სამრეწველო საწარმოს ენერგეტიკული მომსახურების შესრულების ძირითადი ინდიკატორები. დიზაინერების მოტივაციის სისტემა ოსტატი ინჟინრის მოტივაციის გაანგარიშება

სტატიაში აღწერილია ავტორის მიდგომა სერვის ცენტრის თანამშრომლების ფინანსური მოტივაციისადმი ინჟინრების ანაზღაურების სისტემის მაგალითზე. ზემოაღნიშნული სქემა პრაქტიკულად განხორციელდა რუსეთის რამდენიმე სერვის ცენტრში და აჩვენა არა მხოლოდ მისი მაღალი ეფექტურობა, არამედ დიდი მოწონება დაიმსახურა ამ სერვისცენტრების საინჟინრო პერსონალის მიერ.

თანამშრომელთა ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად გამოიყენება მენეჯმენტისა და მათზე ზემოქმედების სხვადასხვა მეთოდი – ძალდატანებითი იძულებიდან თვითმართველობამდე. კონტროლის ყველაზე ცნობილი და მარტივი მეთოდი ჩვენ შორეულ წარსულში მივიღეთ და მას „სტაფილოსა და ჯოხის მეთოდს“ უწოდებენ.

მსოფლიოს განვითარების ეპოქაში მეომრების მამოტივირებელ ფაქტორს წარმოადგენდა ახალი მიწების, დატყვევებული მონების, იარაღებისა და ნედლეულის ფლობა. წარმატებული სამხედრო კამპანიის შემდეგ მეომარი ნადავლის თავის წილს ითვლიდა.

გამოვრიცხოთ განხილვიდან წარსულის ფეოდალური მეთოდები და მეთოდები და განვიხილოთ წამახალისებელი მეთოდებისა და სქემების აგების პრინციპები, რომლებსაც აქვთ არსებობის უფლება თანამედროვე და ცივილიზებულ სამყაროში.

ეფექტური ანაზღაურების სისტემა ინჟინრებისთვის

სტატიაში აღწერილია ავტორის მიდგომა სერვის ცენტრის თანამშრომლების ფინანსური მოტივაციისადმი ინჟინრების ანაზღაურების სისტემის მაგალითზე. ზემოაღნიშნული სქემა პრაქტიკულად განხორციელდა რუსეთის რამდენიმე სერვის ცენტრში და აჩვენა არა მხოლოდ მისი მაღალი ეფექტურობა, არამედ დიდი მოწონება დაიმსახურა ამ სერვისცენტრების საინჟინრო პერსონალის მიერ.

თანამშრომელთა ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად გამოიყენება მენეჯმენტისა და მათზე ზემოქმედების სხვადასხვა მეთოდი – ძალდატანებითი იძულებიდან თვითმართველობამდე. კონტროლის ყველაზე ცნობილი და მარტივი მეთოდი ჩვენ შორეულ წარსულში მივიღეთ და მას „სტაფილოსა და ჯოხის მეთოდს“ უწოდებენ.

ეს მეთოდი სხვა არაფერია, თუ არა ცხოველების კონტროლის უძველესი ხერხის განახლება. მძღოლმა, რომელსაც ვირის თავთან გრძელ ჯოხზე სტაფილო ეჭირა, ჯოხის ბოლოზე თოკით იყო მიბმული, შესაძლებელი გახადა ცხოველის სწორი მიმართულებით ადვილად გადაყვანა.
მსოფლიოს განვითარების ეპოქაში მეომრების მამოტივირებელ ფაქტორს წარმოადგენდა ახალი მიწების, დატყვევებული მონების, იარაღებისა და ნედლეულის ფლობა. წარმატებული სამხედრო კამპანიის შემდეგ მეომარი ნადავლის თავის წილს ითვლიდა.

გამოვრიცხოთ განხილვიდან წარსულის ფეოდალური მეთოდები და მეთოდები და განვიხილოთ წამახალისებელი მეთოდებისა და სქემების აგების პრინციპები, რომლებსაც აქვთ არსებობის უფლება თანამედროვე და ცივილიზებულ სამყაროში.

ჩვენ ვიგულისხმებთ განმარტებებში "კომპანია" ან "საწარმო", "სერვისის ცენტრი" - ორგანიზაცია, რომელიც შექმნილია მაღალტექნოლოგიური სერვისების, რემონტის უზრუნველსაყოფად. საყოფაცხოვრებო ნივთებიპერსონალური კომპიუტერების, მობილური ტელეფონების და სხვა მიკროელექტრონული მოწყობილობების შეკეთება.

არ არის ადვილი წარმოიდგინო ბოსი, რომელიც დგას მაღაზიაში მათრახით ხელში, გარშემორტყმული ინჟინრებით, რომლებიც აკეთებენ კომპიუტერებსა თუ მობილურ ტელეფონებს. სავარაუდოდ, ეს შეიძლება იყოს მხოლოდ იმავე სერვის ცენტრის ხელმძღვანელის კოშმარი, რომელმაც მიიღო გაკიცხვა ტოპ მენეჯერისგან ცუდი ხარისხისა და აღჭურვილობის შეკეთების დიდი ხნის განმავლობაში.

ჩვენს შემთხვევაში საქმე გვაქვს კომპანიის კვალიფიციურ კადრებთან, რომელთათვისაც ღირსეული ხელფასი, მისი გაანგარიშების მკაფიო და გამჭვირვალე სქემა ერთ-ერთი მამოძრავებელი ფაქტორია. ჩვენ ყველანი ვმუშაობთ, იმ იმედით, რომ მივიღებთ არა მხოლოდ კმაყოფილებას და მადლიერებას სამუშაოსთვის, არამედ, რაც მთავარია, ანაზღაურებას შესრულებული სამუშაოსთვის, ჩვენი ძალისხმევისა და დროისთვის.

ეფექტური ანაზღაურების სქემა, არის მთავარი მასტიმულირებელი ფაქტორი წარმატებული სამუშაოთანამშრომლები, რომლებიც მიზნად ისახავს საწარმოს მიერ მოგების მიღებას და მომსახურე კომპანიების ძირითადი ამოცანების შესრულებას.

განიხილეთ სახელფასო სისტემა, როგორც თანამშრომლების მართვის, მათი მუშაობის ხარისხისა და ეფექტურობის გაუმჯობესების ერთ-ერთი ბერკეტი, როგორც ამ მასალის მთავარი მიზანი. უფრო მეტიც, ეს ბერკეტი შეიძლება ჩაითვალოს როგორც თანამშრომლის მიერ თვითმართვა, როგორც მასტიმულირებელი ფაქტორი მისი მოვალეობების შესრულების ეფექტურობაში.

ხელფასის ყველა სისტემა ჩვეულებრივ იყოფა ორ ჯგუფად, ე.წ. სახელფასო ფორმებად.

ანაზღაურების ფორმა- სახელფასო მექანიზმი, რომელიც აღრიცხავს თანამშრომლების მიერ დახარჯული შრომის რაოდენობას.

თუ გაწეული მომსახურების, წარმოებული პროდუქციის რაოდენობა გამოიყენება შრომის შედეგების ძირითად საზომად, მაშინ არსებობს ხელფასის ცალმხრივი ფორმა, ხოლო თუ დამუშავებული დროის რაოდენობა, მაშინ ის დროზეა დაფუძნებული.

დროის ხელფასი- სახელფასო სისტემა, რომელშიც დასაქმებულის შემოსავლის ოდენობა დამოკიდებულია მის მიერ რეალურად მუშაობის დროზე და მის სატარიფო განაკვეთზე (ხელფასზე).
სამუშაო ხელფასები- ანაზღაურების ფორმა, რომლის დროსაც შემოსავალი დამოკიდებულია წარმოებული ერთეულების რაოდენობაზე, მათი ხარისხის, სირთულის და სამუშაო პირობების გათვალისწინებით.
წამახალისებელი ანაზღაურება- ეს არის ზოგადი შრომის სისტემის ნაწილი, რომელიც მიზნად ისახავს დასაქმებულს მიაღწიოს ინდიკატორებს, რომლებიც აფართოებენ და/ან აღემატება ძირითადი ნორმით გათვალისწინებულ მისი მოვალეობების დიაპაზონს. ამ თვალსაზრისით, წამახალისებელი ანაზღაურება ზუსტად უნდა ჩაითვალოს დამატებით.

ცვალებადი ხელფასი- ანაზღაურების სისტემა, რომელშიც თანამშრომლისთვის კომპენსაციის ოდენობა არ არის მუდმივი, მაგრამ დამოკიდებულია მისი მუშაობის შედეგებზე, შრომაზე, დანაყოფის ან მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის შედეგებზე. რატომ ცვლადი?

მომსახურებები, საჭირო მოცულობისა და მათი სიღრმის მიხედვით, ცნობილია, რომ ექვემდებარება სეზონურ რყევებს და არაგონივრული იქნებოდა ეს ფაქტი არ გავითვალისწინოთ. გარდა ამისა, დროთა განმავლობაში (წელი, თვე, სეზონი) შეიძლება შეიცვალოს თანამშრომლების საქმიანობა, რაც სამართლიანად უნდა აისახოს ხელფასზე. თანამშრომლების პროდუქტიულობის ცვლილების მიზეზები კარგად არის შესწავლილი, მაგრამ ამ მასალის ფარგლებში ჩვენ მათზე არ შევჩერდებით. ამ ფაქტების აღრიცხვა საშუალებას იძლევა, კრიტიკული სიტუაციის შემთხვევაში, წინასწარ განსაზღვროს კომპანიის ფინანსური რისკები და ხარჯები.

დიდი მნიშვნელობა აქვს ანაზღაურების მაქსიმალურ მისაღწევ დონეს, რომელიც შეიძლება მიიღოს დასაქმებულმა. როგორც ჩანს, ცუდი არაფერია იმაში, რომ შემუშავებული ანაზღაურების სქემა საშუალებას აძლევს დასაქმებულს მიიღოს ანაზღაურება რამდენჯერმე უფრო მაღალი ვიდრე მისი საშუალო დონე შრომის ბაზარზე. მაგრამ მაინც აუცილებელია ამ სქემაში პიკური ზღვრული მნიშვნელობების და მიღწევის შესაძლო დონეების განჭვრეტა, რათა გუნდში არსებული ფსიქოლოგიური მდგომარეობა ნეგატივისაგან და ფიზიკური ამოწურვისგან დავიცვათ. ამ შემთხვევაში მთავარი როლი შეიძლება შეასრულოს კომპანიისთვის თანამშრომლის ღირებულებამ (მნიშვნელობამ) და მისმა პირდაპირმა ზემოქმედებამ ძირითად ფინანსურ მაჩვენებლებზე. ანუ გასათვალისწინებელია სტანდარტებზე მეტი ხელფასი.

გადახდის ამ ფორმების გამოყენებას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. განსახილველი ბიზნესის სპეციფიკიდან და მაღალი ხარისხის სერვისების მიწოდებისთვის საკონტროლო ბერკეტის მოპოვების მიზნიდან გამომდინარე, მკითხველის ყველაზე დიდი ინტერესი შეიძლება იყოსკომბინირებული სქემახელფასები. ასეთი სქემა გულისხმობს გარკვეული გარანტირებული ფულადი ბაზის არსებობას, რომელიც ფსიქოლოგიურად აძლევს დასაქმებულს მისი მინიმალური შემოსავლის პროგნოზს.

როგორც წესი, უმაღლეს შედეგებს აღწევენ ის კომპანიები, რომლებიც თავიანთი კომპანიის შიდა პოლიტიკაში წარმატებით იყენებენ ურთიერთობას თითოეული თანამშრომლის მუშაობის შედეგებს შორის მის ანაზღაურებასთან, საწარმოს საერთო შედეგთან, აკავშირებს მას კონკრეტულ წვლილთან. ინდივიდუალური თანამშრომელი.

პრაქტიკაში, ამის გაკეთება ადვილი არ არის. თუ თქვენ გააფართოვებთ ანაზღაურების სისტემას კომპანიის შიგნით, მაშინ უნდა გამოყოთ რამდენიმე ძირითადი პუნქტი, რომლებზეც უნდა დაეყრდნოთ. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია გადაწყვიტოს რა მნიშვნელობა აქვს ჩადებული თანამშრომლის „შრომის შედეგის“ კონცეფციაში, რათა შეფასდეს თითოეულის წვლილის მნიშვნელობა და გავლენის დონე შედეგების მთლიან ხაზინაში. ყოველივე ამის შემდეგ, თითოეული თანამშრომლის ღირებულება კომპანიისთვის არ არის იგივე სხვადასხვა მიზეზის გამო - არსებული პროფესიული კვალიფიკაცია, პასუხისმგებლობის ხარისხი შესრულებულ სამუშაოზე, კომპანიისადმი ლოიალობა და ა.შ.

სახელფასო სისტემის ქვეშჩვეულებრივ უნდა გვესმოდეს გარკვეული კავშირი ინდიკატორებს შორის, რომლებიც ახასიათებენ შრომის ზომას (ნორმას) და მისი გადახდის ზომას შრომის ნორმების ფარგლებში და ზემოთ, რაც გარანტიას აძლევს დასაქმებულს მიიღოს ხელფასი, რომელიც შეესაბამება შრომის რეალურად მიღწეულ შედეგებს (ნათესავი ნორმამდე) და დასაქმებულსა და დამსაქმებელს შორის შეთანხმებული მისი სამუშაო ძალის ფასი. მიზანშეწონილია ამ კონცეფციას დაემატოს კომპანიისთვის თანამშრომლის ადრე განხილული ღირებულება, რომელიც მოიცავს თანამშრომლის სხვადასხვა, ინდივიდუალური მაჩვენებლების კომპლექსს.

ანაზღაურების სისტემის შემუშავებისას, პირველ რიგში, აუცილებელია კომპანიის თანამშრომლების ნდობის უზრუნველყოფა. ფაქტია, რომ ნებისმიერი ინოვაცია ყოველთვის იწვევს გარკვეულ სიფხიზლეს და თუ თანამშრომლები სრულად არ ენდობიან მენეჯმენტს, მაშინ, როგორც წესი, მათ ეჩვენებათ, რომ ისინი მოტყუებულნი არიან, ფრთხილად ფარავენ ამ მოტყუებას ეშმაკური და რთული სახელფასო სისტემებით. . ეს განსაკუთრებით ეხება გადახდის ფუნდამენტურად ახალი სისტემის დანერგვას, მაგალითად, ხელფასებიდან ცალობით ან კომბინირებულ სისტემაზე გადასვლისას. პერსონალის წინასწარი და დახვეწილი ფსიქოლოგიური მომზადების გარეშე, ამ სისტემის დანერგვის ეფექტის პროგნოზირება რთულია მათთვის, ვინც მას ავითარებს. და თუ პერსონალს არ აქვს რწმენა მენეჯმენტის მიმართ, მაშინ ყველა შემდგომი ქმედება ნებისმიერი პროგრესული ცვლილებისთვის უსარგებლო იქნება, რადგან ხალხი დაიჯერებს, რომ ეს ყველაფერი მიზნად ისახავს ექსპლუატაციის გაზრდას (და ეს მართალია) და მათი უფლებების შელახვას.

შემდეგი, რაც მნიშვნელოვანია, რომ მივაღწიოთ ანაზღაურების შესრულების სისტემის დანერგვით, არის ე.წგამჭვირვალობა და სიმარტივე. ეს აუცილებელია იმისთვის, რომ შედეგი თავად თანამშრომელმა გააკონტროლოს, რომ მის ძალისხმევაზე იყოს დამოკიდებული, მიაღწევს თუ არა ამ შედეგს და თუ მიაღწევს, მაშინ რა ძალისხმევით და რა დონეზე. ფიგურალურად რომ ვთქვათ, ისე, რომ ამინდი, მიწისძვრა, უმაღლესი მენეჯმენტის გადაწყვეტილება, კოლეგების დამოკიდებულება, თუ ეს შესაძლებელია, არ იმოქმედოს იმ შედეგებზე, რასაც ეს თანამშრომელი აღწევს. ეს ასევე არ არის მარტივი ამოცანა და, სავარაუდოდ, ჩვენ უნდა ვისაუბროთ მხოლოდ თანამშრომლის კონტროლის მიღმა ფაქტორების მინიმიზაციაზე.

