Hvorfor er det viktig å vite om systembegrensningsteori. Praksisen med å anvende teorien om begrensninger Den kombinerte anvendelsen av teorien om begrensninger og andre

Tankeprosesser til Goldratts teori om begrensninger: En systemmetodikk som forbinder det enkle og det komplekse

merknad

For min en kort historie Litt over 20 år gammel har Goldratts Theory of Constraints (TOC) utviklet seg til en systemmetodikk som kombinerer elementer fra både myke og harde systemmetoder. Hovedkomponenten i TOC, som ligger til grunn for alle andre deler av Theory of Constraints, er tankeprosesser – et sett med logiske trær som sikrer implementering av endringer. De hjelper brukeren i beslutningsprosessen med å strukturere, identifisere problemer, skape en løsning, identifisere barrierer for å overvinne og implementere løsningen. Trebyggere lager et sett med logiske regler som gir den analytiske strengheten som normalt forbindes med hard vitenskap. Analytisk strenghet kombineres med den myke informasjonsfangstevnen og kompleksiteten som tilbys av den myke OR [eller]-tilnærmingen. Denne artikkelen beskriver kort metodene til TOC og diskuterer likhetene og forskjellene mellom TOC og andre systemtilnærminger, spesielt Rational Decision Model.

Introduksjon

Theory of Constraints ble opprettet for 20 år siden som en metode for produksjonsplanlegging, og har nå utviklet seg til en systemmetodikk som kombinerer elementer av myke og harde systemmetoder. Den viktigste bidragsyteren til utviklingen av Theory of Constraints var Dr. Eliyahu M. Goldratt, en israelsk fysiker som vendte oppmerksomheten mot forretningsverdenen. Goldratt er forfatter av mange bøker, treningsseminarer og videoer (for eksempel bestselgeren Goldratt har skrevet sammen med Cox "Goal", "Goal-2", "Goal-3", etc.). Det er flere arbeider om historien og utviklingen til TOC (McMullen, 1998), dets hovedkomponenter (Cox og Spencer, 1998; Detmer, 1997), applikasjoner (Norin et al., 1995; Kendall, 1998) og mange artikler. Hovedkomponenten i TOC, som ligger til grunn for alle andre deler av metodikken, er tankeprosesser (MP).

Tankeprosesser er et sett med logiske trær som gir detaljplan endre ved å svare på tre grunnleggende spørsmål: hva du skal endre, hva du skal endre for og hvordan du skal levere endring.

De hjelper brukeren i beslutningsprosessen med å strukturere, identifisere problemer, skape en løsning, identifisere barrierer for å overvinne og implementere løsningen. Trær tyr til et sett med logiske regler kalt og lar oss kontrollere og korrigere vanlige feil i logikken vår, for å gi analytisk strenghet, som vanligvis er assosiert med filosofien om harde vitenskapelige tilnærminger. Analytisk strenghet kombineres med den myke informasjonsfangstevnen og kompleksiteten som tilbys av den myke OR [eller]-tilnærmingen. Som et resultat gir TOC en fantastisk effekt. Men det som er enda viktigere for oss som modellører er den nye TOC-systemtilnærmingen, som bruker både harde og myke metoder. Denne artikkelen beskriver kort metodene til TOC og diskuterer likhetene og forskjellene mellom TOC og andre systemtilnærminger, spesielt Rational Decision Model.

Oversikt over TOC-metodikken

Theory of Constraints (TOC) ble opprettet for 20 år siden som en produksjonsplanleggingsmetode, og har nå utviklet seg til en systemmetodikk som først og fremst er fokusert på å håndtere endring. Klein og Debrune (1995) hevder at Goldratt opprinnelig ønsket å utvikle en systematisk tilnærming for å finne årsaken til at et selskap ikke klarte å nå målet om å tjene penger til eierne. Denne tilnærmingen ble først brukt i et produksjonsmiljø og presentert i 1980 på APICS-konferansen. Chrysak (1995) rapporterer at CBT brukes over hele verden av selskaper i alle størrelser. Han argumenterer for at mange TOC-ledere føler at de først nå forstår virksomheten deres for første gang. Som et resultat av denne forståelsen får de kontroll over situasjonen og er i stand til å handle proaktivt. Chrysak hevder at årsaken er at TOC gir ledere et konsistent sett med verktøy for å diagnostisere problemer. TOC-metoder dekker for tiden et bredt spekter av konsepter, prinsipper, løsninger, verktøy og tilnærminger, og beskrivelsen av disse er utenfor rammen av denne artikkelen. Interesserte lesere kan henvise til Cox og Spencer (1998), eller Balderstone (1999) for en fullstendig anmeldelse.

Vi vil fokusere på systemiske aspekter. TOC er vanligvis ikke diskutert i litteraturen om systemtilnærminger, men det er en systemmetodikk, da den søker å sikre at endringer som gjøres som en del av en kontinuerlig forbedringsprosess kommer systemet som helhet til gode, og ikke bare en del av systemet. . På et grunnleggende nivå gir TOC ledere et sett med verktøy som gjør dem i stand til å finne svar på viktige endringsrelaterte spørsmål, for eksempel:

Hva skal endres?
Hva skal endres?
Hvordan sikre endring?

Goldratt (1990), Klein og Debrune (1995) og Dettmer (1997) hevder at TOC ser på organisasjonen som en kjede av mange ledd, eller et nettverk av kjeder. Siden kjeden består av sammenkoblede ledd, bidrar hvert ledd i kjeden til å oppnå et felles mål, og samtidig er hvert ledd sterkt avhengig av de andre leddene. En kjede er bare så sterk som dens svakeste ledd. Goldratts TOC sier at den generelle ytelsen til en organisasjon er begrenset av dens svakeste ledd. Han argumenterer for at hvis en organisasjon ønsker å forbedre ytelsen, bør dens første skritt være å finne det svake leddet i systemet, eller dets begrensninger.

De fem fokustrinnene i den kontinuerlige forbedringsprosessen

Goldratt (1990, Goldratt og Cox (1992)) introduserte en metode kalt «5 Focusing Steps» for å løse systemiske problemer gjennom kontinuerlig forbedring.

Her er de 5 trinnene:

Finn en begrensning. Finn operasjonen som begrenser systemytelsen. Dette kan være en fysisk begrensning eller en kontrollpolicy.
Gjør full bruk av begrensningen. Oppnå maksimale påvirkningsbegrensninger. Fjern alle hindringer som begrenser flyten og reduserer produktiv tid slik at begrensningen brukes på en mest mulig effektiv måte.
Underordne all annen aktivitet bruken av begrensningen. Bring utgangen fra andre operasjoner i tråd med begrensningen. Jevn ut flyten og unngå lagringsarbeid som pågår. Unngå ressursbegrensende nedetid.
Utvid grensen. I situasjoner hvor det ikke er mulig å gi tilstrekkelig ytelse ved systemgrensen, invester i nytt utstyr eller øke antall ansatte ved grensen.
Hvis begrensningen er overvunnet i de foregående trinnene, gå tilbake til det første trinnet. Se etter en annen operasjon eller policy som har blitt en ny systembegrensning. Goldratt (1990b) hevder at dette trinnet er forenlig med en kontinuerlig forbedringsprosess.

