მაისს მიჩიგანში ამერიკული არმიის ოფიცრის ოჯახში. დაამთავრა პრინსტონის უნივერსიტეტი, შემდეგ მიიღო MBA და დოქტორის ხარისხი ჰარვარდის უნივერსიტეტში, სწავლის ყოველი ეტაპი წარჩინებით დაასრულა. 1973 წლიდან დღემდე მუშაობს ჰარვარდის ბიზნეს სკოლაში, 1981 წლიდან პროფესორად. ცხოვრობს ბრუკლინში, მასაჩუსეტსი.

მ.პორტერი მთელი თავისი სამეცნიერო კარიერის მანძილზე სწავლობდა კონკურსს. ის იყო მრავალი წამყვანი კომპანიის კონსულტანტი, როგორიცაა T&T, DuPont, Procter&Gmble და Royl Dutch/Shell, დირექტორატს მომსახურება გაუწია lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp.და ThermoQuest Corp. გარდა ამისა, პორტერი მუშაობდა ინდოეთის, ახალი ზელანდიის, კანადისა და პორტუგალიის მთავრობებში კონსულტანტად და მრჩევლად და ამჟამად არის ცენტრალური ამერიკის რამდენიმე ქვეყნის პრეზიდენტის რეგიონული სტრატეგიის განვითარების წამყვანი სპეციალისტი.

როგორც მენეჯმენტის სფეროში ერთ-ერთი ყველაზე გავლენიანი სპეციალისტი, პორტერმა დიდწილად განსაზღვრა კონკურენციის კვლევის ძირითადი მიმართულებები (ძირითადად გლობალურ კონტექსტში), შემოთავაზებული მოდელები და მეთოდები ასეთი კვლევისთვის. მან მოახერხა საწარმოს სტრატეგიის შემუშავებისა და გამოყენებითი მიკროეკონომიკის დაკავშირება, რომლებიც ადრე ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად განიხილებოდა.

დაწერილი აქვს 17 წიგნი და 60-ზე მეტი სტატია. მათ შორის ყველაზე ცნობილი: "კონკურენტული სტრატეგია: მეთოდოლოგია ინდუსტრიებისა და კონკურენტების ანალიზისთვის" ( კონკურენტული სტრატეგია: კონკურენტების გამოცნობის ტექნიკა) (1980), "კონკურენტული უპირატესობა: როგორ მივაღწიოთ მაღალ შედეგს და უზრუნველვყოთ მისი მდგრადობა" ( საკონკურსო დვნტგე: შექმნა და შენარჩუნების უმაღლესი შესრულება) (1985) და ქვეყნების კონკურენტული უპირატესობები ( ნაციონალების კონკურენტული დვნტგე) (1990).

თავის მთავარ წიგნში, კონკურენტული სტრატეგია, პორტერმა შემოგვთავაზა რევოლუციური მიდგომები საწარმოსა და ეკონომიკის ცალკეული სექტორების სტრატეგიის შემუშავებისთვის. ეს წიგნი ეფუძნება ასობით კომპანიის საფუძვლიან შესწავლას სხვადასხვა ბიზნეს სფეროებში. პორტერის თქმით, კონკურენტუნარიანი სტრატეგიის შემუშავება მოდის მკაფიო განცხადებაზე, თუ რა უნდა იყოს საწარმოს მიზნები, რა საშუალებები და ქმედებები იქნება საჭირო ამ მიზნების მისაღწევად, რა მეთოდებს გაუწევს კომპანია კონკურენციას. სტრატეგიაზე საუბრისას მენეჯერები და კონსულტანტები ხშირად იყენებენ განსხვავებულ ტერმინოლოგიას. ზოგი საუბრობს „მისიაზე“ ან „დავალებაზე“ როცა „მიზანს“ გულისხმობს, ზოგი კი „ტაქტიკაზე“ საუბრობს „მიმდინარე ოპერაციებზე“ ან „პროდუქტიულ საქმიანობაზე“. თუმცა, ნებისმიერი თვალსაზრისით კონკურენტული სტრატეგიის შემუშავების მთავარი პირობაა მიზნებისა და საშუალებების განსხვავება.

Ზე ფიგურა 1კონკურენტული სტრატეგია წარმოდგენილია პორტერის მიერ "კონკურენტული სტრატეგიის ბორბალი" სქემის სახით:

• ბორბლის ღერძი არის მიზნებიკომპანიები, მათი კონკურენტული მიზნების ზოგადი განმარტება, კონკრეტული ეკონომიკური და არაეკონომიკური მიზნები, შედეგები, რომელთა მიღწევასაც გეგმავს;
• ბორბლების სპიკები არის სახსრები(მეთოდები), რომლითაც კომპანია ცდილობს მიაღწიოს თავის ძირითად მიზნებს, ბიზნეს პოლიტიკის ძირითად მიმართულებებს.

სქემის თითოეული პუნქტისთვის მოკლედ არის განსაზღვრული ბიზნეს პოლიტიკის ძირითადი პუნქტები (ბიზნესის ხასიათიდან გამომდინარე, ფორმულირება შეიძლება მეტ-ნაკლებად კონკრეტული იყოს). მიზნები და მიმართულებები ერთად წარმოადგენს სტრატეგიის კონცეფციას, რომელიც მოქმედებს როგორც სახელმძღვანელო კომპანიისთვის, განსაზღვრავს მის განვითარებას და ქცევას ბაზარზე. როგორც ბორბალში, სპიკები (მეთოდები) გამოდის ცენტრიდან (მიზნებიდან) და უკავშირდება ერთმანეთს; წინააღმდეგ შემთხვევაში ბორბალი არ დაიძვრება.

ზოგადად, კონკურენტული სტრატეგიის შემუშავება დაკავშირებულია ძირითადი ფაქტორების გათვალისწინებასთან, რომლებიც განსაზღვრავენ ორგანიზაციის შესაძლებლობების საზღვრებს. ბრინჯი. 2). კომპანიის უპირატესობები და სუსტი მხარეები მდგომარეობს მისი აქტივებისა და კომპეტენციების სტრუქტურაში კონკურენტებთან შედარებით, მათ შორის ფინანსური რესურსები, ტექნოლოგიური მდგომარეობა, ბრენდის ცნობადობა და ა.შ. ორგანიზაციის ინდივიდუალური ღირებულებები მოიცავს როგორც ტოპ მენეჯერების, ასევე მოტივაციას და მოთხოვნებს. არჩეული სტრატეგიის განმახორციელებელი კომპანიის სხვა თანამშრომლები. ძლიერი და სუსტი მხარეები ინდივიდუალურ ღირებულებებთან ერთად განსაზღვრავს სტრატეგიის არჩევის თანდაყოლილ შეზღუდვებს.

თანაბრად მნიშვნელოვანია კონკურენტული სტრატეგიის შემუშავებისას გავითვალისწინოთ კომპანიის გარე ფაქტორები, რომლებიც მოცემულია მის გარემოში. „გარემოს“ ცნება პორტერს ძალიან ფართოდ ესმის, იგი მოიცავს როგორც ეკონომიკური, ისე სოციალური ძალების მოქმედებას. კომპანიის გარე გარემოს ძირითადი ელემენტია ინდუსტრი(ებ)ი, რომელშიც ის კონკურენციას უწევს: ინდუსტრიის სტრუქტურა დიდწილად განსაზღვრავს თამაშის წესებს, ასევე კონკურენტული სტრატეგიების მისაღებ ვარიანტებს. ვინაიდან გარე ფაქტორები, როგორც წესი, გავლენას ახდენს ინდუსტრიის ყველა კომპანიაზე ერთდროულად, ინდუსტრიის გარეთ არსებული ძალების გათვალისწინება შედარებით ნაკლებად მნიშვნელოვანია წარმატებული კონკურენტული სტრატეგიის შემუშავებაში, უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე კონკრეტული კომპანიის უნარი ამ ძალებთან ურთიერთობისას.

ინდუსტრიაში კონკურენციის ინტენსივობა შემთხვევითი არ არის. იგი განისაზღვრება ინდუსტრიის ეკონომიკური სტრუქტურით და არა სუბიექტური ფაქტორებით (მაგალითად, იღბალი ან არსებული კონკურენტების ქცევა). პორტერის აზრით, ინდუსტრიაში კონკურენციის მდგომარეობა დამოკიდებულია ხუთის მოქმედებაზე ძირითადი კონკურენტული ძალები (ბრინჯი. 3). ამ ძალების ერთობლივი ეფექტი განსაზღვრავს ინდუსტრიის საბოლოო მომგებიანობის პოტენციალს, რომელიც იზომება, როგორც ინვესტიციის ანაზღაურების გრძელვადიანი საზომი. ინდუსტრიები მნიშვნელოვნად განსხვავდება მომგებიანობის პოტენციალით, რადგან მათში მოქმედი კონკურენტული ძალები განსხვავებულია. მათი ინტენსიური გავლენით (მაგალითად, ისეთ ინდუსტრიებში, როგორიცაა მანქანის საბურავების წარმოება, ქაღალდის მრეწველობა, რკინისა და ფოლადის მრეწველობა), კომპანიები არ იღებენ შთამბეჭდავ მოგებას. შედარებით ზომიერი ზემოქმედებით, ხშირია მაღალი მოგება (ნავთობის წარმოების აღჭურვილობის, კოსმეტიკური და ტუალეტის პროდუქტების წარმოებაში; მომსახურების სექტორში).

