Shembuj të KPI-ve dhe si t'i zbatoni ato. Ne vlerësojmë rezultatet e punës së departamentit Kpi në shembujt e shitjeve

Vetëm 5% e punonjësve në kompani punojnë në mënyrë perfekte, po i njëjti numër punojnë keq, dhe pjesa tjetër kanë nevojë për rregulla të caktuara loje. Një nga këto rregulla është sistemi KPI. Ekspertët e tregut thonë se futja e KPI në ndërmarrje ju lejon të rritni fitimet me 30%. Le të kuptojmë se si t'i arrijmë këto rezultate.

Oleg Izmailov,

Drejtor Ekzekutiv, Symbol-Avtomatika

Rezultatet e zbatimit dhe motivimi i stafit në departamentin e shitjeve

Sigurisht, secila kompani ka përvojën dhe metodat e veta të të bërit biznes, ka të ngjarë që ato të jenë efikase dhe progresive, kështu që nëse i arrini qëllimet tuaja, atëherë asgjë nuk duhet të ndryshohet. Gjithashtu nuk ka gjasa të zbatohet KPI për menaxherin e shitjeve në një ndërmarrje të vogël ku numri i punonjësve nuk i kalon 30 persona dhe menaxheri ka gjithmonë mundësinë të takohet me të gjithë një ose dy herë në muaj, të qartësojë qëllimet dhe të rregullojë mënyrat për t'i arritur ato.

Treguesit kryesorë të performancës(treguesit kryesorë performanca, KPI) është një sistem që i jep kompanisë mundësinë për të vlerësuar gjendjen e saj, ndihmon në analizimin e zbatimit të strategjisë dhe gjithashtu ju lejon të monitoroni aktivitetin e biznesit të punonjësve në kohë reale.

Shkarkoni materialin

Zbatimi Sistemet KPI do të kërkojë përpjekje serioze të përkohshme, emocionale dhe fizike nga ana e drejtuesve. Objektivisht do të hasni gabime dhe përllogaritje të gabuara, me demotivim të mundshëm të punonjësve, madje edhe largime nga puna. Për të kryer ndryshime, përpjekjet e një lideri nuk mjaftojnë, duhet të ketë një ekip njerëzish me mendje të njëjtë, të gatshëm për ndryshim. Prandaj, nëse një ekip i tillë nuk mund të formohet, atëherë nuk ia vlen të fillohet të ndryshohet.

Shkarkoni materialin

KPI për menaxherin e shitjeve

Në vitin 2010, menaxhmenti i kompanisë sonë vendosi të prezantojë KPI në departamentin e shitjeve në mënyrë që të marrë fonde më të parashikueshme dhe të rrisë kompaninë. Për këtë, ekziston një nevojë objektive, pasi pyetja e thjeshtë "Çfarë parashikimi të shitjeve për 2-3 muajt e ardhshëm me një probabilitet ekzekutimi prej 75% mund të japë departamenti tregtar?" menaxherët nuk mund të jepnin përgjigje as pas një ore. E gjithë puna ishte e paparashikueshme, dhe detyra kryesore që kompania duhej të zgjidhte ishte të arrinte një ekonomi të planifikuar.

Për të kuptuar nëse është e nevojshme të zbatoni një sistem KPI, mund të aplikoni një skemë të thjeshtë vendimmarrëse menaxheriale - analizë dhe vlerësim të të mirat dhe të këqijat. Me pluse, nënkuptojmë avantazhet e zbatimit të sistemit, me minuset, nënkuptojmë disavantazhet. Parakusht për punë në këtë fazë do të jetë vërtetimi i pikëve të vlerësimit, mbi të cilat ndërtohet nevoja për zbatimin e një kriteri të caktuar.

Nëse kriteri është i rëndësishëm për sa i përket avantazheve apo disavantazheve, atëherë e vlerësojmë si një pikë. Nëse organizata ka zbatuar tashmë proceset që lidhen me përfitimet, ose këto përfitime nuk janë të dukshme, atëherë ne i vlerësojmë ato si pikë zero. Ne gjithashtu u japim zero pikë mangësive nëse ato nuk janë kritike për organizatën ose mund të kompensohen.

Trajnimi në departamentin e shitjeve: një algoritëm hap pas hapi për organizimin e trajnimit të punonjësve

Zhvillimi dhe zbatimi i sistemit KPI

Detyra e zhvillimit dhe zbatimit të një sistemi të treguesve kryesorë të performancës për një kompani bie qartë nën përkufizimin e një projekti, dhe në këtë rast, hapi i parë është formimi i një ekipi projekti. Procesi përbëhet nga dhjetë faza të njëpasnjëshme.

Puna në pesë fazat e para bazohet në parimin e marrëdhënieve shkak-pasojë: arritja e qëllimit të organizatës duhet të jetë pasojë e arritjes së qëllimit nga secili punonjës. Në fakt, pas fazës së pestë, ne marrim një draft KPI të secilit pjesëmarrës në proces, pasi këto janë rezultatet e punës që duam të arrijmë dhe që çojnë në arritjen e qëllimeve të korporatës.

Gjatë përcaktimit të qëllimeve dhe objektivave të çdo punonjësi, ka kuptim të kërkosh informacion nga terreni se si saktësisht dhe me çfarë mjetesh do të kontribuojë ky punonjës në kauzën e përbashkët. Një qasje e tillë do të bënte të mundur prezantimin e KPI-ve me më pak humbje kohe dhe zbutjen e reagimit negativ të ekipit ndaj kalimit në një sistem të ri.

Në fazën tjetër, është e nevojshme të rregullohen proceset e biznesit të kompanisë në mënyrë që ato të kontribuojnë sa më shumë në zbatimin e veprimeve të kërkuara. Në këtë rast, mund të rezultojë se sipas të ndryshme të brendshme dhe arsye të jashtme(mungesa e burimeve, mungesa e punonjësve me nivelin e nevojshëm të njohurive dhe aftësive, zhvillimi i industrisë) është e pamundur të ndërtohen proceset e kërkuara të biznesit ose kostot e zbatimit të tyre do të jenë të pakrahasueshme me rezultatin.

Në këtë rast, në fazën e gjashtë, ne i kthehemi qëllimit fillestar, e korrigjojmë atë dhe i kalojmë përsëri pesë fazat e para.

Faza e shtatë është zhvillimi i një sistemi të motivimit të punonjësve. Është e rëndësishme të mbani mend këtu se shpërblimi dhe mjetet e tjera (bonuset, stimujt jomaterialë) duhet të udhëzojnë çdo anëtar të ekipit për të kryer veprime dhe për të zgjidhur detyrat prioritare për kompaninë.

Në fazën tjetër, kur u komunikoni punonjësve thelbin e ndryshimeve, është e rëndësishme që shumica e tyre të përfshihen në kryerjen e ndryshimeve aktive, përndryshe edhe më të mirat nga sistemet e zhvilluara do të mbeten përgjithmonë në letër.

