Leverandørbelønninger. Nøkkelindikatorer for forsyningskjeden Motivasjon av ansatte i forsyningsavdelingen

Bra, damer og menn! Dagens overraskelse, som vi skal vinne, lyder slik: «Hvordan motivere de ansatte i Innkjøpsavdelingen til å oppnå det resultatet bedriften trenger, og hva slags resultat de egentlig skal oppnå».

Fra tittelen blir det klart at du liker å lese dette innlegget gir mening bare for de som har varer, lager og kjøpere , til alle andre etter humør som valgfag.

Forresten, det jeg skal fortelle deg om nå er en unik forfatterutvikling av teamet vårt, som vi gir offentlig tilgang for første gang. Våre kunder har imidlertid brukt denne teknikken i lang tid, fordi den lar dem holde et minimumsbeholdning på 95 % servicenivå, og viktigst av alt, kjøperne deres vet tydelig hvordan de får maksimal bonus, og jobber lovlig 8 timer om dagen uten nerver, psykoser og stress .

Vel, nå til poenget.

Innkjøpsavdelingens motivasjonsindikatorer

La oss tenke på hva som er global oppgave Innkjøpsavdeling?

Sannsynligvis ved at hver klient som søkte til din bedrift kunne kjøpe varene han trenger. Det kan sies på en annen måte: "Du bør alltid ha varer i riktig mengde til lavest mulig pris på ditt lager eller i utstillingsvinduet ditt". Spørsmålet er hva kjøperen skal gjøre for å utføre denne oppgaven? Alt er riktig. Kjøper må skaffe riktig mengde varer fra sine leverandører i tide.

På bakgrunn av dette kan vi formulere den første motivatoren, som Innkjøpsavdelingen har ansvar for.

det - Nullstilling av saldoen . Det vil si at hvis du har null stykker av varene kunden trenger på saldoen, så er dette for enhver flytur. Null på saldoen er ikke bare et tap av penger på grunn av tapt salg, men også en sjanse til å si farvel til klienten din, som muntert galopperer bort for dette produktet til konkurrenten din.

Den andre motivatoren, som enhver kjøper med respekt for seg selv er ansvarlig for, kalles død aksje eller illikvide, eller hengende, som du vil.

Faktum er at hvis "Zero Remaining" er en hammer, så er "Dead Stock" en ambolt som den gjennomsnittlige kjøperen spinner 90 % av arbeidstiden sin på.

Vurder selv om du bare legger inn én oppgave i kjøperens motivasjon: "Ingen nullstilling av saldoer", da vil han gråte av lykke, fordi å bringe en årlig forsyning av hver gjenstand til lageret, og deretter sitte hele året på presten jevnt og skjære i tanker er beste jobben i verden.

Så her er det Indeks Dead stock er en 100 % MEGA motivator for å kjøpe den optimale mengden varer.

Fordi død lager er:

PTapte penger , som du betaler for oppbevaring av unødvendige varer til hvem som helst.
Umottatte penger i et beløp på minst Bankrenten som du taper ved å fryse penger i overskytende varer.
Tap av likviditet selskaper, fordi det sjelden er mulig å raskt selge overflødig varer uten direkte tap.
Potensiell understandard og ekteskap , fordi av at varene står på lageret, blir de ikke nyere, verken moralsk eller fysisk.

Generelt, tro konkurshistoriene til mange, mange russiske selskaper. Dead stock er et onde ikke mindre, og noen ganger enda mer onde, enn nullstilling.

Den siste indikatoren som vi kan kreditere eller skylde på kjøperen er Reduserte innsatskostnader .

Dette er en ren kvalitativ indikator, og den er satt til en ansatt bare hvis han har myndighet til å forhandle med leverandøren om tilbud om spesialpriser, rabatter, bonuser, en slags pris eller materielle smultringer, for eksempel retur av ekteskap, transport for leverandørens regning, utsettelse og etc. etc.

Her er oppgaven veldig enkel - arbeider kontinuerlig med å redusere innsatskostnadene . Og hvordan det skal gjøres, bestemmer alle selv. Spør, tigg, truer, argumenter, begrunn, utpress – hva enn ditt hjerte begjærer, så lenge Leverandøren gir deg, gir og gir mye og gratis.

Så her er en liste over alle motivatorene vi trenger:

1. Tilbakestille saldoene.
2. Død lager.
3. Redusere inngående kostnader.

Vi går over til det viktigste. Nå skal jeg vise hvordan du bruker disse motivatorene til å bygge et enkelt og effektivt motivasjonssystem for kjøpere.

La oss anta at vi har en viss ansatt i innkjøpsavdelingen, hvis navn er Snabzhentsev Stepa. Dens oppgave er å analysere mottak, forbruk av varer på lageret, gjeldende saldo og riktig danne en ordre til leverandøren. Samtidig har han myndighet til å vippe leverandørene sine i alle retninger.

Vi ga ham en lønn på 30 000 rubler og bestemte bonusdelen til et beløp på 70 000 rubler.

Først vil vi vurdere et eksempel på arbeid ikke å bestille, men til et lager, som betyr det 70 000 rubler av prisen må deles inn i 3 deler .

Hvordan gjøre det.

La oss si at den største økonomiske sorgen for oss er null på balansen.

Derfor motivatoren Gjenværende nullstilling vi vil evaluere inn 50 % premie, som er 35 000 rubler.
For fraværet Død aksje la oss betale 40 % bonus. Det vil være 28 000 rubler.
Kostnadsreduksjon estimat i 10 prosent for dette er en vanskelig, uregelmessig og utakknemlig oppgave.

Så vi har delt Stepan-prisen i tre deler, avhengig av viktigheten av hver av motivatorene.

Metodikk for beregning av motivasjonsindikatorer

La oss nå finne ut hvordan du beregner indikatorene beskrevet ovenfor. Se, dette er et salgsdiagram for et betinget produkt. La det være det enkleste, vel, la oss si Salt. Du ser for deg en hvilken som helst løpeposisjon fra sortimentet ditt.

På dette diagrammet på X-skalaen er dagene i måneden , i vårt tilfelle er det mai. MEN på skalaen Y er den viktigste ytelsesindikatoren til kjøperen, som kalles Restdybde .

Restdybde — viser antall dager etter at vi vil selge gjeldende saldo på varene.

Å telle det du må ta gjeldende saldo på lageret og dele den på gjennomsnittlig daglig salgsvolum for den valgte perioden. Som et resultat vil vi få antall dager etter som vi vil ha null deler av denne posisjonen på saldoen.

På grafen er det første punktet 7. Hvor kan et slikt resultat komme fra.

Tenk deg at 1. mai var det 70 pakker salt igjen. Samtidig har vi solgt 300 pakker de siste 30 dagene. Hvis vi deler salg på 300 pakker på 30 dager, får vi et gjennomsnittlig daglig salg på 10 pakker per dag.

Elementær. Nå deler vi saldoen på 70 stykker med gjennomsnittlig daglig salg på 10 pakker, og som et resultat får vi indikator Balansedybde 1. mai lik 7 dager med salg . Og dette betyr at om syv dager vil vi sitte igjen med en nullsaldo hvis salgstakten ikke endres.

Det vil si at tallene på dette diagrammet betyr den faktiske "Dybden av saldoer i dager" for hver dag i måneden.

Sette standarden for motivasjon

Nå trenger du sette en standard etter indikator Restdybde , det vil si bestemme hvor mange dager som er bra og hvor mange dager som er dårlige.

For indikatoren Gjenværende nullstilling standarden er enkel, som en gulrot, og er lik 1. dag . Det vil si at beholdningen av våre varer ikke skal falle med mindre enn 1 salgsdag. Selv om det, som praksis har vist, er bedre å gjøre denne standarden høyere ved å legge i den en slags sikkerhetslager. Et sikkerhetslager er nødvendig for ikke å stå uten et produkt under en kraftig økning i salget.

Anta, basert på vår beregning, for en handelsdag trenger vi 10 pakker salt, men plutselig i morgen dukker det opp en klient som bestemmer seg for å ta 20 eller 30 stykker på en gang, fordi alt er mulig. Så, for å forsikre seg mot slike uforutsigbare salgsutbrudd, må vi legge til 2-3 dager ovenfra.

La oss derfor sette "Null saldo"-standarden lik 3 dager.

Nå etablere en standard for "døde aksjer" . Det er her ting blir litt mer komplisert, men ikke mye. For å bestemme denne standarden, still deg selv spørsmålet: "Om hvor mange dager vil vi bringe et nytt parti varer til vårt lager?"

Anta at fra det øyeblikket varene er bestilt til leverandøren til de ankommer vårt lager, er den maksimale perioden 14 dager. Det vil si at om 14 dager vil vi bringe et nytt parti salt til vårt lager. Så disse 14 dagene vil være standarden for gjenværende dybde, over hvilken bestanden vil bli ansett som død.