მაიკლ პორტერმა შემოგვთავაზა საწარმოს სტრატეგიის შემუშავების რევოლუციური მიდგომა - მიკროეკონომიკის კანონების გამოყენებით. მან დაიწყო სტრატეგიის განხილვა, როგორც ძირითადი პრინციპი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას არა მხოლოდ ცალკეულ კომპანიებზე, არამედ ეკონომიკის მთელ სექტორებზე. სხვადასხვა ინდუსტრიის სტრატეგიული მოთხოვნების ანალიზმა მკვლევარს განვითარების საშუალება მისცა ხუთი ძალის მოდელი (ბრინჯი. 3), ხუთი კონკურენტული ფაქტორის მოქმედების გათვალისწინებით:

1. ახალი კონკურენტების გაჩენა.კონკურენტებს აუცილებლად მოაქვთ ახალი რესურსები, რაც მოითხოვს ბაზრის სხვა მონაწილეებს დამატებითი სახსრების მოზიდვას; შესაბამისად, მოგება მცირდება.
2. შემცვლელების საფრთხე.პროდუქციის ან მომსახურების კონკურენტუნარიანი ანალოგების ბაზარზე არსებობა აიძულებს კომპანიებს შეზღუდონ ფასები, რაც ამცირებს შემოსავალს და ამცირებს მომგებიანობას.
3. მყიდველების უნარი დაიცვან საკუთარი ინტერესები.ეს დამატებით ხარჯებს იწვევს.
4. მომწოდებლების უნარი დაიცვან საკუთარი ინტერესები.იწვევს უფრო მაღალ ხარჯებს და მაღალ ფასებს.
5. მეტოქეობა არსებულ კომპანიებს შორის.კონკურენცია მოითხოვს დამატებით ინვესტიციას მარკეტინგში, კვლევაში, ახალი პროდუქტის განვითარებაში ან ფასების ცვლილებაში, რაც ასევე ამცირებს მომგებიანობას.

თითოეული ამ ძალის გავლენა განსხვავდება ინდუსტრიიდან ინდუსტრიამდე, მაგრამ ისინი ერთად განსაზღვრავენ კომპანიის მომგებიანობას გრძელვადიან პერსპექტივაში.

პორტერი გთავაზობთ სამ ძირითად სტრატეგიას: აბსოლუტური ლიდერობა ხარჯებში; დიფერენციაცია; ფოკუსირება. ამ სტრატეგიების გამოყენებით კომპანიები შეძლებენ კონკურენტულ ძალებს დაუპირისპირდნენ და მიაღწიონ წარმატებას. არჩეული ძირითადი სტრატეგიის ეფექტური განხორციელებისთვის აუცილებელია მიზნობრივი სტრატეგიული გეგმების (ორგანიზაციული ღონისძიებების) შემუშავება, კომპანიის ყველა დეპარტამენტის ქმედებების კოორდინაცია და გუნდის მუშაობის კოორდინაცია. ძირითადი სტრატეგიიდან გამომდინარე, თითოეული კომპანია ავითარებს სტრატეგიის საკუთარ ვერსიას. ცალკეული კომპანიების მიერ კონკურენტებთან შედარებით მაღალი შედეგების მიღწევამ ზოგიერთ ინდუსტრიაში შეიძლება გამოიწვიოს მომგებიანობის დონის საერთო ზრდა ყველასთვის. სხვა ინდუსტრიებში, კომპანიის მიერ მისაღები მოგების მიღების შესაძლებლობა დამოკიდებულია კონკურენტული სტრატეგიის განხორციელების წარმატებაზე.

პორტერი ცხადყოფს, რომ არ არსებობს ერთი "საუკეთესო" სტრატეგია არცერთ ინდუსტრიაში: სხვადასხვა კომპანია იყენებს განსხვავებულ სტრატეგიას და იგივე ხუთი კონკურენტული ძალა მოქმედებს ყველა ინდუსტრიაში, თუმცა სხვადასხვა კომბინაციებში.

მაიკლ პორტერის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი წვლილი მენეჯმენტის თეორიაში არის განვითარება ღირებულების ჯაჭვის ცნებები. იგი ითვალისწინებს კომპანიის ყველა მოქმედებას, რაც იწვევს პროდუქტის ან მომსახურების ღირებულების ზრდას. მკვლევარი ხაზს უსვამს მთავარი საქონლის წარმოებასთან და მომხმარებლისთვის მიწოდებასთან დაკავშირებული საქმიანობა და დამხმარე რომელიც ან პირდაპირ მატებს ღირებულებას (როგორიცაა ტექნოლოგიური განვითარება) ან საშუალებას აძლევს კომპანიას უფრო ეფექტურად იმუშაოს (ბიზნესის ახალი ხაზების, ახალი პროცედურების, ახალი ტექნოლოგიების ან ახალი მასალების შექმნით). ღირებულების ჯაჭვის გაგება ძალზე მნიშვნელოვანია: ეს საშუალებას გაძლევთ გაიგოთ, რომ კომპანია უფრო მეტია, ვიდრე კომპლექტი განსხვავებული ტიპებისაქმიანობა, ვინაიდან ორგანიზაციაში ყველა აქტივობა ურთიერთდაკავშირებულია. იმისათვის, რომ უზრუნველვყოთ კონკურენტული მიზნების მიღწევა და წარმატებით უპასუხოთ ინდუსტრიის გარე გავლენებს, კომპანიამ უნდა გადაწყვიტოს, ამ აქტივობებიდან რომელი უნდა იყოს ოპტიმიზირებული, რა კომპრომისებია შესაძლებელი.

ნაშრომში „კონკურენტული უპირატესობები“ პორტერი კონკურენციის ფენომენის ანალიზიდან ძლიერი კონკურენტული უპირატესობების შექმნის პრობლემაზე გადავიდა. მოგვიანებით მან კონცენტრირება მოახდინა კონკურენტული სტრატეგიის ანალიზის შემუშავებული პრინციპების გლობალური მასშტაბის გამოყენებაზე.

კონკურენცია გლობალურ ინდუსტრიებში (1986) პორტერმა და კოლეგებმა გამოიყენეს ეს პრინციპები იმ კომპანიებზე, რომლებიც მუშაობენ საერთაშორისო ბაზრებზე. ინდუსტრიის ანალიზზე დაყრდნობით, პორტერმა დაადგინა ორი ტიპის საერთაშორისო კონკურსი. მისი კლასიფიკაციის მიხედვით, არსებობს მრავალ შიდა ინდუსტრიები, რომლებშიც შიდა კონკურენციაა თითოეულ ცალკეულ ქვეყანაში (მაგალითად, კერძო ბანკინგი) და გლობალური ინდუსტრიები. გლობალური ინდუსტრია არის „ინდუსტრია, რომელშიც ფირმის კონკურენტული პოზიცია ერთ ქვეყანაში დიდწილად დამოკიდებულია მის პოზიციაზე სხვა ქვეყნებში და პირიქით“ (მაგალითად, საავტომობილო და ნახევარგამტარების წარმოება). პორტერის თქმით, მთავარი განსხვავება ამ ორ სახეობას შორის არის ის, რომ საერთაშორისო კონკურენცია მრავალ შიდა ინდუსტრიებში არჩევითია (კომპანიებს შეუძლიათ გადაწყვიტონ, გაუწიონ თუ არა კონკურენცია უცხოურ ბაზრებზე), ხოლო გლობალურ ინდუსტრიებში კონკურენცია გარდაუვალია.

საერთაშორისო კონკურსი ხასიათდება აქტივობების განაწილებით, რომლებიც ქმნიან ღირებულებათა ჯაჭვს რამდენიმე ქვეყანას შორის. ამიტომ, კონკურენციის სივრცისა და კონკურენტული უპირატესობის ტიპის არჩევის გარდა, კომპანიებმა უნდა შეიმუშაონ თავიანთი სტრატეგიის ვარიანტები, ასევე, აქტივობების ღირებულების ჯაჭვში შემავალი მახასიათებლების გათვალისწინებით:

• გავრცელებისა და კონცენტრაციის გეოგრაფია (სადაც ხორციელდება ისინი);
• კოორდინაცია (რამდენად მჭიდრო კავშირშია ისინი ერთმანეთთან).

ამ ფაქტორების ოთხი შესაძლო კომბინაცია არსებობს:

1. მაღალი კონცენტრაცია - მაღალი კოორდინაცია (მარტივი გლობალური სტრატეგია: ყველა აქტივობა ხორციელდება ერთ რეგიონში/ქვეყანაში და არის უაღრესად ცენტრალიზებული).
2. მაღალი კონცენტრაცია - დაბალი კოორდინაცია (სტრატეგია, რომელიც დაფუძნებულია ექსპორტზე და მარკეტინგული აქტივობების დეცენტრალიზაციაზე).
3. დაბალი კონცენტრაცია - მაღალი კოორდინაცია (მსხვილი უცხოური ინვესტიციების სტრატეგია გეოგრაფიულად დაშლილ, მაგრამ კარგად კოორდინირებულ ოპერაციებში).
4. დაბალი კონცენტრაცია - დაბალი კოორდინაცია (სტრატეგია მიზნად ისახავს ქვეყნებს, სადაც დეცენტრალიზებული შვილობილი კომპანიები ფოკუსირებულია საკუთარ ბაზრებზე).

საერთაშორისო ბაზრებზე კონკურენციისას, ასევე არ არსებობს კომპანიებისთვის სწორი, „საუკეთესო“ სტრატეგია. ყოველ ჯერზე სტრატეგია არჩეულია ინდუსტრიაში კონკურენციის ხასიათისა და ხუთი ძირითადი კონკურენტული ძალის მიხედვით. პორტერი აღნიშნავს, რომ შეიძლება იყოს შემთხვევები, როდესაც ადგილი აქვს ზოგიერთი აქტივობის „გაფანტვას“, რომელიც განსაზღვრავს ღირებულების ჯაჭვს, და სხვათა „კონცენტრაცია“. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ კონკურენტული უპირატესობა პირველ რიგში განისაზღვრება როგორ ტარდება რაიმე სახის საქმიანობა და არა სადაც .