Fazat e fundit janë zbatimi dhe reagimi.

Sistemi mund të lansohet në modalitetin e testimit për dy deri në tre muaj me një kalim gradual në funksionim të plotë ose në të gjithë kompaninë në të njëjtën kohë, ose në divizione individuale. Natyrisht, për të ruajtur marrëdhënien e qëllimeve midis shërbimeve të ndryshme të ndërmarrjes, preferohet të fillohet menjëherë.

Por nëse vendosni të filloni me njësitë drejtuese dhe gradualisht t'i përshtatni departamentet e tjera me to, atëherë duhet të kuptoni se një qasje e tillë mund të zbatohet vetëm në kompanitë e orientuara nga klienti që i ofrojnë klientit maksimumin e asaj që ai ka nevojë, dhe jo atë që ata mund te bej.

Në këtë rast, duhet shmangur Përkufizimet e KPI departamenti i shitjeve sipas skemës së përshkruar më sipër, por në të njëjtën kohë, në fazën e tretë, është e nevojshme të krijohen kërkesat e shërbimit tregtar për divizionet e tjera të kompanisë sipas treguesve të ndërlidhur me to.

KPI në departamentin e shitjeve: gabimet dhe kurthet

Vendosja e qëllimeve të paarritshme. Sigurisht, qëllimet e organizatës duhet të përmbajnë një sfidë, por qëllimet joreale mund të pengojnë të gjithë sistemin dhe madje të diskreditojnë vetë idenë e KPI (probabiliteti për të arritur qëllimin duhet të jetë së paku 70-80%).

Mospërputhja midis treguesve të brendshëm të punonjësit dhe treguesve të departamenteve. Për shembull, nëse një asortiment i detyrueshëm përfshin shumë produkte me diferencë të ulët, atëherë treguesi i menaxherit të shitjeve për "arritjen e kompleksitetit të shitjeve (shitjet e një asortimenti të caktuar) të 25% të klientëve" mund të bie ndesh me treguesin e "arritjes së një kthimi margjinal". në shitjet prej 20% në 2012”.

Komplikim i tepruar i treguesve. Mund të duhet shumë kohë për të krijuar një KPI perfekt, por zhvillimi i treguesve të thjeshtë do të ishte shumë më i shpejtë. Gjithmonë ka vend për përmirësim në çdo sistem.

Shumë tregues. Besohet se një person nuk është në gjendje të kontrollojë ekzekutimin e më shumë se shtatë proceseve (± 2) në të njëjtën kohë. Dikush mund të mos pajtohet me këtë, megjithatë, gjatë zbatimit të parë të sistemit KPI, mund të vendosen nga tre deri në pesë detyra për një punonjës të zakonshëm, dhe nga gjashtë në tetë për një menaxher.

Në të ardhmen, kur sistemi të jetë plotësisht funksional, numri i detyrave mund të ndryshohet në një drejtim ose në një tjetër, në varësi të aftësive specifike të secilit punonjës. Për shembull, sot në departamentin tonë tregtar, menaxheri i shitjeve ka pesë KPI: vëllimi i shitjeve, klientët e rinj (blerësit), shitja e kryqëzuar (shitjet e kryqëzuara) me shitjen lart, kërkimi dhe mbështetja e projekteve komplekse, mbajtja (organizimi) i seminareve teknike. .

Treguesit e performancës lidhur me zhvillimin mungojnë. Detyra kryesore e drejtuesve të kompanisë është të sigurojnë përfitimin e saj në afat të gjatë (përveç nëse, sigurisht, qëllimi është "madje një përmbytje pas nesh"). Prandaj, duhet të ketë KPI të lidhura me qëllimet operacionale dhe strategjike. Për shembull, drejtuesi i departamentit ka treguesin "krijimi i marrëdhënieve miqësore joformale me klientët Y", dhe menaxheri i shitjeve ka treguesin "kryerja e N seminareve trajnuese për produktin për punonjësit e klientëve të rregullt dhe të mundshëm".

Zbatimi i një sistemi të pakuptueshëm për punonjësit. Shumica e punonjësve kanë frikë nga ndryshimi dhe fillimisht e shohin atë si mundësinë e uljes së të ardhurave të tyre. Marr reagime dhe hiqni pjesën kryesore të pyetjeve përpara fillimit të zbatimit.

Mungesa e një mekanizmi të thjeshtë për llogaritjen e arritjes së KPI për një punonjës. Kompleksiteti i llogaritjes së KPI mund të mohojë efektin pozitiv të zbatimit. Nëse një punonjës nuk mund të vlerësojë në mënyrë të pavarur shkallën e arritjes së KPI në kohë reale, sistemi nuk do të sjellë rezultatin e pritur. Sot, në fund të muajit, secilit prej punonjësve tanë i dërgohet një plan i KPI për muajin e ardhshëm.

Kështu, ai është i përgatitur mendërisht dhe i akorduar për të punuar, e kupton dhe e di se çfarë duhet të arrijë. Në fazën fillestare, plani u dërgua në ditët e para të muajit aktual dhe specialisti humbi "vendosjen për qëllimin", i duhej kohë për t'u përshtatur.

Mungesa e një mekanizmi për të mbështetur sistemin e KPI nga ana e menaxherëve. Një rënie e vëmendjes nga menaxhmenti do t'u përcjellë punonjësve të kompanisë idenë se e gjithë kjo nuk është shumë e nevojshme, jo e rëndësishme. Prandaj, është e nevojshme që paraprakisht të vlerësoni me maturi gatishmërinë tuaj për kostot kohore dhe materiale në fazën fillestare, vendosmërinë për t'i çuar deri në fund transformimet dhe për t'i mbështetur ato në të ardhmen. Zbatimi i ndryshimeve kërkon gjithashtu një vullnet dhe vendosmëri të caktuar. Është e pamundur të lejohet të realizohet parimi i njohur “ashpërsia e ligjeve kompensohet me mosdetyrimin e respektimit të tyre”.

KPI (Treguesit kryesorë të performancës). Si të zbatoni një sistem KPI në një kompani

Rezultatet dhe motivimi i stafit

Një sistem i mirë KPI duhet të përmbajë sa më shumë stimuj automatikë të integruar që të jetë e mundur që të sigurojnë vëmendjen dhe përpjekjen e punonjësve në drejtimet e duhura.

Në kohën tonë, mjeti më i zakonshëm dhe efektiv i motivimit është shpërblimi monetar.

1. Duhet të ketë një marrëdhënie të qartë, transparente midis bonusit dhe KPI për punonjësit. Shuma totale e të ardhurave të punonjësit duhet të ndahet në pjesë, njëra prej të cilave do të lidhet me arritjen e KPI. Është e rëndësishme të mbani mend këtu se çdo sistem që lejon interpretimin e dyfishtë të rezultateve do të demotivojë ekipin.

