პერსონალის შეფასების სისტემები და მეთოდები. პერსონალის შეფასების მეთოდები და მიზნები: როგორ ვაქციოთ თანამშრომლები ხელსაწყოდან კომპანიის ანალიტიკურ ცენტრად

შესავალი

რუსული საწარმოებისთვის მართვის თანამედროვე მეთოდების დაუფლება არა მხოლოდ მნიშვნელოვანი და შესაბამისი ამოცანაა, არამედ რთული. სირთულე ჩვენი ეკონომიკური საქმიანობის პირობების არასრულყოფილებაშია, ასევე მენეჯმენტის სფეროში მსოფლიოს მაღალგანვითარებული ქვეყნებიდან ქრონიკულ და სწრაფად მზარდ ნარჩენებში. ეს ყველაზე მკაფიოდ გამოიხატა ბოლო წლებში, როცა გაძლიერდა ეგრეთ წოდებული ძალაუფლების ვერტიკალი, ან, უფრო მარტივად, სახელმწიფოსა და ბიზნესში ხელისუფლების ყველა დონის გაუმართლებელი ბიუროკრატიზაცია. ფაქტია, რომ რუსეთში ამჟამად გამოყენებული მენეჯმენტის სისტემები და მეთოდები არის მიდგომები, რომლებიც გამოიყენება, საუკეთესო შემთხვევაში, მაღალგანვითარებულ ქვეყნებში, 50-60 წლის წინ და ამ სიტუაციის გაუმჯობესება სულ ახლახან დაიწყო.

ყველა ზომისა და ინდუსტრიის რუსული კომპანიების კონკურენტუნარიანობა გამონაკლისის გარეშე მაღალგანვითარებული ქვეყნების საწარმოებთან და ფირმებთან შედარებით (ვიმსჯელებთ საქონლისა და მომსახურების ხარისხით მათი წარმოების პროდუქტიულობასთან და ეფექტურობასთან ერთად) უკიდურესად დაბალია. ყველა დონეზე მენეჯმენტის სისტემების რადიკალური გადასინჯვის გარეშე, არცერთი მოწინავე მანქანა და მოწყობილობა ვერ შეძლებს სათანადო ეკონომიკური შედეგის უზრუნველყოფას. მაგრამ ზუსტად თანამედროვე მართვის ტექნოლოგიებით ქვეყანაში ყველაფერი არ არის უსაფრთხო.

ამასთან დაკავშირებით, ჩემს ნამუშევარში მე გამოვყავი პერსონალის შეფასების ჩატარების ტექნოლოგია, როგორც საწარმოს ადამიანური რესურსების მართვის ძირითადი ინსტრუმენტი, პროფესიული კარიერის დაგეგმვა, შევისწავლე პერსონალის შეფასების ავტომატიზაცია და მოვიყვანე სერტიფიცირების სტანდარტული მეთოდოლოგიური დოკუმენტები.

1. პერსონალის შეფასების მეთოდების ზოგადი მახასიათებლები

ადრე თუ გვიან, ადამიანური რესურსების მენეჯერი დგას პერსონალის შეფასების ჩატარების ამოცანის წინაშე. პერსონალის შეფასების მეთოდების არჩევისას მნიშვნელოვანია, რომ არ დავკარგოთ მისი მიზნები, კერძოდ: თანამშრომლების მუშაობის ეფექტურობის შეფასება და მათი ვარგისიანობა მათი პოზიციებისთვის, აგრეთვე პერსპექტიული თანამშრომლების იდენტიფიცირება მათი მომზადებისა და დაწინაურებისთვის. სერტიფიცირების მიზნების ასეთი გაგებით, იგი ლოგიკურად მოჰყვება სერტიფიცირების პროცედურების ორ კომპონენტად დაყოფას:

o შრომის შეფასება

ო პერსონალური შეფასება.

შრომის შეფასებამიზნად ისახავს პერსონალის მუშაობის რეალური შინაარსის, ხარისხის, მოცულობისა და ინტენსივობის შედარებას დაგეგმილთან. პერსონალის მუშაობის დაგეგმილი მახასიათებლები, როგორც წესი, წარმოდგენილია გეგმებსა და პროგრამებში, ტექნოლოგიურ რუქებში და საწარმოს მუშაობაში. შრომის შეფასება შესაძლებელს ხდის შეფასდეს:

· თანხა

· ხარისხი

· შრომის ინტენსივობა.

პერსონალის შეფასებამიზნად ისახავს თანამშრომლის მზადყოფნის ხარისხის შესწავლას ზუსტად იმ ტიპის საქმიანობის შესასრულებლად, რომელშიც ის არის დაკავებული, აგრეთვე მისი პოტენციალის დონის განსაზღვრა ზრდის (როტაციის), ასევე განვითარების პერსპექტივების შესაფასებლად. საკადრო პოლიტიკის მიზნების მისაღწევად აუცილებელი საკადრო ღონისძიებები.

მენეჯმენტის პრაქტიკის ანალიზი აჩვენებს, რომ კორპორაციები უმეტეს შემთხვევაში იყენებენ თანამშრომელთა მუშაობის ორივე ტიპის შეფასებას ერთდროულად. ამრიგად, ტარდება პროცედურები, რომლებიც მიმართულია როგორც შრომის შედეგების, ასევე თანამშრომლების პიროვნული და საქმიანი თვისებების შესაფასებლად, რაც გავლენას ახდენს ამ შედეგების მიღწევაზე.

აღსანიშნავია, რომ პერსონალის შეფასებაში შეიძლება ჩაერთონ როგორც შეფასებულის უშუალო ხელმძღვანელები, ასევე სხვა უფროსები, კოლეგები, ქვეშევრდომები, HR სპეციალისტები, გარე კონსულტანტები და, ბოლოს და ბოლოს, თავად შეფასებული პირი (თვითშეფასება). ამრიგად, ყველა თანამშრომლის პერსონალის შეფასების მეთოდებთან მინიმალური გაცნობა არის იმის გარანტია, რომ გამოყენებული მეთოდები მისცემს მოსალოდნელ ეფექტს.

შეფასების ყველა მეთოდი შეიძლება დაიყოს მეთოდებად ინდივიდუალური შეფასება თანამშრომლები, რომლებიც ეფუძნება თანამშრომლის ინდივიდუალური თვისებების და მეთოდების შესწავლას ჯგუფური შეფასება რომლებიც დაფუძნებულია შიგნით თანამშრომლების ეფექტურობის შედარებაზე.

შეფასების მრავალი მეთოდი, რომელიც დღეს გამოიყენება, განვითარდა გასულ საუკუნეში. თუმცა, ევოლუციის დროს ამ მეთოდებმა მნიშვნელოვანი ტრანსფორმაცია განიცადა.

პერსონალის შეფასების ყველაზე გავრცელებული მეთოდებია:

კითხვარის მეთოდი.

შეფასების კითხვარი არის კითხვებისა და აღწერილობების სპეციფიკური ნაკრები. შემფასებელი აანალიზებს შეფასებულ პირში მითითებული ნიშნების არსებობას ან არარსებობას და აღნიშნავს შესაბამის ვარიანტს.

აღწერითი შეფასების მეთოდი.

შემფასებელმა უნდა გამოავლინოს და აღწეროს შეფასებულის ქცევის დადებითი და უარყოფითი თვისებები. ეს მეთოდი არ ითვალისწინებს შედეგების მკაფიო ფიქსაციას და ამიტომ ხშირად გამოიყენება სხვა მეთოდების დამატებად.

კლასიფიკაციის მეთოდი.

ეს მეთოდი ეფუძნება სერტიფიცირებული მუშაკების რეიტინგს გარკვეული კრიტერიუმის მიხედვით საუკეთესოდან უარესამდე, მათ ანიჭებს გარკვეულ სერიულ ნომერს.

წყვილების შედარების მეთოდი.

ამ მეთოდით, შედარება ხდება ერთსა და იმავე პოზიციაზე მყოფი შემფასებელთა ჯგუფში, თითოეული თითოეულთან, რის შემდეგაც ითვლება რამდენჯერაც შემფასებელი საუკეთესო აღმოჩნდა მის წყვილში. მიღებულ შედეგებზე დაყრდნობით აგებულია ჯგუფის საერთო რეიტინგი

იგი ეფუძნება თანამშრომლის შესაბამისობის შეფასებას დაკავებულ თანამდებობაზე. ამ ტიპის შეფასების ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია დავალებების ჩამონათვალი, რომელიც უნდა შეასრულოს შეფასებულმა თანამშრომელმა. ამ სიის შედგენის შემდეგ (შეიძლება აიღოთ სამუშაოს აღწერილობებიდანაც) ხდება აქტივობის შესწავლა თანამშრომლის მიერ გადაწყვეტილების მიღებაზე დახარჯული დროის, დავალებების შესრულების გზების გათვალისწინებით. ის ასევე ითვალისწინებს რამდენად ეკონომიურად იყენებს თანამშრომელი მატერიალურ რესურსებს. შემდეგ ხდება სიაში ჩამოთვლილი სერტიფიცირებული თანამშრომლის თვისებების შეფასება, მაგალითად, 7-ბალიანი სკალაზე: 7 - ძალიან მაღალი ხარისხი, 1 - ძალიან დაბალი ხარისხი.

შედეგების ანალიზი შეიძლება განხორციელდეს ან გამოვლენილი შეფასებების კრიტერიუმთან შესაბამისობით, ან იმავე პოზიციის თანამშრომლებისგან მიღებული შედეგების შედარებით.

განსაზღვრული განაწილების მეთოდი

ამ მეთოდით, შეფასების განმახორციელებელ პირს ევალება, მისცეს თანამშრომლებს შეფასებები შეფასებების წინასწარ განსაზღვრული (ფიქსირებული) განაწილების ფარგლებში. Მაგალითად:

% - არადამაკმაყოფილებელი

% - დამაკმაყოფილებელი

% - საკმაოდ დამაკმაყოფილებელი

% - კარგი

% - დიდი

სულ - 100%

ერთადერთი, რაც მოითხოვს დასაქმებულს, არის დასაქმებულის სახელის დაწერა ცალკე ბარათზე და მათი დანაწილება ჯგუფებად მითითებული კვოტის შესაბამისად. განაწილება შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა საფუძველზე (შეფასების კრიტერიუმები).

კრიტიკული სიტუაციის შეფასების მეთოდი

ამ მეთოდის გამოსაყენებლად შემფასებლები ამზადებენ თანამშრომლების „სწორი“ და „არასწორი“ ქცევის აღწერების ჩამონათვალს ტიპურ სიტუაციებში – „გადამწყვეტი სიტუაციებში“. ეს აღწერილობები დაყოფილია სათაურებად ნაწარმოების ხასიათის მიხედვით. შემდეგ, შეფასების განმახორციელებელი ამზადებს ჟურნალს თითოეული შეფასებული თანამშრომლისთვის ჩანაწერებისთვის, რომელშიც შეაქვს ქცევის მაგალითები თითოეული რუბრიკისთვის. მოგვიანებით, ეს ჟურნალი გამოიყენება თანამშრომლის საქმიანი თვისებების შესაფასებლად.

როგორც წესი, ეს მეთოდი გამოიყენება მენეჯერის მიერ შეფასებებში და არა კოლეგებისა და ქვეშევრდომების მიერ.

იგი ეფუძნება „გადამწყვეტი სიტუაციების“ გამოყენებას, საიდანაც გამომდინარეობს თანამშრომლისგან მოთხოვნილი საქმიანი და პიროვნული თვისებები, რომლებიც ხდება შეფასების კრიტერიუმები. შემფასებელი კითხულობს შეფასების ნებისმიერი კრიტერიუმის (მაგალითად, საინჟინრო კომპეტენციის) აღწერას რეიტინგის კითხვარში და აყენებს ნიშანს სკალაში შეფასებულის კვალიფიკაციის შესაბამისად. ძვირადღირებული და შრომატევადი მეთოდი, მაგრამ მუშაკებისთვის ხელმისაწვდომი და გასაგები.

ქცევაზე დაკვირვების სკალის მეთოდი

წინას მსგავსად, მაგრამ იმის ნაცვლად, რომ განსაზღვროს თანამშრომლის ქცევა მიმდინარე დროის გადამწყვეტ ვითარებაში, შემფასებელი მასშტაბით აფიქსირებს შემთხვევების რაოდენობას, როდესაც თანამშრომელი ადრე მოიქცა ამა თუ იმ კონკრეტული გზით. მეთოდი შრომატევადია და მოითხოვს მნიშვნელოვან მატერიალურ ხარჯებს.

კითხვარების მეთოდი და შედარებითი კითხვარები

მოიცავს კითხვების ერთობლიობას ან თანამშრომლის ქცევის აღწერას. შემფასებელი ნიშანს აყენებს იმ ხასიათის თვისების აღწერილობის გვერდით, რომელიც, მისი აზრით, თანდაყოლილია დასაქმებულისთვის, წინააღმდეგ შემთხვევაში ტოვებს ცარიელ ადგილს. ნიშნების ჯამი იძლევა ამ თანამშრომლის პროფილის საერთო რეიტინგს. გამოიყენება მენეჯმენტის, კოლეგებისა და ქვეშევრდომების შეფასებისთვის.

ინტერვიუ.

ეს ტექნიკა ნასესხებია ადამიანური რესურსების განყოფილებების მიერ სოციოლოგიიდან.

აქ მოცემულია ინტერვიუს გეგმის მაგალითი პიროვნების შეფასებისთვის. ინტერვიუში მნიშვნელოვანია ინფორმაციის მიღება შემდეგი კომპონენტებისა და პიროვნების მახასიათებლების შესახებ:

ინტელექტუალური სფერო;

მოტივაციური სფერო;

ტემპერამენტი, ხასიათი;

პროფესიული და ცხოვრებისეული გამოცდილება;

ჯანმრთელობა;

პროფესიული საქმიანობისადმი დამოკიდებულება

ადრეული წლები;

საბავშვო ბაღი;

პროფესიული განათლება(დაწყებითი, საშუალო, უმაღლესი, პროფესიული);

Სამხედრო სამსახური;

დამოკიდებულება კომპანიაში მუშაობის მიმართ;

ჰობი;

შესაძლებლობების თვითშეფასება, ჯანმრთელობა;

ოჯახური მდგომარეობა, ოჯახური ურთიერთობები;

დასვენების აქტივობების ფორმები.

მეთოდი „შეფასების 360 გრადუსი“.

თანამშრომელს აფასებენ მისი ხელმძღვანელი, მისი კოლეგები და ქვეშევრდომები. კონკრეტული შეფასების ფორმები შეიძლება განსხვავდებოდეს, მაგრამ ყველა შემფასებელი ავსებს ერთსა და იმავე ფორმებს და შედეგები მუშავდება კომპიუტერების მიერ ანონიმურობის უზრუნველსაყოფად. მეთოდის მიზანია სერტიფიცირებული პირის ყოვლისმომცველი შეფასების მიღება.

დამოუკიდებელი მოსამართლეების მეთოდი.

კომისიის დამოუკიდებელი წევრები - 6-7 კაცი - სვამენ დამოწმებულ სხვადასხვა კითხვებს. პროცედურა ჯვარედინი დაკითხვის მსგავსია სხვადასხვა სფეროებშისერტიფიცირებული პირის საქმიანობა. მოსამართლის წინ დგას კომპიუტერი, რომელზეც შემფასებელი სწორი პასუხის შემთხვევაში აჭერს „+“ კლავიშს და, შესაბამისად, არასწორი პასუხის შემთხვევაში „-“ კლავიშს. პროცედურის დასრულების შემდეგ პროგრამა გასცემს დასკვნას. ასევე შესაძლებელია თანამშრომლის პასუხების ხელით დამუშავება, შემდეგ პასუხების სისწორის შეტანა წინასწარ შედგენილ ფორმაში.

ტესტირება.

თანამშრომლის შესაფასებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა ტესტები. მათი შინაარსის მიხედვით, ისინი იყოფა სამ ჯგუფად:

კვალიფიკაცია, რომელიც საშუალებას იძლევა განისაზღვროს დასაქმებულის კვალიფიკაციის ხარისხი;

ფსიქოლოგიური, რაც საშუალებას აძლევს შეაფასოს თანამშრომლის პიროვნული თვისებები;

ფიზიოლოგიური, პიროვნების ფიზიოლოგიური მახასიათებლების გამოვლენა.

ტესტის შეფასების დადებითი მხარე ის არის, რომ ის საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ რაოდენობრივი მახასიათებელი შეფასების კრიტერიუმების უმეტესობისთვის და შესაძლებელია შედეგების კომპიუტერული დამუშავება. თუმცა, თანამშრომლის პოტენციური შესაძლებლობების შეფასებისას, ტესტები არ ითვალისწინებს, თუ როგორ ვლინდება ეს შესაძლებლობები პრაქტიკაში.

საკომიტეტო მეთოდი.

შეფასებას ახორციელებს ექსპერტთა კოლეგია და მიზნად ისახავს კანდიდატის შესაძლებლობების დადგენას, უფლებას აძლევს მას განაცხადოს სხვა თანამდებობებზე, კერძოდ დაწინაურებაზე.

ეს ტექნიკა შედგება შემდეგი ნაბიჯებისგან:

აქტივობა იყოფა ცალკეულ კომპონენტებად;

თითოეული აქტივობის ეფექტურობა განისაზღვრება ქულებით მასშტაბით (მაგალითად, -10-დან +10-მდე) და ამით განსაზღვრავს წარმატების ხარისხს;

შედგენილია ვაკანსიების სამი სია: ის სამუშაოები, რომელთა მოგვარებაც წარმატებით შეიძლება, რომლებიც დროდადრო მუშავდება და ის, რაც არასდროს გამოდის;

ო ხდება საბოლოო ყოვლისმომცველი შეფასება

ო შეფასება მისი ყველაზე ზოგადი ფორმით შედგება შემდეგი ოთხი ეტაპისგან:

დასაქმებულის შეფასებული თვისებების, შესრულების მაჩვენებლების შერჩევა;

ინფორმაციის შეგროვების სხვადასხვა მეთოდის გამოყენება;

შეფასების ინფორმაცია უნდა წარმოადგენდეს პიროვნების ყოვლისმომცველ სურათს;

თანამშრომლის ფაქტობრივი თვისებების შედარება საჭიროებთან.

შესწავლილი თვისებათა კომპლექტი მუშავდება პოზიციის მიხედვით შესრულებული ამოცანების გათვალისწინებით. ჩვეულებრივ, ასეთ თვისებებს აგროვებენ 5-დან 20-მდე.

შეფასების ცენტრების მეთოდი.

ეს მეთოდი წყვეტს ორ პრობლემას:

დგინდება თანამშრომლის პიროვნული და საქმიანი თვისებები (როგორც წესი, ეს მეთოდი გამოიყენება აღმასრულებლების შესაფასებლად)

განისაზღვრება მენეჯერის ინდივიდუალური ტრენინგების პროგრამა, რომელიც საშუალებას აძლევს განავითაროს მისი შესაძლებლობები, ქცევითი უნარები.

გამოცდას სხვა დრო სჭირდება, ასე რომ, მაგალითად, რამდენიმე საათი საკმარისია ოსტატის პროფესიონალიზმის შესაფასებლად, ერთი დღე დაბალი დონის მენეჯერისთვის, ორი-სამი დღე საშუალო მენეჯერებისთვის, ცოტა მეტი მენეჯერებისთვის და უფროსი მენეჯერებისთვის. აქ მოცემულია რამდენიმე პროცედურა, რომელიც გამოიყენება შეფასებისთვის:

*ადმინისტრაციული მოქმედებების შესრულება. დავალებაზე გამოყოფილი ორი საათის განმავლობაში სუბიექტმა უნდა გაეცნოს ინსტრუქციებს, საქმიან ქაღალდებს, შეკვეთებს და სხვა მასალებს, რომლებიც აუცილებელია კონკრეტული ტექნოლოგიური, წარმოების შეკვეთების გასაცემად, საკადრო საკითხები. ეს ასახავს კომპანიის რეალურ საქმიანობას. დავალებაზე ორსაათიანი მუშაობის დასრულების შემდეგ ხდება შეფასებული პირის გასაუბრება.

*პრობლემების განხილვა მცირე ჯგუფში. ეს პროცედურა ავლენს ჯგუფში მუშაობის უნარს. ჯგუფის წევრებს ეძლევათ მასალა, რომელიც მათ უნდა გაეცნონ, დამოუკიდებლად მიიღონ გადაწყვეტილება დასმულ კითხვაზე და ჯგუფური დისკუსიის დროს (40-50 წუთი) დაარწმუნონ სხვები მის სისწორეში. ყველა ამ ეტაპზე საგანს დამკვირვებლები აფასებენ ქულებით.

*Გადაწყვეტილებების მიღება. სუბიექტები იყოფა რამდენიმე ჯგუფად (კონკურენტი ფირმების წარმომადგენლები). ფირმების მუშაობა მოდელირებულია რამდენიმე წლის განმავლობაში (2-5 წელი). ყოველი საათი ითვლება ერთ წელს, რომლის დროსაც სრულდება მთელი რიგი დავალება. თითოეული საგნის აქტივობას ექსპერტები აფასებენ.

*პროექტის შემუშავება და პრეზენტაცია. აუცილებელია 1 საათში შემუშავდეს რაიმე სახის საქმიანობის განვითარების გეგმის პროექტი, რომელიც შემდეგ დაცულია ექსპერტების წინაშე.

*საქმიანი წერილის მომზადება. თითოეული სუბიექტი ამზადებს საქმიან წერილებს სხვადასხვა საკითხზე და სხვადასხვა პოზიციიდან: უარი, გადაწყვეტილების გაუქმება, უარყოფითი ინფორმაცია და ა.შ. ქმედებებს აფასებენ ექსპერტები.

*ზოგჯერ ასევე გამოიყენება თანამშრომლის საექსპერტო შეფასების შედეგების შედარება მისი პიროვნული და საქმიანი თვისებების თვითშეფასებასთან. ასეთი შედარების შედეგები შეიძლება იყოს ძალიან დამაიმედებელი როგორც მენეჯმენტისთვის, ასევე თავად თანამშრომლისთვის.

მეთოდი ბიზნეს თამაშები.

პერსონალის შეფასება ხორციელდება სპეციალურად შექმნილი სიმულაციური და განმავითარებელი ბიზნეს თამაშების ფარგლებში. შეფასებაში მონაწილეობენ როგორც ბიზნეს თამაშების მონაწილეები, ასევე ექსპერტ დამკვირვებლები. საატესტაციო ბიზნეს თამაშები ტარდება, როგორც წესი, შედეგისთვის, რაც საშუალებას იძლევა შეაფასოს პერსონალის მზადყოფნა მიმდინარე და მომავალი პრობლემების გადასაჭრელად, ასევე თამაშში თითოეული მონაწილის ინდივიდუალური წვლილი. შეფასების ეს მეთოდი შეიძლება გამოყენებულ იქნას პერსონალის გუნდური მუშაობის ეფექტურობის დასადგენად.

მიზნების მიღწევის შეფასების მეთოდი.

მენეჯერი და დაქვემდებარებული ერთობლივად განსაზღვრავენ თანამშრომლის საქმიანობის ძირითად მიზნებს გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (ერთიდან ექვს თვემდე). მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული, მიღწევადი, მაგრამ ინტენსიური, მნიშვნელოვანი, როგორც თანამშრომლის პროფესიული განვითარებისთვის, ასევე ორგანიზაციის მუშაობის გაუმჯობესებისთვის. დასახული მიზნები ასახავს თანამშრომლის პასუხისმგებლობის ფარგლებს და მისი მოვალეობების ფარგლებს იმ კონკრეტული პერიოდისთვის, რაც აუცილებელია დასახული შედეგის მისაღწევად. ეს შედეგები უნდა იყოს გაზომვადი, მინიმუმ პროცენტულად. შედეგების შეფასებას ახორციელებენ მენეჯერი და თანამშრომელი ერთობლივად მიზნების განხორციელების ინდივიდუალური სტანდარტების საფუძველზე, თუმცა შედეგების შეჯამებისას მენეჯერს აქვს გადამწყვეტი ხმა.

შეფასების მეთოდი კომპეტენციის მოდელებზე დაყრდნობით.

კომპეტენციის მოდელები აღწერს თანამშრომლის ინტელექტუალურ და საქმიან თვისებებს, მის ინტერპერსონალური კომუნიკაციის უნარებს, რომლებიც აუცილებელია წარმატებული პროფესიული საქმიანობისთვის ორგანიზაციაში არსებული კორპორატიული კულტურის ფარგლებში. უფსკრული კომპეტენციის საჭირო და არსებულ დონეს შორის ხდება განვითარების საფუძველი ინდივიდუალური გეგმებიპროფესიული განვითარება. ამ გეგმების შესრულება, რაც გამოიხატება პროფესიული საქმიანობის კონკრეტულ შედეგებში, არის შეფასების და თვითშეფასების, ასევე დამოუკიდებელი ექსპერტიზის საგანი.

1.1 დაბალანსებული ქულა

მაღალ და საშუალო განვითარებულ ქვეყნებთან შედარებით 10 წლის დაგვიანებით, ჩვენ ასევე დავიწყეთ დაბალანსებული ქულების ბარათის (BSC) პოპულარიზაცია, მართლაც თანამედროვე, მართვის ტექნოლოგია, რომელმაც დაამტკიცა თავისი ეფექტურობა სხვადასხვა ქვეყნებსა და ინდუსტრიებში. რუსული ბიზნესი მაშინვე დარწმუნდა, რომ ეს ის ტექნოლოგიაა, რომელიც საშუალებას მისცემს ჩვენს კომპანიებს "აჩქარონ" მსოფლიო მენეჯმენტის სტანდარტების სიმაღლეზე, დადგეს მსოფლიო ბიზნესის ლიდერებთან ეფექტურობისა და მენეჯმენტის ხარისხის თვალსაზრისით. გაუთვალისწინებელია იმ კონსულტანტების რაოდენობა, რომლებიც რუსეთის უკიდეგანო სივრცეში „აფუჭებენ“ ბიზნეს სტრუქტურებს მათში BSC-ის დანერგვის მიზნით. კიდევ უფრო რთულია იმ რუსი აღმასრულებლების რაოდენობის დათვლა, რომლებიც დაემორჩილნენ ამ მოდური ტექნოლოგიის გამოყენების განსაცვიფრებელ წარმატებას. მაგრამ ყველაფერი ასე მარტივი არ არის.

