Leiligheter til leie 

Samhandling av intern og ekstern kommunikasjon i organisasjonen - abstrakt. Hvordan sette opp internkommunikasjon i en bedrift Hva er internkommunikasjon

Menneskelige ressurser og informasjon er kanskje hovedkomponentene i organiseringen av ethvert aktivitetsfelt. Produksjon, salg av varer eller levering av tjenester: uansett hva du gjør, deler ansatte, ledere og underordnede konstant en rekke informasjon.

Men hvordan evaluere effektiviteten av intern kommunikasjon i et selskap? Hva er hennes svake sider? Hvordan "styrke" dem? Dine ansatte kan svare på disse spørsmålene. Men hvordan man effektivt samler inn sine meninger og trekker de riktige konklusjonene er et annet innlegg fra HR-serien.

Kommunikasjonsledelse

All informasjon som finnes i selskapet, samt måter å overføre den på, er en viktig komponent i ledelsen, nemlig kommunikasjonsstyring. Kommunikasjon er delt inn i ekstern - samspillet til selskapet med partnere, leverandører, konkurrenter, kunder - og internt. Vanligvis håndteres ekstern kommunikasjon av PR-avdelingen i selskapet, hvis den eksisterer, samt av lederen selv og de ansatte som har ansvaret for denne interaksjonen. Alle ansatte, uten unntak, deltar i intern kommunikasjon.

Intern kommunikasjon i en organisasjon kan være vertikal (overføring av informasjon fra ledere til underordnede og omvendt) og horisontal (overføring av informasjon innen avdelinger, blant kolleger eller mellom avdelinger). Dette er formell internkommunikasjon som vanligvis støttes av offisielle dokumenter, for eksempel «Forskrift om strukturelle inndelinger". Separat kan uformell kommunikasjon skilles ut - i "røykerommet", til lunsj eller i korridoren distribueres informasjon ganske aktivt og raskt, noe som ikke kan annet enn å påvirke hele kommunikasjonssystemet som helhet.

Hvilke medier brukes ofte til bedriftskommunikasjon? Dette er selvfølgelig e-post, Skype, telefon, bedrift Informasjonssystemer, bedriftsaviser og -styrer, planleggingsmøter og møter, generalforsamlinger og individuelle samtaler.

Tilstanden i selskapet, mål, mål, problemer til avdelingsledere og spesifikke ansatte, informasjon om nye tjenester, produkter, kunder, forskrifter og priser, bestillinger, rapporteringsskjemaer, data om suksesser og fiaskoer - all denne informasjonen, viktig eller lite haster eller den som kan vente går fra ansatt til ansatt. Og selvfølgelig, spesielt når selskapet er stort og det er mye informasjon, kan feil og mangler oppstå hvis systemet med internkommunikasjon i organisasjonen er ufullkomment. "De sa ikke", "Ikke alle rapporterte", "De forklarte ikke fullt ut", "Jeg forsto ikke", "Jeg deltok ikke" - prisen på alle disse feilene er direkte proporsjonal med verdien av innholdet i kommunikasjonen.

Et enkelt eksempel. Et selskap som selger industrielt utstyr har endret priser for relaterte installasjonstjenester. Avdelingsledere registrerte selv informasjonen, men brakte den ikke til sine underordnede. Kundene ble fakturert til den gamle prisen, og så måtte de raskt endre servicekontraktene og utstede nye regninger. Alt dette har selvfølgelig ikke den beste effekten på selskapets omdømme, kundeanmeldelser og som et resultat av dette, fortjeneste.

Etter en slik situasjon ser det ut til at det mest logiske for direktøren er å "skjelle ut" avdelingslederne og kontrollere leveringen av informasjon til hver underordnet. Men det er klokere å tenke på å gjennomføre en revisjon av internkommunikasjonen i selskapet, som det er nyttig å stille deg selv noen spørsmål for. Hvor godt er informasjon distribuert vertikalt og horisontalt i hver avdeling og i selskapet som helhet? Hvilken informasjon er ikke nok? Hvilke distribusjonskanaler presterer dårligst? Hvordan fikse det? Jo klarere bildet av en bedrifts kommunikasjon er, desto mer effektive kommunikasjonsanbefalinger kan utvikles og implementeres.

Formålet med tilsynet (forskning, diagnostikk) av virksomhetens interne kommunikasjonssystem er således å identifisere svake og sterke sider ved informasjonsoverføring blant ansatte. For å gjennomføre en revisjon er det mest praktisk å bruke et matrisespørreskjema, som kan settes sammen på grunnlag av en typisk variant. I linjene i matrisen kan du plassere hovedegenskapene til informasjon (dens essens), og i kolonnene - hovedkildene eller kanalene for å spre informasjon. Nedenfor er et eksempel på en slik tabell.

Når du fyller ut matrisen, kan du bruke enkel notasjon ("Tick, kryss") eller angi en spesiell skala ("Vurder fra 1 til 5, hvor 1 er svært dårlig spredt og 5 er veldig bra").

I tillegg til matrisen kan en rekke tilleggsspørsmål brukes, for eksempel «Hvor fornøyd er du med situasjonen med informasjonsflyttingen i bedriften?», «Hvilken annen informasjon vil du gjerne motta?», Hvilken kan også besvares ved hjelp av en skala, eller, mer informativt, et skjemafritt svar.

Revisjonsprinsipper

For det første, når du utfører nesten hvilken som helst forskning i et selskap, er det veldig viktig å formidle målene for arrangementene til deltakerne. Informer kort og konsist alle om hva og hvorfor du gjør, svar på spørsmål fra ansatte. For det andre kan dette tilsynet godt gjennomføres anonymt, men det kan være fornuftig å bare signere skjemaene avdelingsvis slik at bildet av kommunikasjonen blir mer detaljert.

