Palgasüsteemi hindamine näitel. Hindamissüsteem: ametipalkade määramise metoodika

Küsimus selle kohta töötajate motivatsioon eksisteeris kapitalistlike suhete arengu algusest peale. Ja iga kord leidsid teadlased majandusteadlased, kohanedes ühiskonna nõuete ja olemasoleva olukorraga, erinevaid meetodeid personali motiveerimiseks.

Meie riigis kehtivad igal pool ammu aegunud reeglid töötasude ja lisatasude arvutamiseks. Tekkinud on uued ametikohad, erialad ning väga sageli kerkib üles küsimus nende väärilise tasu võtmisest.

Sellega seoses hakkab üha enam tähelepanu kaduma uus süsteem, mida nimetatakse klassifitseerimine.

Hindamine- See on personali motiveerimise meetod, mis põhineb töötaja hinnangul tema ametikoha väärtusele ettevõtte jaoks. Analüüsiga saadud andmete põhjal arvutatakse töötasu, mis võtab arvesse paljusid punkte, alates töötaja enda tahtejõulistest omadustest ja lõpetades tema otsese panusega ettevõtte arengusse.

Hindamissüsteem on protsess, mille käigus järjestatakse kõik positsioonid nende tähtsuse järgi ettevõtte jaoks. Seega ei moodustu mitte vertikaalne, vaid horisontaalne hierarhiline struktuur, milles lihtne keevitaja võib saada kõrgemat palka kui tema töödejuhataja. Samal ametikohal saate täiendada oma oskusi, kasvada ja saada rohkem palka.

Hindamissüsteem- see on täiesti uus lähenemine, mis on juba suutnud meelitada paljusid kaasaegseid ettevõtteid, kes soovivad säilitada turul konkurentsipositsiooni.

Hindamissüsteemide tüübid

Populaarne meie riigis kolme tüüpi hindamissüsteeme:

Esimene raskusaste. See on üsna lihtne meetod, mis põhineb mitme ametiastme määratlusel (5 kuni 10). Kohtumise teel jaotavad juhid kõik ettevõttes olemasolevad ametikohad gruppidesse ja koguvad igaühele oma palgataseme. Meetod sobib väikestele kuni 100 töötajaga ettevõtetele.
Teise raskusastme töötasid välja Ameerika teadlased ja see kohandati spetsiaalselt SRÜ riikide jaoks. Selle rakendamiseks peate hindama ja määrama iga ametikoha punktid ning alles seejärel järjestama ja määrama palgataseme.
Kolmas keerukuse aste on uskumatult sügav ja töömahukas meetod, mille rakendamine võib võtta mitu kuud. Kuid suured ettevõtted ei saa ilma selleta hakkama.

Erinevus klasside ja tariifisüsteemi vahel

Paljud ettevõtted loobuvad järk-järgult tariifisüsteemist. Nad arvavad, et see on aegunud. meetodid, mis ei hinda ei töötaja kutseoskusi ega tema väärtust ettevõttele tervikuna. Nii et tariifisüsteemis sõltub palgaarvestus teadmistest, kogemustest ja Nõukogude Liidu päevil vastu võetud tariifi skaalast.

Objektiivse gradatsiooni tegemiseks on vaja välja töötada tegurite hindamissüsteem. Mida rohkem neid on, seda paremad on näitajad, kuid seda keerulisem on neid analüüsida. Kõige sagedamini kasutatavad kriteeriumid on järgmised:

personali juhtimise vajadus;
avalikud suhted;
riskid;
vastutus;
kvalifikatsioonitase;
töö kogus ja keerukus jne.

Tariifisüsteemis on kõik ametikohad paigutatud vertikaalsesse hierarhiasse: töötajast juhini. See struktuur põhineb tariifiskaalal. Ja kui töötajal on õigus saada ühte palka, võttes arvesse erinevaid koefitsiente, siis tema vahetul juhil on kõrgem palk ainult seetõttu, et ta võtab kõrgeim positsioon. Hindamissüsteemis kõik on erinev.

Hierarhia on üles ehitatud horisontaalselt. Nii et töökaitsespetsialist, jurist, personaliametnik võivad olla samal palgaastmel ja saada oma palgataseme. Ja töötajal võib oma professionaalsuse ja isikuomaduste tõttu olla kõrgem palk kui raamatupidajal, kes on palgaskaala redelil kõrgemal.

Kõiki ametikohti hindamissüsteemis hinnatakse vastavalt punkti skaala Mida kõrgem on skoor, seda suurem on töötaja väärtus ettevõttele.

Millised ettevõtted peaksid hinded kasutusele võtma?

Esiteks peaksid sellisele süsteemile tähelepanu pöörama suured ja keskmise suurusega ettevõtted. Kui ettevõttes on palju töötajaid, keeruline struktuur ja palju divisjone, siis palgaastmete määramine aitab palkasid võrdselt jagada. Nende seas, kes seda lähenemist edukalt kasutavad, võib näha Gazpromi, Rusali, Rosatomit, RusHydrot, Aerofloti jt.

Väikeettevõtted, kus töötab kuni 50 inimest, ei tohiks seda meetodit valida, sest selle rakendamise kulud võivad osutuda suuremaks, kui selle tulemuste põhjal oodatakse.

Hindamissüsteemi väljatöötamise protseduur

Uue metoodika juurutamine ettevõttes on väga töömahukas protsess.

