დივერსიფიცირებული ზრდა და კომპანიის ოპტიმალური ზომის განსაზღვრა. ინტეგრირებული ზრდისა და დივერსიფიკაციის სტრატეგიები დივერსიფიკაციის სტრატეგიის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

საცნობარო ბიზნესის განვითარების სტრატეგიების მესამე ჯგუფი არის დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები. ეს სტრატეგიები განხორციელდება, თუ ფირმები ვეღარ განვითარდებიან მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით მოცემულ ინდუსტრიაში.

დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის არჩევის განმსაზღვრელი ძირითადი ფაქტორები ჩამოყალიბებულია:

· მიმდინარე ბიზნესის ბაზრები გაჯერების ან პროდუქტზე მოთხოვნის შემცირების მდგომარეობაშია, იმის გამო, რომ პროდუქტი კვდომის ეტაპზეა;

· მიმდინარე ბიზნესი იძლევა საჭიროებებზე მეტი თანხის მიღებას, რომელიც შეიძლება მომგებიანად განხორციელდეს ბიზნესის სხვა სფეროებში;

· ახალ ბიზნესს შეუძლია შექმნას სინერგიები, მაგალითად, აღჭურვილობის, კომპონენტების, ნედლეულის და ა.შ. უკეთესი გამოყენების გზით;

· ანტიმონოპოლიური რეგულირება არ იძლევა ბიზნესის შემდგომ გაფართოებას ინდუსტრიაში;

საგადასახადო ზარალი შეიძლება შემცირდეს;

· შეიძლება ხელი შეუწყოს მსოფლიო ბაზრებზე წვდომას;

• შესაძლებელია ახალი კვალიფიციური თანამშრომლების მოზიდვა ან არსებული მენეჯერების პოტენციალის უკეთ გამოყენება.

ამ ტიპის სტრატეგიებია:

· ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეფუძნება ახალი პროდუქტების წარმოების დამატებითი შესაძლებლობების ძიებას და გამოყენებას, რომლებიც დადებულია არსებულ ბიზნესში. ანუ, არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში, ხოლო ახალი წარმოიქმნება იმ შესაძლებლობების საფუძველზე, რომლებიც შეიცავს განვითარებულ ბაზარს, გამოყენებულ ტექნოლოგიას ან ფირმის ფუნქციონირების სხვა ძლიერ მხარეებს.

ასეთი შესაძლებლობები, მაგალითად, შეიძლება იყოს გამოყენებული სპეციალიზებული სადისტრიბუციო სისტემის შესაძლებლობები;

ბიზნესის მაგალითი:

სასტუმროების ქსელი „ჰილტონი“ მსოფლიოში ფართოდ არის ცნობილი თავისი ძვირადღირებული სასტუმროებით, რომლებიც მდებარეობს დიდი ქალაქების ცენტრალურ რაიონებში. უზარმაზარი საკონფერენციო და საბანკეტო დარბაზები, დიდი დარბაზები, პორტერები ლაივებში და ა.შ. ჰილტონის სასტუმროების ის მახასიათებელია, რაც საშუალებას აძლევს მათ კლასიფიცირდეს როგორც მდიდრული.

ჰილტონის ქსელის მენეჯმენტს არასოდეს გამოუჩენია ინტერესი იაფი "საშუალო კლასის" სასტუმროების მშენებლობითა და ექსპლუატაციით, რომლებსაც აქვთ პრეფიქსი "ბიზნეს სასტუმრო" (სასტუმრო ბიზნესმენებისთვის) ან "ინ" (ინ).

მენეჯმენტის ვალდებულებამ შეინარჩუნოს ძვირადღირებული და მაღალი კლასის სასტუმროების იმიჯი Hilton-ის სასტუმროებისთვის, განაპირობა ის, რომ სასტუმროს ფართის ზრდა პრაქტიკულად შეჩერდა. ეს გამოწვეული იყო იმით, რომ ამ კლასის სასტუმროს მომსახურების ბაზარი გაჯერებული აღმოჩნდა და არ გაფართოვდა. არსებული ჩიხების დასაძლევად და სასტუმროს ფართის გაფართოების მიზნით (ამ ათასწლეულის ბოლოსთვის იგეგმება ფართობის 50%-ით გაზრდა), მენეჯმენტმა გადაწყვიტა დაეწყო 100 დაბალფასიანი სასტუმროს მშენებლობა საშუალო დონის ბიზნესმენებისთვის. , ასევე ოჯახური ცხოვრებისთვის. ახალი სასტუმროები უნდა განთავსდეს დიდი ქალაქების გარეუბნებში, რაც ჩვეულებრივია ამ კლასის სასტუმროებისთვის. ახალი Hilton Garden Inn-ის ქსელის სასტუმროში ნომრის ღირებულება 50-80 დოლარის ფარგლებში იქნება.კონკურენტული უპირატესობები მომხმარებლის მომსახურების შედარებით მაღალი დონის გამო.კერძოდ, თითოეულ ნომერს ექნება ტელეფაქსი და პრინტერი. . გარდა ამისა, თითოეულ ოთახს ექნება სამზარეულო მიკროტალღური ღუმელით.

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია გულისხმობს ზრდის შესაძლებლობების ძიებას არსებულ ბაზარზე ახალი პროდუქტების საშუალებით, რომლებიც საჭიროებენ ახალი ტექნოლოგიაგანსხვავდება გამოყენებულიდან. ამ სტრატეგიით ფირმამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება ისეთი ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, რომლებიც გამოიყენებენ ფირმის უკვე არსებულ შესაძლებლობებს, მაგალითად, მიწოდების სფეროში. ვინაიდან ახალი პროდუქტი უნდა იყოს ორიენტირებული ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე, ის თავისი თვისებებით უნდა იყოს დაკავშირებული უკვე წარმოებულ პროდუქტთან. ამ სტრატეგიის განხორციელების მნიშვნელოვანი პირობაა კომპანიის მიერ ახალი პროდუქტის წარმოებაში საკუთარი კომპეტენციის წინასწარი შეფასება;

ბიზნესის მაგალითი:

შიდა საბურავების ინდუსტრიისთვის ნედლეულის მთავარმა მიმწოდებელმა (საბურავების წარმოების 35% ხორციელდება ამ ნედლეულისგან), FPG Neftekhimprom-მა იყიდა საკონტროლო აქცია უკრაინულ საწარმო დნეპროშინში. ამ შესყიდვამ აღნიშნა FPG "Neftekhimprom"-ის შესვლა მისთვის ახალ ბიზნესში - საბურავების წარმოებაში. მანამდე ჯგუფში შედიოდა საწარმოები, რომლებიც მხოლოდ ქიმიურ წარმოებას ეწეოდნენ (პირველადი ნედლეულის დამუშავება და ქიმიური მასალების წარმოება): Orgsintez, Novokuibyshev ნავთობქიმიური ქარხანა, Synthesis rubber, Khimvolokno, Nipromteks. ნავთობის გადამუშავებისა და სინთეზური მასალების შექმნის გარდა, FPG "Neftekhimprom" თავისი შეკვეთით ყიდდა თავისი ნედლეულისგან წარმოებულ საბურავებს საკუთარი სადისტრიბუციო ქსელის მეშვეობით. სამომავლოდ Neftekhimprom აპირებს გააფართოვოს საბურავების ბიზნესი ჯგუფში მცირე, ადგილობრივი საბურავების ქარხნების ჩართვით.

· კონგლომერაციული დივერსიფიკაციის სტრატეგია არის ის, რომ ფირმა ფართოვდება ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი ახალი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე. ეს არის განვითარების ერთ-ერთი ურთულესი სტრატეგია განსახორციელებლად, რადგან მისი წარმატებით განხორციელება დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, კერძოდ, არსებული პერსონალის და განსაკუთრებით მენეჯერების კომპეტენციაზე, ბაზრის ცხოვრების სეზონურობაზე, საჭირო რაოდენობის ხელმისაწვდომობაზე. ფული და ა.შ.

ბიზნესის მაგალითი:

ბევრის აზრით, კომპანია, რომელიც აწარმოებს მერსედესის მანქანას, უნდა იყოს განსაკუთრებით წარმატებული კომპანია. დიდი ხნის განმავლობაში, Daimler-Benz-ის კონცერნის ეს იდეა საეჭვო არ იყო. თუმცა, 1996 წლის დასაწყისი სენსაციით გამოირჩეოდა. Daimler-Benz-ის კონცერნის ხელმძღვანელმა გამოაცხადა, რომ კონცერნის ზარალი 1995 წელს შეადგენდა რამდენიმე მილიარდ დოლარს და რომ კონცერნში მნიშვნელოვანი რესტრუქტურიზაცია მოახლოებული იყო.

შეიქმნა 1926 წელს, საავტომობილო კონცერნი Daimler-Benz 80-იანი წლების შუა ხანებში. მკვეთრი გაფართოებისკენ გაემართა თავისი საქმიანობის დივერსიფიკაციის გამო. თავდაპირველი იდეა იყო Daimler-Benz-ის დივერსიფიცირებულ ტექნოლოგიურ კონცერნად გადაქცევა. კონცერნის გაფართოებისთვის მთავარ სფეროდ შეირჩა თვითმფრინავების წარმოება. 1985 წელს Daimler-Benz-მა შეიძინა Motor und Turbinen Union, თვითმფრინავის ძრავების მწარმოებელი. იმავე წელს მან შეიძინა საკონტროლო წილები თვითმფრინავების მწარმოებელ კომპანია Dornier-ში, რომელიც მან სრულად გამოისყიდა 1988 წელს. თვითმფრინავების ინდუსტრიაში შესვლის პარალელურად Daimler-Benz შევიდა ელექტრო ინდუსტრიაშიც.1985 წელს კონცერნმა შეიძინა 25%-იანი წილი ელექტროსაინჟინრო კომპანია AEG-ში. 1986 წელს მან გაზარდა თავისი წილი AEG-ში 56%-მდე, ხოლო 1988 წელს 80%-მდე.

საწარმოო საქმიანობის დივერსიფიკაცია მოითხოვდა კონცერნის სტრუქტურულ ტრანსფორმაციას. 1989 წელს Daimler-Benz-ის კონცერნი გარდაიქმნა ჰოლდინგ კომპანიად, რომელიც აერთიანებდა ოთხ განყოფილებას; Mercedes-Benz-ის საავტომობილო განყოფილება, Deutsche Aerospace-ის საჰაერო განყოფილება (შემოკლებით Dasa), AEG-ის ელექტრო განყოფილება და Daimler-Benz Inter-Services-ის განყოფილება.

Daimler-Benz-ის განვითარების პროგრამა ამით არ დასრულებულა. საქმიანობის გლობალიზაციის კურსმა განაპირობა ის, რომ 1993 წელს კონცერნის აქციები შევიდა ნიუ-იორკის საფონდო ბირჟის ლისტინგში.

საჰაერო კოსმოსურ ბიზნესში ყოფნის გაფართოების მიზნით, Dasa-მ 1990 წელს დაიწყო მოლაპარაკებები ჰოლანდიურ თვითმფრინავების მწარმოებელ Fokker-თან მისი აქციების შესაძენად. მოლაპარაკებები დაიწყო იმ წელს, როდესაც ფოკერი ძალიან მაღალ მოგებას იღებდა. ეს მოლაპარაკებები დასრულდა Das-ის მიერ 1993 წელს Fokker-ის 51%-იანი წილის შეძენით. თუმცა, დაუყოვნებლივ მომდევნო წელს, ფოკერმა დიდი ზარალი განიცადა. „დასამ“ კატასტროფული სიტუაციის გადარჩენას ცდილობდა, ფოკერში 600 მილიონ დოლარზე მეტი ინვესტიცია ჩადო, მაგრამ 1995 წელს ფოკერმა კვლავ ზარალი განიცადა. Daimler-Benz-მა გადაწყვიტა, რომ Fokker-ისთვის დახმარების გაწევა აღარ იყო შესაძლებელი. ეს ნიშნავდა მის დატოვებას და მილიარდების დაკარგვას. პარალელურად, Daimler-Benz-მა ასევე გადაწყვიტა Dornier-ის საკონტროლო წილის განშორება.

ამასთან, Daimler-Benz-ისთვის ერთადერთი ზარალი არ იყო, რომელიც დაკავშირებულია Das-ის საჰაერო კოსმოსური დეპარტამენტის საქმიანობასთან. ტურბოპროპის და რეაქტიული თვითმფრინავების ბაზარზე ზარალის მომტანი აქტივობა საკმაოდ აიხსნება ამ პროდუქტებზე მოთხოვნის შემცირებით ცივი ომის დასრულების გამო. მაგრამ "Daimler-Benz"-მა მნიშვნელოვანი ზარალი განიცადა "AEG"-ის ელექტრო განყოფილების საქმიანობიდან. ამან აიძულა შეშფოთება შეეწყვიტა ამ ფილიალის დამოუკიდებელი არსებობა. ფაქტობრივად, ეს იმას ნიშნავდა, რომ დიდი ზარალის გამო, Daimler-Benz-მა მიიღო კურსი, დაეტოვებინა ის ინდუსტრიები, რომლებშიც თავდაპირველად არ იყო წარმოდგენილი და რომლებშიც შემოვიდა, ცდილობდა განეხორციელებინა კაპიტალის ეფექტური ინვესტიციები, რომელიც შექმნილია მისი საქმიანობის ძირითად სფეროში - საავტომობილო ინდუსტრია..

