Kuidas tarnijaga läbi rääkida. Kuidas tarnete osas turustusvõrguga läbi rääkida

Läbirääkimised on iga äripartnerluse oluline osa. Edasine töö kliendi või tarnijaga sõltub suuresti läbirääkimiste kvaliteedist ning just selles etapis määratakse kindlaks peamised koostöötingimused.

Psühholoogilisest vaatenurgast on igaüks meist ainulaadne isiksus. Meil on oma elupositsioon, vaated ja eelistused. Sama kehtib ka isiku kui tehinguprotsessi vastaspoole kohta. Direktor, juht, finantsist ja teised ametnikud esindavad konkreetset ettevõtet, mis vajab konkreetseid tingimusi. Eraklient on omakorda huvitatud teatud tootest, teatud koguses. Inimesed, kellega läbirääkimisi peate, vajavad spetsiifikat – see on oluline. Kuid koos sellega on ka standardsed läbirääkimismeetodid. Neid võib pidada malliks selle sõna heas tähenduses. Need reeglid on kujundatud selliste tegurite alusel nagu ärieetika ja psühhoanalüüs, mistõttu on nende tõhusus vaevalt väärt kahtluse alla seadmist.

Seega sisaldavad edukate läbirääkimiste reeglid järgmisi punkte:

1. Koolitus. Peate selgelt mõistma läbirääkimiste eesmärki juba enne nende otsest alustamist. Ideaalis jagage see eesmärk kolmeks punktiks: kavandatud tulemus, vastuvõetav ja ebasoovitav. Igaühe jaoks on vajalik oma käitumisstrateegia, mis käivitatakse juba enne tulemuse saavutamist. Oletame, et näete, et vestlus läheb vales suunas, ja te ei suuda vestluskaaslasega ühisele nimetajale jõuda. Kasutage võtteid, mis annavad teile võimaluse olukorrast välja tulla.
2. Esitus. Vestluse alguses lase partneril selgelt mõista, kes sa oled, millises seltskonnas tegutsed ja mis eesmärgil sa ta sellele vestlusele kutsusid. See aitab vältida paljusid küsimusi tulevikus. Mitteametlik kõrvalepõige on mõttekas, kui tead, kuidas abstraktsetel teemadel suhelda. Kui vestlust "ilmast" peetakse niivõrd, et see on ebasiiras, ainult kahjulik, sest. oleks aja raiskamine. Millest paljudel äriinimestel lihtsalt ei piisa. Parem asuda otse asja juurde.
3. Arusaamine. Loomulikult peate läbirääkimiste käigus kaitsma eelkõige oma huve. Kuid pole üleliigne vestlust vestluskaaslase kõrvalt vaadata. See aitab teil paremini mõista, milliseid oma ettepaneku eeliseid saate tema jaoks esile tõsta. Tea, kuidas kuulata ja kuulda kellegi teise seisukohta.
4. Saatjaskond ja välimus ("otseteks" läbirääkimisteks). Jälgi, et läbirääkimised toimuksid sobivas kohas, kus keegi sind ei sega. Kui tegemist on kontoriga, peaks selle sisustus olema ärisõbralik. Sulgege uks (kuid ärge lukustage) ja veenduge, et keegi teid ei segaks. Kui see on kohvik, proovige leida hubane koht. Ärge kutsuge läbirääkimistel osalema isikuid, kelle kohalolek pole vajalik. Kontrollige läbirääkimiste aega, ärge venitage neid, kuid ärge vaadake kella iga 5 minuti järel, see on märk halvast toonist ja teie huvi puudumisest tehingu vastu. Mis puudutab välimust - see peaks olema täpne. Peate ärikohtumist ja peate selle osa vaatama.

Ausalt öeldes väärib märkimist, et selles osas on kõik puhtalt individuaalne. Sageli loovad inimesed oma toodet või teenust reklaamides endale sellise välimuse, et vestluskaaslane ei saa alguses üldse aru, kellega ta räägib. See võimaldab ärisuhtluses mängida esimest viiulit, samal ajal kui teisel poolel kulub aega sinu kui inimese uurimiseks. Aga siin õhukeselt. Oluline on mitte üle pingutada, sest. liigne väljendusrikkus stiilis võib anda ka täiesti vastupidise tulemuse – inimene ei näe sind esialgu tõsise partnerina.

1. vestluse positiivne olemus. Nii teie kui teie vestluskaaslane olete huvitatud vastastikku kasulikust koostööst. See on hea, kas pole? Näidake oma positiivset suhtumist. Aga mitte “kohusetundelise” naeratuse või söanda abil, vaid nii, et emotsioonid oleksid siirad. Rääkige koostööväljavaadetest tundega, sära silmis. Kui te ei teeskle, on sellist tooni väga lihtne säilitada. Kuid samal ajal hoidke distantsi. Võib-olla saavad tulevikus teist ja vestluskaaslasest parimad sõbrad, kuid praegu olete erinevate äriparteide esindajad, kellest igaüks kaitseb oma huve.
2. Ühemõttelisus. Kui me räägime finantspartnerlusest, siis kauba eest tasumise tingimustest vms. hetkedel, on vaja, et need kõik oleksid selgelt määratletud ja seejärel lepingus välja toodud ning neid ei tohi topelt tõlgendada. Dokumendi allkirjastamine ei tasu muidugi kohe ära. Miks – vaadake selle lõigu kohal olevat märkust.
3. Peaasi on detailid. Ei saanud aru, mida see või teine ​​fraas partneri huulilt tähendas? Esitage talle julgelt täpsustav küsimus. Kahtlused, ebakindlus jne. Tunded tuleb kas kinnitada või ümber lükata. Sel juhul on küsimuste selgitamine parim viis.
4. Hoidke tasakaalu. Hea ja halva politseiniku vahel. Teine oluline tegur on see, kuidas koostöö üle läbi rääkida. Siin, nagu lahingus, pole tugev mitte see, kes ründab, vaid see, kes lööb käes. Oma seisukohti tuleb kaitsta mitte keeldumiste, vaidluste ja muude negatiivsete asjade arvelt. Oluline on näidata professionaalsust. Ja siis on partner teie pakutavatele tingimustele lojaalsem.
5. Pea oma sõna. Kuna kontrollime partneri ausust ja korralikkust, võime olla kindlad, et tema teeb sama. Lubage ainult seda, mida saate garanteerida. Lubadustest kinni pidada. Täpsemalt isegi mitte lubadused, vaid kohustused tulevase lepingu alusel. Vastasel juhul ei oota teid mitte ainult moraalne, vaid ka haldus- (ja mõnikord ka kriminaalvastutus). Lisaks on see teie maine. Ära lase tal haiget teha.
6. Hea lõpp vestlusele. Pärast läbirääkimisi peavad pooled jõudma ühisele järeldusele. See võib olla kompromiss, eelkokkulepe, vahel ka osapoolte kategooriline erimeelsus. Aga läbirääkimisi ei saa pooleli jätta. Isegi kui need olid vaid üks etappidest, pärast mida ootavad teid ees teised kohtumised, vestlused või kirjavahetus. Kohtle neid nii, nagu loeksid peatükki, millest pead tegema järelduse. Ja loomulikult säilitage elementaarne viisakus. Suruge mehe kätt (kui see on mees), naeratage daamile, soovige head päeva. Tehke seda olenemata vestluse tulemusest.

TÄHTIS! Läbirääkimiste tulemus ei tähenda tehtud otsust. Koostööotsus tuleks vastu võtta alles pärast selle rahulikus õhkkonnas läbimõtlemist, olles kolleegidega läbi arutanud kõik, millest läbirääkimistel rääkisite. Eriti kui vestluskaaslane pakkus sulle koostöövariante, millele sa varem mõelnud ei olnud. Peate seda ettepanekut hoolikalt analüüsima, et mõista, kas kõlavad tingimused teile sobivad. Võib-olla tasub otsida lõkse. Arusaadavuse hõlbustamiseks tehke läbirääkimiste ajal märkmeid. Kui nõustute tehinguga vestluse enda käigus, võite saada tugeva karismaga inimese ohvriks, mille tõttu olete segaduses.

Kuidas kliendiga läbi rääkida?

Ülaltoodud soovitused kehtisid läbirääkimiste kohta üldiselt. Vaatame nüüd mõnda punkti selle kohta, millist joont võtta, kui suhelda inimesega, kellele soovid midagi müüa. Pole vahet, kas tegemist on hulgiostja või jaeklientiga. Meie jaoks on ta ennekõike klient.

1. Uurige, mida klient vajab. Mis toode, millises mahus, mis eesmärgil (meenuta spetsiifikat). Pärast selle teabe saamist andke inimesele teada, et saate tema taotlused ellu viia.
2. Kirjeldage toote eeliseid. Soovitavalt numbritega. Kui palju komponente on selle koostiselt rikkam, mitu korda see tööriist raha kokku hoiab jne. See võimaldab teil põhjendada hinda, mida soovite toote eest saada.

TÄHTIS! Peate mõistma kõiki eeliseid, ennekõike ise. Alles siis saate neid põhjendada ja ostjale edastada.

1. Kui hind kliendile ei sobi, ära kurda et selline kulu tuleneb tootmis-, logistika- ja muudest kuluartiklitest. Ostja ei ole huvitatud. Parem on veel kord rõhutada, millist kasu ta omandamisest saab. Eelistatavalt rahaline. Kui neid tõesti on, maksab inimene sulle hea meelega ühekordset tasu, et edaspidi raha kokku hoida. Mõnel juhul saate pakkuda allahindlusi ja eritingimusi. Millised - arvutage ette, samuti allahindluste suurus.

Eelised võivad hõlmata järgmist:

• tasuta kohaletoimetamine teatud summa ostmisel;
• kaupade järelmaksuga ostmise võimalus;
• lisaboonused (3 toodet 2 hinnaga jne).

Võimalusi on palju, peaasi, et need on teie jaoks majanduslikult tasuvad. Kui ostja küsib ebareaalset allahindlust, ärge kartke öelda ei. Samal ajal põhjendage oma keeldumist, öelge, et sellised tingimused on teile lihtsalt kahjumlikud. Ja pakkuda alternatiivi.

NÕUANNE: Näited edukatest läbirääkimistest näitavad võrdluste asjakohasust hindade avaldamisel. “See raamat maksab tervelt 10 tassi kohvi”, “Auto kuumakse võrdub kolme õhtusöögiga restoranis” jne.

Peaasi - ärge alustage vestlust kuludega. Kõigepealt tutvustage ostjale toodet (või üldist sortimenti), loetlege selle eelised ja seejärel teatage viisakalt, kuid enesekindlalt hind. Enesekindlus on oluline punkt. Kui klient näeb, et sa kõhkled, hakkab ta kindlasti kauplema. Öelge number sama enesekindlalt kui oma nimi. Läbirääkimisel, kui see siiski toimub, kasutage selle lõigu alguses öeldut. Kuid ärge kiirustage allahindlust ise tegema, kui klient ütleb "kui kallis see on". Võib-olla ootab ta lihtsalt, et te talle uuesti loetleksite, miks toode maksab täpselt nii palju, kui selle eest soovite.

1. Ärge heitke meelt kui isik tühistas ostu. Võib-olla peab ta lihtsalt ootama palgani või uurima teie konkurentide tingimusi ja hindu (eriti hulgimüügi kliendid). Jätke oma kontaktid ja öelge see viisakalt, sel juhul teete alati hea meelega koostööd.

Raske klient – ​​kes ta on?

Jah, on selline omaette ostjate kategooria. Paljudele need ei meeldi, kuid need inimesed aitavad müüjatel mõista nende ettevõtte nõrkusi. Need kujutavad endast väljakutset, mis tuleb vastu võtta, ja takistust, mis tuleb ületada. Samal ajal jagunevad need kliendid ise:

• ebaviisakad inimesed;

Selliste inimestega suheldes on peamine mitte alluda provokatsioonidele. Jää rahulikuks ja enesekindlaks. Ebaviisakus tähendab muude argumentide puudumist ja kui inimene mõistab, et karjumine ja süüdistused ei saa sinust läbi tungida, tõmbub ta tagasi. Ja kogu tema negatiivsus jääb temasse. Või võib-olla on need lihtsalt emotsioonid, mille väljapuhumist pole vaja takistada. Kui inimene pole hinnaga rahul, välimus toode – nõustu sellega, kasutades kõnepöördeid nagu "Jah, teil on kindlasti õigus, aga lubage mul selgitada ...". Ja siis, hoolimata emotsioonidest, proovige teda aidata.

• häbelikud ja otsustusvõimetud inimesed;

Selline inimene ei ole reeglina endas ja oma valikus kindel. Teda kummitavad kahtlused, et teil on vaja tasandada. Hoidke seda, laiendage seda või vastupidi, kitsendage ostuvõimaluste loendit. Siin on kahekordselt oluline rõhutada kõiki toote eeliseid. Kui inimene soovib oma naise või ülemustega nõu pidada, pakkuge selles küsimuses oma abi.

• "targad"

Klient soovib näidata, et ta tunneb teie toodet paremini kui teie. Sel juhul saate tema mängu mängida. Näidake, kuidas imetlete tema pädevust, ärge esitage karme vastuväiteid, kui ta toodet kritiseerib, vaid pakkuge vaid alternatiivseid argumente. Siin on peamine leida kompromiss. Tervislik arutelu on alati kasulik mõlemale poolele.

Kuidas telefoni teel läbi rääkida?

Alustuseks täpsustame – iga tõsine tehing eeldab isiklikku kohtumist. Edukad telefonivestlused on vaid üks koostöö etappidest. Kuid see etapp on samuti väga oluline. Räägime temast.

Klient helistab kõigepealt

See juba tähendab, et tal on probleem, mis vajab lahendamist. Inimene leidis teie kontaktid, valis numbri ja ootas vastust. Siin on teie ülesandeks teda viisakalt tervitada, ennast tutvustada, probleemist teada saada. See annab teatud usalduse laengu, kui klient mõistab, et juhtme teises otsas istub ka päris inimene ja robotijuht. Ärge petke tema ootusi. Kuid samal ajal andke võimalus oma professionaalsuses veenduda, kuna helistaja pole kaugeltki alati ekspert kaupade või teenuste valdkonnas, mille jaoks ta teile tegelikult helistas. Kui saate teada tema eelistustest, ütle need selgelt ja lühidalt oma sõnadega välja ning andke kliendile võimalus teiega nõustuda. Ja siis tee pakkumine ja lepi kokku kohtumine.

Sina helista kõigepealt

Sel juhul on esmatähtis uurida, kas inimesel on aega rääkida. Kui ei, siis küsige, millal saate tagasi helistada, sest hetkel ei pööra hõivatud vestluskaaslane tõenäoliselt teie ettepanekule piisavalt tähelepanu, kui ta toru ei katkesta.

Ülejäänud kliendisuhtlusskript näeb välja standardne:

• Tutvusta end;
• Õppige tundma vestluspartneri vajadusi, vajadusel täpsustage neid;
• Teete pakkumise;
• Leppige kokku kohtumise aeg.

Iga konkreetse piirkonna jaoks on juba valitud eraldi nüansid.

Kui teie toode või teenus on mõeldud ettevõtete esindajatele, mitte äriklientidele, küsige vestluspartnerilt, kes on ettevõttes volitatud teie pakutavatele ettepanekutele vastama, ja võtke selle isikuga ühendust. Ja seejärel jätkake rihveldatud skeemi järgi: probleemi määratlemine - teie versioon selle lahendusest - hinnaprobleemid - huvi kinnitus. Ja kasuta vajalikke turundusliigutusi – anna infot allahindluste ja muude soodsate tingimuste kohta.

Praktikas näevad sellised telefonivestlused välja järgmised (näide):

- Tere päevast, minu nimi on ..., olen ettevõtte ... esindaja, müüme kirjatarbeid. Kas teil on aega rääkida?
Jah, ma kuulan sind.
- Ütle mulle, kas kasutate maksudokumentide printimiseks vorme?
- Jah, me kasutame seda.
– See tähendab, et selliste dokumentide ostmine on teie jaoks asjakohane?
- Jah, see on õige, mida sa tahad pakkuda?
- Meie ettevõte on huvitatud koostööst selliste vormide teile tarnimisel. Oleme valmis arutama individuaalset hinnapoliitikat ja koostöötingimusi.

Siis läheb jutt iseenesest edasi, kui inimene on sinu pakkumisest tõesti huvitatud. Keeldumise korral proovige välja selgitada selle põhjus ja pakkuda alternatiivset koostöövõimalust. Ärge kõhelge küsimusi esitamast ja paluge vestluspartneril seda teha tagasisidet. Ainult nii saate luua konstruktiivse dialoogi.

Jaeketid kasutavad selliseid võtteid läbirääkimistel väga sageli, mainides, et nad avavad uusi kauplusi, tänu millele suurendavad tarnijad müüki ja laiendavad turustust. Ja väljend "müügimaht" on iga müüja jaoks universaalne võti, sealhulgas vajaduse äratamise mehhanism. "Müügimaht" – ja ongi kõik, reaktsioon läks.

Järgmine meetod, mille abil läbirääkimisi manipuleeritakse ja lähtutakse vajadusest, on "pilt kohutavast tulevikust." See pole antonüüm, vaid eelmise tehnika loogiline jätk. Vastasele joonistub ilmekalt pilt kannatustest, mis teda ees ootavad, kui ta lepingu lisatingimustega ei nõustu.

Kui inimene on juba vaimselt sellesse süvenenud "Õnn" mis teda lepingu sõlmimise tingimusel ees ootab, talle maalitakse pilt oma painajalikust eksistentsist, oodates tingimust mitte allkirjastada dokumenti, vastupanuga "tavalistele" lepingutingimustele. Ostjate huulilt kõlab see umbes nii: "Ettevõtted, kes pole võrgustikes esindatud, lahkuvad lavalt 2-3 aasta pärast või venivad viletsa olemise, olles tooraine töötlejad." Selle tehnika eesmärk on näidata tuimale vastasele, kui halb see tema jaoks on, ehk suurendada tema vajadust, kuid seekord mitte hüvede lubamise arvelt, vaid vastupidi. Selle tehnika mõju suurendab asjaolu, et inimesed ei taha mõelda probleemidele, mis neid ees ootavad. Inimesel on palju meeldivam rääkida helgest tulevikust ja ta püüab igati “ebameeldivalt” väljalt lahkuda. Kõik kindlustusmüüjad teavad seda. Ja "ärritsoonist" lahkumiseks on kaks võimalust: kas nõustuge vaenlase tingimustega või hoidke positsioone, kaitstes oma ettevõtte huve. Sagedamini aktsepteeritakse esimest varianti, see on nii turvalisem kui ka palju vähem valus, eriti kui läbirääkija riskib muu kui enda rahaga.

Mõlema tehnika keskmes on vajadus, mis sunnib jaemüügijuhti minema oma juhtkonna juurde ja tegema klientidele täiendavaid allahindlusi. Soov vajadus võimalikult kiiresti rahuldada sunnib meid eelnevalt sõlmima lepinguid ebasoodsatel naeruväärsetel tingimustel. Tarnijas õigesti tõstatatud vajadus on see tegur, mis määrab töö võrguga; ja head ostjad, head läbirääkijad kasutavad seda oskuslikult.

Kuidas sellega toime tulla? Läbirääkimistehnikate üksikasju käsitletakse minu esimeses raamatus "Tõhusa müügi tehnikad ja tehnikad", kus terve plokk on pühendatud läbirääkimistele, vastuväidete käsitlemise meetoditele ja manipulatsioonidele. Osana see raamatus räägime kontseptuaalsetest asjadest, mis määravad võimaluse rakendada võtteid, mis sageli määravad ette veel alanud läbirääkimiste tulemuse.

Kuidas tulla toime vajaduse mõjuga läbirääkimistele?

Esiteks peate sellest lahti saama. See polegi nii raske. Lihtsaim, mida saate teha, on eemaldada oma ettevõtte kõigi müügiinimeste leksikonist sõnad "vajalik", "vajalik", "strateegiliselt vajalik". Need on sõnad, mis annavad edasi emotsioone ja ei kanna lisatähendust.

Seminare alustades küsin kuulajatelt: "Öelge mulle, kes vajab strateegiliselt võrgustumist?" 95% osalejatest tõstavad käed. Kui seminari lõpus sama küsimuse esitan, ei tõsta keegi kätt.

Sõnad "vajalik", "vajalik" tuleks asendada teiste sõnadega. Sõna "vaja" asemel - "tahan", "strateegiliselt vajalik" asemel - "sellised kliendid on meile olulised." Need väljendid säilitavad teie väite tähenduse, kuid muudavad selle olemust ja emotsionaalset värvingut. Tundke erinevust vastuses oma vastaste küsimusele: "Kas teil on vaja selliseid kliente nagu meie?" Kui vastate: "Jah, muidugi, neid on vaja," langete kohe lõksu ja tunnete seda kindlasti. Sellise vastusega veenate kohe oma klienti - kauplemisvõrku, et te ei saa ilma selleta hakkama, näitate juba oma vajadust tema positiivse vastuse järele.

Aga kui vastata samale küsimusele umbes nii: "Jah, loomulikult on sellised kliendid meile olulised, kuid ettevõtte huvid on palju olulisemad", siis on läbirääkimiste õhkkond hoopis teine. Muudate rollipositsiooni "nõrk - tugev" asemel "võrdne - võrdne". Kui muudate koostöötingimuste läbirääkimiste protsessis rolle, muudate sõnad "vaja" ja "vaja" sõnadega "oluline" ja "tahan" või "ei ole eriti huvitav", hakkate muutma läbirääkimiste struktuuri. . Paljud manipuleerimisvõimalused kaovad koheselt, liigutakse teisele suhtlustasandile, partnerluse ehk teisisõnu võrdsete suhete ruumi.

Seminaridel “Tõhus töö ketikauplustega” analüüsin koos osalejatega paljusid näiteid ja olukordi, mis tarnijate ja kettide vaheliste läbirääkimiste käigus ette tuleb. Samal ajal õpime valima ülaltoodud vajadust väljendavate sõnade sünonüüme. Pärast seminare tuleb palju kirju, milles kuulajad avaldavad mulle tänu ja üllatust, kui palju lihtsamaks on neil võrgustiku klientidega dialoogi pidamine muutunud. Nad on hämmastunud, et lihtne sõnavahetus aitab neil oluliselt muuta oma seisukohta läbirääkimistel, saavutada oma käitumises palju suuremat edu.