2. Bonuset duhet të shoqërohen vetëm me ata tregues që punonjësi mund të ketë ndikim të drejtpërdrejtë. Është e qartë se rritja e nivelit të përgjithshëm të shpërblimit në organizatë shoqërohet, ndër të tjera, me një rritje të fitimit neto. Dhe megjithëse çdo punonjës ndikon drejtpërdrejt ose tërthorazi në ndryshimin e fitimit të kompanisë, ju ende nuk duhet të lidhni KPI-në e sekretarit ose të ngarkuesit me fitimin neto.

3. Pesha e një KPI specifike duhet të korrespondojë me madhësinë e bonusit për arritjen e tij. Qëllimet me të cilat përballet një punonjës mund të kenë rëndësi të ndryshme për kompaninë, gjë që duhet të pasqyrohet në masën e bonusit për arritjen e një KPI të caktuar. Nëse për arritjen e një treguesi bonusi është 1000 rubla, dhe një tjetër 100 rubla, atëherë punonjësi ka më shumë gjasa të arrijë treguesin e parë në radhë të parë.

4. Primi duhet të jetë i konsiderueshëm. Primi për një tregues specifik duhet të jetë i prekshëm. Përndryshe, arritja e këtij treguesi nga muaji në muaj do të jetë e çalë. Një shumë e konsiderueshme është të paktën 5% e të ardhurave të punonjësit.

Për shembull, duke futur peshën e detyrës 1 për sa i përket vëllimit të shitjeve prej 20%, kemi pasur mospërmbushje të planit, pasi menaxherët u fokusuan në kryerjen e një detyre tjetër - kryerjen e seminareve teknike (pasi është më e lehtë për t'u përfunduar). Ishte e nevojshme të bëhej një rregullim dhe të rritej pesha e detyrës së shitjes në 40% për të marrë tregues të balancuar.

1 Çdo detyrë e caktuar për një punonjës ka peshën e vet si përqindje, shuma e peshave të të gjitha detyrave është 100%. Objektivi i KPI është një pikë referimi për punën normale, por mbipërmbushja reflektohet në bonuse. Shtesa mund të llogaritet edhe me një faktor reduktimi.

KPI për menaxherët e shitjeve

Ne do të përmbledhim informacionin e marrë dhe do të zhvillojmë KPI për departamentin e shitjeve. Si shembull, merrni parasysh një kompani tregtare me shumicë, qëllimet kryesore të së cilës janë rritja e pjesës së tregut, rritja e përfitimit dhe rritja e numrit të klientëve. Sqarimi për profilin e kompanisë është bërë duke përdorur terminologji specifike: shitje, dërgesa, pika shitjeje.

Tabela tregon opsionet për KPI-të e mundshme që synojnë arritjen e një ose më shumë qëllimeve të organizatës. Një grup specifik i KPI-ve për një punonjës duhet të mbulojë të gjitha qëllimet e vendosura për të, por në të njëjtën kohë të mos jetë i tepërt (një tregues është i mjaftueshëm për çdo qëllim).

Gjithashtu, KPI-të mund të përdoren në mënyrë të ndërsjellë. Për shembull, nëse drejtuesi i departamentit të shitjeve nuk ka qasje në informacione mbi marzhet e shitjeve, në vend të treguesit "rritje e të ardhurave marxhinale të secilit punonjës të departamentit me 40%", mund të merrni treguesin "rritje në të ardhura të çdo punonjësi të departamentit me 40%”.

Ose për një menaxher aktiv shitjesh, treguesi "përmbushja e një plani personal të shitjeve" është i këmbyeshëm me treguesin "duke siguruar rritje të shitjeve me 25% krahasuar me të njëjtën periudhë të vitit të kaluar".

Si përfundim, dëshiroj t'ju kujtoj edhe një herë se sistemi i KPI-së imponon detyrime serioze dhe kërkon përpjekje dhe kohë shtesë emocionale dhe fizike nga menaxhmenti.

Është naive të besohet se KPI pas lëshimit do të kthehet në një makinë lëvizjeje të përhershme. Ky është një sistem inercial, i cili ndikohet vazhdimisht nga forca e fërkimit dhe të cilit drejtuesit janë të detyruar t'i japin vazhdimisht energji. Gati? Atëherë mos hezitoni, shkoni për të.

6 kushte në departamentin e shitjeve që motivojnë shitësit

Vlerësimi i KPI i menaxherëve të shitjeve

Kirill Tikhonov, Drejtor i Departamentit të Zhvillimit të Biznesit të Vogël dhe të Mesëm, Promsvyazbank

Vlerësimi i punës së menaxherëve sipas KPI-ve cilësore bën të mundur vlerësimin e potencialit të secilit punonjës individual dhe mënyrat e mundshme për të zhvilluar karrierën e tij. Ne kemi ndërtuar procesin tonë të përcaktimit të efikasitetit, i cili na lejon të grumbullojmë informacion dhe të marrim vendime menaxheriale.

Sistemi i motivimit për punonjësit që ndërveprojnë drejtpërdrejt me klientët përfshin një faktor cilësie - një tregues integral që llogaritet sipas një algoritmi të caktuar si rezultat i kontrollit të pikës së shitjes. Varet nga mënyra se si menaxheri e përshëndeti klientin, nëse ai ofroi shërbime shtesë, etj.

Nëse ky raport bie nën vlerën minimale të lejueshme, për shembull 90%, bonusi i punonjësit rregullohet. Sigurisht, një qasje e tillë motivon në drejtim të përmirësimit të cilësisë së konsultimeve dhe shërbimit.

Ne gjithashtu zhvillojmë rregullisht intervista me klientët ekzistues, për shembull, për çështje të tilla si kënaqësia e tyre me punën me ne për këmbimin valutor, huadhënien dhe produkte të tjera bankare.

Një vlerësim i tillë na jep mundësinë të identifikojmë pikat e forta dhe të dobëta të punonjësve, të zgjedhim programet e nevojshme të trajnimit për ta dhe të përcaktojmë perspektivat për zhvillim të mëtejshëm.

Informacion rreth autorit dhe kompanisë

Oleg Izmailov u diplomua në Institutin e Fizikës Inxhinierike të Moskës; Profesor i Asociuar, Pedagog, Kandidat i Shkencave Fizike dhe Matematikore. Ai ka një përvojë shumëvjeçare si drejtor komercial. Si Drejtor Ekzekutiv që nga viti 2011.

