მიმწოდებლის ჯილდოები. მიწოდების ჯაჭვის მუშაობის ძირითადი ინდიკატორები. მიწოდების დეპარტამენტის თანამშრომლების მოტივაცია
კარგი, ქალბატონებო და მამაკაცებო! დღევანდელი სიურპრიზი, რომელსაც ჩვენ მოვიგებთ, ასე ჟღერს: „როგორ მოვახდინოთ შესყიდვების დეპარტამენტის თანამშრომლების მოტივაცია, მიაღწიონ იმ შედეგს, რაც კომპანიას სჭირდება და რეალურად რა შედეგს უნდა მიაღწიონ მათ“.
სათაურიდან ირკვევა, რომ ისიამოვნეთ ამ პოსტის წაკითხვით აზრი აქვს მხოლოდ მათთვის, ვისაც აქვს საქონელი, საწყობი და მყიდველები , ყველას განწყობის მიხედვით არჩევით.
სხვათა შორის, რასაც ახლა გეტყვით, არის ჩვენი გუნდის უნიკალური საავტორო განვითარება, რომელსაც ჩვენ პირველად ვაძლევთ საჯარო წვდომას. თუმცა, ჩვენი კლიენტები დიდი ხანია იყენებენ ამ ტექნიკას, რადგან ეს საშუალებას აძლევს მათ შეინარჩუნონ მინიმალური ინვენტარი 95% სერვისის დონეზე, და, რაც მთავარია, მათმა მყიდველებმა ნათლად იციან როგორ მიიღონ მაქსიმალური ბონუსი, ლეგალურად მუშაობენ დღეში 8 საათის განმავლობაში ნერვების, ფსიქიკის და სტრესის გარეშე. .
კარგი, ახლა საქმეზე.
შესყიდვების დეპარტამენტის მოტივაციის ინდიკატორები
მოდი ვიფიქროთ რა არის გლობალური ამოცანაშესყიდვების განყოფილება?
ალბათ იმით, რომ ყველა კლიენტს, ვინც მიმართა თქვენს კომპანიას, შეეძლო იყიდოს მისთვის საჭირო საქონელი. სხვანაირადაც შეიძლება ითქვას: ”თქვენ ყოველთვის უნდა გქონდეთ საქონელი სწორი რაოდენობით ყველაზე დაბალ ფასად თქვენს საწყობში ან თქვენს ვიტრინაში”. საკითხავია, რა უნდა გააკეთოს მყიდველმა ამ ამოცანის შესასრულებლად? ყველაფერი სწორია. მყიდველმა დროულად უნდა შეიძინოს საქონლის სწორი რაოდენობა მისი მიმწოდებლებისგან.
ამის საფუძველზე შეგვიძლია ჩამოვაყალიბოთ პირველი მოტივატორი, რომელზეც პასუხისმგებელია შესყიდვების დეპარტამენტი.
ეს - ბალანსის ნულირება . ანუ, თუ თქვენ გაქვთ ბალანსზე კლიენტისთვის საჭირო საქონლის ნულოვანი ცალი, მაშინ ეს არის ნებისმიერი ფრენისთვის. ბალანსზე ნულოვანი არის არა მხოლოდ ფულის დაკარგვა დაკარგული გაყიდვების გამო, არამედ შანსია დაემშვიდობოთ თქვენს კლიენტს, რომელიც ხალისიანად დაფრინავს ამ პროდუქტის გამო თქვენს კონკურენტს.
მეორე მოტივატორი, რომელზეც პასუხისმგებელია ყოველი თავმოყვარე მყიდველი, ეწოდება მკვდარი მარაგი ან არათხევადი, ან ჩამოკიდებული, როგორც გინდა.
ფაქტია, რომ თუ „Zero Remaining“ არის ჩაქუჩი, მაშინ „Dead Stock“ არის კოჭა, რომელზეც საშუალო მყიდველი ტრიალებს თავისი სამუშაო დროის 90%-ს.
თავად განსაჯეთ, თუ მყიდველის მოტივაციაში მხოლოდ ერთ დავალებას ჩადებთ: "ნაშთების ნულირება არ არის", შემდეგ ის სიხარულისგან იტირებს, რადგან ყოველი ნივთის ყოველწლიური მარაგი საწყობში მიტანა და შემდეგ მღვდელზე თანაბრად ჯდომა და ტანკებში ჩაჭრა არის საუკეთესო სამუშაომსოფლიოში.
ასე რომ, აქ არის ინდექსი მკვდარი მარაგი არის 100% MEGA მოტივატორი საქონლის ოპტიმალური რაოდენობის შესაძენად.
რადგან მკვდარი მარაგი არის:
- პდაკარგული ფული , რომელსაც არასაჭირო საქონლის შესანახად უხდით ვინმეს.
- მიუღებელი ფული მინიმუმ საბანკო განაკვეთის ოდენობით, რომელსაც კარგავთ ზედმეტ საქონელში ფულის გაყინვით.
- ლიკვიდობის დაკარგვა კომპანიები, რადგან იშვიათად არის შესაძლებელი ჭარბი საქონლის სწრაფად გაყიდვა პირდაპირი ზარალის გარეშე.
- პოტენციური უხარისხობა და ქორწინება , რადგან იქიდან გამომდინარე, რომ საქონელი საწყობშია, არც მორალურად და არც ფიზიკურად არ ახლდება.
ზოგადად, დაიჯერეთ ბევრი, ბევრის გაკოტრების ისტორიები რუსული კომპანიები. მკვდარი მარაგი არანაკლებ და ზოგჯერ უფრო ბოროტებაა, ვიდრე ნულოვანი.
ბოლო მაჩვენებელი, რომელიც შეგვიძლია მყიდველს დავაკისროთ ან დავაბრალოთ არის შემცირებული შეყვანის ხარჯები .
ეს არის სუფთა ხარისხობრივი მაჩვენებელი და ის დაწესებულია დასაქმებულზე მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მას აქვს უფლებამოსილება მოახდინოს მოლაპარაკება მიმწოდებელთან სპეციალური ფასების, ფასდაკლებების, ბონუსების, რაიმე სახის ფასის ან მატერიალური დონატების, მაგალითად, ქორწინების დაბრუნებაზე, ტრანსპორტირება მიმწოდებლის ხარჯზე, გადავადება და ა.შ.
აქ ამოცანა ძალიან მარტივია - მუდმივად ვცდილობთ შევამციროთ შეყვანის ხარჯები . და როგორ გააკეთოს ეს, ყველა გადაწყვეტს თავისთვის. ითხოვე, ევედრე, დაემუქრე, კამათი, დასაბუთება, შანტაჟი - რაც შენს გულს უნდა, სანამ მიმწოდებელი გაძლევს, გაძლევს და მოგცემს ბევრს და უფასოდ.
ასე რომ, აქ არის ყველა მოტივატორის სია, რომელიც ჩვენ გვჭირდება:
1. ნაშთების გადატვირთვა.
2. მკვდარი მარაგი.
3. შემომავალი ხარჯების შემცირება.
გადავდივართ მთავარზე. ახლა მე გაჩვენებთ, თუ როგორ გამოვიყენოთ ეს მოტივატორები მყიდველებისთვის მარტივი და ეფექტური მოტივაციის სისტემის შესაქმნელად.
დავუშვათ, რომ გვყავს შესყიდვების დეპარტამენტის გარკვეული თანამშრომელი, რომლის სახელია სნაბჟენცევი სტეპა. მისი ამოცანაა გააანალიზოს საწყობში საქონლის მიღება, მოხმარება, მიმდინარე ბალანსი და სწორად ჩამოაყალიბოს შეკვეთა მიმწოდებელს. ამავდროულად, მას აქვს უფლებამოსილება მოახდინოს თავისი მომწოდებლები ნებისმიერი მიმართულებით.
ჩვენ მივეცით ხელფასი 30 000 მანეთი და დავადგინეთ ბონუს ნაწილი 70 000 რუბლის ოდენობით.
პირველ რიგში, განვიხილავთ სამუშაოს მაგალითს არა შეკვეთით, არამედ საწყობისთვის, რაც იმას ნიშნავს ჯილდოს 70000 რუბლი უნდა დაიყოს 3 ნაწილად .
Როგორ გავაკეთო ეს.
ვთქვათ, ჩვენთვის ყველაზე დიდი ფინანსური სევდა ბალანსზე ნულია.
ამიტომ, მოტივატორი ნარჩენი ნულოვანი
ჩვენ შევაფასებთ 50% ბონუსი, რაც 35000 რუბლს შეადგენს.
არყოფნის გამო მკვდარი მარაგიგადავიხადოთ 40% ბონუსი. ეს იქნება 28000 რუბლი.
Ხარჯების შემცირება
შეფასებაში 10 პროცენტი
რადგან ეს რთული, არარეგულარული და უმადური საქმეა.
ასე რომ, სტეპანის ჯილდო დავყავით სამ ნაწილად, თითოეული მოტივატორის მნიშვნელობიდან გამომდინარე.
მოტივაციის ინდიკატორების გამოთვლის მეთოდოლოგია
ახლა მოდით გაერკვნენ, თუ როგორ გამოვთვალოთ ზემოთ აღწერილი ინდიკატორები. შეხედეთ, ეს არის გარკვეული პირობითი პროდუქტის გაყიდვების სქემა. მოდით ეს იყოს უმარტივესი, კარგი, ვთქვათ მარილი. წარმოგიდგენიათ ნებისმიერი სარბენი პოზიცია თქვენი ასორტიმენტიდან.
ამ სქემაზე X შკალაზე არის თვის დღეები , ჩვენს შემთხვევაში მაისი. მაგრამ სასწორზე ი არის მყიდველის მუშაობის ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი, რომელსაც ე.წ ნარჩენების სიღრმე .
ნარჩენების სიღრმე — აჩვენებს დღეების რაოდენობას, რის შემდეგაც ჩვენ გავყიდით საქონლის მიმდინარე ბალანსს.
რომ დათვალოს თქვენ უნდა აიღოთ მიმდინარე ბალანსი საწყობში და გაყოთ ის გაყიდვების საშუალო დღიურ მოცულობაზე არჩეული პერიოდისთვის. შედეგად, ჩვენ მივიღებთ დღეების რაოდენობას, რის შემდეგაც ბალანსზე გვექნება ამ პოზიციის ნულოვანი ცალი.
გრაფიკზე პირველი წერტილი არის 7. საიდან შეიძლება ასეთი შედეგი გამოვიდეს.
დავუშვათ, 1 მაისს 70 შეკვრა მარილი დარჩა. ამასთან, ბოლო 30 დღის განმავლობაში 300 შეკვრა გავყიდეთ. თუ 300 პაკეტის გაყიდვებს გავყოფთ 30 დღეზე, მივიღებთ საშუალო დღიურ გაყიდვას 10 შეკვრა დღეში.
ელემენტარული. ახლა ჩვენ ვყოფთ ჩვენს 70 ცალი ბალანსს 10 პაკეტის საშუალო დღიურ გაყიდვაზე და შედეგად ვიღებთ ინდიკატორი ბალანსის სიღრმე 1 მაისს უდრის გაყიდვების 7 დღეს . და ეს ნიშნავს, რომ შვიდ დღეში დაგვრჩება ნულოვანი ბალანსი, თუ გაყიდვების მაჩვენებელი არ შეიცვლება.
ანუ, ამ დიაგრამაზე მოცემული რიცხვები ნიშნავს ფაქტობრივ "ნაშთების სიღრმე დღეებში" თვის თითოეული დღისთვის.
მოტივაციის სტანდარტის დადგენა
ახლა თქვენ გჭირდებათ დააყენეთ სტანდარტი ინდიკატორის მიხედვით ნარჩენების სიღრმე , ანუ გადაწყვიტეთ რამდენი დღეა კარგი და რამდენი დღე ცუდი.
ინდიკატორისთვის ნარჩენი ნულოვანი სტანდარტი მარტივია, როგორც სტაფილო და უდრის პირველ დღეს . ანუ ჩვენი საქონლის მარაგი არ უნდა ჩამოვარდეს გაყიდვიდან 1 დღეზე ნაკლებით.თუმცა, როგორც პრაქტიკამ აჩვენა, უმჯობესია, ეს სტანდარტი უფრო მაღალი იყოს, მასში რაიმე სახის უსაფრთხოების მარაგის ჩაყრა. საჭიროა უსაფრთხოების მარაგი, რათა არ დარჩეს პროდუქტის გარეშე გაყიდვების მკვეთრი ზრდის დროს.
დავუშვათ, ჩვენი გაანგარიშებიდან გამომდინარე, ვაჭრობის ერთი დღისთვის გვჭირდება 10 შეკვრა მარილი, მაგრამ უცებ ხვალ გამოჩნდება კლიენტი, რომელიც გადაწყვეტს ერთდროულად აიღოს 20 ან 30 ცალი, რადგან ყველაფერი შესაძლებელია. ასე რომ, იმისათვის, რომ დავიზღვიოთ გაყიდვების ასეთი არაპროგნოზირებადი აურზაურისგან, ზემოდან უნდა დავამატოთ 2-3 დღე.
ამიტომ დავაყენოთ „ნულოვანი ნაშთების“ სტანდარტი 3 დღის ტოლი.