წიგნში ქვეყნების კონკურენტული უპირატესობები (1990) პორტერი ღრმავდება კონკურენციის ფენომენის ანალიზში: ის ავლენს დეტერმინანტები, რომლებიც განსაზღვრავენ კონკურენტული ძალების მოქმედებას ეროვნულ დონეზე:

• სამუშაო პირობები (ქვეყანაში ისეთი ფაქტორების არსებობა, რომლებიც აუცილებელია პროდუქციის წარმოებისთვის, როგორც კვალიფიციური სამუშაო ძალა ან სამრეწველო ინფრასტრუქტურა);
• მოთხოვნის პირობები (კონკრეტული პროდუქტის ან მომსახურების ბაზრის თავისებურებები);
• დამხმარე ან დაკავშირებული ინდუსტრიების არსებობა (საერთაშორისო კონკურენტუნარიანი მომწოდებლები ან დისტრიბუტორები);
• კომპანიის სტრატეგიის ბუნება (სხვა კომპანიებთან კონკურენციის თავისებურებები, მათ შორის ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა ორგანიზაციული და მართვის კლიმატი, ასევე შიდა კონკურენციის დონე და ბუნება).

ამ განმსაზღვრელთა გავლენა ყველა ქვეყანაში და ყველა ინდუსტრიაში გვხვდება. ისინი განსაზღვრავენ კონკურენციის ძალებს ინდუსტრიებში: „ეროვნული უპირატესობის განმსაზღვრელი აძლიერებს ერთმანეთს და იზრდება დროთა განმავლობაში, რაც ხელს უწყობს ინდუსტრიაში კონკურენტული უპირატესობის გაზრდას“. ასეთი კონკურენტული უპირატესობის გაჩენა ხშირად იწვევს კონცენტრაციის ზრდას როგორც ცალკეულ ინდუსტრიებში (ინჟინერია გერმანიაში, ელექტრონიკის ინდუსტრია იაპონიაში) და გეოგრაფიულ რაიონებში (ჩრდილოეთ იტალიაში, რაინის რეგიონებში ბავარიაში).

პორტერი ხაზს უსვამს მნიშვნელობას ეროვნული კონკურენტული უპირატესობახშირად ხდება გავლენის ქვეშ თავდაპირველად არახელსაყრელი პირობებიროდესაც ერები ან ინდუსტრიები იძულებულნი არიან აქტიურად უპასუხონ გამოწვევას. „ინდივიდუალური ფაქტორების ნაკლოვანებები, ძლიერი ადგილობრივი მყიდველები, ბაზრის ადრეული გაჯერება, გამოცდილი საერთაშორისო მომწოდებლები და ინტენსიური შიდა კონკურენცია შეიძლება გადამწყვეტი იყოს უპირატესობის შესაქმნელად და შესანარჩუნებლად. ზეწოლა და უბედურება არის ცვლილებებისა და ინოვაციების ძლიერი მამოძრავებელი ძალა“. როდესაც ახალი ინდუსტრიული ძალები ცდილობენ შეცვალონ არსებული წესრიგი, ერები განიცდიან აღმავლობასა და დაცემას კონკურენტული უპირატესობის კუთხით. ავტორი აკეთებს ოპტიმისტურ პროგნოზს: ”საბოლოოდ, ერები წარმატებას მიაღწევენ გარკვეულ ინდუსტრიებში, რადგან მათი შიდა გარემო ყველაზე დინამიური და აქტიურია, ასევე ასტიმულირებს და უბიძგებს კომპანიებს გაზარდონ და გააფართოონ თავიანთი უპირატესობები.”

პორტერის წვლილის მნიშვნელობა მენეჯმენტის თეორიაში არავის უდავოა. ამავდროულად, მისი მუშაობის ზოგიერთმა ნაკლოვანებამ არაერთი სამართლიანი კრიტიკა გამოიწვია. მაგალითად, განსხვავება, რომელიც მან შემოიტანა მრავალ საშინაო და გლობალურ ინდუსტრიებს შორის, შეიძლება გაქრეს, როდესაც მოთხოვნა თავისუფალ ვაჭრობაზე და მზარდი ექსპორტზე საერთაშორისო კონკურენციის ელემენტებს მოაქვს. შიდა ბაზრებზეთითქმის ყველა ინდუსტრია.

Porter-ის მოდელების მთავარი უპირატესობა და მიმზიდველობა მათი სიმარტივეა. ის მოუწოდებს მკითხველს გამოიყენონ შემოთავაზებული მოდელები, როგორც ამოსავალი წერტილი სხვადასხვა ელემენტებს შორის ურთიერთობის საკუთარი ანალიზისთვის. ეს მოდელები იძლევა უკიდურესად მოქნილ შესაძლებლობებს მოძრაობის მიმართულების არჩევისთვის, სტრატეგიის შემუშავებისთვის (განსაკუთრებით საერთაშორისო).

მაიკლ პორტერმა შესთავაზა ეფექტური მეთოდებიკონკურენციის ფენომენის ანალიზი და კომპანიის სტრატეგიის შემუშავება (როგორც შიდა, ისე საერთაშორისო ბაზრებზე). მან აჩვენა სტრატეგიული და ეკონომიკური გამოწვევების ერთობლივი შესწავლის სარგებელი, რითაც მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა სტრატეგიისა და კონკურენციის გაგების განვითარებაში.

სტატია მოწოდებულია ჩვენს პორტალზე
ჟურნალის რედაქტორები

მ.პორტერი 80-იანი წლების დასაწყისში. მე -20 საუკუნე წამოაყენონ იდეები კონკურენტული სტრატეგიების შესახებ, რომლებიც გამომდინარეობს ზოგიერთი ძირითადი პოსტულატიდან. ზოგადი სტრატეგიებით პორტერი ნიშნავს სტრატეგიებს, რომლებსაც აქვთ უნივერსალური გამოყენებადობა ან გამომდინარეობს გარკვეული ძირითადი პოსტულატებიდან. პორტერის ოთხუჯრედიანი მატრიცა ასახავს სტრატეგიის არჩევანს.

M. Porter-ის მიხედვით კონკურენციის ზოგადი სტრატეგიები წარმოდგენილია ქვემოთ.

თავის წიგნში „კონკურენციის სტრატეგია“ მ.პორტერი წარმოგიდგენთ სამი სახის ზოგად სტრატეგიას, რომელიც მიმართულია კონკურენტუნარიანობის გაზრდაზე. კომპანიას, რომელსაც სურს შექმნას საკუთარი კონკურენტული უპირატესობა, უნდა გააკეთოს სტრატეგიული არჩევანი, რათა არ დაკარგოს სახე. ორგანიზაციამ უნდა გადაწყვიტოს, უნდა აწარმოოს თუ არა უნიკალური პროდუქცია და გაყიდოს ისინი გაბერილ ფასად, ან უნდა შეამციროს თუ არა კონკურენტების ხარჯები და ამით მიაღწიოს კონკურენტულ უპირატესობას.

ბრინჯი. 1.18.ზოგადი (ზოგადი) სტრატეგიის დიაგრამა

ამისათვის სამი ძირითადი სტრატეგია არსებობს:

1) ლიდერობა ხარჯების შემცირებაში;

2) დიფერენციაცია;

3) ფოკუსირება (განსაკუთრებული ყურადღება).

პირველი პირობის დასაკმაყოფილებლად კომპანიამ უნდა შეინარჩუნოს ხარჯები უფრო დაბალი ვიდრე მისი კონკურენტები. დიფერენციაციის უზრუნველსაყოფად, მას უნდა შეეძლოს საკუთარი გზით რაღაც უნიკალური შესთავაზოს. პორტერის მიერ შემოთავაზებული მესამე სტრატეგია ვარაუდობს, რომ კომპანია ორიენტირებულია მომხმარებელთა გარკვეულ ჯგუფზე, პროდუქტის გარკვეულ ნაწილზე ან გარკვეულ გეოგრაფიულ ბაზარზე.

დაბალი ფასის წარმოება უფრო მეტია, ვიდრე უბრალოდ მოძრაობა

გამოცდილების მრუდის ქვემოთ. პროდუქტის მწარმოებელმა უნდა მოძებნოს და გამოიყენოს ყველა შესაძლებლობა, რათა მოიპოვოს ღირებულების უპირატესობა. როგორც წესი, ეს სარგებელი მიიღება დამატებითი ღირებულების გარეშე სტანდარტული პროდუქტების გაყიდვით, როდესაც იწარმოება და იყიდება სამომხმარებლო საქონელი და როდესაც კომპანიას აქვს ძლიერი სადისტრიბუციო ჯაჭვები.

პორტერი აგრძელებს ხაზგასმით აღნიშნავს, რომ კომპანია, რომელმაც მოიპოვა ლიდერობა ხარჯების შემცირებაში, ვერ ახერხებს დიფერენცირების პრინციპების იგნორირებას. თუ მომხმარებლები ვერ თვლიან პროდუქტს შესადარებლად ან მისაღებად, ლიდერს მოუწევს ფასების შემცირება, რათა დაასუსტოს მისი კონკურენტები და დაკარგოს უპირატესობა ამ პროცესში. პორტერი ასკვნის, რომ პროდუქციის დიფერენციაციის ხარჯების შემცირების ლიდერი კონკურენტებთან თანაბარი უნდა იყოს, ან თუნდაც ახლოს იყოს.

