Systemer og metoder for personalvurdering. Metoder og mål for personalvurdering: hvordan gjøre ansatte fra et verktøy til en bedrifts tenketank

Introduksjon

Å mestre moderne styringsmetoder for russiske bedrifter er ikke bare en viktig og relevant oppgave, men også en vanskelig. Vanskeligheten ligger i ufullkommenhet i betingelsene for vår økonomiske aktivitet, så vel som i det kroniske og raskt voksende etterslepet fra de høyt utviklede landene i verden innen ledelse. Dette har manifestert seg tydeligst de siste årene ved at den såkalte maktvertikalen har blitt styrket, eller forenklet sagt uberettiget byråkratisering av alle forvaltningsnivåer i staten og næringslivet. Faktum er at systemene og styringsmetodene som for tiden brukes i Russland, er tilnærminger som i beste fall brukes i høyt utviklede land for 50-60 år siden, og forbedringen i denne situasjonen begynte ganske nylig.

Konkurranseevnen til russiske selskaper av alle størrelser og bransjer uten unntak i forhold til bedrifter og firmaer i høyt utviklede land (bedømt etter kvaliteten på varer og tjenester kombinert med produktivitet og effektivitet i produksjonen deres) er ekstremt lav. Uten en radikal revisjon av styringssystemene på alle nivåer, vil ingen mest avanserte maskiner og utstyr kunne gi det riktige økonomiske resultatet. Men det er nettopp med moderne styringsteknologier i landet at ikke alt er trygt.

I denne forbindelse skisserte jeg i mitt arbeid teknologien for å utføre personellvurdering som et nøkkelverktøy for å administrere menneskelige ressurser i en bedrift, planlegge en profesjonell karriere, undersøke automatisering av personellvurdering og siterte standard metodologiske dokumenter for sertifisering.

1. Generelle kjennetegn ved personellvurderingsmetoder

Før eller siden står HR-sjefen overfor oppgaven med å gjennomføre medarbeidersamtaler. Når du velger metoder for å gjennomføre personellvurdering, er det viktig å ikke miste målene av syne, nemlig: å vurdere effektiviteten av de ansattes arbeid og deres egnethet for deres stillinger, samt identifisere lovende ansatte for deres opplæring og forfremmelse. Fra en slik forståelse av målene for sertifisering følger den logisk oppdelingen av sertifiseringsprosedyrer i to komponenter:

o Evaluering av arbeidskraft

o personlig vurdering.

Arbeidsvurderinghar som mål å sammenligne faktisk innhold, kvalitet, volum og intensitet i personalarbeidet med det planlagte. De planlagte egenskapene til personellarbeidet presenteres som regel i planer og programmer, teknologiske kart og virksomhetens arbeid. Evaluering av arbeidskraft gjør det mulig å evaluere:

·beløp

·kvalitet

· arbeidsintensitet.

Personlig vurderinghar som mål å studere graden av beredskap hos den ansatte til å utføre nøyaktig den type aktivitet han er engasjert i, samt å identifisere nivået på potensialet hans for å vurdere utsiktene for vekst (rotasjon), samt utviklingen av personaltiltak som er nødvendige for å nå målene i personalpolitikken.

En analyse av ledelsespraksis viser at bedrifter i de fleste tilfeller bruker begge typer av ansattes prestasjonsvurderinger samtidig. Dermed utføres prosedyrer rettet både mot å vurdere resultatene av arbeidskraft og de personlige og forretningsmessige egenskapene til ansatte som påvirker oppnåelsen av disse resultatene.

Det skal bemerkes at både nærmeste ledere til vurderte og andre overordnede, kolleger, underordnede, HR-spesialister, eksterne konsulenter og til slutt den vurderte selv (egenvurdering) kan involveres i vurderingen av personell. En minimums kjennskap til metodene for personalvurdering av alle ansatte er således en garanti for at metodene som brukes vil gi forventet effekt.

Alle evalueringsmetoder kan deles inn i metoder individuell vurdering ansatte, som er basert på en studie av de individuelle egenskapene til den ansatte, og metoder gruppeevaluering som er basert på å sammenligne effektiviteten til ansatte inne.

Mange av vurderingsmetodene som brukes i dag har utviklet seg det siste århundret. Men under utviklingen av disse metodene har gjennomgått betydelig transformasjon.

De vanligste metodene for personellvurdering er:

Spørreskjemametode.

Evalueringsspørreskjemaet er et spesifikt sett med spørsmål og beskrivelser. Evaluatoren analyserer tilstedeværelsen eller fraværet av de indikerte funksjonene hos den vurderte personen og noterer det passende alternativet.

Beskrivende vurderingsmetode.

Bedømmeren skal identifisere og beskrive positive og negative trekk ved oppførselen til den vurderte. Denne metoden gir ikke en klar fiksering av resultatene og brukes derfor ofte som et tillegg til andre metoder.

Klassifiseringsmetode.

Denne metoden er basert på rangeringen av sertifiserte arbeidere i henhold til et bestemt kriterium fra det beste til det verste, og tildeler dem et bestemt serienummer.

Metode for sammenligning av par.

I denne metoden sammenlignes det i en gruppe av bedømmere som er i samme posisjon, hver med hver, hvoretter antall ganger vurderingsmannen viste seg å være best i paret hans telles. Basert på de oppnådde resultatene bygges den samlede vurderingen for gruppen

Den er basert på en vurdering av den ansattes egnethet for stillingen. Den viktigste komponenten i denne typen vurdering er listen over oppgaver som den vurderte medarbeideren skal utføre. Etter å ha satt sammen denne listen (den kan også hentes fra stillingsbeskrivelser), blir aktiviteten studert, tatt i betraktning tiden brukt av den ansatte på beslutningstaking, måter å fullføre oppgavene på. Den tar også hensyn til hvor økonomisk den ansatte bruker materielle ressurser. Deretter er det en vurdering av kvalitetene til den sertifiserte ansatte som er oppført i listen, for eksempel på en 7-punkts skala: 7 - svært høy grad, 1 - svært lav grad.

Analysen av resultatene kan utføres enten ved å matche de identifiserte estimatene med benchmark, eller ved å sammenligne resultatene fra ansatte i samme stilling.

Spesifisert distribusjonsmetode

Med denne metoden instrueres den som gjennomfører vurderingen til å gi ansatte vurderinger innenfor en forhåndsbestemt (fast) fordeling av vurderinger. For eksempel:

% - utilfredsstillende

% - tilfredsstillende

% - ganske tilfredsstillende

% - God

% - Flott

totalt - 100 %

Det eneste som krever at den ansatte er å skrive ned navnet på den ansatte på et eget kort og fordele dem i grupper i henhold til oppgitt kvote. Fordeling kan gjennomføres på ulike grunnlag (vurderingskriterier).

Evalueringsmetode for kritisk situasjon

For å bruke denne metoden utarbeider evaluatorer en liste med beskrivelser av "riktig" og "feil" oppførsel til ansatte i typiske situasjoner - "avgjørende situasjoner". Disse beskrivelsene er delt inn i overskrifter etter arbeidets art. Deretter utarbeider personen som utfører vurderingen en journal for poster for hver ansatt som vurderes, der han legger inn eksempler på atferd for hver rubrikk. Senere brukes denne loggen til å vurdere den ansattes forretningsmessige kvaliteter.

Vanligvis brukes denne metoden i vurderinger gjort av lederen, og ikke av kolleger og underordnede.

Den baserer seg på bruk av «avgjørende situasjoner», hvorfra de forretningsmessige og personlige egenskapene som kreves av den ansatte utledes, som blir evalueringskriteriene. Evaluator leser beskrivelsen av ethvert evalueringskriterium (for eksempel ingeniørkompetanse) i vurderingsspørreskjemaet og setter karakter i skalaen i henhold til kvalifikasjonen til den vurderte. Dyr og tidkrevende metode, men tilgjengelig og forståelig for arbeiderne.

Atferdsobservasjonsskalametode

I likhet med den forrige, men i stedet for å bestemme oppførselen til den ansatte i den avgjørende situasjonen på det aktuelle tidspunktet, fastsetter takstmannen på skalaen antall tilfeller der den ansatte oppførte seg på en eller annen spesifikk måte tidligere. Metoden er arbeidskrevende og krever betydelige materialkostnader.

Metode for spørreskjemaer og sammenlignende spørreskjemaer

Inkluderer et sett med spørsmål eller beskrivelser av ansattes atferd. Takstmannen setter et merke ved beskrivelsen av karaktertrekket som etter hans mening er iboende hos den ansatte, ellers etterlater et tomt rom. Summen av karakterene gir den totale vurderingen av profilen til denne ansatte. Brukes til evaluering av ledelse, kolleger og underordnede.

Intervju.

Denne teknikken er lånt av personalavdelinger fra sosiologi.

Her er et eksempel på en intervjuplan for en personlighetsvurdering. I et intervju er det viktig å få informasjon om følgende komponenter og personlighetsegenskaper:

intellektuell sfære;

motivasjonssfære;

temperament, karakter;

profesjonell og livserfaring;

Helse;

holdning til profesjonell aktivitet

tidlige år;

Barnehage;

yrkesutdanning(primær, sekundær, høyere, profesjonell);

Militærtjeneste;

holdning til arbeid i selskapet;

hobbyer;

egenvurdering av muligheter, helse;

sivilstatus, familieforhold;

former for fritidsaktiviteter.

Metode "360 grader av evaluering".

En ansatt blir evaluert av sin overordnede, sine kolleger og sine underordnede. De spesifikke vurderingsskjemaene kan variere, men alle bedømmere fyller ut de samme skjemaene og resultatene behandles av datamaskiner for å sikre anonymitet. Hensikten med metoden er å få en helhetlig vurdering av den som sertifiseres.

Metode for uavhengige dommere.

Uavhengige medlemmer av kommisjonen - 6-7 personer - stiller de sertifiserte ulike spørsmål. Prosedyren ligner på kryssforhør ulike områder aktivitetene til personen som sertifiseres. Det er en datamaskin foran dommeren, hvor bedømmeren trykker på "+"-tasten i tilfelle et riktig svar og følgelig "-"-tasten i tilfelle et feil svar. Etter fullføring av prosedyren gir programmet en konklusjon. Det er også mulig å manuelt behandle svarene til den ansatte, da legges riktigheten av svarene inn i et forhåndskompilert skjema.

Testing.

Ulike tester kan brukes for å evaluere en ansatt. I henhold til innholdet er de delt inn i tre grupper:

kvalifikasjon, som tillater å bestemme graden av kvalifikasjon til en ansatt;

psykologisk, noe som gir muligheten til å vurdere den ansattes personlige egenskaper;

fysiologisk, avslører de fysiologiske egenskapene til en person.

Den positive siden av testvurderingen er at den lar deg få en kvantitativ karakteristikk for de fleste vurderingskriterier, og databehandling av resultatene er mulig. Men når man vurderer potensielle evner til en ansatt, tar ikke testene hensyn til hvordan disse evnene manifesterer seg i praksis.

komitémetoden.

Evalueringen utføres av et ekspertpanel og tar sikte på å finne ut kandidatens evner, og gi ham rett til å søke andre stillinger, spesielt for opprykk.

Denne teknikken består av følgende trinn:

aktivitet brytes ned i separate komponenter;

effektiviteten til hver aktivitet bestemmes i poeng på en skala (for eksempel fra -10 til +10), og bestemmer dermed graden av suksess;

tre lister over jobber er satt sammen: de jobbene som kan løses med hell, som fungerer fra tid til annen, og de som aldri fungerer;

o det foretas en endelig helhetsvurdering

o Evaluering i sin mest generelle form består av følgende fire trinn:

utvalg av vurderte kvaliteter, ytelsesindikatorer til den ansatte;

bruk av ulike metoder for å samle informasjon;

evalueringsinformasjon bør gi et helhetlig bilde av en person;

sammenligning av de faktiske egenskapene til den ansatte med de nødvendige.

De studerte settene med kvaliteter utvikles under hensyntagen til oppgavene utført etter posisjon. Vanligvis rekrutteres slike egenskaper fra 5 til 20.

Metode for vurderingssentre.

Denne metoden løser to problemer:

de personlige og forretningsmessige egenskapene til den ansatte er fastslått (vanligvis brukes denne metoden til å evaluere ledere)

programmet for individuelle treninger til lederen er bestemt, noe som gjør det mulig å utvikle hans evner, atferdsmessige ferdigheter.

Testen tar en annen tid, så for eksempel er flere timer nok til å vurdere profesjonaliteten til en mester, en dag for en leder på lavt nivå, to eller tre dager for mellomledere, litt mer for ledere og toppledere. Her er noen av prosedyrene som brukes for evaluering:

*Utførelse av administrative handlinger. I løpet av de to timene som er avsatt til oppgaven, må forsøkspersonen gjøre seg kjent med noen instruksjoner, forretningspapirer, bestillinger og annet materiell som er nødvendig for å utstede bestillinger for spesifikke teknologiske, produksjons-, personalsaker. Dette imiterer den virkelige aktiviteten til selskapet. Etter endt to timers arbeid med oppgaven intervjues den vurderte.

* Diskusjon av problemer i en liten gruppe. Denne prosedyren viser evnen til å jobbe i en gruppe. Medlemmene i gruppen får utdelt materiale som de trenger å sette seg inn i, selvstendig ta en beslutning om spørsmålet som stilles, og under gruppediskusjonen (40-50 minutter) overbevise de andre om at det er riktig. På alle disse stadiene blir faget evaluert av observatører i poeng.

*Ta avgjørelser. Fagene er delt inn i flere grupper (representanter for konkurrerende firmaer). Arbeidet til firmaer er modellert for flere år (2-5 år). Hver time teller som ett år, hvor en rekke oppgaver gjennomføres. Aktiviteten til hvert fag blir evaluert av eksperter.

*Utvikling og presentasjon av prosjektet. Det er nødvendig å utvikle et utkast til plan for utvikling av en slags aktivitet på 1 time, som deretter forsvares foran eksperter.

*Utarbeidelse av forretningsbrev. Hvert emne utarbeider forretningsbrev om forskjellige saker og fra forskjellige posisjoner: avslag, kansellering av en beslutning, negativ informasjon, etc. Tiltak vurderes av eksperter.

*Noen ganger praktiseres det også å sammenligne resultatene av en ansatts sakkyndige vurdering med hans egenvurdering av hans personlige og forretningsmessige egenskaper. Resultatene av en slik sammenligning kan være svært avslørende for både ledelsen og den ansatte selv.

Metode forretningsspill.

Personalvurdering gjennomføres innenfor rammen av spesialdesignet simulering og utvikling av forretningsspill. Både deltakere i forretningsspill og ekspertobservatører er involvert i vurderingen. Attestasjonsvirksomhetsspill holdes som regel for resultatet, som gjør det mulig å vurdere beredskapen til personalet til å løse nåværende og fremtidige problemer, samt det individuelle bidraget til hver deltaker i spillet. Denne evalueringsmetoden kan brukes til å bestemme effektiviteten av teamarbeid.

Metode for å vurdere måloppnåelse.

Lederen og den underordnede bestemmer i fellesskap nøkkelmålene for den ansattes aktivitet for en viss periode (en til seks måneder). Målene skal være spesifikke, oppnåelige, men intense, viktige både for den faglige utviklingen til den ansatte og for å forbedre organisasjonens ytelse. De fastsatte målene skisserer omfanget av den ansattes ansvar og omfanget av hans plikter for de spesifikke periodene som er nødvendige for å oppnå det tilsiktede resultatet. Disse resultatene bør være målbare, i det minste som en prosentandel. Evalueringen av resultatene gjennomføres i fellesskap av leder og medarbeider på bakgrunn av individuelle standarder for gjennomføring av mål, men leder har en avgjørende stemme i oppsummeringen av resultatene.

Vurderingsmetode basert på kompetansemodeller.

Kompetansemodeller beskriver de intellektuelle og forretningsmessige egenskapene til en ansatt, hans mellommenneskelige kommunikasjonsevner som er nødvendige for vellykket profesjonell aktivitet innenfor rammen av bedriftskulturen som eksisterer i organisasjonen. Gapet mellom nødvendig og eksisterende kompetansenivå blir grunnlaget for utviklingen individuelle planer profesjonell utvikling. Oppfyllelsen av disse planene, som kommer til uttrykk i konkrete resultater av faglig aktivitet, er gjenstand for vurdering og egenvurdering, samt uavhengig undersøkelse.

1.1 Balansert målkort

Med en forsinkelse på 10 år sammenlignet med høyt og middels utviklede land, begynte vi også å markedsføre balansert målstyring (BSC), en virkelig moderne styringsteknologi som har bevist sin effektivitet i ulike land og bransjer. Russisk virksomhet ble umiddelbart overbevist om at dette er teknologien som vil tillate våre selskaper å "rushe" til høydene av verdens ledelsesstandarder, for å stå på nivå med lederne i verdensvirksomheten når det gjelder effektivitet og kvalitet på ledelsen. Det er uberegnelig at antallet konsulenter som i det enorme Russland "spuder" forretningsstrukturer med sikte på å introdusere BSC i dem. Det er enda vanskeligere å telle antallet russiske ledere som har bukket under for løftet om fantastisk suksess fra bruken av denne fasjonable teknologien. Men ikke alt er så enkelt.