ახლა ჩამოაყალიბეთ სტანდარტი "მკვდარი აქციებისთვის" . აქ ყველაფერი ცოტა უფრო რთულდება, მაგრამ არა დიდად. ამ სტანდარტის დასადგენად, დაუსვით საკუთარ თავს შეკითხვა: "რამდენ დღეში მოვიტანთ საქონლის ახალ პარტიას ჩვენს საწყობში?"
დავუშვათ, რომ საქონლის მიმწოდებელთან შეკვეთის მომენტიდან ჩვენს საწყობში მისვლამდე, მაქსიმალური ვადა არის 14 დღე. ანუ 14 დღეში მარილის ახალ პარტიას შემოვიტანთ ჩვენს საწყობში. ასე რომ, ეს 14 დღე იქნება დარჩენილი სიღრმის სტანდარტი, რომლის ზემოთაც მარაგი ჩაითვლება მკვდარი.
მიუხედავად იმისა, რომ აქ ვარ მე გირჩევ სხვადასხვა ფორსმაჟორისთვის მაქსიმალური პერიოდის 40-50 პროცენტის გადაყრას . ამიტომ, ჩვენს მაგალითში, ჩვენ დავაყენებთ ზედა ზოლს არა 14, არამედ 20 დღეს მიწისძვრების, უცხოპლანეტელი მწვანე ადამიანების შემოსევების და სხვა უნივერსალური კატასტროფების გასათვალისწინებლად.
ახლა კი დაუსვით საკუთარ თავს ლოგიკური კითხვა, რომ თუ გარანტირებული გვაქვს საქონლის საწყობში 20 დღეში მიტანა, მაშინ როგორი წყალმომარაგება უნდა შევინახოთ საწყობში ამ ვადით მეტი?
ანუ საქონლის მიწოდების მაქსიმალური დრო მიმწოდებლისგან და იქნება თქვენი სტანდარტი "მკვდარი მარაგისთვის" . სიცხადისთვის ჩვენ ამ სტანდარტებს ვნიშნავთ გრაფიკზე წითელი და შავი ხაზით.
ბიჭებო და გოგოებო, ჩვენ ფინიშამდე მივედით, რადგან ახლა საკმარისია დავთვალოთ დადგენილ სტანდარტებთან შეუსაბამობების რაოდენობა იმის გასაგებად, თუ რა ჯილდოს მიიღებს ჩვენი Styopa და რამდენად ეფექტურად მუშაობს შესყიდვების დეპარტამენტი.
ასეთ პრობლემას, მოგეხსენებათ, ვინი პუხიც გაუმკლავდება. შეხედეთ - ჩვენს მაგალითში, სტანდარტი "ნულამდე გადატვირთვა" არ იყო დაცული თვეში 7 დღის განმავლობაში, ხოლო "მკვდარი მარაგების" სტანდარტი არ იყო დაცული 4 დღის განმავლობაში.
ასე რომ, თუ ჩვენი Styopa ვაჭრობდა მხოლოდ ერთ პოზიციას, მაშინ მისი პრემია ნულოვანი და მკვდარი აქციების თვალსაზრისით ჩაითვლებოდა ძალიან მარტივად.
"ნულამდე გადატვირთვისთვის" სტანდარტთან შეუსაბამობა იყო 7 დღე 31-დან, ანუ 23%. თუ 35000 რუბლს 23%-ით შევამცირებთ, მაშინ მივიღებთ 26950 რუბლს. ეს იქნება სტეპანის რეალური ბონუსი ინდიკატორის "გადატვირთვის ნულზე" შესასრულებლად.
ანალოგიურად, ჩვენ ვიანგარიშებთ პრემიას "მკვდარი აქციებისთვის". მისი მაქსიმალური თანხაა 28000 რუბლი, შეუსრულებლობა იყო 4 დღე 31-დან, ანუ 13%. 28000-ს ვაკლებთ 13%-ს, ვიღებთ პრემიის ფაქტობრივ თანხას 24360 რუბლს.
ძვირფასო კოლეგებო, ახლა ჩვენ შევისწავლეთ საკმაოდ რთული თემა და იმედი მაქვს, რომ თქვენ გაიგეთ ამ ინდიკატორების გამოთვლის ლოგიკა და მეთოდოლოგია.
ასე რომ, აქ არის თუ მართლა გესმის ეს ყველაფერი, მაშინ თქვენ აუცილებლად უნდა გქონდეთ ლეგიტიმური კითხვა ჩემთვის.
„ბიძია, აქ ყველაფერი მშვენივრად ჩამოაყალიბე და ფაქტობრივად ყველაფერი სწორია, მაგრამ ჯანდაბა, როგორ გამოვთვალოთ რეალურ ცხოვრებაში, თუ დეპარტამენტში გვყავს 6 მყიდველი, თითოეულს 3-4 მომწოდებელი უძღვება და თითოეულს მინიმუმ 500 ჰყავს. პოზიციები ფასების სიაში”.
კითხვა სწორი და სამართლიანია. ამისთვის მე დავდებ 100500 ერთზე არცერთ პროგრამას, რომლითაც მუშაობს თქვენი შესყიდვების განყოფილება, არ აქვს ასეთი ანგარიშის გენერირების შესაძლებლობა .
და რაც უფრო სასიამოვნო და საპატიოა ჩემთვის გაჩვენოთ ანგარიში, რომლის შექმნაც შესაძლებელია საინფორმაციო სისტემა "TopControl" .
სანამ ანგარიშს გაანგარიშებით ბალანსის სიღრმე თითოეული პოზიციისთვის თვის ყოველი დღისთვის . და მოხსენების ბოლო სვეტში ჩვენ ვხედავთ ჩვენი სტანდარტების საბოლოო განხორციელებას . ეს არის ძალიან საიდუმლო პროცენტები, რომლითაც ჩვენ დავარეგულირეთ ჩვენი მყიდველის პრემია.
მხოლოდ ეს არის სტანდარტთან შესაბამისობის პროცენტი არა ერთი საქონლის, როგორც ჩვენ განვიხილეთ სქემაზე, არამედ ერთდროულად ყველა სასაქონლო პროდუქტისთვის, რაზეც პასუხისმგებელია კონკრეტული მყიდველი.
ბუნებრივია, ამ ანგარიშს აქვს უამრავი სხვადასხვა პარამეტრი, რაც საშუალებას გაძლევთ დახვეწილად გაამახვილეთ იგი თქვენი მუშაობის სპეციფიკაზე .
წარმოიდგინეთ: 3 წუთი საკმარისი იქნება შესყიდვების დეპარტამენტის ეფექტურობის სრული სურათის სანახავად. შიკარდოს, გეთანხმები!
უფრო მეტიც, ასეთი ანგარიშის ყოველდღიურად შექმნით, თქვენი მყიდველები მყისიერად დაინახავენ ყველა მათ ამჟამინდელ და პოტენციურ ჯემს, რაც იმას ნიშნავს, რომ ისინი დროულად უპასუხებენ და შეასწორებენ შეკვეთებს მომწოდებლებს, თავიდან აიცილებენ საწყობის ნულირებას და მარაგს.
დიახ, საერთოდ რაზეა ლაპარაკი, თუ ჩვენი კლიენტების გამოცდილება აჩვენებს, რომ ამ ანგარიშთან მუშაობის სამი კვირის შემდეგ ადგილი აქვს ნულოვანი ნაშთების ორჯერ შემცირებას და მარაგის 30%-იან შემცირებას.
კარგი, ორი მომენტი დესერტისთვის.
- თუ თქვენ ატარებთ საქონელს შეკვეთით, მაშინ თქვენ ვერ გაართულებთ თქვენს ცხოვრებას ამ სტანდარტების გაანგარიშებით. უბრალოდ აიღეთ და გაყავით შეუსრულებელ შეკვეთების რაოდენობა საანგარიშო პერიოდის მომხმარებლის შეკვეთების საერთო რაოდენობაზე, რითაც მიიღებთ „შეუსრულებელ კლიენტთა შეკვეთების პროცენტს“, რომლითაც მყიდველის პრემია შეიძლება შემცირდეს.
- ბონუსის რამდენი პროცენტი უნდა გადაუხადოს თანამშრომელს მიმწოდებლისგან შემოსული ხარჯების შემცირებისთვის. აქ ჭკუა არ იქნება. ეს არის წმინდა პირადი საქმე თითოეული მენეჯერისთვის, რადგან ამ ინდიკატორის დათვლა ან რაოდენობრივი დათვლა შეუძლებელია. გირჩევთ არაფერი გაართულოთ. მყიდველმა მიიღო რამდენიმე სიკეთე მიმწოდებლისგან ერთ თვეში, დააჯილდოვეთ მას 100% ბონუსით ამ ინდიკატორისთვის, მან არ მიიღო, უკაცრავად, ბონუსი არ არის.
Სულ ეს არის. იქნება კითხვები, დაწერეთ პირადში [ელფოსტა დაცულია] აუცილებლად გიპასუხებ. ეწვიეთ ჩვენს ვებგვერდს topcontrol.com . ყველა კარგ ადამიანს კარგ დღეს გისურვებდა პირადად თქვენ წარმატებებს გისურვებთ ბიზნესში და დიდ გაყიდვებში.
Გაგრძელება იქნება… VideoPost ვერსია
ტოპ მენეჯერებს ყოველთვის აწუხებთ კითხვა: ნამდვილად მუშაობს ლოგისტიკური სისტემა ეფექტურად: ყიდულობენ თუ არა მიმწოდებლები ნედლეულს, მასალებს და აღჭურვილობას საბაზრო ფასებში, რამდენად მაღალია წარმოების შეჩერების რისკი საწყობში საჭირო ნომენკლატურის არარსებობის გამო? თავის მხრივ, მომწოდებლებს მუდმივად უწევთ ახსნა-განმარტებების მიცემა სხვადასხვა სერვისებისთვის ფასებისა და მარაგების ზრდის მიზეზების შესახებ. ეს იწვევს მოხსენებების რაოდენობის ზრდას და ამ მოხსენებების ხარისხი სასურველს ტოვებს. ამ სტატიაში ჩვენ განვმარტავთ, თუ როგორ უნდა ავაშენოთ ძირითადი შესრულების ინდიკატორების სისტემა (KPI) ისე, რომ უზრუნველყოფილი იყოს მაღალი ხარისხის ანალიტიკური ანგარიშის მომზადება მენეჯმენტისა და აქციონერებისთვის, ასევე მოტივირებული იყოს მომწოდებლები კორპორატიული მიზნების მისაღწევად. .
KPI სისტემის შექმნის ზოგადი პრინციპები
KPI სისტემის შექმნის პირველი ნაბიჯი არის შესყიდვების პროცესის საზღვრებისა და ამ პროცესში სხვადასხვა მონაწილეთა პასუხისმგებლობის მკაფიოდ განსაზღვრა. ლოგისტიკური პროცესი იწყება კომერციული სამსახურის (შესყიდვების დეპარტამენტის) მიერ მოთხოვნის მიღების მომენტიდან და სრულდება შეკვეთილი რესურსების მომხმარებლისთვის მიწოდებით. როგორც ამ პროცესის ნაწილი, განიხილება ისეთი კომპონენტები, როგორიცაა შესყიდვების დაგეგმვა (ინვენტარის მენეჯმენტი), მიმწოდებლის შერჩევა, მატერიალური და ტექნიკური რესურსების მომწოდებლებთან კონტრაქტების შენარჩუნება, საწყობის ოპერაციების მართვა და კლიენტებისთვის მიწოდება. ცალკე გამოიყოფა პროცესების კონტროლი, ანალიზი და ოპტიმიზაცია - სწორედ ამ პროცესის ფარგლებში ხდება KPI გადახრების დაგეგმვა და კონტროლი (ნახ. 1).
სურათი 1. ლოგისტიკური პროცესი
უნდა აღინიშნოს, რომ რუსულ საწარმოებში ლოგისტიკის ორგანიზებისას, როგორც წესი, ყველაზე ნაკლები ყურადღება ექცევა ანალიტიკურ მუშაობას და ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესებას. თუმცა, ეს პროცესი აუცილებელია იმისათვის, რომ უზრუნველვყოთ სისტემის მოქნილობა დღევანდელ მუდმივად ცვალებად გარემოში. კონტროლისა და ანალიზის ორგანიზება მოითხოვს რეგულირებას, ისევე როგორც ყველა სხვა მიწოდების პროცესს.
მიწოდებისთვის KPI-ების სავარაუდო ნაკრები დაახლოებით 27 ინდიკატორია. ინდიკატორები ნაწილდება თანამშრომლებს შორის საშტატო ცხრილის შესაბამისად. პერიოდის ბოლოს, თითოეული თანამშრომლისთვის გამოითვლება ინტეგრირებული ინდიკატორი, რაც დამოკიდებულია დაგეგმილიდან რეალური მნიშვნელობების გადახრებზე. მიწოდების სისტემის თანამშრომლისთვის ინტეგრირებული ინდიკატორის გაანგარიშების მაგალითი ნაჩვენებია სურათზე 2.
სურათი 2. მიწოდების ჯაჭვის თანამშრომლის მუშაობის შეფასება
მიწოდების სისტემის ძირითადი ინდიკატორები: მოთხოვნების შესრულების დონე, მარაგების ბრუნვა, მატერიალურ-ტექნიკური რესურსების ხარისხი, შესყიდვების ღირებულების ოპტიმიზაცია, ხარჯების ოპტიმიზაცია მიწოდების ორგანიზაციისთვის. ეს ოთხი-ხუთი ინდიკატორი სხვადასხვა კომბინაციებში წარმოდგენილია მიწოდების სისტემის ყველა თანამშრომელში, რათა ყველა პერსონალი მოტივირებული იყოს საერთო მიზნების მისაღწევად. სწორედ ეს მაჩვენებლები ახასიათებს მთლიანობაში ლოგისტიკური პროცესის ეფექტურობას.