ძირითადი ან საცნობარო სტრატეგიების მესამე ჯგუფი მოიცავს დივერსიფიკაციის ზრდის სტრატეგიებს. ამ ტიპის სტრატეგიული გეგმები ხორციელდება იმ შემთხვევაში, როდესაც კომპანია ვეღარ შეძლებს ამ პროდუქტის ეფექტურად განვითარებას ამ ბაზარზე ინდუსტრიის ფარგლებში. ეს ტერმინი ხშირად ასოცირდება გაფართოებასთან იმ სფეროში, რომელიც არ არის დაკავშირებული ორგანიზაციის მიმდინარე საქმიანობასთან. ასეთი სტრატეგია, რომელიც მოითხოვს დიდ ინვესტიციებს მისი განხორციელებისთვის, ჩვეულებრივ შეიძლება განხორციელდეს მხოლოდ მსხვილ ორგანიზაციებს. ზრდის დივერსიფიკაციის ძირითადი სტრატეგიები შემდეგია:

• 1. ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეფუძნება ახალი პროდუქტების წარმოების დამატებითი შესაძლებლობების ძიებას და გამოყენებას, რომლებიც შედის არსებული წარმოების ჩარჩოებში. ეკონომიკური აქტივობა. ანუ არსებული წარმოება რჩება ეკონომიკური აქტივობის ცენტრში, ხოლო ახალი წარმოიქმნება იმ შესაძლებლობების საფუძველზე, რომლებიც შეიცავს განვითარებულ ბაზარს, გამოყენებულ ტექნოლოგიას ან კომპანიის ფუნქციონირების სხვა უძლიერეს ასპექტებს, მაგალითად, გამოყენებული სპეციალიზებული განაწილებისა და განხორციელების სისტემის შესაძლებლობები შეიძლება იყოს დაკავშირებული.
• 2. ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია გულისხმობს ზრდის შესაძლებლობების ძიებას არსებულ ბაზარზე ახალი პროდუქტების საშუალებით, რომლებიც საჭიროებენ ახალ ტექნოლოგიას, რომელიც განსხვავდება გამოყენებულიდან. ამ ტიპის სტრატეგიის განხორციელებისას ფირმამ ყურადღება უნდა გაამახვილოს ისეთი ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, მაგალითად, მიწოდების სფეროში. ვინაიდან ახალი პროდუქტი უკვე წარმოებულ პროდუქტს უნდა უკავშირდებოდეს, მაშინ მისი თვისებებით ის უკვე დამზადებულ პროდუქტს უნდა უკავშირდებოდეს. ამ სტრატეგიის განხორციელების მნიშვნელოვანი პირობაა კომპანიის მიერ ახალი პროდუქტების წარმოებაში საკუთარი კომპეტენციის წინასწარი შეფასება.
• 3. კონგლომერატების დივერსიფიკაციის სტრატეგია არის ის, რომ ორგანიზაცია ფართოვდება უკვე წარმოებული ახალი, ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე. ეს არის ერთ-ერთი ურთულესი სტრატეგია საწარმოს განვითარებისთვის, რადგან მისი წარმატებული განხორციელება დამოკიდებულია უამრავ სხვადასხვა ფაქტორზე, კერძოდ, პერსონალის და, კერძოდ, მენეჯმენტის სპეციალისტების კომპეტენციაზე, ცხოვრების სეზონურობაზე. ბაზრისა და საჭირო რაოდენობის ფინანსური რესურსების ხელმისაწვდომობას.

პრაქტიკაში, ფირმას შეუძლია ერთდროულად განახორციელოს რამდენიმე სტრატეგია. ეს განსაკუთრებით ეხება მრავალ ინდუსტრიულ კომპანიებს. ფირმას ასევე შეუძლია აწარმოოს გარკვეული თანმიმდევრობა სტრატეგიების განხორციელებაში. კონკრეტული სტრატეგიის არჩევისას გასათვალისწინებელია შემდეგი ძირითადი ფაქტორები.

ინდუსტრიის ძლიერი მხარეები და ფირმის ძლიერი მხარეები ხშირად გადამწყვეტ როლს თამაშობენ ფირმის ზრდის სტრატეგიის არჩევაში. წამყვანმა ფირმებმა, ინდუსტრიის მდგომარეობიდან გამომდინარე, უნდა აირჩიონ ზრდის სხვადასხვა სტრატეგია. ასე რომ, მაგალითად, თუ ინდუსტრია კლებულობს, მაშინ უნდა დადოთ ფსონი დივერსიფიკაციის სტრატეგიებზე, მაგრამ თუ ინდუსტრია ყვავის, მაშინ ზრდის სტრატეგიის არჩევანი უნდა დაეცეს კონცენტრირებული ან ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიას.

სუსტმა ფირმებმა, თავის მხრივ, უნდა აირჩიონ ის სტრატეგიები, რომლებსაც შეუძლიათ გააუმჯობესონ თავიანთი პოზიცია არსებულ ინდუსტრიაში. თუ ასეთი სტრატეგიები არ არსებობს, მაშინ მათ უნდა დატოვონ ინდუსტრია, ანუ აირჩიონ შემცირების სტრატეგია.

სხვა ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავს კონკრეტული სტრატეგიის არჩევანს, მოიცავს უმაღლესი მენეჯმენტის ინტერესებს და დამოკიდებულებას რისკების, გარკვეული ბაზრების, პროდუქტების, კონკურენტების მიმართ და ა.შ.; ფირმის ფინანსური რესურსები; თანამშრომელთა კვალიფიკაცია; წინა სტრატეგიებით ნაკისრი ვალდებულებები; გარე გარემოზე დამოკიდებულების ხარისხი; დროის ფაქტორი. ფირმის (საწარმოს) სამეწარმეო საქმიანობის განვითარება განისაზღვრება შემდეგი გარემოებებით: რომელ ბაზარზე ოპერირებს იგი, ე.ი. არის თუ არა ბაზარი ჩამოყალიბებული თუ ახალი, და რა პროდუქტით ან სერვისებით შემოდის იგი ბაზარზე (პროდუქტები, რომლებიც ახალია ბაზარზე თუ არა). საბაზრო ურთიერთობების პრაქტიკამ შეიმუშავა რამდენიმე ძირითადი მიმართულება, რომლებიც ქმნიან ფირმების ქცევის აქტივობას.

• 1. ფირმის (საწარმოს) საქმიანობის გაფართოება „ღრმა“, ე.ი. არსებული ბაზრების სეგმენტაცია, რათა დაიპყროს ახალი მომხმარებელთა ჯგუფები მათი პროდუქციით.
• 2. ფირმის (საწარმოს) საქმიანობის გაფართოება „სიგანეში“, ე.ი. წარმოების დივერსიფიკაცია ახალი ტიპის საქონლის (პროდუქტების) გამოშვების გზით, როგორც საწარმოს ძირითად პროფილთან და არა მასთან დაკავშირებული.
• 3. კომპანიის საქმიანობის გაფართოება „რაოდენობრივად“ – გაყიდვების მოცულობების ზრდა არსებული ბაზრისთვის უცვლელი ასორტიმენტის წარმოების მოცულობის გაზრდით.
• 4. ფირმის საქმიანობის გაფართოება „საზღვრებს გარეთ“, ე.ი. პროდუქციის ზრდის უზრუნველყოფა ახალ ბაზრებზე შესვლის გზით.

როგორც წესი, ეს სტრატეგიები წარმოდგენილია პროდუქტისა და ბაზრის მიხედვით აგებული მატრიცის სახით (ცხრილი 1).

ცხრილი 1 ძირითადი სტრატეგიების მატრიცა

ველი A1 ხასიათდება ღრმა შეღწევადობის სტრატეგიით („ძველი“ პროდუქტი – „ძველი“ ბაზარი). ეს სტრატეგია წარმატებულია, როდესაც ბაზარი ჯერ კიდევ არ არის გაჯერებული. ფირმას შეუძლია მიაღწიოს კონკურენტულ უპირატესობას წარმოების ხარჯების შემცირებით და მომსახურების გაყიდვის ფასებით.

რაც შეეხება A2 სფეროს, იგი ხასიათდება ბაზრის გაფართოების სტრატეგიით („ძველი“ პროდუქტი – „ახალი“ ბაზარი). ამ სტრატეგიის გამოყენებისას კომპანია ცდილობს გაზარდოს თავისი საქონლის (მომსახურების) გაყიდვების მოცულობა ახალ ბაზრებზე ან არსებული ბაზრის ახალ სეგმენტებში.

პროდუქტის განვითარების სტრატეგია („ახალი“ პროდუქტი - „ძველი“ ბაზარი) ტიპიურია B1 ველში პოზიციონირებისთვის. ეს სტრატეგია ეფექტურია არსებული ბაზრებისთვის ახალი პროდუქტის მოდიფიკაციების შესაქმნელად. B2 სფერო ხასიათდება დივერსიფიკაციის სტრატეგიის არსებობით („ახალი“ პროდუქტი – „ახალი“ ბაზარი). ეს სტრატეგია გამოიყენება ფირმის დამოკიდებულების აღმოსაფხვრელად კონკრეტული პროდუქტის (მომსახურების) წარმოებაზე ან კონკრეტულ ბაზარზე.

ფირმის ზრდის ძირითადი სტრატეგიები წინასწარ განსაზღვრავს სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების სტრატეგიების ძირითად ტიპებს, რომელთაგან სამი ძირითადი ტიპი შეიძლება გამოიყოს.

• 1. შეტევითი სტრატეგია (შეტევა) -- ბაზრის წილის მოპოვებისა და გაფართოების სტრატეგია.
• 2. თავდაცვის სტრატეგია -- სტრატეგია არსებული ბაზრის წილის შესანარჩუნებლად.
• 3. უკან დახევის სტრატეგია – ბაზრის წილის შემცირების სტრატეგია, რათა გაიზარდოს მოგება ბაზრიდან ეტაპობრივი გასვლის ან ამ ბიზნესის ლიკვიდაციის შედეგად.

ფირმის მიერ კონკრეტული ტიპის სტრატეგიის გამოყენება განისაზღვრება ფირმის პოზიციით ბაზარზე, რომელიც ხასიათდება მისი საბაზრო წილით (პროცენტულად). ბაზრის წილის მიხედვით გამოირჩევა კომპანიის შემდეგი დებულებები და მისი სტრატეგია:

• 1. ლიდერი (ბაზრის წილი - 40%) თავს თავდაჯერებულად გრძნობს, პირველი ვინც იღებს ინიციატივას ახალი პროდუქტების ფასების სფეროში. თავდაცვაში ლიდერი მიმართავს სხვადასხვა ქმედებებს:
  • * "თავდაცვითი პოზიცია" - ლიდერი ქმნის ბარიერებს (ფასი, ლიცენზირება) კონკურენტების თავდასხმის ძირითად მიმართულებებზე;
  • * „ფლანგის თავდაცვა“ – ლიდერი განსაზღვრავს ძირითად ზონებს, მოწინავე გამაგრებულ პუნქტებს როგორც აქტიური თავდაცვისთვის, ასევე კონტრშეტევისთვის;
  • * "წინასწარი დაცვა" - ლიდერი ორგანიზებას უკეთებს მოწინააღმდეგეს, სპეციალური სიგნალების გამოყენებით, რომლებიც ანეიტრალებს შეტევას, მაგალითად, ავრცელებს ინფორმაციას ფასების მოახლოებული შემცირების შესახებ;
  • * "კონტრშეტევა" - შეტევის შემდეგ ლიდერი ჩერდება და შემდეგ ურტყამს კონკურენტის სუსტ წერტილს, მაგალითად, აჩვენებს მისი პროდუქტის სანდოობას და კონკურენტის პროდუქციის არასანდო კომპონენტებს;
  • * "მობილური თავდაცვა" - ლიდერი აფართოებს თავის გავლენას წარმოების მრავალფეროვნებით, კლიენტების ღრმა საჭიროებების გამოვლენით;
  • * "კომპრესიული თავდაცვა" - ლიდერი ტოვებს შესუსტებულ ბაზრის სეგმენტებს და აძლიერებს ყველაზე პერსპექტიულ სეგმენტებს.
• 2. ლიდერობის პრეტენდენტი (ბაზრის წილი - 30%) თავს მხოლოდ მაშინ გრძნობს თავდაჯერებულად, თუ პირველი შეუტევს. შესაძლებელია სხვადასხვა სახის შეტევები:
  • * "ფრონტალური შეტევა" ტარდება მრავალ სფეროში (ახალი პროდუქტები და ფასები, რეკლამა და გაყიდვები), მოითხოვს მნიშვნელოვან რესურსებს;
  • * „გარემო“ - ლიდერის ბაზრის ტერიტორიის მთელ ან მნიშვნელოვან ნაწილზე თავდასხმის მცდელობა;
  • * "შემოვლითი" - ფუნდამენტურად ახალი საქონლის წარმოებაზე გადასვლა, ახალი ბაზრების განვითარება ან ტექნოლოგიების ნახტომის განხორციელება;
  • * "პარტიზანული შეტევა" - მცირე იმპულსური შეტევები არა მთლად სწორი მეთოდებით მოწინააღმდეგის დემორალიზებისთვის.
• 3. მიმდევარი ან მიმდევარი (ბაზრის წილი - 20%) - ეს როლი არის ლიდერის გაყოლა საკმაო მანძილზე, ძალისხმევისა და ფულის დაზოგვა.
• 4. ახალბედა, საბაზრო ნიშაში „დამკვიდრებული“ (ბაზრის წილი – 10%) – დამწყები ამ როლით იწყებენ. ეს არის საკმარისად დამაკმაყოფილებელი ზომისა და მომგებიანობის საბაზრო „ნიშის“ ძიება. ზრდის სტრატეგიები შეიძლება განხორციელდეს შემდეგი გზით:
  • * პროდუქციის გაყიდვების მოცულობის გაფართოება ბაზრის პოტენციალის უფრო სრულად ათვისების მიზნით;
  • * ახალი პროდუქტებით გასვლა უკვე დაუფლებულ ბაზრებზე;
  • * უკვე წარმოებული პროდუქტებით გასვლა ახალ, ჯერ არ ათვისებულ ბაზრებზე;
  • * დივერსიფიკაცია;
  • * ახალი საწარმოების შეძენა;
  • * ახალ ბაზრებზე შესვლა ახალი პროდუქტებით.

აღსანიშნავია, რომ ყველაზე ნაკლებად სარისკოა უკვე წარმოებული საქონლის გაყიდვების გაფართოება. შემდეგ მოდის ახალი პროდუქტებით შესვლა ძველ ბაზრებზე და ძველი პროდუქტების შემოსვლა ახალ ბაზრებზე. ყველაზე სარისკო არის ახალი პროდუქტების ახალ ბაზარზე შესვლა.

