skatter 

Diversifisert vekst og bestemmelse av den optimale bedriftsstørrelsen. Integrerte vekst- og diversifiseringsstrategier Fordeler og ulemper med en diversifiseringsstrategi

Den tredje gruppen av referansestrategier for forretningsutvikling er diversifiserte vekststrategier. Disse strategiene implementeres hvis bedrifter ikke lenger kan utvikle seg i et gitt marked med et gitt produkt innenfor en gitt bransje.

Hovedfaktorene som bestemmer valget av en diversifisert vekststrategi er formulert:

· Markedene for den pågående virksomheten er i en tilstand av metning eller en nedgang i etterspørselen etter produktet på grunn av det faktum at produktet er på dødsstadiet;

· den nåværende virksomheten gir mottak av penger som overstiger behovene, som kan investeres lønnsomt i andre områder av virksomheten;

· en ny virksomhet kan generere synergier, for eksempel gjennom bedre bruk av utstyr, komponenter, råvarer osv.;

· Antimonopolregulering tillater ikke ytterligere utvidelse av virksomheten innen industrien;

skattetap kan reduseres;

· tilgang til verdensmarkeder kan forenkles;

• nye kvalifiserte medarbeidere kan tiltrekkes eller potensialet til eksisterende ledere kan utnyttes bedre.

Disse typene strategier er:

· Strategien for sentrert diversifisering er basert på søk etter og bruk av ytterligere muligheter for produksjon av nye produkter, som avsluttes i den eksisterende virksomheten. Det vil si at den eksisterende produksjonen forblir i sentrum av virksomheten, og den nye oppstår basert på mulighetene som finnes i det utviklede markedet, teknologien som brukes, eller i andre styrker ved firmaets funksjon.

Slike evner kan for eksempel være evnene til det spesialiserte distribusjonssystemet som brukes;

Forretningseksempel:

Hotellkjeden "Hilton" er viden kjent i verden for sine eksklusive hoteller som ligger sentralt i store byer. Enorme konferanse- og selskapslokaler, store saler, portører i livrier, etc. er funksjonene til Hilton-hotellene som gjør at de kan klassifiseres som luksuriøse.

Ledelsen av Hilton-nettverket har aldri vist interesse for bygging og drift av rimelige «middelklasse»-hoteller, som har et prefiks til navnet «business hotel» (hotell for forretningsmenn) eller «Inn» (vertshus).

Ledelsens satsing på å bevare bildet av dyre og eksklusive hoteller for Hilton-hoteller har ført til at veksten av hotellarealer praktisk talt har stoppet opp. Dette skyldtes det faktum at markedet for denne klassen av hotelltjenester viste seg å være mettet og ikke utvidet seg. For å overvinne den nåværende blindveien og utvide mengden hotellplass (ved slutten av dette årtusenet er det planlagt å øke arealet med 50%), besluttet ledelsen å begynne å bygge 100 lavkosthoteller for forretningsmenn på mellomnivå , så vel som for familieliv. Nye hoteller bør ligge i forstedene til storbyer, noe som er vanlig for hoteller av denne klassen. Prisen for et rom på hotellet til den nye Hilton Garden Inn-kjeden vil være i området 50-80 dollar. konkurransefortrinn på grunn av et relativt høyt nivå av kundeservice. Spesielt vil hvert rom ha en telefaks og en skriver . I tillegg vil hvert rom ha et kjøkken med mikrobølgeovn.

en horisontal diversifiseringsstrategi innebærer å se etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom nye produkter som krever ny teknologi forskjellig fra den som brukes. Med denne strategien bør firmaet fokusere på produksjon av slike teknologisk urelaterte produkter som vil bruke de allerede eksisterende kapasitetene til firmaet, for eksempel innen forsyningsfeltet. Siden det nye produktet skal være orientert mot forbrukeren av hovedproduktet, må det i sine kvaliteter være relatert til det allerede produserte produktet. En viktig betingelse for implementering av denne strategien er en foreløpig vurdering fra selskapets side av egen kompetanse i produksjon av et nytt produkt;

Forretningseksempel:

Hovedleverandøren av råvarer til den innenlandske dekkindustrien (35% av all dekkproduksjon er utført fra dette råmaterialet), FPG Neftekhimprom kjøpte en kontrollerende eierandel i det ukrainske selskapet Dneproshyn. Dette kjøpet markerte inngangen til FPG "Neftekhimprom" i en ny virksomhet for det - dekkproduksjon. Før dette inkluderte gruppen foretak som bare var engasjert i kjemisk produksjon (behandling av primære råvarer og produksjon av kjemiske materialer): Orgsintez, Novokuibyshev petrokjemiske anlegg, Syntesegummi, Khimvolokno, Nipromteks. I tillegg til oljeraffinering og produksjon av syntetiske materialer, solgte FPG "Neftekhimprom" dekk produsert av sine råvarer på sin bestilling gjennom sitt eget distribusjonsnettverk. I fremtiden har Neftekhimprom til hensikt å utvide dekkvirksomheten ved å inkludere små, lokale dekkfabrikker i gruppen.

· strategien for konglomerativ diversifisering er at firmaet ekspanderer gjennom produksjon av teknologisk urelaterte nye produkter som selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste utviklingsstrategiene å implementere, siden dens vellykkede implementering avhenger av mange faktorer, spesielt kompetansen til det eksisterende personalet og spesielt ledere, sesongvariasjoner i markedets liv, tilgjengeligheten av nødvendige mengder penger osv.

Forretningseksempel:

Etter manges syn bør et selskap som produserer en Mercedes-bil være et usedvanlig vellykket selskap. I lang tid var denne ideen om Daimler-Benz-konsernet ikke i tvil. Begynnelsen av 1996 var imidlertid preget av en sensasjon. Lederen for Daimler-Benz-konsernet kunngjorde at konsernets tap i 1995 beløp seg til flere milliarder dollar, og at store restruktureringer i konsernet var på vei.

Opprettet i 1926, bilkonsernet "Daimler-Benz" på midten av 80-tallet. på vei mot en kraftig ekspansjon på grunn av diversifiseringen av virksomheten. Den opprinnelige ideen var å gjøre Daimler-Benz til et mangfoldig teknologiselskap. Flyproduksjon ble valgt som hovedområde for utvidelsen av selskapet. I 1985 kjøpte Daimler-Benz Motor und Turbinen Union, en produsent av flymotorer. Samme år kjøpte han en kontrollerende eierandel i Dornier-flyproduksjonsselskapet, som han kjøpte ut i sin helhet i 1988. I tillegg til å gå inn i flyindustrien gikk Daimler-Benz også inn i den elektriske industrien. I 1985 kjøpte konsernet en eierandel på 25 % i elektroingeniørselskapet AEG. I 1986 økte han sin eierandel i AEG til 56 %, og i 1988 til 80 %.

Diversifiseringen av produksjonsaktiviteter krevde en strukturell transformasjon av selskapet. I 1989 ble Daimler-Benz-konsernet omgjort til et holdingselskap som forente fire divisjoner; bilavdelingen til Mercedes-Benz, flydivisjonen til Deutsche Aerospace (forkortet til Dasa), den elektriske divisjonen til AEG og divisjonen til Daimler-Benz Inter-Services.

Daimler-Benz utviklingsprogrammet sluttet ikke der. Kursen mot globalisering av virksomheten førte til at konsernets aksjer i 1993 ble inkludert på børsnoteringen i New York.

I et forsøk på å utvide sin tilstedeværelse i romfartsbransjen, begynte Dasa i 1990 forhandlinger med den nederlandske flyprodusenten Fokker om å kjøpe aksjene. Forhandlingene begynte i et år da Fokker hadde svært høye overskudd. Disse forhandlingene endte med at Das i 1993 kjøpte en eierandel på 51 % i Fokker. Likevel året etter led Fokker store tap. Dasa, som forsøkte å redde den katastrofale situasjonen, investerte over 600 millioner dollar i Fokker, men i 1995 led Fokker igjen tap. Daimler-Benz bestemte at det ikke lenger var mulig å yte bistand til Fokker-selskapet. Dette betydde å forlate det og tape milliarder. Parallelt bestemte Daimler-Benz seg også for å skille seg fra en kontrollerende eierandel i Dornier.

Tapene knyttet til aktivitetene til luftfartsavdelingen til Das var imidlertid ikke de eneste for Daimler-Benz. Tapsbringende aktivitet i turboprop- og jetflymarkedet var ganske forklares med fallet i etterspørselen etter disse produktene på grunn av slutten av den kalde krigen. Men "Daimler-Benz" led betydelige tap fra aktivitetene til den elektriske avdelingen til "AEG". Dette tvang bekymringen til å avslutte den uavhengige eksistensen til denne grenen. Dette betydde faktisk at Daimler-Benz, etter å ha lidd store tap, tok et kurs for å forlate de bransjene der det ikke opprinnelig var til stede og som det gikk inn i, og forsøkte å foreta effektive investeringer av kapital skapt i dets grunnleggende aktivitetsfelt - bilindustrien..

