დაბალანსებული ანგარიშის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები. როგორ მოვარგოთ დაბალანსებული ქულების ბარათი კონკრეტული კომპანიისთვის

დაბალანსებული ქულების ბარათი არის მართვის სპეციალური სისტემა, რომელიც საშუალებას აძლევს საწარმოს დასახოს მიზნები რაც შეიძლება ზუსტად, შეიმუშაოს მათი განხორციელების გეგმები და განახორციელოს ისინი. დაბალანსებული ქულის ბარათი ხელს უწყობს მიღწევას უკუკავშირიორგანიზაციის შიგნით მიმდინარე სხვადასხვა ბიზნეს პროცესებს, ასევე გარე ფაქტორებს შორის. ასეთი კონტაქტი აუცილებელია სტრატეგიული ეფექტიანობის გასაუმჯობესებლად და მიზნების მისაღწევად.

Ისწავლი:

• რა არის დაბალანსებული ქულა.
• რა არის SSP-ის გამოყენების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები.
• რა ელემენტები შედის დაბალანსებულ ქულაში.

Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი(SSP) - Balanced Scorecard-ის (BSC) ინგლისური ვერსია. ეს სისტემა არის მიზნების მომავლისთვის გადაცემის კონცეფცია, საშუალებას გაძლევთ დაგეგმოთ ოპერატიული აქტივობები და კონტროლი პრობლემის გადაჭრა. დაბალანსებული ქულა ასევე არის მექანიზმი სტრატეგიული იდეებისა და გადაწყვეტილებების დასაკავშირებლად იმ მიზნებთან, რომლებიც ყოველდღიურად უნდა მიიღწევა.

BSC არის მთელი საწარმოს საქმიანობის პრობლემების გადასაჭრელად მიმართვის მეთოდი. თუ გავითვალისწინებთ ბიზნეს პროცესების დონეს, მოსახერხებელია სტრატეგიული აქტივობების კონტროლი KPI-ების, ან შესრულების ძირითადი ინდიკატორების გამოყენებით (ინგლისური ვერსია -). KPI მათი მნიშვნელობით არის დასახული ამოცანების გადაჭრის შესაძლებლობის ინდიკატორი. KPI-ების წყალობით შესაძლებელია შეფასდეს, რამდენად ეფექტურია ბიზნეს პროცესები კომპანიაში და რამდენად ეფექტურია ესა თუ ის სპეციალისტი. აქ, დაბალანსებული ქულების ბარათი არის საწარმოს მართვის ინსტრუმენტი არა მხოლოდ მომავალში, არამედ ამ მომენტში.

BSC-ს აქვს მრავალი უპირატესობა, რომელთაგან ერთ-ერთი ის არის, რომ კომპანია, რომელიც იყენებს მას, შედეგად იღებს მოქმედებების კოორდინაციის სისტემას ამოცანის გადასაჭრელად. ეს არის დაბალანსებული ქულების ბარათი, რომელიც ხელს უწყობს მუშაობის ორგანიზებას ნებისმიერ მენეჯერულ დონეზე და დააკავშირებს სხვადასხვა ფუნქციონალურ ინდუსტრიებს. ასეთი ფუნქციონალური ინდუსტრიების მაგალითია საწარმოს თანამშრომლების მართვა, ფინანსური და IT სფერო. თქვენ არ შეგიძლიათ დაბალანსებული ქულების ბარათის ნახვა მხოლოდ ერთი მხრიდან, ფუნქციონალური ინდუსტრიის თვალსაზრისით. ამან შეიძლება მნიშვნელოვნად გაართულოს სისტემის დანერგვა და გამოყენება, ასევე გამოიწვიოს მისი კონცეფციის არასწორად გაგება.

SSP შეიძლება ეწოდოს:

• ახალი საწარმოს მართვის სისტემა.
• სტრატეგიის განხორციელების მექანიზმი და მასში კორექტირება.
• ინსტრუმენტი სტრატეგიის გარკვეული ამოცანებისა და პარამეტრების კონცეფციაში გადასატანად.
• სამომავლოდ მუშაობის მონიტორინგის საიმედო საშუალება.
• საწარმოს თანამშრომლების მოტივაციის სისტემა.
• უკუკავშირის, სწავლისა და უწყვეტი განვითარების სისტემა.

SSP შედარებით ცოტა ხნის წინ გამოჩნდა. დაბალანსებული ქულების ფორმირება მოხდა კვლევის დასკვნების საფუძველზე, რომელიც 90-იან წლებში. მე-20 საუკუნე ჩაატარეს ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პროფესორმა რობერტ კაპლანმა და Renaissance Solutions-ის საკონსულტაციო კომპანიის პრეზიდენტმა დევიდ ნორტონმა, დაბალანსებული ქულა გაჩნდა სწორედ მათი სამეცნიერო კვლევის წყალობით. კვლევის მიზანი იყო ახალი მეთოდების გამოვლენა, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას მუშაობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად და ნებისმიერი ბიზნეს მიზნის მისაღწევად.

არსი SSP შეიძლება მოკლედ იყოს აღწერილი ორ ძირითად დებულებაში:

• მხოლოდ დაბალანსებული საანგარიშო ფინანსური მაჩვენებლები ვერ ქმნიან კომპანიის სრულ სურათს. მისი მდგომარეობის ყოვლისმომცველი აღწერისთვის მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული სხვა პარამეტრები.
• დაბალანსებული ქულების ბარათი შეიძლება გამოყენებულ იქნას არა მხოლოდ საწარმოს სრული სურათის შესაფასებლად. ის შეიძლება გახდეს მოქმედი მართვის სისტემა, რომელიც აკავშირებს ბიზნესის მფლობელების ან უფროსი აღმასრულებლების სტრატეგიულ ვალდებულებებს და ორგანიზაციის მენეჯმენტის ოპერატიულ საქმიანობას.

ბიზნეს გარემოში ბევრი მაგალითია, სადაც წარმატებით იქნა დანერგილი და გამოყენებული ნორტონისა და კაპლანის დაბალანსებული ქულების ბარათი. სწორედ ამ მაგალითებით არის BSC უწყვეტი განვითარების პროცესში და გამოცდილების დაგროვება ხელს უწყობს მის გაუმჯობესებას. Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) კონსორციუმის კლიენტებს შორის 200-მდე ორგანიზაცია იყო და ყველა დაინტერესებული იყო BSC-ზე დაფუძნებული მართვის სისტემების შემუშავებითა და დანერგვით. კონსორციუმი მუშაობდა ამერიკულ კორპორაციასთან Mobil U.S. მარკეტინგი და დახვეწა, რომელმაც შეძლო შემოსავლების კუთხით თავის თანატოლებს დაეტოვებინა ბოლო ადგილიდან და Cigna P&C, რომელიც წაგებულიდან წარმატებულ მზღვეველამდე გადავიდა 3 მილიარდ დოლარზე მეტი წლიური გაყიდვით.

დაბალანსებული ქულათა ორგანიზაცია: უპირატესობები და ნაკლოვანებები

დადებითი მხარეები BSC მდგომარეობს იმაში, რომ მისი წყალობით მენეჯერებმა გააცნობიერეს ფინანსური რესურსების ნაკლებობა. ნაღდი ფული არ შეიძლება ასახავდეს არამატერიალურს და განსაკუთრებით ცოდნაზე დაფუძნებულს. თუ გავითვალისწინებთ ტრადიციულ სფეროებს, ბიზნესის წარმატება ხშირად ეფუძნება მასშტაბის და მასშტაბის ეკონომიას და, შესაბამისად, თუ კომპანია გახდა აყვავებული და სწრაფად განვითარებადი, ეს ნიშნავს, რომ მასში ფიზიკური და ფინანსური რესურსები სწორად არის განაწილებული.

მოსახერხებელია ამ ტიპის სახსრების განაწილების მონიტორინგი და კონტროლი დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის ფინანსური მაჩვენებლების გამოყენებით. თუმცა, საინფორმაციო დომენებში სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება უფრო რბილი და ნაკლებად „მატერიალური“ ცოდნაზე დაფუძნებული რესურსების მობილიზებისა და გამოყენების უნარი.

უნდა აღინიშნოს, რომ საწარმოს მართვისას, რომლის საქმიანობაც ცოდნასთან არის დაკავშირებული, არ არის ძალიან ეფექტური ტრადიციული ფინანსური მაჩვენებლების გამოყენება. ფსონი მხოლოდ დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის ფინანსურ შესრულებაზე არ არის ძალიან შორსმჭვრეტელი, რადგან ამით მხოლოდ მოკლევადიანი მიზნების მიღწევაა შესაძლებელი. თუ კომპანიაში არის მატერიალური სტიმული მენეჯერებისთვის გარკვეული ფინანსური შედეგებისთვის, სპეციალისტები მიისწრაფვიან ექსკლუზიურად „რიცხვებისთვის“, რაც არ ახდენს დიდ დადებით გავლენას პრობლემების გრძელვადიან პერსპექტივაში.

დაბალანსებული ანგარიში არ ნებდება ფინანსური მაჩვენებლები. მაგრამ ამავე დროს, მათ ავსებენ წამყვანი ინდიკატორები, რომლებიც ასახავს იმ გარემოებებს, რომლებიც გავლენას ახდენენ ფინანსურ შედეგებზე. BSC-ის გამოყენებით, ბიზნეს ლიდერებს შეუძლიათ უფრო მჭიდროდ აკონტროლონ კომპანიის მუშაობის სხვადასხვა ასპექტები და მთლიანობაში აკონტროლონ ეკონომიკური გარემო.

BSC-ის წყალობით, საწარმოები ახერხებენ სხვადასხვა დონეზე პერსონალის ინტერესებისა და მიზნების ჰარმონიზაციას და თანამშრომელთა ენერგიის ერთი მიმართულებით მიმართვას, რაც ხელს უწყობს ინდიკატორების ერთ კომპლექსზე ფოკუსირებას. ზოგჯერ ეს გასწორება მიიღწევა კორპორატიული ქულების ბარათის საფუძველზე კონკრეტული თანამშრომლებისთვის ან განყოფილებებისთვის დაბალანსებული ქულების ბარათის შემუშავებით. საუკეთესო შემთხვევაში, დაბალანსებული ქულების ბარათი აჩვენებს დაინტერესებული თანამშრომლების არსებობას ან არყოფნას სათანადო ტრენინგით (განვითარება და ტრენინგი), მიმდინარე პროცესების ეფექტურობა (ოპერაციული მიმართულება) და მომხმარებელთა აზრი (კლიენტის ხაზი) ​​საწარმოში. დადებითი წამყვანი ინდიკატორების არსებობის შემთხვევაში კომპანიას აქვს ყველა შანსი მომავალში ფინანსური თვალსაზრისით ეფექტურად იმუშაოს.

დაბალანსებული ქულა აქვს და შეზღუდვები. მას, ისევე როგორც მენეჯმენტის ნებისმიერ ტექნოლოგიას, უნდა მოერგოს გარემოს და გარკვეულ პირობებს. მაგალითად, აშშ და იაპონია ფუნდამენტურად განსხვავებული სახელმწიფოებია მნიშვნელოვანი განსხვავებებით ბიზნეს პროცესებსა და კულტურაში. აქედან გამომდინარე, შეუძლებელია ტოკიოში გაზის გადამამუშავებელი ქარხნისთვის განკუთვნილი SSP-ის ადაპტირება საექსპორტო ფირმასთან ნიუ-იორკში.

ბევრი უცხოური კომპანია ცდილობდა გამოეყენებინა ამერიკული BSC-ის კონცეფციები საკუთარ თავზე. მაგრამ განსხვავებების გამო შიდა ორგანიზაციამუშაობა და საწარმოს გარე ეკონომიკური გარემო სისტემების დანერგვასა და გამოყენებაში სერიოზულ პრობლემებს შეექმნა. შედეგად, ფირმებმა შეცვალეს კორპორატიული საქმიანობის მართვის მეთოდოლოგია და დაარეგულირეს დაბალანსებული ქულების ბარათი.

ბევრ ბიზნესს უჭირდა შიდა პროცესების შესახებ ინფორმაციის შეგროვება, რადგან ისინი ჯერ არ არის გაფორმებული და დოკუმენტირებული.

• ექსპრეს მეთოდი, რომელიც დაგეხმარებათ იპოვოთ და მოაგვაროთ თქვენი კომპანიის პრობლემები

რუსული კომპანიების მიერ დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის გამოყენება

პრინციპში, არ არსებობს ორგანიზაცია, რომელსაც არ გამოუყენებია BSC მეთოდის ელემენტები გარკვეულ ვერსიაში. ასევე, არ არსებობს კომპანია, რომელიც 100%-ით წარმატებულია ამ სისტემის დანერგვაში.

Balanced Scorecard (balanced scorecard) გამოიყენება ბევრ კომპანიაში. ეს არის რუსეთის რკინიგზა OJSC, ყველაზე ცნობილი თავის ინდუსტრიაში და შპს Vladimirteplogaz, ნაკლებად ცნობილი ორგანიზაცია. გაითვალისწინეთ, რომ მასში სისტემის დანერგვის შედეგები დიდ სამეცნიერო ნაშრომად იქცა.

BSC სისტემა საუკეთესოდ გამოიყენება იმ ადგილებში, სადაც კონკურენცია ძალიან მაღალია. დაბალანსებული ქულების ბარათი უკეთესად ადაპტირებულია მაღალგანვითარებული სააღრიცხვო სისტემის, კარგად გააზრებული სტრატეგიისა და კარგად ჩამოყალიბებული ბიზნეს პროცესების მქონე კომპანიებთან.

რუსეთის საწარმოებში BSC-ის გამოყენების გამოცდილებაზე საუბრისას, უნდა ითქვას, რომ ეს სისტემა, პრინციპში, მრავალი სხვა დასავლური მეთოდის მსგავსად, ყველაზე მეტად გამოიყენება მომსახურების კომპანიებზე, ინოვაციური და ეგრეთ წოდებული პოსტინდუსტრიული ტიპის ინდუსტრიებისთვის. ამავდროულად, დიდი სამრეწველო საწარმოები, მაგალითად, მეტალურგიული რუსული და გლობალური კომპანიები, ასევე იყენებენ BSC-ს. მათთვის ყველაზე რთული დასავლური საწარმოების გამოცდილების გამოყენებაა.

საკუთარი BSC სისტემის შექმნისას უნდა გვახსოვდეს, რომ BSC დაბალანსებული ქულების ბარათი გარკვეულწილად არის ორგანიზაციაში გამოყენებული ყველა მართვის სისტემისა და ინსტრუმენტის საბოლოო ვერსია. დაბალანსებული ქულების ბარათი BSC შეიძლება გახდეს მხოლოდ ნათელი და კარგად ჩამოყალიბებული სტრუქტურის დამატება. მისი მოქმედება ეფექტური იქნება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ის დადგება ინფორმაციის შეგროვებისა და ანალიზის სისტემაზე მაღლა.

Ექსპერტის მოსაზრება

როგორ ეხმარება დაბალანსებული ქულების ბარათი ხარჯების ოპტიმიზაციას

მიხაილ კუზმინი,

HR დირექტორი, შპს Kazan Apteki, ყაზანი

დროდადრო ვაანალიზებთ სახელფასო ბაზარს და ვცდილობთ ჩვენი თანამშრომლების ხელფასების ოდენობა ამ სფეროში ჩვენს რეგიონში საშუალო დონემდე მივიყვანოთ. ფინანსური მოტივაცია სხვა საკითხია. სწორედ ის არის გასაღები კომპანიის HR დირექტორებისთვის. მაგალითად, თანამშრომლების ხელფასებზე, რომლებიც ყიდიან ჩვენს პროდუქტებს, პირდაპირ გავლენას ახდენს გეგმის განხორციელება და შემოსავალი. ეს საშუალებას გაძლევთ მნიშვნელოვნად გაზარდოთ პროდუქტიულობა. ამ მომენტისთვის, ვფიქრობთ, რომ დაბალანსებული ქულების ბარათი შეიძლება იყოს იდეალური ვარიანტი ჩვენთვის პერსონალის კომპენსაციის ოპტიმალური სისტემის მისაღწევად.

კომპანიას აქვს გარკვეული ადმინისტრაციული ხარჯები თანამშრომლების პროფესიული დონის ასამაღლებლად. ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის თანამშრომლები ან ტრენინგის მენეჯერები, რომლებიც აწარმოებენ ფარმაცევტულ საშუალებებს, წინასწარ შედგენილი გეგმის საფუძველზე, ამზადებენ პერსონალს. ჩვენთვის ასეთი ხარჯები არის ინვესტიციები, რომელთა ოდენობა დაახლოებით 1 მილიონი რუბლია. წელს.

ჩვენ დარწმუნებულები ვართ, რომ დაზოგვა აუთსორსერების მომსახურებით სარგებლობისას ან სპეციალობების გაერთიანებისას არ არის გამართლებული. გარე თანამშრომლები არ შეიძლება იყვნენ დაინტერესებულნი თავიანთი სამუშაოს ეფექტურობითა და მომხმარებელთა მომსახურებით ყველა სტანდარტით, როგორც ჩვენი პერსონალი. თუ ჩვენ ვსაუბრობთ კომბინაციაზე, აღვნიშნავ, რომ ჩვენ მივმართავთ ურთიერთშემცვლელობას, მაგრამ არა ფულის დაზოგვის მიზნით.

ჩვენი დონის ფირმები, მათ შორის ჩვენც, ხშირად იყენებენ IT ტექნოლოგიებს შრომის ხარჯების ოპტიმიზაციისთვის. წამლების შეკვეთის სისტემის ავტომატიზაციის წყალობით, აფთიაქების მენეჯერებმა დაიწყეს გაზრდილი ყურადღების მიქცევა განვითარებაზე განყოფილებები, მუშაობის ხარისხი, რადგან აღარ ასრულებენ რუტინულ სამუშაოს.

• როგორ გავაუმჯობესოთ ხარჯები და შევამციროთ ხარჯები: მარტივი დანაზოგის საიდუმლოებები

ბლოკები, რომლებიც ქმნიან დაბალანსებული ანგარიშის სტრუქტურას

სქემა აჩვენებს, რომ საწარმოს განვითარების ამოცანები და შედეგები მომდინარეობს მისი მისიიდან და სტრატეგიული გეგმიდან. მათი შეფასების 4 კრიტერიუმია:

ბლოკი 1.ფინანსები.