სტრატეგიის დივერსიფიკაციის ქცევა

ნ.ვ.ლინდერიეკონომიკის დოქტორი, ასოცირებული პროფესორი, მოადგილე ხელმძღვანელი მთავრობასთან არსებული FSBEI HPE ფინანსური უნივერსიტეტის „სტრატეგიული და ანტიკრიზისული მართვის“ დეპარტამენტი რუსეთის ფედერაცია
ჟურნალი "ეფექტური კრიზისების მართვა" №1 2014წ

სამრეწველო საწარმოს ინოვაციური ორიენტაცია მოითხოვს ახალ თეორიულ მიდგომებს ეკონომიკური საქმიანობის დივერსიფიკაციის პროცესების მიმართ. ამ სფეროში მეთოდოლოგიური მიდგომების გენეზისი აჩვენებს, რომ პორტფელის მიდგომამ ადგილი დაუთმო რესურსულ მიდგომას, ანუ ძირეულად შეიცვალა კონკურენტული უპირატესობის წყაროს პოვნის პრიორიტეტი. თუ ადრე დივერსიფიკაციის მიზეზებსა და წყაროებს გარე კონკურენტულ გარემოში ეძებდნენ, მაშინ ქ თანამედროვე პირობებიძირითადი კომპეტენციები, რომელსაც ფლობს სამრეწველო საწარმო, ხდება კონკურენტული უპირატესობის წყარო.

დამოუკიდებელ სტრატეგიულ ალტერნატივად მიჩნეული ბიზნესის დივერსიფიკაცია ხელს უწყობს ინდუსტრიული კომპანიის ბაზრის მოქნილობის უზრუნველყოფას და ამ თვალსაზრისით სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა მას ერთ-ერთ ძირითად კორპორატიულ სტრატეგიად მიიჩნევს.

I. Ansoff-ის დივერსიფიკაციის კლასიკური თეორია აგებულია ცნობილი პროდუქტი-ბაზრის მატრიცის საფუძველზე. დივერსიფიკაციის ალტერნატივები ნაჩვენებია ცხრილში. 1. ამ კლასიფიკაციაში პროდუქცია განისაზღვრება მათი წარმოებისთვის საჭირო ტექნოლოგიის ტიპის მიხედვით, ხოლო ბაზრები მომხმარებელთა ტიპების მიხედვით. დივერსიფიკაციის სტრატეგიების აგება ეფუძნება პორტფელის მიდგომას, როდესაც კონკურენტული უპირატესობის წყარო ძირითადად გარემო ფაქტორებია.

წარმოების დივერსიფიკაციის სტრატეგია, რომელიც დაფუძნებულია განვითარების ალტერნატივების შერჩეულ და გაანალიზებულ პორტფელზე, შედგება ზრდის ვექტორისგან, დივერსიფიკაციის შედეგად გამოვლენილი კონკურენტული უპირატესობებისგან, განვითარების ყველა ალტერნატივის გამოყენების სინერგიული ეფექტისგან შერჩეულ ბიზნეს სფეროებში და რეალურად. კონკრეტული გადაწყვეტილებები ამ ალტერნატივების განხორციელების შესახებ: ახალი წარმოების განვითარება საკუთარი ძალებით ან შესყიდვები, რომლებიც ხელმისაწვდომია სხვა ფირმებისგან, ყველა კომპონენტი ექვემდებარება თანმიმდევრულ განვითარებას.

დივერსიფიკაციის ანალიზისადმი გ.მინცბერგის მიდგომის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ დივერსიფიცირებული კორპორაციების ენერგია მიმართული უნდა იყოს დინამიური ბალანსის შენარჩუნებაზე. საწარმოს ორგანიზაცია, რომელსაც აქვს მრავალი აქტივობა, მოითხოვს მოდელს, რომელიც მოიცავდა უფრო გაერთიანებულ დაჯგუფებებს, ვიდრე ტრადიციული და ახალი ტიპის კონტროლი. გ.მინცბერგის თეორიის ოთხი ძირითადი ელემენტი შეიძლება განისაზღვროს შემდეგნაირად:

• საწარმო ითვლება დივერსიფიცირებულად, თუ იგი გადავიდა სრულიად განსხვავებულ საქმიანობაზე, სხვა, ახალ საქმიანობაში ახალი პროდუქტების მონაწილეობის გარეშე;
• ის საქმიანობა, სადაც გადავიდა საწარმო, ექვემდებარება უმაღლესი მენეჯმენტის კონტროლს;
• უმაღლესი მენეჯმენტი ძირითადად ახორციელებს საქმიანობის კონტროლის სისტემებს ინსტიტუციონალიზებას, მათ კორელაციას ცვლილებებთან ფორმალური ორგანიზაციული დაგეგმვისას;
• დაგეგმვის ფორმალური სისტემების გარდა, უნდა არსებობდეს ადაპტაციის გარკვეული გზები, მაგალითად, გარკვეული მექანიზმები ავტონომიური საწარმოსთვის, რათა განავითაროს ან შევიდეს ახალ ბიზნესში.

ზემოაღნიშნული პირობების დაკმაყოფილებისას გ.მინცბერგის დივერსიფიკაცია უზრუნველყოფს, მისი აზრით, დივერსიფიკაციის პროცესის ეფექტურობას.

ბევრისთვის კონკრეტული დივერსიფიკაციის სტრატეგიების ჩამოყალიბების თეორიული საფუძველი თანამედროვე კომპანიებიგახდა რესურსის მიდგომა, რომელიც დაფუძნებულია ძირითადი კომპეტენციების, როგორც კონკურენტული უპირატესობის შიდა წყაროების ძიებაზე.

კონკურენტული სტრატეგია ბიზნესის დონეზე უნდა ჩამოაყალიბოს და შეინარჩუნოს კომპანიის კონკურენტული უპირატესობა. კორპორატიული დივერსიფიკაცია ასევე აკმაყოფილებს ამ მოთხოვნებს და სამი განსხვავებული გზით:

• დივერსიფიკაცია თავისთავად არის ძირითადი კომპეტენცია, რომელიც უზრუნველყოფს კონკურენტულ უპირატესობას; თუმცა, ეს ეხება არა დივერსიფიკაციის შესაძლებლობას, არამედ მისი გამოყენების უნარს, ანუ ეს კომპეტენცია ასოცირდება კომპანიის მენეჯერული პოტენციალის დადგენასთან, განსაკუთრებით ტოპ მენეჯმენტის დონეზე;
• კონკურენტული უპირატესობის მიღწევა შესაძლებელია დაკავშირებული ინდუსტრიებში გამოვლენილი სტრატეგიული მორგებით, ამ შემთხვევაში სტრატეგიული მორგება მოქმედებს, როგორც ძირითადი კომპეტენცია;

მესამე, დივერსიფიკაცია ხელს უწყობს ახალი ძირითადი კომპეტენციების შექმნას. G. Chesboro-სა და D. Tees-ის იდეების შესაბამისად, მხოლოდ მსხვილ კომპანიას აქვს შესაძლებლობა განახორციელოს სისტემური ინოვაციები, რათა მოიპოვოს ძირითადი კომპეტენციები "მრეწველობის კვანძებზე".

არსებობს კორპორატიული დივერსიფიკაციის სტრატეგიების რამდენიმე კლასიფიკაცია.

ასე, მაგალითად, G. Greenlee-ს კლასიფიკაცია ეფუძნება კომპანიის განვითარების ციკლს. სამეცნიერო ლიტერატურაში ჩვეულებრივ გამოიყოფა კომპანიის (საწარმოს) განვითარების სამი ეტაპი: ზრდა, სტაბილიზაცია და გადარჩენა.

ზრდის თვალსაზრისით, მთავარი სტრატეგიული ალტერნატივა არის საწარმოს საქმიანობის გაფართოება ახალი პროდუქტით ახალ ინდუსტრიებში ან ახალი პროდუქტით უკვე განვითარებულ ინდუსტრიებში. საქმიანობის სტაბილიზაციისას მთავარი სტრატეგიული ალტერნატივაა ჰოლდინგის სტრუქტურის ფორმირება და მოგება. გადარჩენის თვალსაზრისით, G. Greenlee გთავაზობთ სამ რადიკალურ სტრატეგიულ ალტერნატივას, რომელიც საშუალებას გაძლევთ სწრაფად დაფაროთ ზარალი და გაზარდოთ საწარმოს ლიკვიდურობა:

• ცვლის სტრატეგია გულისხმობს სახსრების გადაცემას მიმდინარე ოპერაციებზე, რათა მიიღოთ მიმდინარე მოგება თუნდაც კონკურენტული პოზიციების საზიანოდ;
• დივესტირების სტრატეგია გულისხმობს აქციების ნაწილის ან მონაწილეობის წილის გაყიდვას;
• წამგებიანი პროდუქციის ლიკვიდაცია გულისხმობს ერთი ან რამდენიმე სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულის აქტივების გაყიდვას.

ბოლო ორი სტრატეგიული ალტერნატივა, პირველ რიგში, მიზნად ისახავს უფასო ფულადი სახსრების მოპოვებას გაკოტრების საფრთხის დასაძლევად.

კიდევ ერთი მიდგომაა R. Grant-ის კლასიფიკაცია, იგი ეფუძნება პროდუქციის, ბაზრებისა და ინდუსტრიების დივერსიფიკაციას. მსხვილი კომპანიების კორპორატიული სტრატეგიები ჩვეულებრივ ასოცირდება ისეთ სფეროებთან, როგორიცაა ვერტიკალური ინტეგრაცია (ვერტიკალური დივერსიფიკაცია), საქმიანობის გლობალიზაცია (დივერსიფიკაცია ახალ ბაზრებზე) და ბიზნესის დივერსიფიკაცია (ჰორიზონტალური და კონგლომერატი).

ბიზნესის დივერსიფიკაციის სტრატეგია, რომელიც მოიცავს როგორც ჰორიზონტალურ, ასევე კონგლომერატულ დივერსიფიკაციის სტრატეგიებს, კარგად შეისწავლეს A. A. Thompson და D. J. Strickland. ისინი განიხილავენ ჰორიზონტალურ დივერსიფიკაციას, როგორც დივერსიფიკაციას დაკავშირებულ ინდუსტრიებში და კონგლომერატის დივერსიფიკაციას დაუკავშირებელ ინდუსტრიებში.

დივერსიფიკაციის ოთხი ძირითადი სტრატეგიული ალტერნატივა A.A.Thompson-ისა და D.J.Strickland-ის მიხედვით ნაჩვენებია ნახ. ერთი.

კომპანიის დივერსიფიკაციის ყველაზე პოპულარული ძირითადი მოდელების კლასიფიკაციისა და აღწერის თეორიული მიდგომების განზოგადებაზე დაყრდნობით, შედგენილია დივერსიფიკაციის მატრიცა, სადაც სტრატეგიული ალტერნატივების შემოთავაზება შესაძლებელია თითოეული ტიპის დივერსიფიკაციისთვის და კომპანიის განვითარების ციკლის შესაბამისი ეტაპისთვის (ცხრილი 2).

მოცემული სტრატეგიული ალტერნატივების მიხედვით დივერსიფიკაციის სტრატეგია დამოკიდებული იქნება მის ტიპზე და კომპანიის სასიცოცხლო ციკლის სტადიაზე. თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ ბიზნეს პრაქტიკა იმდენად მრავალფეროვანია, რომ დივერსიფიკაციის ერთი მოდელი (მატრიცის სახით) არ შეიძლება ჩაითვალოს ერთადერთ სწორ და საკმარისად. შესაძლებელია სხვა სტრატეგიული ალტერნატივების, ფუნდამენტურად ახალი მიდგომების გამოყენება.

ცხადია, მატრიცებთან დაკავშირება, თუმცა პრაქტიკაში ძალიან ხშირად გვხვდება, რეალობის გამარტივებაა და საკმაოდ სერიოზულიც, ვინაიდან ფაქტორების რაოდენობა და მათი კომბინაცია საკმაოდ შეზღუდული ხდება. თუმცა, მატრიცულ მიდგომას აქვს ერთი უზარმაზარი უპირატესობა: ის საშუალებას აძლევს ადამიანს მიაღწიოს ფენომენებისა და მათი განსხვავებების უფრო მკაფიო გაგებას, ასევე მათ შორის ურთიერთობის დამყარებას. თეორიებისა და ყველაზე ცნობილი დივერსიფიკაციის სტრატეგიების ანალიზი აჩვენებს, რომ პორტფელის მიდგომა თანდათან უთმობს ადგილს ბიზნესის დივერსიფიკაციის რესურსების მიდგომას. არსებითად, ეს ნიშნავს მეთოდოლოგიური პოზიციების გადახედვას დივერსიფიკაციის მიზეზებზე, წყაროებსა და მეთოდებზე. თუ I. Ansoff-ის კლასიკურ თეორიაში დივერსიფიკაცია განიხილებოდა, როგორც კომპანიისთვის ფუნქციონირების გარკვეული სტაბილურობის მინიჭების აუცილებლობა, ხოლო ბიზნეს სფეროების არჩევანი უფრო მეტად განპირობებული იყო გარე პირობებით (ამ ინდუსტრიაში კონკურენციის სიძლიერე, ზომა შესვლის ბარიერი და ა.შ.), შემდეგ D. Tees-ის რესურსის კონცეფციაში უმთავრესი მნიშვნელობა ენიჭება შიდა წყაროებს, რომლებიც მოქმედებენ როგორც ძირითადი (საკვანძო) კომპეტენციები. აქედან გამომდინარე, შეგვიძლია ვისაუბროთ ბიზნესის პასიური და აქტიური დივერსიფიკაციის არსებობაზე. პასიური ბიზნესის დივერსიფიკაცია არის რეაქცია ცვალებად გარე გარემოზე და კომპანიის ადაპტაციაზე ამ ცვლილებებთან. ამ პროცესის კრიტერიუმია არა იმდენად მოგების ზრდა, არამედ მისი მდგრადი მიღება დიდი ხნის განმავლობაში. თავის მხრივ, აქტიური დივერსიფიკაცია გამომდინარეობს კონკრეტული ძირითადი კომპეტენციებით განსაზღვრული კონკურენტული უპირატესობების სხვა ბიზნეს სფეროებზე, ანუ ახალი ბაზრების დაპყრობით. ასე რომ, დივერსიფიკაციის სტრატეგიები შეიძლება დაიყოს შეტევითი და თავდაცვითი.

