Turunduse juhtimise alused. Turundus, selle arenguetapid ja koht kaasaegses organisatsioonis Sihtturgude valik

Turundusjuhtimine on ettevõtte üldise juhtimissüsteemi kõige olulisem funktsionaalne osa, mille eesmärk on saavutada kasumi tagamiseks kooskõla ettevõtte sisemiste võimete ja väliskeskkonna nõuete vahel.

Ettevõtte sisemised võimalused on selle materiaalne ja intellektuaalne potentsiaal.

Väliskeskkond on konkurentide tegevus, samuti riigi poolt reguleeritud majanduslikud, sotsiaalsed, poliitilised ja muud turu ja tarbijanõudluse arengu tingimused.

Turundusjuhtimist käsitletakse kolmes suunas:

Turunduse juhtimine

1. Turunduse juhtimine (ettevõtte juhtimine). See suund hõlmab organisatsiooni tegevuse juhtimist, mis vastab turu nõuetele.

Organisatsiooni turundusjuhtimisele üleminek on kvalitatiivselt uus seisund, mil ta oma tegevuses mitte ainult ei toetu oma sisemistele võimalustele, vaid arvestab ka välistingimustega.

Iga organisatsioon peab suutma tuvastada tekkivaid turuvõimalusi ega saa igavesti loota ainult oma praegustele toodetele ja turgudele. Organisatsiooni võimalused ja nende rakendamine sõltuvad suuresti sellest, kuidas ta oma konkurentsieelisi kasutab.

Turundustegevuse juhtimine on suunatud järgmiste probleemide lahendamisele:

• mida toota (kauba kogus ja kvaliteet);
• milliste kuludega (ressurssidega);
• kuidas toota (mis tehnoloogiat kasutades);
• kes peaks produtseerima (esinejad);
• millal toota (tingimused);
• kus toota (koht);
• kellele müüa (tarbijad);
• kuidas müüa (valik, pakend, hind, müük, reklaam jne).

Organisatsioon peaks süstemaatiliselt otsima uusi võimalusi, jälgides hoolikalt muutusi turul, külastades erinäitusi, uurides konkurentide tooteid jne. Erilist tähelepanu tuleks pöörata toodete tehniliste ja tarbijaparameetrite parandamisele. Hinnad peaksid võtma arvesse mitte ainult nende enda tootmiskulusid, vaid ka konkurentide hinnataset, kaupade nõudlust ja muud.

Organisatsiooni turundusjuhtimise mehhanism näeb ette selle kommunikatiivsete sidemete arendamise turuga (otsene ja vastupidine). Organisatsioon mitte ainult ei saada kaupu turule ja saab raha tagasi, vaid saadab turule ja saab tagasi ka turundusteavet, mis on aluseks paljude juhtimisotsuste tegemisel ettevõttes: tootmis-, finants-, turundus-, haldus- jne.

Turundusfunktsioonide juhtimine

See suund on turutegevuse tingimustes organisatsiooni üks olulisemaid funktsioone, mis on tihedalt seotud ettevõtte tootmise ja turustamise, tarnimise, finants-, haldus- ja muude funktsioonidega.

Turundusfunktsiooni juhtimine toimub interaktsiooni alusel: turunduse infosüsteemid (MIS), organisatsioonilised, planeerimis- ja kontrollimehhanismid, mis tagavad ettevõtte suhte turuga.

Turundusinfosüsteem (MIS) koosneb ettevõttesisesest aruandlusinfost; ajakirjanduses avaldatud välisteave; infoanalüüsi süsteemid; organisatsiooni enda või spetsialiseerunud välisorganisatsiooni turundusuuringute põhjal loodud uurimisinfo.

Turunduse organisatsiooniline mehhanism hõlmab turundusteenuste ülesannete, volituste ja vastutuse ühtlustamist ettevõtte strateegiliste eesmärkide elluviimisel.

Turunduse planeerimine viiakse läbi pikaajaliste (strateegiliste) ja jooksvate plaanide kogumi väljatöötamisega: organisatsiooni (ühingu, ettevõtte) tasandil; organisatsiooni ärivaldkonna tasandil; üksiku toote, turu või turustuskanali tasandil.

Turunduskontroll viiakse läbi organisatsiooni turundustegevuse perioodilise kontrollimise teel kas iseseisvalt või spetsialiseeritud ettevõtteid kaasates (turundusaudit).

Turundusfunktsiooni tõhus juhtimine hõlmab organisatsiooni kõigi ressursside viimist vastavusse turu nõuete ja võimalustega kasumi saamiseks. Organisatsioon peab tootma tooteid, mida saab kasumlikult müüa. Seetõttu on turunduse ülesandeks organisatsiooni potentsiaali väljaselgitamine, kvantifitseerimine ja realiseerimine turul. Seda saab teha ainult koostöös kõigi selle funktsionaalsete allüksustega, mis põhinevad strateegiliste ja tegevuskavad turu aktiivsus. Samal ajal jääb turundus koordineerivaks rolliks.

Nõudluse juhtimine.

Selle turundusjuhtimise valdkonna olemus on potentsiaalsete ostjate nõudluse loomine ja rahuldamine. Turunduse juhtimine tähendab "turu tegemist", "nõudmist".

Põhimõtteliselt on turundusjuhtimine nõudluse juhtimine. See on suunatud nõudluse taseme, ajaraami ja struktuuri mõjutamise probleemi lahendamisele selliselt, et organisatsioon saavutaks oma eesmärgi.

Nõudluse juhtimise mehhanism põhineb konkreetsete tööriistade ja instrumentide kogumi kasutamisel. Nende tööriistade hulka kuuluvad: toode, müügihind, positsioon, müügiedendus.

Toode (kaubad) on kõige olulisem turundusvahend. Organisatsioon peab selgelt aru saama, millist toodet tarbijad vajavad, millised on nende nõudmised, kuidas tõsta toote kasulikkust tarbijale, kuidas eristada oma toodet teistest toodetest jne.

Müügihind on organisatsiooni poolt määratud müügihind, mis katab kõik kulud ja teenib kasumit. Kuid hind ei saa oluliselt erineda sarnaste toodete konkurentide hindadest. Oluline on võtta arvesse toote nõudlust.

Positsioon on kauba müügi koht ja tingimused. Et toode muutuks tarbijale kasulikuks, peab see olema kohas ja täpselt siis, kui tarbija seda vajab. Kaupade turule toimetamiseks kasutatakse erinevaid kanaleid, kaasatakse erinevaid vahendajaid, luuakse tingimused kauba kiireks kohtumiseks tarbijaga (ostjaga).

Kampaania on üks peamisi turundustööriistu, mis võimaldab tarbijaid aktiivselt mõjutada. Edendamine (või müügi hõlbustamine) kasutab laialdaselt reklaami, müügiedendust, positiivse kuvandi loomist jne.

Nõudluse juhtimise eesmärkide saavutamisele suunatud turundusvahendite teatud kombinatsiooni nimetatakse turundusmiksiks, mis sisaldab: tootevalikut; lepinguline segu; kommunikatiivne segu; jaotussegu.

Turunduskombinatsioon, mis on kõikehõlmav tegevuste programm kaupade reklaamimiseks müüjalt tarbijale, toimib vahendina ressursside optimaalseks jaotamiseks turundus- ja juhtimisplaneerimissüsteemis. Samal ajal kooskõlastatakse pidevalt turul olevate kaupade nõudlust ja pakkumist turundusuuringute ja ettevõtlustegevuse tegelike näitajate kavandatud käitiste vastavuse kontrolli abil.

Turundusmiksi väljatöötamisel tuleks arvestada järgmiste põhimõtetega:

• järjepidevus, st iga muutuja sobitamine teiste muutujatega. Näiteks kvaliteetne kaup vastab kvaliteetsele reklaamile, kvaliteetsele teenindusele ja kvaliteetsele tootepakendile;
• tasakaalustatud lähenemine, st turu tundlikkuse uurimine ja arvessevõtmine turutingimuste muutuste suhtes. Näiteks kui turg on toote kvaliteedi suhtes tundlik, siis on reklaamis soovitav üksikasjalikult kirjeldada toote kvalitatiivseid eeliseid;
• organisatsiooni kulustruktuuri muutuste arvestamine. See põhimõte nõuab eelarvedistsipliinist kinnipidamist ja turundusmiksi struktuuri kavandamisel keerukust.

Vastutus tõhusa turundusmiksi (turundustegevuse) kui nõudluse juhtimise mehhanismi moodustamise eest lasub konkreetsel tootejuhil. Ta kasutab seda sihtturul töötades konkreetse toote, tooterühma, tootesarjaga.

Turunduse juhtimine- on tegevuste analüüsimise, planeerimise, organiseerimise ja kontrollimise protsess sihttarbijatega kontaktide loomiseks ja hoidmiseks ning organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, näiteks tulude suurendamiseks, müügikohtade suurendamiseks, turuosa laiendamiseks. Peamine ülesanne turunduse juhtimine- organisatsiooni kasum ja kasumlikkus konkurentsikeskkonnas. Seda silmas pidades eesmärk turunduse juhtimine - see on sellise hulga klientide otsimine, mis on vajalik kõigi toodete müümiseks. Samas on vaja mitte ainult nõudlust tekitada ja laiendada, vaid ka seda muuta või isegi vähendada.

Turundusjuhtimise kontseptsioonid

Välja on töötatud mitmeid kontseptsioone, millest kinni pidades täidavad organisatsioonid oma eesmärke turunduse ja nõudluse stimuleerimise vallas pakutava toote või teenuse järele.

Toote täiustamise kontseptsioon. Selle kontseptsiooni põhiidee on suunata tarbijate tähelepanu kaupadele või teenustele, mis on oma analoogidest kvalitatiivselt erinevad ja seega tarbijale kasulikumad. Samal ajal keskenduvad tootjad oma jõupingutused tehniliste omaduste ja jõudluse parandamisele, hoolimata kasvavatest kuludest ja sellest tulenevalt ka toodete maksumusest. See kontseptsioon eeldab, et klient eelistab kvaliteetsemat ja parema jõudlusega toodet. Sel juhul peaks ettevõte keskenduma toote täiustamisele.

Tootmise täiustamise kontseptsioon. Selle turundusjuhtimise kontseptsiooni kohaselt eelistab ostja taskukohaseid tooteid, millel on madal hind. Tootjad, kes järgivad seda kontseptsiooni, toodavad enamasti vastuvõetava kvaliteediga ja madalate kuludega partii- või konveieritootmist. Valmistoodete müük toimub paljudes kaubandusorganisatsioonides. See kontseptsioon eeldab, et ettevõtted parandavad tootmisprotsessi, vähendavad kulusid ja suurendavad tööviljakust. See kontseptsioon sobib tootjatele, kes on keskendunud pikaajalistele kasvuväljavaadetele ning tegutsevad minimaalse sotsiaalse ja poliitilise kontrolli all.

Intensiivistamise kontseptsioon kaubanduslikud jõupingutused(müügikontseptsioon). See kontseptsioon eeldab, et müügi suurendamiseks on vaja võtta teatavaid meetmeid nii toodete reklaamimiseks kui ka nõudluse suurendamiseks nende järele. Organisatsioonid, kes järgivad seda turundusjuhtimise kontseptsiooni, usuvad, et tarbijatel puudub väljendunud vajadus toodet osta ning seetõttu tuleb korraldada müüki ja reklaami. Selle kontseptsiooni peamiseks puuduseks on see, et tarbija huvid jäetakse tagaplaanile ja peamine on tema kauba müük. Ettevõtte selline poliitika võib oluliselt vähendada selle turuosa selles segmendis.

Turunduse kontseptsioon. See kontseptsioon on turunduse vastand. See seab esikohale tarbijate vajadused ja on loodud turu vajaduste ja suuruse rahuldamiseks. Selle kontseptsiooni kohaselt püüab ettevõte rahuldada teatud tarbijarühma vajadusi ning mõistab, et töö tegemiseks on vaja luua terve turundussüsteem. Ettevõtte turundusteenust hinnatakse ja jälgitakse pidevalt. Eeldatakse, et turundusplaani tulemused toovad kaasa klientide rahulolu ja korduvad ostud.

Sotsiaalse ja eetilise turunduse kontseptsioon. See põhineb uuel tootmisfilosoofial, mille eesmärk on rahuldada tervislikke loomulikke vajadusi ja kasutada nende vajaduste rahuldamiseks praktilisemaid viise. Selle kontseptsiooni põhiidee on keskkonna säilitamine tänapäevase elu tingimustes, kui planeedi ökoloogia halveneb, loodusvarasid vähenevad ja elanikkond suureneb. Selle kontseptsiooni väljatöötamisel võeti arvesse kolme tegurit: kasumi teenimine, tarbijate vajaduste rahuldamine ja kogu ühiskonna kui terviku huvid. Nende tegurite kombinatsiooni tulemuseks võib olla müügi ja vastavalt ettevõtte kasumi kasv.

Turunduse juhtimise protsess

Kõigi organisatsioonide jaoks on eranditult oluline turundusosakonna efektiivsus, kuna sellest sõltub kogu ettevõtte töö asjakohasus.

Protsess turunduse juhtimine koosneb turuvõimaluste analüüsimisest, sihtturgude valimisest, turundusmiksi väljatöötamisest ja turundustegevuste elluviimisest:

1. Turuvõimaluste analüüs. See näeb ette nende võimaluste hindamise ettevõtte plaanidele ja reservidele vastavuse osas, hetkenõudluse jälgimise ja tuleviku ettenägemise, teabe valiku ja süstematiseerimise tööstuskaupade atraktiivsuse kohta turul. See hõlmab ka uute turgude uurimist ja turundusvõimaluste arutamist. Iga uus turg nõuab hoolikat uurimist, enne kui ettevõte selle oma sihtturuks valib.
2. Sihtturgude valik. Pärast võimalike turgude valimist uurib ettevõte hetke nõudluse tingimusi ja prognoosib seda edaspidiseks. Kui oodatav tulemus ettevõtet rahuldab, jagatakse turg, et selgitada välja tarbijagrupid, kellele ettevõtte toodang suunatakse. Seda eraldamist nimetatakse ka segmenteerimiseks. Segmenteerimine viitab antud toote kõigi potentsiaalsete tarbijate jagamisele kategooriatesse, mis erinevad üksteisest toodete taotluste osas. Ettevõte saab endale valida loomulikult nii ühe kui ka mitu sihtturgu, kusjuures ettevõtte poliitika igas kategoorias on erinev. Ettevõte peab analüüsima ka pakutava toote omadusi, et teha kindlaks, millised neist on tarbijate poolt kõige olulisemad, et neile keskenduda. Lisaks muutub oluliseks nõudlus kaupade teatud omaduste kogumite järele. Lisaks on oluline nõudlus toote omaduste võimalike kombinatsioonide järele. Samuti on ettevõttel valida: kas luua toode, mis vastab klientide tavavajadustele või toota olemasolevale tootele sarnane toode. Teise tee valikul on vaja arvestada ettevõtte konkurentsivõimega ja luua spetsiaalne turundusmiks.
3. Turundusmiksi väljatöötamine. Turundusjuhtimise kompleks on nelja teguri summa: hind, toode, turustusmeetodid ja stimuleerimismeetodid. Selle väljatöötamine on vajalik selleks, et tekitada valitud turusegmendis nõutav nõudlus. Jämedalt öeldes, et saada, tekitada ja kontrollida nõudlust pakutavate toodete järele.
4. Turunduskontseptsiooni ellu äratamine. Turundustegevuste elluviimiseks peab ettevõte looma neli süsteemi: turunduse infosüsteem, turunduse planeerimise süsteem, turunduse korraldamise süsteem ja turunduse kontrollisüsteem. Planeerimissüsteemi eesmärk on analüüsida ettevõtte tegevust oma tugevate majandusharude leidmise ja arendamise ning nõrkade vähendamise või sulgemise seisukohalt, samuti saadud info põhjal täiendavate meetmete väljatöötamine. Nende plaanide elluviimiseks luuakse ettevõttes turundusteenus.

Turundus on kõigi elus olemas. Ettevõtte edukaks toimimiseks on vaja valida õige turundusjuhtimisstrateegia ja see protsess selgelt planeerida. Turunduse ülesanne on toota kaupu ja teenuseid, mis rahuldavad kogu ühiskonna vajadusi. Valitud kontseptsiooni tulemuslikkust saab määrata saavutatud eesmärkide analüüsimisel, millest peamisteks on nõudluse laienemine, pakutavate kaupade mitmekesisus, mis suudab rahuldada inimeste kõige laiemaid vajadusi ning inimeste elujärje paranemine. üksikisikud ja ühiskond tervikuna. Turunduse asjakohasus ja huvi selle tõhusa juhtimise vastu suureneb kõige enam organisatsioonide arvu suurenemisega, kes loovad sarnaseid tooteid, mille eesmärk on rahuldada samad vajadused, st konkurentsikeskkonnas, kus turundus on võtmelüli turunduse loomisel. kasumit.