ეფექტური გადახდის სისტემის შესაქმნელად გასათვალისწინებელია შემდეგი ძირითადი საკითხები.

ერთ-ერთი რთული ინდიკატორი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ეფექტური სახელფასო სისტემის შესაქმნელად, შეიძლება იყოსშრომის მონაწილეობის მაჩვენებელი (KTU)- თითოეული თანამშრომლის პირადი შრომითი წვლილის განზოგადებული რაოდენობრივი შეფასება დასაქმებულთა ჯგუფისა და მთელი საწარმოს მუშაობის საბოლოო შედეგებში. ვინაიდან ნებისმიერი საწარმოს მუშაობა ხორციელდება კოლექტიურად, ანუ ყველა თანამშრომლის ერთმანეთთან მჭიდრო ურთიერთობაში, ისევე როგორც ყველა განყოფილების ერთმანეთთან ურთიერთობაში, შრომის მონაწილეობის კოეფიციენტი ამ შემთხვევაში ხდება ინდიკატორი. გადახდის კოლექტიური ფორმა.

ამრიგად, KTU-ს გამოყენებისას შეიძლება გავითვალისწინოთ შრომის პროდუქტიულობა, თანამშრომელთა კვალიფიკაცია, მიმდინარე სამუშაოს ხარისხი, შრომისა და წარმოების დისციპლინის დაცვა და ზოგადი დამოკიდებულება სამსახურებრივი მოვალეობების შესრულებისადმი.

სინამდვილეში, KTU ინდიკატორში ახალი არაფერია. ეს მაჩვენებელი რუსეთში ჯერ კიდევ საბჭოთა პერიოდში გამოიყენებოდა და დროში გამოცდილია და მისი რაციონალურობის გამოყენება შესაძლებელია ამჟამად.

ასევე შეიძლება იყოს მკითხველისთვის საინტერესო და კიდევ ერთი მაჩვენებელი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ანაზღაურების სისტემის შემუშავებისთვის, ეს არის ე.წ.სატარიფო მასშტაბი . ეს მაჩვენებელი ნასესხებია ეკონომიკის საჯარო სექტორიდან, სადაც ის ამჟამად წარმატებით მუშაობს. სატარიფო სკალა არის მასშტაბი, რომელიც განსაზღვრავს ხელფასების თანაფარდობას სხვადასხვა კვალიფიკაციის თანამშრომლების მიერ სამუშაოს შესრულებისას. მაგრამ სტანდარტული ფორმით, ეს უკვე რთული მაჩვენებელია, მათ შორის თანამშრომლისთვის ყველა შესაძლო გადასახადის თანხების ჩათვლით. საწარმოს ხელფასების, ხელფასების, პრემიების, სხვა წახალისების ანაზღაურების სახეობა, სისტემა დამოუკიდებლად განისაზღვრება კოლექტიურ ხელშეკრულებებში და ადგილობრივ აქტებში. ეს კომპოზიტური მაჩვენებელი მრავალმხრივი და მოქნილია. სხვადასხვა საწარმოს შეუძლია დააწესოს სხვადასხვა სატარიფო მასშტაბები, რომლებიც განსხვავდება კატეგორიების რაოდენობით და სატარიფო კოეფიციენტების გაზრდის ხარისხით.

სატარიფო მასშტაბის უცხოურ პროტოტიპს, რომელიც ამჟამად ფართოდ გამოიყენება რუსულ კომპანიებში სახელფასო სისტემის ორგანიზებისთვის, ეწოდება შეფასების ან შეფასების (ინგლისური კლასიდან - დონე). შეფასების ყველაზე გავრცელებული ტექნიკა შეიმუშავა ედვარდ ნორთრუპ ჰეიმ 1943 წელს (გიდის პროფილის ცხრილის მეთოდი). იგი შედგება მეთოდოლოგიური გაიდლაინების სერიისგან და სამი შეფასების ცხრილისგან, რომლის მიხედვითაც ქულები ენიჭება პოზიციებს კომპანიაში. ცხრილები შეიცავს შემდეგ კრიტერიუმებს: მოვალეობების შესასრულებლად საჭირო ცოდნას და უნარებს, გადასაწყვეტი საკითხების დიაპაზონს, უფლებამოსილების სიგანეს და გადაწყვეტილების მიღებისას თავისუფლების ხარისხს, ასევე პასუხისმგებლობის დონეს. შეფასების შემოღება იწყება კომპანიაში თითოეული პოზიციის ღირებულების გარკვევით. ამის შემდეგ, ამ კრიტერიუმის მიხედვით, ტარდება ყველა პოზიციის შეფასება, რის საფუძველზეც მუშავდება ტარიფი. დადგენილი ტარიფი ემსახურება ამ სამუშაოს სკალის მიხედვით დასაქმებულის ფულადი ანაზღაურების გაანგარიშების საფუძველს.

თითოეულ განხილულ სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები, თითოეულ მათგანს აქვს სამიზნე ორიენტაცია. მისი ამჟამინდელი ფორმით გამოსაყენებლად, არცერთი მათგანი არ არის სრულად შესაფერისი მომსახურების კომპანიის პერსონალის ფინანსური მოტივაციის სისტემის ორგანიზებისთვის - საწარმო, რომელიც აერთიანებს საწარმოო ერთეული, პირველი საზღვრების განყოფილებები (მიღება, მომხმარებელთა სამელიორაციო განყოფილება) და დამხმარე განყოფილებები (სათადარიგო ნაწილების საწყობი, ანგარიშგების განყოფილება მწარმოებლებისთვის და ა.შ.). ამიტომ, როგორც ჩანს, ყველაზე მიზანშეწონილია ზემოთ განხილული ყველაფრის ყველაზე მნიშვნელოვანი და საინტერესო ნაწილების აღება და მათგან სახელფასო სისტემის შექმნა, რომელიც აკმაყოფილებს მომსახურების სისტემის სპეციფიკას.

ნებისმიერი სახელფასო სისტემა არის საწარმოს მართვის მთლიანი სისტემის კომპონენტი, რომლის მიზანია მოგება, ანუ ბიზნესი. აქედან გამომდინარე, ეფექტური ხელფასის შექმნა და გამოყენება უნდა განიხილებოდეს საწარმოს საქმიანობის განსაზღვრული ძირითადი ინდიკატორების მიღწევის თვალსაზრისით, მაგალითად, მისი მომგებიანობის, სტაბილურობისა და მნიშვნელობის ბაზარზე გაზრდის თვალსაზრისით. ანუ ფინანსური მოტივაციის სისტემის საფუძვლის შესამუშავებლად ინდიკატორები უნდა დაიშალოს მათი დონისა და მოსალოდნელ შედეგზე გავლენის ხარისხის მიხედვით. ეს დააყენებს მაჩვენებლებს სასურველ დონეზე და მისცემს მათ საჭირო წონას.

მაგალითად, პრაქტიკული ინდიკატორების პირველი დონე, რომლის მიღწევაც ანაზღაურების სისტემის შექმნის მიზანია, არის მომხმარებლის ოპერაციების სიჩქარე - შესრულებული რემონტი, შეკეთების რაოდენობა და მათი ხარისხი (განმეორებითი რემონტის მინიმიზაცია). თანამედროვე პირობებში, როდესაც კლიენტის დროის ღირებულება არაპროპორციულად გაიზარდა, წინა პლანზე გამოდის შეკეთების სიჩქარე. კლიენტს არ სურს ლოდინი, მას სურს დაუყოვნებლივ მიიღოს მომსახურება. კლიენტს არ აინტერესებს არც მიმწოდებლის საწყობიდან შეკვეთილი სათადარიგო ნაწილების გადაადგილების დრო და არც შეკეთების სირთულე. ეს არის გარეგანი მაჩვენებელი, რომელიც გადამწყვეტია ბიზნესის გადარჩენისთვის. გონივრულ ვადაში სერვისის მიღების გარეშე, კლიენტი გადავა სხვა სერვის კომპანიაში.

შემდეგი მნიშვნელოვანი ინდიკატორი იქნება შესრულებული და მწარმოებლისათვის მოხსენებული რემონტის სისრულე და ღირებულება (საგარანტიო რემონტის შესრულებისას), ფასიანი რემონტის რაოდენობა და მათი ღირებულება. ეს არის შიდა ფინანსური მაჩვენებლები. ეს ინდიკატორები უნდა იყოს ცვლადი კომპონენტები, რომლებიც უნდა იყოს ძალიან მგრძნობიარე და სწრაფად რეაგირებენ მიმდინარე ცვლილებებზე. იმის გაგებით, რომლითაც თითოეული თანამშრომელი უახლოვდება მთლიანობაში შესრულებულ რემონტს, ყალიბდება საწარმოს საერთო ფინანსური შედეგი. შეკეთება საკმარისი არ არის, მნიშვნელოვანია ამისთვის სრული თანხის მიღება.

როგორც თავად ანაზღაურების სისტემის ეფექტურობის შეფასების ინდიკატორი, შეიძლება იყოს მომხმარებელთა კმაყოფილების კოეფიციენტი (მომსახურებული მომხმარებლების ჯამური რაოდენობის თანაფარდობა, რომლებიც მიიღეს სარემონტო სერვისით უკმაყოფილო მომხმარებლების რაოდენობასთან, რომლებმაც უარი თქვეს ან არ მიიღეს მომსახურებაზე). გამოყენებული. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ სერვისის კომპანიის, როგორც ბიზნესის შექმნის მიზანი არის მოგება, მაშინ კომპანიის მიზანია მომხმარებელთა მომსახურების მიწოდება, რომლის გარეშეც ეს ბიზნესი ვერ იარსებებს. შესაბამისად, რაც უფრო კმაყოფილია კლიენტი, მით უფრო ეფექტურია თანამშრომლების ანაზღაურების სისტემა, რადგან ამ შემთხვევაში კლიენტების რაოდენობა იზრდება. კომპანიის მოგება ვერ იზრდება, თუ მომხმარებელთა კმაყოფილება მცირდება. თანამშრომელთა ანაზღაურებაც ამ შემთხვევაში უნდა შემცირდეს.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, განვიხილოთ ამ ძირითად პრინციპებზე აგებული ფინანსური მოტივაციის სისტემის ტიპიური მაგალითი. მოდით განვიხილოთ ამ მოტივაციის სისტემის ნაწილი სარემონტო ინჟინრების მაგალითის გამოყენებით.

არის N თანამშრომელი-ინჟინერი, რომლებისთვისაც შემუშავებულია შრომის მონაწილეობის კოეფიციენტის (KTU) მინიჭების სისტემა. KTU შეიძლება განსხვავდებოდეს 0-დან 1-მდე, 0.1-ის მატებით. მაგალითად, 0.1, 0.2, 0.3 და ასე შემდეგ. რაც უფრო დაბალია KTU-ს მნიშვნელობა, მით უფრო დაბალია ინჟინრის დონე.
დასაქმებულის ანაზღაურების ჯამური ოდენობა შედგება შემდეგი კომპონენტებისგან: ანაზღაურების ოდენობა, რომელსაც განსაზღვრავს KTU (მოქნილი, დროებით ფიქსირებული ნაწილი).

კტუ-ს თანამშრომელთა დანიშვნის პროცედურა

KTU-ს განსაზღვრა უნდა განხორციელდეს კოლეგიურად, ანუ კომპეტენტური თანამშრომლებისგან დანიშნული კომისიის შემადგენლობით, რომელსაც შეუძლია შეაფასოს ინჟინრებისა და მენეჯერების პროფესიული დონე. ეს ზრდის შედეგების ობიექტურობას და ზრდის მოვლენის მნიშვნელობას. KTU ენიჭება ან გარკვეული პერიოდის განმავლობაში მომდევნო სერტიფიცირებამდე, ან გამოცდამდე რომელიმე მხარის ინიციატივით. KTU არის მთლიანი, რთული მაჩვენებელი.

დავალება კეთდება თანამშრომლების პროფესიული სერტიფიცირების შედეგების საფუძველზე (მაგალითად, თეორიული ცოდნის ტესტირება - გამოცდა, პრაქტიკული ცოდნა - სპეციალიზებული საზომი და დიაგნოსტიკური მოწყობილობებით მუშაობის უნარები და უნარი, შედუღების ტექნოლოგიები და ა.შ.). ასევე გათვალისწინებულია მწარმოებლების ტრენინგებში მონაწილეობა, დისციპლინა და სამუშაო გამოცდილება კომპანიაში. KTU-ს თითოეული მნიშვნელობა უნდა იყოს აღწერილი.
მაგალითად, KTU = 0.1 - დამწყები თანამშრომელი, სამუშაო გამოცდილების გარეშე, სტუდენტი გამოსაცდელში.

KTU \u003d 0.3 - თანამშრომელი, რომელიც მუშაობს ერთ წელზე ნაკლები ხნის განმავლობაში, დამოწმებული(დამაკმაყოფილებელი), დამტკიცებულია მარტივი რემონტისთვის.
KTU \u003d 0.8 - თანამშრომელი, რომელიც მუშაობს მეტიმე-3 წლის, რომელმაც წარმატებით გაიარა სერთიფიკატი (შესანიშნავი), მოწესრიგებული, პასუხისმგებელი, აითვისა კომპლექსური რემონტი, BGA კომპონენტების შედუღება და შეკეთების რაოდენობის მიხედვით ასრულებს მითითებულ ნორმას.

მოხერხებულობისთვის, შეგიძლიათ დააჯგუფოთ KTU დონეებად. ანუ 0.1-0.3 - ერთი ჯგუფი, 0.4-0.6 - სხვა ჯგუფი. თითოეულ ჯგუფს შეიძლება მიენიჭოს ჯგუფის სახელი - მაგალითად, ჯგუფს CTU ტოლი 0,1-0,3 ესენი არიან "დამწყები" და KTU 0.4-დან 0.6-მდე - "კვალიფიცირებული", 0,7-1 - "პროფესიონალები". ეს აფასებს სპეციალისტებს და პირობითად აერთიანებს მათ შემდგომი ცენტრალიზებისთვის პროფესიული მომზადებადა საკონტროლო მოქმედებების შემუშავება.

კიდევ ერთი ინდიკატორი, რომელიც შეიძლება იქნას გათვალისწინებული KTU-ს განსაზღვრისას, შეიძლება იყოს თანამშრომლის დისციპლინის დონე, მისი მორალური თვისებები.
ცალკე ინდიკატორი შეიძლება იყოს კომპანიაში მუშაობის ხანგრძლივობა, მენტორობისა და ტრენინგის უნარი, მენეჯერული თვისებები (მენეჯერული პერსონალის რეზერვი).

KTU-ს მინიჭების წესები უნდა იყოს დოკუმენტირებული, ხელმისაწვდომი შესასწავლად და გასაგები ყველა თანამშრომლისთვის.

პროფესიულ სერტიფიცირებაზე თითოეულ სწორ პასუხს შეიძლება მიენიჭოს ქულა, ხოლო დაგროვილი ქულების საერთო რაოდენობამ შეიძლება განსაზღვროს KTU-ს მინიჭებისას გათვალისწინებული ერთ-ერთი ინდიკატორი. სხვა ინდიკატორებისთვის, ასევე შეიძლება მიღებულ იქნას ქულების სისტემა. ქულების საერთო რაოდენობა განსაზღვრავს თანამშრომლის KTU-ს ღირებულებას.

ამრიგად, თითოეულ თანამშრომელს მიენიჭება KTU, რომელიც განსაზღვრავს მის ღირებულებას კომპანიისთვის და მისი ანაზღაურების ოდენობის ნაწილს. ეს კომპონენტი შეიძლება შეიცვალოს დროში დისკრეტულად, ქვემოთ ან ზემოთ და დამოკიდებულია სერტიფიცირებაზე დროის სხვადასხვა პერიოდში.

