ვაკანტურ თანამდებობაზე აპლიკანტების შეფასების მეთოდები. ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების ბიზნეს შეფასების მეთოდები

განაცხადი No3

კონკურსის მეთოდოლოგიას

ვაკანტური ადგილის შესავსებად

სახელმწიფო სამოქალაქო

სამსახური საქმეთა კომიტეტში

ორენბურგის რეგიონის არქივები

მაგიდა

ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატის შეფასების კრიტერიუმები

ორენბურგის რეგიონის სახელმწიფო სამოქალაქო სამსახური

ᲡᲠᲣᲚᲘ ᲡᲐᲮᲔᲚᲘ. _________________________________________________

				განსაკუთრებული	ფინალი ინტერვიუ
კანდიდატის პროფესიული კომპეტენცია
	განათლების დონე
	Პროფესიონალური გამოცდილება
	განსაკუთრებული პროფესიული ცოდნა, უნარები, შესაძლებლობები
	ზოგადი ინსტრუმენტული უნარები
2. საჯარო სამსახურის კულტურასთან შესაბამისობა
	პროფესიული მოტივაცია
	სამოქალაქო პოზიცია
	პროფესიული პოზიციის აქტიურობა
	მზადყოფნა თვითგანვითარებისთვის
კანდიდატის პიროვნული და საქმიანი თვისებები საჯარო სამსახურის ვაკანტურ თანამდებობაზე
	ანალიტიკური უნარები
	ეფექტური კომუნიკაციის უნარი
	პასუხისმგებლობა
	ორგანიზაციული უნარები

2 - არადამაკმაყოფილებელი;

3 - დამაკმაყოფილებელი;

4 - კარგი;

5 შესანიშნავია.

ნიშანი „არადამაკმაყოფილებელი“ ენიშნება კანდიდატის შესახებ მონაცემების მიღებისას, იმის მითითებით, რომ მას არ აქვს სპეციალური ცოდნა ვაკანტურ თანამდებობაზე, ასევე დასმულ კითხვებზე არასწორი პასუხის ან მათი სრული არარსებობის შემთხვევაში;

ნიშანი „დამაკმაყოფილებელი“ იდება კანდიდატის შესახებ მონაცემების მოპოვების შემთხვევაში, მისი ზედაპირული ცოდნის (მათი შინაარსის ცოდნის გარეშე) მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტების, რომელთა ფლობა აუცილებელია ვაკანტური თანამდებობისთვის; კანდიდატი ფორმალურად, ზოგადად, მიუთითებს ან საერთოდ არ მიუთითებს საჯარო სამსახურის სპეციფიკურ მახასიათებლებზე, კონკრეტულად არ მოიცავს მუშაობის ფორმებსა და მეთოდებს და ა.შ.

"კარგი" რეიტინგი ითვალისწინებს კანდიდატის ფლობას მნიშვნელოვან ინფორმაციას ძირითადი მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტების შესახებ, რომლებიც არეგულირებს საქმიანობას ვაკანტურ თანამდებობაზე, იდეა მისი ყველაზე ზოგადი მახასიათებლების შესახებ, ორიენტაცია მუშაობის გაბატონებულ ფორმებსა და მეთოდებზე და ა.შ.

კონკურსანტთან მიმართებაში „შესანიშნავი“ რეიტინგი გულისხმობს აუცილებელი მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტების ამომწურავ ცოდნას, ვაკანტურ თანამდებობაზე მომსახურების საქმიანობის სპეციფიკას, თავისუფალ ორიენტაციას მუშაობის ფორმებსა და მეთოდებში და ა.შ.

შეფასების კრიტერიუმები:

ბლოკი 1. შესაბამისობა საჯარო სამსახურის კულტურასთან

1.1. პროფესიული მოტივაცია

საჯარო სამსახურში პროფესიული თვითრეალიზაციის სურვილი, კარიერული ზრდისკენ ორიენტაცია საჯარო მმართველობის სფეროში.

1.2. სამოქალაქო პოზიცია

საქმიანობაში საზოგადოებისა და სახელმწიფოს მომსახურების პრინციპების დაცვა, კანონების დაცვა, სამსახურის ეთიკის წესები.

1.3. პროფესიული პოზიციის აქტიურობა

ამოცანების გადაჭრაში ინიციატივის მიღების სურვილი, საუკეთესო შედეგის მისაღწევად მნიშვნელოვანი ძალისხმევის გაკეთების სურვილი, ფიზიკური და ემოციური სტრესის პირობებში ეფექტური მოქმედების უნარი.

1.4. მზადყოფნა თვითგანვითარებისთვის

მუდმივი სურვილი გააუმჯობესონ თავიანთი ცოდნა, უნარები, გააფართოვონ თავიანთი ჰორიზონტები, შეიძინონ ცოდნა და გამოცდილება შესაბამის პროფესიულ სფეროებში.

ბლოკი 2. ორენბურგის ოლქის სახელმწიფო საჯარო სამსახურში ვაკანტური თანამდებობის დასაკავებლად კანდიდატის პროფესიული კომპეტენცია.

2.1. განათლების დონე

საბაზო და დამატებითი პროფესიული განათლების დონე, პროფილი და ხარისხი.

2.2. Პროფესიონალური გამოცდილება

საქმიანობის ხანგრძლივობა და თავისებურებები შესაბამის პროფესიულ სფეროში; პროფესიულ საქმიანობაში კონკრეტული შედეგების მიღწევა; კარიერის მახასიათებლები.

2.3. განსაკუთრებული პროფესიული ცოდნა, უნარები და შესაძლებლობები

პროფესიული ცოდნის დონე შესაბამის სფეროში, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ეფექტურად შეასრულოთ სამუშაო მოვალეობები; პროფესიული საქმიანობის მარეგულირებელი რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის ცოდნა; თანამედროვე პროფესიული ტექნოლოგიების ფლობა.

2.4. ზოგადი ინსტრუმენტული უნარები

უნარ-ჩვევების ცოდნის დონე, რომელიც ზრდის პროფესიული საქმიანობის საერთო ეფექტურობას (კომპიუტერის უნარები, ზოგადი ცოდნა, უცხო ენების ცოდნა და ა.შ.)

ბლოკი 3. ორენბურგის ოლქის სახელმწიფო საჯარო სამსახურში ვაკანტური თანამდებობის დასაკავებლად კანდიდატის პირადი და საქმიანი თვისებები

ანალიტიკური უნარები

აზროვნების თანმიმდევრულობისა და მოქნილობის დონე, რომელიც საშუალებას იძლევა გადაჭრას რთული პრობლემები, რომლებიც საჭიროებენ ინფორმაციის ანალიზს და სტრუქტურირებას; ახალი, არასტანდარტული გადაწყვეტილებების პოვნის უნარი.

ეფექტური კომუნიკაციის უნარი

საქმიანი კომუნიკაციის ეთიკის დაცვა; საკუთარი თვალსაზრისის გონივრულად დაცვისა და ოპონენტების დარწმუნების უნარი; საქმიანი მოლაპარაკების უნარები.

პასუხისმგებლობა

ვალიდობა და დამოუკიდებლობა გადაწყვეტილების მიღებისას; შედეგის მისაღწევად ნაკისრი ვალდებულებების შესრულების მზადყოფნა.

ორგანიზაციული უნარები

შედეგის მიღწევის უნარი საკუთარი საქმიანობისა და ქვეშევრდომების საქმიანობის ეფექტური დაგეგმვის, მიზნების დასახვის, ფუნქციების, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილების გზით.

პერსონალის საქმიანი შეფასების ჩატარებისას ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხია მეთოდების არჩევანი, რომლითაც ხდება გარკვეული ინდიკატორების შეფასება.

ნებისმიერ შემთხვევაში, შეფასების მეთოდმა ან მეთოდმა უნდა უზრუნველყოს მაქსიმალური ობიექტურობა ინდიკატორის კონკრეტული მნიშვნელობების გაზომვისას. უნდა აღინიშნოს შეფასების მეთოდოლოგიაში შემდეგი პირობის დაცვის მნიშვნელობა: ინდიკატორის შესაძლო მდგომარეობების რაოდენობრივი და ხარისხობრივი ინტერპრეტაციის დეტალური აღწერა. ამავდროულად, ჩვენ ვსაუბრობთ შეფასებების სუბიექტურობის მინიმუმამდე დაყვანის სურვილზე, ვინაიდან ძნელად არის შესაძლებელი მათი სრული ობიექტურობის მიღწევის გზის პოვნა.

შეფასების მეთოდების ორი ჯგუფის გამოყოფის პრინციპები შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად: შეფასების ინდიკატორები წინასწარ არის განსაზღვრული, ან შემფასებელს შეუძლია აირჩიოს ეს ინდიკატორები. შეფასების ინდიკატორების წინასწარი ჩამოყალიბებით მეთოდების გამოყენებისას, შეფასების სისტემის შემქმნელი განსაზღვრავს რა უნდა შეფასდეს და რა მახასიათებლებზე ამახვილებს ყურადღებას შემფასებელი.

შეფასებისას შეგიძლიათ გამოიყენოთ რამდენიმე მეთოდი, რომელიც განსაზღვრავს ინდიკატორების კონკრეტული მნიშვნელობების ხაზგასმის მახასიათებლებს:

• - ღირებულების მახასიათებელი დაყენებულია სკალაზე თითოეული თანამშრომლისთვის (სკალირების მეთოდი);
• - რამდენიმე შეფასება მოცემულია რანჟირებულ სერიაში ერთი მნიშვნელობის მიმართ (რანგის შეკვეთის მეთოდი);
• - ინდივიდუალური თანამშრომელი ხასიათდება ინდიკატორის შემოთავაზებული მნიშვნელობის არსებობის ან არარსებობის თვალსაზრისით (ალტერნატიული მახასიათებლების მეთოდი).

სკალირების მეთოდი შეიძლება გამოვლინდეს ორი ფორმით:

• - გრადაციის მეთოდი;
• - შეფასების სკალების მეთოდი რაოდენობრივი შეფასების აღწერით. გრადაციის მეთოდით შემფასებელს სთავაზობენ სკალას ინდიკატორების მნიშვნელობების ქულით და ეს ქულები წარმოადგენს ინდიკატორის სიმძიმის ხარისხს. გრადაციის მეთოდის გამოყენების მაგალითი ილუსტრირებულია ცხრილში 1.

ცხრილი 1 გრადაციის მეთოდი

ეს მეთოდი, რომელიც სკოლის შეფასების სისტემას მოგაგონებთ, არ გულისხმობს განვითარების დიდ ხარჯებს და ამიტომ არის მოსახერხებელი და ეკონომიური. მაგრამ ეს აჩენს უამრავ პრობლემას. ინდიკატორის სიმძიმის რიცხვითი აღნიშვნა შესაძლებელს ხდის შემფასებელს ჰქონდეს ინტერპრეტაციის ფართო სფერო (მაგალითად, საკუთარი პრეტენზიების დონის მიხედვით). შეფასებისას ამ შეცდომებს ინდულგენციის ან სიმკაცრის შეცდომებს უწოდებენ. არიან შემფასებლები, რომლებიც მიდრეკილნი არიან განსაჯონ უკიდურესი (1 ან 5) მნიშვნელობები ("ექსტრემალური ტენდენცია") ან საშუალო მასშტაბის მნიშვნელობები ("შუა ტენდენცია").

გრადაციის მეთოდის გამოყენებისას სუბიექტურობის შესამცირებლად გამოიყენება სხვა ტიპის სკალირება - რეიტინგული სკალების მეთოდი რაოდენობრივი შეფასების აღწერით. ამ შემთხვევაში, მასშტაბის რიცხვითი მნიშვნელობები ინტერპრეტირებულია მოცემული რიცხვითი მნიშვნელობის შესაბამისი მოქმედების კურსის უფრო დეტალური აღწერით. განსხვავებები იქნება ინდივიდუალური აღწერილობების დაზუსტების მოცულობასა და ხარისხში.

ამ მეთოდის ხარისხი იზრდება მასშტაბის სეგმენტების აღწერის სპეციფიკაციის მატებასთან ერთად. ამავდროულად, უნდა მიისწრაფოდეს სამუშაო ადგილის (პოზიციის) მოთხოვნების მასშტაბის პირდაპირი ასახვისკენ. ეს იწვევს ნაკლებ მიდრეკილებას დამახინჯებული შეფასებებისადმი.

შემდეგი შეფასების მეთოდი არის წოდების შეკვეთის მეთოდი. ზოგჯერ არის ისეთი სიტუაცია, რომ ბევრი თანამშრომელი შეიძლება შევადაროთ მხოლოდ მასშტაბის ინდივიდუალურ მნიშვნელობებს, რომლებიც შეესაბამება ორ გრადაციას. ამავდროულად, აუცილებელია თანამშრომლებს შორის დიფერენციაციის დაცვა (მაგალითად, ზომის მასშტაბის მიხედვით ხელფასებიგარკვეული კატეგორიის თანამშრომლები). ასეთი დიფერენციაცია პერსონალის ბიზნეს შეფასებაში მიიღწევა „რანგის შეკვეთის მეთოდის“ გამოყენებით, რომელიც, თუმცა, პრაქტიკაში იშვიათად გამოიყენება. ანალიტიკური შეფასების ფარგლებში, თითოეული ინდიკატორისთვის შედგენილია რანჟირებული სერია, მაგალითად, ინდიკატორი „ბრძანებების კეთილსინდისიერი შესრულება“: თანამშრომელი 1 > თანამშრომელი 2 > თანამშრომელი 3.

თანამშრომელთა საერთო (განზოგადებული) შეფასება გამოითვლება ინდივიდუალური წოდებების დამატებით.

განხილულ მეთოდს აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები:

• - თანამშრომელთა მნიშვნელოვანი ჯგუფების შეფასებაზე დახარჯული არასტანდარტიზებული დრო;
• - ჯგუფების შედარების შეუძლებლობა;
• - შეუძლებელია სანდო დასკვნის გაკეთება ორ შეფასებულ ობიექტს შორის ხარისხობრივი მანძილის შესახებ, რადგან სამუშაოს შედეგებში განსხვავება 1 და 2 თანამშრომლებს შორის შეიძლება იყოს დიდი, ხოლო 2 და 3 თანამშრომლებს შორის - უმნიშვნელო. ეს განსხვავებები ვერ გამოვლინდება წოდებების დალაგების მიხედვით.

ალტერნატიული მახასიათებლების მეთოდი წინაგან განსხვავდება იმით, რომ არ იყენებს გაზომვის სისტემატურ მეთოდებს. შემფასებელს სთავაზობენ განცხადებების ჩამონათვალს თანამშრომლის იმიჯის შესახებ. შემფასებელი აღნიშნავს კონკრეტული განცხადების შესაბამისობას ან შეუსაბამობას ამ სურათთან. ასეთი სიის მაგალითი ნაჩვენებია ნახ. ცხრა.

ზემოთ განხილული შეფასების მეთოდების გარდა, არსებობს მათი კიდევ ერთი მრავალფეროვნება: მეთოდი შეფასების ინდიკატორების წინასწარი ჩამოყალიბების გარეშე.