Turundusjuhtimine ettevõttes on turundustegevuse planeerimine ja korraldamine ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Selles artiklis räägime sellest, millist rolli mängib turundus ettevõtte elus, kuidas on üles ehitatud turundusjuhtimisprotsess ja miks seda kõike vaja on.

Miks on turundust vaja ja milline on selle roll organisatsiooni juhtimisel

Miks on see ühegi ettevõtte jaoks nii oluline? Paljud inimesed seostavad turundust reklaamiga. Kuid tegelikult on see mõiste palju laiem.

Lühidalt öeldes on turundus toodete tootmise ja turustamise korraldamine, mis põhineb turuvajaduste uurimisel. Seetõttu hõlmab turundus tervet rida tegevusi:

• Planeerimine
• Organisatsioon
• Hinnakujundus
• Tootearendus
• Edendamine
• Müük ostjatele

Turundus võimaldab teil mõista, mida turg vajab. Ja siis - kuidas anda turule õige toode, säilitades samal ajal ettevõtte konkurentsivõime ja teenides head kasumit.

Määrata, milliseid kaupu ettevõte hakkab tootma, kellele ja kuidas müüa, millist hinda määrata – kõik need on turunduse ülesanded. Lisaks analüütiline töö tugevate külgede tuvastamiseks ja parandamiseks. Turundusandmetele tuginedes tehakse otsuseid ka kahjumlike ja taotlemata tootesarjade sulgemiseks.

Turundus lahendab põhiülesanded, mis määravad ettevõtte arengu vektori.

Mis on turundusjuhtimine

Turundusjuhtimine on kõigi turundustegevuste (analüüs, planeerimine, organiseerimine ja kontroll) kompleks. Kaks peamist eesmärki:

• Luua ja hoida kontakte tarbijatega
• Realiseerida ettevõtte eesmärkide saavutamist

Turundusjuhtimise põhiülesanne on tagada tootmise kasumlikkus ja tuua ettevõttele kasum. Saavutada turul tugev positsioon konkurentide seas.

Kuidas turundust juhtida? Kontrollkontseptsioonid Kotleri järgi

Philip Kotler
Philip Kotler toob välja 5 põhikontseptsiooni, mille alusel äriettevõtted oma turundustegevust teostavad.

1. Tootmise täiustamise kontseptsioon. Selle kontseptsiooni kohaselt kalduvad tarbijad rohkem ostma kaupu, mis on laialdaselt kättesaadavad ja taskukohased. Seetõttu peaks ettevõte suunama kõik oma jõupingutused tootmise ja turustussüsteemi tõhustamiseks. Odavam kaup – suurem nõudlus.

2. Toote täiustamise kontseptsioon. Tarbijatel on parem osta tooteid, mis pakuvad kõrgeimat kvaliteeti, funktsioone ja jõudlust. Selle kontseptsiooni puhul peaksid kõik jõupingutused olema suunatud toodete pidevale täiustamisele. Veatu kaup – suur nõudlus.
Kaubanduslike jõupingutuste intensiivistamise kontseptsioon. Selleks, et tarbijad ostaksid, peate pingutama turunduse ja müügiedenduse valdkonnas. Tugev reklaamikampaaniad- rohkem müüki.

3. Kaubanduslike jõupingutuste intensiivistamise kontseptsioon. Selleks, et tarbijad ostaksid, peate pingutama turunduse ja müügiedenduse valdkonnas. Tugevad reklaamikampaaniad – rohkem müüki.

4. Turunduse kontseptsioon. Ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on vaja kindlaks määrata turu (potentsiaalsete tarbijate) vajadused ja nõuded. Ja täitke need vajadused tõhusal viisil. Tõhusamad kui need, mida kasutavad konkurendid. Andke tarbijale seda, mida ta vajab.

5. Sotsiaalse ja eetilise turunduse kontseptsioon. Põhineb uuel tootmisfilosoofial. Kontseptsiooni põhiidee on hoolitseda keskkonna säilimise eest. Seetõttu on ettevõtte peamised ülesanded: teenida kasumit, rahuldada tarbijate huve ja rahuldada kogu ühiskonna huve. Andke tarbijale seda, mida ta vajab + parandage ühiskonna heaolu.

Kõik need kontseptsioonid on omamoodi turundustegevuse lähenemisviiside evolutsioon. Kaasaegses turunduses tuleb muidugi panustada kahele viimasele kontseptsioonile. See tähendab, et toota ainult neid kaupu, mida turg vajab. See tähendab, et need müüakse kindlasti maha. Ja on soovitav, et tootmine kahjustaks keskkonda võimalikult vähe.

Lähenemine "kaubale tempel ja siis kuidagi müüa" praegu ei tööta. Töötab – tarbijate ja nende vajaduste eest hoolitsemine.

Turundusjuhtimise protsess: 4 sammu

Konkurentsis ellujäämiseks peab ettevõte pakkuma tarbijatele väärtuslikke tooteid. Toimib järgmine ahel: väärtuslik toode → tarbijad on nõus ostma → ettevõte saab kasumit.

Turundusjuhtimine on vajalik selleks, et:

• Tehke kindlaks, mida turg vajab
• Andke turule õige toode ja teenige kasumit

Turundusjuhtimise protsess koosneb neljast etapist:

1. Turuvõimaluste analüüs.
2. Sihtturgude valik.
3. Turundusmiksi väljatöötamine.
4. Turunduskontseptsiooni elluviimine.

Nüüd vaatame lähemalt, milleks iga etappi vaja on ja millest see koosneb.

1. Turuvõimaluste analüüs

Selles etapis peab ettevõte uurima turge ja mõistma, kuidas need sobivad tema plaanide elluviimiseks. See sisaldab ka uute turgude analüüsi ja turundusvõimaluste arutelu.

Turundusvõimalus- atraktiivne suund, kus ettevõte saab konkurentsieelise. Vastab täpselt ettevõtte eesmärkidele ja ressurssidele.

2. Sihtturgude valik

Praeguste nõudlustingimuste uurimine ja tulevase jõudluse ennustamine. Kui konkreetsetel turgudel prognoositavad näitajad ja nõudlus ettevõttele sobivad, valitakse need turud sihtturgudeks. Ettevõte saab sihtmärgiks valida ühe või mitu turgu.

Selles etapis pööratakse erilist tähelepanu ka sellele, mida ettevõte plaanib turule tuua:

• Millised omadused peaksid tootel olema?
• Millised kinnisvaraobjektidest on tarbija jaoks prioriteetsed
• Kas on nõudlus konkreetsete omaduste kombinatsioonide järele
• Loo põhimõtteliselt uus toode või toota turul olemasolevatele lahendustele sarnast toodet

3. Turundusmiksi väljatöötamine

Turunduskomplekt on kõik viisid, kuidas ettevõte saab hallata toote nõudlust. Turundusmiksi põhimudelit esindab 4P valem: toode, hind, reklaam ja koht.


toode(toode) - mida ja kuidas ettevõte tarbijatele pakub. Millises vormis toode müügile läheb, mis pakendis jne.

hind(hind) – hinna määramine, mida tarbijad on nõus toote eest maksma. Oluline on, et hind vastaks toote väärtusele tarbija jaoks. Kui hind on liiga kõrge, lähevad tarbijad konkurentide juurde.

Edendamine(edendus) või nõudluse stimuleerimise meetodid. Määratakse kindlaks viisid, kuidas ettevõte teavitab tarbijaid toote eelistest. Milliseid reklaamikanaleid kasutada, millest lähtuda reklaamikampaaniates, millistele toote eelistele keskenduda.

koht(levitamine) või turustamine. Toodete levitamiseks parimate võimaluste kindlaksmääramine. Hulgi- ja jaemüüjate valik, logistika ja kaupade ladustamise küsimuste lahendamine.

4. Turunduskontseptsiooni elluviimine

Selle etapi põhipunktid on planeerimis- ja kontrollisüsteemi loomine. Planeerimissüsteemi on vaja:

• Ettevõtte tegevuse analüüs
• Tugevate toodete otsimine ja nende tootmise arendamine
• Nõrkade kaupade tootmise vähendamine või sulgemine, mis ei too piisavat kasumit

Analüütilise info põhjal töötatakse välja turundusstrateegia, mis on suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele ning määratakse selle elluviimise kontrollimeetodid.

Kas soovite õppida turundusjuhtimisprotsesse üles ehitama? Kursusel räägime klassikalise turunduse põhitõdedest ja kaasaegsetest turunduskontseptsioonidest. 25 moodulit koondatud teavet Interneti-turunduse praktikutelt. Pärast kursust saab sinust nõutud spetsialist või oskad suurepäraselt juhtida turundust enda ettevõttes.

Järeldus

Turundusjuhtimine igas ettevõttes on oluline protsess, mis lahendab põhiülesandeid:

1. Turuanalüüs. Nõudlus, tarbijate segmenteerimine, kõik, mis puudutab turu vajadusi.
2. Töö suund. Mida toota, et kliendid oleksid rahul ja firma saaks kasumit.
3. Konkurentsivõime. Kuidas konkurente edestada, arendades uusi tooteid või keskendudes mõnele teisele turusegmendile.
4. Tootmis- ja äriprotsesside efektiivsus. Kuidas korraldada ettevõtte tegevust kõigi turundusülesannete edukaks täitmiseks.
5. Ressursside jaotus. Tugevad suunad - tugevdada, nõrgad - ära lõigata.

MÄRKUS

Lõputöö valmis teemal "Turundusjuhtimissüsteemi arendamine ettevõttes".

Käesoleva töö eesmärgiks on teoreetiliselt põhjendada ja metoodiliselt välja töötada ettevõtte turundustegevuse juhtimise täiustamise aluspõhimõtted ja praktilised etapid.

Püstitatud eesmärk määratleb peamised selles töös lahendatavad ülesanded:

ettevõtte turunduskeskkonna analüüs ja valmisoleku aste turundusstrateegia elluviimiseks;

turundustegevuse parandamise meetmete väljatöötamine ja põhjendamine;

Kavandatavate tegevuste tulemuslikkuse hindamine.

Uuringu objektiks on aktsiaselts "ARRA", mis tegeleb reklaamitegevuse ja trükiteenuste osutamisega. Uuringu teemaks on selle ettevõtte turundustegevuse korralduse aspektid.

Töö on üles ehitatud referaadist, sisukorrast, sissejuhatusest, põhiosa kolmest peatükist, järeldusest ja kasutatud allikate loetelust. Töö sisaldab 7 tabelit, 5 joonist, 70 lehekülge põhiteksti. Bibliograafiline loetelu koosneb 23 allikast.

SISU

MÄRKUS

SISSEJUHATUS

PEATÜKK 1. ETTEVÕTTE TURUNDUSPROTSESSIDE JUHTIMISE PROBLEEMID

1.1. Turundus. Selle arenguetapid ja koht kaasaegses organisatsioonis

1.2. Turundusorganisatsioon

1.3. Turunduse juhtimissüsteemi rakendamise teoreetilised aspektid, probleemid ja vead. Tõhususe kontroll

1.4. Kodumaiste ettevõtete juhtimiskorralduse täiustamine turunduse põhimõtetel

PEATÜKK 2. ARRA LLC TURUNDUSTEGEVUSE ANALÜÜS

2.1. Ettevõtte omadused.

2.2 Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna seisund.

2.3 Ettevõtte valmisoleku hindamine turundusstrateegia elluviimiseks.

PEATÜKK 3. TURUNDUSE KORRALDAMINE ETTEVÕTETES

3.1. Ühtse turundusteenuse loomine.

3.2. Tegevuste läbiviimine ja tulemuslikkuse hindamine.

KOKKUVÕTE

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

SISSEJUHATUS

Valitud teema asjakohasus seisneb selles, et turul toimuvate protsesside kiirenemise ja keerukuse tingimustes peab ettevõte välja töötama kvalitatiivselt uusi meetodeid esilekerkivate juhtimis- ja muude probleemide lahendamiseks. Ettevõtte äritegevuses tekib pidevalt probleeme olemasolevate ja potentsiaalsete ostjate vajaduste paremaks rahuldamise otstarbekusest vajaliku kauba järele. Ettevõtte strateegilise edu, konkurentsieeliste loomise ja säilitamise probleem on üks pakilisemaid. Turunduse eesmärk on aidata kaasa selliste probleemide lahendamisele, mis on aluseks kaubandusettevõtte efektiivsuse tõstmisel.

Turundus on üks olulisemaid majanduslikke ja sotsiaalseid tegevusi, kuid sellegipoolest mõistetakse seda sageli valesti. Turunduse eesmärk on parandada kaupade ja teenuste kvaliteeti, parandada nende ostmise tingimusi, mis omakorda toob kaasa elatustaseme tõusu riigis, elukvaliteedi tõusu.

Venemaa majanduse arengu järgmine etapp viis ettevõtte mõistmiseni turunduspõhimõtete praktilise rakendamise vajadusest oma igapäevategevuses. See eeldab aga mitte ainult koolitatud spetsialiste, vaid teatud pingutusi juhtimisstruktuuride loomiseks, mille ülesandeks on ettevõtte turundustegevuse planeerimine, korraldamine ja kontrollimine.

1. PEATÜKK

ETTEVÕTE TURUNDUSPROTSESSIDE JUHTIMISE PROBLEEMID

1.1. Turundus, selle arenguetapid ja koht kaasaegses organisatsioonis

Teoreetilise kontseptsioonina ja äritegevuse eriliigina tekkis turundus selle sajandi alguses Ameerika Ühendriikides. Aastatel 1902-1910 viidi USA juhtivate ülikoolide - Harvardi, Pennsylvania, Pittsburghi, Wisconsini - tulevaste ärimeeste koolitusprogrammi turundusoperatsioonide korraldamise ja metoodika kursus. 1908. aastal asutati esimene turundusega seotud probleemide uurimisele spetsialiseerunud kommertsuuringute firma ning 1911. aastal viisid mitmed tolleaegsed suurimad monopolid juhtimisaparaadi sisse spetsiaalse lüli – turundusosakonna. Samal ajal ilmusid USA-s esimesed R. Butleri, A. Shaw, P. Cheringtoni, T. Beckmani, A. Marshalli jt uurimused, mis määrasid „turunduse“ mõiste sisu. Juhtimisstrateegia nõudis kõigi erinevate funktsioonide ja toimingute koondamist ühe asutuse – turundusosakonna – kätte. See on ettevõtte ajukeskus, teabe ja soovituste allikas otsuste tegemiseks paljudes ettevõtte tootmis-, finants- ja turundustegevuse küsimustes.

Turundusaparaadi põhitegevuseks on nõudluse uurimine, toodangu kohandamine turu vajadustega ja sellele aktiivne mõjutamine. Turunduses kui tootmis- ja turundustegevuse korraldamise ja juhtimise viisis on rakendatud ja arendatud mitmete teaduslike teadmiste valdkondade saavutusi: sotsiaalpsühholoogia, majandusteadus, juhtimisteooria, matemaatiline statistika, programmeerimine jne. Turunduse põhimõtted on selle on vastu võtnud enamik Ameerika Ühendriikide tööstus-, kaubandus-, transpordi-, kindlustus- ja pangamonopole, juhtivaid ettevõtteid Lääne-Euroopas ja Jaapanis. Juba 60. aastate keskpaigaks ehitas enam kui 80% USA 500 suurimast korporatsioonist oma tegevuse üles turunduse eesmärkide ja põhimõtete järgi. Turundus on omamoodi inimtegevus, et rahuldada nõudlust materiaalsete ja mittemateriaalsete sotsiaalsete väärtuste järele vastastikku kasuliku vahetuse kaudu. Seega on turundus nii mõtte- kui ka tegevussüsteem. Nagu teate, hõlmab arenenud turusuhetega riikides turu arendamise ja turunduse perioodide klassifitseerimine mitut etappi.