"Simbol-automatizimi" themeluar në vitin 2006. Distributor i prodhuesve globalë të pajisjeve industriale të standardit Industrial Ethernet. Që nga viti 2011, ajo ka qenë një nga dhjetë shpërndarësit më të mirë globalë të RuggedCom (Kanada, lideri botëror në pajisjet e rrjetit për sektorin e energjisë). Ajo ka markën e saj "Simanitron". Faqja zyrtare - www.s-avt.ru

Promsvyazbank themeluar në vitin 1995. Një nga bankat kryesore private ruse me aktive prej 611 miliardë rubla. dhe fondet e veta (kapitali) 73.8 miliardë rubla. që nga 07/01/2012, sipas të dhënave të SNRF. Rrjeti i bankës përfshin 295 zyra. Faqja zyrtare - www.psbank.ru

Rezultatet kryesore të punës së menaxherëve të shitjeve varen shumë si nga stili i punës ashtu edhe nga departamenti në të cilin punon punonjësi.

Le të shqyrtojmë nga ana tjetër divizionet kryesore në të cilat menaxherët mund të punojnë, dhe KPI për menaxherët e shitjeve në secilën prej këtyre divizioneve. Unë tërheq menjëherë vëmendjen tuaj për faktin se ndërtimi i të gjitha punëve tregtare me klientët brenda kuadrit të një departamenti për shumicën e bizneseve do të jetë një gabim fatal. Meqenëse në procesin e punës me klientët ju duhet të zgjidhni shumë detyra dukshëm të ndryshme, për shembull, tërheqjen e klientëve, punën e vazhdueshme me ta, forcimin dhe zhvillimin e marrëdhënieve me këta klientë, në shumicën e rasteve është më e leverdishme që struktura e tregtisë së kompanisë suaj. Divizioni përbëhet nga disa departamente shitjesh me funksione dhe qëllime të ndryshme të punës. Secili prej këtyre departamenteve duhet të ketë një menaxher të dedikuar, dhe një departament profesional i shitjeve aktive B2B duhet të ketë të paktën dy menaxherë që punojnë në një hierarki. Për shembull, shefi i departamentit të shitjeve dhe zëvendësi i tij.

Tani kthehu te renditja e departamenteve kryesore të shitjeve dhe KPI-ve të menaxherëve të tyre të shitjeve.

KPI-të kryesore:

KPI për menaxherin e shitjeve të departamentit të shitjeve aktive B2B;
KPI për menaxherin e shitjeve të departamentit të shitjeve në rrjedhën hyrëse;
KPI për menaxherin e shitjeve të departamentit VIP;
KPI për menaxherin e shitjeve për shitjet ndërrajonale sipas skemës së ekipeve udhëtuese;
KPI për menaxherin e zhvillimit të biznesit;
Çmimi për performancën ekipore të departamentit të shitjeve.

KPI për menaxherin e shitjeve të departamentit aktiv të shitjeve B2B

KPI-të kryesore këtu mund të jenë numri i thirrjeve të para ose të ftohta të bëra me klientët gjatë ditës. Më vete, mund të analizoni numrin dhe kohëzgjatjen e telefonatave, si dhe kohëzgjatjen e bisedave, sa nga këto biseda ju lejuan të hyni në negociata me persona kyç dhe si rezultat, sa takime me klientët ishin planifikuar nga këto telefonata. Një bllok i veçantë KPI është thirrjet dhe bisedat e përsëritura. Dhe gjithashtu numri i takimeve midis thirrjeve të përsëritura.

KPI-të kryesore në takime. Ky është numri i pyetësorëve të klientëve të plotësuar si rezultat i takimeve me klientët, pasaportave të objekteve ose detyrave teknike, numri i detyrave teknike të dakorduara dhe miratuara me klientin, numri i takimeve të organizuara dhe të mbajtura me drejtues. specialistë teknikë dhe ekspertë nga kompanitë e shitësve. Numri i të ekspozuarve oferta komerciale kontratat dhe faturat e dërguara klientit, kontratat e nënshkruara dhe pagesat e marra.

Nga vetja, do të sqaroj se gjëja më e arsyeshme është t'i ofroj klientit kontrata, fatura dhe, nëse është e nevojshme, oferta komerciale drejtpërdrejt në takime personale, në mënyrë që të jetë në gjendje t'u përgjigjet të gjitha pyetjeve të klientit dhe të arrihet menjëherë një marrëveshje me të. . Ose dijeni se ju duhet të rregulloni propozimet tuaja në mënyrë që një marrëveshje e tillë të arrihet në të ardhmen.

Kryeni një auditim

Në përgjithësi, siç mund të shohim, KPI-të kryesore për menaxherët aktivë të shitjeve janë të përqendruara në dy grupe: aktiviteti i menaxherëve të shitjeve dhe rezultatet e tij, duke përfshirë qarkullimin dhe fitimin bruto të thjeshtuar në marrëveshjet e përfunduara dhe të paguara.

KPI për menaxherin e shitjeve të departamentit të shitjeve në rrjedhën hyrëse

Në rastin e këtij departamenti, KPI për menaxherët e shitjeve, nga njëra anë, është i ngjashëm me atë për menaxherët nga paragrafi i mëparshëm, por nga ana tjetër, një sistem për analizimin e efektivitetit të përpunimit të fluksit hyrës dhe konvertimit ose konvertimit të hyrjeve. thirrjet në transaksione duhet të ndërtohen.

Kjo analizë është disi e komplikuar nga fakti se shumica e transaksioneve, veçanërisht ato më serioze dhe të mëdha, kërkojnë kohë. Dhe rezulton se brenda një muaji ka një ankesë hyrëse, dhe vetëm pas disa muajsh apo edhe vitesh ky ankim çon në lidhjen e një kontrate.

Përveç kësaj, një referim mund të çojë në një zinxhir shitjesh ku marrëveshja e parë është e vogël, por shitja tjetër do të jetë shumë më e madhe dhe më fitimprurëse.

Sidoqoftë, çdo kërkesë hyrëse duhet të përpunohet gjithmonë nga një punonjës specifik dhe në këtë mënyrë mund të gjurmoni se sa kërkesa të tilla i kanë mbërritur atij dhe cila pjesë e këtyre kërkesave kanë përfunduar me kontrata. Në mënyrë ideale, do të jeni në gjendje jo vetëm të shihni situatën çdo muaj, sa shpenzoni për reklama dhe PR dhe sa të ardhura merrni nga kontratat për transmetimet hyrëse, por mund të shihni detajet e efektivitetit të shitjeve, domethënë konvertimet për çdo punonjës individual që merr kërkesa hyrëse, dhe për çdo lloj mallrash ose shërbimesh që janë dukshëm të ndryshme nga njëra-tjetra në asortimentin e kompanisë suaj, për të cilat mund të merren kërkesa dhe mund të lidhen transaksione.

Është interesante se kërkesat mund të vijnë për një temë, ndonjëherë jo fare të lidhura drejtpërdrejt me kontratat, por si rezultat i punës me cilësi të lartë me një klient, këto kërkesa jo-tregtare çojnë në shitje dhe të ardhura shumë të prekshme.