Aga vaja- see pole ainult tarnija asi, vajadus on omane kõigile inimestele ja inimesed töötavad kõigis organisatsioonides, sealhulgas jaekettides, mis tähendab, et mitte ainult tarnijad, vaid ka nende vastased - ostjad võivad sattuda nendesse nippidesse ja manipuleerimistesse .

Sinu kui müüja ülesanne on ületada vajadus iseenda järele, vabaneda abivajaja kompleksist. Peate meeles pidama üht lihtsat tõde: teil pole tungivat vajadust võrkudega töötada, olete lihtsalt huvitatud ja soovite ka selle võrguga töötada.

Sinu järgmine ülesanne on keerulisem - äratada oma kliendis vajadust. Teisest küljest töötavad teiesugused inimesed ja peate oma kõne ja läbirääkimised üles ehitama nii, et nad hakkaksid teie ettevõtte teenuseid vajama. Ja kui teil õnnestub, on iga kliendiga töötamisel palju vähem probleeme ja rohkem meeldivaid hetki.

Mulle öeldakse väga sageli, et see on võimatu, võrgud ei vaja midagi ja kui neil on midagi vaja, siis konkurendid annavad selle neile kiiresti. Olen nõus, see on võimatu inimesele, kes on juba nii otsustanud. Kui inimene on veendunud, et tal ei õnnestu, siis isegi tema jaoks üllatavalt õnnestunud asjaolude kogumi korral kukub ta juhtumist läbi. Ja probleem pole siin mitte klientides, vaid peas.

INIMENE teie tugevaim vastane ja võitlus iseendaga on kõige raskem. Selle jaoks on isegi spetsiaalne termin – enesesabotaaž. Seda on kirjanduses üksikasjalikult kirjeldatud. Mõned ettevõtted püüavad müüjaid valides kaitsta end sarnaste tunnetega inimeste eest. Nad korraldavad spetsiaalse võistluse. See on lihtne: taotlejate juurde tuleb esindaja ja ütleb suurt arvet näidates, et see rahatäht saab selle omanduseks, kes selle esimesena võtab. Kümnest kandidaadist ei torma rahatähe juurde rohkem kui kolm. Ja ülejäänud jäävad istuma, igaüks selgitab seejärel oma käitumist erineval viisil: sõnadest "et ma olen nagu loll ..." kuni "nad oleksid nagunii petnud". Teisisõnu keelab inimene endal selles või teises ettevõttes edu saavutada.

Enesepiiramise mehhanism töötab pidevalt, inimesed keelavad endale palju, ainult ühe ebaõnnestumise hirmu tõttu. Selguse huvides võin tuua näite. Üheks infoallikaks kliendi kohta võivad olla teie konkurendid: kas olete proovinud nendega kliendist rääkida või kardate, et teid lükatakse tagasi? Küsin seda küsimust igal konverentsil, kus esinen, ja alati on keegi, enamasti üks publikust, kes on proovinud ja nii – talle vastati alati. Seega, niipea kui hääl sees ütleb, et sa ei saa ostjale enda vajadust peale suruda, ära usu seda. Parem proovi!

Kuidas siis äratada vajadus oma teenuste järele ostjas või parem kohe kogu võrgus tervikuna?

Muidugi, kõigepealt ainulaadne müügipakkumine, mis vastab teie klientide kõikidele põhihuvidele. Aga see ei ole ühe tunni ja mitte ühe töötaja küsimus. Kui teie ettevõte pole veel ainulaadset loonud kommertspakkumine mis tekitab teie potentsiaalsetes klientides suurt huvi, siis ühe nädala või isegi kuuga ei jõua te midagi tõsiselt muuta, nii et sel juhul peate juba läbirääkimistel tehnoloogiate peale mõtlema.

Selline ettevalmistus algab nagu tavaliselt teie kliendi uurimisega, teid huvitava võrgustiku otsustusmaatriksiga, selle võrgustiku vajadustega, osakondade ja töötajate vajadustega isiklikult. Selle uuringu raames saate teada, kuidas kõik toimib, kes lõpuks vastutab otsuse eest, kuidas ja mille eest inimestele, kellega suhtlete, raha makstakse. Kui teete seda kogu aeg, siis pole teil probleeme, kui te seda veel ei tee, on aeg alustada. Kogu müük põhineb teie klientide ja nende vajaduste mõistmisel erinevatel tasanditel.

Mul oli võimalus selleteemaline koolitus kuidagi läbi viia ühe tarnijafirma töötajatega. Minu ettepanekule tekitada vajadus klientide järele vastasid nad: "Noh, see on vähemalt võrkude jaoks võimatu, kuna võrgud on megasuured, võivad nad meist kergesti keelduda. Võib-olla on võimalik tekitada vajadus väikeklientide järele, kuid mitte võrkude, eriti suurte, mitte.

Mõni kuu pärast koolitust helistas mulle selle ettevõtte ühe osakonna juhataja: „Tahaksin teiega kohtuda. Mul on sulle midagi öelda." Siin on see, mida ta mulle ütles. Pärast koolitust oma osakonnas hakkas ta looma kliendiinfo kogumise ja analüüsimise süsteemi. Erinevate tööriistade, sealhulgas ostjate käitumise uurimise abil arvutas ta välja Venemaa ühe suurima föderaalketi ostja motivatsioonisüsteemi. Ta mõistis, et tema ostja sai boonust tarnijate kvartali turunduseelarve kogumise eest. Saanud sellest teada, sisestas ta selle kliendikaardile ja jätkas tööd.

Ja juuni alguses, see on teise kvartali viimane kuu, helistab talle sama ostja ja ütleb: "Teie ettevõttel on hea võimalus saada meie maatriksisse kaks positsiooni vaid 40 tuhande dollari eest." Summa tarnijafirmale oli vastuvõetav, aga sellegipoolest, isegi kui hind oli normaalne, oli kahju niisama ilma võitluseta raha anda. Minu vestluskaaslane leppis ettevõtte juhtkonnaga kokku määratud summa eraldamises, et see saaks igal ajal võrgu kontole saata ning ostja vastas järgmise vastuse: „Jah, loomulikult oleme sellest huvitatud. Mõtleme selle üle ja anname teile oma otsusest teada paari päeva pärast." Mõni aeg hiljem saatis ta kirja, milles kinnitas oma huvi pakkumise vastu, kuid samas märkas ta, et rahateema firmas lahenes suure tõenäosusega positiivselt, kuid nõustumine võtab aega. Saanud ülemustelt loa ja reserveerinud raha, katkestas ta kaheks nädalaks kõik kontaktid ostjaga. Peale seda helises kell, ostja ilmus ise loomulikult kohale, et maksekuupäeva täpsustada. Osakonnajuhataja ütles talle, et on praegu puhkusel ja hakkab rahateemaga tegelema 22. päeval, pärast tööle naasmist. Baer oli loomulikult nördinud: “Kas sa oled endast väljas? Oled bürokraatlik amet, ajad dokumente vähemalt nädala! Aga ta ei saanud midagi teha. Järgmise 8 päeva jooksul kuni kuu lõpuni toimusid telefoniläbirääkimised iga kahe päeva tagant, helistas nii ostja, kuna tema boonuse saatus sõltus tarnijast, kui ka tarnija ise, et säilitada ostja huvi ostu vastu. õige kraad. Viimastel päevadel on kontakte peetud sõna otseses mõttes mitu korda päevas, sest ostjal oli juba abi vaja, ta sai aru, et need nelikümmend tuhat on talle väga olulised ja mõne päevaga ei jõua teiste tarnijatega kokku leppida.

Selle tulemusena sõlmiti lõppläbirääkimistel täiendavad kokkulepped, mis parandasid oluliselt ettevõtte positsiooni võrgustikus: ette nähti vajalik promograafik, täiendav väljapanek ja muud tarnijale meeldivad boonused ning see kõik jääb nende 40 tuhande piiresse. dollareid. Tarnijafirma juht on tänu oma talendile saavutanud jaemüügistruktuuris ainulaadsed tingimused, millest ma pole kuulnud teiste selle võrgustiku tarnijate puhul. Selle 40 tuhande eest sai ta võrgust kõik, mis võimalik. Jah, ta maksis raha, jah, ta astus ainult kahele kohale. Kuid nende kahe positsiooniga kaasas olnud pakett oli palju enamat, rääkimata sellest, et üks oli üldse. Kui sellel juhil poleks õnnestunud varjata oma vajadust võrgu järele, kui ta poleks suutnud oma vastase vajadust äratada, oleks ta pidanud välja panema veel paarkümmend tuhat dollarit kõigi nende boonuste eest, mis talle nüüd maksma ei läinud. senti lisaraha.

Müüja ülesanne on välja selgitada oma partneri vajadus ja see talle maha müüa, et tal oleks rohkem vaja lepingut sõlmida kui müüjal.

Üks näide veel. Tänapäeval areneb DIY turg kiiresti. Selle moodustavad peamiselt suured rahvusvahelised võrgustikud nagu Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama ning tarnijate turgu paljudes selle sektori sektorites pole veel kujunenud. Üldiselt on olukord FMCG sektoris praegu 1990. aastate lõpu tasemel. Paljude tarnijate jaoks on vöötkoodiga märgistamine võrgu loomise peamine eelis. Sellel turul on palju näiteid selle kohta, kuidas müüjad äratavad võrguklientide vajaduse.

Võtke puitmaterjalide või tsemendi müük. Need turud on osaliselt napid ja seetõttu vajavad võrgud tarnijaid, kes on valmis täiendavaid järeleandmisi tegema. Tihti sõlmivad nad tootmismahtude osas kokkuleppeid kasvõi ettemaksuga, et oma kaup garantiiga kätte saada, sest muidu võivad suvel, hooaja kõrgajal, tühjaks jääda.

Tehke omad järeldused, vajadust kujundada ja vastasele maha müüa pole lihtne, üldse mitte lihtne, aga kui see õnnestub, siis muutub tasudest tehtud töö teie ettevõtte jaoks tavaliseks tulusaks äriks ja läbirääkimisteks omandab veidi teistsuguse, meeldivama värvuse.

Kõike eelnevat kokku võttes tahan rõhutada: ei vaja, ihalda, aga ei vaja. Vabane abivajajate kompleksist! Jaeketid ei saa elada ilma tarnijateta ja ilma kettideta müüjad saavad seda praegu teha, ärge andke liiga vara alla.

Reeglid tarnijaga läbirääkimistele jaeketi ostjale

Hiljem selles peatükis tahan juhtida teie tähelepanu tehnikatele, mida ostjad kasutavad läbirääkimistel tarnijatega. Sageli kasutatakse enamikku neist suhtlemise algfaasis, kui luuakse kogu läbirääkimisprotsessi taust. Sel perioodil toimub positsioonivõitlus, kehtestatakse domineerimine ja otsustatakse, kes küsib, ehk teisisõnu otsustatakse, kes kui palju saab ja kes selle kõige eest maksab.

Mis on läbirääkimised jaemüügivõrguga? Tänapäeva turg on tarbijaturg, mitte müüja turg, see on pakkumistest küllastunud ning ostjal on juba võimalik valida sorti, mida ta enam ei vaja. Kui see üle kanda suhetesse võrguga, siis näeme sama: ühele riiulimeetrile on palju rohkem pretendendid, kui see füüsiliselt mahutab. Seetõttu on ostja positsioon esialgu tugevam kui tarnija positsioon, tema on ostja - ioon valib. Kui võrrelda läbirääkimisi malega, siis mitme nupu puudumisel mängib tarnija alati mustaga, ostja valgega reeglina 2-3 käigu händikäpiga. Viimaste ülesanne läbirääkimistel on esimeses etapis vaenlane segadusse ajada, sundida teda järgima võrgustiku seatud rada ja koheselt leppima pealesunnitud käitumistaktikaga. Bayer teeb selle nimel kõik endast oleneva, kasutab kõiki talle kuuluvaid nippe. Läbirääkimistel, nagu ka võitluskunstide puhul, annab üllatus ja esimese löögi jõud pool võitu. Seetõttu soovitan kaaluda läbirääkimiste protsessi läbiviimist ostja seisukohast, et mõista tema meetodite vaheldumist, näha nende tähendust ja võimalikke tagajärgi. Omal ajal mul vedas ja sain täieliku arusaamise läbirääkimiste kontseptsioonidest ja ostjate koolitamise süsteemist.

Tänu sellele oli mul võimalus analüüsida, kuidas nad läbi räägivad, milliseid meetodeid ja miks kasutavad.

Järgmisena tahan juhtida teie tähelepanu läbirääkimiste kontseptsioonile ostja tarnijaga, samal ajal pange tähele, et see ei kuulu ühte võrku, see on kombineeritud "hodgepodge", turustusvõrgu ostja üldine käitumisjoon tarnijatega läbirääkimistel. Lühidalt öeldes on kontseptsioon järgmine: pakkudes nii vähe kui võimalik, nõuda võimatut. Siiski on mitmeid reegleid, mis selgitavad selgelt tarnijate mõjutamise teatud tehnikaid ja viise.

Reegel number 1.Ärge kunagi olge tarnijast entusiastlik. Ärge kunagi näidake välja mingeid emotsioone, ainult skeptitsismi. Ära tee otsuseid.

Tihti istub võrku tulles sinu ees erapooletu näoga inimene, mis ei väljenda mingeid emotsioone. Carnegie õpetas meid ka naeratama ja näitama maksimaalset tähelepanu inimesele, kellele tahame midagi müüa. Ja näete ostjat, kes teile ei naerata, on ebasõbralik, külm ja näitab isegi ausalt välja oma põlgust. Samal ajal suhtub ta kõigisse teie ettepanekutesse jahedalt ja pidevalt "dünamiidiga", öeldes umbes nii: "Ma pean mõtlema ... ma ei tea, kas meil on seda vaja ..." jne.

Sel hetkel hakkad mõistma, et olukord pole sinu kasuks. Üritad olukorda kuidagi rahustada ja teed aina rohkem vigu, mida vastane parandab ja üritab sind juhtida vajalike otsusteni. Samal ajal, mida rohkem pingutab tarnija, püüdes olukorda leevendada, seda madalamale ja madalamale ta oma staatust langetab ja seda rohkem vigu teeb. See tehnika on lihtne ja selle eesmärk on samuti lihtne: viia vastane tasakaalust välja, panna ta pabistama, tegema vigu ja lõpuks kaotada.

Selle tehnika vastumeede on selle tundmine. Piisab, kui mõistad, et see külmus ei ole suunatud sinu vastu isiklikult, vaid sinu ettevõttele selle raames. ametlikud kohustused. Kui koged sellist käitumist, ei pea sa olukorra leevendamiseks pingutama, sa pole palgatud kloun. Püüdke mitte tajuda emotsionaalset tausta, reageerige sellele neutraalselt, see toimib nagu aikido puhul: teie vastane, alustades sellise käiguga läbirääkimisi, on juba kavandanud teie vastu agressiooni, ta on juba selles, te lihtsalt ei pea teda takistama. välja tulemas, aga sa ei pea ka aitama. Laske tal toime tulla, teie ülesanne, arvestades tema käitumist, on oma eesmärgid saavutada.

Reegel number 2.Esimesele lausele reageeri alati negatiivselt. Väljendage oma keeldumist valjusti. Olge üllatunud: "Kas sa naerad?" Väljendage võimalikult palju negatiivseid emotsioone. Ärge kunagi võtke vastu esimest pakkumist, isegi kui see on suurepärane.

Ostja ülesanne on sind kahtlema panna, tasakaalust välja viia. Ta saab seda saavutada, väljendades väga negatiivselt oma protesti teie esimese ja võib-olla ka teie teise ettepaneku vastu. Seda on lihtne seletada – esimese pakkumise vastuvõtmine valmistab mõlemale poolele pettumuse. Ostja tunneb, et oleks võinud rohkem nõuda, müüja kahetseb, et ei pakkunud vähem. Ostja ülesanne on sel juhul panna tarnija oma pakkumises kahtlema, tundma ebamugavust, et see nii “halb” osutus. Ostja töötab selle nimel, et hävitada müüja positsioon ja kodutöö, ta püüab pidada läbirääkimisi oma stsenaariumi järgi, milles vastasele on määratud kaugeltki kangelaslik roll. Olukorras, kus isetehtud kommertspakkumised on hävinud, peab tarnija liikvel olles uusi tingimusi välja mõtlema. Igasugune improvisatsioon on hea ainult siis, kui see on hästi ette valmistatud, igal muul juhul toob see kaasa lisavigu.

Vastuseis sellele tehnikale on ikka seesama emotsionaalne vaoshoitus, eelnevalt ettevalmistatud valikute hoolikas väljatöötamine, millest me selle peatüki alguses rääkisime. Oluline on mitte alluda emotsioonidele, vaid töötada spetsiifikaga, et selgitada välja, mis sulle täpselt ei sobi, mida sooviksid ettepanekus näha.

Kui olete koostanud mitu stsenaariumi, hästi uurinud kliendi vajadusi ja konkurentide võimalusi, siis see tehnika ei üllata teid.

Reegel number 3.Küsige alati võimatut. See annab ruumi edasisteks manöövriteks. Võimalik, et teie kõrge taotlus langeb kokku sellega, mida tarnija on nõus pakkuma. Nõudke väga suurt varu ja piisab, kui seda pisut vähendada, et vastane nõustuks, olles kindel, et tegemist on osava läbirääkijaga.

Oma praktikas kohtan sageli ettevõtteid, kes ütlevad: „Vau! Meie tegime need! Lepingut lugema hakates saad aru, et tekkinud olukorda võib kirjeldada nii: "Kaubelsime - oli lõbus, arvutasime - valasime pisaraid." Kordan: ostja ülesanne on alati nõuda võimatut. Mida rohkem ta nõuab, seda lihtsam on tal edaspidi läbirääkimisi pidada.

Siin nn üks reegel kuuest: kui ostja soovib saada ühe rubla allahindlust, peab ta nõudma allahindlust kuus rubla; ja võib-olla lepivad nad müüjaga kokku kolmes rublas. Kolmele! Vaatamata sellele, et esialgu tahtis ta vaid rubla. Läbirääkimistel selliste klientidega jagan kõik nende tingimused kuueks, mitte vähemaks.

Minu praktikas oli selline juhtum: koos kliendi - ettevõtte peadirektoriga analüüsisin võrguosakonna tööd. Arutelu käigus lükkas direktor lepingut ühe suure Saksa jaeketiga edasi sõnadega: "Siin on kõik hästi, kontrollisin ise, väänasime seal oma tingimused välja." Sellest hoolimata hakkasin ma dokumenti suure huviga uurima ja palusin kirjeldada dialoogiprotsessi ennast. Kui me mälestustes läbisime kolmanda läbirääkimiste vooru, ütles direktor lepingut lõpetades kurvalt: "Sain aru, kus me vea tegime!"

Kõik oli stsenaariumi järgi: tema ettevõttelt nõuti 110 tuhat USD. e.. lepingu eest õnnestus kolm kuud kestnud läbirääkimiste tulemusel hind langetada 95 tuhande peale, kuid nagu hiljem selgus, oli nende ettevõttele jaevõrgus planeeritud summa 70 tuhat c.u. e) Tarnijate läbirääkijad kartsid, et võrgustik ei jätka koostööd ning ettevõte jäi kahe tule vahele: võrgusurvet tugevdas ettevõtte töötajate surve, kes vajaduse mõjul kartsid läbirääkimistel oma huve kaitsta.

Kui teilt nõutakse ebareaalseid tingimusi, võite nendega nõustuda või keelduda, paludes edendada selliseid suuri summasid, ja kui kaitsete oma huve, siis on tõenäoline, et te neid ka säilitate.

Reegel number 4.Öelge tarnijale, et ta mõtleks oma pakkumise üle. Las ta lahkub ja naaseb paremate tingimustega.

Mis on selle lähenemisviisi eesmärk? Jällegi, nagu eelmine, on see mõeldud müüja rahutuks muutmiseks. Pärast seda, kui ostja keeldub edasistest läbirääkimistest, pärast tema tungivat palvet oma kommertspakkumine uuesti läbi mõelda, naaseb tarnija oma ettevõtte juurde ja hakkab uuesti oma pakkumist läbi vaatama, mida ta juba tegi, võttes arvesse turgu ja üldtuntud nõudeid. jaekettidest. Mida ta sel juhul arvab? Hinnast, lepingutingimustest: hilinemisest, boonustest, lisateenustest. Sel hetkel astub ta lahingusse oma kõige kohutavama vastasega, keda on peaaegu võimatu võita – iseendaga. Ta tegutseb enda jaoks ostjana, "lõikab" ennast.

Ja kui ta hiljem proovib analüüsida, kes ta nii ebasoodsatesse tingimustesse surus, jõuab ta pettumust valmistava järelduseni: ta tegi seda ise. Ükski ostja, keegi teine ​​ei saanud teda niimoodi “pigistada”. Sest kui tarnija "langes" reeglile number 4, astub ta võitlusesse sisemise "minaga", alustab ühe ajupoolkera võitlust teisega.

Kas olete kunagi proovinud endaga raha pärast malet mängida? Proovi seda. Mõnikord teen seda - ma ei pea vastu rohkem kui kümme liigutust, siis on isiksuse lõhenemise oht. Võtke ise risk ja saate aru, mis saab tarnijast, kui ta selle ostja reegli unustab.

Kuidas selle tehnikaga toime tulla? Mida saab talle vastu panna? Esiteks ei tasu kohe tormata oma ettepanekut ümber tegema, sellise sündmuste käiguga oleks pidanud arvestama läbirääkimiste stsenaariumide koostamisel ja väljatöötamisel.

Teiseks on soovitav selgitada, mis konkreetselt ostjale teie ettepanekus ei sobi. Küsige julgelt küsimusi, kui neile vastuseid pole, siis pole ka midagi arutada. Näiteks toimisime sellistel puhkudel nii: saatsime oma ettepaneku posti teel, olles eelnevalt vesimärkidega paberile kirjutanud või mustriliselt maalinud, lisasime ostjale juba nähtud tekstile kaunistusi. Meie mänedžeridelt küsiti: "Mis tsirkus see on?" Nad vastasid: "Teil ei olnud meie kommertspakkumisele, selles pakutud tingimustele mingeid konkreetseid pretensioone. Otsustasime, et te ei ole dokumendi kujundusega rahul, mistõttu muutsime seda. Loomulikult kulgesid edasised läbirääkimised enamikul juhtudel tavapäraselt, kuna mõlemad pooled said aru, et see survemeetod ei tööta ja tuleb proovida uut.