Esimene periood, mis ulatub 1950. aastatesse Lääne-Euroopas, eristus selle poolest, et pakkumisel ei olnud reeglina aega nõudlust rahuldada. See rääkis sõjajärgsest majandusest, millel olid jaotussüsteemi defitsiidi märgid. Juhtimise kitsaskohaks kujunes tootmisprotsessi (sh ressursside hankimise protsessi) optimeerimine. Tootmisele orienteerumise etapis pandi juhtimises põhirõhk toodete säästlikule tootmisele ja turustamisele. Teisejärgulised tegurid olid nii klientide arvamus kui ka turu arengutrendid. Tasapisi hakati mõistma toote rolli ühe turundusvahendina. Vaadeldava perioodi teises etapis pandi turunduses erilist rõhku tootele ja selle omadustele. Tootearenduse valdkonnas hakati prioriteediks pidama toote kvaliteeti ja selle lisafunktsioonide loomist. Selle funktsiooni elluviimiseks viiakse tootmisjuhtimissüsteemis üldiselt ja personalijuhtimise poliitikas läbi vajalikud ümberkorraldused. Selles etapis toimus tehnoloogiline areng. Seda etappi iseloomustavad uuenduslikkus, täiustamine ja positiivsed tootemuutused. Juhtimine lähtus sellest, et kliendi poolt toote ostmisel on peamiseks kriteeriumiks toote tööomaduste täiuslikkus. Samas oli toote tarbijaomaduste parandamise ja parandamise protsess sageli omamoodi eesmärk omaette, kuna tarbijate arvamust loodud toote kohta ei võetud ikka veel piisavalt arvesse. Napilt ühiskonnalt nn ülejäägiühiskonnale üleminekuga liikus ka turg “müüja turu” etapist “ostja turu” faasi koos kõigi sellest tulenevate tagajärgedega tootjale/müüjale ning pakkumine hakkab ületama nõudlust. Turu küllastumise tunnuste süstemaatilise ja korrapärase ilmnemisega muutus vajalikuks ümberorienteerumine müügipinnale. Selle perioodi tunnuseks on tugev rõhk klassikalisele turundusmiksile. Toote reklaamimiseks ja müügi stimuleerimiseks kasutatakse selliseid vahendeid nagu hinna, tarnetingimuste ja toote kvaliteedi eelised. Turundusjuhtimist eristas selles etapis ka sellise turundusvahendi nagu reklaam agressiivne kasutamine. Lisaks pandi erilist rõhku müügisüsteemi korraldusele. Usuti, et mida organiseeritum ja harulisem on müügisüsteem vajaliku intensiivsusega reklaamikampaaniatega, seda rohkem saab toodet müüa. Selle etapi illustreeriv näide on sellised reklaamid nagu tarbijale saadaoleva toote "vahetus" lisatasu eest uue toote vastu (seda süsteemi kasutatakse praegu paljudes Venemaa ettevõtetes, näiteks mööbliäris) . Turu ja turunduse arendamise järgmises faasis kaasati ettevõtte juhtimise protsessi teisigi tegureid: fookusesse tõusis kogu turuga seotud kompleks. Selles faasis toimus lõplik ümberorienteerumine müügiturule. Lisaks on tarbija spetsiifilised vajadused ja soovid tõusnud samale tasemele ettevõtte edukust mõjutavate teguritega.

Turundus on muutunud üldiseks ja keskseks juhtimiseks, mis sisaldab ettevõtte kõiki turutegevusi koordineerivat funktsiooni. Loosungid olid: "Klient töö keskmes" ja "Tooda ainult seda, mida tarbija vajab." Kaasaegse ühiskonna ja turu olukord selle osana ühelt poolt, aga ka ettevõtte turutegevuse juhtimise uued meetodid, mis on reaktsioonina ilmsetele turuarengutrendidele, tingivad teisalt vajaduse täiustada ülaltoodud klassifikatsioon, samuti vajadus tuvastada turu arengu uus etapp ja selle mõjutamise meetodid ettevõtte poolelt. Selle etapi algus ulatub 80. aastate keskpaigani, kui arenenud riikides turumajandus on selge uue juhtimiskontseptsiooni kujunemine, mis põhineb kogu ettevõtte maksimaalsel turule orienteerumisel selle sõna kõige laiemas tähenduses. Integratsiooniturunduseks kutsutud kontseptsioon kujunes 90ndatel enamasti välja ühtses süsteemis. Juba selle tekkimine ja edasine levik oli omamoodi vastus raskustele, millega turg sel perioodil silmitsi seisis. Kaheksakümnendad on aeg, mil üksikud autorid hakkasid rääkima traditsiooniliste turundusvahendite ebaefektiivsusest. Integratsiooniturunduse perioodi raamtingimusi iseloomustavad järgmised tunnused. Esiteks on tehnoloogiline areng jõudnud enneolematule tasemele ja selle tulemused on jätnud olulise jälje sisuliselt kõikidesse inimtegevuse valdkondadesse. Vaatamata sellise infotehnoloogia arengutaseme ilmselgele potentsiaalile tähendas ja tähendab selline olukord samal ajal teatud riski, mis on seotud eelkõige investeerimisfondide õige jaotusega. Teiseks on ilmne konkurentsi tihenemine - muuhulgas ka majanduse globaliseerumise tulemusena. Kolmandaks on olulised muutused tarbijate käitumises. Nende keerukus ja kogemused ning laiem valik sunnib ettevõtet otsima uusi viise suhete loomiseks oma tarbijaga. Vastavalt raamtingimuste muutumisele on muutunud ka lähenemine turundusele.

Kaasaegne turundus (joon. 1) ei ole ainult turule suunatud mõtte- ja tegutsemisviis, vaid ka kõikide protsesside ja asjaolude, eranditult, ühel või teisel viisil turu või ühiskonnaga seotud koordineerimine.

Sel ajal tugevnes seisukoht turundusest kui peamisest turutingimustes juhtimise teadusest ja omamoodi alusest ettevõtte kogu turutegevusele. Selle, meie klassifikatsiooni järgi viienda perioodi tunnuseks on integratsiooniturunduse põhimõtetel põhinevale juhtimissüsteemile orienteerumine. Selles arenguetapis mõistetakse, et pikaajalise edu turul tagab pikaajaliste tasakaalustatud suhete (st vastastikuste huvide rahuldamise suhete) loomine ettevõtte ja kõigi kaasatud mõjurühmade vahel. Konkurentsieeliste loomine ja säilitamine neis tingimustes nõuab erilisi jõupingutusi, sealhulgas täiendavate, nii materiaalsete kui ka mittemateriaalsete reservide olemasolu. Materiaalsete ja immateriaalsete ressursside piiratud kättesaadavuse tõttu seisab turundus silmitsi uute väljakutsetega - kulude vähendamine oma töö optimeerimise kaudu, tootekulude vähendamine, samuti uute potentsiaalide leidmine ja kasutamine. Integratsiooniturundusel põhinev ettevõtte juhtimine on hakanud juhtimisotsuste tegemise protsessi aktiivsemalt kaasama sotsiaalset tegurit. Keskkonnaalased, sotsiaalsed, poliitilised ja eetilised aspektid ning ühiskonna kui terviku arengu suundumused ei saanud muud kui kajastuda arenenud ettevõtete juhtimissüsteemis. Nendel tingimustel muutub toodetavate kaupade ja teenuste kvaliteet ning ettevõtte konkurentsivõime sünonüümiks. majandusüksuste, ettevõtjate konkurentsivõime, kui nende iseseisev tegevus piirab tõhusalt igaühe võimet mõjutada kaupade ringluse üldtingimusi antud turul ja stimuleerida nende kaupade tootmist, mida tarbija vajab; konkureerivad suhted kahe või enama majandusüksuse vahel majanduslik tegevus, mis väljendub igaühe soovis ühise eesmärgi saavutamisel teistest mööda minna, saada kõrgem tulemus, vastast tagasi tõugata. Konkurents on ausa majandusvõitluse eriliik, milles põhimõtteliselt võrdsete võimaluste olemasolul igal pretendeerival poolel võidab osavam, ettevõtlikum, võimekam pool; Turundus on enamiku Venemaa ettevõtete jaoks kõige valusam koht. Toote valmistamise probleem jääb tagaplaanile ning potentsiaalsete investorite jaoks on kõige olulisem näitaja ettevõtte võime oma tooteid müüa. Paljud ettevõtted astuvad samme ettevõtte turundussüsteemi ümberkorraldamiseks või taasloomiseks. Turunduse teoreetikute ja praktikute jaoks seab aeg ülesandeks teatud turunduskonstruktsioone praktikas rakendada. 1998. aasta kriis andis kodumaistele tootjatele võimaluse mitte ainult ellu jääda, vaid pani aluse ettevõtete võimalikule pikaajalisele ja järkjärgulisele arengule, kuna paljud välismaised suured tegijad lahkusid tegelikult siseturult. Oluliselt on suurenenud nõudlus kodumaiste toodete järele. Devalveerimisefekti ammendudes sai üha selgemaks, et konkurents tööstustoodete turgudel süvenes nii kodumaiste kui ka välismaiste tootjate poolt.

Otsin tõhusad vahendid tugevdades omaenda turupositsioone, tekib üha suurem hulk tootjaid vajaduseni välja töötada oma pikaajalised arenguprogrammid ja pöördub üha enam strateegilise tööstusturunduse kontseptsioonide poole. Esitatud ja kättesaadavad faktid kaasaegne maailm kogemus tõhus juhtimine nõudluse rahuldamisega seotud tööstusharud näitavad selgelt, et ilma turunduseta on lihtsalt võimatu luua isereguleeruvat süsteemi, mis reageeriks kiiresti ja adekvaatselt tarbijaturu olukorra muutustele. Tavaliselt on need organisatsioonilist ja juhtimist iseloomustavad meetmed, mis sihipäraselt rakendades võimaldavad ettevõttel oluliselt tõsta turundus- ja müügiteenuse efektiivsust. Loomulikult oleks soovitav teha detailne turu-uuring, selgitada välja erinevate tarbijagruppide potentsiaal, hinnata ettevõtte võimekust ja konkurentsieeliseid ning töötada välja uus turundusstrateegia, mis neid eeliseid ja turupotentsiaali arvestab. Seda tööd saab tõhusamalt teha juhtimiskonsultantide osalusel. Vajalik on määrata turundussüsteemi põhifunktsioonide täitmise eest vastutajad, anda neile volitused ja ressursid, määrata nende töö tulemuslikkuse ja vastutuse hindamise kriteeriumid. Turundus- ja müügiosakonna töötajate töötasustamise süsteem peaks olema seotud ettevõtte tegevuse tulemustega turul.

1.2. Turundusorganisatsioon

Turundustegevuse ehk turunduse korraldamine hõlmab: turundusjuhtimise organisatsioonilise struktuuri ülesehitamist (täiustamist); vastava kvalifikatsiooniga turundusspetsialistide (turundajate) valik; ülesannete, õiguste ja kohustuste jaotus turundusjuhtimissüsteemis; tingimuste loomine turundusteenuste töötajate tulemuslikuks tööks (nende töökohtade korraldamine, vajaliku teabe varustamine, kontoritehnika jne); Tüüpiliste turundusjuhtimise organisatsiooniliste struktuuride kasutamiseks pole ühest retsepti. Tavaliselt kasutavad isegi sama tüüpi ettevõtted erinevaid organisatsioonilisi struktuure. Näiteks General Motors Corporationis kasutavad selle strateegilised äriüksused (Chevrolet, Pontiac jne) erinevaid turundusjuhtimise organisatsioonilisi struktuure. See puudutab pigem mõne kasutamist üldised põhimõtted turundusjuhtimise organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamine - eeldusel, et nende realiseerimist saab läbi viia üsna erineval viisil.

Samuti tuleb märkida, et väikesed organisatsioonid, kes arendavad kiiresti muutuvas keskkonnas uusi tooteid, kasutavad paindlikke struktuure. Stabiilsematel turgudel tegutsevad suured organisatsioonid kasutavad suurema integratsiooni tagamiseks sageli tsentraliseeritud struktuure. Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride paindlikkus, s.o. oskus kiiresti ja õigeaegselt reageerida erinevatele muutustele on vajalik tingimus organisatsiooni kohanemisel uue elureaalsusega. See on omamoodi vastus suutmatusele muutusi selgelt ette näha ja ennustada. Samas on suurettevõtete turundusjuhtimise korraldamise üheks põhialuseks turundusotsuste tegemise kohtade maksimaalne lähendamine üksustele, kus praktilise turundusega tegeletakse (kus midagi toodetakse ja müüakse). Seetõttu võivad suure organisatsiooni kõrgeimates juhtimistasandites (peakorteris) kõik turundusosakonnad üldse puududa. Ettevõtted, kes tunnistavad kõrgetasemelist detsentraliseeritud juhtimist – näiteks selliste toodete turuletoomise puhul, mis on samaväärselt erinevatele turgudele tarnitava tootevaliku poolest väga erinevad – ei pruugi oma peakorteri tasandil välja töötada poliitikat. turundustegevuste valdkond, mis on ettevõtte jaoks ühtne.

Iseloomustame turundusjuhtimise organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamise üksikuid põhimõtteid. Mis tahes turundusjuhtimise organisatsioonilise struktuuri saab üles ehitada järgmiste dimensioonide (ühe või mitme) alusel: funktsioonid, geograafilised tegevusalad, tooted (kaubad) ja tarbijaturud reklaami- ja trükitegevuse raames, see on asjakohane kaaluge funktsionaalse tooteturu tüüpi organisatsiooni. seda organisatsiooniline struktuur turundusjuhtimine, mille käigus ettevõtte funktsionaalsed turundusteenused töötavad välja ja koordineerivad ettevõtte teatud ühtsete turunduseesmärkide ja -eesmärkide elluviimist. Samal ajal vastutavad nendel turgudel töötamise eest vastutavad juhid teatud turgude turundusplaanide väljatöötamise ja elluviimise eest. Samuti oskavad nad sõnastada ettevõtte funktsionaalsete turundusteenuste ülesandeid teatud turgude turundustegevuse vallas ja jälgida nende täitmist. Tootejuhid vastutavad konkreetsete toodete või tooterühmade arendamise, tootmise ja turustamise eest. Samuti oskavad nad formuleerida ettevõtte funktsionaalsete turundusteenuste jaoks ülesandeid teatud toodete turustamise valdkonnas ja jälgida nende täitmist. Enne tootearendus- ja väljalaskmisotsuste langetamist uurib tootejuht üksikutelt turujuhtidelt, kuidas neid tooteid konkreetsetel turgudel müüa saaks, moodustades nii tulevaste tellimuste koguportfelli. Erinevate juhtide suhtlemine toimub suures osas mitteametlikult, kuna lahendatavate ülesannete mitmekesisus ei kajastu täielikult üheski sättes ja töökirjeldus . Funktsionaalsete teenuste olemasolu takistab personali kasvu toote- ja turuosakondades. Lisaks sellele turundusjuhtimise korraldamise lähenemisviisile võib eristada veel kahte tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuure, mis on oma olemuselt üsna universaalsed ja mida kasutatakse ettevõtte erinevat tüüpi tootmis- ja majandustegevuse, sealhulgas turunduse juhtimise korraldamisel. See viitab projektijuhtimisele ja juhtimiseile, mida kasutatakse siis, kui on vaja suunata ressursse, sh personali ja juhtkonda organisatsiooni jaoks eriti oluliste probleemide lahendamisele – näiteks uute toodetega turule sisenemisele. Need organisatsioonilised juhtimisstruktuurid ei hõlma mitte kõikide turundusprobleemide lahendamist, vaid ainult üksikuid sihtülesandeid. Kuna organisatsioon ja kliendid tähtsustasid üha enam lõpptulemusi, s.o. Kõrgete tarbijaomadustega lõpptoode, sai üha ilmsemaks, et mõnele inimesele tuleb anda volitus ja vastutus nende lõpptulemuste saamiseks. Seda on võimalik saavutada traditsioonilise tootevalikute kaupa struktureerimisega juhtimise funktsionaalse tooteorganisatsiooni struktuuri raames. Kui viimase organisatsioonilise struktuuri raames antakse teatud toote turustamise eest vastutavale isikule laialdased volitused, allutades talle ajutiselt kõik arenduse, juurutamise, tootmise ja müügijärgse teenindusega seotud lineaarsete ja funktsionaalsete üksuste töötajad, ja muude turundusfunktsioonide elluviimine, siis saame konkreetse toote väljalaske ja turustamise projektijuhtimise organisatsioonilise struktuuri. Kuid mitmel põhjusel on juhtimine ainult projektipõhiselt sageli võimatu. Alati ei ole võimalik tagada personali täishõivet (erinevate erialade personali töökoormus projekti arenedes on ebaühtlane). Lisaks võib projekti kestus olla suhteliselt lühike. Töötajad ja eelkõige kõrgelt kvalifitseeritud töötajad ei talu ebakindlust, mida põhjustavad sagedased organisatsioonilised muudatused. Lisaks eelistavad spetsialistid tavaliselt professionaalselt rühmadesse organiseerimist. Nad tunnevad end eakaaslastega töötades kergemini ja tunnevad, et seda tüüpi rühmadesse kuulumine on nende ametialase maine ja karjääri edendamise seisukohalt parem kui projektipõhine ühinemine. Tihti ei ole projektijuhtidel piisavalt volitusi, et funktsionaalsete üksuste tegevust reaalselt mõjutada. Neil juhtudel toimivad nad vaid omamoodi teabe kogujana, kuidas neile usaldatud projektidega lood on, andes kõrgemale juhile aru tõsistest plaanist kõrvalekaldumistest. Võib tekkida olukord, kus projektijuhil ei ole piisavalt volitusi, vaid ta peab vastutama lõpptulemuste eest. Seetõttu pole sellistel ametikohtadel töötavate juhtivtöötajate suur voolavus üllatav. Need puudused on maatrikstüüpi organisatsioonilistes struktuurides suures osas ületatud. Juhtimise maamoodustamise suhete olemus on järgmine (joonis 2).