ეს არის საწარმოს მატერიალური მიზნები და კრიტერიუმები, რომლებიც ასახავს ინვესტირებული ფინანსების ყველაზე მაღალ მომგებიანობას. გარკვეული ინდიკატორების გამოყენება (მაგალითად, მოგების ზრდა, ზარალის შემცირება, აქტივების გამოყენება) განისაზღვრება ორგანიზაციის სპეციფიკით: მისი სტრატეგიით, იმ ბაზრის მდგომარეობით და მახასიათებლებით, რომელშიც ის არსებობს. საჭიროა 2, 3, 4 ბლოკების ყველა მიზნისა და ინდიკატორის დაკავშირება პირველი ბლოკის მატერიალურ მიზნებთან. ეს ნიშნავს, რომ BSC-ის ყველა ინდიკატორი ცალ-ცალკე დაკავშირებულია მიზეზობრივი კავშირით ფინანსური შედეგის მიღწევასთან. ამ შემთხვევაში ბლოკს, სადაც ესა თუ ის მაჩვენებელია ჩამოთვლილი, მნიშვნელობა არ აქვს.

ბლოკი 2.კლიენტებთან ურთიერთობა.

მიზნები და ინდიკატორები, რომლებიც ასახავს ბაზრის სეგმენტებს, რომლებშიც კომპანია გეგმავს ოპერირებას და მის კლიენტთა ბაზას, არის კომპანიის მოგების ძირითადი წყარო. ამ მხრივ, კომპანიის სტრატეგიის ფორმირებისას მნიშვნელოვანია შევაფასოთ რამდენად კმაყოფილი და კმაყოფილი არიან მომხმარებლები, რა თვისებები გააჩნიათ მომხმარებელთა პრეფერენციებს.

მეორე ბლოკის ამოცანები და შედეგები შეუძლია კომპანიას და მის ყველა თანამშრომელს მისცეს სახელმძღვანელო ბაზრის კონკრეტულ სეგმენტებში მუშაობისთვის და სამიზნე აუდიტორიის სურვილების გათვალისწინება.

მეორე ბლოკის ძირითადი მაჩვენებლებია ბაზრის წილი, ძველი და ახალი მომხმარებლების შენარჩუნება, მათი საჭიროებების დაკმაყოფილება და მოგების მიღება. შედეგად, სამომხმარებლო მიზნები ყალიბდება ბაზრის ყველა სეგმენტში, სადაც კომპანია გეგმავს განთავსებას და ეს მიზნები ეცნობება კომპანიის თითოეულ თანამშრომელს.

ბლოკი 3.შიდა ბიზნეს პროცესები.

მესამე ბლოკი საუბრობს მიზნებსა და ინდიკატორებზე, რომლებიც ახასიათებენ პროცესებს, რომლებიც მთავარია 1 და 2 ბლოკებიდან მიზნების მისაღწევად. აქ გასათვალისწინებელია, თუ რას ანიჭებენ უპირატესობას მომხმარებლები, რა სჭირდებათ, როგორ დააკმაყოფილონ თავიანთი მოთხოვნილებები. საუბარია როგორც ინოვაციებზე, ასევე საწარმოო პროცესის ეტაპობრივ განხორციელებაზე, მიწოდებაზე, გაყიდვის შემდგომ მომსახურებაზე. ამ შემთხვევაში გამოიყენება შემდეგი ინდიკატორები: შეკვეთის შესრულება, მიწოდების სამუშაო, დაგეგმვა, წარმოების პროცესების კონტროლი, დანაკარგები, ხარისხი და პროდუქტიულობის დონეები, ციკლის დრო. მე-3 ბლოკიდან პრობლემების გადაჭრის მექანიზმი შედგება ინოვაციური გადაწყვეტილებების დანერგვაზე, კლიენტისთვის საქონლის გაშვებასა და მიწოდებაზე (მომსახურების მიწოდებაზე), ასევე გაყიდვების შემდგომ მომსახურებაზე. ინოვაცია სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება, რადგან ის განსაზღვრავს, შეუძლია თუ არა კომპანიას დააკმაყოფილოს მომხმარებლის პრეფერენციები არატრადიციული გზებით, შექმნას ახალი მომხმარებლის საჭიროებები და იმუშაოს გრძელვადიან პერსპექტივაში.

ინოვაციური გადაწყვეტილებების წარმატებული შექმნა საშუალებას აძლევს კომპანიას გვერდი აუაროს კონკურენტებს, მიიღოს მაღალი მოგება ახალი პროდუქტების შექმნის, დანერგვის (საბაზრო გარემოში შესვლის) და წარმოების ხარჯების შემცირების ეტაპზე. თუ სწორად და სწორად დასახავთ ინოვაციებთან მუშაობის მიზნებს, მიხვდებით, რა იქნება მომხმარებლისთვის საინტერესო უახლოეს დღეებში და შორეულ მომავალში.

თუ შეხედავთ კვლევასა და განვითარებას კომპანიის სტრუქტურის თვალსაზრისით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ეს არის ახალი პროდუქტების (მომსახურების) შემუშავების მთელი პროცესის მნიშვნელოვანი ორგანული ნაწილი. დღეს ბევრი წარმატებული და მომგებიანი ბიზნესი უფრო მეტ ფულს დებს კვლევასა და განვითარებაში, ვიდრე თავად წარმოების პროცესში. ინოვაცია სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება ორგანიზაციების მუშაობისთვის.

ბლოკი 4.პერსონალის მომზადება და განვითარება.

ამ ბლოკში ამოცანები და შედეგები ყოველთვის განიხილებოდა როგორც საანგარიშო პერიოდის ხარჯები, რომელიც მცირე ხანს გაგრძელდა. ამიტომ, როდესაც ასეთი ხარჯები შემცირდა, არსებობდა შემოსავლის გაზრდის შესაძლებლობა. დაბალანსებული ქულების ბარათი ითხოვს ინვესტიციის საჭიროებას საწარმოს თანამშრომლების ტრენინგსა და კვალიფიკაციის ამაღლებაში, მათ ინფორმირებაზე. SSP-ის შესაბამისად უნდა განვითარდეს საინფორმაციო ინფრასტრუქტურა, ასევე ინვესტიციები ძირითად ფონდებში, კვლევა-განვითარება და წარმოების პროცესი.

BSC-ის გამოყენების გამოცდილება აჩვენებს, რომ ეს სისტემა არ შეიძლება ჩაითვალოს შაბლონად. თითოეულ საწარმოს სჭირდება საკუთარი დაბალანსებული ქულების ბარათი, ორგანიზაციის მისიისა და სტრატეგიის, წარმოებისა და პროდუქტის სპეციფიკის, ისტორიისა და ტრადიციების, საბაზრო გარემოში პოზიციის, კლიენტთა ბაზის მახასიათებლების და სხვა ფაქტორების გათვალისწინებით. ჩვეულებრივ, თითოეული ბლოკიდან 3-7 ინდიკატორი ირჩევა, თუმცა მათ რაოდენობას ნამდვილად არ აქვს მნიშვნელობა. მნიშვნელოვანია მხოლოდ, რომ მათ ჰქონდეთ მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი და ასახონ ორგანიზაციის ერთიანი სტრატეგია.

• გაყიდვების მენეჯერის ტრენინგი: ახალბედის მომზადება 3 ეტაპად

დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის ეტაპობრივი შემუშავება

ეტაპი 1.სტრატეგიული მიზნების ზუსტი ფორმულირება.

დაბალანსებული სტრატეგიული მაჩვენებლების სისტემა აგებულია გარკვეულ პრინციპებზე. სისტემის შესაქმნელად, საწარმოს საერთო სტრატეგიაში უნდა გამოიყოს გარკვეული ამოცანები, რომლებიც დეტალურად ასახავს სხვადასხვა სტრატეგიულ ასპექტებს. ინდივიდუალური მიზნების ინტეგრირებით შესაძლებელია მათ შორის მიზეზობრივი კავშირის დამყარება ისე, რომ ყველა მიზანი სრულად ასახავდეს ფირმის სტრატეგიულ მიმართულებას.

დაბალანსებული სტრატეგიული ინდიკატორების სისტემა საუბრობს დაგეგმილ შედეგებზე, აღწერს მათ. თითოეულ სტრატეგიულ მიზანს აქვს კავშირი კომპანიის განვითარების ერთ-ერთ პერსპექტივასთან.

არ არის აუცილებელი ორგანიზაციის კორპორატიული დონისთვის ბევრი მიზნის დასახვა. 25 საკმარისია. ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზნები უნდა შეირჩეს შემდეგი კრიტერიუმების საფუძველზე:

• მიზნების გაზომვა შესაძლებელია;
• მიზნების მიღწევაზე შეიძლება გავლენა იქონიოს;
• მიზნები შეესაბამება საწარმოს ყველა თანამშრომელს, ისინი დაკავშირებულია კომპანიის საერთო მიზანთან.

თუ ფირმა დასახავს ძალიან ბევრ მიზანს, ეს ნიშნავს, რომ მას არ შეუძლია კონცენტრირება ძირითად პუნქტებზე. ეს ასევე ნიშნავს, რომ გარკვეული მიზნები არ არის სტრატეგიული ორგანიზაციის იმ დონისთვის, სადაც მუშავდება დაბალანსებული ქულების ბარათი. ორგანიზაციული სტრუქტურის დაბალი დონის ქვედანაყოფების ინდიკატორების სისტემებში სათანადო ყურადღება უნდა მიექცეს მიზნების შექმნას უახლოეს მომავალში და სამომავლოდ.

ეტაპი 2.მიზეზობრივი ჯაჭვების დადგენა სტრატეგიულ მიზნებს შორის.

დაბალანსებული ქულების ბარათის გარკვეული კომპონენტებია. BSC-ის ერთ-ერთი მთავარი ელემენტია კომპანიის სხვადასხვა მიზნებს შორის მიზეზ-შედეგობრივი კავშირის დადგენა და დოკუმენტირება. ის ფაქტი, რომ საწარმო ამყარებს კავშირებს მიზნებს შორის, ნიშნავს, რომ მიზნები ერთმანეთზეა დამოკიდებული.

სტრატეგიული მიზნები არის დამოკიდებული და ურთიერთდაკავშირებული, ხშირად ერთმანეთზე გავლენას. როდესაც ერთი მიზანი წარმატებით განხორციელდება, უფრო ადვილია მეორის მიღწევა და ასე შემდეგ საწარმოს მთავარი მიზნის მისაღწევად. თქვენ შეგიძლიათ თვალყური ადევნოთ ურთიერთობას სხვადასხვა მიზნებს შორის მიზეზობრივი ჯაჭვის საშუალებით. არ განიხილება მხოლოდ ის, ვინც არ უწყობს ხელს გასაღების მიღწევას.

მიზეზობრივი ჯაჭვი შეიძლება ეწოდოს დაბალანსებული ქულების ბარათის ხელსაყრელ ხელსაწყოს იმ დონეებს, რომლებიც უფრო დაბალია ორგანიზაციაში. ვიზუალურად საჩვენებლად, თუ როგორ არის დაკავშირებული პერსპექტივები და სტრატეგიული მიზნები, გამოიყენეთ სტრატეგიული რუკა.

ეტაპი 3.ინდიკატორების განსაზღვრა მათ სამიზნე მნიშვნელობებთან ერთად.

ინდიკატორის დახმარებით შეგიძლიათ გაიგოთ, როგორ მიღწეულია სტრატეგიული მიზანი. ინდიკატორების გამოყენება შესაძლებელს ხდის სტრატეგიული დაგეგმვისას შემუშავებული მიზნების სისტემის დაკონკრეტებას და შემუშავებული მიზნების გაზომვად გადაქცევას. ინდიკატორების იდენტიფიცირება შესაძლებელია მხოლოდ მაშინ, როდესაც მიზნები ნათელია. რაც შეეხება შესაბამისი ინდიკატორების არჩევას, ეს ამოცანა მეორეხარისხოვანია, რადგან არასწორად ჩამოყალიბების შემთხვევაში, ინდიკატორებიდან საუკეთესოც კი არ დაეხმარება კომპანიას სასურველი შედეგების მიღწევაში. თითოეული სტრატეგიული მიზნისთვის რეკომენდებულია 2-3 ინდიკატორის გამოყენება (არა მეტი).

თუ არ არსებობს მიზნები, არ არის საჭირო სტრატეგიული მიზნების გასაზომად შექმნილი ინდიკატორები. ინდიკატორების სამიზნე მნიშვნელობების დადგენა შესაძლებელია მხოლოდ BSC-ის შექმნის პროცესში. კონკრეტული ინდიკატორის სამიზნე მნიშვნელობის პოვნა რთულია მხოლოდ იმ დონის პოვნის თვალსაზრისით, რომლის მიღწევაც რეალურად შეიძლება.

ჩვეულებრივ, დაბალანსებული ქულების ბარათი იქმნება 3-5 წლის განმავლობაში, ანუ გრძელვადიანი დაგეგმვის პერიოდი. მომავლისთვის სამიზნე მნიშვნელობების განსაზღვრა საჭიროა მხოლოდ იმ ინდიკატორებისთვის, რომლებიც მიუთითებენ კორპორატიული სტრატეგიის სასურველ შედეგებზე. ვინაიდან სტრატეგია მიმდინარეობს მიმდინარე პერიოდში, მიზნობრივი მნიშვნელობები დაწესებულია 1 წლის განმავლობაში, ან საშუალოვადიან პერიოდში, ინდიკატორებისთვის, რომლებიც იცვლება უმოკლეს დროში (ანუ წამყვანი). ამრიგად, საწარმოს ინდიკატორების დაბალანსებული სისტემა იქმნება ახლო მომავლისა და მომავლის მიზნების თვალსაზრისით.

მოკლევადიანი გეგმები დეტალურად არის აღწერილი დროის პერიოდების მიხედვით (დღეები, კვირები, თვეები, კვარტლები) და გამოხატულია ინდიკატორების დაგეგმილი მნიშვნელობებით. საწარმოს მენეჯმენტს, ინდიკატორებსა და მიზნობრივ მნიშვნელობებზე დაყრდნობით, შეუძლია გაეცნოს არსებული პროცესების გადახრებს დაგეგმილიდან. ანუ ხდება რეალურად მიღებული რაოდენობრივი შედეგების შედარება დაგეგმილთან.

ეტაპი 4.ინდიკატორებსა და ბიზნეს პროცესებს შორის ურთიერთკავშირის იდენტიფიცირება.

ინდიკატორი, როგორც უკვე აღინიშნა, არის მიზნის მიღწევის დონის საზომი. ამავდროულად, ინდიკატორი ასევე მოქმედებს როგორც ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ ბიზნეს პროცესის ეფექტურობა და ეფექტურობა. BSC-ში ინდიკატორების გამოყენებით შეგიძლიათ განსაზღვროთ რამდენად ეფექტურია კონკრეტული ბიზნეს პროცესი, ასევე შეაფასოთ ამოცანის გადაწყვეტის დონე ამავდროულად.

ეტაპი 5.სტრატეგიული მოქმედებების განსაზღვრა.

თუ სტრატეგიული მიზნების მიღწევა შეუძლებელია კომპანიისთვის რეგულარული საქმიანობის განხორციელებით და სტანდარტული ბიზნეს პროცესების შენარჩუნებით, ისინი მიმართავენ სტრატეგიულ აქტივობებს. ეს არის ყველა პროცედურები, პროექტები, ინიციატივები და პროგრამები, რომლებსაც კომპანიები იყენებენ სტრატეგიული მიზნების წარმატებით მისაღწევად.

დაბალანსებულ სისტემაში უნდა განისაზღვროს გარკვეული მიზნები და დაინიშნოს პროექტები. ამის წყალობით, კომპანიას უფრო ნათლად ესმის, თუ რა როლს ასრულებს კონკრეტული მოვლენა მისი მიზნების მიღწევაში. თუ პროექტი განსაკუთრებით არ უწყობს ხელს სტრატეგიული მიზნების მიღწევას, ნახეთ, იძლევა თუ არა ის ძირითადი მიზნების მიღწევის შესაძლებლობებს. თუ ინიციატივას აქ ნამდვილად არ აქვს მნიშვნელობა, დაფიქრდით, უნდა განხორციელდეს თუ არა საერთოდ.

ეტაპი 6.სტრატეგიის განხორციელების შესახებ მონაცემების შეგროვება, შეფასება და ანალიზი.

კომპანიამ, რომელიც გეგმავს დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის დანერგვას, უნდა ახსოვდეს, რომ ეს საკმაოდ ხანგრძლივი პროცესია. გარკვეული დროა საჭირო სისტემის გამართვისა და შესანარჩუნებლად. იმისათვის, რომ დაბალანსებული ქულების ბარათი გაუმჯობესდეს, ტოპ მენეჯერებმა და პასუხისმგებელმა პირებმა რეგულარულად უნდა გააანალიზონ და შეაფასონ კომპანიის საქმიანობა.

სტრატეგიული მიზნები ძალიან აქტუალურია საწარმოსთვის. მათი მნიშვნელობა წელიწადში ერთხელ მაინც უნდა შეფასდეს. ამ შემთხვევაში პასუხი უნდა გაეცეს შემდეგ კითხვებს და გაანალიზდეს მათზე პასუხები:

• შეუძლია თუ არა შერჩეულ ინდიკატორებს დასახული მიზნების მიღწევის დონის შეფასება?
• ადვილია ინდიკატორის მნიშვნელობების გამოთვლა?
• მიუახლოვდნენ თუ არა დეპარტამენტები შემუშავებული ინდიკატორების სამიზნე მნიშვნელობებს?
• მოახერხეთ კორპორატიული მიზნების ინდიკატორების სამიზნე მნიშვნელობების მიღწევა?
• რა როლს ასრულებს ესა თუ ის სტრუქტურული ქვედანაყოფი უმაღლესი საფეხურების მიზნების მიღწევაში?

ინდიკატორების შეფასება ძირითადად შედგება ინდიკატორის ფაქტობრივი მნიშვნელობის გამოთვლის შესაძლებლობის გააზრებაში და საფუძველი საანგარიშო პერიოდის ინფორმაციაა. ასევე საჭიროა გეგმა-ფაქტის შედარება შემუშავებული ინდიკატორების მნიშვნელობების მიხედვით და გადახრების მიზეზების გარკვევა. ანალიზთან ერთად ან რეგულირდება ინდიკატორის სამიზნე მნიშვნელობა, ან შემუშავებულია მაკორექტირებელი ზომები ადრე დადგენილ სამიზნე მნიშვნელობასთან მიახლოების მიზნით.

ყველაზე დაბალი დონის დაბალანსებული ქულა უნდა შეფასდეს უმაღლესი დონის მიზნების მიღწევის თვალსაზრისით. გარდა ამისა, მომავლისთვის ინდიკატორების სამიზნე მნიშვნელობების პროგნოზი რაციონალურია.