Den tredje gruppen av grunnleggende strategier eller referansestrategier inkluderer diversifiseringsvekststrategier. Denne typen strategiske planer implementeres når selskapet ikke lenger kan utvikle seg effektivt i dette markedet med dette produktet innenfor bransjen. Dette begrepet er ofte assosiert med ekspansjon til et område som ikke er relatert til dagens aktiviteter i organisasjonen. En slik strategi, som krever store investeringer for implementeringen, kan vanligvis bare gjennomføres av store organisasjoner. De viktigste strategiene for å diversifisere veksten er som følger:

  • 1. Strategien for sentrert diversifisering er basert på søk etter og bruk av tilleggsmuligheter for produksjon av nye produkter som inngår i den eksisterende produksjonen Økonomisk aktivitet. Det vil si at den eksisterende produksjonen forblir i sentrum av økonomisk aktivitet, og den nye oppstår på grunnlag av mulighetene som finnes i det utviklede markedet, teknologien som brukes, eller i andre sterkeste sider ved selskapets funksjon, for eksempel, mulighetene til det spesialiserte distribusjons- og implementeringssystemet som brukes kan kobles sammen.
  • 2. Den horisontale diversifiseringsstrategien innebærer å lete etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom nye produkter som krever en ny teknologi som er forskjellig fra den som brukes. Ved implementering av denne typen strategi bør firmaet fokusere på produksjon av slike teknologisk urelaterte produkter, for eksempel innen forsyningsområdet. Siden det nye produktet må være relatert til det allerede produserte produktet, må det i forhold til dets kvaliteter være relatert til det allerede produserte produktet. En viktig forutsetning for implementering av denne strategien er en foreløpig vurdering fra selskapets side av egen kompetanse i produksjon av nye produkter.
  • 3. Strategien for konglomeratdiversifisering er at organisasjonen ekspanderer gjennom produksjon av nye, teknologisk urelaterte produkter som allerede er produsert, som selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste strategiene for utvikling av en bedrift å implementere, siden dens vellykkede implementering avhenger av et stort antall forskjellige faktorer, spesielt kompetansen til personell og spesielt ledelsesspesialister, sesongmessige forhold i livet av markedet, og tilgjengeligheten av nødvendige mengder finansielle ressurser.

I praksis kan en bedrift implementere flere strategier samtidig. Dette gjelder spesielt for multiindustribedrifter. Firmaet kan også produsere en viss rekkefølge i implementeringen av strategier. Når du velger en spesifikk strategi, bør følgende nøkkelfaktorer vurderes.

Bransjens styrke og bedriftens styrker kan ofte spille en avgjørende rolle i valg av en bedrifts vekststrategi. Ledende firmaer, avhengig av bransjens tilstand, må velge ulike vekststrategier. Så hvis industrien for eksempel går ned, så bør man satse på diversifiseringsstrategier, men hvis bransjen blomstrer, så bør valget av vekststrategi falle på strategien om konsentrert eller integrert vekst.

Svake firmaer bør på sin side velge de strategiene som kan forbedre deres posisjon i den eksisterende industrien. Hvis det ikke finnes slike strategier, bør de forlate bransjen, det vil si velge en reduksjonsstrategi.

Andre faktorer som bestemmer valget av en bestemt strategi inkluderer toppledelsens interesser og holdninger til risiko, til visse markeder, produkter, konkurrenter osv.; økonomiske ressurser til firmaet; kvalifisering av ansatte; forpliktelser under tidligere strategier; graden av avhengighet av det ytre miljøet; tidsfaktor. Utviklingen av forretningsaktiviteten til et firma (bedrift) bestemmes av følgende omstendigheter: i hvilket marked det opererer, dvs. om markedet er etablert eller nytt for det, og hvilket produkt eller hvilke tjenester det kommer inn på markedet med (produkter som er nye på markedet eller ikke). Praksisen med markedsrelasjoner har utviklet flere grunnleggende retninger som danner aktiviteten til bedrifters atferd.

  • 1. Utvidelse av virksomheten til firmaet (bedriften) "dyp", dvs. segmentering av eksisterende markeder for å fange nye forbrukergrupper med sine produkter.
  • 2. Utvidelse av virksomheten til firmaet (bedriften) "i bredden", dvs. diversifisering av produksjonen gjennom utgivelse av nye typer varer (produkter) både relatert til hovedprofilen til bedriften og ikke relatert til den.
  • 3. Utvidelse av virksomheten til selskapet "kvantitativt" - veksten av salgsvolum ved å øke produksjonsvolumet av et uendret utvalg av varer for det eksisterende markedet.
  • 4. Utvidelse av virksomheten til firmaet "over grensene", dvs. Sikre økningen i produksjonen ved å gå inn i nye markeder.

Som regel presenteres disse strategiene i form av en matrise bygget avhengig av produkt og marked (tabell 1).

Tabell 1 Matrise over grunnleggende strategier

Felt A1 er preget av en dyp penetrasjonsstrategi ("gammelt" produkt - "gammelt" marked). Denne strategien er vellykket når markedet ennå ikke er mettet. Et firma kan oppnå et konkurransefortrinn ved å redusere produksjonskostnader og salgspriser på tjenester.

Når det gjelder feltet A2, er det preget av en markedsekspansjonsstrategi ("gammelt" produkt - "nytt" marked). Når du bruker denne strategien, prøver selskapet å øke salgsvolumet av sine varer (tjenester) i nye markeder eller i nye segmenter av det eksisterende markedet.

Produktutviklingsstrategien ("nytt" produkt - "gammelt" marked) er typisk for posisjonering i felt B1. Denne strategien er effektiv for å lage nye produktmodifikasjoner for eksisterende markeder. Felt B2 er preget av tilstedeværelsen av en diversifiseringsstrategi ("nytt" produkt - "nytt" marked). Denne strategien brukes til å eliminere firmaets avhengighet av produksjonen av et bestemt produkt (tjeneste) eller av et bestemt marked.

De grunnleggende vekststrategiene til firmaet bestemmer hovedtypene av strategier for strategiske forretningsenheter, hvorav tre hovedtyper kan skilles.

  • 1. Offensiv strategi (angrep) - en strategi for å vinne og utvide markedsandeler.
  • 2. Forsvarsstrategi - en strategi for å beholde den eksisterende markedsandelen.
  • 3. Retreatstrategi - en strategi for å redusere markedsandeler for å øke fortjenesten som følge av en gradvis uttreden av markedet eller avvikling av denne virksomheten.

Bruken av en bestemt type strategi av et firma bestemmes av firmaets posisjon i markedet, som er preget av dets markedsandel (i prosent). Avhengig av markedsandelen skilles følgende bestemmelser fra selskapet og dets strategi:

  • 1. Lederen (markedsandel - 40%) føler seg trygg, den første til å ta initiativet innen priser for nye produkter. I forsvar tyr lederen til forskjellige handlinger:
    • * "forsvarsposisjon" - lederen skaper barrierer (pris, lisensiering) på hovedretningene for konkurrentenes angrep;
    • * "flankeforsvar" - lederen identifiserer nøkkelsoner, avanserte forsterkede poeng for både aktivt forsvar og motangrep;
    • * "forebyggende forsvar" - lederen organiserer seg foran motstanderen ved å bruke spesielle signaler som nøytraliserer angrepet, for eksempel sprer informasjon om de kommende priskuttene;
    • * "motangrep" - etter offensiven pauser lederen, og treffer deretter konkurrentens svake punkt, viser for eksempel påliteligheten til produktet hans og de upålitelige komponentene i konkurrentens produkter;
    • * "mobilt forsvar" - lederen utvider sin innvirkning gjennom mangfoldet av produksjon, identifiserer de dype behovene til kundene;
    • * "kompressivt forsvar" - lederen forlater de svekkede markedssegmentene mens han styrker de mest lovende.
  • 2. Kandidaten til lederskap (markedsandel - 30%) føler seg trygg bare hvis han angriper først. Ulike typer angrep er mulig:
    • * "frontalangrep" utføres på mange områder (nye produkter og priser, reklame og salg), krever betydelige ressurser;
    • * "miljø" - et forsøk på å angripe hele eller en betydelig andel av lederens markedsterritorium;
    • * "bypass" - overgangen til produksjon av grunnleggende nye varer, utvikling av nye markeder eller implementering av et sprang i teknologi;
    • * "geriljaangrep" - små heftige angrep med ikke helt korrekte metoder for å demoralisere motstanderen.
  • 3. Følger eller følger (markedsandel - 20%) - denne rollen er å følge lederen på betydelig avstand, og spare innsats og penger.
  • 4. Nykommer, "forankra" i en markedsnisje (markedsandel - 10%) - nybegynnere begynner med denne rollen. Dette er et søk etter en markeds "nisje" av tilstrekkelig tilfredsstillende størrelse og lønnsomhet. Vekststrategier kan implementeres gjennom:
    • * utvide salgsvolumet av produkter for å fullt ut utnytte potensialet til markedet;
    • * en exit med nye produkter på allerede mestrede markeder;
    • * exit med allerede produserte produkter til nye, ennå ikke mestrede markeder;
    • * diversifisering;
    • * Oppkjøp av nye virksomheter;
    • * gå inn i nye markeder med nye produkter.