აღსანიშნავია, რომ KTU უნდა იყოს შეფასებული, ანუ ფინანსურ წონამდე მიყვანა. ეს შეიძლება გაკეთდეს KTU-ს ღირებულების გამოხატვით მისი საბაზისო წილის გაანგარიშებით. ავიღოთ საბაზისო წილის მინიმალური მნიშვნელობა KTU=0.1. მოხერხებულობისთვის, KTU-ს ძირითადი წილის ღირებულების გამოთვლის პერიოდი უნდა მოხდეს ყოველთვიურად, ანაზღაურების გამოთვლა გასული თვის (პერიოდის) შედეგების მიხედვით.

ვინაიდან ამ პერიოდის განმავლობაში სარემონტოდ შემოსული პროდუქტების ნაკადი შეიძლება არათანაბარი იყოს, CTU-ს ძირითადი წილის ღირებულება ასევე შეიცვლება და შეიძლება განისაზღვროს სხვადასხვა გზით.

მაგალითად, KTU-ს საბაზისო წილის ღირებულება, რომელიც შედის KTU-ს ყველა თანამშრომლის გამოთვლილ მნიშვნელობებში და უდრის 0.1-ს, შეიძლება გამოითვალოს სპეციალური ფორმულის გამოყენებით. საბაზო წილი არის მიღებული ღირებულების შედეგი მიღებული ფორმულის მიხედვით და მოიცავს ყველა საჭირო მნიშვნელობას - შეკეთებაში შემავალი პროდუქციის მოცულობას, სერვის ცენტრში პროდუქტების შეკეთების საშუალო დროს (TAT), მომხმარებელთა კმაყოფილების ინდექსს. , მოხსენებული რემონტის სისრულე, განმეორებითი შეკეთება და ა.შ.

ამ კომპონენტების არსებობა თითოეული თანამშრომლის ანაზღაურების ოდენობით, პირადი ფინანსური ინტერესებიდან გამომდინარე, ასტიმულირებს ძლიერ კოლექტიური კონტროლის გავლენას თითოეულ თანამშრომელზე საერთო შედეგზე. მაგალითად, საშუალო შედეგებით, 0.1 KTU წილის ღირებულება შეიძლება იყოს 30 აშშ დოლარი. ამის შესაბამისად, არსებული KTU = 0.7 თანამშრომელი მიიღებს 7 X 30 c.u ღირებულებას KTU-ს მიხედვით გამოსათვლელად. = 210 ც.უ. ანუ მისი KTU 0.7 - მოიცავს 7 აქციას 30 c.u.

სერვის ცენტრის მაღალი შედეგებით (შეკეთებული პროდუქციის დიდი მოცულობით, შეკეთების მოკლე დრო, მომხმარებლის მაღალი კმაყოფილება და ა.შ.) წილის ღირებულება, მაგალითად, 0.1 KTU იქნება 60 აშშ დოლარი. ამ შემთხვევაში, KTU = 0.7 თანამშრომელი მიიღებს ანაზღაურების გაანგარიშებისთვის თანხას KTU-ს მიხედვით უკვე 7 X 60 c.u. = 420 ც.უ. ! ანუ KTU-ს იგივე 7 აქცია, მაგრამ უკვე 60 დოლარად.

ყველაზე რთული ასეთი სქემით არის ფორმულის ფორმირება KTU წილის ღირებულების გამოსათვლელად, არსებული სარემონტო მოცულობების, შეკეთების დროისა და მიღებული მომხმარებლის კმაყოფილების შეფასების სისტემის საფუძველზე და ყველა ყველაზე მნიშვნელოვანი ინდიკატორის გათვალისწინებით. ამიტომ, ამ მასალაში მზა ფორმულა არ არის მოცემული. ის ყოველთვის უნიკალურია, რადგან პირდაპირ დამოკიდებულია სერვის ცენტრის მახასიათებლებზე, მის მდებარეობაზე, ხელმისაწვდომ ავტორიზაციის დონესა და შეკეთების მოცულობაზე.

შესრულებული რემონტის ღირებულების ჯამი არის სტანდარტული ნაწილის ღირებულების კომპონენტი და მოიცავს შესრულებული შეკეთების ხელმისაწვდომ ფასებს, გამრავლებული შეკეთების რაოდენობაზე. აქ ყველაზე დიდი ღირებულებაა რემონტის სიღრმე და შეკეთების სიჩქარე, რომელიც განისაზღვრება ინჟინრების პროფესიონალური დონით. როგორც წესი, გადახდის განაკვეთები ყალიბდება მწარმოებლების კომპენსაციის ოდენობის, სარემონტო მომსახურების საბაზრო ხარჯების საფუძველზე და მცირდება გამოთვლების გარკვეულ ტარიფამდე. ისინი ასევე შეიძლება შეადგენდნენ კლიენტისგან ან მწარმოებლისგან შესრულებული სამუშაოსთვის მიღებული გადახდის გარკვეულ ფინანსურ პროცენტს.

შესრულებული სამუშაოს ხარისხზე დამატებითი კონტროლის მიზნით მოტივაციის სისტემაში შეიძლება იყოს გათვალისწინებული ჯარიმები. მაგალითად, თუ საბოლოო შემოწმების დროს აღმოჩენილია გადაუჭრელი ხარვეზი პროდუქტში, რომელმაც გაიარა სარემონტო პროცედურები, შეიძლება დაწესდეს ჯარიმა დამატებითი დიაგნოსტიკისთვის შიდა ხარჯების ღირებულების ტოლი. ჯარიმები ასევე უნდა იყოს დაფიქსირებული და დოკუმენტირებული. ანუ „თამაშის წესები“ ყველასთვის გასაგები უნდა იყოს.

ანალოგიურად, შეიძლება განისაზღვროს კლიენტებთან კონტაქტის პირველი საზღვრის თანამშრომლების - მიმღებების მოტივაციის ინდიკატორები. მათი მოტივაცია შეიძლება დაფუძნდეს იმ ინდიკატორებზე, რომლებიც გავლენას ახდენენ ფასიანი რემონტის რაოდენობის ზრდაზე (არა დაკარგული მომხმარებლები), მომსახურე მომხმარებლების მთლიანი რაოდენობა (შესაკეთებლად მიღებული ნივთების რაოდენობა) და ა.შ.

ფინანსური მოტივაციის სისტემის განხილული მექანიზმები პრაქტიკულად გამოცდილია რეალურ პირობებში, მათ აჩვენეს სტაბილური შედეგები და ეფექტური დინამიკა.

KTU-ს ძირითადი წილის ღირებულების კომპონენტი დროთა განმავლობაში, შეუფერხებლად იცვლება. ჩვეულებრივ, ზაფხულის თვეებში ის მინიმუმამდე იკლებს. მაგრამ თანამშრომლების შვებულების სეზონის ეიფორიის გათვალისწინებით, ეს არ არის აქტუალური და მათ მიერ აღიქმება მშვიდად, გაგებით. KTU-ს ძირითადი წილის ღირებულება მაქსიმალურ მნიშვნელობას აღწევს სერვის ცენტრების ყველაზე ნაყოფიერ თვეებში - გვიანი შემოდგომიდან გაზაფხულის დასაწყისში.

ანაზღაურების კომპონენტი KTU-ს მიხედვით (მოქნილი, დროებით ფიქსირებული ნაწილი) ასრულებს გარკვეული გარანტირებული ხელფასის როლს, რომელსაც თანამშრომელს შეუძლია დაეყრდნოს ორგანიზაციაში მუშაობის დაწყებისას და თუ შეუძლებელია მისი სამუშაო კომპონენტის წინასწარ პროგნოზირება.

შემუშავებული სისტემის დანერგვა ყველაზე მნიშვნელოვანი და სახიფათო მომენტია. ოფიციალური განხორციელებამდე აუცილებელია დიდი ყურადღება მიექცეს მორალურ და ფსიქოლოგიურ კომპონენტს - თანამშრომლების მზადყოფნას ცვლილებებისთვის. სისტემის ტესტირება თავდაპირველად უნდა მოხდეს ფარულად, რათა თავიდან იქნას აცილებული თანამშრომლების უარყოფითი რეაქცია. პირველადი ფარული ტესტირების პროცესი აღმოფხვრის არსებულ ხარვეზებს ან შეცდომებს, გააანალიზებს არსებულ დადებით და უარყოფით მხარეებს. შესაძლო ხარვეზების აღმოფხვრისა და დანერგვის შესახებ პოზიტიური გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ თანამშრომლებმა სრულად უნდა იცოდნენ ახალი სისტემა და მისი პრინციპები. შესაძლებელი უნდა იყოს არსებული და შემოთავაზებული სქემის შედეგების შეფასება და შედარება. ყველაზე მიზანშეწონილია თანამშრომლებს საშუალება მისცენ გამოთვალონ ანაზღაურება ორი სქემით ერთდროულად და შეადარონ შედეგები. ამ ეტაპზე ყურადღება უნდა მიექცეს ახალი მოტივაციის სისტემის დადებით ასპექტებს „საბრძოლო“ განხორციელების მომენტამდე.

მხოლოდ ახალი „თამაშის წესების“ პროცესის ყველა მხარის მიერ ტრენინგის გამოყენებისა და გაგების შემდეგ არის მისაღები ახალი მოტივაციის სქემის ოფიციალური გამოყენება. ამ მარტივი წესების დაცვა მინიმუმამდე დააყენებს თანამშრომლების შესაძლო ნეგატიურობას ნებისმიერ ცვლილებასთან დაკავშირებით.

უნდა გვახსოვდეს, რომ კომპანიაში ეფექტური მოტივაციის სისტემის შექმნამ შეიძლება გაზარდოს შრომის პროდუქტიულობა საშუალოდ 30%-ით.

კომპლექსური და ძვირადღირებული აღჭურვილობის მომუშავე საწარმოების ხელმძღვანელების ყურადღება გამახვილებულია (განსაკუთრებით კრიზისის დროს) ტექნოლოგიებზე მისი მოვლისა და შეკეთების მართვისთვის. ეს ტექნოლოგიები დაფუძნებულია მეთოდოლოგიურ ცოდნასა და გამოცდილებაზე ორგანიზაციული და ტექნიკური სისტემების მართვაში. შედარებით მოკრძალებული ფინანსური ინვესტიციით, ისინი მნიშვნელოვან ანაზღაურებას აძლევენ.

მეთოდოლოგია

საწარმოს მენეჯმენტი, როგორც წესი, ორიენტირებულია რაოდენობრივად განსაზღვრული მიზნების მიღწევაზე. ამისათვის შესრულებულია გარკვეული პროცესი, ფუნქცია, ოპერაცია (იხ. დიაგრამა 1). ინდიკატორები შეირჩევა იმის დასადგენად, თუ რამდენად მიღწეულია მიზნები. თითოეულისთვის დადგენილია კრიტერიუმი - ზღვრული მნიშვნელობა, რომლის გადაჭარბება მიუთითებს, რომ მიზანი მიღწეულია. მიზნების მიღწევის ხარისხის ინდიკატორები ე.წ ძირითადი ინდიკატორებიეფექტურობა (KPI, ძირითადი შესრულების ინდიკატორები).

მენეჯმენტის ნებისმიერ სისტემას აქვს იერარქიული სტრუქტურა, რომლის თითოეულ დონეს აქვს საკუთარი მიზნები და მათ აქვთ ინდიკატორები მათი მიღწევის ხარისხის შესახებ:

• კორპორატიული - გამოიყენება ბიზნესის საქმიანობის შესაფასებლად;
• ფინანსური - გამოითვლება ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრებისთვის;
• ეფექტურობა და პროდუქტიულობა - ახასიათებს წარმატების ხარისხს ცალკეული პროცესების განხორციელებაში;
• ტაქტიკური - საშუალებას გაძლევთ განსაჯოთ ინდივიდუალური ფუნქციების ან ტექნოლოგიური პროცედურების ეფექტურობა;
• ფუნქციონალური - შეაფასეთ კონკრეტული აღჭურვილობის გამოყენების ან შენარჩუნების ეფექტურობა.

TOPO პროცესის მართვის KPIs

ეფექტურობა- კარგ მდგომარეობაში გატარებული დროის მაქსიმალური შესაძლო ზრდა (აღჭურვილობის ხელმისაწვდომობის ფაქტორი) ფიქსირებული ტექნიკური ბიუჯეტით, ან ბიუჯეტის მაქსიმალური შესაძლო შემცირება სამუშაო დროის მოცემული ზრდით.

ეფექტურობა- გადაუდებელი სამუშაოების წილის შემცირება, გადაუდებელი სამუშაოების მომზადების დროის შემცირება, აღმოცენებული დეფექტების და ჩავარდნების რაოდენობის შემცირება, აღჭურვილობის მომსახურების ვადის გაზრდა და ა.შ.

Ეკონომია- საგანგებო და შეუმცირებელი მარაგის ნორმების შემცირება, საბრუნავი კაპიტალის ღირებულების შემცირება "მარაგებში გაყინული", მასალებისა და მომსახურების შესყიდვის ღირებულების შემცირება, პერსონალის ხარჯების შემცირება და ა.შ.

KPI ასევე კლასიფიცირდება ფინანსურ და არაფინანსურ ინდიკატორებად. პირველი შეიძლება გამოითვალოს დოკუმენტირებული პირველადი მონაცემების საფუძველზე. ეს უკანასკნელი ფასდება ხარისხობრივი საზომი სკალების გამოყენებით.

თითოეულ კარგად ორგანიზებულ პროცესს ჰყავს თავისი „მფლობელი“, რომელიც პასუხისმგებელია მის „გამომუშავებაზე“. მისი საქმიანობის ეფექტურობის შესაფასებლად მას სჭირდება ინდიკატორები, რომლებიც ახასიათებს პროცესის შიდა ეფექტურობას. ამავდროულად, ნებისმიერი პროცესი ჩაშენებულია უფრო მაღალი დონის სისტემაში: ბრიგადის მიზნები ექვემდებარება საიტის მიზნებს, ამ უკანასკნელის მიზნები დაქვემდებარებულია სახელოსნოს მიზნებს და ა.შ. ამრიგად, შიდა ეფექტურობის ინდიკატორებთან ერთად, საჭიროა ინდიკატორები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ პროცესის "გამომუშავება" მისი "მომხმარებლის" - გარე ეფექტურობის ინდიკატორების თვალსაზრისით.

მიზნები განსაზღვრავს გეგმებს, გეგმები კი განსაზღვრავს რესურსებს, რომლებიც უნდა მოიზიდოს, ანუ პროცესის „შემტანები“. რესურსების მოზიდვა ასევე არის პროცესი, რომელიც ხორციელდება გარკვეულ პირობებში და რომელზედაც გავლენას ახდენს სხვადასხვა ფაქტორი.

ზოგადად, თუ აღჭურვილობის მოვლისა და შეკეთების პროცესი (TORO) იღებს ადეკვატური ხარისხის რესურსებს საშუალო საბაზრო ფასებში და ეს რესურსები ზუსტად ფარავს დაგეგმილ საჭიროებებს და მოზიდულია კანონის დარღვევის გარეშე, მაშინ ჩვენ შეგვიძლია. ისაუბრეთ პროცესის ეკონომიურობაზე. ანუ ეკონომიკის კონცეფცია იძლევა რესურსების მოზიდვის ეფექტურობის შეფასებას.

პროცესის ფარგლებში „შეყვანის“ ტრანსფორმაციის შედეგად მიიღება „გამომავალი“, რომელიც შეიძლება ჩაითვალოს როგორც მისი შიდა ეფექტურობის, ასევე გარედან. გამომავალი შიდა ეფექტურობის თვალსაზრისით, როგორც წესი, მრავალვექტორიანია და განსაზღვრავს პროცესის შედეგებს. ისინი შედარებულია პროცესის მიზნებთან, რათა შეფასდეს. შესრულება- თავად პროცესის ეფექტურობა.