I tillegg til de fem fokuseringstrinnene, la Goldratt (1986, 1990b) til ytterligere to trinn, som Koman og Ronen (1994) inkluderte blant fokuseringstrinnene, og kalte prosessen syv-trinnsmetoden. Dette er de to ekstra trinnene som ble lagt til i begynnelsen:

Bestem formålet med systemet.
Definer relevante globale [og enkle] ytelsesberegninger.

Scheinkopf (1999) beskriver dem som foreløpige skritt for enhver forbedringsprosess.

Som man kan se av ovenstående, sier et av de grunnleggende prinsippene til TOC at ethvert system har en begrensning (begrensninger) som ikke tillater det å nå sitt mål. Derfor er det nødvendig å fokusere på full bruk av denne begrensningen - å øke produksjonen, samtidig handle på begrensningen og på andre operasjoner som samhandler med den. De 5 fokuseringstrinnene til TOC gir en enkel, men kraftig tilnærming til kontinuerlig forbedring der en begrensning tydelig kan identifiseres. Men når begrensningen er forårsaket av politikk eller menneskelig atferd, eller i andre mer komplekse og forvirrende situasjoner, kan begrensningen være vanskeligere å finne og vanskeligere å bestemme hva du skal gjøre for å fikse situasjonen.

I slike tilfeller vil TOC-tankeprosessene være nyttige, og svare på spørsmålene: hva du skal endre, hva du skal endre til og hvordan du sikrer endring. På omtrent samme måte som de 5 fokuseringstrinnene fokuserer på en begrensning, fokuserer tankeprosessene på faktorene som for øyeblikket hindrer systemet i å nå sine mål. Først og fremst identifiserer de symptomer (uønskede hendelser) i systemet som tjener som bevis på at systemet ikke er så bra som vi ønsker. Tankeprosessverktøyene finner deretter årsakene til disse symptomene, hva som må gjøres for å eliminere disse årsakene, og hvordan de nødvendige korrigerende handlingene kan implementeres. Dermed lar TOC-tilnærmingen systemet presenteres i form av aktuelle problemer, i stedet for å prøve å modellere hele systemet. Dette er en veldig subtil, men viktig distinksjon som lar deg løse komplekse problemer uten å ty til å lage en komplett modell av et komplekst system.

tankeprosesser

Tankeprosesser inkluderer et sett med fem logiske diagrammer (fire "trær" og "skyer") og et sett med logiske regler. Diagrammer bruker to forskjellige typer logikk. De tre trærne ( , og ) bruker metoden " ". De bygges ved å bygge relasjoner mellom de observerte effektene (konsekvensene) og deres årsaker basert på "". Tilstrekkelighet kan være av 3 typer: "A er nok til å forårsake C", eller "Hvis A og B eksisterer samtidig, så er dette nok til å forårsake C", eller "A og B (separat) bidrar til C, og deres interaksjon er nok til å forårsake C". " " og bruk " ": "For å oppnå A må vi gjøre B." Boolske regler har blitt navngitt (Dettmer, 1997; Noreen et al., 1995) og foreslått for bruk i testing av modeller av dynamiske systemer (Balderstone, 1999). Hele settet med verktøy i tankeprosessene er basert på disse logiske konstruksjonene. Scheinkopf (1999) har gitt en utmerket enkel forklaring på disse byggesteinene, se også Goldratt (1994), Norina et al. (1995), Kendall (1998) eller Dettmer (1997). En veldig kort oversikt over hovedtrekkene til logiske diagrammer er gitt nedenfor.

Nåværende virkelighetstre (DTR)

Goldratt (1990b) omtaler eksisterende forhold som dagens virkelighet. [Begrepene "eksisterende virkelighet" og det eksisterende virkelighetstreet (ART) brukes også noen ganger.] Dette verktøyet er utviklet for å analysere og finne en løsning for å endre tilstanden til et system eller en virkelighet som brukere er misfornøyd med. Dettmer (1997) definerer det som en logisk struktur som er designet for å representere den nåværende virkeligheten slik den eksisterer i et gitt system. TDR representerer den mest sannsynlige kjeden av årsak og virkning gitt et spesifikt, fast sett med omstendigheter. Den er bygget fra topp til bunn: fra observerbare som skal forårsake konsekvenser, som deretter kontrolleres ved hjelp av CPLP. En slik test er å forutsi (og teste) andre effekter som oppstår hvis den årsaken virkelig eksisterer. Dette er metoden.

Dettmer (1997) hevder at TDR er ment å oppnå følgende mål:

Gi et grunnlag for å forstå komplekse systemer.
Bestem de uønskede effektene (UDE) av systemet.
Koble UDE gjennom årsak-og-virkning-logikk til rotårsaken.
Finn, hvis mulig, rotproblemet som forårsaker 70 prosent eller mer av systemets UDE.
Identifiser punkter der de grunnleggende årsakene og/eller rotproblemene er utenfor vår kontroll eller innflytelse.
Identifiser de få årsaksfaktorene (begrensningene) som må overvinnes for å oppnå maksimal forbedring av systemet.
Finn én enkel endring hvis implementering vil ha mest positiv innflytelse til systemet.

Dettmer beskriver DTR som et funksjonelt snarere enn et organisatorisk verktøy, så for ham er det ingen interne og eksterne grenser for systemet.

DTR kan også inkludere positiv tilbakemelding: den vil vanligvis inneholde minst én sløyfe tilbakemelding, som er en ond sirkel. Eksistensen av en slik sløyfe åpner vanligvis for flere handlingsmuligheter: En endring innenfor eller under løkken vil ha en betydelig effekt.

Thundercloud (GT eller EU)

Når TOC-utøverne har bestemt hva de skal endre, er det andre trinnet å finne en akseptabel løsning for å løse grunnårsaken: hva de skal endre til. Dette problemet løses ved hjelp av Future Reality Tree (FBR). I motsetning til trær har en sky et stivt definert format på 5 blokker - logiske objekter.

I skyen skiller han to motsatte handlinger som kommer i konflikt med hverandre; to nødvendige betingelser for deres gjennomføring (behov); og det overordnede målet vi prøver å oppnå. Deretter finner utøvere ut de første antakelsene (antakelsene) som ligger til grunn for forbindelsene mellom alle blokkene for å avdekke årsakene til konflikten som eksisterer i deres virkelighet og ikke tillater å oppnå det ønskede målet. Goldratt (1990b) hevder at ledere vanligvis ved å løse slike konflikter tar kompromissbeslutninger som ikke kan være gjensidig fordelaktige. Han hevder også at ved hjelp av Thundercloud kan man finne en løsning på konflikten uten å ty til kompromisser. Skyen er designet for å oppnå følgende mål:

Bekreft at det eksisterer en konflikt.
Bestem hovedproblemet i konflikten.
For å løse en konflikt.
Unngå kompromisser.
Finn en løsning som gagner begge parter.
Finn nye "banebrytende" løsninger på problemer.
Forklar hvorfor dette problemet eksisterer.
Finn alle de første premissene som ligger til grunn for problemene og konfliktforholdene.

Konfliktløsning består i å finne og eliminere feilaktige forutsetninger og/eller eliminere noen forutsetninger ved hjelp av visse løsninger -.