Përsëri, cili nga punonjësit tuaj i konverton kërkesat e tilla në shitje me një efikasitet prej 40%, dhe cili - me një efikasitet prej 5%. Dhe çfarë është çështja? A është se punonjësi që i konverton ato në marrëveshje me një efikasitet prej 40% është thjesht me fat? Apo ndoshta ai është me fat nga muaji në muaj? Apo ndoshta duhet të pushoni punonjësin që prish 95% të kërkesave? Ose të paktën mos i jepni kërkesat hyrëse, por vendoseni shitje aktive në mënyrë që ai të kuptojë vlerën e klientëve që tashmë duan diçka dhe të mësojë se si ta kthejë këtë dëshirë në marrëveshje të mbyllura.

KPI për menaxherin e shitjeve të departamentit VIP

Nëse flasim për KPI-të kryesore për menaxherët e shitjeve të divizioneve të programit VIP, atëherë rezultati i parë i punës së tyre është numri i pyetësorëve të plotësuar VIP bazuar në rezultatet e takimeve me klientët gjatë programit VIP. Duke punuar me klientë në të njëjtin qytet ku ndodhet departamenti i kësaj kompanie, ju mund të zhvilloni 15 takime personale në rrugën e klientit që zgjasin nga një orë ose më shumë secila dhe të dorëzoni numrin përkatës të pyetësorëve të plotësuar VIP bazuar në rezultatet e këtyre. takimet.

Parametri i dytë kyç është numri dhe gjithashtu përqindja e klientëve ku ka probleme të fshehura dhe të zbuluara në punën me këta klientë, si dhe kontrolli mbi korrigjimin e këtyre problemeve.

Blloku i tretë i KPI lidhet me marrëveshje shtesë. Ju kujtoj se gjëja më e lehtë dhe më e këndshme është t'u shisni klientëve me të cilët punoni në kuadër të programit VIP.

KPI për menaxherin e shitjeve të departamentit të shitjeve ndërrajonale sipas skemës së ekuipazheve udhëtuese

Zakonisht, parametri kryesor që duhet të kontrollohet këtu është numri i ditëve që punonjësit kalojnë në rrugën për në territorin e klientit, në këtë rast, këto janë qytete të tjera, dhe numri i takimeve të planifikuara dhe të mbajtura me klientët çdo ditë të tilla. Udhëtime.

Kryeni vetë një auditim ekspres të departamentit të shitjeve sipas 23 kritereve dhe identifikoni pikat e rritjes së shitjeve!

Kryeni një auditim

Në përgjithësi, do të thosha se për këtë stil të shitjeve ndër-rajonale, KPI-të kryesore për menaxherët e shitjeve mund të duken kështu: ata duhet të kalojnë gjysmën e ditëve të tyre të punës ose më shumë në terren, një intensitet i mirë prej dy të tretat deri në tre të katërtat. të ditëve të tyre të punës në rrugë. Nëse mesatarisht çdo takim me një klient zgjat një orë, atëherë duhet të planifikoni të paktën katër deri në gjashtë takime paraprakisht për çdo ditë në rrugë për në qytete të tjera në mënyrë që të mbani të paktën 2-4 takime. Nëse të gjitha takimet mbeten në fuqi, atëherë është gjithashtu mjaft e mundur që të zhvillohen gjashtë takime në pjesë të ndryshme të qytetit për një orë ose më shumë në një ditë të plotë. Të gjithë ata që u angazhuan në punë aktive tregtare jo vetëm në qytetin e tyre japin rezultate të tilla për muaj e vite. Dhe unë vetë nuk bëj përjashtim.

Plus, një bllok tjetër KPI, këto janë gjithashtu rezultate shitjesh. Vërej se për ekipet e menaxhimit që janë vazhdimisht në rrugë, nevojitet një zyrë e mirë e fortë tregtare, e cila mund të sjellë në rezultat marrëveshjet që lidhen me klientët, kontrollin e dërgimit dhe marrjes. dokumentet e kërkuara, pagesat dhe përmbushja e detyrimeve ndaj klientëve.

KPI për menaxherin e zhvillimit të biznesit

Një pyetje tjetër popullore: cili duhet të jetë KPI i një menaxheri të zhvillimit të shitjeve? Gjithçka varet nga cili departament punon menaxheri i zhvillimit dhe çfarë funksionesh ka.

Nëse po flasim për tërheqjen e klientëve të rinj, domethënë zhvillimin e një baze klienti, atëherë KPI i një menaxheri të zhvillimit të shitjeve është i njëjtë me KPI për një menaxher shitjesh, një punonjës i departamentit aktiv të shitjeve.

Nëse po flasim për zhvillimin e shitjeve me bazën ekzistuese të klientëve, atëherë unë do të rekomandoja ndërtimin e kësaj pune si pjesë e programit VIP, që do të thotë se KPI-të do të jenë të njëjta si për punonjësit e departamentit të programit VIP.

Do të doja gjithashtu të vërej se ka kuptim të lidhni KPI-të kryesore bazuar në rezultatet e kontratave të lidhura me të ardhurat e një menaxheri të shitjeve. Më saktësisht, menaxheri i shitjeve duhet të marrë një pagë, dhe përveç pagës - një përqindje tregtare, shpërblime ose shpërblime nga rezultatet kryesore të punës së tij, domethënë KPI-të e tij kryesore.

Në të njëjtën kohë, unë do të këshilloja në një biznes ku është e mundur të mos lidhet mundësia e zbritjeve në pagesë me menaxherët e shitjeve drejtpërdrejt me qarkullimin e parave të tërhequr prej tyre. Do të ishte shumë më mirë dhe më e përshtatshme që paga e një menaxheri shitjesh të lidhej me një KPI të tillë kyç si një marzh ose diferencë e thjeshtuar, ose fitim bruto nga pagesat e marra për transaksionet e përfunduara prej tij.

Gjithashtu, fakti i dërgesës së këtij produkti pa faktin e pagesës nuk meriton aspak bonus. Përkundrazi, nëse mallrat dërgohen së pari, dhe më pas nuk ka ende pagesë nga klienti në kohën e caktuar, interesi penal mund të fillojë të pikojë çdo ditë për pagesën e vonuar nga klienti.

Çmimet e performancës së ekipit të shitjeve

Së fundi, është shumë e rëndësishme të merren parasysh në sistemin e pagesave të menaxherit të shitjeve jo vetëm arritja e rezultateve të tij personale ose KPI-të kryesore, por edhe rezultatet për departamentin. Para së gjithash, ky është zbatimi i planit për departamentin. Kështu, në një shkrim-lexim sistem i balancuar Kur paguan një menaxher shitjesh, tregtari merr një pagë, interes dhe shpërblime nga performanca personale, të lidhura si me marzhin e thjeshtuar ose fitimin bruto nga pagesat e klientëve të tij, ashtu edhe me përqindjen e planit të tij personal. Dhe plus, ai ka ose një bonus ose një shumëzues, nëse plani për departamentin përmbushet. Në praktikën time, më pëlqen të përdor tre plane shitjesh për departament, minimum, normë dhe maksimum. Sa më i lartë të arrihet niveli i zbatimit të planit, aq më shumë faktor shumëzues ose bonus merr çdo punonjës i departamentit.