ჩვენი აზრით, მიწოდების სისტემის მთავარი მაჩვენებელია უზრუნველყოფის მოთხოვნების შესრულების დონე და სწორედ ეს მაჩვენებელია წარმოდგენილი მიწოდების სისტემის თითოეული თანამშრომლის ინდიკატორებში.
თითოეული მიმწოდებლის ინდიკატორების ნაკრები შეიცავს როგორც ძირითად ინდიკატორებს, ასევე ინდიკატორებს, რომლებიც ახასიათებს მის ინდივიდუალურ ამოცანებს. ამრიგად, KPI-ების ფორმულირება საშუალებას გაძლევთ შექმნათ მოტივაციის გამჭვირვალე სისტემა თითოეული თანამშრომლისთვის, რომლის მიზნები პერიოდის განმავლობაში მკაფიოდ არის განსაზღვრული KPI-ების მოცემული ნაკრებით.
მიწოდების სისტემის ინდიკატორების მთელი სია შეიძლება დაიყოს ექვს მთავარ ბლოკად:
1) შესყიდვის პროცესის KPI მთლიანობაში (ძირითადი ინდიკატორები)
2) შესყიდვების დაგეგმვის KPI
3) KPI მომწოდებლის შერჩევისთვის
4) KPI მომწოდებლებთან ხელშეკრულებების შესანარჩუნებლად
5) სასაწყობო და მომხმარებელთათვის მიწოდების KPI
6) KPI ბიზნეს პროცესების კონტროლის, ანალიზისა და გაუმჯობესებისთვის.
ძირითადი ინდიკატორების გამოთვლის მეთოდოლოგია
შესყიდვების ხარჯების ოპტიმიზაციის შეფასება
შესყიდვის ფასების ზრდის მიზეზები ერთ-ერთი მთავარი კითხვაა, რომელზეც მომწოდებლებს მუდმივად უწევთ პასუხის გაცემა. როგორც წესი, შესყიდვის ფასებზე კონტროლი ხორციელდება შესყიდვის ბიუჯეტის ფარგლებში. სტანდარტული პროდუქცია განისაზღვრება: ნედლეული, მასალები, აღჭურვილობა, ტრანსპორტი. დაგეგმილი ღირებულებები იქმნება ამ სტატიების მიხედვით. უფრო მეტიც, მომწოდებლებისგან ხშირად ისმის, რომ დაგეგმილი ღირებულებები დაწესებულია უბრალოდ იმ პირობით, რომ აუცილებელია ამ წელს დანაზოგის მიღება წინა წელთან შედარებით. ამის შემდეგ რეალური ღირებულება შედარებულია დაგეგმილ ღირებულებასთან. თუმცა, ეს მიდგომა არ იძლევა საშუალებას განსაზღვროს მომწოდებლების როლი ბიუჯეტის გადახრებში.
ჩვენ ვთავაზობთ შემდეგ გამოსავალს: გამოვიყენოთ მასალებისა და აღჭურვილობის შესყიდვის ბიუჯეტის ფაქტორული ანალიზი და დაგეგმილი პერიოდის ბოლოს გავაანალიზოთ გადახრები რაოდენობაში, ფასში, ინფლაციის კომპონენტში, რაც შესაძლებელს ხდის მკაფიოდ განსაზღვროს პასუხისმგებლობის საკითხი. საბიუჯეტო მაჩვენებლების დინამიკის მიწოდების სისტემა.
წინა პერიოდთან შედარებით შესყიდვების ბიუჯეტის გადახრების გასაანალიზებლად გამოიყოფა ოთხი ფაქტორი:
- ინფლაციის მაჩვენებელი;
- ფასების დონის ცვლილება (მიწოდების ჯაჭვის მთავარი მაჩვენებელი);
- მიწოდებული მასალების და აღჭურვილობის რაოდენობის ცვლილება;
- შეძენილი მასალებისა და აღჭურვილობის სტრუქტურაში ცვლილებები.
ამ ოთხი კომპონენტიდან ყალიბდება წინა პერიოდთან შედარებით მიმდინარე პერიოდის შესყიდვების ღირებულებაში გადახრა.
ინფლაციის მაჩვენებელი არის MTR-ის ჯგუფების ან ქვეჯგუფების დაგეგმილი დეფლატორი, რომელიც განისაზღვრება MTR ბაზრებზე ინფლაციის მაჩვენებლისა და ფასების დინამიკის პროგნოზის საფუძველზე. გეგმური დეფლატორები განისაზღვრება დაგეგმილი წლის დაწყებამდე და შეთანხმებულია ეკონომიკური სამსახურების მიერ. შედეგების გაანალიზებისას შესაძლებელია დაგეგმილი დეფლატორების კორექტირება ინფლაციის მაჩვენებლის შესახებ ოფიციალური გამოქვეყნებული მონაცემების შესაბამისად.
კომპონენტი "გადახრა ფასის გამო"არის მხოლოდ ერთ-ერთი მთავარი მიწოდების ჯაჭვის შესრულების ძირითადი ინდიკატორები. ეს მნიშვნელობა განისაზღვრება დაგეგმვის პერიოდის დასაწყისში, როგორც შესყიდვების დირექტორის ვალდებულება: მაგალითად, მიწოდების ჯაჭვს შეუძლია მიიღოს ვალდებულება, შეამციროს შესყიდვის ფასები (ინფლაციის მიხედვით) 1%-ით. ანუ დაგეგმილი მნიშვნელობა აღებულია -1%-ის ტოლი.
ფასის კლების გამო გადახრა დადებითად ახასიათებს მიწოდების სისტემის მუშაობას და შეიძლება იყოს კონტრაგენტებთან მოლაპარაკების, ახალი კონტრაგენტების ძიების, მომწოდებლის შერჩევის უფრო ეფექტური პროცედურების შედეგი.
რაოდენობის გამო გადახრა აიხსნება ცვლილების გამო მომხმარებელთა განყოფილებების მოთხოვნის ცვლილებით. წარმოების პროგრამა, ახალი საწარმოო ობიექტების ექსპლუატაციაში გაშვება და ა.შ.
შეძენილი მასალებისა და აღჭურვილობის სტრუქტურის ცვლილების გამო გადახრა განისაზღვრება მომხმარებელთა განყოფილებების წარმოების საჭიროებების ცვლილებით, ტექნიკური პოლიტიკის ცვლილების ან ახალი აღჭურვილობის გამოყენების გამო. ეს კომპონენტი გვიჩვენებს, რამდენად შეიცვალა შეძენილი საფონდო ნივთების სია წინა პერიოდთან შედარებით.
სურათი 3. ბიუჯეტის განსხვავებების ანალიზი აღჭურვილობის შესყიდვისთვის
მოდით შევხედოთ შესყიდვების ღირებულებაში გადახრის ანალიზის შედეგებს, გამოთვლების მაგალითის გამოყენებით, რომელიც განხორციელდა რუსეთის ერთ-ერთი უდიდესი მეტალურგიული ქარხნისთვის. ტექნოლოგიური აღჭურვილობა(ნახ. 3). შესყიდვების მთლიანმა ზრდამ შეადგინა 100 მილიონი რუბლი, ანუ, წინა წელთან შედარებით დაფიქსირდა შესყიდვების ღირებულება 32%-ით. ამასთან, ინფლაციის გამო გადახრა 8%-ს შეადგენს, რაოდენობაში გადახრა 6%-ს, შესყიდვების სტრუქტურის ცვლილების გამო გადახრა 20%-ს აღწევს. რაც შეეხება მიწოდების სისტემის ძირითად ინდიკატორს - შესყიდვების ღირებულების ცვლილებას ინფლაციით მორგებული ფასების ინდექსის ცვლილების გამო, ეს არის -2% ამ ნომენკლატურისთვის, რაც მიუთითებს მომწოდებლების ეფექტურ მუშაობაზე მოლაპარაკებისა და მომწოდებლების შერჩევის კუთხით. . ამიტომ, თუ კომპანიის მენეჯმენტს აქვს კითხვები შესყიდვების ბიუჯეტის გაზრდის შესახებ წინა პერიოდთან შედარებით, დამატებითი ანალიზი უნდა ჩატარდეს არა მიწოდების სისტემის მუშაობასთან დაკავშირებით, არამედ როგორც წარმოების დაგეგმვისა და საჭიროების ფორმირების ნაწილი. აღჭურვილობის შეძენა.
უნდა აღინიშნოს, რომ შესყიდვების ღირებულების ოპტიმიზაციისთვის KPI-ების განსაზღვრისას შესაძლებელია ფასების დინამიკის ანალიზი არა მხოლოდ წინა პერიოდებთან შედარებით, არამედ გამოქვეყნებულ ფასების ინდექსებთანაც.
მომხმარებელთა მოთხოვნების დონის შეფასება
როგორც ზემოთ ვთქვი, განაცხადის შესრულების დონის მაჩვენებელი მთავარია მიწოდების სისტემისთვის და არის მოტივაციის სისტემის ნაწილი თითოეული თანამშრომლისთვის - რიგითი ეკონომისტიდან შესყიდვების დირექტორამდე. ეს მაჩვენებელი გამოითვლება დასრულებული განაცხადების პროცენტულად დეკლარირებული მატერიალურ-ტექნიკური რესურსების მთლიან მოცულობაში.
განაცხადი დასრულებულად ითვლება, თუ შეკვეთილი მასალები და აღჭურვილობა მიეწოდება მომხმარებელს განაცხადში მითითებულ ვადაში. იმისათვის, რომ ეს მაჩვენებელი რეალისტურად იყოს გაზომილი, მკაფიოდ უნდა დარეგულირდეს სატენდერო კამპანიის ჩატარება და მაკორექტირებელი წინადადებების წარდგენა.
როგორც წესი, იმ მომენტამდე, როდესაც საწარმო იწყებს ამ ინდიკატორის რეალურ კონტროლს, განსაკუთრებით თუ არ იყო საინფორმაციო სისტემა, ნებისმიერი მიმწოდებელი ამბობს, რომ შეკვეთის შესრულების მაჩვენებელი არის 100%. როდესაც ჩნდება გაზომვის ობიექტური ინსტრუმენტი, სურათი საკმაოდ სამწუხარო აღმოჩნდება. ასე რომ, KPI სისტემის დანერგვისა და სისტემური გარდაქმნების განხორციელების დასაწყისში განაცხადის შესრულების დონე 50%-ზე ნაკლებია. როგორც წესი, განხორციელების დროს (სადღაც 12-18 თვეში) ინდიკატორის განხორციელების დონე აღწევს 80%-ზე მეტს, ხოლო შემდეგი სამიზნე მნიშვნელობა დგინდება 85%-ზე.
KPI სისტემის დანერგვის ორგანიზაცია
იმისათვის, რომ კომპანიაში KPI სისტემამ ეფექტურად იმუშაოს, კომპანიის შიგნით მკაფიოდ უნდა იყოს ჩამოყალიბებული მოთხოვნები მიწოდების სისტემაზე და მონაწილეთა პასუხისმგებლობა. მიწოდების სისტემის ნორმალური ფუნქციონირებისთვის აუცილებელია შემდეგი პროცესების რეგულირება: წარმოების საჭიროებების ფორმირება, შესყიდვების დაგეგმვა, მომწოდებლების შერჩევა, მომწოდებლებთან ხელშეკრულებების შენარჩუნება, საწყობის ოპერაციების ორგანიზება და მომხმარებლებისთვის მიწოდება.
ზემოაღნიშნული რეგულაციების გარდა, დეტალურად უნდა დარეგულირდეს ბიზნეს პროცესების მონიტორინგის, ანალიზისა და გაუმჯობესების პროცესიც. ამისთვის მუშავდება შემდეგი მარეგულირებელი დოკუმენტები: დებულება KPI-ების მონიტორინგისა და ფორმირების პროცედურის შესახებ, KPI-ების სია, თანამშრომლების მიერ KPI-ების განაწილება, KPI-ების გამოთვლის ინსტრუქციები, ინდიკატორებით ქულების განსაზღვრის პროცედურა, გაანგარიშების ინსტრუქციები. ინტეგრალური ინდიკატორები.
ეს დოკუმენტები, შემდეგ კი ინდიკატორების დაგეგმილი და რეალური მნიშვნელობები, მტკიცდება მიწოდების ჯაჭვის მენეჯმენტის მიერ და შეთანხმებულია ეკონომიკური სერვისებისა და პერსონალის განყოფილების მიერ და მხოლოდ ამის შემდეგ წარედგინება კომპანიის მენეჯმენტს განსახილველად.
მიწოდების სისტემის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში ადგილი უნდა იყოს ანალიტიკურ სამუშაოებში ჩართული ერთეულისთვის, მ.შ. KPI მნიშვნელობების დაგეგმვა და შემდეგ ფაქტობრივი მნიშვნელობების თვალყურის დევნება.