Hvis du forplikter ansatte til å signere skjemaer, kan du få upålitelige resultater: som regel er det bare karakterer på 5 poeng og svarer "Alt passer meg", som i utgangspunktet er lite informativt, og en slik studie vil ha en negativ følelsesmessig respons fra ansatte. For det tredje er det bedre å gjøre alt på samme dag til samme tid i alle avdelinger - ansatte vil ikke ha tid til å diskutere detaljer med hverandre, og bildet av resultatene vil være mer troverdig. Forresten, slik diagnostikk kan utføres regelmessig; dette er spesielt viktig når det skjer endringer i selskapet - denne metoden vil tillate rettidig sporing av alvorlige feil i spredning av informasjon.

Revisjonsresultater kan behandles både kvalitativt og kvantitativt. Det er rom for fantasien din her - du kan beregne gjennomsnittsskårene for hver informasjonskanal eller gjennomføre en klyngeanalyse i fritt format av svar. I løpet av å analysere resultatene av studien, vil konklusjoner og anbefalinger for å optimalisere systemet for internkommunikasjon i selskapet bli dannet.

Dette kan være utvidelse av informasjonsspredningskanaler (innføring av generalforsamlinger eller bedriftsutsendelser), arbeid med å kontrollere assimilering av informasjon hos ansatte (bruker alle f.eks. den oppdaterte produktbeskrivelsen) og til og med organisasjonen bedriftsarrangementer slik at ansatte kan diskutere bedriftsnyheter mer åpent og uformelt.

Det har blitt sagt mye i spesialpressen og på HR-møter om organisasjonskommunikasjon, selv om det som menes med dette ofte ikke er det i det hele tatt. Denne artikkelen refererer til den kommunikasjonen som påvirker et bestemt selskap og inkluderer forhold som oppstår mellom ansatte.

Forfatteren gir hovedkarakteristikkene til intra-organisatorisk kommunikasjon, og legger vekt på klarheten, nøyaktigheten av meldinger adressert til personell, deres åpenhet og pålitelighet. Han snakker om subjektive og objektive årsaker som vanskeliggjør kommunikasjon.

En del av artikkelen er viet hvordan man etablerer kommunikasjon i selskapet. Til dette bør det ifølge forfatteren benyttes flere metoder, som samtaler med ansatte, distribusjon av rundskriv og notater, formidling av informasjon via e-post, bruk av video og kabel-TV.

For å skape et positivt bilde av selskapet, formidle de viktigste budskapene, kan du gi ut nyhetsark, bulletiner for ledere, årsrapporter for ansatte (analogt med årsrapporten for aksjonærer), bruke oppslagstavler, selskapets nettside på Internett, generalforsamlinger for ansatte. Rettidig og regelmessig kommunikasjon bidrar til vekst av tillit til selskapet.

Hvordan etableres interkonsernkommunikasjon? russiske selskaper?

Forfatteren forteller om erfaringen til en av dem, Tomskneft-selskapet, i noen detalj: det er et velfungerende elektronisk dokumenthåndteringssystem, et styrings- og evalueringssystem for nøkkelindikatorer effektivitet har det blitt gjort mye arbeid med delegering av myndighet.

Personalavdelingen har sammen med selskapets ledelse utviklet et spesielt prosjekt som har som formål å rettidig og regelmessig informere alle ansatte om virksomhetens virksomhet, strategi, sosialpolitikk, nye prosjekter og oppgaver samt endringer som skjer i bedriften og samfunnet.

For å etablere kommunikasjon innad i selskapet, brukes en rekke metoder og metoder (postbokser tilbakemelding, møter på ulike nivåer, diskusjoner, diskusjoner om problemer på sidene til lokalpressen, etc.)

Kjennetegn og barrierer ved intraorganisatorisk kommunikasjon

Intraorganisatorisk kommunikasjon bør ha en rekke egenskaper:

  • være klar og presis;
  • gjennomsiktig, og den rapporterte informasjonen er basert på pålitelige fakta;
  • bør appellere til folkets beste og bidra til å bekjempe atmosfæren av mistillit i laget.

Kommunikasjon anses som vellykket hvis mottakeren av informasjon forstår innholdet tilstrekkelig til den meningen avsenderen legger i den. Opplegget for intraorganisatorisk kommunikasjon er vist i fig. en.

Ris. 1. Leder som informasjons- og kommunikasjonssenter

Imidlertid neglisjeres ofte intraorganisatorisk kommunikasjon. Dette skjer av flere årsaker, blant annet mangel på tid til ledere (viktige prosjekter, presserende tidsfrister, møter osv.), generell overbelastning av forretningsinformasjon og en lang, om ikke hundre år gammel tradisjon med enveiskommunikasjon fra toppen til bunnen.


Ris. 2. Kommunikasjonsprosess

Faktorer som reduserer effektiviteten av kommunikasjon kalles kommunikasjonsbarrierer. Det er kommunikasjonsbarrierer på makro- og mikronivå (se fig. 3).


Ris. 3. Klassifisering av kommunikasjonskanaler etter båndbredde

I tillegg til objektive årsaker, vanskeliggjøres kommunikasjon også av subjektive faktorer. For eksempel forutinntatte forestillinger om mennesker som avviser nye ideer på grunn av deres nyhet, som ved første øyekast virker tvilsomt, eller på grunn av stereotypier. Som et resultat blir oppfatningen av meldingen forvrengt, og som et resultat avtar dens effektivitet, og tilbakemeldingsprosessen bremses.

