Osnovni oblici i metode procjene osoblja. Suvremeni sustavi procjene osoblja u organizaciji

“Onaj radnik koji daje svu svoju snagu poduzeću je najvrjedniji za poduzeće. Ali ne možete zahtijevati od njega stalno dobar rad bez odgovarajuće procjene toga” (Henry Ford)

Jednom je mudracu došao mladić i rekao: “Tako sam nesretan, svi me smatraju neuspješnim, jadnim i bezvrijednim. Pomozi mi da pronađem sebe, je li stvarno tako loše? Mudrac je pažljivo pogledao mladića, pružio mu neugledan prsten i rekao: "Idi na tržnicu i prodaj ovaj prsten za ne manje od jednog zlatnika."

Mladić je cijeli dan pokušavao prodati prsten, ali su mu se trgovci samo smijali. Navečer je došao mudracu i rekao da nije uspio. Na što je on odgovorio: “Ne brini. Idemo kod draguljara." Majstor je, ugledavši kamen na prstenu, uzviknuo: “Ovo je vrijedan prsten i prekrasan kamen! Za njega ću dati 70 zlatnika!”

Tada mudrac reče mladiću: “Svaka je osoba jedinstvena i neponovljiva, pa tako i ti. Da, nije lako vidjeti pravu vrijednost u čovjeku. Zašto onda hodati po tržnici, očekujući da to može učiniti prvi?

Ispravna procjena ljudskih potencijala utječe na uspjeh poduzeća. Ipak, nije tako lako vidjeti "dijamant" u momčadi. Za to je potrebna procjena osoblja, koja će identificirati ne samo najučinkovitije zaposlenike, već i pomoći u donošenju upravljačkih odluka koje će povećati učinak cijele tvrtke.

Globalna misija: Procjena osoblja

Interes za metode procjene kompetencija zaposlenika pojavio se početkom prošlog stoljeća. Znanstveni pristup organizaciji rada doveo je do pojave algoritama koji su tvrtkama pomogli u testiranju radnika različitih razina vještina. Zahvaljujući analizi učinkovitosti, utvrđena je njihova profesionalnost, izračunati su pokazatelji uspješnosti osoblja. Do kraja 20. stoljeća formirane su jasne metode koje se danas ubrzano razvijaju i pomažu tvrtkama u procjeni učinkovitosti svog osoblja.

Procjena osoblja- proces sustava koji određuje pokazatelje uspješnosti njegovog rada. Glavni ciljevi ocjenjivanja su utvrditi podudarnost kategorije zaposlenika s položajem i pravičnom naknadom za njegov rad. Evaluacija pomaže menadžmentu da otključa potencijal zaposlenika i prilagodi njegov rad u pravom smjeru.

Tko vodi program ocjenjivanja? Njime se bavi linijski voditelj ili voditelj ljudskih resursa. Glavni kriterij za ocjenu je učinkovitost rada. Kompetencije kao što su kvalifikacije, profesionalnost ili radno iskustvo zaposlenika spuštaju se na sekundarnu razinu u procesu ocjenjivanja.

Ciljevi i ciljevi

Procjena osoblja ima sljedeće ciljeve:

1. Informativni. S ciljem dobivanja informacija o radu osoblja. Oni daju menadžmentu ideju o trenutnoj situaciji i omogućuju im donošenje ispravnih odluka o upravljanju u vezi s praćenjem postignuća osoblja.

2. Upravni . Na temelju rezultata ocjenjivanja donosi se administrativna odluka o daljnjoj misiji zaposlenika u organizaciji. To može biti vertikalna ili horizontalna rotacija, prekvalifikacija ili otkaz.

3. Motivacijski . Prikažite bit evaluacije. Ako se rad osoblja ocjenjuje u skladu s očekivanjima zaposlenika, to će osigurati učinkovito povećanje produktivnosti rada u budućnosti.

Sukladno tome, proces procjene osoblja postavlja sebi sljedeće zadatke:

održavanje motivacije zaposlenika;
analiza kadrovskog potencijala;
utvrđivanje nestručnih radnika;
promocija učinkovitih zaposlenika;
izračun troškova razvoja osoblja;
razvoj potrebnih programa obuke;
održavanje osjećaja pravednosti među zaposlenicima;
uspostavljanje povratne informacije s osobljem;
dobivanje potpunih informacija o rezultatima poduzeća.