შეტევითი დივერსიფიკაციის სტრატეგიები დამახასიათებელია ინოვაციებზე ორიენტირებული კომპანიებისთვის. აშკარაა, რომ მათთვის კორპორატიული დივერსიფიკაციის სტრატეგიის ფორმირების პროცესს ექნება თავისი მახასიათებლები. მთავარი მეთოდოლოგიური პოსტულატი არის ის, რომ რესურსის მიდგომა აღებულია, როგორც ძირითადი, ანუ ყალიბდება აქტიური (შეტევითი) სტრატეგია. როგორც სტრატეგიული ანალიზი, როგორც სტრატეგიის ფორმირების ეტაპი, შემოთავაზებულია ყველა შესაძლო რისკის სტრატეგიული ანალიზის გამოყენება: ქვეყნის, ინდუსტრიის, რეგიონული, ფინანსური, სამართლებრივი რისკების და ა.შ. მიზანშეწონილია სტრატეგიული რისკის ანალიზის ჩატარება. შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შეფასების სახით, რომელიც შორეულ ან ახლო გარე გარემოს.

დივერსიფიკაციის სტრატეგიების ფორმირება ემყარება ძირითად კომპეტენციებს, რომლებიც წარმოიქმნება სამრეწველო საწარმოში. მაგალითად, ეს იქნება პროდუქტის ინოვაციები, რომლებიც შეიძლება განხორციელდეს როგორც პროდუქტის ხაზი, რომელსაც შეუძლია დააკმაყოფილოს მოთხოვნა ეროვნული (გლობალური) ეკონომიკის რამდენიმე ინდუსტრიაში ან სექტორში. თავად ძირითადი კომპეტენციების ნაკრები არ არის მუდმივი და მით უმეტეს გარედან მიღებული, არამედ მუდმივად ცვალებადი სისტემა. ამიტომ, ინოვაციებზე დაფუძნებული სტრატეგიები არ შეიძლება კლასიფიცირდეს, როგორც მიზანმიმართული სტრატეგიები. ეს უკანასკნელი შეესაბამება გ.მინცბერგის ტერმინოლოგიაში „განვითარების“ სტრატეგიებს, ისინი ინიცირებულია ქვემოდან ზევით და არ შეიძლება ჩამოყალიბდეს უმაღლესი მენეჯმენტის დირექტივების საფუძველზე, თუმცა აშკარაა, რომ საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტი აკონტროლებს ამ პროცესს. პროგნოზირებს კონკრეტული ინოვაციის განვითარების ეფექტურობას და შესაძლებლობას ამ ან სხვა პერიოდისთვის და, შესაბამისად, ასტიმულირებს სტრუქტურულ კავშირს, სადაც ეს ინოვაცია ვითარდება.

ინოვაციებზე ორიენტირებული საწარმოს კორპორატიული დივერსიფიკაციის სტრატეგიის ფორმირების მნიშვნელოვანი მახასიათებელია ამ პროცესის მრავალვარიანტულობა და მრავალმიმართულება. განსხვავებულმა ინოვაციებმა შეიძლება გამოიწვიოს ბიზნესის დივერსიფიკაციის განსხვავებული შესაძლებლობები, შესაბამისად, სინამდვილეში, კორპორატიული დივერსიფიკაციის სტრატეგია მოიცავს დივერსიფიკაციას დაკავშირებულ და დაუკავშირებელ ინდუსტრიებად, ვერტიკალურ ინტეგრაციას, საერთაშორისო ბაზრებზე შეღწევის (დაფიქსირების) გლობალური სტრატეგიების შემუშავებას.

ჩატარებული კვლევის საფუძველზე შეიძლება შემოთავაზებული იყოს ინოვაციებზე ორიენტირებული სამრეწველო საწარმოების დივერსიფიკაციის სტრატეგიის ფორმირების შემდეგი მეთოდოლოგიური პრინციპები:

ვერტიკალურად ინტეგრირებული სისტემის აგება რეგიონების არათანაბარი განვითარების გამოყენებით. თანამშრომლობა უნდა დაიგეგმოს უკვე საბოლოო პროდუქტის შემუშავების ეტაპზე, როდესაც განისაზღვრება ცალკეული ერთეულების წარმოების ადგილი და ყალიბდება მათი წარმოების შეკვეთა წამყვანი ადგილობრივი და უცხოური ფირმებისთვის. პროდუქციის რეალიზაციაში უნდა ჩაერთონ დამოუკიდებელი დილერები. 10–12% საწესდებო კაპიტალიუნდა იყოს მშობელი კომპანიის საკუთრება. კონკურენციის ხუთი ძალის მოდელის მოთხოვნების შესაბამისად (მ. პორტერის მიხედვით), არც მომწოდებლების წილი და არც მომხმარებელთა წილი არ უნდა იყოს ნედლეულისა და კომპონენტების მთლიანი მიწოდების 20%-ზე მეტი, ასევე. მზა პროდუქციის გაყიდვა, რათა გამოირიცხოს მათი დიქტატი ფასების და წარმოებული პროდუქციის ასორტიმენტის სფეროში.

ორმაგი ტექნოლოგიების გამოყენება (ჰორიზონტალური დივერსიფიკაცია დაკავშირებულ ინდუსტრიებში), რამაც შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს R&D-ის ღირებულება და წარმოების ტექნოლოგიური მომზადება. ეს სტრატეგია მიზნად ისახავს კონკურენტუნარიანი პროდუქტების წარმოებას სტრატეგიულ ინდუსტრიებში: სამოქალაქო თვითმფრინავების წარმოება, ბირთვული ენერგია, კოსმოსური ტექნოლოგია, ინფორმაცია და ნანოტექნოლოგია. ასე, მაგალითად, 30-ზე მეტი ძირითადი ორმაგი ტექნოლოგია დაინერგა აგროინდუსტრიულ კომპლექსში, სამშენებლო ინდუსტრიაში, სამედიცინო ინდუსტრიაში, მსუბუქ და კვების მრეწველობაში და ურბანულ ეკონომიკაში: სუპერპლასტიკური დეფორმაცია, ტიტანის და ალუმინის შენადნობების დიფუზიური შედუღება. , ელექტროფიზიკური დამუშავება ხელსაწყოს გამკვრივებისა და სიცოცხლის გაზრდის მიზნით.

ავტონომიური საწარმოების შექმნაში მონაწილეობა (გ. მინცბერგის ტერმინოლოგიით). ამ რანგში მოქმედებენ ავტონომიურად კონტროლირებადი სპეცრაზმი. მცირე ავტონომიური რისკის ფირმების გარდა, ფართოდ გავრცელდება მსხვილი კორპორაციების მიერ შექმნილი შიდა საწარმოები. საუბარია სპეციალისტთა ავტონომიურ ჯგუფზე (ან გუნდზე), რომელიც ახორციელებს ინოვაციური პროექტიფირმის ფარგლებში. პროექტის ავტორის გარდა (როგორც წესი, ეს არის ჯგუფის ხელმძღვანელი), ასეთ ჯგუფში შედიან სპეციალისტები კვლევის, წარმოების და სხვა ფუნქციური განყოფილებებიდან. მას ენიჭება იურიდიული და ფინანსური (დადგენილ ფარგლებში) დამოუკიდებლობა, კადრების შერჩევის უფლება. პროექტის მონაწილეები იღებენ წამახალისებელ გადახდას ინდივიდუალურად, ინოვაციის როგორც ტექნიკური, ასევე კომერციული განხორციელების შედეგების საფუძველზე. თუ შიდა საწარმო წარმატებული იქნება, ჯგუფი გადაიქცევა კომპანიის ახალ, ასევე დამოუკიდებელ საწარმოო განყოფილებად. სწორედ ამ გზით კომპანია IBM-მა 80-იანი წლების დასაწყისში შექმნა საკუთარი წარმოების განყოფილება პერსონალური კომპიუტერების წარმოებისთვის, რომელიც სულ რაღაც ერთ წელიწადში გახდა მათი უდიდესი მწარმოებელი მსოფლიოში.

ამჟამად, მსხვილი ამერიკული კორპორაციების მინიმუმ 25% იყენებს შიდა საწარმოების სისტემას. ამავდროულად, ისინი იყენებენ იმ ფაქტს, რომ ხშირ შემთხვევაში ინოვაციის შექმნის მთავარი მოტივი არის გამომგონებლების, მდიდარი შემოქმედებითი იდეების მქონე ადამიანების სურვილი, დამოუკიდებლად განახორციელონ თავიანთი კვლევის გეგმა.

საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლის შემდეგ კომპანიების, როგორც ეკონომიკური ერთეულების საზღვრები ემთხვეოდა სამრეწველო საწარმოების ფორმალურ საზღვრებს, მაგრამ ამან არ უზრუნველყო ეფექტურობა. რესტრუქტურიზაციის პროცესებმა, რომლებიც მიზნად ისახავს არსებული საწარმოების განცალკევებას, მკვეთრად გაზარდა ტრანზაქციის ხარჯები და შექმნა საფუძველი შემდგომი ინტეგრაციისა და ორგანიზაციული საზღვრების ხელახალი განსაზღვრისთვის. საბჭოთა საწარმოების უმეტესობას გააჩნდა არაეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურა და არ გააჩნდა სტრატეგიული სტაბილურობა საბაზრო ურთიერთობების ფორმირების პირობებში. მდგრადობის უზრუნველსაყოფად ბევრ პრივატიზებულ საწარმოს მოუწია ტრანზაქციის ხარჯების შემცირება, არაეფექტური სტრუქტურული ერთეულების გამოყოფა და ახალი საწარმოო საშუალებების დანერგვა. 1990-იანი წლების პირველ ნახევარში საწარმოთა დაყოფის, გამოყოფის პროცესები სტრუქტურული დანაყოფებიშვილობილ კომპანიებში, აქტივების გაყიდვა და ათწლეულის მეორე ნახევარში გავრცელდა მეორე ტიპის პროცესები - კომპანიების გაწევრიანება, ბიზნეს ჯგუფების შექმნა.

ფირმის ზრდა განუყოფლად არის დაკავშირებული მისი ეფექტური საზღვრების განსაზღვრის საკითხთან. კომპანიის საზღვრების ეფექტურობის პრობლემა პირველად განიხილა რ.კოუზმა. პროდუქციის წარმოების (ან შეძენის) გადაწყვეტილება დამოკიდებულია შესაბამისი ტრანზაქციის ხარჯების სიდიდეზე: ფირმის შიგნით წარმოების ორგანიზება სასურველია საბაზრო მექანიზმზე, თუ საბაზრო მექანიზმის გამოყენების ხარჯები (ტრანზაქციის ხარჯები) უფრო მაღალია დანახარჯებთან შედარებით. ადმინისტრაცია საწარმოში. ამრიგად, ფირმა გააფართოვებს თავის საქმიანობას მანამ, სანამ ფირმის შიგნით ტრანზაქციების განხორციელების ხარჯები დაბალია, ვიდრე ბაზრის მეშვეობით შესაბამისი ტრანზაქციების განხორციელების ხარჯები. თუ ფირმები, ან იერარქია, უფრო ეფექტურია, ვიდრე ბაზარი ეკონომიკური ტრანზაქციების განსახორციელებლად, მაშინ ეს ტრანზაქციები, კოუზის მიხედვით, ხდება ფირმის შიგნით. ტრანზაქციების ასეთი ინტერნალიზაცია საშუალებას აძლევს კომპანიებს ისარგებლონ მასშტაბის ეკონომიით (წარმოების ხარჯების შემცირების ეფექტი წარმოების მოცულობის ზრდით) და ქსელის ეფექტით (როდესაც, მაგალითად, ორი პროდუქტის ერთობლივი წარმოება უფრო იაფია, ვიდრე მათი ცალკეული წარმოება). ამ შემთხვევაში, კომპანიის საზღვრები შეიძლება განისაზღვროს მასშტაბის ეკონომიის ეფექტის საზღვრების გათვალისწინებით.

ტრანზაქციის ხარჯების თეორიის გამოყენებით ფირმის ეფექტური საზღვრების გასაანალიზებლად, შეიძლება გამოვიტანოთ შემდეგი დასკვნები: თუ ფირმის ჰორიზონტალური საზღვრები განისაზღვრება ძირითადად მასშტაბის ეკონომიით ან ქსელის ეფექტებით, მაშინ ვერტიკალური საზღვრები დამოკიდებულია ბალანსზე. კონკრეტულ აქტივებში ინვესტიციების სტიმულირების მოტივაცია და ეფექტურობის გაზრდის მოტივაცია.

სამრეწველო საწარმოების ეფექტური საზღვრების ანალიზისთვის მნიშვნელოვანია შემდეგი:

• სამრეწველო საწარმოს მიერ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში შეძენილი წარმოების ფაქტორების რაოდენობა;
• გარკვეული პერიოდის განმავლობაში გამოყენებული წარმოების ფაქტორების რაოდენობა;
• გარკვეული პერიოდის განმავლობაში წარმოებული პროდუქციის რაოდენობა;
• გარკვეული პერიოდის განმავლობაში დახარჯული თანხა;
• კონკრეტული ორგანიზაციის არსებობა;
• გარკვეული ადგილის გამოყენება და ა.შ.

გარე გარემოს ბუნება მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს საწარმოს ზომაზე. საწარმოს შიდასისტემურ კომპლექსში შეიძლება განვასხვავოთ შესაბამისი ნაწილები, რომლებიც უზრუნველყოფენ კომუნიკაციას გარე გარემოსთან ან პასუხობენ გარე გარემოში ცვლილებებზე. გარე გარემოს ბუნებიდან გამომდინარე, მისი გავლენა საწარმოს სტრუქტურასა და ზომაზე განსხვავდება. თუ სტატიკური გარემო ხასიათდება ბიუროკრატიული სტრუქტურით, მაშინ რთული დინამიური გარემო ხასიათდება დეცენტრალიზებული სისტემით. პირველ შემთხვევაში, ოპტიმალური ზომა შეიძლება იყოს უფრო მცირე, ვიდრე მეორეში. რაც უფრო რთული და გაურკვეველია გარე გარემო, მით უფრო რთული და ნაკლებად ცენტრალიზებულია შიდა სტრუქტურა. შესაბამისად, საწარმოს ზომა შეიძლება არ იყოს მკაცრად შეზღუდული, შემდგომი ზრდის დიაპაზონი შეზღუდულია სიტუაციის გაურკვევლობის გამო. მარტივ სტატიკურ გარემოში საწარმოს შეიძლება ჰქონდეს ზრდის დიდი დიაპაზონი. ზრდის თითოეულ ეტაპზე ოპტიმიზაციის მთავარი შემზღუდველი ფაქტორი შეიძლება გახდეს შიდა ბიუროკრატიული სტრუქტურა, რომელიც ზრდის პირობებში ამცირებს წარმოების მართვის ეფექტურობას.