Mënyra më e mirë për të zotëruar dhe zbatuar shpejt teknologjinë e ndërtimit të një departamenti shitjesh është të vizitoni trajnimin e K. Baksht për menaxhimin e shitjeve "Sistemi i Shitjeve".

KPI (Treguesit kryesorë të performancës) - "treguesit kryesorë të performancës", por më shpesh përkthehen si "treguesit kryesorë të performancës". KPI është një nga mjetet me të cilat mund të analizoni se sa efektivisht punon stafi për të arritur qëllimet e kompanisë.

Treguesit KPI shpesh përdoren nga kompani më të mëdha (jo ku pronari, drejtori, shitësi dhe ngarkuesi janë i njëjti person), por anasjelltas kur kompania ka një numër të madh punonjësish dhe degësh. Përdorimi i "kipiai" thjeshton shumë kontrollin e efikasitetit të të gjitha departamenteve të kompanisë. Duke pasur tregues kryesorë të performancës, ne kemi mundësinë të menaxhojmë procesin dhe të bëjmë ndryshime në të. Vendosni objektiva për stafin dhe motivoni ata për t'i arritur ato.

Le të shohim një shembull të treguesve kryesorë të performancës. Ju jeni pronar i një dyqani të madh Pajisje shtëpiake dhe ju keni 12 menaxherë shitjesh në stafin tuaj. Performanca e çdo menaxheri për një muaj mund të vlerësohet sipas kritereve të mëposhtme:

sa % e klientëve me të cilët menaxheri ndërveproi bëri një blerje;
kontroll mesatar klientët;
përmbushja e planit të shitjeve (për shembull, shiriti minimal për një muaj është 350,000 rubla, dhe pagë menaxheri do të varet nga sa% e mbipërmbush planin);

Nëse, për shembull, ju duhet të shesni blender të një modeli të caktuar, mund të vendosni një plan për secilin menaxher prej të paktën 5 njësive, nëse më shumë, atëherë shitësi merr 3% të vlerës së tij nga çdo njësi "shtesë". Kështu, arrihet qëllimi për të shitur një produkt të caktuar dhe për të motivuar menaxherët për këtë. Siç tregon praktika, numri optimal i kritereve të KPI për një punonjës është nga 5 në 8.

2. Llojet dhe parimet e KPI

Llojet e treguesve kryesorë të performancës:

KPI i rezultatit - tregues sasior dhe cilësor të rezultatit;
Kosto KPI - shuma e kostove të burimeve;
KPI i funksionimit - si procesi i ekzekutimit korrespondon me algoritmin e vendosur;
KPI-të e performancës janë tregues të prejardhur që karakterizojnë raportin e rezultatit të marrë dhe kohën e shpenzuar për ta marrë atë;
KPI-të e efikasitetit (treguesit e performancës) janë tregues të prejardhur që karakterizojnë raportin e rezultatit të marrë me koston e burimeve.

Ka parime që duhen ndjekur gjatë zhvillimit të treguesve kryesorë të performancës. Kostoja e matjes së treguesve të performancës nuk duhet të kalojë përfitimin menaxherial nga përdorimi i treguesit. Në fund të fundit, ju nuk do të punësoni një person që do të llogarisë numrin dhe kohëzgjatjen e thirrjeve të menaxherit, rezultati nuk do të justifikojë kostot. Për një rezultat më të saktë dhe mundësi krahasimi, treguesit duhet të jenë të matshëm dhe sa më të thjeshtë, të kuptuar nga çdo njësi në të njëjtën mënyrë, për të shmangur dezinformatat. Dhe, më e rëndësishmja, që KPI-të janë të nevojshme, nëse nuk bëjmë asgjë bazuar në rezultatet e matjes së tyre, atëherë në këtë rast ato janë të pakuptimta.

3. Të mirat dhe të këqijat e KPI-ve

Përfitimet kryesore të KPI përfshijnë:

drejtësia, transparenca dhe krahasueshmëria e rezultateve (menaxhmenti dhe stafi shikojnë se kush punon dhe sa fiton);
rregullimi i punës së një punonjësi sipas një treguesi të vonuar;
përfshirja e personelit në arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes;
kontrollin e cilësisë së kryerjes së detyrave.

Pavarësisht të gjithave anët pozitive Sistemet KPI - nuk është universale. Jo të gjithë treguesit në punën e personelit mund të maten në mënyrë sasiore, dhe për këtë arsye çdo biznes ka mënyrat e veta të vlerësimit të efikasitetit, dhe gjetja e tyre do të kërkojë shumë kohë, punë dhe financa.

4. Si të llogaritet KPI. Shembull

Nuk ka asnjë formulë të vetme për llogaritjen e KPI, pasi secila kompani ka specifikat e veta dhe, për rrjedhojë, "kipiai" e saj. Le të marrim një shembull të llogaritjes së pagës së një menaxheri shitjesh, duke marrë parasysh KPI-në e tij në dyqanin online Kotelok. Shkalla është 7000 rubla. + 2% e shitjeve personale (800,000 * 0,02 = 16,000 rubla) + bonus për përmbushjen e planit sipas numrit të klientëve të rinj (2,000 rubla) + bonus për përmbushjen e planit të ndërmarrjes (për shembull, plani është 100% i përfunduar - 5,000 rubla , me 70% - 3,500 rubla) në rastin tonë, me 80% - 4,000 rubla. Në total, në fund të muajit, menaxheri do të marrë një pagë prej 29,000 rubla. Ky sistem pikëzimi i motivon menaxherët që t'u shesin klientëve ekzistues dhe të tërheqin të rinj.

5. Çfarë është KPI në shitje

Në fushën e shitjeve, treguesit kryesorë kryesorë të performancës për menaxherin e shitjeve dhe departamentin e shitjeve janë:

1. Vëllimi i shitjeve. Menaxherit i vendos një plan për një periudhë të caktuar kohore (muaj, tremujor, vit). Për shembull, në mars, menaxheri duhet të bëjë shitje për 1,300,000 rubla.

2. Numri i shitjeve. Numri i klientëve që kanë bërë një blerje (numri i faturave).

3. Trafiku. Numri i klientëve që kanë mësuar për produktin tuaj janë blerës potencialë. Sigurisht, tërheqja e trafikut është detyrë e tregtarëve, por vetë shitësi mund të ndikojë gjithashtu në fluksin e klientëve, për shembull, duke përdorur fjalë në gojë.