ბრინჯი. ერთი. ალტერნატიული მახასიათებლების მეთოდის გამოყენების მაგალითი

ეს მეთოდი ადგენს შეფასების პროცესის მსვლელობას, მაგრამ შეფასების მახასიათებლების წინასწარ განსაზღვრის გარეშე.

შეფასების პროცესი ავითარებს შესრულების მნიშვნელოვან და სამუშაოს სპეციფიკურ საზომებს. შემფასებელი ხდება უფრო დამოუკიდებელი და მოქნილი შეფასების ჩატარების კონკრეტული გზების არჩევისას.

მეთოდის მთავარი იდეა მდგომარეობს თანამშრომლების მუშაობის შედეგებისა და ეფექტურობის გაზომვაში, რაც ადგენს თანამშრომლის წვლილს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში.

როგორც ამ მეთოდის ნაწილი, შესრულებულია შემდეგი თანმიმდევრული ნაბიჯები:

• ა) თითოეული თანამშრომლისთვის დასახულია მიზნები კონკრეტული პერიოდისთვის. ამასთან, დგინდება მოსალოდნელი შრომითი შენატანი და დადგენილი მიზნებიდან გამომდინარე, ამ პერიოდის ბოლოს მუშავდება შეფასების კრიტერიუმები;
• ბ) მაგრამ მისი ვადის გასვლისას, შედეგებს აფასებს როგორც მენეჯერი, ასევე თავად თანამშრომელი. თვითშეფასების დანერგვა აუმჯობესებს ბიზნესის შეფასების საინფორმაციო ბაზას. ერთი მოვლენის შეფასებაში განსხვავებები განიხილება შეფასების საუბრების ფარგლებში;
• გ) მენეჯერი მიუთითებს თანამშრომლის საქმიანობის გაუმჯობესებისა და განვითარების შესაძლებლობებზე და თანამშრომელთან ერთად ადგენს მიზნებს ახალი პერიოდისთვის.

პერსონალის ბიზნეს შეფასების მრავალფეროვნება მიიღწევა ეგრეთ წოდებული „შეფასების ფურცლების“ გამოყენებით, რომელსაც ავსებს ბიზნესის შეფასების პროცესში ყველა მონაწილე.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნდა http://www.allbest.ru/

რუსეთის ფედერაციის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო

უმაღლესი პროფესიული განათლების სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება

"ტიუმენის სახელმწიფო ნავთობისა და გაზის უნივერსიტეტი" მენეჯმენტისა და ბიზნესის ინსტიტუტი

კურსი დისციპლინის მიხედვით

"ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი ტურიზმისა და სტუმართმოყვარეობის საწარმოებში"

თემაზე: ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შერჩევის პრინციპები და მეთოდები

დასრულებული:

კოლტუნოვა

იულია ივანოვნა

შესავალი

1. დაქირავების პროცედურის ძირითადი ეტაპები

1.1 პერსონალის შერჩევისა და შეფასების თანამედროვე მიდგომები

1.2 ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შეფასების მეთოდები

2. ორგანიზაციის სტრატეგიული და მიმდინარე მიზნებიდან გამომდინარე პოზიციის პროფილის ფორმირება

2.1 ინტერვიუს სტრუქტურა და ნიმუშები

2.2 მეტაპროგრამების ანალიზი და მეტყველების ენობრივი ანალიზი

2.3 CASE ინტერვიუ, ან სიტუაციური ინტერვიუ

3. პროექციული კითხვები და პროექციული ინტერვიუ

4. ინფორმაციის სანდოობის შეფასება

დასკვნა

შესავალი

ახლა თითქმის არავის სჭირდება დარწმუნება, რომ „სწორი“ ადამიანები, მოტივირებულები, გაწვრთნილი, ამ საქმისთვის და ამ ორგანიზაციისთვის საჭირო კომპეტენციების მქონე ადამიანები, დიდწილად განსაზღვრავენ ბიზნესის წარმატებას. მონოპოლიური ბაზარი თითქმის აღარ დარჩა, ნებისმიერ „ნოუ-ჰაუს“ კონკურენტები სწრაფად იღებენ, ამიტომ, როგორც წესი, ახლა საუკეთესო გუნდის მქონე იმარჯვებს. ბოლო დროს სულ უფრო მეტი სტატია გამოჩნდა, რომ საინვესტიციო რისკების შეფასებისას და კომპანიის საბაზრო ღირებულების დადგენისას ხდება გუნდის ანალიზი: ზოგ შემთხვევაში მხოლოდ ტოპ მენეჯერები, ზოგ შემთხვევაში მთელი გუნდი.

პროფესიული შერჩევა და დაქირავება პერსონალის მენეჯმენტის აუცილებელი კომპონენტია. დაქირავება გულისხმობს ორგანიზაციის მიერ განხორციელებულ ქმედებებს, რათა მოიზიდოს კანდიდატები ვაკანტურ სამუშაოებზე. თანამშრომლების შერჩევისა და დაქირავებისას მთავარი ამოცანაა პერსონალის დაკომპლექტება განმცხადებლებით, რომელთა საქმიანი, მორალური, ფსიქოლოგიური და სხვა თვისებები ხელს შეუწყობს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას. რეკრუტირება არის ერთიანი კომპლექსი და უნდა იყოს მხარდაჭერილი სამეცნიერო და მეთოდოლოგიური, ორგანიზაციული, საკადრო, მატერიალურ-ტექნიკური და პროგრამული უზრუნველყოფით, სამეცნიერო და მეთოდოლოგიური უზრუნველყოფა ამტკიცებს შერჩევის ზოგად მეთოდოლოგიას, სამეცნიერო პრინციპებს, მეთოდებსა და კრიტერიუმებს, აგრეთვე მათემატიკური აპარატის გამოყენებას. ორგანიზაციული მხარდაჭერა არის მტკიცებულებებზე დაფუძნებული აქტივობების ერთობლიობა, რომელიც ხორციელდება ერთდროულად ან თანმიმდევრულად მუშაობის სხვადასხვა ეტაპზე, დროის შემცირებისა და შერჩევის ხარისხის გაუმჯობესების მიზნით. პერსონალი შედგება შერჩევის სხვადასხვა ეტაპზე ყველა საჭირო სპეციალისტის მოზიდვაში: უფროსი მენეჯერები და შესაბამისი განყოფილებები, ფსიქოლოგები, იურისტები, ეკონომისტები. ლოგისტიკა მოიცავს აუცილებელ დაფინანსებას მიმდინარე ღონისძიებებისთვის და აღჭურვილობა საჭირო საოფისე ტექნიკით. პროგრამული უზრუნველყოფაემსახურება დაქირავების ზოგიერთი პროცედურის ავტომატიზაციას. ვაკანტურ თანამდებობებზე ახალი თანამშრომლების შერჩევა არის ცდომილების მინიმალური ზღვარი ამოცანა, რაც აიძულებს ამ პროცესში ყველა მონაწილეს იყოს უკიდურესად ყურადღებიანი. კომპანიის მხრივ მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ ბარიერის დაყენება არაპროფესიონალი, არაკეთილსინდისიერი, ზარმაცი, ინიციატივის ნაკლებობის აპლიკანტებს, არამედ მხედველობიდან არ გამოგვრჩეს პერსპექტიული პერსონალი, რომელიც შემდგომში შეიძლება შექმნას "ოქროს ფონდი". ორგანიზაცია. არა შემთხვევითი იღბალი, არა ვიღაცის პროტექციონიზმი, არამედ კანდიდატების ფრთხილად შერჩევა და ყოვლისმომცველი შეფასება გარანტიას იძლევა პერსონალის მართვის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემის წარმატებით გადაწყვეტას - პერსონალის შევსებას ღირსეული თანამშრომლებით და კომპანიის საკადრო პოლიტიკის ფორმირებას. მთლიანი.

1. მთავარი სართულები დაქირავების პროცესის ეტაპები

ვაკანტურ თანამდებობაზე თანამშრომლის შერჩევის პროცედურის ძირითადი ბლოკები (ეტაპები) არის:

· პერსონალის საჭიროებების შეფასება;

ამ ეტაპის მიზანია არსებული ვაკანსიების შესახებ მონაცემების შეჯამება. მთავარი შემსრულებლები არიან განყოფილებების ხელმძღვანელები, რომლებიც აწვდიან ინფორმაციას პერსონალის განყოფილებას მათ დაქვემდებარებულ განყოფილებებში არსებული ვაკანსიების შესახებ (ვაკანსიები შეიძლება დაიგეგმოს წლის დასაწყისში ან "დაწვა"). პერსონალის სამსახურის თანამშრომლები ამ ვაკანსიების ხელმისაწვდომობას კომპანიის დაკომპლექტებას ადარებენ.

მკაფიოდ განსაზღვრული ფინანსური, ხშირად დროის რესურსების მქონე პერსონალის საჭიროების შეფასების საკითხის განხილვისას, პირველ რიგში აუცილებელია შრომითი ფუნქციების ოპტიმალური რაოდენობის განსაზღვრა მათი ურთიერთობის გათვალისწინებით, რომლის მეშვეობითაც ხდება საწარმოს მიზნები. მიხვდა. საწყის ეტაპზე ადამიანური ფაქტორი უკანა პლანზე გადადის. პერსონალის ხარისხობრივი მხარის ანალიზი შესაძლებელია მხოლოდ თითოეული დანაყოფის ფუნქციური მახასიათებლების, კონკრეტული პოზიციების დადგენისა და პერსონალის საჭირო რაოდენობის გამოთვლის შემდეგ.

· თანამდებობის კანდიდატისთვის მოთხოვნების ნაკრების შემუშავება;

ეს კომპლექსი მოიცავს პროფესიული, ფსიქოლოგიური და სამედიცინო მოთხოვნების სრულ კომპლექტს მომავალი თანამშრომლებისთვის. განყოფილებების ხელმძღვანელები, რომლებშიც არის ვაკანსიები, ავსებენ სააპლიკაციო ფორმას კონკრეტული ვაკანსიის შესავსებად, სადაც მითითებულია აპლიკანტის ძირითადი მინიმალური მოთხოვნები (სქესი, ასაკი, განათლება, სამუშაო გამოცდილება, კვალიფიკაცია, დამატებითი ცოდნა და უნარები). ასევე სამუშაოს აღწერილობით გათვალისწინებული ძირითადი მოვალეობები. კომპანიის ექიმი (საჭიროების შემთხვევაში) მიუთითებს ამ თანამდებობის დაკავებაზე სამედიცინო მიზეზების გამო.

პერსონალის სამსახური, ამ თანამდებობაზე სამუშაოს აღწერილობისა და მუშაობის ხასიათის ანალიზის საფუძველზე, განსაზღვრავს სასურველი ინდივიდუალური ფსიქოლოგიური, პიროვნული და საქმიანი თვისებებიგანმცხადებელი ამოწმებს და ავსებს განაცხადს ვაკანტურ თანამდებობაზე

· თანამდებობაზე კონკურსის გამოცხადება, კანდიდატების ძებნა;

ადამიანური რესურსების მენეჯერი განსაზღვრავს თანამდებობაზე კანდიდატების მოსაძებნად წყაროების დიაპაზონს და იღებს ზომებს ისე, რომ აპლიკანტებისთვის ადრე ჩამოყალიბებული მოთხოვნები ხელმისაწვდომი იყოს ყველა პოტენციური კანდიდატისთვის.

გამოიყენება როგორც შიდა, ასევე გარე წყაროები.

შიდა წყაროებიდან გამოიყენება:

პერსონალის რეზერვი;

· კომპანიის თანამშრომლების მოწვევა კონკურსში მონაწილეობის მისაღებად.

ეს გზები გამოიყენება, უპირველეს ყოვლისა, მენეჯერის, მაღალი დონის სპეციალისტის თანამდებობის კანდიდატის ძებნისას და იძლევა შესაძლებლობას, აწიოს უნარიანი თანამშრომლები კარიერულ კიბეზე და დააინტერესოს კომპანიის ყველა თანამშრომელი ასეთი პერსპექტივით. უპირატესობა ის არის, რომ ამ შემთხვევაში კანდიდატის პროფესიული და პიროვნული თვისებები კარგად არის ცნობილი, ეს საშუალებას გაძლევთ სწორად შეაფასოთ მისი ვარგისიანობა შემოთავაზებულ პოზიციაზე. ამ წყაროს მინუსი ის არის, რომ კონფლიქტი შეიძლება წარმოიშვას ორგანიზაციაში, თანამშრომლებს შორის, მაგალითად, მარტივი შურის გამო.

ნომრიდან გარე გზებიკანდიდატების მოზიდვა უფრო ხშირად გამოიყენება:

· სამსახურში მიღების შესახებ განცხადება მედიის - გაზეთების, რადიო და ტელევიზიის საშუალებით;

· ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შესარჩევად ხელშეკრულებების გაფორმება დასაქმების სააგენტოებთან, მათ შორის დასაქმების საჯარო სამსახურებთან, კერძო პერსონალის ბიუროებთან და დასაქმების ფირმებთან;

ბაზრობებში მონაწილეობა და ვაკანსიების პრეზენტაცია;

· იმ კანდიდატების საკუთარი საბარათე ფაილის ბაზის გამოყენება, რომლებმაც ადრე განაცხადეს სამუშაოს საძიებლად.

მოძებნეთ თანამშრომლები ინტერნეტის საშუალებით

გარე წყაროების უპირატესობა იმაში მდგომარეობს, რომ კომპანიაში უფრო დიდია კანდიდატების არჩევანი და ნაკლები კონფლიქტების საფრთხე. მინუსი კი ვლინდება მუშაკთან შეგუების ხანგრძლივ პერიოდში, ზნეობრივი კლიმატის გაუარესებაში, ვინც დიდხანს მუშაობს; უცნობია ახალი თანამშრომლის სამუშაო „ხელი“.

ძიების ეტაპი დასრულებულად ითვლება, როდესაც მიიღება აპლიკანტთა რეზიუმე და გამოიკვეთება კანდიდატთა წრე, რომელთა შორისაც მოხდება შერჩევა.

· კანდიდატების შერჩევა;

შერჩევის პროცედურა არის ყველაზე შრომატევადი და კრიტიკული ეტაპი, დაყოფილია რამდენიმე ეტაპად, რომელთაგან თითოეული საშუალებას გაძლევთ განდევნოთ ზოგიერთი განმცხადებელი გარკვეული მოთხოვნების შეუსრულებლობის გამო.

ეტაპი 1. წარმოდგენილი რეზიუმეების განხილვა.

ეტაპი 2. სატელეფონო გასაუბრება კანდიდატთან.

ეტაპი 3. გასაუბრება კანდიდატთან.

ეტაპი 4. ფსიქოლოგიური დიაგნოზი.

ეტაპი 5. პროფესიული კომპეტენციის შეფასება.

ეტაპი 6. დასაქმების გადაწყვეტილების მიღება.

· რეკრუტირება;

ამ ეტაპზე ხდება დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის შრომითი ურთიერთობის საბოლოო რეგისტრაცია. დაქირავება არის ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატის დაქირავების პროცესის დასკვნითი ეტაპი.