BSC მართლაც შესაძლებელია მხოლოდ განვითარებად და სასწავლო ორგანიზაციებში, კომპანიებში მოქნილი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურებით, ორგანიზაციული ანალიზის დადასტურებული პროცედურებისა და რეგულაციების ფარგლებში, ჯვარედინი ფუნქციური გუნდებისა და სამუშაო ჯგუფების ფორმირებაში. აზრი აქვს BSC-ის ეფექტურად გამოყენებას მხოლოდ მაშინ, როდესაც კაცობრიობის მიერ ადრე შემუშავებული პროგრესული მართვის ტექნოლოგიები იქნება ათვისებული. BSC არ ცვლის მენეჯმენტის სხვა ტექნოლოგიებს, მაგრამ არის ეფექტურობის გაუმჯობესების მხოლოდ ერთ-ერთი ფორმა.

არსებითად, BSC არის ფორმატი ორგანიზაციის პოზიციის გასაგებად სულ უფრო რთულ გარე გარემოში და საქმიანობის შიდა პირობებში, ფორმატი საწარმოებისა და ფირმების გრძელვადიანი (სტრატეგიული) და მოკლევადიანი (ოპერაციული) შედეგების დასაკავშირებლად. ეს არის ადრე შემუშავებული და დანერგილი მართვის ტექნოლოგიების უფრო ეფექტური გამოყენების მიდგომა, მათი უფრო კომპეტენტური კომბინაცია და მათი გამოყენების თანმიმდევრობა. განსაკუთრებით მინდა ხაზი გავუსვა BSC-ის მჭიდრო ურთიერთობას საწარმოს ან ფირმის ყველა ასპექტის ხარისხთან და შესრულების მენეჯმენტთან: პროდუქციის ხარისხი, მომსახურება, ოპერაციების შესრულება, მენეჯმენტის ხარისხი და ეფექტურობა, პერსონალის ჩათვლით. როგორც BSC-ის ფარგლებში წარმოების ეფექტურობისა და ხარისხის მართვაში, მთავარი აქცენტი კეთდება პრიორიტეტების სისტემის სწორად განსაზღვრაზე: სტრატეგიული ბიზნეს პარამეტრები, რომელთა მიღწევაც უზრუნველყოფს ბიზნესის წარმატებულ განვითარებას. BSC-ის გაჩენისა და განხორციელების აუცილებლობა დიდწილად განპირობებული იყო არამატერიალური აქტივების მზარდი როლით ბიზნესის კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფაში. ჩვეულებრივ, არამატერიალური აქტივები მოიცავს ბიზნესის ინტელექტუალური საკუთრების ღირებულებას (პატენტები, ლიცენზიები და ა.შ.), ცნობილ სავაჭრო ნიშნებს (ბრენდები) და ეგრეთ წოდებულ „გუდვილს“ - ძალიან ბუნდოვან და არა ყოველთვის მკაფიო კომპლექტს, რასაც ჩვეულებრივ უწოდებენ. კომპანიის ღირებულება (ეს შეიძლება მოიცავდეს გრძელვადიან კონტრაქტებს და კომპანიის წამყვანი მენეჯერების რეპუტაციას და ბევრად მეტს). ფაქტობრივად, თანამედროვე კომპანიის არამატერიალური აქტივების მთლიანი ღირებულების 90% არის მისი მენეჯერული პოტენციალი (მენეჯმენტის სისტემები, გადაწყვეტილების მიღების სისტემები, შრომის ორგანიზებისა და სტიმულირების ფორმები, ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები და ა.შ.), რაც დღეს მთავარია. გრძელვადიან პერსპექტივაში კომპანიის კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის ფაქტორი. მაგრამ თუ სავაჭრო ნიშნები, ინტელექტუალური საკუთრება რამდენადმე მაინც რაოდენობრივად არის განსაზღვრული, მაშინ მენეჯერული პოტენციალის 90% შეფასება არის მენეჯერებისა და სპეციალისტების პერსონალი, მათი რაოდენობა და პროპორცია, მათი პროფესიული შემადგენლობა და კვალიფიკაცია, უნარები და ცოდნა, გამოცდილება, ეფექტურობა და ხარისხი. სამუშაოს. ამერიკულ კომპანიებს დღეს მსოფლიოში ყველაზე ძლიერი მენეჯერული პოტენციალი აქვთ.

მენეჯერული პოტენციალის როლი, ეფექტურობა, მენეჯერებისა და სპეციალისტების მუშაობის საბოლოო შედეგები, მათი მზარდი მნიშვნელობა საწარმოებისა და ფირმების კონკურენტუნარიანობის გაზრდისთვის თანამედროვე პირობებში განაპირობებს იმას, რომ მუდმივად იზრდება პერსონალის სერტიფიცირებისა და შეფასების როლი. BSC-ის წარმატებული გამოყენებისთვის, პირველ რიგში, აუცილებელია, რომ კომპანიებმა გამოიყენონ თანამედროვე ტექნოლოგიები პერსონალის ატესტაციისა და შეფასებისთვის, სწორი მიმართულებით წარმართონ ისინი, შეძლონ მიმდინარე ძალისხმევისა და გრძელვადიანი შედეგების დაკავშირება. ამის მიზეზები შემდეგია:

მენეჯერული შრომა (მენეჯერების და სპეციალისტების შრომა, როგორც ერთგვარი გონებრივი შრომა) გაცილებით რთულია რაოდენობრივი თვალსაზრისით ან სხვა ობიექტური მაჩვენებლებით შეფასდეს ფიზიკურ შრომასთან შედარებით, რადგან არ არსებობს წარმოების სტანდარტები ან პროდუქციის გამოშვების მოცულობა პირდაპირ. სამუშაო ადგილი მენეჯერული შრომის სფეროში.

სპეციალიზაციისა და შრომის დანაწილების გაღრმავებასთან ერთად, უკიდურესად რთულია ინდივიდუალური მენეჯერის ან სპეციალისტის მუშაობის შეფასება, ფუნქციონალური სტრუქტურული ერთეულის შესრულება, მათი უშუალო წვლილი კომპანიის საქმიანობის საერთო შედეგების მიღწევაში სპეციალური საშუალებების გამოყენების გარეშე. პროცედურები და შეფასების მეთოდები.

მაღალგანვითარებულ ქვეყნებში სხვადასხვა ინდუსტრიაში დასაქმებულთა საერთო რაოდენობაში მენეჯერებისა და სპეციალისტების წილი მუდმივად იზრდება. ცოდნის მუშაობა ხდება წარმოების უფრო მნიშვნელოვანი ფაქტორი (ან ჭარბი ღირებულების წყარო), ვიდრე წარმოების მუშაკების შრომა და პერსონალის შეფასების პროცედურები სულ უფრო მნიშვნელოვან როლს თამაშობს.

კავშირი ცალკეული მუშაკის მუშაობის შედეგებსა და საერთო საბოლოო შედეგებს შორის შრომის გაღრმავებული დანაწილების კონტექსტში სულ უფრო რთულდება. მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების პროცესის მრავალი ჯაჭვის გავლით, ინდივიდუალური მენეჯერის ან სპეციალისტის საქმიანობის შედეგები ძნელია გამოყოფა და შეფასება. საჭიროა სულ უფრო მძლავრი არსენალი, რომელიც განხორციელდება პერსონალის ატესტაციისა და შეფასების პროცედურების ფარგლებში.

ადამიანური კაპიტალის ღირებულება ხდება კომპანიის საინვესტიციო საქმიანობის სულ უფრო მნიშვნელოვანი ნაწილი.

დღეს კონკურენტულ ბრძოლაში წარმატება ძირითადად დამოკიდებულია არა წარმოების ტექნიკურ დონეზე და არა ინვესტიციების ზომაზე ან გამოყენებული ტექნოლოგიების დონეზე, არამედ მენეჯმენტის ფაქტორზე, იმ სისტემებისა და მართვის სტრუქტურების სრულყოფაზე, რაც აქვს მოცემულ ორგანიზაციას. რაც უფრო სრულყოფილია ორგანიზაციის მენეჯმენტის სისტემა, მით უფრო წარმატებულად მუშაობს ის ყველაზე დინამიურ და მკაცრ ეკონომიკურ გარემოში. ყოველგვარი მიზეზის გარეშე, ინდუსტრიული ქვეყნების წამყვან კომპანიებში ინვესტიციები ძირითად აქტივებში, მანქანებსა და აღჭურვილობაში კორელაციაშია ადამიანური კაპიტალის დანახარჯებთან 1:2. ჩვენს ქვეყანაში ტრადიციულად საპირისპირო თანაფარდობაა.

პერსონალის შეფასების სისტემების არარსებობის პირობებში ასეთი ინვესტიციების ეფექტურობის სწორად შეფასება შეუძლებელია.

იცვლება ბიზნესის გარე პირობები (ეკონომიკური გარემო) და კონკურენციის პირობები. ერთის მხრივ, მაღალ და საშუალოდ განვითარებული ქვეყნების ეკონომიკა (რომელიც დღეს შეიძლება მივაწეროთ, მაგალითად, ჩინეთი) სულ უფრო და უფრო გაჯერებულია მაღალტექნოლოგიური ინდუსტრიებით. აქ სულ უფრო ნაკლებია დამოკიდებულება ნედლეულზე და ბიზნესებზე, რომლებსაც აქვთ პირობითი წმინდა პროდუქციის დაბალი წილი გაყიდვების მოცულობაში და უფრო და უფრო მეტი - ინტელექტუალური შრომის ხარჯებზე და შედეგების წარმოებაში გამოყენებაზე. ხოლო ინტელექტუალური შრომის პროდუქტიულობის ფორმები და უპირატესად ფიზიკური შრომა (მუშები) რადიკალურად განსხვავდება ერთმანეთისგან. მეორე მხრივ, ნედლეულის წილი მცირდება, იცვლება კონკურენციის პირობები და ფორმები. უპირატესად ფასების კონკურენციის ნაცვლად მოდის სხვადასხვა სახის არასაფასო კონკურენცია. ბიზნესის კონკურენტუნარიანობას უფრო მეტად განსაზღვრავს პროდუქტის ხარისხი და შედარებითი უპირატესობები, მისი დიფერენციაცია, დივერსიფიკაციის სიღრმე, სამიზნე ბაზრის სეგმენტებზე ფოკუსირების სიზუსტე და არა ფასის დონე. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვნად იცვლება კრიტერიუმები მთლიანად კომპანიის და მათი თანამშრომლების (განსაკუთრებით მენეჯმენტის პერსონალისა და სპეციალისტების) საქმიანობის შეფასების მიზნით. პერსონალის მუშაობის შედეგების შეფასება მხოლოდ ტრადიციული კრიტერიუმების მიხედვით (მაგალითად, მოგება, გაყიდვების მოცულობა და ა.შ.) თანამედროვე პირობებში შესაძლოა საკმარისად სწორი არ იყოს. არაფინანსური ან ზოგადად არარაოდენობრივი კრიტერიუმები იწყებენ მნიშვნელოვან როლს (მაგალითად, საინვესტიციო აქტივობა, მართვის სისტემებისა და სტრუქტურების მოქნილობა და ადაპტირება და ა.შ.).

მენეჯერული მუშაობის სირთულე (ფუნქციების სიმრავლე და მრავალფეროვნება, პროფესიული დიფერენციაცია და ა.შ.) გულისხმობს მენეჯერებისა და სპეციალისტების შეფასების როლის ზრდას.

მენეჯერული მუშაობის ეფექტურობის შეფასების სირთულე მოითხოვს შესაბამისი პროცედურების შემუშავებას. საკითხავია, რა არის შეფასების აქცენტი და რა კრიტერიუმებით. ჩვენში მენეჯერის შეფასებისას კრიტერიუმები ყველაზე ხშირად მის მიერ დასახული მიზნები და ამოცანებია, ე.ი. მისი განზრახვები და დაპირებები, არსებული მდგომარეობის რეალურ შედეგებად წარმოჩენის უნარი, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჩვენი ლიდერისთვის თითქმის ნებისმიერი დონის მთავარია კარგი საზოგადოებასთან ურთიერთობა (PR). რა თქმა უნდა, პიარი მნიშვნელოვანია ნებისმიერი ლიდერისთვის, მაგრამ არა მხოლოდ როგორც ერთ-ერთი კრიტერიუმი.

მაღალგანვითარებულ ქვეყნებში ორგანიზაციებსა და ფირმებში მთავარი კრიტერიუმია ინდივიდუალური მენეჯერის ან სპეციალისტის მუშაობის შედეგების დაკავშირება მთლიანად კომპანიის საბოლოო შედეგებთან.

BSC წარმოიშვა კომპანიის მენეჯერული მუშაობის ანაზღაურების შეფასების აუცილებლობის გამო, არამატერიალური აქტივების იმ ნაწილიდან, რომლის გამოყენებისა და განვითარების (ზრდის) ეფექტურობა ყველაზე რთულია რაოდენობრივად. და ნებისმიერი კომპანიის მენეჯერული პოტენციალი არის, პირველ რიგში, მისი მენეჯერული პერსონალი ამ კონცეფციის ფართო გაგებით, მათი კვალიფიკაცია, უნარები, გამოცდილება და სხვა პარამეტრები. BSC წარმოიშვა, როგორც ინსტრუმენტი სხვადასხვა ტიპის არამატერიალური აქტივების როლის შესაფასებლად კომპანიის კონკურენტუნარიანობის ამაღლებაში, რადგან იგი განვითარდა, ორგანულად დადგა საჭიროება პერსონალის შეფასების მთელი სისტემის რესტრუქტურიზაცია ახალი პრინციპებით, ახალი კრიტერიუმებითა და მეთოდებით. მაგრამ BSC-ის არსი ძირითადად უცვლელი დარჩა: რაოდენობრივი განსაზღვრა, რაც, პრინციპში, ზუსტად არ შეიძლება იყოს რაოდენობრივი.

პრობლემა ის არის, რომ BSC-ის გაუნათლებელი გამოყენება (მისი გაუმართლებელი შევიწროება კონკურენტუნარიანობის გაზრდის სტრატეგიისა და ტაქტიკის დაკავშირებასთან ერთად), იმ ფაქტის გაუგებრობით ან არასრულფასოვნებით, რომ მთელი BSC საჭიროა პირველ რიგში კომპანიის მენეჯმენტის ეფექტურობის შესაფასებლად. პოტენციალი და მისი წვლილი კონკურენტუნარიანობის ამაღლებაში, ყველაზე მნიშვნელოვან საბოლოო შედეგებში, რომლებიც ახასიათებს ამ უმაღლესი კონკურენტუნარიანობის მიღწევას, არც BSC, როგორც ასეთი, და არც კომპანიაში პერსონალის შეფასების სისტემა თავისთავად არ მოგცემთ სათანადო შედეგს.

მაგრამ თანამედროვე პირობებში, ასეთი მიდგომის გამოყენება ხშირად არ არის საკმარისად ეფექტური პერსონალის შეფასების ინტეგრალური სისტემის ასაშენებლად. თანამედროვე პირობებში სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება პერსონალის განვითარების ხარჯების ეფექტურობის შეფასება, ე.ი. პერსონალის შერჩევა, კვალიფიკაციის ამაღლება, მოტივაციის გაუმჯობესება და პერსონალის სტიმულირება. გარდა ამისა, აუცილებელია შეფასდეს ინვესტიციების ეფექტურობა პერსონალის განვითარებაში (შეუძლებელია მათი შეფასება სტანდარტული ინვესტიციების ანალიზის პროცედურების გამოყენებით არც ანაზღაურებადი პერიოდის თვალსაზრისით, არც კომპანიის ფინანსური მაჩვენებლების გაუმჯობესებაში წვლილის შეფასებისას, რადგან არაფინანსური შედეგებს აქ დიდი მნიშვნელობა აქვს).

და მათი წილი ბიზნესის განვითარებაში მთლიან ინვესტიციაში იზრდება, განსაკუთრებით მაღალტექნოლოგიურ კომპანიებში. მთლიანობაში კომპანიის ეფექტურობის შესაფასებლად და კონკრეტულად პერსონალის სერტიფიცირებისა და შეფასების სფეროში მიზნების დასასახად, ამჟამად საჭიროა მართვის სხვა ტექნოლოგიები, მეთოდოლოგიური და ორგანიზაციული ინსტრუმენტების განსხვავებული დონე, რომელიც შეესაბამება ამოცანების ბუნებას. ბიზნესი.

2. პერსონალის შეფასების და სერტიფიცირების სისტემების როლი

ადგილის გასაგებად თანამედროვე ტექნოლოგიებიპერსონალის შეფასებისას შიდაკომპანიის მენეჯმენტის სისტემაში, აუცილებელია, უპირველეს ყოვლისა, გავითვალისწინოთ მთლიანად პერსონალის სამსახურის როლის შეცვლა. მსოფლიოს მაღალგანვითარებულ ქვეყნებში, ბოლო ათწლეულების განმავლობაში, პერსონალის სამსახურებისა და პერსონალის მართვის სამსახურების მუშაობა ინტენსიურად რესტრუქტურიზებულია ინტეგრირებული პერსონალის სერვისების შექმნის მიმართულებით, რაც დაკავშირებულია ფუნქციების ნაკრების ცვლილებასთან, სტატუსში. პერსონალის მომსახურება მენეჯმენტის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში და როლი მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. ამჟამად ასეთი სერვისები დამახასიათებელია მაღალი კონკურენტუნარიანობის მქონე კომპანიებისთვის.

თანამედროვე მენეჯმენტის თეორიაში ჩვეულებრივია გამოყოფა კონკურენტუნარიანობის ოთხი დონე ან ეტაპი.და თითოეულ მათგანს აქვს საკუთარი მიდგომები ზოგადად მენეჯმენტის ორგანიზებისა და კონკრეტულად პერსონალის მომსახურების მიმართ.

არ ღირს კონკურენტუნარიანობის ნულოვანი დონის მქონე კომპანიების განხილვა, რომელთაგან ბევრია თანამედროვე რუსეთში. იქ პერსონალის სამსახურის როლი მცირდება წმინდა ბუღალტრულზე (პერსონალური საქმეების მართვა, პერსონალის აღრიცხვა, რეგისტრაცია და საკადრო გადაწყვეტილებების შესრულება). ასეთი კომპანიების საბაზრო პირობებში გადარჩენის შანსები დაკავშირებულია არა მენეჯმენტის რესტრუქტურიზაციასთან, არამედ ამ კომპანიების ხელახალი პროფილირებასთან ან ლიკვიდაციასთან.

კონკურენტუნარიანობის პირველი დონის საწარმოების ან ფირმების თანამშრომლებისთვის მენეჯმენტის ფაქტორი, როგორც ეს იყო, "შინაგანად ნეიტრალურია". მათ მიაჩნიათ, რომ თუ მათ კომპანიებში ერთხელ დაიდო რეგულარული მენეჯმენტი, მაშინ მენეჯმენტი არანაირად არ იმოქმედებს კონკურენტუნარიანობაზე. ეს მენეჯერები თავიანთ როლს ხედავენ მხოლოდ წარმოების სტაბილურობის უზრუნველყოფაში, პროდუქციის წარმოებაში დიდი აურზაურის გარეშე, არ ზრუნავენ არც წარმოებისა და მენეჯმენტის გაუმჯობესებაზე, არც კონკურენტებისა და მომხმარებლებისთვის „სიურპრიზებზე“. ისინი დარწმუნებულნი არიან, რომ მათი პროდუქციის ხარისხი საკმარისია მომხმარებლისთვის და ნებისმიერი დამატებითი ძალისხმევა წარმოებაში ან მართვაში ზედმეტად ითვლება. პერსონალის სერვისების ფუნქციებია პერსონალის შერჩევა, მომზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება.

ამ მიდგომას შეუძლია კომპანიას წარმატება მოუტანოს, თუ ის შეძლებს კონკურენციისგან თავისუფალი ადგილის პოვნას ბაზარზე. ეს ჩვეულებრივ დამახასიათებელია მცირე ან საშუალო საწარმოსთვის, რომელიც ფოკუსირებულია ნიშან ბაზარზე. მაგრამ როდესაც ბიზნესი იზრდება, შეიძლება მოხდეს, რომ კომპანიამ ან გაიზარდოს ეს ნიშა, ან შევიდეს კონკურენცია ბაზრის ახალ სეგმენტში, ან ნიშების სეგმენტი გახდეს მზარდი ბაზარი, რომელიც მიმზიდველია სხვა მწარმოებლებისთვის. შედეგად, ადრე თუ გვიან კონკურენცია შორეული და ბუნდოვანი ხდება ახლო და ხილული. სათანადო ხარისხის პროდუქციის წარმოების უნარი და რეგულარული მენეჯმენტის დამყარება საკმარისი არ არის. ყურადღება უნდა მიექცეს კონკურენტების მიერ შემოთავაზებულ სტანდარტებს ფასის, წარმოების ხარჯების, ხარისხის, მიწოდების სიზუსტის, მომსახურების დონის და ა.შ.

2.1 კონკურენტუნარიანობის სხვადასხვა დონის საწარმოს პერსონალის მართვის დამახასიათებელი ნიშნები.

პერსონალის შეფასების ინდიკატორი

რუსული საწარმოს პერსონალის მართვის დამახასიათებელი მახასიათებლები კონკურენტუნარიანობის პირველი დონე არის შემდეგი მახასიათებლები:

ა) იმის გაგება, რომ პერსონალის სამსახურის ფუნქციები არ შემოიფარგლება მხოლოდ ბუღალტრული ფუნქციებით და შეიძლება გაფართოვდეს ამ სამსახურის წინა სტატუსისა და დაკომპლექტების ფარგლებში.

მენეჯერებისა და სპეციალისტების თანამდებობებზე პერსონალის შერჩევისას საკმარისია კანდიდატებს ჰქონდეთ თანამდებობის შესაბამისი გამოცდილება (პირველ რიგში წინა სამუშაო გამოცდილება), კანდიდატის კონკურენტული შერჩევის, საფუძვლიანი და ყოვლისმომცველი ტესტირების ორგანიზების გარეშე.

არასაკმარისი ყურადღება ეთმობა თანამშრომელთა კვალიფიკაციასა და მოტივაციას, ზოგადად პერსონალის მართვის საკითხებს. ამ შემთხვევაში, როგორც წესი, ვხვდებით კადრების მაღალ ბრუნვას. ითვლება, რომ თუ საჭიროა წარმოების მოცულობის გაზრდა, თავისუფლად შეიძლება დამატებითი პერსონალის დაქირავება ისე, რომ ასეთი მიდგომა შესაძლოა უარყოფითად იმოქმედოს პროდუქტის ხარისხზე და, შესაბამისად, მის კონკურენტუნარიანობაზე. ძალიან მშვიდი დამოკიდებულება პერსონალის გადანაცვლების მიმართ გამომდინარეობს რწმენიდან, რომ შეუცვლელი ხალხი არ არსებობს. აქედან გამომდინარე, შეზღუდული ინვესტიცია ადამიანურ კაპიტალში. რატომ იხარჯება ძალისხმევა და თანხები ადამიანური რესურსების განვითარებაზე, ინსტიტუტის სკამიდან კვალიფიციური კადრების მომზადებაზე, როცა შეგიძლია საჭირო მუშაკების აყვანა გარედან?

თანამდებობაზე დანიშვნაში გადამწყვეტი სიტყვა უშუალოდ ლიდერებს ეკუთვნის, გადაწყვეტილებას ისინი იღებენ დამოუკიდებლად, საექსპერტო დასკვნის ან თუნდაც პერსონალის განყოფილებასთან კოორდინაციის გარეშე.

ბ) ზოგადად საკონტროლო ფაქტორის როლის არასწორად გაგება.

ამასთან, ზედმეტად ითვლება სტრუქტურებისა და სისტემების, მართვის ფორმებისა და მეთოდების სრულყოფის საკითხები. ფსონი არის იმაზე, თუ რა იყო მიზანშეწონილი ან კარგად მუშაობდა წარსულში.

კონკურენტუნარიანობის პირველი დონის კომპანიების დომინირება განპირობებულია, ერთი მხრივ, შიდა ბაზარზე კონკურენციის სისუსტით, ხოლო მეორე მხრივ, საწარმოების მჭიდრო კავშირებით, რომლებიც გადარჩნენ ბაზარზე ადგილობრივ ან ფედერალურთან. ხელისუფლება და ბიუჯეტის ფული.

კონკურენტუნარიანობის მეორე დონის კომპანიები ცდილობენ თავიანთი წარმოებისა და მართვის სისტემები გახადონ „გარეგან ნეიტრალური“. ეს ნიშნავს, რომ ასეთი საწარმოები სრულად უნდა შეესაბამებოდეს კონკრეტულ ბაზარზე (მრეწველობაში ან რეგიონში) მათი მთავარი კონკურენტების მიერ დადგენილ სტანდარტებს. ისინი ცდილობენ გაამრავლონ ის, რასაც აკეთებენ წამყვანი ფირმები: ცდილობენ რაც შეიძლება მეტი ისესხონ დარგის წამყვანი საწარმოებისგან წარმოების ორგანიზების ტექნიკა, ტექნოლოგიები, მეთოდები; ნედლეულის, ნახევარფაბრიკატების და კომპონენტების შეძენა იმავე წყაროებიდან, როგორც მათი მთავარი კონკურენტები; დაიცვას იგივე პრინციპები და მიდგომები პროდუქტის ხარისხისა და წარმოების ეფექტურობის მართვისას (პროცესის მიდგომა), დაამყაროს მსგავსი ურთიერთობები თანამშრომლებთან მათ წარმოებაში (მათ შორის, სამუშაოს ორგანიზებისა და სტიმულირების სისტემები); დაიწყოს პერსონალის სერტიფიცირებისა და შეფასების სისტემის დანერგვა.

თუმცა, ხშირად მოწინავე მეთოდებისა და მართვის სისტემების სესხება ხორციელდება ფორმალურად, კონკრეტული მართვის ტექნოლოგიის არსის საფუძვლიანი ანალიზის გარეშე, საწარმოს ან ფირმის სპეციფიკასთან მისი ადაპტაციის პირობების გარეშე. შედეგად, HR დეპარტამენტები იქმნება მხოლოდ იმიტომ, რომ ბიზნეს ლიდერებს უკვე აქვთ ეს. პერსონალის შეფასებისა და შეფასების სისტემები გამოიყენება პერსონალის დეპარტამენტების ფუნქციების, სტატუსისა და უფლებამოსილების სერიოზული გადახედვის გარეშე. ზოგიერთი საწარმო უკვე გადავიდა მეორე ეტაპზე და ცდილობს გამოიყენოს ყველაზე თანამედროვე მიდგომები პერსონალთან მუშაობისას.

კონკურენტუნარიანობის მეორე დონის საწარმოთა მახასიათებლები მოიცავს შემდეგს:

ა) პერსონალის სამსახურის ფუნქციების შემდგომი გაფართოება და მისი როლის გაზრდა ყველა საკადრო გადაწყვეტილების მომზადებასა და დასაბუთებაში.