Kui teile ei ole kommertspakkumises konkreetselt öeldud, mis ja miks teile ei meeldi, ei pea te oma tingimusi muutma. Ärge mängige enda vastu, sest sellistel tingimustel kaotate alati.

Reegel number 5.Kasutage julgelt ebaloogilisi argumente. See on väga tugev tehnika, see ajab vaenlase segadusse.

Ebaloogiline argumentatsioon on väga huvitav ja kohati põnev vahend. Kujutage ette olukorda: peate inimesega läbirääkimisi, müüte talle näiteks viina. Ja nad ütlevad teile: "Teate, see aasta on kõige rikkalikum kohvisaak, maailmaturu hinnad on lihtsalt kokku kukkunud ja te ei taha meile viina allahindlust teha! Kohvifirmad annavad meile 45% allahindlust ja te ei taha meile 4% allahindlust teha." Kui täiesti erinevad asjad püüavad niimoodi siduda, on väga raske aru saada, kes on sinu ees: kas inimene, kes üritab su aju “häkkida” või lihtsalt väike kummaline härrasmees.

KOMMUNIKATSIOON reegli number 5 kasutamisel meenutab see väga nalja:

«Tüdruk juhib autot, millel on punane tuli. Liikluspolitsei inspektor peatab ta ja ütleb:

Tüdruk, sa sõitsid punase tulega!

– Noormees, vaata, mis värvi mu auto on?

- Punane.

- Mis värvi mu kleit on?

- Punane.

Mis värvi mu kott on?

- Punane.

"Ja kuidas ma selles kõiges ja rohelises olen?!"

Kui puutute ostjaga läbirääkimiste käigus kokku sellise argumendiga, on võib-olla kõige tõhusam nõustuda tema mängutingimustega ja leida sama absurdne vastus tema ebaloogilisele argumendile.

Nagu öeldakse, löövad nad kiiluga kiilu välja ja manipulaatori jaoks on see vähemalt ootamatu. Tema märkusele kohvifirma hinnalanguse kohta võib vastata: "Aga Coca-Cola ei anna isegi kahte protsenti allahindlust." Edasi on vestlus nagu vestlus kahe hullu inimese vahel, kui üks ütleb üht ja teine ​​vastab talle täiesti erinevalt, ühendades vestluse osad omavahel halvasti.

Ostjale tema enda mündiga makstes hakkate tema ajaeelarvet raiskama. Reeglina pole ta selleks valmis ja suure tõenäosusega pole tal selleks ka vajalikke ressursse, tema rollipositsioon ei tähenda, et kasutaksite täpselt sama tehnikat.

Ükskõik, kuidas see taktika teie suhtes muutub, peate meeles pidama ja mõistma, et see on lihtsalt trikk, mille eesmärk on teid segadusse ajada. Ja iga trikk on tõhus ainult siis, kui see on ootamatu, seda õpetatakse kõigis võitluskunstides. Kui ma kooliajal kreeka-rooma maadlust tegin, oli meil rühmas üks mees Juri, kes oskas suurepäraselt üle puusa heita ja keerutada. Ja võistlustel võitis ta kaks esimest võitlust, kuid siis suutis ta seda teha üha raskemini ja kohtunikud hoiatasid teda passiivse võitluse eest, andes mõista, et ta kasutab samu tehnikaid. Vastased teadsid juba tema stiili ja ehitasid oma kaitse üles nii, et vältida tema tugevaid liigutusi. Järk-järgult lõpetas Juri võitluste võitmise ainult oma lemmiktrikkide tõttu: ta ei teinud neid hullemaks, lihtsalt vastased olid nendeks juba valmis. Seetõttu piisab läbirääkimisteks valmistumisel sageli levinumate dialoogitehnikate harjamisest, selline kordamine muudab nende mõjude suhtes vähem haavatavaks. Lugege seda raamatu peatükki enne mis tahes võrgukontorisse minekut ja tunnete end paremini.

Meil kõigil on halb komme teadmisi unustada, seega soovitan tungivalt kõik läbirääkimistehnikad ühte märkmikku panna ja neid kindlasti enne iga ärikohtumist korrata. Pidage meeles: ette hoiatatud on ette valmistatud. Vastuvõtul, mida olete märganud ja mille kohta teate, on teid peaaegu võimatu tabada.

Reegel number 6.Rikutud rekordi reegel.

Järgmine tehnika on nn purustatud rekord. Selle kasutamise ajal kordab ostja sama vastuväidet, nagu oleks ta ummikus: „Teil on kõrged hinnad! Teie hinnad on kõrged! Teie hinnad on kõrged! - noh, või midagi sellist. See tehnika on eriti tõhus kombinatsioonis ebaloogilise argumentatsiooniga. Igaüks meist tutvus selle tehnikaga lapsepõlves, kui keegi palus osta elevanti. Mäletad?

Osta mulle elevant!

- Tulge maha!

- Kõik ütlevad: "Jätke mind rahule!" Ja sa ostad elevandi!

Ja nii edasi lõpmatuseni. Peaaegu ainuke võimalus oli vait olla ja "elevandikummardaja" eirata või korraldada "vastupidavusmaraton" lootuses, et tal hakkab varem igav.

Peaaegu sama kehtib ka äris, läbirääkimistel. Ja kuigi me arvame, et nüüd on igaüks meist palju soliidsem ja targem, proovige siiski eemale saada lapsest, kes teid selle vana elevandi naljaga spetsiaalselt tabab. Vaatamata vanusevahele ei saa see nii lihtne olema.

Kui näete, et seda tehnikat teie peal kasutatakse, võite kasutada "purustatud rekordit" vastuvõtena või ignoreerida monotoonseid väiteid, püüdes esitada neid kui vastase absurdset möödalaskmist.

Vaikimine on ka üsna tõhus. Paus on üldiselt väga võimas tööriist, palju võimsam kui paljud teised läbirääkija arsenalis. Peaaegu alati võidab inimene, kes teab, kuidas peatada ja pikka aega. Selle kohta saate rohkem lugeda minu raamatust "Tõhusad müügitehnikad". Vastuseks "katkisele plaadile" ei saa te mitte ainult midagi öelda või kõrvadest mööda lasta, nagu te ei kuuleks, vaid, vastupidi, teha olulise pausi, pannes sellise rõhu kordumisele. väita, et teie vastane ei oodanud, ja seejärel töötage selle "rumala vastulausega", nagu see oleks tõeline, ajades ostja usinalt tema väljamõeldud loogilisse lõksu.

Reegel number 6 tabab eelkõige vastase enesekindlust, tema ajaeelarvet ja kõiki esialgseid loogilisi konstruktsioone.

Kui tarnija läheb läbirääkimisi pidama, eeldab ta, et ta peab temaga dialoogi samal viisil, nagu ta ise seda läbi viiks. Kuid siin on väike, kuid oluline puudus. Ta kujutab ette, kuidas ta peaks OMA äri üle läbirääkimisi ehk eeldades, et tema ja tema toode on kliendile vajalikud ja see ei vasta sageli tõele. Seetõttu proovige ärikohtumiseks valmistudes mõelda nagu inimene, kellele makstakse lisaraha teiesugustelt inimestelt lisaraha kogumise eest ja võimalikud läbirääkimiste stsenaariumid löövad särama uutes värvides.

Reegel number 7.Ole tark, teeskle, et oled rumal.

Paluge tarnijal pakkumist selgitada, öelge, et te lihtsalt ei saa aru.

Vana hea nipp, millest me kirjandusest nii mõndagi teame ja naerame alati nende lihtlabaste üle, kes selle peale kukuvad. Filmides ja raamatutes kasutavad seda tehnikat sageli kaunid tüdrukud, kes teesklevad, et on rumalad; ja ka volinik Colombo, kes, kuigi ta ei näe välja nagu ilus tüdruk, valdab seda oma uurimistes meisterlikult.

Reegli olemus on selgelt ja koheselt vastasele eelis anda, näidata, et ta on siin kõige targem, panna ta tundma end erilisena, väljavalituna, nagu Harry Potter. Niipea, kui inimene pidas enda sees vestluspartnerit nõrgemaks või vähem intelligentseks, oli ta juba astunud esimese sammu oma lüüasaamise poole. Tegelikult ei saa te vaenlast alahinnata ega ka ülehinnata.

Kuidas see lähenemine läbirääkimistel väljendub? Teil võidakse paluda meile rohkem rääkida oma toote valmistamisest, tehnoloogia spetsiifikast, kommertspakkumise üksikasjadest. Samas sageli uuesti küsides kõige lihtsamate asjade kohta, mis lapselegi ilmselged on, iga kord paludes seda “arusaamatut kohta” “rumalale mulle” selgitada. Sellises olukorras võib tarnija tunda end üleolevana, hakata oma pakkumist edasi avalikustama, pakkudes välja uusi ja uusi viise, kuidas oma "vähem targale vastasele" teavet edastada. Idiooti teeseldes võid vastase kannatuse pikaks ajaks proovile panna. Tarnija, korrates sama asja mitu korda, satub seatud lõksu ja annab palju rohkem teavet, kui ta algselt plaanis. See võimaldab eelkõige ostjal kasutada müüja ressursse enda vastu. Saanud lisainfot, on tal juba suurem manööverdamisvabadus ja võimalus survestada tingimusi uutelt, seni ligipääsmatutelt positsioonidelt.

Kuidas selle tehnikaga toime tulla? Pole vaja liiga palju rääkida! Ärge arvake, et koosolekuruum on koht, kus saate paabulinnu saba laiali ajada ja kevadlaule laulda. See on teie eelarve jaoks kõrge riskiga piirkond. Sa pead aru saama, et sinu vastas ei istu mingi imbetsiil või lihtsalt loll töötaja, sellist inimest ei pane keegi vastutusrikkale ametikohale, liiga palju on mängus. Iga ostja tunneb läbirääkimiste pidamise võtteid ja tema ülesanne on hankida teile võimalikult soodsad lepingutingimused. Ja kuidas ta seda teeb, sõltub tema ettevalmistusest, plaanist ja sellest, kui palju sa teda selles aitad.

Ärge haletsege vastast, kui "tunnete, et ta aeglustab", austage teda, pidades samal ajal meeles, et tema, nagu sina, on professionaal. Ja sellepärast peate olema maksimaalselt ettevaatlik.

Reegel number 8.Olge alati valmis arutelu katkestama.

Proovige avaldada survet vastaspoolele, sest tarnija seisab alati dilemma ees: tehke teile järeleandmisi või kaotate teiega kõik äritegevused. Vaatamata sellele, et viisite läbirääkimised konfliktini, tunneb ka teine ​​pool selle eest vastutust.

Kuidas seda mõista? See on lihtne: kui ostja viib konfliktini, siis tõenäoliselt satub ta sellesse ja koos temaga loomulikult ka teie. Esmapilgul on sul väga vähe valikut, sest kui sind sellisesse olukorda tiriti, siis oled ise süüdi ja kui sa rünnakutele ei reageerinud, siis kaotasid või tunnistasid oma süüd, mis on põhimõtteliselt sama asi .

Ja juhtumi rahumeelseks lahendamiseks on vähe võimalusi, liitute - kaotate, ei liitu - kaotate ka. Reegli number 8 vältimiseks on mitu võimalust.

Valik 1. Kui näete, et asjad liiguvad konflikti poole, võite sellesse kõigepealt julgelt siseneda. Sind tehakse ikka süüdi, muidu oled tõesti algataja ja võib-olla oskuslikult mängides tekitad ostjas isegi väikese süütunde enda ees. Esimesena silmitsi seistes demonstreerite, et te ei vaja seda klienti, et temaga töötamine pole teile nii väärtuslik kui teie väärikus. Kui jätkate edasiste läbirääkimiste üritamist, vältides konflikti, proovite seda kustutada, selgitada välja vastasele vastuvõetavad tingimused, teha talle järeleandmisi, siis suurendate oma vajaduse nähtavust. Kui näete, et vastasseis tekkis juhuslikult, võite loomulikult proovida seda kustutada. Kui olukord loodi meelega, tahtlikult, manipuleerimistehnikana, siis kõik katsed seda siluda ainult halvendavad teie olukorda.

2. variant.Ära aita ostjat. Konfliktis osalevad alati mõlemad pooled, millest igaüks vajab vaenlase reaktsiooni, eriti aga agressor. Ta vajab, et "ohver" hakkaks kõrvale hiilima, vastupanu osutama või oma nõrkust näitama. Kui vaadelda seda inimese sisemise energia seisukohalt, siis ründavat poolt on vaja toita “ohvri” nõrkusest või tema vastupanust. Aga kuna enamasti on tagasilöök äärmiselt loid, pigem nõrkus, siis just selline kaitsja asend suurendab talle survet. Nii et ilma teisest küljest täienduseta kukub agressor välja.

Tõenäoliselt olete näinud või isegi osalenud skandaale ja konflikte nii tööl kui ka kodus. See kehtib eriti viimaste kohta: kauplustes, transpordis, teedel ja muudes avalikes kohtades. Inimene, kellel on elus vähe suhtlemist või lihtsalt palju viha ümbritseva maailma vastu, tekitab skandaali ja kui teda ignoreeritakse, taandub ta piisavalt kiiresti, kuid kui nad hakkavad vastama, avaneb tõeline Waterloo.

Kuidas vältida konflikti eskaleerumist? Muidugi oleks parim variant need lihtsalt jõuga vaigistada, aga võrgu puhul on harva selline ressurss olemas. Iga inimene ja veel enam läbirääkija otsustab ise, millist dialoogi stiili järgida, kuid vajadusel on konflikti silumiseks parem minu arvates juhinduda samast reeglist, mis kustutamisel. tulekahju – toorainebaasi likvideerimiseks. Tulekahju korral on tooraine aluseks kas põlev aine või hapnik. Konflikt on seotud inimeste emotsioonide ja reaktsioonidega. Niipea kui need kõrvaldatakse, kaob konflikti leek.

Seda on korraga nii raske kui ka lihtne teha.

Raskus seisneb selles, et peate emotsionaalsest komponendist abstraheerima ja mitte andma vastasele võimalust kasutada oma emotsioone ja tegevusi konflikti eskaleerimiseks.

Pole vaja välja vabandada, pole vaja rahustada, ei midagi isiklikku – lihtsalt äri. Konfliktis avalduvad täielikult "vaimse aikido" põhimõtted - kasuta vaenlase jõudu ja energiat tema vastu, ära takista tal takerdumist.

Ja lihtsus on see, et "ära tee seda, mis sulle ei meeldi." Kui sulle ei meeldi vanduda, siis ära vandu, ära vaidle – naerata ja ole maailmale avatud. Enam-vähem selline.

On veel üks võimalus, milleks on püüda tõlkida vestlus numbriteks, faktideks, arutledes ainult reaalsuse, mitte emotsioonide üle.

Elus kasutatakse muidugi kõiki võimalusi mitmesugustes kombinatsioonides, sest õnneks pole üheselt õigeid meetodeid ja käitumisstiile, neid on lõpmatult palju ja see oleneb igaühest endast.

Kõike eelnevat kokku võttes tahan öelda järgmist: kui satute konflikti, siis peate valima tegevussuuna ainult oma sisetunde ja läbirääkimisstiili järgi. Vaadake ise, mida teha ja mida kasutada: Hiina kaupmehe kauge naeratus või kättemaksuagressioon.

Reegel number 9.Läbirääkimisteks püüdke alati kohtuda tarnija tippjuhtkonnaga.

Paljud jaeketid kutsuvad esimestele läbirääkimistele tarnija osakondade juhid, mitte ainult tema juhid.

Mida ostjad täpselt otsivad? Miks nad seda teevad ja milleni see viib?

Sellel nõudel on üks lihtne eesmärk – asetada tarnija ettevõte haavatavamasse olukorda. Hankige juurdepääs otsustajale, et saada müügijuhile ja ettevõttele tervikuna tõsist mõju. Peate meeles pidama, et ostja on liinitöötaja, ta ei jõua ettevõtte kommerts- ega peadirektori auastmeni, ta ei seisa isegi nendega samal tasemel. Nii et kui läbirääkimisi vaadelda hierarhia seisukohalt, siis ei tohiks kommerts- või peadirektor minna lihthankejuhi juurde. Kui see juhtub, kui ostjal on otsene kontakt tarnija tippjuhtkonnaga, on tal võimalus töötada läbi müüja juhi, tasandades kõik tema katsed ja jõupingutused.

Tihti kohtasin sarnaseid olukordi, kui müügijuht on väga karm oma ettevõtte seisukohtade kaitsmisel ja ostja üritab tarnijafirma juhtkonda läbirääkimistele kutsuda. Samas öeldakse juhile umbes nii: “Missuguse juhi sa meile saatsid? Tundub, et ta ei taha meiega koostööd teha. Kõigepealt saate oma ettevõttes aru, kas soovite meiega koostööd teha või mitte, ja seejärel tulete läbirääkimistele. See viib sageli selleni, et direktor noomib enda töötajat ja sõlmib võrgustiku tingimuste osas kokkuleppe. See tehnika võimaldab ostjal saada soodsamaid lisatingimusi, sest kahjuks on läbirääkimiste nõrgim lüli alati juhtkond.

Veelgi enam, mida kõrgem on positsioon, seda ebaõnnestunumad on läbirääkimised, välja arvatud juhud, kui need hõlmavad "ülemuste mängimist". See juhtub seetõttu, et mis tahes juhtkonnal on oma positsioonile ja võimalustele omane puudus.

Esimene miinus- juhid peavad harva läbirääkimisi, kuna see pole nende põhitegevus, nende ülesanne on ettevõtte sees äri ajada, selle tööd ümber ehitades ning oma struktuuris on konfliktides ja aruteludes alati tugevam positsioon kui enamikul töötajatel. Igapäevaste läbirääkimisoskuste puudumine viib selleni, et inimestel kaob nn närvikoorik, mis võimaldab end kaitsta trikkide ja negatiivsete löökide eest oma egole.

Teine miinus Nad on harjunud oma ettevõttes käskima ja otsuseid vastu võtma. See on hea ettevõtte juhtimisel, kuid see on halb läbirääkimistel. Neid on lihtne asetada valiku olukorda: kas teeme otsuse kohe või ei tee otsust üldse. Sel juhul on parem otsustav kohtumine edasi lükata, mida tavaliselt teeb läbirääkimiskunsti kogenud inimene, kuid mitte juht, kellel sellist kogemust pole, ja sageli ka lisaambitsioonidest ajendatud.

Kolmas miinus- neil on ressursside ja võimete osas rohkem vastureaktsiooni. Kui müügijuhil on allahindluskoridor 3–10%, siis iga direktori jaoks on see 10–20% ja vastavalt sellele on 10% tema jaoks vaid pool võimalikust, samas kui müügijuhi jaoks on 5% juba rohkem. kui pool. Seetõttu püüab ostja alati luua kontakti tarnija juhtkonnaga, mis võimaldab tal saada oma ettevõttele kõige soodsamad tingimused.

Kuidas sellega toime tulla? Peate lihtsalt takistama ostjal otsest dialoogi teie ettevõtte tippjuhtidega, kuid kui see juhtub, on juhtkonnal soovitatav järgida mõnda reeglit.

¦ Ärge kunagi külastage kliente ilma neid teenindava haldurita, välja arvatud tšekkide puhul.

¦ Ärge asetage oma müüjat ebasoodsasse olukorda, ärge kustutage kõiki tema lepinguid ühe hoobiga.

¦ Juhi ja kliendi konflikti korral kaaluge konflikti erinevate nurkade alt, uurige selle tegelikke põhjuseid ja alles seejärel tehke otsuseid.

¦ Vaadake kliendi tegevust tema äri ja huvide seisukohalt.

Nende lihtsate reeglite järgimine võib teie ettevõtte elu oluliselt hõlbustada. Need on lihtsad, kuid sageli, nagu kõike lihtsat, on neid keeruline täita. Just nemad aitavad teil end selle peatüki viimase reegli eest kaitsta.

Niisiis oleme teiega läbi vaadanud võrguga läbirääkimiste põhipunktid ja mõned levinumad võimalused tarnijale läbirääkimistel survestamiseks.

Olgu öeldud, et nii keerulist teemat nagu läbirääkimised jaekettidega ei saa selle peatüki raames ammendada, päevaleht püüdis seda teha. Püüdsin kajastada oma seisukohta antud teemal, näidata võtteid ja põhiprintsiipe, mida tuleb rakendada läbirääkimistel selliste keerukate klientidega nagu jaeketid. Loodan, et see õnnestus. Keeruliste klientidega läbirääkimiste pidamise kohta on mitmeid raamatuid, mida saate alati kasutada. Äridialoogi pidamise, vastuväidetega tegelemise, vajaduste väljaselgitamise ja hinnaläbirääkimiste kohta saate lisaks lugeda minu raamatust. "Tõhusa müügi tehnikad ja meetodid", mida müüakse täna üsna aktiivselt riigi raamatupoodides.

Loodan, et pärast selle väljaande lugemist vaatavad paljud juhid teistsuguse pilguga läbirääkimistele, mida neil oli võimalus läbi viia, ja lähenevad neile, mis alles tulevad, teisest vaatenurgast ning suurendavad seeläbi mitte ainult oma ettevõtte kasumit. , vaid loomulikult parandavad ka nende isiklikku heaolu.

Neljandat peatükki kokku võttes tahaksin öelda järgmist: ei vaja, vaid soovin. Ja iga kord valmistuge hoolikalt läbirääkimisteks, isegi kui teile tundub, et võidate need niikuinii.

Võitle tulemuse nimel lõpuni, proovi kõiki võimalusi, sest me räägime sinu rahast, ära anna alla enne, kui visadus hakkab maksma rohkem kui taganemine. Oluline on meeles pidada, et 80% headest pakkumistest tehakse viimases etapis, kui mõlemad pooled on juba kõik oma nipid ära kasutanud. Pea kinni ja ära vaja seda!