Enne kui hakkad muutuma, pead selgelt analüüsima olukorda meeskonnas ning seadma endale konkreetsed ülesanded ja eesmärgid.

Nüüd aga vaatame lähemalt, kuidas toimub positsioonide järjestamine ja gradatsioon.

1. etapp

Peamiste tegurite tuvastamine

Selleks, et saaksime hinnata, on vaja kindlaks määrata, millised kriteeriumid on põhiline. Nad võivad olla 5-6 , ja võib-olla palju muud, kõik sõltub ettevõtte suurusest. Ülesande mitte keerulisemaks muutmiseks kaaluge mitme kriteeriumiga näidet:

Kas ja millises koguses on vaja alluvaid juhtida.
Kas ametikoht vastutab ettevõtte majandustulemuse eest.
Mil määral saab töötaja iseseisvalt otsuseid vastu võtta.
Kas töökogemus on töökohal vajalik?
Millise kvalifikatsiooniga peaks töötaja olema sellel ametikohal.
Kas on väliseid ühendusi?

2. etapp

See samm on mõeldud iga teguri alamüksuste esiletõstmiseks:

Personali juhtimine
AGA	Kontrolli all pole inimesi
B	Otsest aruandlust ei toimu, kuid vaja on konsultatsioone või aeg-ajalt kooskõlastamist.
C	Töögrupp on 2-3 inimesele
D	alluv inimrühm
E	Juhib struktuuriüksust
F	Mitmete juhtimine struktuurijaotused, haru
Vastutuse tase
AGA	Kohustus oma tööd teha
B	Töö on seotud ettevõtte tuludega, kuid tulemusi jälgib juhataja
C	Töö on otseselt seotud majandustulemusega
D	Tehakse otsuseid, mis mõjutavad ettevõtte kasumit
E	Vastutus alluvate rühma majandustulemuse eest
F	Vastutus üksuste rühma majandustulemuse eest
Iseseisvus tööl
AGA	Pole vaja otsuseid langetada
B	Kõik tehtud otsused on näidatud juhistega
C	Otsuste ettevalmistamine juhtkonnale, kes saab selle heaks kiita või mitte
D	Töötajale seatakse eesmärk ja ta ise otsustab, kuidas seda saavutada.
E	Töötaja seab eesmärgid
F	Töötaja töötab välja strateegia
töökogemus
AGA	Kogemused puuduvad
B	Jah, aga teises valdkonnas
C	Töökogemus 1 kuni 2 aastat
D	Omad suurt töökogemust (alates 3 aastat)
E	Oman pikaajalist kogemust mitte ainult ühes, vaid ka seotud tööstusharus
F	Siin pole mitte ainult tohutu töökogemus, vaid ka suurepärased praktilised oskused üksuste rühma juhtimisel
Oskuste tase
AGA	Tere tulemast keskeriõppesse
B	Vajalik on kõrgharidus, lubatud on mittepõhiharidus
C	Vajalik on kõrgharidus, kuid sellega saab hakkama ka ilma erioskusteta
D	Kõrgem profiil koos täiendavate teadmistega seotud tööstusharudest
E	Vajalik kraad
F	Mitu kõrgharidus, millest üks on juhtimisvaldkonnas kohustuslik
Välised kontaktid
AGA	Väliseid kontakte pole
B	Aeg-ajalt põhitööga mitteseotud kontaktid
C	Vajadus pidada aeg-ajalt läbirääkimisi teiste firmade esindajatega
D	Suhtlemine teiste organisatsioonide juhtidega
E	Tihedad sidemed teiste ettevõtete tippjuhtidega
F	Kontaktid kõrgeimate ametnikega

3. etapp

Nüüd tuleb igale positsioonile määrata punktid. Kuna meil on igas kategoorias 6 tähte, anname hinded 1 kuni 6.

AGA	1
B	2
C	3
D	4
E	5
F	6

Ametikohtade hindamine peaks toimuma võimalikult objektiivselt. Ettevõtted tellivad selle ülesande sageli välistelt konsultatsioonifirmadelt.

4. etapp

Selles etapis peame hindama iga positsiooni punktide kogumise teel. Teine oluline punkt on iga selle positsiooni kriteeriumi väärtus. Seda punkti tuleb arvesse võtta ja lisada hinnangusse. Selle eest saadavad punktid määratakse viiepallisel skaalal

Alustame sellest pearaamatupidaja:

	AT	FROM	D	Kriteeriumi väärtus	Koguskoor
personali juhtimine		3		4	12
vastutuse tase			4	5	20
autonoomia tööl		3		5	15
oskuste tase			4	5	20
töökogemus			4	5	20
välised kontaktid	2			2	4

Selle positsiooni üldskoor on 91

Hindame tööd osakonna direktor:

	D	E	F	Kriteeriumi väärtus	Koguskoor
personali juhtimine		5		5	25
vastutuse tase		5		5	25
autonoomia tööl	4			5	20
oskuste tase			6	5	30
töökogemus			6	5	30
välised kontaktid		5		5	25

Selle positsiooni üldskoor on 155

Kõiki positsioone hinnatakse ühtemoodi. Näitena kasutame järgmisi andmeid:

puhastusvahend - 10;
töötav lukksepp - 37;
sekretär - 65;
kapten - 75;
advokaat - 115;
töökaitseinsener - 100;
turundaja - 70.