Det skal bemerkes at den minst risikable er utvidelsen av salget av allerede produserte varer. Deretter kommer inntoget med nye produkter til gamle markeder og inntoget av gamle produkter til nye markeder. Det mest risikofylte er at nye produkter kommer inn i et nytt marked.

strategi diversifisering atferd

N. V. Linder PhD i økonomi, førsteamanuensis, nestleder hode Institutt for "Strategisk og anti-krisehåndtering" FSBEI HPE Financial University under regjeringen Den russiske føderasjonen
Tidsskrift "Effektiv krisehåndtering" №1 for 2014

Den innovative orienteringen til en industribedrift krever nye teoretiske tilnærminger til prosessene for diversifisering av økonomisk aktivitet. Opprinnelsen til metodiske tilnærminger på dette området viser at porteføljetilnærmingen har viket for ressurstilnærmingen, det vil si at prioriteringen av å finne en kilde til konkurransefortrinn har endret seg fundamentalt. Hvis årsakene og kildene til diversifisering tidligere ble søkt i det ytre konkurransemiljøet, er kilden til konkurransefortrinn under moderne forhold nøkkelkompetansen som en industribedrift besitter.

Forretningsdiversifisering, betraktet som et uavhengig strategisk alternativ, bidrar til å sikre markedsfleksibiliteten til en industribedrift, og i denne forstand anser teorien og praksisen for strategisk ledelse det som en av de viktigste bedriftsstrategiene.

Den klassiske teorien om diversifisering av I. Ansoff er bygget på grunnlag av den berømte produktmarkedsmatrisen. Diversifiseringsalternativer er vist i tabell. 1. I denne klassifiseringen er produkter definert i henhold til typen teknologi som kreves for deres produksjon, og markeder i henhold til typene forbrukere. Konstruksjonen av diversifiseringsstrategier er basert på en porteføljetilnærming, når kilden til konkurransefortrinn hovedsakelig er miljøfaktorer.

Produksjonsdiversifiseringsstrategien, som er basert på en valgt og analysert portefølje av utviklingsalternativer, består av en vekstvektor, identifiserte konkurransefortrinn avledet av diversifisering, en synergistisk effekt fra bruk av alle utviklingsalternativer i utvalgte forretningsområder, og faktisk spesifikke beslutninger om implementering av disse alternativene: utvikling av ny produksjon med egne styrker eller kjøp tilgjengelig fra andre firmaer, alle komponenter er gjenstand for konsekvent utvikling.

Essensen av G. Mintzbergs tilnærming til analysen av diversifisering er at energien til diversifiserte selskaper bør være rettet mot å opprettholde en dynamisk balanse. Organiseringen av en virksomhet som har mange aktiviteter krever en modell som vil inkludere mer aggregerte grupperinger enn tradisjonelle og nye typer kontroll. De fire hovedelementene i G. Mintzbergs teori kan defineres som følger:

  • en virksomhet anses diversifisert dersom den har gått over til en helt annen type aktivitet uten deltagelse av nye produkter i andre, nye typer aktivitet;
  • de aktivitetene som foretaket har flyttet til er under kontroll av toppledelsen;
  • toppledelsen institusjonaliserer hovedsakelig kontrollsystemer for aktiviteter, og korrelerer dem med endringer i formell organisasjonsplanlegging;
  • i tillegg til formelle planleggingssystemer, må det være visse måter å tilpasse, for eksempel noen mekanismer for autonom venture for å utvikle eller gå inn i en ny virksomhet.
Når vilkårene ovenfor er oppfylt, sikrer G. Mintzbergs diversifisering, etter hans mening, effektiviteten av diversifiseringsprosessen.

Det teoretiske grunnlaget for dannelsen av spesifikke diversifiseringsstrategier for mange moderne selskaper ble en ressurstilnærming basert på søken etter kjernekompetanse som interne kilder til konkurransefortrinn.

En konkurransedyktig strategi på forretningsnivå bør forme og opprettholde et selskaps konkurransefortrinn. Bedriftsdiversifisering oppfyller også disse kravene, og på tre forskjellige måter:

  • diversifisering i seg selv er en kjernekompetanse som gir konkurransefortrinn; det refererer imidlertid ikke til selve muligheten for diversifisering, men til evnen til å anvende den, det vil si at denne kompetansen er forbundet med å bestemme selskapets ledelsespotensial, spesielt på toppledelsesnivå;
  • konkurransefortrinn kan oppnås gjennom identifisert strategisk tilpasning i relaterte bransjer, i dette tilfellet fungerer strategisk tilpasning som en nøkkelkompetanse;
For det tredje bidrar diversifisering til å skape ny kjernekompetanse. I samsvar med ideene til G. Chesboro og D. Tees, er det bare et stort selskap som har evnen til å implementere systemiske innovasjoner for å oppnå kjernekompetanse i "knutepunktene mellom næringer".

Det er flere klassifiseringer av bedriftens diversifiseringsstrategier.

Så for eksempel er G. Greenlees klassifisering basert på selskapets utviklingssyklus. I den vitenskapelige litteraturen skilles vanligvis tre stadier av utviklingen av et selskap (bedrift) ut: vekst, stabilisering og overlevelse.

Når det gjelder vekst, er det strategiske hovedalternativet å utvide virksomheten til virksomheten med et nytt produkt i nye bransjer eller med et nytt produkt i allerede utviklede bransjer. Ved stabilisering av aktiviteter er de viktigste strategiske alternativene dannelsen av en holdingstruktur og overskudd. Når det gjelder overlevelse, tilbyr G. Greenlee tre radikale strategiske alternativer som lar deg raskt dekke tap og øke likviditeten til bedriften:

  • skiftstrategien innebærer overføring av midler til nåværende drift for å motta nåværende fortjeneste selv til skade for konkurranseposisjoner;
  • en avhendingsstrategi innebærer salg av deler av aksjene eller andelen;
  • avvikling av ulønnsomme produksjoner innebærer salg av eiendeler til en eller flere strategiske forretningsenheter.
De to siste strategiske alternativene er først og fremst rettet mot å skaffe gratis penger for å overvinne trusselen om konkurs.

En annen tilnærming er klassifiseringen av R. Grant, den er basert på diversifisering av produkter, markeder og bransjer. Bedriftsstrategier til store selskaper er vanligvis forbundet med områder som vertikal integrasjon (vertikal diversifisering), globalisering av aktiviteter (diversifisering til nye markeder) og forretningsdiversifisering (horisontalt og konglomerat).

Forretningsdiversifiseringsstrategien, som inkluderer både horisontale ogegier, er godt studert av A. A. Thompson og D. J. Strickland. De ser på horisontal diversifisering som diversifisering til relaterte bransjer, og konglomeratdiversifisering til ikke-relaterte bransjer.

Fire strategiske hovedalternativer for diversifisering i henhold til A. A. Thompson og D. J. Strickland er vist i fig. en.

Basert på generaliseringen av teoretiske tilnærminger til klassifisering og beskrivelse av de mest populære grunnleggende modellene for selskapsdiversifisering, ble det utarbeidet en diversifiseringsmatrise, der strategiske alternativer kan foreslås for hver type diversifisering og det tilsvarende stadiet i selskapets utviklingssyklus (tabell 2).

I henhold til de gitte strategiske alternativene vil diversifiseringsstrategien avhenge av typen og stadiet i selskapets livssyklus. Det bør imidlertid bemerkes at forretningspraksis er så mangfoldig at én modell (i form av en matrise) for diversifisering ikke kan anerkjennes som den eneste riktige og tilstrekkelige. Det er mulig å bruke andre strategiske alternativer, fundamentalt nye tilnærminger.

Åpenbart er bindingen til matriser, selv om den ofte forekommer i praksis, en forenkling av virkeligheten, og ganske alvorlig, siden antallet faktorer og deres kombinasjon blir ganske begrenset. Matrisetilnærmingen har imidlertid én stor fordel: den lar en oppnå en klarere forståelse av fenomenene og deres forskjeller, samt å etablere forholdet mellom dem. En analyse av teorier og de mest kjente diversifiseringsstrategiene viser at porteføljetilnærmingen gradvis viker for en ressurstilnærming til virksomhetsdiversifisering. I hovedsak betyr dette en revisjon av de metodiske posisjonene til årsaker, kilder og metoder for diversifisering. Hvis i den klassiske teorien om I. Ansoff ble diversifisering ansett som behovet for å gi selskapet en viss funksjonsstabilitet, og valget av forretningsområder ble mer bestemt av eksterne forhold (styrken til konkurransen i denne bransjen, størrelsen på inngangsbarriere, etc.), så i ressurskonseptet til D. Tees gis den overordnede verdien til interne kilder som fungerer som kjernekompetanse (nøkkel)kompetanse. Derfor kan vi snakke om tilstedeværelsen av passiv og aktiv forretningsdiversifisering. Passiv virksomhetsdiversifisering er en reaksjon på et skiftende ytre miljø og selskapets tilpasning til disse endringene. Kriteriet for denne prosessen er ikke så mye profittveksten, men dens bærekraftige mottak i lang tid. På sin side fortsetter aktiv diversifisering fra overføring av konkurransefortrinn bestemt av spesifikk kjernekompetanse til andre forretningsområder, det vil si erobringen av nye markeder. Så diversifiseringsstrategier kan deles inn i offensive og defensive.

Offensive diversifiseringsstrategier er karakteristiske for innovasjonsdrevne bedrifter. Det er åpenbart at for dem vil prosessen med å danne en diversifiseringsstrategi for bedriften ha sine egne egenskaper. Det metodiske hovedpostulatet er at ressurstilnærmingen tas som den grunnleggende, det vil si at det dannes en aktiv (offensiv) strategi. Som en strategisk analyse som et stadium i utformingen av en strategi, foreslås det å anvende en strategisk analyse av alle mulige risikoer: land, industri, regional, finansiell, juridisk risiko, etc. Det er tilrådelig å gjennomføre en strategisk risikoanalyse i form av en vurdering av mulighetene og truslene som et fjernt eller nært ytre miljø.