ასევე უნდა გაანალიზდეს ზომები, კერძოდ:

• წარმატებული იყო თუ არა ყველა აქტივობის განხორციელება შემუშავებული გეგმის შესაბამისად?
• შეძელით თუ არა განსაზღვრული დროისა და გამოყოფილი თანხების დაკმაყოფილება?
• აქტივობებმა ხელი შეუწყო მიზნების მიღწევას?

როგორ მოვაწყოთ დაბალანსებული ქულათა განხორციელების ორგანიზება

როდესაც კომპანიაში დაინერგება დაბალანსებული ქულათა ბარათი, იცვლება სტრატეგიის განხორციელების მთელი პროცესი. აქ მნიშვნელოვანია ყურადღება გამახვილდეს შემდეგ გარემოებებზე.

Პირველი. BSC-ის გამოყენება არ არის სტრატეგიის განვითარება, არამედ განხორციელება. ამ პროცესის განხორციელების ფარგლებში მნიშვნელოვანია, რომ კომპანიას უკვე ჰქონდეს კარგად ჩამოყალიბებული სტრატეგია.

მეორე.შეხედეთ დაბალანსებულ ქულას, პირველ რიგში, უნდა იყოს როგორც მართვის სისტემა, რომელიც მოიცავს ყველა პროცესს. მისი განხორციელებისას ასევე არ უნდა ეცადოთ ფინანსური და არაფინანსური მაჩვენებლების სისტემატიზაციას. როგორც ნორტონმა და კაპლანმა თქვეს, კარგად შემუშავებულმა დაბალანსებულმა ქულების ბარათმა უნდა აღიაროს საკუთარი თავი, როგორც ცვლილების პროცესი.

რობერტ კაპლანის აზრით, დაბალანსებული ქულათა განხორციელებისას უნდა იყოს 4 ეტაპი:

• SSP-ის შექმნა. Აქ გრძელვადიანი გეგმებიითარგმნება მკაფიოდ განსაზღვრულ მიზნებსა და აქტივობებში. შემუშავების შემდეგ სისტემა უნდა იყოს ინტეგრირებული საწარმოს მართვის პროცესში;
• clutch. ყველა იერარქიული დონე ერთმანეთთან არის დაკავშირებული (როგორც მენეჯმენტი, ასევე დამხმარე რგოლი) გარკვეული ინდიკატორებისა და მიზნების აგებით; ორგანიზებულია სტრატეგიული კომუნიკაცია, გათვალისწინებულია კომპენსაცია საინიციატივო გადაწყვეტილებების ხელშეწყობისთვის;
• დაგეგმვა. აქ ისინი განსაზღვრავენ, თუ როგორ მიაღწიონ დასახულ მიზნებს გარკვეული ამოცანების განხორციელებით, შეიმუშავონ სტრატეგიული აქტივობები და გაანაწილონ რესურსები;
• უკუკავშირი და სწავლის პროცესი. ამ ეტაპზე ხდება სტრატეგიის თეორიის ტესტირება და განახლება ახალი ცოდნით.

თუ დაბალანსებული ქულების ბარათი პირველად განხორციელდება, ეს პროცესი ყოველთვის გართულებულია. მას უნდა აკონტროლებდეს და მართოს სპეციალური ჯგუფი, სადაც არიან სპეციალისტები სხვადასხვა დარგში. BSC-ის დანერგვის თვალსაზრისით, შეიძლება იყოს შემდეგი ეტაპები (ამავდროულად, განხორციელებას დაახლოებით 4 თვე სჭირდება):

• იქმნება წინაპირობები BSC-ის (კომპანიის დონეზე) დანერგვისთვის;
• ჩამოყალიბებულია ძირითადი არქიტექტურა (საწარმოს დონე);
• სტრატეგიულ მიზნებში გათანაბრების მიღწევა (პილოტის დონე);
• განისაზღვრება სამიზნე ინდიკატორების საზომი ერთეულები (პილოტური დონე);
• იქმნება სამოქმედო პროგრამები (პილოტური დონე);
• დგინდება პროექტის ექსპლუატაციაში შესვლისა და სამუშაოს დასრულების გეგმა.

მნიშვნელოვანია მუდმივად გააანალიზოთ დაბალანსებული ქულების ბარათი. BSC-ის დანერგვის გამოცდილება არაერთხელ იქნა გაანალიზებული და დაშვებული იქნა სტანდარტული შეცდომების იდენტიფიცირება.

რაც შეეხება სისტემის პირდაპირ დანერგვას, აქ არასწორი გათვლები, უპირველეს ყოვლისა, უკავშირდება იმას, რომ პროექტის შესრულებაზე პასუხისმგებლობა გადაეცემა საშუალო მენეჯერებს და აქედან ამოღებულია უმაღლესი მენეჯმენტი; შექმნის დაგვიანებით (დიზაინის გუნდის მისწრაფებები ძალიან ამბიციურია - მათ სურთ გააკეთონ ყველაფერი "შესანიშნავად", როდესაც ზოგჯერ "კარგი" საკმარისია); პროექტის განხორციელება ჭიანურდება შესაბამისი მაჩვენებლების დეფიციტის გამო; სამუშაო შესრულებულია სტატიკურად, არა დინამიურად; ახალი კონცეფცია განიხილება, როგორც სისტემური პროექტი.

რაც შეეხება ფილოსოფიურ შინაარსს, აქაც არაერთი შეცდომაა დაშვებული. კონტროლი ხშირად პრიორიტეტულია კომუნიკაციებთან შედარებით; მენეჯერები კარნახობენ თავიანთ პირობებს, რაც თრგუნავს მუშების იმპროვიზაციას. ამის გამო პროექტი განიხილება როგორც ლიდერების ინიციატივა და არა მთელი საწარმოს ზოგად ამოცანად.

• გაყიდვების გაზრდის მოტივაცია: როგორ შთააგონოთ გამყიდველები ექსპლოიტებისკენ

Ექსპერტის მოსაზრება

ლოჯისტიკაში დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის დანერგვის მაგალითი

ვადიმ ჩერენკოვი,

ლოჯისტიკის დირექტორი BL Trade, მოსკოვი

BSC-ს ვახორციელებთ 2006 წლიდან. ინიციატივა კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორის იყო. BSC Balanced Scorecard იყო ცალკე პროექტი, რომელსაც ხელმძღვანელობდნენ ექსპერტები, რომლებმაც ორგანიზაციაში დანერგეს ხარისხის მართვის სისტემა. ინიციატივაზე მუშაობდნენ დეპარტამენტების უფროსები, მათ შორის პერსონალის განყოფილების უფროსი.

საწარმოს ხელმძღვანელმა დაადგინა შემდეგი ამოცანები პროექტის მენეჯმენტისა და განყოფილებებისთვის:

• მიაწოდეთ მომხმარებლებს ხარისხიანი მომსახურება.
• დეპარტამენტების გამჭვირვალე მუშაობის ორგანიზება.
• თანამშრომლებს ცალსახად ერიცხებათ ხელფასის ბონუსების ნაწილი (ამჟამად ნებისმიერ თანამშრომელს აქვს შესაძლებლობა გამოთვალოს თავისი თვიური ხელფასის ოდენობა).

სისტემის შემოღებამდე (ის იყო გლუვი და ექსპერიმენტული), პასუხისმგებლობის ყველა სფერო ნაწილდებოდა დეპარტამენტებს შორის.

ამ დროისთვის, საწარმოს ლოგიკური განყოფილების BSC სისტემაში არის ინდიკატორების ისეთი ჯგუფები, როგორიცაა:

1. ინდიკატორები, რომლებითაც ფასდება გარედან მომხმარებლებთან ურთიერთქმედება და დგინდება, რამდენად კარგად მუშაობს ლოჯისტიკური სერვისი. ინდიკატორების წყალობით, შესაძლებელია მიწოდების დროულობისა და მათი ხარისხის კონტროლის მიღწევა, დოკუმენტების გაცემის შეკვეთა და დრო, შეკვეთების დამუშავება. რეგულაციების მკაცრი დაცვით, გამოიყენება ინდიკატორების მზარდი ან კლებადი კოეფიციენტები (მათზეა დამოკიდებული თანამშრომლებისთვის ბონუსები და ბონუსების გამოქვითვა). ინდიკატორები არის ოპერაციული (ანუ კლიენტთან მიმდინარე მუშაობა ფასდება თვის განმავლობაში) და სტრატეგიული (განისაზღვროს რამდენად სრულად არის შესრულებული გაყიდვების გეგმა კვარტალური ან წლიური პერიოდისთვის).
2. მეტრიკა, რომლითაც ფასდება შიდა შესრულება (მაგალითად, დისტრიბუტორთან ურთიერთობის დეპარტამენტის პასუხისმგებლობაა ლოგისტიკის დეპარტამენტის მუშაობის შეფასება ტრანსპორტის დროული უზრუნველყოფის თვალსაზრისით). ლოჯისტიკის შესაფასებლად ვიყენებთ არაუმეტეს 5 კოეფიციენტს (KPI). 3 მათგანი განკუთვნილია გარე სამუშაოს შესაფასებლად, 2 - შიდა. ინდიკატორების დიდი რაოდენობით, ადამიანები ადვილად იბნევიან და ვერ ხვდებიან, რა უნდა გააკეთონ, რა უნდა დაიცვან. მაგალითად, KPI-ები, რომლებითაც შეგიძლიათ შეაფასოთ დისტრიბუტორებთან მომუშავე დეპარტამენტის მუშაობა, ასე იქმნება.

ოპერაციული ტიპის ინდიკატორები:

• რამდენად კარგია მიწოდებები?
• რა არის მიწოდების დრო (შესრულებულია თუ არა ხელშეკრულებით ნაკისრი ვალდებულებები, რომლის მიხედვითაც საქონელი უნდა მივაწოდოთ გარკვეულ თარიღამდე).

სტრატეგიული ინდიკატორები:

• გაყიდვების გეგმის განხორციელება;
• დეპარტამენტის მუშაობის შიდა შეფასება (მაგალითად, მომხმარებელთა საჩივრების დაკმაყოფილება).

BSC სისტემის წყალობით, კომპანიის საქმიანობის ლოგისტიკური კომპონენტი უფრო სტრუქტურირებული გახდა. თანამშრომლებისთვის უფრო ადვილია თავიანთი მოვალეობების შესრულება იმის გამო, რომ ესმით ვინ რაზეა პასუხისმგებელი და ვინ როგორ მუშაობს.

როგორ შევაფასოთ დაბალანსებული ქულების ეფექტურობა

საწარმოში ახალი კონცეფციის გამოყენების საერთო ეფექტურობის შეფასება მოიცავს ყველა სახის ეფექტს მთლიანობაში. ეს არის ეფექტი:

• ფინანსური (მიმდინარე დაგეგმვის ხარჯები შემცირებულია ფულადი თვალსაზრისით);
• სოციალური (უმჯობესდება თანამშრომლების მოტივაციის სისტემა);
• მარკეტინგი (შეგიძლიათ გაზარდოთ ბაზრის წილი, საჭიროების შემთხვევაში);
• ინფორმაციული (მიღებული გადაწყვეტილებების ვალიდობა იზრდება სანდო ინფორმაციის დროული მიღების გამო);
• ორგანიზაციული (კომპანიის განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედება უმჯობესდება, თანამშრომლების ბრუნვა მცირდება, განათლების დონე იზრდება, ისევე როგორც პროფესიული დონე).

ყველაზე ცნობილი მეთოდები შეიძლება დაიყოს 4 ჯგუფად, რომელთა დახმარებით ხდება ინოვაციების ეფექტურობის შეფასება მენეჯმენტის სფეროში:

• დაგეგმილი შედეგების მიღწევის დონით;
• სამუშაოსა და ხარჯებში მიღწეული მიზნების თანაფარდობით;
• ნიმუშთან შესაბამისობის ხარისხის მიხედვით;
• მასში ჩართული ყველა პროცესით კმაყოფილების დონით.

შეგვიძლია ვთქვათ ორი ფუნდამენტურად განსხვავებული მეთოდის შესახებ, რომლებიც საშუალებას გვაძლევს ვიმსჯელოთ მართვის ინსტრუმენტების ეფექტურობაზე.

პირველი არის სამუშაოს შედეგების თანაფარდობა ხარჯებთან. ამ მეთოდის წყალობით, შესაძლებელია განისაზღვროს მენეჯმენტის ინსტრუმენტის ეკონომიკური ეფექტურობა კომპანიის საქმიანობის ნებისმიერ ინდიკატორთან მიმართებაში.

მეორე არის ზოგადად შესრულების შეფასება. შედარებულია ორი პერიოდი: ინსტრუმენტის გამოყენებამდე და მისი განხორციელების შემდეგ. ამ მეთოდის გამოყენებით უნდა დავიწყოთ იქიდან, რომ თუ ზოგადად მართვის სისტემას შეიძლება ეწოდოს ეფექტური, მაშინ მასში გამოყენებული მართვის ინსტრუმენტიც ეფექტურია. რამდენად ეფექტურია მენეჯმენტი, შეიძლება ვიმსჯელოთ იმ ინდიკატორების საფუძველზე, რომლებიც ახასიათებენ მენეჯმენტის ობიექტის, ანუ ამ კომპანიის საქმიანობას, სადაც ექსპერიმენტულ დონეზე დაინერგა დაბალანსებული ქულათა ბარათი.

• შესრულების ინდიკატორები - კომპანიის მთავარი სენსორები

ტიპიური შეცდომები დაბალანსებული ანგარიშის განხორციელებისას

რატომ არ მოაქვს მთელი რიგი თანამედროვე დაბალანსებული ქულათა სასურველ შედეგს? მიზეზი ის არის, რომ ბევრი ფირმა ორიენტირებულია ფულისა და დროის დაზოგვაზე და განვითარების პროცესში ყურადღებას არ აქცევს მნიშვნელოვან კომპონენტებს. აქ არის კომპანიების ყველაზე გავრცელებული შეცდომები:

1. ორგანიზაციებს ბოლომდე არ ესმით, როგორ მუშაობს BSC-ის პრინციპები, მაგრამ ისინი ცდილობენ სისტემის დანერგვას.
2. ფირმები ცდილობენ შექმნან სისტემა, რომელიც ეფუძნება მეტრიკასა და შესრულების ძირითად ინდიკატორებს, თუმცა საფუძველი უნდა იყოს სტრატეგია. სწორედ ის არის დაბალანსებული ქულების ბარათის მთავარი კომპონენტი. ძირითადი ინდიკატორების გამოყენება მიზანშეწონილია მხოლოდ მაშინ, როდესაც სტრატეგია მკაფიოდ არის განსაზღვრული.
3. კომპანიები იყენებენ შაბლონის სტრატეგიას ან ცდილობენ მიიღონ იგი სხვა ბიზნესებიდან. სტრატეგიული რუკა უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის უნიკალურ მიზნებს, რომლებიც შეესაბამება საქმის რეალურ მდგომარეობას. სტრატეგიული რუკის ამოცანაა არსებული პრობლემების გადაჭრა და ამიტომ მის შემუშავებაში მონაწილეობა უნდა მიიღონ უმაღლესი დონის მენეჯერებმა.
4. ფირმებს არ სურთ სტრატეგიის რუკის გადახედვა და განახლება, ძირითადი ინდიკატორებიდა სამუშაო გეგმა. რა თქმა უნდა, საორიენტაციო ნიშნები თანდათან იცვლება და ამიტომ საჭიროა დაბალანსებული ქულების ბარათის რეგულარული გადახედვა.
5. ბიზნესი ზედმეტად ამარტივებს KPI-ებს. მიუხედავად იმისა, რომ KPI-ები ხელს უწყობს პროგრესის თვალყურის დევნებას დასახული მიზნების მიხედვით, ბევრი ორგანიზაცია არ ავითარებს უნიკალურ სისტემას სტანდარტული KPI-ების სასარგებლოდ. შეფასების კრიტერიუმები უნდა იყოს შესაბამისი და შინაარსიანი და ამიტომ ყველა ძალისხმევა უნდა იქნას გამოყენებული მათ შესარჩევად.
6. კომპანიებს არ აქვთ BSC სამოქმედო გეგმა. თუ არსებობს სტრატეგია, მაგრამ არ არის სამოქმედო გეგმა, სასურველი მიზნები ვერასოდეს მიიღწევა.

რა ართულებს დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის განხორციელებას

1. კომპანიები არ არიან მზად BSC-ის განსახორციელებლად.

ფირმის მზადყოფნის ხარისხი BSC-ის განსახორციელებლად განისაზღვრება რამდენიმე პარამეტრით. პირველ რიგში, კომპანიას რეალურად სჭირდება დაბალანსებული ქულების ბარათი. თუ საწარმო მცირეა, სადაც უმაღლესი დონის მენეჯერები ნახვით იცნობენ თითოეულ თანამშრომელს და შეუძლიათ ადვილად აკონტროლონ პერსონალის მუშაობა, ასეთ ორგანიზაციაში სისტემა შეიძლება არ იყოს საჭირო.

კიდევ ერთი პარამეტრი არის ფირმის "სიმწიფე". BSC-სთვის მზად კომპანია არის კარგად ფუნქციონირებადი რეგულარული მენეჯმენტი, ფორმალიზებული ორგანიზაციული სტრუქტურა, სამუშაო აღწერილობები და პერსონალი. კიდევ ერთი პუნქტი, რომლითაც შეიძლება ვიმსჯელოთ კომპანიის სიმწიფეზე, არის შემდეგი: კომპანიას აქვს სამუშაოების დაგეგმვისა და ბიუჯეტირების პროცედურები.

თუ ზემოთ ჩამოთვლილი პარამეტრები არ არის, მაშინ ორგანიზაცია არ არის მზად, ან საკმარისად არ არის მზად SSP-სთვის.

2. საწარმოს პოლიტიკური სისტემის წინააღმდეგობა.

BSC-ის შემოღება შეიძლება ჩაითვალოს ორგანიზაციულ საქმიანობაში ცვლილებად. დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის მართვამ შეიძლება გავლენა მოახდინოს საწარმოს თანამშრომლების ინტერესებზე: როგორც ჩვეულებრივი, ასევე მენეჯმენტი. დაბალანსებული ქულების ბარათი გულისხმობს სპეციალისტების მუშაობაზე კონტროლს. მათ, თავის მხრივ, შესაძლოა ნეგატიური რეაქცია მოჰყვეს ცვლილებებს, რაც გამოიწვევს დემოტივაციას. არ არის გამორიცხული, დაძაბულობა წარმოიშვას, კონფლიქტები გაჩნდეს ან გამწვავდეს.