KPI სისტემის შემუშავება ასევე საშუალებას გაძლევთ შექმნათ რეგულარული ანალიტიკური ანგარიში კომპანიის მენეჯმენტისა და აქციონერებისთვის. ანგარიში შეიცავს ინფორმაციას თითოეული ინდიკატორის დაგეგმილი მნიშვნელობის შესრულების შესახებ, ინფორმაცია წარმოდგენილია გრაფიკული და ცხრილის სახით. იმ შემთხვევაში, თუ გადახრა 5%-ზე მეტია, მოცემულია კომენტარები. ინდიკატორების გამოთვლის მკაფიო ინსტრუქციების არსებობა საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ მაღალი ხარისხის მენეჯმენტის ანგარიში, რომელიც მხარს უჭერს მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღებას.
როგორ ხდება KPI სისტემა ავტომატიზირებული? პროექტის პირველ ეტაპზე შემუშავებულია ყველა საჭირო რეგულაცია, ინსტრუმენტები Excel-ში ინტეგრალური ინდიკატორების გამოსათვლელად და ანალიტიკური ანგარიში მენეჯერისთვის. ამ დროს განხორციელების სპეციალისტები პროგრამული უზრუნველყოფაუბრალოდ პროექტის სამუშაო ჯგუფის წევრები არიან. შემდეგ, მეორე ეტაპზე, ინდიკატორების შეზღუდული ნაკრების გაანგარიშება ავტომატიზებულია (ადრე შემუშავებული გაანგარიშების ინსტრუქციების საფუძველზე). პროცესის საპილოტე ოპერირება იწყება (ანალიტიკური ანგარიში და პერსონალის შეფასება კვლავ მიმდინარეობს Excel-ში).
საპილოტე ექსპლუატაციის შემდეგ, შესაძლოა გარკვეული ცვლილებები შეიტანოს მარეგულირებელ დოკუმენტებში. შემდეგ სხვა ინდიკატორები ავტომატიზირებულია, სისტემა მუშაობს ინდუსტრიულ რეჟიმში. შემდგომში, მენეჯერის ანგარიში და პერსონალისთვის ინტეგრირებული ინდიკატორების შეფასების პროცესი შეიძლება ავტომატიზირებული იყოს; თითქმის ყველა ERP სისტემას აქვს შესაბამისი შესაძლებლობები.
ჩვენი აზრით, მრავალი კომპანია, რომლებიც ახორციელებენ KPI სისტემას, უშვებს შემდეგ ტიპურ შეცდომებს:
- KPI სისტემის შექმნის პროექტი იწყება ბიზნეს პროცესების წინასწარი დეტალური ანალიზის გარეშე, რაც ართულებს KPI-ების ფორმულირებას და განყოფილებებს შორის პასუხისმგებლობების განაწილებას.
- ძალიან ხშირად, მენეჯმენტი ავალებს დეპარტამენტებს დამოუკიდებლად განავითარონ KPI-ები. შედეგად, არსებობს უამრავი ინდიკატორი, ისინი არანაირად არ არის დაკავშირებული ერთმანეთთან და არ შეიძლება იყოს საუბარი კორპორატიულ სტრატეგიასთან რაიმე შესაბამისობის შესახებ. გარდა ამისა, მენეჯმენტის ანგარიშების რაოდენობა, რომელიც საჭიროა KPI-ის გამოანგარიშებისა და ანალიზისთვის, ძალიან სწრაფად იზრდება.
- კიდევ ერთი შეცდომა არის KPI სისტემის შექმნა მკაფიო გაანგარიშების ინსტრუქციების გარეშე. შედეგად, ანალიტიკური დეპარტამენტები დიდ დროს ხარჯავენ რეალური მნიშვნელობების გამოთვლაში, კვლავ იზრდება ანგარიშების რაოდენობა და KPI ანალიზის შედეგები არასწორი აღმოჩნდება.
სისტემატური მიდგომა, რომელიც მოიცავს პროცესების რეგულირებას, განვითარებას ორგანიზაციული სტრუქტურა, მკაფიო ინსტრუქციების მომზადება გაანგარიშებისთვის, ეხმარება შექმნას გამჭვირვალე და ეფექტური KPI სისტემადა განახორციელეთ ავტომატიზაცია ყველაზე დაბალ ფასად.
„მათ არ სურთ მუშაობა. მე მათ ყველაფერს ვაძლევ, ისინი კი ზურგში ურტყამენ“, - ასეთია კომპანიის მფლობელის კლასიკური სიტყვები.
ჩვენ კი მარკეტინგულ კონსულტაციებში დიდი ხანია მივხვდით, რომ მხოლოდ კლიენტებთან მუშაობით შეუძლებელია მაღალი შედეგების მიღწევა.
ამ სტატიაში დეტალურად ვისაუბრებთ გაყიდვების მენეჯერების მოტივაციაზე.
მე ის არ ვარ. ისინი ჩვენ არ ვართ
მფლობელი ყოველთვის ადარებს მენეჯერს საკუთარ თავს. ეს არის პირველი და ყველაზე დიდი შეცდომა პერსონალისთვის მოტივაციის შექმნისას.
და სანამ მზა გადაწყვეტილებებზე გადავალთ, მინდა უფრო სრულად გავხსნა ეს საკითხი.
ეს ხომ დადებითი შედეგის საფუძველია, ფული ყველას არ სჭირდება. Წერტილი. ჩვენს სტატიაში ჩვენ დავაყენეთ ეს საკითხი.
მაგრამ მეპატრონეებს არ შეუძლიათ ამ აზრების თავში ჩასმა. თქვენ გგონიათ, რომ შრომას ერთი მნიშვნელობა აქვს - ეს არის ფული. ეს არის დიდი განსხვავება მფლობელსა და მენეჯერს შორის.
მეწარმე და თანამშრომელი განსხვავებული ხალხია. და საქმე მხოლოდ ფულს არ ეხება. ღირებულებები, იდეები, გეგმები - ეს ყველაფერი ასევე განსხვავებულია.
თანამშრომლებიც განსხვავებულები არიან. ისინი ყველა სხვადასხვა მიზეზის გამო მუშაობენ. ისევ და ისევ, საქმე მხოლოდ ფულს არ ეხება.
გრძელვადიანი მოტივაცია
თქვენთვის ეს ნიშნავს, რომ ჩვეულებრივი მიდგომა "ხელფასი +%", კლასიკურ განხორციელებაში, არ იმუშავებს ისე ეფექტურად, როგორც კომპლექსური განხორციელება.
ამიტომ, მაშინაც კი, თუ ამ სტატიაში ყველაფერს ფულში გავზომავთ, თქვენ ასევე უნდა გესმოდეთ, რომ ოფისში თანამშრომლებისთვის ჩვეულებრივი უფასო ქუქი-ფაილები ასევე მოქმედებს გაყიდვების მენეჯერების მოტივაციაზე. შეუმჩნეველი, მაგრამ მნიშვნელოვანი.
ნამცხვრები!
ამ ტიპის მოტივაციას ეწოდება "გრძელვადიანი მოტივაცია". ის ასევე მოიცავს ისეთ ელემენტებს, როგორიცაა ფორმალური დასაქმება, დაზღვევა, სოციალური დახმარება, სამუშაო ადგილიდა მუშაობის სხვა აშკარა ელემენტები.
არ არის აუცილებელი ეს ყველაფერი იყოს სიმაღლეზე, ყოველ შემთხვევაში ნორმალურ/კომფორტის ფარგლებში.
არამატერიალური მოტივაცია
გრძელვადიანი მოტივაციისთვის, სურათის მთლიანობისთვის, თქვენ უნდა დაამატოთ მეტი ” არამატერიალური მოტივაცია", ასევე ცნობილია როგორც "მოკლევადიანი მოტივაცია".
ეს გვაბრუნებს ფულის მნიშვნელობისა და პირველობის თემას. თანხის გარდა საბანკო ბარათიადამიანებს სურთ მიიღონ პატივისცემა, სტატუსი, ძალაუფლება, დასვენება და სხვა პრივილეგიები თავიანთი ძალისხმევისთვის.
ამრიგად, მოტივაციური სქემების შემდგომი მაგალითების წაკითხვისას, პერიოდულად იფიქრეთ იმაზე, თუ როგორ შეგიძლიათ შეცვალოთ ფული არამატერიალური ბონუსებით.
ასეთი ბონუსებია: დამატებითი დასვენების დღე, ყველაზე რბილი სკამი ოფისში ან ოჯახური მოგზაურობა რესტორანში. ასეთ მაგალითებს სტატიაში ნახავთ.
გაყიდვების პროგრამა
ჩვეულებრივი ადამიანის მსგავსად, არის თემები, რომლებიც მანერვიულებს. ერთ-ერთი ასეთი თემაა გაყიდვების გეგმა, უფრო სწორად, ფრაზა - „ჩვენთვის შეუძლებელია გაყიდვების გეგმის დადგენა. ჩვენთვის ყველაფერი ძალიან სპეციფიკურია“. გაჩერდი! ახლა ჩემი სახე უნდა გენახა...
ასე რომ გაჩერდი! როგორ არის ეს შეუძლებელია?! გაყიდვების გეგმა შეიძლება და უნდა შეიქმნას ყველა ბიზნესში. პირველ რიგში, თქვენ, როგორც მფლობელმა, უნდა გესმოდეთ სად მიდიხართ.
და თუ არ გესმით, რისთვის მიდიხართ, მაშინ თქვენმა თანამშრომლებმა, მით უმეტეს, ეს არ იციან. მეორეც, გაყიდვების გეგმის გარეშე, თქვენ ვერასდროს გააკეთებთ ნორმალურ მოტივაციური სქემას.
ჩვენ შევქმენით გენიალური მოტივაციური სქემები, მაგრამ გაყიდვების გეგმის გარეშე, ისინი ისე იშლებოდნენ, როგორც გემები კლდეებსა და მყინვარებზე.
ამიტომ, თუ არ გაქვთ გეგმა და არ აპირებთ მის დასახვას, მაშინ შეგიძლიათ დახუროთ ეს სტატია. რადგან ის ჩიპებიც კი, რასაც აქედან იღებთ, არ გააუმჯობესებს სიტუაციას და ჩვენ ვიქნებით დამნაშავე, რომ ასეთი ცუდი სქემა მოგცათ.
ვიზიარებთ და ვსვამთ
ვამთავრებთ ზოგადი სიტყვებით და გადავდივართ გაყიდვების მენეჯერების ყველაზე მოტივაციური სქემაზე.
ის ჰგავს ადამიანის სხეულს: რთული და შედგება რამდენიმე ნაწილისგან. თითოეული ნაწილი ასრულებს თავის ფუნქციას, რომლის გარეშეც შეუძლებელია სასურველი შედეგის მიღება.
ქვემოთ აღვწერ თითოეული თანამშრომლის მოტივაციას ინდივიდუალურად. როგორ მოახდინოთ მათი მოტივაცია ჯგუფში/განყოფილებაში, შეგიძლიათ გაიგოთ ჩვენს სტატიაში.
ფიქსირებული ნაწილი
მე პირადად რამდენჯერმე ვცადე ჩემს კომპანიაში სამუშაოს განხორციელება მხოლოდ პროცენტულად.
ყველა ეს ფიქრი გაჩნდა სხვა ბიზნესების ფონზე, რომლებმაც ეს უკვე განახორციელეს და შედეგებით იკვეხნიდნენ. მაგრამ ჩემი პირადი აზრია, რომ თანამშრომელს ხელფასი უნდა ჰქონდეს. ეს მნიშვნელოვანია თქვენთვის და მისთვის.
მოდი ვიყოთ გულახდილები. ყველაფერი არ არის დამოკიდებული თქვენს მენეჯერზე აქტიური გაყიდვები. თქვენი ფასი, თქვენი პროდუქტი, თქვენი მარკეტინგი, თქვენი მენეჯმენტი და სხვა დამოკიდებულია თქვენზე.
მენეჯერი გავლენას ახდენს ამაზე, მაგრამ რადიკალურად ვერ შეცვლის სიტუაციას. ეს ნიშნავს, რომ მისგან სამუშაოს მოთხოვნა არაგონივრულია.
ამიტომ, ჩვენ უნდა გავაკეთოთ ფიქსირებული ნაწილი, რომელსაც ადამიანი აუცილებლად მიიღებს, თუნდაც არაფერი გაყიდოს.
ეს არის მისი გარანტია, რომ როგორც შენ ამბობ ყველაფერს გააკეთებს, ფულს მიიღებს.
წინააღმდეგ შემთხვევაში, თუ ყველა ადამიანი თავისთვისაა, ის გააკეთებს იმას, რაც მისთვის სწორად და მატერიალურად მიაჩნია. შედეგი არის კონტროლის ნაკლებობა და ქაოსი კომპანიაში.
ხელფასები ბაზარზე საშუალოდ უნდა მოხდეს. ზედმეტად მაღალი ხელფასი მოიზიდავს ზარმაცებს და არ მისცემს გახსნის შესაძლებლობას. ზედმეტად დაბალი ხელფასი მოგერიებს კანდიდატს და აჩვენებს (ერთი შეხედვით), რომ თქვენ ძალიან ჯიუტი კომპანია ხართ.
Მნიშვნელოვანი.სამუშაოს ძებნისას, საბოლოო ხელფასის შესწავლის შემდეგ, მენეჯერები მიდიან თქვენი ხელფასის შესასწავლად. არა პროცენტი, არც მოტივაციის სისტემა, არც პრემიები, არამედ ხელფასი. გაითვალისწინეთ ეს თანამშრომლების დაქირავებისას.