Selve dannelsen av diversifiseringsstrategier er basert på kjernekompetanse som oppstår i en industriell virksomhet. Dette vil for eksempel være produktinnovasjoner som kan implementeres som en produktlinje som kan tilfredsstille etterspørselen i flere bransjer eller sektorer av den nasjonale (globale) økonomien. Selve settet med kjernekompetanse er ikke konstant, og enda mer hentet utenfra, men et system i stadig endring. Derfor kan ikke strategier basert på innovasjon klassifiseres som bevisste strategier. Sistnevnte tilsvarer å "utvikle" strategier i terminologien til G. Mintzberg, de er initiert nedenfra og opp og kan ikke dannes på grunnlag av toppledelsens direktiver, selv om det er åpenbart at toppledelsen i virksomheten kontrollerer denne prosessen. forutsier effektiviteten og muligheten for å utvikle en spesifikk innovasjon til den eller en annen periode og stimulerer følgelig den strukturelle koblingen der denne innovasjonen utvikles.

Viktige trekk ved dannelsen av en for en innovasjonsorientert bedrift er multivariansen og multidireksjonaliteten til denne prosessen. Ulike innovasjoner kan føre til ulike muligheter for forretningsdiversifisering, derfor innebærer i virkeligheten en diversifiseringsstrategi for bedrifter diversifisering til relaterte og ikke-relaterte bransjer, vertikal integrasjon, utvikling av globale penetrasjonsstrategier (fiksering) i internasjonale markeder.

På grunnlag av den utførte forskningen kan følgende metodiske prinsipper for dannelsen av en diversifiseringsstrategi for innovasjonsorienterte industribedrifter foreslås:

Bygge et vertikalt integrert system ved å bruke ujevn utvikling av regioner. Samarbeid bør planlegges allerede på utviklingsstadiet av sluttproduktet, når produksjonsstedet for individuelle enheter bestemmes og en ordre for produksjonen deres dannes for ledende innenlandske og utenlandske firmaer. Uavhengige forhandlere bør være involvert i salg av produkter. 10–12 % autorisert kapital må eies av morselskapet. I henhold til kravene til konkurransemodellen med fem krefter (i følge M. Porter) skal verken andelen leverandører eller andelen forbrukere utgjøre mer enn 20 % av det totale tilbudet av råvarer og komponenter, samt salg av ferdige produkter, for å utelukke deres diktering innen prissetting og utvalg av produserte produkter.

Bruk av doble teknologier (horisontal diversifisering til relaterte bransjer), som kan redusere kostnadene for FoU og teknologisk forberedelse av produksjonen betydelig. Denne strategien er rettet mot produksjon av konkurransedyktige produkter i strategiske bransjer: sivil flyproduksjon, kjernekraft, romteknologi, informasjon og nanoteknologi. Så, for eksempel, har mer enn 30 grunnleggende doble teknologier blitt introdusert i det agroindustrielle komplekset, byggeindustrien, medisinsk industri, lett- og næringsmiddelindustrien og byøkonomien: superplastisk deformasjon, diffusjonssveising av titan og aluminiumslegeringer , elektrofysisk prosessering for å herde og øke verktøyets levetid.

Deltakelse i opprettelsen av autonome virksomheter (i henhold til terminologien til G. Mintzberg). I denne egenskapen fungerer autonomt kontrollerte spesialenheter. I tillegg til små autonome risikofirmaer, blir interne virksomheter skapt av store selskaper utbredt. Vi snakker om en autonom gruppe spesialister (eller et team) som gjennomfører et innovativt prosjekt i selskapet. I tillegg til forfatteren av prosjektet (som regel er dette lederen av gruppen), inkluderer en slik gruppe spesialister fra forskning, produksjon og andre funksjonelle avdelinger. Det gis juridisk og økonomisk (innenfor de fastsatte grensene) uavhengighet, rett til å velge personell. Prosjektdeltakere mottar insentivbetalinger på individuell basis, basert på resultatene av både teknisk og kommersiell implementering av innovasjonen. Hvis den interne satsingen lykkes, vil konsernet bli transformert til en ny, også uavhengig produksjonsenhet i selskapet. Det var på denne måten at IBM-selskapet tidlig på 80-tallet opprettet sin egen produksjonsavdeling for produksjon av personlige datamaskiner, som på bare ett år ble deres største produsent i verden.

For tiden bruker minst 25 % av store amerikanske selskaper systemet med interne virksomheter. Samtidig bruker de det faktum at hovedmotivet for å skape en innovasjon i mange tilfeller er ønsket fra oppfinnere, mennesker med rike kreative ideer, om uavhengig å realisere sin forskningsplan.

Etter overgangen til markedsrelasjoner falt grensene for bedrifter som økonomiske enheter sammen med de formelle grensene for industribedrifter, men dette sikret ikke effektivitet. Restruktureringsprosesser rettet mot å skille eksisterende virksomheter har dramatisk økt transaksjonskostnadene og satt scenen for ytterligere integrasjon og redefinering av organisasjonsgrenser. De fleste sovjetiske bedrifter hadde en ineffektiv organisasjonsstruktur og hadde ikke strategisk stabilitet i betingelsene for dannelsen av markedsforhold. For å sikre bærekraft måtte mange privatiserte virksomheter redusere transaksjonskostnadene, allokere ineffektive strukturelle enheter og innføre nye produksjonsanlegg. I første halvdel av 1990-tallet, prosessene med å dele bedrifter, separere strukturelle inndelinger inn i datterselskaper, salg av eiendeler, og i andre halvdel av tiåret ble prosesser av den andre typen utbredt - tilknytningen til selskaper, opprettelsen av forretningsgrupper.

Veksten til firmaet er uløselig knyttet til spørsmålet om å bestemme dets effektive grenser. Problemet med effektiviteten til selskapets grenser ble først vurdert av R. Coase. Beslutningen om å produsere (eller kjøpe) produkter avhenger av størrelsen på de tilsvarende transaksjonskostnadene: organiseringen av produksjonen i firmaet er å foretrekke fremfor markedsmekanismen hvis kostnadene ved å bruke markedsmekanismen (transaksjonskostnadene) er høyere sammenlignet med kostnadene administrasjonen i virksomheten. Dermed vil firmaet utvide sin virksomhet så lenge kostnadene ved å gjennomføre transaksjoner i firmaet er lavere enn kostnadene ved å gjennomføre de tilsvarende transaksjonene gjennom markedet. Hvis firmaer, eller hierarkier, er mer effektive enn markedet når det gjelder å utføre økonomiske transaksjoner, blir disse transaksjonene, ifølge Coase, internalisert i firmaet. Slik internalisering av transaksjoner gjør at bedrifter kan dra nytte av stordriftsfordeler (effekten av å redusere produksjonskostnadene med økt produksjonsvolum) og nettverkseffekten (når felles produksjon av for eksempel to produkter er billigere enn deres separate produksjon). I dette tilfellet kan grensene til selskapet defineres under hensyntagen til grensene for effekten av stordriftsfordeler.

Ved å bruke teorien om transaksjonskostnader for å analysere de effektive grensene til et firma, kan følgende konklusjoner trekkes: hvis de horisontale grensene til et firma bestemmes hovedsakelig av stordriftsfordeler eller nettverkseffekter, avhenger de vertikale grensene av balansen mellom motivasjon for å stimulere til investeringer i spesifikke eiendeler og motivasjon for å øke effektiviteten.

For analysen av de effektive grensene for industribedrifter er følgende viktige:

  • antall produksjonsfaktorer anskaffet over en viss periode av en industribedrift;
  • antall produksjonsfaktorer brukt i en viss periode;
  • mengden produkter produsert i en viss periode;
  • beløpet brukt for en viss periode med penger;
  • eksistensen av en bestemt organisasjon;
  • bruk av et bestemt sted osv.
Det ytre miljøets natur har en betydelig innvirkning på virksomhetens størrelse. I intrasystemkomplekset til en virksomhet kan det skilles ut relevante deler som gir kommunikasjon med det ytre miljøet eller gir respons på endringer i det ytre miljøet. Avhengig av naturen til det ytre miljøet, varierer dets innflytelse på strukturen og størrelsen til bedriften. Hvis et statisk miljø er preget av en byråkratisk struktur, så er et komplekst dynamisk miljø preget av et desentralisert system. I det første tilfellet kan den optimale størrelsen være mindre enn i det andre. Jo mer komplekst og usikkert det ytre miljøet er, desto mer kompleks og mindre sentralisert er den indre strukturen. Følgelig kan størrelsen på foretaket ikke være strengt begrenset, omfanget av ytterligere vekst er begrenset på grunn av usikkerheten i situasjonen. I et enkelt statisk miljø kan en bedrift ha et stort vekstspekter. Den viktigste begrensende faktoren for optimalisering i hvert vekststadium kan bli en intern byråkratisk struktur, som under vekstbetingelsene reduserer effektiviteten til produksjonsstyring.

Eksponeringen av koblinger mellom elementene i organisasjonssystemet bestemmes av forholdet mellom produksjon og distribusjon i samsvar med reproduksjonstilnærmingen. Distribusjonsforhold fører til at organisasjonsenhetene i strukturen er gjensidig ordnet. Fordelingen av forventede resultater blant deltakerne i organisasjonen påvirker prosessen og den teknologiske organiseringen av produksjonen og følgelig størrelsen på bedriften som helhet. Organisatorisk utstilling må realisere forholdene mellom produksjon og distribusjon som helhet.