Effektiviteten av kommunikasjon kan variere. I følge utenlandske studier når effektiviteten av horisontal kommunikasjon 90%, vertikal - 20-25% (en slik mengde informasjon som kommer fra ledere når ansatte og blir korrekt forstått av dem). Med andre ord er utøvere i stand til å realisere sine funksjoner med bare en femtedel av informasjonen som er beregnet på dem.

Den utilstrekkelige effektiviteten til vertikal (både stigende og synkende) kommunikasjon bekreftes av dataene om at den nærmeste arbeidslederen (formann), som forlater kontoret til den første lederen av bedriften, tar ut bare 30% av informasjonen, og butikken leder om lag 40 %. Bottom-up-kommunikasjon er enda mer ineffektiv, siden ikke mer enn 10 % av informasjonen når myndighetene. Dette indikerer overbevisende at ikke alle muligheter i organiseringen av kommunikasjon blir brukt.

Det er også viktig å huske at suksessen til kommunikasjonsprosesser er organisk knyttet til overholdelse av etiske standarder både hos mottaker og avsender av informasjon. Effektiviteten til kommunikasjon avhenger også av hvordan budskapet er konstruert. Når du oppretter det, er det nødvendig å følge følgende sekvens: fra oppmerksomhet til interesse, fra interesse til hovedbestemmelsene, fra avklaring av detaljer til innvendinger og spørsmål, deretter til konklusjonen og oppfordring til handling.

Organisatoriske verdier og ansattes behov

Analytikere russisk marked arbeidsnotat: moderne arbeidere er ikke tilbøyelige til blindt å adlyde ledelsens ordre. Fagfolk i dag har stor selvstendighet: uten å nøle forlater de bedriften hvis noe ikke passer dem. For dem er personlige behov veldig viktige. Til syvende og sist avhenger det bare av dem hvor mye innsats ansatte gjør i utførelsen av en bestemt jobb. De vil være sikre på at arbeidsgivere bryr seg om dem. Dessverre er dette ikke tatt hensyn til av enkelte ledere. Ledelsens forsøk på å takle bedriftens problemer med små midler, innføring av prestasjonsbasert lønn, utvikling av et mer effektivt mål, periodiske teamtreninger gir ikke alltid ønsket effekt. Folk mangler ofte en enkel, menneskelig holdning.

Men én ting er å erkjenne at folk trenger en slik holdning til dem, og noe helt annet for å bringe ideen ut i livet. For å gjøre dette må du ikke bare ha et formulert mål, men også klart uttrykte prinsipper, bedriftsverdier. Ved å navngi dem viser selskapets ledelse for sine ansatte nøyaktig hvordan de har til hensikt å vinne tilliten til de ansatte.

Verdiutviklingen skal utføres av de ansatte selv, og ikke av en gruppe ledere eller en involvert instans. Hvis bedriften ikke er klar til å implementere alt ovenfor og koble sine handlinger med de deklarerte verdiene, er det ikke verdt å kaste bort krefter, penger og tid på dette. I dette tilfellet er det bedre å gå tilbake til å administrere den gamle måten og ikke inspirere ansatte med de forventede endringene.

Effektiv og ineffektiv kommunikasjon

Utviklingen av et internkommunikasjonsprogram bør begynne med en generell vurdering av ledelsesmiljøet. Utforsk deretter organisasjonsstruktur og typen eksisterende kommunikasjon. For å vurdere den nåværende tilstanden til teamet og graden av medarbeidertilfredshet, er det nødvendig å gjennomføre en liten intern studie og fastslå hvilke kommunikasjonsformer ansatte anser som de mest hensiktsmessige og effektive. Resultatene av tilsynet vil vise om det allerede er mulig å introdusere nye typer kommunikasjon i selskapet nå, eller de vil avdekke noen vanskeligheter, spenninger i teamet.

Forslagsbokser og generalforsamlinger er to av de vanligste måtene ansatte kan kommunisere med ledelsen på. Men de blir ineffektive hvis forslagene som kommer fra arbeiderne ikke får svar. Ofte skjer dette på grunn av at det er ganske mange meldinger og det er ikke mulig å svare på alle. Noen ganger refererer ledelsen av bedriften formelt til selve ideen om bokser og gidder ikke å svare. For at disse metodene skal være effektive, bør det settes i gang gruppe(team)forslag, noe som i stor grad forenkler svarprosedyren. Det er også viktig å ikke gjøre generalforsamlinger til en farse: Dialogen til motstandere skal ikke utvikle seg til en monolog av én person. Du bør ikke tvinge ansatte til å delta på slike møter og sitte ute. Notater som sendes til talerstolen må ikke sensureres.

For at den valgte kommunikasjonskanalen skal være effektiv, bør en rekke punkter tas i betraktning:

  • det er nyttig for høytstående ledere å komme på møter på forhånd, kommunisere med ansatte, blande seg med teamet – dette inspirerer og forener mennesker;
  • arrangørene av disse arrangementene må være i stand til å engasjere publikum i en dialog;
  • Møtedeltakere bør forberede spørsmål på forhånd, sende dem i trykt form.

Det er også viktig å etablere klare kriterier for å bestemme hvilken informasjon som skal formidles til ansatte. Slik informasjon kan øke bedriftens tilfredshet og stimulere produktiviteten. Bevissthet om selskapets anliggender og bevissthet om deres rolle i det fører til det faktum at ansatte støtter selskapets mål, de utvikler tillit, tillit til ledelsen. Tvert imot, tilbakeholdelse av informasjon eller rett og slett å stille den ned fører til at det dukker opp rykter og destabiliserer arbeidet i teamet.