დიფერენციაცია,პორტერის თქმით, ეს ნიშნავს, რომ კომპანია ისწრაფვის უნიკალურობისკენ ზოგიერთ ასპექტში, რომელიც მნიშვნელოვანად ითვლება მომხმარებელთა დიდი რაოდენობით. ის ირჩევს ამ ასპექტებიდან ერთ ან მეტს და იქცევა ისე, რომ დააკმაყოფილოს მომხმარებელთა საჭიროებები. ასეთი ქცევის ფასი უფრო მაღალი წარმოების ხარჯებია.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარეობს, რომ დიფერენციაციის პარამეტრები სპეციფიკურია თითოეული ინდუსტრიისთვის. დიფერენციაცია შეიძლება იყოს თავად პროდუქტში, მიწოდების მეთოდებში, მარკეტინგის თვალსაზრისით ან სხვა ფაქტორებში. კომპანიამ, რომელიც ეყრდნობა დიფერენციაციას, უნდა მოძებნოს გზები წარმოების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად და ხარჯების შესამცირებლად.

არსებობს ორი სახის ფოკუსირების სტრატეგია. მოცემული სეგმენტის კომპანია ან ცდილობს მიაღწიოს ღირებულების უპირატესობებს, ან ზრდის პროდუქტის დიფერენციაციას, რათა გამოირჩეოდეს ინდუსტრიის სხვა კომპანიებისგან. ამრიგად, მას შეუძლია მოიპოვოს კონკურენტული უპირატესობა ბაზრის კონკრეტულ სეგმენტებზე ფოკუსირებით. სამიზნე ჯგუფის ზომა დამოკიდებულია ხარისხზე და არა ფოკუსის ტიპზე, ხოლო განსახილველი სტრატეგიის არსი არის მუშაობა მომხმარებელთა ვიწრო ჯგუფთან, რომელიც განსხვავდება სხვა ჯგუფებისგან.

პორტერის ზოგადი (საცნობარო) სტრატეგიების კონცეფციას აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები. ამრიგად, დიფერენციაციისა და ხარჯების ლიდერობის ცნებებს ბევრი რამ აქვთ საერთო: დიფერენცირებისას უნდა გახსოვდეთ ღირებულება, ხოლო ხარჯების შემცირებისას არ უნდა დაივიწყოთ ხარისხის სტანდარტები. და ხარჯების ლიდერობას ყოველთვის არ მოაქვს მეტი სარგებელი, ვიდრე მეორე, ან, ვთქვათ, მესამე ადგილი ინდუსტრიაში.

გარდა ამისა, სირთულეები წარმოიქმნება საქმიანობის ორგანიზების მოთხოვნების შეუსაბამობის გამო, რასაც თითოეული სტრატეგია გულისხმობს.

და გაუგებარია, რატომ არის საჭირო მხოლოდ ერთი სტრატეგიის არჩევა, მაშინ როცა საუკეთესო გამოსავალი შეიძლება იყოს რამდენიმე მათგანის კომბინაცია.

მაიკლ პორტერი არის ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის ბიზნესის ადმინისტრირების პროფესორი; წამყვანი სპეციალისტი საერთაშორისო ბაზრებზე კონკურენტული სტრატეგიისა და კონკურენციის დარგში. იგი შეუერთდა ჰარვარდის ბიზნეს სკოლას 1973 წელს და იყო ყველაზე ახალგაზრდა პროფესორი ამ კოლეჯის ისტორიაში. მისმა იდეებმა საფუძველი ჩაუყარა ერთ-ერთ პოპულარულ კოლეჯის კურსს. ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის სხვა საუკეთესო ფაკულტეტებთან ერთად, პროფესორი პორტერი ასწავლის სტრატეგიას. ის არის მსხვილი კორპორაციების ტოპ აღმასრულებლების კურსის ავტორი, რომლებიც ახლახან დაინიშნენ ახალ თანამდებობაზე. ხშირად სახელმწიფო ორგანიზაციებიდა კერძო კორპორაციები მთელი მსოფლიოდან იწვევენ მ. პორტერს კონკურენტულ სტრატეგიაზე სასაუბროდ. მ.პორტერი არის 15 წიგნისა და 50-ზე მეტი სტატიის ავტორი. 1980 წელს გამოქვეყნებული მისი წიგნი „კონკურენტული სტრატეგია: მრეწველობისა და კონკურენტების ანალიზის ტექნიკა“ ფართოდ არის აღიარებული, როგორც ერთ-ერთი პიონერული ნაშრომი ამ სფეროში. მისი შემდეგი ორი წიგნი, "კონკურენტული უპირატესობა: უმაღლესი შესრულების შექმნა და შენარჩუნება" და "ერების კონკურენტული უპირატესობა", გამოქვეყნებული შესაბამისად 1985 და 1990 წლებში, გვთავაზობს მის მიერ შემუშავებულ ახალ თეორიას ერების, სახელმწიფოებისა და რეგიონების კონკურენციის შესახებ. თავის ბოლო კვლევაში ის უბრუნდება იქ, სადაც დაიწყო - კომპანიის სტრატეგიას.

70-იანი წლების შუა ხანებში. მე-20 საუკუნეში ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პროფესორი მაიკლ პორტერი, მოგვიანებით სკოლის ყველაზე ახალგაზრდა პროფესორი, შეისწავლა იმ დროისთვის კონკურენტული სტრატეგიის ყველაზე მოწინავე მიდგომები და უკმაყოფილო დარჩა. მან იცოდა, რომ კონკურენტული სტრატეგია მენეჯერებისთვის მთავარი პრიორიტეტია, რადგან ის ბადებს ფუნდამენტურ კითხვებს, რომლებზეც ყველა ბიზნეს ლიდერმა უნდა უპასუხოს, როგორიცაა: რა განაპირობებს კონკურენციას ჩემს ინდუსტრიაში ან იმ ინდუსტრიებში, სადაც მე ვაპირებ გაფართოებას? რა არის ჩემი კონკურენტების სავარაუდო ქმედებები და როგორ ვუპასუხო ამ ქმედებებს? როგორ განვითარდება ჩემი ინდუსტრია? რა პოზიცია შეიძლება დაიკავოს ჩემს ფირმას გრძელვადიან პერსპექტივაში კონკურენციის მისაღებად?

მიუხედავად ამ კითხვების მნიშვნელობისა, პორტერმა აღმოაჩინა, რომ იმდროინდელი წამყვანი სტრატეგები სთავაზობდნენ რამდენიმე ან საერთოდ არ სთავაზობდნენ კონკურენტული ანალიზის მეთოდებს, რომელთა გამოყენებაც მენეჯერებს შეეძლოთ ამ კითხვებზე პასუხის გასაცემად. ჭეშმარიტი ანალიტიკური ტექნიკის ნაცვლად, გურუებმა რეკომენდაცია გაუწიეს იმას, რასაც პორტერი თვლიდა სუსტ და პრიმიტიულ მოდელებად, რომლებსაც არ ჰქონდათ სიგანისა და ყოვლისმომცველი. პორტერს განსაკუთრებული ეჭვი ეპარებოდა იმ დროს ყველაზე პოპულარული ზრდის/ბაზრის წილის მატრიცის ღირებულების შესახებ.

ბაზრის წილი ინდუსტრიის ზრდის ტემპი მაღალი დაბალი მაღალი ვარსკვლავები კითხვის ნიშნები დაბალი ნაღდი ფული ძროხები ძაღლები პარამეტრები - მრეწველობის ზრდის ტემპი და ბაზრის შედარებითი წილი.

"STARS" ფლობს სწრაფად მზარდი ბაზრების დიდ წილს, სჭირდება დაფინანსება შემდგომი განვითარებისთვის, რადგან ისინი იკავებენ ძლიერი პოზიციებიკონკურენციაში მათ აქვთ მაღალი მოგება და გამოიმუშავებენ მნიშვნელოვანს ნაღდი ფული. უზრუნველყოს საკუთარი ფინანსური საჭიროებები, თუკი მათ სჭირდებათ სახსრები, უნდა უზრუნველყოფილი იქნეს, თანაბარ პირობებში ასეთი ერთეულებიდან ფულის ამოტუმბვა შეუძლებელია, რადგან ეს მათ აუცილებლად დააზარალებს.

ნაღდი ძროხები ძალიან კონკურენტუნარიანები არიან, აქვთ ნელა მზარდი ბაზრების დიდი წილი, გამოიმუშავებენ მნიშვნელოვან ფულს, მაგრამ აქვთ ძალიან მოკრძალებული საჭიროებები.

"კითხვის ნიშნები" - სჭირდებათ უზარმაზარი სახსრები, რადგან მათ სჭირდებათ მათი ზრდის დასაფინანსებლად, ეს განყოფილებები ნაკლებად სავარაუდოა, რომ გამოიმუშავებენ დიდი რაოდენობით კაპიტალის, რადგან ისინი ეძებენ ბაზრის წილს და ჯერ კიდევ არ სარგებლობენ წარმოების გამოცდილებით მიღწეული დანაზოგებით, ქმნის პრობლემებს, რადგან მომავალში, როგორც ბაზარი მომწიფდება, ისინი შეიძლება გახდნენ ან "ვარსკვლავები" ან "ძაღლები", რომლებიც სამუდამოდ იტანჯებიან ფულის შიმშილით, მოდელი ვარაუდობს, რომ პერსპექტიულ "კითხვის ნიშნები" უნდა მიეცეს მოკლევადიანი ფულადი ტუმბოს და ვნახოთ, შეძლებენ თუ არა ისინი გადაიქცნენ "ვარსკვლავებად". თუ ასეთი საწარმოები „ძაღლები“ ​​ხდებიან, მათ თვალი და თვალი სჭირდებათ.

„DOGS“ მოქმედებს ზარალზე და ზოგჯერ ფინანსურ ხაფანგშიც კი იქცევა. ეს მოიცავს ბიზნესებს, რომლებიც ფლობენ ნელა მზარდი ბაზრების მცირე წილებს, მცირე ან უპრობლემო მოგებით, მათ აქვთ მცირე ან საერთოდ არ შეუძლიათ „ძაღლის“ ფოკუსირება მცირე ბაზრის ნიშაზე და გარდაქმნან ის „ვარსკვლავად“ ან „ნაღდი ძროხად“ შეცვლილში. ბაზარზე ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მცდელობები არ იქნება წარმატებული, ისინი თავიდან უნდა იქნას აცილებული. ბოსტონელი კონსულტანტების მოდელის მიხედვით, ყველაზე კარგი ის არის, რომ "ძაღლების" ფულით არ გამოკვებოს და დაიხოცონ. კიდევ უკეთესია წამგებიანი საწარმოების გაყიდვა ან ლიკვიდაცია.