Future Reality Tree (FBR)

Etter at injeksjonsløsningen er funnet med Thundercloud, begynner utøvere å bygge. Treet er bygget og nøye kontrollert også ved hjelp av effekt-årsak-virkning-metoden. DBR bestemmer hva som skal endres og vurderer også virkningen av denne beslutningen på fremtiden til organisasjonen. Ved å undersøke hvert trinn i DBR som en del av en gruppe mennesker, reduserer vi sannsynligheten for at noen kanskje ikke legger merke til den betydelige virkningen av en bestemt eller glemmer et av problemene. Denne prosessen kalles beskjæring (kutting) av den negative grenen. Det resulterende treet stammer fra en eller flere injeksjoner og ender med , som er en refleksjon av elimineringen av den tilsvarende UDE i det gjeldende virkelighetstreet. Klein og Debrune (1995) hevder at denne prosessen bidrar til utvikling av organisasjonen, gir næring til intern kommunikasjon, forståelse og enighet. Dette er fordi trær er basert på et sett med klare logiske regler. Goldratt Logic Test Categories (GFT) gir veiledning om gyldigheten av porter og forbindelser i trær (se Dettmer, 1997; Balderstone, 1999).

Det fremtidige realitytreet tjener følgende formål:

Lar deg teste nye ideer effektivt før du tildeler ressurser for implementeringen av dem.
Bestemmer om endringer som foreslås i systemet vil gi ønskede effekter (effekter) uten å skape uheldige bivirkninger.
Viser gjennom negative grener om (og hvor) foreslåtte endringer vil skape nye eller sideproblemer etter hvert som gamle problemer løses, og hvilke tilleggshandlinger som er nødvendige for å forhindre at eventuelle uønskede bivirkninger implementeres.
Gir et middel til å skape positive fenomener gjennom tilsiktet inkludering av positive forsterkningsløkker.
Gir et middel til å evaluere virkningen av lokale beslutninger på hele systemet.
Gir effektivt verktøyå overtale beslutningstakere til å støtte den ønskede handlingsplanen.
Fungerer som et innledende planleggingsverktøy.

Forutsetningstre (PTP)

Når spørsmålet om hva du skal endre til er besvart, handler det tredje trinnet i TOC om implementering av løsningen. Goldratt (1990b) publiserte et av prinsippene til TOC: "Ideas is not solutions." Han mente at en idé ikke kunne kalles en løsning før implementeringen var fullført og systemet fungerte etter hensikten. er designet for å identifisere hindringer som forhindrer implementering av skyinjeksjoner.

DPP bruker en annen logikk enn de to foregående trærne, som bruker tilstrekkelig logikk. For å etablere årsakssammenhenger stiller de spørsmålet: «Er dette nok?». Forutsetningstreet bruker nødvendighetens logikk, akkurat som Thundercloud. Når det gjelder en DFS, er det nødvendig å identifisere de kritiske elementene eller hindringene som står i veien for implementering og hindrer måloppnåelsen. Dettmer (1997) foreslår å stille følgende to spørsmål for å finne ut om et forutsetningstre er nødvendig:

Er målet vanskelig? Hvis dette er tilfelle, kan en PPA være nødvendig for å effektivisere milepælene for å oppnå den.
Vet vi nøyaktig hvordan vi skal nå målet? Hvis ikke, vil DPP hjelpe til med å identifisere mulige hindringer, trinn for å overvinne dem og den nødvendige sekvensen.
Dettmer (1997) hevder at DPP brukes til å oppnå følgende mål:
Identifiser hindringene som hindrer deg i å nå ønsket handlingsforløp, mål eller injeksjon (løsningen som stammer fra tordenskyen).
Identifiser midlene eller forholdene som er nødvendige for å overvinne eller på annen måte nøytralisere hindringen for ønsket handlingsmåte, mål eller injeksjon.
Bestem riktig rekkefølge av handlinger som kreves for å implementere ønsket handlingsforløp.
Identifiser og vis ukjente skritt mot ønsket mål, når en person ikke vet nøyaktig hvordan han skal oppnå det.

Overgangstre (TP)

Det siste verktøyet i tankeprosessene er , som ifølge Klein og Debrune (1995) lar deg bestemme handlingene som er nødvendige for å implementere løsningen. En detaljert handlingsplan, kalt overgangstreet, er konstruert og nøye undersøkt ved bruk av effekt-årsak-virkning-metoden. Som med konstruksjonen av Future Reality Tree, blir hvert trinn nøye sjekket ved hjelp av FTC for forekomsten av en negativ gren.

Dettmer (1997) ser på DBR som et strategisk verktøy der store endringer kan skisseres. Implementeringen av dem vil imidlertid kreve komplekse intervensjoner som krever mer detaljerte handlinger gitt ved bruk av overgangstreet. Dettmer anser overgangstreet som et operativt eller taktisk verktøy.

Han fortsetter med å slå fast at formålet med overgangstreet er å innføre endring. Han skriver at strukturen til overgangstreet i utgangspunktet inkluderte 4 elementer, som senere ble lagt til et femte element. Dettmer mener at bruken av et fire- eller femelementstre er situasjonsbetinget. Han opplyser at bruk av et femelementtre er den foretrukne metoden når man bygger trinn for trinn prosedyre og hvis det er behov for å forklare andre hvorfor hvert trinn er nødvendig. Dettmer (1997) presenterer de originale fire elementene i overgangstreet som:

tilstanden til den nåværende virkeligheten;
udekket behov;
spesifikke tiltak som skal iverksettes;
den forventede effekten av integreringen av de tre foregående elementene.

Hvert påfølgende nivå av treet er bygget på grunnlag av det forrige nivået, med forventet effekt av et udekket behov. Nivåene bygges gradvis opp mot hovedmålet eller ønsket effekt.

Femte element lagt til overgangstreet:

5. underbyggelse av behovet på neste, høyere nivå av treet.

Dette tillegget er utviklet for å hjelpe med å innhente samtykke fra personene hvis bistand er nødvendig for å implementere TOC. Folk har ofte en tendens til å motstå forandring med mindre de er fullstendig forklart. I tillegg er ofte implementering av store endringer utenfor kontroll av den som initierte endringene, så det er svært viktig å få støtte fra de som har nødvendig kraft og ressurser til å gjennomføre endringene. Det femte elementet, som Goldratt la til, er designet for å løse disse problemene.

Dettmer (1997) uttaler at overgangstreet har ni hovedformål, nemlig:

Gi trinn for trinn plan handlinger.
Gi effektiv navigering gjennom endringsprosessen.
Oppdag avvik i bevegelse mot målet.
Tilpass eller omdiriger innsatsen hvis planene må endres.
Formidle årsakene til handlingene som er utført til andre mennesker.
Utfør injeksjoner designet i Thundercloud eller Future Reality Tree.
Oppnå milepælene som er definert i forutsetningstreet.
Utvikle taktiske handlingsplaner for konseptuelle eller strategiske planer.
Forhindre forekomsten av uønskede effekter under implementeringsprosessen.