BSC er egentlig bare mulig i utviklende og lærende organisasjoner, i selskaper med fleksible organisatoriske styringsstrukturer, innenfor rammen av velprøvde prosedyrer og forskrifter for organisasjonsanalyse, dannelse av tverrfunksjonelle team og arbeidsgrupper. Det er fornuftig å effektivt bruke BSC bare når alle de progressive ledelsesteknologiene som tidligere er utviklet av menneskeheten, mestres. BSC erstatter ikke andre styringsteknologier, men er kun en av formene for effektivisering.

I hovedsak er BSC et format for å forstå posisjonen til en organisasjon i et stadig mer komplekst ytre miljø og interne aktivitetsforhold, et format for å koble sammen langsiktige (strategiske) og kortsiktige (operative) resultater fra bedrifter og firmaer, dette er en tilnærming til mer effektiv bruk av tidligere utviklede og implementerte styringsteknologier, en mer kompetent kombinasjon av dem og rekkefølgen av deres bruk. Jeg vil spesielt understreke det nære forholdet til BSC med kvalitets- og ytelsesstyring av alle aspekter av en bedrift eller et firma: kvaliteten på produkter, tjenester, ytelse av operasjoner, kvaliteten og effektiviteten til ledelsen, inkludert personell. Som i styringen av produksjonseffektivitet og kvalitet innenfor rammen av BSC, er hovedvekten lagt på riktig definisjon av prioriteringssystemet: de strategiske parametrene til virksomheten, hvis oppnåelse sikrer en vellykket utvikling av virksomheten. Behovet for fremveksten og implementeringen av BSC skyldtes i stor grad den økende rollen til immaterielle eiendeler for å sikre virksomhetens konkurranseevne. Vanligvis inkluderer immaterielle eiendeler verdien av forretningsmessige immaterielle rettigheter (patenter, lisenser osv.), kjente varemerker (merker) og den såkalte "goodwill" - et veldig vagt og ikke alltid klart sett av alt som vanligvis kalles verdien av et selskap (dette kan inkludere langsiktige kontrakter, og omdømmet til selskapets ledende ledere, og mye mer). Faktisk er 90% av den totale verdien av immaterielle eiendeler til et moderne selskap dets ledelsespotensial (styringssystemer, beslutningssystemer, organisasjonsformer og stimulering av arbeidskraft, organisatoriske styringsstrukturer, etc.), som i dag er den viktigste faktor for å sikre selskapets konkurranseevne på lang sikt. Men hvis varemerker, intellektuell eiendom i det minste på en eller annen måte er kvantifiserbare, så er vurderingen av lederpotensialet på 90 % staben til ledere og spesialister, deres antall og andel, deres faglige sammensetning og kvalifikasjoner, ferdigheter og kunnskap, erfaring, effektivitet og kvalitet av arbeid. Amerikanske selskaper har det kraftigste lederpotensialet i verden i dag.

Rollen som lederpotensial, effektivitet, de endelige resultatene av arbeidet til ledere og spesialister, deres økende betydning for å øke konkurranseevnen til bedrifter og firmaer under moderne forhold fører til at rollen som sertifisering og evaluering av personell stadig øker. For en vellykket anvendelse av BSC er det først og fremst nødvendig at selskaper bruker moderne teknologier for attestering og vurdering av personell, dirigerer dem i riktig retning, er i stand til å koble nåværende innsats og langsiktige resultater. Årsakene til dette er som følger:

Lederarbeid (arbeidet til ledere og spesialister, som en slags mentalt arbeid) er mye vanskeligere å vurdere i kvantitative termer eller i andre objektive indikatorer sammenlignet med fysisk arbeid, siden det ikke er produksjonsstandarder eller produksjonsvolumer av produkter direkte på arbeidsplassen innen lederarbeid.

Etter hvert som spesialiseringen og arbeidsdelingen blir dypere, er det ekstremt vanskelig å evaluere ytelsen til en individuell leder eller spesialist, ytelsen til en funksjonell strukturell enhet, deres direkte bidrag til å oppnå de samlede resultatene av selskapets aktiviteter uten bruk av spesielle prosedyrer og evalueringsmetoder.

Andelen ledere og spesialister av det totale antallet ansatte i ulike bransjer i høyt utviklede land øker stadig. Kunnskapsarbeid blir en viktigere produksjonsfaktor (eller en kilde til merverdi) enn arbeidskraften til produksjonsarbeidere, og prosedyrer for personevaluering spiller en stadig viktigere rolle.

Sammenhengen mellom resultatene av arbeidet til en enkelt arbeider og de samlede endelige resultatene i sammenheng med en dypere arbeidsdeling blir stadig vanskeligere å spore. Ved å gå gjennom en rekke kjeder i prosessen med å utvikle og ta lederbeslutninger, er resultatene av aktivitetene til en individuell leder eller spesialist vanskelig å skille ut og evaluere. Det kreves et stadig kraftigere arsenal, implementert som en del av prosedyrene for attestering og evaluering av personell.

Kostnaden for menneskelig kapital blir en stadig viktigere del av et selskaps investeringsaktiviteter.

Suksess i konkurransen i dag avhenger hovedsakelig ikke av det tekniske produksjonsnivået og ikke på mengden investeringer eller teknologinivået som brukes, men på ledelsesfaktoren, på perfeksjonen av de systemene og ledelsesstrukturene som organisasjonen har. Og jo mer perfekt styringssystemet til en organisasjon er, jo mer vellykket opererer den i det mest dynamiske og tøffe økonomiske miljøet. Ikke uten grunn, i de ledende selskapene i industrialiserte land, er investeringer i anleggsmidler, i maskiner og utstyr korrelert med kostnadene for menneskelig kapital som 1: 2. I vårt land var det motsatte forholdet tradisjonelt.

Det er neppe mulig å vurdere effektiviteten av slike investeringer riktig i fravær av personellvurderingssystemer.

De ytre forholdene for næringslivet (økonomisk miljø) og konkurranseforholdene er i endring. På den ene siden blir økonomien i høyt - og middels utviklede land (som i dag kan tilskrives for eksempel Kina) mer og mer mettet av høyteknologiske industrier. Her er det mindre og mindre avhengighet av råvarer og virksomheter med lav andel betinget nettoprodukter i salgsvolum, og mer og mer av kostnadene ved intellektuell arbeidskraft og anvendelse av resultater i produksjonen. Og formene for produktivitet av intellektuelt arbeid og overveiende fysisk arbeid (arbeidere) er radikalt forskjellige fra hverandre. På den annen side, ettersom andelen råvarer minker, endres betingelsene og konkurranseformene. I stedet for overveiende priskonkurranse kommer ulike typer ikke-priskonkurranse. Konkurranseevnen til en bedrift bestemmes i økende grad av produktets kvalitet og komparative fordeler, dets differensiering, dybden av diversifisering, nøyaktigheten av å fokusere på målmarkedssegmenter, snarere enn av prisnivået. Derfor endres kriteriene for å evaluere ytelsen til selskapet som helhet og deres ansatte (spesielt ledere og spesialister) betydelig. Å evaluere resultatene av personellarbeid kun i henhold til tradisjonelle kriterier (for eksempel fortjeneste, salgsvolum, etc.) under moderne forhold er kanskje ikke riktig nok. En viktig rolle spilles av ikke-finansielle eller generelt ikke-kvantitative kriterier (for eksempel investeringsaktivitet, fleksibilitet og tilpasningsevne til styringssystemer og strukturer, etc.).

Kompleksiteten i lederarbeid (overfloden og variasjonen av funksjoner, faglig differensiering, etc.) innebærer en økning i rollen som evaluering av ledere og spesialister.

Kompleksiteten i å vurdere effektiviteten av lederarbeid krever utvikling av hensiktsmessige prosedyrer. Spørsmålet er hva som er fokus for evalueringen og hva som er kriteriene. I vårt land er kriteriene for å evaluere en leder oftest målene og målene han har satt, dvs. hans intensjoner og løfter, evnen til å presentere den nåværende situasjonen som reelle resultater, med andre ord, det viktigste for vår leder på nesten alle nivåer er gode PR (PR). Selvfølgelig er PR viktig for enhver leder, men ikke bare som et av kriteriene.

I organisasjoner og firmaer i høyt utviklede land er hovedkriteriet å koble resultatene av arbeidet til en individuell leder eller spesialist med de endelige resultatene for selskapet som helhet.

BSC oppsto på grunn av behovet for å evaluere avkastningen på selskapets ledelsesarbeid, fra den delen av immaterielle eiendeler, hvor effektiviteten av bruken og utviklingen (veksten) er vanskeligst å kvantifisere. Og ledelsespotensialet til ethvert selskap er for det første dets ledelsespersonell i vid forstand av dette konseptet, deres kvalifikasjoner, ferdigheter, erfaring og andre parametere. BSC oppsto som et verktøy for å vurdere rollen til ulike typer immaterielle eiendeler for å øke konkurranseevnen til et selskap; etter hvert som det utviklet seg, kom det organisk til behovet for å omstrukturere hele personalvurderingssystemet på nye prinsipper, nye kriterier og metoder. Men essensen av BSC har i utgangspunktet holdt seg uendret: å kvantifisere det som i prinsippet ikke kan kvantifiseres nøyaktig.

Problemet er at med analfabet bruk av BSC (uberettiget innsnevring til å knytte strategien og taktikken for å øke konkurranseevnen), med en misforståelse eller undervurdering av det faktum at hele BSC er nødvendig først og fremst for å vurdere effektiviteten av selskapets ledelse. potensialet og dets bidrag til å øke konkurranseevnen, i de viktigste sluttresultatene som kjennetegner oppnåelsen av denne høyeste konkurranseevnen, vil verken BSC som sådan eller personellvurderingssystemet i selskapet gi det riktige resultatet i seg selv.

Men i moderne forhold er bruken av en slik tilnærming ofte ikke effektiv nok til å bygge et integrert system for personellvurdering. Under moderne forhold blir det stadig viktigere å evaluere effektiviteten av personalutviklingskostnader, d.v.s. valg av personell, videreutdanning, forbedring av motivasjon og stimulering av personell. I tillegg er det nødvendig å evaluere effektiviteten av investeringer i personellutvikling (det er ikke mulig å evaluere dem ved hjelp av standard investeringsanalyseprosedyrer, verken når det gjelder tilbakebetalingsperioder eller ved å vurdere bidraget til å forbedre selskapets økonomiske resultater, siden ikke-finansielle resultater er av stor betydning her).

Og deres andel av den totale investeringen i næringsutvikling øker, spesielt i høyteknologiske selskaper. For å vurdere effektiviteten til selskapet som helhet og for å sette mål innen sertifisering og vurdering av personell spesielt, er det for tiden nødvendig med andre styringsteknologier, et annet nivå av metodiske og organisatoriske verktøy som samsvarer med arten av oppgavene som står overfor. Bedriften.

2. Rollen til personellvurderings- og sertifiseringssystemer

For å forstå stedet moderne teknologier vurdering av personell i systemet for intern styring, er det først og fremst nødvendig å ta hensyn til den endrede rollen til personelltjenesten som helhet. I de høyt utviklede landene i verden, de siste tiårene, har arbeidet med personaltjenester og blitt intensivt omstrukturert i retning av å skape integrerte personelltjenester, som er forbundet med en endring i settet av funksjoner, status for personaltjenesten i ledelsens organisasjonsstruktur og rollen i ledelsens beslutningsprosess. Foreløpig er slike tjenester typiske for selskaper med høy konkurranseevne.

I moderne ledelsesteori er det vanlig å skille ut fire nivåer, eller stadier, av konkurranseevne.Og hver av dem har sine egne tilnærminger til organiseringen av ledelsen generelt og personaltjenesten spesielt.

Det er ikke verdt å vurdere selskaper med null konkurranseevne, som det er mange av i det moderne Russland. Der reduseres personaltjenestens rolle til en ren regnskapsmessig rolle (håndtering av personmapper, regnskapsføring av personell, registrering og gjennomføring av personalvedtak). Mulighetene for slike selskaper til å overleve i markedsforholdene er ikke forbundet med restrukturering av ledelsen, men med omprofilering eller avvikling av disse selskapene.

For ansatte i bedrifter eller firmaer på første nivå av konkurranseevne er styringsfaktoren så å si "internt nøytral". De mener at hvis vanlig ledelse en gang ble satt inn i deres bedrifter, så påvirker ikke ledelsen konkurranseevnen på noen måte. Disse lederne ser sin rolle bare i å sikre stabiliteten i produksjonen, produsere produkter uten mye oppstyr, ikke bry seg verken om å forbedre produksjon og ledelse, eller om "overraskelser" for konkurrenter og forbrukere. De er sikre på at kvaliteten på produktene deres er tilstrekkelig for forbrukeren, og enhver ekstra innsats i produksjon eller i ledelse anses som overkill. Funksjonene til personelltjenester er utvelgelse, opplæring og videreutdanning av personell.

Denne tilnærmingen kan gi suksess til selskapet hvis det kan finne en plass i markedet som er fri for konkurranse. Dette er vanligvis typisk for en liten eller mellomstor bedrift som fokuserer på et nisjemarked. Men etter hvert som virksomheten skalerer opp, kan det hende at selskapet enten vokser ut av denne nisjen eller går inn i konkurranse i et nytt markedssegment, eller at nisjesegmentet blir et voksende marked som er attraktivt for andre produsenter. Som et resultat blir konkurranse fra fjerne og obskure før eller siden nær og synlig. Evnen til å produsere produkter av riktig kvalitet og etablere regelmessig ledelse er ikke nok. Man må passe på å overgå standardene som tilbys av konkurrentene når det gjelder pris, produksjonskostnader, kvalitet, leveringsnøyaktighet, servicenivå osv.

2.1 Karakteristiske trekk ved personalledelsen til en bedrift med forskjellige nivåer av konkurranseevne.

personellvurdering vurderingsindikator

Karakteristiske trekk ved personalledelsen til en russisk bedrift første nivå av konkurranseevne er følgende funksjoner:

A) forståelse for at funksjonene til personaltjenesten ikke er begrenset til kun regnskapsfunksjoner og kan utvides innenfor rammen av tidligere status og bemanning av denne tjenesten.

Ved utvelgelse av personell til stillinger som ledere og spesialister anses det som tilstrekkelig at kandidater har en merittliste tilsvarende stillingen (primært tidligere arbeidserfaring), uten å organisere en konkurransedyktig utvelgelse, grundig og omfattende testing av kandidaten.

Det gis ikke tilstrekkelig oppmerksomhet til ansattes kvalifisering og motivasjon, til spørsmål om personalledelse generelt. I dette tilfellet ser vi som regel høy utskifting av personalet. Det antas at hvis det er nødvendig å øke produksjonsvolumet, kan man fritt ansette ekstra personell uten å tenke på at en slik tilnærming sannsynligvis vil påvirke kvaliteten på produktet negativt, og derav dets konkurranseevne. En veldig rolig holdning til personalomsetning kommer fra troen på at det ikke finnes uerstattelige mennesker. Derav den begrensede investeringen i menneskelig kapital. Hvorfor bruke krefter og midler på utvikling av menneskelige ressurser, for å trene opp kvalifisert personell fra instituttets benk, når man kan rekruttere de nødvendige arbeiderne utenfra?

Det avgjørende ordet i utnevnelsen tilhører lederne, avgjørelsen tas av dem på egen hånd, uten ekspertuttalelse eller til og med koordinering med personalavdelingen.

B) misforståelse av rollen til kontrollfaktoren generelt.

Samtidig anses spørsmålene om å forbedre strukturer og systemer, former og metoder for ledelse som overflødige. Spillet er på hva som var hensiktsmessig eller fungerte bra tidligere.

Dominansen til selskaper på det første nivået av konkurranseevne skyldes på den ene siden svakheten i konkurransen på hjemmemarkedet, og på den annen side de nære båndene til bedrifter som har overlevd i markedet med lokale eller føderale. myndigheter og budsjettpenger.

Bedrifter på det andre nivået av konkurranseevne streber etter å gjøre produksjons- og styringssystemene deres "eksternt nøytrale". Dette betyr at slike foretak fullt ut må overholde standardene satt av deres hovedkonkurrenter i et bestemt marked (bransje eller region). De prøver å reprodusere det de ledende firmaene gjør: de streber etter å låne så mye som mulig teknikkene, teknologiene, metodene for å organisere produksjonen fra de ledende foretakene i bransjen; kjøpe råvarer, halvfabrikata og komponenter fra de samme kildene som deres hovedkonkurrenter; følge de samme prinsippene og tilnærmingene i styring av produktkvalitet og produksjonseffektivitet (prosesstilnærming), etablere lignende relasjoner med ansatte i deres produksjon (inkludert systemer for organisering og stimulering av arbeid); begynne å innføre et system for sertifisering og evaluering av personell.

Imidlertid utføres lån av avanserte metoder og styringssystemer ofte formelt, uten en grundig analyse av essensen av en bestemt styringsteknologi, uten betingelser for tilpasning til spesifikasjonene til en bedrift eller et firma. Som et resultat opprettes HR-avdelinger kun fordi det er ment at bedriftsledere allerede har det. Personalvurderings- og evalueringssystemer brukes uten større revisjon av funksjoner, status og fullmakter til personalavdelinger. Noen bedrifter har allerede nådd andre trinn og prøver å bruke de mest moderne tilnærmingene til å jobbe med personell.