მთავარი „გამომავალი“, „შეყვანილთან“ შედარებით, საშუალებას გაძლევთ განსაჯოთ ეფექტურობა პროცესის „მომხმარებლის“ თვალსაზრისით. სწორედ ეს მაჩვენებელია პროცესის ეფექტურობის მაჩვენებელი ამ სიტყვის ვიწრო გაგებით.

პროცესის მართვისას მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ როგორც ეკონომიურობა, ასევე ეფექტურობა და ეფექტურობა.თუმცა, შესრულების ინდიკატორებს უნდა მიენიჭოს პრიორიტეტი, რადგან პროცესი შეიძლება იყოს განპირობებული და გამართლებული ორგანიზაციაში მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ის გამოიმუშავებს სასარგებლო გამოსავალს როგორც შიდა, ისე გარე კლიენტისთვის.

ეფექტური პროცესი უნდა იყოს ეფექტური და ეკონომიური. ეფექტური პროცესი შეიძლება არ იყოს ეკონომიური და ეფექტური. ეკონომიკა უფრო ეფექტურობის წინაპირობაა, ვიდრე ეფექტურობა.

შესრულების და ეფექტურობის მაჩვენებლებს ძირითადად საშუალო მენეჯმენტი იყენებს, შესრულების ინდიკატორებს - მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე. ხარჯ-ეფექტურობის ინდიკატორები გამოითვლება „შეყვანის“ დამახასიათებელი მონაცემების საფუძველზე, ხოლო შესრულების და ეფექტურობის ინდიკატორები გამოითვლება პროცესის „გამომავალი“ დამახასიათებელი მონაცემების საფუძველზე (იხ. სურათი 2).

ივარჯიშე

სარემონტო მენეჯმენტისთვის KPI მეთოდოლოგიის გამოყენება მოითხოვს პასუხებს შემდეგ კითხვებზე:

• როგორ დავახარისხოთ ინდიკატორები?
• როგორ ორგანულად მოერგოს ინდიკატორების გამოყენება ტექნიკური პროცესის მართვის მექანიზმში?
• კონკრეტულად რა სარგებელი მოაქვს ინდიკატორების გამოყენებას სარემონტო მენეჯმენტში ჩართული თანამშრომლებისთვის.

ერთის მხრივ, ეს არის დამხმარე ბიზნეს პროცესი, რომელიც ემსახურება წარმოებას და ხშირად ფინანსდება ნარჩენი საფუძველზე. მეორეს მხრივ, შენარჩუნების ხარჯების წილი ინდივიდუალური კაპიტალის ინტენსიური მრეწველობის წარმოების ღირებულების სტრუქტურაში შეიძლება მიაღწიოს 60-70%-მდე.

გამოდის, რომ მართალია პროცესი დაქვემდებარებულ როლს ასრულებს, მაგრამ მნიშვნელოვანი მატერიალური დანახარჯების საჭიროების გამო, ის მენეჯერების ყურადღების ობიექტი უნდა იყოს.

გარდა ამისა, გასათვალისწინებელია, რომ საწარმოო დანაკარგების დამოკიდებულების მრუდი ტექნიკური ხარჯების ღირებულებაზე ოპტიმალურია. ანუ აღჭურვილობის კარგ მდგომარეობაში შენარჩუნების ღირებულების გაზრდა ეფექტურია მხოლოდ გარკვეულ ლიმიტამდე. თუ ეს გადააჭარბა, ტექნიკური ხარჯების მნიშვნელოვანი ზრდა იძლევა ძალიან მცირე ზრდას მოწყობილობის კარგ მდგომარეობაში ყოფნის დროს.

ტექნიკური პროცესის მენეჯმენტს შეუძლია მაქსიმალური ანაზღაურება მოიტანოს, თუ სამუშაოს რუტინული ნაწილი ენიჭება ინფორმაციის მართვის ავტომატიზებულ სისტემას (AMS TORO).

პირველ რიგში, სისტემა საშუალებას იძლევა რეალურ დროში მონიტორინგს ყველა ინდიკატორი, რომელიც აუცილებელია ეფექტური მუშაობისთვის. მენეჯერები იღებენ შესაძლებლობას გავლენა მოახდინონ პროცესზე და მის „შეყვანაზე“, როდესაც არახელსაყრელი ტენდენცია შეიძლება აღმოიფხვრას მცირე ძალისხმევის ფასად.

მეორეც, სისტემა შესაძლებელს ხდის უფრო ზუსტი, გონივრული და დროული მრავალვარიანტული დეტალური დაგეგმვის შესრულებას. თუ თქვენ გაქვთ გეგმა, იცით, რა სამუშაო უნდა გაკეთდეს და რა ვადებში და რა შედეგს უნდა ველოდოთ.

მესამე, ACS TORO საშუალებას გაძლევთ განახორციელოთ პროცესის მრავალსაფეხურიანი იერარქიული კონტროლი: დაწყებული შემომავალი სათადარიგო ნაწილებისა და მასალების კონტროლიდან დაგეგმილ საჭიროებებთან და სასურველ შესყიდვის ფასებთან შესაბამისობაში და დამთავრებული გეგმის-ფაქტობრივი ხარჯების კონტროლით, შედეგების საფუძველზე. მუშაობა.

კონტროლის პროცედურების იერარქია მდგომარეობს იმაში, რომ სისტემა საშუალებას აძლევს მენეჯერებს ყველა დონეზე - სარემონტო მაღაზიის ოსტატიდან მთავარ ინჟინერამდე - დააკვირდნენ და შეადარონ გეგმას იმ ინდიკატორების მნიშვნელობები, რისთვისაც ისინი პირადად არიან. პასუხისმგებელი.

მაგალითად, კონკრეტული მომწოდებლებისგან მომდინარე სათადარიგო ნაწილების ხარისხის მახასიათებლების სტატისტიკის დაგროვებით და შემდგომში მათი მუშაობის საიმედოობის მონიტორინგი აღჭურვილობის მთელი სიცოცხლის განმავლობაში, სისტემა საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ ყველაზე საიმედო მომწოდებლები.

გამომდინარე იქიდან, რომ სისტემაში არსებული ყველა მოწყობილობა საგულდაგულოდ არის კლასიფიცირებული და როდესაც ხარვეზი დარეგისტრირდება, იგი გამოვლინდება მთელი რიგი მახასიათებლებით, პასუხისმგებელი მენეჯერები შეძლებენ დაადგინონ იმავე ტიპის აღჭურვილობის ყველაზე გავრცელებული დეფექტები. რომ შემდეგ შეცვალოს მისი სარემონტო ციკლები და საჭირო სამუშაოების მოცულობა.

სარემონტო სამსახურის მენეჯმენტს ყოველთვის აქვს შესაძლებლობა შეადაროს საწარმოს სარემონტო პროგრამა და მისთვის გამოყოფილი ბიუჯეტი სხვადასხვა განყოფილებებში, გამოიყენოს სისტემის მიერ გენერირებული სამუშაო გეგმები მომდევნო დაგეგმვის პერიოდებში შენარჩუნების ხარჯების გასამართლებლად. ასევე შესაძლებელი ხდება ხარჯების ანალიზი სამუშაოს ტიპების, წარმოშობის ცენტრებისა და ხარჯების პუნქტების მიხედვით. მიღებული ინფორმაცია ხელს უწყობს გეგმების ფორმირებას, რომლებშიც პრევენციული ღონისძიებები, განხორციელებული, მათ შორის აღჭურვილობის ფაქტობრივი მდგომარეობის საფუძველზე, იქნება უმაღლესი პრიორიტეტი.

ინჟინერია და ტექნიკური მუშაკების არაეკონომიკური მოტივაციის სისტემის აგება

ანატოლი ბექშიევი
ტექნიკურ მეცნიერებათა დოქტორი, გენერალური დირექტორი - OAO NPP Salyut-ის გენერალური დიზაინერი, დაამთავრა მოსკოვის ენერგეტიკის ინსტიტუტი 1980 წელს, აქვს პუბლიკაციები გემთმშენებლობის, რადიო ელექტრონიკის და რადარის სფეროში.
ანატოლი სმოლიაკოვი
ტექნიკურ მეცნიერებათა დოქტორი, გენერალური დირექტორის მოადგილე - OAO NPP Salyut-ის გენერალური დიზაინერი სამხედრო-ტექნიკური პოლიტიკისთვის, დაამთავრა სევასტოპოლის საზღვაო საინჟინრო ინსტიტუტი 1973 წელს, აქვს პუბლიკაციები გემთმშენებლობისა და რადარის სფეროში.
კონსტანტინე სადოვსკი
სსტუ-ს ეკონომიკისა და წარმოების ორგანიზაციის (IBM-2) კათედრის ასპირანტი. ნ.ე. ბაუმანმა, მირელის საწარმოო ჯგუფის ტექნიკურმა დირექტორმა, დაამთავრა მოსკოვის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტი. ნ.ე. ბაუმანს 2004 წელს აქვს პუბლიკაციები ეკონომიკისა და წარმოების ორგანიზაციის, საინფორმაციო ტექნოლოგიებისა და ფინანსური მენეჯმენტის სფეროში.

• პერსონალის კომპეტენციების მისაღებ დონეზე ზრდა ან შენარჩუნება;
• თანამშრომლების წახალისება, რომ მიაღწიონ შედეგებს მათ სამუშაოში, რომელიც არ არის დადგენილზე დაბალი.

უფრო მეტიც, როგორც წესი, პერსონალის მართვის სფეროს სრულ განაკვეთზე სპეციალისტები თვლიან, რომ დროის პროგნოზირებად პერიოდში, რომელიც ხასიათდება ამ კომპანიაში თითქმის ყველა თანამშრომლის (მათ შორის თავად პერსონალის ოფიცრის) დარჩენით ამ თანამდებობაზე, კომპეტენცია. კონკრეტული თანამშრომელი, გამოხატული როგორც უნარებისა და შესაძლებლობების ერთობლიობა, რომელიც ან მუდმივად იზრდება, ან, უარეს შემთხვევაში, უცვლელი რჩება.

ამავდროულად, პოპულარული თეზისი, რომ მოტივაცია, არსებითად წმინდა ქცევითი გამოვლინებაა, არა მხოლოდ რთული სამართავია, არამედ მუდმივად იცვლება და, რაც განსაკუთრებით უარყოფითად აღიქმება, „ექვემდებარება ინფლაციას“, აღიქმება როგორც გამართლება. პერსონალის სერვისების ყველა რესურსის მიმართვის აუცილებლობა წმინდა მოტივაციური ამოცანების გადასაჭრელად. შედეგად, პერსონალის მართვის ფუნქციების ნაკრები მცირდება მხოლოდ კანონით რეგულირებული მისი ბუღალტრული აღრიცხვის ფუნქციებით და პერიოდული კორპორატიული ღონისძიებებით ან ტრენინგებით, როგორიცაა „გუნდის მშენებლობა“.

აღსანიშნავია, რომ როდესაც საქმე ეხება კომპანიის ცხოვრების მცირე ცვალებად სფეროებს, ან, მშრალი ტექნიკური ენით, უბნებზე, რომელთა ბუნებრივი სიხშირეები ნაკლებია ან ტოლია მთლიანი ბიზნესის რყევების სიხშირეზე, მაშინ ეს მიდგომა არის რა თქმა უნდა გამართლებულია. უფრო მეტიც, ის საშუალებას გაძლევთ კონცენტრირდეთ რესურსები ამოცანების ერთი ჯგუფის გადაჭრაზე, ასევე დაზოგოთ საჭირო კომპეტენციებზე და, შესაბამისად, თავად პერსონალის განყოფილებების ხარჯებზე.

სხვა შემთხვევებში, როდესაც ბაზრების განვითარების დინამიკა ან ტემპი, რომლებიც პირდაპირ გავლენას ახდენენ დანაყოფის მუშაობაზე, ბევრად აღემატება ძირითადი ბიზნესის დინამიკას, მაღალია თანამშრომელთა კომპეტენციების მნიშვნელოვანი ვარდნის ალბათობა. შედარებით მოკლე დროში (ზოგიერთ შემთხვევაში ეს თითქმის გარდაუვალია), განყოფილებების ხელმძღვანელები საკუთარ თავზე ტოვებენ.

სამართლიანად შეიძლება ითქვას, რომ თანამედროვე კვლევისა და განვითარების სამუშაოების სფეროში სიტუაციას ამძიმებს ის ფაქტი, რომ პერსონალის მნიშვნელოვანი ხარვეზისა და ინდუსტრიის განვითარების უპრეცედენტო ტემპების გამო ბოლო 15-20 წლის განმავლობაში, ბევრი მენეჯერი, როგორც წესი, ფუნდამენტური ტექნიკური განათლების მქონე, ხშირად თავს სრულიად მოუმზადებლად ხვდებიან პერსონალის მართვისთვის. გარდა ამისა, დაქვემდებარებულთა კვალიფიკაციის უწყვეტი ზრდა, იმ მენეჯერთან შედარებით, რომელიც პრაქტიკულად შეჩერებულია პროფესიულ ტექნიკურ განვითარებაში, იწვევს ძალაუფლების პროფესიონალური და საექსპერტო კომპონენტების დაკარგვას. ეს ყველაფერი დაქვემდებარებულის საბაზრო ღირებულების ზრდასთან ერთად, რომელიც აჭარბებს დანარჩენ ეკონომიკას, რბილად რომ ვთქვათ, ამ უკანასკნელს არ მატებს ლოიალობას.

დასასრულს, უნდა აღინიშნოს, რომ ჩვენ მიერ აღწერილი სურათი არასრული იქნება საკუთარი საწარმოების R&D ერთეულების საერთო მდგომარეობის გათვალისწინების გარეშე. როგორც წესი, ეს განყოფილებები ასრულებენ წმინდა მომსახურების ფუნქციებს, რაც გულისხმობს დიდ დამოკიდებულებას ძირითად ბიზნესზე და ხშირად დაფინანსებასთან დაკავშირებულ მნიშვნელოვან პრობლემებს. ეს გარემოება, ხშირად მომხდარ ტერიტორიულ განაწილებასთან და დისტანციური განყოფილებების თანამშრომლებთან პირადი კონტაქტების ხანგრძლივ შესვენებებთან ერთად, თანამშრომლების ეფექტურად მოტივაციის ამოცანას თითქმის შეუვალს ხდის.

ეს ყველაფერი თავის მხრივ იწვევს მნიშვნელოვან უკმაყოფილებას ამ ქვედანაყოფების ხელმძღვანელობის მუშაობით და, როგორც წესი, იწვევს მათ ვადამდე გადადგომას.

გარდა ამისა, უკიდურესად მწვავედ დგას R&D დეპარტამენტების ხელმძღვანელების თვითმოტივაციის პრობლემა. ყოველივე ამის შემდეგ, ცნობილია, რომ ინფორმაციული ტექნოლოგიების მაღალი წილის მქონე სფეროებში, ინგლისური შემოკლება IT-ის ხელმძღვანელის ტიტულისთვის - CIO (Chief of Information Officer) ნიშნავს "კარიერა დასრულდა" (თარგმნა არ არის საჭირო. ).

საინჟინრო მართვის პრობლემების დიაგნოსტიკა

განხილვის ობიექტი იქნება დივერსიფიცირებული საწარმოო თავდაცვის საწარმოს R&D განყოფილების მოდელი, რომელიც ასრულებს სამუშაოს პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის თითქმის ყველა ეტაპზე - დიზაინიდან მასობრივ წარმოებამდე, შემდგომი მომსახურება და გაყიდვების შემდგომი მომსახურება და განკარგვა. ამავდროულად, აღწერილი საქმიანობის წმინდა შუამავალი ნაწილი უმნიშვნელოა, რაც განსაზღვრავს საკუთარი წარმოების და მასთან დაკავშირებული სიმძლავრის არსებობას.