ბ) პერსონალის ინტეგრირებული სამსახურის შექმნის სურვილი, მათ შორის, ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სტატუსის შეცვლით.

გ) საკადრო პოლიტიკის ცვლილება. ყურადღება გამახვილებულია არა მენეჯერზე ან ზოგადად სპეციალისტზე, არამედ მისი კვალიფიკაციის გათვალისწინებაზე და კომპანიის ბიზნესის განვითარებისთვის ახალი იმპულსის მიცემის შესაძლებლობის გათვალისწინებაზე. ასეთი ფირმები, საჭიროების შემთხვევაში, ცდილობენ მოიწვიონ მენეჯერები და სპეციალისტები იმავე ინდუსტრიის საუკეთესო კომპანიებიდან, ძირითადად ეყრდნობიან მათ მაღალ კვალიფიკაციას და პროფესიულ თვისებებს, სპეციფიკის გაუთვალისწინებლად. კონკრეტული საწარმოან წარმოება.

დ) ფოკუსირება ყველაზე გავრცელებულ სტანდარტების მენეჯმენტის ტექნოლოგიებზე, რომლებიც დღეს ბაზარზე წარმატებას უწევენ მთავარ კონკურენტებს. აქ შრომის, მართვის სისტემების ორგანიზების გაუმჯობესება და სტიმულირება ხორციელდება „გონივრული საკმარისობის“ პრინციპით.

ე) პერსონალის ატესტაციისა და შეფასების სისტემები ეფუძნება პოზიციის შესაბამისობის ანალიზს და მისი შესრულების შედეგებს ცალკეული თანამშრომლისთვის, რათა უფრო გამართლებული იყოს პერსონალის შემცირება, თანამშრომლის გადაადგილება კომპანიაში. აქ მუშაობის ძირითადი ფორმა საატესტაციო კომისიის მუშაობაა.

უნდა გვახსოვდეს, რომ ნებისმიერი ასლი ყოველთვის უარესია ორიგინალზე. გარკვეულ ეტაპზე, საუკეთესო პრაქტიკის პირდაპირი სესხება აღარ ზრდის კომპანიის კონკურენტუნარიანობას. ასეთი კომპანიების მენეჯმენტის წინაშე ჩნდება კითხვა: თუ მათ საწარმოებს აქვთ ბაზარზე კონკურენტუნარიანობის განსხვავებული შედარებითი უპირატესობა, ვიდრე მათი მთავარი კონკურენტები, მაშინ რატომ უნდა დაიცვან ისინი ინდუსტრიაში დამკვიდრებული წარმოებისა და მენეჯმენტის ორგანიზაციის ზოგად სტანდარტებს? ისინი, ვინც ამ კითხვაზე სწორ პასუხს პოულობენ, ჩვეულებრივ, „იზრდებიან“ კონკურენტუნარიანობის მესამე დონის საწარმოებში და ხდებიან ინდუსტრიის ლიდერებთან.

წარმოება კომპანიებში, რომლებმაც მიაღწიეს კონკურენტუნარიანობის მესამე დონე , გახდეს, როგორც ეს იყო, „შიგნიდან მხარდაჭერილი“. ორგანიზაციის ყველა სხვა განყოფილება მის განვითარებაზეა ორიენტირებული. აქცენტი კეთდება ორგანიზაციის განვითარებაზე, ყველა მენეჯმენტის სისტემის უწყვეტ გაუმჯობესებაზე, მათ შორის პერსონალის განყოფილებაში. აქ უკვე საუბარია სრულფასოვანი ინტეგრირებული პერსონალის სამსახურის ფორმირებაზე, რომლის ძირითადი მახასიათებლებია შემდეგი:

ა) პერსონალის სამსახურის ფუნქციების ნაკრები ყველაზე ფართოა. უფრო მეტიც, საქმიანობის ტრადიციული სფეროები (ბუღალტერია, პირადი საქმეების შენახვა, რეგისტრაცია) არ განსაზღვრავს მათი მუშაობის ძირითად შინაარსს.

ბ) თითოეული თანამშრომელი, განსაკუთრებით ის, ვინც კომპანიაში დიდი ხნის განმავლობაში მუშაობდა, განიხილება როგორც ღირებულება კომპანიისთვის, რომლის დაკარგვა (გასვლა, სამსახურიდან გათავისუფლება) არ არის მომგებიანი წმინდა ეკონომიკური თვალსაზრისით (დანახარჯები. უაღრესად მნიშვნელოვანია მისი მომზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება, მისი კომპეტენცია, კომპანიის ბიზნესის სპეციფიკის ცოდნა). შესაბამისად, პერსონალის ბრუნვა მცირდება მინიმუმამდე.

გ) ფოკუსირება ყველაზე გავრცელებული მართვის ტექნოლოგიების მუდმივ გაუმჯობესებაზე. აქ შრომის, მენეჯმენტის სისტემების ორგანიზაციის გაუმჯობესება და სტიმულირება უკვე აღარ ხდება „გონივრული საკმარისობის“ პრინციპით, არამედ ხდება კორპორატიული კულტურის არსებითი ნაწილი.

დ) პერსონალის სერტიფიცირებისა და შეფასების სისტემები მიზნად ისახავს ინდივიდუალური თანამშრომლის პოტენციალის განვითარებას, მისი კარიერის დაგეგმვას, ორგანიზაციის თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია სრულად გამოავლინოს თავისი პირადი და საკვალიფიკაციო პოტენციალი.

ე) ორგანიზაციაში იზრდება პერსონალის ინტეგრირებული სამსახურის სტატუსი. მისი ხელმძღვანელი არა მხოლოდ უშუალოდ ანგარიშვალდებულია კომპანიის პირველი ოფიციალური პირის წინაშე, არამედ აერთიანებს უამრავ ფუნქციას და მასთან დაკავშირებულ სერვისებს, რომლებიც ადრე ანგარიშვალდებული იყო კომპანიის სხვა ტოპ მენეჯერების წინაშე.

რუსულ ბიზნესში ძალიან ცოტა კომპანიაა, რომლებმაც რეალურად მიაღწიეს კონკურენტუნარიანობის მეორე დონეს. ამიტომ, უახლოესი მომავლის ამოცანაა კონკურენტუნარიანობის მესამე საფეხურზე ასვლა, ე.ი. შეეცადეთ ააშენოთ მენეჯმენტი რუსეთში ისე, როგორც ამას აკეთებენ მსოფლიოში საუკეთესო კომპანიები და ამავდროულად დაინახონ ეფექტური მართვის სისტემების განვითარების ზოგადი მიმართულება.

თუმცა, არიან კომპანიები, რომლებიც მრავალი წლის განმავლობაში უსწრებენ კონკურენციას. ეს ის კომპანიებია, რომლებმაც მიაღწიეს წარმატებას კონკურენტუნარიანობის მეოთხე დონე , მსოფლიო დონის მწარმოებელი კომპანია. ისინი არ ცდილობენ დააკოპირონ ინდუსტრიის საუკეთესო ფირმების გამოცდილება, მაგრამ სურთ გადალახონ ყველაზე მკაცრი არსებული სტანდარტები. მათ უკვე შექმნეს სრულფასოვანი ინტეგრირებული საკადრო სერვისები, რომლებიც ასრულებენ ფუნქციების ფართო სპექტრს და პასუხისმგებელნი არიან საკადრო პოლიტიკის ყველა ასპექტზე. აქ საკადრო პოტენციალის განვითარება განიხილება, როგორც კონკურენტულ ბრძოლაში გრძელვადიანი წარმატების უზრუნველყოფის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტი. მეოთხე დონეზე პერსონალის მენეჯმენტის ძირითადი მახასიათებლებია შემდეგი მახასიათებლები:

ა) მენეჯმენტის ტექნოლოგიების გაუმჯობესება ორიენტირებულია ეფექტურობის უმაღლესი სტანდარტების მიღწევაზე კომპანიის ძირითადი მიზნების რეალიზაციის თვალსაზრისით. შრომის, მენეჯმენტის სისტემების ორგანიზებისა და სტიმულირების გაუმჯობესება ხორციელდება იმ მიმართულებით, რომ გადააჭარბოს ყველაფერ საუკეთესოს, რაც აქვთ კონკურენტებს.

ბ) პერსონალის სერტიფიცირებისა და შეფასების სისტემები მიმართულია არა ცალკეული თანამშრომლის, არამედ მენეჯერებისა და სპეციალისტების გუნდის პოტენციალის განვითარებაზე. ყველაფერი, რაც ეხება კარიერის დაგეგმვას, შეფასების მეთოდებს, ხორციელდება ამ მიმართულების გათვალისწინებით.

ამრიგად, ჩვენ ვხედავთ, რომ ორგანიზაციის ცვლილებასთან ერთად ხდება ცვლილება პერსონალის სამსახურში. რაც უფრო მაღალია ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის დონე, მით უფრო მნიშვნელოვანი ხდება მასში პერსონალის სამსახურის როლი. მთელი ორგანიზაციის კეთილდღეობა, როგორც მთლიანობაში, შემდგომში დამოკიდებულია მისი მუშაობის ეფექტურობის ხარისხზე.

.3 პერსონალის შეფასების მიდგომები

პერსონალის მართვის მეცნიერებაში პერსონალის შეფასების ორი მიდგომა არსებობს.

პირველი მიდგომა ტრადიციულია, ის გულისხმობს პერსონალის შეფასებას, რომელიც ორიენტირებულია შესრულებული სამუშაოს შედეგზე. მეორე მიდგომა არის თანამედროვე, რომელიც გულისხმობს კომპანიის განვითარებაზე ორიენტირებული პერსონალის შეფასებას.

პერსონალის შეფასების ტრადიციულ მიდგომას აქვს შემდეგი მიზნები:

კომპანიის თანამშრომლების დაწინაურება ან გადაწყვეტილების მიღება მათი სხვა განყოფილებაში გადაყვანის შესახებ;

თანამშრომლების ინფორმირება იმის შესახებ, თუ როგორ აფასებს კომპანიის მენეჯმენტი მათ მუშაობას;

თითოეული თანამშრომლის წვლილის შეფასება ინდივიდუალურად, ასევე სტრუქტურული დანაყოფებიზოგადად კომპანიის მიზნების მისაღწევად;

ანაზღაურების დონესა და პირობებთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების მიღება;

პერსონალის მომზადებასა და განვითარებასთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების შემოწმება და დიაგნოსტიკა.

ტრადიციული მიდგომა ეფუძნებოდა იმ ფაქტს, რომ პერსონალის სერტიფიცირება უპირველეს ყოვლისა დაკავშირებული იყო შესრულებული სამუშაოს შეფასებასთან, თანამშრომლის შესაბამისობის შემოწმებასთან დაკავებულ თანამდებობაზე მისი სამსახურებრივი მოვალეობების შესრულების უნარის დადგენით.

აუცილებელია განვასხვავოთ ტრადიციული მიდგომა - საშინაო და უცხოური. ეს განსხვავებები არის პერსონალის სერტიფიცირებისა და შეფასების მიზნებში, მეთოდებსა და შედეგებში. ტრადიციული საშინაო მიდგომა ძირითადად უფრო ფორმალური ხასიათისა იყო; იგი აღიარებული იქნა პოსტ-ფაქტუმ გარკვეული საკადრო გადაწყვეტილებების გასამართლებლად. პერსონალის სერტიფიცირებისა და შეფასების ტრადიციული უცხოური სისტემა ძირითადად განიხილება მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის ფარგლებში. როგორც წესი, ასეთი კონტროლის ტექნოლოგია მოიცავს შემდეგ კომპონენტებს:

კომპანიის მისიის, მისი მიზნებისა და მათი განხორციელების სტრატეგიის განსაზღვრა;

ორგანიზაციის თანამშრომლებისა და მენეჯერებისთვის ინდივიდუალური მიზნების დასახვა კომპანიის ადრე განსაზღვრულ მიზნებზე დაყრდნობით;

ინდივიდუალური მიზნების მიღწევის ხარისხის პერიოდული შეფასება;

ტრენინგი და თანამშრომლების დახმარება;

მიზნების წარმატებით მიღწევისა და ამოცანების შესრულებისთვის თანამშრომლებისთვის ანაზღაურების განსაზღვრა.

პერსონალის შეფასება, რომელიც აგებულია მიზნების მიხედვით ტრადიციულ მენეჯმენტზე, საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ კონტროლი სამუშაოზე და მის შედეგებზე, დააკავშიროთ კომპანიის მიზნები თანამშრომლების ინდივიდუალურ მიზნებთან, შეაფასოთ თანამშრომლები ობიექტურ საფუძველზე და არა ხაზის მენეჯერების სუბიექტურ აზრზე. მიღწეული შედეგებისთვის ჯილდოს განსაზღვრისა და დაწინაურების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების ობიექტური საფუძველი.

ამავდროულად, მრავალ დასავლურ კომპანიაში პერსონალის შეფასების ტრადიციული სისტემის გამოყენების გამოცდილება არაეფექტური ან თუნდაც წარუმატებელი აღმოჩნდა. პრობლემა ის არის, რომ მიუხედავად იმისა, რომ ეს სისტემა საკმაოდ ლოგიკურია და უნდა მოიტანოს შედეგი, ის აგებულია მთელ რიგ დაშვებებზე, რომლებიც ყოველთვის არ გამოიყენება პრაქტიკაში.

პირველი, პერსონალის შეფასების ტრადიციული სისტემა ვარაუდობს, რომ კომპანიის მუშაობის შედეგები არის კომპანიის თითოეული თანამშრომლის მუშაობის შედეგების მარტივი ჯამი.

თანამედროვე პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ კომპანიის მუშაობის შედეგები პირდაპირ დამოკიდებულია თანამშრომლებს შორის ურთიერთობაზე, გუნდურ მუშაობაზე და არა მხოლოდ ინდივიდუალურ წარმატებაზე. თანამშრომლებს შორის ურთიერთქმედება, როგორც ორგანიზაციის ეფექტურობის მთავარი ფაქტორი, ცდება მიზნების მიხედვით მართვის ტრადიციულ სისტემას.

მეორეც, მიზნების მიხედვით მართვის ტრადიციული სისტემის ფარგლებში, ძირითადი აქცენტი კეთდება შედეგების მიღწევაზე. დასაქმებულს ეძლევა შესრულებაზე ორიენტირებული მიზანი, მაგალითად, მიიღოს შემოსავალი ამა თუ იმ ოდენობით, და ვარაუდობენ, რომ თანამშრომელი, რომელსაც ნათლად ესმის, რა მოეთხოვება მისგან, იპოვის მის მიღწევის გზას.

მესამე, მიზნების მიხედვით მართვის ტრადიციული სისტემა გულისხმობს თავად თანამშრომლების ჩართვას ინდივიდუალური მიზნების განსაზღვრაში. თანამშრომლებს სურთ თავიანთი სამუშაოზე დიდი კონტროლი ჰქონდეთ და ასეთი კონტროლის უზრუნველყოფა, ბუნებრივია, გონივრულ ფარგლებში, რა თქმა უნდა, დამატებითი სტიმული იქნება.

მაგრამ სინამდვილეში, თავად თანამშრომლების მიერ მიზნების განსაზღვრა შორს არის ყველა შემთხვევაში ეფექტური. ადამიანური რესურსების მართვის თანამედროვე თეორია და პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ინდივიდუალური მიზნების დასახვაში თანამშრომლების უბრალოდ ჩართვა საკმარისი არ არის. ეს იმიტომ, რომ თანამშრომლები არ არიან ჩართულნი ორგანიზაციის საერთო მიზნების განსაზღვრის პროცესში, რის საფუძველზეც უნდა ჩამოყალიბდეს თანამშრომელთა ინდივიდუალური მიზნები.

პერსონალის შეფასების პროცესი, რომელიც ორიენტირებულია ორგანიზაციის განვითარებაზე, უნდა შეუწყოს ხელი თანამშრომლების პროფესიულ ზრდას და განვითარებას და არა მხოლოდ გასული პერიოდის განმავლობაში პერსონალის მუშაობის შეფასებაზე ორიენტირებული. უფრო მეტიც, შეფასების შემცირების საფუძვლად არასწორი იქნებოდა. თუ თანამშრომელი განიხილება, როგორც „ადამიანური კაპიტალი“, მაშინ არასწორი იქნება იმ თანხების „ჩამოწერა“, რომელიც ორგანიზაციამ უკვე ჩადო მასში. აუცილებელია ვიფიქროთ ორგანიზაციაში ინვესტირებული (შექმნილი) ადამიანური კაპიტალის ანაზღაურების გაზრდის გზებზე. პერსონალის შეფასებისა და სერტიფიცირების თანამედროვე ტექნოლოგიები, უპირველეს ყოვლისა, არის ამ კაპიტალის შემოსავლის გაზრდის გზები, ამ კორპორატიული რესურსების საუკეთესოდ გამოყენების გზების ძიება. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ შეფასების და სერტიფიცირების დასრულების შემდეგ თანამშრომლებისთვის სამუშაო ადგილები ყოველთვის შენარჩუნებულია, რომ უარეს შემთხვევაში ყველაფერი შემოიფარგლება პერსონალის როტაციით, კომპანიის შიგნით სხვა პოზიციის არჩევით. მაგრამ ფრთხილი დამოკიდებულება მაღალპროფესიული პერსონალის მიმართ, რომლის მომზადებასა და ტრენინგზე შეიძლება დაიხარჯოს მნიშვნელოვანი კორპორატიული რესურსები, იმ პერსონალის მიმართ, რომელსაც, უფრო მეტიც, აქვს გამოცდილება ამ კომპანიაში, ხდება თანამედროვე კორპორატიული მენეჯმენტის დომინანტური ტენდენცია.

კომპანიის განვითარებაზე ორიენტირებული პერსონალის შეფასების პროცესი გაცილებით ეფექტურია. ყველაზე წარმატებული დასავლური კომპანიები თავიანთ თანამშრომლებს უფრო მკაცრ მოთხოვნებსა და მიზნებს უყენებენ, პირდაპირ და დიდწილად უკავშირებენ თავიანთი თანამშრომლების და მენეჯერების ანაზღაურებას ამ მიზნების მიღწევის ხარისხთან. ამ კომპანიებში პერსონალის შეფასების პროცესი მიმართულია კომპანიის მომავალზე, არა მხოლოდ მოკლევადიანი, არამედ გრძელვადიანი გეგმების განხორციელებაზე.

მეოთხე, ტრადიციული პერსონალის შეფასება მიზნად ისახავს წარსულს, ხოლო თანამედროვე მიდგომით განვითარებაზე ორიენტირებული პერსონალის შეფასება შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს თანამშრომლებს გააცნობიერონ კომპანიის მიმართულება, მისი მიზნები და როგორ მიაღწიონ მათ. ამრიგად, ტრადიციული პერსონალის შეფასებაში აქცენტი კეთდება იმის გარკვევაზე, თუ რა მოხდა, ხოლო თანამედროვეში კი იმაზე, თუ რატომ მოხდა ეს და რა საჭიროებს გამოსწორებას.

პერსონალის შეფასების პროცესი, რომელიც ორიენტირებულია ორგანიზაციის განვითარებაზე, მოიცავს სამ ძირითად მახასიათებელს:

მიზნებისა და სტანდარტების დასახვა მათი განხორციელების მონიტორინგისთვის;

შესრულებული სამუშაოს განხილვა;

მუშაობის გაუმჯობესება, კომპანიის განვითარება და თითოეული თანამშრომლის ინდივიდუალურად ამ განვითარებაში წვლილის შეფასება.

თანამშრომლის მოტივაცია და შესრულება შეიძლება გაუმჯობესდეს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თანამშრომელი მკაფიოდ გაიგებს, რისი მიღწევაა საჭირო.

.4 თანამედროვე პერსონალის შეფასების მიზანი, ორგანიზაციის პრინციპები და მიზნები

პერსონალის შეფასების ორგანიზების დაწყებამდე ადამიანური რესურსების მენეჯმენტმა მკაფიოდ უნდა გაიაზროს პერსონალის შეფასებისა და შეფასების ზოგადი და კონკრეტული, ძირითადი და დამხმარე (დამატებითი) მიზნები, ასევე კომპანიის ტექნიკური და ორგანიზაციული შესაძლებლობები.

პერსონალის სერტიფიცირება და შეფასება არის მართვის ტექნოლოგია, რომელიც მიზნად ისახავს კომპანიის მიზნების მიღწევას და სტრატეგიის განხორციელებას, ასევე ორგანიზაციის საქმიანობის ეფექტიანობის გაუმჯობესებას მთავარ მენეჯმენტის ფუნქციებში.

თავად შეფასების პროცესი შეიძლება იყოს როგორც ფორმალური, ასევე არაფორმალური. ნებისმიერ შემთხვევაში, პერსონალის შეფასება პირდაპირ გავლენას ახდენს ხელფასების ზრდაზე, დაწინაურებაზე ან დაწინაურებაზე, სამსახურიდან გათავისუფლებაზე, ტრენინგზე და თანამშრომლების კარიერულ განვითარებაზე.

პერსონალის სერტიფიცირება და ყოვლისმომცველი შეფასება ნებისმიერი თანამედროვე ორგანიზაციაში კარგად ჩამოყალიბებული პერსონალის მომსახურების განუყოფელი ნაწილია. ეს არის ერთგვარი კრიტერიუმი და გარანტია მისი კონკურენტუნარიანობისა და ბაზარზე სტაბილურობისა, მენეჯმენტის ხარისხის მაჩვენებელი - დღეს კონკურენტულ ბრძოლაში წარმატების ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი. პერსონალის სერტიფიცირებისა და შეფასების სწორად აგებული სისტემა არის კომპანიაში პერსონალის მუშაობის დონისა და ხარისხის პირველი მაჩვენებელი.

დასავლეთში, მენეჯმენტის თეორიის მიხედვით, სერტიფიკაცია არის თანამშრომლის მუშაობის შეჯამება მისი ვადის ბოლოს. შრომითი ხელშეკრულებამისი მუშაობის შედეგების შეფასება ხელშეკრულების მთელი პერიოდის განმავლობაში, თანამშრომლის შესაბამისობის ხარისხის განსაზღვრა მისი პოზიციით დადგენილ მოთხოვნებთან, მოთხოვნებთან სამსახურის აღწერარაც საფუძვლად დაედო შრომით ხელშეკრულებას.

პერსონალის შეფასება მენეჯმენტის მეცნიერებაში არის თანამშრომლის მუშაობის შედეგების ან დემონსტრირებული უნარების, სამუშაოს შესრულებისადმი მიდგომების პერიოდული შეფასების სისტემა (თვიანი, კვარტალი, წელი) მიზნების (სტანდარტების) და ამოცანების (შედეგების) შესაბამისად. ამ თანამდებობაზე დაწესებული საქმიანობის შესახებ.

თანამედროვე ორგანიზაციაში პერსონალის სერტიფიცირება და შეფასება აუცილებლად უნდა ატარებდეს ურთიერთდაკავშირებულ მიზნებს.

იმის გასაგებად, თუ რატომ სჭირდება ორგანიზაციას პერსონალის ატესტაცია და შეფასება, საჭიროა განისაზღვროს ის მიზნები (რაოდენობრივი და ხარისხობრივი), რომლებიც უნდა განხორციელდეს ატესტაციისა და შეფასების პროცედურების განხორციელებისას.

2.5 პერსონალის შეფასების და შეფასების მიზნები

ძირითადი მიზნებიეს არის:

პერსონალის მუშაობის განსაზღვრა;

ხელფასების ცვლილებები და წახალისება სამუშაოზე დაფუძნებული;

თანამშრომელთა განვითარება;

დამატებითი მიზნებიმოიცავს:

თანამშრომლის გუნდთან თავსებადობის შემოწმება;

მუშაობის, ამ თანამდებობაზე მუშაობის მოტივაციის შემოწმება;

თანამშრომლისთვის კარიერული განვითარების პერსპექტივების განსაზღვრა.

გენერალიმიზნები:

პერსონალის მართვის გაუმჯობესება და პერსონალის მუშაობის ეფექტიანობის გაზრდა;

პასუხისმგებლობისა და შესრულების დისციპლინის გაზრდა.

Კონკრეტული:

თანამშრომელთა წრის და დათხოვნას ან შემცირებას დაქვემდებარებული თანამდებობების სიის განსაზღვრა;

ორგანიზაციის მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესება.

უნდა აღინიშნოს, რომ სერთიფიკატის, როგორც შემცირების ინსტრუმენტად გამოყენება მიუღებლად ითვლება.

დეტალურად განვიხილოთ პერსონალის სერტიფიცირებისა და შეფასების ძირითადი მიზნები.

პერსონალის მუშაობის განსაზღვრა.

პერსონალის შეფასება საშუალებას გაძლევთ განასხვავოთ ეფექტური თანამშრომლებიარაეფექტურიდან. მენეჯერს უნდა შეეძლოს განსაზღვროს, თუ რომელი თანამშრომელი წვლილი შეაქვს ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიზნებში და რომელი არა. შესრულებაზე ორიენტირებულ ორგანიზაციაში ადგილი არ არის „გათანაბრება“: ცუდად შესრულებული სამუშაო არ უნდა დარჩეს შეუმჩნეველი. იმ თანამშრომლებს, რომლებიც ვერ ასრულებენ დაკისრებულ დავალებებს, უნდა მიეწოდოთ საჭირო დახმარება და მიეცეთ შესაძლებლობა გააუმჯობესონ სამუშაო. თუ თანამშრომლის მუშაობა ჯერ კიდევ არ აკმაყოფილებს აუცილებელ კრიტერიუმებს, მაშინ მას უნდა ჩაუტარდეს მაკორექტირებელი ქმედებები: გადაადგილება, დაქვეითება და უკიდურეს შემთხვევაში სამსახურიდან გათავისუფლება. კომპანიის ეფექტური აღმასრულებლები არასოდეს ყოყმანობენ, თუ თანამდებობიდან გათავისუფლება აუცილებელია. სამსახურში თანამშრომლების დატოვება, რომლებიც არ ასრულებენ თავიანთ სამუშაოს, არასწორ სიგნალს გაუგზავნის თანამშრომლებს, რომლებიც კარგად ასრულებენ თავიანთ საქმეს. მაგალითად, ამერიკული კომპანია Microsoft ყოველწლიურად ათავისუფლებს თანამშრომელთა დაახლოებით 5%-ს, პერსონალის შეფასების შედეგების საფუძველზე.