Hvordan forbedre kommunikasjonen i selskapet

Så, hva kan HR-avdelingen gjøre for å opprette og implementere et internt kommunikasjonssystem? Først av alt, analyser situasjonen i selskapet. For å gjøre dette må du definere:

  • for hvilke profesjonelle og sosiale grupper du kan dele arbeidere;
  • Hva er den gjennomsnittlige tiden en ansatt jobber for bedriften?
  • hvordan etablere organisatorisk kommunikasjon med eksterne divisjoner i selskapet;
  • hvordan de får informasjon osv.

Basert på funnene kan utviklingen av en kommunikasjonsstrategi starte. Her er det viktig å forstå hvilke forretningsmål man støtter, hvordan den valgte strategien samsvarer med disse målene, hvilke grupper medarbeidere som trenger for å motta informasjon og hva den skal være, til hvilken tid og hvordan man skal handle på disse. Og til slutt, med hvilke midler skal du oppnå dette.

Du kan teste effektiviteten til kommunikasjon ved å spørre et tilfeldig utvalg av ansatte. En annen måte å lære om folks ideer, antakelser, er gjennom fokusgrupper. Vanskeligheten med en slik vurdering ligger i selve observasjonsoppgavene - det er nødvendig å registrere og måle endringer i atferden til ansatte. For eksempel for å finne ut om folk begynte å anstrenge seg mer eller mindre for å fullføre arbeidet og hva som endret deres oppfatning av selskapet over en valgt tidsperiode.

Det foreslås også å være mer oppmerksom på den emosjonelle komponenten, ikke begrenset til "oppdrag - strategi - mål - taktikk - ytelsesevaluering". Folk følger oppdraget, følger ledelsens ordre, men du kan forvente et helt annet resultat hvis lederen har talentet til å inspirere medarbeidere. I tillegg er det viktig for en person å vite hva som ligger bak den valgte strategien, hva som er dens forutsetninger.

I store team blir toppledelsen, på grunn av sin fjernhet fra underordnede og forskjellen i nomenklatur, ofte ikke respektert, ikke autoritativ på de lavere nivåene. I denne forbindelse er den mest foretrukne måten for ansatte å få informasjon om virksomhetens organisatoriske mål på et møte ansikt til ansikt. Det er ikke overraskende at mellomledernes rolle i den samlede kjeden øker: toppledelse – mellomledere – ansatte. Deres oppgave er å hjelpe ansatte å forstå hvordan de skal implementere strategien som er utviklet "på toppen".

Kommunikasjon bør utføres på minst flere måter, for eksempel:

  • personlig samtale med ansatte;
  • distribusjon av rundskriv og notater;
  • distribusjon av informasjon via e-post;
  • bruk av video og kabel-TV.

For å danne et positivt bilde av selskapet i hodet til de ansatte og formidle viktige budskap til ansatte, brukes følgende former for intra-organisatorisk kommunikasjon:

  • nyhetsark;
  • nyhetsbrev for ledere;
  • årsrapporter for ansatte (ligner på årsrapporten for aksjonærer);
  • oppslagstavler;
  • selskapets nettsted på Internett;
  • generalforsamlinger for ansatte.

Under informasjonsinteraksjon med ansatte løses slike nøkkeloppgaver som delegering av myndighet, å fremme en følelse av stolthet i ens bedrift.

Veksten av tillit til selskapet tilrettelegges av:

  • rettidig og regelmessig kommunikasjon;
  • vise tillit til ansatte (for eksempel spre både gode og dårlige nyheter);
  • involvering av ansatte i å løse problemsituasjoner, klargjøre deres meninger.

Delegering av myndighet skyldes behovet for å reagere raskt på alle endringer som skjer i selskapet. Å redusere mellomledelsen i organisasjoner øker ansvaret til ansatte for deres beslutninger.

Mange selskaper søker å utvide autonomien til de ulike nivåene i bedriftsstrukturen. For eksempel blir ledere instruert om å øke salget «for all del» og får utbetalt bonuser og provisjoner for dette.

Senter for internkommunikasjon

Hvordan etableres interkonsernkommunikasjon i russiske selskaper? Hvilke typer brukes? Tomskneft har for eksempel akkumulert rik erfaring på dette området: et elektronisk dokumenthåndteringssystem er utviklet og fungerer godt, et styrings- og evalueringssystem basert på nøkkelindikatorer er under implementering, og det er lagt ned mye arbeid for å delegere myndighet ved ulike ansvarsnivåer.

På grunn av sin aktive deltakelse i Tomsk-regionens saker, distribueres informasjon om selskapets aktiviteter i alle lokale medier. Alt personell i bedriften er involvert i bedriftskommunikasjonssystemet: forvaltningsselskapet forbereder og sender ut en blokk med informasjonsmeldinger om selskapet, situasjonen i bransjen, prestasjoner og problemer som har modnet i regionene der selskapet opererer ; utgir bedriftsavisen "Oil Parallel", lager og viser bedrifts-TV-programmet "Watch", som sendes på lufta av lokale TV-selskaper.

Men det viser seg at disse tiltakene ikke er nok til å informere personalet. Studiene som ble utført, pekte paradoksalt nok til mangelen på informasjon på bakken. Problemet skyldes i stor grad det særegne ved den geografiske plasseringen av selskapet. De fleste av Tomsknefts felt ligger i betydelig avstand fra byen (opptil 600 km), og folk som jobber på turnus har ofte ikke mulighet til å motta aviser jevnlig, se på TV eller følge med på begivenheter via Internett.