Töö korraldamine jaemüügivõrkudega. Mida on vaja oma kasumlikkuse suurendamiseks

Läbirääkimised, lepingu sõlmimine jaevõrguga, vajaliku sortimendi tutvustamine - see kõik pole veel lugu. Veel on vara higi laubalt pühkida ja üksteist šampanjakorkidega "sügava rahulolutundega" tulistada. Lepingu sõlmimine ei ole lõpp, vaid alles algus kõige keerulisemale tööle, mis koostöös võrgustikega eksisteerib. Nüüd seisate silmitsi tarnesuhte täitmise, vajaliku kaubakoguse leidmise, õigeaegse tarne, müügijärgse teeninduse ja paljude muude küsimustega, millest peamine jääb valutava hambana pulseerima - "tootluse tagamine kui töötate jaemüügivõrguga."

Hinnapoliitika võrkudega töötamisel

Isegi lepingu sõlmimise etapis deklareerivad paljud ettevõtted asjatult hoolimatult: me peame iga hinna eest võrku sisenema. Nagu me juba teame, on see vajadusfaktori ilming, mille arendamiseks võrgustikud ise palju vaeva näevad. Paljud tarnijad on oma toodete võrgumaatriksisse toomiseks valmis tegema palju järeleandmisi. Seetõttu nõustuvad nad enamiku ostjate tingimustega ja on pikkadest läbirääkimistest väsinud, kuid õnnelikud, sest nad on maatriksis, on nad selle üle isegi uhked.

Möödub paar kuud või isegi veerand, eufooria kaob ja tekib küsimus: "Kas see on nii hea, et nad "sisse astusid", mis meie pangakontoga praegu toimub?" Ja pärast väikseid rahalisi kalkulatsioone hakkavad silmad märjaks jooksma ja käed värisema ettevõtte juhtkonnale või omanikele aru andes selle läbimurde majandustulemustest, mille eest kunagi auhind saadi.

Sageli on olukord, kus võrku tarnitavate kaupade hinnad on ettevõttele otseselt kahjumlikud ehk mida rohkem müüki selles võrgus, seda rohkem kahjusid need toovad. Ja kahjuks pole need üksikjuhtumid. Tean palju näiteid, kui Auchani või METRO ketis tõi mõnele alkoholitarnijale iga müüdud pudel 1,5-15 rubla kahjumit ning see asjaolu mõjutas negatiivselt nende omanike ja juhtide meeleolu. need võrgud.

Nii selgubki paradoks: ettevõte tahab iga hinna eest siseneda, siseneb ja siis küsib endalt: "Mida me oleme teinud, kuidas me sellest kõigest nüüd välja tuleme." Fakt on see, et "iga hinna eest - see on alati kallis." Juhtub ju nii, et mis tahes suure võrgustikuga lepingut sõlmides nõuab see allahindlusi, meelitades poodide arvu ja hinnangulist müügimahtu. Samal ajal survestavad ostjad tarnijat kõigi olemasolevate vahenditega ning pealegi räägitakse pea igas äriväljaandes jaekettide domineerimisest, võrgustike diktatuurist ja kõikide tootjate riiulipinna nappusest. Seetõttu liituvad kaupmehed sageli võrgutingimustega, mis ei ole nende finantshuvides.

Kujutagem ette, et turule tuleb ja strateegiliselt teatud tootmisettevõte vajalik arvestab oma toodete olemasolu kõigis piirkonna võrgustikes. Oletame, et esimene kett, kellega sõlmiti leping (ja mida sageli "jäneste" peal koolitatakse), on üsna väike ja see nõuab lihtsalt allahindlust ja turunduseelarvet tagasihoidliku sissepääsupileti ja väikese nimekirja reklaamidest, mille kaudu meie tarnija peavad osalema. Ja hea, kui läbirääkimiste käigus õnnestub soodustust mõistlikes piirides hoida, sest näiteid, kui baashind oli 20% või rohkem madalam, on palju. Lähme tagasi oma tootja juurde, meil on leping suure hulga kauplustega korraga, küll lisaallahindlusega, kuid siiski on tegemist üsna tulusa projektiga.

Edust inspireerituna lähevad müüjad järgmisse võrgustikku, mis on juba suurem. Selle jaemüüjaga peetakse läbirääkimisi: tal on juba suuremad müügimahud ja rohkem poode ning sellest tulenevalt on see muidugi huvitavam. Jah, see on halb õnn, tema lepingus on praegu moekas klausel hindadest, mis ei ole kõrgemad kui konkurentidel, muidu ei saa vältida probleeme mittelapselike trahvide näol. Ja kõik oleks hästi, aga temal on ka retroboonus 8-12%. Ja siin tulebki häda sisse: annad sama hinna mis eelmistele võrkudele ja lisaks veel allahindlust ning lisakulud igasse poodi kohaletoimetamise näol, mis, nagu juba mainisime, sellel on palju.

Meie ettevõte on halvas olukorras – kasumlikkus langeb ja langeb palju. Ja siis on juba ahelreaktsioon, turundusosakonnad toimivad võrgustikes hästi, jälgivad hoolega hindu ja iga läbirääkimine on võitlus allahindluse nimel. Seega, kui ettevõte siseneb võrku väikseimast suurimani, siis tõenäoliselt "pigistatakse" selle hind üha enam välja. Mida suurem klient, seda halvemad on tema tingimused.

Aga see on vaid osa probleemist, kui ettevõte tegutseb ka regioonides, tekivad täiendavad raskused võrkude regionaalse laienemisega. Pole saladus, et näiteks Auchan hüpermarketite ketis on täna enamiku kaupade hinnad madalad ning sellel kettil on plaanis kogu Venemaal kiiresti areneda ning nende hinnad on kõikides kauplustes ühesugused. Kuidas siis olla koos piirkondlike partneritega? Paljude ettevõtete jaoks muutub Auchani laienemine piirkondadesse oluliseks probleemiks ja nad peavad tegema valiku. Kuna selles võrgus on äärmiselt raske hindu tõsta. Sama olukord on ka teiste suurte jaekaubanduskonglomeraatide - METRO, Perekrestok jt puhul ning valik tuleb teha, kuna ketid nõuavad pidevat hinnaalandust, aga ka ühtsust kogu riigis. Paljud teevad otsuse lõpetada töötamine võrkudega, mis on hinnaklassist väljas. Teised ettevõtted püüavad seda probleemi lahendada teisiti, keegi lihtsalt vähendab toodete kvaliteeti, püüdes kulusid vähendada, keegi vähendab toote suurust või võimsust, keegi töötab selle nimel, et kulusid minimeerida, protsessi efektiivsust tõsta. Milline neist õige saab, näitab aeg, kuid minu arvates on see juba ilmne. Mõned kuludega hädas olevad ettevõtted vähendavad seda võrku teenindavat personali, vähendavad müügikulusid, kuid kõik need viisid ei ole tõhusad, kuna need põhjustavad turustuskanali kitsenemist või isegi müügi vähenemist kvaliteedi languse ja kahjumi tõttu. toote mainest.

Kust tuli hinnaprobleem? Miks on see paljudele ettevõtetele nii valus ja miks sõlmivad tarnijad endale ebasoodsatel tingimustel lepingud ette?

Vastus neile küsimustele peitub sajandite sügavuses, postsovetliku jaekaubanduse ajaloos. Väga pikka aega oli turunduse edendamise ja konkurentidega võitlemise peamiseks vahendiks allahindlus. Mida suurem on mööndus, seda konkurentsivõimelisem olete. Ja seda ei põhjustanud mitte niivõrd turu nõudlus, vaid enamiku ettevõtete suutmatus müüa teisiti, kasutades muid arenenumaid tehnoloogiaid. Siis polnud veel sadu tuhandeid dollareid turunduseelarveid ja retroboonuseid, mis allahindlusega müügimajandusele tugeva koormuse panevad.

Kui meenutada, kuidas varem ettepanekuid tehti, siis selgub palju. Saadeti hinnakirjad hindadega olenevalt valitud mahust. Ja kui võrkudest said tõsised tegijad, andis enamik ettevõtteid lepingu üksikasjadesse süvenemata neile hinnad samal põhimõttel, suure mahuga - suure allahindlusega, nagu hulgimüüjal. Aga jaekaubandusvõrk ei ole hulgimüüja, kes ekspordib, reklaamib ja müüb ennast, küsides oma töö eest mitte midagi, peale allahindluse; jaekett püüab müüa kogu oma tegevuse teenusena, suunates kõik oma sisekulud, alates toodete tarnimisest ja väljapanekust kuni infobaaside korrashoiuni, oma tarnijatele. Suured jaeketid viitavad oma seisukohta põhjendades, et nende tegevus on kompleksne kaupade müügitehnoloogia, mis on terviklik logistika- ja turunduskompleks kauba liikumiseks kauba tootjalt lõppostja ostukorvi. Kõik see muudab oluliselt majandust ja selle kliendiga tehingute lõplikku kasumlikkust. Seetõttu peaksid jaekettide pakutavad hinnad olema hulgihindadest oluliselt kõrgemad, need peaksid arvestama kõigi lisakuludega, mis tarnijal tuleb tasuda.

Ettevõtted, kes on suutnud sellest aru saada, ei kannata enam hinnalõksude all, mille teised on endale seadnud, vaid loovad poliitika, mis lähtub mitte võrkude, vaid lõpptarbijate huvidest ja strateegilistest eesmärkidest kogu riigi territooriumil. turule korraga, kus nad tööd plaanivad, olgu selleks Venemaa või SRÜ.

Nüüd on väga oluline ehitada tootele hinnastrateegia, see on brändi ja isegi kogu ettevõtte ellujäämise kriteerium, ilma läbimõeldud kulupoliitikata on ettevõttel väga raske säilitada mitte ainult selle kasumlikkus, vaid ka maine. Jaekettidele hinnapakkumise kujundamisel tuleb toote maksumuses arvestada, kui palju raha kulub selle edendamiseks ja arendamiseks, milliseid kulutusi kulub selle müügijärgseks teeninduseks ning ainult arvesse kõiki neid andmeid, arvutage lõplik arv. Mis puutub hinda endasse, siis nagu enamikul juhtudel, on oluline, et see jääks turu poolt määratud koridori sisse, kuid see on teie otsustada selle alumises või ülaosas, olenevalt sellest, mida müüte - teiega töötamise eelised või odavus. Pole vaja uhkeldada madalate kuludega, madal hind on kehv konkurentsieelis, kui seda ei toeta ülitõhusad tehnoloogiad.

Pidage meeles, et kui pakute läbirääkimiste ajal allahindlusi, vähendate lihtsalt oma kasumit. Dilemas “mida teha” – anda allahindlus või suur turunduseelarve – võidab alati päris raha.

SEE TÄHENDAB mida annate allahindluse vormis, ei pea keegi toote reklaamimise kuluks; isegi kui pakud võimalikult madalat hinda, siis loid turundustegevusega jääb sinu hinnang ostjate silmis madalaks! Nad vajavad päris raha, neil on vaja müügimahtu ja parem on seda kõike koos teha.

Küsin sageli tuttavatelt ostjatelt, milliste kriteeriumide järgi nad oma tarnijaid valivad, ja enamasti on hind tähtsuselt kolmandal või neljandal kohal, eeldusel, et see jääb koridori piiresse. Hinnakonkurents, hinnasõjad - see on tarnija jaoks halb viis, võrk nõuab alati madalat hinda, palju madalamat, kui see reaalselt võimalik on, nii et teil pole vaja teda "röövimisel" aidata. Selles, nagu öeldakse, on basaar basaar, üks tahab odavamalt osta, teine ​​kallimalt müüa ja nad on igal juhul nõus. Seetõttu tuleb täna hind lõpuni kaitsta ja kõikidele võrguklientidele oleks kõige pädevam lahendus anna üks hind– jaemüügi hind selles piirkonnas, kliendi staatuse tagasivõitmine turunduseelarvete ja allahindlustega. Kõigile ühtne hind kõrvaldab klientide jaoks toote maksumuse võrdsuse küsimused ja välistab ka allahindlused, sest kui ettevõte esitab kõigile ühe hinna, muutub see tööriist tarbetuks. Sel juhul on teil ressursse oma kaubamärgi positsiooni tugevdamiseks, saate oma tooteid reklaamides täita oma klientide reklaamieelarveid, teie müük kasvab ja olete alati ihaldusväärne tarnija! Oluline on ka see, et turundusaktiivsust näidates tugevdate oma brändi ning see annab omakorda täiendavaid trumpe läbirääkimistel järgmiseks aastaks: mida tugevam bränd, seda vastutulelikumad on kliendid ja lühem läbirääkimiste tsükkel.

Kordan, põhimõtteliselt ei ole täna ostja jaoks hind peamine parameeter, selle väärtus on märkimisväärne. Kulu olulisust näidatakse vaid siis, kui on olemas võrdlusvõimalus ja ühtsed hinnad selle võimaluse praktiliselt kõrvaldavad.

Ettevõte peab keskenduma oma toote ja pakkumise arendamisele ja väärtuse tõstmisele nii lõpptarbijale kui ka oma äripartneritele. Ja sellisel juhul pääsete üsna lihtsalt pikkadest ja tüütutest hinnaläbirääkimistest, sest väärtust ei arvutata valemi “Kulu + juurdehindlus” järgi, see on keerulisem mitmetasandiline kontseptsioon. Toote väärtust tõstab brändi tugevdamine läbi turundustegevuste, läbi reklaamikampaania ja PR. Seetõttu on raha, mida saab allahindluse vormis anda, kulutada paremini reklaamimiseks.

Tuleb meeles pidada, et pärast seda, kui olete oma kauba poe riiulitele asetanud, pole töö veel lõppenud. Toodet tuleb veelgi reklaamida, selleks on vaja raha ja suurte allahindluste korral pole neid enam kuskilt võtta. Võtke seda hinnapoliitika väljatöötamisel arvesse, eriti suurte kettidega suhtlemisel.

Kuidas tulla toime trahvidega võrkudes

Üks levinumaid küsimusi, mida mulle kui konsultandile ja seminari "Tõhus töö ketikauplustega" autorile esitatakse, on: kuidas vähendada trahve kauplusekettidega töötamisel? Nii keeruline kui see küsimus on, nii lihtne on ka vastus. Kuid proovime aru saada, mida see tähendab.

Kuidas vabaneda oma äripartneri karistustest? Vastus on lihtne: et mitte maksta trahvi – ära riku lepingutingimusi. Nagu öeldakse: "Kui sa sõna ei anna, siis ole tugev, aga kui annad, siis pea vastu!" Siin on kaks võimalust: kas jätate koormavate tingimustega lepingu sõlmimata ja võitlete viimseni, mõnikord selle kliendiga koostöö hinnaga, või, olles juba sõlminud tehingu, täidate tingimused nii, et mitte andke põhjus teile karistuse kohaldamiseks.

„Kuidas sa saad seda jälgida! ütlevad paljud. "Seal on sellised tingimused, et iga süüteo eest määratakse kohe karistus, mis sageli ei ole rikkumisega proportsionaalne."

Näiteks ühe tuntud jaeketi lepingut oma alkoholitarnijaga tutvudes puutusin kokku trahvidega alatarnete eest. Selle lepingu tingimuste kohaselt, kui transportimisel purunes 1-2 pudelit ja selle tagajärjel tekkis alatarne, määrati sadadesse tuhandetesse rubladesse ulatuv trahv. Seal oli palju selliseid "armsaid" esemeid loetletud. Sellised "fenomenaalsed" lepingud on tingitud vajadused, ja tarnija väga suur vajadus.

Kuid enne selle jaotise peateema juurde asumist proovime sügavamalt mõista, millised on võrgulepingute trahvid. Selleks tasub veidi süveneda Venemaa jaekaubanduse ajalukku.

Kui poeketid esimest korda ilmusid, olid nad veel nõrgad ja paljud hulgimüüjad ja tootmisettevõtted ei tahtnud nendega koostööd teha. See oli osaliselt õigustatud - müügikohtade väike arv, väikesed müügimahud ja samas keerulised lepingud, mis nägid juba siis ette sissepääsupiletid, kuigi algul väikesed, ja trahvid tarnerikkumiste eest, siis ka veel tühised. Trahvide maksmine lepingutingimuste täitmata jätmise eest, eriti nende sissenõudmise katse, oli 1990. aastate lõpu ja 2000. aastate alguse turu jaoks üllatav. Sel ajal mõtlesid vähesed inimesed sellistele "pisiasjadele", paljud töötasid ettemaksu või kohaletoimetamise kallal, sest müüdud kauba eest raha tagastamine ei olnud mõnikord vähem keeruline kui selle toote enda müük. Enamik tarnijaid ei vaevunud oma klientide eest hoolitsema ja lepingutingimustest kinni pidama, seda enam, et peaaegu kõik dokumendid koostasid tarnijate juristid. Loomulikult, kuna oma kohustusi pole vaja rangelt täita, ei saa te neid üldse täita. Jaekaubanduse ajalugu teab palju juhtumeid, kui hooajakaupu müüsid hulgimüüjad, jättes jaekaubanduse tähelepanuta. Ilmekas näide on šampanja, kui mõni rahakotiga külla tulnud klient soovis sularaha eest autot osta, saadeti see talle, mõtlemata, mis all on. Uus aasta kõik jaekliendid jäävad traditsioonilisest joogist ilma. Siis polnud enam vaja jaekettidele mõeldagi, turul valitses edasimüüja ajastu.

Ketid aga pakkusid välja uue lähenemise koostööle, kuulutati välja uus jaekaubanduse diktatuuri ajastu ja hakati kõiki selleks ette valmistama, nõudes lepingute allkirjastamist ja sanktsioonide kehtestamist kohustuste täitmata jätmise eest. Kui mäletate, siis tol ajal oli see just nimelt “harjumine”, lepingutes oli palju mittetöötavaid trahve, mida ei kasutatud, aga tarnijad harjusid nendega tasapisi, leppisid sellega, et võiks ikka olla.

Mõned ettevõtted on alustanud tööd võrkudega ja saanud selles turusektoris nii trahve kui ka madalamat kasumlikkust. Need tegurid on hakanud sundima tarnijaid oma protsesse parandama ja äritegevust parandama. Aga kui võrgud olid väikesed ja müügimahud samuti väikesed, siis osad ettevõtted sellistele pisiasjadele ei mõelnud, märkides, et võrgud pole tulu, vaid kuvand. Ja täna tormab kauplusekettide riiulitele palju rohkem ettevõtteid, sest nende arvates tõstab see nende toote reitingut.

Aja jooksul on jaeketid muutunud üha kasumlikumaks ja muutunud üha olulisemaks turustuskanaliks. Ning nende tähtsuse kasvades asuti aktiivselt võitlema oma äri jätkusuutlikkuse eest, nõudes tarnijatelt lepinguliste kohustuste täitmist, mille aluseks on tänaseni oma piirkonna tarnete stabiilsus ja tootjate hinnavõrdsus. Ja kui veel on võimalik hinnaga töötada, siis käib kompromissitu võitlus sortimendi stabiilsuse ja likviidsuse tingimuste pärast, kuna iga võrgu tegevuse aluseks on käive ja see on võimalik ainult katkematute tarnete korral. on tagatud. Trahvid hakkasid kasvama ja see ajendas ettevõtteid arenema.

Kui töötasin alkoholifirmas müügidirektorina, sõlmisime Auchaniga lepingu populaarse vene konjaki tarnimiseks. Sel perioodil töötas piirkondlike aktsiisimärkide süsteem, mille kättesaamiseks ja toodete pealekleepimiseks kulus meie ettevõttes iga partii kohta 25-35 päeva. Saadetiste ebastabiilsust süvendas asjaolu, et meie pool ostis seda konjakit minimaalsetes nõutavates kogustes, mistõttu oli sellest pidevalt puudus.

Pärast järjekordset lühikest kohaletoimetamist trahvis Auchan meid üsna seaduslikel põhjustel mitme tuhande dollari suuruse trahviga. e., muidugi rublades. Juhtkond oli üllatunud, maksis arve, aga ei muutnud midagi. Möödusid vaid mõned päevad ja seesama võrk tegi meile uusaastatellimuse, mis on mitmekordne eelmistest tarnetest. Nad andsid selle meile üle pea kuu ajaga, kuid see meid ei päästnud, sest ostuhetkest kuni kleepimise ja müüki jõudmiseni kulus meil heal juhul vähemalt 45 päeva. Kohustuste täitmata jätmise trahv ulatuks sel juhul juba kümnetesse tuhandetesse dollaritesse. e.

See kogus tegi juhtkonnale tuju ja kogu vajalik kogus konjakit oli müügiks valmis vaid 15 päevaga. Ettevõte on ehitanud uus tehnoloogia töö riigiasutuste, tarnija ja sortimendiga, mis võimaldas lühikese ajaga tegevusi läbi viia.

Kas ma pean seda ütlema ilma kliendipoolse karistuseta uus skeem vaevalt oleks tööd sündinud. Meie turg teab selliseid näiteid palju, ma arvan, et neid on igas võrguga töötavas ettevõttes.

Nüüd hakkab turg tasapisi täituma, võrgud hakkavad omavahel konkureerima, muidugi mitte igal pool, kuid trend on juba ilmne, mis tähendab, et peagi hakatakse lõppkliendi pärast võitlema. See toob kaasa karmimad nõuded tarnijate töö kvaliteedile: alates tarnete stabiilsusest kuni müügieelse ettevalmistuse ja müügijärgse teeninduse tasemeni. Mis omakorda viitab sellele, et trahvid suurenevad ja neid hakatakse aina tihedamini võtma. Kui tänapäeval tuleb sageli ette olukordi, kus võrgud ei nõua oma partneritelt trahvi maksmist, vaid osutavad sellisele võimalusele ja püüavad seeläbi partnerite tööd korrigeerida, siis võrgustike vahelise konkurentsi tihenedes hakkavad jaemüüjad iga päev “koolitama” nende tarnijatele.

On ainult üks väljapääs – täita kõiki lepingutingimusi. Seda on muidugi lihtsam öelda kui teha ja lugejad ei jää selle jaotise järeldusega rahule. Kui trahv tehakse, ei saa muud teha, kui "nutta ja andestust paluda". Kuid võite töötada selle nimel, et teie suhtes karistusmeetmeid üldse ei kohaldataks. Mida teha, milliste tehnoloogiatega saab sunniraha ikkagi vähendada, kui neid täielikult vältida ei õnnestu.

Selleks teen ettepaneku võimalikult hästi läbi töötada järgmised võrgustikuga tehtava koostöö aspektid.