· ახალი თანამშრომლის ადაპტაცია

ახალი თანამშრომლის პროფესიულ და სოციალურ გარემოში შეყვანის მეთოდებს, აგრეთვე ღონისძიებების პროგრამას, რომელიც ხელს უწყობს მისთვის და კომპანიის გუნდთან შეგუებას სწრაფ და უმტკივნეულოდ, ირჩევს განყოფილების ხელმძღვანელის დახმარებით. პერსონალის მენეჯერი; ის ავსებს ადაპტაციის ფურცელს და პასუხისმგებელია ადაპტაციის დროზე და წარმატებაზე.

1.1 თანამედროვე მიდგომები ოდები პერსონალის შერჩევისა და შეფასების შესახებ

ასე რომ, ჩვენ გვჭირდება "სწორი" ხალხი "სწორ ადგილას". როგორ იცით, რომელი მათგანი შეესაბამება ამ განმარტებას და რომელი არა? ფაქტობრივად, პერსონალის შერჩევისა და შეფასების მრავალი მიდგომა არსებობს. ჩვენ ძალიან მოკლედ განვიხილავთ მათ, სანამ გადავიდოდით იმ ტექნიკის შესწავლაზე, რაც ხელს შეუწყობს პერსონალის შეფასების ოპტიმალური სისტემის შექმნას.

* შეკვეთა.ეს იყო ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული სისტემა საბჭოთა ეპოქაში, როდესაც ახალგაზრდა თანამშრომლებს სავალდებულო წესით ახალ სამსახურში აგზავნიდნენ და ხელმძღვანელობას არ ჰქონდა შესაძლებლობა, უარი ეთქვა მათ დაქირავებაზე. ახლა მსგავსი რამ შეინიშნება როგორც საბიუჯეტო ორგანიზაციებში, ასევე „საჭირო“ ადამიანების აყვანისას. ეს მიდგომა ლატარიას ან რულეტს ჰგავს: ხანდახან შეგიძლიათ მოიგოთ, მაგრამ უფრო ხშირად მარცხდებით, რადგან შეფასება არ ჩატარებულა და ჩვენ წარმოდგენაც არ გვაქვს, არის თუ არა ეს თანამშრომელი სწორი ჩვენთვის და როგორ ვმართოთ იგი. * გაცნობა. კანდიდატი დასაქმებულია მხოლოდ ან ძირითადად იმიტომ, რომ მას რეკომენდაცია გაუწია მისმა ერთ-ერთმა თანამშრომელმა ან ნაცნობმა. ეს გზა იწვევს არასაკმარისი კომპეტენტური თანამშრომლის მოპოვების მაღალ რისკს.

* შემთხვევითი შერჩევა.იმ სიტუაციაში, როდესაც კომპანიაში არ არის HR სპეციალისტი, არავინ იცის ძებნისა და შერჩევის მეთოდები, მოქმედებს ხვრელების ჩაკეტვის პრინციპი: დაქირავებულია პირველი მეტ-ნაკლებად ღირსეული კანდიდატი, რომელიც ხელთ არის. აშკარაა, რომ შეცდომის ალბათობა მაღალია და არ არსებობს შრომის ბაზრის შედარებისა და მონიტორინგის შედეგად საუკეთესო კანდიდატების არჩევის შესაძლებლობა.

* ინტუიცია.ძალიან ხშირად, ბევრი მენეჯერი, ისევე როგორც დამსაქმებლები, მიდიან ამ გზით. კარგია, თუ თქვენი ინტუიცია ნამდვილად არ ჩავარდება, მაგრამ ეს გზა ნიშნავს, რომ ჯერ მაინც უნდა დაიქირაოთ ადამიანი, დაეყრდნოთ თქვენს ინტუიციას, გამოსცადოთ ის მოქმედებაში და შემდეგ გადაწყვიტოთ ენდობით თუ არა თქვენს ინტუიციას. არის კიდევ ერთი ნაკლი: ინტუიციურად, ჩვენ მოგვწონს ჩვენი საწყობის ხალხი, ამიტომ, ინტუიციის დონეზე, ძალიან რთულია იმ კანდიდატების შეფასება, რომელთა პროფესიული საქმიანობა მოითხოვს ჩვენს საპირისპირო თვისებებს.

* დელეგაცია ექსპერტთან. როგორც წესი, ექსპერტის როლს ასრულებს HR მენეჯერი ან რეკრუტირების სააგენტოს თანამშრომელი. რეალურად, თუ ექსპერტი პროფესიონალურად არის მაღალ დონეზე მომზადებული, ესმის ჩვენი კორპორატიული კულტურის თავისებურებებსა და ბიზნესის სპეციფიკას, მის შეფასებას შეიძლება ენდობოდეს. დასაქმების სააგენტოს კონსულტანტისგან ამას თითქმის ვერასდროს ელოდებით, რადგან ის დეტალურად ვერ იგებს თქვენი კომპანიის, გუნდის სპეციფიკას და, შესაბამისად, კანდიდატის თავსებადობის ფაქტორი მის მენეჯერთან და გუნდთან შეიძლება საკმარისად არ იყოს გათვალისწინებული. გარდა ამისა, რამდენიმე (მინიმუმ ორი) მოსაზრება ყოველთვის იძლევა უფრო სრულყოფილ სურათს, ხოლო გადაწყვეტილებაზე პასუხისმგებლობას იღებს ის, ვინც ეს უნდა გააკეთოს - უშუალო ხელმძღვანელი.

* ტესტირება და დაკითხვა- ძალიან დეტალური და ღრმა დონეზე. ამ მიდგომას რა თქმა უნდა ბევრი უპირატესობა აქვს, რაც უკვე აშკარაა. სისუსტეები - დროის დიდი ინვესტიცია, შედეგების სწორი ინტერპრეტაციის სირთულე, ასევე ბევრი ძლიერი კანდიდატის დემოტივაცია, რომლებსაც არ სურთ ზღვის გოჭებად ქცევა. გარდა ამისა, მრავალი ტესტის მეთოდის შედეგად, ჩვენ ვიღებთ ძალიან დეტალურ წარმოდგენას პიროვნების შესახებ (ზოგჯერ ესაზღვრება კონფიდენციალურობის ხელყოფას), მაგრამ ჩვენ შეგვიძლია მივიღოთ ძალიან სუსტი წარმოდგენა პროფესიულ კომპეტენციებზე. . ასევე უნდა გვახსოვდეს, რომ ეგრეთ წოდებული სტანდარტიზებული კითხვარები (როგორიცაა კატელის ტესტი) კარგად არის გათვლილი კანდიდატების მიერ და იძლევა მიზანმიმართულად არასწორ სურათს. მიუხედავად ამისა, ეს გზა ხშირ შემთხვევაში ეფექტურია, თუ დეტალური ფსიქოლოგიური პორტრეტის მოპოვება თქვენთვის პრიორიტეტულია და ამისთვის საკმარისი დრო და პროფესიონალიზმი გაქვთ მონაცემთა ანალიზში.

* ინტერვიუ სხვადასხვა სწრაფი ტექნიკის გამოყენებით.ეს არის ზუსტად ის გზა, რომელმაც გაუძლო დროს. ყველა მენეჯერს შეუძლია ისწავლოს ასეთი ტექნიკები (ნაწილობრივ მაინც), მათ მცირე დრო სჭირდება გამოყენებასა და ინტერპრეტაციას და, როგორც ხედავთ, ძალიან რთულია წინასწარ მომზადება ან სწორად ჩამოყალიბებულ და შერჩეულ კითხვებზე სწორი პასუხების „გამოთვლა“. ანუ მოცემულ კომპანიაში მოსალოდნელი პასუხი მოცემული პირის მიერ.

1.2 კა-ს შეფასების მეთოდები კანდიდატები ვაკანტურ თანამდებობაზე

ყველა მეთოდი, რომელიც იქნება აღწერილი, გამოცდილია რუსეთში; ეს არის რეალური იარაღები, რომლებიც იძლევა კარგ შედეგს, საიდანაც ყველას შეუძლია აირჩიოს ის, რაც მას შეეფერება. აქ წარმოდგენილი მეთოდები 9000-მდე ინტერვიუს, მრავალი ორგანიზაციული დიაგნოსტიკისა და ტრენინგისა და განვითარების სამუშაოების შედეგია.

ჩვენ განვიხილავთ ინტერვიუს მიდგომებს და სტრუქტურას, რომელიც იძლევა ყველაზე ეფექტურ შედეგებს, სამუშაოსთვის კანდიდატის კომპეტენციის პროფილის შექმნის წესებს, ინტერვიუს ჩატარების რამდენიმე სხვადასხვა ტიპსა და მეთოდს, რომლებიც კომბინირებულად საუკეთესოდ ერგება ჩვენს ამოცანებს, იდენტიფიცირების გზებს. დეზინფორმაციას და გაზრდის კანდიდატის იმიჯის სანდოობას, რომელსაც ვიღებთ ინტერვიუს დროს. ყველა ტექნიკა განხილული იქნება რეალური ინტერვიუებიდან ან ადამიანების განცხადებებიდან აღებულ პრაქტიკულ მაგალითებზე. გარდა ამისა, გექნებათ შესაძლებლობა ივარჯიშოთ კომერციული სტრუქტურების შესაბამისი სხვადასხვა ვაკანსიებისთვის გასაუბრების შედეგების ინტერპრეტაციაში.

რამდენიმე იდეა წინსვლის გასაგრძელებლად:

* არ არსებობს უნივერსალურად "კარგი" და "ცუდი" კანდიდატები -- არიან ისეთები, რომლებიც შესაფერისია ამ ორგანიზაციისთვის და ამ სამუშაოსთვის, და ისინი, ვინც არ არიან შესაფერისი.

* ინტერვიუს მეთოდების უმეტესობაში, რომელიც იქნება წარმოდგენილი, არ არის ცალსახად სწორი პასუხები, არის ამ ვაკანსიისთვის და კორპორატიული კულტურისთვის შესაფერისი და შეუფერებელი. გამონაკლისი არის მეთოდები, რომლებიც აფასებენ კონკრეტულ უნარებს.

* ინტერვიუს საფუძველზე რაიმე სახის კატეგორიული შეფასებითი დასკვნის გასაკეთებლად, თქვენ უნდა გადაამოწმოთ ის სულ მცირე სამჯერ და უმჯობესია ინტერვიუს სხვადასხვა მომენტში სხვადასხვა მიდგომის მონაცვლეობა.

* ბუნებაში და საზოგადოებაში არ არსებობს იდეალური კანდიდატები, ამიტომ ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ შეძლოთ კანდიდატის მოთხოვნებში პრიორიტეტების დაყენება და საუკეთესოს არჩევა, ანუ ყველაზე შესაფერისი თქვენი კომპანიისთვის და ამ ვაკანსიისთვის.

* ცოდნა და უნარი ფუნდამენტურად განსხვავებული რამ არის. იმისათვის, რომ ისწავლოთ ყველა იმ მეთოდის გამოყენება, რომელსაც ჩვენ განვიხილავთ, თქვენ უნდა ივარჯიშოთ ბევრი და დაეუფლოთ მათ თანდათანობით, აირჩიე დაწყება იმ მიდგომებით, რომლებიც ყველაზე აქტუალურია თქვენთვის, შემდეგ კი უფრო და უფრო მეტი ახალი მეთოდებისა და მიდგომების დამატება.

* წარმოდგენილი მეთოდების უმეტესობის შესწავლის შემდეგ, თქვენ შეძლებთ დამოუკიდებლად მოერგოთ მათ თქვენი ბიზნესისა და კომპანიის სპეციფიკას, რითაც მიიღებთ თქვენთვის შესაფერის ხელსაწყოებს.

* სანამ შეფასების მეთოდებისა და ინტერვიუების არჩევას გადაწყვეტთ, ძალიან მნიშვნელოვანია მკაფიოდ და სწორად განსაზღვროთ ორგანიზაციის სტრატეგიული და ტაქტიკური მიზნები და გავიგოთ, რომელი ხალხი იქნება ყველაზე შესაფერისი ამ სამუშაოსთვის ამ ორგანიზაციაში და გუნდში. მიზნებისა და პრიორიტეტების არასწორი განსაზღვრებით, არასწორი მიმართულებით გადაადგილების დიდი რისკი არსებობს.

2. სტრატეგიის საფუძველზე პოზიციის პროფილის ფორმირება და ორგანიზაციის მიმდინარე მიზნები

პრობლემის სწორი განცხადება კომერციული ორგანიზაციის პერსონალის ძიებაში არის ფაქტორი, რომელიც განსაზღვრავს შეფასების მეთოდების შერჩევას. ეს არის სტრატეგიისა და ორგანიზაციის მშენებლობის საკითხი მომავალი მრავალი წლის განმავლობაში.

ინფორმაცია ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატის მოთხოვნების შესახებ უნდა იყოს სტრუქტურირებული, კონსოლიდირებული კრიტერიუმებისა და მოთხოვნების ერთიან სისტემაში (პროფესიული და პირადი) მომავალი თანამშრომლისთვის, კომპანიის კორპორატიული პარამეტრების გათვალისწინებით პერსონალის, პერსონალის პოლიტიკისა და. სამუშაო ადგილის მახასიათებლები.

პროფილიარის ამ ორგანიზაციაში ამ სამუშაოს შესასრულებლად საჭირო კომპეტენციების, გამოცდილების და პერსონალური მონაცემების აღწერა. კომპეტენციები მოიცავს როგორც ინდივიდუალურ, ასევე პიროვნულ მახასიათებლებს (მაგალითად, სტრესისადმი წინააღმდეგობის გაწევას, გუნდურ მუშაობას, კრეატიულობას და ა.შ.) და უნარებს (მაგალითად, მოლაპარაკების ან ბიზნეს გეგმის დაწერის უნარს).

მნიშვნელოვანი მომენტი: ბიზნესის განვითარების ესა თუ ის ეტაპი მოითხოვს სხვადასხვა ტიპის ადამიანებს. დაზუსტებისთვის გამოვიყენებთ Boston Consulting Group-ის პორტფელის მატრიცებს. „ვარსკვლავის“ ეტაპზე, როდესაც ბიზნესი აქტიურად იზრდება, ვითარდება, ფართოვდება, საჭიროებს მუდმივ ინვესტიციებს და ახალ მიდგომებს, საჭიროა ხალხი კრეატიული, აქტიური, არასტანდარტული გადაწყვეტილებების სწრაფად მიღებაში. „ნაღდი ძროხის“ ეტაპზე, როდესაც ბიზნესი არის სტაბილური, კარგად სტრუქტურირებული და საჭიროებს, პირველ რიგში, შენარჩუნებას და სისტემატიურ მიდგომას, საჭიროა ადამიანები, რომლებიც არიან სტაბილური, კარგად ორგანიზებული, მიდრეკილნი დაიცვან პროცედურები და არ შეცვალონ ისინი. იგივე შეიძლება ითქვას ადამიანების მიმართ განსხვავებულ მოთხოვნებზე, იმისდა მიხედვით, თუ რა ტიპის კორპორატიული კულტურის შექმნას ან შენარჩუნებას ვაპირებთ. ამრიგად, პირველი, რითაც უნდა დაიწყოს, არის ამ სტრატეგიის ფარგლებში ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიების განსაზღვრა და ადამიანური რესურსები.