დავალების ანალიზი

ვინაიდან R&D განყოფილება შიდაა, ერთის მხრივ, ყველაზე მიზანშეწონილია აღწეროთ ფუნქციები, რომლებიც მას ასრულებს მთავარი წარმოების ასოციაციის თვალსაზრისით, ბუნდოვანი ტექნიკური ფორმულირებების თავიდან აცილების მიზნით. მეორე მხრივ, კომპანიის მნიშვნელოვანი ტერიტორიული განაწილების ფაქტი მიუთითებს კომპანიის მენეჯმენტის სიმწიფის გარკვეულ, საშუალოზე მაინც, დონეზე, რაც, თავის მხრივ, კარნახობს პროფესიონალისთვის ხელმისაწვდომი და გასაგები ფორმულირების გამოყენებას. მენეჯერები.

ამრიგად, R&D მოთხოვნების ყველაზე ტიპიური სია შემდეგია:

1. კვლევითი სამუშაოების ჩატარება და ექსპერიმენტული საპროექტო დოკუმენტაციის შემუშავება ბიუჯეტის და საპროექტო ვადების დაცვით განვითარების დავალების შესაბამისად. პროექტის ფარგლებში საწარმოს საწარმოო საქმიანობაში ჩართული ყველა სუბიექტისთვის მითითებული დოკუმენტაციის მიწოდება.
2. კომპანიის წარმოების, მართვის, ფინანსური, საკადრო და ლოგისტიკური პროცესების ორგანიზაციული და ტექნიკური მხარდაჭერა.
3. დოკუმენტაციის ხელმისაწვდომობის, კონფიდენციალურობისა და მთლიანობის მოცემული დონის უზრუნველყოფა.
4. დამტკიცებული კონტროლის ღონისძიებების განხორციელება.

ორგანიზაციული მახასიათებლები

აღსანიშნავია, რომ ჰოლდინგის სტრუქტურებისთვის დამახასიათებელ ბოლო ტენდენციებს შორის არის სერვის განყოფილებების მჭიდრო ვერტიკალური ინტეგრაცია. ეს ფენომენი განპირობებულია, ერთის მხრივ, საწარმოების გარკვეული არასაწარმოო ფუნქციების ჯამური ღირებულების შემცირების აუცილებლობით და, მეორე მხრივ, მომსახურების განყოფილებების დამატებითი გამჭვირვალობისა და უკეთესი მართვადობის უზრუნველყოფის აუცილებლობით, რაც მკვეთრად ამცირებს დაკავშირებული რისკები.

ტრადიციულად მაღალი სისწრაფითა და საკუთრების მაღალი მთლიანი ღირებულებით, R&D დეპარტამენტები ცენტრალიზაციის პირველ კანდიდატებს შორის არიან. ამას პირდაპირ ადასტურებს უმსხვილესი საწარმოო სტრუქტურების R&D განყოფილებების ცალკე ექსპერიმენტულ საპროექტო ბიუროებად ან სერვის კომპანიებად გამოყოფის მუდმივი ტენდენცია.

დეპარტამენტის ხელმძღვანელების თვალსაზრისით, ზემოთ აღწერილი რეალობა, ერთი მხრივ (მომავალში), ხელს უწყობს „შეუზღუდავი პერსპექტივის განცდის“ ჩამოყალიბებას, საინტერესოს (ორივეს თვალსაზრისით) გაჩენას. ტექნიკოსი და მენეჯერი) ამოცანები და, შედეგად, თვითმოტივაციის მატება. მეორეს მხრივ (დღეს), ეს იწვევს ბევრად უფრო მაღალ მოთხოვნებს სხვა სერვის განყოფილებებთან შედარებით ნებისმიერი სახის ხელმისაწვდომი რესურსების დაგეგმვისა და მართვის ხარისხზე, რაც აუცილებლად მოიცავს განსაკუთრებით ძვირადღირებულ კვალიფიციურ პერსონალს.

ცალკე, უნდა აღინიშნოს, რომ ნებისმიერი R&D ერთეული, რომელიც შექმნილია მთლიანი ბიზნესის ტრანზაქციის ხარჯების შესამცირებლად, როგორც წესი, ასევე აგებულია მასალისა და დროის მინიმიზაციის პრინციპზე. ს x ხარჯები, იმ პროცესების წილის შემცირება, რომლებიც არ არის დაკავშირებული საქმიანობის უშუალო განხორციელებასთან ბიზნესის მიერ დასახული ამოცანების ფარგლებში.

ასევე სამართლიანია აღვნიშნოთ მაღალკვალიფიციური საინჟინრო და ტექნიკური პერსონალის თვითმნიშვნელოვნების მზარდი გაგება, რის შედეგადაც, ბოლო წლებში მნიშვნელოვნად გაზრდილ შემოსავალთან ერთად, დაწესებულია დამატებითი მოთხოვნები სამუშაო პირობებზე, მათ შორის სამუშაო ადგილის ტერიტორიულ მდებარეობაზე. და ინფორმაციის, მატერიალური და სხვა რესურსების ხელმისაწვდომობა.

მოტივაციის გაგების საფუძვლები

აღწერილი პრობლემების შემდგომი გასაანალიზებლად და მათი გავლენის შესახებ საინჟინრო და ტექნიკური პერსონალის მოტივაციაზე, მიზანშეწონილია ჩატარდეს ყველაზე პოპულარული მოტივაციური თეორიების პირველადი მიმოხილვა ჩვენი კვლევის ობიექტებთან მათი შესაბამისობისთვის, რომლებიც არის როგორც R&D დეპარტამენტი. მთელი და მისი ცალკეული თანამშრომლები და მენეჯერები.

მოტივაციის კონცეფცია ასოცირდება ორგანიზაციის სურვილთან, თვითრეგულირებადი მექანიკური სისტემის ანალოგიით, ნორმალური ფუნქციონირებისთვის მისი განსაზღვრული ან მოსალოდნელი ფუნქციების შესრულების სახით. ამრიგად, მისი შიდა ელემენტების ეფექტური ურთიერთქმედებისთვის და მოსალოდნელი შედეგის მისაღწევად, ორგანიზაციას სჭირდება მენეჯერული ენერგიის გარკვეული აკუმულატორი, რომელსაც ჩვეულებრივ უწოდებენ მოტივაციას მის ყველა გამოვლინებაში. მოტივაციური ენერგიით წარმოქმნილი ძალები შეიძლება იყოს გარეგანი ან მომდინარეობს თანამშრომლისგან და შექმნილია იმისთვის, რომ შეგნებულად ან გაუცნობიერებლად წაახალისოს იგი გარკვეული მოქმედებების შესრულებაში. უფრო მეტიც, მკაცრად რომ ვთქვათ, ინდივიდუალურ მოტივაციის ფაქტორებსა და ადამიანის ქმედებებს შორის კავშირი შუამავლობს ურთიერთქმედების ძალიან რთული სისტემით, რის შედეგადაც სხვადასხვა თანამშრომელს, თუნდაც ერთსა და იმავე პოზიციებზე ყოფნისას, შეუძლია სრულიად განსხვავებულად რეაგირება მოახდინოს ერთი და იმავე ზემოქმედებაზე. ძალები. გარდა ამისა, გავლენის სუბიექტის ქცევამ და ქმედებებმა, თავის მხრივ, ასევე შეიძლება გავლენა მოახდინოს როგორც სუბიექტზე, ასევე მთლიან სისტემაზე, რაც გამოიწვევს სრულყოფილი ზემოქმედების ხარისხის ცვლილებას.

ცხადია, საკმარისი მოტივაციაა საჭირო მოცემული აქტივობის წარმატებით განხორციელებისთვის. მიუხედავად ამისა, სავსებით ნათელია, რომ ჭარბი მოტივაციური ენერგია შეიძლება არანაკლებ საზიანო იყოს, ვიდრე მისი ნაკლებობა, რადგან მას შეუძლია არა მხოლოდ არ გამოიწვიოს სასურველი შედეგი, არამედ სისტემის მწყობრიდან გამოყვანაც. მოტივაციის თეორიაში ამ ფენომენს ეწოდება იერკეს-დოდსონის კანონი, რომელმაც მე-20 საუკუნის დასაწყისში ექსპერიმენტულად დაადგინა, რომ დავალების წარმატებით შესასრულებლად, სუბიექტებს სჭირდებათ მოტივაციის გარკვეული ოპტიმალური დონე, ხოლო მნიშვნელოვანი გადაჭარბება. მოტივაციური ფაქტორის მნიშვნელობა მკვეთრად ამცირებს ობიექტის მგრძნობელობას ამ მოტივაციური გავლენის მიმართ.

სამართლიანი იქნება აღვნიშნოთ, რომ ზემოქმედების ოპტიმალური სიდიდის არჩევასთან ერთად, არცთუ მცირე მნიშვნელობა აქვს მისი მიმართულების არჩევანს. იდეალურ შემთხვევაში საჭიროა შედეგი, რომლის დროსაც თანამშრომლის შიდა მიზნები და ამოცანები ორგანიზაციის მიზნებსა და ამოცანებს შეესაბამება.

Მოტივაცია ( ლათ.მოტივაცია) არის შინაგანი და გარეგანი მამოძრავებელი ძალების (ფაქტორების) ერთობლიობა, რომელიც უბიძგებს ადამიანს აქტივობისკენ, ადგენს საქმიანობის საზღვრებს და ფორმებს და აძლევს ამ საქმიანობას ორიენტაციას, რომელიც ორიენტირებულია გარკვეული მიზნების მიღწევაზე.

ქვეშ შიდა ფაქტორებიგასაგებია საჭიროებები, სურვილები, მისწრაფებები, მოლოდინები, აღქმები, ღირებულებები და პიროვნების სხვა ფსიქოლოგიური კომპონენტები.

ამ გზით მოტივირებული აქტივობა შეიძლება განისაზღვროს, როგორც ადამიანის თავისუფალი, შინაგანად მოტივირებული ქმედებები, რომლებიც მიზნად ისახავს მათი მიზნების მიღწევას, ინტერესების რეალიზებას, ხოლო შრომითი მოტივაცია შეიძლება განისაზღვროს, როგორც თანამშრომლის სურვილი, დააკმაყოფილოს თავისი მოთხოვნილებები, მიიღოს გარკვეული სარგებელი თავისი შრომით. აქტივობა.

გარედან მოტივაცია შეიძლება განხორციელდეს როგორც იძულებით, ისე მოთხოვნილი სარგებლის მიცემის სახით. სამოტივაციო ინსტრუმენტებში ასეთი განსხვავება განაპირობებს მოტივაციის ტიპების გამიჯვნას - პოზიტიური და უარყოფითი.

პოზიტიური მოტივაცია, როგორც წესი, გამოწვეულია საკუთარ საქმიანობაში წარმატების მიღწევის სურვილით, გულისხმობს შეგნებული აქტივობის არსებობას და გარკვეულწილად ასოცირდება პოზიტიური ემოციების და გრძნობების გამოვლინებასთან, მაგალითად, კოლეგების მოწონებასთან ან მონაწილეობასთან. მენეჯერები.

ნეგატიური მოტივაცია ეხება ყველაფერს, რაც მოდის მოტივაციის ობიექტის გარე გარემოდან და ასოცირდება ზეწოლის, დაგმობის, უკმაყოფილების გამოყენებასთან, რაც განასახიერებს დასჯას არა მხოლოდ მატერიალური, არამედ სიტყვის ფსიქოლოგიური გაგებით. დასჯის შიში, თავის მხრივ, იწვევს ნეგატიური ემოციების და გრძნობების გაჩენას, რის შემდგომი შედეგი შეიძლება იყოს საქმიანობის ამ სფეროში მუშაობის სურვილი.

გარდა ამისა, უარყოფითი მოტივაციური გავლენის გაზრდილი ხარისხი ან მათი განმეორებითი გამეორება იწვევს დასჯის ეფექტის მნიშვნელოვან შემცირებას. შედეგად, თანამშრომლები უბრალოდ ეჩვევიან ნეგატიურ ზემოქმედებას, თვლიან, რომ ეს გარემოს რაღაც გარდაუვალ მახასიათებელს წარმოადგენს და საბოლოოდ წყვეტენ მასზე რეაგირებას.

ცნობისმოყვარე და ერთი შეხედვით პარადოქსული ჩანს, რომ პოზიტიური მოტივაციის რეგულარულ და არაპროპორციულ გამოყენებას აბსოლუტურად მსგავს ეფექტამდე მივყავართ.

სამართლიანობისთვის უნდა აღინიშნოს, რომ მოტივაციური ზემოქმედების ზომასთან, ნიშანთან და მიმართულებასთან ერთად არცთუ მცირე მნიშვნელობა აქვს მისი უზრუნველყოფის დროს. მოტივაციური გავლენის „ოქროს საათის“ ეფექტი განსაკუთრებით ვლინდება პატარა ბავშვებთან ან ცხოველებთან ურთიერთობისას. კომპეტენტურმა პედაგოგებმა და ტრენერებმა კარგად იციან მოტივაციური ეფექტის დროის მიხედვით გაუფასურების ფაქტი. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, დასჯა ან წახალისება უნდა მოხდეს იმ მომენტში, როდესაც ხდება მოტივაციის ობიექტის მოქმედება, რაც მოითხოვს პარტნიორის შესაბამის რეაქციას.

თანამედროვე პრაქტიკოსი ფსიქოლოგები აღნიშნავენ, რომ დასახელებული დროის ინტერვალები დადებითი და უარყოფითი მოტივატორებისთვის სერიოზულად განსხვავდება, რაც აიხსნება ადამიანის ბუნებრივი სურვილით, რაც შეიძლება დიდხანს შეინარჩუნოს დადებითი ემოციები და თავი დააღწიოს ნეგატიურს. ასევე თვალსაჩინოა მოვლენები, რომლებიც აუცილებლად იწვევენ მოტივაციის სუბიექტის ცნობიერებას ადრინდელი მოქმედებიდან და შედეგების მოლოდინიდან სხვაზე, რომელიც არ არის დაკავშირებული განსახილველ სფეროსთან. ასეთი მოვლენები ნეგატიური მოტივაციისთვის არის ძილი, ხოლო დადებითი მოტივაციისთვის - შაბათ-კვირა.

ამრიგად, ამა თუ იმ მოტივაციური ზემოქმედების გამოყენების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას აუცილებელია დავრწმუნდეთ, რომ იგი აკმაყოფილებს ჩვენს მიერ აღწერილ კრიტერიუმებს და შეიძლება გამოიწვიოს მოსალოდნელი ეფექტი.

მოტივაციის სისტემის მიზნები და ამოცანები

ორგანიზაციის საინჟინრო და ტექნიკური პერსონალის მოტივაციის შემუშავებული სისტემის ამოცანების ფორმირებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ გავლენის ფაქტორები, რომლებიც არა მხოლოდ ერთეულში ან კომპანიაშია, არამედ ის, რაც მიუწვდომელია, მაგრამ სერიოზული გავლენა მოახდინოს. ასე რომ, სამართლიანობის მოტივაციური თეორიის განხილვის პროცესში გამოვლინდა შემდეგი ფაქტორი: თანამშრომლები საკმაოდ ხშირად ადარებენ სარგებელს, რომელსაც მიიღებენ იმ სარგებელს, რომელიც, მათი აზრით, შეუძლიათ მიიღონ სხვა კომპანიებში.

დაქირავების ბაზრის წამყვანი მოთამაშეების მიერ ჩატარებული მონიტორინგის მიხედვით, მოსკოვის შრომის ბაზარზე პერსონალის საშუალო ბრუნვა ინჟინერიის დარგში 19-დან 28%-მდეა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საშუალო კვლევისა და განვითარების სპეციალისტი ერთსა და იმავე კომპანიაში რჩება სამიდან ხუთნახევარი წლის განმავლობაში.