Ocjenjivanje rada osoblja važno je kako za menadžment tako i za svakog zaposlenika. Proces pomaže zaposleniku da vidi očekivanja menadžmenta od posla, da razumije svoju razinu i položaj u tvrtki, da planira buduće zadatke. Dok menadžment, nakon što je izvršio kompetentnu procjenu, vidi rezultate rada osoblja i može učinkovitije utjecati na njegove aktivnosti. To pomaže u postizanju usklađenosti između rada zaposlenika i ciljeva tvrtke, kao i u izgradnji otvorenih odnosa povjerenja s osobljem.

Procjena kadrova razvrstava se u dva područja: procjena kompetencija (potencijala) i poslovna procjena zaposlenika. Metode ocjenjivanja zaposlenika, ovisno o ciljevima programa, dijele se na sljedeće vrste:

1.Kvalitativno. Procjena osoblja provodi se uz pomoć razgovora, intervjua (na temelju unaprijed pripremljenih pitanja vezanih uz aktivnosti zaposlenika). Tijekom razgovora ocjenjuje se dostupnost sposobnosti zaposlenika, njegova usklađenost s korporativnom kulturom i položajem, iskustvo i profesionalnost.

2. Kvantitativno. Metoda se temelji na statističkoj obradi podataka. Tvrtka provodi testiranja, upitnike, a često koristi upitnike Cattell, Leonhard, EPI, MMPI.

3. Kompleks. Kombinira dvije metode, omogućuje vam da dobijete objektivnu i točniju procjenu. Na primjer, neke tvrtke koriste metodu slučaja, koja se provodi u standardnom načinu rada i omogućuje vam da vizualno vidite rješenje trenutne situacije.

NA moderne tvrtke Stručnjaci za ljudske resurse koriste kombinaciju nekoliko metoda procjene osoblja. Pogledajmo pobliže neke od njih.

Usporedba parova. Grupa zaposlenika je predmet istraživanja. Program uključuje stručnjake iste razine. U procesu ocjenjivanja uspoređuje se učinak svih sudionika, zatim se parovi mijenjaju i provodi se ponovno ocjenjivanje. Na temelju rezultata sastavlja se ocjena uspjeha svakog stručnjaka.

Upitnik. To je program brze procjene. Procjena učinkovitosti zaposlenika provodi se nakon popunjavanja upitnika s pripremljenim pitanjima. Uz pomoć upitnika, menadžment poduzeća može prosuditi prisutnost određenih kompetencija zaposlenika i stupanj njihove razvijenosti.

Klasifikacija. Evaluacija se provodi rangiranjem određenih kadrovskih kriterija s njihovom raspodjelom od najučinkovitijih do najlošijih. Metoda se koristi ako je potrebno ocijeniti aktivnosti zaposlenika na temelju njihove produktivnosti.

Certifikacija. Tehnika je naširoko korištena zbog transparentnosti i točnosti izračuna. Ova metoda procjene propisana je Zakonom o radu Ruske Federacije. Ako je prema rezultatima programa zaposlenik dobio najniže ocjene, poslodavac mu ima pravo otkazati ugovor o radu.

Usporedba. Koristi se za utvrđivanje prikladnosti zaposlenika za radno mjesto. Ocjenjivanje se temelji na rezultatima obavljenog rada zaposlenika.

Psihološka procjena. Metoda je popularna. Provodi ga stručnjak za psihologiju, omogućuje vam određivanje potencijala zaposlenika, liderskih i menadžerskih kompetencija.

Modeliranje situacije. U procesu ocjenjivanja stvara se situacija koja je bliska radnim uvjetima zaposlenika. Uzima se u obzir stil rada osobe, njegova fleksibilnost, manifestacija poslovne sposobnosti i otpornost na stresne situacije.

Poslovne i osobne kvalitete zaposlenika dobro se očituju u socijalnoj tehnologiji "Menadžerski dvoboj" koju je razvio Vladimir Tarasov. To je javna intelektualna borilačka vještina igrača tijekom situacije upravljanja sukobom. Svaki igrač mora pokazati vještinu vođenja konstruktivnog dijaloga s protivnikom. Međutim, morate ga pobijediti na takav način da ostanete pozitivni heroj i održavate normalne, beskonfliktne odnose s protivnikom.

Ovisno o namjeni, menadžerske borbe mogu biti trenažne, natjecateljske ili evaluacijske. Tehnologija se provodi u sljedećim oblicima:

klasične menadžerske borbe;
borbe vođenja parova;
ekspresne borbe.