რატომ არის ზრდის/ბაზრის წილის მატრიცა მართლაც უსარგებლო? თქვენ უნდა განსაზღვროთ ბაზარი და ეს მოითხოვს დიდ ანალიტიკურ მუშაობას. მოდელი არ იძლევა რაიმე ინსტრუმენტს ასეთი ანალიზისთვის. მოდელი ვარაუდობს, რომ ბაზრის წილი სავარაუდოს კარგი მაჩვენებელია ფულადი ქვითრებიდა ზრდა არის დაფინანსების საჭიროებების თანაბრად კარგი მაჩვენებელი. თუმცა, არც ისეთი სანდოა, როგორც ეს მოდელი გულისხმობს. ზრდის / ბაზრის წილის მატრიცა არ არის ძალიან სასარგებლო სტრატეგიის დასაყენებლად კონკრეტული საწარმო. გამარტივებული რეკომენდაციები - მოკვდეს შიმშილით "ძაღლი" ან "კითხვის ნიშნიდან" გაიზარდოს "ვარსკვლავი" - შორს არის საკმარისი იმისათვის, რომ მენეჯერებისთვის მითითებები იყოს. მენეჯერებმა უნდა გადავიდნენ კონკურენციის ზრდასრულთა ანალიზზე.

ძირითადი კონცეფცია #1: ძირითადი კონკურენტული ძალები განსაზღვრავს ხუთ ძირითად კონკურენტულ ძალას, რომლებიც განსაზღვრავენ კონკურენციის ინტენსივობას ნებისმიერ ინდუსტრიაში. ”ინდუსტრიაში მოქმედი საწარმოს კონკურენტული სტრატეგიის მიზანია ამ ინდუსტრიაში ისეთი პოზიციის პოვნა, რომელშიც კომპანიას შეუძლია საუკეთესოდ დაიცვას თავი კონკურენტული ძალების მოქმედებისაგან ან გავლენა მოახდინოს მათზე მის სასარგებლოდ”. 1. ინდუსტრიაში ახალი კონკურენტების შემოსვლის საფრთხე. 2. თქვენი მომხმარებლების უნარი, მოლაპარაკება მოახდინონ ფასების შემცირებაზე. 3. თქვენი მომწოდებლების უნარი გაზარდონ ფასები თავიანთ პროდუქტებზე. 4. თქვენი პროდუქციისა და მომსახურების ბაზარზე შესვლის საფრთხე. 5. ინდუსტრიაში არსებულ კონკურენტებს შორის ბრძოლის სიმძიმის ხარისხი.

ახალი კონკურენტების საფრთხე პირველი ძალები, რომლებიც პორტერმა გამოავლინა, ეხება იმ სიმარტივეს ან სირთულეს, რომელსაც ახალი კონკურენტი შეიძლება შეექმნას ინდუსტრიაში შესვლისას. რაც უფრო რთულია ინდუსტრიაში შესვლა, მით ნაკლებია კონკურენცია და უფრო დიდია გრძელვადიან პერსპექტივაში შემოსავლის გამომუშავების ალბათობა. პორტერი განსაზღვრავს შვიდ ბარიერს, რომლებიც ართულებს ახალი კონკურენტებისთვის ბაზარზე შესვლას: მასშტაბის ეკონომია. პროდუქტის დიფერენციაცია ინვესტიციის საჭიროება. გადართვის ხარჯები. დისტრიბუციის არხებზე წვდომა. ხარჯები, რომლებიც წარმოიქმნება საქმიანობის მასშტაბის მიუხედავად. მთავრობის პოლიტიკა.

შემცვლელი წნევა Porter-ის მეორე კონკურენტუნარიანი ძალა ეხება იმ სიმარტივეს, რომლითაც მომხმარებელს შეუძლია შეცვალოს ერთი ტიპის პროდუქტი ან მომსახურება მეორეთი.

მყიდველების სხვადასხვა შესაძლებლობები ფასების ასამაღლებლად მყიდველები არ იქმნება თანაბარი. მყიდველები ბევრად უფრო ძლიერი ხდებიან, როდესაც: ყიდულობენ დიდი რაოდენობით, რაც მათ საშუალებას აძლევს მოითხოვონ დაბალი ერთეულის ფასები, აქვთ მნიშვნელოვანი ინტერესი ხარჯების დაზოგვაში, რადგან მათ მიერ შეძენილი პროდუქტი მათი მთლიანი ხარჯების მნიშვნელოვანი ნაწილია. იყიდეთ სტანდარტული პროდუქტები ან ნივთები, რომლებიც მოიცავს მიწოდების და მომსახურების საფასურს, ემუქრებათ დაბალი გადართვის ხარჯები, აქვთ დაბალი შემოსავალი, აწარმოებენ პროდუქტს, რომელსაც ყიდულობენ, უკიდურესად შეშფოთებულია პროდუქტის ხარისხზე, რომელსაც ყიდულობენ, სრული ინფორმაცია აქვთ

მიმწოდებლების შესაძლებლობა, გაზარდონ ფასები მომწოდებლების უნარი მიაღწიონ ფასების ზრდას, მსგავსია მყიდველების უნარის მიაღწიონ ფასების შემცირებას. პორტერის თქმით, ასოციაციებში გაერთიანებულ მომწოდებლებს აქვთ მნიშვნელოვანი ძალა შემდეგ შემთხვევებში. როდესაც მიმწოდებელი ინდუსტრია დომინირებს რამდენიმე კომპანიის მიერ და არსებობს წარმოების კონცენტრაციის უფრო მაღალი დონე, ვიდრე მყიდველი ინდუსტრია. როდესაც მომწოდებლებს არ უწევთ ბრძოლა შემცვლელ პროდუქტებთან, რომლებსაც მათი ინდუსტრია ყიდის. როდესაც კონკრეტული მიმწოდებლის გაყიდვების მნიშვნელოვანი ნაწილი არ არის დამოკიდებული კონკრეტულ მყიდველზე. როდესაც მიმწოდებლის პროდუქტი რაიმე მხრივ უნიკალურია, ან როცა მყიდველის მცდელობა მოიძიოს შემცვლელი პროდუქტი დაკავშირებულია მაღალ ხარჯებთან და სირთულეებთან. როდესაც მოვაჭრეები რეალურ საფრთხეს უქმნიან "წინასწარ ინტეგრაციას"

კონკურენცია ამჟამინდელ კონკურენტებს შორის კონკურენცია უფრო მწვავეა ინდუსტრიებში, სადაც დომინირებს შემდეგი პირობები: ინდუსტრიაში ბევრი ფირმა კონკურენციას უწევს, ან კონკურენტი ფირმები დაახლოებით თანაბარია ზომით და (ან) რესურსების მოცულობით. ინდუსტრია ნელა იზრდება ფირმებს აქვთ მაღალი ფიქსირებული ხარჯები ფირმებს უხდებათ შენახვის მაღალი ხარჯები ფირმებს უნდა გაუმკლავდეთ იმ დროს, რაც სჭირდება პროდუქტის გაყიდვას სხვადასხვა ვარიანტებიდა მყიდველების ერთი ჯიშიდან მეორეზე ან ერთი მწარმოებლიდან მეორეზე გადართვის ღირებულება დაბალია. სიმძლავრე უნდა გაიზარდოს ნახტომებით კონკურენტებს აქვთ განსხვავებული სტრატეგია, განსხვავებული წარმომავლობა, განსხვავებული ხალხი და ა.შ. კონკურენციის ფსონები მაღალია სერიოზული ბარიერები ინდუსტრიიდან გასასვლელად.

ძირითადი კონცეფცია #2: ტიპიური კონკურენციის სტრატეგიები „კონკურენტული სტრატეგია არის თავდაცვითი ან შეტევითი ქმედება ინდუსტრიაში ძლიერი პოზიციის მისაღწევად, ხუთი კონკურენტული ძალის წარმატებით დასაძლევად და ამით ინვესტიციებზე უფრო მაღალი შემოსავლის მიღების მიზნით. » თქვენ შეგიძლიათ აჯობოთ სხვა ფირმებს მხოლოდ სამი შიდა თანმიმდევრული და წარმატებული სტრატეგიით: ხარჯების მინიმიზაცია. დიფერენციაცია. კონცენტრაცია.