Selv om jeg er her Jeg anbefaler å kaste 40-50 prosent av maksimumsperioden for en annen force majeure . Derfor, i vårt eksempel, vil vi sette den øvre linjen til ikke 14, men 20 dager for å ta hensyn til jordskjelv, invasjoner av fremmede grønne menn og andre universelle katastrofer.

Og still deg selv et logisk spørsmål, at hvis vi er garantert å bringe varene til lageret om 20 dager, hva slags vannforsyning skal vi lagre på lageret mer enn for denne perioden?

Det er den maksimale leveringstiden for varene fra leverandøren og vil være din standard for "Dead Stock" . For klarhet merker vi disse standardene på grafen med en rød og svart linje.

Gutter og jenter, vi har kommet i mål pga nå er det nok for oss å telle antall manglende overholdelse av de etablerte standardene for å forstå hvilken pris vår Styopa vil motta, og hvor effektivt innkjøpsavdelingen fungerer.

Med et slikt problem vil som kjent også Winnie the Pooh takle. Se - i vårt eksempel ble ikke "Tilbakestill til null"-standarden oppfylt på 7 dager per måned, og "Døde aksjer"-standarden ble ikke oppfylt på 4 dager.

Så hvis vår Styopa handlet bare én posisjon, ville premien hans i form av nullstilling og døde aksjer betraktes som veldig enkel.

For "Reset to Zero" var manglende overholdelse av standarden 7 dager av den 31., det vil si 23%. Hvis vi reduserer 35 000 rubler med 23%, får vi 26 950 rubler. Dette vil være Stepans faktiske bonus for å oppfylle indikatoren "Tilbakestill til null".

Tilsvarende beregner vi premien for «døde aksjer». Maksimumsbeløpet er 28 000 rubler, manglende oppfyllelse var 4 dager av den 31., det vil si 13%. Vi trekker 13% fra 28 000, vi får det faktiske beløpet på premien 24 360 rubler.

Kjære kolleger, nå har vi studert et ganske komplisert emne, og jeg håper virkelig at dere har forstått logikken og metodikken for å beregne disse indikatorene.

Så her er det hvis du virkelig forstår alt dette, så bør du uunngåelig ha et legitimt spørsmål til meg.

"Onkel, du har lagt opp alt her perfekt og faktisk er alt riktig, men pokker, hvordan regner vi det ut i det virkelige liv, hvis vi har 6 kjøpere i avdelingen, leder hver 3-4 leverandører og hver har minst 500 plasseringer i prislisten”.

Spørsmålet er riktig og rettferdig. For jeg satser 100500 til en som ingen av programmene som din innkjøpsavdeling jobber med har mulighet til å generere en slik rapport .

Og jo mer hyggelig og hederlig er det for meg å vise deg en rapport som kan genereres i Informasjonssystem "TopControl" .

Før du rapporterer med regnestykket dybde balanse for hver posisjon for hver dag i måneden . Og i siste kolonne i rapporten vi ser den endelige implementeringen av våre standarder . Dette er de helt hemmelige prosentene som vi justerte premien til kjøperen vår med.

Bare dette er prosentandelen av overholdelse av standarden, ikke for én vare, som vi undersøkte på diagrammet, men for alle varer på en gang, som en spesifikk kjøper er ansvarlig for.

Naturligvis har denne rapporten et stort antall forskjellige innstillinger som lar deg subtilt spiss den til detaljene i arbeidet ditt .

Tenk deg: 3 minutter vil være nok for deg til å se hele bildet av effektiviteten til innkjøpsavdelingen. Shikardos, enig!

Dessuten, ved å generere en slik rapport daglig, vil kjøperne dine umiddelbart se alle sine nåværende og potensielle blokker, noe som betyr at de vil svare i tide og justere bestillinger til leverandører, og unngå nullstilling og etterfylling av lageret.

Ja, hva er det å snakke om i det hele tatt, hvis erfaringen til våre kunder viser at etter tre ukers arbeid med denne rapporten, er det en dobling i nullsaldo og en nedgang på 30 % på lager.

Vel, to øyeblikk til dessert.

Hvis du frakter varer under bestillingen, da kan du ikke komplisere livet ditt ved å beregne disse standardene. Bare ta og del antall utestående bestillinger med Total bestillinger av kunder for rapporteringsperioden, og dermed oppnå en "prosentandel av manglende oppfyllelse av kundeordrer", som kjøpers premie kan reduseres med.
Hvilken % av bonusen å betale en ansatt for å redusere innkommende kostnader fra leverandøren. Det vil ikke være noen kløkt her. Dette er en rent personlig sak for hver leder, fordi denne indikatoren ikke kan beregnes eller telles kvantitativt. Jeg anbefaler å ikke komplisere noe. Kjøperen mottok noen godbiter fra leverandøren i løpet av en måned, belønn ham med en 100% bonus for denne indikatoren, han mottok ikke, beklager, det er ingen bonus.

Det er alt. Det vil være spørsmål, skriv i en personlig [e-postbeskyttet] Jeg vil definitivt svare. Besøk nettstedet vårt topcontrol.com . Til alle de gode menneskene ha en fin dag, og personlig til deg lykke til i forretninger og store salg.

Fortsettelse følger… VideoPost versjon

Toppledere er alltid bekymret for spørsmålet: fungerer logistikksystemet virkelig effektivt: kjøper leverandørene råvarer, materialer og utstyr til markedspriser, hvor stor er risikoen for å stoppe produksjonen på grunn av mangelen på nødvendig nomenklatur på lageret? På sin side må leverandørene hele tiden gi forklaringer til ulike tjenester om årsakene til stigende priser og beholdninger. Dette fører til en økning i antall rapporter, og kvaliteten på disse rapportene etterlater mye å være ønsket. I denne artikkelen vil vi forklare hvordan man bygger et system med nøkkelytelsesindikatorer (KPIer) på en slik måte at de sikrer utarbeidelse av en analytisk rapport av høy kvalitet for ledelse og aksjonærer, samt motiverer leverandører til å nå bedriftens mål. .

Generelle prinsipper for å lage et KPI-system

Det første trinnet i å lage et KPI-system er å tydelig definere grensene for anskaffelsesprosessen og ansvaret til de ulike deltakerne i denne prosessen. Logistikkprosessen starter fra det øyeblikket forespørselen mottas av den kommersielle tjenesten (innkjøpsavdelingen) og avsluttes med levering av de bestilte ressursene til kunden. Som en del av denne prosessen vurderes slike komponenter som anskaffelsesplanlegging (lagerstyring), leverandørvalg, vedlikehold av kontrakter med leverandører av materielle og tekniske ressurser, lagerdriftsstyring og levering til kunder. Separat utpekes kontroll, analyse og optimalisering av prosesser – det er innenfor rammen av denne prosessen at planlegging og kontroll av KPI-avvik skjer (fig. 1).

Figur 1. Logistikkprosess

Det skal bemerkes at når man organiserer logistikk i russiske bedrifter, er det som regel minst oppmerksomhet til analytisk arbeid og forbedring av forretningsprosesser. Imidlertid er denne prosessen nødvendig for å sikre fleksibiliteten til systemet i dagens stadig skiftende miljø. Organiseringen av kontroll og analyse krever regulering, som alle andre forsyningsprosesser.

Det omtrentlige settet med KPIer for forsyning er omtrent 27 indikatorer. Indikatorene er fordelt på ansatte i henhold til bemanningstabellen. På slutten av perioden beregnes en integrert indikator for hver ansatt, avhengig av avvikene til de faktiske verdiene fra de planlagte. Et eksempel på beregning av en integrert indikator for en forsyningssystemansatt er vist i figur 2.

Figur 2. Evaluering av ytelsen til en ansatt i forsyningskjeden

Hovedindikatorene for forsyningssystemet: nivået på oppfyllelse av forespørsler, lageromsetning, kvaliteten på materielle og tekniske ressurser, optimalisering av kostnadene ved kjøp, optimalisering av kostnadene for organisering av forsyning. Disse fire til fem indikatorene i ulike kombinasjoner finnes hos alle ansatte i forsyningssystemet for å motivere alt personell til å nå felles mål. Det er disse indikatorene som karakteriserer effektiviteten av logistikkprosessen som helhet.

Etter vår mening er hovedindikatoren for forsyningssystemet graden av oppfyllelse av forespørsler om sikkerhet, og det er denne indikatoren som er til stede i settet med indikatorer til hver ansatt i forsyningssystemet.

Settet med indikatorer for hver leverandør inneholder både hovedindikatorer og indikatorer som kjennetegner dens individuelle oppgaver. Dermed lar formuleringen av KPIer deg lage et transparent system for motivasjon for hver ansatt, hvis mål i løpet av perioden er klart definert av et gitt sett med KPIer.