Riis. 2. Turunduse juhtimise maatriksorganisatsiooniline struktuur

Programmi juhile (projektile), näiteks teatud toote teatud turu arendamiseks, antakse ettevõtte juhtkonnalt üle vajalikud volitused ressursside eraldamiseks, samuti programmi moodustavate tegevuste läbiviimiseks. Turundusprogrammi juht annab ajutiselt aru mitte ainult vastavate turundusteenuste töötajatele, vaid ka vastava toote arendamise ja tootmisse toomisega seotud osakondade töötajatele. Seega on igal programmi raames tehtavas töös osalejal, olles vastava üksuse personalinimekirjas, topeltalluvus: programmitöö osas allub ta turundusprogrammi juhile, muus osas - oma liinile. juht.

Kui töötatakse välja mitu programmi korraga, siis kõikide programmi tegevuste üldiseks juhtimiseks (ühtse turu arendamine, teadus-, tehnika- ja majanduspoliitika, ressursside jaotus programmide vahel jne) turundusprogrammi juhi ametikoht. võidakse kasutusele võtta juhtimiskeskus. Seejärel alluvad üksikute programmide juhid otse talle. Väikesemahulised programmijuhid ei tohi vabastada juhte, vaid üksikute osakondade juhte ja spetsialiste. Maatriksjuhtimisstruktuur kõrvaldab järgmise projektijuhtimise organisatsioonilisele struktuurile omase puuduse: on lihtne saavutada üksikute töötajate pidevat töökoormust, kes on sama tüüpi tegevusega tegelevate alaliste struktuuriüksuste nimekirjas. Juhtimise duaalsus, mis on omane maatriksitüübi organisatsioonilisele struktuurile, põhjustab järgmise puuduse. Kui programmi elluviimisel on raskusi, on ettevõtte juhtkonnal sageli väga raske välja selgitada, kes on selles süüdi ja mis on tekkinud raskuste olemus. Muuhulgas tekivad sellistel puhkudel ka tavalised hõõrumised, “ära löömine” ja segadus, mida ühemehekäskluse puudumisel oodata. Need raskused on ületatud funktsionaalsete juhtide ja programmijuhtide volituste ja vastutuse selgete piiride kehtestamise tulemusena. Viimastele antakse tavaliselt täielik vastutus kogu programmi elluviimise eest; nad kipuvad looma kontakte klientidega, kuigi see on mõnikord turundusosakondade ülesanne, ja hallata programmi eelarvet, mis sisuliselt tähendab nende muutmist omamoodi funktsionaalsete osakondade teenuste "ostjateks". (Seda on otstarbekas läbi viia sisekuluarvestuse põhimõtetel.)

Funktsionaalsetel juhtidel on õigus juhtida oma valdkonnas töötavaid töötajaid ning kontrollida nende uurimis-, projekteerimis- ja muu töö terviklikkust ja terviklikkust. Üldjuhul on tänu funktsionaalsete juhtide ja programmijuhtide tegevuse sellisele korraldusele suurem osa käsu ühtsuse puudumisega seotud probleemidest kõrvaldatud. Juhtimise maatriksorganisatoorsed struktuurid on reeglina sisse ehitatud ettevõtte juhtimise kui terviku lineaar-funktsionaalsesse struktuuri. Turundusteenuse ülesanne on hoida tarbijat kursis, jälgida pidevalt tema vajadust, jälgida konkurentide tegevust, selgitada välja nende tugevused ja nõrkused ning võimalikud turutoimingud ning sellest lähtuvalt määrata valdkonnad, mida turundustegevust parandada, arendada. ning turundusplaanide ja -programmide jõustamiseks ning turundusteabe edastamiseks kõigile teistele äriüksustele. Seega saavad arendajad turundusteenustelt teavet toote arendamise kohta, selle kohta, millises suunas on vaja toodetavaid tooteid täiustada ja milliseid uusi arendada. Tootjad selgitavad välja, milline peaks olema tootevalik, millised on nende uuendamise tingimused. Hinnakujundusega seotud ühikud peaksid turundusteenuselt saadud teabe põhjal suutma hindu õigesti määrata. Personal otsustab vastavalt vallandamise ja töölevõtmise, täiendõppe jms küsimused. Samas peab turundusteenus täpselt esindama ettevõtte võimalusi, et seda arendades ei rebeneks see reaalsest elust lahti. selle ettevõte. Vaadeldav skeem on oluline turundustegevuse alusena, alusena. Sellest lähtuvalt saab koostada ka ametijuhendid. See ei tähenda muidugi, et ettevõtte tootmis- ja funktsionaalüksused ei saaks iseseisvalt tarbijatega suhelda, konkurente ei uurita jne. Seda nende tegevust suunab ja koordineerib aga ettevõtte huve arvestades turundusteenuste juht, kelle töötajad viivad läbi ka spetsiifilisi turundusuuringuid.

Riis. 3. Turundusteenuste koht ja roll ettevõtte juhtimissüsteemis

Seega on turundus juhtiv funktsioon, mis määrab ettevõtte tehnilise, tootmispoliitika, kogu äritegevuse juhtimise stiili ja olemuse. Turundajad peavad paika panema ja igale insenerile, disainerile ja tootjale edastama, kuidas tarbija seda toodet näha soovib, mis hinda on ta nõus selle eest maksma ning kus ja millal seda toodet vaja on. Turundusteenused mõjutavad ettevõtte kõigi olulisemate funktsioonide elluviimist.

1.3 Turunduse juhtimissüsteemi rakendamise teoreetilised aspektid, probleemid ja vead. Tõhususe kontroll

Ettevalmistus ettevõtte turundusjuhtimissüsteemi loomiseks ja juurutamiseks algab tavaliselt järgmiste funktsioonide analüüsiga (tabel 1)

Ettevõtluse turundusjuhtimissüsteemi loomise ja juurutamise ettevalmistamise etapid

	Kirjeldus
Strateegia väljatöötamine	Suunade määramine vanade toodete täiustamiseks ja uute toodete arendamiseks. Peamiste tarbijate tuvastamine ja turunduspoliitika
Turu uuring	Toodete müügi analüüs. Turu uuring. Kõige atraktiivsemate müügiturgude kindlaksmääramine.
Toodete turule toomine
Müük lõpptarbijatele	Otsekontakt klientidega (telefonikõned, isiklikud külastused). Tarbijate reaktsiooni määramine ettevõtte toodetele.
Müük vahendajatele	Kontaktid vahendajatega (telefonikõned, isiklikud külastused). Vahendajate reaktsiooni määramine ettevõtte toodetele.
Müügi administratiivne tugi	Toodete või teenuste müügiga seotud teabe töötlemine. rahaliselt tehniline abi müük.
Logistika	Toodete tarnimise ja ladustamise haldus
Maksehaldus	Maksekontroll, arvete haldamine
Juriidilised küsimused (lepingu sõlmimine)	Ettevõtte toodete või teenuste müügiga seotud lepingute ja muude juriidiliste dokumentide koostamine).

Toodete või teenuste kirjeldus:

· Tootenimi;

· Eelised ja puudused;

Peamised konkurentsieelised

· Oma klientide (sihtkliendirühmade) määratlemine ja iga sihtkliendigrupi potentsiaali hindamine.

Iga tarbijate sihtrühma jaoks on sõnastatud:

põhjused, miks kliendid teie tooteid ja teenuseid ostavad;

· Põhjused, miks kliendid keelduvad ostmast.

· Toodete reklaamimise viiside kirjeldus tarbijate sihtrühmadele, nendest kõige tõhusamate väljaselgitamine.

· Hinnapoliitika analüüs.

· Tehingute tüüpiliste suuruste (suur, keskmine, väike), nende mahtude määramine rahalises ja füüsilises mõttes.

· Prioriteetide seadmine, jõupingutuste ja ressursside suunamine ainult nendele toodetele, mis annavad kõige suurema panuse kogukulude katmisse ning ainult nendele tootetarbijate sihtrühmadele, millel on kõige suurem potentsiaal.

· Ettevõtte tasuvuspunkti (minimaalne lubatud müügimaht) määramine rahas.

· Iga töötaja jaoks individuaalse müügiplaani arvutamine.

· Tehingute minimaalse arvu määramine, mida ettevõte peab aruandeperioodil tegema. Müügiosakonna töö tulemuslikkuse analüüs.

· Kontaktide arvu määramine, mida ettevõte peab vajaliku müügimahu saavutamiseks tagama.

· Kontaktide ja klientide arvu määramine, mida üks müügiinimene peaks tagama.

· Sellise personali motiveerimise süsteemi loomine, mis suunab turundus- ja müügiosakonna töötajaid tulemusteni.

· Ülesannete ja funktsioonide täitmise analüüsi, turundus- ja müügiosakondade töötajate koosseisu ja arvu määramise andmete arvestamine.

· Müügiprotsessi analüüs ja täiustamist vajavate kriitiliste etappide (kontaktide otsimine või info viimine klientideni, huvi algatamine, kliendi vajaduste väljaselgitamine, pakkumise koostamine, tasu saamine) väljaselgitamine.

Turundusplaani väljatöötamine:

Milliseid tooteid müüa ja kellele?

Hinnapoliitika

Jaotussüsteem

Tooteedendusmeetodid, kuidas teavitate kliente oma toodetest või teenustest

Müügiplaani ja muude näitajate määratlemine, mille järgi turundus- ja müügiosakonna tegevust hinnatakse.

Hoolimata asjaolust, et see ülesannete loend näeb muljetavaldav välja, on see alles algus tõhusa turundus- ja müügiteenuse loomise teel, kuid ilma nende rakendamiseta on turul vaevalt võimalik edu saavutada. Ettevõtte turundusjuhtimissüsteemi loomise ülaltoodud positsioonide vormistamine eeldab sellise kontseptsiooni kaasamist nagu ettevõtte turunduspotentsiaal. Sellega seoses kerkib teravalt küsimus ettevõtte turunduspotentsiaali hindamise tööriistade valiku kohta, mis võimaldavad kiiresti kindlaks teha alluva majandusüksuse sisemised võimalused ja nõrkused, avastada peidetud reserve, et suurendada ettevõtte turunduspotentsiaali. oma tegevust E. Pühapäev mõistab ettevõtte turunduspotentsiaali (MP) all majandusüksuse turundussüsteemi võimet tagada oma pidev konkurentsivõime, lähtudes:

Ettevõtte kui terviku kvaliteedijuhtimine ja turunduse korraldamine;

Inimkapitali efektiivne kasutamine;

Uusimate turundustööriistade rakendamine;

Olemasolevate rahaliste ja materiaalsete ressursside ratsionaalne kasutamine.

Funktsionaalselt iseloomustab turunduspotentsiaal turundussüsteemi võimet:

Turu-uuringute läbiviimine;

Teostada tooteturgude segmenteerimist ja positsioneerimist;

Uurida toodete tarbijaid ja konkurente;

Tutvuge ärikeskkonnaga;

Määrake tootevalik, hinnad, eelised, allahindlused;

Arendada kaubamärki; teha reklaamikampaaniat jne.

Vaatleme lähemalt turundusteenuse korralduslikke aspekte. Kõik organisatsioonid läbivad oma elu jooksul teatud elutsüklid ja vastavalt sellele peab ettevõtte turundusteenus igas elutsükli faasis esile tooma oma tegevuse prioriteetsed valdkonnad. See tabel on "aja ruudustik", millel on vaja simulatsioonimudeli abil prognoosiprobleeme lahendada. Enamiku Venemaa ettevõtete tegelik olukord on selline, et turundusest kui juhtimisfunktsioonist ja tegevusviisist ei ole saanud kõigi struktuuriüksuste töötajate igapäevase käitumise norm.

Tabel 2.

Turundusfunktsioonide rakendamise prioriteetsus sõltuvalt organisatsiooni elutsüklist

Organisatsiooni elutsükli faas	Turundusteenuse prioriteetsed töövaldkonnad
0 faas - muutumine	Turundusuuringute läbiviimine. Toodete müügiturgude segmenteerimine ja positsioneerimine. Toodete tarbijate ja konkurentide uuring. Ettevõtluskeskkonna uuring.
1. faas – arendus	Tootevaliku, hindade, soodustuste, allahindluste määramine. Osalemine toote kvaliteedi tagamises. Personali koolituse korraldamine.
2 faasi - stabiliseerimine	Kaubamärgi arendamine.
3 faas - kriis	Tehnoloogiliste uuenduste algatamine. Teadus- ja arendustegevuse suuna täpsustamine Sekundaarsete ressursside turu korraldus.

Välised probleemid võivad hõlmata järgmist: Ettevõtte reguleerimise valdkonnas kehtivate õigusaktide ebatäiuslikkus. Objektiivse teabe puudumine turu kohta. Turumajanduses ei saa ettevõte tõhusalt töötada, kui puudub teave selle kohta, mis toimub selles turusegmendis, mida ta hõivab. Seda teavet saab hankida laua- ja väliuuringute kaudu. Turundusuuringute läbiviimise praktika ettevõtetes võimaldab teha kokkuvõtte ja loetleda enim levinud vead, mida sellise töö käigus ette tuleb.

Ülesande määramisel:

Vähene arusaamine õppe eesmärkidest ja ülesehitusest;

Metoodiliste lähenemisviiside puudumine üksikute probleemide lahendamisel;

Prognoosimise ajaintervalli vale määratlus;

Õigeaegsuse puudumine (efektiivsuse puudumine).

Turundusinfo kogumisel;

teabeallikate vale valik;

Infoallikate usaldusväärsuse ebaõige hindamine;

Spetsialiseerunud küsimuste ekspertide arvamuse objektiivsuse liialdamine;

Kvantitatiivsete näitajate tähtsusega liialdamine.

Turgu analüüsides:

Ideede puudumine selle turu koha kohta piirkonna või tööstuse majandussüsteemis;

Arusaamatus sellel kaubaturul tegutsevate üksikute majandusüksuste loetelust, rollist ja suhetest;

Tähelepanu puudumine avaliku halduse rollile.

Turu suuruse hindamisel:

Orienteerumine deklareeritud vajadusele, mitte tegelikule tegelikule nõudlusele;

Tarbimisstandardite kasutamine, mis ei vasta väliskeskkonna olemasolevatele vajadustele.

Paljutõotavate tarbijaturgude valimisel:

Ekslik ettekujutus Venemaa majanduskriisi arengusuundadest.

Paljutõotavate territoriaalsete turgude valimisel:

Ekslikud ideed nõudluse arengu piirkondlike tunnuste kohta Venemaal;

Tootmise ressursitoetuse nõudluse analüüsi puudumine.

Osapoolte tootmise ja majandustegevuse ebastabiilsus.

Ettevõtte turundusplaani koostamine on suures osas keeruline, kuna puuduvad täpsed andmed, mis on vajalikud osapoolte käitumise prognoosimiseks tulevikus. See on tingitud nii välistest kui ka sisemistest põhjustest. Välised põhjused hõlmavad riigi majandusliku ja poliitilise olukorra ettearvamatust, mis võib kaasa tuua mitte ainult vastaspoole tootmise ja majandustegevuse halvenemise, vaid isegi pankrotti. To sisemised tegurid sisaldama ebaefektiivset poliitikat käibekapitali kasutamise vallas, madalat seadmete, tehnoloogiate jne taset. Seetõttu peab iga ettevõte mitte ainult pidama oma vastaspoolte registrit, vaid ka võimalusel perioodiliselt hindama nende finantsseisundit.

Välisturunduskeskkond ei ole organisatsioonile turundustegevuste elluviimise tööriist. Kuid mõnikord võtavad organisatsioonid oma soovis väliskeskkonda mõjutada aktiivsemalt ja isegi agressiivsemalt, siin peame silmas eelkõige soovi muuta avalikku arvamust organisatsiooni tegevuse kohta, luua tihedamaid suhteid tarnijatega. , jne.

Välisprobleemide analüüsi üldiste viisidena võib välja pakkuda järgmise toimingute jada: Väliskeskkonna piiride kehtestamine. Selles etapis peate määrama oma tegevuse ulatuse. Turundusteenuse tulemusi negatiivselt mõjutavate keskkonnategurite määramine, nende olulisuse analüüs. Tegurite eraldamine otsese ja kaudse mõjuga teguriteks. Otsese mõju tegurid mõjutavad otseselt turundusteenuse toimimise efektiivsust. Otsese mõju sisendtegurid on: suhted töövõtjatega, valitsusasutustega, seaduste vastuvõtmine, tööturu olukord jne. Otsese mõju väljundtegurid peaksid sisaldama: konkurentide tegevust, tarbijakäitumist, reklaamimeediat jne. Kaudse mõju keskkonna all mõeldakse tegureid, mis ei saa turundusteenuse tulemusi otseselt koheselt mõjutada, kuid siiski mõjutavad neid. Otseste mõjutegurite muutuste suuruse ja iseloomu määramine. Tingimuste kindlaksmääramine, mille korral kaudse mõju tegurid võivad liikuda otsese tegevuse tegurite kategooriasse ja kajastada sellise ülemineku võimalust ennustavas mudelis. Sisemised probleemid, mis takistavad ettevõtte turundusteenuse tõhusat toimimist, on tavaliselt järgmised:

· Krooniline rahapuudus ettevõtte turunduse arendamiseks. See on aga ekslik arvamus, alates koostamisest finantsplaan oma strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide saavutamisele suunatud ettevõte põhineb ennekõike nõudluse taseme, selle muutumise võimalike suundumuste usaldusväärsel ennustaval hinnangul, mis omakorda hõlmab teatud vahendite eraldamist turundusuuringuteks.