Sammendrag av TOC-tankeprosesser

De 5 logiske verktøyene i tankeprosessene Theories of Constraints brukes konsekvent for å løse et komplekst problem. Prosessen begynner med å bygge Current Reality Tree, som diagnostiserer hva som må endres i systemet. Thundercloud brukes deretter for å få innsikt i virkeligheten som forårsaker konflikt i systemet. [For øyeblikket er det mer sannsynlig at Thundercloud starter prosessen.] Thundercloud tilbyr også ideer om hva som må endres for å løse konflikten og rotproblemet. Det fremtidige virkelighetstreet sjekker om disse endringene vil løse problemene i systemet og om de vil forårsake nye problemer. Forutsetningstreet avslører hindringer for implementering og måter å overvinne dem. Til slutt er overgangstreet et verktøy som du kan lage en trinn-for-trinn transformasjonsplan med. Alle Goldratts verktøy er utviklet for å overvinne folks motstand mot endring med enkel, lettfattelig logikk.
De fem MT-verktøyene kan brukes individuelt eller sammen, avhengig av kompleksiteten i situasjonen systemet er i for øyeblikket. Prosessen muliggjør vellykket design og implementering av endring.

Eksempler på bruk av tankeprosesser finnes i verkene til Goldratt (1994), Noreen et al. (1995) og Kendall (1998).

Bokforfatter:

Kapittel: ,

Bokspråk:
Originalspråk:
Oversetter(e):
Forlegger:
Publikasjonsby: Moskva
Publiseringsåret:
ISBN: 978-5-9614-1952-8, 0-87389-370-0
Størrelsen: 6 MB

Merk følgende! Du laster ned et utdrag fra boken, tillatt ved lov og rettighetshaveren (ikke mer enn 20 % av teksten).
Etter å ha lest utdraget, vil du bli bedt om å gå til rettighetshaverens nettsted og kjøpe den fulle versjonen av verket.

Bedriftsbokbeskrivelse:

The Theory of Constraints (TOC) er et populært ledelseskonsept utviklet på 1980-tallet. Dr. Elijah Goldratt. Den foreslår å konsentrere organisatoriske ressurser om å eliminere begrensninger (konflikter) som hindrer selskapet i å realisere sitt fulle potensial. Goldratts resonnementmetode danner grunnlaget for teorien om begrensninger og lar deg løse mange motsetninger med hell: mellom tidsfrister og kvalitet, kostnader og kostnader, nødvendig produktivitet og tilgjengelige ressurser.

Boken til den erfarne konsulenten William Detmer er en praktisk veiledning til handling som beskriver transformasjonsprosessen på alle nivåer i en organisasjon. Det kan hjelpe deg med å identifisere hva som må endres i organisasjonen din, hvordan du identifiserer åpne og skjulte problemer ved hjelp av logikktrær, og hvordan du løser disse problemene med banebrytende løsninger.

Boken vil være av interesse for ledere på alle nivåer, gründere, samt lærere og studenter med organisatoriske og ledelsesmessige spesialiteter.

Opphavsrettsinnehavere!

Det presenterte fragmentet av boken er plassert i avtale med distributøren av juridisk innhold LLC "LitRes" (ikke mer enn 20% av originalteksten). Hvis du mener at publisering av materiale krenker dine eller andres rettigheter, så .

Anta at du stadig øker kjedespenningen. Kan dette gjøres på ubestemt tid? Selvfølgelig ikke, ellers vil kjeden til slutt ryke. Og hvor vil bruddet skje? Hvor det svakeste leddet er (se figur 1.3). Og hvor mange slike ledd kan det være i en kjede? En, og bare en. Tross alt vil kjeden ryke på ett punkt, og dette svakeste leddet er grensen som bestemmer styrken til hele kjeden.

Restriksjoner og restriksjoner

Så vi kom til den konklusjonen at kjeden vår har bare ett ledd som begrenser styrken. Og hvor mange ledd kan det være som ikke bestemmer styrken til kjeden, med andre ord ikke-begrensende elementer? Ja, så mye du vil, alle andre lenker er ikke en begrensning. Goldratt insisterer på at det kun er én begrensning i systemet til enhver tid. Som en jumper i et timeglass, bestemmer den gjennomstrømningen til hele systemet. Alt annet i systemet på dette tidspunktet er ikke en begrensning.

Anta at vi ønsker å styrke kjeden (forbedre systemet). Hvor ville det være mest logisk å fokusere innsatsen? På det svakeste ledd! Er det verdt å forsterke noe annet, noe som ikke er en begrensning? Selvfølgelig ikke. Det svakeste leddet i kjeden vil fortsatt knekke, uansett hvordan vi styrker resten. Med andre ord, innsatsen som legges inn i begrensningene vil ikke føre til umiddelbare og merkbare forbedringer i ytelsen til systemet.

La oss nå si at vi er smarte nok til å finne ut hvilket ledd som er svakest, og vi dobler det for eksempel. Nå er det ikke lenger det svakeste leddet. Hva skjedde med hele kjeden? Hun har blitt sterkere, men er festningen hennes maksimal? Nei, nå er et annet ledd det svakeste, og kjedens muligheter begrenses av styrken til dette leddet. Den er sterkere enn den var, men nå bestemmer et annet element dens styrke.

Eksempel fra produksjonsområdet

På fig. 1.4 viser et eksempel med kjetting. Dette er det enkleste produksjonssystemet der råvarer går gjennom fem stadier og blir til ferdige produkter. Hvert trinn er et ledd i produksjonskjeden. Målet med systemet er å tjene mest mulig penger på salg av produkter. Etapper er preget av et spesifisert ytelsesnivå per dag. Markedsetterspørsel - 15 enheter per dag.

Hvor går grensen i denne kjeden? Svar: i trinn 3, siden den ikke kan produsere mer enn 6 enheter per dag, uavhengig av hvor mange som lages i andre trinn. Hvilke stadier bestemmer ikke gjennomstrømningen til en gitt produksjon? Annen.

Vi vil fortsette prosessen med forbedringer til vi oppnår maksimal ytelse fra trinn 4, 5 og 1. La oss se på en ny versjon av produksjonsdiagrammet (fig. 1.5). Hva bestemmer nå ytelsen, er systemets begrensning? Nå er det et marked som bare kan ta 15 enheter om dagen. Vi ble tross alt kvitt begrensningen i produksjonen, gjorde vi ikke? Egentlig ikke – vi har fjernet interne restriksjoner, og det som nå hindrer systemet vårt i å tjene mer penger er utenfor systemet. Dette er imidlertid en begrensning. Og hvis vi vil fjerne det, kan vi trenge et annet sett med kunnskap og ferdigheter.

Koble sammen begrensninger og kvalitetsforbedringsprosesser

Deming utviklet 14 punkter av et slags «veikart for kvalitet». De fleste andre teorier basert på prinsippet om kontinuerlig forbedring gir lignende anbefalinger for å oppnå suksess. Paragraf 14 sier: "... handle for å få til endring." Og Deming bygger på dette ved å oppfordre organisasjoner til å involvere alle ansatte, utdanne alle om den nye filosofien, skape en "kritisk masse" av likesinnede og danne initiativgrupper - team for å forbedre systemet og prosessene.