გარდა ამისა, განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა იმ ფაქტს, რომ საქმიანობის ეს სფერო ყველაზე მეტად ხასიათდება უაღრესად სპეციალიზებული სფეროების არსებობით, სამუშაოსთვის, რომელშიც საჭიროა გამოცდილების და კომპეტენციების უნიკალური კომბინაცია.

აღსანიშნავია, რომ ასეთი ნიშების ფორმირების ორი მიზეზი არსებობს:

• დაპროექტებული აღჭურვილობის ობიექტური სირთულე ან თუნდაც უნიკალურობა ან მისი გამოყენების უკიდურესად სპეციფიკური სფერო;
• თვით თანამშრომლების მიერ უნიკალური კომპეტენციების მიზანმიმართული შემუშავება მათ მიერ გამოყენებული გადაწყვეტილებების გაუმართლებელი სირთულისა და ცუდი დოკუმენტაციის გამო.

თანამედროვე მეთოდები და ინდუსტრიის სტანდარტები რთული სისტემების შექმნისა და მართვის სფეროში, მენეჯერების კვალიფიკაციის მუდმივი ზრდა შეინიშნება ქ. ბოლო წლები, ისევე როგორც მესამე მხარის დეველოპერების განვითარებადი ცივილიზებული ბაზარი, აუქმებს მეორე შემთხვევის განხორციელების შესაძლებლობას დიდ და საშუალო ზომის კომპანიებში. თუმცა, ინფორმაციული ტექნოლოგიების სწრაფი შეღწევის მიუხედავად წარმოების თითქმის ყველა სფეროში, ჯერ კიდევ არის ნიშები, რომლებშიც საწარმოს დამოკიდებულების შემცირება კონკრეტულ უნიკალურ სპეციალისტზე, ჭეშმარიტად უნიკალური გამოცდილებით და ცოდნით, ან ტექნიკურად შეუძლებელია ამ მომენტში, ან უსაფუძვლოდ ძვირი.

რა თქმა უნდა, ცოტა დამაიმედებელია, რომ უნიკალური სპეციალისტების შრომის ბაზარი ძალიან სპეციფიკურია, ვიწრო და ნაკლებად საინტერესოა დასაქმების სააგენტოებისთვის, ამიტომ ძვირფასი თანამშრომელი მალე ვერ იპოვის ღირსეულ ხელფასს თავისი კონკრეტული კომპეტენციებისთვის. თუმცა, თუ ის დატოვებს ბიზნესის უწყვეტ კომპანიას, ეს შეიძლება იყოს მძიმე დარტყმა და ადეკვატური შემცვლელის პოვნას შრომის კოდექსით მოთხოვნილ ორ კვირაზე გაცილებით მეტი დრო დასჭირდება.

ასევე საინტერესოა საინჟინრო შრომის ბაზრის კიდევ ერთი დამახასიათებელი მახასიათებელი, კერძოდ, კანდიდატის რეალური კვალიფიკაციის შეფასების ეფექტური მეთოდების არარსებობა, რაც, დეველოპერების ტრადიციულად გაბერილ თვითშეფასებასთან ერთად, ახალი თანამშრომლის პოვნის ამოცანას ქმნის. კიდევ უფრო რთული.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარეობს, რომ თანამშრომლების მუშაობის გაუმჯობესების მოტივაციის ტრადიციული ამოცანების გარდა, შემუშავებულმა მოტივაციის სისტემამ უნდა გადაჭრას ძირითადი თანამშრომლების შენარჩუნებისა და პერსონალის დროული რეპროდუქციის პრობლემები.

მოტივაციის გაანალიზებული თეორიებიდან გამომდინარე, დასახული ამოცანების ეფექტიანად გადაჭრისთვის აუცილებელია გამოიყენოს:

• მიზნების დასახვის სისტემის ფორმირება;
• გარემო ფაქტორების მონიტორინგისა და კონტროლის სისტემის ჩამოყალიბება;
• სწავლებისა და პროფესიული ზრდის სისტემის ორგანიზება;
• თანამშრომლების მუშაობის სტიმულირება;
• თანამშრომლის პიროვნული თვისებების მონიტორინგი.

გარდა ამისა, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, პროფესიონალური ზრდის შესაძლებლობების ფაქტი და ახალი ტექნოლოგიების დაუფლების ფართო პოტენციალი, რომელიც გათვალისწინებულია მთლიანად კომპანიის განვითარების სტრატეგიით, თავად შეიძლება გახდეს კარგი თვითმოტივაციის ინსტრუმენტები.

მიზნების დასახვის სისტემის ფორმირება

გამოკითხვის დროს გამოვლენილი თანამშრომელთა მოტივაციაზე მოქმედი ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი გარემოება არის მიზნების არააშკარაობა. ეს ფენომენი ძირითადად გამოწვეულია საზოგადოებაში R&D-სა და დანარჩენ ტექნიკურ სფეროს შორის განსხვავებების არ გაგებით. ეს განსაკუთრებით თვალსაჩინოა რეგიონალურ და ობიექტურ ოფისებში, რომლებიც ტრადიციულად ნაკლებად ბიუროკრატიულია და სათანადო მნიშვნელობას არ ანიჭებენ ისეთ ზოგად კორპორატიულ დოკუმენტებს, როგორიცაა საპროექტო დოკუმენტაციის ხარისხის რეგულაცია.

გარდა ამისა, ლოკის მოტივაციის თეორიის მიხედვით, იმისათვის, რომ უფრო ეფექტურად იმუშაონ და შეინარჩუნონ ინტერესი სამუშაოსადმი, თანამშრომლებს სჭირდებათ, ერთის მხრივ, ჰქონდეთ კონკრეტული ცნობიერი მიზანი და, მეორე მხრივ, მიიღონ ხელშესახები ობიექტური შედეგი. მუშაობა.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ მთლიანი კომპანიის მიზნების ყველაზე ეფექტური გადაწყვეტა არის მისი მისიის ფორმირება, რომელიც აერთიანებს მომხმარებელთა აშკარა და ფარულ საჭიროებებს, ასევე მისი აქციონერების, მენეჯერების და თანამშრომლების მოლოდინებს.

ვინაიდან ჩვენ ვსაუბრობთ დივერსიფიცირებულ ჰოლდინგზე, რომელშიც საპროექტო ბიურო არის ინტეგრირებული განყოფილება და მისი ცალკეულ ნაწილებად დაყოფის პერსპექტივა. ერთეულისავარაუდოა, რომ უახლოეს მომავალში, ეს ინსტრუმენტი საკმაოდ მისაღებია გამოსაყენებლად, იმ პირობით, რომ მისიას დაემატება მშობელი ორგანიზაციის მიერ განვითარების ბიუროს როლის გაგება.

შედეგად, ჩვენ ვიღებთ:

„ჩვენ ვაწვდით საწარმოს ყველაზე თანამედროვე და პოპულარულ ტექნიკურ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც აუცილებელია კონკურენტუნარიანი პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის ფარგლებში აქტივობების მთელი სპექტრის შესასრულებლად. ჩვენ უზრუნველვყოფთ ყოვლისმომცველ მეთოდოლოგიურ და ტექნოლოგიურ მხარდაჭერას, ავამაღლებთ ორგანიზაციას ახალ ტექნიკურ დონეზე და შესაძლებელს ხდის რესურსების კონცენტრირებას წარმოების პრობლემების ეფექტურ გადაწყვეტაზე და არა მათი გადაჭრის ინსტრუმენტებზე.

უნდა აღინიშნოს, რომ, როგორც წესი, R&D დეპარტამენტების წინაშე მდგარი ამოცანების სპექტრი და მის მისიაში ზემოთ დაფიქსირებული არის ტიპიური და, ასე თუ ისე, უნდა აისახოს თითქმის ნებისმიერი კომპანიის განვითარების სტრატეგიაში დამატებების მაღალი წილით. ღირებულება საბოლოო პროდუქტში. თუმცა, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, სინამდვილეში, ყველა სახის საინჟინრო რესურსების სტრატეგიული დაგეგმვა ხორციელდება მხოლოდ უმაღლესი მენეჯერების მოთხოვნების საფუძველზე და, შესაბამისად, არ ასახავს საბოლოო სამომხმარებლო ერთეულების ინტერესებს.

ამ მოთხოვნების გათვალისწინებით, სტრატეგიული R&D ამოცანების ჩამონათვალი შემდეგია:

• ინოვაციური ტექნოლოგიების დანერგვა კომპანიის საქმიანობის ყველა სფეროში, გონივრული საკმარისობის და ყველა სახის ხარჯების მინიმიზაციის პრინციპებზე დაფუძნებული საქმიანობის ამ სფეროებზე საკუთრების მთლიანი ღირებულებისა;
• ყველაზე ერთიანი ტექნოლოგიებისა და ინსტრუმენტების შემუშავება და დანერგვა;
• მომხმარებელთა მხარდაჭერის განხორციელება „ერთი ფანჯრის“ პრინციპებზე დაყრდნობით. საინჟინრო-ტექნიკური განყოფილების თითოეულ თანამშრომელში, იმისდა მიუხედავად, რომელ განყოფილებას ეკუთვნის, პასუხისმგებლობის გრძნობის ჩამოყალიბება მთლიანად ინოვაციური სფეროს მიმართ;
• დანერგილი პროგრამული უზრუნველყოფისა და აპარატურის შენარჩუნების ღირებულების მინიმიზაცია წარმოების პროცესების რეგულარული ოპტიმიზაციის გამო. კომპონენტებისა და სისტემების შემუშავებისა და დანერგვის მეთოდების გონივრული ავტომატიზაცია და გამოყენება, რომლებიც მიზნად ისახავს მომხმარებლების მიერ ახალი გადაწყვეტილებების სწრაფ და ყველაზე სრულ განვითარებას;
• სხვა განყოფილებებიდან მიღებული განაცხადების რეგულარული მონიტორინგი, მომხმარებელთა კვალიფიკაციის სისტემატური ხარვეზების გამოვლენა და მათი აღმოფხვრის მიზნით შიდა კორპორატიული ტრენინგის ჩატარება;
• საინფორმაციო აქტივების მართვის მაღალი ხარისხის შენარჩუნება, რათა მინიმუმამდე დაიყვანოს რისკები ბიზნესის უწყვეტობისთვის მარაგებისა და რეზერვების ფორმირების ყველაზე დაბალ ფასად.

გარდა ზემოაღნიშნულისა, ხარისხის მართვის სისტემის მიერ წამოყენებულია მთელი რიგი მოთხოვნები ქვედანაყოფის მართვის სისტემისთვის:

• სხვა დეპარტამენტების ხელმძღვანელებთან ეფექტური კომუნიკაციის დამყარება ინოვაციის საჭიროებების გამოვლენის მიზნით;
• ახალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების მუდმივი მონიტორინგი;
• იმდენი პარტნიორის ყოფნის თითოეულ რეგიონში ყოფნა, რაც შესაძლებელს გახდის ამ რეგიონში მომუშავე დეპარტამენტებისა და თანამშრომლების ინოვაციებზე მოთხოვნის სრულად დაკმაყოფილებას;
• საწარმოს დებულებებისა და დებულებების განახლება, მუდმივად მზარდი საქმიანობის სფეროსა და მომსახურე ელემენტებისა და სისტემების რაოდენობის გათვალისწინებით;
• ყურადღებიანი ყურადღება ყველა სახის დოკუმენტაციაში ცვლილებების მართვას;
• თანამშრომლის უწყვეტი პროფესიული განვითარება და ტექნიკური ჰორიზონტების გაფართოება, რათა შეიძინოს მინიმალური საკმარისი კომპეტენციები, რომლებიც აუცილებელია მომხმარებლების მხარდაჭერის უზრუნველსაყოფად "ერთი გაჩერების" რეჟიმში;
• ინფორმაციის ნაკადების ლოჯისტიკის ოპტიმიზაცია, როგორც კორპორატიული ხარისხის მომსახურების ფარგლებში, ისე მის ფარგლებს გარეთ, რათა მინიმუმამდე დაიყვანოს პოტენციური ხარჯები ბიზნესის უწყვეტობისთვის დამატებითი რისკების გარეშე;
• საცნობარო და სასწავლო ინფორმაციის ხელმისაწვდომობისა და შესაბამისობის მონიტორინგი. საინჟინრო და ტექნიკური პერსონალის სტიმულირება სასწავლო საქმიანობისთვის.

გარემო ფაქტორების კონტროლი

ავტორების პირადი მენეჯერული გამოცდილებიდან და მოტივაციის მრავალი პოპულარული თეორიის ანალიზზე დაყრდნობით, შეიძლება აღინიშნოს, რომ მაღალკვალიფიციურ თანამშრომლებთან მუშაობის შემთხვევაში თანაბრად მოქმედებს სამუშაო გარემოს თვისებებთან და მასთან ურთიერთობასთან დაკავშირებული ფაქტორები. მნიშვნელოვანი როლი შრომითი კმაყოფილების განცდის ჩამოყალიბებაში და, შესაბამისად, პოზიტიური მოტივაციის ფორმირებაში. ამ ნაწილში გაანალიზებული სამოტივაციო ინსტრუმენტების მნიშვნელოვანი რაოდენობა ეხება ეგრეთ წოდებულ ჰიგიენურ ფაქტორებს, რომელთა ნეგატიურმა გააქტიურებამ შეიძლება გამოიწვიოს თანამშრომლების სერიოზული უკმაყოფილება.

ვინაიდან R&D არის ძირითადი წარმოების სტრუქტურული ელემენტი, მენეჯერისთვის ხელმისაწვდომი ასეთი მოტივაციური ინსტრუმენტების ნაკრები ძალიან შეზღუდულია და მოიცავს:

• სამუშაო პირობები;
• ურთიერთობები გუნდში; პირადი და პროფესიული მდგომარეობა;
• პირადი და ოჯახური მიზნების მიღწევის შესაძლებლობა.

Სამუშაო პირობები

თანამშრომლების სამუშაო პირობებისადმი სერიოზული დამოკიდებულება ხელს უწყობს სამსახურში უკმაყოფილების თავიდან აცილებას, მაგრამ, როგორც წესი, არ იძლევა თანამშრომლების დამატებით მოტივაციას. ინჟინერიის მუშაკების შემთხვევაში, ეს ფაქტორები მოიცავს:

• სამუშაო ადგილზე თანამედროვე მაღალი ხარისხის აღჭურვილობის არსებობა;
• ამ აღჭურვილობის გამოყენების შესაძლებლობა იმ მიზნებისთვის, რომლებიც უშუალოდ არ არის დაკავშირებული შესრულებულ ამოცანებთან;
• ხელმისაწვდომი ხარისხის ყველა საჭირო კომუნიკაციის ხელმისაწვდომობა სამუშაო ადგილზე და მის გარეთ (ინტერნეტი, ფოსტა, მობილური და ფიქსირებული კომუნიკაციები, საკონფერენციო ზარები და ა.შ.);
• თანამედროვე კომფორტული ავეჯი;
• ნორმალური ჰიგიენური პირობები (სისუფთავე, განათება, ჰაერის ტემპერატურა და ტენიანობა, ტუალეტის ოთახების ხელმისაწვდომობა და სანიტარული სტანდარტების დაცვა და ა.შ.);
• სამუშაო განრიგის შეცვლისა და დასვენების შესაძლებლობა;
• რეგისტრაცია რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის მიხედვით, "თეთრი" ხელფასი;
• მოწევის ადგილების ხელმისაწვდომობა;
• კერძო პარკინგის შესაძლებლობა.

ასევე, ორივე სქესის საკმარისად ახალგაზრდების არსებობის გამო, აუცილებელია გენდერული სპეციფიკის გათვალისწინება, განსაკუთრებით ახალგაზრდა თანამშრომლებისთვის სამუშაო ადგილების განთავსების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას ისე, რომ ზედმეტი ყურადღება ან ნაკლებობა არ გახდეს. დამატებითი დემოტივაციის ფაქტორი.