· Juhtkonna arusaamatus turunduse tähtsusest ettevõtte tegevuses. Turundustegevuse kasutamine kodumaistes ettevõtetes on reeglina ühekordne. Põhjuseks on asjaolu, et paljude nende juhtkond mõistab turunduse tähtsust valesti. Juhid arvavad, et turundusteenus aitab (reklaami kaudu) parandada ettevõtte toodete müüki ning turu-uuringud - õige strateegia väljatöötamist ja uute tarbijate leidmist. Enamik neist iseloomustab turundust kui reklaami, turu-uuringut, oma kliendi tundmist jne. Samal ajal tuleks turundust käsitleda palju laiemalt - kui ettevõtte ja väliskeskkonna vastasmõju süsteemi, mille eesmärk on kasumi teenimine. See on süsteem, mis hõlmab mitmete komponentide koordineeritud toimimist: ettevõtte toote- ja hinnapoliitika, turundustegevus, toodete turuleviimine, turu-uuringud ja turundusjuhtimine ise (turunduse põhifunktsioonid). Edasi määrab turundussüsteem ettevõtte vastasmõju väliskeskkonnaga, s.t. hõlmab kahepoolset suhtlust: ühelt poolt peab ettevõte saama teavet turu kohta, teiselt poolt peab ettevõte turgu aktiivselt mõjutama. Pealegi pole mõjutamisvahenditeks mitte ainult reklaam, vaid ka ettevõtte hinnapoliitika, selle müügivõrk, maine jne. Turundusuuringute tulemuste peamine tarbija tööstusettevõtetes on nende juhtkond. Seetõttu peaksime üksikasjalikumalt peatuma probleemidel, mis selliste tööde tulemuste kasutamisel tekivad. Saame loetleda enim levinud vead, mida ärijuhid turundusuuringute tulemuste tõlgendamisel ja kasutamisel teevad:

Ettevõtte tööd puudutava majandusteabe intuitiivne hindamine;

Keskenduge era- ja ebaregulaarsetele juhtumitele;

Soovimatus tajuda tulemusi ja umbusaldus oma arvamusega mittevastavuse korral;

Finantsnäitajate olulisuse ümberhindamine;

Keskendumine üksnes kvantitatiivsetele näitajatele, tähelepanuta kvalitatiivsele analüüsile;

Soovimatus teha uurimistulemuste põhjal juhtimisotsuseid.

Turunduse süstemaatilisuse, selle keerukuse teadvustamine on oluline samm turunduse arendamise suunas ettevõttes. On väga oluline, et turundust mõistaksid kõik organisatsiooni juhid ja töötajad ühtemoodi.

Turundusfunktsioonide ja töökohustuste ebaselge ja segane olemus

Seega on peamised probleemid turundusteenuste töö korraldamisel nende suhetes teiste osakondadega:

Tippjuhtkonnaga (käitumisstrateegia valimine ettevõtte arengu erinevatel etappidel, üksikute projektide väljavaadete hindamine);

Majandusteenusega (infovahetus, hinnakujundus);

Inseneriteenistusega (kavandatud arenduste hindamine, teabevahetus);

Tehnoloogilise teenusega (tehnoloogiliste protsesside juurutamise otstarbekuse hindamine);

Müük (hindade kooskõlastamine, infovahetus, müügivõrgu organiseerimine);

Infoteenustega (infovahetus);

Tootmise juhtimisega (toodete tootmisest paigutamise ja väljaviimise otstarbekuse hindamine, tootmismahtude ja -tähtaegade kooskõlastamine).

Turundusteenuse infosuhtlus osakonnas, aga ka teistega struktuurijaotused ettevõtted on traditsiooniliselt enamiku jaoks nõrk koht. Ja isegi organisatsiooni kõrge arvutistatuse tase võib harva pilti põhjalikult paremaks muuta. Loomulikult peavad kõik horisontaalsed seosed olema kirjas turundusosakonna ametijuhendites ja määrustes.

Turundusteenuse tõhususe hindamisel tuleks arvesse võtta peamisi kriteeriume:

1. Turusituatsiooni analüüsimiseks tehtud töö kvaliteet, õigeaegsus ja sügavus ning sellest tulenevalt väljatöötatud müügimahu prognooside täpsus peamiste tooteliikide ja tooterühmade kohta lühi-, kesk- ja. pikaajalised perioodid;

2. Ettevõtte peamiste tooteliikide ja tooterühmade tarbijate otsimine, tarnelepingute sõlmimisest keeldumise peamiste põhjuste väljaselgitamine (kvaliteet, sortiment, hind, maksekord ja viis, tarne- ja arveldustingimused, täitmisaste ettevõtte lepinguliste kohustuste tase, klienditeeninduse tase toodete saatmisel ettevõttes ja müügijärgse teeninduse korraldus), tarbijatega uute arveldusviiside ja -vormide otsimine ning uute turuniššide väljaarendamine;

3. Töö kvaliteet ja õigeaegsus sortimendi planeerimise ja/või täiustamise ettepanekute väljatöötamise, toodete turustamise korraldamise, reklaami, sh näitusetegevuse ja ettevõtte maine kujundamise, avalike suhete ja müügiedendusprogrammide alal vastavalt Eesti Vabariigis kehtivatele nõuetele. kinnitatud tööplaanid. Nende kriteeriumide kohaselt moodustatakse fond. palgad turundusteenused.

1.4. Kodumaiste ettevõtete juhtimiskorralduse täiustamine turunduse põhimõtetel

Kodumaiste ettevõtete turundusjuhtimise korralduse täiustamisel on soovitatav võtta arvesse välismaiste ettevõtete organisatsiooniliste struktuuride ümberkorraldamise peamisi mustreid, kui nad suunavad oma tegevuse ümber turunduse kontseptsiooni alusel.

Maailmapraktika näitab, et ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamist on soovitav alustada müügiosakonna rolli tugevdamise ja selle täidetavate funktsioonide arvu laiendamise kaudu (eriti, mis puudutab tegevust siseturul). Müügiosakonnad võivad lisaks toodete ja teenuste müügile tegeleda (või juba tegelevad) kaupade reklaamimise ja individuaalsete turundusuuringutega. Sellest tulenevalt pandi ettevõtte tegevuse turunduspõhimõtetel ümberstruktureerimise algstaadiumis turundusfunktsioonide täitmine müügiosakonnale paralleelselt tema põhifunktsioonide täitmisega. Nagu ulatus kaubandustegevus Ettevõte laieneb, konkurents tiheneb ning on vaja läbi viia uuringuid laiema ringi turundusprobleemide kohta: turu- ja tooteuuringud, reklaam, müügijärgse teeninduse korraldus. Seetõttu eraldati müügiosakonnas spetsiaalne grupp ja määrati selle juht, kes vastutab kõigi turundustegevuste eest, välja arvatud müük. Ettevõtte tegevuse turunduspõhimõtetele orienteerituse edasine süvendamine toob kaasa kõigi nende turundusfunktsioonide rolli suurenemise ja uute esilekerkimise, näiteks müügiedenduse funktsiooni. Vaja on tagada kogu turundusmiksi kui terviku juhtimine. Turunduskompleksi kvalifitseeritud juhtimiseks on soovitav muuta turundusgrupp osakonnaks, eraldades selle müügiosakonnast. Sageli tugevdati turundusosakonda, viies sinna üle spetsialistid, kes varem täitsid turunduseks vajalikke ülesandeid (informatsioon, reklaam, majandus) ettevõtte teistes osakondades. Turundusosakond sai uues koosseisus vastutama kõigi olulisemate turundusfunktsioonide täitmise eest. Samas tõsteti müügiosakonna juhi staatus sageli ettevõtte müügi asepresidendi (ettevõtte asedirektori) tasemele, kellele allus (koos müügiga) ka turundusosakond. osakond). Nüüd on ettevõttel kaks osakonda – müügi- ja turundusosakond, mis alluvad müügi asepresidendile.

Järgmise sammuna juhtimise organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamisel on turundusosakonna juhi staatuse tõstmine ettevõtte turunduse asepresidendi tasemele. See on vajalik turundusteenuste võimaluste laiendamiseks, et saavutada turunduse kontseptsiooni järgimine ettevõtte kõigis teistes teenustes ja osakondades. Seda teed järgivad tavaliselt massitarbijale mõeldud tooteid tootvate ettevõtete juhid. Kuna turundusfunktsioon on oma olemuselt müügifunktsioonist laiem ja hõlmab endas, siis sageli kantakse müügifunktsioon üle turunduse asepresidendile, s.o. Likvideerida müügiosakonna asepresidendi ametikoht. (Ettevõtte müügi asepresidendi ametikoht on võimalik lihtsalt ümber kujundada turunduse asepresidendi ametikohaks.) Samas on paljudes välisfirmades paralleelselt nii turundus- kui müügijuhid. Müügijuht, kui ta jääb, annab nüüd aru turunduse asepresidendile. Asedirektorile on võimalik esitada nii turundusosakond kui ka müügiosakond äri- või majandusküsimustes. Ettevõtte turunduse asepresident kohtab tavaliselt vastupanu ja vastuseisu ettevõtte teiste asepresidentide poolt. Seega võib tootmisettevõtte asepresident negatiivselt suhtuda turunõuetest lähtuvasse tootmise ümberkorraldamisse. Sama kehtib ka ettevõtte teiste juhtide võimaliku vastuseisu kohta (sellest oli pikemalt juttu eespool). Parim väljapääs sellest olukorrast on tõsta turunduse asepresidendi staatus esimese asepresidendi tasemele. Arvestades Venemaa ettevõtete tegevuse turundusele ümbersuunamise korralduslikke küsimusi, tuleks eristada selle probleemi kahte fundamentaalset osa: turunduse kontseptsiooni arendamine seoses sise- ja välisturgudega. Arenenud turumajandusega riikide ettevõtete jaoks pole nende kahe turundustüübi vahel märgatavat erinevust. See on peamiselt tingitud järgmistest asjaoludest:

· turusuhted on domineerivad nii sise- kui ka rahvusvahelistel turgudel;

arenenud konkurents iseloomustab nii sise- kui välisturgu;

· reguleeriva raamistiku paljude aspektide sarnasus mitme riigi jaoks;

· Nõuded toodete kvaliteedile ja hinnale dikteerivad nii kodu- kui ka rahvusvaheline turg.

Venemaa ettevõtete jaoks on sise- ja rahvusvahelistel turgudel tegutsemise osas kujunenud erinev olukord. Ja turundusteenuste korraldamine müügiosakonna funktsioonide ja staatuse laiendamise alusel sobib meie hinnangul vaid ümberorienteerumiseks riigi siseturu turundustegevuse põhimõtetele. Tüüpiliste Venemaa ettevõtete müügiosakondade funktsioonide ja ülesannete analüüs võimaldab järeldada, et äritegevuse küsimused rahvusvahelisel turul tavaliselt nad seda ei tee. Seetõttu on parem alustada välisturgudel töötamise turundusliku orientatsiooni tugevdamist ettevõtte väliskaubanduse (välismajandus) teenuste tegevuse tõhustamisega (nende puudumisel selliste teenuste loomisega).

Tavaliselt kehtivad üsna ranged personalipiirangud, mis ei võimalda ettevõttes juurutatud turundusteenuseid luua. See kehtib eriti keskmiste ja väikeste ettevõtete kohta. Turundusteenuste arvu määramisel saame soovitada järgmist, puhtpraktilist lähenemist. Haldus- ja juhtivtöötajate arv on reeglina 10-15% ettevõtte palgafondist. Ligikaudu sama protsent haldus- ja juhtivtöötajate arvust peaks sobima turundusosakondade arvuga. Ettevõttes, kus töötab kokku näiteks 600 inimest, on turundusosakondade arv koos kõigi nende juhtidega võrdne 8-12 inimesega. Väikese töötajaskonnaga ei ole võimalik juurutatud turundusteenuseid luua, sel juhul on soovitav mitme turundusfunktsiooni täitmine ühendada selle teenuse ühte struktuurilülisse - näiteks turundusuuringud, eelplaneerimise analüüs ja arendus turundusplaanidest. Ettevõtetel, kelle tegevus toimub korraga mitmel turul riigi eri piirkondades, eriti kui need ettevõtted toodavad sama tüüpi tooteid, on võimalik turundusteenuste ülesannete edasine diferentseerimine üksikute turgude suhtes (turundustegevuse eest vastutavad isikud). üldiselt määratakse üksikutel turgudel). Kui ettevõtted toodavad mitmekesise tootevalikuga tooteid, siis on soovitatav turundusteenuste tegevus spetsialiseerida tootepõhimõtte järgi, kui määratakse isikud, kes kannavad täielikku vastutust üksikute toodete turustamise eest.

2. PEATÜKK

ARRA LLC TURUNDUSTEGEVUSE ANALÜÜS

2.1. Ettevõtte omadused

Ettevõte loodi eesmärgiga saada majandustegevusest kasumit, mille eesmärk on täiendada turgu kaupade ja teenustega, et rahuldada võimalikult palju elanikkonna vajadusi ning realiseerida kasumi alusel sotsiaalset ja asutajate ja meeskonnaliikmete majanduslikud huvid.

Ettevõte asutati ja tegutseb piiratud vastutusega äriühinguna. ARRA OÜ. Kehtestatud tegevusalaks on reklaami- ja trükiteenuste osutamine.

Ettevõtte vara moodustavad põhivara ja käibekapital ning muud väärtused, mille väärtus on kajastatud ettevõtte bilansis. Ettevõtte vara, sealhulgas asutajate panused, toodetud toodang, saadud tulu on asutajate ainuomand, kellel on õigus seda iseseisvalt käsutada, müüa või kolmandatele isikutele üle anda.

Ettevõtte vara tekkimise allikad on:

• asutajate rahalised ja varalised sissemaksed;

tulu majandustegevusest, toodete ja teenuste müügist;

tulu aktsiatest, väärtpaberitest, hoiustest ja sissemaksetest teiste ettevõtete kapitali;

Laenud pankadelt ja muudelt krediidiasutustelt;

muud allikad, mis ei ole kehtiva seadusega keelatud.

Ettevõte viib läbi kogu oma tegevuse raamatupidamist, kontrollib toodete ja teenuste tootmise käiku, peab tegevusarvestust ja statistilist aruandlust seaduses ettenähtud korras. ARRA OÜ peamised tegevusnäitajad aastatel 2006-2007 on toodud tabelis 3. Osa näitajatest saadi ettevõtte raamatupidamisest ja statistilisest aruandlusest, ülejäänud näitajad arvutati nende alusel.

Tabel 3. ARRA OÜ majandustegevuse näitajad aastatel 2006-2007.

	Indeks	mõõtühik			Kasvumäärad, %
	Tulu toodete (kaubad, tööd, teenused) müügist
	käibemaks
	Puhastulu toodete müügist (kaubad, tööd, teenused)
	Müüdud kauba maksumus (kaubad, tööd, teenused)
	Halduskulud
	Müügikulud
	Netokasum
	Töötajate arv
	Kaasa arvatud:
	Haldus- ja juhtivtöötajad
	tootmispersonal
	Tööviljakus
	keskmine palk

Ülaltoodud tabelis olevad andmed võimaldavad jälgida ettevõtte kahe eelneva aasta majandustegevuse tulemuste dünaamikat. Üldiselt on bruto- ja puhastulu kasvus positiivne trend. Tabeli edasine analüüs võimaldab aga teha järeldusi sellise kasvu allikate kohta. Valmistoodete müügikulude kasvutempo oli suurem kui bruto- ja puhastulu kasv. Teiseks allikaks on ettevõtte juhtkonna ja tootmispersonali arvu kasv, kuigi töötajate arvu kasvutempo oli väiksem kui tulude kasvutempo, kuid tööviljakus langes aruandeperioodil.

Ettevõtte majandustegevuse eripära seisneb selles, et kogu tootmistegevus toimub tellimispõhimõttel. Klientide leidmise ülesanne on usaldatud müügiosakonnale. Kõik valmistatud tooted müüakse kliendile täismahus, mistõttu ettevõttel praktiliselt ei ole laos müümata toodete jääke.

Nagu enamikus noortes ettevõtetes, juhtis kõiki turundustegevusi algetapis tegevjuht, kes koondas peaaegu kõik turundusfunktsioonid tema kätte. Sellist ettevõtte turunduspoliitikat õigustas nii peadirektori kõrge erialase ettevalmistuse kui ka ressursside kokkuhoiu ning ettevõtte ühtse ja dünaamilise arengustiili hoidmine. Ettevõtte kasvades pööras tegevjuht aga aina rohkem tähelepanu ettevõtte üldisele juhtimisele ning järjest vähem tähelepanu finantsjuhtimisele, hangetele, logistikale ja turundustegevusele. ARRA LLC-l on oma toodete jaoks vastuvõetav kvaliteedi- ja töökindlussüsteem, mis tagab kvalifitseeritud tehnilise kontrolli.