Ledelsen i de fleste organisasjoner forstår dette punktet ganske bokstavelig: gi oppgaver til alle. Personalengasjement egentlig et viktig element i Deming-filosofien og de fleste andre kvalitetsstyringsteorier, fordi suksess er et resultat av teamarbeid. Og de fleste av selskapene som streber etter forbedring, skaper i massevis initiativ kvalitetsforbedringsgrupper (kvalitetssirkler), og realiserer, slik det ser ut til dem, prinsippet om involvering.

Anta at initiativgrupper jobber med noe som «alle vet» trenger forbedring. Hvis vi aksepterer Goldratts uttalelser om grenser og grenser, hvor mye av innsatsen til disse lagene er rettet mot grenser? Sannsynligvis alle unntatt én (Figur 1.6). Og hvor mange av dere vet med sikkerhet hva som er begrensningen i organisasjonen deres? Hvis ledelsen ikke en gang tenker i grenser, men samtidig krever at alle jobber med endring, hvor mye innsats tror du vil være uproduktivt?

"Vent litt," tenker du kanskje, "implementeringen av Total Quality Management (TQM) er en langsiktig prosess, og det kan ta år å oppnå et resultat. Tålmodighet og utholdenhet kreves. En dag vil alle disse forbedringene være nødvendige.»

Det er riktig. De fleste organisasjoner forstår TQM som en langsiktig prosess, hvis resultat vil være synlig år senere. Dyrbar tid, energi, ressurser kastes bort på hele systemet i stedet for å fokusere på ett punkt som potensielt kan føre til umiddelbar forbedring, dvs. begrensningen. Utålmodighet, mangel på utholdenhet og mangel på raske resultater får mange organisasjoner til å forlate TQM. Folk gir opp hvis det ikke er klare resultater av arbeidet med å forbedre prosesser. Dermed forsvinner interesse, motivasjon og til slutt forpliktelse til TQM-prinsipper uten riktig næring. Kanskje alle jobber flittig, men ikke all innsats fører til ønskede resultater. For de fleste selskaper er spørsmålet: "Har forretningsmiljøet vårt råd til oss tidens luksus? Har vi råd til å vente lenge på resultater?

Det trenger ikke være så lenge! Goldratt utviklet sin tilnærming til kontinuerlig forbedring og kalte den The Theory of Constraints (TOC). Han beskrev det til og med i romanene The Goal og Goal 2: It's not Luck (It's not Luck!), som demonstrerer bruken av TOC logiske teknikker. TOC er en teori med anbefalinger (preskriptive), det vil si at den ikke bare kan forklare hva som hindrer systemet ditt i å realisere potensialet, men også foreslå hva og hvordan det skal gjøres. Mange teorier svarer på det første spørsmålet: hva er problemet? Noen vil til og med foreslå hva de skal gjøre, men vanligvis fokuserer disse teoriene kun på prosessene og ikke på systemet som helhet. Og de berører absolutt ikke konseptet om systemets begrensning.

Endring kan ikke unngås. Enten forbedrer du deg eller du degraderer.

ukjent kilde

Endring og teorien om begrensninger

Deming snakker om "transformasjon" - dette ordet bærer i seg selv begrepet "endring". Goldratts Theory of Constraints handler i hovedsak om transformasjoner. Hvis du følger dens prinsipper og tilnærminger, vil du kunne svare på tre hovedspørsmål i ledelsen:

● hva skal endres? (hva er begrensningen?);

● hva skal endres? (hva skal man gjøre med begrensningen?);

Hvem er Eli Goldratt

Eli Goldratt kjent som grunnleggeren av TOC (Theory Of Constraints) - Theory of Constraints.

Moderne virksomheter bør føle en følelse av takknemlighet for denne personen. Eli Goldratt tok steget til en dypere og mindre tradisjonell forretningsforståelse enn folk før ham hadde vært i stand til. Han viste et eksempel på en innovativ, oppfinnsom tilnærming til å løse problemer av grunnleggende karakter, anvende kunnskap fra naturvitenskap i bedriftsledelse og spesielt produksjon.

På et tidspunkt, mens han studerte de fysiske prosessene i væsker, oppnådde Eli Goldratt en dyp forståelse av de grunnleggende lovene for bevegelse av væskestrømmer, og utviklet også en teknikk for å optimalisere deres flyt. Litt senere, etter å ha mottatt en doktorgrad fra det israelske universitetet i Bar-Ilan, begynte Goldratt arbeidet med emnet prosess- og systemstyring i næringslivet.

Theory of Constraints - hovedverket til Eli Goldratt

Dr. Goldratt har alltid understreket at å lede en organisasjon betyr å styre strømmene i den. Basert på sunn fornuft kan vi si at alle systemer er laget for et formål. Dermed er ledelsens rolle å bringe sin organisasjon (prosjekt, arbeid) til det fastsatte målet så effektivt som mulig, og derfor kontinuerlig strebe etter utvikling og forbedring av aktiviteter innenfor sitt ansvarsområde.

Eli M. Goldratt har nettopp utviklet og tilbudt virksomheter et universelt og praktisk verktøy for å administrere prosesser i en organisasjon. Systemet hans, opprettet på åttitallet av det 20. århundre, mister ikke sin relevans selv nå.
Goldratts utviklinger brukes til å redusere produksjonskostnadene, de brukes i jordbruk, de er nødvendige for å løse problemer med offentlig administrasjon, relevant i medisin. Det er vanskelig å nevne et område med meningsfull aktivitet der TOC ikke kan brukes effektivt nok. For eksempel viser en av Goldratts bøker, hvis tittel kan oversettes som "Kritisk kjede", effektiviteten av hans teoretiske beregninger i utdanning.

Theory of Constraints (TOC) - Grunnleggende begreper

Teorien om TOC foreslått av Eli Goldratt har en rekke grunnleggende posisjoner og teknikker som direkte bidrar til å forbedre effektiviteten til selskapet.

Lederen må konsentrere seg om å løse hovedoppgaven: - finne nøyaktig hva i strukturen som må endres. Dette er alltid strengt individuelt for hver reell virksomhet. Og HVORDAN du endrer er allerede en teknisk prosess. Ledelsen stiller et ekstremt enkelt riktig spørsmål, og svaret finner du i løpet av gjennomføringen av oppgaven.
Når man analyserer det er viktig å ikke komplisere, men å forenkle så mye som mulig de identifiserte sammenhengene. Det er best om de kan vises på en enkel og intuitiv modell. I Goldratt analyseres kostnadsreduksjon ved å bruke trommelen som et verktøy for å skape rytmen til bedriften, tauet som trekker produktet til markedet, og bufferen som regulerer deres samhandling. "Tromme, buffer, tau" er kanskje det første som kommer til å tenke på noen som har hørt om teorien om begrensninger.
I teorien om begrensninger, for å forbedre effektiviteten til selskapet, må du bestemme de grunnleggende konfliktene. Men dette betyr ikke at det er nødvendig å stoppe ved søket etter punkter som krever radikale transformasjoner. Det er viktig å forstå at grunnleggende konflikter er et område som har et uutnyttet potensial med reelle utbyggingsreserver. Derfor bør den funnet motsetningen ikke betraktes som en vegg som må brytes. Kontrovers er en konsekvens feil organisering interaksjoner. For eksempel som overføring av varer fra avdeling til avdeling, mangel på felles oppgaver og personalets motivasjon.
Derfor anbefaler Goldratt – ikke hastverk med å investere store økonomiske ressurser. Det er alltid mulig å forbedre ytelsen til selskapet uten store investeringskostnader.