Hele listen over indikatorer for forsyningssystemet kan deles inn i seks hovedblokker:

1) KPI for anskaffelsesprosessen som helhet (nøkkelindikatorer)

2) KPI for anskaffelsesplanlegging

3) KPI for leverandørvalg

4) KPI for vedlikehold av kontrakter med leverandører

5) KPIer for lager og levering til kunder

6) KPI for kontroll, analyse og forbedring av forretningsprosesser.

Metodikk for beregning av nøkkelindikatorer

Anskaffelseskostnadsoptimaliseringsvurdering

Årsakene til økningen i innkjøpsprisene er et av hovedspørsmålene som leverandørene hele tiden må svare på. Kontroll med innkjøpspriser foretas som regel innenfor rammen av innkjøpsbudsjettet. Standardartikler er definert: råvarer, materialer, utstyr, transport. Planlagte verdier dannes i henhold til disse artiklene. Dessuten blir det ofte hørt fra leverandører at de planlagte verdiene er satt bare på forutsetningen om at det er nødvendig å oppnå besparelser i år sammenlignet med det forrige. Den faktiske kostnaden sammenlignes deretter med den planlagte verdien. Denne tilnærmingen tillater imidlertid ikke å bestemme leverandørenes rolle i budsjettavvik.

Vi foreslår følgende løsning: å bruke en faktoriell analyse av innkjøpsbudsjettet for materialer og utstyr og ved slutten av den planlagte perioden analysere avvik i mengde, pris, inflasjonskomponent, som gjør det mulig å tydelig identifisere ansvaret til forsyningssystem for dynamikken til budsjettindikatorer.

For å analysere avvikene i anskaffelsesbudsjettet sammenlignet med forrige periode, skilles det ut fire faktorer:

inflasjons rate;
endring i prisnivået (hovedindikatoren for forsyningskjeden);
endring i antall leverte materialer og utstyr;
endringer i strukturen til innkjøpte materialer og utstyr.

Av disse fire komponentene dannes avviket i kjøpskostnadene for inneværende periode sammenlignet med den forrige.

Inflasjonsraten er en planlagt deflator for grupper eller undergrupper av MTR, bestemt på grunnlag av prognosen for inflasjonsraten og prisdynamikken i MTR-markedene. Planlagte deflatorer fastsettes før begynnelsen av det planlagte året og avtales av økonomiske tjenester. Ved analyse av resultatene kan de planlagte deflatorene justeres i samsvar med de offisielle publiserte dataene om inflasjonsraten.

Komponent "avvik på grunn av pris" er bare en av de viktigste nøkkelindikatorer for forsyningskjeden. Denne verdien bestemmes i begynnelsen av planleggingsperioden som en forpliktelse fra innkjøpsdirektøren: for eksempel kan en forsyningskjede forplikte seg til å redusere innkjøpsprisene (justert for inflasjon) med 1 %. Det vil si at den planlagte verdien tas lik -1%.

Nedadgående avvik på grunn av prisen preger driften av forsyningssystemet positivt og kan være et resultat av forhandlinger med motparter, søk etter nye motparter og mer effektive prosedyrer for leverandørvalg.

Avviket på grunn av kvantumet forklares med endring i behov i kundeavdelinger på grunn av endring i produksjonsprogram, igangsetting av nye produksjonsanlegg mv.

Avvik på grunn av endring i strukturen til innkjøpte materialer og utstyr bestemmes av en endring i produksjonsbehovet til kundeenheter på grunn av endring i teknisk politikk eller bruk av nytt utstyr. Denne komponenten viser hvor mye listen over kjøpte lagervarer har endret seg sammenlignet med forrige periode.

Figur 3. Analyse av budsjettavvik for utstyrskjøp

La oss se på resultatene av analysen av avviket i kostnadene ved innkjøp ved å bruke eksemplet på beregninger utført for et av de største russiske metallurgiske anleggene mht. teknologisk utstyr(Fig. 3). Den samlede økningen i kjøp utgjorde 100 millioner rubler, det vil si at det var en økning i kostnadene ved kjøp med 32% sammenlignet med året før. Samtidig er avviket på grunn av inflasjon 8%, avviket i mengde er 6%, avviket på grunn av endringer i kjøpsstrukturen når 20%. Når det gjelder hovedindikatoren for forsyningssystemet - endringer i kjøpskostnadene på grunn av endringer i den inflasjonsjusterte prisindeksen, er den -2% for denne nomenklaturen, som indikerer leverandørenes effektive arbeid når det gjelder å forhandle og velge leverandører . Dersom bedriftens ledelse har spørsmål om å øke innkjøpsbudsjettet i forhold til forrige periode, bør det derfor ikke foretas tilleggsanalyser i forhold til driften av forsyningssystemet, men som en del av produksjonsplanleggingen og dannelsen av behov for kjøp av utstyr.

Det skal bemerkes at når du bestemmer KPIer for å optimalisere kostnadene ved kjøp, er det mulig å analysere prisdynamikk ikke bare sammenlignet med tidligere perioder, men også med publiserte prisindekser.

Vurdering av nivået på kundeforespørsler

Som jeg sa ovenfor, er indikatoren for søknadsoppfyllelse den viktigste for forsyningssystemet og er en del av motivasjonssystemet for hver ansatt - fra en vanlig økonom til innkjøpsdirektør. Denne indikatoren beregnes som prosentandelen fullførte søknader i det totale volumet av deklarerte materielle og tekniske ressurser.

Søknaden anses som gjennomført dersom bestilte materialer og utstyr er levert til kunden innen den tid som er angitt i søknaden. For at denne indikatoren skal måles realistisk, bør avholdelse av en budkampanje og innlevering av korrigerende bud være tydelig regulert.

Som regel, til det øyeblikket bedriften begynner å virkelig kontrollere denne indikatoren, spesielt hvis det ikke var noe Informasjon System, sier enhver leverandør at ordregjennomføringsgraden er 100 %. Når et objektivt måleverktøy dukker opp, viser bildet seg å være ganske trist. Så i begynnelsen av implementeringen av KPI-systemet og implementeringen av systemiske transformasjoner, er nivået på applikasjonsoppfyllelse mindre enn 50%. Som regel, under implementeringen (et sted rundt 12-18 måneder), når implementeringsnivået av indikatoren mer enn 80%, og neste målverdi er satt til nivået 85%.

Organisering av implementering av KPI-systemet

For at KPI-systemet i virksomheten skal fungere effektivt, må kravene til forsyningssystemet og deltakernes ansvar være tydelig formulert innad i virksomheten. For normal drift av forsyningssystemet er regulering av følgende prosesser nødvendig: dannelse av produksjonsbehov, anskaffelsesplanlegging, valg av leverandører, vedlikehold av kontrakter med leverandører, organisering av lagerdrift og levering til kunder.

I tillegg til ovennevnte regelverk bør også prosessen med å overvåke, analysere og forbedre forretningsprosesser detaljreguleres. For dette utvikles følgende forskriftsdokumenter: en forskrift om prosedyre for overvåking og utforming av KPIer, en liste over KPIer, distribusjon av KPIer etter ansatte, instruksjoner for beregning av KPIer, prosedyre for fastsettelse av skåring etter indikatorer, instruksjoner for beregning integrerte indikatorer.

Disse dokumentene, og deretter de planlagte og faktiske verdiene av indikatorer, er godkjent av ledelsen i forsyningskjeden og avtalt av de økonomiske tjenestene og personalavdelingen, og først da sendes til ledelsen i selskapet for vurdering.

I forsyningssystemets organisasjonsstruktur skal det være plass til en enhet som er involvert i analysearbeid, inkl. planlegge KPI-verdier og deretter spore faktiske verdier.

Utviklingen av KPI-systemet lar deg også lage en jevnlig analytisk rapport for selskapets ledelse og aksjonærer. Rapporten inneholder informasjon om utførelsen av den planlagte verdien av hver indikator, informasjonen presenteres i grafisk og tabellform. Ved avvik på mer enn 5 % gis kommentarer. Tilstedeværelsen av klare instruksjoner for beregning av indikatorer lar deg få ledelsesrapportering av høy kvalitet som støtter ledelsens beslutningstaking.

Hvordan automatiseres KPI-systemet? I første fase av prosjektet utvikles alle nødvendige forskrifter, verktøy i Excel for beregning av integrerte indikatorer og en analytisk rapport for lederen. På dette tidspunktet, implementeringsspesialister programvare er ganske enkelt medlemmer av prosjektarbeidsgruppen. Deretter, i det andre trinnet, automatiseres beregningen av et begrenset sett med indikatorer (basert på tidligere utviklede beregningsinstruksjoner). Pilotdrift av prosessen starter (analytisk rapport og personalvurdering utføres fortsatt i Excel).