4. Kontrolli mesatar. Zbatuar për të inkurajuar menaxherin për të shitur mallra shtesë. Për shembull, blini një pjatë qelqi ose enë pjekjeje rezistente ndaj nxehtësisë për furrën.

Ju mund të zhvilloni një sistem KPI vetë, por kjo do të kërkojë shumë përpjekje dhe do të hani më shumë se një qen. Shumica e kompanive të mëdha ende preferojnë t'ia besojnë ndërtimin e sistemit Kipiai profesionistëve me përvojë të gjerë në këtë fushë. Nëse keni nevojë për ndihmë për zbatimin e KPI-ve në kompaninë tuaj, ju lutemi na kontaktoni, ne do të jemi të lumtur t'ju ndihmojmë!

KPI është një tregues i performancës që ju lejon të vlerësoni në mënyrë objektive efektivitetin e veprimeve të kryera. Ky sistem përdoret për të vlerësuar tregues të ndryshëm (aktivitetet e të gjithë kompanisë, strukturat individuale, specialistët specifikë). Ai kryen jo vetëm funksionet e kontrollit, por gjithashtu stimulon aktivitetin e punës. Shpesh, një sistem pagese ndërtohet në bazë të KPI. Kjo është një metodë për të formuar një pjesë të ndryshueshme të pagës.

Treguesit kryesorë të performancës KPI: Shembuj në Excel

Faktori stimulues në sistemin e motivimit të KPI është shpërblimi monetar. Mund të merret nga punonjësi që ka përfunduar detyrën që i është caktuar. Shuma e bonusit / bonusit varet nga rezultati i një punonjësi të caktuar në periudhën raportuese. Shuma e shpërblimit mund të jetë fikse ose e shprehur si përqindje e pagës.

Çdo ndërmarrje përcakton treguesit kryesorë të performancës dhe peshën e secilit individualisht. Të dhënat varen nga detyrat e kompanisë. Për shembull:

Qëllimi është të sigurohet një plan i shitjes së produktit në shumën prej 500,000 rubla në muaj. Treguesi kryesor është plani i shitjeve. Sistemi i matjes: shuma aktuale e shitjeve / shuma e planifikuar e shitjeve.
Qëllimi është rritja e sasisë së dërgesave në periudhë me 20%. Treguesi kryesor është shuma mesatare e dërgesës. Sistemi i matjes: dërgesa mesatare aktuale / dërgesa mesatare e planifikuar.
Qëllimi është rritja e numrit të klientëve me 15% në një rajon të caktuar. Treguesi kryesor është numri i klientëve në bazën e të dhënave të ndërmarrjes. Sistemi i matjes: numri aktual i klientëve / numri i planifikuar i klientëve.

Kompania gjithashtu përcakton përhapjen e koeficientit (peshave) në mënyrë të pavarur. Për shembull:

Zbatimi i planit më pak se 80% është i papranueshëm.
Zbatimi i planit 100% - koeficienti 0.45.
Zbatimi i planit 100-115% - një koeficient prej 0,005 për çdo 5%.
Pa gabime - koeficienti 0.15.
Nuk ka pasur vërejtje në periudhën raportuese - koeficienti 0,15.

Ky është vetëm një opsion i mundshëm për përcaktimin e koeficientëve motivues.

Pika kryesore në matjen e KPI është raporti i treguesit aktual me atë të planifikuar. Pothuajse gjithmonë, paga e një punonjësi përbëhet nga një pagë (pjesë fikse) dhe një bonus (pjesa e ndryshueshme / e ndryshueshme). Faktori motivues ndikon në formimin e variablit.

Le të supozojmë se raporti i pjesëve fikse dhe të ndryshueshme në pagë është 50 × 50. Treguesit kryesorë të performancës dhe pesha e secilit prej tyre:

Ne pranojmë vlerat e mëposhtme të koeficientëve (të njëjtë për treguesin 1 dhe treguesin 2):

Tabela KPI në Excel:

Shpjegime:

Ky është një shembull i tabelës KPI në Excel. Çdo ndërmarrje bën të sajën (duke marrë parasysh veçoritë e punës dhe sistemin e bonusit).

Matrica e KPI dhe Shembulli në Excel

Për të vlerësuar punonjësit për treguesit kryesorë të performancës, hartohet një matricë ose marrëveshje për qëllimet. Forma e përgjithshme duket si kjo:

Treguesit kryesorë janë kriteret me të cilat vlerësohet puna e personelit. Ato janë të ndryshme për çdo pozicion.
Peshat janë numra në rangun nga 0 në 1, shuma totale e të cilave është 1. Ato pasqyrojnë prioritetet e çdo treguesi kryesor, duke marrë parasysh objektivat e kompanisë.
Baza - vlera minimale e lejuar e treguesit. Nën bazën - nuk ka rezultat.
Norma është niveli i planifikuar. Çfarë duhet të bëjë një punonjës. Më poshtë - punonjësi nuk u përball me detyrat e tij.
Një qëllim është një vlerë për të synuar. Mbi normën, e cila ju lejon të përmirësoni rezultatet.
Fakt - rezultatet aktuale të punës.
Indeksi i KPI tregon nivelin e rezultatit në raport me normën.

Formula për llogaritjen e kpi:

Indeksi i KPI = ((Fakt - Baza) / (Norma - Baza)) * 100%.

Një shembull i plotësimit të një matrice për një menaxher zyre:

Raporti i performancës është shuma e produkteve të indekseve dhe peshave. Vlerësimi i performancës së punonjësve tregohet vizualisht duke përdorur formatimin e kushtëzuar.

KPI (Treguesit kryesorë të performancës) - treguesit kryesorë të performancës. KPI në shitje ndihmon për të përcaktuar cilësinë e punës jo vetëm të secilit punonjës, por të kompanisë në tërësi. Është KPI ai që duhet të jetë matësi i vetëm i kostos së punës dhe një tregues i efektivitetit të çdo dege / departamenti / divizioni / grupi pune.

Duke ditur se çfarë KPI duam të arrijmë nga menaxherët e shitjeve në përgjithësi, ne mund të menaxhojmë të gjithë procesin e shitjeve: të bëjmë ndryshime në gypin e marketingut, të ndikojmë në efikasitetin dhe të përmirësojmë sistemin e motivimit të stafit.

Treguesit e performancës duhet të jenë të matshëm, të thjeshtë dhe njëlloj të kuptueshëm për të gjithë, rezultati i të cilëve do të përcaktohet nga një tregues specifik.

Llojet kryesore të KPI

KPI i rezultatit - tregues sasiorë dhe cilësorë të rezultatit
Kosto KPI - shuma e kostove të burimeve
KPI i funksionimit - si respektohen proceset e vendosura
KPI e performancës - raporti i burimeve të investuara me rezultatin përfundimtar

Llogaritja e KPI duhet të justifikohet nga përfitimet e matjeve të tij. Këta tregues duhet të ndikojnë vërtet në procesin e shitjes dhe të varen nga veprimet e njerëzve të veçantë.