Funksjonene til bedrifter på det andre nivået av konkurranseevne inkluderer følgende:

A) ytterligere utvidelse av funksjonene til personaltjenesten og en økning i dens rolle i utarbeidelsen og begrunnelsen av alle personellbeslutninger.

B) ønsket om å skape en integrert personaltjeneste, blant annet ved å endre status for personalledelse i organisasjonen.

C) Endring i personalpolitikk. Fokuset er ikke på lederen eller spesialisten generelt, men på å ta hensyn til hans kvalifikasjoner og evne til å sette ny fart i utviklingen av selskapets virksomhet. Slike firmaer søker, om nødvendig, å invitere ledere og spesialister fra de beste selskapene i samme bransje, hovedsakelig basert på deres høye kvalifikasjoner og faglige egenskaper, uten hensyn til detaljene spesifikk virksomhet eller produksjon.

D) fokus på de vanligste standardstyringsteknologiene som gir suksess i markedet i dag til hovedkonkurrentene. Her, forbedring av organisering og stimulering av arbeidskraft, styringssystemer utføres i henhold til prinsippet om "rimelig tilstrekkelighet".

E) systemer for sertifisering og evaluering av personell er basert på analysen av stillingens egnethet og resultatene av dens ytelse for en enkelt ansatt for å gjøre mer berettigede personalreduksjoner, ansatteoverføringer i selskapet. Her er hovedarbeidsformen attestasjonskommisjonens arbeid.

Det må huskes at enhver kopi alltid er dårligere enn originalen. På et visst tidspunkt bidrar ikke lenger direkte lån av beste praksis til selskapets konkurranseevne. Spørsmålet oppstår før ledelsen av slike selskaper: Hvis bedriftene deres har andre komparative fordeler i konkurranseevnen i markedet enn deres viktigste rivaler, hvorfor trenger de da å overholde de generelle standardene for organisering av produksjon og ledelse etablert i industrien? De som finner de riktige svarene på dette spørsmålet "vokser opp" til bedrifter på tredje nivå av konkurranseevne og blir på nivå med industriledere.

Produksjon i bedrifter som har nådd tredje nivå av konkurranseevne , bli så å si «støttet innenfra». Alle andre divisjoner i organisasjonen er orientert mot dens utvikling. Fokus er på utvikling av organisasjonen, kontinuerlig forbedring av alle styringssystemer, inkludert personalavdelingen. Her snakker vi allerede om dannelsen av en fullverdig integrert personelltjeneste, hvis hovedtrekk er følgende:

A) funksjonssettet til personelltjenesten er det bredeste. Dessuten bestemmer ikke de tradisjonelle aktivitetsområdene (regnskap, oppbevaring av personlige filer, registrering) hovedinnholdet i arbeidet deres.

B) hver ansatt, spesielt de som har jobbet i selskapet i lang tid, anses som en verdi for selskapet, hvis tap (fragang, oppsigelse) ikke er lønnsomt fra et rent økonomisk synspunkt (kostnadene ved hans opplæring og avanserte opplæring, hans kompetanse, kunnskap om spesifikasjonene til selskapets virksomhet er ekstremt viktig). Dermed reduseres personalomsetningen til et minimum.

C) fokus på kontinuerlig forbedring av de vanligste ledelsesteknologiene. Her, forbedring av organisering og stimulering av arbeidskraft, styringssystemer utføres ikke lenger i henhold til prinsippet om "rimelig tilstrekkelighet", men blir en vesentlig del av bedriftskulturen.

D) systemer for sertifisering og vurdering av personell er rettet mot å utvikle potensialet til en individuell ansatt, å planlegge karrieren hans, å bidra til å sikre at hver ansatt i organisasjonen fullt ut kan avsløre sitt personlige og kvalifikasjonspotensial.

E) statusen til den integrerte personaltjenesten i organisasjonen øker. Lederen blir ikke bare ansvarlig direkte overfor den første tjenestemannen i selskapet, men integrerer også en rekke funksjoner og relaterte tjenester som tidligere var ansvarlige overfor andre toppledere i selskapet.

Det er svært få selskaper i russisk næringsliv som faktisk har nådd det andre nivået av konkurranseevne. Derfor er oppgaven for den nærmeste fremtiden å stige til det tredje nivået av konkurranseevne, dvs. prøve å bygge ledelse i Russland slik de beste selskapene i verden gjør det, og samtidig se den generelle retningen for utvikling av effektive styringssystemer.

Det er imidlertid selskaper som ligger foran konkurrentene i mange år. Dette er selskaper som har oppnådd det fjerde nivået av konkurranseevne , et selskap med produksjon i verdensklasse. De prøver ikke å kopiere erfaringene til de beste firmaene i bransjen, men de ønsker å overgå de strengeste eksisterende standardene. De har allerede laget fullverdige integrerte personaltjenester som utfører et bredt spekter av funksjoner og er ansvarlige for alle aspekter av personalpolitikken. Her betraktes utvikling av personellpotensial som et av de viktigste aspektene for å sikre langsiktig suksess i konkurransekampen. Hovedtrekkene i personalledelse på fjerde nivå er følgende funksjoner:

A) forbedring av ledelsesteknologier er fokusert på å oppnå de høyeste standarder for effektivitet når det gjelder å realisere hovedmålene til selskapet. Forbedring av organisering og stimulering av arbeidskraft, styringssystemer utføres i retning av å overgå alt det beste konkurrentene har.

B) systemer for sertifisering og evaluering av personell er rettet mot å utvikle potensialet til ikke en enkelt ansatt, men et team av ledere og spesialister. Alt som gjelder karriereplanlegging, vurderingsmetoder, utføres under hensyntagen til denne retningen.

Så vi kan se at med endringen i organisasjonen kommer en endring i personaltjenesten. Jo større konkurranseevne en organisasjon har, desto viktigere begynner personaltjenestens rolle å spille i den. Velferden til hele organisasjonen som helhet avhenger deretter av graden av effektivitet i arbeidet.

.3 Tilnærminger til personalvurdering

I vitenskapen om personalledelse er det to tilnærminger til personalvurdering.

Den første tilnærmingen er tradisjonell, den innebærer vurdering av personell, fokusert på resultatet av arbeidet som er utført. Den andre tilnærmingen er en moderne, som innebærer vurdering av personell fokusert på utviklingen av selskapet.

Den tradisjonelle tilnærmingen til personalvurdering har følgende mål:

å fremme selskapets ansatte eller ta beslutninger om å flytte dem til en annen avdeling;

informere ansatte om hvordan selskapets ledelse vurderer arbeidet deres;

vurdering av bidraget til hver enkelt ansatt individuelt, samt strukturelle inndelinger generelt for å nå målene til selskapet;

ta beslutninger knyttet til nivået og betingelsene for godtgjørelse;

verifisering og diagnostikk av beslutninger knyttet til opplæring og utvikling av personell.

Den tradisjonelle tilnærmingen var basert på at sertifiseringen av personell først og fremst var knyttet til vurdering av utført arbeid, med å kontrollere den ansattes egnethet for stillingen ved å identifisere hans evne til å utføre arbeidsoppgaver.

Det er nødvendig å skille mellom den tradisjonelle tilnærmingen - innenlandsk og utenlandsk. Disse forskjellene er i formål, metoder og resultater for sertifisering og evaluering av personell. Den tradisjonelle innenlandske tilnærmingen var for det meste av en mer formell karakter; den ble anerkjent post-factum for å rettferdiggjøre visse personellbeslutninger. Det tradisjonelle utenlandske systemet for sertifisering og evaluering av personell vurderes hovedsakelig innenfor rammen av målstyring. Som regel inkluderer teknologien for slik kontroll følgende komponenter:

definisjon av selskapets oppdrag, dets mål og strategi for gjennomføringen av dem;

sette individuelle mål for ansatte og ledere i organisasjonen basert på tidligere definerte mål for selskapet;

periodisk vurdering av graden av oppnåelse av individuelle mål;

opplæring og assistanse til ansatte;

fastsettelse av godtgjørelse til ansatte for vellykket oppnåelse av mål og oppfyllelse av oppgaver.

Personalvurdering bygget på tradisjonell målstyring lar deg øke kontrollen over arbeidet og dets resultater, knytte selskapets mål med de individuelle målene til ansatte, vurdere ansatte på et objektivt grunnlag, og ikke på den subjektive meningen til linjeledere, skape en målsetting grunnlag for å fastsette belønning for oppnådde resultater og ta beslutninger om opprykk.

Samtidig viste erfaringen med å bruke det tradisjonelle personalvurderingssystemet i mange vestlige selskaper å være ineffektiv eller til og med mislykket. Problemet er at selv om dette systemet er ganske logisk og burde gi resultater, er det bygget på en rekke forutsetninger som ikke alltid er anvendelige i praksis.

For det første antar det tradisjonelle systemet for personalevaluering at resultatene av selskapets arbeid er en enkel sum av resultatene av arbeidet til hver ansatt i selskapet.

Moderne praksis viser at resultatene av selskapets arbeid direkte avhenger av samspillet mellom ansatte, av teamarbeid, og ikke bare av individuell suksess. Samspillet mellom ansatte, som er en nøkkelfaktor for effektiviteten til organisasjonen, faller ut av det tradisjonelle systemet for målstyring.

For det andre, innenfor rammen av det tradisjonelle systemet for målstyring, er hovedvekten på å oppnå resultater. En ansatt får et prestasjonsorientert mål, for eksempel å motta inntekter i et slikt og et slikt beløp, og det er underforstått at en ansatt som tydelig forstår hva som kreves av ham vil finne en måte å oppnå det på.

For det tredje innebærer det tradisjonelle systemet med målstyring involvering av de ansatte selv i definisjonen av individuelle mål. Ansatte ønsker å ha mye kontroll over arbeidet sitt, og å gi slik kontroll, naturlig nok innenfor rimelighetens grenser, vil absolutt være et ekstra insentiv.

Men faktisk er definisjonen av mål fra de ansatte selv langt fra å være effektiv i alle tilfeller. Moderne teori og praksis for personalledelse viser at det ikke er nok å involvere ansatte i å sette individuelle mål. Dette er fordi ansatte ikke er involvert i prosessen med å definere de overordnede målene for organisasjonen, på grunnlag av hvilke de individuelle målene til ansatte skal dannes.

Personalvurderingsprosessen, med fokus på utvikling av organisasjonen, skal bidra til faglig vekst og utvikling av ansatte, og ikke bare være fokusert på å vurdere personellets arbeid i den siste perioden. Dessuten vil det være feil å anse vurderingen som grunnlag for nedbemanning. Hvis en ansatt blir sett på som "menneskelig kapital", ville det være feil å "avskrive" midlene som organisasjonen allerede har investert i den. Det er nødvendig å tenke på måter å øke avkastningen på den menneskelige kapitalen som er investert (skapt) i organisasjonen. Moderne teknologier for å vurdere og sertifisere personell er først og fremst måter å øke avkastningen på denne kapitalen på, finne måter å utnytte disse bedriftsressursene på best mulig måte. Dette betyr ikke at etter fullført vurdering og sertifisering, blir jobber for ansatte alltid reddet, at i verste fall er alt begrenset til rotasjon av personell, valg av en annen stilling i selskapet. Men en forsiktig holdning til høyt profesjonelt personell, for opplæring og utdanning som betydelige bedriftsressurser kan brukes til, til personell som dessuten har erfaring i dette selskapet, er i ferd med å bli den dominerende trenden for moderne bedriftsledelse.

Prosessen med personalvurdering, fokusert på utviklingen av selskapet, er mye mer effektiv. De mest suksessrike vestlige selskapene setter strengere krav og mål til sine ansatte, og kobler direkte og i stor grad godtgjørelsen til sine ansatte og ledere med i hvilken grad disse målene nås. I disse selskapene er prosessen med personellvurdering rettet mot selskapets fremtid, mot implementering av ikke bare kortsiktige, men også langsiktige planer.

For det fjerde er tradisjonell personalvurdering rettet mot fortiden, mens i den moderne tilnærmingen er utviklingsorientert personalvurdering designet for å hjelpe ansatte med å forstå retningen til bedriften, dens mål og hvordan de skal nå dem. I tradisjonell personalvurdering legges det således vekt på å fastslå hva som skjedde, og i den moderne på hvorfor det skjedde og hva som må rettes opp.

Prosessen med personalvurdering, fokusert på utviklingen av organisasjonen, inkluderer tre hovedtrekk:

sette mål og standarder for å overvåke implementeringen av dem;

gjennomgang av arbeidet som er utført;

forbedring av arbeidet, utvikling av bedriften og vurdering av bidraget til denne utviklingen til hver enkelt medarbeider.

Motivasjonen og ytelsen til en ansatt kan bare forbedres hvis den ansatte tydelig forstår hva som skal oppnås.

.4 Formål, prinsipper for organisering og mål for moderne personellvurdering

Før man fortsetter med organiseringen av personalvurdering, bør ledelsen av personaltjenesten tydelig forstå de generelle og spesifikke, hoved- og hjelpemålene for personalvurdering og vurdering, samt de tekniske og organisatoriske evnene til selskapet.

Sertifisering og vurdering av personell er en ledelsesteknologi rettet mot å nå bedriftens mål og implementere dens strategi, samt å forbedre effektiviteten av organisasjonens aktiviteter i hovedledelsesfunksjonene.

Selve evalueringsprosessen kan være både formell og uformell. I alle fall påvirker vurderingen av personell direkte økningen i lønn, forfremmelse eller forfremmelse, oppsigelse, opplæring og karriereutvikling for ansatte.

Sertifisering og helhetlig vurdering av personell er en integrert del av en veletablert personelltjeneste i enhver moderne organisasjon. Dette er et slags kriterium og garanti for dets konkurranseevne og stabilitet i markedet, en indikator på kvaliteten på ledelsen - den viktigste suksessfaktoren i konkurransekampen i dag. Et riktig konstruert system for sertifisering og evaluering av personell er den første indikatoren på nivået og kvaliteten på personellarbeidet i en bedrift.

I Vesten er SERTIFISERING ifølge ledelsesteorien en oppsummering av arbeidet til en ansatt ved slutten av sin periode. arbeidskontrakt, evaluering av resultatene av arbeidet hans for hele kontraktsperioden, bestemme graden av overholdelse av den ansatte med kravene fastsatt av hans stilling, krav stillingsbeskrivelse som lå til grunn for arbeidsavtalen.

Personalvurdering i ledelsesvitenskap er et system for periodisk å vurdere resultatene av en ansatts arbeid eller demonstrerte ferdigheter, tilnærminger til å utføre arbeid (i en måned, kvartal, år) i samsvar med målene (standardene) og oppgavene (resultatene) for aktiviteten etablert for denne stillingen.

Sertifisering og evaluering av personell i en moderne organisasjon må nødvendigvis forfølge et sett med sammenhengende mål.

For å forstå hvorfor en organisasjon trenger attestasjon og evaluering av personell, er det nødvendig å bestemme målene (kvantitative og kvalitative) som må realiseres når man utfører attestasjon og evalueringsprosedyrer.

2.5 Formål med vurdering og evaluering av personell

Grunnleggende mål dette er:

bestemmelse av personell ytelse;

endringer i lønn og insentiver basert på ytelse;

medarbeiderutvikling;

Ytterligere målinkludere:

sjekke kompatibiliteten til den ansatte med teamet;

verifisering av motivasjon til å jobbe, for å jobbe i denne stillingen;

fastsettelse av karriereutviklingsmuligheter for den ansatte.

Generell mål:

forbedre personalledelsen og øke effektiviteten av personalarbeidet;

øke ansvar og prestasjonsdisiplin.

Spesifikk:

fastsettelse av kretsen av ansatte og listen over stillinger som er gjenstand for oppsigelse eller reduksjon;

forbedre det moralske og psykologiske klimaet i organisasjonen.

Det skal bemerkes at bruk av attestasjon som verktøy for nedbemanning anses som uakseptabelt.

La oss vurdere i detalj hovedmålene for sertifisering og evaluering av personell.

Fastsettelse av personellprestasjon.

Personalvurdering lar deg skille effektive ansatte fra ineffektive. Lederen må kunne avgjøre hvilke ansatte som bidrar til organisasjonens strategiske mål og hvilke som ikke gjør det. I en prestasjonsdrevet organisasjon er det ikke rom for «nivellering»: dårlig utført arbeid skal ikke gå upåaktet hen. De ansatte som ikke kan utføre de oppgavene de er pålagt, bør gis nødvendig bistand og gis mulighet til å forbedre sitt arbeid. Hvis arbeidet til den ansatte fortsatt ikke oppfyller de nødvendige kriteriene, må korrigerende tiltak iverksettes for ham: flytting, degradering og, i ekstreme tilfeller, oppsigelse. Effektive bedriftsledere nøler aldri hvis en permittering er nødvendig. Å forlate ansatte på jobb som ikke gjør jobben sin vil sende feil signal til ansatte som gjør jobben sin godt. For eksempel sier det amerikanske selskapet Microsoft årlig opp omtrent 5 % av sine ansatte, basert på resultatene av personalvurdering.

En nedlatende holdning til et feilaktig personalvurderingssystem «resulterer» i et langsiktig problem. Ansatte som oppnår høye resultater ønsker at arbeidet deres skal bli lagt merke til og belønnet. For å motivere ansatte til å jobbe effektivt, er det nødvendig å skille ut de mest lovende medarbeiderne, og deres arbeid bør betales i samsvar med deres bidrag. Lønnsøkningen skal ikke være den samme, men bør variere avhengig av hvilke resultater en bestemt ansatt har oppnådd. Effektiviteten av lønn som motivasjonsfaktor avhenger helt av hvor nøyaktig ytelsen til det utførte arbeidet kan måles, samt av evnen til å skille mellom effektive og ineffektive ansatte.