Etter pilotdrift kan det bli gjort noen endringer i forskriftsdokumentene. Deretter er andre indikatorer automatisert, systemet fungerer i industriell modus. Deretter kan en rapport for lederen og prosessen med å vurdere integrerte indikatorer for personell automatiseres; nesten alle ERP-systemer har tilsvarende evner.

Etter vår mening gjør mange selskaper som implementerer KPI-systemet følgende typiske feil:

Prosjektet med å lage et KPI-system starter uten en foreløpig detaljert analyse av forretningsprosesser, noe som gjør det vanskelig å formulere KPIer og dele ansvar mellom avdelingene.
Svært ofte instruerer ledelsen avdelinger til selvstendig å utvikle KPIer for seg selv. Som et resultat er det mange indikatorer, de er ikke sammenkoblet på noen måte, og det kan ikke være snakk om korrespondanse med bedriftens strategi. I tillegg vokser antallet ledelsesrapporter som kreves for KPI-beregning og analyse svært raskt.
En annen feil er å lage et KPI-system uten klare beregningsinstruksjoner. Som et resultat bruker analytiske avdelinger mye tid på å beregne faktiske verdier, igjen øker antallet rapporter, og resultatene av KPI-analysen viser seg å være feil.

En systematisk tilnærming som innebærer regulering av prosesser, utvikling organisasjonsstruktur, utarbeidelse av klare instruksjoner for beregningen, bidrar til å skape en transparent og effektiv KPI-system og implementere automatisering til lavest mulig kostnad.

«De vil ikke jobbe. Jeg gir dem alt, og de stikker meg i ryggen,» er de klassiske ordene til eieren av selskapet.

Og vi i markedsrådgivning har lenge innsett at det er umulig å oppnå høye resultater ved kun å jobbe med kunder.

I denne artikkelen vil vi snakke i detalj om motivasjonen til salgsledere.

Jeg er ikke han. De er ikke oss

Eieren sammenligner alltid lederen med seg selv. Dette er den aller første og største feilen når man skaper motivasjon for ansatte.

Og før vi går videre til ferdige løsninger, ønsker jeg å åpne denne saken mer fullstendig.

Det er tross alt grunnlaget for et positivt resultat.Ikke alle trenger penger. Punktum. I artikkelen vår tok vi opp dette problemet.

Men eierne kan ikke sette denne tanken inn i hodet. Du tror at det bare er én mening med arbeid - det er penger. Dette er den store forskjellen mellom en eier og en leder.

En gründer og en ansatt er forskjellige mennesker. Og det handler ikke bare om penger. Verdier, ideer, planer – alt dette er også annerledes.

De ansatte er også forskjellige. De er alle på jobb av forskjellige grunner. Igjen, det handler ikke bare om penger.

Langsiktig motivasjon

For deg betyr dette at den vanlige tilnærmingen "Lønn +%", i den klassiske implementeringen, ikke vil fungere like effektivt som en kompleks implementering.

Derfor, selv om vi i denne artikkelen skal måle alt i penger, bør du også forstå at de vanlige gratis informasjonskapslene på kontoret for ansatte også påvirker motivasjonen til salgsledere. Umerkelig, men viktig.

Informasjonskapsler!

Denne typen motivasjon kalles "langsiktig motivasjon". Det inkluderer også elementer som formell ansettelse, forsikring, sosialhjelp, arbeidsplass og andre åpenbare elementer i arbeidet.

Det er ikke nødvendig at alt dette er på sitt beste, det skal i alle fall være innenfor normalen / komfortgrensene.

Ikke-materiell motivasjon

Til langsiktig motivasjon, for integriteten til bildet, må du legge til mer " ikke-materiell motivasjon", også kjent som "kortsiktig motivasjon".

Dette bringer oss tilbake til temaet om pengers betydning og forrang. I tillegg til mengden av bankkort, folk ønsker å motta respekt, status, makt, rekreasjon og andre privilegier for sin innsats.

Når du leser flere eksempler på motivasjonsordninger, tenk derfor med jevne mellomrom på hvordan du kan erstatte penger med immaterielle bonuser.

Slike bonuser inkluderer: en ekstra fridag, den mykeste stolen på kontoret eller en familietur til en restaurant. Du finner flere slike eksempler i artikkelen.

Salgsprogram

I likhet med en vanlig person, er det temaer som gjør meg nervøs. Et av disse temaene er en salgsplan, eller rettere sagt uttrykket - «Det er umulig for oss å sette en salgsplan. Alt er veldig spesifikt for oss.» Stoppe! Du skulle ha sett ansiktet mitt nå...

Så stopp! Hvordan er det umulig?!

En salgsplan kan og bør settes i alle virksomheter. Først må du som eier forstå hvor du skal.

Og hvis du ikke forstår hva du går til, så vet ikke dine ansatte, desto mer, det. For det andre, uten en salgsplan, vil du ALDRI lage en normal motivasjonsordning.

Vi laget geniale motivasjonsordninger, men uten en salgsplan kollapset de som skip på steiner og isbreer.

Derfor, hvis du ikke har en plan og du ikke kommer til å sette den, kan du lukke denne artikkelen. Siden selv de sjetongene du tar herfra ikke vil forbedre situasjonen, og vi vil være skyld i å gi deg et så dårlig opplegg.

Vi deler og drikker

Vi avslutter med generelle ord og går videre til den mest motiverende ordningen for salgsledere.

Den er som menneskekroppen: kompleks og består av flere deler. Hver del utfører sin funksjon, uten hvilken det er umulig å oppnå ønsket resultat.

Nedenfor vil jeg beskrive motivasjonen til hver enkelt ansatt separat. Du kan finne ut hvordan du motiverer dem i en gruppe/avdeling i artikkelen vår.

fast del

Jeg personlig prøvde flere ganger i firmaet mitt å implementere arbeid bare for en prosentandel.

Alle disse tankene dukket opp på bakgrunn av andre virksomheter som allerede har implementert dette og skrøt av resultatene. Men min personlige mening er at den ansatte skal ha lønn. Dette er viktig for deg og for ham.

La oss være ærlige. Ikke alt avhenger av lederen din aktivt salg. Din prissetting, ditt produkt, din markedsføring, din ledelse og mer er opp til deg.

Lederen påvirker dette, men kan ikke endre situasjonen radikalt. Det betyr at det er urimelig å kreve arbeid fra ham for %.

Derfor må vi lage en fast del som en person definitivt vil få, selv om han ikke selger noe.

Dette er hans garanti for at selv om han gjør alt som du sier, vil han motta pengene.

Ellers, hvis enhver er for seg selv, vil han gjøre det han anser som rett og økonomisk for ham. Resultatet er mangel på kontroll og kaos i selskapet.

Lønn bør gjøres i gjennomsnitt i markedet. For høy lønn vil tiltrekke seg late mennesker og vil ikke gi en mulighet til å åpne seg. For lav lønn vil frastøte kandidaten og vise (ved første øyekast) at du er et veldig tvilsomt selskap.

Viktig. Når du leter etter en jobb, etter å ha studert sluttlønnen, går ledere for å studere lønnen din. Ikke en prosentandel, ikke et motivasjonssystem, ikke bonuser, men en lønn. Ha dette i bakhodet når du ansetter ansatte.

flytende del

Den mest interessante delen av lønnen. Tross alt, hvis vi betaler den faste delen for utførelsen av grunnleggende oppgaver, betaler vi den flytende delen for resultatet. For et fint ord - resultatet ... Rett balsam for sjelen. Men tilbake til saken.

Den flytende delen kalles av en grunn. Dette er ikke bare en prosentandel, som mange tror.

Den består av forskjellige punkter, som hver har sitt eget beregningsskjema. Bruk helst alle ingrediensene, men skille fluene fra kotelettene slik at den ansatte forstår hva han har ansvar for.

KPI (key performance indicators)

I bedrifter hvor lønnen er for høy (i følge markedet) tar vi deler av pengene til KPI. Dette er indikatorer som for virksomheten er mellomliggende mellom en leder og penger.

Det vil si at det ikke er pengene i seg selv, men handlingene som fører til disse pengene.

I et grossistselskap rettet mot innkommende samtaler er dette konverteringen fra et kundeemne til et kjøp.

I en aktiv servicesalgsavdeling kan dette være antall utgående samtaler. Alt er individuelt. Men her er en liste over typiske og mest populære kriterier:

Bly-til-kunde konvertering;
Antall utgående anrop til nye kunder;
Antall møter med nye kunder;
Antall anrop til gamle kunder;
Beløp på kundefordringer;
Antall sendte.

Alle disse elementene kan måles. Dette er en nøkkelfaktor for å sette KPIer. Alt som ikke måles går til "Bonuser", men vi vil snakke om det senere.

Nå om ytelsesindikatorene som du må tildele et bestemt beløp for.