პერსონალის არასწორი შეფასების სისტემის მიმართ დამთმობი დამოკიდებულება გრძელვადიან პრობლემას „გამოიყვანს“. თანამშრომლებს, რომლებიც აღწევენ მაღალ შედეგებს, სურთ, რომ მათი შრომა შეამჩნიონ და დაჯილდოვდნენ. პერსონალის ეფექტიანად მუშაობის მოტივაციისთვის აუცილებელია გამოვყოთ ყველაზე პერსპექტიული თანამშრომლები და მათი შრომა უნდა იყოს გადახდილი მათი წვლილის შესაბამისად. ხელფასის ზრდა არ უნდა იყოს იგივე, მაგრამ უნდა განსხვავდებოდეს იმ შედეგების მიხედვით, რომელსაც მიაღწია კონკრეტულმა თანამშრომელმა. ანაზღაურების, როგორც მოტივაციის ფაქტორის ეფექტურობა მთლიანად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ზუსტად შეიძლება შეფასდეს შესრულებული სამუშაოს შესრულება, ასევე ეფექტური და არაეფექტური თანამშრომლების გარჩევის უნარზე.

ხელფასების ცვლილებები და წახალისება შესრულებაზე დაფუძნებული.

იმისათვის, რომ ხელი შეუწყოს თანამშრომლების მუშაობის გაუმჯობესებას, კარგად შესრულებული სამუშაო უნდა დაჯილდოვდეს. თანამშრომლები, რომლებიც ყველაზე მეტ წვლილს იღებენ ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში, ყველაზე მეტ ჯილდოს იმსახურებენ.

თანამშრომლების განვითარება.

მენეჯერის ამოცანაა დაეხმაროს თანამშრომელს მისი პროფესიული ზრდისა და განვითარების უზრუნველყოფაში. ამის მისაღწევად, პერსონალის შეფასება და შეფასება უნდა იყოს კონსტრუქციული და დინამიური პროცესი, რომელიც ორიენტირებულია მომავალ მიღწევებზე.

სამწუხაროდ, შეფასება და შესრულების შეფასება სტრატეგიული პროცესია ბევრ ორგანიზაციაში. ისინი დაკავშირებულია წარსულ შესრულებასთან, ვიდრე მიზნად ისახავს მომავალი მუშაობის გაუმჯობესებას. თანამშრომლების მომავალ განვითარებაზე ფოკუსირების გარეშე, პერსონალის შეფასებამ შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი შედეგები, თანამშრომლები შეფასებას განიხილავენ როგორც ანგარიშს შესრულებული სამუშაოს შესახებ. ეს არის თანამშრომლებისა და მენეჯერების შეფასებისადმი ნეგატიური დამოკიდებულების ერთ-ერთი მთავარი მიზეზი.

3. პერსონალის შეფასების ტექნოლოგიები

პერსონალის სერტიფიცირება შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა გზით, სპეციფიკიდან და ტრადიციებიდან გამომდინარე და ორგანიზაციაში არსებული მენეჯმენტის კულტურის მახასიათებლებზე. შეფასების სისტემის არჩევა უმაღლესი მენეჯმენტის ფუნქციაა. ეს დიდწილად განისაზღვრება ორგანიზაციაში პერსონალის მუშაობის დონით: რაც უფრო მაღალია დონე, მით მეტია საჭირო პერსონალის შეფასების ობიექტური ინდიკატორები და ფორმალური პროცედურები, მით მეტი დრო და რესურსი სურს კომპანიას დახარჯოს ამ მიზნებისთვის.

პერსონალის შეფასება შეიძლება ეფუძნებოდეს ორი ძირითადი სფერო: შესრულების შეფასება და პროფესიული უნარებისა და სამუშაოს შესრულების მიდგომების შეფასება.

Შესრულების შეფასება.

შეფასების ერთ-ერთი ყველაზე მარტივი და ეფექტური მეთოდია შრომის საბოლოო შედეგების შეფასება. უპირველეს ყოვლისა, ეს ეხება ისეთ ინდიკატორებს, როგორიცაა შესრულებული სამუშაოს მოცულობა, თანამშრომლის მიერ მიღებული შემოსავლის რაოდენობა, მომსახურე კლიენტების რაოდენობა.

შრომის შედეგების შეფასება საშუალებას გაძლევთ პირდაპირ „დააკავშიროთ“ თანამშრომლის საქმიანობა განყოფილების და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობასთან. შრომის შედეგების დადგენა, როგორც წესი, არ არის განსაკუთრებით რთული და მოკლებულია ყოველგვარ სუბიექტურობას. თუ თანამშრომლის საქმიანი თვისებების შეფასებისას მენეჯერს, რომელმაც შეასრულა შეფასება, შეუძლია გამოიყენოს მისი პირადი, სუბიექტური განსჯა, მაშინ, მაგალითად, გაყიდული პროდუქციის რაოდენობის შეფასებისას, შესრულებული სამუშაოს შესახებ ანგარიშები თავისთავად ილაპარაკებს.

პროფესიული უნარებისა და სამუშაოს შესრულების მიდგომების შეფასება.

როგორც წესი, ნამუშევარი ფასდება მიღებული შედეგის მიხედვით. მაგრამ შეუსაბამოა მხოლოდ სამუშაოს შედეგებზე ან მხოლოდ მათზე დაყრდნობა. აუცილებელია შეფასდეს თითოეული თანამშრომლის წვლილი დასახული მიზნების მიღწევაში, ე.ი. დაადგინეთ, როგორ წყვეტს ის პრობლემას. აუცილებელია სამუშაოს შესრულებისადმი მიდგომის შეფასება, გარკვეული უნარების ცოდნის დონე და ამ სფეროში შესრულების სტანდარტების დადგენა. ადამიანური რესურსების მართვის თეორიაში ასეთი უნარების განსასაზღვრად გამოიყენება ტერმინი „კომპეტენცია“. უფრო ზუსტად, კომპეტენცია არის სამუშაო ქცევა, დამოკიდებულება, ცოდნა და უნარი, რომელიც აუცილებელია სამუშაოს მისაღებ ან მაღალ დონეზე შესასრულებლად და შესაფასებელი პერიოდის მიზნების წარმატებით მისაღწევად.

უნარების დონის შეფასებისას ყველაზე დიდი პრობლემა სუბიექტურობაა. პირველ რიგში, ყველას შეიძლება ჰქონდეს განსხვავებული გაგება იმის შესახებ, თუ რა არის „კარგი“ და რა არის „ცუდი“, ან როგორი მიდგომა ჩაითვლება ეფექტურად და რა არაეფექტურად. მეორეც, ერთი და იგივე თანამშრომლის შეფასებისას, ზოგი ჩათვლის, რომ თანამშრომელმა საუკეთესო მიდგომა აჩვენა მისთვის დაკისრებული ამოცანის გადასაჭრელად, ზოგი კი თვლის, რომ თანამშრომელი ძალიან ცუდად მუშაობდა და სრულიად არასწორი მიდგომა გამოიყენა მისთვის დაკისრებული ამოცანების გადასაჭრელად. თუ ეს კითხვები უყურადღებოდ დარჩება, მაშინ უნარებისა და მუშაობისადმი მიდგომების შეფასების ეფექტურობა პრაქტიკულად ნულამდე დაიყვანება.

თანამედროვე თეორია და პრაქტიკა გვთავაზობს საკმაოდ ეფექტურ, მაგრამ არა ყოველთვის ცნობილ და მით უმეტეს რუსეთში გამოყენებულ გადაწყვეტილებებს წამოჭრილი საკითხების შესახებ. პირველ რიგში, შეფასებამდე, წინასწარ განისაზღვრება სამუშაოს შესრულების ეფექტური და არაეფექტური მიდგომის ვარიანტები ან რაიმე უნარების ცოდნის დონე (როგორც წესი, ამას აკეთებს სპეციალური საექსპერტო კომისია). სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, განისაზღვრება ეფექტური და არაეფექტური სამუშაო ქცევის ნიმუშები. მეორეც, შეფასება ეფუძნება არა შემფასებლის აზრს, არამედ კარგი ან ცუდი შესრულების მტკიცებულებებს, ან, უფრო ზუსტად, სამუშაო ქცევის მაგალითებზე დაყრდნობით, რომელიც თანამშრომელმა აჩვენა შეფასების პერიოდში. ამრიგად, ნებისმიერი შეფასება აუცილებლად უნდა იყოს დასაბუთებული და დადასტურებული რეალური მაგალითებით.

მუშაობის უნარის დაუფლების ან მიდგომის შეფასებას კიდევ ერთი ფუნდამენტური უპირატესობა აქვს შრომის საბოლოო შედეგების შეფასებასთან შედარებით, რაც ყოველთვის არ არის შესაძლებელი და მიზანშეწონილი. მაშინაც კი, თუ საბოლოო შედეგების გაზომვა და დაკვირვება მარტივია, მათი შეფასება არ განსაზღვრავს, თუ რატომ იქნა მიღწეული გარკვეული შედეგები. ანუ, თუ თანამშრომელმა ვერ მიაღწია სავარაუდო ინდიკატორის დაგეგმილ მნიშვნელობას, მაშინ გაუგებარია, რატომ მოხდა ეს და კონკრეტულად რისი გამოსწორება სჭირდება ამ თანამშრომელს თავის საქმიანობაში. ამავდროულად, სამუშაოს შესრულების უნარებისა და მიდგომების შეფასება ფოკუსირებულია კონკრეტული შედეგის მიღწევის მიზეზებზე და, შესაბამისად, შესაძლებელს ხდის განსაზღვროს პერსონალის განვითარებისა და მომზადების მიმართულებები.

შეფასების თანამედროვე ტექნოლოგიები ეფუძნება სისტემურ მიდგომას, რომელიც ითვალისწინებს მრავალი ურთიერთდაკავშირებული ფაქტორის მოქმედებას.

3.1 თანამშრომლის მუშაობის შესახებ ინფორმაციის მოპოვების მეთოდები

ინფორმაციის მოპოვების მეთოდების განხილვისას უნდა აღინიშნოს, რომ აქ მთავარია თანამშრომლების შეფასების მონაცემების მოპოვება სხვადასხვა მხრიდან, კერძოდ: დაკვირვება, შეფასებული თანამშრომლის კოლეგებისგან მიღებული ინფორმაცია, მომხმარებლებისგან მიღებული ინფორმაცია, მოხსენებები.

დაკვირვება.

ეს მეთოდი კომპანიის პერსონალის მუშაობის შესახებ ინფორმაციის მოპოვების ყველაზე საიმედო გზაა, მაგრამ ასევე ყველაზე რთული გამოსაყენებელი. უფრო მეტიც, სირთულე წარმოიქმნება არა მხოლოდ შეფასებული თანამშრომლის ქმედებების გაუგებრობის შესაძლებლობის გამო. შესრულების დაკვირვების მეთოდის გამოყენების ყველაზე დიდი პრობლემა არის დროის უქონლობა, რომ შემფასებელი მუდმივად აკონტროლოს, თუ როგორ მუშაობს თითოეული დაქვემდებარებული. მაგრამ უნდა აღინიშნოს, რომ იმის გამო, რომ მენეჯერი თავად აკვირდება თავისი თანამშრომლების მუშაობას, ეს მეთოდი ერთ-ერთი ყველაზე საიმედოა. ინფორმაცია კარგი (ან ცუდი) შესრულების შესახებ მიიღება უშუალოდ შემფასებლის მიერ და არა მესამე მხარისგან, ხშირად ჭორების ან გაუგებრობების საფუძველზე.

ამ მეთოდის უარყოფითი ასპექტები მოიცავს იმ ფაქტს, რომ სამუშაოს შეფასება შეიძლება იყოს დამახინჯებული ან მიკერძოებული. ამის თავიდან ასაცილებლად საჭიროა პერსონალის მუშაობის შეფასება მხოლოდ რეალურ ფაქტებზე, ე.ი. შეფასების დადგენისას არგუმენტირებენ მას თანამშრომლის სწორი ან არასწორი სამუშაო ქცევის კონკრეტული მაგალითებით.

ინფორმაცია სამსახურში კოლეგებისგან.

ერთი და იგივე განყოფილების თანამშრომლები ან გუნდის წევრები, რომლებიც ერთად მუშაობენ ყოველდღიურად, უფრო მეტი ინფორმაცია აქვთ ერთმანეთის მუშაობის შესახებ, ვიდრე უშუალო ხელმძღვანელს. ეს არის ინფორმაცია თანამშრომლის კლიენტებთან მუშაობის შესახებ, სამუშაო გუნდში და კომპანიის სხვა განყოფილებებთან ურთიერთობის შესახებ. ამ მეთოდის გამოყენება შეუძლია მენეჯერს გამოავლინოს პრობლემები, რომლებიც ერთი შეხედვით არ ჩანს და დაბრკოლებები, რომლებიც ხელს უშლის კომპანიის მიზნების მიღწევას. თანამშრომლების მოსაზრებები კოლეგების მუშაობის შესახებ შეიძლება ეფუძნებოდეს წინასწარ წარმოდგენას ან გაუგებრობას, ამიტომ თანამშრომლებს მოეთხოვებათ წარმოადგინონ მტკიცებულებები ან მაგალითები სამუშაოს შესრულებისას სწორი ან არასწორი მიდგომის შესახებ.

ინფორმაცია მომხმარებლებისგან.

ობიექტური ინფორმაციის მისაღებად საჭიროა სამუშაოს შეფასება არა მხოლოდ მისი შემსრულებელი თანამშრომლის, არამედ მომხმარებლის თვალსაზრისითაც. უფრო მეტიც, მომხმარებელს ესმის არა მხოლოდ კომპანიის მომხმარებლები (გარე მომხმარებლები), არამედ პერსონალი (შიდა მომხმარებლები). კომპანიის შიდა მომხმარებლებში კვლევებისა და გამოკითხვების ჩატარება უზრუნველყოფს ინფორმაციას თანამშრომლებს შორის წარმოქმნილი პრობლემების შესახებ. ასეთი გამოკითხვები შეიძლება ჩატარდეს კითხვარების გამოყენებით, რომლებიც შეიცავს კითხვებს გარკვეული თანამშრომლების მუშაობის შესახებ, რომელთანაც მათ უნდა გაუმკლავდეთ სამუშაოში.

კომპანიის მომხმარებელთა გამოკითხვისთვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ სპეციალური კითხვარები, რომლებიც გვთავაზობენ პასუხებს რიგ კითხვებზე მომსახურების ხარისხის შესახებ. კლიენტებს, კომპანიის თანამშრომლებისგან განსხვავებით, საერთოდ არ მოეთხოვებათ კითხვარების შევსება. ამიტომ, ყველა კითხვა უნდა იყოს კონკრეტული და მათი რაოდენობა არ უნდა იყოს დიდი. გამოკითხვებისთვის ამ მეთოდის გამოყენება შეზღუდულია, მაგრამ მომხმარებლებისგან მიღებული ინფორმაცია უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე თანამშრომლების აზრი, ზოგიერთ შემთხვევაში კი - ვიდრე ხაზის მენეჯერის აზრი.

კომპანიის პერსონალის მუშაობის შესახებ ინფორმაციის მნიშვნელოვანი წყაროა მომხმარებლებისგან მიღებული საჩივრები. მაგალითად, კლიენტებისგან საჩივრების მინიმალური რაოდენობა (ან არარსებობა) შეიძლება იყოს შესრულების კრიტერიუმი. უფრო მეტიც, ამ ინფორმაციის დახმარებით თქვენ შეგიძლიათ გაიგოთ შეცდომები მომხმარებლებთან მუშაობისას და მიიღოთ ზომები მათ აღმოსაფხვრელად.

მოხსენებები.

ინფორმაციის მოპოვების ეს მეთოდი, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია სამუშაოს რეალური შედეგებისა და თანამშრომლის ინდივიდუალური მიზნების მიღწევის ხარისხის დასადგენად. ინფორმაციის წყარო შეიძლება იყოს არა მხოლოდ ფინანსური ანგარიშები, არამედ ნებისმიერი სხვა, მაგალითად, ანგარიში დადებული ტრანზაქციების ან გაყიდული პროდუქტების რაოდენობის შესახებ (ფიზიკური თვალსაზრისით). ამ ინფორმაციისგან მიღებული შეფასებები ყველაზე შესაფერისია შესრულებაზე დაფუძნებული პრემიებისა და ხელფასის ცვლილების გამოსათვლელად. მეორე მხრივ, კომპანიის (ან დეპარტამენტის) შედეგების შესახებ ანგარიშების საფუძველზე მიღებული ინფორმაცია ბევრს არ ამბობს დასახული მიზნების შეუსრულებლობის მიზეზებზე, ის მხოლოდ აფიქსირებს ამ ფაქტს. ამიტომ, ამ ინფორმაციის გამოყენება რთულია პერსონალის განვითარებისა და მომზადების მიმართულებების დასადგენად.

3.2 ორგანიზაციის პერსონალის შეფასების მეთოდები

პერსონალის მუშაობის შედეგების შეფასების სისტემის არჩევისას აუცილებელია ორგანიზაციის მიზნებიდან და შეფასების უშუალო ამოცანებიდან გამომდინარე (მაგალითად, პერსონალის განვითარება და მომზადება, ანაზღაურების ცვლილებები). შეფასების არჩეული სისტემა ასევე უნდა შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის კულტურას.

შეიძლება გამოიყოს მეთოდების სამი ჯგუფი: საერთო მეთოდები; სამუშაო ქცევის შეფასება; შრომის შედეგების შეფასება.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ ორგანიზაციის პერსონალის შეფასების ზოგადი მეთოდები.

ზოგადი მეთოდები.

წერილობითი მახასიათებლების მეთოდი- პერსონალის შეფასების ერთ-ერთი უმარტივესი მეთოდი. მენეჯერს შეუძლია შეაფასოს დაქვემდებარებულის მუშაობა მისი სამუშაოს საკუთარი სიტყვებით აღწერით. ასეთი შეფასება შეიძლება მიეცეს თანამშრომლის მუშაობის შედეგებს (შემოსავლები, გაყიდული პროდუქციის მოცულობა, მისი ხარისხი), ბიზნესის ხარისხები, გარკვეული მოვალეობების შესრულების მიდგომები. ასევე, შემფასებელს შეუძლია რეკომენდაციების მიცემა თანამშრომლის განვითარების შესახებ.

წერილობითი მახასიათებლების მეთოდის შეფასების ფორმის მაგალითი მოცემულია დანართ 1-ში.

რანჟირება- ყველაზე ძველი და მარტივი, ტექნიკური თვალსაზრისით, პერსონალის შეფასების მეთოდი. ამ მეთოდის მიხედვით ხდება თანამშრომლების მუშაობის შედეგების შედარება და შემფასებელი მენეჯერი ანაწილებს თავის ყველა ქვეშევრდომს საუკეთესოდან უარესამდე. ეს მეთოდი ვარაუდობს, რომ მას სრულად ესმის მისი ქვეშევრდომების სამუშაო პასუხისმგებლობა და შეუძლია შეადაროს მათი შესრულება ერთდროულად საერთო ფაქტორებზე დაყრდნობით. ამ მეთოდის გამოყენების აშკარა სიმარტივე მატყუარაა.

რეიტინგი შესაფერისია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თანამშრომლების მცირე რაოდენობა ფასდება, იმ პირობით, რომ მათი სამუშაო პასუხისმგებლობები პრაქტიკულად იგივეა. მაგრამ ამ შემთხვევაშიც კი, პერსონალის შეფასებისას რანგის გამოყენება შეიძლება იყოს უკიდურესად სუბიექტური და გამოიწვიოს დიდი სირთულეები საშუალო შედეგების მქონე თანამშრომლების შეფასებაში.

გრადაცია.

შეფასების სისტემა ითვალისწინებს შრომის ეფექტურობის კონკრეტული დონეების არსებობას, მაგალითად, უაღრესად ეფექტური, ეფექტური, მისაღები, არაეფექტური, მიუღებელი. თითოეული შეფასებული თანამშრომლის მუშაობის შედეგები შედარებულია თითოეული დონის აღწერილობებთან და შემდეგ თანამშრომელს ენიჭება ის დონე, რომელიც საუკეთესოდ აღწერს მის მუშაობას.

ეს სისტემა შეიძლება გაუმჯობესდეს წინასწარი განაწილებით, ე.ი. თითოეული დონე წინასწარ არის განსაზღვრული თანამშრომელთა შესაბამისი ფიქსირებული პროცენტით. ეს მეთოდი ცნობილია როგორც "განსაზღვრული განაწილების მეთოდი".

არსებობს რამდენიმე ძალიან ძლიერი არგუმენტი ამ მეთოდის გამოყენების სასარგებლოდ, რადგან ის გადალახავს მენეჯერის დაქვემდებარებულების გადაჭარბების ან არადაფასების პრობლემას, ასევე თითოეულ დაქვემდებარებულს საშუალო რეიტინგების მინიჭებას. უფრო მეტიც, ეს ტექნოლოგია აიძულებს მენეჯერებს უფრო სერიოზულად მიიღონ პერსონალის შეფასების პროცესი, რაც მნიშვნელოვნად ზრდის იმ თანამშრომლების იდენტიფიცირების ალბათობას, რომლებიც კარგად ასრულებენ თავიანთ საქმეს და ვინც არ აკმაყოფილებენ აუცილებელ კრიტერიუმებს.

თუმცა, წინასწარ განსაზღვრული შესრულების შეფასების ტექნოლოგია შეიძლება შეხვდეს წინააღმდეგობას ორგანიზაციის შიგნით. არასწორად გამოყენების შემთხვევაში, ამ ტექნოლოგიამ შეიძლება გამოიწვიოს კონკურენციის გაზრდა, ნდობის შელახვა და გუნდში სამუშაო ატმოსფეროს გაუარესება. მეორე მხრივ, ეფექტურობის დონის განსაზღვრის აბსოლუტური სტანდარტები ადგენს კონკრეტულ მიზნებს პერსონალისთვის, გუნდში კონკურენციის გაზრდის გარეშე, ე.ი. ასევე აუცილებელია მეთოდის გამოყენების პირობების შეფასება.

რეიტინგის (ან გრაფიკული) მასშტაბი- ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული თანამედროვე მეთოდებიპერსონალის შეფასებები. რეიტინგის სკალა განსაზღვრავს სამუშაოს ან უნარში შესრულების სხვადასხვა დონეს და თითოეულ ამ დონეს ენიჭება კონკრეტული ქულა. როგორც წესი, მენეჯერს შეუძლია აირჩიოს რამდენიმე (ჩვეულებრივ, 5-დან 10-მდე) დონე თითოეული კონკრეტული კრიტერიუმისთვის. შეფასების კრიტერიუმები რეიტინგის შკალაზე, პრინციპში, შეიძლება იყოს ნებისმიერი. ამ მეთოდის გამოყენებით შეგიძლიათ შეაფასოთ თანამშრომლების შედეგები, მათი ინდივიდუალური მიზნების მიღწევის ხარისხი, ასევე თანამშრომლის ნებისმიერი უნარის ან საქმიანი თვისებების ფლობის ხარისხი. შეფასების სკალის მაგალითი მოცემულია დანართ 2-ში.

ეს მეთოდი გვთავაზობს ერთიან მიდგომას (საერთო შკალაზე დაფუძნებულ) სხვადასხვა თანამშრომლების შეფასებისთვის, რითაც უზრუნველყოფს ერთიან საფუძველს ორგანიზაციის ყველა განყოფილების პერსონალის შესაფასებლად. გარდა ამისა, რეიტინგის სკალების მეთოდი საკმაოდ მარტივი გამოსაყენებელია, არ საჭიროებს რაიმე დიდ ძალისხმევას შემფასებელი მენეჯერის მხრიდან, დიდ ფინანსურ ან დროში ხარჯებს.

ამ მეთოდის გამოყენების მთავარი პრობლემა არის გაურკვევლობა შეფასებების არჩევისას. რას ნიშნავს, მაგალითად, 3 (მიღება) ან 5 (შესანიშნავი)? რა განსხვავებაა მათ შორის და რას უნდა ეფუძნებოდეს ამა თუ იმ შეფასების არჩევისას? ასეთი კითხვების თავიდან ასაცილებლად, რეიტინგის სკალების მეთოდი არ უნდა იქნას გამოყენებული დამოუკიდებლად, არამედ სხვა შეფასების მეთოდებთან ერთად, რაც საშუალებას იძლევა უფრო ზუსტად განვსაზღვროთ და განასხვავოთ ეფექტურობის სხვადასხვა დონეები.

.3 პერსონალის პერიოდული შეფასების პროცესის დადგენა

პერსონალის პერიოდული შეფასების (ატესტაციის) პროცესი ემსახურება კომპანიის მიზნების წარმატებით მიღწევას. ის საშუალებას გაძლევთ დაუკავშიროთ კომპანიის ბიზნეს გეგმა მისი თანამშრომლების მუშაობისა და განვითარების გეგმებთან. შეფასების პროცესის ხანგრძლივობა (პერსონალის შეფასების ციკლი) ჩვეულებრივ 1 წელია, თუმცა შეიძლება იყოს უფრო გრძელი (18 თვემდე). პერიოდული შეფასების პროცესი განმეორებითი პროცესია, ე.ი. შეფასების ციკლის დასრულების შემდეგ პროცესი კვლავ მეორდება.

სერტიფიცირების მნიშვნელოვანი მოთხოვნაა ამ სამუშაოს ორგანიზების ეტაპების მკაცრი დაცვა. სერტიფიცირების პროცედურების სირთულე და ხარისხი უნდა შეესაბამებოდეს პერსონალის მომსახურების სპეციალისტების სტატუსს, კვალიფიკაციას და გამოცდილებას. ამიტომ პერსონალთან მუშაობის პრაქტიკაში თავიდანვე რთული სქემებისა და პროცედურების დანერგვა გაუმართლებელია. სერტიფიცირების პირველი ნაბიჯები უნდა იყოს მარტივი, გასაგები ორგანიზაციის თანამშრომლებისთვის და ადვილად გამოსაყენებელი სტრუქტურული განყოფილებების ხელმძღვანელებისა და HR სპეციალისტებისთვის.