Det meste av Tomsk-regionen er okkupert av Vasyugan-sumper - en av de største i verden, så noen forekomster kan bare nås med helikopter eller med vinterveier. Derfor bruker selskapets ledelse aktivt alle muligheter til å organisere møter med lokallag. Videre er selskapet overbevist om at det er nødvendig å bruke alle informasjonskanaler og kommunikasjonsverktøy for å informere ansatte. For å løse dette problemet har personalavdelingen sammen med selskapets ledelse utviklet et spesielt prosjekt, som har som formål å rettidig og regelmessig informere alle ansatte om virksomhetens virksomhet, strategi, sosialpolitikk, nye prosjekter og oppgaver, endringer. foregår i bedriften og samfunnet, og gi også tilbakemeldinger.

For å etablere kommunikasjon i selskapet, informasjonsstander, hefter, plakater, reportasjer, tilbakemeldingsbokser, ledertaler i media, temasider i lokalaviser (med spørsmål og svar), et spesialisert TV-program, rundebord, direktelinjer og « hotlines”, planlegging av møter og møter, møter med team, intranett (bedriftens interne enhetlige nettside).

Informasjonsstander er plassert i administrative bygninger som ligger både på bedriftens felt og i byen - i kantiner, herberger, kulturhus, i et idretts- og kulturkompleks, på en busstasjon hvorfra ansatte drar på jobb, i treningssenter. Ved siden av er det plasser for utdelinger (hefter, aviser, kopier av tariffavtaler etc.) og tilbakemeldingsbokser. Eskene er forseglet, kun spesialtilsatte ansatte i Tomskneft entreprenørselskap, som ikke er interessert i å skjule eller forfalske opplysninger, kan åpne dem og sende post til selskapets personalpolitiske direktorat.

Informasjon fra styringsapparatet, produksjonsblokken og tjenestebedrifter, Direktoratet for personalpolitikk og avdeling for samfunnskontakt og informasjon flyter til internkommunikasjonssektoren i Direktoratet for personalpolitikk på fastsatt tidspunkt. Deretter danner sektoren informasjonsblokker som legges på standene og sendes gjennom det interne nettverket. Hovednyhetene sendes til lokalavisa og på TV. En annen kanal for overføring av informasjon er trykte ikke-periodiske publikasjoner. Selskapet ga ut hefter med informasjon om boliglån og utdanningslån, et hefte om selskapets virksomhet.

Internkommunikasjonssenteret legger i sitt arbeid særlig vekt på å motta tilbakemeldinger, bruke tilbakemeldingspostbokser, møter på ulike nivåer, diskusjoner, problemdiskusjoner på sidene til lokalpressen. For å studere dagens situasjon, identifisere eksisterende problemer, overvåke holdningen til ansatte til selskapet, utføres sosiologisk forskning (ulike metoder brukes - fra spørreskjemaer til personlige intervjuer). alle større tjenester og direktorater). Kassetter med opptak av "rette linjer" og utgivelser av et spesialisert TV-program overføres til avsidesliggende felt, slik at folk som ikke hadde tid til å se dem, kan gjøre det på et passende tidspunkt for dem. I tillegg blir materialet til disse "linjene" publisert på sidene til lokalaviser og plassert på informasjonsstander på samme måte som materialet fra møter med ledere med arbeidslag.

Selvfølgelig har selskapet ennå ikke gjort alt for å fullt ut løse problemet med ansattes bevissthet. Nye ideer og forslag vurderes og diskuteres aktivt, de mest lovende av dem vil bli implementert i selskapet.

Intern kommunikasjon er all kommunikasjon i en organisasjon. De kan være muntlige eller skriftlige, direkte eller virtuelle, personlige eller grupper. Effektiv intern kommunikasjon i alle retninger - fra topp til bunn, fra bunn til topp og horisontalt - er en av hovedoppgavene til enhver organisasjon. God internkommunikasjon gjør at du kan etablere rolleinteraksjoner og fordele medarbeidernes ansvar. (lj-samfunnet "Intern kommunikasjon" - materiell om emnet)

Kommunikasjon er ofte definert som utveksling av informasjon. Det er alltid en dialog. En dialog der et stort antall mennesker kan delta. I strukturen til en organisasjon betyr kravet om toveiskommunikasjon ledelsens evne til å lytte til ansatte og korrekt tolke budskapene de formidler. Dette lar deg bestemme styrker og svakheter ved produksjonsprosessen, og deretter justere ledelsesbeslutninger.

Praksis av internkommunikasjon

Bedriftsavdelinger for internkommunikasjon, med opprinnelse i dypet av menneskelige ressurser (i internasjonal terminologi - HR, fra engelske Human Resources), skaffet seg uavhengighet på 80-90-tallet. Der dette ennå ikke har skjedd, kan funksjonene internkommunikasjon utføres på gammeldags vis av personalansvarlige, enten toppledelsen, eller markeds- og PR-avdelinger.

Intern kommunikasjon skal hjelpe den ansatte å forstå bedriftskultur, mål og verdier. Alle ansatte skal være oppmerksomme på hendelser og beslutninger som påvirker arbeidet til alle avdelinger. God intern kommunikasjon er spesielt viktig under en krise, når det er nødvendig at hver ansatt ikke bare adlyder instrukser ovenfra og følger instrukser, men kan opptre uavhengig, med tanke på den generelle situasjonen og fordelene for hele selskapet. Intern kommunikasjon knytter alle avdelinger i selskapet sammen, gjennom alle nivåer, og skaper en følelse av fellesskap.