ამრიგად, მხოლოდ ჩამოყალიბებული და შეგნებული სტრატეგიების საფუძველზე დგება მომავალი კანდიდატის პოზიციის პროფილი - პირველი ნაბიჯი კადრების შერჩევისა და შეფასების პროცესში. პროფილის შედგენისას გათვალისწინებულია ორი ძირითადი დებულება:

1. კორპორატიული კულტურის (გუნდის) თავისებურებები.

2. შესრულებული სამუშაოს თავისებურებები და გარემო, რომელშიც იგი სრულდება.

ნაწილი, რომელიც მოიცავს მოლოდინებს ახალი თანამშრომლისგან კომპანიის კორპორატიული კულტურის შესაბამისად, ასევე თანამშრომლის ღირებულებებისა და დამოკიდებულების კომპანიის ღირებულებებთან შესაბამისობაში, ყველაზე მნიშვნელოვანია შედგენისას. პროფილი. ამის საფუძველზე, პროფილი შეიძლება შეიცავდეს შემდეგ პუნქტებს:

* სასურველი ურთიერთობები გუნდში, კონფლიქტური მოქმედებები, გუნდური მუშაობისადმი დამოკიდებულება;

* რა ხელმძღვანელობის სტილით არის თანამშრომელი ყველაზე ეფექტური, რა ვერტიკალური ურთიერთობებისკენ არის ყველაზე მეტად მიდრეკილი;

* რომელი ღირებულებები ითვლება ყველაზე მნიშვნელოვანად;

* როგორ და რა მიმართულებით გეგმავს კანდიდატი შემდგომ განვითარებას;

* სამუშაო ურთიერთობების ორგანიზების პრეფერენციები, რა პირობებშია ეს ყველაზე ეფექტური.

ყველაზე სავალალო და შეურაცხმყოფელი სიტუაციაა, როდესაც კარგი თანამშრომელი მოდის კარგ კომპანიაში სამუშაოდ და მალე ტოვებს მას, რადგან ის და კომპანია, ცალ-ცალკე კარგად რომ არიან, უბრალოდ არ ჯდებიან. პროფილის შედგენა და მისი შესაბამისად თანამშრომლის შეფასება დაგვეხმარება მსგავსი სიტუაციის რისკის შემცირებაში. ეს პროფილი შეიძლება ეფუძნებოდეს ორგანიზაციის ღირებულებებსა და კულტურას, ლიდერის შეხედულებებს, არსებულ ტრადიციებს, ერთი მხრივ, და, მეორე მხრივ, შესრულებული სამუშაოს მოთხოვნებს.

სანამ პროფილს შექმნით, მნიშვნელოვანია გადაწყვიტოთ ვინ მიიღებს მონაწილეობას ამ პროცესში და გადაწყვეტილების მიღებაში. პროფილის ფორმირებაში აუცილებლად უნდა მიიღონ მონაწილეობა იმ თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელმა, რომელიც უნდა მოიძებნოს და HR მენეჯერი. თითოეული მათგანი ხელს შეუწყობს: მენეჯერს აქვს უკეთ წარმოდგენა მიმდინარე ამოცანების შესახებ, პერსონალის მენეჯერი - კომპანიის ზოგადი ტენდენციები და შრომის ბაზარზე არსებული მდგომარეობა. როდესაც საქმე ეხება პროფილის იმ ასპექტებს, რომლებიც მნიშვნელოვანია კომპანიის ღირებულებითი სისტემის თვალსაზრისით, სასურველია, რომ მათ განსაზღვრაში მონაწილეობა მიიღოს მთელი უმაღლესი მენეჯმენტი.

ამავდროულად აუცილებელია პირობებზე შეთანხმება და ამოცანების საერთო გაგება. წინააღმდეგ შემთხვევაში, პროცესში მონაწილეები ისაუბრებენ სხვადასხვა ენაზე. ასეთი პროცესის ოპტიმიზაციის ერთ-ერთი გზაა ტრენინგი მისი ყველა მონაწილისთვის, რაც საშუალებას იძლევა მივაღწიოთ საერთო გაგებას არა მხოლოდ მიზნებისა და ამოცანების, არამედ ადამიანების შეფასების მეთოდების შესახებ. ოპტიმალურია, როდესაც კომპანიას აქვს პროფილის კარგად განვითარებული ნაწილი, რომელიც ასახავს კორპორატიულ ღირებულებებსა და ნორმებს. ყველა ან ლიდერის უმეტესობამ უნდა შეიტანოს წვლილი პროფილის ამ ნაწილში. Ეს შეიძლება იყოს:

* გადაწყვეტილების მიღებისას პრიორიტეტების ფაქტორები (მაგალითად, კონფლიქტის მოგვარების სურვილი ყოველთვის პრიორიტეტულია, ვიდრე თავიდან აცილება);

* გარკვეული მოლოდინები სასურველი ლიდერობის სტილის მიმართ;

* ძირითადი მოტივები (მაგალითად, ის, რომ ოპტიმალური კანდიდატი უნდა იყოს გუნდზე ორიენტირებული და გუნდზე ორიენტირებული, ან, პირიქით, ამჯობინოს დამოუკიდებელ პროექტებზე მუშაობა);

* პატიოსნება და ლოიალობა (კიდევ ერთხელ, სხვადასხვა ბიზნეს გარემოს განსხვავებული პრეფერენციები აქვს) და მრავალი სხვა

პროფილის ამ ნაწილის შევსების ერთ-ერთი ყველაზე მარტივი გზაა აღმასრულებლების გამოკითხვის ჩატარება, სადაც მათ სთხოვენ:

ა) კომპეტენციებისა და ფასეულობების შემოთავაზებული სიიდან აირჩიეთ ის, რაც არის სავალდებულო კომპანიის მომავალი თანამშრომლისთვის და დაასახელეთ სხვა ფაქტორების მნიშვნელობა;

ბ) კომპეტენციების შემოთავაზებული სიიდან აირჩიონ ის, რაც მათ ყველაზე მეტად მოსწონთ უკვე

მომუშავე თანამშრომლები;

გ) აირჩიე ის ფაქტორები, რომლებიც ყველაზე მეტად უკმაყოფილოა იმით, ვინც უკვე მუშაობს

თანამშრომლები.

ამ მონაცემების საფუძველზე შეიქმნება პროფილი.

თუ თქვენს კომპანიას აქვს მისია, ღირებულების სისტემა ან მსგავსი რამ (იგულისხმება ნამდვილად მიმდინარე წესებიგადაწყვეტილების მიღება და არა მხოლოდ დაწერილი ლოზუნგები), მაშინ აზრი აქვს მიღებული პროფილის შემოწმებას ამ დოკუმენტებით.

პროფილის დანარჩენი ნაწილი ეფუძნება შემდეგ ფაქტორებს:

* სამუშაო, რომელშიც თანამშრომელს ნამდვილად უწევს რაღაცის გაკეთება და ამ თანამდებობისთვის საჭირო კომპეტენციები.

განვიხილოთ ორი შედარებით მსგავსი შემთხვევა: გაყიდვების წარმომადგენელი, რომლის ამოცანაა კონტაქტის შენარჩუნება საცალო ქსელი, სიმღერა ინვენტარიდა მიაწოდოს მომხმარებელს ზუსტი ინფორმაცია დროულად და გაყიდვების წარმომადგენელი, რომელსაც მოუწევს მოძებნოს ახალი მომხმარებლები და თავად ააშენოს ქსელი. კომპანიის კორპორატიული კულტურის იგივე მოთხოვნებით, პირველ შემთხვევაში, წამყვანი კომპეტენციები იქნება სიზუსტე, შრომისმოყვარეობა, დეტალიზაცია და მოქმედებების განმეორების ტენდენცია, ხოლო მეორეში - ინიციატივა, თავდაჯერებულობა, სტრესის წინააღმდეგობა, კრეატიულობა და შეუპოვრობა. ორივე ვაკანსიისთვის გამაერთიანებელი იქნება კომუნიკაციის მოთხოვნები და კონფლიქტებთან მუშაობის უნარი. თუ ჩვენ გავცვლით (შემთხვევით, დაუფიქრებლობის გამო) ამ კომპეტენციებს ან შევქმნით მათ უნივერსალურად გაყიდვების ყველა წარმომადგენლისთვის, მაშინ მკვეთრად გაიზრდება შეცდომების რაოდენობა რეკრუტირებაში;

* კომპანიის შიდა ურთიერთქმედების სპეციფიკა და ლიდერობის სტილი.

დემოკრატიული ან ავტორიტარული ხელმძღვანელობის სტილი თანამშრომლებისგან განსხვავებულ მახასიათებლებსა და კომპეტენციებს მოითხოვს. თუ ავტორიტართან ძალიან მნიშვნელოვანი იქნება კონტროლირებადობისა და მონდომების ხარისხის სწორად შეფასება, მაშინ დემოკრატიული სტილიგაცილებით მნიშვნელოვანია ინიციატივა და გუნდში მუშაობის უნარი.

* გუნდის სპეციფიკა და ლიდერის პიროვნება.

ამ შემთხვევაში, ადამიანების თავსებადობა და მათი უნარი შეავსონ ერთმანეთი, ძალიან მნიშვნელოვან როლს შეასრულებს. მაგალითად, თუ განყოფილებაში ადამიანების უმეტესობა ურთიერთობაზეა ორიენტირებული (მათთვის მნიშვნელოვანია, რომ სამსახურში მათ არა მხოლოდ იმუშაონ, არამედ მიიღონ მორალური მხარდაჭერა), მაშინ თქვენ უნდა მოძებნოთ ამ ტიპის ადამიანი. კიდევ ერთი მაგალითი: თუ ლიდერი საკმარისად ყურადღებიანია დეტალების მიმართ, მაშინ „გლობალური“ ქვეშევრდომი შეიძლება იყოს გამაღიზიანებელი და დატოვოს არც თუ ისე მოტივირებული და ზუსტი ადამიანის შთაბეჭდილება.

მოდით ვისაუბროთ პროფილის შედგენის ზოგად წესებზე.

წესი პირველი: თითოეული კომპეტენცია უნდა იყოს ჩამოყალიბებული რაც შეიძლება კონკრეტულად. ძალიან ხშირად, კანდიდატის მოთხოვნების აღწერილობაში შეიძლება მოიძებნოს ისეთი ფორმულირება, როგორიცაა „კომუნიკაბელურობა, ან კომუნიკაციის უნარი“. სინამდვილეში, ეს არ არის მთლიანად სწორი. ქვემოთ მოყვანილი ცხრილიდან ირკვევა რატომ.

ასე რომ, პირველი ნაბიჯი იყო იმ კომპონენტების იდენტიფიცირება, რომლებიც, რა თქმა უნდა, შედის კომუნიკაბელურობის კონცეფციაში. ისინი ძალიან განსხვავებულები აღმოჩნდნენ, ხშირად მთლიანად ან თითქმის არ კვეთდნენ ერთმანეთს. ახლა ვნახოთ, ამ კომპეტენციებიდან რომელია საჭირო, სასურველი თუ გულგრილი განსხვავებული ტიპებისამუშაო (ტაბ.2)

რა თქმა უნდა, ყველა ჩამოთვლილი კომპეტენცია შეიძლება ჩამოიწეროს საჭიროებისამებრ მითითებულ პოზიციებზე, მხოლოდ ამ შემთხვევაში ასეთ ადამიანებს ან ვერ ვიპოვით, ან მოტივირებულნი არ იქნებიან, რადგან მათი რეალური უნარების ნაწილი მუდმივად არ იქნება გამოყენებული. საინტერესოა, რომ თუ ჩვენ ვეძებთ გაყიდვების წარმომადგენელს არსებული კლიენტების ქსელისთვის, მისთვის მოთხოვნები უკვე გარკვეულწილად განსხვავებული იქნება: უცნობებთან კონტაქტის სწრაფად დამყარების უნარი გადავა გულგრილობის კატეგორიაში.

წესი მეორე:პროფილს აშკარად პრიორიტეტული უნდა ჰქონდეს. ზუსტად როგორ კეთდება ეს დიდწილად დამოკიდებულია კორპორატიულ კულტურაზე, მომავალში შესრულებული სამუშაოს მახასიათებლებზე, მენეჯერის პიროვნებაზე და ბევრ სხვა ფაქტორზე.

ჩატარდა შემდეგი კვლევა: ორგანიზაციის ხელმძღვანელობას სთხოვეს გამოეყო გაყიდვების წარმომადგენლის ძირითადი კომპეტენციები. საინტერესოა, რომ გაყიდვების უნარები მხოლოდ მე-7 ადგილზეა. ეს კომპეტენცია მნიშვნელოვნად უსწრებდა სხვებს: მიზნის მიღწევის სურვილი და უნარი, გამარჯვების უნარი, პატიოსნება და წესიერება, კრეატიულობა, ინიციატივა. Რას ნიშნავს ეს? ის ფაქტი, რომ კომპანია მზადაა ჩადოს დრო და ფული მის მომზადებასა და განვითარებაში, თუ კანდიდატის ინდივიდუალურ-პიროვნული თვისებები და პოტენციალი ემთხვევა.

არ მინდა მზა რეცეპტების მიცემა, მაგრამ პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ მრავალი სახის ადამიანის საქმიანობაში გაცილებით ადვილია ვარჯიში, ვიდრე „რემეიკი“. აქ მოცემულია საორიენტაციო ცხრილი, რომელიც გვიჩვენებს ინდივიდუალურ-პიროვნული მახასიათებლებისა და უნარ-ჩვევების/გამოცდილების მნიშვნელოვნების თანაფარდობას სხვადასხვა ტიპის აქტივობებში (ცხრილი 3).