ორგანიზაციული სისტემის ელემენტებს შორის კავშირების გამოვლენა განისაზღვრება წარმოებისა და განაწილების თანაფარდობით, რეპროდუქციის მიდგომის შესაბამისად. სადისტრიბუციო ურთიერთობები იწვევს სტრუქტურაში ორგანიზაციული ერთეულების ურთიერთდაწესრიგებას. მოსალოდნელი შედეგების განაწილება ორგანიზაციის მონაწილეებს შორის გავლენას ახდენს წარმოების პროცესსა და ტექნოლოგიურ ორგანიზაციაზე და, შესაბამისად, მთლიანად საწარმოს ზომაზე. ორგანიზაციულმა ექსპოზიციამ უნდა გააცნობიეროს წარმოებისა და განაწილების ურთიერთობები მთლიანობაში.

საწარმოს განვითარება, რომელიც დაფუძნებულია ელემენტების ერთ ან / და რამდენიმე ჯგუფზე, იწვევს იმ ფაქტს, რომ ოპტიმალური ზომების ხარისხობრივი და რაოდენობრივი არჩევანი განსაზღვრავს პროდუქტიულობის გაზრდის და მაღალი შედეგების მიღწევის შესაძლებლობას. ამავდროულად, ბუნებრივად ჩნდება განზომილებების რაოდენობრივი არჩევანის პრობლემა და შუალედური სისტემის მიერ კონტროლირებადი საბაზისო სისტემის ელემენტების რაოდენობის დადგენა. მენეჯერული შესაძლებლობების განსაზღვრა გავლენას ახდენს არა მხოლოდ ცალკეული ერთეულის ზომაზე, არამედ მთლიანად ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე, რადგან ის განსაზღვრავს სისტემის სიბრტყეების რაოდენობას, ჰორიზონტალური მიმართულების ექსპოზიციას და მთლიანი სისტემის ვერტიკალურ დაყოფას.

ასევე მნიშვნელოვანია სამუშაო ჯგუფის ზომა, რომელიც ოპტიმალური უნდა იყოს კომუნიკაციისთვის. ჯგუფის წევრების კომუნიკაციის ბუნება შეიძლება იყოს განსხვავებული, ურთიერთქმედების სტრუქტურის თავისებურებების გათვალისწინებით: ვექტორი ან ქსელი. როგორც წესი, ქსელის სტრუქტურებში საკომუნიკაციო პროცესები უფრო მეტ დროს მოითხოვს, ვიდრე სხვა სტრუქტურულ ფორმებში; ამ ტიპის შუალედურ სისტემებს აქვთ ოპტიმალური ზომა უფრო დიდი ვიდრე სხვა ფორმების შუალედური სისტემები.

დეტალურად გავითვალისწინებთ ორგანიზაციული ფორმების დამოკიდებულებას მის ზომაზე, უნდა აღინიშნოს, რომ ქსელის სტრუქტურა მოითხოვს უფრო დიდ ზომას, რომელიც დაკავშირებულია კომუნიკაციების განვითარებასთან და ინფორმაციის შესაბამისობის უზრუნველყოფას, ვექტორული ფორმა იძლევა უფრო მცირე ზომებს, რადგან ის უზრუნველყოფს შედარებით სწრაფ კავშირი პერიფერიულ ელემენტებსა და უმაღლეს ავტორიტეტს შორის. გადაწყვეტილების მიღების ველი ვიწროვდება და ძირითადი ინფორმაციის და ფუნქციური გაცვლა ხდება სისტემის ცენტრსა და პერიფერიას შორის. პირიქით, ქსელის სტრუქტურა ეფუძნება ჯგუფურ ურთიერთქმედებას და ძირითადი ურთიერთქმედება ხდება ელემენტებს შორის (მაგალითად, ხარისხის წრეები იაპონიაში). ამ მხრივ, სისტემა ხდება უფრო მოქნილი და ადაპტირებული გარე ცვლილებებთან.

ზოგადად, შუალედურ სისტემებზე და მათ გავლენას ორგანიზაციის ზომაზე საუბრისას, უნდა აღინიშნოს, რომ საუბარია ძირითადი სისტემების კონტროლის ხარისხზე. შუალედურ სისტემებს შეუძლიათ უფრო მეტი კოორდინაცია მოახდინოს, ვიდრე საბაზისო სისტემები და ეს ფაქტორი განსაზღვრავს ორგანიზაციის ოპტიმალურ ზომას. შუალედური სისტემების განვითარების ხარჯები ყოველთვის არ არის გამართლებული იმ სარგებლით, რომელიც წარმოიქმნება საწარმოს ზრდის პროცესში, ძირითადი სისტემების უფრო დიდი ინტეგრაციის გამო. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საუბარია მთელი ორგანიზაციის მართვადობაზე, მენეჯმენტის ყველა დონის ოპტიმალურ ურთიერთქმედებაზე საბაზო საფეხურიდან მეორად შუალედურ სისტემებამდე. ძირითადი სისტემების რაოდენობის მატებასთან ერთად იზრდება მათი ინტეგრაციის ხარისხი და შესაბამისად იზრდება შუალედური სისტემების იერარქია.

ტრადიციული შეხედულება წარმოგვიდგენს ორგანიზაციის კონფიგურაციას, როგორც იერარქიების ან კონტროლის დონის ლუწი რაოდენობას. თუმცა, სინამდვილეში, ორგანიზაციის განხილვა არ შეიძლება შემოიფარგლოს მხოლოდ იერარქიული ურთიერთობებით; ასევე არსებობს კოორდინაციისა და ინტეგრაციის სხვა ორგანიზაციული მექანიზმები, მათ შორის ჰორიზონტალური და დიფუზური.

ინტეგრაცია და კოორდინაცია იძლევა შესაძლებლობას გადალახოს უფსკრული აწმყო და მომავალ სიტუაციებს შორის განვითარების თვალსაზრისით საგარეო ურთიერთობებირაც გავლენას ახდენს საწარმოს ზომაზე. ინტეგრაციული რგოლების სტრუქტურაში საწარმო თავისუფალ ბაზარზე სხვა კრიტერიუმებზე დაყრდნობით ახორციელებს ზრდის ოპტიმიზაციას. სამომავლო სიტუაციის გაურკვევლობა სტრუქტურას ართულებს და ამით ზრდის ამ პირობებში მოქმედი საწარმოს ზომას. საწარმოს, რომელიც არ არის დაფარული კოოპერატიული კავშირებით, ყოველთვის არ აქვს შესაძლებლობა სწრაფად შეცვალოს თავისი ზომა, მიუხედავად საბაზრო ხელსაყრელი პირობებისა. გაურკვევლობის მუდმივი ფაქტორი ავიწროებს ზრდის დიაპაზონს, რაც ამ სიტუაციაში ყოველთვის ასოცირდება სტრუქტურის შემდგომ გართულებასთან. ინტეგრაციის სისტემაში საწარმოს სტრუქტურა გამარტივებულია, რაც შემდგომ ზრდის პროცესს შედარებით მარტივს და მკაცრად განსაზღვრავს, იზრდება ოპტიმალური ზომის ცვლილების დიაპაზონი.

საწარმოს ინტეგრაციული ურთიერთქმედება სხვა ერთ ინდუსტრიულ და დივერსიფიცირებულ საწარმოებთან გავლენას ახდენს მისი ზომის ოპტიმიზაციაზე ამ ურთიერთქმედების ფარგლებში. ამავდროულად, ინტეგრაცია არ მოქმედებს როგორც ექსკლუზიურად გარეგანი ოპტიმიზაციის ფაქტორი, იგი გულისხმობს საწარმოს შიდა სტრუქტურის ცვლილებას, გამომუშავების უნივერსალიზაციას ან, პირიქით, ამა თუ იმ სპეციალობის გაძლიერებას. ვერტიკალური დივერსიფიცირებული ზრდის ან კომბინაციის პირობებში საწარმოს ოპტიმალური ზომა განისაზღვრება სპეციალიზაციის კრიტერიუმით მთელ ინტეგრირებულ სისტემაში. შესაბამისად, ინტეგრაცია ცვლის ოპტიმალური ზომის შეცვლის პარამეტრებს, რაც შესაძლებელს ხდის მის გაზრდას ახალი ფუნქციონალური ორიენტაციის საფუძველზე. ამ შემთხვევაში, ოპტიმალური ზომა უნდა უზრუნველყოს გარე შესყიდვების და დამატებული ღირებულების თანაფარდობა. კლასიკური მიდგომის მიხედვით, თითოეული ინტეგრირებული სისტემისთვის საწარმოს ოპტიმალური ზომის განსაზღვრისას, არსებობს ერთი კრიტერიუმი თითოეული ელემენტის, თითოეული საწარმოს ზომის ოპტიმიზაციისთვის. ყველა საწარმოს უნდა ჰქონდეს დაახლოებით თანაბარი მომგებიანობა და გარე შესყიდვების და დამატებული ღირებულების თანაფარდობა. აქ საუბარია სისტემის სტანდარტიზაციაზე და, შესაბამისად, ძირითადი საწარმოო რგოლების ზომის ოპტიმიზაციის კრიტერიუმებზე.

რაც შეეხება ჰორიზონტალურ დივერსიფიცირებულ ზრდას, იგივე ტიპის პროდუქციის მწარმოებელ საწარმოთა გაერთიანებას, მთავარია ბაზრის წილის გაზრდა. შესაბამისად, ოპტიმალური მასშტაბი ჩაითვლება ის, რომელიც უზრუნველყოფს მაქსიმალურ გამომუშავებას. თუ გავითვალისწინებთ შერწყმის ან შესყიდვის ჰორიზონტალური ინტეგრაციის მეთოდს, მაშინ პარტნიორის საწარმოს ოპტიმალური ზომა შერწყმისთვის არის განსხვავებული ზომა, ხოლო შესყიდვისთვის სასურველია მცირე საწარმოს ზომა.

ბიზნესის სტრუქტურაში შემავალი საწარმოს ოპტიმალური ზომა უნდა შეფასდეს ინვესტიციების ზრდის თვალსაზრისით, საინვესტიციო პოტენციალის საფუძველზე. ერთის მხრივ, მხედველობაში მიიღება ბიზნესის სტრუქტურის ფინანსური შესაძლებლობები, ხოლო მეორე მხრივ, მოსალოდნელი ანაზღაურება. კონკრეტული საწარმოოპტიმალურ ზომამდე მისი ზრდის პროცესში. გასათვალისწინებელია საშუალო და მსხვილი საწარმოების გაერთიანება, რომლებიც ქმნიან ბიზნეს სტრუქტურას. ბიზნეს სტრუქტურის ფორმირების თითოეულ ეტაპზე სხვადასხვა მოთხოვნები დაწესდება მასში შემავალი საწარმოების ოპტიმალურ ზომაზე, მისი შემდგომი განვითარების სტრატეგიაზე და საწარმოთა ძირითად ზომებზე, რომლებიც უკვე გახდნენ ბიზნეს სტრუქტურის ნაწილი.

როგორც შიდა და უცხოური ბიზნეს სტრუქტურების ფორმირების პრაქტიკა აჩვენებს, თუ პირველ ეტაპზე ხდება მსხვილი მწარმოებლებისა და მსხვილი ბანკების შერწყმა, შემდეგ ეტაპზე ჩამოყალიბებული ბირთვი იზიდავს საშუალო და მცირე საწარმოებს (ნახ. 2).

ინტეგრირებულ სტრუქტურაში შემავალი საწარმოს ოპტიმალური ზომა დამოკიდებულია არა მხოლოდ ფორმირების სტადიაზე, არამედ ბიზნეს ჯგუფის სტრუქტურაზე. ქსელის სტრუქტურა გულისხმობს მსგავსი ზომის საწარმოების გაერთიანებას, რაც აიხსნება ქსელური ურთიერთქმედების სპეციფიკით. ვექტორულ სტრუქტურაში კომბინირებული წარმოების ზომები განისაზღვრება ორგანიზაციული თავსებადობით დედა კომპანიასთან კომპლემენტარობის პრინციპის მიხედვით. ინფორმატიზაციის განვითარება ართულებს საწარმოს ოპტიმალური ზომის დადგენას, რადგან ის აფერხებს საზღვარს გამყიდველსა და მომხმარებელს შორის, ასევე ინტეგრაციის სისტემაში მთავარ მწარმოებლებსა და მომწოდებლებს შორის. მცირე და მსხვილ ინდუსტრიებს შორის ქვეკონტრაქტორული ურთიერთობების განვითარებით, ოპტიმალური ზომა შეიძლება ჩაითვალოს მთავარ და დამატებით. ძირითადი განზომილება გულისხმობს ძირითადი წარმოების საზღვრებს, დამატებითი - ქვეკონტრაქტის ურთიერთქმედების საზღვრებს მცირე და საშუალო მრეწველობასთან. ძირითადი წარმოების ზრდა იწვევს ოპტიმალური დამატებითი ზომის ზრდას, რაც შეესაბამება საწარმოს ოპტიმალური ზომის შიდა და გარე ზრდას. მსხვილი და მცირე ინდუსტრიები ერთმანეთისთვის ოპტიმიზაციის კრიტერიუმებს ქმნიან. ზომები ოპტიმიზებულია კონკრეტული ქვეკონტრაქტის ურთიერთქმედების კონტექსტში.