Som regel bør det ikke være mer enn 5 slike indikatorer (bedre enn 3), og de er satt for hver dag eller uke.

Det vil si at det blir en slags indikator på den ansattes prestasjoner over denne perioden.

Du kan betale etter prinsippet du gjorde/ikke gjorde (mottok/ikke mottok penger), eller du kan betale i direkte forhold til hvor mye du gjorde.

Sak fra praksis. I arbeidet med autosenteret satte vi KPI til . Kundesenteret ringte kundene og spurte hvor fornøyde de var med arbeidet til den ansatte. Jo flere positive anmeldelser han fikk, jo mer tjente han.

Progressiv prosentandel

For oss og selgere å motta en prosentandel av salget er normen. Og det meste av pengene avhenger av det.

Så det var, er og ... Denne tilnærmingen er riktig og er obligatorisk når du jobber som selger. Men det kan også forbedres, gjøres perfekt.

Nå trenger vi din salgsplan. For nå skal vi betale den ansatte ikke bare en fast prosentandel av salget, men det vil være progressivt.

Det vil variere, avhengig av hvilket stadium av planen den ansatte er på.

Se for deg en situasjon der du har en plan på 5 millioner rubler per ansatt.

Planen er god, noe som betyr at det ikke er så lett å fullføre den, spesielt når en ansatt i gjennomsnitt fullfører den med 80 %, og deretter gir opp, fordi han anser ytterligere handlinger som vanskelige og viktigst av alt, ikke rasjonelle i vilkår for penger.

Derfor gjør vi et riddertrekk og deler opp salgsplanen vår i trinn på 5 %. Og for hvert trinn setter vi den tilsvarende inntekten:

opptil 70% - 5000 rubler. (2 %)
70-75% - 6000 rubler. (2,2 %)
75-80% - 7000 rubler. (2,5 %)
80-85% - 8000 rubler (2,8 %)
85-90% - 10 000 rubler. (3,2 %)
90-95% - 14 000 rubler. (fire%)
95-100% - 18 000 rubler. (4,5 %)
100+% - 24 000 rubler. (6 %)

Som et resultat får vi en motivert medarbeider som tydelig forstår hvor mye han får om han anstrenger seg litt mer.

Dermed viser vi ham at spillet er verdt lyset, og bryter gjennom hans økonomiske tak, fordi grådigheten tar overhånd (på en god måte).

Merk. I eksemplet ovenfor kan du betale en ansatt en prosentandel av salget, eller du kan betale et fast beløp fra måned til måned for å fjerne hoppene og gjøre opp det gjennomsnittlige månedlige beløpet.

Fast prosentandel

Nå snakker vi ikke om standardprosenten for det generelle salget, men om belønningen for salg av "spesielle" varer.

Alle bedrifter har forskjellige "spesielle" produkter. Derfor må du velge dem selv. Men for bedre å forstå hva jeg snakker om, her er en liste over de mest populære:

Rabatterte varer;
Varer av et bestemt merke;
Mersalg varer;
Kampanjevarer.

Du definerer produktgrupper og forteller dine ansatte at de vil få en økt prosentandel av disse salgene.

Dette gjør vi for å rette oppmerksomheten til ansatte på noe spesifikt. Som regel endres et fast prosentprodukt en gang i måneden eller en sesong, da også prioriteringene til bedriften endres.

VI ER ALLEREDE MER ENN 29 000 mennesker.
SLÅ PÅ

Bonuser

I tillegg til direkte handlinger som påvirker salget, er det mange sekundære, men ikke mindre viktige. For eksempel rapportering.

På den ene siden er dette den ansattes plikt, men i realiteten er dette en tilleggsmulighet, som mange ansatte snakker dårlig om, da de ikke er vant til å gjøre dette.

Derfor legger vi i bonuser viktige handlinger for oss som kommer både virksomheten og den ansatte til gode.

For å gjøre det klarere vil jeg gi noen typiske som vi oftest bruker i motivasjonssystemer for ledere hos våre kunder:

Vedlikehold (start med Bitrix24, dette er TOPPEN for Russland);
Regnskap for handlingene dine i programmet;
Jobbe med ;
orden på arbeidsplassen;
Rapportering.

Du kan ha andre ting. Du setter dem ut fra hva som er viktig for virksomheten og for deg som leder.

Forresten. Hvis du bestemmer deg for å bruke CRM, anbefaler jeg Megaplan, og spesielt for deg har jeg utarbeidet en kampanjekode "Megastart". Det gir 10 % rabatt + ytterligere 14 dagers gratis prøveperiode. Bare fortell det til en spesialist -> megaplan.ru

Hver bonus betales separat. Vanligvis mister en ansatt det når han bryter reglene 2-3 ganger. Hvis du er en hardcore-elsker, kan du frata bonusen umiddelbart.

Interessant. Det hyggelige øyeblikket med bonuser er at de ikke oppfattes som en straff, men som en mulighet til å tjene mer penger. Når den er tapt, klandrer den ansatte kun seg selv, da han selv gikk glipp av muligheten.

Super bonus

For at resultatet ikke skal stoppe etter at 100 prosent av planen er fullført, må du oppmuntre lederen til å fortsette hardt arbeid (hardt arbeid).

For å gjøre dette bruker vi en superbonus. Betalingsordningen kan implementeres i følgende form:

Vi betaler en ansatt for hver + 5% i planen ytterligere 1000 rubler.
Når den når 110-130 % og 130-150 %, øker prosentandelen av overskuddet

I dette tilfellet vil den ansatte være motivert til å flytte selv for hver 5 prosent, og det vil være et ønske om å fullføre prosenttrinnet (110-130 og 130-150) så snart som mulig, fordi det er superfart.

Bare ikke vær grådig, superhastighet betyr en veldig høy prosentandel. For å gjøre det lettere å mobbe ham, tenker du på hvor mye en person vil gi deg penger hvis han overoppfyller planen, og da vokser verdien av handlingen hans umiddelbart.

En slik overbonus, som flytende interesse, hjelper enkeltpersoner til å vise seg.

Og mot deres bakgrunn begynner også andre å prøve bedre, fordi de ikke vil være de dårligste i laget. Og hva med det verste? Ikke sant! De får sparken.

Du kan forresten sette en regel om at den dårligste ansatte på seks måneder blir sagt opp. Ikke dårlig stimulering for de som henger etter, skal jeg si deg.

Bonus fradrag

Jeg er ikke en fan av bøter. Jeg er sikker på at du ikke liker dem heller. Det er som å ta en gave fra en bursdagsgutt. Ekle følelser.

Men uten dem noen ganger ingen steder. Derfor, for at lederne dine skal forstå at de vil få en bot for å forplikte seg, må du lage et de-bonusark.

Dette gjelder ikke direkte motivasjonsordningen til ledere, men inntil ansatte vet at det er en pinne i tillegg til gulroten, vil de score på noen handlinger som er veldig viktige for deg.

Vi kombinerer motivasjon og straffer – vi får en vanvittig cocktail av toppledere med fokus på resultater.

Hver eier lager sin egen liste over bonusfradrag, vanligvis får den plass på et A4-ark, selv om alle i utgangspunktet sier at han nå skal skrive Krig og fred.

Det er ikke mange virkelig viktige. Her er noen typiske løsninger:

Det ble ikke opprettet en transaksjon i CRM under salget;
Ikke levert rapport på slutten av arbeidsdagen;
Det er ingen samsvar med bedriftens klesstil;
Rot på arbeidsplassen;
Navngi en setning fra stopplisten over ord;
å komme for sent på jobb;
Årsaken til forsinkelsen i utførelsen av oppgaven til utløpet av fristen er ikke skrevet;
Oppgaven fra ledelsen ble ikke fullført i tide.

Som vanlig vil du ha din egen liste. Hver vare vil ha sitt eget straffebeløp. Hvis det er kryssende punkter med "Bonuser", vil den ansatte fortsatt bli bøtelagt hvis bonusen går tapt.

Og så så vi tilfeller der en ansatt indikativt tapte en bonus og fortsatte å ikke gjøre noe.

Kort om det viktigste

For at systemet for motivasjon av ledere skal fungere, er det nødvendig å nærme seg det omfattende.

Formelen for suksess er som følger: bruk alle punktene fra vår tilnærming (tilpasset deg selv) + langsiktig motivasjon + ikke-materiell motivasjon.

Vi tar alt fra dette kun det viktigste, slik at lederen ikke blir forvirret i opplegget.

Enhver ordning krever verifisering og tilpasning til ditt område. Jeg liker ikke å si det, men hver virksomhet er spesifikk og har sine egne egenskaper.

Generelt er det ikke vanskelig å lage en motivasjonsordning når du har vårt eksempel på å beregne motivasjonen til en salgssjef.