გარდა ამისა, რეგიონული სამმართველოების თანამშრომელთა კითხვარების ანალიზისა და პირადი ინტერვიუების ჩატარების პროცესში გამოვლინდა არაერთი დამატებითი დემოტივაციური ფაქტორი, რაც იწვევს თანამშრომლებში უკმაყოფილების განცდის განვითარებას:

• რეგიონული ოფისების ხელმძღვანელების კომენტარები, რომლებიც კეთდება მესამე მხარის თანდასწრებით;
• მენეჯმენტის არათანაბარი დამოკიდებულება პერსონალის მიმართ;
• ინიციატივის ჩახშობა;
• მენეჯმენტის მიერ გრძელვადიანი გადაწყვეტილების მიღება;
• საკუთარი აზრის ხელმძღვანელობამდე მიტანის შეუძლებლობა;
• მსხვილი რეგიონული ლიდერების მიერ მიღებული მაღალი შემოსავლების აშკარა რეკლამა;
• რეგიონის ხელმძღვანელობის წვრილმანი და არასტრატეგიული ბუნება პირადი მიზნების მიღწევისას მფლანგველობით;
• ცენტრალური მენეჯმენტისთვის ინციდენტების დაუსაბუთებელი შეტყობინება;
• მენეჯერების მხრიდან მენეჯერების ან თანამშრომლების პირადი აღჭურვილობის შენარჩუნების ვალდებულების დაკისრების მცდელობა;
• სამუშაო ადგილის მუდმივი მოძრაობა ან მისი სრული არარსებობა.

გამოვლენილი ფაქტორები მხედველობაში მიიღეს და, უმეტესწილად, გადაწყდა სამუშაო წესრიგში ან რეგიონის ლიდერებთან პირადი საუბრის დროს, პერსონალის სამსახურისა და ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის მონაწილეობით.

ურთიერთობები გუნდში

როგორც საშუალო მენეჯერების გამოკითხვამ აჩვენა, მათი აზრით, ერთ-ერთი მთავარი ხარვეზი მათზე მინდობილი განყოფილებების მუშაობაში არის რეგიონის თანამშრომელთა ცუდი ურთიერთგაგება თანამშრომლებთან და ცენტრალური ოფისების ხელმძღვანელებთან.

ამჟამად, ეს პრობლემა მოგვარებულია სამი გზით:

• ურთიერთიდენტიფიკაციის აუცილებლობა მოგვარებულია გუნდის მშენებლობის ტრენინგების რეგულარული ჩატარებით იმ თანამშრომლების მაქსიმალური რაოდენობის მონაწილეობით, რომლებსაც შეუძლიათ ერთი ან ორი დღის განმავლობაში განადგურდეს თავიანთი მოვალეობები;
• პროფესიული და ეროვნული დღესასწაულებისადმი მიძღვნილი კორპორატიული ღონისძიებების გამართვა (ახალი წელი, სამშობლოს დამცველის დღე, ქალთა საერთაშორისო დღე), ეხმარება თანამშრომლებს გააცნობიერონ თავიანთი კუთვნილება მსხვილ კომპანიაში;
• პირადი და პროფესიული სტატუსის შეძენისა და შენარჩუნების პრობლემები მოგვარდა ცენტრალური ოფისის პერსონალის მობილურობის გაზრდით და გამოცდილების დისტანციური (ვიდეოკონფერენციის საშუალებით) ან პირდაპირი შიდა კორპორატიული გაცვლის პრაქტიკის შექმნით.

აღსანიშნავია, რომ გარკვეული შიშის საწინააღმდეგოდ, ცენტრალური ოფისების თანამშრომლებმა მოგზაურობები უკიდურესად დადებითად აღიქვეს, რაზეც კიდევ ერთხელ მეტყველებს ის, რომ მათ საკუთარი ინიციატივით გახსნეს ელექტრონული დღიური (ბლოგი). კორპორატიული პორტალი მოგზაურობის ძირითადი დეტალების აღწერით და რეგიონალური ატრაქციონებისა და სხვა ობიექტების ფოტოებით, რა თქმა უნდა არასაიდუმლო.

პირადი და ოჯახური მიზნების მიღწევის უნარი

კვლევისა და განვითარების სფეროში განსაკუთრებით მწვავედ დგას პირადი და ოჯახური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების პრობლემა. უპირველეს ყოვლისა, ეს გამოწვეულია ადამიანური ურთიერთობების ირიბად განხორციელებისკენ მიმართული აქტივობების ხასიათით, სხვადასხვა ელექტრონული მოწყობილობების საშუალებით, რაც, რა თქმა უნდა, აკმაყოფილებს ინდივიდის მოთხოვნილებებს კომუნიკაციაში, მაგრამ, რბილად რომ ვთქვათ, არ უწყობს ხელს. ამ ურთიერთობების განვითარებას და მათ განვითარებას უფრო მეტში.

ამავდროულად, ხშირად ხდება, რომ ახალგაზრდა თანამშრომლებს სერიოზულად ხიბლავთ საინტერესო სამუშაო ამოცანები, რის შედეგადაც ისინი იწყებენ უსაფუძვლოდ დიდი ხნის დათმობას სამუშაოსთვის, რაც, რა თქმა უნდა, საზიანო გავლენას მოახდენს ჯერ მათ განათლებაზე, შემდეგ კი იმოქმედებს. მათი ცხოვრების სხვა სფეროები.

კომპანიის პერსონალის განყოფილებასთან შეთანხმებით, შემუშავდა ღონისძიებების გეგმა, რომელიც, როგორც მოსალოდნელი იყო, თანამშრომლებს საშუალებას მისცემს გარკვეულწილად გადააკეთონ საკუთარი თავი კომპანიის გარეთ პირადი ცხოვრების არსებობისა და სისრულის მნიშვნელობის გააზრებისკენ:

• პიროვნული განვითარების გეგმების განხორციელება;
• სამუშაოს შეზღუდვა, რომელიც გამოიხატება მენეჯერის მიერ დამტკიცებული ცალკე განაცხადის შევსების აუცილებლობაში, რომ თანამშრომელი იყოს ოფისში სამუშაო საათების შემდეგ;
• ზეგანაკვეთური სამუშაოსთვის ანაზღაურების გაუქმება, გარდა შესაბამისი დანაყოფის უფროსის მიერ ადრე დაგეგმილი და დასაბუთებული;
• გამოუყენებელი შვებულების ანაზღაურების გაუქმება და შესაბამისი განყოფილებების ხელმძღვანელების მიმართ ადმინისტრაციული ღონისძიებების გამოყენება თანამშრომლებისთვის წელიწადში ორჯერ ორკვირიანი შვებულებით;
• საწარმოს მიერ გამართულ ღონისძიებებზე ოჯახის წევრების მოწვევის შესაძლებლობა;
• კორპორატიული ტრანსპორტისა და სპეციალური აღჭურვილობის თანამშრომლის მიერ შეღავათიანი გამოყენების შესაძლებლობა, განსაკუთრებით მოთხოვნადი ზაფხულის სეზონზე;
• ბლოგებზე დასასვენებელი ადგილებიდან სტატიებისა და ფოტოების გამოქვეყნების წახალისება;
• კორპორატიულ არამატერიალურ წახალისების პროგრამას დაემატა თანამშრომლის უფლებით წელიწადში ერთხელ აირჩიოს ტრენინგი ან პრაქტიკული კურსი მისი ძირითადი საქმიანობის სფეროს გარეთ საგანმანათლებლო ცენტრებიდან, რომლებიც წარმოადგენენ კომპანიის პარტნიორებს, მათ შორის დისტანციური სწავლების პროგრამებს რეგიონული თანამშრომლებისთვის;
• in სამუშაოს აღწერაუფროსი ტექნიკური პერსონალისთვის და ქვედა და საშუალო მენეჯერებისთვის დაემატა პუნქტი წამყვან ტექნიკურ ან ეკონომიკურ უნივერსიტეტებში უმაღლესი განათლების სავალდებულო არსებობის შესახებ. ასევე, პერსონალის სამსახურმა სპეციალური კონტროლის ქვეშ აიღო რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის მოთხოვნების შესრულება სწავლის ადგილზე დასაქმებულის სასერტიფიკაციო საქმიანობის დროს შვებულების სავალდებულო უზრუნველყოფის შესახებ.

იმისდა მიუხედავად, რომ ზემოთ აღწერილი ზომები უკიდურესად დადებითად იქნა აღქმული საწარმოს პერსონალის მიერ, რეალური შედეგების შეფასება ამჟამად შეუძლებელია თანამშრომლების პიროვნული და ოჯახური ფასეულობების ბუნების სირთულის გამო, რომლის რეალური ცვლილებაა. ძალიან დიდი დრო სჭირდება.

პროფესიული ზრდის სისტემის ორგანიზება

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ორგანიზაციაში თაობათა უფსკრულის დასაძლევად დაიწყო პროექტი, რომელიც დაკავშირებულია დისტანციური შეხვედრებისა და სემინარების ჩატარებასთან და მიზნად ისახავს გამოცდილების და ცოდნის გადაცემას.

თანამშრომლების პროფესიული განვითარების კრიტერიუმების ფორმირებისას საფუძვლად აიღეს ორი ფაქტორი:

• ტექნიკური ჰორიზონტების სიგანე;
• თანამშრომლის კომპეტენციის დონე მის პროფესიულ სფეროში.

მომსახურების სახით კომპეტენციების სფეროების შეფასების მთავარი კრიტერიუმის არჩევანი გაკეთდა აბსოლუტურად შეგნებულად, რადგან მომხმარებლის, როგორც მთავარი მომხმარებლის თვალსაზრისით, არ აქვს მნიშვნელობა რამდენად ესმის ამ თანამშრომელს ტექნოლოგიის გარკვეული სფეროები. , მას სჭირდება დახმარება აღქმულ „მარტივ“ » ცნებებთან დაკავშირებით.

კომპეტენციების ხარისხის შეფასების მიზნით განხორციელდა დონეების შემდეგი სისტემა:

• არ არსებობს კომპეტენციები - თანამშრომელს არ შეუძლია წვლილი შეიტანოს წარმოქმნილი პრობლემის გადაჭრაში და არ იცის ინფორმაცია, რომელიც შეიძლება სასარგებლო იყოს მომხმარებლისთვის;
• მინიმალური დონე - თანამშრომელმა იცის ამ ხსნარის ან პროდუქტის არსებობა, დოკუმენტაციის მდებარეობა და მასზე პასუხისმგებელი თანამშრომელი;
• საბაზო დონე - დასაქმებულს აქვს შესაძლებლობა გაუწიოს მომხმარებელს მხარდაჭერა განსახილველი გადაწყვეტის ან პროდუქტის ძირითადი ფუნქციების ფარგლებში;
• მხარდაჭერის დონე - თანამშრომელს აქვს შესაძლებლობა გაიაროს კონსულტაცია ძირითად ფუნქციონირებაზე და ასევე შეუძლია დაადგინოს პრობლემა, რომელიც მომხმარებელს შეექმნა. ურთიერთქმედებს მესამე მხარის გადაწყვეტილებების პროვაიდერებთან ზოგად დონეზე ტექნიკური მხარდაჭერა;
• ადმინისტრაციის დონე - თანამშრომელს შეუძლია რჩევების მიცემა მომხმარებლისთვის საჭირო სერვისის ყველა ფუნქციონალურობაზე, შეუძლია დიაგნოსტიკა და გადაჭრა როგორც ტექნიკური, ასევე ის, რაც მომხმარებელს აქვს. შეუძლია მოცემული გადაწყვეტის ან პროდუქტის აპარატურული და პროგრამული ელემენტების გაერთიანება და რეპლიკაცია;
• არქიტექტურის დონე - სპეციალისტებს შეუძლიათ შეიმუშაონ პროგრამული და ტექნიკის სისტემები, შექმნან რეპლიკაციური გადაწყვეტილებები მათ საფუძველზე;
• ექსპერტის დონე - შეიმუშავებს გადაწყვეტის ინფრასტრუქტურას მთლიანობაში. განსაზღვრავს ტექნოლოგიების გამოყენებადობას, მხარს უჭერს არქიტექტორებს, ურთიერთქმედებს მესამე მხარის გადაწყვეტილებების პროვაიდერებთან დეველოპერებისა და არქიტექტორების დონეზე.

დასკვნა

დასასრულს, უნდა აღინიშნოს, რომ ჩვენ მიერ აღწერილი მოტივაციის სისტემის აგების მაგალითის ფარგლებში გამოვიყენეთ კომპეტენციების ის დონეები, რომლებიც არსებობს საშტატო ცხრილში რეალური პოზიციების ფარგლებში, ძირითადად ექსპერიმენტულ საპროექტო ბიუროში. ამ სამუშაოს ფარგლებში წარმოდგენილი გადაწყვეტილებები წარმატებით იქნა გამოცდილი და დანერგილი OAO NPP Salyut-ის ბაზაზე და, სხვა ორგანიზაციულ ცვლილებებთან ერთად, გამოიწვია ორგანიზაციის თანამშრომლების კმაყოფილების და ლოიალობის მნიშვნელოვანი ზრდა. ამჟამად ნაშრომში ასახული გადაწყვეტილებები და მეთოდები რეკომენდირებულია გამოსაყენებლად კომპანიის მომსახურების განყოფილებების ხელმძღვანელების მნიშვნელოვანი ნაწილის მიერ და დანერგილია სამუშაო პროცესში.

ლიტერატურა

1. კოჩეტკოვა ა.ი. ორგანიზაციული ქცევისა და ორგანიზაციული მოდელირების შესავალი. M.: DELO, 2008 წ.
2. ორლოვი ა.ი., ომელჩენკო ი.ნ. მაღალი ტექნოლოგიების მენეჯმენტი. მ.: გამოცდა, 2008 წ.
3. მასლოუ ა.ხ. მოტივაცია და პიროვნება. პეტერბურგი: პეტრე, 2008 წ.
4. ვეტლუჟსკიხი ე.ნ. მოტივაცია და ანაზღაურება: ინსტრუმენტები; მეთოდები; ივარჯიშე. მე-3 გამოცემა, დაამატეთ. მოსკოვი: Alpina Business Books, 2008 წ.

როგორ მოვახდინოთ ტექნიკური პერსონალის ხარისხიანი მუშაობის მოტივაცია. ინტერნეტ აღჭურვილობის მომსახურე თანამშრომლების რეიტინგის განხორციელებამ მომხმარებელთა კმაყოფილება 30%-ით გაზარდა.
საკომუნიკაციო ქსელების აუთსორსინგი სატელეკომუნიკაციო ბაზარზე დაახლოებით ხუთი წლის წინ გამოჩნდა. ფართოზოლოვანი ინტერნეტის ოპერატორები კვლავ სკეპტიკურად უყურებენ სხვა დამოუკიდებელი კომპანიის მიერ აბონენტების მიერთების, ქსელების შენარჩუნებისა და განახლების იდეას. და ეს გასაგებია. ტექნიკოსი - კომპანიის სახე, პირდაპირი კონტაქტი აბონენტთან. ის ქმნის პროვაიდერის იმიჯს. ოპერატორის რეპუტაცია დამოკიდებულია იმაზე, არის თუ არა ის თავაზიანი, ასრულებს თუ არა თავის საქმეს სწრაფად და ეფექტურად. ამ კონტაქტის არასწორ ხელში მიცემა არის რისკი. როგორ შევამციროთ ის? როგორ გავაკონტროლოთ ხარისხი, გავზარდოთ გაყიდვები, თუ მთელი სისტემა არასწორ ხელშია? მუშაობის რომელი მოდელი იქნება ეფექტური როგორც ოპერატორისთვის, ასევე შემკვეთისთვის?