Endringer i lønn og insentiver basert på prestasjoner.

For å bidra til forbedring av de ansattes prestasjoner bør en godt utført jobb belønnes. Ansatte som bidrar mest til å nå organisasjonens strategiske mål fortjener mest belønning.

Medarbeiderutvikling.

Lederens oppgave er å hjelpe den ansatte med å sikre sin faglige vekst og utvikling. For å oppnå dette må vurdering og vurdering av personell være en konstruktiv og dynamisk prosess, orientert mot fremtidige prestasjoner.

Dessverre er vurdering og resultatvurdering en strategisk prosess i mange organisasjoner. De er relatert til tidligere resultater i stedet for å forbedre fremtidig ytelse. Uten fokus på fremtidig utvikling av ansatte kan medarbeidersamtalen føre til negative resultater, medarbeiderne vil vurdere medarbeidersamtalen som en rapport om utført arbeid. Dette er en av hovedårsakene til den negative holdningen til vurdering av ansatte og ledere.

3. Teknologier for personalvurdering

Personalsertifisering kan utføres på ulike måter, basert på spesifikasjoner og tradisjoner, og på kjennetegn ved lederkulturen i organisasjonen. Valg av vurderingssystem er en funksjon av toppledelsen. Det bestemmes i stor grad av nivået på personalarbeidet i organisasjonen: Jo høyere nivå, jo større behov for objektive indikatorer og formelle prosedyrer for vurdering av personell, jo mer tid og ressurser er bedriften villig til å bruke på disse formålene.

Personalvurdering kan baseres på to hovedområder: vurdering av ytelse og vurdering av faglige ferdigheter og tilnærminger til utførelse av arbeid.

Evaluering av opptreden.

En av de enkleste og mest effektive metodene for evaluering er evalueringen av de endelige resultatene av arbeidskraft. Først av alt gjelder dette slike indikatorer som mengden utført arbeid, mengden inntekt mottatt av den ansatte, antall kunder som betjenes.

Evaluering av arbeidsresultater lar deg direkte "knytte" ytelsen til en ansatt til ytelsen til avdelingen og organisasjonen som helhet. Å bestemme resultatene av arbeidskraft er som regel ikke spesielt vanskelig og er blottet for enhver subjektivitet. Hvis lederen som foretok vurderingen, når han vurderer forretningskvalitetene til en ansatt, kan gå ut fra sine personlige, subjektive vurderinger, vil rapportene om utført arbeid tale for seg selv ved vurdering av for eksempel antall solgte produkter.

Vurdering av faglige ferdigheter og tilnærminger til arbeidsutførelse.

Som regel blir arbeidet evaluert i henhold til det oppnådde resultatet. Men det er upassende å bare stole på resultatene av arbeidet eller bare på dem. Det er nødvendig å evaluere hver enkelt ansatts bidrag til å oppnå de fastsatte målene, dvs. finne ut hvordan han løser problemet. Det er nødvendig å evaluere tilnærmingen til arbeidets utførelse, ferdighetsnivået i visse ferdigheter og etablere ytelsesstandarder på dette området. I teorien om personalledelse brukes begrepet «kompetanse» for å definere slike ferdigheter. Mer presist er en kompetanse en arbeidsatferd, holdning, kunnskap og ferdighet som er nødvendig for å utføre arbeid på et akseptabelt eller høyt nivå og for å lykkes med å nå mål for perioden som vurderes.

Det største problemet med å evaluere ferdighetsnivåer er subjektivitet. For det første kan alle ha en ulik forståelse av hva som er "bra" og hva som er "dårlig", eller hvilken tilnærming til å utføre arbeid som vil anses som effektiv og hva som er ineffektiv. For det andre, når de vurderer samme medarbeider, vil noen vurdere at den ansatte viste den beste tilnærmingen til å løse oppgaven han ble tildelt, mens andre vil mene at den ansatte jobbet svært dårlig og brukte en helt feil tilnærming til å løse oppgavene han ble tildelt. Hvis disse spørsmålene blir stående uten tilsyn, vil effektiviteten av vurderingen av ferdigheter og tilnærminger til arbeid praktisk talt bli redusert til null.

Moderne teori og praksis tilbyr ganske effektive, men ikke alltid kjente, og enda mer brukt i Russland, løsninger på problemene som er reist. Først, før vurderingen, bestemmes alternativer for effektiv og ineffektiv tilnærming til utførelse av arbeid eller ferdighetsnivået i enhver ferdighet på forhånd (som regel gjøres dette av en spesiell ekspertkommisjon). Med andre ord, mønstre for effektiv og ineffektiv arbeidsatferd bestemmes. For det andre er evalueringen ikke basert på vurdering fra evaluator, men på grunnlag av bevis på gode eller dårlige prestasjoner, eller mer presist på bakgrunn av eksempler på arbeidsatferd som den ansatte har vist i perioden som evalueres. Alle vurderinger må derfor nødvendigvis begrunnes og støttes av reelle eksempler.

Evaluering av mestring av en ferdighet eller tilnærming til arbeid har en annen grunnleggende fordel i forhold til evaluering av de endelige resultatene av arbeidskraft, som ikke alltid er mulig og hensiktsmessig. Selv om sluttresultatene er enkle å måle og observere, vil ikke evalueringen avgjøre hvorfor visse resultater ble oppnådd. Det vil si at hvis en ansatt ikke kunne oppnå den planlagte verdien av den estimerte indikatoren, er det ikke klart hvorfor dette skjedde og nøyaktig hva denne ansatte trenger å korrigere i arbeidet sitt. Samtidig fokuserer vurderingen av ferdigheter og tilnærminger til utførelse av arbeid på årsakene til å oppnå et bestemt resultat, og gjør det følgelig mulig å bestemme retningene for utvikling og opplæring av personell.

Moderne vurderingsteknologier er basert på en systematisk tilnærming som tar hensyn til virkningen av mange sammenhengende faktorer.

3.1 Metoder for å innhente informasjon om arbeidet til en ansatt

Når man vurderer metodene for å innhente informasjon, bør det bemerkes at det viktigste her er å skaffe data for å vurdere ansatte fra forskjellige vinkler, nemlig: observasjon, informasjon mottatt fra kolleger til den ansatte som blir evaluert, informasjon mottatt fra forbrukere, rapporter.

observasjon.

Denne metoden er den mest pålitelige måten å få informasjon om arbeidet til selskapets personell, men også den vanskeligste å bruke. Dessuten oppstår kompleksiteten ikke bare på grunn av muligheten for en misforståelse av handlingene til den vurderte ansatte. Det største problemet med å bruke metoden for ytelsesobservasjon er mangelen på tid for evaluatoren til å konstant overvåke hvordan hver av de underordnede jobber. Men det skal bemerkes at på grunn av det faktum at lederen selv observerer arbeidet til sine ansatte, er denne metoden en av de mest pålitelige. Informasjon om god (eller dårlig) ytelse mottas direkte av evaluatoren, i stedet for fra tredjeparter, ofte basert på rykter eller misforståelser.

De negative sidene ved denne metoden inkluderer det faktum at evalueringen av arbeidet kan være forvrengt eller partisk. For å unngå dette er det nødvendig å vurdere personellets arbeid utelukkende basert på reelle fakta, dvs. når vurderingen skal fastsettes, argumenter med konkrete eksempler på riktig eller feil arbeidsatferd til den ansatte.

Informasjon fra kollegaer på jobb.

Ansatte i samme avdeling eller teammedlemmer som jobber sammen til daglig har en tendens til å ha mer informasjon om hverandres arbeid enn deres nærmeste leder. Dette er informasjon om den ansattes arbeid med kunder, om relasjoner innad i arbeidslaget og med andre avdelinger i bedriften. Bruk av denne metoden kan hjelpe lederen til å avdekke problemer som ikke er synlige ved første øyekast, og hindringer som hindrer oppnåelse av virksomhetens mål. Ansattes meninger om kollegers arbeid kan være basert på forforståelser eller misforståelser, så ansatte er pålagt å gi bevis eller eksempler på riktig eller gal tilnærming til å utføre arbeid.

Informasjon fra forbrukere.

For å få objektiv informasjon, er det nødvendig å evaluere arbeidet ikke bare fra synspunktet til den ansatte som utfører det, men også fra forbrukerens synspunkt. Dessuten forstås forbrukeren ikke bare som selskapets kunder (eksterne forbrukere), men også personalet (interne forbrukere). Gjennomføring av undersøkelser og undersøkelser blant interne forbrukere i selskapet vil gi informasjon om problemene som oppstår mellom ansatte. Slike undersøkelser kan gjennomføres ved hjelp av spørreskjemaer som inneholder spørsmål om arbeidet til enkelte ansatte som de må forholde seg til i arbeidet.

For undersøkelser av selskapets kunder kan du bruke spesielle spørreskjemaer som gir svar på en rekke spørsmål om kvaliteten på tjenestene som tilbys. Kunder, i motsetning til ansatte i selskapet, er ikke pålagt å fylle ut spørreskjemaer i det hele tatt. Derfor bør alle spørsmål være spesifikke, og antallet bør ikke være stort. Bruken av denne metoden for undersøkelser er begrenset, men informasjonen som mottas fra kunder er viktigere enn de ansattes mening, og i visse tilfeller - enn en linjeleders oppfatning.

En viktig kilde til informasjon om arbeidet til selskapets personell er klager mottatt fra kunder. For eksempel kan minimumsantallet (eller fraværet) av klager fra kunder tjene som et ytelseskriterium. Dessuten, ved hjelp av denne informasjonen, kan du finne ut om feil når du arbeider med kunder og iverksette tiltak for å eliminere dem.

Rapporter.

Denne metoden for å skaffe informasjon er først og fremst nødvendig for å bestemme de faktiske resultatene av arbeidet og graden av oppnåelse av de individuelle målene til den ansatte. Kilder til informasjon kan ikke bare være økonomiske rapporter, men også andre, for eksempel en rapport om antall inngåtte transaksjoner eller solgte produkter (i fysiske termer). Estimater utledet fra denne informasjonen er de mest hensiktsmessige for å beregne prestasjonsbaserte bonuser og lønnsendringer. På den annen side sier ikke informasjonen som er innhentet på grunnlag av rapporter om resultatene til bedriften (eller avdelingen) så mye om årsakene til ikke å nå de fastsatte målene, den fikser bare dette faktum. Derfor er denne informasjonen vanskelig å bruke for å bestemme retningene for utvikling og opplæring av personell.

3.2 Metoder for vurdering av organisasjonens personell

Når du velger et system for å vurdere resultatene av personalarbeid, er det nødvendig å gå ut fra organisasjonens mål og den umiddelbare oppgaven med vurderingen (for eksempel utvikling og opplæring av personell, endringer i godtgjørelse). Evalueringssystemet som velges må også passe til kulturen i organisasjonen.

Kan skilles tre grupper av metoder: vanlige metoder; vurdering av arbeidsatferd; evaluering av arbeidsresultater.

La oss vurdere mer detaljert de generelle metodene for å vurdere personellet i en organisasjon.

Generelle metoder.

Metode for skriftlige kjennetegn- en av de enkleste metodene for personellvurdering. Lederen kan vurdere arbeidet til den underordnede ved å beskrive hans arbeid med egne ord. En slik vurdering kan gis til resultatene av den ansattes arbeid (inntekt, volum av solgte produkter, kvaliteten), forretningskvaliteter, tilnærminger til utførelsen av visse oppgaver. Evaluatoren kan også gi anbefalinger om utviklingen av den ansatte.

Et eksempel på evalueringsskjema for skriftlig karakteristikk-metode er gitt i vedlegg 1.

Rangering- den eldste og enkleste, fra et teknisk synspunkt, en metode for personalvurdering. I henhold til denne metoden sammenlignes resultatene av de ansattes arbeid, og den evaluerende lederen rangerer alle sine underordnede fra best til dårligst. Denne metoden forutsetter at han fullt ut forstår jobbansvaret til sine underordnede og kan sammenligne ytelsen deres samtidig basert på vanlige faktorer. Den tilsynelatende brukervennligheten til denne metoden er villedende.

Rangering er kun egnet hvis det er et lite antall ansatte som vurderes, forutsatt at deres jobbansvar er praktisk talt det samme. Men selv i dette tilfellet kan bruken av rangering ved evaluering av personell være ekstremt subjektiv og føre til store vanskeligheter med å vurdere ansatte med gjennomsnittlige resultater.

gradering.

Karaktersystemet sørger for eksistensen av spesifikke nivåer av arbeidseffektivitet, for eksempel svært effektiv, effektiv, akseptabel, ineffektiv, uakseptabel. Resultatene av arbeidet til hver vurderte medarbeider sammenlignes med beskrivelsene av hvert av nivåene, og deretter tildeles den ansatte det nivået som best beskriver hans arbeid.

Dette systemet kan forbedres ved forhåndsdistribusjon, dvs. hvert nivå er forhåndsbestemt av den tilsvarende faste prosentandelen av ansatte. Denne metoden er kjent som "spesifisert distribusjonsmetode".

Det er flere veldig sterke argumenter for å bruke denne metoden, fordi den overvinner problemet med at en leder overvurderer eller undervurderer sine underordnede, samt tildeler gjennomsnittlige vurderinger til hver underordnet. Dessuten får denne teknologien ledere til å ta prosessen med personalvurdering mer alvorlig, noe som i stor grad øker sannsynligheten for å identifisere de ansatte som gjør jobben sin godt og de som ikke oppfyller de nødvendige kriteriene.

Imidlertid kan teknologien med forhåndsbestemt ytelsesgradering møte motstand i organisasjonen. Ved feil bruk kan denne teknologien føre til økt konkurranse, undergrave tilliten og forverre arbeidsatmosfæren i teamet. På den annen side setter absolutte standarder for å bestemme effektivitetsnivået spesifikke mål for personalet, uten å føre til økt konkurranse i laget, d.v.s. det er også nødvendig å vurdere betingelsene for anvendelse av metoden.

Vurderingsskala (eller grafisk).- en av de mest populære moderne metoder personalvurderinger. Rangeringsskalaen definerer ulike ytelsesnivåer i en jobb eller ferdighet, og hvert av disse nivåene tildeles en spesifikk poengsum. Vanligvis kan en leder velge ett av flere (vanligvis 5 til 10) nivåer for hvert spesifikt kriterium. Evalueringskriterier på vurderingsskalaen kan i prinsippet være hvilke som helst. Ved å bruke denne metoden kan du evaluere resultatene til ansatte, graden av oppnåelse av deres individuelle mål, samt graden av besittelse av ferdigheter eller forretningskvaliteter til en ansatt. Et eksempel på en vurderingsskala er gitt i vedlegg 2.

Denne metoden tilbyr en enkelt tilnærming (basert på en felles skala) for å evaluere ulike ansatte, og gir dermed et enkelt grunnlag for å evaluere personell i alle avdelinger i organisasjonen. I tillegg er metoden for vurderingsskalaer ganske enkel å bruke, krever ingen stor innsats fra den evaluerende lederen, store økonomiske eller tidskostnader.

Hovedproblemet med å bruke denne metoden er usikkerheten i valg av estimater. Hva betyr for eksempel en 3 (akseptabel) eller en 5 (utmerket)? Hva er forskjellen på dem og hva bør man ta utgangspunkt i når man velger en eller annen vurdering? For å unngå slike spørsmål bør metoden for vurderingsskalaer ikke brukes uavhengig, men i kombinasjon med andre vurderingsmetoder, som gjør det mulig å mer nøyaktig bestemme og skille mellom ulike effektivitetsnivåer.

.3 Etablere en prosess for periodisk personellvurdering

Prosessen med periodisk personellvurdering (attestering) tjener til å oppnå selskapets mål. Den lar deg koble bedriftens forretningsplan med planene for arbeidet og utviklingen til de ansatte. Varigheten av vurderingsprosessen (personellvurderingssyklus) er vanligvis 1 år, selv om den kan være lengre (opptil 18 måneder). Den periodiske evalueringsprosessen er en iterativ prosess, dvs. fullføring av evalueringssyklusen, gjentas prosessen igjen.

Et viktig krav for sertifisering er streng overholdelse av stadiene i organiseringen av dette arbeidet. Kompleksiteten og kvaliteten på sertifiseringsprosedyrer bør samsvare med status, kvalifikasjoner og erfaring med å utføre sertifisering av personellservicespesialister. Det er grunnen til at innføringen av komplekse ordninger og prosedyrer i praksisen med å jobbe med personell helt fra begynnelsen er uberettiget. De første trinnene for sertifisering bør være enkle, forståelige for ansatte i organisasjonen og enkle å bruke for ledere av strukturelle avdelinger og HR-spesialister.