5. etapp

Hinded tuleks jagada vastavalt saadud tulemustele. Kui ettevõte on suur, teevad nad gradatsiooni umbes 10 rühma. Kuid see on valikuline. Ligikaudne jaotus on järgmine:

1. klass - 8-25 punkti;
2. klass - 26-40 punkti;
3. klass - 41-65 punkti;
4. klass - 66-85 punkti;
5. klass - 86-100 punkti;
6. klass - 101-125 punkti;
7. klass - 126-160 punkti;
8. klass - 161-180 punkti;
9. klass - 181-190 punkti;
10. klass - alates 200 punktist ja üle selle.

6. etapp

Alles pärast kõigi eelnevate etappide läbimist saame rääkida töötasu kujunemise kord, mis koosneb kaks põhiosad.

Esiteks – stabiilne - arvutatakse ametipalga ja seadusega tagatud lisatasude summeerimisel.

Teiseks osa koosneb erinevatest isiklikku ja korporatiivset laadi auhindadest.

Eelised ja miinused

Hindamise peamised eelised on järgmised:

Tõhus premeerimisskeem.
Täiustatud organisatsiooniline struktuur.
Läbipaistev palgasüsteem.
Hindamine aitab kujundada personali arengustrateegiat.
Vähendab personali voolavust.
Aitab kaasa töötajate professionaalsele kasvule.
Tänu hinnetele kaob selline nähtus nagu töötajate “läbipõlemine”, kui üks inimene on olnud mitu aastat samal ametikohal ning kaotab initsiatiivi ja kvalifikatsiooni.
Süsteem aitab kindlaks teha seose töötaja positsiooni ja tema väärtuse vahel ettevõttele, nii saab inimene aru oma tähtsusest ja töötab paremini.

Siiski on olulisi puudusi, mida ei saa tähelepanuta jätta:

Esiteks on tegemist kõrgete kuludega süsteemi arendamiseks, juurutamiseks ja hooldamiseks.
Kui ettevõttes ei ole kvalifitseeritud analüüsi läbi viivaid töötajaid, siis on vaja kaasata eksperte väljastpoolt ja need on lisakulud.
Mõnikord on väga raske positsiooni objektiivselt hinnata. Lõppude lõpuks on vaja arvesse võtta mitte 5-6 tegurit, vaid mõnikord mitukümmend.
Süsteemi tuleb pidevalt muuta ja täiustada. Kui töötaja liigub ühelt ametikohalt teisele, mis on erineval palgaastmel, tekitab see uusi probleeme.

Kutsume teid vaatama kokkuvõtvat videot hindamissüsteemi algoritmi koostamise kohta.

Seega on hindesüsteem ühelt poolt kaasaegne ja hea viis töötajate motivatsiooni tõstmiseks, teisalt aga töömahukas ja kulukas meetod, mille rakendamine nõuab palju ressursse.

28.08.2019

Meie ajal juurutatakse uuenduslikke tehnoloogiaid aktiivselt kaasaegsete inimeste ellu.

Tööturust nad mööda pole läinud, kuna siin on tekkinud uued reeglid.

Uudne on hindemeetodil töötasustamise süsteem, millel on oma eripärad ja nüansid.

Mis see on - uue meetodi kontseptsioon ja olemus

Tasustamise vorm (hinne või hindeline) eeldab konkreetse spetsialisti töötulemuste arvessevõtmist.

Kuid see pole kõik, millele ta tähelepanu pöörab. Palka võivad mõjutada inimese töökogemus, tema käitumiskultuur meeskonnas ja töödistsipliin ning üldine kvalifikatsioon. Tihti pööravad tööandjad isegi tähelepanu välimus töötaja ja tema käitumine.

Mis on uue palgaastme tüüp? See on omamoodi auastmete tabel, milles on loetletud kõik organisatsiooni töötajad. Igale inimesele määratakse teatud auaste. Need näitajad mõjutavad kuu lõpus töötajale koguneva töötasu suurust.

Tänu hindamissüsteemile saate preemiaid õigesti vormistada.

Läbipaistev ja arusaadav süsteem ei jäta lahendamata probleeme, mis võivad töötajates segadust tekitada. Kõik saavad aru, mida ja kuidas teha, et palka tõsta.

Hindamissüsteemi palgaarvestuse reeglid

Hindelise makseviisiga arvutatakse töötajatele makstava töötasu suurus kehtestatud reeglite järgi.

Maksimaalne määratav punktide arv on 10. Organisatsiooni töötajaid hinnatakse erinevate kriteeriumide järgi, nagu vastutus, kogemused, teadmised, ebasoodsad töötegurid. Igale veerule määratakse teatud arv punkte.

Pärast hindamist liidetakse hinded kokku. Palgad määratakse vastavalt järgmistele reeglitele:

1-11 punkti - 1 hinne;
12-20 punkti - 2. klass;
21-30 punkti - 3. klass.

Aga koristajate ja osakonnajuhatajate turu keskmine palgatase on erinev. Seetõttu on preemiad erinevad.

1., 2., 3. klassi tehnilise personali puhul on see 10 000 kuni 12 000 rubla. Osakonnajuhataja jaoks tõuseb see arv 25 000-30 000 rublani.