ცხრილი 3

თანამდებობა		თვისებები	ქცევის ნიმუშები
გაყიდვების წარმომადგენელი	არ არის ძალიან მნიშვნელოვანი შეგიძლიათ სწრაფად და მარტივად ისწავლოთ	ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან გაყიდვები მოითხოვს ზრდას გაიზარდა კონტაქტი და სტრესის წინააღმდეგობა	ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან რისკი მაღალია კონფლიქტური სიტუაციები
თარჯიმანი (წერილობითი თარგმანი)	ძალიან მნიშვნელოვანი, როგორც შეკავება მოითხოვს დიდი დრო (რამდენიმე წელი)	არ არის ძალიან მნიშვნელოვანი, რადგან მუშაობა დიდწილად დამოუკიდებელია საცრები ურთიერთქმედებისგან ურთიერთქმედება სხვა ადამიანებთან	აქტუალურია მხოლოდ კონტექსტში შესაბამისობა კორპორატიული კულტურა
დეპარტამენტის ხელმძღვანელი	მნიშვნელოვანი, თუმცა შეგვიძლია ვისაუბროთ ნაწილობრივ ტრენინგი თუ შესაძლებელია საკმარისი სიმძლავრე	ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან ეფექტი აქტიურობა ძლიერად დამოკიდებულია სხვა ადამიანებთან ურთიერთობაზე	ძალიან მნიშვნელოვანი, აქვს სერიოზული გავლენა მთლიანად ორგანიზაციაზე
Ფინანსური ანალიტიკოსი	ძალიან მნიშვნელოვანი	არ არის ძალიან მნიშვნელოვანი	აქტუალურია მხოლოდ კონტექსტში შესაბამისობა კორპორატიული კულტურა

წესი მესამე:პროფილში მითითებულ თითოეულ კომპეტენციას უნდა ჰქონდეს თავისი „მეტრი“. სინამდვილეში, ეს არის კანდიდატების შეფასების ტექნიკა და მეთოდები და ამ თემას რაც შეიძლება მეტი დრო უნდა მიეცეს. სწორად შედგენილი პროფილი, რა თქმა უნდა, პირველი და ძალიან მნიშვნელოვანი ნაბიჯია, მაგრამ არცერთი სწორი პროფილი არ დაგვეხმარება, თუ „დაგვავიწყდება“ მისი შეხამება ხალხის შეფასების ინსტრუმენტებთან მკაფიო მრიცხველებით და პარამეტრებით. შესაბამისი შეფასების ინსტრუმენტების შემუშავება ხდება შემდეგი მნიშვნელოვანი ნაბიჯი, რომელიც აყალიბებს კომპანიის სტრატეგიას „მისი“ პერსონალის მოძიებაში.

ზემოთ ჩამოთვლილი ყველა პუნქტიდან გამომდინარე, შეგვიძლია დავიწყოთ კონკრეტული სპეციალისტის პოზიციის პროფილის ფორმირება. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ პროფილი ინდივიდუალურია თითოეული კომპანიისთვის, თუმცა მას აქვს საერთო მახასიათებლები, თავად სამუშაოს სპეციფიკიდან გამომდინარე.

მე-4 ცხრილში მოცემულია სამედიცინო ბიზნესისთვის დამახასიათებელი ერთ-ერთი ვაკანსიის პროფილი (სამედიცინო აღჭურვილობისა და სახარჯო მასალების გაყიდვები და პოპულარიზაცია).

ცხრილი 4

	საწყისი მონაცემები	კომპეტენციები
	კომპანიის პრინციპები	პატიოსნება და ლოიალობა, მათ შორის პატიოსნება მომხმარებლების მიმართ
	კომპანიის პრინციპები	დემოკრატიული მართვის სტილში მუშაობის სურვილი
	კომპანიის პრინციპები	ხალხი მნიშვნელოვანი აქტივია
	კომპანიის დაყენება თანამშრომლის ზრდა-განვითარებაზე, ასევე კომპლექსურ პროდუქტებზე და ინფორმაციის დიდ რაოდენობაზე	კარგი სწავლის უნარი
	კლიენტისა და კოლეგების აზრზე ფოკუსის გაერთიანების აუცილებლობა და საკუთარი თვალსაზრისის დაცვის უნარი	შერეული მინიშნება
	კომპლექსურ კლიენტებთან კომუნიკაციის პირობებში დიდი სამუშაოს შესრულების აუცილებლობა. აუცილებლობა საჯარო	სტრესის ტოლერანტობა
	შეიძლება წარმოიშვას რთული არასტანდარტული სიტუაციები, რომლებიც საჭიროებენ გადაწყვეტილების სწრაფ მიღებას	კრეატიულობა და რთული სიტუაციებიდან გამოსავლის სწრაფად პოვნის უნარი
	კომპანიის პოზიტიური იმიჯის ჩამოყალიბება და პარტნიორებთან გრძელვადიანი ურთიერთობა	საკუთარი თავის გამარჯვებისა და გრძელვადიანი ურთიერთობებისკენ სწრაფვის უნარი კლიენტებთან
	დამოუკიდებლობის მაღალი ხარისხი და პასუხისმგებლობის მართლაც მნიშვნელოვანი სფერო	ინიციატივა და დამოუკიდებლად მუშაობის უნარი
	დიდი რაოდენობით ინფორმაცია ინგლისურ ენაზე	ინგლისური ენის ცოდნა მინიმუმ საშუალო დონეზე
	კომპანიის პოლიტიკა პერსონალის განვითარებასთან დაკავშირებით	ზრდისა და განვითარების მოტივაცია
	სასურველია, მაგრამ არა აუცილებელი	მოლაპარაკების უნარი და ორიენტაცია მარკეტინგის საფუძვლებში

პროფილის კომპეტენტური კონსტრუქცია შესაძლებელს ხდის ადამიანების შერჩევის მკაფიოდ დაკავშირებას სტრატეგიულ მიზნებთან, მუდმივად გააუმჯობესებს პერსონალის შერჩევისა და განვითარების პროცესებს და საბოლოოდ იძლევა ყველაზე მნიშვნელოვან კონკურენტულ უპირატესობას - კომპანიაში მომუშავე ადამიანების დონეს. და ეს არის ზუსტად ის გადამწყვეტი ფაქტორი, რომლის საფუძველზეც კონკურენციას უწევენ ბიზნესში ყველაზე წარმატებული კომერციული კომპანიები.

2.1 სტრუ ინტერვიუს ბუნება და ნიმუშები

ინტერვიუს წარმატების ერთ-ერთი მთავარი ფაქტორი მისი გააზრებული სტრუქტურაა. ისევე, როგორც ნებისმიერ მოლაპარაკებაში, ინტერვიუს ჩატარებისას, რამდენიმე მიზნის მიღწევა გვჭირდება. პირველი მიზანია ადამიანთან კონტაქტის დამყარება ისე, რომ მისი რეაქციები იყოს მაქსიმალურად ადეკვატური, ის მაქსიმალურად გაიხსნას და ჩვენ შეგვიძლია, ერთი მხრივ, მისგან მივიღოთ ჩვენთვის საჭირო სრული ინფორმაცია და მეორეს მხრივ, მოახდინეთ მას მოტივაცია, რომ შემდგომში ითანამშრომლოს ჩვენთან და დაინტერესდეს კომპანიაში მუშაობით. ამ მხრივ, აზრი აქვს ინტერვიუს ჩატარებას მოლაპარაკების სახით, ანუ პროცესი, რომელშიც ორივე მხარეს აქვს თანაბარი ან თითქმის თანაბარი უფლებები, დაინტერესებულია ერთმანეთით, აგრეთვე ყველა მათთვის სასარგებლო ინფორმაციის გადაცემით და მიღება. . Ერთ - ერთი საერთო შეცდომებიერთ-ერთი, რასთანაც უნდა გაუმკლავდეთ არის გასაუბრების ჩატარება დაკითხვის სახით. ეს შეიძლება ჩაითვალოს შეცდომად არა მხოლოდ ეთიკური მოსაზრებებიდან გამომდინარე, არამედ იმ თვალსაზრისითაც, რომ ამ გზით ვამოტივირებთ შრომის ბაზარზე ყველაზე წარმატებულ მოთამაშეებს, ვაფუჭებთ კომპანიის რეპუტაციას და რაც მთავარია ვაკეთებთ. არ მიიღოთ ადამიანის ადეკვატური ქცევის სურათი. ამ მიდგომის საპირისპირო, ინტერვიუ-გაყიდვის მიდგომა, ასევე არ არის იშვიათი, როდესაც კანდიდატი ძალიან მოსწონს ან „ღირს“ იმაზე მეტს, ვიდრე კომპანიას შეუძლია შესთავაზოს. ასეთ ვითარებაში დიდია კომპანიის „გაყიდვის“ ცდუნება, ღვაწლის გაზვიადება, ხარვეზებზე გაჩუმება და რაც მთავარია კანდიდატის პრაქტიკულად არ შეფასება. ეს მიდგომა საკმაოდ ხშირად თან ახლავს headhunting-ს, ვინაიდან ამ შერჩევის მეთოდის მქონე კანდიდატს ხშირად არ აქვს თავდაპირველი ინტერესი ვაკანსიის მიმართ.

ინტერვიუ-მოლაპარაკების სიტუაცია ორივე მხარეს აძლევს შესაძლებლობას გაიაზრონ, არიან თუ არა ისინი ერთმანეთისთვის შესაფერისი. მოლაპარაკებები ითვალისწინებს მხარეთა თანაბარ უფლებებს ურთიერთშეფასების, ინტერესის გამოვლენისას და ეფუძნება რამდენიმე პრინციპსა და შაბლონს.

ძირითადი იდეა, რომელიც ემყარება ეფექტურ ინტერვიუებს, არის ის, რომ არ არსებობენ საყოველთაოდ კარგი ან საყოველთაოდ ცუდი კანდიდატები, ისევე როგორც არ არსებობს საყოველთაოდ კარგი ან ცუდი კომპანიები: არიან ერთმანეთისთვის შესაფერისი ან შეუსაბამო. ჩვენ ვასკვნით, შეესაბამება თუ არა კანდიდატი ჩვენს მიერ შედგენილ კომპეტენციის პროფილს, და კანდიდატი აფასებს კომპანიას საკუთარი პიროვნული თვისებების, მოტივაციისა და გუნდის პრეფერენციების მიხედვით. შეცდომები ურთიერთშეფასებაში, რომელი მხრიდანაც არ უნდა იყოს დაშვებული, იწვევს ძალიან დამღუპველ შედეგებს: კანდიდატი მიდის სამუშაოზე, კომპანია ხარჯავს დროს, ძალისხმევას, თანამშრომლების ემოციებს, ასევე სახსრებს ადაპტაციის, ტრენინგისა და ქოუჩინგის პროცესში. თანამშრომელი. აქედან გამომდინარე, ჩვენ დაუყოვნებლივ აღვნიშნავთ, რომ ბევრად უფრო მომგებიანია სრული ან ნაწილობრივი შეუსაბამობის იდენტიფიცირება თუნდაც გასაუბრების ეტაპზე, ვიდრე შეთავაზების გაკეთება იმ კანდიდატისთვის, რომელიც არ ჯდება ჩვენთვის ან რომელსაც ჩვენ არ ვაწყობთ.

ორივე მხარის მიერ ერთმანეთის სწორი და ყოვლისმომცველი გაგების მისაღწევად, აზრი აქვს საფუძვლად მივიღოთ გარკვეული სტრუქტურა, რომელიც ძალიან მოგვაგონებს კომერციული მოლაპარაკებების სტრუქტურას.

პირველი ნაწილი არის კონტაქტის დამყარება. ამავდროულად, ინტერვიუერმა უნდა შექმნას ხელსაყრელი შთაბეჭდილება კომპანიაზე, მისცეს კანდიდატს დასვენების და სათანადოდ მოქცევის შესაძლებლობა. როგორც ნებისმიერ სხვა სიტუაციაში, რამდენიმე ზოგადი კითხვა ან ფრაზა შესაბამისია კონტაქტის დამყარების ეტაპზე, ფინჯანი ყავის ან ჩაის შეთავაზება ორმხრივი შესავალია. ბუნებრივია, გარემო უნდა იყოს კომფორტული, მოსახერხებელი, მიმზიდველი. თუ ჩვენ ვატარებთ ინტერვიუს ხმაურიან ოთახში, სადაც მუდმივად იმყოფებიან ან ჩადიან უცნობები, ბევრი ყურადღების გაფანტვაა, მაშინ კანდიდატთან კონტაქტის დამყარება საკმაოდ რთულია. (მართალია, არის ეგრეთ წოდებული სტრესული ინტერვიუები, რომლის დროსაც კანდიდატს უქმნის სპეციალურად სტრესული პირობები. ასეთი ინტერვიუები შეიძლება ეფექტური იყოს კანდიდატების შესაფასებლად იმ აქტივობებისთვის, რომლებიც საჭიროებენ რაიმე განსაკუთრებული თვისებების ნათელ გამოხატვას: მაგალითად, ეს ძალიან მნიშვნელოვანია სკაუტი, რათა შეძლოს ემოციების დამალვა. ) თუ ვივარაუდებთ, რომ ინტერვიუს დრო ძალიან შეზღუდულია, მაშინ ღირს ამის დადგენა. შერჩევის პერსონალის გასაუბრება ლინგვისტური

მეორე მნიშვნელოვანი ეტაპი არის მოკლე (5-დან 20 წუთამდე, პოზიციის მნიშვნელობისა და სირთულის მიხედვით) სიუჟეტი კომპანიის შესახებ, ბიზნესისა და მისი სპეციფიკის შესახებ, ვაკანსიის შესახებ, მისი გამოჩენის მიზეზისა და ძირითადი ამოცანების შესახებ. ამ ეტაპზე ჩვენ მივაღწევთ ერთდროულად რამდენიმე მნიშვნელოვან მიზანს: გამოვხატავთ თავაზიანობას და პატივისცემას კანდიდატის მიმართ, გვაქვს შანსი დავაინტერესოთ იგი ჩვენს კომპანიაში მუშაობით, ვაჩვენოთ კომპანიის საქმიანობის დადებითი (და ჭეშმარიტი) ასპექტები და, საბოლოოდ, ჩვენ ვიწყებთ ერთ ან თითქმის ერთსა და იმავე ენაზე ლაპარაკს, ვინაიდან კანდიდატი უკვე იცის ბიზნესის სპეციფიკისა და ამ კომპანიის მახასიათებლების შესახებ. გარდა ამისა, ამ ეტაპზე მოწოდებული ინფორმაციის საფუძველზე, ჩვენ შეგვიძლია შემდგომში ავაშენოთ სხვადასხვა CASES (სიტუაციური კითხვები), ხოლო შესაძლებელი ხდება კანდიდატის სწავლის უნარისა და ახალი ინფორმაციის ნავიგაციის უნარის შემოწმება.

მესამე ეტაპი არის ფაქტობრივი ინტერვიუ ამ სიტყვის ტრადიციული გაგებით, ანუ კანდიდატისთვის რიგი კითხვების, სიტუაციური ამოცანების შეთავაზება და ა.შ. (განხილული ტექნიკის უმეტესობა ეძღვნება ამ ეტაპის სწორად წარმართვას). რამდენ ხანს უნდა გაგრძელდეს ეს ეტაპი, დამოკიდებულია გამოყენებული მეთოდებზე, სამუშაოს სირთულეზე და კომპანიის მიდგომაზე. ინტერვიუს საშუალოდ ნახევარი საათიდან ერთ საათამდე სჭირდება, მაგრამ ზოგიერთ შემთხვევაში შეიძლება გაგრძელდეს საათნახევარიდან ორ საათამდე. ხანგრძლივ ინტერვიუებთან ერთად ინფორმაციის აღქმის ეფექტურობა იკლებს, ვინაიდან მონაწილეთა ყურადღება იფანტება და გარდა ამისა, ხალხი რამდენიმე საათში უბრალოდ იღლება. ინტერვიუს ამ ყველაზე მნიშვნელოვან ეტაპზე გასათვალისწინებელია რამდენიმე პუნქტი:

მეთოდები უნდა იყოს მრავალფეროვანი, თითოეული ვარაუდი უნდა შემოწმდეს 3-4-ჯერ სხვადასხვა მეთოდების გამოყენებით. მაგალითად, გვინდა შევაფასოთ კანდიდატის მთავარი მოტივატორები. ასეთ სიტუაციაში შეგიძლიათ გამოიყენოთ როგორც პროექციული კითხვები, რამდენიმე განსხვავებული ვარიანტით, ასევე სიტუაციური კითხვები (CASES). თუ მხოლოდ ერთი პასუხის საფუძველზე გამოვიტანთ დასკვნებს ერთი მეთოდის გამოყენებით, ადვილად მივიღებთ შემთხვევით, დაბალ ხარისხს ან არასრულ შედეგს.