Det er vanskelig å få det til å fungere. Vær derfor tålmodig, gjør deg klar for det faktum at ansatte må innføre vanen med å telle inntektene sine.

Dette problemet løses gjennom tavler / lønnstabeller (online og offline).

P.S. Vi vet hvor vanskelig det er å skape motivasjon for salgsledere for første gang, så har du spørsmål, still dem i kommentarfeltet, så hjelper vi deg med råd gratis.

Motivasjon er å skape et insentiv for ansatte i bedriften til å handle for å nå organisasjonens mål i samsvar med pliktene delegert til dem og i samsvar med bedriftens generelle plan. Motivasjon er delt inn i positiv ("gulrot") og negativ ("pinne"). På grunn av den lave effektiviteten til "pinnen" uten "gulrot" og omvendt, kalles motivasjon vanligvis sammensetningen av både positive og negative motivasjoner. Dessuten brukes "pisken" vanligvis for å forby feil handlinger, og "gulroten" brukes til å skape et insentiv for riktige handlinger. Derfor er et motivasjonssystem som består av bøter alene ikke et motivasjonssystem, siden det ikke skaper noen insentiver.

Samtidig må opprettelsen av et motivasjonssystem tilnærmes veldig ansvarlig: etter å ha gjort en feil første gang, kan du forårsake alvorlig skade på alle etterfølgende forsøk.

Ethvert motivasjonsopplegg må ha en hensikt! En motivasjonsordning for sin egen skyld er det ikke. Hvis du ikke har et mål, vil du ikke kunne forstå om du oppnådde det takket være innovasjon eller ikke, noe som betyr at du ikke vil vite om denne tilnærmingen bør endres eller forlates.
I motivasjonsordningen skal den ansatte bare være ansvarlig for de resultatene som han og bare han direkte påvirker (andre påvirkningsfaktorer bør enten avhenge av denne ansatte, eller være mye mindre enn innflytelsen denne ansatte utøver).
Ansatte må kjenne til og forstå motivasjonsordningen, ellers blir det bare en bonus.
Basert på resultatene av arbeidet er det umulig å revidere formlene til motivasjonsordningen nedover før regnestykket! Samtidig må man være veldig forsiktig når man reviderer formelen oppover, når viktige faktorer som påvirker resultatet avsløres i arbeidsprosessen. I dette tilfellet må det gjøres en balanse for ikke å demotivere de som prøvde, enten ved å redusere bonusene på grunn av disse faktorene, eller ved å blåse opp bonusene til kollegene som tydeligvis ikke prøvde.

Lov en person noe og ikke betal når han gjør det - etter det kan du love hva som helst, det vil ikke påvirke arbeidet hans på noen måte ...

Motivasjon av ansatte i innkjøpsavdelingen

Når du oppretter en motivasjonsordning for ansatte i innkjøpsavdelingen, står enhver leder overfor problemet med å isolere bidraget fra disse ansatte fra selskapets samlede suksesser og fiaskoer. La oss først se på søknaden generelle bestemmelser beskrevet ovenfor til området for anskaffelser, og deretter - konkrete eksempler motivasjonsordninger.

Ethvert motivasjonsopplegg må ha en hensikt!
Noen ledere, inspirert av hvor godt en insentivordning har fungert i en av avdelingene – vanligvis i salgsavdelingen eller i transportavdelingen – begynner å prøve å innføre ulike motivasjonsordninger i alle andre avdelinger. Og siden det er ganske vanskelig å tilpasse arbeidet til innkjøpsavdelingen til et generelt syn, tilbys det vanligvis i slike tilfeller lederen av innkjøpsavdelingen å komme med en motivasjonsordning. Siden han ikke setter et spesifikt mål som skal oppnås som et resultat av introduksjonen av motivasjonssystemet, begynner utviklingen av en mirakelformel, som kan ta hensyn til alle nyansene i denne vanskelige saken. En slik mirakelformel eksisterer imidlertid ikke: i ett tilfelle er en faktor viktigere, i en annen - en annen, et forsøk på å balansere dem fører bare til å rote med beregninger, der oppfinnerne selv begynner å bli forvirret over tid. Innføringen av dette systemet begynner å bli forsinket, da avdelingslederen ubevisst føler at en slik formel medfører flere farer enn muligheter.

Hvis lønnen til en ansatt avhenger av en faktor som han bare kan påvirke indirekte, vil en slik motivasjonsordning i verste fall føre til at den ansatte blir bitter, fordi han vil tape penger på grunn av andre mennesker ...

Toppledelsen mener at forsinkelsen i fremveksten av en arbeidsformel for ansattes motivasjon over så lang tid er en manglende vilje til å endre seg i samsvar med konkurransekravene i nyere tid og et forsøk på å la alt være som det er. I beste fall ender det med ingenting, bortsett fra, selvfølgelig, mye bortkastede nerver og tid. En motivasjonsordning, også for innkjøpsavdelingen, bør bare oppfinnes når det er et mål! Dette kan være en reduksjon i leveringskostnadene fra leverandørene, en økning i omsetningen eller noe annet, men et spesifikt mål som man allerede for å oppnå kan skape arbeidsforhold, mekanismer for samhandling mellom avdelinger, inkludert en motivasjonsordning for ansvarlige ansatte.

Forresten, mens jeg konsulterte selskaper om motivasjonssystemet, kom jeg nettopp på dette stadiet mange ganger over en situasjon der det viste seg at det var umulig å oppnå det nødvendige målet ved å bruke motivasjonssystemet, siden ansatte rett og slett ikke har verktøyene til å gjør dette!..