Intern kommunikasjon kan ikke en gang etableres og glemmes. Prosessen skal hele tiden vedlikeholdes og endres i samsvar med utviklingen i bedriften. Metoder for å etablere internkommunikasjon utvikles mer detaljert, avhengig av de ulike interessegruppene som finnes i selskapet, og egenskapene ved å bygge deres samhandling, skjæringspunktet mellom aktivitetsområder.

I intern kommunikasjon er essensen, kanalene og til og med informasjonsformen viktig. Formen har en meget sterk innflytelse på budskapet, det samme faktum kan formidles på en slik måte at det vil bli oppfattet på en negativ eller positiv måte, la folk være likegyldige eller tvert imot vekke interesse. Hvis et selskap investerer enorme mengder penger og bruker de mest avanserte teknologiene for å sikre PR - det vil si PR - så må det være like oppmerksomt på interne relasjoner. Det vanskeligste er å finne den rette balansen mellom «top-down» og «bottom-up» kommunikasjon, slik at demokratiet og mottakelsen til ledelsen for nye ideer ikke påvirker flid og disiplin til ansatte.

Tegn på god intern kommunikasjon

  • Informativitet - det skal ikke bare være et sett med ord, men noe som på en eller annen måte vil påvirke arbeidet.
  • Klarhet – budskapet må utformes med hensyn til oppfatningen til dem det er ment for.
  • Aktualitet. Ansatte må motta nødvendig informasjon før den går utover firmaet og gis til kunder, samarbeidspartnere, konkurrenter.
  • Uavhengighet og upartiskhet – enhver løgn eller underdrivelse vil uansett bli avslørt før eller siden.
  • Kortfattethet.

De som er involvert i å etablere internkommunikasjon bør ha følgende egenskaper:

  • Åpenhet - som betyr evnen til å snakke med ethvert publikum og lytte til ethvert forslag.
  • Ærlighet.
  • Evnen til dialog.

Faktisk blir internkommunikasjonsavdelingen moderator for interaksjoner mellom ledelse og ansatte. Han er ansvarlig for å holde et visst antall kommunikasjonskanaler i orden, for eksempel som:

  • intern nettside (intranett);
  • faste møter - inkludert:
    • uformelle møter der ansatte kan snakke direkte med overordnede;
    • virtuelle møter ved hjelp av nettbaserte plattformer som Second Life
  • konferanser;
  • bedriftspresse og ikke-periodiske trykksaker;
  • intern distribusjon av e-post;
  • oppslagstavler.

Kommunikasjonsledelse

For å etablere kommunikasjon med ansatte bruker ledelsen ulike tilnærminger:

  1. Målrettet tilnærming - kommunikasjon etableres med en klart definert målgruppe. Jo mer nøyaktig meldingen er komponert, desto mer sannsynlig er det at den mottas riktig. Hovedfeilen er å anta at informasjon kun overføres gjennom ord og at mottakeren ganske enkelt passivt mottar meldingen.
  2. Sirkulær tilnærming – kommunikasjon etableres gjennom gode menneskelige relasjoner, samt arbeid for at hver enkelt medarbeider trives i jobben. Et slikt system kan bare etableres gjennom lange og åpne diskusjoner. Det antas at essensen av kommunikasjon er å oppnå gjensidig forståelse. Problemer oppstår fra misforståelsen om at forståelse fører til enighet, og det er det eneste formålet med kommunikasjon. Det er ikke nødvendig å dele synspunktet til en person for å respektere det og ta hensyn til det i arbeidet.
  3. Aktiv handlingstilnærming – kommunikasjon etableres gjennom praktiske handlinger som krever forståelse og intuisjon. Tilnærmingen er basert på prinsippet om at kommunikasjon er koordinering av betydninger, forståelse av vanlige regler og mønstergjenkjenning.

Organisasjoner har en rekke måter å kommunisere med nøkkelelementer i deres ytre miljø. Så for eksempel kommuniserer firmaer med eksisterende og potensielle forbrukere av varer og tjenester produsert, primært gjennom reklame og andre måter å markedsføre varer på markedet, i tillegg til å gjennomføre ulike sosiologiske undersøkelser.

Mye oppmerksomhet rettes mot å skape et gunstig bilde av organisasjonen i opinionen, for hvilke spesielle PR-avdelinger ("public relations") opprettes i store firmaer, hvis spesialister ved hjelp av en rekke midler sprer informasjonen som er nødvendig for dette. Dette er ikke en fullstendig liste over eksempler på kommunikasjon mellom en organisasjon og dens eksterne miljø.

Intern kommunikasjon forstås som informasjonsutveksling utført mellom elementer i organisasjonen. Innenfor en organisasjon utveksles informasjon mellom ledelsesnivåer (vertikal kommunikasjon) og mellom avdelinger (horisontal kommunikasjon).

I lang tid ble internkommunikasjon i en organisasjon sett på som «foster» for PR, men nå har det endret seg – nå følger PR- og i organisasjoner det gamle ordtaket: «god PR starter hjemme».

Eksternt kommunikasjonssystem

Ekstern kommunikasjon er utveksling av informasjon mellom en organisasjon og dens eksterne miljø. Enhver organisasjon eksisterer ikke isolert, men i samspill med sitt ytre miljø. Og på hvilke faktorer i dette miljøet (forbrukere, konkurrenter, statlige reguleringsorganer, opinionen, etc.) som har størst innflytelse på organisasjonens arbeid og dens resultater, avhenger arten og metodene for kommunikasjonen.