Tänu pingereale saate jagada organisatsiooni töötajad mitmeks rühmaks:

Hinne A – need on professionaalid, kes pakuvad ettevõttele kõrgeimat väärtust. Need on erinevate linkide juhid, ideede arendajad, mis neid ettevõttes ellu viivad;
klass B - kogenud spetsialistide meeskond, kes kuulub keskmisele tasemele. Nad tegelevad müügiprotsessiga, otsivad äripartnereid, reklaamivad organisatsiooni. Sellesse palgaastmesse kuuluvad turundajad, juhid ja juristid. Nende seltskondlikkuse ja vastutustunde tase peaks olema kõrge;
klass C - see on ettevõtte peamine tööjõud. Tal on ka hea potentsiaal teatud valdkonnas edasi areneda, nii et inimesed võivad arvestada palgatõusuga;
hinne D - need on ametikohad, mida iseloomustab minimaalne vastutus. See hõlmab teeninduspersonali, kellel ei pea olema erilisi erialaseid teadmisi ja oskusi.

See on hindamisklasside peamine klassifikaator. See sõltub sellest, millist palka saab ettevõtte teatud töötaja.

Millal kasutatakse hindamisvormi?

Hindamisvorm on uuenduslik meetod, mis on ettevõtete omanike seas juba populaarsust kogunud. Kuid kahjuks on sellise uuenduse juurutamise kulud liiga suured.

Seetõttu ei sobi palgaarvestuse hindamisviis väikeettevõtetele, kus on alla 50 töötaja. Selliste organisatsioonide juhid peavad kõik kaaluma võimalikud riskid enne lõpliku otsuse tegemist.

Hindamine on parim valik suurtele ja keskmise suurusega ettevõtetele. See on üsna keeruline tehnika, kuid praktikas toob see palju kasu. Saate õigesti arvutada iga ettevõtte töötaja töötasu, vältides vigu, probleeme ja ebatäpsusi.

Teehöövli skeemi plussid ja miinused

Spetsialistide tasustamise hindamismeetodil on nii plusse kui miinuseid. Tasub neid punkte üksikasjalikumalt mõista, et saaksite paremini mõista hindamisfunktsioone.

Tööjõusüsteemi hindamine

Spetsialistide töötasu sõltub ainult sellest, kui tulemuslik oli nende töö ettevõttes.	Raha on vaja kulutada süsteemi juurutamiseks, selle õigel tasemel hoidmiseks ja muudeks punktideks.
Süsteemi kasutades saate kujundada strateegia spetsialistide stabiilseks arenguks ja luua tingimused iga töötaja kasvuks	Peate kasutama ekspertide teenuseid, kes aitavad luua hindamisskaala ja määrata erinevate ametikohtade väärtuse.
Luuakse suhe töötaja vastutuse ja tema töö tulemuste vahel, mis mõjutab töötasu suurust	Hindamissüsteemi esmakordsel kasutuselevõtul ei saa vältida subjektiivse hindamise ohtu
Ettevõtte struktuur muutub organiseeritumaks ja korrektsemaks

järeldused

Uudseks peetakse palgasüsteemi. Organisatsioonis on see kasutusele võetud suhteliselt hiljuti. Kuid paljude ettevõtete juhid suutsid selle tõhusust hinnata.

Õiglase tasustamissüsteemi olemasolu, sellest tulenevate palgaerinevuste objektiivsus mõjutavad töötajate suhtumist töösse, käitumist ja töötegevuse efektiivsust.

Sisemine õiglus tasustamissüsteemis saavutatakse töötasu püsiva osa väljatöötamise või korrigeerimise kaudu, võttes arvesse ametikoha väärtust ja selle mõju ettevõtte tulemustele. Mida kõrgem on ametikoha väärtus, seda suurem on palga fikseeritud osa.

Üks ametlike palkade süsteemi väljatöötamise meetodeid on ametikohtade väärtuse hindamise meetod Edward N. Hay punktfaktori meetodi järgi (hindamissüsteem).

Hindamine(inglise keelest. klassifitseerimine) - liigitamine, sorteerimine, järjestamine.

Hindamine- see on positsioonide positsioneerimine, st nende jaotus ettevõtte hierarhilises struktuuris vastavalt selle positsiooni väärtusele ettevõtte jaoks.

Hindamissüsteem- See on ametlike palkade arvutamise süsteem, mis põhineb punkt-teguri meetodil, et hinnata konkreetsel ametikohal töö keerukust.

Hindamine- see on meetod universaalse ametikohtade (astmete) hierarhia loomiseks kogu ettevõtte töötajate jaoks; hindamissüsteem, mis võimaldab erinevate töövaldkondade (ametikohtade) suhtelise väärtuse võrdluse põhjal määrata kõikidele töötajatele vastuvõetavad töötasu tasemed. Hindestamise peamine eelis on "mõõtmatu mõõtmine": immateriaalse näitaja "töötaja töö väärtus" tõlkimine rahaliseks ekvivalendiks.

Hindamissüsteem jõudis meieni USA-st, kus eelmise sajandi 60. aastate alguses töötas Edward N. Hay välja universaalsete kriteeriumide alusel metoodika erinevate erialaprofiilidega ametikohtade hindamiseks.

Hindestamise alusel on võimalik üles ehitada personalikulusid optimeeriv ettevõtte hüvitiste ja hüvitiste poliitika ja seda mitte formaalselt palgafondi vähendamise, vaid organisatsiooni struktuuri ja personali parandamise, personalikulude efektiivsema planeerimise jms kaudu.