I motivasjonsordningen skal arbeidstakeren bare være ansvarlig for de resultatene som er direkte berørt av ham og bare ham. Når en ansatt virkelig kan påvirke resultatene som lønnen hans avhenger av, vil han gjøre det. For eksempel er full gjennomføring av anskaffelsesplanen en oppgave som ligger i anskaffelsesansvarligs ansvarsområde. Regnskapsavdelingen må selvfølgelig fortsatt betale leverandørene, og transportavdelingen må fortsatt levere varene, men ved problemer på disse stadiene må innkjøpsansvarlig informere ledelsen i tide slik at situasjonen kan rettet opp. Hvis lønnen til en ansatt avhenger av en faktor som han bare kan påvirke indirekte, vil en slik motivasjonsordning i beste fall ikke fungere, og i verste fall vil den føre til at den ansatte blir sint, fordi han vil tape penger på grunn av andre mennesker .
Ansatte må kjenne til og forstå motivasjonsordningen, ellers blir det bare en bonus. Du kan komme opp med den beste motivasjonsordningen - den vil ha et realistisk oppnåelig mål og kalkyle basert på en faktor som vil ligge helt innenfor innkjøpsansvarligs jurisdiksjon. Men det vil aldri fungere hvis du glemmer en til av dens obligatoriske komponenter - dette er den ansatte selv, for hvem den ble opprettet. Innføringen av hver motivasjonsordning bør avsluttes med kunngjøring og forklaring av den til den ansatte. Han skal ikke sitte igjen med en eneste uklarhet om denne ordningen. Dessuten, ikke anta at siden du betaler mer penger, bør du ikke gjøre noe annet med det. For eksempel vil en enkel kampanjeplakat, godt utformet, om enn trykket på en vanlig kontorskriver, og hengt på veggen ved siden av arbeidsplassen til en ansatt, få motivasjonsordningen til å fungere bedre. Og i et standard automatisert system som en innkjøpsansvarlig jobber med, kan du for eksempel endre teksten i vinduet som vises når du avslutter det - i stedet for: "Er du sikker på at du vil avslutte?" skriv: "Fullførte du kjøpsplanen?". Og standarden svarer "ja" og "nei" med de tilsvarende handlingene når de trykkes: ja - programmet er avsluttet, nei - det blir ikke utført.
I følge resultatene av arbeidet er det umulig å revidere formlene til motivasjonsordningen før beregning og utbetaling av bonuser! Lov en person penger for, fullføring av en spesiell oppgave, den endelige gjennomføringen av et prosjekt eller noe annet og ikke betal når han gjør det - etter det kan du love hva som helst, dette vil ikke påvirke arbeidet hans på noen måte. Noen ganger hender det at en ansatt, inspirert av en motivasjonsordning, betydelig overskrider normen som er planlagt av ledelsen og, i henhold til den tidligere godkjente bonusberegningsformelen, skal få for stor økning i lønn - for eksempel i forhold til lønnen til sjefen hans . Noen ledere i dette tilfellet reviderer formlene til motivasjonsordningen og betaler en mindre bonus i henhold til de nye formlene. Etter en slik vending forsvinner all entusiasmen til de ansatte som fikk mindre enn avtalt, og da oppfordrer man dem ikke lenger til å gjenta bragden med noen gullfjell. Formler kan og bør revideres - motivasjonsordningen skal være livlig og fleksibel, svare på nye utfordringer og problemer; forresten, på denne måten er det bare mulig å gradvis introdusere en veldig kompleks beregningsformel: del den inn i termer og skriv dem inn en om gangen, og legg til de forrige som allerede har fungert. Men vær samtidig alltid ærlig med dine ansatte: avtalt et visst kompensasjonsnivå – ikke vær grådig. Hvis en ansatt overskredet planene så betydelig, så dette god medarbeider, og du vil kunne motivere ham til å handle i den retningen du trenger mer enn én gang. Forresten, hvis du vil redusere bonusen, er det bedre å enten erstatte formelen til motivasjonsordningen, eller legge til et straffeelement der - et begrep med et minustegn - slik at den ansatte ikke har følelsen av at de prøver rett og slett å presse ham ut så mye som mulig for minimale penger. Dessuten, hvis du legger til en bot, bør dette være et reelt behov for selskapet, og ikke bare en måte å betale mindre på, og dette må også forklares for den ansatte. Når du innfører eventuelle straffer, følg to hovedregler: meningsfullhet og rettferdighet.
Jo enklere motivasjonsordningen er, jo bedre er den. For å se hvordan denne påstanden følger av de foregående, la oss vurdere den suksessivt i lys av hver.
Virkelig formål. Et altfor komplekst motivasjonssystem fungerer vanligvis som en unnskyldning for å betale for mye for skaperen. Dette er dessverre et vanlig problem for utviklere av motivasjons- og ledersystemer: Det er ofte lederen som avviser en enkel, men samtidig god, fungerende motivasjonsordning med ordene: «Dette kunne jeg kommet på! Hvorfor bør jeg ansette en spesialist? Vanligvis er de virkelige problemene som motivasjonsordninger løser den direkte virkningen av faktorer som påvirkes av spesifikke ansatte. Og forholdet mellom problemer og faktorer, som er nedfelt i motivasjonsordningen, kan ikke være særlig komplekst. Derfor, når du utvikler en motivasjonsordning, er det verdt å legge vekt på studiet av de reelle grunnårsakene til problemer, og hovedberegningene er ikke rundt formler for å beregne bonuser og bøter, men å beskrive implementeringsalternativer og en klar regulering av samhandling innenfor motivasjonssystemet. .
Personlig ansvar. Jo flere ulike parametere motivasjonssystemet inkluderer, jo mer medarbeidere påvirker dem på en eller annen måte, og jo vanskeligere er det å isolere og evaluere påvirkningen til en bestemt medarbeider. Og jo færre parametere det er, jo enklere vil derfor motivasjonsordningen være som forener dem.
Tillit og forståelse for ansatte. Når en person tilbys noe enkelt og tydelig, er det uansett mer troverdig enn noe komplekst og uforståelig. Den første reaksjonen til enhver person på noe for komplisert er misforståelser, og dette skaper alltid mistillit. Derfor, jo enklere ordningen er, desto mer vil den inspirere til tillit, og gi ledelsen det samme nødvendig element, uten hvilket motivasjonsordningen ikke vil fungere. Massen av formler, det komplekse forholdet mellom årsaker og virkninger vil gjøre det vanskelig for ansatte å forstå deres personlige fordeler ved å oppnå resultater. Hvis det imidlertid vil være nødvendig å løse mange oppgaver samtidig, hvor inntektene vil avhenge av en vanskelig formel for en rekke parametere, vil motivasjonen mest sannsynlig ikke påvirke arbeidet til denne ansatte på noen måte. Og ordningen fra motiverende vil gradvis bli premium med omtrent samme verdier fra måned til måned.
Nødvendig kompleksitet. Hovedessensen i ideen om et enkelt motivasjonsskjema er at det ikke er nødvendig å komplisere formelen spesielt eller innføre avhengigheter av faktorer som har svært liten effekt på det endelige resultatet. Og hvis du vil oppnå et sett med uavhengige mål, er det bedre å introdusere dem i motivasjonsordningen gradvis, etter å ha testet effektiviteten til de allerede implementerte elementene i praksis.

Eksempler på motivasjonsordning for ansatte i innkjøpsavdelingen:

Selskapet går allerede godt, det er ingen klager på innkjøpsavdelingen, men ledelsen ønsker å innføre motiverende bonusordninger for ansatte basert på resultatene av deres arbeid i hele bedriften. Selgere får sin prosentandel av det de tjener på salget, sjåfører fra hver vogn, men innkjøpsavdelingen egner seg ikke til så enkel matematikk ...

Den enkleste og, viktigst av alt, effektive motivasjonsordningen er tildelingen til lederen av innkjøpsavdelingen av et månedlig bonusfond, som han fordeler i henhold til sin subjektive mening om arbeidet til sine underordnede den siste måneden. Hvis leder for innkjøpsavdelingen behandler dette tiltaket riktig, så vil hele avdelingen fungere bedre, i tillegg vil den samlede disiplinen i avdelingen øke. Ellers er dette en dårlig avdelingsleder, og det er bedre å erstatte ham.

EKSEMPEL 2a

På grunn av treg levering av spesialtilpassede varer til selskapets lager, dro noen kunder og kom aldri tilbake. Etter å ha analysert årsakene, viste det seg at innkjøpsansvarlige rett og slett la inn en ordre og "glemte" om den, uten å "tukke" i verken regnskapsavdelingen, eller leverandører, eller transportarbeidere, uten å spore på hvilket stadium denne ordren er nå og om det er mulig å påvirke akselerasjonen av passasjen.

For å løse dette problemet ble det utarbeidet en tabell over leverandører, der minimum og maksimal tid, som kreves for produksjon av tilpassede varer fra dem, og maksimal og minimum leveringstid fra disse leverandørene til selskapets lager. Forresten, i fremtiden var denne informasjonen nødvendig ved automatisering av kjøp. Som et resultat opprettet ledelsen følgende bonusordning for ansatte i innkjøpsavdelingen, som skulle motivere dem til å fullføre bestillinger gjennom alle stadier så raskt som mulig:

For hver måned med arbeid for hver innkjøpssjef, beregnes den gjennomsnittlige koeffisienten K for alle bestillingene hans separat, og bonusen beregnes, som oppnås ved ganske enkelt å multiplisere med K lønnen til denne ansatte. Nå:

A) hvis alle bestillingene til den ansatte vil bli fullført innen minimumstiden, vil SUMMEN være lik MIN, og derfor:

følgelig vil denne ansatte motta en bonus i lønnsbeløpet;

B) hvis alle bestillingene til den ansatte vil bli fullført innen den maksimale tiden, vil SUMMEN være lik MAX, og derfor:

følgelig vil denne ansatte ikke motta en bonus i det hele tatt;

C) hvis alle bestillingene til en ansatt fullføres innen en periode som overstiger maksimum, vil den samme formelen bli en straff. For eksempel, hvis tidspunktet for produksjon og levering av bestillinger fra en ansatt i gjennomsnitt vil være lik halvannen maksimum, det vil si SUM \u003d 1,5 X MAX, så:

Dette uttrykket vil alltid være mindre enn null, siden telleren åpenbart er negativ, og nevneren åpenbart positiv. Det vil si at i stedet for bonus vil den ansatte bli bøtelagt en del av lønnen.

EKSEMPEL 2b

Etter introduksjonen av motivasjonsordningen vist i eksempel 2a i selskapet, "rørte" de ansatte i innkjøpsavdelingen så mye at ved slutten av den første måneden fikk noen nesten to lønninger takket være bonusen. Dette kom som en overraskelse på ledelsen, da de forventet en gradvis overgang til en eller annen gjennomsnittsverdi mellom minimums- og maksimumsverdien, det vil si at bonusen ikke ville være mer enn halvparten av den ansattes lønn.

Etter å ha analysert dagens situasjon, ble det besluttet å legge til en ekstra strafferamme til beregningsformelen, som viste seg så godt. Det var imidlertid nødvendig å finne en reell negativ faktor som sterkest påvirker selskapets overskudd, og innføre en ekstra strafferamme som ville påvirke reduksjonen, og samtidig ville en slik innovasjon være rettferdig. Ganske raskt ble det oppdaget at en slik faktor er den feilaktige rekkefølgen av ikke-standardvarer produsert av leverandøren for å bestille for en spesifikk kunde av selskapet. På grunn av slike feil økte for det første tiden for å produsere den nødvendige delen (faktisk doblet), og for det andre måtte leverandøren betale for feil vare som allerede var laget, men det var nesten umulig å selge den ikke-standardiserte. Som et resultat tapte selskapet disse pengene. Det var dette tapet som ble foreslått flyttet over på skuldrene til de ansatte i innkjøpsavdelingen, skyldige i den feilaktige ordren. Den endelige formelen ser slik ut:

hvor NEPR er beløpet i rubler av ikke-standardvarer som er feilbestilt av en ansatt i innkjøpsavdelingen.