1. Kokkulepe. Leping ise on hea tööriist ning võimalusi konstruktiivseks tööks võrgustiku esindajatega ja nende huvide kaitsmiseks on küllaga. Neid kasutades töötavad paljud ettevõtted üsna rahulikult, ilma liigse stressi ja kahjudeta.

Kuid kuidas saate sellest dokumendist kasu saada?

Esimene reegel on, et pead lepingut väga hästi tundma. Kui olin müügidirektor, panin võrgujuhid lepingu teksti pähe õppima, nüüd soovitan seda klientidele. Kõigi punktide hea tundmine võimaldab töötajal läbirääkimistel hõlpsasti käesolevas dokumendis sätestatut rakendada.

Ma ei eksi palju, kui ütlen, et valdav enamus kauplusekettidega töötavaid juhte on lepingute ja nende lisade tekstiga väga halvasti kursis. Peaaegu sama tõsi on see väide ka ostjate puhul, nemadki teavad oma lepingut mitte peast. Enamasti teavad mõlemad üsna pealiskaudselt asja koostöötingimuste kohta ja seda ka kõige “huvitavamates” kohtades. Vestluses lepingusätetega “žongleerimine” äratab tahes-tahtmata lugupidamist, näitab läbirääkimisteks valmistumise tõsidust ja vähendab soovi “ära rebida” ettevõtet, mille juhid olukorrast aru saavad. Seda on ju palju lihtsam teha nendega, kes peale müügiplaani muid dokumente ei loe.

Lepinguliste kohustuste õppimine pole just kõige põnevam, kuid selle teksti mõistmisele kulutatud 3-4 tundi võib ettevõttele säästa sadu tuhandeid rublasid.

2. Lisalepingute sõlmimine. Nagu iga lepingulise töö puhul, sünnivad täiendavad kokkulepped läbirääkimiste käigus. Kui dialoogi esimeses etapis ei olnud võimalik karistusi täielikult eemaldada ega nende suurust vähendada, siis selleks, et kaitsta end järsu müügikasvu ja kaubapuuduse eest, sõlmitakse tarnemahu kokkulepped, mis näitavad müügimaht ja tarnete hind, samuti kõik võimalikud üksikasjad nende muudatuste kohta.

Tihti on sellised kokkulepped suulised, võrgustikud ei soovi neid vormistada, kuid see ei muuda neid vähem tõhusaks ning vastuolulisi juhtumeid analüüsides saab alati nende poole pöörduda. Samas ei tasu sellistesse lepingutesse panna oma tehnilisi puudujääke, partnerid ei lepi ja see ei aita ka sind - tuleb võidelda ebaefektiivsuse vastu.

3. Partnerluslepingute sõlmimine kliendiga. Sidusprogrammidest ja nende tähtsusest klientidega, näiteks jaekettidega suhtlemise arendamisel, olen juba raamatu eelmistes peatükkides rääkinud. Private label ja paljud teised ühised programmid võivad olla ühisprojektid. Nende valikul piisab, kui juhinduda kliendi teadmistest ja tervest mõistusest, et mitte muuta ennast oma kliendi lisandiks. Selliste kokkulepete olemasolu ja ühisaktsioonide pidamine ei anna teile puutumatust tagavat "kuldset silti", küll aga manööverdamisvabadust.

4. Töö planeerimine võrguga. See punkt on otseselt seotud ettevõtte efektiivsusega ja annab suurema võimaluse vältida sellist ebameeldivat protseduuri nagu trahvi maksmine. Selle olemus seisneb lihtsas tegevuses – koostöö planeerimine ja prognoosimine kauplusekettidega.

Pärast vastamist küsimusele "miks teil seda võrku vaja on?" näete juba selgelt oma eesmärke ja oodatavaid tulemusi sellest koostööst. Enne lepingu sõlmimist tuleks põhjalikult uurida oma klienti (ketti), tema protsesse, müüki ja selle võrgustiku ostjaid, välja selgitada, kui palju inimesi päevas läbib igast võrgustiku kauplusest, kellega koostööd plaanite teha. Selle kõige uurimise tulemusena saate juba aru, millist sortimenti on selle võrgu kaudu parem müüa. Ja loomulikult peate arvutama, kui palju saate müüa, milliseid ressursse vajate vajaliku hankimiseks kaubavoog. Seda analüüsi tehes näete peaaegu kohe nõrkusi, mis võivad teid trahvida, ja vastavalt sellele saate eelnevalt välja mõelda riskide maandamise meetmed. Selle ettevalmistustöö juures on väga oluline olla kriitiline mitte ainult kliendi, vaid suuremal määral iseenda suhtes, sest tõrked teie protsessides on enamasti trahvide põhjuseks. Selline sihipärane planeerimine säästab teid paljudest probleemidest: trahvide maksmisest, maine kaotusest, vabandustele aja raiskamisest jne.

Illustreerimiseks toon näite, taaskord alkoholiärist. Üks meie riiki Hispaania veine importiv Venemaa ettevõte ootas pärast Hispaania-reisi, kus nad said hea vastuvõtu osaliseks, oma partneritelt vastuvisiiti ning et koostööläbirääkimiste teine ​​voor õnnestuks, juhtkond otsustas oma kolleegidele midagi meeldivat ette võtta – käivitada oma tooted Auchanis, millega neil varem oli hea suhe olnud.

Kaup pandi riiulitele, hispaanlased olid rahul, aga siis algasid probleemid. Võrku toodud kauba laost piisas 4 müüginädalaks ning tarnetsükkel Hispaaniast oli 2,5 kuud peale tellimust. Teisisõnu, juba selle nimega koostöö alguses tekkis toodete puudus. Pisarad hõrenesid ja hispaanlased lükkasid saadetise 2 nädalat edasi. Selle tulemusena, kui ettevõtte ladudesse jõudis 20 000 pudelit veini, sai partii suure hüpermarketite keti müüki arvesse võttes tarnijale trahvi ning kaup võeti sortimendist välja. Nii sai alguse selle ettevõtte lahknemise ajalugu Auchani võrgust.

Pädeva planeerimise puudumine minu toodud näites tõi kaasa suuri kahjusid, eeskätt mainekaotusi - austuse kaotust võrgustikus, välispartnerite üllatust, kes ei saanud aru, miks kaubatellimused hüpermarketitele peatusid, rahalisi - trahve ja kahjusid. "külmutatud" selle toote raha. Kogu seda kahju oleks saanud vältida, kui ettevõtte juhtkond oleks võtnud vaevaks välja arvutada selle napisõnalisuse ja selle positsiooni sortimendimaatriksisse toomise tagajärjed.

Müük võrkudes peale lepingu sõlmimist

Mis saab pärast lepingu sõlmimist?

Juhid, põledes rõõmust, esitavad tellimuse, mis saadetakse võrgu ladudesse. Ja kõik näib olevat hästi ja ees ootab ainult helge tulevik. Paljud ettevõtted usuvad ka tänapäeval tõsiselt, et sõlmides jaemüügivõrku kaupade tarnimise lepingu, on nad teinud müügi ja nüüd pole neilt vaja muud kui tarnida. See pole täiesti tõsi, õigemini, mitte üldse.

Olles kauba võrku pannud ja arvestades robotite protsessi lõppenud, võib paari kuu pärast ninaga püsida ja müügipunktidest välja lennata. Ostjaga selle jaeketti toodete tarnimises kokkuleppimine on alles esimene etapp. Järgmine algab pärast toodete tarnimist poe maandumisfaasi. Tänapäeval pole paljudes kettides logistika kaugeltki täiuslik ja mõnikord võib teie toode mitu päeva supermarketi kõhus lebada, enne kui see jõuab riiulile, kust ostja selle viia saab. Kuid isegi pärast letti jõudmist ei pruugita toodet müüa. Pärast seda, kui käed on temani jõudnud, torkavad nad riiulile, torkavad tõesti, kus on koht, ja poodides pole häid kohti tühjaks jäänud. Sellest lähtuvalt algab kauba müügijärgse teeninduse etapp - kaubavahetuse ja BTL-ürituste läbiviimine.

Ettevõtetel, kellel on oma müügiteenus ja kes tegelevad aktiivselt kaubandusturundustegevusega, on tugev eelis nende ees, kes jätavad selle võrguhaldurite meelevalda. Meie statistika järgi sõltub mitte vähem kui 40% müügimahust sellest, kes ja kuidas teie toodete väljapanekut kaupluses teostab. Töö kaubaga kliendi juures ei tohiks päevakski peatuda. Ainult nii on võimalik saavutada jaemüügipunktides kõrget müüki.

Tänapäeval muutub võrgustikes üha aktuaalsemaks nn tootereiting, mille tippudel olemiseks tuleb müüa rohkem ja paremini. Lisaks on keti ostjatel koostööotsuste tegemisel olemas tarnijate sisemine tabel vastavalt turundustegevuse parameetrile ja mitmetele muudele kriteeriumidele (suured ettevõtted kasutavad sageli spetsiaalseid tarnijate hindamiskaarte. Vaata alljärgnevat tabelit). Kuna sissepääsupileti maksmisest ei piisa, ei piisa vaid sortimendi riiulitele panemisest, edukaks tööks tuleb läbi viia ka tutvustusi ja jälgida oma toodete väljapanekut.

Tänaseks on võrguoperaatorite domineerimine Moskva piirkonna turul muutunud ilmseks, nende nõuded tarnijatele oma toote toetuseks reklaamiürituste korraldamiseks on muutunud mitte niivõrd püsivaks kui ultimaatumiks. Ja kõik ettevõtted, kes nendele klientidele oma toodet tarnivad, peavad kulutama tõsist raha erinevatele üritustele. Veelgi enam, nende korraldamine ja pidamine muutub koostöölepingu sõlmimisel läbirääkimiste objektiks. Tootjal on valida oma toote toetuseks erinevate turunduskampaaniate iseseisva läbiviimise või suure rahasumma banaalse ülekandmise vahel jaemüügivõrgu kontole. Igal juhul langeb osa sellise koostöö korralduslikest küsimustest, aga ka rahalistest kuludest tarnija õlgadele.

Kõige sagedamini kasutab tootja standardseid meetmeid, mis kunagi olid edukad. Populaarsetest: kingitus ostuks, degustatsioonid, ketivoldikus osalemine või harvem teie müügiassistent. Lääne ettevõtete jaoks on see protsess enam-vähem välja kujunenud, kuid kuna nad kasutavad Venemaa turundus- ja müügiedendusagentuuride teenuseid, siis ka neil ei lähe kõik libedalt.

Paljud Venemaa ettevõtted on juba ammu aru saanud, et reklaam on kaubanduse mootor ja mootoris peaks alati olema kütust. Edendamise reklaamieelarved kasvavad aasta-aastalt, kuid kas raha kulutatakse tõhusalt? Teoreetiliselt vähendab brändi süstimine, selle positsiooni ja atraktiivsuse tugevdamine klientide silmis selle turustuskanalites liikumise kulusid. Suured ja väikesed edasimüüjad peaksid seda agaramalt vastu võtma, ka poed peaksid sellist atraktiivset toodet oma riiulitel tervitama. Kuid tänapäeval ei vii suured investeeringud brändi edendamisse otseselt sellise tulemuseni. Paljud ettevõtted kulutavad oma tootele sadu tuhandeid dollareid, nihutavad oma piire ja täiustused on kuludega ebaproportsionaalsed. Ja okei, kui tegu oleks ainult rahaliste kaotustega, siis peamine ressurss, mis selle käigus kaotsi läheb, on aeg, mille kaotused on asendamatud.

Analüüsime selle põhjuseid ja mõtleme, kuidas selliseid valearvestusi vältida. Selles jaotises ei räägi ma kaubamärgi loomise põhitõdedest, sihtrühma valimisest, teie ostja portree uurimisest, kanalite valimisest temaga kõige mugavamaks ja kiiremaks suhtlemiseks. Siin tahaksin rääkida kaubanduse turundus: erinevate tegevuste läbiviimine, mille eesmärk on stimuleerida kõiki turustuskanaleid ja suurendada neid läbivate kaupade liikumiskiirust.

Kui lähete peaaegu igal ajal mõnda kauplusteketti, näeme mitut ettevõtet, kes viivad läbi erinevaid tutvustusi. Igasugune üritus, mis toimub müügipunkt elluviijate kaasamisega on iseenesest üsna kulukas tegevus. Promootori hind algab Moskva turul 7 dollarist tunnis, millele lisandub tasu võrgustiku enda reklaami korraldamise eest, mille tulemusena võib ürituse kulude summa olla muljetavaldav.

Kampaaniate lõppeesmärk on müügi suurendamine ning ettevõtte ja kaubamärgi positsiooni tugevdamine võrgustikus. Tootja loodab, et kõik sellesse aktsiooni tehtud investeeringud tasuvad end ära: toode saab uue ostja, müük kasvab, mis omakorda mõjutab positiivselt toote reitingut poes ja muid tarnijale huvi pakkuvaid kriteeriume. muutub. Kuid kahjuks kasutab enamik ergutusmeetmeid praktikas oma potentsiaalist mitte poole, vaid palju vähem, ilma oodatud tulemusi toomata. See kehtib peaaegu kõigi kampaaniate kohta, mida ettevõtted tänapäeval oma toote reklaamimiseks kasutavad. Asi pole isegi mitte inimestes, kes otseselt poes toimuvate sündmustega seotud on, ega ka nende töö kvaliteedis, kuigi see on loomulikult ka nii, nagu ikka, jutt käib nende vahendite kasutamise praktikast ja nende korraldusest.

Tänaste FMCG turu turundajate ja nende müügiosakondade kolleegide peamine viga on see, et peaaegu kõik aasta jooksul toimuvad kampaaniad, isegi kui need on planeeritud vähemalt pooleks aastaks, mis alati nii ei ole, on üliharva kooskõlastatud. üksteist. Pean silmas monoliitse infovoo ja omavahel seotud tegevuste puudumist oma toote reklaamimiseks, mida võiks märgata nii klient kui ka lõppostja.

Enamikul Venemaa ettevõtetest ei ole mitme miljoni dollari suurust turunduseelarvet ja nad on sunnitud raha kokku hoidma, kuid paraku põhjustavad sellised kärped ja iga rubla arvestamine sageli veelgi suuremat ebaefektiivsust raha kulutamisel. Üks levinumaid vigu on sel juhul ostja mittemõistmine: kes ta on, kui vana ta on, milline on tema sugu, sissetulek, millised on tema huvid ja kired, milliseid ajakirju ta loeb ja kas ta loeb kõik. Teadmatus kõigest eelnevast viib selleni, et ettevõtted pritsitakse oma sihtrühmaga sihipärase töö asemel koheselt kogu meie riigi elanikkonnale. Tihti tekib ettevõtte tippjuhtide lauakoosolekul ostja portree ning selline kuvand haigutab alati lünki ja ebatäpsusi, kui üldse reaalsusega kuidagi korreleerub.

Enamik tootjaid siseneb turule, motiveerituna järgmisest strateegiast: “... pane toode riiulitele, “raputab”, läheb ja kui hakkame kasumit tootma, siis vaatame, mida uurida ja miks." Ja oleks hea, kui seda tehtaks alles uue toote turule toomisel, kuigi see on juba iseenesest absurdne. Sama juhtub tegevuskava väljatöötamisel juba turul oleva toote reklaamimiseks. Selline viga on täis mõttetut raha kulutamist, mis on arenguks nii vajalik. Selle globaalse veaga valearvestuste jada aga ei lõpe.

Teine suurem valearvestus toote reklaamimisel jaemüügivõrkudes ja toe loomisel reklaamifirma on "pöördfinantseerimine", st mitte eraldada kõiki aastaks planeeritud vahendeid turundustoetusteks, vaid väljastada need sõltuvalt hetke finantsnäitajatest. Tegevuste loogika on selge, raha tuleb vähem, seega on vaja vähem kulutada. See pole mõttetu, kuid selle tee järgimine viib toote arendamise ummikusse. Rahastuse vähenemisega müügistiimulid vähenevad, need vähenevad, kasum langeb, seetõttu kärbitakse taas reklaamieelarvet ja nii edasi, kuni toode konkurentide survel välja sureb. See viga, nagu ka esimene, on süsteemne, see toob kaasa tsüklilise reaktsiooni kogu turundusplaanis, kui see muidugi on olemas. Kui brändi või kaubamärgi arendusplaan on planeeritud aastaks, siis kulude vähendamine kas vähendab efekti või nivelleerib selle täielikult keskpärasusse.

Kolmas süsteemne viga toote turunduse toetamisel on tegevuste ja sündmuste omavaheline ebajärjekindlus ja koordineerimatus. Väga sageli võib kaubanduskettide näitel jälgida, kuidas tootmisettevõtted loobivad raha lihtsalt minema.

Toon näite: teatud toidupood osaleb maikuus infolehes, teeb augustis degusteerimisi ja novembris kaubaaluseid. Isegi kui need sündmused langevad kokku hooajaliste kõikumistega, on selline aktsiate vahe suur viga. Ostjale ei teki tootest ühtset kuvandit, tema teadvus ei ole kuidagi mõjutatud, kui ta ostis täna selle firma kaubad, alistudes voldikul allahindlusele, siis pole sugugi tõsi, et ta ostab selle hiljem ära, aga maitsmise ajal ei pruugi see üldse letti mahtuda. Kuid kui sama ettevõte korraldaks kõik kolm reklaami koos, tugevdades üht teise abiga, oleks mõju rahalise väärtuse ja kaubamärgi tuntuse osas oluliselt erinev.

Arutan seda teemat sageli erinevate spetsialistidega, kes toetavad erinevate kampaaniate järkjärgulist läbiviimist, harjutades ostjaid aeglaselt oma tootega. Ja argumendina toon sageli näite valimiskampaaniatest, mil laiemalt tuntuks saavad kellelegi tundmatud erakonnad. Seda ei tehta järk-järgult, sageli lähevad nad ilmselgelt mitte oma tasemele valimistel ettemääratud läbikukkumisele, investeerides oma reklaami, et iga elanik neile olulises piirkonnas nii või teisiti saaks nende olemasolust teada. , nende positsioon jne. Ja pärast seda, kasutades omandatud populaarsust, lähevad nad teise ringi ja sel otsustaval hetkel vajavad nad oma reklaamimiseks palju vähem raha. Kui paljude tootjate eeskujul sellele järk-järgult läheneda, siis sama tulemuse saavutamiseks kuluks kümmekond aastat ja mitu korda rohkem ressurssi.

Harva juhtub, et tootel on lõpmatu ajaressurss, tänapäeval antakse meie kiirustel tootele maksimaalselt kaks, kolm aastat ja siis peab see ära minema või oluliselt muutuma. Ja kõrgtehnoloogiliste kaupade sektoris on aasta kogu nimele määratud eluperiood. Seetõttu annab koordineeritud tegevuste kompleks palju suurema efekti nii ühtses võrgustikus kui ka piirkondlikus mastaabis käitumises. Minu meelest on piiratud eelarvega parem suunata see mingis strateegiliselt olulises võrgustikus toote arendusse, mitte õhukese kihina üle linna laiali laotada, see on nn vaarikamoosi reegel, tuntud erinevates variatsioonides: mida suurem on leivatükk, seda õhem on moosikiht igas jaos.

Vaatleme sellise kampaania näitena järgmist plaani toote arendamiseks ja reklaamimiseks ühtses võrgustikus. Sündmused on jagatud kahte põhiplokki vastavalt brändi edendamise olulisuse põhimõttele (joonis 3 ja 4).

Riis. 3. Brändi võrgustikus reklaamimise tegevuste esimese ploki skeem

Selles plokis - kaupade viimine turustusvõrku, sellega tutvumine ostjate poolt, potentsiaalsete tarbijate tähelepanu suunamine sellele tootele.

Nende kampaaniate eesmärk on potentsiaalsete tarbijate tähelepanu pööramine võrgus positsiooni paigutamisel. Nende peamine eesmärk on vähendada tarbija sõltuvust uuest tootest ja julgustada inimest esmaostma. Ja pöörake tähelepanu ka sellele, et seda toodet saab nüüd siit poest osta. Selles etapis on kõige tõhusamad meetmed järgmised.

1. Võrgulehes osalemine. Peate püüdma tagada, et infoleht ei sisaldaks ainult teie toote kujutist, vaid ka Lühike kirjeldus tema parimad omadused. See pole alati võimalik, ütlus "vähem on parem" on antud juhul ebaoluline: on mõttekas osta suur ala.

2. Degusteerimised ja konsultandid. Degustatsioonide (demonstratsioonide) läbiviimine ja konsultantide töö kaupluses on iseenesest väga tõhusad käigud ning toovad nii müügikasvu kui ka potentsiaalsete klientide tähelepanu äratamist Sinu tootele. Kuid kahjuks taandub sellise tegevuse elluviimine sageli lihtsalt ilusate tüdrukute leidmisele poest. Nii et ma annan teile mõned põhinõuded ja reeglid nende sündmuste korraldamine.

Konsultandid peavad olema kaubamärgiga riietes, kaubamärgiga varustatud varustusega. Nende promootori koolituse tase peab olema kõrge, nad peavad suutma vastata kõikidele toote kohta käivatele küsimustele. Need tuleks koostada ka vastavalt müügitehnikale, et kui klient kahtleb, saaks elluviija need asjatundlikult lahendada ja dialoogi ostuga lõpule viia. Promootor ei ole lihtsalt ilus noormees või tüdruk, ta on eelkõige müüja. Kui potentsiaalne klient on huvitatud, peab ta lihtsalt saama seda toodet talle müüa.

Veel üks oluline reegel, mida demonstratsioonide ja degusteerimiste läbiviimisel järgida, on luua voog reklaamitava toote väljapanekualade suunas. See tähendab, et promootor ei ole staatiline kujund, mis on määratud mõnele kauplemisplatsil asuvale punktile. Sel ajal, kui üks seisab leti taga, peab teine ​​igal juhul tekitama sellele voolu, et võimalikult palju poodi külastavaid kliente saaks lühikese aja jooksul toodet proovida. Tihti juhtub tegelikult vastupidi, ostjad astusid ligi, küsisid, et noh, raviti või näidati. Sel juhul ei kasutata aktsiate potentsiaali poole võrragi. Ja kahjuks enamik neist lähebki nii. Ja see kehtib nii väikeettevõtete kui ka üleriigiliste ürituste läbiviimise kohta.