დაბალანსებული ქულების ბარათი მჭიდრო კავშირშია მოტივაციურ სისტემასთან და ანაზღაურებასთან. BSC დაბალანსებული ქულა - პოლიტიკური პროცესი, რომელშიც გადანაწილებულია არა მხოლოდ ორგანიზაციის სხვადასხვა დეპარტამენტის მუშაობისთვის გამოყოფილი რესურსები, არამედ იცვლება მენეჯმენტისა და პერსონალის ფულადი წახალისების დონეც. BSC-ის დანერგვისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული დრო და ძალისხმევა, რომელიც დაიხარჯება ცვლილებების წინააღმდეგობის გაწევაზე.

3. მენეჯმენტისა და რიგითი თანამშრომლების მენტალიტეტი.

BSC-ის დანერგვის დაბრკოლება შეიძლება იყოს საწარმოს თანამშრომლების მენტალიტეტი. ეს გავლენას ახდენს, პირველ რიგში, ტოპ მენეჯმენტზე, სპეციალისტებზე, რომლებიც იღებენ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს, კერძოდ, მათ, ვინც დაინტერესებულია BSC-ის დანერგვით.

დაბალანსებული ქულების ბარათი არის მეთოდი, რომელიც ფართოდ გამოიყენება დასავლეთში. რუსეთში BSC ხშირად აღიქმება, როგორც დამატებითი არასაჭირო ელემენტი კარგად ფუნქციონირებს მენეჯმენტის სტრუქტურაში. კომპანიების თანამშრომლები ეჭვობენ, რომ სისტემა ნამდვილად სასარგებლოა. ამავდროულად, უმაღლესი მენეჯმენტი, როგორც წესი, ცდილობს მიაწოდოს ინფორმაცია BSC-ის ეფექტურობის შესახებ რიგით თანამშრომლებს, ხშირად უშედეგოდ. ამის გამო, არსებობს სირთულეები ვერტიკალურ ინტეგრაციაში მომავლის ამოცანებიდან სამუშაოს ოპერატიულ შესრულებამდე, რასაც გულისხმობს BSC.

Ექსპერტის მოსაზრება

როგორ გამოვიყენოთ BSC-ის დანერგვის უარყოფითი გამოცდილება კომპანიის სასარგებლოდ

არტემ პანინი,

მოსკოვის უძრავი ქონების სააგენტო Domostroy-ის პროექტების მართვის ხელმძღვანელი

პირველად 2003 წელს ვცადეთ BSC-ის შემოღება ჩვენს საწარმოში. შევქმენით სისტემა და დავიწყეთ მასთან მუშაობა. ფორმალურად, ჩვენ განვახორციელეთ, მაგრამ დაბალანსებულმა ქულების ბარათმა არ მოიტანა სასურველი შედეგი მრავალი მიზეზის გამო:

1. თითოეულ მენეჯერს ჰქონდა 1-დან 10-მდე ინდიკატორი, მაგრამ შეუძლებელი იყო იმის დადგენა, თუ რომელი იყო ყველაზე მნიშვნელოვანი.
2. იყო ყველა ინდიკატორის ერთმანეთისგან დამოკიდებულება.
3. მენეჯმენტმა ვერ დაინახა ახალი სისტემის დანერგვის საჭიროება.
4. არ არსებობდა კორელაცია BSC ინდიკატორებსა და პერსონალის მოტივაციას შორის, თანამშრომლებს ეძლეოდათ თანხები სრულიად განსხვავებული ამოცანების გადასაჭრელად.

იმის გამო, რომ კონკრეტულად ვერაფერზე მივედით, გადავწყვიტეთ შეგვექმნა და შემოგვეტანა ახალი SSP. იმ ცუდი გამოცდილების გათვალისწინებით, რაც ადრე გვქონდა, უფრო თანმიმდევრული სქემა ავირჩიეთ. ჯერ შევქმენით სტრატეგია. ამას დაახლოებით 7 თვე დასჭირდა. ცალკეულ სტრატეგიულ ნაწილებზე სიცხადე რომ მივიღეთ, დავიწყეთ მათთვის SSP-ის ადაპტირება. სამი თვე დასჭირდა. შემდეგ, ჩვენ კორელაციას ვუწევთ განვითარებულ მოვლენებს სამოტივაციო სისტემასთან. უნდა გვესმოდეს, რომ უაზროა BSC-ის შემოღება დაგეგმილი სტრატეგიის გარეშე. ამ სიტუაციაში, ის უბრალოდ იწყებს საწარმოს ოპერატიული მართვის სისტემას.

ჩვენ გვსურს, რომ ახალმა დაბალანსებულმა ქულების ბარათმა მოიტანოს გარკვეული შედეგები: პერსონალის უფრო მკაფიო ორიენტაცია საწარმოს სტრატეგიული მიზნებისკენ, პროცესების შენარჩუნების ღირებულების შემცირება და მუშაობის საერთო ეფექტურობის გაზრდა. ჩვენი მთავარი ამოცანაა გავზარდოთ კომპანიის ღირებულება და მისი საინვესტიციო პორტფელი. ყველა ტოპ მენეჯერმა უნდა იცოდეს, რა კონკრეტულ მიზნებს მისდევს კომპანია და წაახალისოს პერსონალი მათ მისაღწევად.

ინფორმაცია ექსპერტების შესახებ

მიხაილ კუზმინი, HR დირექტორი, Kazan Apteki LLC, Kazan. შპს Kazan Apteki არის სააფთიაქო ქსელი, რომელიც მუშაობს ყაზანში, თათარსტანის რესპუბლიკასა და ვოლგის რეგიონში. თათარსტანის ფარმაცევტულ ბაზარზე ყოფნის წილი, მისივე შეფასებით, 14%-ია. ამჟამად ქსელში 38 აფთიაქია (მათი რიცხვი ყოველწლიურად ათით იზრდება). კომპანია აღიარებულ იქნა როგორც საუკეთესო სააფთიაქო ქსელი რუსეთში (2005 წლის Platinum Ounce კონკურსის შედეგების მიხედვით), საუკეთესო სააფთიაქო ქსელი თათარსტანში (2006 წლის თათარსტანის საუკეთესო აფთიაქების ქსელის შედეგების მიხედვით) და ასევე დაჯილდოვდა. ყველაზე თანამედროვე ფარმაციის დიპლომი (რესპუბლიკური კონკურსის "საუკეთესო აფთიაქი 2006" შედეგების მიხედვით, რომელიც ჩაატარა რუსეთის ფედერაციის ჯანდაცვის სამინისტრომ თათარსტანის რესპუბლიკის ფარმაციისა და სამედიცინო აღჭურვილობის დეპარტამენტთან ერთად). ეს არის ერთადერთი სააფთიაქო ქსელი თათარტანის რესპუბლიკაში, რომელიც შედიოდა რუსეთის ყველაზე გავლენიანი ფარმაცევტული ორგანიზაციების ათეულში (2006 წლის ბოლოს CJSC CMI Pharmexpert-ის მიერ ჩატარებული კვლევის მიხედვით). პერსონალის რაოდენობა დაახლოებით 600 ადამიანია.

ვადიმ ჩერენკოვილოჯისტიკის დირექტორი BL Trade, მოსკოვი. კომპანია "BL TRADE", რომელიც დაარსდა 2003 წელს, არის უმსხვილესი რუსული განათების ჰოლდინგის BL GROUP-ის სამრეწველო ერთეულის ოფიციალური წარმომადგენელი და GALAD და OPORA ENGINEERING სასაქონლო ნიშნების პროდუქციის ექსკლუზიური მიმწოდებელი. შპს "BL TRADE"-ს გუნდი - 100-ზე მეტი ადამიანი. ძირითადი სერვისების გარდა, კომპანიის სტრუქტურაში შედის ტექნიკური პრომოუშენის განყოფილება, რომელიც ოპერატიულად აწვდის ინფორმაციას ახალი პროდუქტების შესახებ, დიზაინის განყოფილება, რომელსაც შეუძლია მოკლე დროში მოამზადოს პროექტი ინდივიდუალური შეკვეთისთვის და დეპარტამენტი. ახალი ტექნოლოგია, რომელიც ავითარებს ნათურების პერსპექტიულ მოდელებს.

არტემ პანინი, მოსკოვის უძრავი ქონების სააგენტო Domostroy-ის საპროექტო განყოფილების ხელმძღვანელი. უძრავი ქონების სააგენტო Domostroy არის მოსკოვისა და მოსკოვის რეგიონის უძრავი ქონების ბაზრის ერთ-ერთი უმსხვილესი მოთამაშე, მოსკოვის უძრავი ქონების ხუთი უმსხვილესი სააგენტოდან ერთ-ერთი (www.rbc.ru, 2007 წლის ივლისი). კომპანია უძრავი ქონების ბაზარზე 1994 წლიდან ოპერირებს. მისი საქმიანობა მოიცავს ოპერაციების თითქმის მთელ სპექტრს უძრავი ქონების ბიზნესში: მშენებლობაში ინვესტიციიდან სარემონტო და საპროექტო სამუშაოებამდე. ორგანიზაციის ძირითადი კლიენტები არიან უძრავი ქონების შეძენის მსურველი ფიზიკური პირები, ასევე დეველოპერები, ინვესტორები და მიწის მესაკუთრეები. კომპანიაში დასაქმებულია 300-ზე მეტი თანამშრომელი.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მასპინძლობს http://www.allbest.ru/

სახელმწიფო ეკონომიკის, ფინანსების, სამართლისა და ტექნოლოგიების ინსტიტუტი

მარკეტინგის დეპარტამენტი

კურსის მუშაობა

თემაზე: "დაბალანსებული ქულების გამოყენება საწარმოში"

დისციპლინა: "მართვის საფუძვლები"

დაასრულა 201 ჯგუფის III კურსის სტუდენტმა

MSRIT-ის ფაკულტეტი

სკოროხოდოვა გ.ო.

შემოწმებულია ეკონომიკის მეცნიერებათა დოქტორის, ასოცირებული პროფესორის მიერ

ლევიზოვი V.A.

შესავალი

თავი 1. დაბალანსებული ქულების ბარათი (BSC): არსი, შინაარსი და სტრუქტურა

1.1 SSP-ის შექმნის ისტორია

1.2 BSC-ის არსი და სტრუქტურა

1.3 საწარმოს, როგორც BSC-ის კომპონენტის სტრატეგიული რუკა

თავი 2. საწარმოში დაბალანსებული ქულების დანერგვა

2.1 BSC-ის მშენებლობა და დანერგვა საწარმოში

2.2 დაბალანსებული ანგარიშის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

შესავალი

დღეს, დინამიურ გარემოში წარმატების მისაღწევად, კომპანიებს უნდა შეეძლოთ სწრაფად შეეგუონ ცვალებად საბაზრო პირობებს და აჯობონ თავიანთ კონკურენტებს ხარისხის, მომსახურების სიჩქარის, პროდუქციის ასორტიმენტის სიგანისა და პროდუქციის ფასის თვალსაზრისით.

სტრატეგიული მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემები, რომელთაგან ერთ-ერთი გაწონასწორებული ქულების ბარათია, სულ უფრო ფართოვდება და გამოიყენება. სისტემის ძირითადი მიზანია უზრუნველყოს ინფორმაციის შეგროვების, სისტემატიზაციისა და ანალიზის ფუნქციები, რომლებიც აუცილებელია სტრატეგიული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად კომპანიის საქმიანობაში შედეგების შემდგომი განხორციელებისთვის.

Balanced Scorecard არის მთელი საწარმოს მუშაობის გაზომვის სისტემა (სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემა), რომელიც დაფუძნებულია ხედვასა და სტრატეგიაზე, რომელიც ასახავს ბიზნესის უმნიშვნელოვანეს ასპექტებს. BSC-ის კონცეფცია მხარს უჭერს სტრატეგიულ დაგეგმვას, განხორციელებას და სტრატეგიის შემდგომ კორექტირებას, საწარმოს ყველა დეპარტამენტის ძალისხმევის გაერთიანებით.

ეს ტექნოლოგია შედარებით ცოტა ხნის წინ, 1991 წელს განვითარდა, მაგრამ მას შემდეგ BSC-ის გამოყენებით კომპანიების პროცენტული მაჩვენებელი მრავალჯერ გაიზარდა. BSC საშუალებას გაძლევთ დაფაროთ საწარმოში ფინანსური და არაფინანსური ხასიათის ყველა ინდიკატორი, გამოიტანოთ მათზე ზოგადი დასკვნა და ნათლად აჩვენოთ შედეგი.

დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის დანერგვის აქტუალობა არის კომპანიის აქციონერთა ღირებულების გაზრდის შესაძლებლობა ყველა ბიზნეს ფაქტორის ეფექტურობის გაზრდით: ფინანსები, კლიენტების მომსახურება, ბიზნეს პროცესები, პერსონალი. ასევე, ამ სისტემის ცალკეული ელემენტები შეიძლება გამოყენებულ იქნას ხარისხის მენეჯმენტის პრობლემების გადასაჭრელად და კომპანიის განყოფილებებში ადგილობრივი გაუმჯობესების მხარდასაჭერად, რაც მის ფარგლებს კიდევ უფრო ფართოს ხდის.

ნაშრომის მიზანია BSC-ის არსის და სტრუქტურის შესწავლა, საწარმოში BSC-ის დანერგვის შესაძლებლობების გათვალისწინება, ასევე BSC-ის ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენა.

ნაშრომის სტრუქტურა შედგება შესავლისგან, ორი თავისგან, დასკვნისა და ცნობარისაგან.

შესავალში მითითებულია თემის აქტუალობა, მიზნები და ნაწარმოების სტრუქტურა.

პირველ თავში განხილულია დაბალანსებული ქულების ბარათის თეორიული ასპექტები, კერძოდ, BSC-ის შექმნის ისტორია, მისი არსი და სტრუქტურა.

მეორე თავში გამოკვლეულია საწარმოში BSC-ის დანერგვის პერსპექტივები და გამოვლენილია მისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

ნაშრომის დასკვნით ნაწილში წარმოდგენილია პრობლემის აქტუალობა, დასკვნები და კვლევაზე დაფუძნებული რეკომენდაციები.

თავი1. სისტემადაბალანსებულიინდიკატორები(SSP): ერთეული,შინაარსიდასტრუქტურა

1.1 ამბავიშექმნაSSP

დაბალანსებული სტრატეგიული ქულა

Balanced Scorecard (ბალანსირებული ქულების ბარათი) კონცეფციის შექმნასთან და შემდგომ განვითარებასთან დაკავშირებული ისტორია თარიღდება 1990 წლიდან, როდესაც ნორლან ნორტონის ინსტიტუტმა დაიწყო მენეჯმენტის ეფექტურობის საკითხის შესწავლა, ასევე შესაძლებლობებისა და ინსტრუმენტების ძიება მის გასაუმჯობესებლად. . ეს კვლევა - „მომავლის ორგანიზაციის ეფექტურობის გაზომვა“ ჩატარდა ერთი წლის განმავლობაში და მისი მიზანი იყო - არაფინანსური მაჩვენებლების საფუძველზე ეფექტურობის გაზომვის ალტერნატიული მეთოდების ძიება.

კვლევას ხელმძღვანელობდნენ ნორლან ნორტონის ინსტიტუტის დირექტორი დევიდ ნორტონი, Balanced Scorecard Collaborative-ის ამჟამინდელი დირექტორი და ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პროფესორი რობერტ კაპლანი, რომელიც იყო პროექტის სამეცნიერო მრჩეველი.

პროექტის მთავარ ჰიპოთეზად კვლევის მონაწილეებმა აირჩიეს შემდეგი: „საწარმოს ეფექტურობის შეფასების მეთოდოლოგიის დაფუძნება მხოლოდ ფინანსურ მაჩვენებლებზე არ უზრუნველყოფს ორგანიზაციის მომავალი ეკონომიკური ღირებულების ზრდას“. 80-იანი წლების ბოლოს. პროფესორებმა რობერტ კაპლანმა და დევიდ ნორტონმა ჩაატარეს კვლევა 12 კომპანიაში. კვლევის ფარგლებში დადგინდა, რომ კომპანიები ზედმეტად არიან ორიენტირებულნი ფინანსურ ინდიკატორებზე და მათი მოკლევადიან მიღწევისთვის მცირდება ტრენინგის, მარკეტინგის და მომხმარებელთა მომსახურების ხარჯები, რაც უარყოფითად აისახება მთლიან ფინანსურ მდგომარეობაზე. გრძელვადიანი.

ავტორებმა შემოგვთავაზეს სტრატეგიების განხორციელების ახალი მიდგომა. მიდგომა ეყრდნობოდა განცხადებას, რომლის მნიშვნელობა შეიძლება დაიყვანოს შემდეგზე: „ის, რისი გაზომვაც შეუძლებელია, ვერც გაკონტროლდება“. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, შესრულების ეფექტური მენეჯმენტი გულისხმობს შესრულების ზუსტ შეფასებას.

პროექტზე მუშაობისას მკვლევარებმა შეისწავლეს, შეავსეს, გააუმჯობესეს სხვადასხვა საწარმოთა საქმიანობის შეფასების პერსპექტიული სისტემები. ტრადიციულის გაუმჯობესებასთან ერთად ინდიკატორები, მაგალითად, ბიზნეს აქტივობის ინდიკატორები, შეიქმნა სრულიად ახალი - პროდუქტის ან მომსახურების დროული მიწოდების ინდიკატორები, პროდუქტის ხარისხი და დროის ციკლები. წარმოების პროცესები, ახალი პროდუქტის განვითარების ინდიკატორები, ინდიკატორები გაუმჯობესება, გუნდური მუშაობა, ლიდერობის ეფექტურობა და ა.შ.

კვლევის მსვლელობისას, სხვადასხვა იდეები, წინადადებები სისტემის ინდიკატორების შინაარსთან დაკავშირებით. მაგალითად, განიხილება აქციონერებისთვის ღირებულების შექმნის, პროდუქტიულობისა და ხარისხის ინდიკატორების ჩართვის შესაძლებლობა, თუმცა, ტესტირების პროცესში მკვლევარები მივიდნენ დასკვნამდე, რომ ყველაზე ოპტიმალურია ორგანიზაციის მუშაობის შეფასების მრავალფუნქციური სისტემა, რომელმაც საბოლოოდ მიიღო სახელი. "ბალანსირებული ქულების ბარათი" და მოიცავდა ოთხ ძირითად კომპონენტს: ფინანსურ, კლიენტი, ტრენინგისა და განვითარების შიდა და კომპონენტი (სურათი 1).

სურათი 1. დაბალანსებული ქულების ბარათი

მათ განვითარებას უწოდეს „ბალანსირებული ქულების ბარათი“ (balanced scorecard) სისტემის ბალანსის („დაბალანსებული“) ხაზგასასმელად, რომელიც უნდა იყოს გაზომვადი ქულების ბარათის გამოყენებით.