De mest foretrukne stadiene for å bygge et integrert system for sertifisering og evaluering av ansatte, som tar sikte på å forbedre effektiviteten av personalledelsen betydelig, er minst følgende:

) innføring av periodisk (vanligvis 2 ganger i året) sertifisering (vurdering) av personell basert på intervjuer (intervjuer) og spørreskjemaer (utfylling av spesialdesignede skjemaer) av ansatte i bedriften for å verifisere deres forretningsmessige og personlige egenskaper. Stagevarighet: 1 - 2 år;

) supplere intervjuer og spørreskjemaer med et system med attestasjons- og evalueringsark, som ikke brukes mer enn én gang i året, for å øke objektiviteten til vurdering og verifisering, sammen med andre resultater av den ansattes arbeid i denne stillingen, graden av etterlevelse av jobbkravene hans. Stagevarighet: 2 - 3 år;

) overgang til et personalstyringssystem etter mål med den mest objektive vurderingen av bidraget fra hver ansatt i bedriften til resultatene av arbeidet til dens strukturelle enhet og organisasjonen som helhet. Stagevarighet: minst 2 år;

Dermed kan overgangen til et fullverdig system for omfattende vurdering og sertifisering av personell basert på moderne krav til ledelsesvitenskap ikke ta totalt mindre enn 5 år.

Prosedyren for organisering og gjennomføring av sertifisering innebærer en klar resept: tidspunktet (hyppigheten) for sertifisering av sertifiseringsteknologien, dens former (prosedyrer), fordeling av ansvarsområder for utvikling og implementering av sertifiseringsaktiviteter, prosedyren for implementering av resultater (utfall) av sertifisering.

Innføringen av et personellvurderings- og sertifiseringssystem bør innledes med en foreløpig fase, hvis innhold er som følger: toppledelsen i organisasjonen, etter spesiell ordre, må varsle lederne for strukturelle avdelinger og ansatte i foretaket om tidsramme og hvorfor personellsertifisering gjennomføres, hvilke mål og mål den forfølger, hvilke konklusjoner det vil gi for organisasjonen som helhet og for hver ansatt individuelt.

Til sin disposisjon bør ledelsen:

kunngjøre hvem som skal utarbeide metodestøtten for attestering, d.v.s. utvikle mål, målsettinger, sertifiseringsprosedyrer, etc.

bestemme listen over dokumenter som må utvikles før sertifiseringen starter;

fastsette omtrentlige datoer for den første sertifiseringen og i hvilken periode alle deltakere i sertifiseringen må sette seg inn i prosedyrer og dokumenter for sertifisering, komme med motiverte kommentarer og forslag.

3.4 Stadier av periodisk vurdering av personell

Prosessen med periodiske medarbeidersamtaler er ment å bidra til følgende oppgaver:

*Fastsetting av individuelle arbeidsplaner for ansatte i organisasjonen for kommende periode;

* Etablering innenfor rammen av arbeidsplanen, etter gjensidig avtale med den ansatte, individuelle sentrale mål og målsettinger;

*Overvåke fremdriften i å oppnå tildelte oppgaver gjennom miniintervjuer og en mer formell midtveisvurderingssamtale;

*Vurdere arbeidet til ansatte og bestemme individuelle opplæringsbehov som er nødvendige for å forbedre effektiviteten til ansatte;

*Forbedre arbeidsforhold mellom bedømmere og bedømmere;

*Fastsetting av godtgjørelsesbeløp og endringer i godtgjørelse avhengig av den ansattes prestasjoner og bidrag til oppnåelse av bedriftens mål.

Hovedstadiene i den periodiske vurderingen av personell:

Arbeidsplanlegging;

sette mål, utvikle evalueringskriterier og vurderinger;

system med individuelle mål;

handlingsplan;

definere nøkkelmål og ferdigheter;

mellomintervju eller miniintervju;

evalueringsintervju;

vurderingsdefinisjon;

arbeidsplanlegging.

Syklusen med periodisk personalvurdering begynner med definisjonen og diskusjonen av arbeidsplanen til hver ansatt og leder for den kommende perioden. Hovedformålet med denne diskusjonen er å utvikle en arbeidsplan som identifiserer sentrale individuelle mål og mål for det kommende året, samt et lite antall mindre betydningsfulle mål.

Evaluering av ytelsen til personell i selskapet utføres ved å bruke direkte vurderinger (eller vurderinger av arbeidsresultater) og indirekte vurderinger (eller vurderinger av den ansattes ytelse etter kvaliteter) som påvirker oppnåelsen av disse resultatene. Estimater utfyller hverandre og har ulike direkte formål.

Gruppen av direkte vurderinger inkluderer vurderinger av måloppnåelse og vurderinger av nivået på bidrag fra den ansatte til virksomheten til organisasjonen og enheten. Hvis målene er satt strengt individuelt, utvikles beskrivelser av vurderingen av bidragsnivået ikke for hver utøver individuelt, men for jobbgrupper av ansatte.

Indirekte vurderinger knytter seg til faktorer som kjennetegner arbeidstakeren selv, hans faglige ferdigheter, evner og kunnskaper. Disse egenskapene er relatert til ytelsen til den ansatte ved funksjonell avhengighet.

Direkte og indirekte vurderinger brukes sammen som elementer i et generelt vurderingssystem som oppfyller ulike formål i arbeidet med personell.

Den største vanskeligheten med å implementere målstyring ligger nettopp i definisjonen av et system med individuelle målindikatorer. Etter det reduseres evalueringsprosessen til en ganske enkel operasjon med å sammenligne faktiske resultater med de som ble etablert før starten av evalueringsperioden.

Personalvurdering forsterker også den tradisjonelle mekanismen for personalledelse basert på et rigid system med individuelt ansvar og insentiver for ledere. Det vil tillate deg å maksimere potensialet til hver ansatt i organisasjonen.

Valg av skjema for evaluering av resultatene. Evaluering av resultater, d.v.s. den faktiske vurderingen av en ansatt ved å oppnå mål består i å sammenligne faktiske resultater med et gitt nivå.

Etter en slik sammenligning er det ikke vanskelig for lederen å fastsette den samlede vurderingen av den vurderte ansattes prestasjoner for den aktuelle perioden. Samtidig kan vurderingen avvike noe fra det aritmetiske gjennomsnittet på grunn av at et eller annet mål er noe forskjellig i betydning. I tillegg kan lederen ta hensyn til spesielle ytre forhold som påvirket resultatene og var utenfor den vurderte medarbeiders kontroll. I et slikt tilfelle bør disse omstendighetene forklares i detalj i kommentarfeltet.

Kriterier for valg av evalueringsskjema. Utviklingen av evalueringskriterier er prosessen med å velge et system av faktorer som påvirket måloppnåelsen med tanke på hvordan de påvirket den ansattes aktiviteter og reflekterte over dens resultater i en gitt tidsperiode. Dessuten er det ikke evnene (potensialet) til den ansatte som blir evaluert, men de virkelige manifestasjonene av faglige egenskaper over tidsperioden som er vurdert i vurderingen.

Kriteriene som er viktigst og mest anvendelige for en bestemt stilling eller en gruppe stillinger med samme navn bør velges.

Faktorsystemet består av tre hovedgrupper:

Teknisk kunnskap og ferdigheter;

Problemløsningsferdigheter;

Lederferdigheter (eller mellommenneskelige ferdigheter i fravær av lederansvar)

Teknisk kunnskap og ferdigheter betyr at en ansatt har et visst nivå av "knowhow" innen det direkte ansvarsområdet.

Problemløsningsferdigheter betyr evnen til å identifisere hvilke data en ansatt trenger for å løse problemer, bestemme kilden deres og, basert på dette, komme til logiske konklusjoner. Hver av hovedgruppene kan vurderes i den enkleste versjonen ved en enkelt vurdering, men i de fleste tilfeller forventes det en mer meningsfylt analyse innenfor hver av hovedgruppene.

Utviklingen av et faktorsystem av personellspesialister bør utføres direkte i samarbeid med lederne hvis underordning stillingene til denne faggruppen er plassert.

Ledelsesferdigheter kan avdekkes som "kommunikasjonsferdigheter", "koordinering av innsats", "representasjon". Akkurat som «oppmerksom holdning til underordnede» kjennetegner ledere, er de en integrert del av kunnskapen og ferdighetene til en effektiv leder.

Konklusjon

Evaluering av personell i et selskap med 30 - 50 personer (for ikke å snakke om selskaper med tusenvis av ansatte) kan være en ganske møysommelig og tidkrevende prosess. Og dette skyldes ikke bare den tekniske kompleksiteten ved å analysere hele settet med vurderinger for hver av de ansatte og kompilere alle nødvendige vurderingsdokumenter. Det er praktisk talt umulig å beregne «manuelt» ulike scenarier for personalvurdering, d.v.s. fastsettelse av den overordnede integrerte vurderingen av selskapets ansatte med forskjellige verdier av vektingskoeffisienten til vurderingsindikatorene, selv om denne oppgaven er relevant når du tar ledelsesmessige beslutninger.

Åpenbart, uten et passende dataprogram som tar på seg alle tekniske vanskeligheter, kan vurdering og sertifisering av personell, i stedet for en effektiv ledelsesteknologi, bli til en rutinemessig, formell prosedyre som ikke lønner seg for innsatsen og tiden som er investert i den. . For å effektivt løse problemene med vurdering av personell, bør programmet gi en mulighet til å:

fleksibel justering av systemet med vurderte indikatorer til spesifikasjonene av selskapets aktiviteter;

automatisert sammenstilling av evalueringsdokumenter;

bestemmelse av ulike vektkoeffisienter for de estimerte indikatorene.

I Vesten tilbyr en rekke datafirmaer og konsulentselskaper alle slags programvareprodukter for automatisering av personellvurdering.

I Russland er det for øyeblikket ikke bare mangel på programvareverktøy for personalvurdering, men også et fullstendig fravær av dataprogrammer for å støtte ledelsesmessige beslutninger innen menneskelig ressursstyring. Programmer som "1C - Personal", "BOSS - Kadrovik" m.m. faktisk er de rettet mot å løse rent regnskapsmessige og juridiske problemer, men ikke på alle ledelsesmessige spørsmål. En mulig årsak til dette problemet er en sterk undervurdering i vårt land av betydningen av menneskelig kapital som den viktigste produksjonsfaktoren i et postindustrielt samfunn og konkurranseevnen til en bedrift.

Et av få automatiseringsverktøy for personalvurdering i hjemmepraksis er datasystemet "Personnel Assessment" utviklet av konsulentselskapet "TOR-Consultant". I dette programmet er det en ekstremt vellykket kombinasjon av evnen til å gjennomføre vurderinger for ulike scenarier, bygge rapporteringsvurderingsskjemaer på den ene siden og maksimal brukervennlighet på den andre. I tillegg til å gjennomføre en sakkyndig vurdering, gir programmet mulighet for vurdering ved hjelp av testing, d.v.s. Faktisk er implementeringen av en av de mest avanserte metodene for vurdering av personell – en skala for overvåking av arbeidsatferd, sikret.

Bibliografi

1. E.V. Maslov. Bedrifts personellledelse. - M.: Infra-M, 1999, 295 sider.
2. Grunnleggende om den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft ved bedriften: Opplæringen for videregående skole. Ed. PÅ. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 sider.
3. Personlig vurdering. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. utg., revidert. Og ekstra. - M.: Finans og statistikk, 2007. - 224 s., ill.
4. Personalledelse av organisasjonen. V.P. Perachev. - Moskva, 1998, 447 sider.
5. Shekshnya S.V. Personalledelse av en moderne organisasjon - M .: 2002, 355 sider.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Grunnleggende om personalledelse - M.: 1995, 205 sider.
7. Personalledelse i organisasjonen. Lærebok / redigert av A.Ya. Kibanova 2. opplag, supplert og revidert - M .: - INFRA - M. 2002, 636 sider.

Læring

Trenger du hjelp til å lære et emne?

Ekspertene våre vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner av interesse for deg.
Sende inn en søknad angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Personlig vurdering

1. Konseptet og typer personalvurdering.

2. Stadier og metoder for personalvurdering

1. Konsept og typer personalvurdering.

Personlig vurdering- en målrettet prosess for å etablere samsvar med de kvalitative egenskapene til personell med kravene til en stilling eller arbeidsplass.

Evaluering av spesifikke arbeidsresultater tjenestemenn er forskjellig i sine oppgaver, betydning, indikatorer, vanskeligheter med å identifisere resultater.

Forretningsvurdering av personell kan gjennomføres iht to retninger:

= evaluering av arbeidsresultater for en viss tidsperiode;

= vurdering av den ansattes kompetanse, effektiviteten av hans arbeidsatferd.

Evaluering av personellets arbeid utfører en rekke funksjoner og er rettet mot å oppnå tre mål, henholdsvis: administrativ, informativ, motiverende.

1. Det administrative målet oppnås ved å fatte en rimelig administrativ (personell)beslutning (opprykk eller degradering, overgang til annen jobb, henvisning til opplæring, oppsigelse) basert på resultatene av vurderingen av personalprestasjoner.

2. Informasjonsmålet er å innhente objektiv og pålitelig informasjon om arbeidet for ansatte og leder for å forbedre og ta den riktige beslutningen.

3. Motiverende - vurdering i seg selv er det viktigste middelet for å motivere folks atferd.

Oppgaver med personalvurdering:

= vurdere potensialet for forfremmelse og redusere risikoen for å bli forfremmet av den inkompetente;

= bestemme kostnadene for opplæring;

= opprettholde arbeidsmotivasjonen;

= organisere tilbakemelding om kvaliteten på arbeidet;

= utvikle personalutviklingsprogrammer.

Hovedoppgaven med personalvurdering er å gi organisasjonen nødvendig nøyaktig og pålitelig informasjon om sine ansatte.

Personalinformasjon er en samling av all driftsinformasjon, samt deres behandlingsprosesser for personalplanlegging. Hun må svare på følgende

krav:

≈ enkelhet - informasjon bør inneholde så mye data (og bare i den grad) som er nødvendig i dette tilfellet;

≈ synlighet - informasjon bør presenteres på en slik måte at du raskt kan bestemme det viktigste, unngå ordlyd. For å gjøre dette må du bruke tabeller, grafer, fargedesign av materialet;

≈ entydighet - informasjon skal ikke være uklar, i deres tolkning bør man følge den semantiske, syntaktiske og logiske entydigheten til materialet;

≈ sammenlignbarhet - informasjon skal gis i sammenlignbare enheter og henvises

til sammenlignbare objekter både i og utenfor organisasjonen;

≈ kontinuitet - informasjon om personell som sendes inn for ulike tidsperioder må ha samme beregningsmetodikk og samme presentasjonsformer;

≈ relevans – informasjon må være fersk, operativ og tidsriktig, dvs. leveres uten opphold.

Vurderingselementer
arbeidsresultater
personale
	Linjeledere Ansatte i personalforvaltningstjenesten
	Ansatte Uavhengige eksperter
	Ansatte Grupper av ansatte
Emne for evaluering	Personlige egenskaper til ansatte Arbeidsprosess Arbeidseffektivitet
Vurderingsmetoder	Styring etter mål Grafisk vurderingsskalametode
	Internt utvalg Beskrivende metode. Estimeringsmetode av
	avgjørende situasjon. Metode for spørreskjemaer og komparative spørreskjemaer. Metode
	atferdsobservasjoner
Fremgangsmåte	Vurderingssted Vurderingsfrekvens Vurderingsrekkefølge

Emner kan være:

♦ linjeledere og underordnede;

♦ ansatte i;

♦ kolleger og andre ansatte;

♦ andre personer (uavhengige eksperter og spesialister fra vurderingssentre);

♦ selvvurdert person.

Emnene for evaluering er delt inn i formelle og uformelle.

Formelle inkluderer ledere og ansatte i personalforvaltningstjenester.

Uformelt - kolleger, uavhengige eksperter - gir en mening, som blir tatt i betraktning av formelle fag når de tar ledelsesbeslutninger.

Objektet for evaluering er den som blir evaluert - en enkelt ansatt eller en gruppe ansatte identifisert på et bestemt grunnlag (for eksempel på faglig grunnlag).

Emnet for vurdering er ansattes personlige egenskaper, prosessen og produktiviteten i arbeidet.

For å få pålitelig informasjon om en ansatt må du:

≈ fremheve indikatorene og kriteriene for vurderingen, felles ekvivalent for alle ansatte i organisasjonen og spesifikke standarder for arbeid og atferd for en bestemt arbeidsplass eller en bestemt stilling;

≈ velg den optimale vurderingsfrekvensen: den kan planlegges (nåværende) og ikke-planlagt, det vil si utføres for å løse visse operasjonelle oppgaver (når du velger kandidater til en ledig stilling, for å utføre visse funksjoner);

≈ bestemme stedet for vurdering (arbeidstakers arbeidsplass);

≈ etablere sekvensen for evaluering - et sett med aktiviteter utført for å få informasjon om gjenstanden for evaluering.

Personellvurderingskriterier

En objektiv vurdering kan oppnås ved å etablere klare og gjennomtenkte kriterier for vurdering av personell.

De etablerte kriteriene kan være svært ulike, men de bør alltid være knyttet til vurderingsfaget, være målrettede.

Det er fire grupper av kriterier som brukes i enhver organisasjon:

1. faglige kriterier inneholder kjennetegn ved faglig kunnskap, yrkeserfaring, ferdigheter, kvalifikasjoner, resultater av arbeidet;

2. forretningskriterier - ansvar, organisering, initiativ, effektivitet;

3. moralsk og psykologisk kriterier - psykologisk stabilitet, evne til selvvurdering, ærlighet, rettferdighet;

4. spesifikke kriterier - dannes på grunnlag av egenskapene som er iboende i en person og karakteriserer hans helsetilstand, autoritet, personlighetstrekk.