Toote reklaamimisel võrgus pärast selle turule toomist on kampaania "ostmiseks kingitus" tõhus.

3. Kingitus ostmiseks. Selles kontekstis kasutatakse seda ergutusvahendit potentsiaalse tarbija esmaostu motiveerimiseks. Enamik inimesi on konservatiivid, statistika järgi on vaid veidi rohkem kui 5% elanikkonnast aldis tarbimises uuendustele. Seetõttu läbivad paljud enne uue toote ostmist sisemise võitluse: "Kas mul on seda vaja ja kas ma ei kaota?" Tihtipeale jääb inimesel lihtsalt väikesest tõukejõust puudu, et otsust langetada. Ja kui teda ostu eest kuidagi “premeeritakse”, näiteks väikese suveniiriga, siis võib tema ettevaatlikkus selles sisemises võitluses kaotada. Mõnda väärtuslikku auhinda pole vaja teha ergutuseks, selleks võib olla pastakas, tulemasin või auto õhuvärskendaja. Peaasi, et see kingitus oleks see "sulg", mis kallutab valiku teie toote kasuks.

Esimese ploki sündmuste iseloomulik tunnus on see, et neid peetakse enne mis tahes müügiajaloo ilmumist, nad loovad selle ise. Seetõttu on nende sündmuste tõhusust üsna raske arvutada, selleks peate läbi viima uuringud, mille eesmärk on välja selgitada teie toote tuntuse tase enne reklaamide algust, samuti müügi tase külgnevates jaemüügipunktides, kuna väga sageli koos kaupade aktiivse reklaamimisega supermarketites suureneb selle müük ka selle poe naabruses.

Seega on selle ploki aktsiate efektiivsuse hindamine küllaltki raske ja suure vea all kannatav teema. Seetõttu on siin peamiseks analüüsivahendiks müügi jälgimine, reaalsete näitajate ja oodatava müügi suhe.

Riis. 4. Brändi edendamise tegevuste teise ploki skeem võrgus

Selle ploki tegevusel on üsna selge ja käegakatsutav eesmärk - suurendada müüki. Nende eesmärk on suurendada kaupade müüki jaemüügipunktides, kasutades selleks täiendavaid väljapanekualasid, pakkumisi, mis stimuleerivad ostude arvu suurenemist, keskmise tšekisumma suurendamist jne. Tegevuse tõhususe otsene näitaja on müüdud kaubaühikute kvantitatiivne näitaja. Ja selle tulemusel selle kliendiga kaubavahetuse kasv, ettevõtte ja toote reitingu tõus selles võrgus. Nende sündmuste läbiviimisel kasutatakse peaaegu samu tööriistu, mis kaupade võrku paigutamisel, kuid on mõningaid erinevusi.

1. Tööriistad muutuvad oluliseks meedia tugi: osalemine võrgu trükitoodetes, heli- ja videoklippide paigutamine jne.

Infolehes osalemine ei tohiks olla eraldi reklaam, nagu tavaliselt, see peaks eelnema suuremahulisele müügiedendusele, et suurendada müüki. See tähendab, et reklaamimoodul peab sisaldama mingit tähendust ja teavitama ostjat millestki, tekitades temas soovi sooritada ost või vähemalt külastada seda kauplust määratud ajavahemikul. Sel viisil teabe paigutamine peaks algama kuu aega enne massilist aktsiooni ja jätkuma ka selle ajal. Heaks täienduseks voldikule on võrgustikuga ühised kampaaniad nagu marginaali vähendamine, päeva hinna väljakuulutamine, kampaaniaperioodi parimates kohtades lisaväljapanek jne.

Raadio laigud. Neid keritakse paljudes võrkudes. Need ei ole alati tõhusad, kuid neil võib siiski olla märkimisväärne toetav mõju.

Videomaterjalide paigutus. Viimasel ajal on poes kaupade reklaamitoe teiseks platvormiks saanud videod, mida näidatakse kassas monitoridel. Kui võrgul on selline võimalus olemas, tuleb seda kasutada.

Lisaks on vaja võrgu administratsiooniga kokku leppida lisa paigutamises POS materjalid nii teie enda kui ka tavavõrku, mis näitab teie toodet. Kampaania toimumise ajal pead olema kindel, et ostja kindlasti sinu toodet näeb ja selleks saad kasutada kõiki võimalusi, mida partner pakub: kaubaalus, otsavitriin, nagid. Leppige toimingu kestuse jooksul kokku ristpaigutus. Näiteks veinid juustudega, õlu kala või kreekeritega jne.

2. Degusteerimised tuleks kasutada mitte gastronoomilise eksperimendina, vaid müügivahendina, see tähendab, et antud juhul ei ole edendajate peamine ülesanne mitte ainult "misjonihariduslik tegevus", vaid ka enamasti müügi suurendamine. Need peaksid harmooniliselt täiendama ja täiustama kampaaniat "Ostukingitus".

Kordan end ja tuletan meelde, et kõik konsultandid-promootorid peavad omama heal tasemel müügitehnikate väljaõpet, et klientidega asjatundlikult ja tõhusalt suhelda ning mitte ainult lõpetatud müügiga tegeleda, vaid ka ise seda aktiivselt provotseerida. See tähendab, et mitte ainult teenindada klienti, kes on juba otsustanud osta, vaid ka tuua aktiivselt selle juurde kõik, kes tootele tähelepanu pöörasid.

3. Kingitus ostmiseks. Sellega seoses peaks see tegevus olema suunatud müügi suurendamisele ja korduvate ostude motiveerimisele. Kui esimeses plokis olid need lihtsalt suveniirid ükskõik millise kaubakoguse ostmiseks, siis siin peaksid need motiveerima tavapärasest rohkem tooteid tarbima. See tähendab, et tavapärase kaubamahuga võrreldes kahe- või kolmekordse ostu eest saab ostja märkimisväärse auhinna. Need on kulukad aktsiad. Kingitus võib olla erinev - lisatoode või mõni väärtuslik suveniir. Igal juhul peaks see olema selline ese, mis võib ostu pikka aega meelde tuletada. Näiteks T-särgid, head võtmehoidjad. Seega te mitte ainult ei reklaami toodet, vaid suurendate ka müüki.

Huvitav samm on kohaletoimetamine ostusertifikaat või kupong olulisele allahindlust sama kauba hilisemate ostude puhul. 90% juhtudest realiseerub õigus tasuta tootele allahindlusele või sertifikaadile. Selle tehnika abil te mitte ainult ei suurenda müüki, vaid loote klientide lojaalsuse oma tootele.

Toon näite alkoholitööstusest, üks ettevõte oma toodete reklaamimisel - üsna kallis viskibränd, hinnaga üle 2500 rubla pudeli kohta, rakendas järgmise kampaania: kahe pudeli ostmisel tegi ostja. sai tunnistuse kolmandiku eest, kuid ühe tingimusega - tunnistuse kehtivusaeg ei alanud varem kui 30 päeva, see tähendab, et kingituse saite kätte alles kuu aja pärast.

Selle tulemusena kasseeriti tegevusperioodi lõpuks 98% sertifikaatidest. Peaasi aga on teisiti, seda viskit enamasti klaasidesse ei joota, vaid tarbitakse vähehaaval, maitset nautides. Sellise tarbimise juures piisab 2 pudelist 1–1,5 kuuks, inimene hakkab selle tootega juba harjuma ja talle antakse kolmas pudel “parandada”, et täielikult ära meelitada, saades nii endale püsikliendi.

Selle ploki osad peavad olema kuluefektiivsed. Nende kuluefektiivsust on palju lihtsam välja arvutada, kuna need põhinevad juba varasemal müügiajaloos ning müügimahu kasv promotsiooni ajal ning jätkuv kõrge müük pärast kampaania lõppemist peaks investeeringut õigustama. See tähendab, et kui esimeses plokis investeeritakse raha tulevikku ja kuna toode on uus, siis oodatakse tootlust tulevikus, siis teises plokis peaks müük oluliselt kasvama. Ja saadud täiendava kasumi summa ei tohiks olla väiksem kui kulutatud vahendid.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata kõikide ürituste kvaliteedile, sest need kõik on toimingud, mis tõstavad kauba maksumust. Tuleb hoolitseda selle eest, et iga kulutatud rubla tuleks tagasi ja tooks endaga kaasa veel kümmekond oma venda.

Ketipoode külastades vaatan alati kampaaniaid ning kaks aastat tagasi ja täna teevad ettevõtted samu vigu, hoolimata artiklitest ja sõnavõttudest, räägivad minu ja mu kolleegid, kuidas vältida saatuslikke valearvestusi. Kui lähete müügikohta ja vaatate promootoreid lähemalt, märkate peaaegu alati kümmekond-kaks viga, mille tõttu raha lihtsalt välja visatakse. Konsultantide valearvestusi saate loetleda pikalt, kuid see on teise raamatu teema, mis on pühendatud kaubandusturundusele, mitte võrgustikele.

Reklaamürituste läbiviimisel ei mängi tegevuste planeerimine vähem rolli kui muudes jaekettidega töötamise aspektides. See tegevus, nagu ükski teine, peaks põhinema süvatehnoloogial ja olema keskendunud tulemustele, mitte tänapäeval moes olevale “loovusele”. Kaasaegses maailmas kasvab jaekettidega töötamisel ja nendega igakülgselt suheldes tehtud vea hind sõna otseses mõttes tundide kaupa.

Kõike selles osas öeldut kokku võttes tahaksin öelda, et ülalloetletud üritusi viivad ühel või teisel kujul läbi paljud erineva tasemega ettevõtted alates väikeettevõtetest kuni riiklike hiiglasteni. Kuid selles artiklis loetletud vigu teevad peaaegu kõik. Kui jälgite reklaamide korraldamist suurtes kauplustes ja võrgustikes, on peaaegu kõiki loetletud puudusi näha isegi pealiskaudse uurimisega. Samad ettevõtted, kes on sellised vead juba välistanud, arendavad edukalt oma müüki palju madalama kasumirubriigi kuluga. Ja mida kõrgem on efektiivsus, seda suurem on kasum ja kasumlikkuse tase klientidega töötamisel.

Kuidas korraldada kaubavahetust

Viimasel kümnendil on "kaubastamise" mõiste kindlalt meie igapäevaellu sisenenud. Sõna otseses mõttes tähendab see "oskust müüa". Täpsemalt ehk kaubavahetus tuleks defineerida kui kauplemisplatsil toimuvate sündmuste kogumit, mille eesmärk on suurendada nii ühe toote kui ka kaubagrupi müüki, või teisisõnu, see on kaupluses peetav sündmuste süsteem, mille eesmärk on seda muuta. ostjale mugav, meeldiv ja tulus oste sooritada.

Poeomanikud mõtlevad tarbija mugavusele juba projekti etapis. Kaupluse sisseseade asukoht, valgustus, kaubagruppide paigutus – kõik need on kaubavahetuse kõige olulisemad komponendid.

Neid on mitu seadmete paigutused kauplemisplatsil. Minu arvates on kõige optimaalsem see, kui kauplust moodustavad kaubad asuvad piki väljalaskeava perimeetrit, keskel - kassaliiniga risti olevad riiulid; Samas tuleks ridadevahelised vahekäigud jätta piisavalt laiaks, et ostjad kitsastes koridorides ei tungleks. Ostupaviljonis liikumise ebamugavus võib panna teid valima mugavama poe.

Tänagi leidub tarnijaid, kes on kindlad, et nende töö on valmis kohe, kui sortiment on poeketi ukseni toimetatud. Kuid koos turu küllastumisega kaupade ja teenustega muutub iga tootja jaoks elutähtsaks võimalus toodet müüa ka pärast jaemüügitehingu sõlmimist. Käesoleva kümnendi jooksul oleme kogenud mitut turustamise etappi:

¦ spontaanne, millal tooteid eksponeeriti, igal pool ja igal pool;

¦ "tarnija etapp", kui poeriiulid tarniti välja (just seda perioodi võib kirjeldada ka kui "kaubasõdade" etappi);

¦ üleminekuperiood, kui toimus järkjärguline üleminek kategooriakaubandusele;

¦ kategooria kaubavahetus- kui sortimendi juhtimine jõuab süstemaatilisele lähenemisele ja võrgustiku sortimenti ei käsitleta mitte üksikute kaubamärkide kogumina, vaid ühtse kategooriana, mille tulemusi võetakse arvesse.

KATEGOORIA JUHTIMINE- see on selline sortimendihaldusprotsess, kus tootekategooriat käsitletakse eraldi äriüksusena, millel on vastavad nõuded efektiivsusele, kasumlikkusele jne. Tänapäeval püüdlevad selle poole enamik jaekette, ehitades vastavalt oma ja tarnijate protsesse. Juba praegu vastutab enamikus jaekettides oma grupi sortimendi eest kategooriajuht, kuigi mitte igal pool ei ole tal võimalust tegeleda ainult ühe kategooriaga, hallates korraga kahte, vahel ka kolme kaubagruppi, mis on vaid osaliselt sarnased. üksteist.

Kauplemine on suur sügav teema, tegelikult eraldiseisev turundusvaldkond ja selle raamatu formaat ei hõlma sel teemal pikka vestlust, sellel teemal on ka teisi autoreid, kellel on head artiklid ja raamatud. Ma ei võta arvesse kaubavahetuse reegleid, vaid selle korraldamise reegleid.

Nüüd toimub kauplustes kauplemine peamiselt kolmel viisil, mida loomulikult segatakse erinevates kombinatsioonides.

Meetod üks- oma kaubamüügiteenuse töö, kui ettevõte soovib teenindada iga müügikohta, kuhu tema kaupu tarnitakse. Seda lähenemist kasutavad paljud rahvusvahelised ja suured Venemaa ettevõtted.

Teine meetod- arvutuse rakendamine spetsiaalsete agentuuride jõudude poolt, kes võtavad vastutuse toodete reklaamimise eest võrkudes teatud, sageli tunnitasu eest.

Kolmas meetod- kõigi kaubaga kaasasolevate funktsioonide väljapaneku ja täitmist teostab jaemüügivõrk ise või õigemini selle eriosakond.

Igal meetodil on oma plussid ja miinused, esimene on väga kulukas nii rahaliselt kui ka juhtimise aja- ja halduskulude poolest. Teine on väga ebausaldusväärne, kuna peate pidevalt jälgima täitmise taset ja lisaks on see ka üsna kallis. Minu koostöökogemus spetsialiseerunud ettevõtetega näitab, et ilma piisava kontrollita on üsna raske oma raha eest mingit väärt tulemust saada. Kolmandal meetodil on üldiselt ettearvamatu tulemus, heast selliseni, et teie toode kogub kuude kaupa laos tolmu. Ühel mu kliendil on tuntud suur Vene võrk, kaubaalus lamas kolm kuud ja seetõttu jäi kehva müügi tõttu tellimusi tegemata. Laost müüakse tavaliselt kõik halvasti.

Kauplemine, mis parandab müüki, aidates tootel läbi turustuskanalite liikuda, on endiselt väga kulukas äri, kuna see nõuab märkimisväärseid ressursse. Seetõttu on selle korraldamisel väga oluline selle protsesside efektiivsus, kui palju iga kulutatud rubla suurendab üldist käivet.

Kaupade müügi mõju kogu müügimahule on üsna keeruline selgelt ja vahetult välja arvutada, alati tuleb arvestada subjektiivsete hindavate teguritega. Kuid alati saate ja peaksite proovima protsesse võimalikult tõhusaks muuta. On lihtne viis, mida on kohutavalt raske teostada ja mis kõlab järgmiselt: püüdke tõhususe poole, täiustage pidevalt. Ma arvan, et kõik teavad, kui raske on seda rakendada.

Kust algab tee tõhusate protsesside poole? Tavalistest matemaatilistest arvutustest tuleb aga lugeda mitte kaevajaid, vaid oma raha.

¦ Kui palju üks kaubamüüja teie ettevõttele maksab?

Ja võttes arvesse halduskulusid: maksud, UST ja muud; kontorirendi aktsiad; kulud juhi palkadele, mobiilsidele, reisidele jne, tead?

¦ Kas teate, kui palju maksab teie ettevõte kõikidele jaekettide segmendi klientidele müügiteenuseid? Ja võttes arvesse halduskulusid: maksud, UST ja muud; kontorirendi aktsiad; kulud juhi palkadele, mobiilsidele, reisidele jne, tead?

¦ Kui palju maksab teile iga konkreetse keti müügiteenus? Ja üks selle võrgu pood?

¦ Kui palju aega kulutab kaupleja ühe SKU teenindamiseks? Kui palju aega ta keskmiselt poe peale kulutab? Kui palju nende vahel liikuda?

¦ Kui palju maksab teile ühe SKU hooldus?

¦ Kas teil on iga võrguvormingu jaoks välja töötatud müügikontseptsioon? Kas see võtab arvesse konkurentide positsiooni ja teie strateegilisi eesmärke brändi ja turustuskanali enda arendamiseks?

Vastates erinevatele küsimustele konkreetsete numbrite ja fraasidega, saate ise aru, kas olete korraldanud kaubavahetuse või on see lihtsalt teie toodete tugi, millel on efektiivsusega vähe pistmist ja mis loomulikult ei paranda teie kasumlikkus.

Kõiki boksis küsitud küsimusi pakun konverentsidel, seminaridel ja foorumitel osalejatele, kus arutatakse jaekettidega töötamise probleeme. Vaid vähesed vastavad vähemalt mõnele neist positiivselt. Mida see ütleb? Asjaolu, et teie ettevõttel on endiselt palju ressursse ja "vaba raha", kuna te ei arvesta neid ikkagi. Kuid selliste näitajate arvutamisega algab tõhusa müügiosakonna korraldamine.

Paar sõna organisatsiooni põhitõdedest. Alustan peamisest - kaubavahetuse kontseptsioonist - need on teie eesmärgid ja nende saavutamiseks vajalike tööriistade kirjeldus toote väljapaneku valdkonnas. Hiina vanasõna ütleb: "Kui teil pole eesmärki, kahekordistate oma jõupingutusi." Ja jõupingutused on alati ressursid: rahalised, ajutised, inimlikud. Eesmärgi täpseid parameetreid määratlemata muutub töö ringijooksuks, ettevõte ei saa määrata oma töö ja töötajate töö tulemuslikkust. Et ettevõtte jõudu mitte raisata, on vaja selgelt ette kirjutada tulemuse kriteeriumid. Kaubanduses on need kriteeriumid tema kontseptsioon ja standardid, loodud ja formuleeritud konkreetsete toote- ja turutingimuste jaoks.

Kauplemise kontseptsioon näeb ette soovitud koha riiulil, orienteerituna kaupluse ruumi, soovitud lisaväljapaneku kohad ja asukoha, eelistatud naabruskonna kirjelduse koos teistega kaubamärgid teie grupp ja muud tegurid, mis peaksid olema müügiteenuse pädeva ja intensiivse töö tulemus. Ilma sellise kontseptsioonita pole kaupmeeste töö peaaegu mõtet, kuna nende jaoks on alumine riiul vastuvõetav tulemus; töötajate tööd on võimatu kontrollida - tooted jäävad ikka seisma, poetöötajad panevad need kuidagi üles, aga siis müüakse ka kuidagi. Ilma kohalolekuta eesmärgid, kõik tegevused ja kulud muutuvad sihituks, see tähendab, et teie raha põleb lihtsalt läbi!

Tänapäeval on ettevõttes kaupmeeste juhtimisel mitu peamist viisi nende kontrollimiseks ja tegevuse stimuleerimiseks. Auditi küsimus on üsna keeruline, eriti kui paljudele finantskulusid puudutavatele küsimustele polnud selgeid vastuseid: seda on raske kontrollida, kui ei tea, mida saada tahad. Tõhusa kontrolli korraldamiseks peate vastama kõigile küsimustele ja teil on suur soov asjad ära teha.

Minu praktikas oli juhus, kui "leidsin" oma kliendi ettevõttest 12 kaubamüüjat. Enne võrguhaldurite koolitust tegin diagnostikat ja intervjueerisin neid ükshaaval. Tegelikult viin alati läbi uuringuid, et saaksin koolitusprogrammi ettevõtte ülesannetega kohandada. Nii et esimesel intervjuul küsisin juhatajalt:

– Kui palju kauplejaid teie kontrolli all on?

"Kolm," veidi mõtlikkust, "tegelikult viis," vastas ta mulle.

Noh, ma arvan, et see juhtub, siis rääkisin veel mitme juhiga, kellest igaüks eksis oma kauplejate arvuga vahemikus kaks kuni kolm inimest. Mind üllatas väga METRO võrgu juht, kes eksis kuue (!!!) töötaja poolt.

Kui küsisin, mitu korda nädalas tulevad kaupmehed aruannet küsima, vastasid nad mulle: "Kaks korda kuus." Ma isegi ei küsinud, mis kuupäevad, arvan, et arvasite juba ära - palkade ja ettemaksete maksmise päeval. Selles ettevõttes puudus kaubastamise kontseptsioon ja loomulikult polnud ka võimalust oma töötajaid kontrollida.

Tööde kontrollimise küsimus on alati tehniline. Kui olete välja arvutanud kõik selle spetsialisti tööd kirjeldavad parameetrid - tööpäeva ajakava, iga tunni tööülesannete väljastamine -, pole kontrolli kehtestamine keeruline, selleks saate kasutada nii haldus- kui ka tehnilisi meetodeid. Administratiivne - aruannete süsteem, tšekkide kogumine ja "kontrollijate" eriteenistuse korraldamine, kes kontrollivad kaupmeeste tööd otse kaupluses. Tehnilised on esitatud pihuarvutite eriprogrammidest koos fotoreportaaži võimalusega mobiilsideoperaatorite MegaFon ja MTS töötajate asukoha määramise teenustele.

Nagu öeldakse, soov oleks ja alati saab välja mõelda, kuidas töötajate eest hoolitseda. Tahan märkida, et kontrolli pole vaja mitte niivõrd kontrolli enda pärast, vaid töö efektiivsuse tõstmiseks ja selleks pole totaalne jälgimine üldse vajalik, see on liiga kallis, võtab palju aega. Juhi põhiülesanne on luua illusioon põhjalikust kontrollist, kui kõik usuvad, et juhtkond teab igast töötajast, tema tegemistest ja tegevusetustest rohkem, kui ta ise soovib. Tavaliselt on see enam kui piisav ja see osutub üsna tõhusaks.