თანამშრომლების სერტიფიცირებისა და შეფასების ყოვლისმომცველი სისტემის აგების ყველაზე სასურველი ეტაპები, რომლებიც მიზნად ისახავს პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის მნიშვნელოვნად გაუმჯობესებას, არის მინიმუმ შემდეგი:

) პერსონალის პერიოდული (ჩვეულებრივ წელიწადში 2-ჯერ) სერტიფიცირების (შეფასების) შემოღება საწარმოს თანამშრომელთა ინტერვიუების (ინტერვიუების) და კითხვარების (სპეციალურად შემუშავებული ფორმების შევსების) საფუძველზე მათი საქმიანი და პიროვნული თვისებების გადამოწმების მიზნით. სცენის ხანგრძლივობა: 1 - 2 წელი;

) ინტერვიუებისა და კითხვარების დამატება ატესტაციისა და შეფასების ფურცლების სისტემით, რომელიც გამოიყენება არა უმეტეს წელიწადში ერთხელ, რათა გაიზარდოს შეფასების და გადამოწმების ობიექტურობა, ამ თანამდებობაზე თანამშრომლის მუშაობის სხვა შედეგებთან ერთად, შესაბამისობის ხარისხი მისი სამუშაო მოთხოვნები. სცენის ხანგრძლივობა: 2 - 3 წელი;

) პერსონალის მართვის სისტემაზე გადასვლა მიზნების მიხედვით, საწარმოს თითოეული თანამშრომლის წვლილის ყველაზე ობიექტური შეფასებით მისი სტრუქტურული ერთეულისა და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის შედეგებში. ეტაპის ხანგრძლივობა: მინიმუმ 2 წელი;

ამრიგად, მენეჯმენტის მეცნიერების თანამედროვე მოთხოვნილებებზე დაფუძნებული პერსონალის ყოვლისმომცველი შეფასებისა და სერტიფიცირების სრულფასოვან სისტემაზე გადასვლას ჯამში 5 წელზე ნაკლები არ დასჭირდება.

სერტიფიცირების ორგანიზებისა და ჩატარების პროცედურა გულისხმობს მკაფიო დანიშნულებას: სერტიფიცირების ტექნოლოგიის სერტიფიცირების დრო (სიხშირე), მისი ფორმები (პროცედურები), პასუხისმგებლობის სფეროების განაწილება სასერტიფიკაციო საქმიანობის შემუშავებისა და განხორციელებისთვის, განხორციელების პროცედურა. სერტიფიცირების შედეგები (შედეგები).

პერსონალის შეფასებისა და სერტიფიცირების სისტემის დანერგვას წინ უნდა უძღოდეს წინასწარი ეტაპი, რომლის შინაარსი ასეთია: ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ სპეციალური ბრძანებით უნდა აცნობოს საწარმოს სტრუქტურული ქვედანაყოფების ხელმძღვანელებს და თანამშრომლებს. ვადები და რატომ ტარდება პერსონალის სერტიფიცირება, რა მიზნებსა და ამოცანებს ისახავს, ​​რა დასკვნებს გამოიტანს იგი მთლიანად ორგანიზაციისთვის და თითოეული თანამშრომლისთვის ინდივიდუალურად.

მის განკარგულებაში მენეჯმენტმა უნდა:

გამოაცხადოს ვინ მოამზადებს ატესტაციის მეთოდურ მხარდაჭერას, ე.ი. შეიმუშავეთ მიზნები, ამოცანები, სერტიფიცირების პროცედურები და ა.შ.

განსაზღვროს დოკუმენტების ჩამონათვალი, რომელიც უნდა შემუშავდეს სერტიფიცირების დაწყებამდე;

განსაზღვროს პირველი სერტიფიცირების სავარაუდო თარიღები და პერიოდი, რომლის განმავლობაშიც სერტიფიცირების ყველა მონაწილე უნდა გაეცნოს სერტიფიცირების პროცედურებსა და დოკუმენტებს, გააკეთოს მოტივირებული კომენტარები და წინადადებები.

3.4 პერსონალის პერიოდული შეფასების ეტაპები

პერსონალის პერიოდული შეფასების პროცესი მიზნად ისახავს შემდეგი ამოცანების შესრულებას:

*ორგანიზაციის თანამშრომლებისთვის მომავალი პერიოდის ინდივიდუალური სამუშაო გეგმების განსაზღვრა;

* სამუშაო გეგმის ფარგლებში დასაქმებულთან ურთიერთშეთანხმებით ინდივიდუალური ძირითადი მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბება;

*მინიინტერვიუებისა და უფრო ფორმალური შუალედური შეფასების ინტერვიუს მეშვეობით დაკისრებული ამოცანების მიღწევაში პროგრესის მონიტორინგი;

*თანამშრომლების მუშაობის შეფასება და თანამშრომლების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად აუცილებელი ინდივიდუალური ტრენინგის საჭიროებების განსაზღვრა;

*შემფასებლებსა და შემფასებლებს შორის სამუშაო ურთიერთობების გაუმჯობესება;

*ანაზღაურების ოდენობის განსაზღვრა და შრომის ანაზღაურების ცვლილება დასაქმებულის შრომისუნარიანობისა და კომპანიის მიზნების მიღწევაში წვლილიდან გამომდინარე.

პერსონალის პერიოდული შეფასების ძირითადი ეტაპები:

სამუშაო დაგეგმვა;

მიზნების დასახვა, შეფასების კრიტერიუმებისა და რეიტინგების შემუშავება;

ინდივიდუალური სამიზნეების სისტემა;

მოქმედების გეგმა;

ძირითადი მიზნებისა და უნარების განსაზღვრა;

შუალედური ინტერვიუ ან მინი-ინტერვიუ;

შეფასების ინტერვიუ;

შეფასების განმარტება;

სამუშაო დაგეგმვა.

პერსონალის პერიოდული შეფასების ციკლი იწყება თითოეული თანამშრომლისა და მენეჯერის მომავალი პერიოდის სამუშაო გეგმის განსაზღვრითა და განხილვით. ამ დისკუსიის მთავარი მიზანია სამუშაო გეგმის შედგენა, რომელიც განსაზღვრავს მომავალი წლის ძირითად ინდივიდუალურ მიზნებსა და ამოცანებს, ასევე მცირე რაოდენობის ნაკლებად მნიშვნელოვან მიზნებს.

კომპანიაში პერსონალის მუშაობის შეფასება ხორციელდება პირდაპირი შეფასებების (ან შრომის შედეგების შეფასების) და არაპირდაპირი შეფასებების (ან თანამშრომლის მუშაობის თვისებების მიხედვით) გამოყენებით, რაც გავლენას ახდენს ამ შედეგების მიღწევაზე. შეფასებები ავსებენ ერთმანეთს და აქვთ განსხვავებული პირდაპირი მიზნები.

პირდაპირი შეფასებების ჯგუფში შედის მიზნების მიღწევის შეფასება და თანამშრომლის მიერ ორგანიზაციისა და ერთეულის საქმიანობაში შეტანილი წვლილის დონის შეფასება. თუ მიზნები დასახულია მკაცრად ინდივიდუალურად, მაშინ წვლილის დონის შეფასების აღწერილობები შემუშავებულია არა თითოეული შემსრულებლისთვის ინდივიდუალურად, არამედ თანამშრომლების სამუშაო ჯგუფებისთვის.

არაპირდაპირი შეფასებები ეხება ფაქტორებს, რომლებიც ახასიათებს თავად თანამშრომელს, მის პროფესიულ უნარებს, შესაძლებლობებსა და ცოდნას. ეს მახასიათებლები დაკავშირებულია თანამშრომლის მუშაობასთან ფუნქციური დამოკიდებულებით.

პირდაპირი და არაპირდაპირი შეფასებები გამოიყენება ერთად, როგორც ზოგადი შეფასების სისტემის ელემენტები, რომლებიც აკმაყოფილებს სხვადასხვა მიზნებს პერსონალთან მუშაობისას.

მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის განხორციელებაში ყველაზე დიდი სირთულე მდგომარეობს ზუსტად ინდივიდუალური სამიზნე ინდიკატორების სისტემის განსაზღვრაში. ამის შემდეგ, შეფასების პროცესი მცირდება საკმაოდ მარტივ ოპერაციამდე, ფაქტობრივი შედეგების შედარების მიზნით, რომლებიც დადგენილი იყო შეფასების პერიოდის დაწყებამდე.

ასევე, პერსონალის შეფასება აძლიერებს პერსონალის მართვის ტრადიციულ მექანიზმს, რომელიც დაფუძნებულია ინდივიდუალური პასუხისმგებლობის მკაცრ სისტემაზე და მენეჯერებისთვის წახალისებაზე. ეს საშუალებას მოგცემთ მაქსიმალურად გაზარდოთ ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლის პოტენციალი.

შედეგების შეფასების ფორმების არჩევანი. შედეგების შეფასება, ე.ი. თანამშრომლის ფაქტობრივი შეფასება მიზნების მიღწევისას არის რეალური შედეგების შედარება მოცემულ დონესთან.

ასეთი შედარების შემდეგ მენეჯერს არ უჭირს განსახილველი პერიოდისთვის შეფასებული თანამშრომლის საქმიანობის საერთო შეფასების განსაზღვრა. ამავდროულად, შეფასება შეიძლება გარკვეულწილად გადახრის არითმეტიკული საშუალოდან იმის გამო, რომ ამა თუ იმ მიზანს რამდენადმე განსხვავებული მნიშვნელობა აქვს. გარდა ამისა, მენეჯერს შეუძლია გაითვალისწინოს განსაკუთრებული გარე გარემოებები, რომლებმაც გავლენა მოახდინა შედეგებზე და შეფასებული თანამშრომლის კონტროლის მიღმა იყო. ასეთ შემთხვევაში, ეს გარემოებები დეტალურად უნდა იყოს ახსნილი კომენტარების ველში.

შეფასების ფორმის არჩევის კრიტერიუმები. შეფასების კრიტერიუმების შემუშავება არის ფაქტორების სისტემის არჩევის პროცესი, რომელმაც გავლენა მოახდინა მიზნების მიღწევაზე, თუ როგორ იმოქმედა მათ თანამშრომლის საქმიანობაზე და აისახა მის შედეგებზე მოცემულ პერიოდში. უფრო მეტიც, ფასდება არა თანამშრომლის შესაძლებლობები (პოტენციალი), არამედ რეალური გამოვლინებები. პროფესიული თვისებებიშეფასებაში გათვალისწინებული დროის განმავლობაში.

უნდა შეირჩეს კრიტერიუმები, რომლებიც ყველაზე მნიშვნელოვანია და ყველაზე მეტად გამოიყენება კონკრეტულ თანამდებობაზე ან ამავე სახელწოდების თანამდებობათა ჯგუფზე.

ფაქტორების სისტემა შედგება სამი ძირითადი ჯგუფისგან:

ტექნიკური ცოდნა და უნარები;

პრობლემის გადაჭრის უნარები;

მენეჯერული უნარები (ან ინტერპერსონალური უნარები მენეჯერული პასუხისმგებლობის არარსებობის შემთხვევაში)

ტექნიკური ცოდნა და უნარები ნიშნავს, რომ თანამშრომელს აქვს გარკვეული დონის "ნოუ-ჰაუ" უშუალო პასუხისმგებლობის სფეროში.

პრობლემის გადაჭრის უნარები ნიშნავს იმის უნარს, გამოავლინოს რა მონაცემები სჭირდება თანამშრომელს პრობლემების გადასაჭრელად, მათი წყაროს განსაზღვრა და ამის საფუძველზე ლოგიკური დასკვნების გამოტანა. თითოეული ძირითადი ჯგუფი შეიძლება შეფასდეს უმარტივეს ვერსიაში ერთი შეფასებით, თუმცა, უმეტეს შემთხვევაში, უფრო მნიშვნელოვანი ანალიზია მოსალოდნელი თითოეული ძირითადი ჯგუფის ფარგლებში.

ფაქტორების სისტემის შემუშავება უნდა განხორციელდეს პერსონალის სამსახურის სპეციალისტების მიერ უშუალოდ იმ მენეჯერებთან თანამშრომლობით, რომელთა დაქვემდებარებაშიც მდებარეობს ამ პროფესიული ჯგუფის პოზიციები.

მენეჯმენტის უნარები შეიძლება გამოვლინდეს როგორც "კომუნიკაციის უნარები", "ძალისხმევის კოორდინაცია", "წარმომადგენლობა". ისევე, როგორც ლიდერებს ახასიათებს „ქვემდებარეთა მიმართ ყურადღებიანი დამოკიდებულება“, ისინი ეფექტური ლიდერის ცოდნისა და უნარების განუყოფელი ნაწილია.

დასკვნა

30-50 კაციანი კომპანიის პერსონალის შეფასება (რომ აღარაფერი ვთქვათ ათასობით დასაქმებულ კორპორაციებზე) შეიძლება საკმაოდ შრომატევადი და შრომატევადი პროცესი იყოს. და ეს არ არის მხოლოდ იმის გამო, რომ ტექნიკური სირთულეა თითოეული თანამშრომლისთვის შეფასებების მთელი ნაკრების ანალიზისა და ყველა საჭირო შეფასების დოკუმენტის შედგენის გამო. პრაქტიკულად შეუძლებელია პერსონალის შეფასების სხვადასხვა სცენარის "ხელით" გამოთვლა, ე.ი. კომპანიის თანამშრომლების საერთო ინტეგრირებული შეფასების განსაზღვრა შეფასების ინდიკატორების შეწონვის კოეფიციენტების სხვადასხვა მნიშვნელობებით, თუმცა ეს ამოცანა აქტუალურია მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებისას.

ცხადია, შესაბამისი კომპიუტერული პროგრამის გარეშე, რომელიც გაუმკლავდება ყველა ტექნიკურ სირთულეს, პერსონალის შეფასება და სერტიფიცირება ეფექტური მართვის ტექნოლოგიის ნაცვლად, შეიძლება იქცეს რუტინულ, ფორმალურ პროცედურად, რომელიც არ ანაზღაურებს მასში დახარჯულ ძალისხმევასა და დროს. . პერსონალის შეფასების წინაშე არსებული პრობლემების ეფექტურად გადასაჭრელად პროგრამამ უნდა უზრუნველყოს შესაძლებლობა:

შეფასებული ინდიკატორების სისტემის მოქნილი კორექტირება კომპანიის საქმიანობის სპეციფიკაზე;

შეფასების დოკუმენტების ავტომატური შედგენა;

სხვადასხვა წონის კოეფიციენტების განსაზღვრა სავარაუდო მაჩვენებლებისთვის.

დასავლეთში, მრავალი კომპიუტერული ფირმა და საკონსულტაციო კომპანია გთავაზობთ ყველა სახის პროგრამულ პროდუქტს პერსონალის შეფასების ავტომატიზაციისთვის.

რუსეთში ამ დროისთვის არა მხოლოდ პერსონალის შეფასების პროგრამული უზრუნველყოფის ინსტრუმენტების ნაკლებობაა, არამედ კომპიუტერული პროგრამების სრული არარსებობა ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების მხარდასაჭერად. პროგრამები, როგორიცაა "1C - პერსონალი", "BOSS - Kadrovik" და ა.შ. ფაქტობრივად, ისინი მიზნად ისახავს წმინდა საბუღალტრო და იურიდიული პრობლემების გადაჭრას, მაგრამ არა ყველა მენეჯერული საკითხების. ამ პრობლემის შესაძლო მიზეზი არის ჩვენს ქვეყანაში ადამიანური კაპიტალის, როგორც წარმოების ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორის, პოსტინდუსტრიულ საზოგადოებაში მნიშვნელობის და საწარმოს კონკურენტუნარიანობის მკვეთრი შეუფასებლობა.

საშინაო პრაქტიკაში პერსონალის შეფასების ერთ-ერთი რამდენიმე ავტომატიზაციის ინსტრუმენტი არის კომპიუტერული სისტემა "პერსონალის შეფასება", რომელიც შემუშავებულია საკონსულტაციო კომპანიის "TOR - კონსულტანტის" მიერ. ამ პროგრამაში არის უაღრესად წარმატებული კომბინაცია სხვადასხვა სცენარისთვის შეფასებების ჩატარების, ერთის მხრივ, ანგარიშგების შეფასების ფორმების აგების და მეორეს მხრივ გამოყენების მაქსიმალური სიმარტივის შესაძლებლობისა. გარდა საექსპერტო შეფასების ჩატარებისა, პროგრამა ითვალისწინებს ტესტირების გამოყენებით შეფასების შესაძლებლობას, ე.ი. ფაქტობრივად, უზრუნველყოფილია პერსონალის შეფასების ერთ-ერთი ყველაზე მოწინავე მეთოდის - სამუშაო ქცევის მონიტორინგის მასშტაბის დანერგვა.

ბიბლიოგრაფია

1. ე.ვ. მასლოვი. საწარმოს პერსონალის მართვა. - მ.: ინფრა-მ, 1999, 295 გვ.
2. საწარმოში შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციის საფუძვლები: სახელმძღვანელოსაშუალო სკოლისთვის. რედ. ᲖᲔ. პოლიაკოვი. - M.: Profizdat, 1987, 2875 გვ.
3. პერსონალის შეფასება. / ვ.ე. ხრუტსკი, რ.ა. ტოლმაჩოვი. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებით. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2007. - 224გვ., ილ.
4. ორგანიზაციის პერსონალის მართვა. ვ.პ. პერაჩევი. - მოსკოვი, 1998, 447 გვ.
5. შეკშნია ს.ვ. თანამედროვე ორგანიზაციის პერსონალის მართვა - M .: 2002, 355 გვ.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. პერსონალის მართვის საფუძვლები - მ.: 1995, 205 გვ.
7. ორგანიზაციის პერსონალის მართვა. სახელმძღვანელო / რედაქტორი A.Ya. კიბანოვა მე-2 გამოცემა, დამატებული და შესწორებული - M .: - INFRA - M. 2002, 636 გვერდი.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი ექსპერტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ რეპეტიტორულ მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
განაცხადის გაგზავნათემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

პერსონალის შეფასება

1. პერსონალის შეფასების კონცეფცია და სახეები.

2. პერსონალის შეფასების ეტაპები და მეთოდები

1. პერსონალის შეფასების კონცეფცია და სახეები.

პერსონალის შეფასება- თანამდებობის ან სამუშაო ადგილის მოთხოვნებთან პერსონალის თვისებრივი მახასიათებლების შესაბამისობის დადგენის მიზანმიმართული პროცესი.

კონკრეტული შრომის შედეგების შეფასება ოფიციალური პირებიგანსხვავდება თავისი ამოცანებით, მნიშვნელობით, მაჩვენებლებით, შედეგების იდენტიფიცირების სირთულით.

პერსონალის ბიზნეს შეფასება შეიძლება განხორციელდეს შესაბამისად ორი მიმართულება:

= შრომის შედეგების შეფასება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში;

= თანამშრომლის კომპეტენციის შეფასება, მისი შრომითი ქცევის ეფექტურობა.

პერსონალის მუშაობის შეფასება ასრულებს რიგ ფუნქციებს და მიზნად ისახავს სამი მიზნის მიღწევას, შესაბამისად: ადმინისტრაციული, საინფორმაციო, მოტივაციური.

1. ადმინისტრაციული მიზანი მიიღწევა პერსონალის საქმიანობის შეფასების შედეგების საფუძველზე გონივრული ადმინისტრაციული (საკადრო) გადაწყვეტილების მიღებით (დაწინაურება ან დაქვეითება, სხვა სამუშაოზე გადაყვანა, ტრენინგზე გაგზავნა, სამსახურიდან გათავისუფლება).

2. ინფორმაციული მიზანია თანამშრომლებისა და მენეჯერისთვის სამუშაოს შესახებ ობიექტური და სანდო ინფორმაციის მიღება, რათა გააუმჯობესონ და მიიღონ სწორი გადაწყვეტილება.

3. სამოტივაციო – თვით შეფასება არის ადამიანების ქცევის მოტივაციის ყველაზე მნიშვნელოვანი საშუალება.

პერსონალის შეფასების ამოცანები:

= შეაფასოს დაწინაურების პოტენციალი და შეამციროს არაკომპეტენტური პირის მიერ დაწინაურების რისკი;

= განსაზღვრეთ ტრენინგის ღირებულება;

= სამუშაო მოტივაციის შენარჩუნება;

= ორგანიზება უკუკავშირიმუშაობის ხარისხის შესახებ;

= პერსონალის განვითარების პროგრამების შემუშავება.

პერსონალის შეფასების მთავარი ამოცანაა ორგანიზაციას მიაწოდოს საჭირო ზუსტი და სანდო ინფორმაცია თანამშრომლების შესახებ.

პერსონალის ინფორმაცია არის ყველა ოპერატიული ინფორმაციის კრებული, ისევე როგორც მათი დამუშავების პროცესები პერსონალის დაგეგმვისთვის. მან უნდა უპასუხოს შემდეგს

მოთხოვნები:

≈ სიმარტივე - ინფორმაცია უნდა შეიცავდეს იმდენ მონაცემს (და მხოლოდ იმ მოცულობით), რამდენიც საჭიროა ამ შემთხვევაში;

≈ ხილვადობა - ინფორმაცია უნდა იყოს წარმოდგენილი ისე, რომ სწრაფად დაადგინოთ მთავარი, თავიდან აიცილოთ სიტყვიერება. ამისათვის თქვენ უნდა გამოიყენოთ ცხრილები, გრაფიკები, მასალის ფერის დიზაინი;

≈ ერთმნიშვნელოვნება - ინფორმაცია არ უნდა იყოს გაურკვეველი, მათ ინტერპრეტაციაში უნდა დაიცვან მასალის სემანტიკური, სინტაქსური და ლოგიკური ერთმნიშვნელოვნება;

≈ შედარებითობა - ინფორმაცია უნდა იყოს მოცემული შესადარებელი ერთეულებით და მიმართეთ

რომ შესადარებელი ობიექტები როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ისე მის გარეთ;

≈ უწყვეტობა - ინფორმაცია პერსონალის შესახებ, რომელიც წარდგენილ იქნა სხვადასხვა დროის განმავლობაში, უნდა ჰქონდეს იგივე გაანგარიშების მეთოდოლოგია და წარმოდგენის იგივე ფორმები;

≈ რელევანტურობა - ინფორმაცია უნდა იყოს ახალი, ოპერატიული და დროული, ე.ი. უზრუნველყოფილია შეფერხების გარეშე.

შეფასების ელემენტები
შრომის შედეგები
პერსონალის
	ხაზის მენეჯერები პერსონალის მართვის სამსახურის თანამშრომლები
	თანამშრომლები დამოუკიდებელი ექსპერტები
	თანამშრომლები დასაქმებულთა ჯგუფები
შეფასების საგანი	თანამშრომლების პიროვნული თვისებები შრომის პროცესი შრომის პროდუქტიულობა
შეფასების მეთოდები	მენეჯმენტი მიზნების მიხედვით გრაფიკული შეფასების შკალის მეთოდი
	შიდა შერჩევა აღწერითი მეთოდი. შეფასების მეთოდის მიხედვით
	გადამწყვეტი სიტუაცია. კითხვარების მეთოდი და შედარებითი კითხვარები. მეთოდი
	ქცევითი დაკვირვებები
Პროცედურა	შეფასების ადგილი შეფასების სიხშირე შეფასების თანმიმდევრობა

საგნები შეიძლება იყოს:

♦ ხაზის მენეჯერები და ქვეშევრდომები;

♦ პერსონალის მართვის სამსახურის თანამშრომლები;

♦ კოლეგები და სხვა თანამშრომლები;

♦ სხვა პირები (დამოუკიდებელი ექსპერტები და შეფასების ცენტრების სპეციალისტები);

♦ თვითშეფასებული ადამიანი.

შეფასების საგნები იყოფა ფორმალურ და არაფორმალურ.

ფორმალური მოიცავს პერსონალის მართვის სერვისების მენეჯერებს და თანამშრომლებს.

არაფორმალური - კოლეგები, დამოუკიდებელი ექსპერტები - აძლევენ მოსაზრებას, რომელსაც ითვალისწინებენ ფორმალური სუბიექტები მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებისას.

შეფასების ობიექტია ის, ვინც ფასდება - ცალკეული თანამშრომელი ან დასაქმებულთა ჯგუფი, რომელიც გამოვლენილია გარკვეულ საფუძველზე (მაგალითად, პროფესიულ საფუძველზე).

შეფასების საგანია თანამშრომლების პიროვნული თვისებები, მუშაობის პროცესი და პროდუქტიულობა.

თანამშრომლის შესახებ სანდო ინფორმაციის მისაღებად, თქვენ უნდა:

≈ ხაზს უსვამს ინდიკატორებსა და კრიტერიუმებს, რომლებითაც ხდება შეფასება, საერთო ექვივალენტი ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის და შრომისა და ქცევის სპეციფიკური სტანდარტები კონკრეტული სამუშაო ადგილისთვის ან კონკრეტული პოზიციისთვის;

≈ შეარჩიეთ შეფასების ოპტიმალური სიხშირე: ის შეიძლება იყოს დაგეგმილი (მიმდინარე) და არაგეგმიური, ანუ განხორციელდეს გარკვეული ოპერატიული ამოცანების გადასაჭრელად (ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შერჩევისას, გარკვეული ფუნქციების შესრულება);

≈ განსაზღვროს შეფასების ადგილი (თანამშრომლის სამუშაო ადგილი);

≈ შეფასების თანმიმდევრობის დადგენა - შეფასების ობიექტის შესახებ ინფორმაციის მისაღებად განხორციელებული აქტივობების ერთობლიობა.

პერსონალის შეფასების კრიტერიუმები

ობიექტური შეფასება შეიძლება მიღებულ იქნას პერსონალის შეფასების მკაფიო და გააზრებული კრიტერიუმების დადგენით.

დადგენილი კრიტერიუმები შეიძლება იყოს ძალიან მრავალფეროვანი, მაგრამ ისინი ყოველთვის უნდა იყოს მიბმული შეფასების საგანთან, იყოს მიზანმიმართული.

არსებობს კრიტერიუმების ოთხი ჯგუფი, რომლებიც გამოიყენება ნებისმიერ ორგანიზაციაში:

1. პროფესიული კრიტერიუმები შეიცავს პროფესიული ცოდნის, პროფესიული გამოცდილების, უნარების, კვალიფიკაციის, მუშაობის შედეგების მახასიათებლებს;

2. ბიზნესის კრიტერიუმები - პასუხისმგებლობა, ორგანიზებულობა, ინიციატივა, ეფექტურობა;

3. მორალური და ფსიქოლოგიურიკრიტერიუმები - ფსიქოლოგიური სტაბილურობა, თვითშეფასების უნარი, პატიოსნება, სამართლიანობა;

4. სპეციფიკური კრიტერიუმები - ყალიბდება ადამიანში თანდაყოლილი თვისებების საფუძველზე და ახასიათებს მის ჯანმრთელობას, ავტორიტეტს, პიროვნულ თვისებებს.

მენეჯერების მუშაობის შედეგები განისაზღვრება ორგანიზაციის ან სტრუქტურული ერთეულების საწარმოო, ეკონომიკური და სხვა საქმიანობის შედეგების საფუძველზე.

სპეციალისტების მუშაობის შედეგები განისაზღვრება მათი დაკისრებული მოვალეობების შესრულების მოცულობის, სისრულის, ხარისხის, დროულობის მიხედვით.