Resultatene av ledernes arbeid bestemmes basert på resultatene av produksjon, økonomiske og andre aktiviteter i organisasjonen eller strukturelle enheter.

Resultatene av arbeidet til spesialister bestemmes basert på volum, fullstendighet, kvalitet, aktualitet av utførelsen av deres tildelte oppgaver.

Ved evaluering av arbeidsproduktivitet brukes to grupper av indikatorer:

– direkte (eller kvantitative) er lett målbare, objektivt kvantifiserbare og forhåndsbestemte; på grunnlag av dem bestemmes graden av oppnåelse av målene som er satt;

– indirekte, indirekte påvirker oppnåelse av resultater; de kan ikke kvantifiseres.

Ved evaluering av ansattes prestasjoner brukes to grupper av kriterier: "harde" og "myke" indikatorer. "Harde" indikatorer er lett målbare, kan ganske objektivt kvantifiseres og settes alltid på forhånd. "Myke" indikatorer, på grunn av umuligheten av deres kvantitative bestemmelse, er forskjellige i en viss avhengighet av takstmannens subjektive mening.

2. Stadier og metoder for personalvurdering

Vurderingstrinn:

1) beskrivelse av funksjoner;

2) definisjon av krav;

3) vurdering av faktorer fra en bestemt entreprenør;

4) beregning av den samlede poengsummen;

5) sammenligning med standarden;

6) vurdering av nivået til den ansatte;

7) formidle resultatene av evalueringen til den underordnede.

Hovedaktør innen personalvurdering er linjeleder. Han er ansvarlig for objektiviteten og fullstendigheten av informasjonsgrunnlaget som er nødvendig for den løpende periodiske evalueringen, og gjennomfører en evalueringssamtale med ansatte.

Oppgaven til personaltjenesten, som vurderer kandidater for ansettelse, er i hovedsak å velge en slik medarbeider som er i stand til å oppnå det resultat som organisasjonen forventer. Faktisk er vurdering ved opptak en av formene for foreløpig kvalitetskontroll av organisasjonens menneskelige ressurser.

Til tross for at det finnes et stort antall ulike tilnærminger til vurdering, lider de alle av en felles ulempe – subjektivitet, avgjørelsen avhenger i stor grad av hvem som bruker metoden, eller hvem som er involvert som ekspert på metoden.

Krav til personellvurderingsteknologi:

♦ objektivitet - uavhengighet fra privat mening eller individuelle vurderinger;

♦ relativ frihet fra påvirkning av situasjonelle faktorer (humør, vær, tidligere suksesser og fiaskoer;

♦ pålitelighet - det reelle ferdighetsnivået bør vurderes, hvor vellykket en person takler arbeidet sitt;

♦ prediktiv evne - vurderingen skal gi data om hvilken art

aktiviteter og på hvilket nivå en person potensielt er i stand til; ♦ kompleksitet - ikke bare hvert av medlemmene i organisasjonen blir evaluert, men også forbindelsene og

relasjoner i organisasjonen, så vel som evnene til organisasjonen som helhet;

♦ klarhet - evalueringsprosessen og evalueringskriteriene bør være tilgjengelige for bedømmere, observatører og vurdert, det vil si ha intern bevis eiendom;

♦ integrering i det generelle systemet for personalarbeid for å virkelig bidra til utvikling og forbedring.

Metoder for personalvurdering

Avhengig av vurderingsfaget skilles individuelle, gruppemetoder og egenvurdering.

På emnet evaluering skilles det ut metoder som brukes til å vurdere personlige egenskaper, arbeidsresultater og arbeidsprosessen.

I henhold til måten å presentere informasjon på, skilles verbale (verbal), formaliserte (tegn, grafiske) og kombinerte metoder.

Noen forskere klassifiserer vurderingsmetoder:

etter mål: prognostisk og praktisk;

i henhold til resultatene - i beskrivende (kvalitativ), kvantitativ og kombinert;

for objektet - om metoder for å evaluere virksomheten til ledere og metoder for å evaluere utøvende personell.

Den mest komplette er klassifiseringen i henhold til vurderingsobjekt, emne og gjenstand, etter hvilken tradisjonelle og ikke-tradisjonelle vurderingsmetoder skilles.

Tradisjonelle vurderingsmetoder. De er rettet mot den enkelte medarbeider og vurderer ham utenfor organisatorisk kontekst, er utelukkende basert på lederens vurdering av den ansatte, er fokusert på oppnådde resultater og tar ikke hensyn til den langsiktige utviklingen av organisasjonen og potensialet til den ansatte.

Tradisjonelle vurderingsmetoder inkluderer:

skaleringsmetoder: tvungen valgmetode, beskrivende metode, grafisk vurderingsskalametode, atferdsobservasjonsskalametode, standard vurderingsmetode;

komparative metoder: klassifiseringsmetode, parvis sammenligningsmetode, forhåndsbestemt distribusjonsmetode, målstyringsmetode.

Fordelene med denne gruppen av metoder er deres enkelhet, lave kostnader, ensartet vurdering og generell tilgjengelighet, ingen spesiell opplæring er nødvendig, evnen til å sammenligne ansatte med hverandre og spore dynamikken i endringene deres over tid.

Imidlertid har disse metodene også en rekke alvorlige ulemper:

subjektivisme og ensidighet i vurderingen - vurderingen utføres av én persons leder;

de personlige egenskapene til den ansatte og det potensialet han har, tas ikke i betraktning.

Utradisjonelle vurderingsmetoder fokuserer på vurderingen av den ansatte av hans kolleger og spesialister. I motsetning til tradisjonelle metoder er det ikke resultatene som vurderes her, men potensialet til den ansatte. Disse inkluderer: casestudier, programmert kontrollmetode, virksomhet og rollespill, fagfellevurderingsmetode, diverse

psykologiske metoder (ved hjelp av spesielle tester, intervjuer, øvelser, tilstedeværelsen og graden av utvikling av visse egenskaper hos en ansatt vurderes).

Til Ulempene med disse metodene inkluderer:

utvidelse av sammensetningen av evalueringsfagene kan føre til en rekke konflikter mellom den ansatte og kolleger som vurderer ham.

kompleksiteten i å vurdere potensialet til en ansatt og utilgjengelighet av resultatene av vurderingen, noe som kan forårsake harme og konflikt.

ekspertmetode. Applikasjonen er produktiv i stabile, langvarige organisasjoner, der folk har kjent hverandre i lang tid og har en etablert mening om hverandre, noe som lar dem lytte til anbefalingene fra kolleger, spesielt når det gjelder valg og sertifisering av personell. Ekspertvurdering er rettet mot å bestemme nåværende nivå og tidligere meritter, gir ikke informasjon for å forutsi effektiviteten av en persons fremtidige arbeid, hans potensial.

Evaluering basert på skriftlige kjennetegn. En skriftlig referanse gis vanligvis som forberedelse til sertifisering, ved beslutning om utarbeidelse av reserve for besetting av lederstillinger, og ved ansettelser og flytting til andre avdelinger.

Skrivemetode. I løpet av perioden som den ansattes prestasjoner evalueres, føres journaler, som deretter presenteres under sertifiseringen. Et eksempel kan være et ansatt selvfotograferingskort.

Metoden for målstyring er basert på å sette mål for utøverne som skal oppnås over en viss tidsperiode (måned, kvartal, år); egnet for å evaluere arbeidet til spesialister og ledere.

Rangeringsmetoder. Lar deg sammenligne ansatte med hverandre. Det finnes flere typer rangering: direkte rangering; ♦ roterende rangering; ♦ parvis sammenligning.

Andre vurderingsmetoder inkluderer:

= vurdering av den ansattes potensial;

Virksomhetsvurdering.

Metodene for å vurdere potensialet til ansatte inkluderer følgende:

1. Personellvurderingssentre. De bruker en kompleks teknologi bygget på prinsippene for kriteriebasert vurdering. Bruk av et stort antall ulike metoder og obligatorisk evaluering av de samme kriteriene i ulike situasjoner og på ulike måter øker den prediktive verdien og nøyaktigheten av vurderingen betydelig. Det er spesielt effektivt for å evaluere kandidater til en ny stilling (opprykk) og for å evaluere ledere.

2. Evneprøver. Målet deres er å vurdere de psykofysiologiske egenskapene til en person, evnen til å utføre en viss aktivitet.

3. Generelle egnethetsprøver. Vurdering av det generelle utviklingsnivået og individuelle funksjoner tenkning, oppmerksomhet, hukommelse og andre høyere mentale funksjoner.

4. Biografiske prøver og studie av biografien. De viktigste aspektene ved analysen: familieforhold, utdanningens natur, fysisk utvikling, hovedbehov og interesser, funksjoner ved intellektet, omgjengelighet.

5. Personlighetstester. Psykodiagnostiske tester for å vurdere utviklingsnivået til individuelle personlige egenskaper eller en persons relevans for en bestemt type. Snarere vurderes en persons disposisjon for en bestemt type atferd og potensielle muligheter.

6. Intervju. En samtale rettet mot å samle informasjon om erfaring, kunnskapsnivå og vurdering av fagpersonen viktige egenskaper søker.

8. Ikke-tradisjonelle metoder:

= bruke polygraf (løgndetektor), psykologisk stressindikator, tester for ærlighet eller holdning til alt som er satt av selskapet.

= noen typer psykoanalyse for å identifisere ferdighetene til kandidater for mulig arbeid i deres organisasjoner;

= astrologi, grafologi;

= alkohol- og narkotikatester.

Metoder for individuell vurdering

1. Spørreskjemaer og komparative vurderinger. Sammenlignende spørreskjemaer fylles ut ved å bruke forhåndsbestemte valgmetoder og en vurderingsskala.

2. Metode for et gitt valg - et spørreskjema der hovedegenskapene er satt, en liste over alternativer for oppførselen til personen som vurderes.

4. Den beskrivende evalueringsmetoden består i at evaluator blir bedt om å beskrive fordeler og ulemper ved den ansattes atferd.

5. Evalueringsmetode i henhold til den avgjørende situasjonen. For å bruke denne metoden utarbeider spesialister en liste over beskrivelser av "riktig" og "feil" oppførsel til ansatte i visse (avgjørende) situasjoner. Disse beskrivelsene er delt inn i overskrifter etter arbeidets art.

6. Atferdsobservasjonsskala. For å bestemme oppførselen til den ansatte som helhet, fastsetter takstmannen på skalaen antall tilfeller når den ansatte oppførte seg på en eller annen måte.

Gruppevurderingsmetoder gjør det mulig å sammenligne ytelsen til ansatte i en gruppe, å sammenligne ansatte med hverandre.

1. Klassifiseringsmetode: Evaluator skal rangere alle ansatte i rekkefølge, fra best til dårligst, iht et generelt kriterium.

2. Sammenligning etter par - sammenligning av hver med hver utføres i spesielt grupperte par.

3. KTU (arbeidsdeltakelse) ble fordelt på 1980-tallet. Verdien av basis-KTU er lik én.

I prosessen med å bruke visse metoder i praksis, kan de såkalte "problemene med standardvurderinger" også oppstå, assosiert med ulikheten i oppfatningen av forskjellige mennesker med slike begreper som "utmerket", "god", "tilfredsstillende".

Virkningen av problemene nevnt ovenfor, knyttet til særegenhetene ved menneskelig oppfatning, må tas i betraktning når man utarbeider personellvurderingsprosedyrer og streber etter å minimere dem.

Personalevalueringssentre istemet

Evaluering av resultatene av personalarbeid er en av de viktigste moderne former arbeidet med personalforvaltningstjenester og en av deres hovedledelsesfunksjoner, brukt både i offentlige institusjoner og i private organisasjoner, utvikler for tiden aktivitetene til personellvurderingssentre, men generelt er det fortsatt bare delvis spredt i forholdene for utvikling av det russiske arbeidsmarkedet.

Personellvurderingssenter (vurderingssenter) - en testenhet, som fungerer både i organisasjonen og uavhengig av den, hvis aktiviteter er rettet mot å utføre hele spekteret av aktiviteter knyttet til personellutvikling.

Blant hovedaktivitetene til personellvurderingssentre er det flere blokker.

Den første er knyttet til definisjonen av det sosiale behovet for personalvurdering og dannelsen av en sosial orden for opplæringen deres.

Den andre blokken er teknologisk. Det er assosiert med det presserende behovet for å utvikle moderne teknologier i forhold til det innenlandske arbeidsmarkedet (valg av vurderingsmetoder og vurderingsprosedyrer, opplæring og spesielt utvalg av eksperter og konsulenter).

Den tredje blokken er opprettelsen av pålitelige tiltak for å beskytte spesialisttakstmannen, lederen til kunden til takstmannen selv. Spesialisten på vurderingssenteret skal beskyttes mot press fra både kunden og den som vurderes. På sin side skal kunden ha garantier mot uprofesjonell vurdering av den ansatte. Viktigst av alt må ansatte være sikre på at de er beskyttet mot avsløring av konfidensiell informasjon og at den ikke vil bli brukt til skade for dem.

Personalvurdering er en integrert del av organisasjonens funksjon. Det gjennomsyrer hele personalstyringssystemet – rekruttering, utvelgelse og plassering av personell, faglig utvikling av personell (opplæring av personalreserven, karriereutvikling, opplæring), motivasjon av aktivitet. Personalvurdering er nødvendig under omorganisering, den lar deg identifisere hvordan hver ansatt er i stand til å tilpasse seg nye arbeidsforhold, velge de best egnede kandidatene og la dem være i den nye organisasjonen. Evaluering er nødvendig for å ta en informert beslutning om reduksjon og oppsigelse av en ansatt. Dermed gjennomsyrer vurderingen av personell hele systemet med personalarbeid. personell personell spørreskjema

Det er tre hovedpersonellsituasjoner der personellvurdering er nødvendig:

• - Evaluering av en kandidat som søker på en ledig stilling (C 1).
• - Gjeldende periodisk evaluering av den ansatte (C 2).
• - Evaluering av en ansatt i organisasjonen som søker på en ledig stilling (horisontal eller vertikal bevegelse av en ansatt) (C 3).

Enhver person - en fremtidig ansatt (kandidat til en ledig stilling) en gang først kommer til organisasjonen. På dette stadiet står han for første gang overfor behovet for evaluering (C 1). Dersom kandidaten oppfyller kravene ledig posisjon og viser seg å være den beste blant andre søkere, blir han tatt opp i organisasjonen, og han blir dens ansatt. Dermed er den første (innledende) fasen av karrieresyklusen til en ansatt i en organisasjon hans start på arbeidet i denne organisasjonen.

Etter å ha jobbet en stund, står en nyansatt overfor en annen type vurdering - den nåværende periodiske vurderingen av hans prestasjoner (C 2). Basert på resultatene viser det seg hvordan han takler arbeidet sitt, om han lykkes med alt. Dersom det som følge av den nåværende vurderingen viser seg at arbeidstakeren tilfredsstillende takler det tildelte arbeidet, oppfyller stillingens krav, fortsetter han å jobbe i sin tidligere stilling. Dersom resultatene av den nåværende vurderingen ikke er tilfredsstillende, er det nødvendig å finne ut hva den ansatte har vanskeligheter med, hva som forårsaker dem, og hva som kan anbefales for å rette opp denne situasjonen. Som et resultat av dagens vurdering kan det også identifiseres lovende medarbeidere som gjør jobben sin godt, men som også har potensial til å jobbe i en annen, mer kompleks, ansvarlig stilling. Dermed er kandidaten innskrevet i personalreserven (for opprykk). Tilstedeværelsen av en personellreserve i organisasjonen er nødvendig, siden det i praksis skjer ganske sjelden når en ansatt er fullt egnet for en ledig stilling som har dukket opp i organisasjonen. Oftere har en ansatt mangel på erfaring, viss kunnskap, faglige ferdigheter og evner. Disse hullene kan korrigeres og korrigeres som et resultat av riktig organisert arbeid i personellreserven. Når en ansatt er registrert i reservatet og vet at han har en sjanse for en forfremmelse, har han ytterligere insentiver til å jobbe bedre og fylle hullene i kunnskap og praksis. Dermed er den nåværende periodiske evalueringen av den ansattes prestasjoner nødvendig for å fastslå hvor berettiget den videre bruken av den ansatte i denne stillingen.

Den tredje personalsituasjonen der det er nødvendig å foreta en personalvurdering er vurderingen av en ansatt i organisasjonen som søker en annen stilling (C 3). Dette kan enten være et opprykk eller et horisontalt trekk. Det hender at det i organisasjonen ikke er noen nødvendig søker til en ledig stilling, da er det nødvendig å se etter en kandidat utenfor den. I dette tilfellet går vi igjen tilbake til den første nøkkelpersonellsituasjonen - vurderingen for en ledig stilling av en kandidat som ikke tidligere har jobbet i organisasjonen.

Dermed er alle identifiserte nøkkelpersonellsituasjoner knyttet til en bestemt karrieresyklus av en ansatts eksistens i en organisasjon: hans/hennes ansettelse til en bestemt stilling, arbeid i den, flytting, arbeid i ny stilling, videre flytting, etc.