მცურავი ნაწილი
ხელფასის ყველაზე საინტერესო ნაწილი. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ ჩვენ ვიხდით ფიქსირებულ ნაწილს ძირითადი მოვალეობების შესრულებისთვის, მაშინ ჩვენ ვიხდით მცურავ ნაწილს შედეგისთვის. რა კარგი სიტყვაა - შედეგი... სწორი ბალზამი სულისთვის. მაგრამ საქმეს დაუბრუნდი.
მცურავ ნაწილს მიზეზი ჰქვია. ეს არ არის მხოლოდ პროცენტი, როგორც ბევრი ფიქრობს.
იგი შედგება სხვადასხვა წერტილისგან, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი გაანგარიშების სქემა. იდეალურ შემთხვევაში, გამოიყენეთ ყველა ინგრედიენტი, მაგრამ გამოაცალეთ ბუზები კატლეტებისგან, რათა თანამშრომელმა გაიგოს, რაზეა პასუხისმგებელი.
KPI (შესრულების ძირითადი ინდიკატორები)
კომპანიებში, სადაც ხელფასი ძალიან მაღალია (ბაზრის მიხედვით), ჩვენ ვიღებთ თანხის ნაწილს KPI-სთვის. ეს არის ინდიკატორები, რომლებიც ბიზნესისთვის შუალედურია მენეჯერსა და ფულს შორის.
ანუ, ეს არ არის თავად ფული, არამედ ქმედებები, რაც იწვევს ამ ფულს.
საბითუმო კომპანიაში, რომელიც მიმართულია შემომავალ ზარებზე, ეს არის კონვერტაცია ტყვიიდან შესყიდვაზე.
აქტიური სერვისის გაყიდვების განყოფილებაში, ეს შეიძლება იყოს გამავალი ზარების რაოდენობა. ყველაფერი ინდივიდუალურია. მაგრამ აქ არის ტიპიური და ყველაზე პოპულარული კრიტერიუმების სია:
- ტყვიის მომხმარებელზე კონვერტაცია;
- ახალ კლიენტებთან გამავალი ზარების რაოდენობა;
- ახალ კლიენტებთან შეხვედრების რაოდენობა;
- ძველ მომხმარებლებთან ზარების რაოდენობა;
- დებიტორული ანგარიშების ოდენობა;
- გაგზავნილთა რაოდენობა.
ყველა ამ ელემენტის გაზომვა შესაძლებელია. ეს არის მთავარი ფაქტორი KPI-ების დაყენებაში. ყველაფერი, რაც არ იზომება, გადადის "ბონუსების" განყოფილებაში, მაგრამ ამაზე მოგვიანებით ვისაუბრებთ.
ახლა შესრულების ინდიკატორების შესახებ, რომლებისთვისაც თქვენ უნდა გამოყოთ კონკრეტული თანხა.
როგორც წესი, არ უნდა იყოს 5-ზე მეტი ასეთი ინდიკატორი (3-ზე უკეთესი) და ისინი დაყენებულია ყოველდღე ან კვირაში.
ანუ ხდება თანამშრომლის მუშაობის ერთგვარი მაჩვენებელი ამ პერიოდში.
შეგიძლიათ გადაიხადოთ გაკეთდა/არ გააკეთა (მიიღეს/არ მიმიღია ფული) პრინციპით, ან შეგიძლიათ გადაიხადოთ რამდენი გააკეთეთ.
შემთხვევა პრაქტიკიდან.ავტოცენტრთან მუშაობისას ჩვენ დავაყენეთ KPI-ზე. ქოლ ცენტრში დაურეკეს კლიენტებს და ჰკითხეს, რამდენად კმაყოფილი იყვნენ თანამშრომლის მუშაობით. რაც უფრო მეტ პოზიტიურ შეფასებას იღებდა, მით უფრო მეტს გამოიმუშავებდა.
პროგრესული პროცენტი
ჩვენთვის და გამყიდველებისთვის გაყიდვების პროცენტის მიღება ნორმაა. და ფულის უმეტესი ნაწილი მასზეა დამოკიდებული.
ასე იყო, არის და... ეს მიდგომა სწორია და სავალდებულოა გამყიდველად მუშაობისას. მაგრამ ის ასევე შეიძლება გაუმჯობესდეს, სრულყოფილი გახდეს.
ახლა ჩვენ გვჭირდება თქვენი გაყიდვების გეგმა. იმიტომ, რომ ახლა ჩვენ თანამშრომელს გადავუხდით არა მხოლოდ გაყიდვების ფიქსირებულ პროცენტს, არამედ ეს იქნება პროგრესული.
ის განსხვავდება იმისდა მიხედვით, თუ გეგმის რომელ ეტაპზე იმყოფება თანამშრომელი.
წარმოიდგინეთ სიტუაცია, როდესაც თქვენ გაქვთ 5 მილიონი რუბლის გეგმა თითო თანამშრომელზე.
გეგმა კარგია, რაც იმას ნიშნავს, რომ არც ისე ადვილია მისი შესრულება, მით უმეტეს, როცა თანამშრომელი საშუალოდ 80%-ით ასრულებს მას, შემდეგ კი უარს ამბობს, რადგან შემდგომ ქმედებებს რთულად და, რაც მთავარია, არა რაციონალურად თვლის. ფულის პირობები.
ამიტომ, ჩვენ რაინდულ ნაბიჯს ვაკეთებთ და გაყიდვების გეგმას ვყოფთ 5%-იან საფეხურებად. და თითოეული ნაბიჯისთვის ჩვენ ვადგენთ შესაბამის შემოსავალს:
- 70% -მდე - 5000 რუბლი. (2%)
- 70-75% - 6000 რუბლი. (2.2%)
- 75-80% - 7000 რუბლი. (2.5%)
- 80-85% - 8000 რუბლი (2.8%)
- 85-90% - 10,000 რუბლი. (3.2%)
- 90-95% - 14,000 რუბლი. (ოთხი%)
- 95-100% - 18,000 რუბლი. (4.5%)
- 100+% - 24,000 რუბლი. (6%)
შედეგად, ჩვენ ვიღებთ მოტივირებულ თანამშრომელს, რომელიც ნათლად ხვდება, რამდენს მიიღებს, თუ ცოტა მეტ ძალისხმევას გამოიჩენს.
ამრიგად, ჩვენ ვაჩვენებთ მას, რომ თამაში სანთლის ღირსია და გადავლახავთ მის ფინანსურ ჭერს, რადგან სიხარბე იკავებს (კარგი თვალსაზრისით).
Შენიშვნა.ზემოთ მოყვანილი მაგალითის მიხედვით, თქვენ შეგიძლიათ გადაიხადოთ თანამშრომელს გაყიდვების პროცენტი, ან შეგიძლიათ გადაიხადოთ ფიქსირებული თანხა თვიდან თვემდე, რათა ამოიღოთ ნახტომები და გადაიხადოთ საშუალო თვიური თანხა.
ფიქსირებული პროცენტი
ახლა ჩვენ არ ვსაუბრობთ საერთო გაყიდვის სტანდარტულ პროცენტზე, არამედ "სპეციალური" საქონლის გაყიდვის ჯილდოზე.
ყველა კომპანიას აქვს სხვადასხვა „სპეციალური“ პროდუქტი. ამიტომ, თქვენ თავად უნდა აირჩიოთ ისინი. მაგრამ უკეთ რომ გავიგოთ რაზე ვსაუბრობ, აქ არის ყველაზე პოპულარული სია:
- ფასდაკლებით საქონელი;
- გარკვეული ბრენდის საქონელი;
- საქონლის გაყიდვა;
- სარეკლამო საქონელი.
თქვენ განსაზღვრავთ პროდუქტების ჯგუფებს და ეუბნებით თქვენს თანამშრომლებს, რომ ისინი მიიღებენ ამ გაყიდვების გაზრდილ პროცენტს.
ჩვენ ამას ვაკეთებთ იმისთვის, რომ თანამშრომლების ყურადღება რაღაც კონკრეტულზე გავამახვილოთ. როგორც წესი, ფიქსირებული პროცენტული პროდუქტი იცვლება თვეში ან სეზონზე ერთხელ, რადგან იცვლება კომპანიის პრიორიტეტებიც.
ჩვენ უკვე 29000-ზე მეტი ვართ.
ᲩᲐᲠᲗᲕᲐ
ბონუსები
გარდა პირდაპირი ქმედებებისა, რომლებიც გავლენას ახდენს გაყიდვებზე, არსებობს მრავალი მეორეხარისხოვანი, მაგრამ არანაკლებ მნიშვნელოვანი. მაგალითად, მოხსენება.
ერთის მხრივ, ეს არის თანამშრომლის მოვალეობა, მაგრამ სინამდვილეში ეს არის დამატებითი ვარიანტი, რაზეც ბევრი თანამშრომელი ცუდად საუბრობს, რადგან არ არის მიჩვეული ამას.
ამიტომ, ბონუსებში ჩვენ ვათავსებთ ჩვენთვის მნიშვნელოვან ქმედებებს, რომლებიც სარგებელს მოუტანს როგორც ბიზნესს, ასევე დასაქმებულს.
უფრო გასაგებად რომ ვთქვათ, მე მივცემ რამდენიმე ტიპურ ტიპს, რომლებსაც ყველაზე ხშირად ვიყენებთ მენეჯერების მოტივაციის სისტემებში ჩვენს კლიენტებთან:
- მოვლა (დაიწყეთ Bitrix24-ით, ეს არის TOP რუსეთისთვის);
- პროგრამაში თქვენი ქმედებების აღრიცხვა;
- Მუშაობა ;
- შეკვეთა სამუშაო ადგილზე;
- მოხსენება.
შეიძლება გქონდეთ სხვა ნივთები. თქვენ ადგენთ მათ იმის საფუძველზე, რაც მნიშვნელოვანია ბიზნესისთვის და თქვენთვის, როგორც ლიდერისთვის.
Ჰო მართლა. თუ გადაწყვეტთ CRM-ის გამოყენებას, მაშინ მე გირჩევთ Megaplan-ს და სპეციალურად თქვენთვის მოვამზადე პრომო კოდი „Megastart“. ის იძლევა 10% ფასდაკლებას + კიდევ 14 დღის უფასო საცდელს. უბრალოდ უთხარი სპეციალისტს -> megaplan.ru
თითოეული ბონუსი გადახდილია ცალკე. როგორც წესი, თანამშრომელი კარგავს მას, როცა წესებს 2-3-ჯერ არღვევს. თუ თქვენ ხართ ჰარდკორის მოყვარული, შეგიძლიათ დაუყოვნებლივ ჩამოერთვათ ბონუსი.
საინტერესოა.ბონუსების სასიამოვნო მომენტია ის, რომ ისინი აღიქმება არა როგორც ჯარიმად, არამედ როგორც მეტი ფულის შოვნის შესაძლებლობად. როდესაც ის იკარგება, თანამშრომელი მხოლოდ საკუთარ თავს ადანაშაულებს, რადგან თავად ხელიდან გაუშვა შესაძლებლობა.
სუპერ ბონუსი
იმისათვის, რომ შედეგი არ შეჩერდეს გეგმის 100 პროცენტის შესრულების შემდეგ, თქვენ უნდა წაახალისოთ მენეჯერი, გააგრძელოს შრომისმოყვარეობა (შრომისმოყვარეობა).
ამისათვის ჩვენ ვიყენებთ სუპერ ბონუსს. გადახდის სქემა შეიძლება განხორციელდეს შემდეგი ფორმით:
- ჩვენ თანამშრომელს ვუხდით თითოეულ + 5% გეგმაში დამატებით 1000 რუბლს.
- 110-130% და 130-150% მიღწევის შემდეგ მოგების პროცენტი იზრდება.
ამ შემთხვევაში თანამშრომელი მოტივირებული იქნება თუნდაც ყოველ 5 პროცენტზე გადავიდეს და გაჩნდება სურვილი, რაც შეიძლება მალე დაასრულოს პროცენტული საფეხური (110-130 და 130-150), რადგან არის სუპერსიჩქარე.
უბრალოდ ნუ იქნები ხარბი, სუპერ სიჩქარე ნიშნავს ძალიან მაღალ პროცენტს. იმისათვის, რომ გაგიადვილოთ მისი დაშინება, ფიქრობთ, რამდენ ფულს მოგიტანს ადამიანი, თუ ზედმეტად შეასრულებს გეგმას და შემდეგ მისი მოქმედების ღირებულება მყისიერად იზრდება.
ასეთი ზედმეტი ბონუსი, როგორიცაა მცურავი ინტერესი, ეხმარება ინდივიდებს საკუთარი თავის გამოვლენაში.
და მათი ფონზე, სხვებიც იწყებენ უკეთეს ცდას, რადგან არ სურთ გუნდში ყველაზე უარესები იყვნენ. და რაც შეეხება ყველაზე უარესს? უფლება! ათავისუფლებენ.
სხვათა შორის, შეგიძლიათ დააწესოთ წესი, რომ ექვს თვეში ყველაზე ცუდი თანამშრომელი გაათავისუფლეს. არ არის ცუდი სტიმულირება ჩამორჩენილებისთვის, გეტყვით.