სისტემის ავტორები აღნიშნავენ: „BSC ინარჩუნებს ტრადიციულ ფინანსურ პარამეტრებს, რომლებიც ასახავს წარსული მოვლენების ისტორიულ ასპექტს. ეს უდავოდ მნიშვნელოვანია ინდუსტრიული ეპოქის ბიზნესებისთვის, რომლებისთვისაც ინვესტიცია გრძელვადიან შესაძლებლობებსა და კლიენტებთან ურთიერთობაში არ იყო გადამწყვეტი წარმატებისთვის. თუმცა, ასეთი ფინანსური კრიტერიუმები არ არის შესაფერისი საინფორმაციო ეპოქაში კომპანიების საქმიანობის მართვისა და შეფასებისთვის, რაც მიზნად ისახავს ღირებულების შექმნას მომხმარებლებში, მომწოდებლებში, თანამშრომლებში, წარმოებაში, ტექნოლოგიაში და ინვესტიციების გზით. ინოვაციური პროექტები. BSC ავსებს უკვე დასრულებული წარსულის ფინანსური პარამეტრების სისტემას პერსპექტივების შეფასების სისტემით.

შემოთავაზებული მეთოდოლოგიის პოპულარობის გაფართოებასთან ერთად, მისი დინამიური განვითარება, კომპანიების მიერ აღიარება, რომლებშიც მან იპოვა განაცხადი, გაიზარდა ინსტრუმენტებისა და ტექნოლოგიების რაოდენობა, რომლებიც ავითარებენ ორიგინალურ კონცეფციას.

ასე რომ, ბოლო თხუთმეტი წლის განმავლობაში, დაბალანსებული ქულების ბარათი გახდა ძლიერი ინსტრუმენტი სტრატეგიების განხორციელებისთვის და მათი ეფექტურობის მუდმივი შეფასებისთვის.

1.2 არსიდასტრუქტურაSSP

დაბალანსებული სისტემა ინდიკატორები (BSC, დაბალანსებული ანგარიშის ბარათი)- ეს არის კომპანიის სტრატეგიული მენეჯმენტის სისტემა, რომელიც ეფუძნება მისი ეფექტურობის გაზომვას და შეფასებას ოპტიმალურად შერჩეული ინდიკატორების ერთობლიობაზე, რომელიც ასახავს ორგანიზაციის საქმიანობის ყველა ასპექტს: ფინანსური, წარმოების, მარკეტინგის, ინოვაციების, ინვესტიციების, მენეჯმენტის და ა.შ.

SSP არის სტრატეგიული მართვის ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ დაუკავშიროთ კომპანიის ოპერაციები მის სტრატეგიას. BSC ასახავს ბალანსს, რომელიც შენარჩუნებულია მოკლევადიან და გრძელვადიან მიზნებს, ფინანსურ და არაფინანსურ მაჩვენებლებს, ძირითად და დამხმარე პარამეტრებს, აგრეთვე გარე და შიდა ფაქტორებისაქმიანობის.

სახლში დავალება SSP- კომპანიის აქციონერთა ღირებულების გაზრდა, რაც მოიცავს შემდეგ ქვემიზნებს:

კომპანიისთვის, ორგანიზაციისთვის მენეჯმენტის სისტემის შექმნა, რომელიც საშუალებას აძლევს სტრატეგიული გეგმების სისტემატურ განხორციელებას, ოპერატიულ მენეჯმენტის ენაზე თარგმნას და სტრატეგიის განხორციელების კონტროლს შესრულების ძირითადი ინდიკატორების მეშვეობით;

უფრო მაღალი დონის მენეჯერების მუშაობის ინდიკატორების შექმნა, მათ შორის ინტეგრირებული სახით ორგანიზაციული და ფუნქციონალური სტრუქტურის ქვედა დონის მენეჯერების ამოცანები და ინდიკატორები;

სტრატეგიის განხორციელების უზრუნველყოფა ყველა დეპარტამენტის რეგულარული საქმიანობით, რომელსაც მართავს დაგეგმვის, აღრიცხვის, მონიტორინგისა და დაბალანსებული ქულების ანალიზით, ასევე პერსონალის მოტივირება მათ მისაღწევად;

კომპანიის მიზნებსა და მათ ოპერატიულ განხორციელებას შორის უფსკრულის აღმოფხვრა, ასევე ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირება;

ნებისმიერი ძვირადღირებული პროექტის წარმატების შეფასება;

კომპანიის მიზნების დაკავშირება პერსონალის საქმიანობასთან.

მთავარი იდეები SSP:

კომპანია წარმატებულია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ განვითარება მიდის გეგმის მიხედვით, ე.ი. კომპანია თავის მიზნებს აღწევს სტრატეგიული გეგმების შექმნით და განხორციელებით;

მთელი კომპანიის მოქმედებები უნდა იყოს კოორდინირებული ისე, რომ მიაღწიოს მიზნებს ყველაზე დაბალ ფასად და უმოკლეს დროში;

თქვენ შეგიძლიათ მართოთ ის, რისი გაზომვაც შეგიძლიათ. თითოეული დონის მენეჯერს უნდა ჰქონდეს შესრულების ძირითადი ინდიკატორების ნაკრები, რომელსაც ის იყენებს თავის საქმიანობაში.

არსი SSP ჩამოყალიბებული ორი მთავარი დებულებები:

1) ზოგიერთი ფინანსური ინდიკატორი საკმარისი არ არის საწარმოს მდგომარეობის სრულად და სრულყოფილად აღსაწერად, მათ უნდა დაემატოს სხვა მაჩვენებლები;

2) ეს ქულა შეიძლება გამოყენებულ იქნას არა მხოლოდ როგორც საწარმოს მდგომარეობის ყოვლისმომცველი ინდიკატორი, არამედ როგორც მართვის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს კავშირს მფლობელების ან უმაღლესი მენეჯმენტის სტრატეგიულ ინიციატივებსა და საწარმოს მენეჯმენტის ოპერატიულ საქმიანობას შორის.

სტრუქტურა SSP.

BSC-ის მთავარი სტრუქტურული იდეა არის ქულების ბარათის დაბალანსება ოთხი პერსპექტივის სახით.

1. Ფინანსური პერსპექტივა

შეიცავს ფინანსურ და ეკონომიკურ მაჩვენებლებს კომპანიის ან ბიზნეს ხაზის დონეზე, რომელიც ასახავს აქციონერთა სტრატეგიულ მიზნებს.

ფინანსური შედეგები არის საწარმოს მიმდინარე საქმიანობის შეფასების ძირითადი კრიტერიუმი და არჩეული სტრატეგიის წარმატების ან წარუმატებლობის საზომი. როგორც წესი, ფინანსური პროექციის ფარგლებში ტიპიური მიზნებია პროდუქტის მომგებიანობის ზრდა, კაპიტალის უკუგება, ფულადი სახსრების წმინდა ნაკადი, წმინდა მოგება და ა.შ.

ფინანსური პერსპექტივა გვიჩვენებს, შესაძლებელია თუ არა ეკონომიკის მიზნის - გრძელვადიანი ეკონომიკური წარმატების მიღწევა - საბოლოოდ რეალიზება. ინდიკატორების მაგალითები: ბრუნვა, შემოსავალი, ფასების სტრუქტურა, კაპიტალის სტრუქტურა, დავალიანების ხარისხი და ა.შ.

2. კლიენტი პერსპექტივა

შეიცავს ინდიკატორებს, რომლებიც ახასიათებს გარემოს რეაქციას კომპანიის უნარზე, დააკმაყოფილოს მომხმარებელთა საჭიროებები ფინანსური მიზნების მისაღწევად.

ეს პერსპექტივა მოიცავს ძირითადი ბაზრის სეგმენტების განსაზღვრას, მომხმარებელთა კმაყოფილების კრიტერიუმებსა და ინდიკატორებს, ახალი მომხმარებლების შეკავებას და შეძენას, მომხმარებელთა მომგებიანობას, საბაზრო წილს სამიზნე სეგმენტებში, ინდიკატორებს, რომლებიც განსაზღვრავენ კომპანიის ღირებულების შეთავაზებას, რაც თავის მხრივ დიდწილად განსაზღვრავს მომხმარებლის ლოიალობას. მიმწოდებელს.პროდუქტებს ან მომსახურებას.

3. პერსპექტივა შიდა ბიზნეს პროცესები

შეიცავს ინდიკატორებს, რომლებიც ახასიათებენ ბიზნეს პროცესების ეფექტურობას ზემოთ მოცემულ ორ სფეროში მიზნების მისაღწევად.

ეს პერსპექტივა ახასიათებს საწარმოს შიდა პროცესებს, როგორიცაა ინოვაციის პროცესი, პროდუქტის განვითარება, წარმოების მომზადება, ძირითადი რესურსების მიწოდება, წარმოება, მარკეტინგი, გაყიდვების შემდგომი მომსახურება.

პროცესის პერსპექტივა მიუთითებს, თუ რომელი პროცესები აღწევენ დაინტერესებულ მხარეებს და ფინანსურ მიზნებს. ამავდროულად, ყურადღება გამახვილებულია არა საწარმოში არსებული ყველა პროცესის ჩამოთვლაზე, არამედ იმ პროცესებზე, რომლებსაც გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს სტრატეგიის ტრანსფორმაციისა და კონკურენტული უპირატესობების განმტკიცებაში. ბიზნეს პროცესების ეფექტურობა განსაზღვრავს კომპანიის შეთავაზების ღირებულებას, რაც განსაზღვრავს მოზიდული მომხმარებლების რაოდენობას და საბოლოო ფინანსურ შედეგს. ამ პროექციის ინდიკატორები ფოკუსირებულია იმ პროცესებზე, რომლებსაც ძირითადი წვლილი შეაქვს დაგეგმილი ფინანსური შედეგებისა და მომხმარებლის კმაყოფილების მიღწევაში. ძირითადი ბიზნეს პროცესების იდენტიფიცირების შემდეგ, განისაზღვრება ამ პროცესების დამახასიათებელი ინდიკატორები და კრიტერიუმები და შემუშავებულია შესრულების ინდიკატორები.

4. პერსპექტივა სწავლა და განვითარება

შეიცავს ინდიკატორებს ძირითადი ბიზნეს პროცესების ეფექტურობის უზრუნველსაყოფად ძირითადი არამატერიალური აქტივების გამოყენებით: პერსონალის კომპეტენცია და კულტურა, მენეჯმენტი და ტექნოლოგიური ინფრასტრუქტურა.

ეს პერსპექტივა საშუალებას გაძლევთ აღწეროთ საწარმოს უნარი ისწავლოს და გაიზარდოს, რაც განასხვავებს ადამიანებს მათი შესაძლებლობებით, უნარებითა და მოტივაციებით. Ინფორმაციული სისტემები, რაც საშუალებას იძლევა რეალურ დროში მიაწოდოს კრიტიკული ინფორმაცია, ორგანიზაციული პროცედურები, რომლებიც უზრუნველყოფენ პროცესში მონაწილეებს შორის ურთიერთქმედებას და განსაზღვრავს გადაწყვეტილების მიღების სისტემას.

სურათი 2. კავშირი BSC-ის ძირითად სფეროებს შორის

ზემოაღნიშნული პერსპექტივები კლასიკურია, ყველაზე გავრცელებული, მათი ურთიერთობა ნაჩვენებია სურათზე 2. თუმცა, არ შეიძლება იმის მტკიცება, რომ ისინი ერთადერთია, რადგან. მეთოდოლოგიის მთავარი პუნქტი არის სტრატეგიის ფორმირება და გაზომვა და ხდება ისე, რომ ეს უნდა გაკეთდეს ზუსტად ფინანსების, კლიენტის, პროცესის და პერსონალის პერსპექტივაში. კომპანიას შეუძლია აირჩიოს სხვა სახელები (პერსონალი ტრენინგისა და ზრდის წინააღმდეგ) და სხვა პერსპექტივები, როგორიცაა მიმწოდებელი. ეს ნიშნავს, რომ მიმწოდებელი ამ შემთხვევაში ხდება ყველაზე მნიშვნელოვანი ფიგურა ამ კომპანიისთვის.

1.3 სტრატეგიულირუკასაწარმოებიროგორკომპონენტიSSP

სტრატეგიის რუკა არის ვიზუალური მოდელი ორგანიზაციის მიზნების ინტეგრაციისთვის დაბალანსებული ქულების ბარათის ოთხ კომპონენტში. იგი ასახავს მიზეზ-შედეგობრივ კავშირს კლიენტის სასურველ შედეგებსა და ფინანსურ კომპონენტებს შორის, ერთი მხრივ, და მთავარ შიდა პროცესებში - წარმოების მენეჯმენტში, მომხმარებელთა მენეჯმენტში, ინოვაციასა და საკანონმდებლო და სოციალურ პროცესებში მიღებულ გამორჩეულ შედეგებს შორის. ეს კრიტიკული პროცესები ქმნის მომხმარებლის შეთავაზებას და აწვდის მას სამიზნე კლიენტებს, რაც ასევე ხელს უწყობს ფინანსური შესრულების მიზანს. გარდა ამისა, სტრატეგიული რუკა განსაზღვრავს ორგანიზაციის არამატერიალური აქტივების სპეციფიკურ შესაძლებლობებს.

რუკა დეტალურად აღწერს ქულების ბარათს, ასახავს სტრატეგიული განვითარების დინამიკას და ამახვილებს ყურადღებას ძირითად სფეროებზე. სტრატეგიის რუკა იძლევა უნივერსალურ და თანმიმდევრულ გზას სტრატეგიის აღსაწერად ისე, რომ არა მხოლოდ ადგენს მიზნებსა და მეტრიკას, არამედ მართავს მათ. სტრატეგიის რუკა არის აქამდე დაკარგული რგოლი სტრატეგიის ფორმულირებასა და მის განხორციელებას შორის.

სტრატეგიული რუკები სასარგებლოა იმით, რომ ისინი აღმოფხვრის ძირითად წინააღმდეგობებს აქტივობაში. თანამედროვე ორგანიზაციები, კერძოდ, შეუსაბამობა მათ მოკლევადიან და გრძელვადიან მიზნებს შორის. მოკლევადიანი მიზნები ძირითადად ეხება ბიზნეს პროცესებს, კომპანიის საწარმოო და ფინანსურ საქმიანობას, მომწოდებლებთან, მომხმარებლებთან და კონკურენტებთან ურთიერთობას. გრძელვადიანი მიზნები, როგორც წესი, არც ისე კონკრეტული და განსაზღვრულია, მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში, ისინი გამიზნულია მომავალში შემოსავლის გამომუშავებისთვის.

სტრატეგიული რუქების დახმარებით თქვენ შეგიძლიათ აჩვენოთ რაზე არიან პასუხისმგებელი ორგანიზაციების მენეჯერები, ასევე შემოგთავაზოთ ორგანიზაციის მუშაობის კონკრეტული ზომები.

სტრატეგიული რუკების გამოყენების შედეგად ფართოვდება კომპანიის მენეჯმენტის ხედვის არე, რაც კონტროლირებადი ინდიკატორების რაოდენობის გაზრდის საშუალებას იძლევა.

მეთოდი შედგენა სტრატეგიული ბარათები on SSP:

ნაბიჯი 1 - სტრატეგიული განზრახვის გამოხატვა და უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდისა და ორგანიზაციის მობილიზება ცვლილებებისთვის.

ნაბიჯი 2 - სტრატეგიის ოპერატიულ ენაზე თარგმნა, ანუ სტრატეგიული რუკის ფორმატში, BSC, სამიზნე ინდიკატორების სისტემა, სტრატეგიული ინიციატივების პორტფოლიო და პასუხისმგებლობის მინიჭება.

ნაბიჯი 3 - სტრატეგიის განლაგება SBU (სტრატეგიული ბიზნეს ერთეული) და ფუნქციური ერთეულების დონეზე.

ნაბიჯი 4 - ორგანიზაციაში სტრატეგიის თარგმნა და ახსნა, თანამშრომლების პირადი მიზნებისა და ინდიკატორების დაკავშირება ორგანიზაციის სტრატეგიასთან, მოტივაციის სისტემის ფორმირება.

ნაბიჯი 5 - ყველა რესურსისა და პროცესის სტრატეგიული გასწორება, პირობების შექმნა, რომლებშიც სტრატეგიაზე მუშაობა და მისი განხორციელება მიმდინარეობდა.

საწარმოს სტრატეგიული რუკის მაგალითი ნაჩვენებია სურათზე 3.

სურათი 3. საწარმოს სტრატეგიის რუკის მაგალითი

სტრატეგიული რუქის გამოყენებით მენეჯერები იღებენ პასუხებს მთავარ კითხვებზე: რა უნდა გაკეთდეს სტრატეგიული პრობლემების გადასაჭრელად, როგორ ქმნის კომპანია საკუთარ ღირებულებას, რა პროცესებია მთავარი ჭარბი ღირებულების შესაქმნელად და ა.შ. რუკის გამოყენების შედეგად, როდესაც BSC-ის შექმნით, კომპანიის საქმიანობა უფრო გასაგები და სტრუქტურირებული ხდება.

ეს სტრუქტურირება, თავის მხრივ, იწვევს ორგანიზაციის მართვის ინტეგრირებულ მიდგომას:

ხარისხის მენეჯმენტი: მომხმარებელზე ორიენტაცია, ლიდერობა, ხალხის ჩართულობა, ხარისხის სტრატეგიული მენეჯმენტი სტანდარტების მეშვეობით, მუდმივი გაუმჯობესება, მტკიცებულებებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილების მიღება, მომწოდებლებთან ურთიერთსასარგებლო ურთიერთობა;

ბიზნესის მარკეტინგული კონცეფცია: მომხმარებელზე ორიენტაცია, ყველა თანამშრომლის ჩართულობა და ურთიერთობა მომწოდებლებთან;

პროცესის მიდგომა, რომელიც პროცესის პერსპექტივის განუყოფელი ნაწილია;

მართვის სისტემების რეორგანიზაცია: მენეჯმენტის სისტემატური მიდგომა და გადაწყვეტილების მიღების მტკიცებულებებზე დაფუძნებული მიდგომა.

საინტერესოა, რომ ასეთი ინტეგრირებული მიდგომით, მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები, რომელიც შეესაბამება საწარმოს მთავარ მიზანს, ითარგმნება BSC-ში. ანუ, თუ საწარმო დანერგავს ხარისხის მართვის სისტემას, რომელიც იქმნება მარტივი, განმეორებითი პროცესებით, მაშინ მენეჯმენტის მთავარი ამოცანა პროცესის პერსპექტივაში იქნება. თუ ეს არის კომპანია, რომელიც თავის საქმიანობას უკავშირებს ახალი კრეატიული ტექნოლოგიების განვითარებას, მაშინ მართვის სისტემა თავის გამოხატულებას ზრდის პერსპექტივაში იპოვის.