Kauplemine ei ole teenus, see on protsess ja nagu iga protsess, ei vaja keegi seda iseenesest. Ta vajab ainult head tulemust. Töötage selle tegevuse kvaliteedi parandamiseks pidevalt, iga päev ja edu ei lase kaua oodata.

Kuidas vältida värbamisvigu

Tõenäoliselt on Venemaal täna rohkem kui kunagi varem viimastel aastatel personalipuudus, eriti müüjate, eriti heade müüjate osas. Ettevõtted kulutavad tohutult raha õigete töötajate leidmiseks ja koolitamiseks, kuid sageli ei ole nad tulemustega rahul. Peaaegu kõikidel müügiteemadel toimuvatel konverentsidel on küsimus: "Kust saate häid müüjaid?" Mis puudutab juhtide valikut kauplusekettidega töötamiseks, siis selline küsimus ei kõla, ta lihtsalt karjub endamisi. Ja ma tahaksin rääkida mitte niivõrd koolitusest, vaid värbamise korraldamisest võrguosakonnas.

Minu arvates on personaliküsimus võrguosakonna eduka korralduse ja selle edasise töö jaoks määrav. Just selle personali valikul tehtud vigades peitubki hiljem nende divisjonide jaekettidega töötamisel tekkivate probleemide ja raskuste mass. Praegu on personaliotsingu ajakirjanduses sageli vabu kohti võrgujuhi ametikohale. Hea hüvitispaketi korral on see sageli tunduvalt üle 2000 dollari.

Ja alati on ametijuhendis ka üks tingimus, mida juba varem mainisin: "vajalik on kogemus võrkudega, soovitav on ka isiklikud sidemed." Eksperimendi huvides külastasime kolleegiga sellele ametikohale kandideerijana mitmeid ettevõtteid; Igal pool oli intervjuu üllatavalt sama. Iga kord, kui meilt küsiti võrkudega töötamise perioodi kohta, paluti meil nimetada võrgustikud, millega koostööd tegime – see on arusaadav ja normaalne. Edukat müüjat ei määra aga teadmised võrgustikust ega sellega seotud kogemused! Ka pankrotistunud ettevõtete juhid tunnevad ostjaid ja omavad korralikku kogemust nendega töötamisel, nad rakendavad kogu oma kogemuse uues ettevõttes, aga kas seda on vaja?

Kust pärinevad jaekettidega töötamise kogemused ja kuhu lähevad kaubamüüjad, saab näha joonise fig. 5.

Igas ettevõttes on üks või kaks töötajat, kes sõlmivad lepinguid, parandavad tingimusi kauplusekettidega ehk siis peamised müüjad, keda ettevõtted hindavad, ja maksavad neile head palka, ulatudes 5-10 tuhande USD-ni. e) Pärast lepingu sõlmimist jaekaubanduskonglomeraatidega teevad koostööd tavaliselt võrguhaldurid, kelle ülesannete hulka kuulub tellimuste kogumine ja võrgu korrashoid; nende kompensatsioonipakett on 1,5–2 tuhat USD. e) Siis on müügiesindajad, kes koguvad kauplustest tellimusi, teostavad paigutust ja kontrollivad kaupmeeste tööd, need on madalapalgalised töötajad, nende pakett on kuni 1200 USD. Kaupmehed lähevad veelgi madalamale, nad tegelevad küljendamisega, töötavad mitme võrguga ja nende pakett on kuni 1000 USD.

Paljud selles püramiidis tahavad kõrgemale tõusta ja see soov on mõistetav. Kui lähtuda ettevõtete poolt ketipoe juhtide ametikohale kandideerijatele seatud nõuetest, siis on igal sellel püramiidil nõutud omadused: nad kõik tunnevad võrgustikku ja omavad sellega töötamise kogemust. Ainus, mis enamikul puudub, on müügikogemus, läbirääkimisoskus. Ja see ei tööta nädalaga.

Riis. 5. Jaemüügivõrkudega töötamise osakonna skeem

Väga sageli kutsuvad ettevõtted inimesi hoidma ja arendama juba sõlmitud lepinguid. See toimub ligikaudu järgmiselt: esmalt kutsutakse kohale mõni tugev juht, kellel on suured kogemused lepingute sõlmimisel, teatud perioodiks "avab" mitu võrgustikku, seejärel läheb kiiresti kasvav töömaht üle jõu ning kutsutakse tööle uus töötaja. vähem olulised võrgud. Tavaliselt otsitakse teda kõrvalt, kellel on selliste klientidega töötamise kogemus. Juba eespool kirjeldatud meetodil. Sageli on need endised erineva tasemega kaubamüüjad või juhid, kes tegelesid juba toimivate võrgustike teenindamisega. Selle tulemusena moodustatakse osakond, kuid töötajate kvaliteet jätab soovida. Tõepoolest, mõnikord juhtub, et üksuses pole peaaegu ühtegi head müügi- ja läbirääkimiskogemusega töötajat. Mida see ähvardab? Asjaolu, et läbirääkimistel ostjatega kaotavad sellised müüjad sageli, teevad järeleandmisi, nõustudes võrkude tingimustega. Ja see on täis ettevõtte kasumlikkuse vähenemist. See on suuresti tingitud asjaolust, et "kogemusega juht", kes teab juba hästi, et võrgud on domineeriv segment, pigistab välja oma juhtkonna ja kogenud müügimees - oma kliente.

Mis puutub ostjatega tutvumisse, siis neil on omajagu mõju, kuid väga sageli ainult aja pikkusele esimesest kõnest esimese kohtumiseni. Kui juhataja tunneb ostjat, saab ta lihtsalt kiiremini kohtumise kokku leppida. Et tema suhe temaga töö tulemust mõjutaks, peab ta olema temaga peaaegu sugulane, siis vastavalt sellele peaksid kuulutused olema veidi teist laadi: "... võtame võrguostjate sugulasi." Tänapäeval on paljud ostjad piisavalt hästi koolitatud ja kogenud, et mitte segada isiklikke suhteid tööga.

Seetõttu ei tohiks uue töötaja palkamisel tutvumisfaktorit liiga palju tähtsustada, tema sidemete tase ei ole alati tema küsitud raha väärt.

Omal ajal oli mul huvitav võimalus viia läbi väike eksperiment. Kui olin müügidirektor, töötasid minu juhendamisel võrguosakonnas kaks töötajat, kelle ülesandeks oli töö tol ajal päris korralike võrkudega, mis tõid sisse suure müügimahu. Loomulikult võtsid nad sellise tulemuse ainuüksi oma au sees ja osaliselt oli see staarihaiguse põhjuseks, kutid keeldusid õppimast jne. Meie ettevõttes tekkis olukord, kus oli vaja teha muudatusi klientide koosseisus ja juhtide vastutust ümber jaotada ja need töötajad jäid üheks kuuks ilma suurema tööta. Nende edevuse peale mängides soovitasin neil selleks korraks minna jaemüügiosakonda, et näidata kõigile selle töötajatele, kuidas töötada. Selleks anti neile "salaja" õigus täiendavale allahindlusele. Sel ajal oli jaemüügiosakonna keskmine müük 450 tuhat rubla. Niisiis, andsin neile tasuta territooriumid, kogu dokumentide paketi jne.

Mis sa arvad, mis tulemus oli?

Mõlema kumulatiivne müük oli 78 tuhat rubla kahe kohta. See tähendab, et alla 40 tuhande inimese kohta, mis oli kümme korda vähem kui osakonna keskmine näitaja ja 2 korda vähem kui keskmine müük uutele klientidele müüja kohta. Pärast sellist "jahutavat hinge" lendas tähetolm minema ja poisid asusid aktiivselt õppima, sest nad said kuidagi kiiresti aru oma tegelikest võimalustest.

Töötan palju tarbekaupade tööstuse erinevate sektorite ettevõtetega, ehitan kommertsteenuste tööd ning heade läbirääkijatega. võrguosakonnad Kohtun kahjuks väga harva. Ma ei taha nende kuttide kohta üldse midagi halba öelda, aga ärivestluste pidamise eriväljaõppe puudumine takistab neil rohkem raha teenida.

Samas on igas ettevõttes jaemüügiosakonnad, aga sealt võetakse inimesi äärmise vastumeelsusega - neil puudub võrgustikega töötamise kogemus, pole tutvusi. Võrgukliendi algoritmi õppimiseks kulub mitu päeva, suhtlemise keerukuse mõistmiseks - paar nädalat. Müümise õppimiseks kulub mitu kuud.

Läbirääkimiste kogemus ei tule ootamatult raamatut lugedes või koolitust kuulates. Sellised teadmised saadakse tohutul hulgal tehtud tööga, läbi paljude vigade ja ebaõnnestumiste, igapäevase kordamise käigus. Jaemüügipunktidega töötavatel müügiesindajatel on selline kogemus olemas, tegemist on kvaliteetse personalireserviga jaevõrgu juhi vabade ametikohtade täitmiseks. Just nemad oma kogemuste ja konarustega on see kuldne ressurss, mida enamik võrkudega töötavaid ettevõtteid mingil põhjusel ignoreerib. Olles läbinud sadu ärikohtumisi, esimeses, teises ja edasises ringis, töötades juhtkonna poolt kitsalt piiritletud raamistikus, omades minimaalseid tööriistu müügi arendamiseks, eriti viimasel ajal, kui enamik ettevõtteid on langenud "võrgupalaviku" mõju alla. " ja kõik ressursid on suunatud võrgustike arendamisele, tehes kõik mõeldamatud ja mõeldamatud vead, omandatakse hindamatu müügikogemus, mis on vajalik läbirääkimistel. Kauplejad ja isegi juhid, kes on seotud võrgustike ülalpidamisega, millega ettevõte töötab, ei sobi selle töö jaoks kuigi hästi, hoolimata sellise väite absurdsusest.

Kõike eelnevat kokku võttes leian, et võrgustikega töötava personali värbamisel tuleks rohkem tähelepanu pöörata müügitehnikate koolituse tasemele ja läbirääkimisoskusele, mitte lihtsalt võrgustike ostjate tundmisele.

Dropshipping on tänapäeval otsetarneviis, mil veebipood võtab müüja funktsiooni, kuid kõik muud kaubaga seotud manipulatsioonid – tootmine, logistika ja muu – jäävad tarnija kanda – on täielikult muutumas. Kõik dropshippingu taga olevad probleemid tuleb lahendada 2015. aastal. Kuidas saada partneriks, õppida müügiprotsessi mõlemalt poolt juhtima ja lõppkliendi vajadusi rahuldada - sellest räägime artiklis.

Ettevõte, mis on spetsialiseerunud müüja ja tarnija vahelistele dropshipping suhetele Commerce Hub, märgib: "Ettevõtete vahelise integratsiooni puudumine on dropshipping mudeli suur probleem. Arvepidamine ja tellimuste jälgimise võimalus muutuvad oluliseks, kuna tuhanded tellimused liiguvad läbi sadade tarnijate!

See ei ole ühe tellimuse saatmine tuhande sama rea ​​kauba kohta vaid mõnesse lattu. Siin on kõik palju keerulisem.»

Kaupmehed on hädas kontrolli kaotamisega, kuna nad peavad nüüd lootma oma tarnijatele, et nad tarnivad tooteid õigeaegselt ja professionaalselt.

Kui tarnija ei suuda tellimust korralikult täita, muutub see müüja klienditeeninduse jaoks tõeliseks õudusunenäoks! Esineb hilinenud tellimusi, keerulisi tagastusprotsesse, probleeme pakendite ja arvetega.

Ja müüjatel on oma väljakutsed. Tellimuse valimine, pakendamine ja jaekliendile saatmine ei ole sama, mis kaubaaluste või kastides kauba tarnimine jaemüüjale või turustuskeskusesse.

Dropshippingu koostöö eeldab lao uuendamist, tellimuse vormistamist ja arveldussüsteemi korrashoidmist: kauba kohaletoimetamiseks on vaja kontrollida palju erinevaid protsesse. Lisaks kannab tarnija ka suurimat riski, et varud muutuvad väärtusetuks.

Üks suurimaid väljakutseid, millega nii müüjad kui ka müüjad silmitsi seisavad, on integratsioon. Kanalipartnerid peavad oma süsteemid integreerima, et dropshipping muutuks automatiseerituks. Ja veel üks komistuskivi on ühtse standardi puudumine, mis aitaks seda integratsiooni rakendada ja toetada.

Kokkuvõtteks võib öelda, et olukord dropshippinguga tundub väga keeruline – seda on peaaegu võimatu rakendada. Kuid on üks võti, mis muudab dropshippingi edukaks ja muudab selle veebipoodide jaoks suurepäraseks tarneahela haldusmeetodiks. Ja see võti on suhted.

Suhted: ärisuhetest integratsioonini

Dropshippingis tuleks ärivestlus, kus müüja pidas tarnijaga läbirääkimisi, et osta kaup hulgimüügihinnaga edasimüügiks, asendada integratsiooniläbirääkimistega.

Selliste läbirääkimiste käigus peavad mõlemad pooled teadvustama suhte virtuaalset osa ja hakkama koostööd tegema. See aitab eraldada ressursse, mis aitavad hallata äriprotsesse ja vastata uutele tehnoloogianõuetele. Selline kooskõlastamine nõuab konsensuslikke suhteid.

Selline lähenemine läbirääkimistele on ainus võti, mis tagab dropshippingu edu või garanteerib, et ebaõnnestumise korral läheb kõik sujuvalt ja valutult. Vajalikuks tingimuseks on samad ootused tarnija ja müüja suhtes.

Tuleb saada partneriteks, mitte müüjateks ja ostjateks

Traditsioonilised suhted tarneahelas, nagu ka aegunud äriprotsessid, ei mahu uue majandusmaailma raamidesse. Kui müüja otsustab liituda dropshipping süsteemiga või võtta kasutusele mudel, kus tema varu on palju väiksem, peab ta arvesse võtma mitmeid olulisi tegureid.

Esimene asi, mida müüja peab mõistma, on see, et dropshipping ei ole lihtsalt järjekordne täitmise mudel. Kui finantsvalem muutub, muutuvad ka suhted.

Kuigi võimalus mitte sooritada tegelikke oste on müüja jaoks rahaline eelis, piirab see samal ajal mõju, mis tal on tarnija käitumise suhtes.

Pealegi võtab tarnija vastutasuks võimaluse eest müüa rohkem tooteid jaemüügikanali kaudu kogu finantsriski ilma kõrge finantstagatiseta.

Dropshipping skeemis on läbirääkimised keerulisemad kui traditsioonilistes suhetes: kaupade hulgimüügitellimus – müük jaeostjale. Kuna müüja palub tarnijal kulutada aega ja raha ostjaga töötamisele vastutasuks kasumi teenimise lubaduse eest, ei pea tarnija täiendavaid tehnilisi nõudeid.

Need tegurid raskendavad müüjatel tarnijate jõudlust juhtida. Dropshipping on strateegia, kus kõik on partnerid ja kus peab olema järjepidevus.

Edu tegurid

Partnerite tuvastamise protsess dropshippingis erineb traditsioonilisest tellimuste täitmise meetodist. Kuna müüjal puudub ostu sooritamise kohustus, on tal potentsiaalselt suurem valik tarnijapartnereid.

See rahalise stiimuli puudumine võib aga omakorda mõjutada tarnija valmisolekut kulutada oma aega ja raha tarnija vajaduste rahuldamiseks.

Lõpuks ei pruugi dropshipping jaotava olemuse tõttu mõned elektroonilise andmevahetusprotsessi komponendid olla tarnija jaoks täiesti vabatahtlikud.

Arvesse tuleb võtta kahte järgmist peamist tegurit:

Logistika võimalused

Valides tarnijat dropshipping veebipoe pidamiseks, peavad müüjad tagama, et tarnija saab hakkama ühe tellimuse täitmisega ning nende võimekus seda tööd teha vastab müüja vajadustele, st tarneaegadele ja kiiretele tarnevõimalustele.

Dropshippingis osalemise eelduseks on tarnija võimalus valida üks kaup laost või täitmiskeskusest. Kaupmehed hindavad seda võimalust, kui tarnija pakub otsest tellimuste täitmist oma veebipoe veebisaidi kaudu.

Paljud müüjad alahindavad kulusid, mis paratamatult kaasnevad uuele tellimuste täitmise mudelile üleminekuga, olge ettevaatlik nende suhtes, kes lubavad teie kulul uuele süsteemile üle minna.

Tehnoloogilised võimalused

Kuna mõlemad osapooled investeerivad dropshippingisse aega ja ressursse ning kumbki osapool ei võta endale konkreetseid kasuminumbriid, on oluline jätta loobumise tehniliste vabanduste arv minimaalseks.

On vaja luua tehnoloogiaid, mis aitavad minimaalsete kuludega või tasuta andmeid vahetada. See võimaldab jagada partnerid väga vähese tehnilise võimekusega ja arenenud ja toimiva e-kaubanduse infrastruktuuriga partneriteks. Tavalised suhtlusvalikud on järgmised:

• iseteenindusportaal. (Ärge tehke käsitsitööd allahindlust. Arenenud tehnoloogia on atraktiivne, kuid mitte alati praktiline.)
• integreerimata partii töötlemine;
• failisüsteemil põhinev automaatne integreerimine;
• veebiteenused (API, XML), automaatsed valikud.

Peaasi on tarbija

Me tahame teile meeldida. Kõigi probleemide ja väljakutsete hulgas on üks ühine element – ​​see on ostja. Viimase viie aasta jooksul on paljud kaubamärgid ja tarnijad hakanud müüma otse klientidele. See võrdsustab valemi osa "tarne" sama valemi "müügi" osaga, kuna kõike juhib kliendikogemus.

Tarbijad vajavad toote kohta kirjeldavaid andmeid, mugavat ja arusaadavat tellimisprotsessi ning logistikat ühe kauba tellimistasandil, mida on võimalik jälgida ja tagastada.

Lühidalt öeldes on müügimaailm pöördunud tarbija poole ja see toob kaasa uute partnerlussuhete arenemise tarneahelas ja eriti suhete kujunemiseni nende vahel, kes sooviksid edu nimel olla dropshippingu mudeli mõlemal poolel. õitseda.

Kaasaegse juhtimis- ja läbirääkimiskogemusega ärikonsultant ja spetsialist Sergey Ilyukha andis tõestatud stsenaariumi läbirääkimisteks uute toodete sortimenti toomise üle, mis muudab kaotatud tehingu kasumlikuks.

Miks tarnijad võrkude eest üle maksavad?

Tinglikult jagaksin kõik tarnijad kolme rühma:

• Algajad. Sellised ettevõtted pakuvad 5-15 kaupa "arusaamatut" kaupa, ei selgita võrgustikule, miks see seda vajab ja tahavad iga hinna eest (mõnikord ka otseses mõttes!) riiulile pääseda.
• Kogenud. Tootjad, kes juba võrguga töötavad, on esindatud mitmes tootekategoorias, tunnevad reegleid, tunnevad oma ökonoomsust, käituvad “väärikalt, kuid mitte ülbetult”
• Koletised. Tugeva läbirääkimispositsiooniga turu- või tootekategooria liidrid.

Teen kohe broneeringu. Iga ostja selgitab teile mõistlikult, et asendamatuid tarnijaid või kaupu pole. On ainult tarnijad, keda on raske asendada. Ja on võrgustikke, mida tarnija ei karda kaotada. Siin tulevad sisse koletised. Läbirääkimised iga-aastase lepingu sõlmimiseks nendega on keerulised, ostja peab tegema vastastikuseid järeleandmisi. Lepingu kasumlikkus on mõnikord madal. Seetõttu ootasin kauplemisvõrgus töötades alati põnevusega hetke, mil "koletised" saavad uusi esemeid.

Päev, mil mu vana vastane ilmus kontori lävele sõnadega: "Tere, oleme välja andnud uue toote ja tahaksime selle teie supermarketite riiulitele panna", tõotas mulle kiiret lahendust kõigile päevakajalistele probleemidele ja koostöötingimuste üldine paranemine. Miks on tootja praegu nii kaitsetu?

• Kaasas tundmatu kaup
• Sellel puudub müügistatistika
• Ta vajab kiiret otsust
• Maatriksisse tuleb sisestada uus toode
• Ta pakub kaupa ajal, mil kõik kokkulepped on juba sõlmitud
• Bayer ei tea tootest ega ole esialgu huvitatud selle maatriksisse sisestamisest.

Nende asjaolude tõttu, olenemata sellest, kas seda toodet on vaja või mitte, lisasin manipulatsiooni "Ma ei taha midagi". Mulle oli selge, et erinevalt aastase lepingu läbirääkimistest ei ole uudsust pakkuval tootjal ressursimanöövrit. See peab andma võrgule midagi tõelist väärtust. Või midagi, millega ostjat hirmutada. Hirmutamine reeglina ei tööta, kuna võrk töötab lepingu alusel. Ja tarnijal ei jää muud üle, kui ühel või teisel kujul “sisenemise eest maksta”.

Kuidas mitte pakkuda uusi tooteid

Ostja manipulatsioonidest ülesaamiseks ja teda veenmaks kaupa sortimenti vastastikku kasulikel tingimustel tutvustama, peavad tarnijal olema kaalukad argumendid. Alustuseks vaatame argumente, millega tarnija tavaliselt võrku tuleb, pakkudes uut toodet.

• Müügijuhi ja tema juhtide usk oma tootesse
• Uue toote hinnasoodustus
• Täiendav lisatasu või kaubakrediit (makse edasilükkamine) uue toote eest
• Tootja uue toote käivitamise programm
• Lisaväärtused.

Müügistatistika puudub. Argumendid on turunduse, brändingu, lojaalsuse ja entusiasmi valdkonnast. Ja need on üsna vastuolulised argumendid majandusküsimuste arutamisel. Uuele tootele pole veel õiglast hinda kujunenud. Argumendid nagu “See toode maksab 500 rubla. Aga te olete meie jaoks väga oluline turustuskanal ja me anname teile esimese partii kolmesaja eest”, töötavad nad ainult idamaises basaaris.

Suur lisatasu ja viivitus on jaemüüjale kasulikud ainult kõrge müügitaseme korral. Nullmüügi korral on lisatasu ja täiendavast viivitusest saadava kasu summa null. Lisaks on toiduainete puhul edasilükkamise ja lisatasu suurus rangelt piiratud kaubandusseadusega. Ja kui uuel tootel pole müügipotentsiaali, siis turule mineku programm lihtsalt ei tööta.