Oppgaven til ekstern kommunikasjon er å transformere ønsket strategisk posisjon til organisasjonens atferd, dens kommunikasjonsmeldinger og symboler på organisasjons-, produksjons- og funksjonsnivå. Ledere må tydelig bestemme hvordan de vil representere organisasjonen og dens produkter, tydelig identifisere sentrale offentlige grupper og forstå hva bildet av deres organisasjon er. Deretter må de utvikle et sett med bedriftsbildeverktøy som kan kommunisere det til publikum samtidig som de holder et øye med konkurrentenes imageutvikling og endringer. Et akseptabelt sett med slike verktøy bør inkludere:

* definisjon av kommunikasjonsoppgaver;

* utvalg av målgrupper (kunder og medlemmer av publikum som er relevante for organisasjonen);

* formulere passende melding(er);

* valg av midler og planlegging;

* organisering (koordinering) av handlinger.

Oppgaven til bedriftskommunikasjon er å redusere gapet mellom ønsket og faktisk image av bedriften; opprettelse av et konsistent helhetlig portrett av henne, utvikling og anvendelse av anbefalinger for koordinering av all intern og ekstern kommunikasjon, samt kontroll og styring av kommunikasjon. For å nå selskapets mål blant den eksterne offentligheten inkluderer PR også markedskommunikasjon.

Et bedriftstrekk (personlighet) er en strategisk planlagt og taktisk (på et praktisk nivå) anvendt selvpresentasjon av en organisasjon (bedrifts "jeg") basert på ønsket image. En sterk bedriftsidentitet bidrar til:

* øke motivasjonen til ansatte;

* skaper en følelse av tillit blant representanter for sentrale grupper av den eksterne offentligheten;

* Anerkjent som livsviktig for en organisasjon basert på god kunnskap om fordeler og ulemper ved både egne og andre leverandører. Ledere må bestemme hvor og hvordan de skal konkurrere Nå videre til ekstern kommunikasjon knyttet til strategisk PR. Den mest åpenbare aktiviteten er trolig medierelasjoner for å skape popularitet og positiv interesse for selskapet. Og ledere må vinne sin respekt, vise forståelse for essensen av nyhetene, være konstruktive, gå mot journalister og produsenter, og skape medienes tillit til selskapet. Som regel forventer journalister: * et raskt svar på forespørsler; * en åpen og ærlig politikk overfor media; * en vilje til å håndtere negative nyheter; * tilgjengeligheten av ledere, og ikke presse- og medieavdelingen generelt; * et lett forståelig objekt kan gjenkjennes, og ved hjelp av hvilket folk beskriver, husker og danner sin holdning til det. Det er et resultat av samspillet mellom menneskers tro, ideer, følelser og inntrykk om objektet.

Impression management er policyen for å presentere en organisasjon for nøkkelgrupper for å skape et gunstig image for dem eller forhindre dem i å utvikle et ugunstig image.

Bedriftens omdømme er hva folk tenker og sier om organisasjonen, dens produkter/tjenester og oppførselen til disse menneskene.

Strategisk posisjonering er i hovedsak det bevisste valget av et spesifikt grunnlag for å bygge et konkurransefortrinn. Det er en kombinasjon av appell til en kunde eller interessent og konkurransemessige hensyn som kan gi et selskap eller merke en distinkt identitet slik den oppfattes av disse menneskene. Dermed må en bedrift i sin målgruppe være bedre enn konkurrentene, uavhengig av hva medlemmene selv anser som viktig. Bedriften skal fremstå bedre enn den egentlig er, og må derfor selge sine produkter til de «riktige» kundene, basert på god kunnskap om fordeler og ulemper ved både egne og andre leverandører. Ledere må bestemme hvor og hvordan de skal konkurrere.

La oss nå gå videre til ekstern kommunikasjon knyttet til strategisk PR.

Den trolig mest åpenbare aktiviteten er medierelasjoner for å skape popularitet og positiv interesse for selskapet. Og ledere må vinne sin respekt, vise forståelse for essensen av nyhetene, være konstruktive, gå mot journalister og produsenter, og skape medienes tillit til selskapet. Som regel forventer journalister:

* rask respons på forespørsler;

* en åpen og ærlig politikk overfor media;

* beredskap til å håndtere negative nyheter;

* tilgjengeligheten til ledere, og ikke presseavdelingen og media generelt;

* lett å forstå og lett å bruke informasjon (ikke overbelastet med unødvendige tekniske eller andre detaljer);

* en proaktiv policy for å opprettholde kontakter (regelmessig, konsekvent, personlig).

Hovedtemaene for mediedekning inkluderer markedsføringsnyheter, selskapets policydekning, nyheter av generell interesse, personligheter, aktuelle hendelser. Meldinger bør primært være ment for artikler om bestemte emner og ikke bare for egenpromotering av selskapet.

Offentlighet er spredning av bevisst forhåndsplanlagte og utførte meldinger på høyt nivå gjennom utvalgte (ubetalte) medier for å vekke offentlig interesse i en organisasjon eller enkeltperson.

Pressekontaktaktiviteter er veldig forskjellige fra salgsfremmende aktiviteter og salg fordi det har som mål å få publisitet eller tilfredsstille offentlig interesse for organisasjonen og/eller dens produkt(er). På den annen side er propaganda et forsøk på å påvirke opinionen for å spre en bestemt ønsket tro.

Økonomiske relasjoner er rettet mot å skape relasjoner for støtte og styring av kommunikasjon med aksjonærer (både nåværende og potensielle) i løpet av regnskapsåret, så vel som med investorer, representanter for næringslivet (spesielt med analytikere, aksjemarkedsmeglere, handelsbanker ) og finansjournalister.magasiner.