აზრი აქვს კითხვების თემების როტაციას, რადგან ეს საშუალებას გაძლევთ მინიმუმამდე დაიყვანოთ სოციალურად სასურველი პასუხების მიღების ალბათობა. ალტერნატიული შემთხვევები და კითხვები, რომლებიც ამოწმებენ სპეციფიკურ უნარებსა და ცოდნას კითხვებით, რომლებიც აფასებენ მოტივატორებისა და ქცევების შესახებ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, კანდიდატი დაიწყებს წინა პასუხების შედარებას მომდევნო პასუხებთან და შეეცდება

„ჩაერთეთ“ და მიეცით სოციალურად სასურველი პასუხები.

კითხვები უნდა დაისვას სწრაფი ტემპით, ინტერვიუერის მიერ.

ჩაწერის პროცესი, თუ თქვენ ხელმძღვანელობთ, ისე უნდა იყოს ორგანიზებული, რომ კანდიდატმა ვერ დაინახოს რას წერთ და დრო გქონდეთ ჩაწეროთ, სანამ ის საუბრობს და არ შეაჩეროთ შეკითხვებს შორის.

არ დაგისვათ ბევრი ეგრეთ წოდებული ბიოგრაფიული შეკითხვა (გვითხარით ბოლო სამუშაოზე თქვენი მოვალეობების შესახებ ან ყველა სამუშაოს შეცვლის მიზეზის შესახებ და ა.შ.). ფაქტია, რომ კანდიდატი ყოველთვის წინასწარ ემზადება მსგავსი კითხვებისთვის და დიდი ალბათობით მიიღებთ სოციალურად სასურველ პასუხებს. გარდა ამისა, ამ ინფორმაციის უმეტესი ნაწილი შეიძლება შეგროვდეს რეზიუმედან.

არ არის კარგი იდეა წინასწარ მთლიანად დაგეგმოთ თქვენი ინტერვიუს სცენარი: უმეტეს შემთხვევაში აზრი აქვს თემებისა და კითხვების ტიპების შეცვლას კანდიდატის პასუხებისა და ქცევის მიხედვით.

მას შემდეგ რაც თქვენ დაუსვით კანდიდატს ყველა ის კითხვა, რისი დასმაც გინდოდათ, იწყება მეოთხე ეტაპი, რომლის დროსაც ღირს კანდიდატს მისცეთ საშუალება დაგისვათ მისთვის საინტერესო კითხვები. გარდა იმისა, რომ ჩვენ ვაჩვენებთ ზრდილობას და კორექტულობას, ეს ეტაპი შესაძლებელს ხდის გავიგოთ კანდიდატის ინტერესის სფერო და მისი სიტუაციის ადეკვატურობა. ყველაზე პოზიტიური ვარიანტია, როდესაც კანდიდატი სვამს ზომიერ რაოდენობას (3-5) კითხვებს, რომლებიც დაკავშირებულია სამუშაოს შინაარსთან, კორპორატიული კულტურის ტიპთან, გუნდში ურთიერთობებთან, გადაწყვეტილების მიღებისა და პასუხისმგებლობის დონესთან და სპეციფიკასთან. ბიზნესის. კომპენსაციის დონის საკითხი საკმაოდ სათანადოა, მაგრამ ზედმეტი დეტალების გარეშე. პასუხიც საკმაოდ ნორმალურია: „ჯერჯერობით კითხვები არ არის, შემდგომი შეხვედრების ან წინადადებების შემთხვევაში გამოჩნდებიან“. თუ კითხვები ეხება მხოლოდ კომპენსაციის დონეს და სხვადასხვა შეღავათებს, სამუშაო საათებს და სხვა ასეთ საკითხებს, ეს არ არის ძალიან კარგი მტკიცებულება.

ინტერვიუს ბოლო, მეხუთე ეტაპი გვთავაზობს ურთიერთქმედების გაგრძელების ალგორითმის დაზუსტების შესაძლებლობას. ამავდროულად, ინტერვიუერმა უნდა გამოიჩინოს ინიციატივა და დააკონკრეტოს იქნება თუ არა მეტი შეხვედრები, მათი სავარაუდო თარიღები და შეხვედრების მიზანი. თუ ჩვენ ვსაუბრობთ საბოლოო გასაუბრებაზე, მაშინ ღირს პასუხის მიღების დრო და პროცედურა. ხშირად ხდება, რომ კანდიდატს ნებისმიერ შემთხვევაში დარეკვას ჰპირდებიან და უარყოფითი შედეგის შემთხვევაში არ იბარებენ: სავსებით გასაგებია, რომ დიდი კონკურსით და კანდიდატების დიდი რაოდენობით ძნელია ყველას პასუხის გაცემა. ამ სიტუაციაში ყველაზე შესაფერისია ფორმულირება: „დავიძახებთ დადებითი გადაწყვეტილების მიღების შემთხვევაში, მაგრამ შეგიძლიათ დამიკავშირდეთ ამა თუ იმ დროს ასე და ამგვარად (ტელეფონი ან ფოსტა) და დააკონკრეტეთ, როგორ არის საქმეები." თუ ჩავთვალოთ, რომ შუალედური ეტაპი (ორ ინტერვიუს შორის ან საბოლოო გასაუბრებასა და საბოლოო გადაწყვეტილებას შორის) შეიძლება დიდხანს გაჭიანურდეს, ღირს ამის დადგენაც, რადგან წინააღმდეგ შემთხვევაში კანდიდატმა შეიძლება გაიაროს თქვენი ხანგრძლივი დუმილი, როგორც უარი.

ამ გზით აგებული ინტერვიუს სტრუქტურა საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ რამდენიმე მიზანს: მიიღოთ ყველაზე სანდო ინფორმაცია იმ მეთოდების გამოყენებით, რომლებიც ქვემოთ იქნება განხილული, დატოვოთ კანდიდატზე კარგი შთაბეჭდილება საკუთარ თავზე და კომპანიაზე და კომპეტენტურად. შეთანხმდნენ შემდგომი ურთიერთქმედების შესახებ.

2.2 მეტაპროგრამების ანალიზი და მეტყველების ლინგვისტური ანალიზი

ეს ტექნიკა ეფუძნება კითხვების გარკვეულ კონსტრუქციას, რომელიც საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ პასუხები მოცემულ ჩარჩოში, ასევე ფორმულირების ანალიზზე, სიტყვებისა და გამონათქვამების შეფასების კომპონენტზე.

ადამიანის მიერ აზროვნებისა და რეალობის აღქმის ტიპის შესაფასებლად ყველაზე მარტივი და საიმედო გზაა მისი მეტყველების მოსმენა, პირველ რიგში, ყურადღება მიაქციოთ არა შინაარსს, არამედ ფორმას, ანუ კონსტრუქციის სტრუქტურას. ფრაზების. ამ ტექნიკის მთავარი უპირატესობა ის არის, რომ ის თავს არიდებს სოციალურად სასურველ პასუხებს, ვინაიდან ადამიანი პრაქტიკულად მუდმივად ვერ აკონტროლებს მეტყველების ფორმას.

მეტა-პროგრამები არის „ნიმუშები, რომლებსაც ვიყენებთ იმის დასადგენად, თუ რა ინფორმაცია იქნება დაშვებული ცნობიერებაში... მეტაპროგრამები არის საკვანძო პუნქტები მოტივაციისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესში“. ამრიგად, კანდიდატის მეტაპროგრამების შეფასებით, ასევე შეგვიძლია გავიგოთ მისი აზროვნების, გადაწყვეტილების მიღების, მოტივაციისა და სამუშაო ურთიერთობებში უპირატესობების მახასიათებლები.

არსებობს რამდენიმე მეტაპროგრამა, რომელიც შეიძლება იყოს არსებითი პოტენციური თანამშრომლის წარმატებისთვის ორგანიზაციაში, გუნდში და გარემოში, რომელშიც ის იმუშავებს. განვიხილოთ თითოეული მეტაპროგრამის ბუნება, დასკვნები, რომლებიც საშუალებას გვაძლევს გამოვიტანოთ კანდიდატის შეფასებისთვის, ასევე მისი ამოცნობის გზები.

2.3 CASE-ინტერვიუ, ან სიტუაციური ინტერვიუ

განხილული მეთოდი ემყარება გარკვეული სიტუაციების კონსტრუქციას და წინადადებას გამოკითხულთან, აღწეროს მისი ქცევის მოდელი ან გადაწყვეტა ამ სიტუაციიდან.

კანდიდატი ინტერვიუს სიტუაციაში, რა თქმა უნდა, ცდილობს გასცეს ეგრეთ წოდებული სოციალურად სასურველი პასუხები, ანუ აჩვენებს, თუ რა ქცევას თვლის სოციალურად სწორად. აქ შეგიძლიათ შეაფასოთ, თუ რამდენად შეესაბამება ეს წარმოდგენები ორგანიზაციის ღირებულებებს, მიღებულ ქცევის ნიმუშებს, ასევე იმ სამუშაოს, რომელსაც კანდიდატი შეასრულებს.

CASE-ის აგების პრინციპი.

თქვენ ქმნით სიტუაციას, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შეამოწმოთ ზუსტად რა გაინტერესებთ მომენტში. მაგალითად, მინდა შევამოწმო, რას თვლის ადამიანი უფრო მნიშვნელოვანად: კომერციული მოგება თუ წესიერება და რეპუტაციის შენარჩუნება. ამიტომ, მე უნდა ავაშენო სიტუაციური პრობლემა, რომელშიც ეს ორი ინტერესი პირდაპირ კონფლიქტში მოვა და კანდიდატი მოვიწვიო გამოსავლის მოსაძებნად.

პირობითად, CASES შეიძლება დაიყოს სამ დიდ ჯგუფად:

ა) კონკრეტული უნარების ტესტირება (ნებისმიერი);

ბ) მნიშვნელობებისა და ხედების შემოწმება;

გ) ქცევის მოდელების და ინდივიდუალურ-პიროვნული თვისებების შემოწმება.

თითოეულ მენეჯერს და HR მენეჯერს აინტერესებს ხელში კონკრეტული ინსტრუმენტის მიღება, რათა დაადგინონ არის თუ არა პოტენციური კანდიდატი შესაფერისი კომპანიაში სამუშაოდ. აქ მოცემულია CASES-ის რამდენიმე თემატური ჯგუფი, მათი ინტერპრეტაციის ვარიანტები და პასუხების კორელაცია კორპორატიული კულტურისა და მართვის სტილის ვარიანტებთან. ყველა ზემოაღნიშნული შემთხვევა შემოწმებულია, ზოგიერთ მათგანს, რომელიც მიმართულია კონკრეტული უნარების შესამოწმებლად, აქვს მკაფიო სწორი პასუხები, იმ შემთხვევებს, რომლებიც წარმოდგენას აძლევს ღირებულებებზე, ქცევის შაბლონებზე და ინდივიდუალურ პიროვნულ მახასიათებლებზე, რა თქმა უნდა, არ გააჩნიათ სწორი პასუხები. ასეთი, მაგრამ მეტ-ნაკლებად ნაკლებად შეესაბამება ორგანიზაციაში არსებულ მდგომარეობას და მის კორპორატიულ კულტურას.

	რა ფასდება
გაყიდვების უნარები და ბიზნეს პროცესების გააზრება ამ სფეროში
1. კლიენტთან შეძენის/თანამშრომლობის გადაწყვეტილება მიიღება სამი ფაქტორის: პროდუქტის, სერვისის და გამყიდველის პიროვნების საფუძველზე. ამ ფაქტორებიდან რომელზე ახდენთ გავლენას? დაასაბუთეთ თქვენი პასუხი	პასუხი გვიჩვენებს გაყიდვების ჰოლისტიკური პროცესის პასუხისმგებლობისა და გაგების ხარისხს
2. გამყიდე...	გაყიდვების ტექნიკის ცოდნის შეფასება
3. მიეცით რაც შეიძლება მეტი გამოსავალი ამ სიტუაციიდან: კლიენტი ითხოვს ფასდაკლებას, რომელსაც თქვენ ვერ უზრუნველყოფთ.	აჩვენებს აზროვნების ცვალებადობას და გაყიდვების სპეციფიკის ცოდნას, ასევე ვაჭრობის უნარს. კარგმა გამყიდველმა უნდა მისცეს მინიმუმ 3-5 ვარიანტი
4. როგორ დაადგენთ პირველ შეხვედრაზე არის თუ არა კლიენტი პერსპექტიული?	კარგ გამყიდველს ესმის, რომ შეუძლებელია ცალსახა დასკვნების გაკეთება კლიენტის პერსპექტივების შესახებ. განვითარება უნდა შეფასდეს
5. როგორ მოიქცევით იმ სიტუაციაში, როდესაც კლიენტი აცხადებს პრეტენზიას მიწოდების პირობებზე (ისინი რეალურად დაირღვა), მაგრამ თქვენ არ ხართ პასუხისმგებელი ამ პირობებზე?	მოლაპარაკებისა და კონფლიქტის უნარები, ასევე რთულ სიტუაციებში გადაწყვეტილების მიღების უნარი. ცუდია, თუ გამყიდველი იწყებს საბაბების მოპოვებას, ბრალს სხვა განყოფილებების თანამშრომლებზე გადააქვს
6. როგორ შეგიძლიათ მიიღოთ მომხმარებელთა გამოხმაურება? რომელი გზაა ყველაზე საიმედო?	მოლაპარაკების უნარი. უნდა დასახელდეს მინიმუმ სამი გზა
7. რამდენი ვიზიტი შეგიძლიათ დღეში?	სხვადასხვა ბიზნესს შორის განსხვავების დანახვის უნარი
8. რა მონაცემებს შეიტანდით მომხმარებელთა მონაცემთა ბაზაში?	სავაჭრო მარკეტინგის შესახებ იდეების შესაბამისობა თქვენი კომპანიის სპეციფიკასთან და მოთხოვნებთან

სხვა ტიპის CASES შეიძლება ჩაითვალოს ამოცანები, რომლებიც საჭიროებენ გამოსავლის პოვნას მოცემული პრობლემური სიტუაციებიდან. ასეთი ამოცანები არ არის შექმნილი კონკრეტული უნარების იდენტიფიცირებისთვის და შესაფერისია ყველა კანდიდატისთვის, ვისგანაც ველით სტრესის წინააღმდეგობას, კრეატიულობას, სხვადასხვა გზით მიზნების მიღწევის უნარს, შედეგების მიღწევაზე მაღალ პასუხისმგებლობას და მკაცრ ვადებში მუშაობის უნარს (1. -2 წუთი) , და აზრი აქვს მუდმივად აჩქარდეს კანდიდატს, თქვით "მეტი ..." ან "შემდეგი":

1. თქვენ გაფრინდით უცნობ ქალაქში სუპერ მნიშვნელოვანი შეხვედრისთვის. ჩამოდით თვითმფრინავიდან, შეიკრიბეთ ერთ საათში ქალაქის ცენტრში. უცებ აღმოაჩენ, რომ არც ფული გაქვს და არც საბუთები. შენი ქმედებები?