ამრიგად, დივერსიფიცირებული ზრდის პროცესში ინტეგრირებული სტრუქტურის ოპტიმალური ზომის მოდელი დამოკიდებულია ინტეგრაციის მოდელზე. ინტეგრირებული კომპლექსის დივერსიფიცირებული ზრდის ქსელურ და ვექტორულ მოდელებს აქვთ საკუთარი ოპტიმალური ზომები და ცვლილების დიაპაზონი. შედარებით მკაცრად ფიქსირებული ოპტიმალური ზომა და მისი ცვლილების ვიწრო დიაპაზონი დამახასიათებელია იმ ფორმისთვის, სადაც ინფორმაციის გაცვლა, პირდაპირი და საპირისპირო სიგნალები მიმართულია სისტემის პერიფერიიდან ცენტრამდე (ურთიერთქმედების რადიალური ფორმა). ამ ტიპის ორგანიზაციის დივერსიფიცირებული ზრდის შედეგად იზრდება მენეჯმენტის ბიუროკრატიული აპარატი, ვიწროვდება თავისუფალი გადაწყვეტილების მიღებისა და გარე ცვლილებებზე რეაგირების ზონა. დივერსიფიცირებული ზრდის ქსელის მოდელში, საკოორდინაციო სიგნალები გადის პერიფერიულ ელემენტებს შორის და ასეთი ინტეგრირებული სტრუქტურების ზრდა მკაცრად არ შემოიფარგლება ოპტიმიზაციით. დივერსიფიცირებული ზრდის პროცესში ინტეგრირებული სტრუქტურის ოპტიმალური ზომა განისაზღვრება ძირითადი სისტემებისა და პირველადი და მეორადი შუალედური სისტემების ურთიერთქმედებით. ბაზის სისტემების ზრდა იწვევს შუალედური სისტემების ზრდას, კონტროლირებადობის პრინციპზე დაფუძნებული. ვერტიკალური დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის გამოყენებისას, ინტეგრირებული სტრუქტურის ოპტიმალური ზომა განისაზღვრება სპეციალიზაციის კრიტერიუმით მთელ ინტეგრირებულ სისტემაში. ინტეგრაცია განსაზღვრავს ახალ პარამეტრებს ოპტიმალური ზომის შესაცვლელად, შესაძლებელს ხდის მის გაზრდას ახალი ფუნქციონალური ორიენტაციის საფუძველზე. ერთის მხრივ, ინტეგრაციის ფარგლებში ინდივიდუალური საწარმოს ზომის ოპტიმიზაცია გულისხმობს წარმოების ერთ ეტაპზე პროდუქციის მოცულობის შესაბამისობას მეორე ეტაპზე გადამუშავების მოცულობასთან, ხოლო მეორეს მხრივ, ზომის ოპტიმიზაციას. ხოლო საწარმოს სტრუქტურა კარნახობს წარმოების ინტეგრირებულ სტრუქტურაში შემავალი მომგებიანობის დონეების გასწორებას. გარე შესყიდვებისა და დამუშავების თითოეულ ეტაპზე დამატებული ღირებულების თანაფარდობის თვალსაზრისით, საწარმოების ზომისა და სტრუქტურის ოპტიმიზაცია დაკავშირებულია ამ ღირებულებების თანაბარი სპეციფიკური თანაფარდობის მიღწევასთან. საწარმოს ზრდის თითოეულ ეტაპზე ოპტიმალური ზომის განსაზღვრისას აუცილებელია შიდა და გარე ზრდის ტემპების გათვალისწინება. თანამედროვე პირობებში ზრდის ეს ორი ტიპი ურთიერთდაკავშირებულია: წარმოების ფორმებისა და ტექნოლოგიების ცვლილება გულისხმობს დიდ ინვესტიციებს ინფრასტრუქტურაში და გარე ურთიერთქმედებაში.

ამის მაგალითი იქნება სამრეწველო საწარმოების დივერსიფიცირებული ზრდა 2000-იანი წლების შემდეგ. მსხვილი ბიზნესის დივერსიფიცირებული ზრდის პოლიტიკაზე გავლენა იქონია განვითარების შიდა ლოგიკის ფაქტორმა. შემოსავლის მნიშვნელოვანმა ზრდამ და გრძელვადიან ბიზნეს დაგეგმვაზე გადასვლამ ქვეყანაში პოლიტიკური სტაბილიზაციის კონტექსტში შესაძლებელი გახადა ინვესტიციების მნიშვნელოვნად გაზრდა და რამდენიმე მიმართულებით:

• რესურსების ბაზის განვითარება;
• ვერტიკალურად ინტეგრირებული სტრუქტურის შექმნა "ნედლეული - ნახევარფაბრიკატები - საბოლოო პროდუქტები", რომელიც ზრდის სტაბილურობას არასრულყოფილი კონკურენციის ბაზრებზე, მათ შორის რუსულში;
• გაყიდვების ბაზრების გაფართოება;
• საექსპორტო შემოსავლების ინვესტირება ეკონომიკის ყველაზე დინამიურ და მომგებიან სექტორებში ბიზნესის დივერსიფიკაციისთვის.

ყველა ეს სფერო ცალსახად არის დაკავშირებული კონკრეტულ რეგიონებთან, სადაც არის ნედლეულის ახალი საბადოები, დაკავშირებული და გადამამუშავებელი მრეწველობა, დინამიურად მზარდი ინდუსტრიების კონცენტრაცია (კომუნიკაციების ახალი ტიპები, Კვების ინდუსტრია, აგრობიზნესი და ა.შ.). შედეგად, განვითარების ლოგიკამ და ფინანსური რესურსების ზრდამ გამოიწვია მსხვილი ბიზნესის ტერიტორიული გაფართოების მკვეთრი გაფართოება.

ბიზნესის დივერსიფიკაცია მიზნად ისახავდა მისი ოპტიმალური სტრუქტურის აგებას. შეიცვალა განვითარების საერთო ვექტორი, დაიწყო ქვეყნის დანაწევრებული ეკონომიკური სივრცის გაერთიანების პროცესი. გლობალიზაციის გავლენის ქვეშ, ბევრი კომპანია გადავიდა თავისი სამრეწველო აქტივების უფრო რაციონალურ მშენებლობაზე, გააუმჯობესა კორპორატიული სტრუქტურა, გააძლიერა საკუთრების უფლებები, შეიძინა მცირე აქტივები და ოპტიმიზაცია მოახდინა ურთიერთდაკავშირებული ინდუსტრიების ვერტიკალურ და ჰორიზონტალურ ინტეგრაციაზე. ყველა ამ პროცესს აქვს ტერიტორიული პროექცია, რაც ასახავს რეგიონებში ბიზნესის არსებობის ზრდას ან შემცირებას.

ამჟამად მსხვილი ბიზნესის დივერსიფიცირებული ზრდა გრძელდება შემდეგ სფეროებში:

• ინდუსტრიის შიდა დივერსიფიკაცია. Norilsk Nickel-მა შეიძინა დიდი აქტივები ოქროს მოპოვებაში (OJSC Polyus), დაამატა მათ საბადოები კრასნოიარსკის მხარეში, რომელიც არის კომპანიის ბაზა, და ოქროს მოპოვების აქტივები მაგადანის, ირკუტსკის რეგიონებში და იაკუტიაში; კომპანია Renova-მ დაიწყო პლატინის საბადოს განვითარება კორიაკის ავტონომიურ ოლქში; OAO ურალის სამთო და მეტალურგიულმა კომპანიამ (UMMC) შეიძინა პოლიმეტალის წარმოების ობიექტები.
• ახალი ტიპის ბიზნესის შექმნა ან შეძენა. მაგალითად, UMMC-მა შექმნა Transmashholding ჯგუფი (რკინიგზის ინჟინერია).
• "დაკავშირებული" დივერსიფიკაციის სტრატეგია. ბევრი მსხვილი კომპანია აგრძელებს რეგიონებში ვერტიკალურად ინტეგრირებული კომუნიკაციებისა და საექსპორტო ლოგისტიკის მშენებლობას; თუ შესყიდვები ადრე განხორციელდა, კომპანიები აძლიერებენ კონტროლს ქონებაზე აქციების ბლოკის გაზრდით (2004 წელს TNK-BP იყიდა Orenburgneft-ის აქციების კიდევ 38%, LUKOIL აერთიანებს ნავთობის აქტივებს პერმის ტერიტორიაზე და კომის რესპუბლიკაში. ).
• ახალი აქტივების შეძენა ბიზნესის დასასრულებლად. 2004 წელს ნოვოლიპეცკის მეტალურგიულმა ქარხანამ იყიდა სტოილენსკის სამთო და გადამამუშავებელი ქარხანა, რათა უზრუნველყოს რკინის მადნის სტაბილური მიწოდება. EvrazHolding-მა იყიდა კაჩკანარის სამთო-გადამამუშავებელი ქარხანა UMMC-სგან და გამოყო მისი მადნის განყოფილება Evrazruda (მადნის მოპოვება კემეროვოს რეგიონში, ხაკასიასა და კრასნოიარსკის მხარეში) ცალკე სტრუქტურად. გარდა ამისა, შეძენილი იქნა რამდენიმე კოქსის ქვანახშირის მაღარო სამხრეთ იაკუტსკის ქვანახშირის აუზში და სატრანსპორტო სამმართველომ (Evraztrans) გაზარდა თავისი წილი ნახოდკას საზღვაო პორტში. SUEK-მა (MDM ჯგუფის ქვანახშირის განყოფილებამ) ვანინოს პორტში ტერმინალის მშენებლობა დაიწყო. რეგიონულ ხელისუფლებასთან მჭიდრო ალიანსები შენდება რეგიონებში კონსოლიდაციის მიზნით. ამრიგად, ირკუტსკის ოლქში TNK-BP-მა რეგიონულ ადმინისტრაციასთან ერთად დააარსა აღმოსავლეთ ციმბირის გაზის კომპანია რეგიონის გაზიფიცირებისთვის.
• მსხვილი კომპანიების გაფართოება ელექტროენერგეტიკულ ინდუსტრიაში ენერგეტიკული უსაფრთხოების გასაძლიერებლად რუსეთის RAO EES-ის რეფორმასთან დაკავშირებით. ენერგეტიკულ მონოპოლიაზე ზემოქმედება აუცილებელია მსხვილი ექსპორტიორებისთვის იაფი ენერგორესურსების დაზოგვის მიზნით, ხოლო საწვავის მომწოდებლებისთვის - მდგრადი ბაზრებისთვის. 2003–2005 წლებში, RAO EES რუსეთის აქციების დიდი ბლოკები შეიძინა ყველა წამყვანმა ბიზნეს ჯგუფმა და კომპანიამ, მათ შორისაა გაზპრომი (10%-მდე აქციები), MDM ჯგუფი და Interros/Norilsk Nickel. Siberian Aluminum-ს აქვს ბლოკირებული აქციები კრასნოიარსკის მხარეში და ხაკასიაში, EvrazHolding კემეროვოს რეგიონში, Norilsk Nickel-მა შეიძინა მურმანსკის რეგიონში (კოლენერგო) და კრასნოიარსკის ტერიტორიის ბლოკირების წილები, MDM ჯგუფი ციმბირისა და ტოპ ათეულშია. შორეული აღმოსავლეთი, მათ შორის პრიმორსკის და ხაბაროვსკის ტერიტორიები, ჩიტასა და ამურის რეგიონები. ხშირ შემთხვევაში, მსხვილი სასაქონლო კომპანიებისთვის უფრო მომგებიანია იყიდონ ელექტროსადგური, რომელიც უშუალოდ ემსახურება მათ საწარმოებს, ვიდრე მონაწილეობა მიიღონ რეგიონული ენერგომომწოდებლების პრივატიზაციაში.
• მცირე, მაგრამ მიმზიდველი სამრეწველო აქტივების ათვისება ახალ ან უკვე განვითარებულ რეგიონებში. ალფა ჯგუფი, რომელიც ატარებს საინვესტიციო სტრატეგიას, მუდმივად იცავს ასეთ პოლიტიკას. ასე რომ, იგი ცდილობდა დაეპყრო პატარა კულებაკსკის მეტალურგიული ქარხანა ნიჟნი ნოვგოროდის რეგიონში, რომელიც აწარმოებს სპეციალურ ფოლადებს, სითბოს მდგრადს და ტიტანის შენადნობებითუმცა, Severstal წინ იყო, რისთვისაც ეს არის ძირითადი ბიზნესი. "ძირითადი ელემენტი" ნიჟნი ნოვგოროდის რეგიონის ხელისუფლების დახმარებით ცდილობს მიიღოს ვოლგის რბილობი და ქაღალდის ქარხანა, ხოლო არხანგელსკის რეგიონში მისი ხე-ტყის ინდუსტრიის განყოფილება "Continentalmanagement" არ წყვეტს ბრძოლას არხანგელსკის რბილობი და ქაღალდისთვის. Წისქვილზე.
• საშუალო/დიდი ბიზნესის დაჩქარებული გაფართოება რეგიონებში. მიუხედავად იმისა, რომ მეორე ან მესამე რანგის კომპანიები და ბიზნეს ჯგუფები ბევრად ჩამორჩებიან უმსხვილესს ფინანსური რესურსებით, ისინი ლიდერები არიან თავიანთ ქვესექტორებში ან გარკვეული ტიპის პროდუქციის წარმოებაში, რაც მათ საშუალებას აძლევს აითვისონ ძირითადი საწარმოები სხვა ქვეყნებში. რეგიონები. სხვა რეგიონების კომპანიები უფრო აქტიურად აფართოებენ გავლენის ტერიტორიულ ზონებს ეკონომიკის რეალურ სექტორში. Irkut Aircraft Building Group-მა, რომელმაც ადრე იყიდა ტაგანროგის საავიაციო ქარხანა, დაამატა მას მთავარი დიზაინის ბიურო - ექსპერიმენტული დიზაინის ბიურო, რომელსაც ეწოდა. A.S. იაკოვლევა. სამარა ჯგუფი "SOK" გასცდა რეგიონს, შეიძინა "იზავტო" (უდმურტია) და ულიანოვსკის რეგიონის მანქანათმშენებლობის საწარმოები, რომლებიც აწარმოებენ ავტო კომპონენტებს. ურალის ფესვების მქონე Eurocement კომპანიამ შეიძინა დიდი ქარხნები ცენტრში, ჩრდილო-დასავლეთში, ვოლგის რეგიონში და ჩრდილოეთ კავკასიაში, რაც აერთიანებს ქვეყნის მთელი ცემენტის ინდუსტრიის დაახლოებით 40% -ს. ჩელიაბინსკის კომპანია "მაკფა" (მაკარონის მთავარი მწარმოებელი) შემოვიდა ცენტრალური რუსეთის ბაზრებზე.