ასე რომ, BSC არის საწარმოს თეორიული ასახვა, რომელიც საშუალებას აძლევს დაინტერესებულ მხარეებს აირჩიონ სტრატეგია ჩამოყალიბებული სტრატეგიული რუქიდან და გააგრძელონ არჩეული სტრატეგიის კონკრეტული განხორციელება და მიაწოდონ იგი ცალკეული თანამშრომლის დონეზე.

თავი2. განხორციელებადაბალანსებულისისტემებიინდიკატორებიზესაწარმო

2.1 ᲨენობადაგანხორციელებაSSPზესაწარმო

Შენობა SSP.

BSC-ის შექმნა უნდა ეფუძნებოდეს ხუთ ძირითად პრინციპს:

1. მენეჯმენტი ცვლილებები უნდა განახორციელა ტოპ მენეჯმენტი. BSC-ის წარმატებული განხორციელება იწყება იმის გაცნობიერებით, რომ ახალ სტრატეგიას მნიშვნელოვანი ცვლილებები მოაქვს. ორგანიზაციამ უნდა გაიაროს რამდენიმე ეტაპი:

ცვლილებების საჭიროების გაცნობიერება;

ლიდერების არჩევანი. ცვლილებების კონსოლიდაციის მიზნით ხდება ცვლილება ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურაში.

2. ტრანსფორმაცია სტრატეგიები in უწყვეტი პროცესი. BSC-ის აგებისას გამოიყენება ეგრეთ წოდებული ორი მარყუჟის მართვის პროცესი: ტაქტიკური მენეჯმენტი (ფინანსური რესურსები და ყოველთვიური ანგარიშები) და უწყვეტი სტრატეგიული მენეჯმენტი.

3. შემოტანა სტრატეგიები ადრე ინტელექტი ყველას წევრი გუნდები. უპირველეს ყოვლისა, კომპანიის ხელმძღვანელობამ უნდა აუხსნას თანამშრომლებს, თუ რატომ არის საჭირო ეს კონცეფცია, რა შედეგებამდე მიგვიყვანს, როგორ იმოქმედებს გუნდის თითოეულ წევრზე. თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა იგრძნოს, რომ ის არის ყველა ტრანსფორმაციის ნაწილი და გააცნობიეროს, რომ ყველა დაგეგმილი ცვლილების შედეგი მის მუშაობაზეა დამოკიდებული.

4. ჩართულობა ყველას თანამშრომელი in განხორციელება სტრატეგიები მეშვეობით მათ ყოველდღიურად ოფიციალური პასუხისმგებლობები. BSC კონცეფცია გულისხმობს, რომ თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა მიიღოს სტრატეგია და სურს განახორციელოს იგი ყოველდღიური ფუნქციონალური მოვალეობების შესრულებისას.

5. ტრანსფორმაცია ორგანიზაციები ამისთვის განხორციელება სტრატეგიები. ეს ნიშნავს, რომ ორგანიზაციის თითოეულმა სტრუქტურულმა ერთეულმა უნდა მიიღოს მონაწილეობა საერთო პროგრამის განხორციელებაში. და მისი წარმატებული განხორციელებისთვის აუცილებელია ყველა ამ დაყოფის გაერთიანება ერთ მთლიანობაში. ეს არის SSP-ის მთავარი ამოცანა.

განვითარება დაბალანსებული სისტემები ინდიკატორებიხორციელდება რამდენიმე ეტაპად:

- მოდელირება - ორგანიზაციის განვითარების საერთო სტრატეგიის, მისიისა და ხედვის განსაზღვრა მენეჯმენტის კვლევის ჩატარებით;

- კომუნიკაცია და ურთიერთობა - BSC ინტეგრირებულია ორგანიზაციის არსებულ მართვის სისტემაში;

- ტექნიკური ინტეგრაცია- უნდა განვითარდეს პარამეტრების და მონაცემთა წყაროების იდენტიფიკაცია, სხვადასხვა წყაროდან საჭირო ინფორმაციის მოპოვების პროცედურების განსაზღვრა, BSC მოდულსა და სისტემის დანარჩენ მოდულებს შორის ურთიერთობა;

- ორგანიზაცია საპირისპირო კავშირები- ეს პროცესი კომპანიას აძლევს შესაძლებლობას მუდმივად აკონტროლოს მიღებული სტრატეგიის განხორციელება და მიზნების მიღწევა დაგეგმილი ინდიკატორებიდან რეალური შედეგების გადახრების ანალიზით.

ეტაპები განხორციელება SSP:

1. ანალიზი კონტექსტი. ამ ეტაპზე ხდება კომპანიის კონკურენტული გარემოს ანალიზი და კომპანიის მისიის ფორმირება ან გადახედვა;

2. სტრატეგიული ანალიზი. ამ ეტაპზე ხდება შეფასების ძირითადი ასპექტების იდენტიფიცირება, ამ ასპექტების მისიის დეტალური აღწერა და სტრატეგიული მიზნების დასახვა;

3. კორპორატიული სტრატეგიული ბარათები. ამ ეტაპზე ხდება კომპანიის კონკურენტული უპირატესობების წყაროების განსაზღვრა, ინდიკატორების სისტემის შემუშავება, მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების იდენტიფიცირება, გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების კოორდინაცია, მშენებლობა. სტრატეგიული რუკები;

4. სტრატეგიული ბარათები განყოფილებები. ეს ეტაპი ეძღვნება დეპარტამენტების დონეზე სტრატეგიული რუქების დეტალიზაციას, ფაქტობრივად, მე-3 ეტაპის გამეორებას მენეჯმენტის ქვედა დონეზე, პასუხისმგებელი შემსრულებლების იდენტიფიცირებას, კონკრეტული ოპერატიული მიზნების და აქტივობების დასახვას;

5. განხორციელება სისტემები. ამ ეტაპზე ხორციელდება სისტემის დანერგვის ღონისძიებების დაგეგმვა, შენდება BSC-ის იმპლემენტაციისა და ფუნქციონირების მონიტორინგის სისტემა და უშუალოდ ხდება BSC-ის დანერგვა. თუმცა, BSC-ის განხორციელების გზაზე მრავალი დაბრკოლება არსებობს, რაც ართულებს, ანელებს და ხშირად შეუძლებელს ხდის ორგანიზაციებში დაბალანსებული სისტემის დანერგვას.

6. გადახედვა და მორგება SSP.დაბალანსებული ქულა არ შეიძლება არ განვითარდეს საწარმოსთან ერთად. ამოცანების შესრულება, ბაზრის მკვეთრი ცვლილებები მოითხოვს კომპანიის BSC-ის ანალიზს და კორექტირებას. BSC-ის გადასინჯვა და კორექტირება, ორგანიზაციაში ცვლილებების სისწრაფიდან გამომდინარე, ტარდება საშუალოდ წელიწადში ერთხელ.

სირთულეები განხორციელება SSP:

- მოუმზადებლობა ორგანიზაციები რომ განხორციელება: განხორციელებისთვის მზად შეიძლება ჩაითვალოს ორგანიზაცია, რომელშიც უკვე ჩამოყალიბებულია რეგულარული მენეჯმენტი, რომელშიც მინიმუმ ფორმალიზებულია ორგანიზაციული სტრუქტურა, არის საშტატო მაგიდა და სამუშაოს აღწერა, ასევე ორგანიზაციის საქმიანობის დაგეგმვისა და ბიუჯეტის პროცედურების ხელმისაწვდომობა;

- წინააღმდეგობა პოლიტიკური სისტემები ორგანიზაციები: BSC-ის გამოყენებით აქტივობებზე კონტროლის გაძლიერება შეიძლება აღიქმებოდეს, როგორც უარყოფითი მოტივაციური ფაქტორი, რომელიც ხშირად იწვევს გუნდში დაძაბულობის ზრდას, კონფლიქტების გამოვლინებას და გამწვავებას, ამიტომ BSC-ის განხორციელების პროცედურები უნდა დაიგეგმოს. გაითვალისწინეთ დრო და ძალისხმევა, რომელიც უნდა დაიხარჯოს ცვლილებების წინააღმდეგობის დასაძლევად;

- მენტალიტეტი მენეჯერები და პერსონალის: სიახლოვე, უმაღლესი ხელმძღვანელობის ელიტიზმი არ იძლევა ამის განხორციელების საშუალებას ვერტიკალური ინტეგრაციასტრატეგიული მიზნებიდან ოპერატიულ ქმედებებამდე, რომლის შექმნაზეც არის მიმართული BSC.

ფაქტორები წარმატებული განხორციელება SSP:

1. კომპანიაში ცვლილებების განხორციელება უნდა განხორციელდეს მისი უმაღლესი თანამდებობის პირების ხელმძღვანელობით. აუცილებელია აღმასრულებელი მენეჯმენტის მუდმივი მონაწილეობა, ჩართულობა, აქტიური ინიციატივა და მხარდაჭერა.

2. BSC-ის განხორციელება მოითხოვს მუდმივ ძალისხმევას, რომელიც მიმართულია კომპანიის სტრატეგიისა და მიზნების განხორციელებაზე.

3. სტრატეგიის განხორციელება ყველა თანამშრომლისთვის საერთო ამოცანად უნდა იქცეს. თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა გაიგოს, რა არის მისი ქმედებების მიზანი კომპანიის საერთო მიზნის ფარგლებში. იმისათვის, რომ ეს მოხდეს, პერსონალი უნდა იყოს მომზადებული და ინფორმირებული იმ ცვლილებების შესახებ, რაც ხდება. გარდა ამისა, ღირს კომპანიაში ქულების გავრცელების წახალისება, რათა განყოფილებებმაც და ცალკეულმა თანამშრომლებმაც შექმნან საკუთარი ქულათა ბარათები.

2.2 უპირატესობებიდაშეზღუდვებიდაბალანსებული შედეგების ცხრილი

დაბალანსებული ქულების ბარათის შემუშავებისა და განხორციელებისას მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ მისი ძლიერი და სუსტი მხარეები, უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები.

Ისე, შესაძლებლობები განხორციელება SSP ამისთვის საწარმოები:

საწარმოს საქმიანობის შეფასების უნივერსალური ინსტრუმენტის საჭიროება;

კომპანიის საქმიანობის სწრაფი ადაპტაცია ბაზრის ვითარების ცვლილებებთან;

გლობალიზაციისა და ბიზნესის ინტერნაციონალიზაციის პერსპექტივების ხელმისაწვდომობა.

შენიშვნა ძლიერი მხარეები SSP:

1. აუცილებელი პირობასტრატეგიული რუკების შექმნა - კომპანიის სტრატეგიის შემუშავება.

2. საწარმოს სტრატეგიის განხორციელება კონკრეტულ ტაქტიკურ მოქმედებებში, რომელსაც თან ახლავს მისი ინდიკატორების კონტროლი.

3. შემსრულებლების მიერ აღქმის სიმარტივე.

4. ფინანსური და არაფინანსური ასპექტების გრაფიკული ინტერპრეტაციის შესაძლებლობა

5. საწარმოს საქმიანობა.

6. კომპანიის სტრატეგიის მიყვანა თითოეული თანამშრომლისთვის კონკრეტულ მიზნებამდე.

7. განაცხადის უნივერსალურობა.

8. კომპანიაში დადებითი პროცესების წამოწყება BSC-ის შემუშავებისა და განხორციელების პროცესში.

9. პერსონალის მოტივაციის სისტემის სავალდებულოობა მიღწეული შედეგების მიხედვით.

SSP-საც აქვს სუსტი მხარეები:

1. BSC განხორციელების დაბინდვა.

2. მოჩვენებითი მარტივი გამოყენება.

3. სწრაფი შედეგების ნაკლებობა.

4. BSC-ის განვითარების ინიციატივა შეიძლება ეკუთვნოდეს მხოლოდ ტოპ მენეჯერებს.

5. ძირითადი ინდიკატორების მნიშვნელობის შეფასების სირთულე.

მენეჯერ-პრაქტიკოსების თვალსაზრისით შეიძლება გამოიყოს შემდეგი: სარგებელი SSP:

ოპერატიული და სტრატეგიული მენეჯმენტის დაკავშირება მიიღწევა მრავალგანზომილებიანი და პრაქტიკული მეთოდით;

ოთხი ძირითადი ასპექტი (სამომხმარებლო, ეკონომიკური, ინოვაციური და ფინანსური) ქმნის ყოვლისმომცველ სქემას საწარმოს სტრატეგიის ზემოდან ქვემოდან „გამოქვეყნებისთვის“ მის ყველა იერარქიულ დონეზე;

სტრატეგიის განხორციელების პრობლემაზე მსჯელობა ობიექტური ხდება საზომი ერთეულების მოძიების აუცილებლობის გამო და ე.წ სტრატეგიული რუკის წყალობით;

შემოთავაზებული მართვის სისტემა საშუალებას იძლევა ფართო, სწავლაზე ორიენტირებული კომუნიკაცია საწარმოს ყველა დონეზე;

ახალი კონცეფცია წარმატებით ერწყმის საკონტროლო სისტემას და კარგად შეესაბამება მენეჯმენტის მეთოდებს, რომლებიც მიმართულია საწარმოს ღირებულების გაზრდაზე.

ასევე აუცილებელია გარკვეულის მითითება შეზღუდვები SSP:

ყურადღება ზედმეტად არის ორიენტირებული შესრულებაზე დაფუძნებულ მენეჯმენტზე და იგნორირებულია რბილი ფაქტორები;

გარკვეული ბმულების „მიზანი - საშუალება“ და „სტრატეგიული რუკა“ ცალსახაობა არ არის მოწოდებული;

გაზომვის მრავალი პრობლემა ჯერ არ არის მოგვარებული;

ორგანიზაციის იერარქიაში „გაყვანილობის“ კომპონენტებს შეუძლიათ თრგუნონ პროექტის განხორციელების მოტივაცია;

კონცეფცია არ ითვალისწინებს კონფლიქტის მოგვარების მექანიზმებს.

ამრიგად, დაბალანსებულ ქულას აქვს როგორც ძლიერი, ასევე სუსტი მხარეები. ორგანიზაციის ხელმძღვანელისა და ტოპ მენეჯერების ამოცანაა BSC-ის სწორად განხორციელება, დაბალანსებული ქულების ბარათის ძლიერი და შესაძლებლობების გამოყენებით.

მასპინძლობს Allbest.ru-ზე

...

მსგავსი დოკუმენტები

კომპანიის საქმიანობის ყოვლისმომცველი შეფასების მეთოდოლოგიური მიდგომები. წინადადებების შემუშავება საწარმოს დაბალანსებული ქულების განხორციელებისთვის. დაბალანსებული ქულის ბარათის კონცეფციის არსი. იერარქიის კასკადური პირადი ამოცანები.

ნაშრომი, დამატებულია 07/03/2012


დაბალანსებული ქულების ბარათის ფუნქციების გაფართოებული დიაპაზონი, გაუმჯობესებული ალგორითმი მისი განხორციელებისთვის საწარმოს მართვის მექანიზმის სტრუქტურაში APG "Altai Zakroms"-ის მაგალითზე. საწარმოს მიზნის ხის და სტრატეგიული რუკის ანალიზი.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 21/05/2013


მენეჯმენტის ახალი პარადიგმების ფორმირება. კლასიკური კონტროლის თეორიები. Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი. შეზღუდვების თანამედროვე თეორია. საწარმოში დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის განხორციელების ეტაპები. სტრატეგიული და ოპერატიული მენეჯმენტი.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 30/12/2011


გარე გარემოს, კონკურენტული ძალების ანალიზი. საწარმოთა პრობლემების კლასიფიკაცია და რანჟირება. კომპანიის მისიისა და სტრატეგიული ხედვის ანალიზი. დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის ელემენტების შემუშავება: კორპორატიული სტრატეგიული რუკის ფორმირება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 24.05.2017


დაბალანსებული ქულების ბარათის გამოყენება კომპანიის მენეჯმენტში და მისი ინტეგრირება მენეჯმენტის მეთოდებში. სისტემის მიზნები საწარმოს სტრატეგიულ მენეჯმენტში. დაბალანსებული ქულების გამოყენება უნივერსიტეტის სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 20/12/2012


OAO "Makfa"-ს განვითარების სტრატეგიის ფორმირება. გარე და შიდა გარემოს ანალიზი. ორგანიზაციის პრობლემების კლასიფიკაცია, რანჟირება. ელემენტების შემუშავება და დაბალანსებული ქულების კასკადირება. კორპორატიული სტრატეგიის რუქის შექმნა.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 03/05/2014


არაკომერციული ორგანიზაცია AIESEC-ის დაბალანსებული ქულების შემუშავება. სტრატეგიული მიზნის, ინიციატივისა და შესრულების ინდიკატორების განსაზღვრა. AIESEC-ის ორგანიზაციისთვის სტრატეგიული მიზნებისა და რუკების დანერგვა BSCDesigner სისტემაში.

ნაშრომი, დამატებულია 18/10/2016


ბიუჯეტის მართვა, როგორც ორგანიზაციის ფინანსური მართვის მეთოდი, მისი ეფექტურობის წინაპირობები, ინსტრუმენტები, არსი, მახასიათებლები, უპირატესობები. კომპანიის ბიუჯეტი და მისი ელემენტები. კავშირი ბიუჯეტის მენეჯმენტსა და დაბალანსებულ ქულას შორის.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 16.04.2012


საკონტროლო სისტემის დიაგნოსტიკის სახეები და მეთოდები. მენეჯმენტის შეფასების ფუნქციური მოდელი. VF სს „ვეროფარმის“ პერსონალის მოტივაციის ანალიზი. წინადადებები მართვის სისტემის გასაუმჯობესებლად. რეკომენდაციები დაბალანსებული ქულების შემუშავებისთვის.

ნაშრომი, დამატებულია 05/15/2014


ორგანიზაციის არსებული მართვის სისტემის ანალიზი. დაბალანსებული ქულათა დიაგნოსტიკა და კომპანიის პერსონალის მოტივაციასთან ურთიერთობა. კომპანიის სტრატეგიული მიზნის მისაღწევად არსებული მართვის სისტემის მოდერნიზაციის რეკომენდაციები.

ჩვენ გეტყვით, თუ როგორ უნდა განსაზღვროთ განვითარების გზები დაბალანსებული ქულების ბარათის გამოყენებით, შეაფასოთ კომპანიის საქმიანობა. ჩვენ გაგიზიარებთ რჩევებს, დოკუმენტებს და მოტყუების ფურცლებს.