ეს საქმე ძალიან კარგად არის გამოტანილი" გზა მიზნისკენ" , კერძოდ: რამდენად ნათლად შეეცდება ადამიანი მიზანს - კლიენტთან შეხვედრას-- ან შეეცდება რაიმე გზით უარი თქვას მის მიღწევაზე ან პასუხისმგებლობა სხვებზე გადაიტანოს. ამ შემთხვევის ინტერპრეტაციისას ასევე აზრი აქვს ყურადღება მიაქციოთ შემდეგ პუნქტებს:

რეაქციის/შემდეგ საფეხურზე გადასვლის სიჩქარე;

პრობლემის გადაჭრის მეთოდები: დამოუკიდებლად, დახმარების თხოვნა პირად დონეზე, საქმიანი მოთხოვნა, რაიმე სხვა.

ამ მომენტში ადამიანი, როგორც წესი, რთულ ვითარებაში ავლენს თავისთვის სასურველ ინტერაქციის მოდელს, ხშირად ვლინდება კონფლიქტის/აგრესიის ხარისხი (მოვითხოვ, აურზაური), ასევე ტენდენცია. პასუხისმგებლობის გადამისამართება (დავრეკავ და ავხსნი სიტუაციას, ვიტყვი, რომ ვერაფერს გავაკეთებ).

2. უცხო ქალაქში გვიან ღამით ტაქსით მართავთ. უნდა გადაიხადო, უცებ აღმოაჩენ, რომ მხოლოდ ასი დოლარის კუპიურები გაქვს. შენი ქმედებები?

ამ შემთხვევაში ჩვენ განვსაზღვრავთ მხოლოდ კრეატიულობას და არასტანდარტული სიტუაციებიდან გამოსავლის პოვნის უნარს.

3. თქვენ მოხვედით კლიენტის ოფისში მნიშვნელოვანი პრეზენტაციის გასაკეთებლად. დაწყებამდე 10 წუთით ადრე აღმოაჩენთ, რომ არასწორი ფლოპი დისკი გაქვთ Power Point პრეზენტაციაში. შენი ქმედებები?

ეს CASE, სტრესის წინააღმდეგობისა და პრობლემის გადაჭრის უნარების გარდა, ავლენს კანდიდატის ინფორმაციული ტექნოლოგიების გაგებას, ასევე პრეზენტაციის ჩატარების მიდგომას და ტექნიკურ საშუალებებზე დამოკიდებულების ხარისხს.

4. თქვენი პრეზენტაცია მოხსენებით 5 წუთში. უცებ აღმოაჩენთ, რომ მაყურებლისათვის გადაცემული მასალების შეცდომაა, რაც ამახინჯებს მნიშვნელობას. შენი ქმედებები?

ამ ქეისის დახმარებით ჩვენ ასევე შეგვიძლია განვსაზღვროთ არც თუ ისე სასიამოვნო ინფორმაციის წარმოდგენის უნარი, იუმორის გრძნობა.

5. თქვენ და თქვენი კოლეგა, რომელიც უნდა გამოვიდეს ძალიან მნიშვნელოვან კონფერენციაზე, მოხვედით

დაწყებამდე 10 წუთით ადრე. უცებ შენი კოლეგა ეუბნება: „ისე ვნერვიულობ, რომ ლაპარაკს ვეღარ მოვასწრებ: მეშინია, რომ ყველაფერი გავაფუჭო!“ შენი ქმედებები?

ამ შემთხვევაში ჩვენ შევძლებთ დამატებით განვსაზღვროთ კოლეგებთან ურთიერთობის მიდგომა, დახმარების სურვილი, თანადგომა, ასევე დამოკიდებულება ადამიანური სისუსტეების მიმართ.

ყველა განხილული შემთხვევა გვაძლევს შესაძლებლობას ამომწურავად შევაფასოთ როგორც უნარები, ასევე ინდივიდუალური პიროვნული თვისებები, ღირებულებები და ქცევები. სიტუაციური ან CASE ინტერვიუ, რა თქმა უნდა, აზრი აქვს ჩატარდეს შეფასების სხვა მეთოდებთან ერთად, კანდიდატების შეფასების სპეციფიკურ ამოცანებთან ადაპტირება.

წიგნის ბოლოს არის მოკლე სწორი პასუხები ან სწორი აზროვნების სტრიქონები, რომლებიც დაკავშირებულია იმ შემთხვევებთან, რომლებიც ამოწმებენ უნარებს და შეიძლება ჰქონდეს სწორი პასუხები, როგორც ასეთი. კიდევ ერთხელ აღვნიშნავთ, რომ, რა თქმა უნდა, არ არსებობს „სწორი მნიშვნელობები“ და პასუხები, რომლებიც სრულად ან ნაწილობრივ განსაზღვრავს მნიშვნელობებს, არ შეიძლება იყოს სწორი ან არასწორი, მაგრამ მხოლოდ შესაფერისი ამ კონკრეტული შემთხვევისთვის ან შეუსაბამო.

3. პროექციული კითხვები და პროექციული ინტერვიუ

ტექნიკა ეფუძნება კითხვების სპეციალურ კონსტრუქციას ისე, რომ ისინი კანდიდატს სთავაზობენ შეაფასონ არა საკუთარი თავი, არამედ ზოგადად ადამიანები ან რაიმე ხასიათი.

პროექციული ტექნიკა ემყარება იმ ფაქტს, რომ ადამიანი მიდრეკილია პროექტისკენ, ანუ გადასცეს თავისი ცხოვრებისეული გამოცდილება და იდეები სხვა ადამიანების ქმედებების ინტერპრეტაციაზე (ახსნაზე), ასევე გამოგონილ სიტუაციებზე, პერსონაჟებზე და ა.შ. ნიმუშს აქვს მრავალი სირთულის ფსიქოდიაგნოსტიკური მეთოდი (შეგვიძლია გავიხსენოთ ცნობილი ტესტი "ფანტასტიკური ცხოველი", "რორშახის ლაქა", ისევე როგორც, მაგალითად, TAT (თემატური აღქმის ტესტი), რომელიც ყველა ეფუძნება ის ფაქტი, რომ ადამიანმა უნდა აღწეროს პერსონაჟების ქმედებები სპეციალურ სურათებში, ახსნას მათი მოქმედების მიზეზები და შედეგები). ასეთი ტესტის პროცედურები იძლევა უაღრესად საინტერესო და უაღრესად მართებულ მონაცემებს. პროექციული მეთოდების უპირატესობა სტანდარტიზებულ კითხვარებთან შედარებით (მაგალითად, კატელის ტესტი) ძირითადად იმაში მდგომარეობს, რომ მათი „გამოთვლა“ შესაძლებელია გაცილებით ნაკლები ზომით, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მიიღონ სოციალურად სასურველი პასუხების დიდი რაოდენობა. რატომ არ უნდა შევეხოთ კანდიდატების შეფასების სწორედ ასეთ მეთოდებს ინტერვიუს დროს? არსებობს ორი ძირითადი მიზეზი:

ეს მეთოდები უფრო მეტად არის ორიენტირებული დახმარებაპირის მიმართ ფსიქოკორექტირება მომავალში, ვიდრე პროფესიულად მნიშვნელოვანი კომპეტენციების შეფასება. გარდა ამისა, ზოგიერთ შემთხვევაში ისინი აძლევენ ზედმეტად პირად ინფორმაციას, რომლის მიღებაც საქმიანი ინტერვიუს დროს შეიძლება არ იყოს ძალიან სწორი;

როგორც თავად ტესტირების პროცესი, ასევე შედეგების ინტერპრეტაცია, როგორც წესი, საკმაოდ გრძელია, რამდენიმე საათამდე. თანამედროვე კომერციულ ორგანიზაციაში რეკრუტირების პირობები, როგორც წესი, არ იძლევა ასეთ მნიშვნელოვან დროის შესაძლებლობებს - საჭიროა რაღაც, რაც უფრო სწრაფად იღებს შედეგს.

...

მსგავსი დოკუმენტები

ტრადიციული და ინოვაციური რეკრუტირების მეთოდები. ტიპიური რეკრუტირების პრობლემები. სირთულეები შერჩევისას. HR მენეჯერის შეცდომები ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შერჩევისას. ორგანიზაციებში დაქირავების ოპტიმიზაციის გზები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 18.07.2014


ბიზნესის შეფასების და პერსონალის შერჩევის ძირითადი ცნებები. რეკრუტირების პროცესის მიზნები. ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შერჩევა, დაწინაურება, რეზერვში ჩარიცხვა, შემცირება, ტრენინგი. კანდიდატების საქმიანი და პიროვნული თვისებების შეფასების მეთოდები.

ტესტი, დამატებულია 12/08/2012


საწარმოს საკადრო პოლიტიკა, როგორც მართვის ინსტრუმენტი. ლიდერის როლზე კანდიდატის შერჩევის პროცესი. პროფესოგრამები მენეჯერულ თანამდებობაზე კანდიდატების შეფასებაში. ორგანიზაციაში ხელმძღვანელ თანამდებობებზე კანდიდატების მენეჯერული პოტენციალის განვითარება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 05/09/2014


კომპანიის განვითარების სტრატეგია და მართვის სტრუქტურა. საკადრო პრობლემების ანალიზი. ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შერჩევისა და შეფასების მეთოდების შემუშავება. ინტერვიუს ტექნიკა და კანდიდატის შეფასების ფსიქოლოგიური ასპექტები. პერსონალის შერჩევის მეთოდების ანალიზი.

ნაშრომი, დამატებულია 28/11/2012


პერსონალის დაქირავების, შერჩევის, შერჩევისა და შეფასების თეორიული ასპექტები. ინტერვიუ, როგორც კანდიდატების შეფასების მთავარი მეთოდი. ბანკის პერსონალის გადაადგილების ანალიზი. სპეციალისტების პროფესიული შერჩევის ორგანიზება და ბანკის ნომენკლატურის პოზიციებზე კანდიდატების შერჩევა.

დისერტაცია, დამატებულია 21/07/2010


ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შერჩევა. საწარმოს თანამშრომელთა შერჩევის ძირითადი ეტაპები. პერსონალის შერჩევის მეთოდები და ტექნოლოგიები საწარმოში OOO "TeleTrade". ვაკანსიებზე პოტენციური კანდიდატების გარე წყაროები. შეამოწმეთ ცნობები და ჩანაწერი.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 23/05/2014


კანდიდატების შეფასების მეთოდები სამუშაოზე განაცხადის დროს. კომპეტენციებზე დაფუძნებული ინტერვიუს უნარები. შპს „სამუშაო შენთვის“ სამუშაოზე განაცხადის შეტანისას კანდიდატების შეფასების მეთოდების აღწერა. მენეჯერის კანდიდატის მეტაპროგრამული პროფილი.

ნაშრომი, დამატებულია 24/10/2014


სამსახურში პერსონალის შერჩევისა და შეფასების მეთოდები. ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შერჩევის პროცესის ორგანიზება. კადრების შეფასების და შერჩევის სისტემა OAO "გაზპრომში" დასაქმებისთვის. ორგანიზაციაში პერსონალის შერჩევის ეფექტური ტექნოლოგიის შემუშავება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 09/05/2015


ბიზნესის შეფასების ძირითადი ეტაპები პერსონალის მიმდინარე და პერიოდულ სერტიფიცირებაში. ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების ბიზნეს შეფასების შიდა და საგარეო პრაქტიკა. შეფასების შეცდომები და მათი დაძლევა. შესრულების შეფასების წინააღმდეგობა.

რეზიუმე, დამატებულია 14/11/2012


საწარმოში კადრების შერჩევისას „ხე გრაფიკის“ მეთოდის გამოყენების პროცესი, ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შერჩევის პრაქტიკა. მიზნების იერარქიის მოდელირება და მათი დინამიკა, პერსონალის განყოფილების ეფექტურობა ახალი თანამშრომლების ძიებასა და შერჩევაში.

განათლების ფედერალური სააგენტო

უმაღლესი პროფესიული განათლების სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება

"ტიუმენის სახელმწიფო ნავთობისა და გაზის უნივერსიტეტი"

მენეჯმენტისა და ბიზნესის ინსტიტუტი

სოციალური მენეჯმენტის დეპარტამენტი

ტესტი

დისციპლინაში "კადრების დაკომპლექტებისა და შერჩევის თანამედროვე მეთოდები"

თემაზე „ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შერჩევის პრინციპები და მეთოდები“

Შესრულებული:

სტუდენტი გრ. UPRz-06

გულაკ ლ.ს.

შემოწმებულია:

ბაკიევა ო.ლ.

ტიუმენი 2010 წ

შესავალი……………………………………………………………………...3 გვ.

1. ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატთა შერჩევის ეტაპები…………………..4 გვ.

1.1. პერსონალის საჭიროების შეფასება……………………………………………4 გვ.

1.2 თანამდებობაზე კანდიდატის მოთხოვნების ნაკრების შემუშავება ....... ... 5გვ.

1.3.კონკურსის გამოცხადება თანამდებობაზე კანდიდატების მოძიება .... 5გვ.

1.4. კანდიდატების შერჩევა ……………………………………………………….6 გვ.

1.5. დასაქმება …………………………………………………………...10 გვ.

1.6 ახალი თანამშრომლის ადაპტაცია ………………………………………..11 გვ.

დასკვნა……………………………………………………………….12 გვ.

გამოყენებული ლიტერატურის სია…………………………………… 13 გვ.

შესავალი.

პროფესიული შერჩევა და დაქირავება არის
პერსონალის მართვის აუცილებელი კომპონენტები. მიღებას
მუშაობა მოიცავს განხორციელებულ ქმედებებს
ორგანიზაცია ვაკანსიებზე კანდიდატების მოსაზიდად
ადგილები. თანამშრომლების შერჩევისა და დაქირავებისას მთავარი ამოცანაა
განმცხადებლებით დაკომპლექტება, ბიზნესი, მორალური
ფსიქოლოგიური და სხვა თვისებები, რომლებსაც შეუძლიათ ხელი შეუწყონ
ორგანიზაციის მიზნების მიღწევა.