დანახარჯების მინიმიზაცია ”პოზიცია, რომელსაც იკავებს ასეთი ფირმა თავისი ხარჯების თვალსაზრისით, უზრუნველყოფს მას დაცვას კონკურენტების მეტოქეობისგან, რადგან დაბალი ხარჯები ნიშნავს, რომ ფირმას შეუძლია მოგების მიღება მას შემდეგ, რაც კონკურენტებმა უკვე ამოწურეს თავიანთი მოგება მეტოქეობის დროს. დაბალი ხარჯები იცავს ფირმას მძლავრი მყიდველებისგან, რადგან მყიდველებს შეუძლიათ გამოიყენონ თავიანთი ძალა მხოლოდ იმისთვის, რომ მისი ფასები ჩამოიყვანონ კონკურენტის დონეზე, რომელიც ისეთივე ეფექტურია, როგორც ფირმა. დაბალი ხარჯები იცავს ფირმას მიმწოდებლებისგან, უფრო მეტი მოქნილობის უზრუნველყოფით, რათა მათ წინააღმდეგობა გაუწიოს, რადგან შეყვანის ხარჯები იზრდება. ფაქტორები, რომლებიც იწვევენ დაბალ ხარჯებს, ჩვეულებრივ ქმნიან მაღალ ბარიერებს კონკურენტების ინდუსტრიაში შესვლისთვის - ეს არის მასშტაბის ეკონომია ან ხარჯების უპირატესობა. დაბოლოს, დაბალი ხარჯები ჩვეულებრივ აყენებს ფირმას ხელსაყრელ მდგომარეობაში შემცვლელ პროდუქტებთან მიმართებაში. ამგვარად, დაბალი ფასის პოზიცია იცავს ფირმას ხუთივე კონკურენტული ძალისგან, რადგან ბრძოლას მომგებიანი პირობებიტრანზაქციას შეუძლია შეამციროს მისი მოგება მხოლოდ მანამ, სანამ არ განადგურდება შემდეგი ყველაზე ეფექტური კონკურენტის მოგება. ნაკლებად ეფექტური ფირმები გაზრდილი კონკურენციის პირობებში პირველები დაზარალდებიან.

მინიმალური ხარჯების სტრატეგია არ არის შესაფერისი ყველა კომპანიისთვის. პორტერი ამტკიცებდა, რომ კომპანიებს, რომლებსაც სურთ გაატარონ ასეთი სტრატეგია, უნდა აკონტროლონ დიდი ბაზრის წილები კონკურენტებთან შედარებით, ან ჰქონდეთ სხვა უპირატესობები, როგორიცაა ნედლეულის ყველაზე ხელსაყრელი წვდომა. პროდუქტები უნდა იყოს შემუშავებული ისე, რომ იყოს მარტივი წარმოება; გარდა ამისა, გონივრულია ურთიერთდაკავშირებული პროდუქტების ფართო ასორტიმენტის წარმოება, რათა თანაბრად გადანაწილდეს ხარჯები და შემცირდეს თითოეული ცალკეული პროდუქტისთვის.

დიფერენციაცია ფირმა, რომელიც ატარებს დიფერენციაციის სტრატეგიას, ნაკლებად ადარდებს ხარჯებს და უფრო მეტად სურს განიხილოს როგორც რაღაც უნიკალური ინდუსტრიაში. საშუალებას აძლევს რამდენიმე ლიდერს არსებობდეს იმავე ინდუსტრიაში, რომელთაგან თითოეული ინარჩუნებს თავისი პროდუქტის გარკვეულ გამორჩეულ თვისებას. დიფერენციაცია მოითხოვს ხარჯების გარკვეულ ზრდას: ადამიანს უნდა ჰქონდეს უკეთესი დიზაინის პროდუქტები, დიდი ინვესტიცია უნდა ჩადო მომხმარებელთა მომსახურებაში და მზად იყოს დათმოს ბაზრის გარკვეული წილი.

დიფერენციაციის რისკები 1. 2. 3. თუ ფირმების პროდუქტის ფასი, რომლებიც ამცირებენ ხარჯებს, გაცილებით დაბალია, ვიდრე ფირმების ფასი, რომლებიც ატარებენ დიფერენციაციის სტრატეგიას, მომხმარებლებმა შეიძლება უპირატესობა მიანიჭონ პირველს, ვიდრე ის, რაც განასხვავებს კომპანიას დღეს, ის შეიძლება არ იმუშაოს ხვალ. მყიდველების გემოვნება კი ცვალებადია.კონკურენტებს, რომლებიც მიჰყვებიან ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგიებს, შეუძლიათ საკმაოდ წარმატებით მიბაძონ იმ ფირმების პროდუქტებს, რომლებიც ატარებენ დიფერენციაციის სტრატეგიას, რათა მოიზიდონ მომხმარებლები და გადართონ ისინი საკუთარ თავზე.

კონცენტრაცია კომპანია, რომელიც ატარებს ასეთ სტრატეგიას, თავის ძალისხმევას ამახვილებს კონკრეტული მომხმარებლის კმაყოფილებაზე, პროდუქციის კონკრეტულ ასორტიმენტზე ან კონკრეტულ გეოგრაფიულ რეგიონში არსებულ ბაზარზე. მთავარი განსხვავება ამ სტრატეგიასა და წინა ორს შორის არის ის, რომ კომპანია, რომელიც ირჩევს კონცენტრაციის სტრატეგიას, გადაწყვეტს კონკურენციას მხოლოდ ვიწრო ბაზრის სეგმენტში. ამით, მას იგივე სარგებლობა და ზარალი ემუქრება, როგორც ხარჯების ლიდერები და უნიკალური პროდუქტის კომპანიები.

მიდვეიში გაჩერების საშიშროება პორტერი გვაფრთხილებს, რომ უმჯობესია ამ მიდგომებიდან მხოლოდ ერთის გამოყენება. მხოლოდ ერთი მათგანის შეუსრულებლობა დატოვებს კომპანიას სადღაც შუაში, თანმიმდევრული, გონივრული სტრატეგიის გარეშე. არ იქნება „ბაზრის წილი, ინვესტიცია და გადაწყვეტილების მიღება, რომ ვითამაშოთ ხარჯების მინიმიზაცია ან დიფერენციაცია ინდუსტრიაში, რომელიც აუცილებელია, რათა თავიდან ავიცილოთ ეს ბაზრის ვიწრო სეგმენტში“. დაკარგავს როგორც მომხმარებლებს, რომლებიც ყიდულობენ პროდუქტებს დიდი მოცულობით და ითხოვენ დაბალ ფასებს, ასევე კლიენტებს, რომლებიც ითხოვენ პროდუქტებისა და სერვისების უნიკალურობას. ექნება დაბალი მოგება, ბუნდოვანი კორპორატიული კულტურა, წინააღმდეგობრივი ორგანიზაციული სტრუქტურები, მოტივაციის სუსტი სისტემა და ა.შ.

კონცეფცია #3: ღირებულების შექმნის შახტი “კონკურენტული უპირატესობის გაგება შეუძლებელია ფირმის მთლიანობაში შეხედვით.” დეტალური სტრატეგიული ანალიზის ჩატარებისას და სტრატეგიის არჩევისას, პორტერი გვთავაზობს კონკრეტულად მიმართოთ ღირებულების ჯაჭვს. ის განსაზღვრავს ხუთ ძირითად და ოთხ მეორად საქმიანობას, რომლებიც ქმნიან ასეთ ჯაჭვს ნებისმიერ ფირმაში.

ხუთი ძირითადი მოქმედება 1. 2. 3. 4. 5. საწარმოს ლოგისტიკა ოპერაციები წარმოების პროცესები გაყიდვების ლოჯისტიკა მარკეტინგი და გაყიდვების სერვისი.

ოთხი მეორადი მოქმედება 1. 2. 3. 4. შესყიდვები ტექნოლოგიების განვითარება ადამიანური რესურსების მართვა ფირმის ინფრასტრუქტურის შენარჩუნება

თითოეული სტანდარტული კატეგორია შეიძლება და უნდა დაიყოს უნიკალურ ქმედებებად, რომლებიც სპეციფიკურია მხოლოდ ამ კონკრეტული კომპანიისთვის. ამ დაყოფის მიზანია დაეხმაროს კომპანიებს აირჩიონ სამი ტიპიური სტრატეგიიდან ერთ-ერთი.აუცილებელია გამოვყოთ პოტენციური კონკურენტული უპირატესობის სფეროები, რომლებიც კომპანიამ შეიძლება მოიპოვოს ხუთი კონკურენტული ძალის წინააღმდეგ, რომლებიც უნიკალურია თითოეული ინდუსტრიისთვის და კონკრეტული კომპანიისთვის. ასეთი ანალიზი უნდა ჩატარდეს კომპანიის ყველა ლიდერმა და ეს უნდა მოხდეს ეტაპობრივად. მენეჯერებისთვის სასარგებლოა დიაგრამების დახატვა, მათი ხარჯების ღირებულების ანალიზი

დასკვნა მთავარი მიზეზი, რის გამოც პორტერის იდეებმა არ იმუშავა, არის ის, რომ ზოგიერთმა კომპანიამ უბრალოდ უარი თქვა მისი წესებით თამაშზე. ბევრმა იაპონურმა და ზოგიერთმა ამერიკულმა დამწყებმა კომპანიამ ერთდროულად შეამცირა ხარჯები და განასხვავა. პორტერის ტერმინოლოგიით, ისინი სადღაც შუაში იყვნენ ჩარჩენილი, მაგრამ არა მხოლოდ გადარჩნენ, ისინი აყვავდნენ, აყვავდნენ. ამერიკული კორპორაციებისთვის ცხადი გახდა, რომ პორტერის თეორია რეალობას აღარ შეესაბამებოდა. მაგრამ, მიუხედავად ყველაფრისა, პორტერმა დიდი წვლილი შეიტანა ეკონომიკის განვითარებაში, რისთვისაც ბევრი მადლობას უხდის მას.

მთავარი მაიკლ პორტერის სტრატეგიების არსიარის ამისთვის კომპანიის წარმატებული ფუნქციონირებისთვის საჭიროა როგორმე გამოირჩეოდეს კონკურენტების ფონიდან, რათა მომხმარებელთა თვალში ყველასთვის ყველაფერი არ იყოს, რაც, მოგეხსენებათ, არავისთვის არაფერს ნიშნავს.ამ ამოცანის შესასრულებლად კომპანიამ უნდა აირჩიოს სწორი სტრატეგია, რომელსაც შემდგომში დაიცავს. პროფესორი პორტერი ხაზს უსვამს სამი სახის სტრატეგია:

1. ხარჯების ლიდერობა,

2. დიფერენციაცია

3. ფოკუსირება.

3.1. ფოკუსირება დიფერენციაციაზე

3.2. ფოკუსირება ხარჯებზე.