სტატიიდან შეიტყობთ:

დაკავშირებული მასალები:

რა არის დაბალანსებული ქულა

Balanced Scorecard (BSC) შეიქმნა 1990-იანი წლების დასაწყისში. მასზე მუშაობდნენ ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პროფესორი რობერტ კაპლანი და საკონსულტაციო ფირმა Renaissance Solutions-ის პრეზიდენტი დევიდ ნორტონი. მათ შექმნეს მოდელი, რომელიც მოგვიანებით სხვა ექსპერტებმა დახვეწეს.

Balanced Scorecard (BSC) აღჭურვილია ავტომატიზაციისა და დიზაინის მეთოდებით და აქვს უკუკავშირის ელემენტები. მცირე რაოდენობის მონაცემების თვალყურის დევნებით, სისტემა ძალიან ეფექტურია. იგი გამოიყენება როგორც სტრატეგიული შესრულების მართვის ინსტრუმენტი. ეს საშუალებას გაძლევთ მოახდინოთ ანგარიშგების ფორმის სტანდარტიზაცია, რათა სწრაფად თვალყური ადევნოთ თანამშრომლების მიერ დავალებების შესრულებას ან შეუსრულებლობას.

დააფიქსირეთ ზარმაცი კარიერისტები - უმასპინძლეთ ქოუჩინგ სესიას

სტრატეგიული აქტივობის მონიტორინგი ასევე შესაძლებელია შესრულების ძირითადი ინდიკატორების მეშვეობით, ინგლისურ ვერსიაში - Key Performance Indicator. KPI არის პროცესების მახასიათებლები, თითოეული თანამშრომლის მუშაობა. ამ კონტექსტში ისინი განიხილება დაბალანსებული ქულათა ნაწილად.

KPI სისტემის აუდიტის კითხვარი

დაბალანსებული ანგარიშის ასპექტები

მენეჯმენტის მენეჯერები დაბალანსებულ ქულათა ბარათს ოთხი პერსპექტივიდან უყურებენ. თითოეული მათგანის შესაბამისად მუშავდება რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მაჩვენებლები, ხდება მონაცემების შეგროვება, ანალიზი.

პერსპექტივა	რატომ მუშაობთ ამ მიმართულებით
განათლება და განვითარება	ცოდნის, უნარებისა და კვალიფიკაციის განვითარება, ამაღლება მნიშვნელოვანია ტექნოლოგიური ცვლილებების კონტექსტში, როდესაც შეუძლებელია მაღალი კვალიფიკაციის მქონე ახალი თანამშრომლების დაქირავება. ტრენინგი ხელს უწყობს შრომის ეფექტიანობის ზრდას, მომსახურების ხარისხის და ა.შ. ეს ხელს უწყობს კორპორატიული კულტურის განვითარებას, ორგანიზაციის იმიჯის გაუმჯობესებას.
Ბიზნეს პროცესები	ინდიკატორების დახმარებით განსაზღვრავს ორგანიზაციის მომხმარებელზე ორიენტაციას. ანალიზს ახორციელებენ მხოლოდ სრულ განაკვეთზე თანამშრომლები, რომლებიც კომპანიას შიგნიდან იცნობენ. სამუშაოს აუთსორსინგი მესამე მხარის ექსპერტებისთვის ირაციონალურია.
კლიენტები	შეაგროვეთ ინფორმაცია პროცესების, სერვისების, პროდუქტების, მომხმარებლების შესახებ. ეს ხელს უწყობს კომპანიის ზრდას, ხოლო დროულად აღმოფხვრილი ხარვეზები ზრდის მომხმარებელთა ლოიალობას.
ფინანსური მხარე	მუშაობის პროცესში ხდება რისკების შეფასება, ხარჯების და შედეგების შედარება.

როგორ მუშაობს დაბალანსებული ქულების ბარათი

BSC მეთოდოლოგია აყვანს სტრატეგიას ორგანიზაციის ოპერაციების დონეზე. მეთოდოლოგიის სწორად გამოყენება ხელს უწყობს:

1. დააყენეთ სტრატეგიული მიზნების პარამეტრები: KPI ინდიკატორები რიცხვითი მნიშვნელობებით, მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი მიზნებსა და სტრატეგიულ მაჩვენებლებს შორის, ამოცანების მიღწევის ვადები.
2. სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად პასუხისმგებლობის გადანაწილება თანამდებობის პირებს შორის.
3. განსაზღვრეთ ეფექტური ინსტრუმენტებიშედეგების მიღწევა.

დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის შემუშავება იწყება სტრატეგიული რუკის მომზადებით. ის ასახავს მიზეზ-შედეგობრივ კავშირებს ამოცანებს შორის, რომლებიც საჭიროა შედეგის მისაღწევად. მიზნობრივი შედეგი განისაზღვრება რამდენიმე პერსპექტიულ განყოფილებაში: კლიენტები, ფინანსები, პერსონალის განვითარება, ბიზნეს პროცესები.

HR Cheat Sheet: 8 წესი ნებისმიერი მიზნის მისაღწევად

თითოეული ამოცანისთვის განისაზღვრება ძირითადი ინდიკატორები, რომლებიც ზომავს გადაწყვეტის ეფექტურობას. ისინი უნდა იყოს საკმარისი იმისათვის, რომ დროულად მივაღწიოთ შედეგებს.

დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის გამოყენება მნიშვნელოვან რესურსებს მოითხოვს. BSC-ის განვითარება ორგანიზაციაში სპეციალიზებული განყოფილების არსებობისას ორ თვეზე მეტ ხანს გრძელდება. ეს მოითხოვს შედეგების ხარისხის კონტროლს. შრომის ინტენსივობა, განვითარების სირთულე მენეჯმენტს აცილებს მეთოდოლოგიის გამოყენებას.

ვის შეუძლია გამოიყენოს დაბალანსებული ქულათა ბარათი სტრატეგიული მიზნებიდან გამომდინარე

კაპლანისა და ნორტონის მეთოდოლოგიას იყენებენ როგორც მცირე ფირმები, ასევე არაკომერციული კომპანიები და მთელი ქალაქები. შეადგინეთ განვითარების გეგმაგამოვა, თუ სწორად გააანალიზებთ კომპანიის მდგომარეობას და მასში მიმდინარე პროცესებს დღეს. მხოლოდ ამის შემდეგ მენეჯერები იწყებენ მიმდინარე ღირებულებებიდან, განსაზღვრავენ მიზნებს და მათი მიღწევის გზებს.

დაბალანსებული შესრულების ქულა შეიძლება შეიცავდეს შემდეგ მიზნებს:

1. ფინანსური პოლიტიკა : კომპანიის აგრესიული ზრდა და გაყიდვების მომგებიანობა, ორგანიზაციის ღირებულების ზრდა.
2. სამომხმარებლო პოლიტიკა: პოპულარული მოდელები ან სერვისები, ცნობილი ბრენდის შექმნა, მომხმარებლებთან გრძელვადიანი თანამშრომლობა.
3. საშინაო პოლიტიკა: საქონლისა თუ მომსახურების ხარისხის მაღალ დონეზე შენარჩუნება, მომწოდებლებთან მომგებიანი თანამშრომლობა.
4. სწავლისა და ზრდის პოლიტიკა: მაღალკვალიფიციური პერსონალი, მოწინავე ტექნოლოგიები, მართვის სისტემების დანერგვა.

BSC-ის შედგენისას არ უნდა დაისახოს მიუღწეველი მიზნები. მაგალითად, „გახდი უმსხვილესი კომპანია 2 თვეში“. მიზანი რეალური უნდა იყოს, წინააღმდეგ შემთხვევაში ძალისხმევის, დროისა და ფულის ჩადებას აზრი არ აქვს.

დაბალანსებული ანგარიშის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

დაბალანსებული ანგარიშის დანერგვა ყოველთვის არ არის რაციონალური. თქვენ უნდა გაითვალისწინოთ არა მხოლოდ SSP-ის გამოყენების უპირატესობები, არამედ უარყოფითი მხარეებიც. თუ არ იცით სისტემის სწორად დანერგვა და გამოყენება, მისი ეფექტურობა შემცირდება ან ნულამდე მიისწრაფვის.

უპირატესობები

ხარვეზები

მენეჯერს აძლევს სრულ სურათს ბიზნესის, კომპანიის საქმიანობის, ცალკეული განყოფილებების და თანამშრომლების შესახებ. საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ კრიტიკული სიტუაციების წარმოშობა. ხელს უწყობს მონაწილეთა ურთიერთქმედებას ყველა ორგანიზაციულ დონეზე, იძლევა სტრატეგიული მიზნების გაგებას. უწევს უკუკავშირს და ტრენინგს უწევს ორგანიზაციის თანამშრომლებს. გვეხმარება სისტემებიდან მიღებული მონაცემების მოცულობის გადაქცევაში გასაგებ ინფორმაციად.

SSP არ შეიძლება მოერგოს ნებისმიერ პირობებს. ქვეყნის ან ინდუსტრიისთვის შემუშავებული და მორგებული სისტემა, ბიზნესის პირობები და შიდა მართვის მეთოდები არ იმუშავებს ეფექტურად სხვა ბიზნეს პირობებში. BSC შემუშავებულია ცალ-ცალკე თითოეული სუბიექტისთვის, მაშინაც კი, თუ არსებობს განსხვავებები მხოლოდ კომპანიის ზომაში. ეს იწვევს მატერიალურ ხარჯებს, რაც ყოველთვის არ არის გამართლებული. დაბალანსებული ქულების ბარათის განხორციელებისას, თქვენ უნდა აკონტროლოთ ინფორმაციის დაცვაკომპანია, მონაცემთა კონფიდენციალურობა.

რატომ გჭირდებათ BSC კომპანიაში?

დაბალანსებული შესრულების ინდიკატორების სისტემა მოიცავს ორგანიზაციის საქმიანობის ძირითად ფაქტორებს: ოპერატიული, ფინანსური ეფექტურობა, მართვის პროცესი. კონცეფცია მოიცავს სხვადასხვა სახის ინფორმაციის შეგროვებას: მომწოდებლების, მომხმარებლების, პროდუქტების, მომსახურების, ხარჯებისა და მოგების შესახებ. მის საფუძველზე ხდება ცვლილებები კომპანიის ახალ დონეზე აყვანის მიზნით.

ანალიზის საფუძველზე თქვენ შეძლებთ განსაზღვროთ ტენდენციები, კომპანიის განვითარების პერსპექტივები, განახორციელოთ დაგეგმვა, შეაფასოთ შესრულება. ეს ასევე გაგიადვილებთ თქვენი ორგანიზაციის მუშაობის შედარებას კონკურენტებთან ან ინდუსტრიის საშუალო მაჩვენებლებთან.

ჩაწერეთ მიღებული მონაცემები, გააანალიზეთ რეგულარულად, რათა გაიგოთ, აღწევს თუ არა კომპანია სტრატეგიულ მიზნებს. სასურველი შედეგების მისაღწევად, შეიმუშავეთ დაბალანსებული ქულათა და პირადი მიზნების პერსონალური სისტემა. თანამშრომლებთან, რომლებმაც აჩვენეს ცუდი შედეგები, ჩაატარეთ ინდივიდუალური სამუშაო, გაგზავნეთ ისინი ტრენინგზე.

ჟურნალი "ეკონომიკისა და მენეჯმენტის პრობლემები" №8 2014 წ

ᲕᲐᲠ. ჟემჩუგოვი, მ.კ. ჟემჩუგოვი

ამჟამად რუსულ მენეჯმენტში ყველაზე ფართოდ ცნობილია Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC) *. თუმცა, BSC-ის პრაქტიკული განხორციელება, სხვადასხვა წყაროების მიხედვით [მაგალითად, 2, 3], არ იძლევა საწარმოს ეფექტურობის მოსალოდნელ ზრდას. და ბევრი ეძებს დაბალანსებული ქულების ბარათის ნაკლოვანებებს, რომელთა აღმოფხვრამ უნდა გაზარდოს მისი ეფექტურობა, შექმნას მისი სხვადასხვა მოდიფიკაცია [მაგალითად, 4, 5]. ხარვეზების საქმეა?

დავიწყოთ იმით, თუ რა არის დაბალანსებული ქულების ბარათი კაპლანისა და ნორტონის მიხედვით, რომლებმაც დააარსეს იგი 1992 წელს. მათ წერდნენ: „დაბალანსებული ქულათა სტრატეგია გარდაქმნის სტრატეგიას მიზნებად და ინდიკატორებად დაჯგუფებულ ოთხ სხვადასხვა სფეროდ, როგორიცაა ფინანსები, კლიენტები, შიდა ბიზნეს პროცესი, ტრენინგი. და კვალიფიკაციის ამაღლება“, რომელსაც აქვს ორმხრივი მიზეზ-შედეგობრივი კავშირები. გარდა ამისა, ისინი აღნიშნავენ, რომ ინდიკატორების ეს მნიშვნელობები არის საწარმოს სტრატეგიული მიზნები და თავად BSC არის სტრატეგიული მართვის სისტემა.

თუმცა, სტრატეგია, როგორც თეორეტიკოსებმა განსაზღვრეს, სამხედრო სტრატეგიისა და მენეჯმენტის სტრატეგიის დამფუძნებლებიდან დაწყებული, მოკლედ არის პროგრამები, რომლებიც „განსაზღვრავს ქმედებების ნაბიჯ-ნაბიჯ თანმიმდევრობას, რომელიც მიმართულია ძირითადი მიზნების მისაღწევად. ... ისინი უზრუნველყოფენ რესურსების სწორად გამოყენებას, ასევე საშუალებას გაძლევთ თვალყური ადევნოთ განვითარების დინამიკას არჩეული მიმართულებით. მენეჯმენტში სტრატეგიაა: ახალი პროდუქტების შექმნის პროგრამები, არსებულის გამოშვებისა და განხორციელების გეგმები, კონკრეტული განვითარების პროექტები და ა.შ. უფრო მეტიც, იერარქიის სხვადასხვა დონის პროგრამები შესაბამისი დაგეგმვის ჰორიზონტებითა და გეგმების დეტალურობის დონით. თავისი ეტაპებით, ვადები, გამოყოფილი რესურსებით. სტრატეგია არის ნაბიჯ-ნაბიჯ პროგრამა საწარმოს მთავარი მიზნის მისაღწევად.

ამრიგად, BSC ფაქტობრივად ცვლის საწარმოს მთავარ მიზნებს მიზნებით, რომ მიაღწიოს განსაზღვრული რაოდენობის ინდიკატორების სპეციფიკურ მნიშვნელობებს: პერსონალის ტრენინგის ადამიანური საათების მოცემულ რაოდენობას, რაციონალიზაციის წინადადებების მოცემულ რაოდენობას, მოცემულ პროცენტს. R&D, დოკუმენტირებული პროცესებისა და პროცედურების მოცემული რაოდენობა და ა.შ.

შესაბამისად, სტრატეგიული მენეჯმენტით მივაღწევთ საწარმოსთვის დასახულ მთავარ მიზანს და საწარმოს საქმიანობის განსაზღვრულ საბოლოო შედეგს, ხოლო BSC მენეჯმენტით მხოლოდ შერჩეული ინდიკატორების მითითებულ მნიშვნელობებს ვაღწევთ. გარდა ამისა, ინდიკატორების დასახული მნიშვნელობების მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ ფორმალურად (საბოლოო შედეგზე რაიმე სარგებლობის გარეშე, ან თუნდაც მის საზიანოდ) და ელემენტარული ეთიკის დარღვევით და თუნდაც კრიმინალური საშუალებებით.

გავიხსენოთ შსს-ს „დანაშაულის გამოვლენის მაჩვენებელი“ და როგორ მიაღწიეს მას - მიმდინარე წლის ივნისში, დალნის პოლიციის ყოფილი განყოფილების პოლიციელებმა, რომლებმაც „მიაღწიეს“ დასახულ მიზნებს უდანაშაულო ადამიანების წამებით, მიიღეს. მძიმე პატიმრობა. ხოლო მატარებლის "მოსკოვი-კიშინიოვის" ავარია მიმდინარე წლის მაისში, ადამიანური მსხვერპლით, რაც მოხდა იმის გამო, რომ რემონტის დროს არ იყო შეზღუდვა მატარებლების მოძრაობაზე, რადგან ეს ამცირებს შემკეთებელთა და მათ მუშაობას. ბონუსები.

ეს გასაგებია: შესრულების მენეჯმენტში „თანამშრომლები დაინტერესდებიან სტატისტიკური მაჩვენებლებით, თუ ბონუსები დაკავშირებულია ინდივიდუალურ შესრულებასთან. ეს ზრდის რისკს, რომ ზოგიერთი თანამშრომელი შეეცდება სტატისტიკით მანიპულირებას პირადი სარგებლისთვის. … ორგანიზაციის წევრები ფოკუსირებულნი არიან მხოლოდ იმ აქტივობებზე, რომლებიც „ჩათვლილია“ ქულების ბარათში, რათა თავად მიიღონ უდიდესი სარგებელი. ხოლო სტატისტიკის შესახებ, რომლითაც ყოველთვის შეიძლება მანიპულირება, უინსტონ ჩერჩილმა თქვა: „მხოლოდ ის სტატისტიკაა სანდო, რომელიც შენ თვითონ გააყალბე“.

და პიტერ დრაკერმა, მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის დამფუძნებელი (Management by Objectives - MBO), რომელიც, სხვათა შორის, კაპლანმა და ნორტონმა არც კი ახსენეს თავიანთ ნაშრომში, ჯერ კიდევ 1954 წელს დაწერა: ”ჩვენ არც კი ვიცით, თუ რა შეიძლება. შეიძლება შეფასდეს: სტრუქტურის რეორგანიზაცია, სამსახურში არყოფნა, შრომის დაცვა, მიმართვა პირველადი სამედიცინო დახმარების ცენტრში, რაციონალიზაციის წინადადებების წახალისების სისტემა, საჩივრების განხილვის პროცედურა და ა.შ. - რაღაცნაირად მაინც იმოქმედებს პერსონალის მუშაობის ეფექტურობაზე. ეს საუკეთესო შემთხვევაში ზედაპირული მაჩვენებლებია“ და MBO არ არის პანაცეა მენეჯერული არაეფექტურობისთვის, MBO მუშაობს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ იცით თქვენი მიზნები. პრაქტიკაში შეუძლებელია სტრატეგიულ მიზნებს შორის (ფინანსური და არაფინანსური მაჩვენებლები) სტატისტიკურად სანდო მიზეზობრივი კავშირის დადგენა. ყოველივე ეს მივყავართ იმ ფაქტს, რომ დაბალანსებული ქულა, მაშინაც კი, თუ მენეჯერებს ესმით ინდიკატორების მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობები, მაინც არ აძლევს მათ იმის საშუალებას, რომ გაიგონ, რა და როგორ უნდა გააკეთონ საწარმოსთვის დასახული მიზნების შესასრულებლად და მისაღწევად. და ედვარდს დემინგმა თავის წიგნში "კრიზისიდან: ახალი პარადიგმა ხალხის, სისტემებისა და პროცესების მართვისთვის" ნათლად დაასაბუთა მიზნების მიხედვით თანამშრომლების შესრულების შეფასებებისა და მართვის მეთოდების მიტოვების აუცილებლობა, კერძოდ, მან დაწერა: უარი თქვით მენეჯმენტზე დაფუძნებულ რიცხვებზე, რაოდენობრივ მაჩვენებლებზე » .