ბონუსის გამოქვითვა
ჯარიმების მოყვარული არ ვარ. დარწმუნებული ვარ, არც შენ მოგწონს ისინი. ეს ჰგავს დაბადების დღის ბიჭისგან საჩუქრის აღებას. საზიზღარი გრძნობები.
მაგრამ მათ გარეშე ზოგჯერ არსად. ამიტომ, იმისათვის, რომ თქვენმა მენეჯერებმა გაიგონ, რომ ისინი მიიღებენ ჯარიმას ჩადენის გამო, თქვენ უნდა შეადგინოთ დე-ბონუს ფურცელი.
ეს უშუალოდ არ ეხება მენეჯერების მოტივაციის სქემას, მაგრამ სანამ თანამშრომლები არ ეცოდინებათ, რომ სტაფილოს გარდა ჯოხიც არის, ისინი გაიტანენ ქულას თქვენთვის ძალიან მნიშვნელოვან ქმედებებზე.
ჩვენ ვაერთიანებთ მოტივაციას და პენალტებს - ვიღებთ შედეგზე ორიენტირებულ ტოპ მენეჯერების გიჟურ კოქტეილს.
თითოეული მფლობელი ადგენს ბონუსების გამოქვითვის საკუთარ ჩამონათვალს, ჩვეულებრივ ის ჯდება A4 ფურცელზე, თუმცა თავდაპირველად ყველა ამბობს, რომ ახლა დაწერს ომი და მშვიდობა.
ბევრი ნამდვილად არ არის მნიშვნელოვანი. აქ არის რამდენიმე ტიპიური გადაწყვეტა:
- გაყიდვის დროს CRM-ში ტრანზაქცია არ შექმნილა;
- არ არის წარდგენილი ანგარიში სამუშაო დღის ბოლოს;
- არ არის შესაბამისობა ტანსაცმლის კორპორატიულ სტილთან;
- არეულობა სამუშაო ადგილზე;
- სიტყვების სტოპ-სიიდან ფრაზის დასახელება;
- სამსახურში დაგვიანება;
- დავალების შესრულების ვადის დასრულებამდე დაგვიანების მიზეზი არ წერია;
- ხელმძღვანელობის მიერ დასახული დავალება დროულად ვერ შესრულდა.
როგორც ყოველთვის, გექნებათ საკუთარი სია. თითოეულ ნივთს ექნება თავისი ჯარიმის ოდენობა. თუ „ბონუსებთან“ კვეთს პუნქტები, მაშინ თუ ბონუსი დაიკარგება, თანამშრომელი მაინც დაჯარიმდება.
შემდეგ კი ვნახეთ შემთხვევები, როდესაც თანამშრომელმა ინდიკატურად დაკარგა პრემია და განაგრძო არაფრის კეთება.
მოკლედ მთავარის შესახებ
იმისათვის, რომ მენეჯერების მოტივაციის სისტემამ იმუშაოს, აუცილებელია მას ყოვლისმომცველი მიდგომა.
წარმატების ფორმულა ასეთია: გამოიყენეთ ყველა ქულა ჩვენი მიდგომიდან (თქვენთვის ადაპტირებული) + გრძელვადიანი მოტივაცია + არამატერიალური მოტივაცია.
ჩვენ აქედან ვიღებთ ყველაფერს მხოლოდ ყველაზე მნიშვნელოვანს, რათა მენეჯერი სქემაში არ იყოს დაბნეული.
ნებისმიერი სქემა საჭიროებს შემოწმებას და ადაპტირებას თქვენს რეგიონთან. არ მიყვარს ამის თქმა, მაგრამ ყველა ბიზნესი სპეციფიკურია და თავისი მახასიათებლები აქვს.
ზოგადად, მოტივაციური სქემის შექმნა არ არის რთული, როცა გაყიდვების მენეჯერის მოტივაციის გამოთვლის ჩვენი მაგალითი გაქვს.
ძნელია მისი მუშაობა. ამიტომ, იყავით მომთმენი, მოემზადეთ იმისთვის, რომ თანამშრომლებმა უნდა დანერგონ თავიანთი შემოსავლის დათვლის ჩვევა.
ეს საკითხი წყდება ან დაფებით/ხელფასების ცხრილებით (ონლაინ და ოფლაინ).
P.S. ჩვენ ვიცით, რამდენად რთულია გაყიდვების მენეჯერებისთვის მოტივაციის შექმნა პირველად, ასე რომ, თუ თქვენ გაქვთ რაიმე შეკითხვები, დასვით მათ კომენტარებში, ჩვენ დაგეხმარებით უფასოდ.
მოტივაცია - საწარმოს თანამშრომლებისთვის სტიმულის შექმნა, რათა იმოქმედონ ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად მათზე დელეგირებული მოვალეობებისა და საწარმოს გენერალური გეგმის შესაბამისად. მოტივაცია იყოფა დადებითად ("სტაფილო") და უარყოფითად ("ჯოხი"). თუმცა, „სტაფილოს“ გარეშე „ჯოხის“ დაბალი ეფექტურობის გამო და პირიქით, მოტივაციას ჩვეულებრივ უწოდებენ როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი მოტივაციის შემადგენლობას. უფრო მეტიც, "მათრახი" ჩვეულებრივ გამოიყენება არასწორი ქმედებების აკრძალვის მიზნით, ხოლო "სტაფილო" გამოიყენება სწორი მოქმედებების სტიმულის შესაქმნელად. მაშასადამე, მხოლოდ ჯარიმებისგან შემდგარი მოტივაციური სისტემა არ არის მოტივაციური სისტემა, რადგან ის არ ქმნის რაიმე სტიმულს.
ამავდროულად, მოტივაციის სისტემის შექმნას ძალიან პასუხისმგებლობით უნდა მივუდგეთ: შეცდომის დაშვებით პირველად, შეგიძლიათ სერიოზული ზიანი მიაყენოთ ყველა შემდგომ მცდელობას.
- ნებისმიერ სამოტივაციო სქემას უნდა ჰქონდეს მიზანი! მოტივაციური სქემა საკუთარი გულისთვის არ არის. თუ მიზანი არ გაქვთ, მაშინ ვერ გაიგებთ, მიაღწიეთ მას ინოვაციის წყალობით თუ არა, რაც ნიშნავს, რომ არ იცით, ეს მიდგომა უნდა შეიცვალოს თუ დატოვოთ.
- მოტივაციურ სქემაში თანამშრომელი პასუხისმგებელი უნდა იყოს მხოლოდ იმ შედეგებზე, რომლებზეც ის და მხოლოდ ის პირდაპირ გავლენას ახდენს (სხვა გავლენის ფაქტორები ან უნდა იყოს დამოკიდებული ამ თანამშრომელზე, ან გაცილებით ნაკლები იყოს, ვიდრე ამ თანამშრომლის მიერ განხორციელებული გავლენა).
- თანამშრომლებმა უნდა იცოდნენ და გაიაზრონ მოტივაციის სქემა, წინააღმდეგ შემთხვევაში ის მხოლოდ ბონუსად იქცევა.
- სამუშაოს შედეგებიდან გამომდინარე შეუძლებელია მოტივაციური სქემის ფორმულების ქვევით გადახედვა გაანგარიშებამდე! ამავდროულად, ძალიან ფრთხილად უნდა იყოთ ფორმულის ზევით გადახედვისას, როდესაც მუშაობის პროცესში ვლინდება შედეგზე მოქმედი მნიშვნელოვანი ფაქტორები. ამ შემთხვევაში, უნდა დაიცვათ ბალანსი, რათა არ მოხდეს მათი დემოტივაცია, ვინც ცდილობდა, ან ამ ფაქტორების გამო ბონუსების შემცირებით, ან კოლეგების პრემიების გაბერვით, რომლებიც აშკარად არ ცდილობდნენ.
დაჰპირდი ადამიანს რაღაცას და არ გადაიხადო, როცა ამას აკეთებს - ამის შემდეგ შეგიძლია დაპირდე არაფერს, ეს მის მუშაობაზე არანაირად არ იმოქმედებს...
შესყიდვების განყოფილების თანამშრომლების მოტივაცია
შესყიდვების განყოფილების თანამშრომლებისთვის მოტივაციური სქემის შექმნისას, ნებისმიერ მენეჯერს აწყდება ამ თანამშრომლების წვლილი კომპანიის საერთო წარმატებებისგან და წარუმატებლობისგან იზოლირების პრობლემის წინაშე. ჯერ შევხედოთ აპლიკაციას ზოგადი დებულებებიზემოთ აღწერილი შესყიდვის არეალში და შემდეგ - კონკრეტული მაგალითებიმოტივაციის სქემები.
ნებისმიერ სამოტივაციო სქემას უნდა ჰქონდეს მიზანი!
ზოგიერთი აღმასრულებელი, შთაგონებული იმით, თუ რამდენად კარგად მუშაობდა წახალისების სქემა ერთ-ერთ განყოფილებაში - ჩვეულებრივ გაყიდვების განყოფილებაში ან სატრანსპორტო განყოფილებაში - იწყებს სხვადასხვა სამოტივაციო სქემების დანერგვას ყველა სხვა განყოფილებაში. და რადგან საკმაოდ რთულია შესყიდვების განყოფილების მუშაობის ზოგად შეხედულებაზე მორგება, ჩვეულებრივ ასეთ შემთხვევებში შესყიდვების განყოფილების ხელმძღვანელს სთავაზობენ მოტივაციის სქემის შემუშავებას. ვინაიდან ის არ ადგენს კონკრეტულ მიზანს, რომელიც უნდა მიაღწიოს მოტივაციური სისტემის დანერგვის შედეგად, იწყება სასწაული ფორმულის შემუშავება, რომელსაც შეუძლია გაითვალისწინოს ამ რთული საკითხის ყველა ნიუანსი. თუმცა, ასეთი სასწაული ფორმულა არ არსებობს: ერთ შემთხვევაში, ერთი ფაქტორი უფრო მნიშვნელოვანია, მეორეში - მეორეში, მათი დაბალანსების მცდელობა მხოლოდ გამოთვლებით გადატვირთულობას იწვევს, რომლებშიც თავად გამომგონებლები იწყებენ დაბნეულობას დროთა განმავლობაში. ამ სისტემის დანერგვა იწყება დაგვიანებით, რადგან დეპარტამენტის ხელმძღვანელი ქვეცნობიერად გრძნობს, რომ ასეთი ფორმულა უფრო მეტ საფრთხეს შეიცავს, ვიდრე შესაძლებლობებს.
თუ თანამშრომლის ხელფასი დამოკიდებულია ფაქტორზე, რომელზეც მას შეუძლია მხოლოდ ირიბად გავლენა მოახდინოს, მაშინ ასეთი მოტივაციური სქემა, უარეს შემთხვევაში, გამოიწვევს თანამშრომლის გამწარებას, რადგან ის დაკარგავს ფულს სხვა ადამიანების გამო ...
ტოპ მენეჯმენტი თვლის, რომ თანამშრომლების მოტივაციის სამუშაო ფორმულის გაჩენის შეფერხება ამდენი ხნის განმავლობაში არის უნებლიე შეცვლა ბოლო დროის კონკურენტული მოთხოვნების შესაბამისად და მცდელობა დატოვოს ყველაფერი ისე, როგორც არის. საუკეთესო შემთხვევაში, ეს არაფრით მთავრდება, გარდა, რა თქმა უნდა, ბევრი დაკარგული ნერვებისა და დროისა. მოტივაციური სქემა, მათ შორის შესყიდვების განყოფილებისთვის, უნდა გამოიგონონ მხოლოდ მაშინ, როცა მიზანი არსებობს! ეს შეიძლება იყოს მომწოდებლებისგან მიწოდების ღირებულების შემცირება, ბრუნვის ზრდა ან სხვა რამ, მაგრამ კონკრეტული მიზანი, რომლის მისაღწევად უკვე შესაძლებელია სამუშაო პირობების შექმნა, განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების მექანიზმები, მათ შორის მოტივაციური. სქემა პასუხისმგებელი თანამშრომლებისთვის.
სხვათა შორის, სამოტივაციო სისტემის შესახებ კომპანიებთან კონსულტაციისას, ამ ეტაპზე არაერთხელ წავაწყდი სიტუაციას, როდესაც აღმოჩნდა, რომ შეუძლებელი იყო მოტივაციის სისტემის გამოყენებით საჭირო მიზნის მიღწევა, რადგან თანამშრომლებს უბრალოდ არ აქვთ ინსტრუმენტები. ეს!..
- სამოტივაციო სქემაში თანამშრომელი პასუხისმგებელი უნდა იყოს მხოლოდ იმ შედეგებზე, რომლებზეც პირდაპირ გავლენას ახდენს ის და მხოლოდ ის. როდესაც თანამშრომელს ნამდვილად შეუძლია გავლენა მოახდინოს შედეგებზე, რომლებზეც დამოკიდებულია მისი ხელფასი, ის ამას გააკეთებს. მაგალითად, შესყიდვების გეგმის სრული განხორციელება არის ამოცანა, რომელიც შესყიდვების ოფიცრის პასუხისმგებლობის სფეროშია. რა თქმა უნდა, ბუღალტრულმა განყოფილებამ კვლავ უნდა გადაიხადოს მომწოდებლები, ხოლო ტრანსპორტის განყოფილებას ჯერ კიდევ სჭირდება საქონლის მიწოდება, მაგრამ ამ ეტაპებზე პრობლემების შემთხვევაში, შესყიდვების მენეჯერმა დროულად უნდა შეატყობინოს მენეჯმენტს, რათა სიტუაცია შეიძლება გამოსწორდეს. თუ თანამშრომლის ხელფასი დამოკიდებულია ფაქტორზე, რომელზეც მას შეუძლია მხოლოდ ირიბად გავლენა მოახდინოს, მაშინ ასეთი მოტივაციური სქემა საუკეთესო შემთხვევაში არ იმუშავებს, უარეს შემთხვევაში კი გამოიწვევს თანამშრომლის გაბრაზებას, რადგან ის დაკარგავს ფულს სხვა ადამიანების გამო.