რომელ პარტნიორთან დაეთანხმებით მუშაობას? ერთი, რომელიც არა მხოლოდ შეამცირებს ხარჯებს, არამედ შესთავაზებს ხარისხის კონტროლის მკაფიო და მოსახერხებელ სისტემას. მოდით გავაანალიზოთ პრობლემა ჩვენი კომპანიის მუშაობის კონკრეტულ მაგალითებზე.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილება

ჩვენ ვაფორმებთ SLA-ს (ServiceLevelAgreement) თითოეულ მომხმარებელთან. ჩვენ დასახული გვაქვს მიზანი: შევიმუშავოთ და დანერგოთ ტექნიკური პერსონალის მოტივაციისა და კონტროლის სისტემა, რაც ავტომატურად გამოიწვევს SLA-ს შესრულებას. მოახდინეთ პერსონალის მოტივაცია, რომ დააკმაყოფილონ ეს სტანდარტები. ამავდროულად, ყველა ინდიკატორი უნდა იყოს მარტივი, გამოსათვლელი, გასაგები როგორც ჩვენი თანამშრომლებისთვის, ასევე ოპერატორისთვის.

ამ კონცეფციის განხორციელება გადაწყდა Gorserv ERP-ის ფარგლებში (საკუთარი საინფორმაციო სისტემაკომპანია) შექმნას NPS ინდექსის (Net Promoter Score – აბონენტთა ლოიალობის დონის შეფასება) ავტომატური გამოთვლის მოდული, რომელსაც იყენებს ჩვენი ზოგიერთი მომხმარებელი. პარამეტრები, რომლითაც ინდექსი გამოითვლება, უნდა იყოს შეტანილი ტექნიკოსების KPI-ში. ამ მაჩვენებლებიდან გამომდინარე პერსონალი იღებს ხელფასს. ეს მიდგომა არის თანამშრომლების ავტომატური კონტროლისა და ოპერატორის მიერ დადგენილ სტანდარტებთან შესაბამისობის მოტივირების შესაძლებლობა.

პრაქტიკული განხორციელება

კომპანიას ამჟამად აქვს სამი ინდივიდუალური და ექვსი ჯგუფური KPI ყველა ტექნიკური პერსონალისთვის. სერვის ცენტრები მუდმივად ეჯიბრებიან საუკეთესო ჯგუფური მუშაობის მისაღწევად. გამარჯვებულები დგინდება ავტომატურად და სტიმულირდება როგორც ფინანსურად (ბონუსები), ასევე არამატერიალურად (თასები, სერთიფიკატები). გარდა ამისა, თითოეული ტექნიკოსის შემოსავლის დონე განისაზღვრება ინდივიდუალური KPI ინდიკატორებით.

სურათი 1. ტექნიკური პერსონალის მოტივაცია KPI მოდელის მეშვეობით

KPI-ს გამოსათვლელად ვიყენებთ ქსელების მდგომარეობის მონიტორინგის მონაცემებს, რემონტისა და ტექნიკური მომსახურების ხარისხის მაჩვენებლებს, ინფორმაციას იმის შესახებ, მცირდება თუ არა შეკეთების რაოდენობა და ხელმისაწვდომია თუ არა ყველა სერვისი (ინტერნეტი, ტელევიზია, ტელეფონი) აბონენტებისთვის. ეს არის ტრადიციული ხარისხის ინდიკატორები, რომლებსაც ტელეკომის ოპერატორები იყენებდნენ ჩვენამდე, მაგრამ არ გაუკეთებიათ მათი გამოთვლა ავტომატური და არ გამოთვალეს KPI-ები მათზე დაყრდნობით.

აბონენტთა ლოიალობის დონის (NPS ინდექსი) შესახებ ინფორმაციის საფუძველზე, წლის დასაწყისში გავუშვით დამატებითი უნიკალური მაჩვენებელი: „ტექნიკოსთა რეიტინგი“. ეს არის მასშტაბი, რომელიც ჩამოყალიბებულია მძღოლების დამოუკიდებელი რეიტინგის მსგავსად Yandex.Taxi აპლიკაციაში. ჩვენს სპეციალისტებს თავად აბონენტები აფასებენ, რომლებიც თხოვნას უტოვებენ ოპერატორებს. თანამშრომლების რეიტინგის ინდიკატორები გამოითვლება ავტომატურად, აბონენტის (ზარის) გამოხმაურების საფუძველზე.

სამუშაოს დასრულების შემდეგ ჩვენი დისპეტჩერი ურეკავს აბონენტს და უსვამს კითხვებს სკრიპტის შესახებ, რომელიც შეთანხმებულია მომხმარებელთან. ეს არის მარტივი, ლოგიკური კითხვები, რომლებიც ეხება ნებისმიერ ადამიანს, ვინც მიმართა ტექნიკურ დახმარებას:

• სერვისი კარგად არის შესრულებული?
• აიღო თუ არა სპეციალისტმა დამატებითი თანხა ჩეკის გარდა?
• დროზე მოვიდა, მოწესრიგებულად გამოიყურებოდა?
• რა ვადებში შეავსო განაცხადი და მოგვარდა თუ არა პრობლემა?
• მზად არის თუ არა აბონენტი შემდეგ ჯერზე განაცხადოს თუ გვირჩევს?

აბონენტებთან ყველა საუბარი ჩაწერილია და თან ერთვის აპლიკაციას, ხარისხის კონტროლის სამსახურის საბოლოო ზარის ჩათვლით. საუბრების ჩანაწერები ინახება ოპერატორთან შეთანხმებული საგარანტიო პერიოდის განმავლობაში. ტექნიკოსებს არ აქვთ წვდომა შენახულ ინფორმაციაზე. აბონენტებისგან საუბრის ჩაწერა ჩვენი დაზღვევაა კონფლიქტური სიტუაციების გაანალიზებისა და პრეტენზიების წარმოდგენისას. ეს განსაკუთრებით ეხება კომპიუტერული დახმარების სერვისის მოთხოვნების შესრულებისას.

თითოეულ კითხვაზე პასუხს აქვს გარკვეული წონა ქულებში. მაგალითად, მუშაობის ხარისხს უფრო მეტი წონა აქვს, ვიდრე კეთილგანწყობა. მაგრამ საბოლოო შეფასებაში ორივე ინდიკატორი გათვალისწინებულია, თუმცა განსხვავებული წონით. შეგროვებული ინფორმაცია შედის სისტემაში. ავტომატურ რეჟიმში, გარკვეული ალგორითმის მიხედვით, რომელიც ითვალისწინებს არა მხოლოდ ადგილს "ტექნიკოსის რეიტინგში", არამედ სხვა KPI ინდიკატორებს (კვალიფიკაცია, მუშაობის სიჩქარე, დასრულებული განაცხადების რაოდენობა), ბონუსის დონე განისაზღვრება ბოლოს. თვე.

რა თქმა უნდა, არც ტრადიციულ ტექნიკურ ზედამხედველობაზე დავთმობთ. ყოველთვიურად, აპლიკაციების 10% მოწმდება საინჟინრო და ტექნიკურ მოთხოვნებთან შესაბამისობაში. თუ ისინი გამოვლინდა, მაშინ ეს ასევე გავლენას ახდენს ტექნიკოსის რეიტინგის მაჩვენებელზე.

თუ გამოკითხვის დროს აბონენტთა კმაყოფილება არ აღემატება 100%-დან 85%-ს, ჩვენი ხარისხის განყოფილება მიიჩნევს, რომ ეს სერვისის სერიოზულ ხარვეზადაა. ბოდიშს ვიხდით და აბონენტებს ვთავაზობთ გამგზავრების გარანტიას ან კომპენსაციას. ამავდროულად, სისტემა ავტომატურად ბლოკავს დამრღვევს განრიგს: ის ართმევს მას მინიჭებულ შეკვეთებზე წვდომას. იქმნება განცხადება-პრეტენზია, რომელსაც განიხილავს ხარისხის განყოფილება: ადგენს დამნაშავეს. თუ ტექნიკოსი დამნაშავედ ცნობს, ის დაკარგავს ბონუსს და მისი რეიტინგი ნულამდე აღდგება. თუ ის არ არის დამნაშავე, მაშინ განრიგი კვლავ გაიხსნება მისთვის. მას შემდეგ, რაც ტექნიკოსები მუშაობენ ცალ-ცალკე, გრაფიკის დახურვა სერიოზულად აისახება მოგებაზე.

ასეთი სისტემის ფარგლებში ბევრი და ხარისხიანად მუშაობა მომგებიანია. რაც უფრო მაღალია ტექნიკოსის პოზიცია თანამშრომელთა რეიტინგში, მით უფრო მეტს იღებს ეს სპეციალისტი განაცხადებს და მეტს გამოიმუშავებს. რაც უფრო მაღალია აბონენტის კმაყოფილება, მით უფრო შთამბეჭდავია ტექნიკოსის პრემია. თითოეული სპეციალისტი ხედავს თავის რეიტინგს პირად ანგარიშზე და შეუძლია დაუყოვნებლივ დაიწყოს მისი გაუმჯობესება მომავალ აპლიკაციებზე. ხოლო პროვაიდერს, რომლის სახელითაც ჩვენი თანამშრომლები მოდიან აბონენტთან, ნებისმიერ დროს შეუძლია შეამოწმოს, თუ როგორ სრულდება შეთანხმება მომსახურების დონის შესახებ.

სურათი 3 პერსონალური ტერიტორიატექნოლოგია მობილურ აპლიკაციაში

შედეგები

რეიტინგის ტექნიკოსის სისტემის ტესტირების პირველი სამი თვის განმავლობაში ჩვენ სტატისტიკურად გამოვავლინეთ ლიდერები და ვამხნევებდით მათ დაჯარიმებული აუტსაიდერების ხარჯზე. ზოგიერთს მაშინვე დაემშვიდობა: 15% ფასდაკლება სულტექნიკოსები არ აკმაყოფილებდნენ ჩვენს სტანდარტებს და არ სურდათ მიდგომის შეცვლა. მათ დატოვეს ჩვენი კომპანია. ავტომატური გადაანგარიშების გამო, ჩვენ შევძელით უფრო ეფექტური გადანაწილება სპეციალისტებს შორის ბონუს ფონდის გაზრდის გარეშე. საშუალო ხარისხის ქულა ყველა ტექნიკისთვის გაიზარდა 30%-ით.

პერსონალის მუშაობის შეფასება KPI-ის მიერ არის სერვისების მონიტორინგისა და დიაგნოსტიკის ეფექტური საშუალება და თანამშრომლების მოტივაციის მძლავრი ინსტრუმენტი. ეს არის მომხმარებლის მოთხოვნების მაღალი დონის შენარჩუნების საკითხების გადაჭრის ხარისხობრივი გზა. ქსელის შენარჩუნების სტანდარტიზაცია ყველაზე მკაცრი SLA-ს მიხედვით აუთსორსინგის კომპანიაში საშუალებას აძლევს პატარა პროვაიდერსაც კი, რომელიც გადაწყვეტს გამოიყენოს ჩვენი ქსელის აუთსორსინგის სერვისები, მიიღოს მომსახურების მაღალი ხარისხი, რასაც მან დამოუკიდებლად ვერ მიაღწია.

ფრთხილად იყავით პარტნიორის არჩევისას: ადვილია იპოვოთ ფულის დაზოგვა. ხარისხის შენარჩუნება უფრო რთულია. კიდევ უფრო რთული - მისი ამაღლება!

განხილვის ერთ-ერთი ყველაზე საინტერესო თემა ინჟინრების მოტივაციაა.
ამ სტატიაში მე გამოვყოფ მოტივაციის სისტემის ჩონჩხს - ძირითად მაჩვენებლებს, პარამეტრებს და მათ მნიშვნელობას. ზოგიერთი კოეფიციენტის აღწერა ცალკე სტატიაში მომიწევს ინფორმაციის მოცულობის გამო.

ასე რომ, ინჟინრის მოტივაციის ფორმულა, გარდა ზოგიერთი წონის ფაქტორისა, ასეთია:
ხელფასი \u003d საბაზისო_ხელფასი × (Ksla + Kko + Cl + Ka) + სერტიფიკატი + სპეციალური + სამუშაო

ახლა ყველაფერი რიგზე.

1. საბაზისო ხელფასი -
   ინჟინრის საბაზისო განაკვეთი.
2. ქსლა -
   მომსახურების დონის ხელშეკრულების (SLA) შესრულების კოეფიციენტი. დამოკიდებულია აპლიკაციების რაოდენობაზე, რომლებზეც ინჟინერმა დახარჯა მეტი დრო, ვიდრე სტანდარტი ამ კატეგორიის აპლიკაციებისთვის. თუ რაოდენობა არის SLA ნორმის ფარგლებში, მაშინ კოეფიციენტი Ksla = 0,6. თუ ინჟინერი არ აკმაყოფილებს SLA-ს, კოეფიციენტი მცირდება სპეციალური ალგორითმის მიხედვით.
3. კკო —
   კლიენტის შეფასების კოეფიციენტი. დამოკიდებულია SLA-ს შეხვედრაზე მომხმარებელთა მოთხოვნების შესრულების დადებითი შეფასებების მიღების თვალსაზრისით. იდეალურად იღებს მნიშვნელობას. ქსლა = 0.4. თუ ინჟინერი არღვევს მომხმარებელთა შეფასების ნორმებს, კოეფიციენტი შეიძლება შემცირდეს. ამ გადაწყვეტილებას ტექნოლოგიის დირექტორთან და იმ მომხმარებლის ხელმძღვანელთან ერთად ვიღებ, ვინც უარყოფითად შეაფასა ინჟინრის მუშაობა.
4. კლ —
   ლიდერობის კოეფიციენტი. თვის შედეგების მიხედვით, შედგენილია თანამშრომელთა მუშაობის რეიტინგი. პირველი 6 ინჟინერი, რომლებმაც საუკეთესო შედეგი აჩვენეს, იღებენ კოეფიციენტებს 0,6-დან 0,1-მდე, შესაბამისად, რეიტინგში მათი ადგილის მიხედვით. სხვა ინჟინრებისთვის ეს კოეფიციენტი = 0. ამ კოეფიციენტის გაანგარიშების შესახებ ცალკე პოსტში მოგიყვებით.
5. კა —
   აუთსორსინგის კოეფიციენტი. იმ რეგიონების რაოდენობის მრავალჯერადი, სადაც ინჟინერი მართავს აუთსორსსს. თითოეული რეგიონი კოეფიციენტს უმატებს 0.1-ს. არც მე შევხებივარ ამ თემას. ცალკე პოსტში გეტყვით.
6. სერტი —
   სერტიფიცირების პრემია. ინჟინერს ენიჭება სერტიფიცირების ბონუსი, თუ ისინი ჩააბარებენ Microsoft-ის სასერტიფიკაციო გამოცდას MCSA დონეზე (ან ექვივალენტს) ან უფრო მაღალ დონეზე. ამასთან, დასაქმებულს ეძლევა როგორც ერთჯერადი ანაზღაურება წარმატებით ჩაბარებული გამოცდის ღირებულებისთვის, ასევე დგინდება ხელფასის მუდმივი ზრდა დასაქმებულის საბაზო ხელფასის 8%-ით.
7. სპეციალისტი —
   სპეციალიზაციის შემწეობა. ინფრასტრუქტურის განვითარების პროექტებში ტექნიკური დამხმარე პერსონალის მონაწილეობის წახალისება. დასაქმებულის საბაზო ხელფასის 8%-დან 15%-მდე. საინტერესო თემაა. ცალკე პოსტში გეტყვით.
8. სამუშაოები —
   შემწეობა დამატებითი სამუშაოდასვენების ან შაბათ-კვირის დროს. ასევე ახორციელებს სამონტაჟო სამუშაოებს.

კოეფიციენტებიდან ჩანს მოტივაციის მიმართულება - ინჟინრის საჭიროება შეასრულოს SLA და წაახალისოს თვითგანვითარება და მონაწილეობა კომპლექსურ პროექტებში.

ბიზნესისთვის, მოტივაციის ასეთი სისტემით, გამოდის, რომ ცვლილების მოთხოვნა ყოველთვის შესრულდება შეთანხმებულ ვადაში და დადგენილ ხარისხში.