Utviklingen av en bedrift basert på en og/eller flere grupper av elementer fører til at det kvalitative og kvantitative valget av optimale størrelser bestemmer muligheten for å øke produktiviteten og oppnå høye resultater. Samtidig oppstår naturligvis problemet med det kvantitative valget av dimensjoner og etableringen av antall elementer i basissystemet kontrollert av mellomsystemet. Definisjonen av lederkapasitet påvirker ikke bare størrelsen på en individuell enhet, men også organisasjonsstrukturen som helhet, siden den bestemmer antallet plan i systemet, eksponeringen av den horisontale retningen og den vertikale inndelingen av det totale systemet.

Størrelsen på arbeidsgruppen er også viktig, den skal være optimal for kommunikasjon. Naturen til kommunikasjonen til gruppemedlemmer kan være forskjellig, med tanke på særegenhetene til strukturen for interaksjon: vektor eller nettverk. Kommunikasjonsprosesser i nettverksstrukturer krever som regel mer tid enn i andre strukturelle former, mellomsystemer av denne typen har en optimal størrelse større enn mellomsystemer av andre former.

Tatt i betraktning i detalj avhengigheten av organisasjonsformer på størrelsen, bør det bemerkes at nettverksstrukturen krever en større størrelse knyttet til utviklingen av kommunikasjon og sikrer relevansen av informasjon, tillater vektorformen mindre størrelser, siden den gir en relativt raskere forbindelse mellom perifere elementer og høyeste myndighet. Beslutningsfeltet snevres inn, og hovedinformasjonen og funksjonsutvekslingene skjer mellom senteret og periferien av systemet. Tvert imot er nettverksstrukturen basert på gruppeinteraksjon, og hovedinteraksjonen foregår mellom elementer (for eksempel kvalitetssirkler i Japan). I denne forbindelse blir systemet mer fleksibelt og tilpasningsdyktig til eksterne endringer.

Generelt, når vi snakker om mellomsystemer og deres innvirkning på størrelsen på organisasjonen, bør det bemerkes at vi snakker om graden av kontroll av de grunnleggende systemene. Mellomsystemer kan koordinere mer enn basissystemer, og denne faktoren vil bestemme den optimale størrelsen på organisasjonen. Kostnadene ved å utvikle mellomsystemer er ikke alltid rettferdiggjort av fordelene som genereres i prosessen med bedriftsvekst på grunn av større integrasjon av grunnleggende systemer. Med andre ord snakker vi om håndterbarheten til hele organisasjonen, det optimale samspillet mellom alle ledelsesnivåer fra basisnivå til sekundære mellomsystemer. Med en økning i antall grunnleggende systemer øker graden av deres integrasjon, og følgelig øker hierarkiet av mellomsystemer.

Det tradisjonelle synet presenterer konfigurasjonen av en organisasjon som et jevnt antall hierarkier eller kontrollnivåer. Men i realiteten kan hensynet til organisasjonen ikke begrenses til kun hierarkiske relasjoner; det finnes også andre organisatoriske mekanismer for koordinering og integrasjon, inkludert horisontale og diffuse.

Integrering og koordinering gir en mulighet til å bygge bro mellom nåværende og fremtidige situasjoner når det gjelder utvikling eksterne relasjoner som påvirker størrelsen på virksomheten. I strukturen av integrasjonskoblinger forutsetter en virksomhet optimalisering av veksten basert på andre kriterier enn i et fritt marked. Usikkerheten om den fremtidige situasjonen gjør strukturen mer kompleks og øker dermed størrelsen på virksomheten som opererer under disse forholdene. En virksomhet som ikke er omfattet av samvirketilknytninger har ikke alltid mulighet til raskt å endre størrelse, til tross for de gunstige markedsforholdene. Den konstante usikkerhetsfaktoren begrenser vekstområdet, som i denne situasjonen alltid er forbundet med ytterligere komplikasjoner av strukturen. I integrasjonssystemet er strukturen til bedriften forenklet, noe som gjør prosessen med videre vekst relativt enkel og strengt definert, endringsområdet i den optimale størrelsen øker.

Integrasjonssamspillet til en virksomhet med andre enkeltbransjebedrifter og diversifiserte virksomheter påvirker optimaliseringen av dens størrelse innenfor rammen av dette samspillet. Samtidig fungerer ikke integrering som en utelukkende ekstern optimaliseringsfaktor, det innebærer en endring i den interne strukturen til bedriften, universalisering av produksjonen, eller tvert imot, styrking av en eller annen spesialisering. Under forhold med vertikal diversifisert vekst eller kombinasjon, bestemmes den optimale størrelsen på bedriften av kriteriet om spesialisering i hele det integrerte systemet. Følgelig endrer integrasjon parametrene for å endre den optimale størrelsen, noe som gjør det mulig å øke den basert på en ny funksjonell orientering. I dette tilfellet bør den optimale størrelsen gi et forhold mellom eksterne kjøp og verdiskapning. Ved å følge den klassiske tilnærmingen, for å bestemme den optimale størrelsen på en bedrift for hvert integrert system, er det ett enkelt kriterium for å optimalisere størrelsen på hvert element, hver enkelt bedrift. Alle virksomheter bør ha tilnærmet lik lønnsomhet og likt forhold mellom eksterne kjøp og verdiskapning. Her snakker vi om systemstandardisering og følgelig om kriteriene for å optimalisere størrelsen på hovedproduksjonsleddene.

Med hensyn til horisontal diversifisert vekst, sammenslåing av bedrifter som produserer samme type produkter, er det viktigste å øke markedsandelen. Følgelig vil den optimale skalaen betraktes som den som gir maksimal effekt. Hvis vi vurderer metoden for horisontal integrasjon av en fusjon eller oppkjøp, er den optimale størrelsen på partnerens virksomhet for en fusjon en annen størrelse, og for et oppkjøp er en mindre virksomhetsstørrelse å foretrekke.

Den optimale størrelsen på et foretak som inngår i forretningsstrukturen bør vurderes ut fra investeringsvekst, basert på investeringspotensial. På den ene siden tas det hensyn til forretningsstrukturens økonomiske evner, og på den annen side forventet avkastning på spesifikk virksomhet i ferd med å vokse til den optimale størrelsen. Det bør tas hensyn til kombinasjonen av mellomstore og store virksomheter som utgjør næringsstrukturen. På hvert trinn av dannelsen av en forretningsstruktur vil det bli stilt forskjellige krav til den optimale størrelsen på foretakene som kommer inn i den, basert på strategien for dens videre utvikling og på hovedstørrelsene på foretakene som allerede har blitt en del av forretningsstrukturen.

Som praksisen med dannelsen av innenlandske og utenlandske forretningsstrukturer viser, hvis det i den første fasen er en sammenslåing av store produsenter og store banker, tiltrekker den dannede kjernen i neste trinn mellomstore og små bedrifter (fig. 2).

Den optimale størrelsen på et foretak inkludert i en integrert struktur avhenger ikke bare av dannelsesstadiet, men også av strukturen til forretningsgruppen. Nettverksstrukturen innebærer forening av virksomheter av lignende størrelse, noe som forklares av spesifikke nettverksinteraksjoner. I vektorstrukturen bestemmes størrelsene på de kombinerte produksjonene av organisatorisk kompatibilitet med morselskapet i henhold til komplementaritetsprinsippet. Utviklingen av informatisering kompliserer bestemmelsen av den optimale størrelsen på bedriften, siden den visker ut grensen mellom selger og forbruker, så vel som mellom hovedprodusentene og leverandørene i integrasjonssystemet. Med utviklingen av underleverandørforhold mellom små og store industrier, kan den optimale størrelsen betraktes som hoved- og tilleggsstørrelsen. Hoveddimensjonen innebærer grensene for hovedproduksjonen, den ekstra - grensene for underleverandørsamhandling med små og mellomstore industrier. Økningen i hovedproduksjonen fører til en økning i den optimale tilleggsstørrelsen, som tilsvarer den interne og eksterne veksten av den optimale størrelsen på bedriften. Store og små næringer lager optimaliseringskriterier for hverandre. Dimensjoner er optimalisert i sammenheng med en spesifikk underleverandørinteraksjon.