Avhengig av målene for vurderingen, vil spørsmålet avgjøres hvilke egenskaper ved ansatte og indikatorer for deres prestasjoner som skal vurderes og med hvilken metode. Hensikten med vurderingen i første og tredje personalsituasjon (vurdering av en kandidat som ikke jobber i organisasjonen, søker på en ledig stilling - C 1; vurdering av en ansatt i organisasjonen som søker på en ledig stilling - C 3) er åpenbart. Dette er utvalget av arbeidere for å fylle en ledig stilling. Målene for personalvurderingen i den andre personalsituasjonen (gjeldende periodiske vurdering av den ansatte - C 2) kan varieres.

Hovedmålene for den nåværende personalvurderingen:

• - Differensiering av lønn (endring av kompensasjonspakker);
• - planlegging av yrkesopplæring;
• - personalrotasjon;
• - bestemmelse av graden av rasjonalitet ved bruk av personell;
• - dannelse av en personellreserve;
• - Øke medarbeidernes motivasjon.

Videre kan vurdering av personell forfølge både ett av de oppførte målene, og flere samtidig.

Personalvurderingsmetoden er en metode for innhenting og måling av vurderingsinformasjon. En viktig plass i valget av vurderingsmetoder bør gis til deres produksjonsevne: enkelhet, grad av arbeidsintensitet, nøyaktighet av resultater og muligheten for å automatisere vurderingsprosedyren. Avgjørende ved valg av en eller annen vurderingsmetode bør være indikatorer på reliabilitet (oppnå de samme resultatene ved gjennomføring av uavhengige undersøkelser) og validitet (eksistensen av en sammenheng mellom vurderingsmetodikken som brukes og kvaliteten som måles). Samtidig bør evalueringsmetoder først og fremst samsvare med målene for evalueringen, strukturen i organisasjonen og arten av aktivitetene til personellet. Påliteligheten til informasjonen som innhentes under vurderingen av personell oppnås ved å bruke en rekke komplementære vurderingsmetoder: jo flere metoder som er involvert, desto mer omfattende og dypere vurderes den ansatte. Deretter vil jeg liste opp hovedmetodene som brukes for å vurdere kandidater til en stilling.

Dokumentanalyse (studering av en kandidats CV, skriftlige referanser og pedagogiske dokumenter) er den enkleste og mest naturlige vurderingsmetoden, som først og fremst læres bort til en nybegynner rekrutterer. Under intervjuet vurderes påliteligheten til dataene som presenteres i CV-en (utdanning, kvalifikasjoner, arbeidserfaring, ansvar, funksjoner, prestasjoner). Basert på resultatene av intervjuet, blir kandidatens skriftlige samtykke tatt for å verifisere informasjonen han har gitt. Kvalitativ analyse av det gir en høy pålitelighet for å forutsi effektiviteten til kandidaten på hans fremtidige arbeidssted.

Å sjekke anbefalinger er faktisk en fortsettelse av vurderingen av CV for pålitelighet. Det kan også utføres av en rekrutterer eller sekretær ved å ringe kandidatens tidligere arbeidssted for å verifisere faktaopplysninger (stilling, arbeidets varighet, arbeidsoppgaver, funksjoner, prestasjoner).

Et biografisk intervju er en strukturert samtale der en HR-spesialist samler detaljert informasjon om en persons livsbane, fra barndommen. Her er beskrivelser av store livshendelser og kandidatens forhold til betydningsfulle personer, som gjenspeiler hans karakter, viktig. Det er også nødvendig å identifisere viktige, snu hendelser der hovedmotivene og interessene til en person manifesteres. En beskrivelse av de viktigste suksessene og fiaskoene kan gi en ide om hva en person streber etter, hva som er hovedressursene hans og hvor mulighetene hans er begrenset. Alt dette vil tillate å forutsi fremtidige prestasjoner og ambisjoner til kandidaten. Et biografisk intervju bør gjennomføres av en psykolog som eier denne metoden.

Personlighetsspørreskjemaer gjør det mulig å vurdere et stort antall søkere og få kvantitative og beskrivende resultater av vurderingen av både personlighetstrekk og kompetanse hos potensielle kandidater, noe som er spesielt viktig for store bedrifter. Kvantitative resultater lar deg sammenligne eller screene kandidater for bestemte kvaliteter. En spesialinstruert administrator kan gjennomføre en vurdering ved hjelp av personlighetsspørreskjemaer, og bare en spesialist som vet hvordan man bruker et bestemt spørreskjema kan behandle resultatene og komme med anbefalinger. Ulempen med denne metoden er at informasjonen som mottas om en persons karakter, om hans standardatferd, ikke er direkte relatert til de forventede resultatene av hans aktivitet.

Evnetester lar deg evaluere en persons effektivitet i en bestemt type aktivitet (analyse av numerisk, verbal, teknisk informasjon, reaksjonshastighet, oppmerksomhet på detaljer). Fordelene med denne metoden er implementeringshastigheten (fra 10 minutter), muligheten for å evaluere et stort antall søkere og oppnå kvantitative resultater. Påliteligheten til prognosen i dette tilfellet avhenger av nøyaktigheten av å bestemme nøkkelevnene til kandidater som søker om en bestemt stilling, og valget av tester for deres vurdering. Personell skal vurderes ved bruk av egnethetstester av spesialutdannede fagfolk.

Et kompetanseintervju er en strukturert samtale som tar sikte på å få en detaljert beskrivelse av reelle arbeidssituasjoner som en person har møtt i sin faglige virksomhet. Fordelen med denne metoden ligger i at intervjuspørsmål lett "tilpasses" til det kompetansesettet som kreves for vurdering. Men å mestre denne metoden krever langsiktig opplæring, trening og veiledning.

Vurdering i henhold til "360 grader"-metoden er mottak av data om en persons handlinger i reelle arbeidssituasjoner og om egenskapene han viser fra mennesker som samhandler med ham (fra sjefer, kolleger, underleverandører, underordnede, klienter). Innhenting av informasjon fra forskjellige kilder gjør denne metoden ganske pålitelig. Ulempen er dens arbeidskrevende (hvis vurderingen utføres uten bruk automatisert system eller det er ekstra kostnader for programvaren).

Profile business cases er et eksempel på en typisk arbeidssituasjon der nøkkelkvaliteter og kompetanser for en gitt stilling skal manifesteres og evalueres. En business case er en oppgave med mange ukjente: den inneholder informasjon som takstmannen må studere og ta en konkret beslutning; det er aktører som også er involvert i denne situasjonen (faget må samhandle med dem). Rollen som ekstra helter i en business case kan spilles av fremtidige arbeidskolleger eller ansatte i HR-avdelingen. Et vurderingssenter er et sett med forretningscases for å vurdere ikke individuelle kompetanser, men et sett av dem, som en nøkkel for en gitt gruppe av stillinger eller for selskapet som helhet. Denne metoden regnes som en av de mest prediktive, siden en person i mange situasjoner blir evaluert av flere spesialister. Nøyaktigheten avgjøres først og fremst av hvor riktig nøkkelkompetansen er identifisert, samt kvaliteten på casene som er utviklet for deres vurdering og profesjonaliteten til assessorene. I tillegg til forretningssaker, kan vurderingssenterets prosedyre inkludere personlighetsspørreskjemaer, evnetester og kompetanseintervjuer.

Attestasjon som offisiell vurderingsmetode eksisterer kun for statlige organisasjoner, for andre selskaper er det snarere en kjent metafor som snakker om organisering og gjennomføring av verdsettelsesprosedyrer. I prosessen blir de reelle resultatene av den ansattes aktiviteter evaluert, men sertifisering kan inkludere ytterligere vurderingsmetoder som er tilstrekkelige for organisasjonens nåværende oppgaver. Den sentrale plassen i medarbeidersamtalen inntas av den ansattes personlige kommunikasjon med nærmeste leder, eventuelt med deltagelse av en seniorkollega og en HR-leder. Under en slik samtale, holdt i en vennlig forretningsmessig atmosfære, evalueres de oppnådde resultatene, det avtales planer for neste periode, mulige hindringer og måter å overvinne dem forutses, planer for opplæring og faglig utvikling for året skisseres. På bakgrunn av resultatene av sertifiseringen kan spørsmålet om å foreta justeringer av den ansattes motivasjon reises.

Vurdering av KPI (key performance indicators) er den mest formaliserte metoden for å evaluere ytelsen til ansatte i store bedrifter. Det krever en godt utformet metodikk for å identifisere KPIer og automatisere evaluering. For at denne typen vurderinger virkelig skal fungere ikke bare for å overvåke resultater, men også for å forbedre effektiviteten til ansatte, må den på den ene siden ta hensyn til selskapets strategiske mål, og på den andre siden tydelig og forståelig for hver enkelt ansatt.

Når du velger en verdsettelsesmetode, bør omfanget av gravingen tas i betraktning:

• – For en liten organisasjon med inntil 100 ansatte er hovedoppgaven med personalvurdering å velge ut «riktige» personer til bedriften. Riktig valg av personell i et lite selskap er ganske innenfor makten til en HR-sjef som kan gjennomføre et intervju om kompetanse, analysere dokumentene som er sendt inn av kandidaten, anbefalinger fra en tidligere jobb.
• – I mellomstore bedrifter med mer enn 100 ansatte, sammen med oppgaven med å velge ut de «riktige» personene, er det behov for å anvende enhetlige kriterier for rekruttering, overføring og motivering av medarbeidere. Dette stiller spesielle krav til evalueringsmetoder. Evalueringsresultatene bør formaliseres og presenteres i ett enkelt format, som vil tillate sammenligning av flere ansatte i henhold til deres evalueringsdata. I dette tilfellet må vurderingen av ansatte i en beskrivende form støttes av kvantitative data som gjør at du kan stole på objektiv informasjon når du tar ledelsesbeslutninger. For å innhente kvantitativ informasjon for vurdering av kandidater og ansatte er det i tillegg til dokumentanalyse, kontroll av referanser og kompetansebaserte intervjuer nødvendig å bruke personlighetsspørreskjemaer og spesialiserte businesscases. Basert på resultatene av å bruke disse vurderingsmetodene, bør lederen ikke motta så mye en beskrivende karakteristikk av en person som tall som gjør at en kandidat kan sammenlignes med en annen i henhold til nøkkelparametrene for denne personellbeslutningen.
• - Ved bruk av personellvurderingsmetoder i en storskala bedrift med en stab på 1000 eller mer, tilbys en omfattende tjeneste for de fleste HR-funksjoner (ansette en ansatt, overføring, motivasjon, identifisering av en personellreserve, opplæringsbehov og vurdering av effektiviteten, lage individuelle utviklingsplaner). Basert på disse oppgavene stilles det tilleggskrav som ensretting og automatisering til personellvurderingsmetoder.

For å skape et optimalt system for å vurdere personell i en bedrift er det derfor nødvendig å kjenne til mulighetene for ulike metoder og anvende dem avhengig av oppgavene som er satt, bedriftens omfang og midlene som er bevilget til disse formålene.

For vellykket utvikling av en organisasjon er det nødvendig å kjenne dens utsikter, rette feil og kontinuerlig forbedre. Disse oppgavene løses effektivt ved hjelp av personalvurdering. Dens evner gjør det mulig for HR-avdelinger å gjennomføre personalpolitikk mer effektivt, og ledere kan ta kompetente ledelsesbeslutninger med sikte på å forbedre personalets ytelse. Hvordan man bruker personalvurdering for å oppnå høy ytelse er beskrevet i artikkelen.

Vurderingen brukes både i forhold til yrkesaktive og i forhold til søkere. Et av verktøyene som skal bidra til å gjennomføre en kvalitativ vurdering er en profil. vellykket ansatt. Som praksis viser, er det ikke så enkelt å kompilere. Tross alt kan hver avdelingsleder ha sine egne ideer om dette.

Personalvurdering: hva er det til for?

Etter at lederen har bestemt seg for å gjennomføre en personellvurderingsprosedyre, er det nødvendig å analysere eksisterende metoder og på grunnlag av dette velge den som skal brukes. Deretter må du opprette en arbeidsgruppe for personalvurdering, hvis ansvar vil omfatte utvikling av en handlingsplan for utvikling og implementering av vurderingssystemet. Etter at planen er godkjent, må du utarbeide dokumenter:

Lag vurderingsforespørsler for hver ansatt eller gruppe av arbeidere.

Forbered et evalueringsark for å fylle ut under gjennomgangsprosessen.

vanlig intervju.

Metode #4

Parvis sammenligningsmetode

Brukes ofte til gruppevurdering. Samtidig tas en gruppe ansatte som jobber i samme stilling inn i utvalget, og deres resultatindikatorer sammenlignes. Deretter endres parene og sammenligningen gjøres på nytt. Som et resultat summeres en totalsum for hver deltaker, det bestemmes hvor ofte han var den første i paret sitt, og i henhold til disse dataene blir en vurdering av suksessen kompilert.

Metode #5

Metode for avgjørende situasjoner

Dette begrepet betegner vanligvis typiske arbeidsmomenter i en bestemt stilling. Under evalueringsprosessen overvåkes den ansatte for å finne ut hvordan han kan opptre i denne situasjonen, og for å vurdere riktigheten av hans beslutninger. Det er viktig å merke seg at denne teknikken gir det beste resultatet når evalueringen ikke utføres av en kollega eller HR-spesialist, men av den ansattes nærmeste leder. Dessuten kan dette gjøres selv i fungerende stand, uten å informere den ansatte.

Metode #6

Sammenligningsmetode

Ofte brukt i evaluering, er det svært nyttig og viktig i tilfelle det er nødvendig å vurdere hvordan en ansatt passer til stillingen han har. Først av alt må du lage en liste med kriteriene som denne ansatte må oppfylle. Deretter får han en rekke spesifikke oppgaver, for oppfyllelsen av disse vil det være nødvendig å demonstrere egenskapene som er valgt for evaluering. Ved analyse av resultatene anbefales det å ta en 7-punkts karakterskala. Du kan sammenligne de oppnådde verdiene med et visst referanseresultat eller bestemme det beste blant spesialistene i samme stilling ved en enkel sammenligning.

Metode #7

Observasjonsmetode

Atferdssporing kan være mer effektivt enn andre metoder for å vurdere ledelsen og ledende ansatte. Men implementeringen krever mye mer ressurser, siden observatøren vil måtte utføre dette evalueringsarbeidet i en ganske lang periode. Det særegne med metoden er at i en slik studie spores tilfeller når oppførselen til en ansatt var noe spesifikk, og både positive og negative poeng er viktige. Ulempen med teknikken er å bruke mye tid på å oppnå et nøyaktig resultat og behovet for økt konsentrasjon av observatørens oppmerksomhet.

Metode #8

Situasjonsmodelleringsmetode

Oppretting av nære reelle arbeidsforhold og ledelsessituasjoner, for eksempel utvikling av dokumentutkast, valg av forretningspapirer, intervjuer. Evalueringskriteriene i dette tilfellet vil være den ansattes evne til å organisere arbeid, planlegge. Arbeidsstil, fleksibilitet, motstand mot stress blir også evaluert.

Metode #9

Psykologiske metoder

vurderinger er veldig populære i dag. Men når du planlegger å bruke dem i personalvurdering, må du tydelig forstå at bare en kvalifisert psykolog kan utføre og tolke en slik metode. Profesjonelle psykologer, ved hjelp av spesielle tester, øvelser, vurderer tilstedeværelsen og graden av utvikling av visse egenskaper hos ansatte. Det er viktig å forstå at det ikke er resultatene som vurderes her, men potensialet til den ansatte. PÅ moderne selskaper disse metodene brukes ofte for å bestemme lederpotensialet til ansatte, med blikk på fremtidige ledere.

Metode #10

Case intervju metode

ansatte får beskrivelser av identiske situasjoner, og deretter stilt spørsmål om deres løsning.

Det er også de minst vanlige metodene for personalvurdering, som du kan analysere de ansatte i enhver bedrift med. Blant disse metodene er:

1. 360-graders evalueringsmetode. Den ansatte skal vurderes ikke bare av kollegaer og nærmeste leder, men også av kunder, bedriftspartnere, leverandører osv. De fyller ut de samme vurderingsskjemaene, som deretter gjennomgår databehandling.
2. Forretningsspillmetode oftere brukt ikke for én ansatt, men for hele teamet. Ansatte får en virtuell oppgave som det er nødvendig å velge løsninger på. Så på en leken måte blir en rekke arbeidsferdigheter og profesjonalitet evaluert.

bruke resultatene av personalvurdering? direkte avhenger av målene og målene til arbeidsgiveren. Som regel er hovedoppgavene å øke arbeidsproduktiviteten og produktkvaliteten, bestemme vektoren for medarbeiderutvikling, utvikle nye teknologiske systemer og øke personalets motivasjon. Ved hjelp av resultatene av vurderingen kan potensialet til ansatte med nødvendige ferdigheter og evner for karrierevekst identifiseres.

PwC-direktør, leder for Talent Management

Du kan fremme fremragende elever basert på resultatene av vurderingen. Hvis det er gjennomtenkt og komplekst

Tross alt avslører vurderingen de reelle prestasjonene til ansatte og deres kompetanse. Når du driver et vurderingssenter, må du oppfylle fire krav. Først: etablere kvalitetskriterier for evaluering, koble dem til strategien og bedriftskulturen til bedriften. For det andre, forberede evaluatorene nøye slik at de bedømmer objektivt. For det tredje: forklar hensikten med vurderingen til ansatte, ellers vil de behandle den avvisende og ikke åpne opp. For det fjerde: vurdere de personlige egenskapene til mennesker. Ekstroverte utnytter for eksempel ofte forretningsspill og gruppeoppgaver. Men i det virkelige liv er introverte ofte sterkere og mer vellykkede.