Rad s rezultatima

Kako bi vam procjena uspješnosti zaposlenika pomogla da vidite stvarne rezultate postignuća osoblja tvrtke, morate ispuniti sljedeće uvjete:

Uspostavljanje kvalitativnih kriterija vrednovanja, povezujući ih s korporativnom kulturom organizacije.
Pažljiva priprema ljudi koji će provoditi procjenu. Subjektivna analiza rezultata je isključena, objektivno mišljenje stručnjaka je dobrodošlo.
Komuniciranje ciljeva programa ocjenjivanja zaposlenicima, njegove važnosti kako bi se izbjegao omalovažavajući, površan stav osoblja prema metodama koje se provode.

Sustav procjene osoblja trebao bi obuhvatiti tri važna pitanja:

1. Što se posebno ocjenjuje (postignuća, ponašanje, rezultati rada).
2. Kako i tko ga ocjenjuje (postupke provodi stručnjak).
3. Na koji način se vrši ocjenjivanje zaposlenika (metode koje se koriste).

Pri ocjeni produktivnosti rada koriste se izravni i neizravni pokazatelji. Izravni pokazatelji se lako mjere i služe za daljnje izračunavanje stupnja ostvarenja ciljeva. Zamjenski pokazatelji odražavaju čimbenike koji su utjecali na postizanje ovih ciljeva. Na primjer, pokazatelji za ocjenu rezultata rada za menadžere bit će čimbenici kao što su rast dobiti organizacije, profitabilnost poduzeća i pokazatelji konkurentnosti proizvedene robe. Za menadžera ljudskih resursa ključni pokazatelji uspješnosti su stopa fluktuacije u tvrtki, broj slobodnih radnih mjesta i ukupan broj kandidata za jedno radno mjesto.

Učinkovitost zaposlenika utvrđuje se na temelju tri pokazatelja učinka osoblja (KPI). Potrebno je uzeti u obzir:

količina obavljenog posla;
rok za njegovu provedbu;
kvaliteta rada.

Za svako područje djelovanja utvrđuju se pokazatelji prioriteta koji se temelje na stvarnim zadacima poduzeća ili karakteristikama rada.

Sumirati

Da bi se pravilno procijenila učinkovitost kadrova i odabrala metoda koja će zadovoljiti zahtjeve i djelokrug poduzeća, potrebno je puno raditi. Na temelju rezultata certificiranja za zaposlenika se sastavlja završni ocjenjivački list iz kojeg se prikazuju rezultati njegova rada. Zaposlenik se poziva na razgovor, na kojem se razgovara o razlozima povećanja (premještaja), povećanja plaće ili dodjele bonusa.

Naravno, danas postoji mnogo metoda za ocjenu učinkovitosti zaposlenika, a svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Glavna stvar je razumjeti je li metodologija prikladna za vašu tvrtku, s obzirom na specifičnosti posla, korporativna kultura i karakteristike tima.

Ne zaboravite da u većini slučajeva odnos zaposlenika prema njegovim dužnostima odražava stav uprave prema njemu. Ako je zaposlenik siguran da ga poštuju i cijene, nastojat će se u radu pokazati 100%, da ne iznevjeri tvrtku i tim. Uostalom, čvrsto je uvjeren da će njegov rad biti zapažen, cijenjen i pošteno nagrađen.

Procjena osoblja sastavni je element funkcioniranja organizacije. Prožima cijeli sustav upravljanja osobljem - zapošljavanje, odabir i postavljanje osoblja, profesionalni razvoj osoblja (obuka kadrovske rezerve, razvoj karijere, osposobljavanje), motivacija aktivnosti. Procjena osoblja neophodna je tijekom reorganizacije, omogućuje vam da utvrdite koliko se svaki zaposlenik može prilagoditi novim uvjetima rada, odaberete najprikladnije kandidate i ostavite ih u novoj organizaciji. Evaluacija je potrebna za donošenje informirane odluke o smanjenju i otpuštanju zaposlenika. Dakle, ocjenjivanje kadrova prožima cijeli sustav kadrovskog rada. personal personal upitnik

Postoje tri glavne kadrovske situacije u kojima je potrebna procjena osoblja:

- Ocjenjivanje kandidata koji se prijavljuje upražnjeno mjesto(Od 1).
- Tekuća periodična procjena zaposlenika (C 2).
- Ocjena zaposlenika organizacije koji se prijavljuje na upražnjeno radno mjesto (horizontalno ili vertikalno kretanje zaposlenika) (C 3).