Ainult konkurentsivõimeliste toodete tootmine ja pidev töö toodetud toodete kvaliteedi parandamise nimel - need on probleemid, mis on juhtimise prioriteetsed. Kõik tööd selles valdkonnas juhib vastavalt ettevõttes kehtivale kvaliteedipoliitikale kvaliteedi peadirektori asetäitja. Kvaliteetsed teenindustehnikud on koolitatud.

ARRA OÜ töötajate koguarv on 45 inimest. Kaasaegsete suure jõudlusega seadmete olemasolu dikteerib ranged nõuded mitte ainult inseneride, vaid ka töötajate kvalifikatsioonile.

ARRA LLC-l on oma trükikoda. Spetsialistide kogemused ja olemasolev tehnika võimaldavad korraldada ettevõtte baasil kvaliteetsete toodete tootmist.

Väljakujunenud kvaliteedisüsteem võimaldab meil töötada mitte ainult oma regioonis, vaid luua partnerlussuhteid ka teiste piirkondadega.

Ettevõtte juhtimissüsteem:

TEGEVDIREKTOR,

Tehnikadirektor,

finantsjuht,

tootmisdirektor,

Direktor personali juhtimine,

Kommertsdirektor,

tehnikadirektori asetäitja,

peatehnoloog,

peadirektori asetäitja kvaliteedi alal,

pearaamatupidaja,

Üldasjade peadirektori assistent,

finantsosakonna juhataja,

Kinnisvarahalduse osakonna juhataja.

2.2 Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna seisund

Valdav enamus ettevõtte klientidest kuulub praegu järgmistesse segmentidesse:

raamatute ja ajakirjade trükkimine;

· valgest paberist tooted.

Vaevalt leidub asjatundjat, kes üheselt määratleks reklaami-, raamatu- ja ajakirjatrüki ning valge paberitoodete turu piirid. Siin on mitu põhjust:

mõistete ebamäärasus ja nende ühemõttelise tõlgendamise puudumine. Näiteks viitavad mõned turuosalised kõikide toodete, sealhulgas visiitkaartide reklaamtrükile. Ja kas seda võib seostada reklaamtrükiga, näiteks firmakaustade, kirjaplankide või tampoontrükiga pastakatele ja T-särkidele? Ajakirjade trükiturg on üsna mitmekesine. See on segmenteeritud esituse kvaliteedi ja tiraaži ning väljaande eesmärgi ja avaldamise sageduse järgi;

· enamik trükiettevõtteid peab näiteks paberit ja valget tooteid pigem kaasnevaks, mitte põhitegevuseks ega erista seda kogu rahavoost;

Kõigist ülaltoodud põhjustest lähtuvalt määras ettevõtte juhtkond eksperthinnangute meetodil turu põhijooned kolmele valdkonnale. Ekspertideks olid müügiosakonna töötajad, ettevõtte kliendid ja tööstuse spetsialistid perioodika.

Tabel 4. Irkutski trükiteenuste turu põhijooned

	Raamatute ja ajakirjade trükiturg	Pabertoodete turg
Professionaalsed vahendajad	Perioodiliste väljaannete (ajakirjade ja ajalehed) väljaandjad Raamatute (eri)toodete kirjastajad	Hulgiostjad (vahendajad) Jaeostjad (tarbijad)
Tooted	Trükitoodete, mis on oma olemuselt eranditult reklaamid ja mille eesmärk on tuua toote (teenuse) tarbijani reklaamiteavet	Perioodilise iseloomuga teabeajakirjade ja ajalehtede tooted 1. Raamatu (brošüüri) tooted, peamiselt ühekordse iseloomuga	Sülearvutite tooted Tühjad tooted Pabertooted käsitsitööks
Tootjad (müüjad)	Keskmised ja suured trükikojad võimsa trükkimisjärgse kompleksiga	Keskmised kuni suured trükikojad suureformaadilise trükiseadmete, raamatuköitmis- ja köitmisseadmetega	Väikesed ja keskmise suurusega trükikojad, millel puudub spetsialiseeritud tehnika ja mis kasutavad palju käsitsitööd
Toote turustuskanalid (müügimeetod)	Isiklik müügiviis (tootja-klient). Vahendaja võib olla üks	Isiklik müügiviis (tootja-klient). Vahendajaid pole	Arendatud (mitmeelemendilised) turustuskanalid (tootja-hulgimüüja-jaemüüja-ostja)
Vahendajad	Kõrgetasemelise eriväljaõppega professionaalsed vahendajad. Tihti on trükieelne kompleks	Kadunud	Professionaalsed vahendajad arenenud müügiosakondade ja (või) oma jaemüügivõrguga

Ettevõtte makro- ja mikrokeskkonna analüüs võimaldab teha järeldusi võimalike ohtude ja võimaluste kohta, millega ettevõte peab oma tegevuses arvestama. Sellist loendit nimetatakse SWOT-analüüsiks ja seda käsitletakse töö järgmises osas.

Tabel 5. ARRA LLC SWOT-analüüsi maatriks.

	Tugevused (S)	Nõrkused (W)
	1. Laialdane kogemus personaalse müügi korraldamisel 2. Juhtimisarvestuse organiseerituse kõrge tase 3. Kõrgelt kvalifitseeritud tootmispersonali olemasolu 4. Kehtestatud tooraine, materjalide ja seadmete tarnesüsteem	1. Klienditeeninduse ebapiisav tase 2. Turustuskanalite ebapiisav arengutase 3. Keskmine turuosa positsioon 5. Strateegilise planeerimise süsteemi puudumine
Võimalused (O)	SO strateegia	WO strateegia
1. Turu laienemine haridusteenused vanema põlvkonna poolt 2. Avalike stereotüüpide muutmine seoses reklaamiga 3. Koduperenaiste arvu kasv naiste tööhõive vähenemise tõttu 4. Elanikkonna ostujõu suurendamine 5. Äristruktuuride arvu kasv	1. Kodumasinate valiku laiendamine 2. Personaalse müügisüsteemi arendamine hulgiostjad valgest paberist tooted 3. Ajakirjatoodete tootmise tootmisvõimsuse suurendamine	1. Ettevõtte tegevust puudutavate tasuta reklaam- ja infomaterjalide loomine ja levitamine 2. Ettevõttes ühtse turundusteenuse loomine 3. Ettevõtte turuosa suurendamine uute toodete loomise ja uute turusegmentide vallutamise kaudu
Ähvardused (T)	ST strateegia	WT strateegia
1. Majandusarengu aeglustumine 2. Kasvav maksusurve 3. Elektroonilise side tehnoloogia arendamine	1. Arvestus- ja kulude vähendamise süsteemi loomine 2. Sünteetilise tselluloosi tooraine kasutamine 3. Süsteemi loomine elektrooniline müük	1. Turustuskanalite laiendamine 2. Süsteemi loomine tagasisidet firma klientidega 3. Tehnoloogiate ja toodete arendamine ilma paberitoorainet kasutamata

Koostatud SWOT-analüüsi maatriks võimaldab koostada nimekirja prioriteetsetest meetmetest, mida ettevõte peaks turundusjuhtimissüsteemi täiustamiseks rakendama. Univest Marketingil puudub ühtne turundusteenus ning kulud reklaamile ja müügiedendusele on ühekordsed ja ebasüstemaatilised.

Analüüsi tulemused näitavad, et olukord ARRA LLC-s on Venemaa ettevõtetele turumajanduse selles etapis üsna tüüpiline. Turundustegevuse korraldamise levinumate puuduste hulgas on järgmised:

Ühtse metoodilise lähenemise puudumine ettevõtte turunduskontseptsioonile;

· Ettevõtte juhtkonna orienteerumine iganenud turunduskontseptsioonidele "äriliste jõupingutuste intensiivistamine" ja "tootmise täiustamine";

Selgete strateegiliste eesmärkide ja plaanide puudumine ettevõttel ja allüksustel;

Ettevõtte ebapiisav tegevus reklaami ja müügiedenduse alal;

Ettevõtte kaupade ja teenuste ostjatega suhtlemise "tagasiside" väljakujunenud süsteemi puudumine;

· ühtse poliitika puudumine ettevõtte kaupade ja teenuste ning neid esindavate kaubamärkide arendamise ja täiustamise vallas.

Metoodilisest aspektist vaadatuna on kõigi eeltoodud puuduste ja puuduste põhjuseks ettevõtte juhtkonna arusaamatus ja ignoreerimine turunduse ja turundusjuhtimise rollist ja kohast ettevõtte juhtimises. Peamine ja otsustav abinõu praeguse olukorra ületamiseks peaks olema ühtse turundusteenuse moodustamine, mis koosneks piisavalt kõrge kvalifikatsiooniga turundajatest.

2.3. Ettevõtte valmisoleku hindamine turundusstrateegia elluviimiseks

Praegu püüavad paljud Venemaa ettevõtete juhid oma organisatsioonide tegevustesse juurutada strateegilist juhtimist, mis hõlmab ettevõtte töö korraldamist vastavalt valitud turundusstrateegiale. Enne ettevõtte strateegilise juhtimise aluseks oleva strateegia väljatöötamist tuleb aga hinnata ettevõtte valmisolekut just selliseks strateegiliseks juhtimiskäsitluseks.

Need tunnused avalduvad ettevõttes erineval viisil ja iseloomustavad lõpuks selle konkurentsieeliseid:

missiooni määratlus;

Ettevõtte eesmärkide ja strateegia kindlaksmääramine;

· hästi toimiva turundusteabe kogumise, analüüsimise ja töötlemise mehhanismi olemasolu;

teha tööd ettevõtte konkurentsivõime parandamiseks;

ettevõtte kohanemisvõime tekkivate võimalustega;

· Senise juhtkonna orienteerumine ettevõtte strateegiliste ülesannete täitmisele;

strateegilise juhtimise ülesannete organisatsiooniline eraldamine operatiivjuhtimise ülesannetest;

· peakorteri üksuste olemasolu, mis pakuvad ettevõttesisest nõustamist strateegilise arengu küsimustes;

Kolmandate isikute konsultantide kutsumine mittespetsiifiliste ülesannete lahendamiseks;

· personali pidev teavitamine ettevõtte strateegilistest eesmärkidest ja plaanidest;

kõrge ettevõttekultuuri tase;

· tõhusalt toimiva turundusdivisjoni olemasolu ettevõttes.

Ettevõtte valmisolekut kasutada strateegilise planeerimise ja juhtimise põhimõtteid ja meetodeid iseloomustavate märkide avaldumisastme tuvastamine viidi läbi ekspertmeetodil Delphi meetodil. Nagu varemgi, tegutsesid ettevõtete juhid asjatundjatena, mis tagab ürituse konfidentsiaalsuse ega nõua suurte ressursside kaasamist. Lisaks saab seda metoodikat korduvalt rakendada hetkeolukorra parandamiseks kavandatud käimasolevate meetmete tõhususe kontrollimiseks.

Et hinnata ettevõtte valmisolekut töötada vastavalt strateegilise juhtimise põhimõtetele, paluti juhtidel hinnata iga ülalnimetatud märgi avaldumise astet ettevõtte tegevuses - määrata reitingud, mis vastavad ühe tunnuse avaldumisastmele. või mõni muu märk:

· "5" - kui see funktsioon ilmneb ettevõttes täielikult;

"4" - kui see funktsioon ei avaldu täielikult;

"3" - kui see funktsioon on nõrk;

· "2" – kui seda funktsiooni ei kuvata.

Üldhinnang ettevõtte valmisoleku astmele on kaalutud keskmine hinne:

, (3.1)

– i-nda tunnuse avaldumisastme j-nda eksperdi hinne;

n on ekspertide arv;

m on vaadeldavate tunnuste arv;

- i-nda tunnuse olulisuse koefitsient, mis määratakse reegliga:

Lihtsuse huvides eeldatakse, et kõik tunnused on võrdse tähtsusega ja k=1.

Hindamisel osales kümme eksperti, seega n=10 ja m=12.

Arvutage valemi 3.1 abil järgmised läviarvud:

b min \u003d 0,2 - vastab kõigi märkide täieliku mitteilmumise korrale;

b sl \u003d 0,3 - vastab kõigi märkide nõrga avaldumise korrale;

b np \u003d 0,4 - vastab kõigi märkide mittetäieliku avaldumise korrale;

b max \u003d 0,5 - vastab kõigi märkide täieliku avaldumise korrale.

Nüüd valemite jaoks:

b 1 \u003d b min +0,75 (b sl -b min) (3,2);

b cf \u003d 0,5 (b min + b max) (3,3);

b 2 \u003d b np +0,25 (b max -b np) (3,4);

Ettevõtte valmisoleku astet strateegiliseks juhtimiseks tuleks hinnata järgmiselt:

Väga kõrge, kui tulemus jääb vahemikku b 2 - b max;

· kõrge, kui tulemus jääb vahemikku b cf - b 2 ;

mõõdukas, kui tulemus jääb vahemikku b 1 - b vrd;

madal, kui saadud tulemus jääb vahemikku b min - b 1.

Allolev tabel näitab ARRA juhtide üldistatud hinnangu tulemust valmisoleku kohta strateegiliseks juhtimiseks vastavalt kaheteistkümnele loetletud kriteeriumile.

Tabel 5. Ettevõtte "ARRA" valmisolek turundusstrateegia elluviimiseks.

Ilmuvad märgid	Märgi avaldumisastme hindamine
Missiooni kindlus	avaldub nõrgalt
Ettevõtte eesmärkide ja strateegia kindlaksmääramine	avaldub nõrgalt
Turundusteabe kogumise, analüüsimise ja töötlemise väljakujunenud mehhanismi olemasolu	ei ilmu täielikult
Töötage ettevõtte konkurentsivõime parandamise nimel	ei ilmu täielikult
Ettevõtte kohanemisvõime esilekerkivate võimalustega	avaldub nõrgalt
Praeguse juhtkonna orienteerumine ettevõtte strateegiliste ülesannete täitmisele	ei ilmu
Strateegilise juhtimise ülesannete organisatsiooniline eraldamine operatiivjuhtimise ülesannetest	ei ilmu
Peakorteri üksuste olemasolu, mis pakuvad ettevõttesisest nõustamist strateegilistes arenguküsimustes	ei ilmu
Kolmandate isikute konsultantide kutsumine mittespetsiifiliste ülesannete lahendamiseks	ei ilmu täielikult
Personali pidev teavitamine ettevõtte strateegilistest eesmärkidest ja plaanidest	avaldub nõrgalt
Ettevõttekultuuri kõrge tase	ei ilmu täielikult
Tõhusa turundusosakonna olemasolu ettevõttes	avaldub nõrgalt

Skaala ettevõtte valmisoleku hindamiseks turundusstrateegia elluviimiseks.

Saadud hinnangu põhjal ettevõtte valmisoleku kohta võib teha järgmise järelduse: ettevõte tervikuna on valmis moodustama ühtse turundusteenistuse, mille ülesandeks on ettevõtte struktuuri ja personali ettevalmistamine selle rakendamiseks. turundusstrateegia.

3. PEATÜKK

TURUNDUSE KORRALDAMINE ETTEVÕTES.

3.1. Ühtse turundusteenuse moodustamine

Värskelt moodustatud turundusteenuse spetsialiste valides peaksite pöörama üsna suurt tähelepanu kutsekoolitus ja uute töötajate oskuste mitmekülgsus. Loodud turundusteenus peab lisaks puhtalt turundusprobleemidele lahendama ka ettevõttesiseste funktsionaalsete kohustuste ümberjaotamise ja struktuursete suhetega seotud küsimusi, tegema töötajate seas selgitustööd turunduse rolli ja koha kohta kaasaegses turumajanduses.

Arvestada tuleb asjaoluga, et ühtse turundusteenuse loomine ettevõttes on üsna kulukas ja aeganõudev ettevõtmine. Kui ettevõtte juhtkonna poliitika selles suunas on mitmetähenduslik ja ebajärjekindel, siis tuleb ettevõtte turundusdirektoril teatud meetmete otstarbekust ja vajalikkust kaitsta rohkem kui üks kord. Kindlasti on enamikul ettevõtte töötajatest valitsev stereotüüp, et sündmuste tulemuslikkust saab hinnata vaid hetkelise majandusliku efektiivsuse järgi, mida kaudselt kinnitab ka ettevõtte mõõdukas valmisolek turundusstrateegia elluviimiseks. Seetõttu on uue turundusteenuse esmaste tegevustena soovitatav reklaami- ja müügiedendustegevus.

Reklaami- ja müügiedendustegevuste prioriteetsus, korraldamine ja pädev läbiviimine võimaldab ettevõttel oluliselt suurendada oma brutotulu ning turundusteenus "õigustab" enda vajalikkust ja efektiivsust ning katab enda moodustamise ja ülalpidamise esmased kulud.

Hoolimata asjaolust, et ettevõttel pole ühtset turundusteenust, täidavad turundusfunktsioone erinevad osakonnad, kuna nende rakendamine on iga ärilise ja mitteärilise ettevõtte jaoks hädavajalik. See seisukoht tuleneb juba turunduse kui sellise definitsioonist: turundus on inimtegevuse liik, mille eesmärk on rahuldada vajadusi ja nõudeid vahetuse kaudu.