Dermed avhenger modellen for den optimale størrelsen på den integrerte strukturen i prosessen med diversifisert vekst av integrasjonsmodellen. Nettverks- og vektormodellene for den diversifiserte veksten av et integrert kompleks har sine egne optimale størrelser og endringsområder. En relativt stiv fast optimal størrelse og et smalere spekter av dens endring er karakteristisk for en form hvor informasjonsutveksling, direkte og reverserte signaler rettes fra periferien av systemet til sentrum (radial form for interaksjon). Som et resultat av den diversifiserte veksten til denne typen organisasjoner, vokser det byråkratiske ledelsesapparatet, sonen for fri beslutningstaking og respons på eksterne endringer blir smalere. I nettverksmodellen for diversifisert vekst passerer koordinasjonssignaler mellom perifere elementer, og veksten av slike integrerte strukturer er ikke strengt begrenset av optimalisering. Den optimale størrelsen på den integrerte strukturen i prosessen med diversifisert vekst bestemmes av samspillet mellom grunnleggende systemer og primære og sekundære mellomsystemer. En økning i basissystemer fører til en økning i mellomsystemer, basert på prinsippet om kontrollerbarhet. Når du bruker strategien for vertikal diversifisert vekst, bestemmes den optimale størrelsen på den integrerte strukturen av kriteriet om spesialisering i hele det integrerte systemet. Integrasjon definerer nye parametere for å endre den optimale størrelsen, gjør det mulig å øke den basert på den nye funksjonelle orienteringen. På den ene siden innebærer optimering av størrelsen på et enkelt foretak innenfor rammen av integrasjon korrespondanse mellom produksjonsvolumet på ett produksjonstrinn og bearbeidingsvolumet på et annet trinn, og på den annen side optimalisering av størrelsen og strukturen til bedriften dikterer tilpasningen av lønnsomhetsnivåer inkludert i den integrerte produksjonsstrukturen. Sett fra forholdet mellom eksterne kjøp og verdiskapning i hvert trinn av behandlingen, er optimalisering av størrelsen og strukturen til foretakene forbundet med å oppnå et like spesifikt forhold mellom disse verdiene. Når du bestemmer den optimale størrelsen på hvert trinn i veksten av foretaket, er det nødvendig å ta hensyn til ratene for intern og ekstern vekst. Under moderne forhold henger disse to typene vekst sammen: Endringen i produksjonsformene og teknologien innebærer store investeringer i infrastruktur og ekstern samhandling.

Et eksempel kan være den diversifiserte veksten av industribedrifter etter 2000-tallet. Politikken for diversifisert vekst av storbedrifter ble påvirket av faktoren til den interne utviklingslogikken. En betydelig inntektsøkning og overgangen til langsiktig forretningsplanlegging i sammenheng med politisk stabilisering i landet gjorde det mulig å øke investeringene betydelig, og på flere områder:

  • utvikling av ressursgrunnlaget;
  • opprettelse av en vertikal integrert struktur "råvarer - halvfabrikata - sluttprodukter", som øker stabiliteten i markeder med ufullkommen konkurranse, inkludert den russiske;
  • utvidelse av salgsmarkeder;
  • å investere eksportinntekter i de mest dynamiske og lønnsomme sektorene i økonomien for diversifisering av virksomheten.
Alle disse områdene er unikt knyttet til spesifikke regioner der det er nye forekomster av råvarer, relaterte industrier og prosessindustrier, konsentrasjonen av dynamisk voksende industrier (nye typer kommunikasjon, Mat industri, landbruksvirksomhet, etc.). Som et resultat førte utviklingslogikken og økningen i økonomiske ressurser til en kraftig utvidelse av den territorielle utvidelsen av storbedrifter.

Business diversifisering var rettet mot å bygge sin optimale struktur. Den generelle utviklingsvektoren har endret seg, prosessen med forening av det fragmenterte økonomiske rommet i landet har begynt. Under påvirkning av globaliseringen har mange selskaper gått over til en mer rasjonell konstruksjon av sine industrielle eiendeler, forbedret selskapsstrukturen, styrket eiendomsrettigheter, kjøpt mindre eiendeler og optimalisert vertikal og horisontal integrasjon av sammenkoblede industrier. Alle disse prosessene har en territoriell projeksjon, som gjenspeiler veksten eller nedgangen i tilstedeværelsen av virksomhet i regionene.

For øyeblikket fortsetter den diversifiserte veksten av store virksomheter på følgende områder:

  • Diversifisering innen industrien. Norilsk Nickel kjøpte store gullgruveaktiva (OJSC Polyus), og la til forekomster i selskapets base Krasnoyarsk Territory og gullgruveaktiva i Magadan, Irkutsk-regionene og Yakutia; Renova-selskapet begynte utviklingen av et platinaforekomst i det autonome distriktet Koryak; OAO Ural Mining and Metallurgical Company (UMMC) har kjøpt produksjonsanlegg for polymetall.
  • Opprettelse eller kjøp av nye typer virksomhet. For eksempel opprettet UMMC Transmashholding-gruppen (jernbaneteknikk).
  • «Linked» diversifiseringsstrategi. Mange store selskaper fortsetter å fullføre byggingen av vertikalt integrert kommunikasjon og eksportlogistikk i regionene; hvis oppkjøpene ble gjort tidligere, styrker selskapene sin kontroll over eiendommen ved å øke aksjeblokkene (i 2004 kjøpte TNK-BP ytterligere 38 % av aksjene i Orenburgneft, LUKOIL konsoliderer oljeaktiva i Perm-territoriet og Komi-republikken ).
  • Anskaffelse av nye eiendeler for å fullføre virksomheten. I 2004 kjøpte Novolipetsk Metallurgical Plant ut Stoilensky Mining and Processing Plant for å sikre en stabil tilførsel av jernmalm. EvrazHolding kjøpte Kachkanarsky gruve- og prosesseringsanlegg fra UMMC og separerte malmdivisjonen Evrazruda (malmgruvedrift i Kemerovo-regionen, Khakassia og Krasnoyarsk-territoriet) i en egen struktur. I tillegg ble flere kokskullgruver i Sør-Jakutsk-kullbassenget kjøpt, og transportdivisjonen (Evraztrans) økte sin eierandel i havnen i Nakhodka. SUEK (kulldivisjonen til MDM-gruppen) har begynt byggingen av en terminal i havnen i Vanino. Det bygges tettere allianser med regionale myndigheter for å konsolidere seg i regionene. I Irkutsk-regionen etablerte TNK-BP, sammen med den regionale administrasjonen, East Siberian Gas Company for å forgasse regionen.
  • Utvidelse av store selskaper til elkraftindustrien for å styrke energisikkerheten i forbindelse med reformen av RAO UES i Russland. Innflytelse på energimonopolet er nødvendig for store eksportører for å spare billige energiressurser, og for drivstoffleverandører - for bærekraftige markeder. I 2003–2005 ble store aksjeblokker i RAO UES i Russland kjøpt opp av alle ledende forretningsgrupper og selskaper, blant annet Gazprom (opptil 10 % av aksjene), MDM-gruppen og Interros/Norilsk Nickel. Siberian Aluminium har blokkerende eierandeler i Krasnoyarsk-territoriet og Khakassia, EvrazHolding i Kemerovo-regionen, Norilsk Nickel har kjøpt nær blokkerende eierandeler i Murmansk-regionen (Kolenergo) og Krasnoyarsk-territoriet, MDM Group er blant de ti beste regionene i Sibir og Fjernøsten, inkludert Primorsky- og Khabarovsk-territoriene, Chita- og Amur-regionene. I mange tilfeller er det mer lønnsomt for store råvareselskaper å kjøpe et kraftverk som betjener deres virksomheter direkte enn å delta i privatiseringen av regionale energileverandører.
  • Absorpsjon av mindre, men attraktive industrielle eiendeler i nye eller allerede utviklede regioner. Alfa Group, som følger en investeringsstrategi, følger hele tiden en slik policy. Så hun prøvde å gripe det lille Kulebaksky-metallurgiske anlegget i Nizhny Novgorod-regionen, som produserer spesialstål, varmebestandige og titanlegeringer, men Severstal, som dette er en kjernevirksomhet for, var foran henne. "Basic Element" ved hjelp av myndighetene i Nizhny Novgorod-regionen prøver å få eierskap til Volga tremasse- og papirfabrikk, og i Arkhangelsk-regionen slutter ikke dens treindustriavdeling "Continentalmanagement" å kjempe for Arkhangelsk Pulp and Paper Mølle.
  • Akselerert utvidelse av mellomstore/store virksomheter til regionene. Selv om selskaper og forretningsgrupper i andre eller tredje rekker er langt dårligere enn de største når det gjelder økonomiske ressurser, er de ledende i sine undersektorer eller innen produksjon av visse typer produkter, noe som gjør at de kan absorbere kjernebedrifter i andre regioner. Selskaper fra andre regioner utvider mer aktivt sine territoriale innflytelsessoner i den reelle sektoren av økonomien. Irkut Aircraft Building Group, som tidligere kjøpte ut Taganrog Aviation Plant, la til hoveddesignbyrået - Experimental Design Bureau oppkalt etter. A.S. Yakovleva. Samara-gruppen "SOK" gikk utover regionen, og kjøpte opp "Izhavto" (Udmurtia) og maskinbyggende bedrifter i Ulyanovsk-regionen som produserer bilkomponenter. Eurocement-selskapet med Ural-røtter kjøpte store anlegg i sentrum, i nordvest, i Volga-regionen og i Nord-Kaukasus, og konsoliderte rundt 40% av hele sementindustrien i landet. Chelyabinsk-selskapet "Makfa" (en stor produsent av pasta) kom inn på markedene i Sentral-Russland.
Siden slutten av 1990-tallet har Moskva-filialvirksomheten (store og mellomstore) kjøpt opp prosesseringsbedrifter i regionene i det europeiske Russland. Spesielt sterk er utvidelsen av hovedstadens matvarebeholdning (kjøtt og meieri), inkludert i landbrukssektoren. Også Moskva-virksomheten (Industrial Investors Group), sammen med Sibmashholding (Krasnoyarsk kombianlegg), skapte Agromashholding, som forente bedrifter i Sibir og Kasakhstan som produserer skurtreskere og komponenter. Moskva-Chuvash-gruppen av gründere dannet Tractor Plants-konsernet. Innflytelsessonen til det russiske tekstilselskapet har utvidet seg (regionene Ivanovo, Tver, Saratov). Industrivirksomhet på et lavere nivå og med et skifte i tid gjentar stadiet med regional ekspansjon som allerede er passert av de største selskapene.