Tõhus hindamissüsteem lihtsustab asjaajamist ettevõtte süsteem rahalised stiimulid, määrata uutele ametikohtadele lubatud töötasu suurus, lisaks on see vahend personalikulude põhikomponentide mõjutamiseks.

Ettevõtte töökohtade hindamise süsteem põhineb väitel, et igal ametikohal, isegi ainulaadsel ametikohal, on võimalik tuvastada ja mõõta ühiste tegurite kogumit.

Hindamissüsteemi põhimõtted:

Ettevõtte jaoks võrdselt väärtuslikud spetsialistid peaksid olema võrdselt tasustatud;

Hinnatakse ametikohti (töökohti), mitte neid hõivavaid töötajaid;

Peate hindama mitte inimest, vaid selle ametikoha jaoks vajalike omaduste summat.

Tasustamise tariifisüsteemi erinevused palgaastmete alusel välja töötatud süsteemist on toodud tabelis 13.

Tabel 13. Tariifisüsteemi ja klasside erinevused

Tasustamise palgaastmesüsteem on üks olemasolevatest Venemaa Föderatsioon organisatsiooni töötajate töötasu arvutamise ja maksmise mehhanismid. See ei kuulu kõige populaarsemate süsteemide loendisse, kuid mõnel juhul on see mugav. Et mõista, mis on hindamissüsteem, millal see on kasulik ja millistel kriteeriumidel see põhineb, tuleb esitada üks küsimus – kuidas see toimib?

Hinnete palgasüsteem – mis see on?

Paljudel tööandjatel ja töötajatel võib ennekõike tekkida küsimus – mis see on – palgaastmete süsteem? Seda kasutatakse Vene Föderatsiooni territooriumil harva, nii et vähesed inimesed teavad või kujutavad ette, kuidas see töötab.

Nagu nimigi ütleb, on selle mehhanismi aluseks hindamissüsteem. Hindamissüsteem võimaldab hinnata ja mugavalt järjestada ametikohti organisatsiooni sees. Need on jagatud erirühmadesse, millest igaüks peegeldab, kui väärtuslik see või teine positsioon on ettevõtte "elutegevuse" jaoks. Ja sõna "hinne" ise tähendab rida positsioone, millel on üldiselt tootmise jaoks sama väärtus. Juhtkond määrab igale palgaastmele ise oma palgataseme ehk teeb nn “hargi vahele”, mille piires võib konkreetse ametikoha palgatase kõikuda.

Palga määramise süsteem on keskmistele ja suurtele ettevõtetele äärmiselt kasulik. Erinevalt punktisüsteem töötasu, kus iga töötaja töötasu arvutatakse eraldi, hinded võimaldavad peaaegu kohe öelda, kui palju see või teine töötaja saab, olenevalt tema ametikohast. Keskmiselt saab iga ettevõte lugeda 7–19 hinnet.

Hinnete palgasüsteem on mugav, kuna see lahendab suurettevõtete ja korporatsioonide ühe põhiprobleemi. Tavaliselt on neil üsna palju erinevaid ametikohti ja igaühele palga määramine võtab palju aega. Moodustades ametikohti klassides, saate kiiresti määrata iga rühma palgataseme, mis lihtsustab oluliselt kogu ülesannet.

Samuti aitab hindamissüsteem lahendada enamiku ettevõtete teise pakilise probleemi. See loob organisatsioonis aususe ja läbipaistvuse. Palgaastmete süsteem võimaldab igal töötajal näha, milline on tema edasine karjääritee, kuidas on võimalik saada palgalisa. See võib oluliselt suurendada töötajate lojaalsust, seda enam, et enam ei teki küsimusi, miks selline tööjõutasu tase kehtestatakse.

Tasub vastata ka küsimusele – miks üldiselt juurutavad ettevõtted astmelist palgasüsteemi? Sellel on mitu põhjust:

Hindamissüsteem võetakse sageli kasutusele kriisi ajal. Negatiivsete majanduslike tegurite tõttu suurendab ettevõte oluliselt amplituudi, mille piires kogu ettevõtte tulud kõikuvad. See raskendab tõsiselt organisatsiooni finantstuleviku prognoosimist, mis tähendab, et tuleb astuda samme, mis aitavad neid kõikumisi veidi stabiliseerida. Hinnete maksmise süsteem on üks sellistest sammudest.
Hindesüsteem võetakse kasutusele juhul, kui ettevõte püüab iga töötaja võimalusi võrdsustada. Siin peate arvestama sellega, mida tuleb ettevõtte erinevate valdkondadega seotud ametikohtade võimekuses tasandada.
Hindesüsteem aitab neid ettevõtteid, kes soovivad luua mugavaid mehhanisme tavatöötajate ja tööandja suheteks. See tõstab oluliselt motivatsioonitaset, keskendudes samas konkreetselt pikaajalisele.
Hindesüsteemi valib tööandja, kui ta soovib välja töötada selge plaani, mis näitab väljavaateid karjääri areng organisatsiooni sees, iga töötaja võimed ja arenguväljavaated kutsetegevuses.

Peamine on siin tagada, et vastuvõetud palgasüsteem ei rikuks Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud standardeid ja põhimõtteid, mis on märgitud näiteks artiklis. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 144.