For produksjonssystemet kan nøkkelbegreper skilles ut:

Systemkraft, dvs. produksjon per tidsenhet. Det spiller ingen rolle om det er fysiske varer eller økonomisk omsetning, antall besøkende på siden.
Begrenser etterspørselen i markedet, det vil si volumet av implementeringen der systemet ikke er i stand til å utvikle seg.
Tidsbegrensninger når selskapet ikke har tid til å reagere på markedssvingninger, og noen av helligdommene ikke mottar ønsket produkt, er de begrenset til vurderingsomfanget teknologiske prosesser. De er like praktiske som finansielle instrumenter. For eksempel å frigjøre arbeidskapitalen til bedriften.

Hvordan begynne å anvende teorien om begrensninger

For det første kan du kontakte meg, så skal jeg fortelle deg alt 🙂 I løpet av den siste tiden, som et resultat av å svare på spørsmål fra kunder, har det allerede dannet seg en helhet av seg selv. Selve teorien inneholder mange fallgruver, så kommunikasjon med de som vet om dem sparer mye tid og nerver. Tro meg.

Når det gjelder anvendelsen av teorien om begrensninger, bør arbeidet med utviklingen av organisasjonen eller omorganiseringen av forretningsprosessen utføres i etapper.

Som regel er det vanskeligste å starte og finne én hovedbegrensning eller gruppe av dem som påvirker prosessen mest. Hint – foran «flaskehalsen» samler det seg som regel det vi jobber med – dokumenter, bestillinger, råvarer eller halvfabrikata, kunder m.m.

Etter at søket er fullført, er det nødvendig å bestemme hvordan du får maksimal effekt av bruken av denne begrensningen. Det enkleste er å øke ytelsen til flaskehalsen på en eller annen måte. Og allerede på tredje trinn må du se hvordan det oppdaterte systemet vil begynne å fungere og koordinere handlingene til alle elementer med den foreslåtte strategien. Eli Goldratt beskrev prosessen for å forbedre ytelsen som "De fem trinnene for kontinuerlig forbedring." Det er disse trinnene som vil gjøre det mulig å oppnå en reduksjon i produksjonskostnadene uten store økonomiske injeksjoner.

En slik del som "kriterier for å sjekke logiske konstruksjoner" forårsaker ofte vanskeligheter, en moderne person har merkelig nok ofte problemer med logikk 🙂 Du må være mentalt forberedt på dette og følge de anbefalte trinnene nøye.

Etter å ha fikset resultatet, bør du ikke stoppe - det oppdaterte systemet vil definitivt vise en ny "flaskehals", fjerne eller utvide som kan oppnå enda større kostnadsreduksjon og øke fortjenesten. Arbeid med restriksjoner er imidlertid et eget og veldig interessant tema 🙂

Sammendrag

Arbeidet til Eliyahu Moshe Goldratt har mange interessante ting, og hans tilhengere fortsetter å utvikle metodikken for ulike bruksområder. Teorien motsier ikke grunnleggende vitenskap og passer perfekt med prinsippene og mønstrene som er utledet i andre vitenskapelige og praktiske felt. For eksempel er det veldig nysgjerrig å lese en av Dr. Goldratts bøker og umiddelbart etter den - en bok om det grunnleggende i teorien om oppfinnsom problemløsning (TRIZ) av Heinrich Altshuller, som jobbet i USSR midt i tiden. Det 20. århundre.

Andrey Osadchy

Endringer i arbeidet til spesialister kontraktstjeneste På grunn av lovendringer...
På grunn av det store antallet lovendringer...

15-19 oktober 2018 «Endringer i lovverket i 2018. føderale lover 4...
http://website/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...

The Theory of Constraints (TOC) er et populært ledelseskonsept utviklet på 1980-tallet. doktor. Den foreslår å konsentrere organisatoriske ressurser om å eliminere begrensninger (konflikter) som hindrer selskapet i å realisere sitt fulle potensial.

Goldratts resonnementmetode danner grunnlaget for teorien om begrensninger og lar deg løse mange motsetninger med hell: mellom tidsfrister og kvalitet, kostnader og kostnader, nødvendig produktivitet og tilgjengelige ressurser.

William Detmers bok er en praktisk veiledning til handling, som beskriver endringsprosessen på ethvert nivå i en organisasjon. Det kan hjelpe deg med å identifisere hva som må endres i organisasjonen din, hvordan du identifiserer åpne og skjulte problemer ved hjelp av logikktrær, og hvordan du løser disse problemene med banebrytende løsninger.

William Detmer. Goldratts teori om begrensninger: En systematisk tilnærming til kontinuerlig forbedring. - M.: Alpina Publisher, 2012 - 443 s.

Gjør minst én gang det ingen tror på, og du vil ikke lenger være bekymret for andres meninger om det uoppnåelige av høyder.
James Cook

nedlasting kort oppsummering i formatet

Moderne selskaper er systemer som er i stand til selvorganisering. Goldratts teori om begrensninger er en filosofi om systemforbedring. Uansett hvordan du forbedrer eksisterende prosesser, vil kun innsats for å styrke det svake leddet føre til merkbare forbedringer. Et svakt ledd er en begrensning av systemet, og TOC er en metodikk utviklet for å håndtere slike begrensninger.

Kapittel 1 Introduksjon til teorien om begrensninger

Dyp kunnskap må komme inn i systemet utenfra og kun ved invitasjon.
E.Deming

William Edwards Deming hevdet at sann kvalitetsforbedring er umulig uten dybdekunnskap. I følge Deming er dyp kunnskap basert på:

forstå kunnskapsteorien;
kunnskap om variasjon;
forstå psykologi;
forståelse av systemet.

Denne boken beskriver kognitive prosesser som bringer oss til hjertet av kunnskapsteorien: hvordan vi vet hva vi ønsker å vite.

Hvorfor bygger vi systemer? I vid forstand - å nå målet. Hvem bestemmer hva dette målet er? Åpenbart - eierne av systemet. Essensen av ledelse er å kunne gjenkjenne behovet for endring, og deretter initiere, lede og kontrollere dem, og eliminere problemene som oppstår underveis. Ellers ville det bare være behov for barnepiker, ikke ledere.

I de mest komplekse systemene ligger ansvaret for å nå eiernes mål hos lederne av systemet – fra administrerende direktør til leder på lavere nivå. Et av kjennetegnene på en vellykket leder er at han jobber mindre med nåtiden og mer med fremtiden. Med andre ord fokuserer den på å «forebygge brann» i stedet for å «bekjempe brann». Hvis du er mer fokusert på aktuelle problemstillinger enn på organisasjonens utviklingsstrategi, det vil si mer reaktiv enn proaktiv, vil du alltid ligge bak endringene som skjer rundt deg.

Theory of Constraints er basert på den ganske dristige antagelsen om at ledere og/eller organisasjoner vet hva deres sanne hensikt er, hvilket mål de prøver å oppnå.

Mellomledere bryr seg om «har dette blitt gjort før» og «hva vil folk tenke». For det gode er det viktig at problemet løses.