- თანამშრომლებმა უნდა იცოდნენ და გაიაზრონ მოტივაციის სქემა, წინააღმდეგ შემთხვევაში ის მხოლოდ ბონუსად იქცევა. თქვენ შეგიძლიათ მოიფიქროთ საუკეთესო მოტივაციის სქემა - მას ექნება რეალისტურად მისაღწევი მიზანი და გაანგარიშება იმ ფაქტორზე დაყრდნობით, რომელიც მთლიანად იქნება შემსყიდველის იურისდიქციაში. მაგრამ ის არასოდეს იმუშავებს, თუ დაივიწყებთ მის კიდევ ერთ სავალდებულო კომპონენტს - ეს არის თავად თანამშრომელი, ვისთვისაც ის შეიქმნა. თითოეული მოტივაციური სქემის დანერგვა უნდა დასრულდეს თანამშრომლისთვის ამის გამოცხადებითა და ახსნით. მას არ უნდა დარჩეს ერთი გაურკვევლობა ამ სქემის შესახებ. უფრო მეტიც, არ იფიქროთ, რომ იმის გამო, რომ მეტ ფულს იხდით, სხვა არაფრის გაკეთება არ გჭირდებათ. მაგალითად, მარტივი კამპანიის პლაკატი, კარგად გაფორმებული, თუმცა დაბეჭდილი ჩვეულებრივ საოფისე პრინტერზე და დაკიდებული კედელზე თანამშრომლის სამუშაო ადგილის გვერდით, თქვენს მოტივაციის სქემას უკეთესად იმუშავებს. და სტანდარტულ ავტომატურ სისტემაში, რომლითაც მუშაობს შესყიდვების მენეჯერი, შეგიძლიათ, მაგალითად, შეცვალოთ ტექსტი ფანჯარაში, რომელიც გამოჩნდება მისგან გამოსვლისას - ნაცვლად: „დარწმუნებული ხართ, რომ გსურთ გასვლა?“ დაწერეთ: "შეასრულეთ შესყიდვის გეგმა?". და სტანდარტი პასუხობს "დიახ" და "არა" შესაბამისი მოქმედებებით, როდესაც ისინი დაჭერით: დიახ - პროგრამა გასულია, არა - არ არის შესრულებული.
- სამუშაოს შედეგების მიხედვით, შეუძლებელია მოტივაციური სქემის ფორმულების გადახედვა პრემიების გაანგარიშებამდე და გადახდამდე! დაჰპირდით ადამიანს ფულს, სპეციალურ დავალებაზე, პროექტის საბოლოო განხორციელებას ან სხვა რამეს და არ გადაიხადოთ, როდესაც ის ამას აკეთებს - ამის შემდეგ შეგიძლიათ დაჰპირდეთ არაფერს, ეს არანაირ გავლენას არ მოახდენს მის მუშაობაზე. ზოგჯერ ხდება, რომ თანამშრომელი, შთაგონებული მოტივაციური სქემით, მნიშვნელოვნად აჭარბებს მენეჯმენტის მიერ დაგეგმილ ნორმას და, ადრე დამტკიცებული ბონუსების გამოთვლის ფორმულის მიხედვით, უნდა მიიღოს ხელფასის ძალიან დიდი ზრდა - მაგალითად, მისი უფროსის ხელფასის შესაბამისი. . ზოგიერთი მენეჯერი ამ შემთხვევაში გადახედავს მოტივაციური სქემის ფორმულებს და იხდის უფრო მცირე ბონუსს ახალი ფორმულების მიხედვით. მოვლენების ასეთი შემობრუნების შემდეგ აორთქლდება იმ თანამშრომლების მთელი ენთუზიაზმი, რომლებმაც მიიღეს შეთანხმებულზე ნაკლები და შემდეგ აღარ წაახალისებთ მათ, რომ გაიმეორონ ეს ქმედება ოქროს მთებით. ფორმულები შეიძლება და უნდა გადაიხედოს - თქვენი მოტივაციური სქემა უნდა იყოს ცოცხალი და მოქნილი, პასუხობს ახალ გამოწვევებსა და პრობლემებს; სხვათა შორის, ამ გზით უბრალოდ შესაძლებელია თანდათანობით შემოიტანოთ ძალიან რთული გამოთვლის ფორმულა: დაარღვიეთ იგი ტერმინებად და შეიტანეთ ისინი თითო-თითო, დაუმატეთ წინაებს, რომლებიც უკვე მუშაობდნენ. მაგრამ ამავე დროს, ყოველთვის იყავით გულწრფელი თქვენს თანამშრომლებთან: შეთანხმებული ხართ კომპენსაციის გარკვეულ დონეზე - ნუ იქნებით ხარბი. თუ თანამშრომელმა ასე მნიშვნელოვნად გადააჭარბა გეგმებს, მაშინ ეს კარგი თანამშრომელიდა თქვენ შეძლებთ მას მოტივაცია გაუწიოთ, იმოქმედოს თქვენთვის საჭირო მიმართულებით არაერთხელ. სხვათა შორის, თუ გსურთ ბონუსის შემცირება, უმჯობესია ან შეცვალოთ მოტივაციური სქემის ფორმულა, ან დაამატოთ საჯარიმო ელემენტი - ტერმინი მინუს ნიშნით - ისე, რომ თანამშრომელს არ ჰქონდეს განცდა, რომ მათ უბრალოდ, მინიმალური ფულის სანაცვლოდ ცდილობენ რაც შეიძლება მეტი გამოდევნონ. უფრო მეტიც, თუ დაამატებთ ჯარიმას, მაშინ ეს უნდა იყოს კომპანიის რეალური მოთხოვნილება და არა მხოლოდ ნაკლები გადახდის საშუალება და ეს ასევე უნდა აუხსნას თანამშრომელს. ნებისმიერი სასჯელის დაწესებისას დაიცავით ორი ძირითადი წესი: შინაარსიანობა და სამართლიანობა.
- რაც უფრო მარტივია მოტივაციის სქემა, მით უკეთესი. იმის გასაგებად, თუ როგორ გამომდინარეობს ეს მტკიცება წინადან, მოდით განვიხილოთ იგი თანმიმდევრულად თითოეული მათგანის ფონზე.
- რეალური მიზანი. ზედმეტად რთული მოტივაციური სისტემა, როგორც წესი, საბაბად ემსახურება მისი შემქმნელისთვის ზედმეტი გადახდის. ეს, სამწუხაროდ, საერთო პრობლემაა მოტივაციისა და ლიდერობის სისტემების შემქმნელებისთვის: ხშირად ლიდერი უარს ამბობს მარტივ, მაგრამ ამავდროულად კარგ, მოქმედ მოტივაციურ სქემაზე სიტყვებით: „შემეძლო ამის მოფიქრება! რატომ უნდა დავიქირავო სპეციალისტი? ჩვეულებრივ, რეალური პრობლემები, რომლებსაც მოტივაციის სქემები წყვეტს, არის ფაქტორების პირდაპირი მოქმედება, რომლებზეც გავლენას ახდენს კონკრეტული თანამშრომლები. ხოლო პრობლემებისა და ფაქტორების ურთიერთობა, რომელიც მოტივაციური სქემაშია ჩადებული, არ შეიძლება იყოს ძალიან რთული. ამიტომ, მოტივაციური სქემის შემუშავებისას, ღირს ყურადღება გამახვილდეს პრობლემების რეალური ძირეული მიზეზების შესწავლაზე და ძირითადი გამოთვლები არ არის პრემიებისა და ჯარიმების გამოთვლის ფორმულების გარშემო, არამედ აღწერს განხორციელების ვარიანტებს და ურთიერთქმედების მკაფიო რეგულირებას მოტივაციური სისტემის შიგნით. .
- პირადი პასუხისმგებლობა. რაც უფრო მეტ სხვადასხვა პარამეტრს მოიცავს მოტივაციის სისტემა, მით უფრო მეტ გავლენას ახდენს თანამშრომლები მათზე ამა თუ იმ გზით და მით უფრო რთულია კონკრეტული თანამშრომლის გავლენის იზოლირება და შეფასება. და რაც უფრო ნაკლები პარამეტრი იქნება, მით უფრო მარტივი, შესაბამისად, იქნება მოტივაციური სქემა, რომელიც აერთიანებს მათ.
- თანამშრომლების ნდობა და გაგება. როდესაც ადამიანს სთავაზობენ რაიმე მარტივს და ნათელს, ეს ნებისმიერ შემთხვევაში უფრო სარწმუნოა, ვიდრე რაიმე რთული და გაუგებარი. ნებისმიერი ადამიანის პირველი რეაქცია რაღაც ძალიან რთულზე არის გაუგებრობა და ეს ყოველთვის იწვევს უნდობლობას. ამიტომ, რაც უფრო მარტივია სქემა, მით უფრო შთააგონებს ნდობას, რაც იგივეს მისცემს მენეჯმენტს აუცილებელი ელემენტი, რომლის გარეშეც მოტივაციის სქემა არ იმუშავებს. ფორმულების გროვა, მიზეზებისა და შედეგების რთული ურთიერთობა თანამშრომლებს გაუჭირდებათ მათი პირადი სარგებლის გაგება შედეგების მიღწევისგან. თუმცა, თუ საჭირო იქნება ერთდროულად მრავალი ამოცანის გადაჭრა, რომელზედაც შემოსავალი დამოკიდებული იქნება რამდენიმე სახიფათო ფორმულაზე რამდენიმე პარამეტრისთვის, მაშინ, სავარაუდოდ, მოტივაცია არანაირად არ იმოქმედებს ამ თანამშრომლის მუშაობაზე. და მოტივაციური სქემა თანდათან გახდება პრემიუმი, დაახლოებით იგივე მნიშვნელობებით თვიდან თვემდე.
- საჭირო სირთულე. მარტივი მოტივაციური სქემის იდეის მთავარი არსი არის ის, რომ არ არის საჭირო ფორმულის სპეციალურად გართულება ან მასში დამოკიდებულების შეტანა ფაქტორებზე, რომლებიც ძალიან მცირე გავლენას ახდენენ საბოლოო შედეგზე. ხოლო თუ გსურთ მიაღწიოთ დამოუკიდებელ მიზნებს, სჯობს ისინი სამოტივაციო სქემაში შეიყვანოთ ეტაპობრივად, უკვე განხორციელებული ელემენტების ეფექტურობის პრაქტიკაში შემოწმების შემდეგ.
შესყიდვების განყოფილების თანამშრომლებისთვის მოტივაციური სქემის მაგალითები:
კომპანია უკვე კარგად მუშაობს, შესყიდვების განყოფილებაზე პრეტენზია არ არის, მაგრამ მენეჯმენტს სურს დანერგოს სამოტივაციო ბონუსების სქემები თანამშრომლებისთვის მათი მუშაობის შედეგების საფუძველზე მთელ კომპანიაში. გამყიდველები იღებენ თავიანთ პროცენტს, რასაც იღებენ გაყიდვებიდან, მძღოლები თითოეული კალათიდან, მაგრამ შესყიდვების განყოფილება არ ემსახურება ასეთ მარტივ მათემატიკას ...
უმარტივესი და, რაც მთავარია, ეფექტური მოტივაციის სქემაა ყოველთვიური ბონუს ფონდის შესყიდვების განყოფილების უფროსისთვის გამოყოფა, რომელსაც იგი ანაწილებს თავისი სუბიექტური მოსაზრების მიხედვით მისი ქვეშევრდომების მუშაობის შესახებ ბოლო ერთი თვის განმავლობაში. თუ შესყიდვების განყოფილების უფროსი ამ ინიციატივას სწორად მოექცევა, მაშინ მთელი დეპარტამენტი უკეთ იმუშავებს, გარდა ამისა, განყოფილებაში საერთო დისციპლინა გაიზრდება. თორემ ეს განყოფილების ცუდი უფროსია და ჯობია მისი შეცვლა.
მაგალითი 2a
კომპანიის საწყობში საბაჟო ნივთების ნელი მიტანის გამო, მომხმარებელთა ნაწილი დატოვა და აღარ დაბრუნებულა. მიზეზების გაანალიზების შემდეგ, აღმოჩნდა, რომ შესყიდვების მენეჯერებმა უბრალოდ გააკეთეს შეკვეთა და "დაავიწყდათ" ამის შესახებ, არც ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილებაში, არც მომწოდებლებში, არც ტრანსპორტის მუშაკებში "ჩამორევის" გარეშე, თვალყურის დევნების გარეშე, რა ეტაპზეა ეს შეკვეთა და არის თუ არა. შესაძლებელია გავლენა იქონიოს მისი გავლის აჩქარებაზე.