1990-იანი წლების ბოლოდან მოსკოვის ფილიალის ბიზნესი (დიდი და საშუალო) ყიდულობს გადამამუშავებელ საწარმოებს ევროპული რუსეთის რეგიონებში. განსაკუთრებით ძლიერია დედაქალაქის კვების ობიექტების გაფართოება (ხორცი და რძის პროდუქტები), მათ შორის, სოფლის მეურნეობის სექტორში. ასევე, მოსკოვის ბიზნესმა (Industrial Investors Group), Sibmashholding-თან (კრასნოიარსკის კომბაინის ქარხანა) ერთად შექმნა Agromashholding, რომელიც აერთიანებს საწარმოებს ციმბირსა და ყაზახეთში, რომლებიც აწარმოებენ კომბაინებს და კომპონენტებს. მოსკოვი-ჩუვაშ მეწარმეთა ჯგუფმა ჩამოაყალიბა Tractor Plants-ის კონცერნი. გაფართოვდა რუსული ტექსტილის კომპანიის გავლენის ზონა (ივანოვოს, ტვერის, სარატოვის ოლქები). ინდუსტრიული ბიზნესი დაბალ დონეზე და დროის ცვლასთან ერთად იმეორებს უმსხვილესი კომპანიების მიერ უკვე გავლილი რეგიონული გაფართოების ეტაპს.

გაზრდილი გაფართოება ეკონომიკის მესამე სექტორის კომპანიების რეგიონებში, როგორც საშინაო, ისე უცხოური. პირველმა დაიწყო კომპანიაში შეღწევა ფიჭური კომუნიკაციადა 2003–2005 წლებში წამყვანი საცალო ქსელები ასევე გასცდნენ ფედერალურ ქალაქებს. თითქმის ყველა ქალაქი მილიონი მოსახლეობით და რუსეთის ფედერაციის შემადგენელი სუბიექტების ზოგიერთი პატარა დედაქალაქი, სადაც მაცხოვრებლებს უფრო მაღალი შემოსავალი აქვთ, აღმოჩნდა არა მხოლოდ შიდა, არამედ საერთაშორისო საცალო ქსელების გაფართოების ყურადღების ცენტრში ( IKEA, METRO და ა.შ.), რაც მიუთითებს გლობალიზაციის პროცესების შემდგომ გავრცელებაზე ქვეყნის შიგნით. ამ გაფართოების გეოგრაფია აისახება, როგორც ინოვაციების გავრცელების მოდელი უდიდესი ურბანული ცენტრებიდან პატარაზე.

ზოგადად, ინტეგრირებული ბიზნეს ჯგუფების დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგია გახდა „შეკრული“, მსხვილი კომპანიების უმეტესობის გავლენის ზონები ზოგადად რჩებოდა სტაბილური ან გაფართოვდა, ხოლო პოზიციების გაძლიერება და საკუთრების დივერსიფიკაცია უკვე განვითარებულ რეგიონებში. დარგობრივი მსხვილი და საშუალო ბიზნესის მცირე კომპანიებმა გააძლიერეს გაფართოება რეგიონებში, არის შიდა ბიზნეს სტრუქტურების გაფართოება ეკონომიკის მესამე სექტორში, ანუ დიდ ქალაქებში. ბიზნესის დივერსიფიკაციის ამ ტენდენციებს ავსებს უდიდესი რუსული კომპანიების ტრანსნაციონალიზაცია (გლობალიზაცია).

ბიბლიოგრაფია:

1. Ansoff I. სტრატეგიული მენეჯმენტი / პერ. ინგლისურიდან. მ.: ეკონომიკა, 1989. 389 გვ.

2. გრანტი რ. თანამედროვე სტრატეგიული ანალიზი. პეტერბურგი: Piter, 2011. 544 გვ.

3. Dolgopyatova T. G. რუსული საწარმოები გარდამავალ ეკონომიკაში: ეკონომიკური პრობლემები და ქცევა. მოსკოვი: შპს დელო, 1995. 157 გვ.

4. R. G. Coase, Nature of the Firm, რედ. V. M. Galperin. სანქტ-პეტერბურგი: ეკონომიკის სკოლა, 1995. 189 გვ.

5. Mintzberg G. სტრუქტურა მუშტში: ეფექტური ორგანიზაციის შექმნა. პეტერბურგი: Piter, 2004. 512 გვ.

6. Pappe Y. Sh. Oligarchs: Economic Chronicle 1992–2000 წ. მ.: ედ. სახლი SU-HSE, 2000. 198 გვ.

7. Pappe Ya. Sh., Galukhina Ya. S. რუსული დიდი ბიზნესი: პირველი 15 წელი. ეკონომიკური ქრონიკები 1993–2008 წწ მ.: ედ. სახლი SU-HSE, 2009. 256 გვ.

8. სტრიკლანდი III A. J., ტომპსონ უმც. AA სტრატეგიული მენეჯმენტი: ცნებები და სიტუაციები ანალიზისთვის: პროკ. დასახლება მოსკოვი: უილიამსი, 2012. 928 გვ.

9. Chezboro G. W., Tees D. J. ინოვაციის ორგანიზაციული ფორმები - როდის არის ეფექტური ვირტუალური კორპორაცია? // რუსული მენეჯმენტის ჟურნალი. 2003. No 1 (1). გვ 123–136.

10. Chase R. B., Aquiline N. J., Jacobs R. F. წარმოება და ოპერატიული მენეჯმენტი. M.: Williams, 2003. 450 გვ.

11. თეორია-პრაქტიკის დაყოფა: აზრები EJM-ის რედაქტორებისა და უფროსი მრჩეველთა საბჭოსგან // მარკეტინგის ევროპული ჟურნალი. 2010 წ. 44, N 1/2. გვ 5–20.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

ბიზნესის განვითარების სტრატეგიის სახეები. სტრატეგიის შემუშავების მიდგომები. კონცენტრირებული, ინტეგრირებული და დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები. სტრატეგიის შემუშავების ძირითადი ამოცანები. სტრატეგიული გადაწყვეტილების კონცეფცია. სტრატეგიის შემუშავების თანმიმდევრობა.

ტესტი, დამატებულია 12/23/2010


სტრატეგიის ღირებულება თანამედროვე საწარმოს სტრატეგიულ მენეჯმენტში. სტრატეგიის შემუშავების ძირითადი მიმართულებები და მეთოდები. საცნობარო განვითარების სტრატეგიები: კონცენტრირებული ზრდა, ინტეგრირებული ზრდა, დივერსიფიცირებული ზრდა, შემცირება.

საკონტროლო სამუშაო, დამატებულია 11/05/2007 წ


ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავების მიდგომები ბაზარზე: კონცეფცია, შინაარსი, სიმბოლოები და სწორი არჩევანი. ფუნქციონალური, პორტფოლიო და ბიზნეს სტრატეგიები. კონცენტრირებული, ინტეგრირებული, დივერსიფიცირებული ზრდისა და შეკუმშვის სტრატეგიების განხორციელება.

ტესტი, დამატებულია 07/22/2014


კორპორატიული სტრატეგიის არსი და ძირითადი მიზნები, მისი მნიშვნელობა ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობისთვის. სტრატეგიული მენეჯმენტის დონეების მახასიათებლები. ზრდის, სტაბილურობისა და უკან დახევის სტრატეგიების თავისებურებები, მათი განხორციელება სპორტული კლუბის საქმიანობაში.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 28/09/2011


სტრატეგიული დაგეგმვის ადგილი წარმოების მენეჯმენტში. კომპანიის ქცევის სტრატეგიები ბაზარზე, მათი გამოყენების პირობები. კორპორატიული (პორტფოლიო) სტრატეგია. სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შედარებითი მახასიათებლები. ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიების სახეები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 03/08/2014


დივერსიფიკაციის ცნების არსის შესწავლა. კომპანიის დივერსიფიცირებული სტრატეგიის ელემენტები. დივერსიფიკაციის მიზანშეწონილობის კრიტერიუმები. საწარმოს წარმოების დივერსიფიკაციის მიზეზები. კორპორატიული დივერსიფიკაციის სტრატეგიების სახეები.

ტესტი, დამატებულია 09/21/2010


ჰორიზონტალური, საპირისპირო ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგიები. დივერსიფიცირებული ზრდის მეთოდები. ორგანიზაციის სტრატეგიული მართვის მოდელი. ინოვაციებზე ორიენტირებული ორგანიზაციის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 19.03.2016წ


თეორიული საფუძველიდა დივერსიფიკაციის სტრატეგიის წარმოშობა. რესურსებისა და შესაძლებლობების როლი, როგორც კომპანიის სტრატეგიის შემუშავების საფუძველი და მოგების ძირითადი წყარო. სპორტული ინდუსტრიის დივერსიფიკაციის თავისებურებები, მისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

ტესტი, დამატებულია 09/23/2016

დივერსიფიკაცია - პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოება და გაყიდვების ბაზრების გადახედვა. დივერსიფიკაცია დაკავშირებულია ახალი ტიპის საქონლის/მომსახურების განვითარებასთან საქონლის/მომსახურების ბაზრის ახალი სეგმენტების ერთდროულად განვითარებასთან. ეს არის ეკონომიკური აქტივობის ახალ სფეროებში გაფართოება. ამ ტერმინის მარტივი ახსნა შეიძლება იყოს ცნობილი ანდაზა „ნუ ჩადებ ყველა კვერცხს ერთ კალათში“. დივერსიფიკაციის შემთხვევაში, კომპანიის მოგების უმეტესი ნაწილი, როგორც წესი, უზრუნველყოფილია ერთი ან ორი ძირითადი საქმიანობით. დივერსიფიკაციის სტრატეგია ხორციელდება შეძენის გზით მოქმედი კომპანია, ან ახალი კომპანიის შექმნა, ერთობლივი საწარმოს ან სტრატეგიული პარტნიორობის შექმნა.

დივერსიფიკაცია არ უნდა გახდეს სტრატეგიული პრიორიტეტი მანამ, სანამ არ ამოიწურება ზრდის ძირითადი შესაძლებლობები. კომპანიის საქმიანობის სფერო, ვინაიდან ბიზნესის ერთ სახეობაზე კონცენტრაციას აქვს ორგანიზაციული, მენეჯერული და სტრატეგიული უპირატესობები. თუმცა, როდესაც კომპანიის ზრდა შენელდება, დივერსიფიკაცია ხდება კომპანიის პერსპექტივების გაუმჯობესების მიმზიდველი საშუალება. დივერსიფიკაცია ასევე შესაძლებელია, თუ კომპანიას აქვს ტექნოლოგიური განვითარება, ძირითადი კომპეტენციები ან რესურსების ბაზა სხვა სფეროებში წარმატებული კონკურენციისთვის.

დივერსიფიკაციის მიზანი - კომპანიის აქციების ღირებულების გაზრდა იმის გამო, რომ კორპორაციის შიგნით ჰეტეროგენული კომპანიების ჯგუფი მუშაობს უფრო ეფექტურად, ვიდრე თითოეული მათგანი დამოუკიდებლად იმუშავებს; ამრიგად მიიღწევა ეფექტი 1+1=3.
კომპანია გადაწყვეტს დივერსიფიკაციას როდის: 1) ბაზარი ახლოსაა გაჯერებასთან; 2) არსებობს სინერგიის ეფექტის მიღწევის შესაძლებლობა; 3) შესაძლებელია კომპანიის სტაბილურობის უზრუნველყოფა; 4) გაზრდილი კონკურენციის პირობებში; 5) არსებული ბიზნესის განვითარების შესაძლებლობები არის შევიწროება; 6) დივერსიფიკაცია ხსნის ახალ შესაძლებლობებს კომპანიის საქონლის სამომხმარებლო ღირებულების გაზრდის ან მისი კონკურენტული პოზიციის გასაძლიერებლად; 7) შესაძლებელია არსებული კომპეტენციების და შესაძლებლობების სხვა ინდუსტრიებზე გადაცემა; 8) დივერსიფიკაცია ახალ ინდუსტრიებში საშუალებას იძლევა შეამციროს წარმოების ხარჯები. 9) კომპანიას აქვს ფინანსური და ორგანიზაციული რესურსები, რომლებიც ამჟამად უფრო მომგებიანია ინვესტიციების განსახორციელებლად მაღალ მიმზიდველ ინდუსტრიებში, ვიდრე მიმდინარე საქმიანობაში. დივერსიფიკაციის მიზანშეწონილობის კრიტერიუმები: 1) ინდუსტრიის მიმზიდველობის კრიტერიუმი (უზრუნველყოფს ინვესტირებულ კაპიტალზე მისაღები ანაზღაურებას, ხელსაყრელი კონკურენტების არსებობას და საბაზრო გარემოს, რომელიც ქმნის საფუძველს გრძელვადიანი მომგებიანობისთვის) 2) ინდუსტრიაში შესვლის ღირებულების კრიტერიუმი (ინდუსტრიაში შესვლის ღირებულება არ უნდა აღემატებოდეს მასში მუშაობის პოტენციური მოგება) .3) დამატებითი სარგებლის კრიტერიუმი (იძლევა საშუალებას შეამციროს ხარჯები, გაიზიაროს ტექნოლოგიები და გამოცდილება, შექმნას ღირებული კომპეტენციები და შესაძლებლობები, ეფექტურად გამოიყენოს ხელმისაწვდომი რესურსები, მაგ. ბრენდის რეპუტაცია). დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები: (განხორციელებული, თუ ფირმები ვეღარ განვითარდებიან მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით მოცემულ ინდუსტრიაში): 1) ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია . იგი დაფუძნებულია არსებულ ბიზნესში დამატებითი შესაძლებლობების ძიებასა და გამოყენებაზე ახალი პროდუქტების წარმოებისთვის. ამავდროულად, არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში. კომპანია ახალ პროდუქტს გამოუშვებს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ახალი პროდუქტის წარმოების ტექნოლოგია მჭიდრო კავშირშია ძველი პროდუქტის წარმოების ტექნოლოგიასთან და კომპანიის კომპეტენციებთან. 2) ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია . გულისხმობს არსებულ ბაზარზე ზრდის შესაძლებლობების ძიებას ახალი პროდუქტების საშუალებით, რომლებიც საჭიროებენ ახალ ტექნოლოგიას, რომელიც განსხვავდება გამოყენებულიდან. ამ სტრატეგიით კომპანიამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება ისეთი ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქციის წარმოებაზე, რომელიც გამოიყენებს კომპანიის არსებულ შესაძლებლობებს. ვინაიდან ახალი პროდუქტი უნდა იყოს ორიენტირებული ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე, ის თავისი თვისებებით უნდა იყოს დაკავშირებული უკვე წარმოებულ პროდუქტთან. ამ სტრატეგიის განხორციელების მნიშვნელოვანი პირობაა ფირმის მიერ ახალი პროდუქტის წარმოებაში საკუთარი კომპეტენციის შეფასება. მოკლედ: თანმხლები, არაძირითადი პროდუქტი, რომელიც გააძლიერებს არსებული პროდუქტის პოზიციას + კონკურენტული უპირატესობები.3) კონგლომერატის დივერსიფიკაციის სტრატეგია(სრულიად ახალი პროდუქტი და ახალი ბიზნესი). კომპანია ფართოვდება ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც უკვე იყიდება ახალ ბაზრებზე. ეს არის განვითარების ერთ-ერთი ურთულესი სტრატეგია განსახორციელებლად, რადგან მისი წარმატებით განხორციელება დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, კერძოდ, არსებული პერსონალის და განსაკუთრებით მენეჯერების კომპეტენციაზე, ბაზრის ცხოვრების სეზონურობაზე და საჭირო სახსრების ხელმისაწვდომობაზე. . დივერსიფიკაციის 2 მიდგომა არსებობს - ში დაკავშირებულიდა დაუკავშირებელიინდუსტრიები. დაკავშირებულიარის დივერსიფიკაცია სტრატეგიული მიდგომა: ის საშუალებას გაძლევთ გამოიყენოთ ღირებულების ჯაჭვების სტრატეგიული გასწორება კონკურენტული უპირატესობების შესაქმნელად და 1 + 1 = 3 ეფექტის მისაღწევად. საწარმოებს ან ინდუსტრიებს შორის სტრატეგიული თანხვედრა ითვლება, თუ: - მათი ღირებულების ჯაჭვები, როდესაც გაერთიანებულია, უზრუნველყოფს მასშტაბის ეკონომიას ან ხარჯების შემცირებას ტექნოლოგიების გაცვლის, წარმოების ობიექტების გაზიარების, სადისტრიბუციო სისტემის ან სახელწოდების, ბრენდების მეშვეობით; - არსებობს შესაძლებლობა. ტექნოლოგიების, უნარების, ნოუ-ჰაუს ფირმათაშორისი გადაცემის შესახებ - როგორ და სხვა რესურსები; - კომპანიის სახელების ან მათი ბრენდების გაზიარება შესაძლებელია; - არსებობს კონკურენტულად მნიშვნელოვანი ინდუსტრიის თანამშრომლობის შესაძლებლობები. სტრატეგია დაუკავშირებელი დივერსიფიკაცია ჩვეულებრივ არჩეულია იმ შემთხვევაში, თუ არჩეულ კომპანიას ან ინდუსტრიას აქვს კარგი ფინანსური პერსპექტივები, ან თუ არსებობს შესაძლებლობა მომგებიანად შეიძინოს ახალი სტაბილური საწარმო. შეუსაბამო დივერსიფიკაცია არის ფინანსური მიდგომა . უპირატესობები:

ფინანსური რისკების განაწილება სხვადასხვა ინდუსტრიებში; - მოგების სწრაფი ზრდის შესაძლებლობა; - ციკლური რყევების შეუსაბამობა სხვადასხვა ინდუსტრიებში. დივერსიფიკაციის სტრატეგიის უარყოფითი მხარეები - სტრატეგია ძვირადღირებული, სარისკო და რთულად სამართავია.

20) ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიის არჩევის პირობები. ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიული ალტერნატივების შინაარსი. ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიები გულისხმობს კომპანიის გაფართოებას ახალი სტრუქტურების დამატებით. როგორც წესი, კომპანიამ შეიძლება მიმართოს ასეთი სტრატეგიების განხორციელებას, თუ ის არის ძლიერ ბიზნესში, არ შეუძლია განახორციელოს კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები და ამავე დროს, ინტეგრირებული ზრდა არ ეწინააღმდეგება მის გრძელვადიან მიზნებს. კომპანიას შეუძლია განახორციელოს ინტეგრირებული ზრდა, როგორც საკუთრების შეძენის, ასევე შიგნიდან გაფართოების გზით. ორივე შემთხვევაში იცვლება კომპანიის პოზიცია ინდუსტრიაში.

ვერტიკალური ინტეგრაცია არის კომპანიის საქმიანობის სფეროს გაფართოების პროცესი უკვე განვითარებულ ინდუსტრიაში. კომპანიებს შეუძლიათ გააფართოვონ თავიანთი საქმიანობა "უკან" - მომწოდებლების მიმართ (როდესაც მიწოდებული ნედლეულის ხარისხი მნიშვნელოვანია, როდესაც ბაზარი სტაბილურია, როდესაც ტრანსპორტირების ხარჯები შეიძლება შემცირდეს) და/ან "წინ"- პროდუქტის საბოლოო მომხმარებლისთვის (როდესაც მნიშვნელოვანია მომხმარებლისთვის სწრაფად მიწოდება, მნიშვნელოვანია ბაზრის კონტროლი). ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია შეიძლება მიზანმიმართული იყოს სრული (დარგის ღირებულებათა ჯაჭვის ყველა რგოლში მონაწილეობა) ან ნაწილობრივი ინტეგრაცია(პოზიციების დაკავება ინდუსტრიის ღირებულების ჯაჭვის ძირითად რგოლებში).

2 გზა: კომპანია ქმნის საკუთარ განყოფილებებს, რომლებიც ფარავს ინდუსტრიის ღირებულების ჯაჭვის სხვა რგოლებს ან შთანთქავს ამ რგოლებში მოქმედ კომპანიებს. ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგიას მხოლოდ მაშინ აქვს აზრი, თუ ის აძლიერებს კომპანიის კონკურენტულ პოზიციას.

Ვერტიკალური ინტეგრაციამიზანშეწონილი , თუ: 1 . მომწოდებლებსა და გამყიდველებს აქვთ მომგებიანობის მაღალი მაჩვენებელი; 2 . მიწოდებული კომპონენტები შეადგენენ საბოლოო პროდუქტის ღირებულების ძირითად ნაწილს; 3 . საჭირო ტექნოლოგიური უნარ-ჩვევები ყველაზე ადვილად იძენს ან იძენს მათ მფლობელი მომწოდებლის შთანთქმით; 4. ორგანიზაციის მიერ ოპერაციების დამოუკიდებელი შესრულება ხელს უწყობს საქონლის ხარისხის, მომსახურების დონის რადიკალურ გაუმჯობესებას და ა.შ. 5 . საშუალებას აძლევს კომპანიას შექმნას ახალი ძირითადი კომპეტენციები, გააუმჯობესოს ძირითადი ოპერაციები, მისცეს პროდუქტის მახასიათებლები, რაც ზრდის მის ღირებულებას მყიდველის აღქმაში; 6. ამცირებს კომპანიის დამოკიდებულებას მსხვილ მომწოდებლებზე და გამყიდველებზე; 7 . კომპანიის მენეჯმენტს შეუძლია ეფექტურად მართოს ღირებულების ჯაჭვში ბმულების რაოდენობის გაზრდით.
ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგიული უარყოფითი მხარეები: ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგიის მთავარი მინუსი არის ის, რომ კომპანიას უფრო ღრმად უბიძგებს ინდუსტრიის სამრეწველო ურთიერთობების სისტემაში; 1) ზრდის ინვესტიციებს ინდუსტრიაში, სადაც კომპანია მუშაობს, რითაც იზრდება რისკი. 2) აიძულებს კომპანიას ყურადღება გაამახვილოს მხოლოდ საკუთარ შესაძლებლობებზე და მიწოდების წყაროებზე. 3) ართულებს შესაძლებლობების დაბალანსებას ღირებულების ჯაჭვის თითოეულ რგოლში. 4) საჭიროა სხვადასხვა უნარები და შესაძლებლობები. 5) კომპონენტების მწარმოებლებთან ვერტიკალურმა ინტეგრაციამ შეიძლება შეამციროს კომპანიის წარმოების მოქნილობა, გაზარდოს განვითარების დრო და შემოიტანოს ახალი მოდელები ბაზარზე. 6) არ არსებობს დატყვევებული დეპარტამენტების განვითარების სტიმული 7) შენელებულია სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღება.

ჰორიზონტალური ინტეგრაცია არის შესყიდვა ან შერწყმა კონკურენტთან ან კომპანიასთან, რომელიც მუშაობს ღირებულების ჯაჭვის მსგავს ეტაპზე. მიზანშეწონილობის პირობები: ბაზრის მეტი წილის მიღება; მასშტაბის ეფექტი; შეძენილი კომპანიების კონკურენტული უპირატესობებისა და საიდუმლოებების მოპოვება; ორგანიზაციას შეიძლება ჰქონდეს ჭარბი ფინანსური და შრომითი რესურსები, რაც საშუალებას მისცემს მას მართოს გაფართოებული კომპანია; შეფუთვა შეიძლება იყოს ახლო შემცვლელი პროდუქტის აღმოფხვრის საშუალება; კონკურენტს, რომლის შეძენაც სურთ, შეიძლება ჰქონდეს ფინანსური რესურსების მნიშვნელოვანი დეფიციტი.

21. „კონკურენტული უპირატესობის“ ცნების განმარტება. დიფერენციაციის სტრატეგიის ძირითადი სარგებელი და რისკები. კონკურენტული უპირატესობა (CP) არის კომპანიის პოზიცია ბაზარზე, რაც საშუალებას აძლევს მას გადალახოს კონკურენციის ძალები და მოიზიდოს მომხმარებლები. კონკურენტული უპირატესობების საფუძველია კომპანიის უნიკალური აქტივები, ან განსაკუთრებული კომპეტენცია საქმიანობის სფეროებში, რომლებიც მნიშვნელოვანია ამ ბიზნესისთვის. KP, როგორც წესი, ხორციელდება სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების დონეზე და საფუძვლად უდევს კომპანიის ბიზნეს (კონკურენტულ) სტრატეგიას. CP-ის მიღწევის მრავალი გზა არსებობს, მაგრამ ყველაზე გავრცელებულია: - ხარჯების ლიდერობა; - პროდუქტის დიფერენციაცია; - ფოკუსირება - ადრეული შესვლა ბაზარზე (პირველი მოძრავი სტრატეგია); - სინერგია. სტრატეგიები დიფერენციაციაგამოიყენება ისეთ სიტუაციებში, როდესაც მომხმარებელთა საჭიროებები და პრეფერენციები, მათი მრავალფეროვნების გამო, არ შეიძლება დაკმაყოფილდეს სტანდარტული საქონლით ან გამყიდველების წინა შემადგენლობით. წარმატებული დიფერენციაციისთვის კომპანიამ უნდა შეისწავლოს მომხმარებელთა საჭიროებები, ქცევა, პრეფერენციები და მათი აღქმა პროდუქტის სამომხმარებლო ღირებულების შესახებ. ამის შემდეგ, კომპანია თავის პროდუქტს ან მომსახურებას უმატებს სამომხმარებლო თვისებებს, რომლებიც ყველაზე ღირებულია მყიდველების თვალსაზრისით და მათ ხარჯზე ქმნის მკაფიო განსხვავებას კონკურენტების პროდუქტის ან მომსახურებისგან. CP გამოჩნდება, როდესაც პროდუქტის ახალი ფუნქციები მოიზიდავს მყიდველების საკმარის რაოდენობას. რაც უფრო მეტად აფასებენ მყიდველები ამ განმასხვავებელ თვისებებს, მით უფრო ძლიერდება მათი ერთგულება კომპანიის პროდუქტების მიმართ და, შესაბამისად, უფრო მაღალია მისი CP. წარმატებული დიფერენციაცია საშუალებას აძლევს კომპანიას: - დააკისროს უფრო მაღალი ფასი მის პროდუქტზე ან მომსახურებაზე და / ან - გაზარდოს გაყიდვები (პროდუქტის მომხმარებელთა გამორჩეული თვისებები იზიდავს დამატებითი მყიდველები̆) და / ან - მყიდველების ლოიალობის დონის ამაღლება მათი ბრენდის მიმართ (ზოგიერთი მყიდველი აფასებს პროდუქციის დამატებით სამომხმარებლო თვისებებს). დიფერენციაციის სტრატეგია ოპტიმალურია როცა:- არსებობს დიფერენცირების საკმაო შესაძლებლობა და მომხმარებელთა უმეტესობას დამატებითი ფუნქციები ნამდვილად ღირებული აქვს; - მრავალფეროვანია მომხმარებლის მოთხოვნილებები და პროდუქტის გამოყენების გზები; - აირჩიეს კონკურენტებმა სხვადასხვა მიმართულებებიდიფერენციაცია - ინდუსტრია გამოირჩევა ტექნოლოგიური და ინოვაციური პროცესების სისწრაფით, ხოლო კონკურენცია ეფუძნება პროდუქტის სწრაფად ცვალებად თვისებებს. დიფერენციაციის სტრატეგიის ნაკლოვანებები:1) განმასხვავებელი მახასიათებლის შექმნა, რომელიც მყიდველის თვალსაზრისით არ ამცირებს მის ხარჯებს და არ აძლევს ახალ უპირატესობას. 2) დიფერენციაცია არ მოგვცემს მოსალოდნელ შედეგს, თუ კონკურენტებს შეუძლიათ სწრაფად გაამრავლონ კომპანიის პროდუქტის გამორჩეული სამომხმარებლო თვისებები 3) გადაჭარბებული დიფერენციაცია, როდესაც ფასი გაცილებით მაღალია, ვიდრე კონკურენტების ფასი, ხოლო პროდუქტის (მომსახურების) თვისებები აღემატება მომხმარებლის საჭიროებებს. 4) მეტისმეტად მაღალი ფასი დამატებითი სამომხმარებლო თვისებებისთვის 5) უარი აცნობოს მომხმარებლებს ახალი პროდუქტის თვისებების შესახებ იმ მოლოდინით, რომ მყიდველი თავად შეამჩნევს მათ. 6) გაუგებრობა ან იგნორირება საქონლის რა თვისებებს თვლის მყიდველი ღირებულად.