Hindamissüsteemi tüübid

Nagu iga palgasüsteem, jaguneb esimene palgaaste mitmeks tüübiks, millest igaüks saab rakendada nii palju kui see on mugav:

Esimene raskusaste. Lihtsaim hindamissüsteem, see jagab ametikohad vastavalt sellele, kui rasket tööd nad peavad tegema. Seda tüüpi hinnete arvutamiseks ei ole vaja eraldi isikute kategooriat välja tuua, seda saab teha ka tippjuht.
Teine raskusaste. Väikese personaliga organisatsioonile on see süsteem kõige sobivam. See põhineb punktteguri arvutamise meetoditel ja selle on SRÜ riikide jaoks kohandanud Edward Hay. Lisateavet tema kohta allpool.
Kolmas, neljas raskusaste. Kõige üksikasjalikum ja mõistlikum hindamissüsteem. See hõlmab suurt hulka matemaatilisi arvutusi, mitte ainult punktteguri meetodite, vaid ka graafikute ja maatriksite kasutamist. Tavaliselt võtab selle rakendamine aega rohkem kui kuus kuud ja sellise toimingu jaoks on kõige parem võtta ühendust eraldi konsultandiga.

Kuidas hindamissüsteemi rakendatakse

Teise keerukuse astme hindamissüsteemi juurutamine toimub mitmes etapis:

1. etapp. Enne hindamissüsteemi juurutamist peate olemasolevat ettevõtet õigesti hindama. Diagnoosida arengutempot, arvutada, millises mastaabis vajalikud muudatused võtavad. Kui ettevõtte juhtkond on otsustanud, et hindesüsteem on vajalik, siis tasub kaaluda selle rakendamise viise:

Kaasake hindamissüsteemi väljatöötamisse ja rakendamisse rahvusvaheline konsultatsioonifirma.
Sõlmige leping kohaliku Venemaa.
Tegelege arenguga enda projekt, mis võtab arvesse kõiki vajalikke valdkonna ja tööstuse eripärasid.

Väärib märkimist, et igal neist valikutest on plusse ja miinuseid. Rahvusvahelisel ettevõttel pole ettekujutust äri tegemise spetsiifikast ning oma projekti koostades võid teha suure vea ja kahjustada oma äri. Seega tuleb kaaluda kõiki kolme võimalust.

2. etapp. Selles etapis tegeleb ettevõte nn projektistruktuuri ehk selle detailplaneeringu loomisega. Vaja on moodustada meeskond, kes tegeleb hinnete rakendamisega, töötab välja üldise korra kogu järgnevaks ürituseks, hindab eelarvet ja mis kõige olulisem – riske. Selles etapis on kasulik luua ühtne teaberuum kõigi juurutusega seotud töötajate jaoks.

Tavaliselt on hinnete rakendamise struktuur ja kava järgmine:

Vastavalt ülaltoodud plaanile käsitletakse edaspidi hindamissüsteemi juurutamise põhietappe ettevõttes.

3. etapp.

Sellel ametikohal töötamiseks vajalik kogemus.
Nõutav haridustase.
Nn vea maksumus – kui palju kahju toob endaga kaasa sellel ametikohal töötava töötaja viga.
Tööülesannete keerukus, mida töötaja peab täitma.
Töötempo ja intensiivsus sellel ametikohal.
Vastutuse määr, mille töötaja sellele ametikohale asudes endale võtab.

Selliste kriteeriumide loomise eesmärk on küsimustik. Seda on vaja testida erinevatel tasemetel ja alates erinevad valdkonnad ettevõtte tegevust ja seejärel tulemusi võrrelda. Kui kõik juhid on nendega rahul, loetakse küsimustik kehtivaks ja võetakse vastu.

4. etapp. Selles etapis tegelevad juhtkonna ja vastutavate töötajatega sellele organisatsioonile ja üksusele omaste ametikohtade leidmine ja kirjeldamine. Kuid sageli juhtub, et selle asemel peate tegema ühendamise. Mõnes ettevõttes ilmuvad ametikohad, mis erinevad ainult nime poolest, kuid tegelikult teevad nad sama asja. Sellised esemed tuleks taandada ühele võimalusele või lisada vähemalt ühte klassi.

5. etapp. Siin hakkavad spetsialistid saadud positsioone hindama. Rakenduskonsultandid peaksid hindama isiklikku ja professionaalne kvaliteet inimene, kes soovib selles kohas töötada. Skoor peab olema:

Sõltumatu ja objektiivne;
ma saan aru. Mõnel juhul lisatakse küsimustikesse selge ja üksikasjalik selgitus selle kohta, mida konkreetse kriteeriumi all mõeldakse;
Hindamine peaks järgima kinnitatud kujunduskontseptsiooni, kuid säilitama paindlikkuse, et vastata kommentaaridele, muudatustele või täiustustele;

Oluline punkt selles etapis on ametijuhendite korraldamine. Kõige parem on neid kirjeldada ettevõttes kasutusele võetud malli järgi, kus nad kavatsevad kehtestada tasustamissüsteemi.

Pärast näidatud etapi lõppemist peaksid vastutavad töötajad saama muljetavaldava tabeli, kus on loetletud kõik ametikohad, samuti neile määratud punktid ja hinded.