Et mål kan defineres som et resultat som innsatsen rettes mot. En nødvendig betingelse er noe uten hvilket oppnåelse av et resultat er umulig. Goldratt mener at disse begrepene i realiteten er gjensidig avhengige av hverandre. I så fall spiller det noen rolle hva du kaller målet og hva nødvendig tilstand? Goldratt mener ikke. Han argumenterer for at på grunn av denne gjensidige avhengigheten, uansett hvilken faktor du kaller målet, vil resten uunngåelig bli betingelsene for å oppnå det.

Hovedforskjellen mellom mennesker og rotter er at rotter lærer av erfaring.
B.F. Skinner

Goldratt sammenligner systemer med kjeder eller en samling kjeder (Figur 1). Anta at du stadig øker kjedespenningen. Til slutt vil kjeden ryke. Og hvor vil bruddet skje? Hvor er det svakeste leddet. Og hvor mange slike ledd kan det være i en kjede? En - og bare en. Tross alt vil kjeden ryke på ett punkt, og dette svakeste leddet er grensen som bestemmer styrken til hele kjeden.

Ris. 1. System: kjede

Restriksjoner og restriksjoner. Og hvor mange ledd kan det være som ikke bestemmer styrken til kjeden, med andre ord ikke-begrensende elementer? Ja, så mye du vil, alle andre lenker er ikke en begrensning. Anta at vi ønsker å styrke kjeden (forbedre systemet). Hvor ville det være mest logisk å fokusere innsatsen? På det svakeste ledd! Er det verdt å forsterke noe annet, noe som ikke er en begrensning? Innsats på begrensningene vil ikke føre til umiddelbare og merkbare forbedringer i ytelsen til systemet.

CBT handler i hovedsak om transformasjon. Hvis du følger dens prinsipper og tilnærminger, vil du kunne svare på tre hovedspørsmål i ledelsen:

hva skal endres? (hva er begrensningen?);
hva skal endres? (hva skal man gjøre med begrensningen?);
hvordan gjøre endringer? (hvordan bli kvitt begrensningen?).

Husk at dette er systemproblemer, ikke prosesser. Selvsagt vil svarene på dem påvirke individuelle prosesser, men de er formulert for å forstå hvor man skal rette innsatsen for å forbedre systemet som helhet. Prosesser betyr noe, men til syvende og sist mislykkes eller lykkes organisasjonene våre som systemer.

TOC og TQM utelukker ikke hverandre. Snarere fyller TOC ut hullene som TQM aldri har vært oppmerksom på: hvor skal man fokusere forbedringsinnsatsen for å oppnå maksimalt og raskest resultat.

Forbedring er ikke nødvendig. Overlevelse er frivillig.
E. Deming

TOC-prinsipper:

Når du skal implementere endring og løse konflikter, er det bedre å stole på systemtenkning fremfor analytisk tenkning.
Effektiviteten til optimale systemløsninger avtar over tid ettersom miljøforholdene endres. En prosess med kontinuerlig forbedring er nødvendig for å holde styr på relevansen og effektiviteten til løsningen.
Når systemet som helhet opererer med maksimal effektivitet, fungerer bare ett av dets elementer på grensen av dets evner. Å vite at alle deler av et system fungerer på sin grense betyr ikke at hele systemet fungerer effektivt. Den optimale tilstanden til et system består ikke av de optimale tilstandene til dets individuelle elementer.
Systemer er som kjeder. Hvert system har det svakeste leddet (begrensningen), noe som til slutt reduserer effektiviteten til hele systemet.
Å styrke et ikke-begrensende element gjør ikke kjeden sterkere.
Bevisst, intelligent endring krever en forståelse av den nåværende tilstanden til systemet, dets mål og problemenes natur.
De fleste uønskede hendelsene i systemet er forårsaket av noen få virkelige problemer.
De virkelige problemene er nesten alltid subtile. De erklærer seg selv for en rekke uønskede fenomener forbundet med årsak-virkning-forhold. Eliminering av individuelle uønskede hendelser gir en falsk følelse av sikkerhet, mens den sanne årsaken forblir uoppdaget. Avgjørelser av denne typen er kortvarige. Løsningen av nøkkelproblemet eliminerer samtidig alle uønskede fenomener knyttet til det.
Sentrale problemer forverres vanligvis av underliggende underliggende konflikt. For å løse problemet er det nødvendig å identifisere hovedforutsetningene for konflikten og kvitte seg med minst en av dem.
Systembegrensninger kan være både fysiske og organisatoriske. Fysiske begrensninger er relativt enkle å identifisere og eliminere. Organisatoriske begrensninger er vanligvis vanskeligere å oppdage og fjerne, men deres nøytralisering innebærer vanligvis mer betydelige og viktige endringer enn fjerning av de fysiske begrensningene til systemet.
Treghet er den verste fienden til kontinuerlig forbedring. Beslutninger får gradvis vekt og betydning, overgrodd med en masse hjelpedetaljer, noe som hindrer ytterligere transformasjoner.
Ideer er IKKE løsninger. De beste ideene i verden når aldri sitt potensial før de blir brukt. Og de beste ideene mislykkes på implementeringsstadiet.

De fem veiledende trinnene til TOC

Finn begrensningen til systemet.
Slapp av påvirkningen av systembegrensningen.
Konsentrer all innsats på systembegrenseren.
Fjern begrensning.
Gå tilbake til det første trinnet, og husk treghet med å tenke.

Hvordan vet vi om fjerningen av begrensningen har hatt en positiv effekt på hele systemet? Hvordan måle effekten av lokale beslutninger på systemet som helhet? Goldratt har utviklet en svært metode der man kan bestemme effektiviteten til en individuell ledelsesbeslutning i forhold til å nå målet for hele systemet. Hver handling blir evaluert i henhold til graden av påvirkning på tre parametere: kontantstrømytelse, investeringer, driftskostnader(Fig. 2).

Ris. 2. Definisjoner av ytelse, investerings- og driftskostnader

Kontantstrøm ytelse(Throughput, T) er hastigheten som systemet som helhet genererer inntekter fra salg med. Du kan også se på kontantstrømprestasjoner på en annen måte – som «forskjellen mellom pengene som kommer inn i organisasjonen som følge av salg og salgskostnadene i form av variable kostnader over en viss tidsperiode».

Vedlegg(Inventar, I) er pengene som systemet investerer i objekter beregnet på prosessering og salg, eller alle pengene som for tiden holdes i systemet. Disse er: varelager (TMZ), råvarer, under arbeid, innkjøpte komponenter og andre materialgjenstander som skal selges til slutt. Investeringer omfatter imidlertid også investeringer i utstyr, lokaler. Til slutt vil det også selges aldrende utstyr og plass, selv til skrotprisen. Ved avskrivningen av disse eiendelene forblir deres verdi, minus avskrivninger, i avsnittet "investeringer", mens selve avskrivningskostnadene legges til driftskostnadene.

Driftskostnader(Operational Expense, OE) er alle pengene systemet må bruke for å gjøre investeringen om til kontantstrømytelse (kontantstrøm). Det er med andre ord penger som forlater systemet. Eksempler er arbeidskraft, Fellesutgifter, forbruksvarer osv. Eiendelsavskrivninger er også inkludert i driftskostnadene, siden det er kostnadene for materielle eiendeler som systemet bruker for å opprettholde et visst ytelsesnivå.