რეკრუტირება არის ერთიანი კომპლექსი და უნდა იყოს მხარდაჭერილი სამეცნიერო და მეთოდოლოგიური, ორგანიზაციული, საკადრო, მატერიალურ-ტექნიკური და პროგრამული უზრუნველყოფით, სამეცნიერო და მეთოდოლოგიური უზრუნველყოფა ამტკიცებს შერჩევის ზოგად მეთოდოლოგიას, სამეცნიერო პრინციპებს, მეთოდებსა და კრიტერიუმებს, აგრეთვე მათემატიკური აპარატის გამოყენებას. ორგანიზაციული მხარდაჭერა არის მტკიცებულებებზე დაფუძნებული აქტივობების ერთობლიობა, რომელიც ხორციელდება ერთდროულად ან თანმიმდევრულად მუშაობის სხვადასხვა ეტაპზე, დროის შემცირებისა და შერჩევის ხარისხის გაუმჯობესების მიზნით. პერსონალი შედგება შერჩევის სხვადასხვა ეტაპზე ყველა საჭირო სპეციალისტის მოზიდვაში: უფროსი მენეჯერები და შესაბამისი განყოფილებები, ფსიქოლოგები, იურისტები, ეკონომისტები. ლოგისტიკა მოიცავს აუცილებელ დაფინანსებას მიმდინარე ღონისძიებებისთვის და აღჭურვილობა საჭირო საოფისე ტექნიკით. პროგრამული უზრუნველყოფა გამოიყენება რეკრუტირების ზოგიერთი პროცედურის ავტომატიზაციისთვის.

ვაკანტურ თანამდებობებზე ახალი თანამშრომლების შერჩევა არის ცდომილების მინიმალური ზღვარი ამოცანა, რაც აიძულებს ამ პროცესში ყველა მონაწილეს იყოს უკიდურესად ყურადღებიანი.

კომპანიის მხრივ მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ ბარიერის დაყენება არაპროფესიონალი, არაკეთილსინდისიერი, ზარმაცი, ინიციატივის ნაკლებობის აპლიკანტებს, არამედ მხედველობიდან არ გამოგვრჩეს პერსპექტიული პერსონალი, რომელიც შემდგომში შეიძლება შექმნას "ოქროს ფონდი". ორგანიზაცია. არა შემთხვევითი იღბალი, არა ვინმეს პროტექციონიზმი, არამედ კანდიდატების ფრთხილად შერჩევა და ყოვლისმომცველი შეფასება გარანტიაა პერსონალის მართვის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემის - პერსონალის ღირსეული თანამშრომლებით შევსების წარმატებით გადაწყვეტისა და კომპანიის საკადრო პოლიტიკის ფორმირება. მთლიანი.

ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების შერჩევის ეტაპები.

ახალი თანამშრომლების არჩევის პროცედურა მოიცავს უამრავ შედარებით დამოუკიდებელ ბლოკს, რომლებიც განლაგებულია მკაცრი თანმიმდევრობით, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი მიზანი, ამოცანები, მოქმედებების სქემა, მეთოდები და ინსტრუმენტები, კონკრეტული შემსრულებელი. მიღება ხდება პერსონალის განყოფილების, დაცვის სამსახურის, უსაფრთხოების განყოფილების, სახანძრო უსაფრთხოების დეპარტამენტის, ექიმის, კონკრეტული ვაკანსიის შესავსებად კომპანიის განყოფილებების ხელმძღვანელების ურთიერთქმედებით. თითოეული ადამიანი პასუხისმგებელია მიღების პროცედურის გარკვეულ ეტაპზე თავისი კომპეტენციის ფარგლებში. საერთო კონტროლი და პასუხისმგებლობა ახალი თანამშრომლის ძებნის, შერჩევისა და აყვანის დადგენილ პროცედურებთან შესაბამისობაზე ეკისრება HR მენეჯერს.

ვაკანტურ თანამდებობაზე თანამშრომლის შერჩევის პროცედურის ძირითადი ბლოკები (ეტაპები) არის:

პერსონალის საჭიროებების შეფასება;

თანამდებობის კანდიდატისთვის მოთხოვნების ნაკრების შემუშავება;

თანამდებობაზე კონკურსის გამოცხადება, კანდიდატების ძებნა;

კანდიდატების შერჩევა;

რეკრუტირება;

ახალი თანამშრომლის ადაპტაცია.

შერჩევის პროცესის გაგრძელების აუცილებელ პირობას წარმოადგენს წინა ეტაპის სრული დასრულება დამაკმაყოფილებელი შედეგების გათვალისწინებით, ხოლო კომპანიის ხელმძღვანელობას ან თავად კანდიდატს შეუძლია უარი თქვას შემდგომ გაგრძელებაზე რომელიმე ეტაპზე (დაშვების ბრძანების გაცემამდე). ).

პერსონალის საჭიროების შეფასება.

ამ ეტაპის მიზანია არსებული ვაკანსიების შესახებ მონაცემების შეჯამება. მთავარი შემსრულებლები არიან განყოფილებების ხელმძღვანელები, რომლებიც აწვდიან ინფორმაციას პერსონალის განყოფილებას მათ დაქვემდებარებულ განყოფილებებში არსებული ვაკანსიების შესახებ (ვაკანსიები შეიძლება დაიგეგმოს წლის დასაწყისში ან "დაწვა"). პერსონალის სამსახურის თანამშრომლები ამ ვაკანსიების ხელმისაწვდომობას კომპანიის დაკომპლექტებას ადარებენ.

მკაფიოდ განსაზღვრული ფინანსური, ხშირად დროის რესურსების მქონე პერსონალის საჭიროების შეფასების საკითხის განხილვისას, პირველ რიგში აუცილებელია შრომითი ფუნქციების ოპტიმალური რაოდენობის განსაზღვრა მათი ურთიერთობის გათვალისწინებით, რომლის მეშვეობითაც ხდება საწარმოს მიზნები. მიხვდა. საწყის ეტაპზე ადამიანური ფაქტორი უკანა პლანზე გადადის. პერსონალის ხარისხობრივი მხარის ანალიზი შესაძლებელია მხოლოდ თითოეული დანაყოფის ფუნქციური მახასიათებლების, კონკრეტული პოზიციების დადგენისა და პერსონალის საჭირო რაოდენობის გამოთვლის შემდეგ.

თანამდებობის კანდიდატისთვის მოთხოვნების ნაკრების შემუშავება.

ეს კომპლექსი მოიცავს პროფესიული, ფსიქოლოგიური და სამედიცინო მოთხოვნების სრულ კომპლექტს მომავალი თანამშრომლებისთვის. განყოფილებების ხელმძღვანელები, რომლებშიც არის ვაკანსიები, ავსებენ სააპლიკაციო ფორმას კონკრეტული ვაკანსიის შესავსებად, სადაც მითითებულია აპლიკანტის ძირითადი მინიმალური მოთხოვნები (სქესი, ასაკი, განათლება, სამუშაო გამოცდილება, კვალიფიკაცია, დამატებითი ცოდნა და უნარები). ასევე სამუშაოს აღწერილობით გათვალისწინებული ძირითადი მოვალეობები. კომპანიის ექიმი (საჭიროების შემთხვევაში) მიუთითებს ამ თანამდებობის დაკავებაზე სამედიცინო მიზეზების გამო.

პერსონალის სამსახური, ამ თანამდებობაზე სამუშაოს აღწერილობისა და ხასიათის ანალიზის საფუძველზე, ადგენს განმცხადებლის სასურველი ინდივიდუალური ფსიქოლოგიური, პიროვნული და საქმიანი თვისებების ჩამონათვალს, ამოწმებს და ავსებს განაცხადს ვაკანტურ თანამდებობაზე.

კონკურსის გამოცხადება თანამდებობაზე, ძებნა

კანდიდატები.

ადამიანური რესურსების მენეჯერი განსაზღვრავს თანამდებობაზე კანდიდატების მოსაძებნად წყაროების დიაპაზონს და იღებს ზომებს ისე, რომ აპლიკანტებისთვის ადრე ჩამოყალიბებული მოთხოვნები ხელმისაწვდომი იყოს ყველა პოტენციური კანდიდატისთვის.

გამოიყენება როგორც შიდა, ასევე გარე წყაროები.

შიდა წყაროებიდან გამოიყენება:

პერსონალის რეზერვი;

კონკურსში მონაწილეობის მისაღებად კომპანიის თანამშრომლების მოწვევა.

ეს გზები გამოიყენება, უპირველეს ყოვლისა, მენეჯერის, მაღალი დონის სპეციალისტის თანამდებობის კანდიდატის ძებნისას და იძლევა შესაძლებლობას, აწიოს უნარიანი თანამშრომლები კარიერულ კიბეზე და დააინტერესოს კომპანიის ყველა თანამშრომელი ასეთი პერსპექტივით. უპირატესობა ის არის, რომ ამ შემთხვევაში კანდიდატის პროფესიული და პიროვნული თვისებები კარგად არის ცნობილი, ეს საშუალებას გაძლევთ სწორად შეაფასოთ მისი ვარგისიანობა შემოთავაზებულ პოზიციაზე. ამ წყაროს მინუსი ის არის, რომ ორგანიზაციაში შეიძლება წარმოიშვას კონფლიქტი თანამშრომლებს შორის, მაგალითად, უბრალო შურის გამო.

კანდიდატების მოზიდვის გარე მეთოდებიდან ყველაზე ხშირად გამოიყენება:

ვაკანსიის განცხადება მედიის - გაზეთების, რადიო და ტელევიზიის საშუალებით;

ვაკანტურ თანამდებობებზე კანდიდატების შესარჩევად ხელშეკრულებების გაფორმება დასაქმების სააგენტოებთან, მათ შორის დასაქმების საჯარო სამსახურებთან, კერძო პერსონალის ბიუროებთან და დასაქმების ფირმებთან;

ბაზრობებში მონაწილეობა და ვაკანსიების პრეზენტაცია;

იმ კანდიდატების საკუთარი ბარათის მონაცემთა ბაზის გამოყენება, რომლებმაც ადრე განაცხადეს სამუშაოს მოსაძებნად.

მოძებნეთ თანამშრომლები ინტერნეტის საშუალებით

გარე წყაროების უპირატესობა იმაში მდგომარეობს, რომ კომპანიაში უფრო დიდია კანდიდატების არჩევანი და ნაკლები კონფლიქტების საფრთხე. მინუსი კი ვლინდება მუშაკთან შეგუების ხანგრძლივ პერიოდში, ზნეობრივი კლიმატის გაუარესებაში, ვინც დიდხანს მუშაობს; ახალი თანამშრომლის სამუშაო „მოჭერა“ ცნობილი არ არის.

ძიების ეტაპი დასრულებულად ითვლება, როდესაც მიიღება აპლიკანტთა რეზიუმე და გამოიკვეთება კანდიდატთა წრე, რომელთა შორისაც მოხდება შერჩევა.

1.4. კანდიდატების შერჩევა

შერჩევის პროცედურა არის ყველაზე შრომატევადი და საპასუხისმგებლო ეტაპი, დაყოფილია რამდენიმე ეტაპად, რომელთაგან თითოეული საშუალებას გაძლევთ განდევნოთ ზოგიერთი განმცხადებელი გარკვეული მოთხოვნების შეუსრულებლობის გამო. ყველა ეტაპის გავლა უზრუნველყოფს შეცდომების მინიმუმს და, შესაბამისად, საკვანძო პოზიციებზე კანდიდატების შერჩევის წინაპირობაა.

ეტაპი 1: წარმოდგენილი CV-ების განხილვა

განხილვის პროცედურას პერსონალის სამსახური ატარებს შემდეგი თანმიმდევრობით:

რეზიუმეების მიღება (ფაქსით, ელექტრონული ფოსტით, ფოსტით, პირადად) და მათი რეგისტრაცია;

რეზიუმეს ფორმისა და შინაარსის ანალიზი, უპირველეს ყოვლისა, ყურადღება ეთმობა მოწოდებული ინფორმაციის სისრულეს, საგულდაგულოდ არის გაანალიზებული მისი დიზაინის თავისებურება, პრეზენტაციის სიცხადე, სტილისტური კონსტრუქცია, განმცხადებლის გამოცდილება. მხედველობაში მიიღება: რამდენად ხშირად იცვლებოდა კანდიდატი სამუშაო ადგილებიარის თუ არა მენეჯერული გამოცდილება (და რა დონეზე), როგორი იყო პროფესიონალი და კარიერა(დაწინაურების სიჩქარე, დაქვეითება), სამუშაო მოვალეობის შესრულებასთან დაკავშირებული დამატებითი ცოდნა და უნარ-ჩვევები;

რეზიუმეს განსახილველად გაგზავნა იმ დეპარტამენტის უფროსისთვის, რომლის შტაბშიც განთავსებულია გამოცხადებული ვაკანსია, განმცხადებლის საგანმანათლებლო და პროფესიული დონის შეფასება, მისი შესაბამისობა ამ თანამდებობის მოთხოვნებთან;

კანდიდატთან შემდგომი მუშაობის პერსპექტივის შესახებ პერსონალის სამსახურისა და იმ დანაყოფის ხელმძღვანელის შეთანხმებული აზრის შემუშავება, რომელსაც გაეგზავნა რეზიუმე;

უარის თქმის შესახებ უარყოფილი კანდიდატების ინფორმირება და პირველი ეტაპი წარმატებით გავლილი აპლიკანტებთან სატელეფონო გასაუბრებისთვის მომზადება.

ეტაპი 2: სატელეფონო ინტერვიუ კანდიდატთან

პერსონალის სამსახური, მომხმარებელთა განყოფილების ხელმძღვანელთან ერთად, შეიმუშავებს სატელეფონო საუბრის გეგმას, რომელიც შეიცავს კითხვებს, რათა დადგინდეს კანდიდატის პროფესიული კომპეტენცია (80%) და პიროვნული თვისებები (მეტყველების კულტურა, ქცევის ნიმუშები, ინტერესი. სამუშაო). გასაუბრებას ატარებს პერსონალის წევრი.

კანდიდატი, რომელმაც დასმული კითხვების 70-80%-ზე დამაკმაყოფილებელი პასუხი გასცა, ითვლება, რომ ეს ეტაპი წარმატებით გაიარა: მიწვეულია გასაუბრებაზე. წინააღმდეგ შემთხვევაში, კანდიდატს ეცნობება უარის შესახებ.

რეკრუტირების სააგენტოების მეშვეობით კანდიდატების ძებნის შემთხვევაში, მე-2 სტადიამ შეიძლება მიიღოს კითხვარის ფორმა, რათა დადგინდეს კანდიდატის პროფესიული კომპეტენციის დონე და ფსიქოლოგიური მზადყოფნა დეკლარირებულ პოზიციაზე სამუშაოდ. კითხვარი თან ერთვის სააგენტოში გაგზავნილ განცხადებას. კითხვარის პუნქტების რაოდენობა მინიმალურია და ისინი უნდა დაეხმარონ იმის გარკვევას, თუ რა გავლენას მოახდენს კანდიდატის მომავალი მუშაობის შესრულებასა და ხარისხზე. კითხვარის პუნქტები ჩამოყალიბებულია ნეიტრალურ სტილში და გვთავაზობს ნებისმიერ შესაძლო პასუხს, პასუხზე უარის თქმამდე. კითხვარი თან ერთვის რეზიუმეს და განიხილება მასთან ერთად პირველ ეტაპზე. ამ შემთხვევაში შეიძლება არ წარმოიშვას სატელეფონო გასაუბრების საჭიროება.