შრომის პროდუქტიულობის შეფასებისას გამოიყენება ინდიკატორების ორი ჯგუფი:

– პირდაპირი (ან რაოდენობრივი) არის ადვილად გაზომვადი, ობიექტურად რაოდენობრივი და წინასწარ განსაზღვრული; მათ საფუძველზე განისაზღვრება დასახული მიზნების მიღწევის ხარისხი;

– ირიბი, ირიბად გავლენას ახდენს შედეგების მიღწევაზე; მათი რაოდენობრივი დადგენა შეუძლებელია.

თანამშრომლების მუშაობის შეფასებისას გამოიყენება კრიტერიუმების ორი ჯგუფი: „მძიმე“ და „რბილი“ ინდიკატორები. „მძიმე“ ინდიკატორები ადვილად გაზომვადია, შეიძლება საკმაოდ ობიექტურად რაოდენობრივად გამოითვალოს და ყოველთვის წინასწარ არის დაყენებული. „რბილი“ ინდიკატორები, მათი რაოდენობრივი განსაზღვრის შეუძლებლობის გამო, განსხვავდება შემფასებლის სუბიექტურ მოსაზრებაზე გარკვეული დამოკიდებულებით.

2. პერსონალის შეფასების ეტაპები და მეთოდები

შეფასების ეტაპები:

1) ფუნქციების აღწერა;

2) მოთხოვნების განსაზღვრა;

3) შეფასება კონკრეტული კონტრაქტორის ფაქტორებით;

4) საერთო ქულის გაანგარიშება;

5) შედარება სტანდარტთან;

6) დასაქმებულის დონის შეფასება;

7) შეფასების შედეგების დაქვემდებარებულისათვის გადაცემა.

პერსონალის შეფასების მთავარი აქტორი არის ხაზის მენეჯერი. ის პასუხისმგებელია მიმდინარე პერიოდული შეფასებისთვის საჭირო საინფორმაციო ბაზის ობიექტურობასა და სისრულეზე და აწარმოებს შეფასების საუბარს თანამშრომლებთან.

პერსონალის სამსახურის ამოცანა, რომელიც აფასებს დასაქმების კანდიდატებს, არსებითად არის ისეთი თანამშრომლის შერჩევა, რომელსაც შეუძლია მიაღწიოს ორგანიზაციის მიერ მოსალოდნელ შედეგს. ფაქტობრივად, მიღებაზე შეფასება ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების ხარისხის წინასწარი კონტროლის ერთ-ერთი ფორმაა.

იმისდა მიუხედავად, რომ შეფასებისადმი მიდგომის დიდი რაოდენობა არსებობს, ისინი ყველა განიცდის საერთო ნაკლს - სუბიექტურობას, გადაწყვეტილება დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ ვინ იყენებს მეთოდს, ან ვინ არის ჩართული როგორც ექსპერტი მეთოდში.

მოთხოვნები პერსონალის შეფასების ტექნოლოგიისთვის:

♦ ობიექტურობა - დამოუკიდებლობა პირადი აზრისა თუ ინდივიდუალური განსჯებისაგან;

♦ შედარებითი თავისუფლება სიტუაციური ფაქტორების გავლენისგან (განწყობა, ამინდი, წარსული წარმატებები და წარუმატებლობები;

♦ სანდოობა - უნდა შეფასდეს უნარების ცოდნის რეალური დონე, რამდენად წარმატებით ართმევს თავს ადამიანი თავის საქმეს;

♦ პროგნოზირების უნარი - შეფასებამ უნდა უზრუნველყოს მონაცემები, თუ რომელი სახეობაა

საქმიანობა და რა დონეზეა ადამიანი პოტენციურად ქმედუნარიანი; ♦ სირთულე - ფასდება არა მხოლოდ ორგანიზაციის თითოეული წევრი, არამედ კავშირები და

ურთიერთობები ორგანიზაციის შიგნით, ისევე როგორც მთლიანად ორგანიზაციის შესაძლებლობები;

♦ გასაგებად - შეფასების პროცესი და შეფასების კრიტერიუმები ხელმისაწვდომი უნდა იყოს შემფასებლებისთვის, დამკვირვებლებისთვის და შეფასებული, ანუ ჰქონდეს შიდა მტკიცებულების საკუთრება;

♦ პერსონალის მუშაობის ზოგად სისტემაში ინტეგრაცია, რათა რეალურად შეუწყოს ხელი მის განვითარებას და გაუმჯობესებას.

პერსონალის შეფასების მეთოდები

შეფასების საგნიდან გამომდინარე გამოყოფენ ინდივიდუალურ, ჯგუფურ მეთოდებს და თვითშეფასებას.

შეფასების საკითხზე გამოყოფენ მეთოდებს, რომლებიც გამოიყენება პიროვნული მახასიათებლების, შრომის შედეგების და შრომის პროცესის შესაფასებლად.

ინფორმაციის წარმოდგენის საშუალებების მიხედვით გამოიყოფა ვერბალური (ვერბალური), ფორმალიზებული (ნიშანი, გრაფიკული) და კომბინირებული მეთოდები.

ზოგიერთი მკვლევარი კლასიფიცირებს შეფასების მეთოდებს:

მიზნების მიხედვით: პროგნოზული და პრაქტიკული;

შედეგების მიხედვით - აღწერითი (ხარისხობრივი), რაოდენობრივი და კომბინირებული;

ობიექტისთვის - მენეჯერების საქმიანობის შეფასების მეთოდებზე და აღმასრულებელი პერსონალის შეფასების მეთოდებზე.

ყველაზე სრულყოფილია კლასიფიკაცია შეფასების ობიექტის, საგნისა და საგნის მიხედვით, რომლის მიხედვითაც განასხვავებენ შეფასების ტრადიციულ და არატრადიციულ მეთოდებს.

შეფასების ტრადიციული მეთოდები. ისინი მიმართულია ცალკეულ თანამშრომელზე და აფასებენ მას ორგანიზაციული კონტექსტის მიღმა, ეფუძნება მხოლოდ მენეჯერის მიერ თანამშრომლის შეფასებას, ორიენტირებულია მიღწეულ შედეგებზე და არ ითვალისწინებს ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას და თანამშრომლის პოტენციალი.

შეფასების ტრადიციული მეთოდები მოიცავს:

სკალირების მეთოდები: იძულებითი არჩევანის მეთოდი, აღწერითი მეთოდი, გრაფიკული შეფასების სკალის მეთოდი, ქცევის დაკვირვების სკალის მეთოდი, სტანდარტული შეფასების მეთოდი;

შედარებითი მეთოდები: კლასიფიკაციის მეთოდი, წყვილთა შედარების მეთოდი, წინასწარ განსაზღვრული განაწილების მეთოდი, მიზნების მართვის მეთოდი.

ამ ჯგუფის მეთოდების უპირატესობაა მათი სიმარტივე, დაბალი ხარჯები, შეფასების ერთგვაროვნება და ზოგადი ხელმისაწვდომობა, არ არის საჭირო სპეციალური ტრენინგი, თანამშრომლების ერთმანეთთან შედარების უნარი და დროთა განმავლობაში მათი ცვლილებების დინამიკის თვალყურის დევნება.

თუმცა, ამ მეთოდებს ასევე აქვთ მთელი რიგი სერიოზული უარყოფითი მხარეები:

სუბიექტივიზმი და შეფასების ცალმხრივობა - შეფასებას ახორციელებს ერთი პირი ლიდერი;

მხედველობაში არ მიიღება თანამშრომლის პიროვნული თვისებები და პოტენციალი, რომელიც მას გააჩნია.

შეფასების არატრადიციული მეთოდები ორიენტირებულია თანამშრომლის შეფასებაზე მისი კოლეგებისა და სპეციალისტების მიერ. ტრადიციული მეთოდებისგან განსხვავებით, აქ ფასდება არა შედეგები, არამედ თანამშრომლის პოტენციალი. ესენია: შემთხვევის შესწავლა, დაპროგრამებული კონტროლის მეთოდი, ბიზნესი და როლური თამაშები, თანატოლთა შეფასების მეთოდი, სხვადასხვა

ფსიქოლოგიური მეთოდები (სპეციალური ტესტების, ინტერვიუების, სავარჯიშოების დახმარებით ფასდება თანამშრომლის გარკვეული მახასიათებლების არსებობა და განვითარების ხარისხი).

რომ ამ მეთოდების უარყოფითი მხარეები მოიცავს:

შეფასების საგნების შემადგენლობის გაფართოებამ შეიძლება გამოიწვიოს მრავალი კონფლიქტი თანამშრომელსა და კოლეგებს შორის, რომლებიც აფასებენ მას.

თანამშრომლის პოტენციალის შეფასების სირთულე და შეფასების შედეგების მიუწვდომლობა, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს უკმაყოფილება და კონფლიქტი.

საექსპერტო მეთოდი. მისი გამოყენება ნაყოფიერია სტაბილურ, გრძელვადიან ორგანიზაციებში, სადაც ადამიანები დიდი ხანია იცნობენ ერთმანეთს და აქვთ ჩამოყალიბებული აზრი ერთმანეთზე, რაც საშუალებას აძლევს მათ მოისმინონ კოლეგების რეკომენდაციები, განსაკუთრებით შერჩევისა და საკითხებში. პერსონალის სერტიფიცირება. საექსპერტო შეფასება მიზნად ისახავს არსებული დონის და წარსული ღირსებების დადგენას, არ იძლევა ინფორმაციას ადამიანის მომავალი მუშაობის ეფექტურობის, მისი პოტენციალის პროგნოზირებისთვის.

შეფასება წერილობითი მახასიათებლების საფუძველზე. წერილობითი მითითება, როგორც წესი, მოცემულია სერტიფიცირებისთვის მოსამზადებლად, მენეჯერული პოზიციების შესავსებად რეზერვის მომზადების გადაწყვეტილების მიღებისას და დანიშვნების და სხვა განყოფილებებში გადასვლისას.

ჩაწერის მეთოდი. იმ პერიოდში, რომლისთვისაც ფასდება დასაქმებულის საქმიანობა, იმართება ჩანაწერები, რომლებიც შემდეგ წარედგინება სერტიფიცირებისას. მაგალითი იქნება თანამშრომლის თვითგადაღების ბარათი.

მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის მეთოდი ეფუძნება შემსრულებელთათვის მიზნების დასახვას, რომლებიც უნდა მიღწეულ იქნას გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (თვე, კვარტალი, წელი); შესაფერისია სპეციალისტებისა და მენეჯერების მუშაობის შესაფასებლად.

რეიტინგის მეთოდები. საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ თანამშრომლები ერთმანეთს. რეიტინგის რამდენიმე ტიპი არსებობს: პირდაპირი რეიტინგი; ♦ მბრუნავი რეიტინგი; ♦ წყვილთა შედარება.

შეფასების სხვა მეთოდები მოიცავს:

= თანამშრომლის პოტენციალის შეფასება;

ბიზნესის შეფასება.

თანამშრომლების პოტენციალის შეფასების მეთოდები მოიცავს შემდეგს:

1. პერსონალის შეფასების ცენტრები. ისინი იყენებენ კომპლექსურ ტექნოლოგიას, რომელიც აგებულია კრიტერიუმებზე დაფუძნებული შეფასების პრინციპებზე. დიდი რაოდენობით სხვადასხვა მეთოდის გამოყენება და ერთი და იგივე კრიტერიუმების სავალდებულო შეფასება სხვადასხვა სიტუაციებში და სხვადასხვა გზით მნიშვნელოვნად ზრდის შეფასების პროგნოზირებულ მნიშვნელობას და სიზუსტეს. განსაკუთრებით ეფექტურია ახალ თანამდებობაზე კანდიდატების შეფასებისას (დაწინაურება) და მენეჯმენტის პერსონალის შეფასებისას.

2. უნარების ტესტები. მათი მიზანია შეაფასონ ადამიანის ფსიქოფიზიოლოგიური თვისებები, გარკვეული აქტივობის შესრულების უნარი.

3. ზოგადი უნარების ტესტები. განვითარების ზოგადი დონის შეფასება და ინდივიდუალური მახასიათებლებიაზროვნება, ყურადღება, მეხსიერება და სხვა უმაღლესი გონებრივი ფუნქციები.

4. ბიოგრაფიული ტესტები და ბიოგრაფიის შესწავლა. ანალიზის ძირითადი ასპექტები: ოჯახური ურთიერთობები, განათლების ხასიათი, ფიზიკური განვითარება, ძირითადი საჭიროებები და ინტერესები, ინტელექტის თავისებურებები, კომუნიკაბელურობა.

5. პიროვნების ტესტები. ფსიქოდიაგნოსტიკური ტესტები ინდივიდუალური პიროვნული თვისებების განვითარების დონის ან პიროვნების შესაბამისობის გარკვეულ ტიპთან შესაფასებლად. უფრო სწორად, ფასდება ადამიანის მიდრეკილება გარკვეული ტიპის ქცევისა და პოტენციური შესაძლებლობების მიმართ.

6. ინტერვიუ. საუბარი, რომელიც მიზნად ისახავს პროფესიონალის გამოცდილების, ცოდნის დონისა და შეფასების შესახებ ინფორმაციის შეგროვებას მნიშვნელოვანი თვისებებიგანმცხადებელი.

8. არატრადიციული მეთოდები:

= გამოიყენეთ პოლიგრაფი (ტყუილის დეტექტორი), ფსიქოლოგიური სტრესის ინდიკატორი, ტესტები პატიოსნების ან დამოკიდებულების მიმართკომპანიის მიერ დადგენილი ნებისმიერი რამ.

= ფსიქოანალიზის ზოგიერთი სახეობა, რათა გამოავლინოს კანდიდატების უნარები მათ ორგანიზაციებში შესაძლო მუშაობისთვის;

= ასტროლოგია, გრაფოლოგია;

= ალკოჰოლისა და ნარკომანიის ტესტები.

ინდივიდუალური შეფასების მეთოდები

1. კითხვარები და შედარებითი შეფასებები. შედარებითი კითხვარები ივსება წინასწარ განსაზღვრული არჩევანის მეთოდებისა და შეფასების სკალის გამოყენებით.

2. მოცემული არჩევანის მეთოდი - კითხვარი, რომელშიც ჩამოყალიბებულია ძირითადი მახასიათებლები, შეფასებული პირის ქცევის ვარიანტების ჩამონათვალი.

4. აღწერილობითი შეფასების მეთოდი შედგება იმაში, რომ შემფასებელს სთხოვენ აღწეროს თანამშრომლის ქცევის დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

5. შეფასების მეთოდი გადამწყვეტი სიტუაციის მიხედვით. ამ მეთოდის გამოსაყენებლად სპეციალისტები ამზადებენ თანამშრომლების „სწორი“ და „არასწორი“ ქცევის აღწერების ჩამონათვალს გარკვეულ (გადამწყვეტ) სიტუაციებში. ეს აღწერილობები დაყოფილია სათაურებად ნაწარმოების ხასიათის მიხედვით.

6. ქცევის დაკვირვების მასშტაბი. მთლიანობაში თანამშრომლის ქცევის დასადგენად, შემფასებელი შკალაზე აფიქსირებს შემთხვევების რაოდენობას, როდესაც თანამშრომელი ასე თუ ისე იქცეოდა.

ჯგუფური შეფასების მეთოდები შესაძლებელს ხდის ჯგუფში თანამშრომლების მუშაობის შედარებას, თანამშრომლების ერთმანეთთან შედარებას.

1. კლასიფიკაციის მეთოდი: შემფასებელმა უნდა მოახდინოს ყველა თანამშრომელი რანჟირება, საუკეთესოდან უარესამდე, შესაბამისად.რომელიმე ზოგადი კრიტერიუმი.

2. შედარება წყვილებით - თითოეულის შედარება თითოეულთან ხორციელდება სპეციალურად დაჯგუფებულ წყვილებში.

3. KTU (შრომის მონაწილეობის მაჩვენებელი) განაწილდა 1980-იან წლებში. ბაზის KTU-ს მნიშვნელობა უდრის ერთს.

გარკვეული მეთოდების პრაქტიკაში გამოყენების პროცესში შეიძლება ასევე წარმოიშვას ეგრეთ წოდებული „სტანდარტული შეფასების პრობლემები“, რაც დაკავშირებულია სხვადასხვა ადამიანების აღქმის განსხვავებასთან ისეთი ცნებებით, როგორიცაა „შესანიშნავი“, „კარგი“, „დამაკმაყოფილებელი“.

პერსონალის შეფასების პროცედურების მომზადებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ზემოაღნიშნული პრობლემების გავლენა, რომლებიც დაკავშირებულია ადამიანის აღქმის თავისებურებებთან და შეეცადოს მინიმუმამდე დაიყვანოს ისინი.

პერსონალის შეფასების ცენტრები პერსონალის შესრულების შეფასების სისტემაში

პერსონალის მუშაობის შედეგების შეფასება ერთ-ერთი მთავარია თანამედროვე ფორმებიპერსონალის მართვის სამსახურების მუშაობა და მათი ერთ-ერთი მთავარი მენეჯმენტის ფუნქცია, რომელიც გამოიყენება როგორც საჯარო დაწესებულებებში, ასევე კერძო ორგანიზაციებში, ამჟამად ავითარებს პერსონალის შეფასების ცენტრების საქმიანობას, მაგრამ ზოგადად ის ჯერ კიდევ ნაწილობრივ არის გავრცელებული განვითარების პირობებში. რუსეთის შრომის ბაზარი.

პერსონალის შეფასების ცენტრი (შეფასების ცენტრი) - ტესტირების განყოფილება, რომელიც ფუნქციონირებს როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ასევე მისგან დამოუკიდებლად, რომლის საქმიანობა მიმართულია პერსონალის განვითარებასთან დაკავშირებული საქმიანობის მთელი სპექტრის განხორციელებაზე.

პერსონალის შეფასების ცენტრების ძირითად საქმიანობას შორის არის რამდენიმე ბლოკი.

პირველი დაკავშირებულია პერსონალის შეფასების სოციალური საჭიროების განსაზღვრასთან და მათი მომზადების სოციალური წესრიგის ფორმირებასთან.

მეორე ბლოკი არის ტექნოლოგიური. იგი დაკავშირებულია შიდა შრომის ბაზართან მიმართებაში თანამედროვე ტექნოლოგიების განვითარების გადაუდებელ აუცილებლობასთან (შეფასების მეთოდებისა და შეფასების პროცედურების შერჩევა, ტრენინგი და ექსპერტებისა და კონსულტანტების სპეციალური შერჩევა).

მესამე ბლოკი არის საიმედო ზომების შექმნა სპეციალისტის შემფასებლის, თავად შემფასებლის მომხმარებლის ხელმძღვანელის დასაცავად. შეფასების ცენტრის სპეციალისტი დაცული უნდა იყოს როგორც მომხმარებლის, ისე შეფასებული პირის ზეწოლისგან. თავის მხრივ, მომხმარებელს უნდა ჰქონდეს გარანტიები თანამშრომლის არაპროფესიონალური შეფასებისგან. რაც მთავარია, თანამშრომლები დარწმუნებული უნდა იყვნენ, რომ დაცული არიან კონფიდენციალური ინფორმაციის გამჟღავნებისაგან და რომ ის არ იქნება გამოყენებული მათ საზიანოდ.

პერსონალის შეფასება ორგანიზაციის ფუნქციონირების განუყოფელი ელემენტია. იგი მოიცავს პერსონალის მართვის მთელ სისტემას - პერსონალის დაქირავება, შერჩევა და განთავსება, პერსონალის პროფესიული განვითარება (კადრების რეზერვის მომზადება, კარიერული განვითარება, ტრენინგი), საქმიანობის მოტივაცია. პერსონალის შეფასება აუცილებელია რეორგანიზაციის დროს, ის საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ, თუ როგორ შეუძლია თითოეულ თანამშრომელს მოერგოს ახალ სამუშაო პირობებს, შეარჩიოს ყველაზე შესაფერისი კანდიდატები და დატოვოს ისინი ახალ ორგანიზაციაში. თანამშრომლის შემცირებისა და გათავისუფლების შესახებ ინფორმირებული გადაწყვეტილების მისაღებად საჭიროა შეფასება. ამრიგად, პერსონალის შეფასება გადის პერსონალის მუშაობის მთელ სისტემაში. პერსონალის პერსონალის კითხვარი

არსებობს სამი ძირითადი საკადრო სიტუაცია, რომელშიც აუცილებელია პერსონალის შეფასება:

• - ვაკანტურ თანამდებობაზე მსურველის შეფასება (C 1).
• - თანამშრომლის მიმდინარე პერიოდული შეფასება (C 2).
• - ვაკანტურ თანამდებობაზე მსურველი ორგანიზაციის თანამშრომლის შეფასება (თანამშრომლის ჰორიზონტალური ან ვერტიკალური გადაადგილება) (C 3).

ნებისმიერი პირი - მომავალი თანამშრომელი (ვაკანტური თანამდებობის კანდიდატი) ოდესღაც პირველად მოდის ორგანიზაციაში. ამ ეტაპზე მას პირველად აწყდება შეფასების საჭიროება (C 1). თუ კანდიდატი აკმაყოფილებს მოთხოვნებს ვაკანტური პოზიციადა აღმოჩნდება საუკეთესო სხვა აპლიკანტებს შორის, ის მიიღება ორგანიზაციაში და ხდება მისი თანამშრომელი. ამრიგად, ორგანიზაციაში თანამშრომლის კარიერული ციკლის პირველი (საწყისი) ეტაპი არის მისი მუშაობის დაწყება ამ ორგანიზაციაში.

გარკვეული პერიოდის განმავლობაში მუშაობის შემდეგ, ახალ თანამშრომელს აწყდება სხვა ტიპის შეფასება - მისი შესრულების მიმდინარე პერიოდული შეფასება (C 2). მისი შედეგებიდან გამომდინარე, გამოდის, თუ როგორ ართმევს თავს საქმეს, ახერხებს თუ არა ყველაფერში წარმატებას. თუ მიმდინარე შეფასების შედეგად აღმოჩნდება, რომ თანამშრომელი დამაკმაყოფილებლად ართმევს თავს დაკისრებულ სამუშაოს, აკმაყოფილებს პოზიციის მოთხოვნებს, იგი აგრძელებს მუშაობას წინა პოზიციაზე. თუ მიმდინარე შეფასების შედეგები არ არის დამაკმაყოფილებელი, აუცილებელია გაირკვეს, თუ კონკრეტულად რა უჭირს თანამშრომელს, რა იწვევს მათ და რა შეიძლება იყოს რეკომენდაცია ამ სიტუაციის გამოსასწორებლად. მიმდინარე შეფასების შედეგად, ასევე შეიძლება გამოვლინდეს პერსპექტიული თანამშრომლები, რომლებიც კარგად ასრულებენ თავიანთ საქმეს, მაგრამ ასევე აქვთ პოტენციალი იმუშაონ სხვა, უფრო რთულ, საპასუხისმგებლო პოზიციაზე. ამრიგად, კანდიდატი ირიცხება კადრების რეზერვში (დაწინაურებისთვის). ორგანიზაციაში პერსონალის რეზერვის არსებობა აუცილებელია, რადგან პრაქტიკაში საკმაოდ იშვიათია, როდესაც თანამშრომელი სრულად არის შესაფერისი ორგანიზაციაში გაჩენილი ვაკანტური თანამდებობისთვის. უფრო ხშირად დასაქმებულს აქვს გამოცდილების, გარკვეული ცოდნის, პროფესიული უნარებისა და შესაძლებლობების ნაკლებობა. ეს ხარვეზები შეიძლება გამოსწორდეს და გამოსწორდეს პერსონალის რეზერვის სწორად ორგანიზებული მუშაობის შედეგად. როდესაც თანამშრომელი ირიცხება რეზერვში და იცის, რომ მას აქვს დაწინაურების შანსი, მას აქვს დამატებითი სტიმული, რომ უკეთ იმუშაოს და შეავსოს თავისი ხარვეზები ცოდნასა და პრაქტიკაში. ამრიგად, თანამშრომლის მუშაობის მიმდინარე პერიოდული შეფასება აუცილებელია იმისათვის, რომ განისაზღვროს რამდენად გამართლებულია თანამშრომლის შემდგომი გამოყენება ამ თანამდებობაზე.

მესამე საკადრო სიტუაცია, რომელშიც აუცილებელია პერსონალის შეფასების ჩატარება, არის ორგანიზაციის თანამშრომლის შეფასება, რომელიც განაცხადებს სხვა თანამდებობაზე (C 3). ეს შეიძლება იყოს დაწინაურება ან ჰორიზონტალური ნაბიჯი. ხდება ისე, რომ ორგანიზაციის შიგნით არ არის ვაკანტურ თანამდებობაზე აუცილებელი აპლიკანტი, მაშინ აუცილებელია მის გარეთ კანდიდატის ძებნა. ამ შემთხვევაში ისევ ვუბრუნდებით პირველ საკვანძო საკადრო მდგომარეობას - შეფასებას იმ კანდიდატის ვაკანტურ თანამდებობაზე, რომელიც მანამდე არ უმუშავია ორგანიზაციაში.

ამრიგად, ყველა გამოვლენილი საკვანძო საკადრო სიტუაცია დაკავშირებულია ორგანიზაციაში თანამშრომლის არსებობის გარკვეულ კარიერულ ციკლთან: მისი დაქირავება გარკვეულ თანამდებობაზე, მუშაობა, გადაყვანა, ახალ პოზიციაზე მუშაობა, შემდგომი გადაყვანა და ა.შ.

შეფასების მიზნებიდან გამომდინარე, გადაწყდება საკითხი, თანამშრომლების რომელი მახასიათებლები და მათი მუშაობის ინდიკატორები და რა მეთოდით შეფასდება. შეფასების მიზანი პირველ და მესამე საკადრო სიტუაციებში (ორგანიზაციაში არ მომუშავე კანდიდატის შეფასება, ვაკანტურ თანამდებობაზე განაცხადი - C 1; ვაკანტურ თანამდებობაზე მსურველი ორგანიზაციის თანამშრომლის შეფასება - C 3) აშკარაა. ეს არის მუშების შერჩევა ვაკანსიის დასაკავებლად. პერსონალის შეფასების მიზნები მეორე საკადრო სიტუაციაში (თანამშრომლის მიმდინარე პერიოდული შეფასება - C 2) შეიძლება იყოს მრავალფეროვანი.

მიმდინარე პერსონალის შეფასების ძირითადი მიზნები:

• - ხელფასების დიფერენცირება (საკომპენსაციო პაკეტების შეცვლა);
• - პროფესიული მომზადების დაგეგმვა;
• - პერსონალის როტაცია;
• - პერსონალის გამოყენების რაციონალურობის ხარისხის განსაზღვრა;
• - კადრების რეზერვის ფორმირება;
• - თანამშრომელთა მოტივაციის გაზრდა.