Denne endringen gjorde at premiene ble redusert til tilstrekkelige, og antallet feilbestillinger ble betydelig redusert.

Arbeidet mellom de ansatte i innkjøpsavdelingen er delt etter leverandører: noen leverandører - til en, andre - til en annen, atter andre - til den tredje, og så videre. Men ved bestilling av de samme posisjonene - analoger, forskjellige i pris, kvalitet, merke, som i prinsippet erstatter hverandre hvis en av dem ikke er tilgjengelig fra forskjellige leverandører - hadde ikke denne praksisen alltid en god effekt på resultatene til avdelingen. Kollektivt ansvar er faktisk lik universell uansvarlighet og straffrihet.

Det ble vedtatt en annen ordning for å dele vareutvalget mellom innkjøpsansvarlige. Nå ble det ikke delt inn etter leverandører, men etter produktgrupper. Og hvis bare én person er ansvarlig for bestillingen av hver produktgruppe, vil det ikke være noen overlapping. Dermed er hver innkjøpssjefs ansvar for stillinger fra sin del av aksjelisten tydelig skissert.

Da ble alle data om ansvarlig innkjøpssjef for hver stilling lagt inn automatisert system, som brukes i virksomheten som en tilleggsstillingseiendom. Den:
- gjorde det enkelt å se ikke-allokerte posisjoner;
- lettet produksjonen av rapporter om arbeidet til hver leder;
- gitt en mulighet for enhver interessert person til raskt å finne ut hvilken innkjøpssjef som er ansvarlig for tilstedeværelsen eller fraværet av en bestemt stilling;
- foretatt ryddig overføring av saker ved omfordeling av stillinger mellom innkjøpsansvarlige.

Basert på ytelsesindikatorene til innkjøpssjefer for de tidligere lignende periodene, ble normene for verdiene til disse indikatorene bestemt. Dette var nødvendig, siden noen minimumsverdier av negative faktorer - lavere omsetning, noe utilfredsstilt etterspørsel, frysing av midler i illikvide eiendeler - skyldes selve lageraktiviteten med et bredt spekter av produkter. Deretter, basert på overholdelse av indikatorene med de normale, ble det besluttet å betale en bonus på 20% av den ansattes lønn.

Hver for seg overlot de muligheten for å belønne en ansatt ved å finne en annen leverandør som er bedre enn den nåværende i en rekke indikatorer, eller samarbeide med den nåværende leverandøren, noe som førte til kvalitative endringer til det bedre. For denne typen premie ble det satt sammen en liste over nødvendige parametere for å bestemme verdien i hvert tilfelle separat:

pålitelighet og leveringstid;
priser;
kvaliteten på kjøpte varer;
betalingsbetingelser;
muligheten for uplanlagte leveranser.

Alle oppståtte feil som førte til tap for selskapet begynte å være av individuell karakter, og det ble i hvert enkelt tilfelle fattet vedtak om straff for en bestemt person. Selve feilene ble systematisert for å ta hensyn til dem ved innføring av arbeidsprotokoller som minimerer muligheten for at de skal oppstå i fremtiden.

Valery Razgulyaev Informasjonssjef "Izbenka - VkusVill", for magasinet "Konsulent"

Alt om ansattes fordeler

Detaljer om alle typer betalinger til ansatte i "Ansatte og deg" Berator. Hvordan organisere en personaltjeneste "fra bunnen av", utstede en ferie nøyaktig, rettferdiggjøre godtgjørelser, bonuser, betale fødsels- og feriepenger.

Bransjedekkende

selgere

Månedlig premie

Tabell 1

Tabell 1.

Estimert indikator

Antall poeng

Inventar

Pris på innkjøpte varer

Dette er langt fra tomme spørsmål hver leder stiller seg selv. Noen som i utgangspunktet ikke stoler på innleid personell, bytter kjøper hvert halvår eller hvert år, noen velger nære slektninger eller ansatte "testet" av mange års upåklagelig service for denne stillingen, noen finner opp komplekse motivasjonssystemer og enda mer komplekse kontrollsystemer.

Hvis vi legger bort det moralske og etiske aspektet ved kjøpers motivasjon, vil den anvendte oppgaven komme i forgrunnen - hvilket motivasjonssystem som skal brukes til kjøpere for å få maksimal avkastning fra dem. La oss vurdere spesifikke aspekter ved denne oppgaven.

Til å begynne med, la oss definere målene for å innføre et motivasjonssystem i retning av anskaffelser. Motivasjonen til kjøperen kan ha følgende hovedmål:

gi kjøperen et ekstra insentiv til å organisere mer effektive anskaffelser;
optimalisering av bedriftens utgiftsbudsjett, reduksjon av kjøpepriser;
redusere kostnadene til bedriften for selve anskaffelsesprosessen;
stimulere utviklingen av innkjøpsavdelingen som helhet og nå et kvalitativt nytt nivå for å gi bedriften råvarer, materialer og varer;
øke åpenheten om innkjøp.

Dersom vi aksepterer som tilleggsbetingelse for oppgaven at kjøper har en anstendig lønn ved innføringen av motivasjonssystemet, så kan maksimal avkastning oppnås gjennom ytterligere insentiver for ansatte involvert i anskaffelsesprosessen. De mest effektive i denne forbindelse er følgende insentivermetoder, hvis endelige valg gjøres etter selskapets ledelses skjønn:

månedlig bonus (kan enten være vilkårlig (etter lederens skjønn) eller basert på beregninger (for eksempel beregnet basert på en analyse av prosentandelen av oppfyllelse av kjøperen av kravene som bestemmer mottaket av bonusen);
engangsbonusbetaling (betalt som et insentiv for å utføre visse handlinger som ikke er gitt i den daglige oppgavelisten og stillingsbeskrivelsen);
deltakelse i selskapets overskudd (optimalt for anskaffelsesavdelingen som helhet, basert på analysen av det oppsummerte antallet indikatorer som påvirket økningen i selskapets overskudd);
ikke-materiell motivasjon (gitt for potensielle kjøpere basert på resultatene av deres profesjonelle aktiviteter i en viss tidsperiode).

Jeg vil spesielt merke meg at fengselsmetoder (bøter, fratakelse av bonuser, disiplinærstraff, etc.) ikke vurderes i denne artikkelen, siden praktiseringen av deres anvendelse i bedrifter, så vel som den teoretiske forskningen til spesialister i personalledelse, beviser deres feil som verktøy for å motivere ansatte.

Kort beskrivelse av metoder for tilleggsmotivasjon

Månedlig premie

Størrelsen på den månedlige bonusen forårsaker ofte mye kritikk fra ansatte. Hovedårsaken til slik misnøye er uklarheten eller utydeligheten i logikken for å bestemme premiebeløpet (og veldig ofte dens tilsynelatende subjektivitet). Det hender at premiebeløpet er forvirrende, fordi det gir inntrykk av å være urettferdig undervurdert eller overvurdert. Lederen selv kan noen ganger ikke forklare nøyaktig hvordan han bestemte den spesifikke prosentandelen av bonusen for en bestemt ansatt. "Utdeling av bonuser" er spesielt misforstått i team der det er en lekkasje av slik informasjon og ansatte har mulighet til å sammenligne "bonusene" de mottok med lønnsbeløpene til kollegene deres.

Den foreslåtte "poeng"-metoden for å vurdere aktivitetene til kjøperen basert på månedens resultater ( Tabell 1) hevder ikke å være universell, men løser delvis dette problemet, siden enhver kjøper har muligheten til uavhengig å beregne premien som skyldes ham. Og forresten, egenberegning av poeng med tilhørende dokumentasjon kan brukes som et ekstra middel for å motivere kjøperen.

Tabell 1. Punktmetode for å evaluere aktivitetene til kjøperen basert på månedens resultater.

Estimert indikator

Antall poeng

Inventar

Tilstedeværelse på en bestemt dato i inneværende måned i varehusene til standardbalansene for råvarer til kjøperens varegruppe

100 % oppfyllelse av bestillinger for en bestemt dato i inneværende måned

Saldoene tilsvarer de normative i 60-75% av stillingene, oppfyllelsen av ordre med 75% - 3 poeng.

Fra 75 til 95 % av stillingene - 4 poeng.

Saldoene tilsvarer de normative for alle stillinger, 100% oppfyllelse av søknader - 5 poeng.

Merk: i fravær av varer for minst én stilling / anvendelse av den nødvendige saldoen, tildeles ikke poeng.

Pris på innkjøpte varer

kjøper, kjøper, arbeid i handel, kjøp av varer, varer, motivasjon, kjøpere https://www.nettsted https://www.site/articles/motivatsiya-zakupshchikov/ 2020-02-25 2020-02-26