Svaka osoba - budući zaposlenik (kandidat za upražnjeno radno mjesto) kad-tad prvi dođe u organizaciju. U ovoj se fazi po prvi put susreće s potrebom evaluacije (C 1). Ako kandidat ispunjava uvjete upražnjenog radnog mjesta i pokaže se najboljim među ostalim kandidatima, prima se u organizaciju i postaje njezin zaposlenik. Dakle, prva (početna) faza ciklusa karijere zaposlenika u organizaciji je njegov početak rada u toj organizaciji.

Nakon što sam neko vrijeme radio novi zaposlenik suočava se s još jednom vrstom procjene - tekućom periodičnom procjenom svojih aktivnosti (C 2). Na temelju njegovih rezultata pokazuje se kako se nosi sa svojim poslom, uspijeva li u svemu. Ako se na temelju tekuće ocjene pokaže da se zaposlenik na zadovoljavajući način nosi s dodijeljenim poslom, udovoljava zahtjevima radnog mjesta, nastavlja raditi na prethodnom radnom mjestu. Ako rezultati trenutne procjene nisu zadovoljavajući, potrebno je utvrditi s čime zaposlenik točno ima poteškoće, što ih uzrokuje i što se može preporučiti za ispravljanje te situacije. Kao rezultat trenutne procjene mogu se identificirati i perspektivni zaposlenici koji dobro rade svoj posao, ali i imaju potencijal za rad na nekoj drugoj, složenijoj, odgovornijoj poziciji. Time se kandidat upisuje u kadrovsku pričuvu (za napredovanje). Prisutnost kadrovske rezerve u organizaciji je neophodna, jer je u praksi vrlo rijetko kada je zaposlenik potpuno prikladan za upražnjeno radno mjesto koje se pojavilo u organizaciji. Češće zaposleniku nedostaje iskustvo, određena znanja, stručne vještine i sposobnosti. Ovi nedostaci mogu se ispraviti i ispraviti kao rezultat pravilno organiziranog rada kadrovske rezerve. Kad je zaposlenik upisan u pričuvu i zna da ima šanse za napredovanje, ima dodatne poticaje za bolji rad i popunjavanje rupa u znanju i praksi. Stoga je potrebna tekuća periodična procjena rada zaposlenika kako bi se utvrdilo koliko je opravdano daljnje korištenje zaposlenika na tom radnom mjestu.

Treća kadrovska situacija u kojoj je potrebno provesti procjenu osoblja je procjena zaposlenika organizacije koji se prijavljuje na drugo radno mjesto (C 3). To može biti promaknuće ili horizontalni pomak. Događa se da unutar organizacije nema potrebnog kandidata za upražnjeno radno mjesto, tada je potrebno tražiti kandidata izvan nje. U ovom slučaju ponovno se vraćamo na prvu ključnu kadrovsku situaciju – procjenu za upražnjeno radno mjesto kandidata koji do sada nije radio u organizaciji.

Dakle, sve identificirane ključne kadrovske situacije povezane su s određenim karijernim ciklusom postojanja zaposlenika u organizaciji: njegovo zapošljavanje na određenom radnom mjestu, rad na njemu, preseljenje, rad na novom radnom mjestu, daljnje preseljenje itd.

Ovisno o ciljevima ocjenjivanja, odlučit će se koje će se karakteristike zaposlenika i pokazatelji njihove uspješnosti ocjenjivati i na koji način. Svrha procjene u prvoj i trećoj kadrovskoj situaciji (procjena kandidata koji ne radi u organizaciji, a prijavljuje se na upražnjeno radno mjesto - C 1; procjena zaposlenika organizacije koji se prijavljuje na upražnjeno radno mjesto - C 3) je očito. Ovo je odabir radnika za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta. Ciljevi procjene osoblja u drugoj kadrovskoj situaciji (trenutna periodična procjena zaposlenika - C 2) mogu biti različiti.

Glavni ciljevi trenutne procjene osoblja:

- Diferencijacija plaća (promjena paketa naknada);
- planiranje stručnog osposobljavanja;
- rotacija osoblja;
- utvrđivanje stupnja racionalnosti korištenja osoblja;
- formiranje kadrovske rezerve;
- Povećanje motivacije zaposlenika.

Štoviše, procjena osoblja može slijediti i jedan od navedenih ciljeva, ali i nekoliko istovremeno.