უფრო მეტიც, პერსონალის შეფასებას შეუძლია განახორციელოს როგორც ჩამოთვლილი ერთ-ერთი მიზანი, ასევე რამდენიმე ერთდროულად.

პერსონალის შეფასების მეთოდი არის შეფასების ინფორმაციის მოპოვებისა და გაზომვის მეთოდი. შეფასების მეთოდების არჩევისას მნიშვნელოვანი ადგილი უნდა დაეთმოს მათ დამზადებას: სიმარტივე, შრომის ინტენსივობის ხარისხი, შედეგების სიზუსტე და შეფასების პროცედურის ავტომატიზაციის შესაძლებლობა. ამა თუ იმ შეფასების მეთოდის არჩევისას გადამწყვეტი უნდა იყოს სანდოობის (დამოუკიდებელი გამოცდების ჩატარებისას იგივე შედეგების მიღება) და ვალიდობის (გამოყენებული შეფასების მეთოდოლოგიასა და გასაზომ ხარისხს შორის კავშირის არსებობა) ინდიკატორები. ამასთან, შეფასების მეთოდები, უპირველეს ყოვლისა, უნდა შეესაბამებოდეს შეფასების მიზნებს, ორგანიზაციის სტრუქტურას და პერსონალის საქმიანობის ხასიათს. პერსონალის შეფასებისას მიღებული ინფორმაციის სანდოობა მიიღწევა შეფასების სხვადასხვა, დამატებითი მეთოდების გამოყენებით: რაც მეტი მეთოდია ჩართული, მით უფრო ამომწურავად და ღრმად ფასდება თანამშრომელი. შემდეგი, მინდა ჩამოვთვალო ძირითადი მეთოდები, რომლებიც გამოიყენება თანამდებობის კანდიდატების შესაფასებლად.

დოკუმენტის ანალიზი (კანდიდატის რეზიუმეს, წერილობითი მითითებებისა და საგანმანათლებლო დოკუმენტების შესწავლა) შეფასების უმარტივესი და ბუნებრივი მეთოდია, რომელსაც პირველ რიგში ასწავლის ახალბედა რეკრუტერს. გასაუბრებისას ფასდება რეზიუმეში წარმოდგენილი მონაცემების სანდოობა (განათლება, კვალიფიკაცია, სამუშაო გამოცდილება, პასუხისმგებლობა, ფუნქციები, მიღწევები). გასაუბრების შედეგების საფუძველზე მიიღება კანდიდატის წერილობითი თანხმობა მის მიერ მოწოდებული ინფორმაციის გადამოწმებაზე. მისი ხარისხობრივი ანალიზი იძლევა კანდიდატის ეფექტურობის პროგნოზირების მაღალ საიმედოობას მის მომავალ სამუშაო ადგილზე.

რეკომენდაციების შემოწმება, ფაქტობრივად, არის რეზიუმეების სანდოობის შეფასების გაგრძელება. ის ასევე შეიძლება განახორციელოს დამსაქმებელმა ან მდივანმა კანდიდატის წინა სამუშაო ადგილზე დარეკვით ფაქტობრივი ინფორმაციის (თანამდებობა, მუშაობის ხანგრძლივობა, მოვალეობები, ფუნქციები, მიღწევები) გადასამოწმებლად.

ბიოგრაფიული ინტერვიუ არის სტრუქტურირებული საუბარი, რომელშიც HR სპეციალისტი აგროვებს დეტალურ ინფორმაციას ადამიანის ცხოვრების გზაზე, დაწყებული ბავშვობიდან. აქ მნიშვნელოვანია ცხოვრების ძირითადი მოვლენების აღწერა და კანდიდატის ურთიერთობა მნიშვნელოვან ადამიანებთან, რომლებიც ასახავს მის ხასიათს. ასევე აუცილებელია ძირითადი, გარდამტეხი მოვლენების იდენტიფიცირება, რომლებშიც ვლინდება პიროვნების ძირითადი მოტივები და ინტერესები. ძირითადი წარმატებებისა და წარუმატებლობის აღწერამ შეიძლება წარმოდგენა მისცეს იმაზე, თუ რისკენ ისწრაფვის ადამიანი, რა არის მისი ძირითადი რესურსები და სად არის შეზღუდული მისი შესაძლებლობები. ეს ყველაფერი საშუალებას მოგცემთ წინასწარ განსაზღვროთ კანდიდატის მომავალი მიღწევები და მისწრაფებები. ბიოგრაფიული ინტერვიუ უნდა ჩატარდეს ამ მეთოდის მფლობელი ფსიქოლოგის მიერ.

პიროვნების კითხვარები შესაძლებელს ხდის აპლიკანტთა დიდი რაოდენობის შეფასებას და პოტენციური კანდიდატების პიროვნული თვისებებისა და კომპეტენციების შეფასების რაოდენობრივი და აღწერითი შედეგების მიღებას, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია დიდი კომპანიებისთვის. რაოდენობრივი შედეგები საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ ან შეამოწმოთ კანდიდატები გარკვეული თვისებებისთვის. სპეციალურად დავალებულ ადმინისტრატორს შეუძლია შეასრულოს შეფასება პიროვნების კითხვარების გამოყენებით და მხოლოდ სპეციალისტს, რომელმაც იცის როგორ გამოიყენოს კონკრეტული კითხვარი, შეუძლია შედეგების დამუშავება და რეკომენდაციების გაცემა. ამ მეთოდის მინუსი ის არის, რომ მიღებული ინფორმაცია პიროვნების ხასიათის, მისი სტანდარტული ქცევების შესახებ პირდაპირ არ არის დაკავშირებული მისი საქმიანობის მოსალოდნელ შედეგებთან.

უნარების ტესტები საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ ადამიანის ეფექტურობა გარკვეული ტიპის აქტივობებში (რიცხობრივი, ვერბალური, ტექნიკური ინფორმაციის ანალიზი, რეაქციის სიჩქარე, დეტალებისადმი ყურადღება). ამ მეთოდის უპირატესობაა განხორციელების სიჩქარე (10 წუთიდან), აპლიკანტების დიდი რაოდენობის შეფასების და რაოდენობრივი შედეგების მიღების შესაძლებლობა. პროგნოზის სანდოობა ამ შემთხვევაში დამოკიდებულია კონკრეტულ თანამდებობაზე განმცხადებელი კანდიდატების ძირითადი შესაძლებლობების განსაზღვრის სიზუსტეზე და მათი შეფასებისთვის ტესტების არჩევაზე. პერსონალი უნდა შეფასდეს უნარების ტესტების გამოყენებით სპეციალურად მომზადებული პროფესიონალების მიერ.

კომპეტენციის ინტერვიუ არის სტრუქტურირებული საუბარი, რომელიც მიზნად ისახავს რეალური სამუშაო სიტუაციების დეტალური აღწერას, რომელსაც ადამიანი შეხვდა პროფესიულ საქმიანობაში. ამ მეთოდის უპირატესობა მდგომარეობს იმაში, რომ ინტერვიუს კითხვები ადვილად „მორგებულია“ შეფასებისთვის საჭირო კომპეტენციების სიმრავლესთან. მაგრამ ამ მეთოდის დაუფლება მოითხოვს ხანგრძლივ მომზადებას, სწავლებას და მეთვალყურეობას.

შეფასება "360 გრადუსი" მეთოდის მიხედვით არის მონაცემების მიღება პიროვნების ქმედებების შესახებ რეალურ სამუშაო სიტუაციებში და თვისებების შესახებ, რომლებიც მას აჩვენებს მასთან ურთიერთობის მქონე ადამიანებისგან (უფროსებისგან, კოლეგებისგან, ქვეკონტრაქტორებისგან, ქვეშევრდომებისგან, კლიენტებისგან). სხვადასხვა წყაროდან ინფორმაციის მოპოვება ამ მეთოდს საკმაოდ სანდოს ხდის. მისი მინუსი არის მისი შრომატევადი (თუ შეფასება ხორციელდება გამოყენების გარეშე ავტომატური სისტემაან არსებობს დამატებითი ხარჯები პროგრამული უზრუნველყოფისთვის).

პროფილის ბიზნეს საქმეები არის ტიპიური სამუშაო სიტუაციის მაგალითი, რომელშიც უნდა გამოვლინდეს და შეფასდეს ძირითადი თვისებები და კომპეტენციები მოცემული პოზიციისთვის. ბიზნეს საქმე არის ამოცანა, რომელსაც აქვს მრავალი უცნობი: ის შეიცავს ინფორმაციას, რომელიც შემფასებელმა უნდა შეისწავლოს და მიიღოს კონკრეტული გადაწყვეტილება; არიან მსახიობები, რომლებიც ასევე არიან ჩართულნი ამ სიტუაციაში (სუბიექტი მათთან უნდა ურთიერთობდეს). დამატებითი გმირების როლი ბიზნეს საქმეში შეიძლება შეასრულონ მომავალმა კოლეგებმა ან HR დეპარტამენტის თანამშრომლებმა. შეფასების ცენტრი არის ბიზნეს ქეისების ერთობლიობა არა ინდივიდუალური კომპეტენციების, არამედ მათი კომპეტენციის შესაფასებლად, როგორც საკვანძო პოზიციების მოცემული ჯგუფისთვის ან მთლიანად კომპანიისთვის. ეს მეთოდი ითვლება ერთ-ერთ ყველაზე პროგნოზირებად, რადგან ბევრ სიტუაციაში ადამიანს აფასებს რამდენიმე სპეციალისტი. მისი სიზუსტე პირველ რიგში განისაზღვრება იმით, თუ რამდენად სწორად არის გამოვლენილი ძირითადი კომპეტენციები, ასევე მათი შეფასებისთვის შემუშავებული საქმეების ხარისხი და შემფასებლების პროფესიონალიზმი. საქმიანი შემთხვევების გარდა, შეფასების ცენტრის პროცედურა შეიძლება მოიცავდეს პიროვნების კითხვარებს, უნარების ტესტებს და კომპეტენციების გასაუბრებას.

ატესტაცია, როგორც შეფასების ოფიციალური მეთოდი არსებობს მხოლოდ სამთავრობო ორგანიზაციები, სხვა კომპანიებისთვის ეს საკმაოდ ნაცნობი მეტაფორაა, რომელიც საუბრობს შეფასების პროცედურების ორგანიზებასა და წარმართვაზე. ამ პროცესში ხდება თანამშრომლის საქმიანობის რეალური შედეგების შეფასება, მაგრამ სერტიფიცირება შეიძლება მოიცავდეს შეფასების დამატებით მეთოდებს, რომლებიც ადეკვატურია ორგანიზაციის მიმდინარე ამოცანების მიმართ. შეფასებაში ცენტრალური ადგილი უკავია თანამშრომლის პირად კომუნიკაციას უშუალო ხელმძღვანელთან, შესაძლოა უფროსი კოლეგის და HR მენეჯერის მონაწილეობით. მეგობრულ საქმიან ატმოსფეროში გამართული ასეთი საუბრის დროს ხდება მიღწეული შედეგების შეფასება, მომდევნო პერიოდის გეგმების შეთანხმება, შესაძლო დაბრკოლებების და მათი გადალახვის გზების პროგნოზირება, ტრენინგისა და პროფესიული განვითარების გეგმები წლის განმავლობაში. სერტიფიცირების შედეგების საფუძველზე შეიძლება დადგეს თანამშრომლის მოტივაციის კორექტირების საკითხი.

შეფასება KPI-ით (ძირითადი შესრულების ინდიკატორები) არის ყველაზე ფორმალიზებული მეთოდი მსხვილ კომპანიებში თანამშრომლების მუშაობის შესაფასებლად. ის მოითხოვს კარგად შემუშავებულ მეთოდოლოგიას KPI-ების იდენტიფიკაციისა და შეფასების ავტომატიზაციისთვის. იმისათვის, რომ ამ ტიპის შეფასებამ რეალურად იმუშაოს არა მხოლოდ შედეგების მონიტორინგისთვის, არამედ თანამშრომელთა ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, იგი, ერთი მხრივ, უნდა ითვალისწინებდეს კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებს და, მეორე მხრივ, ნათელი და გასაგები თითოეული თანამშრომლისთვის.

შეფასების მეთოდის არჩევისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული გათხრების მასშტაბები:

• - 100-მდე თანამშრომელი პატარა ორგანიზაციისთვის პერსონალის შეფასების მთავარი ამოცანაა კომპანიისთვის „სწორი“ ადამიანების შერჩევა. მცირე კომპანიაში პერსონალის სწორად შერჩევა საკმაოდ HR მენეჯერის უფლებამოსილია, რომელსაც შეუძლია ჩაატაროს გასაუბრება კომპეტენციებზე, გააანალიზოს კანდიდატის მიერ წარმოდგენილი დოკუმენტები, რეკომენდაციები წინა სამუშაოდან.
• - საშუალო ზომის კომპანიებში, სადაც 100-ზე მეტი თანამშრომელია, „სწორი“ ადამიანების შერჩევის ამოცანასთან ერთად საჭიროა პერსონალის დაქირავების, გადაყვანისა და მოტივაციის ერთიანი კრიტერიუმების გამოყენება. ეს აწესებს განსაკუთრებულ მოთხოვნებს შეფასების მეთოდებზე. შეფასების შედეგები უნდა იყოს ფორმალიზებული და წარმოდგენილი ერთიან ფორმატში, რაც საშუალებას მისცემს რამდენიმე თანამშრომელს შეადაროს მათი შეფასების მონაცემების მიხედვით. ამ შემთხვევაში, თანამშრომლების შეფასება აღწერილობითი ფორმით უნდა იყოს მხარდაჭერილი რაოდენობრივი მონაცემებით, რაც საშუალებას მოგცემთ დაეყრდნოთ ობიექტურ ინფორმაციას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისას. კანდიდატებისა და თანამშრომლების შეფასების რაოდენობრივი ინფორმაციის მისაღებად, დოკუმენტების ანალიზის, რეკომენდაციების შემოწმებისა და კომპეტენციების შესახებ ინტერვიუების გარდა, აუცილებელია პიროვნების კითხვარების და სპეციალიზებული ბიზნეს ქეისების გამოყენება. ამ შეფასების მეთოდების გამოყენების შედეგებზე დაყრდნობით, მენეჯერმა უნდა მიიღოს არა იმდენად პიროვნების აღწერილობითი მახასიათებელი, რამდენადაც რიცხვები, რომლებიც საშუალებას მისცემს ერთი კანდიდატის შედარებას მეორესთან ამ პერსონალის გადაწყვეტილების ძირითადი პარამეტრების მიხედვით.
• - პერსონალის შეფასების მეთოდების გამოყენებისას ფართომასშტაბიან კომპანიაში 1000 ან მეტი პერსონალით, ყოვლისმომცველი სერვისი უზრუნველყოფილია HR ფუნქციების უმეტესობისთვის (თანამშრომლის დაქირავება, გადაყვანა, მოტივაცია, პერსონალის რეზერვის იდენტიფიცირება, ტრენინგის საჭიროებები და მისი ეფექტურობის შეფასება, ინდივიდუალური განვითარების გეგმების შექმნა). ამ ამოცანებიდან გამომდინარე, პერსონალის შეფასების მეთოდებზე დაწესებულია ისეთი დამატებითი მოთხოვნები, როგორიცაა გაერთიანება და ავტომატიზაცია.

ამრიგად, კომპანიაში პერსონალის შეფასების ოპტიმალური სისტემის შესაქმნელად, აუცილებელია იცოდეთ სხვადასხვა მეთოდების შესაძლებლობები და გამოიყენოთ ისინი დასახული ამოცანების, კომპანიის მასშტაბისა და ამ მიზნებისათვის გამოყოფილი თანხების მიხედვით.

ორგანიზაციის წარმატებული განვითარებისთვის აუცილებელია მისი პერსპექტივების ცოდნა, შეცდომების გამოსწორება და მუდმივი გაუმჯობესება. ეს ამოცანები ეფექტურად წყდება პერსონალის შეფასების დახმარებით. მისი შესაძლებლობები საშუალებას აძლევს HR დეპარტამენტებს უფრო ეფექტურად წარმართონ საკადრო პოლიტიკა, ხოლო მენეჯერებს მიიღონ კომპეტენტური მართვის გადაწყვეტილებები, რომლებიც მიმართულია პერსონალის მუშაობის გაუმჯობესებაზე. როგორ გამოვიყენოთ პერსონალის შეფასება მაღალი შესრულების მისაღწევად, აღწერილია სტატიაში.

შეფასება გამოიყენება როგორც მომუშავე თანამშრომლებთან, ასევე განმცხადებლებთან მიმართებაში. ერთ-ერთი ინსტრუმენტი, რომელიც ხელს შეუწყობს ხარისხობრივი შეფასების ჩატარებას, არის პროფილი. წარმატებული თანამშრომელი. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, მისი შედგენა არც ისე მარტივია. ყოველივე ამის შემდეგ, დეპარტამენტის თითოეულ ხელმძღვანელს შეიძლება ჰქონდეს საკუთარი იდეები ამის შესახებ.

პერსონალის შეფასება: რისთვის არის ეს?

მას შემდეგ, რაც მენეჯერმა გადაწყვიტა ჩაატაროს პერსონალის შეფასების პროცედურა, აუცილებელია არსებული მეთოდების ანალიზი და მის საფუძველზე აირჩიოს ის, რომელიც გამოყენებული იქნება. შემდეგი, თქვენ უნდა შექმნათ სამუშაო ჯგუფი პერსონალის შეფასებაზე, რომლის პასუხისმგებლობა მოიცავს შეფასების სისტემის შემუშავებისა და დანერგვის სამოქმედო გეგმის შემუშავებას. გეგმის დამტკიცების შემდეგ, თქვენ უნდა მოამზადოთ დოკუმენტები:

შექმენით შეფასების მოთხოვნები თითოეული თანამშრომლისთვის ან მუშაკთა ჯგუფისთვის.

მოამზადეთ შეფასების ფურცელი, რომელიც უნდა შეავსოთ განხილვის პროცესში.

რეგულარული ინტერვიუ.

მეთოდი #4

წყვილთა შედარების მეთოდი

ხშირად გამოიყენება ჯგუფური შეფასებისთვის. ამავდროულად, ერთსა და იმავე პოზიციაზე მომუშავე თანამშრომელთა ჯგუფი აღებულია ნიმუშში და ხდება მათი შესრულების მაჩვენებლების შედარება. შემდეგ იცვლება წყვილები და კვლავ ხდება შედარება. შედეგად, თითოეული მონაწილისთვის ჯამდება ჯამი, დგინდება, რამდენად ხშირად იყო ის პირველი თავის წყვილში და ამ მონაცემების მიხედვით დგება მისი წარმატების რეიტინგი.

მეთოდი #5

გადამწყვეტი სიტუაციების მეთოდი

ეს ტერმინი ჩვეულებრივ აღნიშნავს ტიპურ სამუშაო მომენტებს კონკრეტულ პოზიციაზე. შეფასების პროცესში დასაქმებულს მონიტორინგს უწევენ იმის გასარკვევად, თუ როგორ შეიძლება მოიქცეს ამ სიტუაციაში და შეაფასოს მისი გადაწყვეტილებების სისწორე. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ეს ტექნიკა იძლევა საუკეთესო შედეგს, როდესაც შეფასებას ახორციელებს არა კოლეგა ან HR სპეციალისტი, არამედ თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელი. უფრო მეტიც, ეს შეიძლება გაკეთდეს მუშა მდგომარეობაშიც კი, თანამშრომლის ინფორმირების გარეშე.

მეთოდი #6

შედარების მეთოდი

ხშირად გამოიყენება შეფასებაში, ძალიან სასარგებლო და მნიშვნელოვანია იმ შემთხვევაში, როდესაც საჭიროა შეფასდეს, თუ რამდენად შეესაბამება თანამშრომელი იმ თანამდებობას, რომელსაც ის იკავებს. უპირველეს ყოვლისა, თქვენ უნდა შეადგინოთ სია იმ კრიტერიუმებით, რომლებსაც ეს თანამშრომელი უნდა აკმაყოფილებდეს. შემდეგ მას ეძლევა არაერთი კონკრეტული დავალება, რომელთა შესრულებისთვის საჭირო იქნება შესაფასებლად შერჩეული თვისებების დემონსტრირება. შედეგების გაანალიზებისას რეკომენდებულია 7-ბალიანი სარეიტინგო სკალის აღება. მიღებული მნიშვნელობები შეგიძლიათ შეადაროთ გარკვეულ საცნობარო შედეგს ან დაადგინოთ საუკეთესო იგივე პოზიციის სპეციალისტებს შორის მარტივი შედარებით.

მეთოდი #7

დაკვირვების მეთოდი

ქცევის თვალყურის დევნება შეიძლება იყოს უფრო ეფექტური, ვიდრე მენეჯმენტის და რანგის მუშაკების შეფასების სხვა მეთოდები. მაგრამ მისი განხორციელება გაცილებით მეტ რესურსს მოითხოვს, ვინაიდან დამკვირვებელს მოუწევს ამ შეფასების სამუშაოს შესრულება საკმაოდ დიდი ხნის განმავლობაში. მეთოდის თავისებურება ის არის, რომ ასეთ კვლევაში თვალყურს ადევნებენ შემთხვევებს, როდესაც თანამშრომლის ქცევა გარკვეულწილად სპეციფიკური იყო და მნიშვნელოვანია როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი პუნქტები. ტექნიკის მინუსი არის დიდი დროის დახარჯვა ზუსტი შედეგის მისაღებად და დამკვირვებლის ყურადღების გაზრდის საჭიროება.

მეთოდი #8

სიტუაციის მოდელირების მეთოდი

რეალურთან მიახლოებული სამუშაო პირობებისა და მართვის სიტუაციების შექმნა, მაგალითად, დოკუმენტების პროექტების შემუშავება, საქმიანი ნაშრომების შერჩევა, გასაუბრება. შეფასების კრიტერიუმი ამ შემთხვევაში იქნება თანამშრომლის უნარი მოაწყოს სამუშაო, დაგეგმოს. ასევე ფასდება მუშაობის სტილი, მოქნილობა, სტრესისადმი გამძლეობა.

მეთოდი #9

ფსიქოლოგიური მეთოდები

რეიტინგები დღეს ძალიან პოპულარულია. თუმცა, როდესაც გეგმავთ მათ გამოყენებას პერსონალის შეფასებაში, მკაფიოდ უნდა გესმოდეთ, რომ მხოლოდ კვალიფიციურ ფსიქოლოგს შეუძლია ნებისმიერი ასეთი მეთოდის ჩატარება და ინტერპრეტაცია. პროფესიონალი ფსიქოლოგები, სპეციალური ტესტების, სავარჯიშოების გამოყენებით, აფასებენ თანამშრომლებში გარკვეული მახასიათებლების არსებობას და განვითარების ხარისხს. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ აქ ფასდება არა შედეგები, არამედ თანამშრომლის პოტენციალი. AT თანამედროვე კომპანიებიეს მეთოდები ხშირად გამოიყენება თანამშრომლების ლიდერული პოტენციალის დასადგენად, მომავალი ლიდერების თვალით.

მეთოდი #10

საქმის ინტერვიუს მეთოდი

თანამშრომლებს ეძლევათ იდენტური სიტუაციების აღწერა და შემდეგ სვამენ კითხვებს მათი გადაჭრის შესახებ.

ასევე არსებობს პერსონალის შეფასების ყველაზე ნაკლებად გავრცელებული მეთოდები, რომლითაც შეგიძლიათ ყოვლისმომცველი გაანალიზოთ ნებისმიერი საწარმოს თანამშრომლები. ამ მეთოდებს შორისაა:

1. 360-გრადუსიანი შეფასების მეთოდი. თანამშრომელი უნდა შეაფასოს არა მხოლოდ კოლეგებმა და უშუალო ხელმძღვანელმა, არამედ მომხმარებლებმა, კომპანიის პარტნიორებმა, მომწოდებლებმა და ა.შ. ისინი ავსებენ იგივე შეფასების ფორმებს, რომლებიც შემდეგ გადიან კომპიუტერულ დამუშავებას.
2. ბიზნეს თამაშის მეთოდიუფრო ხშირად გამოიყენება არა ერთი თანამშრომლისთვის, არამედ მთელი გუნდისთვის. თანამშრომლებს ეძლევათ ვირტუალური დავალება, რომლისთვისაც აუცილებელია გადაწყვეტილებების არჩევა. ასე რომ, სათამაშო გზით, ფასდება სხვადასხვა სამუშაო უნარები და პროფესიონალიზმი.

გამოიყენეთ პერსონალის შეფასების შედეგები? პირდაპირ დამოკიდებულია დამსაქმებლის მიზნებსა და ამოცანებზე. როგორც წესი, პირველადი ამოცანებია შრომის პროდუქტიულობისა და პროდუქტის ხარისხის გაზრდა, თანამშრომელთა განვითარების ვექტორის განსაზღვრა, ახალი ტექნოლოგიური სისტემების შემუშავება და პერსონალის მოტივაციის გაზრდა. შეფასების შედეგების დახმარებით შესაძლებელია კარიერული ზრდისთვის საჭირო უნარებისა და შესაძლებლობების მქონე თანამშრომლების პოტენციალის იდენტიფიცირება.

PwC დირექტორი, ნიჭიერების მენეჯმენტის ხელმძღვანელი

შეფასების შედეგების საფუძველზე შეგიძლიათ წარჩინებული სტუდენტების დაწინაურება. თუ ის გააზრებული და რთულია

შეფასება ხომ ავლენს თანამშრომლების რეალურ მიღწევებს და მათ კომპეტენციებს. შეფასების ცენტრის მართვისას, დააკმაყოფილეთ ოთხი მოთხოვნა. პირველი: ჩამოაყალიბეთ შეფასების ხარისხის კრიტერიუმები, დაუკავშირეთ ისინი კომპანიის სტრატეგიასა და კორპორატიულ კულტურას. მეორე, ფრთხილად მოამზადეთ შემფასებლები ისე, რომ მათ ობიექტურად განსაჯონ. მესამე: აუხსენით თანამშრომლებს შეფასების მიზანი, წინააღმდეგ შემთხვევაში ისინი მას უპატივცემულოდ მოექცევიან და არ გაიხსნება. მეოთხე: გაითვალისწინეთ ადამიანების პიროვნული მახასიათებლები. მაგალითად, ექსტროვერტები ხშირად სარგებლობენ ბიზნეს თამაშებით და ჯგუფური დავალებებით. მაგრამ რეალურ ცხოვრებაში, ინტროვერტები ხშირად უფრო ძლიერები და წარმატებულები არიან.