6. etapp. Selles etapis toimub ametikohtade jaotus vastavalt saadud hinnetele. Pärast seda, kui spetsialistid on kõikidele ametikohtadele hinded pannud ja punktid määranud, algab jagamine. Kõik ligikaudu võrdse reitinguga ametikohad on paigutatud ühte palgaastmesse – see peegeldab tõsiasja, et need on ettevõtte elus oma tähtsuselt võrdsed.

7. etapp. Siin tegeletakse palga hindamise ja palgaastmete kaupa jaotamisega. Iga töörühma jaoks on vaja korraldada palgakahvel, mille piires töötajatele laekuvad vahendid kõikuvad. Selles etapis peab juht, kes tegeleb organisatsioonis hinnete rakendamisega, tegema tihedat koostööd värbamisosakondade ja finantsteenustega. Nad saavad anda täpset teavet palgad, majanduse välisolukorda ja muid palgataseme määramist mõjutavaid tegureid.

8. etapp. Siin töötavad spetsialistid välja süsteemi, mille järgi iga ametikoha töö tasustatakse. See protseduur peaks sisaldama järgmisi samme:

Juht peab allkirjastama ja väljastama dekreedi, milles märgib, et ta juurutab ettevõttes hindamissüsteemi.
Vajalik on koostada töötajatele uute ametikohtade tutvustamise kord, kui see on olemas.
Vaja on koostada kord, mille alusel ametikohti hinnatakse või ümberhinnatakse.
Juht ehk vastutavad inimesed peavad hindamisprotsessi automatiseerimiseks välja töötama tehnilise ülesande.
Vajalik on läbi viia tegevused, mis on vajalikud hindamissüsteemi juurutamiseks ja uuendamiseks.

Eraldi tasub rääkida automatiseerimise tehniliste kirjelduste kirjutamisest. Kaasaegsetes ettevõtetes hakatakse selliseid protsesse massiliselt kasutusele võtma - see hõlbustab oluliselt kogu organisatsiooni tööd. Nüüd saab ametikohtade hindamine ja nende jaotus kirjeldatud hinnete järgi toimuda automaatselt, peaaegu ilma inimese osaluseta. See sai võimalikuks tänu kaasaegsed tehnoloogiad ja olemasolevaid ressursse.

Üks olulisemaid küsimusi on, mitu hinnet peaks ettevõttel kokku olema? Sellele selge vastuse saamiseks peate otsustama:

Hinnete kasutuselevõtu otsustanud ettevõtte hõivatud turu maht. Kui palju sihtkliente neil on?
Määrake, kui palju positsioone on vaja antud mahu täitmiseks piisavalt pikaks ajaks.
Kirjeldame kõiki oskusi, mida inimene peab kõrgeimale ametikohale saamiseks omama.

Arvutuste tulemuste põhjal saab tööandja juba praegu hinnata, mitut spetsialistide gruppi tal on vaja kogu ettevõtte töö tegemiseks.

Turu arengu praeguses etapis on konkurents liikunud toodete, teenuste ja tehnoloogiate valdkonnast inimressursside valdkonda. Nüüd pööratakse erilist tähelepanu spetsialistidele, kes on valmis oma tööd hästi tegema. Millised juhtimisvahendid võimaldavad ettevõttel töötajaid meelitada ja hoida? Selliseid tööriistu on kaks: tööhierarhia juhtimine (hinnete määramine) ja talendijuhtimine.

Hindamine võimaldab üles ehitada ametikohtade hierarhia sõltuvalt nende ärilisest väärtusest ja välja töötada sobiva tasustamissüsteemi, s.t. põhitasu, mida töötajad töötulemuste eest saavad ametlikud kohustused"tavalisel" tasemel. Talendijuhtimine võimaldab tuvastada ja hoida võtmetöötajaid võtmepositsioonidel, motiveerida neid kõrgetele individuaalsetele tulemustele. Ainult nende HR-tööriistade kombinatsioon pakub tõhus juhtimine ettevõtte inimressursipotentsiaal: objektiivne ja õiglane hinnang kõigi spetsialistide tööle ning parimate hoidmine (vt joonis).

Kulude planeerimise ja juhtimise tööriist

Viimasel ajal on üha enam ettevõtteid aru saanud, et klassifikatsioon on organisatsiooni planeerimise ja personalikulude juhtimise vajalik tööriist.

Hindamise (inglise keelest hinne – kraad, klass) olemus on lihtne: ettevõtte kõiki ametikohti hinnatakse mitmete kriteeriumide alusel, nagu vastutuse tase, kvalifikatsiooninõuded, mõju finantstulemustele jne, olenevalt tema äritegevuse eripära. Selle tulemusena luuakse funktsionaalsete ja ametitasandite süsteem, kus ametikohad on paigutatud hierarhiasse vastavalt nende väärtusele ettevõtte jaoks. Makse "kahvel" ning sotsiaalsete garantiide ja toetuste suurus on seotud hindega. Seega muutub töötajate tasustamine mitte ainult läbipaistvaks ja õiglaseks, vaid, mis on väga oluline, ka juhitavaks.

Hindamissüsteem loodi USA-s, kus eelmise sajandi 60ndate alguses töötas Edward N. Hay välja universaalsetel kriteeriumitel põhineva metoodika erinevate kutseprofiilidega ametikohtade hindamiseks. Sellest ajast alates on see end läänes edukalt sisse seadnud ning tänapäeval peetakse seda parimaks aluseks läbipaistvale ja juhitavale palgasüsteemile.