Økt ekspansjon til regionene til selskaper i den tertiære sektoren av økonomien, både innenlandsk og utenlandsk. Mobilkommunikasjonsselskaper var de første til å trenge inn, og i 2003-2005 gikk ledende detaljhandelskjeder også utover grensene til føderale byer. Nesten alle byer med en befolkning på en million og noen av de mindre hovedstedene i de konstituerende enhetene i den russiske føderasjonen, der innbyggerne har høyere inntekter, viste seg å være fokus for utvidelsen av ikke bare innenlandske, men også internasjonale detaljhandelskjeder ( IKEA, METRO, etc.), som indikerer videre spredning av globaliseringsprosesser i landet. Geografien til denne utvidelsen reflekteres som en modell for spredning av innovasjoner fra de største bysentrene til de mindre.

Generelt ble strategien med diversifisert vekst av integrerte forretningsgrupper "sammenhengende", innflytelsessonene til de fleste store selskaper forble generelt stabile eller utvidet mens de styrket deres posisjoner og diversifiserte eierskapet i allerede utviklede regioner. Mindre selskaper i sektoren store og mellomstore bedrifter har trappet opp sin ekspansjon i regionene, det er en utvidelse av innenlandske forretningsstrukturer til den tertiære sektoren av økonomien, det vil si til store byer. Disse forkompletteres av transnasjonalisering (globalisering) av de største russiske selskapene.

Bibliografi:

1. Ansoff I. Strategisk ledelse / Per. fra engelsk. M.: Økonomi, 1989. 389 s.

2. Grant R. Moderne strategisk analyse. St. Petersburg: Piter, 2011. 544 s.

3. Dolgopyatova T. G. Russiske bedrifter i overgangsøkonomien: Økonomiske problemer og oppførsel. Moskva: Delo Ltd, 1995. 157 s.

4. R. G. Coase, Nature of the Firm, red. V. M. Galperin. St. Petersburg: School of Economics, 1995. 189 s.

5. Mintzberg G. Struktur i en knyttneve: skape en effektiv organisasjon. St. Petersburg: Piter, 2004. 512 s.

6. Pappe Y. Sh. Oligarchs: Economic Chronicle 1992–2000. M.: Ed. hus SU-HMS, 2000. 198 s.

7. Pappe Ya. Sh., Galukhina Ya. S. Russisk storbedrift: de første 15 årene. Økonomisk kronikk 1993–2008 M.: Ed. hus SU-HMS, 2009. 256 s.

8. Strickland III A. J., Thompson Jr. AA Strategisk ledelse: konsepter og situasjoner for analyse: Pros. bosetting Moskva: Williams, 2012. 928 s.

9. Chezboro G. W., Tees D. J. Organisatoriske former for innovasjon - når er et virtuelt selskap effektivt? // Russian Journal of Management. 2003. nr. 1 (1). s. 123–136.

10. Chase R. B., Aquiline N. J., Jacobs R. F. Produksjon og driftsledelse. M.: Williams, 2003. 450 s.

11. Teori-praksis-skillet: tanker fra redaktørene og Senior Advisory Board for EJM // European Journal of Marketing. 2010 Vol. 44, N 1/2. S. 5–20.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

    Typer forretningsutviklingsstrategier. Tilnærminger til strategiutvikling. Strategier for konsentrert, integrert og diversifisert vekst. Hovedoppgavene for strategiutvikling. Konseptet med en strategisk beslutning. Rekkefølge av strategiutvikling.

    test, lagt til 23.12.2010

    Verdien av strategi i strategisk ledelse av en moderne bedrift. Hovedområder og metoder for strategiutvikling. Referanseutviklingsstrategier: konsentrert vekst, integrert vekst, diversifisert vekst, reduksjon.

    kontrollarbeid, lagt til 11.05.2007

    Tilnærminger til utvikling av en organisasjons strategi i markedet: konsept, innhold, symboler og riktig valg. Funksjonelle, portefølje- og forretningsstrategier. Implementering av konsentrerte, integrerte, diversifiserte vekst- og sammentrekningsstrategier.

    test, lagt til 22.07.2014

    Essensen og hovedmålene for bedriftsstrategien, dens betydning for organisasjonens konkurranseevne. Kjennetegn på nivåene av strategisk ledelse. Funksjoner av strategier for vekst, stabilitet og retrett, deres implementering i aktivitetene til en idrettsklubb.

    semesteroppgave, lagt til 28.09.2011

    Stedet for strategisk planlegging i produksjonsledelse. Strategier for selskapets oppførsel i markedet, betingelsene for deres bruk. Bedriftsstrategi (portefølje). Sammenlignende kjennetegn ved strategiske beslutninger. Typer integrerte vekststrategier.

    semesteroppgave, lagt til 03.08.2014

    Studie av essensen av begrepet diversifisering. Elementer i en diversifisert selskapsstrategi. Kriterier for hensiktsmessigheten av diversifisering. Grunner for en bedrift til å diversifisere produksjonen. Typer bedriftens diversifiseringsstrategier.

    test, lagt til 21.09.2010

    Strategier for horisontal, omvendt vertikal integrasjon. Metoder for diversifisert vekst. Modell for strategisk ledelse av organisasjonen. Forbedre organisasjonsstrukturen til en organisasjon med fokus på innovasjon.

    semesteroppgave, lagt til 19.03.2016

    Teoretisk grunnlag og kilder til diversifiseringsstrategien. Ressursers og evners rolle som grunnlaget for utviklingen av selskapets strategi og hovedkildene til profitt. Funksjoner av diversifisering i sportsindustrien, dens fordeler og ulemper.

    test, lagt til 23.09.2016

Diversifisering - utvide produktspekteret og reorientere salgsmarkedene. Diversifisering er assosiert med utvikling av nye typer varer/tjenester med samtidig utvikling av nye segmenter av vare/tjenestemarkedet. Dette er utvidelse av økonomisk aktivitet til nye områder. En enkel forklaring på dette begrepet kan være det velkjente ordtaket "Ikke legg alle eggene dine i én kurv." Med diversifisering kommer det meste av selskapets fortjeneste vanligvis fra en eller to nøkkelaktiviteter. Diversifiseringsstrategien implementeres gjennom oppkjøpet driftsselskap, eller opprettelsen av et nytt selskap, opprettelsen av et joint venture eller et strategisk partnerskap.

Diversifisering bør ikke bli en strategisk prioritet før de viktigste vekstmulighetene er uttømt. virksomhetsområdet til selskapet, siden konsentrasjon om én type virksomhet har organisatoriske, ledelsesmessige og strategiske fordeler. Men ettersom et selskaps vekst avtar, blir diversifisering et attraktivt middel for å forbedre et selskaps utsikter. Diversifisering er også mulig dersom bedriften har teknologisk utvikling, nøkkelkompetanse eller et ressursgrunnlag for vellykket konkurranse på andre områder.

Målet med diversifisering - å øke verdien av selskapets aksjer på grunn av det faktum at en gruppe heterogene selskaper i selskapet arbeider mer effektivt enn hver av dem ville arbeide uavhengig; dermed oppnås effekten 1+1=3.
Et selskap bestemmer seg for å diversifisere når: 1) markedet er nær metning; 2) det er mulighet for å oppnå synergieffekt; 3) det er mulig å sikre stabiliteten i selskapet; 4) med økt konkurranse; 5) mulighetene for å utvikle dagens virksomhet er innsnevring; 6) diversifisering åpner for nye muligheter for å øke forbrukerverdien av selskapets varer eller styrke dets konkurranseposisjon; 7) det er mulig å overføre eksisterende kompetanse og kapasitet til andre bransjer; 8) diversifisering til nye bransjer gjør det mulig å redusere produksjonskostnadene 9) selskapet har finansielle og organisatoriske ressurser som i dag er mer lønnsomme å investere i svært attraktive bransjer enn i dagens aktivitet. Kriterier for hensiktsmessigheten av diversifisering: 1) Bransjens attraktivitetskriterium (gir en akseptabel avkastning på investert kapital, tilstedeværelsen av gunstige konkurrenter og et markedsmiljø som skaper grunnlag for langsiktig lønnsomhet). den potensielle fortjenesten ved å jobbe i det) .3) Kriterium for tilleggsfordeler (gjør det mulig å redusere kostnader, dele teknologier og erfaringer, skape verdifull kompetanse og evner, effektivt bruke tilgjengelige ressurser, f.eks. merkevareomdømme). Diversifiserte vekststrategier: (implementert hvis bedrifter ikke lenger kan utvikle seg i et gitt marked med et gitt produkt innenfor en gitt bransje): 1) Sentrert diversifiseringsstrategi . Den er basert på søk og bruk av tilleggsmuligheter i den eksisterende virksomheten for produksjon av nye produkter. Samtidig forblir den eksisterende produksjonen i sentrum av virksomheten. Selskapet vil bare gi ut et nytt produkt hvis teknologien for produksjon av det nye produktet er nært knyttet til teknologien for produksjon av det gamle og med kompetansen til selskapet. 2) Horisontal diversifiseringsstrategi . Innebærer å lete etter vekstmuligheter i et eksisterende marked gjennom nye produkter som krever en ny teknologi som er forskjellig fra den som brukes. Med denne strategien bør selskapet fokusere på produksjon av slike teknologisk urelaterte produkter som vil bruke selskapets eksisterende kapasitet. Siden det nye produktet skal være orientert mot forbrukeren av hovedproduktet, må det i sine kvaliteter være relatert til det allerede produserte produktet. En viktig forutsetning for implementering av denne strategien er bedriftens vurdering av egen kompetanse i produksjon av et nytt produkt. Kort fortalt: et medfølgende, ikke-kjerneprodukt som vil styrke posisjonen til et eksisterende produkt + konkurransefortrinn.3) Konglomerat diversifiseringsstrategi(helt nytt produkt og ny virksomhet). Selskapet ekspanderer gjennom produksjon av teknologisk urelaterte produkter som allerede selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste utviklingsstrategiene å implementere, siden dens vellykkede implementering avhenger av mange faktorer, spesielt kompetansen til det eksisterende personalet, og spesielt ledere, sesongvariasjoner i markedets liv og tilgjengeligheten av nødvendige midler . Det er 2 tilnærminger til diversifisering - i i slekt og ikke relatert næringer. i slekt det er diversifisering strategisk tilnærming: den lar deg bruke den strategiske innrettingen av verdikjeder for å skape konkurransefortrinn og oppnå effekten på 1 + 1 = 3. Strategisk innretting mellom bedrifter eller bransjer sies å være hvis: - deres verdikjeder, når de kombineres, gir stordriftsfordeler eller kostnadsreduksjon gjennom utveksling av teknologier, deling av produksjonsanlegg, distribusjonssystem eller navn, merkevarer; - det er en mulighet overføring av teknologier, ferdigheter, kunnskap - hvordan og andre ressurser mellom bedrifter; - firmanavn eller deres merkevarer kan deles; - det er muligheter for konkurransemessig meningsfylt samarbeid på tvers av bransje. Strategi ikke relatert Diversifisering velges vanligvis dersom den valgte bedriften eller bransjen har gode økonomiske utsikter eller dersom det er mulighet for lønnsomt å anskaffe en ny stabil virksomhet. Urelatert diversifisering er økonomisk tilnærming . Fordeler:

Fordelingen av finansiell risiko i ulike bransjer; - muligheten for en rask økning i fortjenesten; - misforholdet mellom sykliske svingninger i ulike bransjer. Ulemper med diversifiseringsstrategien - strategien er kostbar, risikabel og vanskelig å administrere.

20) Vilkår for å velge en integrert vekststrategi. Innholdet i strategiske alternativer for integrert vekst. Integrerte vekststrategier innebærer å utvide selskapet ved å legge til nye strukturer. Vanligvis kan et selskap ty til å implementere slike strategier hvis det er i en sterk virksomhet, ikke kan implementere konsentrerte vekststrategier, og samtidig er integrert vekst i strid med dens langsiktige mål. Selskapet kan drive integrert vekst, både gjennom oppkjøp av eierskap og gjennom ekspansjon innenfra. I begge tilfeller er det en endring i posisjonen til selskapet innenfor bransjen.

vertikal Integrasjon er prosessen med å utvide omfanget av et selskaps aktiviteter innenfor en allerede utviklet industri. Bedrifter kan utvide sine aktiviteter "tilbake" - overfor leverandører (når kvaliteten på de leverte råvarene er viktig, når markedet er stabilt, når transportkostnadene kan reduseres) og/eller "framover"- til sluttbruker av produktet (når det er viktig å raskt levere til forbruker, er markedskontroll viktig). En vertikal integreringsstrategi kan målrettes fullstendig (deltakelse i alle ledd i industriens verdikjede) eller delvis integrasjon(inntar posisjoner i nøkkelleddene i bransjens verdikjede).

2 måter: selskapet oppretter sine egne divisjoner som dekker andre ledd i industriens verdikjede eller absorberer selskaper som opererer i disse leddene. En vertikal integrasjonsstrategi gir bare mening hvis den styrker en bedrifts konkurranseposisjon.

Vertikal integrasjon hensiktsmessig , hvis: 1 . leverandører og selgere har høy lønnsomhet; 2 . de medfølgende komponentene utgjør hoveddelen av kostnadene for sluttproduktet; 3 . de nødvendige teknologiske ferdighetene er lettest å lære eller oppnå ved å absorbere leverandøren som eier dem; 4. uavhengig drift av organisasjonen bidrar til en radikal forbedring av kvaliteten på varene, servicenivået osv. 5 . lar selskapet skape ny kjernekompetanse, forbedre grunnleggende drift, gi produktet egenskaper som øker verdien i kjøperens oppfatning; 6. reduserer selskapets avhengighet av store leverandører og selgere; 7 . selskapets ledelse er i stand til å klare seg effektivt med en økning i antall ledd i verdikjeden.
Strategiske ulemper ved vertikal integrasjon: Den største ulempen med den vertikale integreringsstrategien er at den trekker selskapet dypere inn i industriens industrielle relasjonssystem; 1) øker investeringene i bransjen der selskapet opererer, og øker dermed risikoen. 2) tvinger selskapet til kun å fokusere på sine egne evner og forsyningskilder. 3) gjør det vanskelig å balansere kapasiteter i hvert ledd i verdikjeden. 4) ulike ferdigheter og evner kreves. 5) Vertikal integrasjon med komponentprodusenter kan redusere et selskaps produksjonsfleksibilitet, øke utviklingstiden og bringe nye modeller til markedet. 6) Det er ingen insentiv for utvikling av de fangede avdelingene 7) Vedtakelsen av strategiske beslutninger bremses.

Horisontal integrasjon består i å kjøpe opp eller fusjonere med en konkurrent eller et selskap som opererer på tilsvarende trinn i verdikjeden. Vilkår for hensiktsmessighet: få flere markedsandeler; skala effekt; oppnå konkurransefortrinn og hemmeligheter til oppkjøpte selskaper; organisasjonen kan ha et overskudd av økonomiske ressurser og arbeidsressurser, noe som vil tillate den å administrere et utvidet selskap; bunting kan være et middel til å eliminere et nært erstatningsprodukt; konkurrenten de ønsker å kjøpe kan ha betydelig mangel på økonomiske ressurser.

21. Definisjon av begrepet «konkurransefordel». Viktige fordeler og risikoer ved en differensieringsstrategi. Konkurransefortrinn (CP) er posisjonen til selskapet i markedet, slik at det kan overvinne konkurransekreftene og tiltrekke seg kunder. grunnlaget for konkurransefortrinn er selskapets unike eiendeler, eller spesialkompetanse på virksomhetsområder som er viktige for denne virksomheten. KP implementeres som regel på nivå med strategiske forretningsenheter og danner grunnlaget for selskapets forretningsstrategi (konkurransedyktig). Det er mange måter å oppnå CP på, men de vanligste er: - kostnadsledelse; - produktdifferensiering; - fokusering - tidlig markedsinntreden (first mover-strategi); - synergi. Strategier differensiering brukes i situasjoner der forbrukernes behov og preferanser, på grunn av deres mangfold, ikke kan tilfredsstilles med standardvarer eller den tidligere sammensetningen av selgere. For vellykket differensiering må et selskap studere behov, oppførsel, preferanser til kundene og deres oppfatning av forbrukerverdien til produktet. Etter det legger selskapet til produktet eller tjenesten de forbrukeregenskapene som er mest verdifulle fra kjøpers synspunkt, og skaper på deres bekostning en tydelig forskjell fra produktene eller tjenestene til konkurrentene. CP-en vises når de nye funksjonene til produktet tiltrekker seg et tilstrekkelig antall kjøpere. Jo mer kjøpere verdsetter disse differensierende egenskapene, jo sterkere er deres forpliktelse til selskapets produkter, og følgelig desto større er CP. Vellykket differensiering lar et selskap: - kreve en høyere pris for produktet eller tjenesten og/eller - øke salget (produktets karakteristiske forbrukeregenskaper tiltrekker seg ekstra kjøperĕ) og / eller - for å øke lojalitetsnivået til kjøpere til merkevaren deres (noen kjøpere setter pris på de ekstra forbrukeregenskapene til produktene). Differensieringsstrategien er optimal når:- det er god plass for differensiering, og de fleste forbrukere finner tilleggsfunksjoner virkelig verdifulle; - kundenes behov og måter å bruke produktet på er forskjellige; - konkurrenter har valgt ulike retninger differensiering; - industrien utmerker seg ved hurtigheten til teknologiske og innovative prosesser, og konkurransen er basert på raskt skiftende produktegenskaper. Ulemper med differensieringsstrategi:1) Oppretting av en differensierende funksjon som fra kjøperens synspunkt ikke reduserer kostnadene hans og ikke gir ham nye fordeler. 2) Differensiering vil ikke gi forventet resultat dersom konkurrenter raskt kan reprodusere de særegne forbrukeregenskapene til bedriftens produkt 3) Overdreven differensiering, når prisen er mye høyere enn konkurrentenes pris, og egenskapene til produktet (tjenesten) overstiger forbrukerens behov. 4) For høy pris for ytterligere forbrukseiendommer 5) Nektelse av å varsle forbrukere om nye produktegenskaper i forventning om at kjøper selv vil legge merke til dem. 6) Misforståelse eller uvitenhet om hvilke egenskaper ved varen kjøperen anser som verdifulle.