ყველა აღნიშნული ნაკლოვანება არის დაბალანსებული ქულების ბარათის ფუნდამენტური თვისებები, პრინციპში, რაც მნიშვნელოვნად ზღუდავს მართვის მიზნებისთვის მისი გამოყენების შესაძლებლობებს.

__________________


მიმოხილვები, კომენტარები და კითხვები სტატიაზე:
"დაბალანსებული ქულების ბარათი. ნაკლოვანებები თუ არასწორი გამოყენება?"

19.10.2014 18:44 ხოდორკოვსკი BSC ალტერნატივები?

19.10.2014 23:47 აქ ღირს საუბარი არა ალტერნატივებზე, არამედ იმაზე, თუ რომელი მართვის სისტემაა ყველაზე ეფექტური - მას მოაქვს საწარმოს მაქსიმალური სოციალურ-ეკონომიკური შედეგი. და საწარმოს ეს შედეგი შედგება საწარმოს განყოფილებების მიერ მიღწეული შედეგებისგან, თანამშრომლების შედეგებისგან. რეალურად, ეფექტური მართვის სისტემა ორიენტირებული უნდა იყოს მიღწეული შედეგების მიღებაზე ყველა დონეზე, საწარმოს დონიდან და კონკრეტული თანამშრომლების დონეზე. და სწორედ ამ შედეგებს სჭირდება შეფასება და მოტივაცია. ამრიგად, ყველაზე ეფექტური მართვის სისტემა არის მიღწეულ შედეგზე დაფუძნებული მართვის სისტემა, სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს საწარმოს ზუსტად განსაზღვრული შედეგის მიღწევას. და არ მივაღწიოთ დადგენილ შესრულების ინდიკატორებს (ტრენინგის საათების რაოდენობა, რაციონალიზაციის წინადადებების რაოდენობა და ა.შ.), რასაც BSC სისტემა უზრუნველყოფს!

14.10.2016 19:14 ულიუკაევი რა ჩაანაცვლებს BSC-ს?

14.10.2016 21:48 კონსულტანტი ჟემჩუგოვი მიხაილი, ფ. BSC ცვლილება დიდი ხანია ცნობილია: პრაქტიკაში, ვინაიდან საწარმოს შედეგის განსაზღვრა შეიძლება საკმაოდ შორს იყოს, თანამშრომლის მუშაობის პირველადი შეფასება უნდა განხორციელდეს მოსალოდნელ შედეგებთან მიმართებაში შემდეგი ინდიკატორების მიხედვით: ბიზნეს პროცესებთან შესაბამისობა. წარმოებული პროდუქტის ხარისხი. და თანამშრომელს ამ მაჩვენებლების მიხედვით ეძლევა ხელფასი და ყოველთვიური პრემია. ხოლო როდესაც დასაქმებულის პროდუქტი მომხმარებელს ყიდის და საწარმოს შედეგი მიიღწევა, თანამშრომლებთან საბოლოო ანგარიშსწორება ხდება, როგორც წესი, ამის შეფასება შესაძლებელია მხოლოდ კვარტალის ბოლოს, ან ბოლოს. პროექტი და ძირითადი ბონუსი გადახდილია.

25.01.2017 20:05 ალექსანდრა დაბალანსებულ ქულების ბარათზე დაიწერა რამდენიმე სტატია და წიგნი, ასე რომ, შესაძლებელია თუ არა მისი გამოყენება?

26.01.2017 0:05 კონსულტანტი ჟემჩუგოვი მიხაილი, ფ. მიგვაჩნია, რომ დაბალანსებული ქულების ბარათი (BSC) არ შეიძლება გამოყენებულ იქნას საწარმოების რეალურ საქმიანობაში და ეს არა მხოლოდ სტატიაშია ნათქვამი, არამედ ჩვენს პრაქტიკაშიც. იქ, სადაც BSC-მა მოახდინა გავლენა, არის დაცულ დისერტაციებზე და საკონსულტაციო კომპანიების მოგებაზე, რომლებმაც ხელი შეუწყეს მას. მართალია, ორივე მათგანი და სხვები გაცილებით ნაკლები გახდა.

დღემდე, ერთ-ერთი საუკეთესო ინსტრუმენტი საწარმოს განვითარების საერთო სტრატეგიის კორელაციისთვის თითოეული ცალკეული თანამშრომლის ან სპეციალიზებული განყოფილების სამუშაო პროცესთან, ასევე დასახული სტრატეგიული ამოცანების შესრულებაზე ოპერატიული კონტროლისთვის არის დაბალანსებული ქულა. სტატიაში განხილულია რა არის და როგორ არის განსაზღვრული.

Balanced Scorecard - განმარტება, კონცეფცია, განსხვავებები სხვა მართვის სისტემებისგან

დაბალანსებული ანგარიშის ბარათი (BSC) — ეს არის პრიორიტეტების კარგად ფუნქციონირებადი სისტემა მიზნების მისაღწევად. მისი გამოყენება ზრდის თანამშრომლების პროდუქტიულობას და საშუალებას გაძლევთ უკეთ მართოთ კომპანიაში მიმდინარე პროცესები.

ეს ანგარიში შემუშავდა ოთხმოციანი და ოთხმოცდაათიანი წლების ბოლოს. ორი პროფესორი (რობერტ კაპლანი და დევიდ ნორტონი) სწავლობდა თორმეტ სხვადასხვა კომპანიას. მათ დაადგინეს, რომ ბიზნეს სუბიექტების მენეჯერები არასწორად აფასებენ თანამშრომლების მუშაობას. უმეტესობა ორიენტირებული იყო მაქსიმალური მოგების მიღებაზე უმოკლეს დროში, ანუ იყო აქცენტი მოკლევადიან პერსპექტივაზე და არ იყო საუბარი პერსონალის მომზადებაზე, კომპანიაში კვალიფიკაციის საშუალო დონის ამაღლებაზე. შედეგად, მენეჯმენტმა ხელი შეუშალა მათი ფირმების განვითარებას, რადგან საშუალო თანამშრომელს არ ესმოდა მისი როლი კომპანიის საერთო ბიზნესში, რაც უარყოფითად იმოქმედა მისი მუშაობის ეფექტურობაზე.

ამ პრობლემის გადასაჭრელად პროფესორებმა შეიმუშავეს დაბალანსებული ქულების ბარათი, რომელიც რამდენიმე კომპანიაშია გამოცდილი. ამის შემდეგ იგი უნიკალურად იქნა აღიარებული, რადგან მასში შესაძლებელი გახდა სასარგებლო საქმიანობის როგორც ფულადი, ისე არაფინანსური ინდიკატორების ინტეგრირება. მას შემდეგ მისი კონცეფცია მუდმივად ვითარდებოდა და იხვეწებოდა.

ამ სისტემას ბევრი განსხვავება აქვს სხვა კონტროლის სისტემებისგან:

• კომპანიაში მიმდინარე ყველა პროცესი გაერთიანებულია ერთ მექანიზმში;
• სისტემა შეიქმნა არა მხოლოდ მენეჯერებისთვის, არამედ თითოეული ცალკეული თანამშრომლისთვის;
• ის მართავს არა მხოლოდ ფინანსურ პროცესებს, არამედ სხვა ინდიკატორებს, რომლებიც მნიშვნელოვანია კომპანიის პროდუქტიულობისთვის;
• ეს არ არის ინდიკატორების მოპოვების სისტემა, არამედ მათი მეშვეობით მართვის სისტემა.

დაბალანსებული ანგარიშის ელემენტები და მიზნები

დაბალანსებული ქულების ბარათი მოიცავს ოთხ პროგნოზს, რომელთაგან თითოეული უაღრესად მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის განხორციელებაში:

1. ფინანსები;
2. კლიენტები;
3. შიდა ბიზნეს პროცესები;
4. განათლება და განვითარება.

როგორც დეველოპერებმა ჩათვალეს, არსებობს მხოლოდ ოთხი პროგნოზი, რომელთაგან თითოეული უნდა განხორციელდეს, მაგრამ, გარკვეული გარემოებების გამო, ორგანიზაციის მენეჯმენტს შეუძლია შეიტანოს ახალი პროგნოზები.

თითოეული პროექცია დაკავშირებულია შესაბამის საკვანძო კითხვასთან:

1. როგორ იმოქმედებს არჩეული სტრატეგია ორგანიზაციის ფინანსურ მდგომარეობაზე?
2. რა იმიჯი უნდა შეუქმნას კომპანიამ კლიენტს არჩეული სტრატეგიის განსახორციელებლად?
3. რომელი შიდა პროცესებია ფუნდამენტურად მნიშვნელოვანი სტრატეგიის განხორციელებისთვის?
4. რა გზები უნდა გაიაროს ორგანიზაციის გაუმჯობესებისა და ადაპტაციის შესაძლებლობის გასაცნობიერებლად სტრატეგიის შესასრულებლად?

ამ კითხვებზე პასუხების მიღება არის მთავარი ნაბიჯი დაგეგმილი განვითარების სტრატეგიის განხორციელებისკენ. ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ პროგნოზებს შორის მიზეზობრივი კავშირი დამყარდეს, რადგან ისინი კომპლექსურად უნდა მუშაობდნენ და არა ცალ-ცალკე.

თითოეული პროექციის საკითხის გადაწყვეტა კომპანიას ადგენს გარკვეულ მიზნებს. ინდივიდუალური მიზნების მიღწევა ასევე არ უნდა იყოს ირიბი, ამიტომ მათ შორის მიზეზობრივი კავშირი უნდა დამყარდეს.

დაბალანსებული ქულების ბარათის ფუნქციონირების პრინციპი

ჩვეულებრივ უნდა განვასხვავოთ სისტემის ფუნქციონირების შემდეგი პრინციპები:

ემზადება სისტემის ასაშენებლად

პირველი, რაც უნდა გააკეთოთ სისტემის ასაშენებლად მომზადებისას, არის მკაფიოდ განსაზღვროთ თქვენი სტრატეგია, რომელიც მომავალში განხორციელდება, ასევე შეაფასოთ შესაძლო ზრდის პერსპექტივები. დაბალანსებული ქულების ბარათის დამახასიათებელი თვისებაა სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების ყველა შესაძლო პერსპექტივის გათვალისწინება. სწორედ ამიტომ, სისტემის წარმატებული გამოყენებისთვის აუცილებელია წინასწარ განისაზღვროს შესაძლო პერსპექტივები, ასევე ჩამოყალიბდეს მათთვის სტრატეგიული მიზნები.

სისტემის აგება - ეტაპები

როდესაც ყველა საჭირო მოსამზადებელი აქტივობა განხორციელდება, შეგიძლიათ გააგრძელოთ სისტემის მშენებლობა, რომელიც შედგება შემდეგი ნაბიჯებისგან:

1. მიზნების რუქის შემუშავება, განაწილებული მრავალმხრივი პერსპექტივებით. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ეს არ უნდა იყოს რაიმე აბსტრაქტული მიზნები. აუცილებელია განვსაზღვროთ საკმაოდ კონკრეტული ამოცანები და დაუყოვნებლივ გადავიდეთ მათ განხორციელებაზე. ასევე მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ პერსპექტივას მიზნის გარეშე უბრალოდ აზრი არ აქვს;
2. ინდიკატორების შემუშავება. მათი დახმარებით ხდება სისტემის მართვა, ამიტომ იგი უნდა მოიცავდეს მხოლოდ ყველაზე მნიშვნელოვან და, ამავდროულად, ანალიზისთვის ხელმისაწვდომ ინდიკატორებს;
3. დაგეგმილი ღირებულებების განვითარება. ინდიკატორები და დაგეგმილი მნიშვნელობები ცალკე უნდა განიხილებოდეს, რადგან პირველი რჩება უცვლელი დიდი ხნის განმავლობაში, ხოლო მეორე მუდმივად იცვლება. ასევე უნდა გვახსოვდეს, რომ დაგეგმილი ღირებულებები უნდა განისაზღვროს მაქსიმალური განვითარების გათვალისწინებით, მაგრამ იყოს რეალისტური და მიღწევადი;
4. დაგეგმილი ღირებულებების მისაღწევად აქტივობების შემუშავება, ანუ იმის განსაზღვრა, თუ როგორ განხორციელდება სტრატეგია პრაქტიკაში ზუსტად;
5. ყველა მიღებული მნიშვნელობის დელეგირება - თითოეული ინდივიდუალური დავალება უნდა დაევალოს განყოფილებას ან კონკრეტულ თანამშრომლებს;
6. BSC-ის ინტეგრაცია თანამშრომლების მოტივაციის სისტემაში. თითოეული თანამშრომელი დაინტერესებული უნდა იყოს კომპანიის სტრატეგიის წარმატებით განხორციელებით და ჰქონდეს გარკვეული მოტივაცია.

SSP-ის მუშაობის უზრუნველყოფა

BSC-ის ნორმალური ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად კომპანიის ხელმძღვანელობამ რეგულარულად უნდა განიხილოს სამუშაოები და მუდმივად აკონტროლოს სტრატეგიის განხორციელების პროცესი. გარკვეული პერიოდის განმავლობაში მუშაობის შედეგების სწორად შესაფასებლად, აუცილებელია პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

ანალიზის ჩატარებისას მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ შეაფასოთ რამდენად ეფექტურად მუშაობს სისტემა, არამედ შეიმუშაოთ გზები არსებული ხარვეზების აღმოსაფხვრელად, რათა მოხდეს საჭირო კორექტირება. მხოლოდ მუდმივი ანალიზი და კონტროლი უზრუნველყოფს BSC-ის მუშაობას.

დაბალანსებული ანგარიშის ბარათი - მაგალითი

იმის გასაგებად, თუ როგორ მუშაობს დაბალანსებული ქულების ბარათი, დაგეხმარებათ ორგანიზაციის CAC "Cable Plant"-ის მაგალითი. ეს არის შედარებით დიდი კომპანია, რომელიც წარმატებით იყენებს ამ სისტემას თავისი სტრატეგიის განხორციელებაში.

BSC-ის ეფექტური გამოყენება მოითხოვს მის განვითარებას კონკრეტული ორგანიზაციის სპეციფიკის შესაბამისად და არა სხვისი ნიმუშის გამოყენებას.

Კომპონენტი	სამიზნე	ინდექსი
ფინანსები	კომპანიის ღირებულების გაზრდა	აქციონერთა დამატებული ღირებულება (SVA)
	გაყიდვების მოცულობის გაზრდა	შემოსავალი
კლიენტები	მარკეტინგული აქტივობის გაზრდა	მარკეტინგული აქტივობების რაოდენობა
	მნიშვნელოვანი მომხმარებლების წილის გაზრდა	მნიშვნელოვანი მომხმარებლების გაყიდვების წილი
პროცესები	პროდუქტის ხარისხის გაუმჯობესება	გადახრის პროცენტი უარყოფის პროცენტი
	შიდა პროექტების ეფექტურობის გაზრდა	შინაგანი I 0 I
	ხარისხის მართვის სისტემის შექმნა (1E0-9000 სერიის სტანდარტებზე დაყრდნობით)	სერტიფიცირების პროექტის პროცენტული დასრულება 180-9000
	წარმოების შესაძლებლობების გაფართოება	საწარმოო ფართი (მ 2)
	EPP სისტემის დანერგვა	EPP სისტემის მომხმარებელთა რაოდენობა
	დაგეგმვის სისტემის შემუშავება	პროგნოზის სიზუსტე (გეგმა/ფაქტობრივი)

დაბალანსებული ქულების ბარათის გამოყენების უპირატესობები

• მენეჯმენტისთვის ბიზნესის სრული და ობიექტური სურათის შედგენა. KPI BSC გადაწყვეტა გაძლევთ განახლებულ ინფორმაციას, რომელიც გჭირდებათ სწორი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მისაღებად.
• კრიზისის პრევენცია. BSC-ის გამოყენებით, თქვენ შეგიძლიათ თავიდან აიცილოთ სერიოზული კრიზისები, გაკოტრებამდე ან კონკურენტების ხელში ჩაგდებამდე.
• ორგანიზაციული დონეების ურთიერთქმედების ხელშეწყობა. BSC-ის გამოყენების ერთ-ერთი ეფექტი არის გუნდებსა და ცალკეულ ერთეულებს შორის ურთიერთობის გამარტივებული დიაგრამა, რაც შესაძლებელს ხდის მუშაობის უფრო ეფექტურს.
• წარმოების პროცესში ყველა მონაწილის მიერ შემუშავებული ბიზნეს გეგმების გააზრების გამარტივება, რაც ყველაზე დადებითად მოქმედებს პროდუქციის მოცულობასა და შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებლებზე.
• სტრატეგიულ დონეზე უკუკავშირის მიწოდება და სწავლა. დაბალანსებული ქულების ბარათი საშუალებას გაძლევთ შექმნათ საიმედო საკომუნიკაციო არხი, გააუმჯობესოთ თქვენი პერსონალის კვალიფიკაცია და ა.შ.
• ინფორმაციასთან მუშაობის გამარტივება. დახმარება მრავალი წყაროდან მიღებული უზარმაზარი რაოდენობის მონაცემების მარტივ და ლოგიკურად გასაგებ სისტემად ტრანსფორმაციასა და დამუშავებაში.

იმისათვის, რომ წარმატებით იმუშაონ, გაუძლონ კონკურენციას, მუდმივად გააუმჯობესონ სამუშაოს ხარისხი და ჰქონდეთ მუდმივად მაღალი შედეგები, დიდ კომპანიებს სჭირდებათ სწრაფად მიიღონ ჭეშმარიტი ინფორმაცია თავიანთი სამუშაოს შესახებ, რათა მიიღონ დროული ზომები საკუთარი შესაძლებლობების გაფართოებისა და საქონლის ხარისხის გასაუმჯობესებლად. ან გაწეული მომსახურება. SSP აქ არის დასახმარებლად.