მოდით განვიხილოთ თითოეული სტრატეგია დეტალურად.

ხარჯების ლიდერობა

ეს სტრატეგია ძალიან მარტივია. წარმატების მისაღწევად, კომპანიამ უნდა შეამციროს ხარჯები და გახდეს ლიდერი ამ მაჩვენებლით თავის ინდუსტრიაში. როგორც წესი, ამ ტიპის სტრატეგია გასაგებია კომპანიის აბსოლუტურად ყველა თანამშრომლისთვის, განსაკუთრებით თუ მისი საქმიანობა დაკავშირებულია რაიმე საქონლის წარმოებასთან. მაგრამ ინდუსტრიაში ყველაზე მჭლე კომპანია ყოფნა ადვილი საქმე არ არის. პირველ რიგში, ამისათვის თქვენ მოგიწევთ გამოიყენოთ ყველა ყველაზე თანამედროვე აღჭურვილობა და შეეცადოთ მიაღწიოთ პროცესის მაქსიმალურ ავტომატიზაციას. შესაბამისად, კომპანიას, რომელიც ცდილობს გახდეს ხარჯების ლიდერი, რაც შეიძლება მეტი სჭირდება ხარისხიანი პერსონალი, რომელიც თავის საქმეს შეასრულებს უფრო სწრაფად და უკეთესად (მეტის მიღებისას).

იმისათვის, რომ ჰქონდეს დაბალი ხარჯები, კომპანიას მოუწევს მოემსახუროს ბაზრის უამრავ სხვადასხვა სეგმენტს. ეს ლოგიკურია, ვინაიდან რაც უფრო დიდია წარმოების მასშტაბი, მით უფრო დაბალია მისი ღირებულება. მაიკლ პორტერის თქმით, ეს არის ამ სტრატეგიის ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტი.

იმისათვის, რომ მუდმივად დარჩეს ლიდერი ხარჯების მხრივ, კომპანიას მოუწევს მუდმივად ეძებოს ახალი შესაძლებლობები ფულის დაზოგვისთვის მენეჯმენტის ახალი ტექნიკის, უახლესი ტექნიკური განვითარების დანერგვით. გარდა ამისა, დიფერენცირების პრინციპების იგნორირება არ შეიძლება, რადგან არის შესაძლებლობა, მყიდველებმა კომპანიის პროდუქციის ხარისხი არ დაიმსახურონ. და ამით უნდა გვესმოდეს, რომ დაბალი ღირებულება არ არის დაბალი ხარისხის პროდუქციის სინონიმი და არც იაფფასიანი პროდუქციის სინონიმია. არავინ ერევა სათანადო პოზიციონირებაში, რომ გაყიდოს საქონელი იმავე ფასად, როგორც კონკურენტები. დაბალი ხარჯების გამო კი კომპანია უფრო მაღალი მოგების მიღებას შეძლებს.

ხარჯების ლიდერობის სტრატეგია გულისხმობს არსებული მდგომარეობის მუდმივ მონიტორინგს. ეს სტრატეგია ძალზე საშიშია, რადგან დიდია ალბათობა იმისა, რომ ადრე თუ გვიან გამოჩნდებიან კონკურენტები, რომლებსაც შეუძლიათ თავიანთი ხარჯები კიდევ უფრო შეამცირონ. ეს ყველაფერი შესაძლებელია, როგორც უკეთესი მარკეტინგის, ასევე ისეთი ფაქტორების გამო, როგორიცაა: სადისტრიბუციო ქსელი, ტექნოლოგიური პროგრესი, მენეჯმენტის ცოდნა, გარე ფაქტორები ქვეყანაში და მსოფლიოში, უფრო დიდი გლობალური მოთამაშეების შემოსვლა ბაზარზე, დანაკარგი. თანამშრომლების მოტივაცია და ა.შ.

ლიდერისთვის ხარჯების კუთხით ერთ-ერთი მთავარი ცდუნება პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოებაა. მაგრამ ღირს ამის გაკეთება, 10-ჯერ ფიქრი, რადგან ასეთ გაფართოებას შეუძლია გაანადგუროს ხარჯების ყველა უპირატესობა, რითაც გაანადგუროს კომპანია. კიდევ ერთი ფაქტორი, რომელიც უნდა გვახსოვდეს, არის მომხმარებელი. ისინი შეიძლება იყვნენ ის ფაქტორი, რომელმაც შეიძლება აიძულოს კომპანია შეამციროს ფასები, რაც გამოიწვევს ლიდერის მთლიანი უპირატესობის განადგურებას ხარჯების თვალსაზრისით.

დიფერენციაცია

ადრე დიფერენციაცია ემყარებოდა უნიკალურობის კონცეფციას. სავაჭრო შეთავაზება. ახლა ეს ასე აღარ არის. პრინციპში, სწორი მარკეტინგის შემთხვევაში, კომპანიის პროდუქტი შეიძლება იყოს დარგის ტიპიური წარმომადგენელი, მაგრამ მომხმარებლების გონებაში ის განსაკუთრებული იქნება. დიფერენციაცია არის მხოლოდ მომხმარებლის გონებაში უნიკალური ადგილის დაკავება, პროდუქტის ზოგიერთ უნიკალურ თვისებაზე მოქმედება.

თუმცა, დიფერენციაცია შეიძლება ეხებოდეს არა მხოლოდ თავად პროდუქტს ან მარკეტინგის, არამედ განაწილების სისტემას (მაგალითად, Tinkoff-ის ბანკის საკრედიტო ბარათების მიღება შესაძლებელია მხოლოდ პირდაპირი ფოსტით) და ა.შ. ეს სტრატეგია საშუალებას გაძლევთ შექმნათ პროდუქტები, რომლებიც საბოლოო მომხმარებელს გაცილებით ძვირი დაუჯდება, ვიდრე კონკურენტების პროდუქცია (საუბარია ფუფუნების საქონელზე). მაგრამ ნუ გაიტაცებთ, დიფერენციაციასთან ერთად ძალიან მნიშვნელოვანია მუდმივად თვალყური ადევნოთ ფინანსებს, რადგან თუ მას არასწორად მართავთ, შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ კომპანია იძირება.

დიფერენციაციის წარმატებულ მაგალითებს შორისაა 7Up-ის სტრატეგია, რომელმაც თავისი სასმელი წარმოადგინა როგორც „არა კოლა“. 7Up იყო აბსოლუტური წარმატება, რომელიც განვითარდებოდა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ კომპანიამ გარკვეული დროით არ მიატოვა თავისი „არა კოლა“ სტრატეგია და არ გადასულიყო „ამერიკა ირჩევს 7Up“-ს იმ მიზეზების გამო, რაც არავის ესმის. ფოლკსვაგენის "ხოჭო" ერთ-ერთია საუკეთესო მაგალითებიდიფერენციაცია. ეს მანქანა იმ დროს დაინერგა, როდესაც აშშ მოდაში იყო დიდი, ლამაზი და ხშირად ძვირადღირებული მანქანები. Beetle არცერთ ამ განმარტებებს არ ერგებოდა და სწრაფად გახდა ყველაზე გაყიდვადი მანქანა აშშ-ში. მართალია, შემდეგ მარცხი მოჰყვა. ეს გამოწვეული იყო იმით, რომ ფოლკსვაგენმა გადაწყვიტა ყველასთვის ყველაფერი გამხდარიყო დიფერენციაციის სტრატეგიის შეცვლით.

კომპანიები, რომლებიც ატარებენ დიფერენციაციის სტრატეგიას, შესაძლოა გახდნენ ისეთი პრობლემების მსხვერპლი, როგორიცაა დანახარჯების დიდი განსხვავება ინდუსტრიის ლიდერებთან. ამან შეიძლება გამოიწვიოს სიტუაცია, რომ კომპანია გახდება არარელევანტური, მიუხედავად მისი პოზიციონირებისა. ასევე, სავარაუდოა, რომ კომპანიის პროდუქტს კონკურენტები დააკოპირებენ. ამ გზით კომპანიის ყველა დიფერენციალური უპირატესობა (თუ ის პროდუქტთან არის დაკავშირებული) შეიძლება გაქრეს. და ბოლოს, აღსანიშნავია, რომ კომპანია, რომელიც ატარებს დიფერენციაციის სტრატეგიას, ყურადღებით უნდა ადევნოს თვალი ხარჯებს. იაპონური ძვირადღირებული მანქანის გამოჩენა Lexus-ის ბრენდის ქვეშ მოხვდა ამერიკული და ევროპული გიგანტების პოზიციებზე, როგორიცაა Cadillac და Mercedes. იაპონელები ასევე პოზიციონირებდნენ, როგორც ძვირადღირებულ მანქანას, მაგრამ დაბალი ხარჯების გამო, ის ბევრად იაფი იყო, ვიდრე მსგავსი Cadillacs.

ფოკუსირება

ფოკუსირებული სტრატეგია არის ინდუსტრიის კონკრეტული სეგმენტის შერჩევა და მისი ექსკლუზიურად მიზანმიმართვა ისე, რომ მყიდველების ამ კონკრეტულმა ჯგუფმა კომპანია გამოირჩეოდეს კონკურენტებისგან. შესაბამისად, კომპანიის ამოცანაა მომხმარებელთა კონკრეტულად ამ სეგმენტისთვის მიმზიდველად გამოიყურებოდეს. მაიკლ პორტერი ფოკუსის სტრატეგიას ორ ნაწილად ყოფს. პირველი არის ფოკუსირება ხარჯებზე. უფრო მეტიც, ეს დაკავშირებულია კომპანიის მიერ გამოყოფილ ინდუსტრიის ერთ სეგმენტთან მუშაობის ხარჯებზე ფოკუსირებასთან. დაბალი ხარჯების გამო, კომპანია შეძლებს მიაღწიოს მაღალ კონკურენტულ უპირატესობას თავისი სამიზნე ჯგუფის თვალში. სტრატეგიის მეორე ფილიალი არის დიფერენციაციაზე ფოკუსირება. კომპანიის ამოცანაა ამ შემთხვევაში წარმოადგინოს თავისი პროდუქტი რაც შეიძლება მიმზიდველი კონკრეტული სამიზნე აუდიტორიისთვის. ამ შემთხვევაში მნიშვნელოვანია ვიწრო სამიზნე აუდიტორიის არჩევა (არა რაოდენობით), რომელიც მნიშვნელოვნად განსხვავდება დანარჩენი აუდიტორიისგან.