შეფასების შედეგებიდან გამომდინარე, ჩვეულებრივ იმართება შეხვედრა, რომელზედაც მოწვეულია თავად თანამშრომელი და მისი უშუალო ხელმძღვანელები, ასევე HR დეპარტამენტის სპეციალისტი. საუბრის დაწყებამდე მენეჯერი ან HR სპეციალისტი ადგენს საბოლოო შეფასების ფურცელს სერტიფიცირების შედეგების საფუძველზე. საუბარში აზრი აქვს იმ შეფასებების განხილვას, რომლებშიც თანამშრომელსა და მენეჯერს ყველაზე დიდი განსხვავებები აქვთ, გამოთქმულია კომენტარები და წინადადებები.

მენეჯერი აცნობს თანამშრომელს განვითარების გეგმას, თანხმდება და განიხილავს ახალ ამოცანებს. თუ გადაწყვეტილება მიიღება თანამშრომლის სხვა თანამდებობაზე გადაყვანის შესახებ, მოლაპარაკება ხდება ხელფასის შეცვლაზე ან დანამატის დანიშვნაზე.

ორგანიზაციაში პერსონალის შეფასება მენეჯმენტის პრაქტიკისა და თეორიის მნიშვნელოვანი ასპექტია. როგორც კერძო საწარმოს, ასევე საჯარო სამსახურის გუნდს უნდა შეეძლოს კომპანიის მიზნების რეალიზება, მისი ღირებულებებიდან გამომდინარე. ძლიერი გუნდის ჩამოყალიბებისა და შესანარჩუნებლად, ადმინისტრაციის მიერ დასახული სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად, აუცილებელია თანამშრომლების სისტემატური შეფასება არსებული სხვადასხვა მეთოდების გამოყენებით.

სერტიფიცირება

შესრულების შეფასების ყველაზე გავრცელებული ფორმაა პერსონალის შეფასება და შეფასება, რომელიც არის სპეციალური მენეჯერული ღონისძიება, რომელიც პერიოდულად ხორციელდება ორგანიზაციაში შრომის ეროვნული კანონმდებლობის სრული დაცვით. ამას აკეთებს სპეციალური კომისია, რომელშიც შედიან მენეჯმენტის წარმომადგენლები, სტრუქტურული სამმართველოების ხელმძღვანელები, პერსონალის განყოფილების წარმომადგენლები და სხვა თანამშრომლები, რომლებიც გარკვეულწილად არიან დაკავშირებული პერსონალის მენეჯმენტთან.

ატესტაცია არის რთული სისტემა, რომელიც იყენებს შეფასების სხვადასხვა მეთოდს. მისი შედეგები აუცილებელია:

• დასაქმებულის შესაბამისობის შეფასება მიმდინარე თანამდებობასთან, სპეციალობასთან და კვალიფიკაციის დონესთან (ხარისხთან), ამ თანამდებობის შესაბამისი დონის ფარგლებში ხელფასის გადახედვის შესაძლებლობა.
• წინა სერტიფიცირებისას თანამშრომლებისთვის დასახული მიზნების შესრულების მონიტორინგი.
• მიზნების დასახვა შემდეგი პერიოდისთვის.
• თანამშრომლების განვითარების აქტივობების განმარტებები.
• საკადრო გადაწყვეტილებების მიღება: ხელფასის შეცვლა, თანამშრომლის სხვა კლასში გადაყვანა, სპეციალიზაციის შეცვლა, დაწინაურება/დაქვეითება, სხვა სამუშაოზე გადასვლა, სამსახურიდან გათავისუფლება.
• საკომპენსაციო პაკეტში ცვლილებები სხვა კლასში (პოზიციაზე) გადასვლის გზით.

პერსონალის სერტიფიცირება და შეფასება, თუ ეს შესაძლებელია, რეგულარულად უნდა განხორციელდეს. მისი სიხშირე დამოკიდებულია პოზიციაზე. სერტიფიცირების განხორციელებისას შედარებულია კონკრეტული პიროვნების გარკვეული მახასიათებლები: საქმიანი თვისებები, კომუნიკაბელურობა, პროფესიული კვალიფიკაცია. შემდეგ მიღებული შედეგები შედარებულია სხვა თანამშრომლების მუშაობის შედეგებთან და ამ თანამდებობისთვის ინდუსტრიის სტანდარტებთან.

ინდიკატორების შერჩევა

თანამშრომლების ატესტაციის პროცედურის შემუშავებამდე აუცილებელია გულდასმით შეისწავლოს ყველა ის ფუნქცია და დავალება, რომელიც თანამშრომლებმა უნდა შეასრულონ სამუშაოს აღწერილობის შესაბამისად. ანალიზის საფუძველზე შეირჩევა ინდიკატორები - პერსონალის შეფასების კრიტერიუმები.

თანამშრომლის მიერ შესრულებული თითოეული კონკრეტული ფუნქციისთვის, ან თითოეული ცალკეული ამოცანისთვის აუცილებელია შემუშავდეს მკაფიო, კარგად გააზრებული შესრულების ინდიკატორები და შესრულების სტანდარტები ქვეშევრდომებისთვის. სამუშაოს შესრულების სტანდარტების დასამკვიდრებლად შეირჩევა ინდიკატორების ოპტიმალური რაოდენობა, რომელიც გამოდგება ეტალონად თანამშრომლის სხვადასხვა თვისებების შესაფასებლად. პრაქტიკაში, ამისთვის ყველაზე ხშირად გამოიყენება შეფასების კრიტერიუმების გარკვეული ნაკრები. ის შეიძლება შეიცავდეს, მაგალითად, შემდეგ ელემენტებს:

• პროფესიული ცოდნა.
• შესრულება და მონაწილეობა.
• დამოკიდებულება მენეჯერებისა და თანამშრომლების მიმართ.
• საიმედოობა.
• Სამუშაოს ხარისხი.
• მუშაობის ინტენსივობა.
• მუშაობის ტემპი.
• საკუთარი თავის გამოხატვის უნარი.
• დაგეგმვის ორგანიზების უნარი.
• საქმისადმი დამოკიდებულება.

შეფასების კრიტერიუმების მოთხოვნები

სტანდარტების განსაზღვრისას გარკვეული მოთხოვნები უნდა დაკმაყოფილდეს. ამრიგად, შემუშავებული კრიტერიუმები უნდა:

• აჩვენეთ ნორმატიული იდეები პირადი და საქმიანი თვისებები, შრომითი ქცევა, დასაქმებულის საქმიანობის შედეგები, ორგანიზაციული და ინდივიდუალური მიზნებიდან გამომდინარე.
• გქონდეთ რაოდენობრივი სიზუსტე შესრულების სხვადასხვა დონის შესაფასებლად.
• იყავით სანდო და მართებული სუბიექტური შეცდომების გამოსარიცხად.
• იყავით გასაგები მენეჯერებისთვის და შემსრულებლებისთვის.

გარდა ამისა, შეფასების პროცესის ხარჯები არ უნდა აღემატებოდეს მისი შედეგების სარგებელს. ანალიზის ობიექტის საფუძვლიანი აღწერილობის მისაღებად საჭიროა საკმარისი რაოდენობის კრიტერიუმების გამოყენება.

შეფასების პროცესების თანმიმდევრობა

თანამშრომლების ეფექტურობის შეფასებისა და ანალიზის დროს აუცილებელია მოქმედებების გარკვეული თანმიმდევრობის დაცვა, რათა საბოლოოდ მივიღოთ მკაფიოდ სტრუქტურირებული მონაცემები. ასეთი ანალიტიკური მასალის დამუშავება უფრო ადვილია და ბიზნესის შეფასებაპერსონალი იქნება მაქსიმალურად სწორი.

1. პირველი ნაბიჯი არის მისაღწევი მიზნების განსაზღვრა. ისინი უნდა იყოს აღწერილი რაც შეიძლება მკაფიოდ, წინააღმდეგ შემთხვევაში სერთიფიკაციის მთელი წერტილი იკარგება.
2. შემდეგ ფასდება რეალურად მიღწეული შესრულების დონე დადგენილ სტანდარტებთან მიმართებაში. ამისათვის მეთოდების, გზების, ინსტრუმენტების სპექტრი უზარმაზარია და დამოკიდებულია ორგანიზაციის სტრუქტურასა და მის მიერ შესრულებულ ამოცანებზე.
3. მესამე ნაბიჯი არის რეალური შედეგების შედარება სასურველთან (ან მოსალოდნელთან). ეს ხელს შეუწყობს თანამშრომლების ობიექტურად დაჯგუფებას მიღწევებისა და წარუმატებლობის მიხედვით.
4. შემდეგი ეტაპი არის შეფასების შედეგების სავალდებულო განხილვა თანამშრომლებთან ბიზნეს ეთიკის ყველა წესის დაცვით.
5. დასასრულს კვლევის შედეგების მიხედვით მიიღება სამოტივაციო, საკვალიფიკაციო, ადმინისტრაციული და სხვა გადაწყვეტილებები.

როგორიც არ უნდა იყოს პერსონალის მენეჯმენტის შეფასება, თანამშრომლებმა უნდა იცოდნენ, რა პოზიტიურ შედეგებს მიაღწიეს საანგარიშო პერიოდში, რამ შეუშალა ხელი მათ პრობლემების წარმატებით გადაჭრაში და რა რეკომენდაციების გამოყენება შეუძლიათ მათ მომავალ საქმიანობაში.

შეფასების პრინციპები

პერსონალის შეფასების მეთოდები სრულად იმუშავებს შემდეგი პრინციპების შესაბამისად:

• ობიექტურობა. თანამშრომლის მახასიათებლების განსაზღვრისას გამოიყენება მხოლოდ სანდო საინფორმაციო ბაზები და ინდიკატორების სისტემები. გათვალისწინებულია მიმდინარე აქტივობები, მუშაობის პერიოდი, შედეგების დინამიკა.
• საჯაროობა. აუდიტის ქვეშ მყოფი თანამშრომლების ყოვლისმომცველი გაცნობა შეფასების მეთოდოლოგიით, შედეგების მიწოდება დაინტერესებული მხარისათვის.
• ეფექტურობა. სერტიფიცირების სიჩქარე და დროულობა, მისი ჩატარების კანონზომიერება.
• დემოკრატია. აუდიტირებული ჯგუფის წევრების მონაწილეობა ხელქვეითების, კოლეგების შეფასებაში.
• შეფასების კრიტერიუმების ერთიანობა.
• პროცედურის სიცხადე, ხელმისაწვდომობა და სიმარტივე.
• ეფექტურობა. შედეგების საფუძველზე სწრაფი ზომების მიღება.

ორგანიზაციაში პერსონალის შეფასება ხორციელდება საქმიანობის ორ სფეროში: მიმდინარე და პერსპექტიული. მიმდინარე საქმიანობა გაანალიზებულია შრომის პროდუქტიულობისა და კონკრეტული პოზიციის მოთხოვნებთან შესაბამისობის თვალსაზრისით. გრძელვადიანი აქტივობების დაგეგმვისას მენეჯერები განსაზღვრავენ, რა თვისებები უნდა განვითარდეს, რა უნდა ასწავლოს თანამშრომელს, კვალიფიკაციის ამაღლების პროცედურას და როგორ უკეთ გამოავლინოს მისი პოტენციალი.

ძირითადი მახასიათებლები

იმისათვის, რომ ორგანიზაციის, საწარმოს, დაწესებულების პერსონალის მუშაობის შეფასება იყოს ადეკვატური, რეკომენდებულია პირველ რიგში განისაზღვროს ყველაზე მნიშვნელოვანი ინდიკატორების ჩამონათვალი. მაგალითად, ისინი შეიძლება იყოს:

• შრომის პროდუქტიულობა;
• პროფესიული ქცევა;
• პიროვნული თვისებები.

პერსონალის საქმიანი შეფასება უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ მოთხოვნებს: შედეგების ჩვენების სისრულე და სანდოობა, სპეციფიკა, სხვა თანამშრომლების მიღწევებთან თავსებადობის უზრუნველყოფა, ასევე წინა პერიოდთან.

სხვადასხვა პოზიციისთვის, ძირითადი ინდიკატორები შეიძლება განსხვავდებოდეს. სადღაც მნიშვნელოვანია სტრესის წინააღმდეგობა, სადღაც გადაწყვეტილების მიღების სიჩქარე, შეუპოვრობა და სკრუპულოზობა, დარწმუნების უნარი ან "არას" თქმის უნარი. ადამიანი ყველაფერში ვერ იქნება სრულყოფილი. ამიტომ დგინდება 2-4 პოზიცია, რომელიც კრიტიკულია კონკრეტული პროფესიისთვის და შემოწმებისას მათზე აკეთებენ აქცენტს.

იმისათვის, რომ თანამშრომლების პროფესიული საქმიანობის შეფასება იყოს ობიექტური, უნდა გამოიყენოს სხვადასხვა მეთოდი, რომელიც საუკეთესოდ შეეფერება ორგანიზაციის სტრუქტურას, მის მიზნებს და გუნდის საქმიანობის ბუნებას. პროფესიონალურ წყაროებში აღწერილია თანამშრომლების კომპეტენციის შესწავლისა და ანალიზის მრავალი მეთოდი. Მათ შორის:

• სერტიფიცირება არის პერსონალის მუშაობის შეფასება, რომელიც იყენებს ინტეგრირებულ მიდგომას სხვადასხვა მეთოდების გამოყენებით. აუდიტის დროს საატესტაციო კომისია ადგენს კანდიდატის შესაბამისობას ვაკანტურ თანამდებობასთან ან მის მიერ დაკავებულ თანამდებობასთან.
• იძულებითი არჩევანის მეთოდი. ეს პროცედურა მოიცავს ექსპერტების მიერ თანამშრომლისთვის ყველაზე შესაფერისი მახასიათებლების შერჩევას, მაგალითად: საკუთარი საქმიანობის დაგეგმვის უნარს, კომუნიკაბელურობას, სამუშაო გამოცდილებას და ა.შ.
• აღწერითი მეთოდი გულისხმობს თითოეული თანამშრომლის დადებითი და უარყოფითი თვისებების თანმიმდევრული, დეტალური აღწერას შექმნას.
• ტესტირება არის პერსონალის შეფასების სისტემა, რომელშიც განისაზღვრება პროფესიული ცოდნა და უნარები, შესაძლებლობები, მოტივები და პიროვნების ფსიქოლოგია. ეს თვისებები ვლინდება სპეციალური ტესტების დახმარებით, რომელთა გაშიფვრა შესაძლებელია „გასაღებების“ გამოყენებით.
• ბიზნეს თამაში არის ერთგვარი მენეჯმენტის თამაში, რომლის დროსაც ხდება თანამშრომლის ცოდნისა და უნარების ანალიზი, ასევე ფასდება მისი მცირე ჯგუფში მუშაობის უნარი.
• მენეჯმენტი მიზნების მიხედვით (უცხოურ ლიტერატურაში - Management by Objective (MBO)). ამ მეთოდით პერსონალის ეფექტურობის შეფასება გულისხმობს მენეჯერისა და თანამშრომლის მიერ დავალებების ზოგად დასახვას, რის შემდეგაც ხდება მათი განხორციელების შედეგების შეფასება საანგარიშო პერიოდის ბოლოს. ეს სისტემა მოიცავს ყველა თანამდებობას კომპანიაში - ტექნიკური და ინსტიტუციური დონემდე.
• შესრულების მენეჯმენტი. ამ სისტემის მიხედვით ფასდება არა მხოლოდ თანამშრომლის მუშაობის საბოლოო შედეგები, არამედ მისი კომპეტენციები – ის პიროვნული თვისებები, რომლებიც აუცილებელია დასახული მიზნების მისაღწევად.
• შეფასების ცენტრი (ჯგუფური და ინდივიდუალური) შექმნილია იმისთვის, რომ შეამოწმოს თანამშრომლები კომპეტენციების კუთხით კონკრეტული საკადრო ამოცანებისთვის. პერსონალის შეფასების მეთოდები შეიძლება მოიცავდეს ქცევით ინტერვიუებს, ასევე შემთხვევის შესწავლას (თამაშის სიტუაციებს). მაღალ თანამდებობებზე კანდიდატების შერჩევისა და ტოპ მენეჯერების შეფასებისას აქცენტი კეთდება ქცევით ინტერვიუებზე, ხოლო თანამშრომლების კადრების რეზერვში დაწინაურებაზე - ბიზნეს თამაშებზე.
• თვითრეპორტაჟი (მეტყველება) მოიცავს მენეჯერის ან სპეციალისტის მიერ სამუშაო ჯგუფში ზეპირ პრეზენტაციას, რომლის დროსაც გაანალიზებულია სამუშაო გეგმის შესრულება და პირადი ვალდებულებები.
• 360° მეთოდი. მისი თქმით, თანამშრომლებს კოლეგები, მენეჯერები და მათი ქვეშევრდომები აფასებენ. თითოეული ადამიანისთვის ივსება ინდივიდუალური და ზოგადი კითხვარი.
• შეფასება კომიტეტების მეთოდით. ამ მეთოდის შესაბამისად, თანამშრომლების მუშაობა განიხილება ჯგუფურად, ხოლო ის იყოფა ცალკეულ დავალებად. შედეგად, შედგენილია ქმედებების გარკვეული სია, რომელთაგან თითოეული ფასდება როგორც წარმატებულად და წარუმატებლად.
• დამოუკიდებელი მოსამართლეების მეთოდი: თანამშრომელს აფასებენ დამოუკიდებელი პირები, რომლებიც მას არ იცნობდნენ (ჩვეულებრივ, 5-7 ადამიანი მოქმედებს როგორც „მოსამართლე“). ამასთან, პერსონალის შეფასების მეთოდები ეფუძნება ჯვარედინი დაკითხვის პრინციპებს.
• ინტერვიუ: განმცხადებელი მოქმედებს როგორც HR მენეჯერი და გასაუბრებას ატარებს სამუშაოს რამდენიმე განმცხადებელს. მოწმდება თანამშრომლების სწორი ანალიზისა და შერჩევის უნარი.
• დაკვირვება. ამ შემთხვევაში თანამშრომელი ფასდება როგორც არაფორმალურ (შვებულებაში, სახლში) და სამუშაო გარემოში მომენტალური დაკვირვებისა და სამუშაო დღის ფოტოების მეთოდების გამოყენებით.

აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ კომპანიაში თანამშრომლის მუშაობის თითოეულ ეტაპზე შეიძლება გამოყენებულ იქნას შეფასების გარკვეული მეთოდები: მაგალითად, ვაკანსიაზე თანამშრომლის შერჩევის პროცესში, ერთდროულად შეგიძლიათ გამოიყენოთ გასაუბრების და ტესტირების მეთოდი. , ხოლო თანამდებობიდან გათავისუფლების შესახებ გადაწყვეტილების მისაღებად საკმარისია თანამშრომლის შეფასების ჩატარება.

კვლევის სფერო

პერსონალის შეფასების ანალიზი პირდაპირ დამოკიდებულია კვლევის მოცულობაზე, გამოყენებული კვლევის მეთოდების რაოდენობასა და ხარისხზე. შინაარსის თვალსაზრისით, ისინი შეიძლება იყოს ნაწილობრივი, როდესაც ისინი აფასებენ შემსრულებლის მხოლოდ გარკვეულ თვისებებს ან სამუშაოს შესრულების დონეს, და კომპლექსური, როდესაც ისინი ითვალისწინებენ ბიზნეს და პიროვნულ თვისებებს, შრომის ქცევას და შესრულების შედეგებს კომპლექსში.

კვლევის კანონზომიერების მიხედვით, ისინი იყოფა ისეთებად, რომლებიც ორგანიზებულნი არიან მუდმივად გარკვეული სიხშირით (პოზიციის მიხედვით: ექვს თვეში ერთხელ, წელიწადში, ორ და ა.შ.) და ეპიზოდურ შეფასებებად, რომლებიც განპირობებულია გარკვეული. ეტაპი (გამოსაცდელი ვადის დასრულება, დაწინაურების სამსახური, დისციპლინური პასუხისმგებლობა და ა.შ.).

სიხშირიდან გამომდინარე, შეფასება იყოფა მიმდინარე, საბოლოო და პერსპექტიულად. მოქმედი განსაზღვრავს დასაქმებულის მიერ მოვალეობების შესრულების დონეს მომენტში. საბოლოო შეჯამება სამუშაოს შესრულებას და მის შედეგებს გარკვეული პერიოდის ბოლოს. პერსპექტივა განსაზღვრავს თანამშრომლის შესაძლებლობებს, თვისებებს, მოტივაციას, მოლოდინებს, ანუ საშუალებას გაძლევთ წინასწარ განსაზღვროთ მისი პოტენციალი.

შეფასების სისტემა

კრიტერიუმებიდან გამომდინარე განასხვავებენ რაოდენობრივ, ხარისხობრივ, ანალიტიკურ (ყველა შედეგის ყველა კრიტერიუმის მიხედვით შემცირება) შეფასებას და დროის გაიდლაინების განსაზღვრას. პერსონალის მუშაობის შეფასება იყოფა ორ ტიპად:

• სისტემური: როდესაც ჩართულია ანალიზის სისტემის ყველა ბლოკი;
• არასისტემატური: როდესაც შემფასებელს აქვს უფლება აირჩიოს კრიტერიუმები, მეთოდები, მეთოდები, ინსტრუმენტები, ანალიზის პროცედურები.

შეფასების საგნები

ეს კონცეფცია ეხება თანამშრომლებს, რომლებსაც აფასებენ მათი მენეჯერი, კოლეგები, კლიენტები, ქვეშევრდომები. ისინი ასევე შეიძლება იყვნენ ყოვლისმომცველი, ე.წ. 360° შეფასების საგნები, რომელიც ითვალისწინებს ყველა ზემოთ ჩამოთვლილ ფაქტორს კომბინაციაში.

გარდა ამისა, პრაქტიკაში ხდება ეგრეთ წოდებული თვითშეფასება, ანუ პერსონალის შიდა შეფასება. ინფორმაცია ამ შემთხვევაში მოტივაციური მონიტორინგის შემდეგ მიიღება. გარე და შიდა ტესტირების შესახებ დასკვნების ერთობლიობა საშუალებას გაძლევთ უფრო სრულად განახორციელოთ კვლევის ორიენტირებული და მასტიმულირებელი ფუნქციები.

პერსონალის შრომითი საქმიანობის შეფასება საშუალებას იძლევა:

• შეაფასეთ თანამშრომლის პროფესიონალიზმი, კერძოდ: პროფესიული მომზადების დონე (ცოდნა, უნარები), ფსიქოლოგიური მომზადების დონე (პიროვნების ორიენტაცია, ქცევის მოტივები, ადაპტირება, ხასიათის თვისებები, ტემპერამენტი), შრომის ეფექტურობა (პროდუქტიულობა, ხარისხი). შრომა), რაციონალიზაციისა და გამოგონების სურვილი.
• თანამშრომლების პიროვნული და პროფესიული თვისებების განვითარების რეკომენდაციების შემუშავება.
• განსაზღვრეთ ანაზღაურების შესაბამისობის ხარისხი, მისი ეფექტურობა თანამშრომლის ძალისხმევით და მისი მოლოდინებით.
• განსაზღვრეთ პერსონალის განვითარების ძირითადი მიმართულებები.
• თანამშრომლების პროფესიული მოტივაციის ეფექტური მექანიზმის ჩამოყალიბება.

გამოცდილება საზღვარგარეთ

უცხო ქვეყნებში პერსონალის შეფასება გარკვეულწილად განსხვავდება იმისგან, თუ როგორ მიდის ეს პროცესი ჩვენს ქვეყანაში. აშშ-ში და დასავლეთ ევროპამიმართეთ პერსონალის შეფასების სპეციალურ ტესტს - ბიზნეს პიროვნების ტესტს (BPT). იგი შეიცავს 100 კითხვას, პერსონალის შეფასების შედეგები მერყეობს 0-დან 10 ქულამდე. ეს საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ბევრად მეტი ინფორმაცია თითოეული კითხვიდან ანალიზისთვის, ვიდრე ტრადიციული „არა/დიახ“ სკალის გამოყენება ან პასუხის მოცემული ვარიანტებიდან არჩევა.

გიგანტურ General Electric-ის კონცერნში კრიტიკა აღმოჩნდა არაეფექტური საშუალება ხელქვეითების პროფესიულ საქმიანობაში არსებული ხარვეზების შესახებ ინფორმირებისთვის. უკუკავშირის მიწოდებისთვის საჭიროა ორმხრივი დისკუსია მუშაობის გაუმჯობესების კონკრეტულ საკითხებზე. იაპონიაში პერსონალის შეფასება ეფუძნება აქ მიღებულ წარმოების ფილოსოფიას, ანუ თითოეული თანამშრომლის შესაძლებლობები ინდივიდუალურად განისაზღვრება. პერსონალის ამ შეფასების მახასიათებელია მისი კანონზომიერება და ვალდებულება ყველასთვის.

საშინაო გამოცდილება

რუსეთში გამოიყენება პერსონალის შეფასების ორივე ანალიტიკური მეთოდი და სპეციალური ელექტრონული მოწყობილობები, რომლებიც მუშაობენ ანალოგიით "ტყუილის დეტექტორებთან". მაგალითად, ლუჩის აპარატი, რომელიც შეიქმნა ფსიქოლოგიის ინსტიტუტის მკვლევარებმა, საშუალებას აძლევს სპეციალისტებს შეამოწმონ ისეთი ადამიანური თვისებები, როგორიცაა სწრაფი ჭკუა და რეაქციის სიჩქარე.

დასკვნა

ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი მეთოდი არ არის თანაბრად კარგი პერსონალის შეფასების პროცესის განხორციელებაში. მათი ეფექტურობა პირდაპირ დამოკიდებულია დასახულ მიზნებზე, კომპანიის სიმწიფის დონეზე, მის მიზნებსა და კორპორატიული კულტურის ტიპზე. თანაბრად მნიშვნელოვანია პერსონალის მომზადების შეფასება, თეორიული ცოდნის ფლობა და პრაქტიკული უნარ-ჩვევები. დამეთანხმებით, უმჯობესია თანამშრომლის შეფასება შესრულების მართვის მეთოდის გამოყენებით, რადგან თითოეული კომპანია მუშაობს უშუალოდ საბოლოო შედეგისთვის, რაც არის მომხმარებლის კმაყოფილება და მოგება. ამიტომ ამ მიზნების მისაღწევად საჭიროა პერიოდულად შემოწმდეს, თუ როგორ სრულდება თითოეული თანამშრომლის მუშაობა. უკვე ამ მონაცემების საფუძველზე, ადმინისტრაციას შეუძლია მიიღოს შესაბამისი მენეჯერული გადაწყვეტილება ხელფასის გაზრდის ან, პირიქით, მისი შემცირების შესახებ. კარიერის ზრდაან პირის გათავისუფლება.