Når du vurderer hva du skal gjøre, spør deg selv:

Vil det forbedre kontantstrømytelsen? Hvis ja, hvordan?
Vil det redusere investeringene? Hvis ja, hvordan?
Vil det redusere driftskostnadene? Hvis ja, hvordan?

Hvis svaret på alle spørsmålene er ja, implementer denne løsningen og vær sikker på at den vil være til nytte for systemet som helhet. Hvis du er i tvil, vennligst se gjennom den. Poenget er at hvis ideen ikke fører til høyere kontantstrømproduktivitet, kaster du bort tiden din og muligens penger.

Potensialet for å øke T er alltid mye høyere enn potensialet for å redusere I og OE. Derfor vil det være lurt å først fokusere på den delen av systemet som økningen i T avhenger av, og først deretter forholde seg til reduksjonen av I og OE.

Theory of Constraints er mye mer enn bare en teori. Egentlig dette paradigme, et mønster eller en modell som ikke bare inkluderer konsepter som veileder anbefalinger, resepter, men også egne metoder og verktøy. Vi undersøkte teoribegrepene (systemer som kjeder; T, I og OE) og dens prinsipper (årsak og virkning, lokale optima versus systeme, etc.), studerte resepter (fem veiledende trinn; hva som skal endres, hva som skal endres, hvordan implementere endringer). For å fullføre bildet, må du vite metoder og verktøy.

Metoder:"tromme-buffer-tau" ("Tromme - Buffer - Tau"); " " er et direkte resultat av å bruke begrepene "kontantstrømytelse", "investeringer" og "driftskostnader" som verktøy for å ta ledelsesbeslutninger - i motsetning til tradisjonell kostnadsregnskap. TOC management accounting tilbakeviser fundamentalt det allment aksepterte konseptet med å fordele faste kostnader per enhet av produkt eller tjeneste. Selv om totalsummen i hovedsak forblir den samme, innebærer fraværet av allokerte faste kostnader svært forskjellige ledelsesbeslutninger som kan påvirke prising og markeds strategi og gi organisasjonen et konkurransefortrinn. Med andre ord er TOC management accounting en filosofi som, i motsetning til standard kostnadsregnskap, forsterker gode ledelsesbeslutninger.

Verktøy, utviklet av Goldratt for TOC, er bygget i henhold til logikkens lover. De er representert av fem typer logiske trær og logiske regler som bestemmer konstruksjonen deres. Dette er det nåværende virkelighetstreet, Thundercloud-konfliktløsningsdiagrammet, det fremtidige virkelighetstreet, overgangstreet, transformasjonsplanen, reglene kalles logiske konstruksjonstestkriterier. Temaet for denne boken er beskrivelsen av de ovennevnte logiske trærne, regler og anbefalinger for deres bruk.

Nåværende virkelighetstre(DTR) er et problemanalyseverktøy (Figur 3). Den kan brukes til å studere årsak-virkning-sammenhengene som bestemmer den nåværende situasjonen. TDR starter med de eksisterende uønskede hendelsene i systemet og hjelper til med å finne rotårsaken, eller et nøkkelproblem som forårsaket alle uønskede hendelsene vi møtte. Hovedproblemet er vanligvis begrensningen vi prøver å finne ved å bruke taktikken med fem veiledende trinn. DTR forteller oss hva vi skal omorganisere – den avslører den minste, enkleste endringen i systemet som vil gi størst positiv effekt.

Ris. 3. Nåværende virkelighetstre

Konfliktløsningsdiagram(DRC) er et verktøy utviklet av Goldratt for å fjerne de skjulte konfliktene som vanligvis ligger til grunn for langvarige "kroniske" problemer (fig. 4). DRC er basert på antakelsen om at de fleste problemer er forårsaket av en slags konfrontasjon eller konflikt som hindrer problemet i å løses på vanlig måte; ellers ville det vært løst for lenge siden. DRC kan også tjene som en "kreativ motor", som lar oss generere nye ideer som kan gi et "gjennombrudd" til gamle brennende problemer.

Ris. 4. Thundercloud-konfliktløsningsdiagram

Fremtidens virkelighetstre(DBR) tjener to formål: det lar oss sørge for at handlingen vi er i ferd med å ta faktisk vil føre til de ønskede resultatene; dette diagrammet gjør det mulig å fastslå hvilke negative konsekvenser handlingen vi har planlagt kan forårsake. Dette verktøyet bekrefter effektiviteten til den nye konfigurasjonen av systemet vårt, og svarer på spørsmålet "hva skal jeg endre til?". DBR-diagrammet kan også være et uvurderlig strategisk planleggingsverktøy.

Når beslutningen om handlingsforløpet er tatt, overgangstre(DP) hjelper til med å implementere denne løsningen. Den definerer hva som kan hindre våre handlinger og hvordan vi best kan overvinne disse hindringene. Den lar deg også angi rekkefølgen av handlinger som er nødvendige for å nå målet. Dette diagrammet svarer halvparten på spørsmålet "hvordan gjøre endringer?".

Det siste av de fem logiske verktøyene - endre plan- gir trinnvise instruksjoner for implementering av løsninger. I hovedsak er dette et detaljert veikart for å nå målet vårt, som utfyller svaret på spørsmålet "hvordan gjøre endringer?".

Kriterier for kontroll av logiske konstruksjoner er en "logisk kobling" som forener alle diagrammene ovenfor. I hovedsak er dette instruksjoner som styrer opprettelsen og studiet av logiske konstruksjoner. For å anses som logisk forsvarlig, må et diagram bestå følgende kontroller:

klarhet; tilstedeværelsen av en uttalelse; tilstedeværelsen av en årsakssammenheng;
tilstrekkeligheten av den gitte grunnen; se etter en alternativ årsak;
ingen erstatning av årsak med virkning; søke etter en bekreftelsesundersøkelse;
ingen tautologi.

De resterende 7 kapitlene i boken er viet en detaljert beskrivelse av teorien (med eksempler) for diagramtegning. På den ene siden er det ikke mulig å oppsummere dem kort (det vil være nødvendig å nesten fullstendig omskrive boken). På den annen side virker selve prosedyren for å styre tankeprosesser for meg tvetydig. Hvis paradigmet (filosofi, konsepter) til TOC og dets metoder ( , ) absolutt hever nivået til lederen, så med hensyn til verktøy - tankeprosesser - i hvert fall for meg, fantes ikke en slik mening ... Enten i begynnelsen det dannes et bilde i hodet, og "trær" trengs bare for å rettferdiggjøre det!?.. Er det trærne som bygges først, og på grunnlag av dem er det en "opplysning"!?.. 🙂

Les boken og trekk dine egne konklusjoner...

En streng matematisk definisjon for T og dens forhold til I og OE følger av kontantstrømbalanseuttrykket: CF (Cash Flow, cash flow) = T - OE ± I, hvor T - OE = NP (Net Profit, netto profit). I dynamisk form har det samme uttrykket formen: dCF/dt = T – OE – dl/dt, hvor t er tid. Det kan leses som "økningen i kontantstrøm er lik frekvensen av inntektsgenerering minus driftsutgifter og endringen i selskapets bundne kapital."