Aga kaup tuleb riiulitele panna! Kui tootja juhi jaoks on oluline uut toodet iga hinna eest reklaamida, annab ta võrgule kõik, mis tal oli, kui tal vaid midagi selle eest ei oleks. Eriti meenub üks näide oma praktikast.

Läbirääkimistele tuli ühe juhtiva alkoholi maaletooja piirkonnajuht, kes pakkus välja meie võrgustiku sortimenti uue premium segmendi brändi, mille töötas välja ettevõtte omanik ise. Ta pani mõned pudelid lauale ja alustas ettekannet. Esitlus sisaldas standardset argumentide komplekti:

• Unikaalne toode
• ilus pudel
• parim tehas
• Erihind
• Täiendav viivitus
• Auhind
• Kampaania eelarve
• Esimesel kuul soodustus 2+1.

Näib, et see ei lähe paremaks! Ma ei teinud standardset manipuleerimist "Riiul pole kummist". Nägin väljavaadet lepingut tervikuna parandada. Läksin siis teist teed ja küsisin:

Mitu pudelit kuus plaanite müüa?

Võib-olla kaks või kolm igas müügikohas, oli vastus.

Sellise müügitaseme juures on kahjumlik oma konjakit sortimenti tuua. Tulge siis, kui see muutub äratuntavaks ja nõutavaks.

Aga me peame võimalikult kiiresti müüma hakkama...

Tarnija rääkis oma vajaduste ja soovide keelt. Levinud viga. Juba enne läbirääkimiste algust oli mulle selge: tootja vajab konjakit, et iga hinna eest meie võrku pääseda. Kuid tarnijat esindanud juhil ei olnud volitusi pakkuda mulle sobivaid tingimusi. Seetõttu oli esimese etapi ülesandeks viia läbirääkimised kõrgemale tasemele. Selleks kasutasin tehnikat, mida nimetan "valeks alternatiiviks" ja pakkusin juhile kahte võimalust:

1) Konjakit võime võtta müügiks, aga suure tõenäosusega nad seda ei osta. Seetõttu peame kahjude hüvitamiseks sortimendist välja jätma teie ettevõtte neli muud madala likviidsusega positsiooni ja võtma kasutusele veel kaks head müüki näitavat positsiooni teiselt tootjalt.

2) Olin huvitatud teie uuest tootest, kuid meie võrgustikul on ranged standardid müügi ja riiulimeetri tasuvuse kohta. Kui võtate ärilised riskid ja garanteerite vajaliku tootluse portfelli ja kategooria lõikes, püüan probleemi kiiresti lahendada.

Esimene minu pakutud variantidest oli ilmselgelt vastuvõetamatu. Seega hakkasin ise tarnijale tema probleemile lahendust müüma. Juhataja palus mõtlemisaega ja nädal hiljem tuli minu juurde "kõrge juht". Temaga koos hakkasime otsima võimalusi probleemi lahendamiseks (õigemini eelarveid) ja väga kiiresti jõudsime kokkuleppele.

• Sooritasime konjaki sortimendi maatriksisse, kuid eemaldasime sealt kaks mittelikviidset positsiooni (hoidsime riiulil tootja SKU-de arvu ja ei pannud sinna konkurendi kaupa)
• Suurendasime selle tootja kogu portfelli võrgupreemiat protsendi võrra (kompenseerides võimaliku kasumlikkuse vähenemise)
• Leppisime kokku, et korraldame mitu minu jaoks oluliste tipppositsioonide edutamist (kasumlikkuse tagamiseks)
• Otsustasime võrgu kasuks mitmed vastuolulised koostööküsimused (käisin tootjaga kohtumas)
• Konjak meie riiulitel sai tootja jaoks “kuldseks”, kuid kõik jäid rahule!

Kuidas ostjatega rääkida

Mida peaks tootja tegema, et veenda ostjat võtma uut toodet ja mitte kahjustama oma majandushuve?

• Testieelne müük. Tulge võrgustikku statistika, klientide arvustuste ja muude jaemüüjatega.
• Ärge unustage, et jaemüüja ei vaja "unikaalset toodet", vaid toodet, mis võimaldab tal teenida. Esitlemisel on vaja rääkida mitte toote omadustest, vaid sellest, kuidas see võib võrgule kasulik olla, veelgi parem - sellest, milliseid probleeme see lahendada aitab.
• Andke müügijuhile rohkem volitusi, ressursside manööverdamisvõimalust ja eeliseid, et luua jaemüüjale atraktiivne paketipakkumine.
• Andke juhile õigus tutvustada uusi kaupu mitte kõikides kauplustes, vaid ainult nendes, kus need näitavad testperioodi jooksul kõige suuremat müüki.
• Ostjaga korrektsed läbirääkimised.
• Aastalepingut sõlmides jäta endale "äss auku" sellisel juhul, kui probleemi lahendamiseks võib vaja minna uusi argumente.
• Kui probleemi ei suudeta koheselt lahendada, on võimalik kauba sortimenti toomine edasi lükata kuni uue lepingu sõlmimiseni.

Minu kirjeldatud konjaki tarneläbirääkimised oleks võinud minna hoopis teisiti, kui oleksin juhataja suust kuulnud midagi sellist: „Meie toode näitas katsepoodides suurt müüki. Küsitlused ütlevad, et ostja võrdleb seda Prantsuse konjakiga ja hind on 30% madalam. Samal ajal teenite pudelilt veelgi rohkem. Garanteerime, et õige tootelähedusega hüpermarketitesse paigutades tagab meie konjak müügi vähemalt X ühikut kuus. Samas ei viivita ta muude kaupade müügiga, vaid meelitab uusi kliente.

• Oluline on püüda ühildada läbirääkimised uue toote kasutuselevõtu üle hetkega, mil ostja kutsub sind lahendama võrgustiku jaoks olulist küsimust.
• Tähtis on initsiatiiv enda kätte haarata, mitte lasta ostjal endaga rolle vahetada. See on teie toode, mis aitab võrgul teenida palju raha, mitte ostja ei aita teil isiklikult võrku sisenemise probleemi lahendada ega töölt ära lennata.

Kui õige hetk on käes, võiks juhataja konjakitarneid arutades öelda ostjale: „Saan aru, et olete kutsunud mind läbi rääkima plaanivälise kampaania üle. Aga mu juhendajad on mulle väga selgeks teinud, et kuni ma oma toote riiulitele ei jõua, laoseisudest isegi ei räägita. Seevastu kui toote sortimenti tutvustame, saate selle konjaki müügist nädalaga lisatulu. Ja ma garanteerin teile, et pärast seda lepin kiiresti tegevuses kokku.

Täiendav argument tehingu kasuks võiks olla järgmine: „Oleme teiega pikka aega arutanud küsimust, kuidas minna üle tarnetele läbi jaotuskeskuse. Arvan, et selle konjaki kasutuselevõtt lahendab selle nii kiiresti kui võimalik. Või see argument: “Eelmisest aastast on teie võrku jäänud tooted, mida uude lepingusse ei kuulu. See müüb halvasti ja võtab lihtsalt riiuliruumi. Kui vaba riiulipinna probleem on nii kriitiline, võime arutada ülejääkide ostmist.

Kui tarnija juht neid soovitusi kasutaks, saaks uute toodete kasutuselevõtu küsimuse palju lihtsamalt lahendada. Kuid ühest lahendust pole. Need soovitused ei tööta, kui uuel tootel pole müügipotentsiaali või kui tarnija on võrgus uus ja tal ei ole veel hääleõigust. Lisaks vajab iga võrgustik ja iga ostja individuaalset lähenemist. Peate lihtsalt teadma, et uute toodete kasutuselevõtt on tegelikult uue lepingu sõlmimine võrku sisenemiseks. Ja läbirääkimisteks tuleb valmistuda sama hoolikalt kui aastase lepingu läbirääkimisteks.

Läbirääkimised tarnijatega on hankespetsialistide töö lahutamatu osa; Hanketegevuse edukus tervikuna sõltub suuresti läbirääkimiste tulemusest. Samal ajal on uuringuid, mille eesmärk on tuvastada selles valdkonnas tõhusaid läbirääkimisstrateegiaid, väga vähe. See artikkel tutvustab laiaulatusliku veebiküsitluse tulemusi, mille käigus paluti 69 ettevõtte ostujuhtidel hinnata erinevate läbirääkimistehnikate tõhusust hangete kontekstis.

Kahtlemata töötati tuntuimad läbirääkimisjuhised välja Harvardi läbirääkimisprojekti käigus, mille tulemusi kirjeldasid esmakordselt Roger Fisher, William Ury ja Bruce Patton teoses The Path to Agreement ehk läbirääkimised ilma lüüasaamiseta. Seda 1981. aastal ilmunud raamatut peetakse tänapäeval üheks läbirääkimistehnikate klassikaks. Harvardi teadlaste põhisõnum - "ole probleemiga kindel, kuid inimestega pehme" - kajastub projekti käigus sõnastatud peamistes soovitustes. Harvardi teadlased viisid läbi uuringuid mitmes valdkonnas, sealhulgas mänguteoorias ja psühholoogias, ning nende töö tulemused olid meie veebiküsitluse aluseks.

Läbirääkimiste strateegia uurimine mänguteooria raames põhineb eeldusel, et läbirääkijate käitumine on rangelt ratsionaalne. Selle teooria toetajad, juhindudes Nobeli preemia laureaatide John Nashi ja Thomas Schellingu töödest, on läbirääkimisstrateegia vallas palju uurinud. Võttes arvesse asjaolu, et antud käsitlus keskendub ratsionaalse valiku probleemile, on mänguteooria raames läbirääkimisprotsessi analüüsi üheks olulisemaks objektiks läbirääkimistel osalejate vaheline infovahetus.

Erinevalt analüütikutest, kes lähtuvad käitumise ratsionaalsuse teesist, keskenduvad sotsiaalpsühholoogia seisukohalt läbirääkimisi käsitlevad teadlased psühholoogilistele ja käitumuslikele teguritele.

Sellesse koolkonda kuuluvad teadlased uurivad järgmisi aspekte: millist läbirääkimisstiili konkreetse isiksusetüübiga inimesed eelistavad ning millised on tüüpilised psühholoogilised vead, mida osapooled läbirääkimiste eel ja ajal teevad.

Lisaks on olemas läbirääkimiste struktuurne teooria, samuti teooria, mis käsitleb läbirääkimisi protsessina. Struktuuriteooria raames analüüsitakse läbirääkimispositsiooni kujunemise ja kasutamisega seotud aspekte. Sellel suunal töötavad teadlased pööravad suurt tähelepanu küsimustele, mis puudutavad arutlusel oleva lepingu parimaid alternatiive ehk võimalusi, mis läbirääkimisprotsessis osalejatel on. Just need võimalused moodustavadki otsustusruumi ja määravad iga osapoole tegevusvabaduse. Läbirääkimine kui protsessiteooria keskendub sellele, millist rolli mängib läbirääkimiste iga eraldiseisev etapp (ettevalmistus, algatamine, põhivoorud, lõpetamine jne) ning millised on olulisemad tegurid, mis määravad iga etapi õnnestumise või ebaõnnestumise.

Hankehalduse kontekstis ei saa ühtki neist teooriatest nimetada kõige olulisemaks ega vähemtähtsaks. Iga läbirääkimise tulemus sõltub konkreetsest olukorrast, seega on tõhusa läbirääkimisstrateegia väljatöötamiseks ja edukaks rakendamiseks vaja integreeritud lähenemisviisi. Teisisõnu tuleb arvesse võtta kõiki aspekte, kuna kõik need aspektid võivad ühel või teisel määral mõjutada sündmuste arengut läbirääkimisprotsessis. Te ei tohiks tugineda ainult ühele teoreetilisele mudelile, kuna igal neist on teatud väärtus.

Oma veebiküsitluses palusime oma vastajatel, kes olid peamiselt ostujuhid, hinnata 21 nõuannet edukaks läbirääkimiseks ostuprofessionaalide vaatevinklist. Hinnang anti viiepallisel skaalal, kus üks punkt iseloomustas soovitust kui “äärmiselt oluline” ja viis punkti “mitteoluline”. 21 soovitusest ei peetud ühtki "mitteoluliseks". Samal ajal hinnati kaheksa soovitust „väga oluliseks“ või „äärmiselt oluliseks“ (vaata „Edukate läbirääkimiste strateegia ja taktika“ külgriba kaheksa kõige olulisemat soovitust, vastajate sõnul kahanevas järjekorras). Kõiki muid soovitusi peeti "olulisteks", välja arvatud üks – alahinnata läbirääkimiste objektiks olevate kaupade ja teenuste väärtust.

1. soovitust – ära lase läbirääkimistel üle kanduda inimestevahelisteks konfliktideks – võib pidada peamiseks seadistuseks. Küsitluse tulemuste põhjal sai see soovitus, mis kajastab otseselt Harvardi läbirääkimisprojekti tulemusi, kõrgeima hinnangu. Selle kasutamiseks ei ole vaja ettevalmistustööd, samas kui ülejäänud seitse soovitust, mis on hinnatud "väga oluliseks" või "väga oluliseks", nõuavad läbirääkimisteks hoolikat ettevalmistust.

Seega saab eraldi hankeläbirääkimiste tulemust mõjutava tegurina välja tuua eelneva ettevalmistuse. Enne tõsiste läbirääkimiste alustamist peavad ostujuhid tagama, et töötajad on kogunud põhiteabe, mis on vajalik kõikehõlmava "läbirääkimiste toimiku" koostamiseks, mis vastab kõige enam nõuetele. kõrged nõuded. Läbirääkimisprotsessi tõhus ettevalmistus on kindlaim garantii, et hankespetsialistid suudavad läbirääkimistel saavutada võimalikult kõrgeid tulemusi.

Edukate läbirääkimiste strateegia ja taktika

1. Ärge laske lahkarvamustel läbirääkimiste teemal kasvada isiklikeks rünnakuteks ja konfliktideks.
2. Läbirääkimiste põhistrateegia väljatöötamisel otsi alati alternatiivseid tarnijaid ja alternatiivseid võimalusi.
3. Tehke põhjalik ettevalmistus – enne läbirääkimiste laua taha istumist tuleks kainelt hinnata osapoolte huve ja seisukohti.
4. Kasutage targalt suhtlustehnikaid, nagu avatud ja suletud küsimused ning aktiivne kuulamine.
5. Püüdke hõlbustada vaidlusküsimuste arutelu, kasutades objektiivseid hindamismeetodeid, nagu hinnavõrdlus ja kulude analüüs.
6. Olge valmis läbirääkimistel pakkuma ja kaaluma uusi alternatiivseid lahendusi paremate tulemuste saavutamiseks.
7. Mõelge läbirääkimispartnerite isikuomadustele (ekstravertsuse aste, informatiivsed eelistused, ärrituse allikad).
8. Selleks, et planeerida oma tegevust juhuks, kui läbirääkimised jõuavad ummikusse, hinda enne läbirääkimiste alustamist mõlema poole parimaid alternatiive arutatavale kokkuleppele.

1. Läbirääkimiste sisu organiseeritud planeerimine.
2. Lahendusruumi terviklik analüüs.
3. Läbirääkimiste strateegia ja taktika kavandamine psühholoogilisest aspektist.

Organiseeritud läbirääkimiste sisu planeerimine

Soovitus 3, mida vastajad pidasid „väga oluliseks“, puudutab läbirääkimisteks ettevalmistamise võtmemomenti: poolte huvide ja seisukohtade hindamist. Läbirääkimisteks valmistumist alustades peaksid juhid ja hankespetsialistid välja selgitama iga osaleja jaoks kõige olulisemad teemad. Näiteks võib ostjat eelkõige huvitada hind, kvaliteet ja tarnekindlus, müüjat aga eelkõige hind, tarneaeg ja pakendamisnõuded. Oluline on kaaluda kõiki aspekte, et teha kindlaks, kus on võimalik kompromiss ja kus mitte. Analüüsi tulemuste ja nende eelduste põhjal saab ostja aru, milliseid mööndusi müüja teeb kergesti ja milliseid tuleb saavutada suure pingutusega.

8. soovituse kohaselt on kasulik ka välja selgitada, millised võimalused on igal läbirääkijal olemas ja milliseid neist on pooled valmis kasutama. Selle väljaselgitamine võimaldab analüüsida arutatava lepingu parimaid, pooltele kättesaadavaid alternatiive. Kuid selleks peate esmalt hankima võimalikult palju teavet tarnija ja tema kohta praegune positsioon Turul. Kui ostuspetsialistil puuduvad teadmised tarnija tellimusraamatust, on tarnijal olevate arutlusel oleva lepingu parimate alternatiivide väljaselgitamine peaaegu võimatu. Oma läbirääkimispositsiooni tugevdamiseks peab teil olema kokkuleppele palju alternatiive ja tõeliselt häid alternatiive.

Siit tulebki 2. soovitus: nende huvidele vastavate lepingute sõlmimist võivad oodata vaid need ostjad, kes pööravad piisavalt tähelepanu alternatiivsete tarnijate leidmisele ja alternatiivsete võimaluste väljaselgitamisele. Kui tarnija kahtlustab, et ostjal ei ole reaalseid alternatiive, nõuab ta viimseni, et kõik tema nõuded oleksid täidetud. Nagu näitab praktika, kipuvad tarnijad säilitama tihedaid suhteid ostja spetsialistidega, kes töötavad tootmis- ja tootearendusosakondades. Selle tulemusena on tarnija tavaliselt hästi teadlik sellest, kas ostjal on reaalseid alternatiive või kas tarnijal on monopol.

Põhjalik otsustusruumi analüüs

Lisaks läbirääkimiste sisu organiseeritud planeerimisele hõlmab läbirääkimisprotsessi ettevalmistamine otsuste ruumi uurimist läbi analüüsi ja hüpoteeside. Selliste uuringute võtmeelemendid on otsustamise kriteeriumid, samuti otsustusruumi ulatus ja piirid. Nagu on märgitud soovituses 5, on vaja mõõdetavatel näitajatel põhinevad edukriteeriumid eelnevalt kindlaks määrata, st töötada välja kriteeriumid tulemuste hindamiseks, mida kumbki pool kavatseb läbirääkimistel saavutada. Näiteks sihthinna määramiseks saab ostja teha võrdleva hinnaanalüüsi ja/või põhjaliku kuluanalüüsi – see aitab välja selgitada, milline peaks olema teatud kogustes tarnitava toote optimaalne hind. Ettevõtted, kes on kehtestanud tõhusa hanketava, kasutavad tavaliselt kuluplaneerijaid, et hinnata hoolikalt tarnija kulusid. Nende kulude hulka kuuluvad läbirääkimistel ostetava kauba valmistamise kulud: need on toote arendamise ja tooraine soetamise kulud, samuti tootmiskulud. Neid kulusid teades saab ostja õiglase hinna kaubelda. See saab aga võimalikuks ainult siis, kui kumbki osapool on läbirääkimiste käigus valmis oma kulusid avalikult arutama.

Koos otsustuskriteeriumide sõnastamisega mängib otsustusruumi hindamisel olulist rolli selle piiride määratlemine. 6. soovitust järgides on läbirääkimiste käigus kasulik kaaluda võimalikke alternatiive. Läbirääkimisvigade vältimiseks peavad hankespetsialistid mõtlema ette ja hindama alternatiivseid stsenaariume. Reeglina tuleb need stsenaariumid läbi arutada ja kokku leppida ka teiste ettevõtte otsustajatega. Ostujuhtimise raames välja töötatud tüüpilised alternatiivsed stsenaariumid hõlmavad ettemaksu, teatud püsikulude (nt tööriista- ja insenerikulud) otsest hüvitamist, alternatiivseid logistikakorraldusi ja liisinguvõimalusi. Alati on hea, kui need alternatiivid on käepärast. Kui on oht, et läbirääkimised vastuolulistel teemadel (näiteks hinnateema) võivad ummikusse jõuda, saab läbirääkimisprotsessi jätkata, pakkudes partnerile alternatiivseid stsenaariume.

Läbirääkimiste strateegia ja taktika kavandamine psühholoogilisest aspektist

Olles selgelt määratlenud tulevaste läbirääkimiste sisu ja uurinud otsustusruumi, saavad hankespetsialistid liikuda ettevalmistusprotsessi viimasesse kriitilisse etappi. Selles etapis peate välja mõtlema, kuidas ja kellega peate läbirääkimisi pidama. Vastavad uuringud on näidanud, et erineva isiksusetüübiga inimesed peavad läbirääkimisi erinevalt. Sellega seoses tuleks viidata soovitusele 7, mille olemus on järgmine: eelnevalt on vaja analüüsida läbirääkimispartneri isikuomadusi ja selgitada välja, millist läbirääkimisstiili ta eelistab. Mõnda inimest saab veenda ainult loogiliste argumentidega, teised on vastuvõtlikud emotsionaalsetele üleskutsetele, eriti sellistele argumentidele nagu äritegevuse kestus ja tõhusus, aga ka partneritevahelised isiklikud suhted. Mõni tõmbab kohe piduri peale, niipea kui tunneb teise läbirääkija survet, aga juhtub ka nii, et ilma surveta on lihtsalt võimatu tõsiseid järeleandmisi saavutada. Seetõttu on oluline kindlaks teha, millisesse tüüpi teie potentsiaalne tarnija kuulub. Mida rohkem teate oma partneri isikuomadustest, seda suurem on teie eduvõimalus.

Isiksuse analüüsi käsitleva soovitusega 7 on tihedalt seotud soovitus 4, mis ütleb, et läbirääkimistel tuleks kasutada targalt keele- ja suhtlustehnikaid. See on eriti oluline hankeläbirääkimistel. Seega peab ostuspetsialist hoolikalt harjutama suhtlemistehnikaid, nagu aktiivne kuulamine, küsitlemise tehnikad ja veenmistehnikad. Lisaks on vaja nende tehnikate rakendamist konkreetsete läbirääkimiste kontekstis hoolikalt planeerida. Kuidas saan kuulamistehnikaid kasutades näidata oma partnerile, et olen valmis tema seisukohta tähelepanelikult kuulama? Mida peaksin küsima partnerilt, et teada saada, millised on tema eesmärgid nendel läbirääkimistel? Millised argumendid on partneri jaoks veenvad ja millised neist on tugevamad kui tema enda argumendid?