Venemaal on hindamissüsteem asendanud tariifiskaala, mille peamisteks "pudelikaelteks" olid läbipaistmatu sisemine loogika ja hierarhilise struktuuri jäikus. Tihti tuli palgaastmestiku kasutamisel ametlikult nimetada ametikoht, näiteks "sellise ja sellise kategooria insener", ainult selleks, et määrata sobiv palk. Selle probleemi saab lahendada hindamissüsteemi abil. See võimaldab teil paindlikult koostada ametitasemete skeemi, võttes arvesse mitte ainult kvalifikatsiooni ja kogemusi, vaid ka muid sama olulisi tegureid: juhtimis- ja finantsvastutuse taset, tehtud otsuste keerukust jne. Seega hindamissüsteemis , iga ametikoht leiab oma koha "järkude tabelis" ja saab vastava hinnangu "kahvli" palga näol. Kõrgelt kvalifitseeritud eksperdil, kes "sulgeb" äriprotsessi vastutustundliku osa, võib olla kõrgem hinne kui osakonnajuhataja ettevõtte tegevusvaldkonnas, mis ei ole põhivaldkond. See tagab töötajatele mitte ainult juhtimis-, vaid ka ametialase karjääri, mis on kindlasti oluline neile, kes töötavad suurtes ja keskmise suurusega ettevõtetes.

Samas näitas hindesüsteemi juurutamise kogemus Venemaa ettevõtetes ka selle süsteemi nõrkusi. Hindamine on üsna tülikas ja aeganõudev protseduur, mis nõuab väliste konsultantide kaasamist. Kui see viiakse läbi iseseisvalt, on sellel sageli subjektiivne iseloom: ei hinnata mitte niivõrd positsioone, kuivõrd neid hõivavaid töötajaid, ja hindemaatriksi koostamine muutub positsiooniliseks "maleks", kui iga juht üritab endale ja oma üksusele kõrgemaid hindeid "välja lüüa".

Millised on hindamissüsteemi õige kasutamise reeglid? Peamised neist on:

esimese isiku ja võtmejuhtide kaasamine hindamisprojekti (muidu tajutakse hindamissüsteemi pealesunnitud ja vähetähtsaks);
selged kriteeriumid ametikohtade hindamiseks, mis on maksimaalselt ettevõttele kohandatud ja üheselt mõistetavad kõigile ettevõtte juhtidele;
väljatöötatud hindamissüsteemi "kaskaad" koordineerimine: otsejuhtide tasemelt tippjuhtideni ("ülevalt-alla" ja "alt-üles");
motivatsiooni- ja tasustamispoliitika kohustuslik sidumine hindamissüsteemiga;
hindamissüsteemi regulaarne “uuendamine”, ajakohastamine ja tugi. Muidugi on hästi ehitatud liigitussüsteemil pikk eluiga, kuid nagu praktika näitab, nõuab see iga 2-3 aasta tagant “tehnilist kontrolli” ja “ennetust”.

Peamine ülesanne on võtme meelitamine ja hoidmine

Hindamine võimaldab luua tasustamissüsteemi, mis on kõigi jaoks läbipaistev ja õiglane. Kuid olenemata sellest, kui terav on personalipuudus, ükskõik kui palju öeldakse, et kõik töötajad on võtmetähtsusega, kehtib Pareto põhimõte: on olemas inimeste selgroog, mis on ettevõtte äritegevuse seisukohalt kriitiline, selgroog, mis on oluline. "hoiab organisatsiooni keha ja vaimu".

Mõne jaoks on võtmeisikud esikontori peamised juhid, mõne jaoks "ajud", teadmiste kandjad, teisele loomingulised uuendajad. Need on ettevõtte spetsialiseerumise valdkonna talendid või usaldusväärsuse tugipunkt. Need on inimesed, keda on peaaegu võimatu asendada ilma olulise efektiivsuse ja ärimahu vähenemiseta.

Pole juhus, et viimastel aastatel liigub üha enam ettevõtteid talentide reservi programmidelt võtmeisikute meelitamiseks ja hoidmiseks mõeldud programmide poole. Konkurentsivõimelisel tööturul on reservi vaja pea kõikidele ametikohtadele ning reservõppesse investeerimine läheb sageli raisku: hästi koolitatud reservväelased on turul populaarsed ja lahkuvad kergesti ettevõttest, kui neile karjäärivõimalusi ei anta. Võtmespetsialistide selgroo hoidmine on praegu HR põhiülesanne.

See ülesanne on HR jaoks tõeline loominguline väljakutse. Tavalised soodustused on praktiliselt lakanud toimimast, kuna need on muutunud tavapärasteks: kõik ettevõtted pakuvad ligikaudu samasugust lisahüvitiste ja hüvitiste paketti, koolitusi jne. Kõik, mida raha eest osta saab, on juba proovitud.

Jääb vaid "pehmete" tegurite juhtimine, st. luua ettevõttes tööõhkkond, mis hoiab inimesi.

Nagu öeldakse, kui vajate entusiaste - leidke targad inimesed, andke neile piiramatu juurdepääs teele ja kohvile, ärge öelge neile, mis kell nad tööle tulevad - ja siis nad ei jäta seda.