Forberedelse til offentlige arrangementer kan inkludere planlegging av strategisk kommunikasjon og håndtering på bedriftsnivå med en rekke målgrupper – representanter fra myndigheter og næringsliv, pressen, sivilsamfunnsorganisasjoner, aksjonærer og fagforeninger og allmennheten.

Lobbyvirksomhet (regjeringsarrangementer) forekommer og opererer blant lovgivere og offentlige etater i organisasjonens spesifikke interesser på lokalt, nasjonalt og internasjonalt nivå. Faktisk, for å virkelig presentere ethvert problem som trenger lobbyvirksomhet for å sikre konstant sterkt press på lovgivere, kreves det en omfattende studie, til og med etterretning. Dette er en mer kompleks prosess enn enkel overvåking av parlamentarisk aktivitet. Hensikten med lobbyvirksomhet er å påvirke regjeringskretser og lovgiver og derved presse gjennom beslutninger som er fordelaktige for organisasjonen og som kan påvirke effektiviteten av dens virksomhet i nåtid og fremtid i alvorlig grad.

Bransjeforbindelser inkluderer kommunikasjon med ulike organisasjoner innenfor samme bransje som selskapet opererer i, for eksempel bransjeforeninger, forsknings(ekspert)byråer.

Bedriftsannonsering ser på selskapet som et produkt og er "bedriftens ansikt og stemme". Ledere har ofte liten forståelse for bedriftsreklame og er forsiktige med høyteknologisk offentlig kommunikasjon som ikke direkte øker salg eller markedsandel og derfor ofte er vanskelig å rettferdiggjøre. Forskning har vist at til tross for at det er dyrt, kan bedriftsreklame forbedre bedriftens image.

Samfunnsansvar er det desidert viktigste punktet på agendaen til enhver PR-sjef. Innenfor samfunnsansvar er nøkkelen for ledere konseptet om begunstigede som individer eller grupper med lovlig sikret eiendomsrett (eller deltakelse). De samhandler med selskapet i noen av dets aktiviteter. Deres deltakelse er avgjørende for at selskapet skal lykkes og blomstre. Begunstigelsesledelse kan sees på som en investering og som et av kjerneområdene innen forretningsplanlegging og -ledelse.

Sponsing - et selskap erverver enerett til enhver begivenhet eller sportskonkurranse eller låner ut navn til et produkt med det formål å markedsføre seg selv gjennom mediedekning og/eller å plante en positiv assosiasjon av navnet sitt til en interessant eller betydningsfull innbyggere i innbyggerne. begivenhet. Ved å støtte et arrangement eller en aktivitet kan bedriftsledere forvente å få en vesentlig avkastning på pengene og innsatsen som er brukt – for eksempel i form av forestillingsverdien av forretningsforbindelser, dvs. prisene på akkumulerte forretningsforbindelser, immaterielle eiendeler til selskapet, for eksempel prestisje varemerke, erfaring i forretningsrelasjoner, tilegne seg evnen til å påvirke kunder, skape et høyt rykte for organisasjonen, dens produkt eller merkevare.

Informasjonstjenester er en vesentlig del av prosessen med å bygge gjensidig tillit og forståelse mellom et selskap og andre grupper i offentligheten. PR-avdelingen skal gå i spissen for å koordinere levering av informasjon til media om virksomhetens virksomhet, og dette krever ofte medfølgende oppsøkende materiale for å hjelpe publikum til å lære mer om virksomheten og dens bransje.

Rådgivning og rådgivning er også en av de viktigste aktivitetene til PR-team i mange bedrifter. PR-fagfolk blir i økende grad oppfordret til å gi råd og veiledning om organisasjonsledelse og politiske spørsmål. Ettersom kommunikasjonsledelse tas mer seriøst og i økende grad anerkjennes som en viktig kompetanse i næringslivet, blir PR-fagfolk i økende grad hentet inn for å gi råd til ledere om kommunikasjon med "omverdenen", også for å gi den tekniske siden av den relevante PR-kommunikasjonen valgt av spesialisten.

Krisehåndtering ser på fremtiden når det gjelder å forutse og forberede seg på sannsynlige hendelser som kan ødelegge relasjoner som er viktige for organisasjonen. Her kan ansvaret til en PR-spesialist strekke seg til et bredt spekter av aktiviteter, inkludert beredskapsplanlegging, skadebegrensning, ta hensyn til lærdommen fra tidligere kriser, effektivisering og håndtering av lederes ideer om krisen og deres holdning til dem, t.o.m. håndtere selve krisen.

Problemhåndtering er systematisk identifisering av mulige problemer som forårsaker bekymring for selskapet, og handlinger som tar sikte på å korrigere sin policy i forhold til deres forekomst. Problemhåndtering skiller seg fra krisehåndtering kun i tidsrammer og en følelse av panikk. Ledere må lære å se problemer fra ulike gruppers perspektiv. PR i sin virksomhet må forutse muligheten for disse problemene og være i stand til å styre organisasjonens respons på dem.

Design og skriving av trykt materiale er også en av oppgavene til PR-avdelingen for ekstern kommunikasjon. Dette er spesiallitteratur om PR, brosjyrer og hefter utgitt av selskapet (årsrapport og historikk for selskapet, samt en historie om selskapets hovedprodukter). Det kreves i økende grad utarbeidelse av lyd- og videomateriale. Mye av dette arbeidet er planlagt å være salgsfremmende, og derfor er det nødvendig med tett samarbeid mellom markedsførings- og PR-fagfolk for å sikre konsistens i å skape og opprettholde bedriftsidentitet. Analyser kommunikasjonsbehovene til organisasjonen og dekningen av alle dens sentrale offentlige grupper. Planlegging er en vesentlig del av PR-sjefens rolle.