Turundusteenuse loomise esimene samm ettevõttes on selle organisatsioonisüsteemi kindlaksmääramine. Lihtsaim ja levinuim turundusteenuste organisatsioon on funktsionaalne organisatsioon. Sel juhul juhivad turundusspetsialistid erinevaid turundusfunktsioone ja annavad aru turundusjuhile. Selline struktuur oli aga vastuvõetav ka 2-3 aastat tagasi, kui trükiäriga tegelev ettevõte toetas ja reklaamis vaid üht kaubamärki.

ARRA trükisuund hõlmab praegu kolme tüüpi turge:

· perioodika ja erikirjanduse kirjastuste turg;

· paberi- ja valgetoodete tarbijate turg.

Seega peaks ettevõtte turundusteenuse korraldus toetama ja arendama ettevõtte olemasolevaid turge ja brände ning omama toimiva organisatsiooni tunnuseid.

Kaubatoodangu turundusteenuse korraldus, mis on kujutatud joonisel 5, vastab kõige täielikult nõuetele.

Riis. 5. Ettevõtte "ARRA" turundusteenuse korraldamine.

Vaatleme üksikasjalikumalt kavandatud struktuuri ja rühmade funktsioone, funktsionaalsed kohustused töötajad ja suhtlemine ettevõtte teiste osakondadega.

Peamised põhimõtted, mida soovitatakse turundusteenuse loomisel kehtestada, on järgmised:

Turundusteenus on korraldatud iseseisva allüksusena (osakonnana);

Turundusosakonnas on rühmad (divisjonid), mis planeerivad, korraldavad ja kontrollivad ettevõtte teatud turundusfunktsioonide täitmist;

· turundusosakond allub oma tegevuses erilises (funktsionaalses) osas ettevõtte vastavatele allüksustele; need. turundusosakond täidab omamoodi ettevõtte "intellektuaalse peakorteri" rolli.

Turundusdirektor juhib ettevõtte turundusosakonda, korraldab ja juhib kõiki ettevõtte tegevusi turunduse, reklaami ja müügiedenduse valdkonnas. Ta on peadirektori esimene asetäitja ja täidab oma ülesandeid tema äraolekul. Funktsionaalselt on ta ettevõtte direktorite nõukogu liige ja allub otse tegevjuhile. Talle alluvad vahetult turundusosakonna rühmade juhid ning erilises osas - ettevõttes turundusfunktsioone ja -ülesandeid täitvate osakondade, allüksuste ja talituste juhid.

Turunduse planeerimise ja kontrolli grupp vastutab ettevõtte turundustegevuse strateegilise ja jooksva planeerimise eest. Selle rühma spetsialistid jälgivad turundusfunktsioonide täitmist ettevõtte divisjonide kaupa, mis struktuuriliselt ei kuulu turundusosakonna koosseisu. Neile on usaldatud ka ettevõtte turundustegevuse süsteemi korralduse perioodiline auditeerimine.

Turundusuuringute grupp vastutab turundusosakonna poolt läbiviidavate turundusuuringute planeerimise, korraldamise, teabe kogumise ja tulemuste töötlemise eest. Samal ajal võib uurimistöö ulatus olla mis tahes ettevõtte välis- ja siseturunduskeskkonna element. Vajadusel saavad selle grupi spetsialistid turundusuuringute läbiviimiseks kaasata väliseid ressursse (ettevõtteid).

Majandusanalüüsi ja hinnapoliitika rühm analüüsib ettevõtte majandustulemusi. Samas ei sisalda rühma ülesanne ülesandeid finantsanalüüs ja tegevuste planeerimine. Selle grupi spetsialistid määravad kindlaks ettevõtte hinnapoliitika, allahindluspoliitika, koostavad ettevõtte hinnakirju.

Reklaami- ja müügiedendusgrupp on mõeldud ettevõtte reklaamitegevuse, toote edendamise ja müügiedenduse valdkonna tegevuste planeerimiseks, korraldamiseks ja kontrollimiseks. Sama grupp vastutab ka ettevõtte avalike suhete hoidmise eest.

Brändijuhtimise gruppi kuuluvad brändijuhid (brändijuhid), kelle ülesannete hulka kuulub kogu oma brändi turundusmiksi koordineerimine ning ettevõtte tootepoliitika määratlemine iga brändi jaoks. Selle grupi juhid suudavad kiiremini reageerida väiksematele turuolukorra muutustele, tunnevad oma turusegmendi ja toote (kaubamärgi) omadusi paremini kui teised turundusosakonna töötajad.

Uute toodete ja teenuste arendusgrupp vastutab ettevõtte tegevuste planeerimise, korraldamise ja kontrollimise eest uute toodete ja teenuste väljatöötamisel ja juurutamisel, samuti elutsükli lõppu lähenevate toodete ja teenuste turult kõrvaldamise eest. .

Turundusosakonna kavandatav struktuur ja selle töötajate volituste tase on selles tegevusetapis maksimaalselt kohandatud ARRA ettevõtte omaduste ja vajadustega. Võimalik, et selle ettepaneku rakendamise käigus on vaja üle vaadata üksikute üksuste funktsioonid.

3.2. Tegevuste läbiviimine ja tulemuslikkuse hindamine

Müügitöötajad peavad klientidega läbirääkimistel pidevalt tegelema trükitoodete visuaalsete näidiste puudumise ja trükijärgse revisjoni probleemiga. Sageli kasutatakse sellisena tooteid, mis on valmistatud teisele kliendile, millel on järgmised puudused:

· on suur tõenäosus "ideede replikatsiooniks", kui algne tootmisidee on täielikult või osaliselt kopeeritud teiste klientide poolt;

· on oht selle kliendi konkurentide trükitoodete demonstreerimiseks;

· Uut või eksklusiivset pressijärgse viimistluse tüüpe reeglina näidiste puudumise tõttu ei demonstreerita;

· on võimalus süüdistada ettevõtet klientide raha ebaausas ja raiskavas kasutamises, kuna demonstreeritud näidiseid, mille eest tegelikult tasusid tellinud kliendid, kasutavad ettevõtte töötajad oma tarbeks;

trükitoodete ladustamise, arvestuse ja näidiste täiendamise korraldamine on toodete endi ebastandardsuse tõttu üsna keeruline.

Need ebamugavused rikuvad sageli usaldusliku õhkkonna klientidega läbirääkimistel ja loovad ettevõttest ebasoodsa mulje. Need probleemid on eriti teravad tööstusnäitusteks valmistumise perioodil. Kõige optimaalsem viis nende probleemide lahendamiseks on trükinäidiste kataloogi koostamine ja trükijärgne revisjon.

Trükitoodete maksumuse arvutamine on üsna töömahukas protsess, kuna eeldab müüjatelt teatud tasemel tehnoloogilisi ja majanduslikke oskusi. Lisaks soovib klient üsna sageli seda protsessi isiklikult kontrollida ja saada tellitud toodete maksumuse kalkulatsiooni, kus on märgitud iga kuluartikli maksumus. Arvestada tuleks ka ettevõtte turu eripäradega. Valdav osa klientidest on vahendajad, kes lisavad trükitellimuse maksumusele lisatasu vahendusteenuse ja elektroonilise küljenduse koostamise eest. Üsna sageli tehakse sellise hüvitise arvutamine teatud protsendina trükiteenuste maksumusest. Sel juhul arvutab vahendaja oma teadmistele ja kogemustele tuginedes iseseisvalt trükitellimuse maksumuse, mis seejärel täpsustatakse koos ettevõtte müüjaga. Trükitellimuse maksumuse korrektse, "läbipaistva" ja standardiseeritud arvutamise probleemi lahendamiseks ning müüja töö hõlbustamiseks hinnaargumenteerimise etapis tehakse ettepanek koostada ettevõtte teenuste hinnakiri. trükieelseks, trükkimiseks ja järeltrükkimiseks. Hinnakiri peaks sisaldama piisavalt teavet ettevõtte teenuste loetelu, nende maksumuse ja seadmete tehnoloogiliste omaduste kohta.

Teatud tasemel tehnoloogiliste ja majanduslike teadmiste olemasolu müüjate hulgas, nagu eespool mainitud, mõjutab oluliselt ettevõtte trükiteenuste müügi protsessi korraldust. Ettevõtte hinnakirja tasemel teadmisest piisab tema kliendile, kuid müügitöötajale mitte. Müügimeeste rotatsiooni käigus on probleemiks uute töötajate kiire koolitamine ja katseaja lühendamine. Hetkel on uute müügiinimeste kiireks ametisseastumiseks vajaliku organiseeritud info puudumise tõttu katseaeg ettevõttes kolm kuud. Ja iseseisva müügi algusaeg on neli kuni kuus nädalat. Brošüüri koostamine, mis sisaldaks vajalikku kogumit tehnoloogilisi, majanduslikke, aga ka teavet ettevõtte juhtimise ja müügistandardite kohta, vähendaks oluliselt uute müüjate katseaega, samuti väheneks arusaamatuste arv läbirääkimiste protsessis.

Ülaltoodut kokku võttes pean otstarbekaks välja töötada ja koostada "müüja portfell", mis peaks sisaldama järgmisi reklaam- ja teabedokumente:

· trükinäidiste kataloog ja trükijärgne revisjon;

· ettevõtte trükkimise eel-, trüki- ja järelrevisjoni hinnakirjad piisaval tasemel tehnoloogilise informatsiooniga, mis võimaldaks neid õigesti kasutada;

· tehnoloogilist teavet ning ettevõtte juhtimis- ja müügistandardeid sisaldavad brošüürid.

· Tabeli 6 andmete analüüs võimaldab teha järgmise järelduse: tasuta proovide tootmine ja levitamine võib tõsta ettevõtte juhtpositsiooni 10,4%.

· Eeldatakse, et kui kõik muud tegurid jäävad samaks, mõjutab see uuendus positiivselt ettevõtte turuosa ja aasta brutotulu.

· Käesoleva meetme rakendamisest kavandatava majandusliku efekti arvutamiseks kasutame J.-J. Lambiin:

kus on perioodi t planeeritud brutotulu kasv, on eelmise perioodi tegelik brutotulu, on reklaamikulud.

· Asendage pakutud valemisse ettevõtte 2007. aasta brutotulu andmed ja tasuta proovide valmistamise kavandatud maksumus.

225,02 tuhat rubla

· Reklaami ja teabe laadi tasuta näidiste tegemise kulu majanduslik mõju on 15,45 rubla. iga reklaamile kulutatud dollari eest. Aastase brutotulu kavandatav kasv on 0,50%.

jooksvate sündmuste peamised kulud langevad ühtse turundusteenuse loomisele, mis ei mõjuta jooksvaid (taktikalisi) majandustulemusi, kuid on strateegilise sündmuse iseloomuga, mis mõjutab ettevõtte kui terviku konkurentsivõimet.

Lisaks, kui ettevõttes ei looda ühtset turundusteenust, siis puuduvad ettevõttel turundusspetsialistid muude turundustegevuste läbiviimiseks.

KOKKUVÕTE

Turundustegevuse juhtimise protsess ettevõttes algab turundusjuhtimise mõiste määratlemisest, mis on ettevõtte missiooni oluline komponent. Turundusjuhtimise peamiste mõistete hulgas on praegu teada järgmised:

· tootmise täiustamise kontseptsioon;

toote täiustamise kontseptsioon;

· äriliste jõupingutuste intensiivistamise kontseptsioon;

turundusliku lähenemise kontseptsioon;

· sotsiaalse ja eetilise turunduse kontseptsioon.

Ülaltoodud turundusjuhtimise kontseptsioonid on omamoodi ajaloolised etapid, mille kaudu on turumajanduse turumajanduse evolutsiooniline areng läbinud.

Sarnane turundustegevustesse suhtumise muutmise protsess toimub praegu ka Venemaa ettevõtetes. Lõppkokkuvõttes saavutavad teiste ees edu need ettevõtted, kes mõistavad turundusliku lähenemise vajadust ja olulisust oma tegevuse korraldamisel.

Turundusjuhtimine, nagu iga juhtimisprotsess, koosneb järgmistest komponentidest:

turundusanalüüs ja -audit;

· strateegiline ja jooksev planeerimine;

turundusjuhtimise protsessi korraldamine;

Kontroll turundustegevuste läbiviimise üle.

Turundusanalüüs ja -audit on turundustegevuse juhtimise protsessi kõige olulisem komponent, mis varustab teavet juhtimisprotsessi kõikides etappides ning on üksikasjalik uuring ettevõtte sise- ja väliskeskkonnast, selle tugevatest ja nõrkadest külgedest. Turundusanalüüsi ja -auditi peamistest vahenditest tuleks välja tuua ettevõtte tehniline ja majanduslik analüüs, ettevõtte makro- ja mikrokeskkonna analüüs, SWOT-analüüs, turu-uuring.

Ettevõtte tegevuse põhjaliku analüüsi tulemusena saadud teavet kasutatakse formaalse planeerimise etapis. Ettevõtted töötavad välja kolme tüüpi plaane: iga-aastased, pikaajalised ja strateegilised.

Strateegiline planeerimine on planeerimisprotsessi esimene samm ja sisaldab ettevõtte missiooni määratlemist, eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist ning funktsionaalplaane. Järk-järgult laskub strateegilise planeerimise protsess ettevõtte ridadesse.

Peale planeerimisprotsessi lõpetamist ja vajalike ressursside määramist järgneb ettevõttes turundustegevuse korraldamise protsess. See protsess on võimatu ilma iga divisjoni turundusfunktsioonide selge määratlemiseta ja ettevõttes ühtse turundustegevuse juhtimise keskuseta. Reeglina omistatakse see roll spetsiaalsetele turundusdivisjonidele, mis on organiseeritud vastavalt ettevõtte eesmärkidele, eesmärkidele ja tegevuse spetsiifikale.

Turundustegevuse tulemusena saadud tulemusi kogub ja analüüsib spetsiaalselt selleks määratud turunduskontroller. See spetsialist viib pidevalt läbi saadud ja kavandatud tulemuste võrdlemise protsessi. Tema leidude põhjal tuleb turundustegevust üle vaadata ja täiustada.

Käesolevas töös on analüüsitud ja üle vaadatud turundustegevuse juhtimise korraldus ettevõttes.

Tuleb märkida, et kogu kavandatavate tegevuste elluviimisest tulenev brutotulu kasv ja osa ettevõtte omavahenditest kasutatakse ühtse turundusteenuse loomiseks. kavandatavate tegevuste oluliseks tulemuseks tuleks lugeda ettevõtte üldist konkurentsivõime kasvu, mis on saadud turundustegevuse korraldamise metoodiliselt õige lähenemise tulemusena.

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

1. Barrow K., Barrow P., Brown R. Äriplaneerimine: täielik juhend. - M.: FAIR-PRESS, 2003. - 400 lk.

2. Golubkov E.P. Turundus: strateegiad, plaanid, struktuurid. - M.: Delo, 1995.

3. Golubkov E.P. Turunduse alused: õpik. - M.: Finpress, 1999.

4. Golubkov E.P. Turundus kui turujuhtimise kontseptsioon // Turundus Venemaal ja välismaal. 2000. nr 2(16). lk 95-113.

5. Golubkov E.P. Turundusuuringud: teooria, metoodika ja praktika. - M.: "Finpress", 2000. - 464 lk.

6. Doumen D. Turusituatsiooni uurimine on lihtne / Sari "Äritehnoloogiad" - Rostov n / D: "Fööniks", 2004. - 224 lk.

7. Kuidas koostada kaubandusettevõtte turundusplaani: Per. inglise keelest. / Toim. S.O. Kalenjyan. - M.: Delo, 2001. - 80ndad.

8. Kotler F. Turunduse alused: Per. inglise keelest. - M.: Äriraamat, IMA-Cross. Plus, 2004. - 702s.

9. Kotler F. Turunduse juhtimine: Per. inglise keelest / Toim. O.A. Tretyak, L.A. Volkova, Yu.N. Kapturevski. - Peterburi: Peeter, 2002. - 896s.

10. Kosterin A.G. Turu segmenteerimise praktika. - Peterburi: Peeter, 2002. - 288 lk.

11. Kuzmin, V. Turunduse täiustamine organisatsioonides / V. Kuzmin // Investeeringud Venemaale. - 1998. - nr 12. - S. 22-26.

12. Turundus: õpik / Toim. A.N. Romanova, Yu.Yu. Korljugov, S.A. Krasilnikov ja teised - M .: Pangad ja börsid, UNITI, 2003. - 560. aastad.

13. Morgunov E.B. Personalijuhtimise mudelid ja meetodid / E.B. Morgunov. - M. : Intel-Sintez, 2001. - 464 lk.

14. Morris, R. Turundus: olukorrad ja näited / R. Morris; per. inglise keelest. - M. : Pangad ja börsid, UNITI, 1996. - 192 lk.