KPI në shitje: 7 pika referimi kryesore

KPI në shitje: llogaritja e treguesve

Ju duhet të kuptoni se rezultatet e shkëlqyera vijnë nga përpjekjet e vogla të bëra sistematikisht dhe në numër të madh. Kështu është edhe me marrëveshjet. Shumë varet nga sa telefonata bëhen në baza ditore, mbahen takime, dërgohen oferta komerciale, lëshohen fatura, etj.

Kjo është arsyeja pse numri i të gjitha këtyre veprimeve ditore duhet të llogaritet paraprakisht, t'u komunikohet menaxherëve dhe të përshtatet për sistemin KPI në shitjet e një kompanie të caktuar. Është mjaft e qartë se nuk mjafton qartë të kontrollohet vetëm ajo që ndodh në hyrje (), dhe më pas në dalje (pagesë).

Si të llogaritni treguesit e performancës?

1. Mblidhni të dhëna: pjesa e fitimit në të ardhura, vlera e çekut mesatar, nga aplikimi në pagesë, normat e konvertimit ndërmjet fazave.

2. Analizoni rezultatet e periudhave të mëparshme, llogaritni kthimin e mundshëm nga fushatat e planifikuara të marketingut, merrni parasysh sezonalitetin dhe faktorë të tjerë të jashtëm në mënyrë që të parashikoni saktë fitimin. Në fund të fundit, është kjo shifër që përcakton treguesit e aktivitetit ditor për një sistem të plotë KPI në shitje.

3. Sapo të kuptoni fitimin, vazhdoni me llogaritjet e thjeshta matematikore. Dhe gjëja e parë që merrni janë të ardhurat. Është e lehtë të llogaritet kur e di fitimin e parashikuar dhe pjesën e tij në qarkullim.

4. Të ardhurat e llogaritura? Tani le të kuptojmë se sa pagesa duhet të kalojnë për ta mbyllur atë. Këtu na duhet treguesi mesatar i kontrollit. Le të ndajmë shumën e të ardhurave me të: numri i transaksioneve të suksesshme = të ardhurat / kontrolli mesatar.

6. Pas kësaj, me konvertim të ndërmjetëm midis fazave, do të mund ta zbuloni total veprimet që departamenti do të duhet të kryejë për të gjithë periudhën e planifikimit për të arritur fitimin e planifikuar.

8. Rishpërndani ngarkesën midis punonjësve në varësi të konvertimit të tyre personal.

9. Krahasoni rezultatet e marra me standardet e punës të industrisë (i japim më poshtë). Nëse ajo që keni është brenda atyre standardeve, atëherë do të thotë se keni qenë realist.

10. Ne prezantojmë disa nga treguesit më "ndikues" të aktivitetit ditor si tregues kryesorë të performancës.

Cilat janë standardet e punës?

Le të japim disa udhëzime. Prej tyre, si një provë lakmusi, mund të kontrolloni se sa realist keni qenë në parashikimet dhe kërkesat tuaja. Numri i takimeve dhe telefonatave ndryshon nga segmenti në segment dhe varet nëse shitësit tuaj i kombinojnë këto 2 lloje aktivitetesh.

Numri i takimeve

25 takime në sektorin e FMCG
8 takime me pakicë
2 takime B2B me kusht që të mos ketë thirrje
1 takim në B2B nëse ka telefonata

Numri i thirrjeve

250 thirrje me pakicë
150 thirrje në tregun masiv
100 telefonata drejt B2B, sektori SMB
50 thirrje drejt B2B, sektorit të biznesit të mesëm dhe të madh
15 telefonata në ditë me takime

Nëse përdorni informacionin e mësipërm, mund të vendosni matjet tuaja të performancës: kontrolli mesatar, trafiku për departamentin e marketingut, aktiviteti ditor i menaxherëve, konvertimi nga kryesimi në marrëveshje, etj.

KPI në shitje: zbatimi në biznes

Risi të tilla në kompani duhet të zbatohen vetëm kur të keni krijuar një sistem transparent dhe të kuptueshëm për vlerësimin e KPI në shitje. Përndryshe, mund të hasni në rezistencë të ashpër nga drejtuesit për të punuar sipas rregullave të reja, deri në refuzimin për të punuar dhe largimin nga puna.

Është e nevojshme t'u transmetohen vartësve përfitimet e zbatimeve të tilla. Menaxherët duhet të kuptojnë qartë se si do të maten dhe çfarë saktësisht mund të bëjnë ata vetë për të ndikuar në këta tregues.

Shitësi duhet të ndikojë drejtpërdrejt në KPI. Për shembull, nëse vendosni një KPI për një menaxher fitimi të kompanisë, atëherë kjo nuk ka gjasa të motivojë disi një punonjës që të punojë më mirë.

Thjesht sepse shitësi nuk është fizikisht në gjendje të ndikojë në këtë tregues. Në fund të fundit, KPI për fitim ndikohet nga shumë faktorë që nuk varen nga menaxheri. Për shembull, marzhi ose cilësia e gypit të marketingut të ndërtuar.

Por, për shembull, shuma e të ardhurave ose kontrolli mesatar është mjaft i kuptueshëm KPI, i cili varet nga efikasiteti i shitësit.

Pse të zbatoni KPI:

Motivimi i punonjësve
Krijimi i një sistemi transparent për vlerësimin e rezultateve dhe shpërblimeve
Përfshirja e menaxherëve në arritjen e qëllimeve të kompanisë
Kontrolli i cilësisë së proceseve të shitjes

KPI në shitje: sistemi i motivimit

Në kompani, ekzistojnë dy mënyra për të stimuluar stafin: materiale () dhe jomateriale

Por një taktikë e tillë do të ishte e gabuar. Në fund të fundit, kompania ka për detyrë të shesë të gjithë gamën, të zhvillojë dhe zgjerojë bazën e klientëve, të punojë me porosi (më shumë cmim i larte). Prandaj, do të jetë e saktë të përcaktohen treguesit kryesorë të performancës që do të ndihmojnë në zgjidhjen e detyrave të listuara. Mund te jete:

Shitja e një game të caktuar mallrash
Rritja e numrit të klientëve
Rritja e kontrollit mesatar
mallrat me porosi.

Ju do të merrni edhe më shumë ide dhe shembuj për këtë temë tek ne.

Ne kemi mbuluar treguesit kryesorë të KPI, ndaj të cilëve duhet të gjykohen menaxherët tuaj. Rishikoni standardet tuaja për vlerësimin e cilësisë së punës dhe sistemin e motivimit të punonjësve. Zbatoni ndryshimet e nevojshme në biznesin tuaj.