Basert på resultatet av vurderingen avholdes det vanligvis et møte hvor den ansatte selv, og hans nærmeste ledere, samt en spesialist i HR-avdelingen inviteres til. Før samtalen utarbeider lederen eller HR-spesialisten et sluttvurderingsark basert på resultatene av sertifiseringen. I en samtale er det fornuftig å diskutere vurderingene der medarbeider og leder har størst forskjeller, kommentarer og forslag blir uttalt.

Lederen introduserer den ansatte for utviklingsplanen, avtaler og diskuterer nye oppgaver. Dersom det fattes vedtak om å overføre arbeidstaker til annen stilling, forhandles det om endring i lønn eller tilsetting av godtgjørelse.

Personalvurdering i en organisasjon er et viktig aspekt ved ledelsespraksis og teori. Teamet til både den private virksomheten og den offentlige tjenesten skal være i stand til å realisere virksomhetens mål, basert på dens verdier. For å danne og opprettholde et slagkraftig team, for å nå de strategiske målene satt av administrasjonen, er det nødvendig å systematisk evaluere ansatte ved hjelp av ulike eksisterende metoder.

Sertifisering

Den vanligste formen for medarbeidersamtaler er medarbeidersamtaler og medarbeidersamtaler, som er et spesielt ledelsestiltak som utføres med jevne mellomrom i en organisasjon i full overensstemmelse med nasjonale arbeidslover. Dette gjøres av en egen kommisjon, som inkluderer representanter for ledelsen, ledere for strukturelle avdelinger, representanter for personalavdelingen og andre ansatte som på en eller annen måte er knyttet til personalledelse.

Attestasjon er et komplekst system som bruker ulike vurderingsmetoder. Resultatene er nødvendige for:

• Evaluering av den ansattes overholdelse av den nåværende stillingen, hans spesialisering og ferdighetsnivå (karakter), muligheten for å revidere lønnen innenfor passende nivåer for denne stillingen.
• Overvåke oppfyllelsen av målene satt for ansatte under forrige sertifisering.
• Sette mål for neste periode.
• Definisjoner for.
• Ta personalbeslutninger: endre lønn, flytte en ansatt til en annen klasse, endre spesialisering, opprykk/degradering, overgang til annen jobb, oppsigelse.
• Endringer i kompensasjonspakken ved overgang til annen karakter (stilling).

Sertifisering og evaluering av personell, hvis mulig, bør gjennomføres regelmessig. Frekvensen avhenger av posisjonen. Når du utfører sertifisering, sammenlignes visse egenskaper ved en bestemt person: forretningskvaliteter, omgjengelighet, profesjonell kvalifikasjon. Deretter sammenlignes de oppnådde resultatene med resultatene av andre ansattes arbeid og bransjestandarder for denne stillingen.

Valg av indikatorer

Før du utvikler en sertifiseringsprosedyre for ansatte, er det nødvendig å nøye studere alle funksjoner og oppgaver som ansatte må utføre i henhold til stillingsbeskrivelsen. Basert på analysen velges indikatorer - kriterier for vurdering av personell.

For hver spesifikke funksjon utført av en ansatt, eller for hver enkelt oppgave, er det nødvendig å utvikle klare, godt forståtte resultatindikatorer og prestasjonsstandarder for underordnede. For å etablere standarder for utførelse av arbeid, velges det optimale antallet indikatorer som vil tjene som benchmarks for å vurdere de ulike egenskapene til en ansatt. I praksis brukes oftest et visst sett med evalueringskriterier for dette. Det kan for eksempel omfatte følgende elementer:

• Profesjonell kunnskap.
• ytelse og deltakelse.
• Holdning til ledere og ansatte.
• Pålitelighet.
• Kvaliteten av arbeidet.
• Arbeidsintensitet.
• Arbeidstempoet.
• Evnen til å uttrykke deg selv.
• Evne til å organisere planlegging.
• Holdning til jobb.

Evalueringskriterier Krav

Ved definering av standarder må visse krav oppfylles. Derfor bør de utviklede kriteriene:

• Vise normative ideer om personlig og forretningskvaliteter, arbeidsatferd, resultatene av den ansattes aktiviteter, basert på organisatoriske og individuelle mål.
• Ha kvantitativ sikkerhet for å evaluere ulike ytelsesnivåer.
• Vær pålitelig og gyldig for å utelukke subjektive feil.
• Vær forståelig for ledere og utøvere.

I tillegg bør kostnadene ved evalueringsprosessen ikke overstige fordelene med resultatene. For å få en grundig beskrivelse av analyseobjektet er det nødvendig å bruke et tilstrekkelig antall kriterier.

Rekkefølge av evalueringsprosesser

Når man evaluerer og analyserer effektiviteten til ansatte, er det nødvendig å følge en viss rekkefølge av handlinger for til slutt å få klart strukturerte data. Slikt analytisk materiale er lettere å bearbeide, og verdivurdering av virksomheten personell vil være så korrekt som mulig.

1. Det første trinnet er å definere målene som skal nås. De bør beskrives så tydelig som mulig, ellers går hele poenget med sertifiseringen tapt.
2. Deretter måles ytelsesnivået som faktisk oppnås mot de etablerte standardene. Utvalget av metoder, måter, verktøy for dette er enormt og avhenger av strukturen i organisasjonen og oppgavene den utfører.
3. Det tredje trinnet er å sammenligne de faktiske resultatene med ønsket (eller forventet). Dette vil bidra til å objektivt rangere ansatte seg imellom basert på prestasjoner og fiaskoer.
4. Det neste trinnet er den obligatoriske diskusjonen av resultatene av vurderingen med ansatte i samsvar med alle forretningsetiske regler.
5. Til slutt tas motivasjons-, kvalifiserings-, administrative og andre beslutninger basert på resultatene fra studien.

Uansett vurdering av personalledelse, bør ansatte vite hvilke positive resultater de oppnådde i rapporteringsperioden, hva som hindret dem i å lykkes med å løse problemer og hvilke anbefalinger de kan bruke i sine fremtidige aktiviteter.

Verdsettelsesprinsipper

Personellvurderingsmetoder vil fungere fullt ut underlagt følgende prinsipper:

• Objektivitet. Bare pålitelige informasjonsbaser og indikatorsystemer brukes til å bestemme egenskapene til en ansatt. Aktuelle aktiviteter, arbeidsperiode, dynamikk i resultater tas i betraktning.
• Publisitet. Omfattende kjennskap til de reviderte ansatte med vurderingsmetodikken, og bringe resultatene til interesserte parters oppmerksomhet.
• Effektivitet. Hurtigheten og aktualiteten til sertifiseringen, regelmessigheten av dens oppførsel.
• Demokrati. Deltakelse av medlemmer av den reviderte gruppen i vurderingen av underordnede, kolleger.
• Enhet av evalueringskriterier.
• Klarhet, tilgjengelighet og enkelhet i prosedyren.
• Effektivitet. Iverksette raske tiltak basert på resultatene.

Personalvurdering i organisasjonen gjennomføres på to aktivitetsområder: nåværende og prospektiv. Nåværende aktiviteter analyseres med tanke på arbeidsproduktivitet og etterlevelse av kravene til en bestemt stilling. Når man planlegger langsiktige aktiviteter, bestemmer ledere hvilke kvaliteter som må utvikles, hva som må læres til den ansatte, prosedyren for å forbedre kvalifikasjoner, og hvordan man best kan utløse potensialet sitt.

Hovedtrekk

For at vurderingen av arbeidet til personellet i en organisasjon, bedrift, institusjon skal være tilstrekkelig, anbefales det først å bestemme en liste over de viktigste indikatorene. De kan for eksempel være:

• Arbeidsproduktivitet;
• profesjonell oppførsel;
• personlige kvaliteter.

Forretningsvurderingen av personellet må oppfylle følgende krav: fullstendighet og pålitelighet ved visning av resultatene, spesifisitet, sikring av kompatibilitet med prestasjonene til andre ansatte, så vel som med forrige periode.

For ulike posisjoner kan hovedindikatorene variere. Et eller annet sted er stressmotstand viktig, et sted tar beslutningshastighet, utholdenhet og samvittighet, evnen til å overbevise eller evnen til å si «nei». En person kan ikke være perfekt i alt. Derfor bestemmes det 2-4 stillinger som er kritiske for et bestemt yrke, og ved kontroll fokuserer de på dem.

For at vurderingen av de ansattes faglige aktiviteter skal være objektiv, bør det brukes en rekke metoder som er best egnet til strukturen i en organisasjon, dens mål og arten av teamets aktiviteter. Fagkilder beskriver mange metoder for å studere og analysere kompetansen til ansatte. Blant dem:

• Sertifisering er en vurdering av personellets arbeid, som bruker en integrert tilnærming ved bruk av ulike metoder. Under verifiseringen avgjør attestasjonskommisjonen kandidatens samsvar med den ledige stillingen eller stillingen han har.
• tvungen valgmetode. Denne prosedyren består i valg av eksperter av de mest passende egenskapene for den ansatte, for eksempel: evnen til å planlegge ens aktiviteter, omgjengelighet, arbeidserfaring, etc.
• Den beskrivende metoden innebærer å lage en konsistent, detaljert beskrivelse av de positive og negative egenskapene til hver ansatt.
• Testing er et system for vurdering av personell, der faglig kunnskap og ferdigheter, evner, motiver og personlighetspsykologi bestemmes. Disse egenskapene avsløres ved hjelp av spesielle tester som kan tydes ved hjelp av "nøkler".
• Et forretningsspill er et slags ledelsesspill, der kunnskapen og ferdighetene til en ansatt analyseres, og hans evne til å jobbe i en liten gruppe vurderes også.
• Målstyring (i utenlandsk litteratur - Målstyring (MBO)). Evaluering av effektiviteten til personell med denne metoden innebærer generell innstilling av oppgaver av leder og ansatt, hvoretter resultatene av implementeringen deres evalueres på slutten av rapporteringsperioden. Dette systemet dekker alle stillinger i selskapet - fra teknisk til institusjonelt nivå.
• Performance Management. I henhold til dette systemet blir ikke bare de endelige resultatene av den ansattes arbeid evaluert, men også hans kompetanse - de personlige egenskapene som er nødvendige for å nå de målene som er satt.
• Vurderingssenteret (gruppe og individ) er laget for å teste ansatte med tanke på kompetanse for spesifikke personaloppgaver. Personellvurderingsmetoder kan omfatte atferdsintervjuer, samt casestudier (spillsituasjoner). For utvelgelse av kandidater til høye stillinger og ved evaluering av toppledere er det lagt vekt på atferdsintervjuer, og for opprykk av ansatte til personalreserven - på forretningsspill.
• Egenrapportering (ytelse) består i å gi muntlige presentasjoner av leder eller spesialist til arbeidsteamet, hvor gjennomføringen av arbeidsplanen og personlige forpliktelser analyseres.
• 360° metode. Ifølge ham blir ansatte evaluert av kolleger, ledere og deres underordnede. For hver person fylles det ut et individuelt og generelt spørreskjema.
• Evaluering etter metoden til utvalg. I henhold til denne metoden diskuteres de ansattes arbeid i en gruppe, mens det deles inn i separate oppgaver. Som et resultat kompileres en viss liste over handlinger, som hver blir evaluert som vellykket og mislykket.
• Metode for uavhengige dommere: en ansatt blir evaluert av uavhengige personer som ikke kjente ham (vanligvis 5-7 personer fungerer som "dommere"). Samtidig er metoder for personellvurdering basert på prinsippene for kryssforhør.
• Intervju: Søkeren fungerer som HR-leder og intervjuer flere jobbsøkere. Evnen til å korrekt analysere og velge ansatte kontrolleres.
• observasjon. I dette tilfellet blir den ansatte vurdert både i et uformelt (på ferie, hjemme) og i et arbeidsmiljø ved å bruke metodene for øyeblikkelige observasjoner og fotografier av arbeidsdagen.

Det bør også bemerkes at på hvert trinn av en ansatts arbeid i en bedrift kan visse vurderingsmetoder brukes: for eksempel i prosessen med å velge en ansatt til en ledig stilling, kan du bruke intervju- og testmetoden samtidig , og for å ta en beslutning om oppsigelse fra en stilling, er det nok å gjennomføre en medarbeidersamtaler.

Forskningsomfang

Analysen av personalvurdering avhenger direkte av mengden forskning, kvantiteten og kvaliteten på studiemetodene som brukes. Når det gjelder innhold, kan de være delvise, når de vurderer bare visse kvaliteter hos utøveren eller nivået på arbeidsytelsen, og komplekse, når de vurderer forretningsmessige og personlige egenskaper, arbeidsatferd og ytelse resulterer i et kompleks.

I henhold til studiens regularitet er de delt inn i de som er organisert konstant med en viss frekvens (avhengig av stillingen: en gang hver sjette måned, et år, to osv.), og episodiske vurderinger som skyldes en viss trinn (gjennomføring av prøvetid, opprykkstjeneste, disiplinæransvar mv.).

Avhengig av hyppighet deles vurderingen inn i nåværende, endelig og prospektiv. Den nåværende bestemmer nivået på utførelsen av pliktene til den ansatte for øyeblikket. Den endelige oppsummeringen av arbeidet og dets resultater ved slutten av en viss periode. Perspektiv bestemmer evnene, kvalitetene, motivasjonene, forventningene til den ansatte, det vil si at det lar deg forutsi potensialet hans.

Karaktersystem

Avhengig av kriteriene skilles det ut en kvantitativ, kvalitativ, analytisk (reduksjon av alle resultater i henhold til alle kriterier) vurdering og fastsettelse av tidsretningslinjer. Personalevaluering er delt inn i to typer:

• Systemisk: når alle blokker i analysesystemet er involvert;
• Usystematisk: når takstmannen har rett til å velge kriterier, metoder, metoder, verktøy, analyseprosedyrer.

Emner for evaluering

Dette konseptet refererer til ansatte som er evaluert av deres leder, kolleger, klienter, underordnede. De kan også være gjenstand for en omfattende, såkalt 360°-vurdering, som tar hensyn til alle de ovennevnte faktorene i kombinasjon.

I tillegg praktiseres den såkalte egenvurderingen, eller intern vurdering av personell. Informasjon i dette tilfellet innhentes etter motivasjonsovervåking. Kombinasjonen av konklusjoner om ekstern og intern testing lar deg implementere de orienterende og stimulerende funksjonene til forskning mer fullstendig.

Evaluering av arbeidsaktiviteten til personellet tillater:

• Vurder profesjonaliteten til en ansatt, nemlig: nivået på profesjonell opplæring (kunnskap, ferdigheter), nivået av psykologisk forberedelse (orientering av personligheten, motiver for atferd, tilpasningsevne, karaktertrekk, temperament), arbeidseffektivitet (produktivitet, kvalitet på arbeidskraft), ønsket om rasjonalisering og oppfinnelser.
• Utvikle anbefalinger for utvikling av ansattes personlige og faglige egenskaper.
• Bestem graden av overholdelse av godtgjørelse, dens effektivitet med innsatsen til den ansatte og hans forventninger.
• Bestem hovedretningene for personellutvikling.
• Danne en effektiv mekanisme for faglig motivasjon av ansatte.

Utenlands erfaring

Vurderingen av personell i utlandet er noe annerledes enn hvordan denne prosessen går i vårt land. i USA og Vest-Europa ta en spesiell test for personalvurdering - Business Personality Test (BPT). Den inneholder 100 spørsmål, resultatene av personalvurdering varierer på en skala fra 0 til 10 poeng. Dette lar deg få mye mer informasjon fra hvert spørsmål for analyse enn å bruke den tradisjonelle "nei / ja"-skalaen, eller velge fra gitte svaralternativer.

Den gigantiske General Electric-konsernet fant at kritikk er et ineffektivt middel for å informere underordnede om mangler i deres profesjonelle aktiviteter. For å gi tilbakemelding, må det være en toveis diskusjon om spesifikke ytelsesforbedringsproblemer. I Japan er personalvurdering basert på produksjonsfilosofien som er tatt i bruk her, det vil si at evnene til hver ansatt bestemmes individuelt. Et trekk ved denne vurderingen av personell er dens regelmessighet og forpliktelse for alle.

Innenlandsopplevelse

I Russland brukes både analytiske metoder for å vurdere personell og spesielle elektroniske enheter som fungerer analogt med "løgndetektorer". For eksempel lar Luch-apparatet, laget av forskere ved Institutt for psykologi, spesialister teste slike menneskelige egenskaper som rask vett og reaksjonshastighet.

Konklusjon

Ikke alle de ovennevnte metodene er like gode i gjennomføringen av personellvurderingsprosessen. Effektiviteten deres avhenger direkte av målene som er satt, modenhetsnivået til selskapet, dets mål og typen bedriftskultur. Like viktig er vurdering av personalopplæring, besittelse av teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter. Enig, det er bedre å evaluere en ansatt ved hjelp av resultatstyringsmetoden, siden hvert selskap jobber direkte for sluttresultatet, som er kundetilfredshet og fortjeneste. Derfor, for å oppnå disse målene, er det nødvendig å periodisk sjekke hvordan arbeidet til hver ansatt utføres. Allerede på grunnlag av disse dataene kan administrasjonen ta en passende ledelsesbeslutning om å øke lønnen eller omvendt å redusere den, karrierevekst eller oppsigelse av en person.