15. Murzaliev, A. Eriline koht turunduses / A. Murzaliev // Ettevõtte bülletään. - 2000. - nr 5 (11). - S. 35-38.

16. Romat E.V. Reklaami efektiivsuse hindamise küsimusest // Turundus ja reklaam. - 2001. - nr 53.

17. Sergeeva S.E. Tõhus turundus on ettevõtte edu võti // Turundus Venemaal ja välismaal. 2000. nr 2(16). lk 114-120.

18. Hrutski V.E., Kornejeva I.V. Kaasaegne turundus: turu-uuringute käsiraamat: Õpetus. - 2. väljaanne, muudetud. Ja ekstra. - M.: Rahandus ja statistika, 2001. - 528s.

19. Škardun V., Akhtjamov T. Ettevõtte turundusstrateegia elluviimise valmisoleku hindamine // Markting. - 2001. - nr 3 (58).

20. Doyle Peter. Turunduse juhtimine ja strateegia. - Prentice Hall, 1994.

21. Kotler Philip. turunduse juhtimine. Analüüs, planeerimine, rakendamine ja kontroll. - 9. väljaanne. - Prentice Hall, 1997.

22. McDonald Malcolm H.B. Turundusplaanid. – 2. väljaanne. - Heinemann Professional Publishing, 1989.

23. Parmerlee David. Edukate turundusstrateegiate väljatöötamine. - NTC

ABSTRAKTNE

Aine antud kraaditöö on arendusjuhtimissüsteem ettevõtte turundustegevuse järgi.

Eesmärgiks seatud töö seisneb ettevõtte turundustegevuse juhtimise parendamise põhiprintsiipide teoreetilises motiveerimises ja metoodilises väljatöötamises ning praktilises etapis.

Pakkumise (esitamise) eesmärk määratleb probleemi peamise, mis sõltub töö tegemise otsusest:

" ettevõtte turundusmeeleolu analüüs ja valmisoleku aste turundusstrateegia elluviimiseks;

"arendus- ja motivatsioonitegevus turundustegevuse parandamiseks;

" pakutud meetmete tõhususe hindamine.

Uuringu objektiks on reklaamitegevust teostav ja polügraafilisi teenuseid osutav piiratud vastutusega selts "ARRA". Uuringu teemaks on organisatsioonide aspektid selle ettevõtte turundustegevuses.

SISSEJUHATUS

Valitud teema asjakohasus seisneb selles, et turul toimuvate protsesside kiirenemise ja keerukuse tingimustes peab ettevõte välja töötama kvalitatiivselt uusi meetodeid esilekerkivate juhtimis- ja muude probleemide lahendamiseks. Ettevõtte äritegevuses tekib pidevalt probleeme olemasolevate ja potentsiaalsete ostjate vajaduste paremaks rahuldamise otstarbekusest vajaliku kauba järele. Ettevõtte strateegilise edu, konkurentsieeliste loomise ja säilitamise probleem on üks pakilisemaid. Turunduse eesmärk on aidata kaasa selliste probleemide lahendamisele, mis on aluseks kaubandusettevõtte efektiivsuse tõstmisel.

Turundus on üks olulisemaid majanduslikke ja sotsiaalseid tegevusi, kuid sellegipoolest mõistetakse seda sageli valesti. Turunduse eesmärk on parandada kaupade ja teenuste kvaliteeti, parandada nende ostmise tingimusi, mis omakorda toob kaasa elatustaseme tõusu riigis, elukvaliteedi tõusu.

Venemaa majanduse arengu järgmine etapp viis ettevõtte mõistmiseni turunduspõhimõtete praktilise rakendamise vajadusest oma igapäevategevuses. See eeldab aga mitte ainult koolitatud spetsialiste, vaid teatud pingutusi juhtimisstruktuuride loomiseks, mille ülesandeks on ettevõtte turundustegevuse planeerimine, korraldamine ja kontrollimine.

ETTEVÕTE TURUNDUSPROTSESSIDE JUHTIMISE PROBLEEMID

Turundus, selle arenguetapid ja koht kaasaegses organisatsioonis

Teoreetilise kontseptsioonina ja äritegevuse eriliigina tekkis turundus selle sajandi alguses Ameerika Ühendriikides. Aastatel 1902-1910 viidi USA juhtivate ülikoolide - Harvardi, Pennsylvania, Pittsburghi, Wisconsini - tulevaste ärimeeste koolitusprogrammi turundusoperatsioonide korraldamise ja metoodika kursus. 1908. aastal asutati esimene turundusega seotud probleemide uurimisele spetsialiseerunud kommertsuuringute firma ning 1911. aastal viisid mitmed tolleaegsed suurimad monopolid juhtimisaparaadi sisse spetsiaalse lüli – turundusosakonna. Samal ajal ilmusid USA-s esimesed R. Butleri, A. Shaw, P. Cheringtoni, T. Beckmani, A. Marshalli jt uurimused, mis määrasid „turunduse“ mõiste sisu. Juhtimisstrateegia nõudis kõigi erinevate funktsioonide ja toimingute koondamist ühe asutuse – turundusosakonna – kätte. See on ettevõtte ajukeskus, teabe ja soovituste allikas otsuste tegemiseks paljudes ettevõtte tootmis-, finants- ja turundustegevuse küsimustes.

Turundusaparaadi põhitegevuseks on nõudluse uurimine, toodangu kohandamine turu vajadustega ja sellele aktiivne mõjutamine. Turunduses kui tootmis- ja turundustegevuse korraldamise ja juhtimise viisis on rakendatud ja arendatud mitmete teaduslike teadmiste valdkondade saavutusi: sotsiaalpsühholoogia, majandusteadus, juhtimisteooria, matemaatiline statistika, programmeerimine jne. Turunduse põhimõtted on selle on vastu võtnud enamik Ameerika Ühendriikide tööstus-, kaubandus-, transpordi-, kindlustus- ja pangamonopole, juhtivaid ettevõtteid Lääne-Euroopas ja Jaapanis. Juba 60. aastate keskpaigaks ehitas enam kui 80% USA 500 suurimast korporatsioonist oma tegevuse üles turunduse eesmärkide ja põhimõtete järgi. Turundus on omamoodi inimtegevus, et rahuldada nõudlust materiaalsete ja mittemateriaalsete sotsiaalsete väärtuste järele vastastikku kasuliku vahetuse kaudu. Seega on turundus nii mõtte- kui ka tegevussüsteem. Nagu teate, hõlmab arenenud turusuhetega riikides turu arendamise ja turunduse perioodide klassifitseerimine mitut etappi.

Esimene periood, mis ulatub 1950. aastatesse Lääne-Euroopas, eristus selle poolest, et pakkumisel ei olnud reeglina aega nõudlust rahuldada. See rääkis sõjajärgsest majandusest, millel olid jaotussüsteemi defitsiidi märgid. Juhtimise kitsaskohaks kujunes tootmisprotsessi (sh ressursside hankimise protsessi) optimeerimine. Tootmisele orienteerumise etapis pandi juhtimises põhirõhk toodete säästlikule tootmisele ja turustamisele. Teisejärgulised tegurid olid nii klientide arvamus kui ka turu arengutrendid. Tasapisi hakati mõistma toote rolli ühe turundusvahendina. Vaadeldava perioodi teises etapis pandi turunduses erilist rõhku tootele ja selle omadustele. Tootearenduse valdkonnas hakati prioriteediks pidama toote kvaliteeti ja selle lisafunktsioonide loomist. Selle funktsiooni elluviimiseks viiakse tootmisjuhtimissüsteemis üldiselt ja personalijuhtimise poliitikas läbi vajalikud ümberkorraldused. Selles etapis toimus tehnoloogiline areng. Seda etappi iseloomustavad uuenduslikkus, täiustamine ja positiivsed tootemuutused. Juhtimine lähtus sellest, et kliendi poolt toote ostmisel on peamiseks kriteeriumiks toote tööomaduste täiuslikkus. Samas oli toote tarbijaomaduste parandamise ja parandamise protsess sageli omamoodi eesmärk omaette, kuna tarbijate arvamust loodud toote kohta ei võetud ikka veel piisavalt arvesse. Napilt ühiskonnalt nn ülejäägiühiskonnale üleminekuga liikus ka turg “müüja turu” etapist “ostja turu” faasi koos kõigi sellest tulenevate tagajärgedega tootjale/müüjale ning pakkumine hakkab ületama nõudlust. Turu küllastumise tunnuste süstemaatilise ja korrapärase ilmnemisega muutus vajalikuks ümberorienteerumine müügipinnale. Selle perioodi tunnuseks on tugev rõhk klassikalisele turundusmiksile. Toote reklaamimiseks ja müügi stimuleerimiseks kasutatakse selliseid vahendeid nagu hinna, tarnetingimuste ja toote kvaliteedi eelised. Turundusjuhtimist eristas selles etapis ka sellise turundusvahendi nagu reklaam agressiivne kasutamine. Lisaks pandi erilist rõhku müügisüsteemi korraldusele. Usuti, et mida organiseeritum ja harulisem on müügisüsteem vajaliku intensiivsusega reklaamikampaaniatega, seda rohkem saab toodet müüa. Selle etapi illustreeriv näide on sellised reklaamid nagu tarbijale saadaoleva toote "vahetus" lisatasu eest uue toote vastu (seda süsteemi kasutatakse praegu paljudes Venemaa ettevõtetes, näiteks mööbliäris) . Turu ja turunduse arendamise järgmises faasis kaasati ettevõtte juhtimise protsessi teisigi tegureid: fookusesse tõusis kogu turuga seotud kompleks. Selles faasis toimus lõplik ümberorienteerumine müügiturule. Lisaks on tarbija spetsiifilised vajadused ja soovid tõusnud samale tasemele ettevõtte edukust mõjutavate teguritega.

Turundus on muutunud üldiseks ja keskseks juhtimiseks, mis sisaldab ettevõtte kõiki turutegevusi koordineerivat funktsiooni. Loosungid olid: "Klient töö keskmes" ja "Tooda ainult seda, mida tarbija vajab." Viimistlemist nõuavad ühelt poolt kaasaegse ühiskonna ja turu olukord selle osana, aga ka ettevõtte turutegevuse juhtimise uued meetodid, mis on reaktsioonina turu ilmsetele arengusuundadele. ülaltoodud klassifikatsioonist, samuti vajadusest tuvastada turu arengu uus etapp ja selle mõjutamise meetodid ettevõtte poolelt. Selle etapi algus pärineb 80ndate keskpaigast - 80ndate lõpust, mil arenenud turumajandusega riikides kujuneb selgelt välja uus juhtimiskontseptsioon, mis põhineb kogu ettevõtte maksimaalsel turule orienteerumisel kõige laiemas tähenduses. sõnast. Integratsiooniturunduseks kutsutud kontseptsioon kujunes 90ndatel enamasti välja ühtses süsteemis. Juba selle tekkimine ja edasine levik oli omamoodi vastus raskustele, millega turg sel perioodil silmitsi seisis. 1980. aastad on aeg, mil mõned kirjanikud hakkasid rääkima traditsiooniliste turundusvahendite ebaefektiivsusest. Integratsiooniturunduse perioodi raamtingimusi iseloomustavad järgmised tunnused. Esiteks on tehnoloogiline areng jõudnud enneolematule tasemele ja selle tulemused on jätnud olulise jälje sisuliselt kõikidesse inimtegevuse valdkondadesse. Vaatamata sellise infotehnoloogia arengutaseme ilmselgele potentsiaalile tähendas ja tähendab selline olukord samal ajal teatud riski, mis on seotud eelkõige investeerimisfondide õige jaotusega. Teiseks on ilmne konkurentsi tihenemine - muuhulgas ka majanduse globaliseerumise tulemusena. Kolmandaks on olulised muutused tarbijate käitumises. Nende keerukus ja kogemused ning laiem valik sunnib ettevõtet otsima uusi viise suhete loomiseks oma tarbijaga. Vastavalt raamtingimuste muutumisele on muutunud ka lähenemine turundusele.

Kaasaegne turundus (joon. 1) ei ole ainult turule suunatud mõtte- ja tegutsemisviis, vaid ka kõikide protsesside ja asjaolude, eranditult, ühel või teisel viisil turu või ühiskonnaga seotud koordineerimine.

Sel ajal tugevnes seisukoht turundusest kui peamisest turutingimustes juhtimise teadusest ja omamoodi alusest ettevõtte kogu turutegevusele. Selle, meie klassifikatsiooni järgi viienda perioodi tunnuseks on integratsiooniturunduse põhimõtetel põhinevale juhtimissüsteemile orienteerumine. Selles arenguetapis mõistetakse, et pikaajalise edu turul tagab pikaajaliste tasakaalustatud suhete (st vastastikuste huvide rahuldamise suhete) loomine ettevõtte ja kõigi kaasatud mõjurühmade vahel. Konkurentsieeliste loomine ja säilitamine neis tingimustes nõuab erilisi jõupingutusi, sealhulgas täiendavate, nii materiaalsete kui ka mittemateriaalsete reservide olemasolu. Seoses materiaalsete ja immateriaalsete ressursside piiratud kättesaadavusega seisab turundus silmitsi uute väljakutsetega - kulude vähendamine oma tööd optimeerides, tootmiskulude vähendamine, aga ka uute potentsiaalide leidmine ja kasutamine. Integratsiooniturundusel põhinev ettevõtte juhtimine on hakanud juhtimisotsuste tegemise protsessi aktiivsemalt kaasama sotsiaalset tegurit. Keskkonnaalased, sotsiaalsed, poliitilised ja eetilised aspektid ning ühiskonna kui terviku arengu suundumused ei saanud muud kui kajastuda arenenud ettevõtete juhtimissüsteemis. Nendel tingimustel muutub toodetavate kaupade ja teenuste kvaliteet ning ettevõtte konkurentsivõime sünonüümiks. majandusüksuste, ettevõtjate konkurentsivõime, kui nende iseseisev tegevus piirab tõhusalt igaühe võimet mõjutada kaupade ringluse üldtingimusi antud turul ja stimuleerida nende kaupade tootmist, mida tarbija vajab; Konkurentsivõimelised rivaalsed suhted kahe või enama majandusüksuse vahel, mis väljenduvad igaühe soovis ühise eesmärgi saavutamisel teistest mööda minna, parema tulemuse saavutamiseks, rivaali tagasi tõugata. Konkurents on ausa majandusvõitluse eriliik, milles põhimõtteliselt võrdsete võimaluste olemasolul igal pretendeerival poolel võidab osavam, ettevõtlikum, võimekam pool; Turundus on enamiku Venemaa ettevõtete jaoks kõige valusam koht. Toote valmistamise probleem jääb tagaplaanile ning potentsiaalsete investorite jaoks on kõige olulisem näitaja ettevõtte võime oma tooteid müüa. Paljud ettevõtted astuvad samme ettevõtte turundussüsteemi ümberkorraldamiseks või taasloomiseks. Turunduse teoreetikute ja praktikute jaoks seab aeg ülesandeks teatud turunduskonstruktsioone praktikas rakendada. 1998. aasta kriis ei andnud kodumaistele tootjatele mitte ainult ellujäämisvõimalust, vaid pani aluse ettevõtete võimalikule pikaajalisele ja järkjärgulisele arengule, kuna paljud suured välismaised tegijad tegelikult siseturult lahkusid. Oluliselt on suurenenud nõudlus kodumaiste toodete järele. Devalveerimisefekti ammendudes sai üha selgemaks, et konkurents tööstustoodete turgudel süvenes nii kodumaiste kui ka välismaiste tootjate poolt.

Otsides tõhusaid vahendeid oma turupositsioonide tugevdamiseks, tekib üha suurem hulk tootjaid vajaduseni välja töötada oma pikaajalised arendusprogrammid ja pöörduvad üha enam strateegilise tööstusturunduse kontseptsioonide poole. Eeltoodud faktid ja nõudluse rahuldamisega seotud tööstusharude efektiivse juhtimise kogemus tänapäeva maailmas näitavad selgelt, et ilma turunduseta on lihtsalt võimatu luua isereguleeruvat süsteemi, mis reageeriks kiiresti ja adekvaatselt tarbijaturu olukorra muutustele. Tavaliselt on need organisatsioonilist ja juhtimist iseloomustavad meetmed, mis sihipäraselt rakendades võimaldavad ettevõttel oluliselt tõsta turundus- ja müügiteenuse efektiivsust. Loomulikult oleks soovitav teha detailne turu-uuring, selgitada välja erinevate tarbijagruppide potentsiaal, hinnata ettevõtte võimekust ja konkurentsieeliseid ning töötada välja uus turundusstrateegia, mis neid eeliseid ja turupotentsiaali arvestab. Seda tööd saab tõhusamalt teha juhtimiskonsultantide osalusel. Vajalik on määrata turundussüsteemi põhifunktsioonide täitmise eest vastutajad, anda neile volitused ja ressursid, määrata nende töö tulemuslikkuse ja vastutuse hindamise kriteeriumid. Turundus- ja müügiosakonna töötajate töötasustamise süsteem peaks olema seotud ettevõtte tegevuse tulemustega turul.