ამ პრობლემის გადასაჭრელად შედგენილია მომწოდებელთა ცხრილი, რომელშიც მინიმალური და მაქსიმალური დრო, საჭიროა მათგან საბაჟო ნივთების წარმოებისთვის და ამ მომწოდებლებისგან კომპანიის საწყობში მიტანის მაქსიმალური და მინიმალური დრო. სხვათა შორის, მომავალში ეს ინფორმაცია საჭირო იყო შესყიდვების ავტომატიზაციისას. შედეგად, მენეჯმენტმა შექმნა შემდეგი ბონუს სქემა შესყიდვების განყოფილების პერსონალისთვის, რომელიც უნდა მოტივირებულიყო მათ შეკვეთების დასრულება ყველა ეტაპის რაც შეიძლება სწრაფად:
თითოეული შემსყიდველი მენეჯერის მუშაობის ყოველი თვისთვის გამოითვლება მისი ყველა შეკვეთის საშუალო კოეფიციენტი K და გამოითვლება ბონუსი, რომელიც მიიღება ამ თანამშრომლის ხელფასის K-ზე უბრალოდ გამრავლებით. ახლა:
ა) თუ თანამშრომლის ყველა შეკვეთა შესრულდება მინიმალურ დროში, მაშინ SUM იქნება MIN-ის ტოლი და, შესაბამისად:
შესაბამისად, ეს თანამშრომელი მიიღებს პრემიას ხელფასის ოდენობით;
ბ) თუ თანამშრომლის ყველა შეკვეთა შესრულდება მაქსიმალურ დროში, მაშინ SUM იქნება MAX-ის ტოლი და, შესაბამისად:
შესაბამისად, ეს თანამშრომელი საერთოდ არ მიიღებს ბონუსს;
გ) თუ დასაქმებულის ყველა ბრძანება შესრულებულია მაქსიმუმს აღემატება ვადაში, მაშინ იგივე ფორმულა გახდება ჯარიმა. მაგალითად, თუ ნებისმიერი თანამშრომლის შეკვეთების წარმოებისა და მიწოდების დრო საშუალოდ უდრის ერთნახევარ მაქსიმუმს, ანუ SUM \u003d 1.5 X MAX, მაშინ:
ეს გამოხატულება ყოველთვის იქნება ნულზე ნაკლები, რადგან მრიცხველი აშკარად უარყოფითია, ხოლო მნიშვნელი აშკარად დადებითი. ანუ პრემიის ნაცვლად თანამშრომელს ხელფასის ნაწილი დაჯარიმდება.
მაგალითი 2ბ
კომპანიაში მოტივაციური სქემის შემოღების შემდეგ, რომელიც მითითებულია მაგალით 2a-ში, შესყიდვების განყოფილების თანამშრომლები „აიჟღინთეს“, იმდენად, რომ პირველი თვის ბოლოს ზოგიერთმა პრემიის წყალობით თითქმის ორი ხელფასი მიიღო. ეს მოულოდნელი იყო მენეჯმენტისთვის, რადგან ისინი ელოდნენ თანდათანობით გადასვლას გარკვეულ საშუალო მნიშვნელობაზე მინიმალურ და მაქსიმალურ მნიშვნელობებს შორის, ანუ ბონუსი იქნებოდა არაუმეტეს თანამშრომლის ხელფასის ნახევარი.
არსებული ვითარების გაანალიზების შემდეგ, გადაწყდა, რომ საანგარიშო ფორმულას დაემატებინა დამატებითი საჯარიმო ვადა, რამაც კარგად გამოიჩინა თავი. თუმცა საჭირო იყო რეალური უარყოფითი ფაქტორის პოვნა, რომელიც ყველაზე ძლიერ გავლენას ახდენს კომპანიის მოგებაზე და შემოღებულიყო დამატებითი საჯარიმო ვადა, რომელიც გავლენას მოახდენდა მის შემცირებაზე და ამავდროულად, ასეთი ინოვაცია იქნებოდა სამართლიანი. საკმაოდ სწრაფად გაირკვა, რომ ასეთი ფაქტორია მიმწოდებლის მიერ წარმოებული არასტანდარტული ნივთების შეკვეთა კომპანიის კონკრეტული კლიენტისთვის. ასეთი შეცდომების გამო, ჯერ ერთი, გაიზარდა (ფაქტობრივად, გაორმაგდა) საჭირო ნაწილის დამზადების დრო და მეორეც, მიმწოდებელს უნდა გადაეხადა უკვე არასწორად დამზადებული ნივთი, მაგრამ არასტანდარტულის გაყიდვა თითქმის შეუძლებელი იყო. შედეგად, კომპანიამ დაკარგა ეს თანხა. ეს იყო ეს დანაკარგი, რომელიც შესთავაზეს გადაეტანა შესყიდვების განყოფილების თანამშრომლების მხრებზე, ვინც დამნაშავე იყო შეცდომით. საბოლოო ფორმულა ასე გამოიყურება:
სადაც NEPR არის შესყიდვების განყოფილების თანამშრომლის მიერ არასწორად შეკვეთილი არასტანდარტული ნივთების რაოდენობა რუბლებში.
ამ ცვლილებამ საშუალება მისცა შემცირებულიყო პრემიები ადეკვატურზე და მნიშვნელოვნად შემცირდა არასწორი შეკვეთების რაოდენობა.
შესყიდვების განყოფილების თანამშრომლებს შორის მუშაობა იყოფა მომწოდებლების მიხედვით: ზოგი მომწოდებელი - ერთს, ზოგი - მეორეს, ზოგიც - მესამეს და ა.შ. თუმცა, ერთი და იგივე პოზიციების შეკვეთის შემთხვევაში - ანალოგები, განსხვავებული ფასით, ხარისხით, ბრენდით, რომლებიც, პრინციპში, ცვლიან ერთმანეთს, თუ ერთი მათგანი არ არის ხელმისაწვდომი სხვადასხვა მომწოდებლისგან - ეს პრაქტიკა ყოველთვის არ ახდენდა კარგ გავლენას. დეპარტამენტის შედეგები. კოლექტიური პასუხისმგებლობა რეალურად უტოლდება საყოველთაო უპასუხისმგებლობას და დაუსჯელობას.
- გააადვილა გაუნაწილებელი პოზიციების დანახვა;
- ხელი შეუწყო თითოეული მენეჯერის მუშაობის შესახებ ანგარიშების წარმოებას;
- მიეცა შესაძლებლობა ნებისმიერ დაინტერესებულ პირს, სწრაფად გაეგო შესყიდვების მენეჯერი, რომელიც პასუხისმგებელია კონკრეტული პოზიციის არსებობაზე ან არარსებობაზე;
- შემსყიდველ მენეჯერებს შორის თანამდებობების გადანაწილების შემთხვევაში განხორციელდა საქმეების მოწესრიგებული გადაცემა.
ცალ-ცალკე, მათ დატოვეს თანამშრომლის დაჯილდოების შესაძლებლობა სხვა მიმწოდებლის პოვნისას, რომელიც ამჟამინდელზე უკეთესია მთელ რიგ ინდიკატორებში, ან მიმდინარე მომწოდებელთან მუშაობისას, რამაც გამოიწვია ხარისხობრივი ცვლილებები უკეთესობისკენ. ამ ტიპის პრემიისთვის, შედგენილია საჭირო პარამეტრების სია, რათა განისაზღვროს მისი მნიშვნელობა თითოეულ შემთხვევაში ცალკე:
- საიმედოობა და მიწოდების დრო;
- ფასები;
- შეძენილი სასაქონლო ნივთების ხარისხი;
- გადახდის პირობები;
- დაუგეგმავი მიწოდების შესაძლებლობა.
ყველა გაჩენილი შეცდომა, რამაც კომპანიისთვის ზარალი გამოიწვია, ინდივიდუალური ხასიათის იყო და თითოეულ შემთხვევაში მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება კონკრეტული პირისთვის ჯარიმების შესახებ. თავად შეცდომები იყო სისტემატიზებული, რათა მხედველობაში იქნეს მიღებული სამუშაო პროტოკოლების შემოღებისას, რომლებიც მინიმუმამდე ამცირებენ მომავალში მათი წარმოშობის შესაძლებლობას.
ვალერი რაზგულაევიინფორმაციის მენეჯერი "Izbenka - VkusVill", ჟურნალისთვის "კონსულტანტი"
ყველაფერი თანამშრომლების შეღავათების შესახებ
დეტალები ყველა სახის ანაზღაურების შესახებ თანამშრომლებისთვის "თანამშრომლები და თქვენ" ბერატორში. როგორ მოვაწყოთ პერსონალის მომსახურება „ნულიდან“, ზუსტად გასცეთ შვებულება, გაამართლოთ დანამატები, პრემიები, გადაიხადოთ სამშობიარო და შვებულების ანაზღაურება.
ინდუსტრიის მასშტაბით
გაყიდვების პერსონალი
ყოველთვიური პრემია
ცხრილი 1
ცხრილი 1.
სავარაუდო მაჩვენებელი | ქულების რაოდენობა |
||||||||||||
ინვენტარი | |||||||||||||
შეძენილი საქონლის ფასი |
ეს შორს არის უსაქმური კითხვებისგან, რომლებსაც ყველა ლიდერი სვამს საკუთარ თავს. ვიღაც, თავდაპირველად არ ენდობა დაქირავებულ პერსონალს, ცვლის მყიდველებს ყოველ ექვს თვეში ან წელიწადში ერთხელ, ვიღაც ირჩევს ახლო ნათესავებს ან თანამშრომლებს, რომლებიც "გამოსცადეს" მრავალწლიანი უნაკლო მომსახურებით ამ თანამდებობაზე, ვიღაც იგონებს რთულ მოტივაციის სისტემებს და კიდევ უფრო რთულ საკონტროლო სისტემებს. თუ მყიდველების მოტივაციის მორალურ და ეთიკურ ასპექტს მივატოვებთ, მაშინ წინა პლანზე წამოვა გამოყენებული ამოცანა – მოტივაციის რა სისტემა მივმართოთ მყიდველებს, რომ მათგან მაქსიმალური ანაზღაურება მივიღოთ. მოდით განვიხილოთ ამ ამოცანის კონკრეტული ასპექტები. დასაწყისისთვის განვსაზღვროთ შესყიდვების მიმართულებით მოტივაციის სისტემის დანერგვის მიზნები. მყიდველის მოტივაციას შეიძლება ჰქონდეს შემდეგი ძირითადი მიზნები:
თუ დავალების დამატებით პირობად მივიღებთ იმას, რომ მყიდველს აქვს ღირსეული ხელფასი მოტივაციის სისტემის დანერგვის დროს, მაშინ მაქსიმალური ანაზღაურება შეიძლება მიღებულ იქნეს შესყიდვების პროცესში ჩართული თანამშრომლების დამატებითი წახალისებით. ამ მხრივ ყველაზე ეფექტურია წახალისების შემდეგი მეთოდები, რომელთა საბოლოო არჩევანი კეთდება კომპანიის მენეჯმენტის შეხედულებისამებრ:
ცალკე მინდა აღვნიშნო, რომ სასჯელაღსრულების მეთოდები (ჯარიმა, პრემიის ჩამორთმევა, დისციპლინური სახდელი და ა.შ.) ამ სტატიაში არ არის გათვალისწინებული, რადგან საწარმოებში მათი გამოყენების პრაქტიკა, ასევე პერსონალის მართვის სპეციალისტების თეორიული კვლევა ადასტურებს. მათი წარუმატებლობა, როგორც თანამშრომლების მოტივაციის ინსტრუმენტები. დამატებითი მოტივაციის მეთოდების მოკლე აღწერაყოველთვიური პრემია ყოველთვიური ბონუსის ზომა ხშირად იწვევს თანამშრომლების უამრავ კრიტიკას. ასეთი უკმაყოფილების მთავარი მიზეზი არის პრემიის ოდენობის (და ძალიან ხშირად მისი აშკარა სუბიექტურობის) განსაზღვრის ლოგიკის გაუმჭვირვალობა ან გაურკვევლობა. ხდება ისე, რომ პრემიის ოდენობა გამაოგნებელია, რადგან ის ტოვებს უსამართლოდ დაფასებულის ან გადაჭარბებულის შთაბეჭდილებას. თავად მენეჯერი ზოგჯერ ნამდვილად ვერ ხსნის, თუ როგორ განსაზღვრა მან კონკრეტული თანამშრომლისთვის პრემიის კონკრეტული პროცენტი. „პრემიების განაწილება“ განსაკუთრებით გაუგებარია იმ გუნდებში, სადაც ასეთი ინფორმაციის გაჟონვაა და თანამშრომლებს აქვთ შესაძლებლობა შეადარონ მიღებული „ბონუსები“ კოლეგების ანაზღაურების ოდენობებთან.
მყიდველის საქმიანობის შეფასების შემოთავაზებული "პუნქტის" მეთოდი თვის შედეგების მიხედვით ( ცხრილი 1) არ აცხადებს, რომ უნივერსალურია, მაგრამ ნაწილობრივ აგვარებს ამ პრობლემას, ვინაიდან ნებისმიერ მყიდველს აქვს შესაძლებლობა დამოუკიდებლად გამოთვალოს მის გამო პრემია. და, სხვათა შორის, ქულების თვითგაანგარიშება თანდართული დამხმარე დოკუმენტაციით შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც მყიდველის მოტივაციის დამატებითი საშუალება. ცხრილი 1. თვის შედეგების მიხედვით შემსყიდველის საქმიანობის შეფასების ქულა მეთოდი.
|