ამ სტრატეგიის პრობლემები არის ის, რომ როდესაც მუშაობთ პატარასთან სამიზნე აუდიტორიაკომპანიას ექნება უფრო მაღალი ხარჯები, ვიდრე ის, რომელიც მუშაობს მთელ ინდუსტრიაზე. და ბოლოს, მაიკლ პორტერი ხაზს უსვამს კიდევ ერთ მნიშვნელოვან საფრთხეს - კონკურენტებს შეუძლიათ იპოვონ ბაზრის ვიწრო სეგმენტი იმ სეგმენტში, რომელშიც კომპანია მუშაობს, რითაც სერიოზულად გაართულებს მის ცხოვრებას.

მაიკლ პორტერის თქმით, ამ სტრატეგიებიდან რომელიმე კომპანიას კონკურენტულ უპირატესობას ანიჭებს. ყველაზე ცუდი ის არის, თუ კომპანია სტრატეგიის არჩევას შუა გზაზე აგვიანებს.ამ შემთხვევაში ის თანდათან დაკარგავს ბაზრის წილს, გაიზრდება მისი ხარჯები, რაც ხელს შეუშლის მსხვილ მყიდველებთან მუშაობას. ასევე, კომპანია ვერ შეძლებს ვიწრო ნიშების დაჭერას და კონკურენციას გაუწიოს სხვა პროდუქტებს, რომლებმაც მას დიფერენციაციის გზით გვერდი აუარეს. პორტერის ერთ-ერთი ძირითადი სტრატეგიის არჩევისას, ძალიან მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ რისი მიღწევა სურს კომპანიას საბოლოოდ. ყოველივე ამის შემდეგ, ფოკუსირებისა და დიფერენციაციის სტრატეგიებმა შეიძლება ხელი შეუწყოს შემოსავლის სერიოზულ შემცირებას (მაგრამ არა მოგებას). ყოველივე ეს მივყავართ იმ ფაქტს, რომ სტრატეგიის არჩევისას მოქმედი კომპანიაშეიძლება საჭირო გახდეს სრული რეორგანიზაცია, რაც აუცილებლად გამოიწვევს თანამდებობიდან გათავისუფლებას.

„საწარმოს კონკურენტული სტრატეგიის მიზანია საკუთარი თავის პოზიციონირება ისე, რომ კომპანიამ შეძლოს თავის დაცვა საუკეთესოდ

კონკურენტული ძალები ან მათზე გავლენა თქვენს სასარგებლოდ. მაიკლ პორტერი

პორტერის პირველი საკვანძო კონცეფცია განსაზღვრავს ხუთ მთავარ კონკურენტულ ძალას, რომლებიც:

მისი აზრით, განსაზღვრავს კონკურენციის ინტენსივობას ნებისმიერ ინდუსტრიაში.

ხუთი კონკურენტი ძალაგამოიყურებოდეს ასე:

ინდუსტრიაში ახალი კონკურენტების შემოსვლის საფრთხე.

თქვენი მომხმარებლების უნარი, მოლაპარაკება მოახდინონ ფასების შემცირებაზე.

თქვენი მომწოდებლების უნარი უზრუნველყონ უფრო მაღალი ფასები თავიანთ პროდუქტებზე.

თქვენი პროდუქტებისა და სერვისების ბაზარზე შესვლის საფრთხე.

ინდუსტრიაში არსებულ კონკურენტებს შორის ბრძოლის სასტიკი ხარისხი.

ტიპიური კონკურენტული სტრატეგიები მაიკლ პორტერის მიხედვით

"კონკურენტული სტრატეგია არის თავდაცვითი ან შეტევითი ქმედება, რომელიც მიზნად ისახავს ინდუსტრიაში ძლიერი პოზიციის მიღწევას, ხუთი კონკურენტული ძალის წარმატებით გადალახვას და ამით ინვესტიციების უფრო მაღალი შემოსავლის მიღებას." მაიკლ პორტერი.

პორტერი აღიარებს, რომ კომპანიებმა აჩვენეს მრავალი განსხვავებული გზა მიზნის მისაღწევად, მაგრამ ის დაჟინებით ამტკიცებს, რომ სხვა ფირმების წარმატებების ერთადერთი გზა არის სამი შიდა თანმიმდევრული და წარმატებული სტრატეგია:

ხარჯების მინიმიზაცია.

დიფერენციაცია.

კონცენტრაცია.

პირველი ტიპიური სტრატეგია: ხარჯების მინიმიზაცია

ზოგიერთ კომპანიაში მენეჯერები დიდ ყურადღებას აქცევენ ხარჯების მართვას. მიუხედავად იმისა, რომ ისინი არ უგულებელყოფენ ხარისხს, მომსახურებას და სხვა საჭირო ნივთებს, ამ კომპანიების მთავარი სტრატეგია არის ხარჯების შემცირება ინდუსტრიის კონკურენტებთან შედარებით. დაბალი ხარჯები იცავს ამ კომპანიებს ხუთი კონკურენტული ძალისგან.

მას შემდეგ, რაც კომპანია გახდება დანახარჯების ლიდერი, მას შეუძლია შეინარჩუნოს მომგებიანობის მაღალი დონე და თუ ის გონივრულად განაახლებს თავის მოგებას აღჭურვილობის განახლებაში, მას შეუძლია გარკვეული დროით ლიდერობის შენარჩუნება.

ხარჯების ლიდერობა შეიძლება იყოს ეფექტური პასუხი კონკურენტულ ძალებზე, მაგრამ ის არ იძლევა გარანტიას დამარცხების წინააღმდეგ.

მეორე ტიპიური სტრატეგია: დიფერენციაცია

როგორც ხარჯების ლიდერობის ალტერნატივა, პორტერი გვთავაზობს პროდუქტის დიფერენციაციას, ე.ი. განასხვავებს მას ინდუსტრიაში დანარჩენებისგან. ფირმა, რომელიც ატარებს დიფერენციაციის სტრატეგიას, ნაკლებად ადარდებს ხარჯებს და უფრო მეტად სურს განიხილოს, როგორც რაღაც უნიკალური ინდუსტრიაში.

მაგალითად, Caterpillar ხაზს უსვამს თავისი ტრაქტორების გამძლეობას, სერვისისა და სათადარიგო ნაწილების ხელმისაწვდომობას და შესანიშნავი დილერების ქსელს კონკურენციისგან გამორჩევისთვის.

დიფერენციაციის სტრატეგია საშუალებას აძლევს რამდენიმე ლიდერს არსებობდეს იმავე ინდუსტრიაში, რომელთაგან თითოეული ინარჩუნებს თავისი პროდუქტის გარკვეულ გამორჩეულ თვისებას.

ამავდროულად, დიფერენციაციას თან ახლავს გარკვეული რისკები, ისევე როგორც ხელმძღვანელობის სტრატეგია ხარჯების მინიმიზაციისთვის. კონკურენტებს, რომლებიც ატარებენ ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგიებს, შეუძლიათ საკმაოდ კარგად მიბაძონ იმ ფირმების პროდუქტებს, რომლებიც ატარებენ დიფერენციაციის სტრატეგიას, რათა მოიტყუონ მომხმარებლები და გადართონ ისინი საკუთარ თავზე.

მესამე ტიპიური სტრატეგია: კონცენტრაცია

ბოლო ნიმუშის სტრატეგია არის კონცენტრაციის სტრატეგია.

კომპანია, რომელიც ატარებს ასეთ სტრატეგიას, ძალისხმევას მიმართავს კონკრეტული მომხმარებლის დაკმაყოფილებაზე, პროდუქციის კონკრეტულ ასორტიმენტზე ან კონკრეტულ გეოგრაფიულ რეგიონში არსებულ ბაზარზე.

მიუხედავად იმისა, რომ ხარჯების მინიმიზაციისა და დიფერენციაციის სტრატეგიები მიზნად ისახავს ინდუსტრიის მიზნების მიღწევას, მთლიანი კონცენტრაციის სტრატეგია დაფუძნებულია კონკრეტული მომხმარებლისთვის ძალიან კარგ მომსახურებაზე.

მთავარი განსხვავება ამ სტრატეგიასა და წინა ორს შორის არის ის, რომ კომპანია, რომელიც ირჩევს კონცენტრაციის სტრატეგიას, გადაწყვეტს კონკურენციას მხოლოდ ვიწრო ბაზრის სეგმენტში. იმის ნაცვლად, რომ მოიზიდოს ყველა მომხმარებელი მათთვის იაფი ან უნიკალური პროდუქტებისა და სერვისების შეთავაზებით, კონცენტრაციის სტრატეგიის კომპანია ემსახურება კონკრეტული ტიპის მომხმარებელს.

ვიწრო ბაზარზე ოპერირებისას ასეთმა კომპანიამ შეიძლება შეეცადოს გახდეს ლიდერი ხარჯების მინიმუმამდე შემცირებაში ან განახორციელოს დიფერენცირების სტრატეგია თავის სეგმენტში. ამით, მას იგივე სარგებლობა და ზარალი ემუქრება, როგორც ხარჯების ლიდერები და უნიკალური პროდუქტის კომპანიები.