Metoda ocjenjivanja osoblja način je dobivanja i mjerenja informacija o ocjenjivanju. Važno mjesto u izboru metoda ocjenjivanja treba dati njihovoj obradivosti: jednostavnosti, stupnju intenzivnosti rada, točnosti rezultata i mogućnosti automatizacije postupka ocjenjivanja. Odlučujući pri odabiru jedne ili druge metode ocjenjivanja trebali bi biti pokazatelji pouzdanosti (dobivanje istih rezultata pri provođenju neovisnih ispitivanja) i valjanosti (postojanje odnosa između korištene metodologije ocjenjivanja i kvalitete koja se mjeri). Istodobno, metode ocjenjivanja trebaju prije svega odgovarati ciljevima ocjenjivanja, strukturi organizacije i prirodi aktivnosti osoblja. Pouzdanost informacija dobivenih prilikom ocjenjivanja osoblja postiže se korištenjem niza komplementarnih metoda ocjenjivanja: što je više metoda uključeno, to se zaposlenik cjelovitije i dublje ocjenjuje. Zatim želim navesti glavne metode koje se koriste za ocjenjivanje kandidata za radno mjesto.

Analiza dokumenata (proučavanje kandidatovog životopisa, pisanih preporuka i obrazovnih dokumenata) je najjednostavnija i najprirodnija metoda ocjenjivanja, koja se prvenstveno podučava regrutu početniku. Tijekom razgovora procjenjuje se pouzdanost podataka iznesenih u životopisu (obrazovanje, kvalifikacije, radno iskustvo, odgovornosti, funkcije, postignuća). Na temelju rezultata intervjua uzima se kandidat pisani sporazum kako bi provjerili informacije koje su im dostavljene. Njegova kvalitativna analiza daje visoku pouzdanost predviđanja učinkovitosti kandidata na budućem radnom mjestu.

Provjera preporuka je, zapravo, nastavak procjene životopisa na pouzdanost. Također ga može provesti regrut ili tajnik pozivom na prethodno radno mjesto kandidata radi provjere činjeničnih podataka (položaj, trajanje posla, dužnosti, funkcije, postignuća).

Biografski intervju je strukturirani razgovor u kojem se okuplja procjenitelj detaljne informacije o životnom putu osobe, počevši od djetinjstva. Ovdje su važni opisi velikih životnih događaja i odnos kandidata sa značajnim ljudima koji odražavaju njegov karakter. Također je potrebno identificirati ključne, prekretničke događaje u kojima se očituju glavni motivi i interesi osobe. Opis glavnih uspjeha i neuspjeha može dati ideju čemu osoba teži, koji su njegovi glavni resursi i gdje su njegove mogućnosti ograničene. Sve će to omogućiti predviđanje budućih postignuća i težnji kandidata. Biografski intervju trebao bi voditi psiholog koji posjeduje ovu metodu.

Upitnici osobnosti omogućuju procjenu velikog broja pristupnika te dobivanje kvantitativnih i deskriptivnih rezultata procjene kako osobina ličnosti tako i kompetencija potencijalnih kandidata, što je posebno važno za velike tvrtke. Kvantitativni rezultati omogućuju vam da usporedite ili pregledate kandidate za određene kvalitete. Procjenu pomoću upitnika osobnosti može provesti posebno ovlašteni administrator, a samo stručnjak koji zna koristiti pojedini upitnik može obraditi rezultate i dati preporuke. Nedostatak ove metode je u tome što dobivene informacije o karakteru osobe, o njegovim standardnim ponašanjima, nisu izravno povezane s očekivanim rezultatima njezine aktivnosti.

Testovi sposobnosti omogućuju procjenu učinkovitosti osobe u određenoj vrsti aktivnosti (analiza numeričkih, verbalnih, tehničkih informacija, brzina reakcije, pozornost na detalje). Prednosti ove metode su brzina provedbe (od 10 minuta), mogućnost evaluacije velikog broja pristupnika i dobivanje kvantitativnih rezultata. Pouzdanost prognoze u ovom slučaju ovisi o točnosti određivanja ključnih sposobnosti kandidata koji se prijavljuju za određeno radno mjesto i odabiru testova za njihovu procjenu. Osoblje se mora procijeniti pomoću testova sposobnosti od strane posebno obučenih stručnjaka.

Razgovor o kompetencijama je strukturirani razgovor čiji je cilj dobiti detaljan opis stvarnih radnih situacija s kojima se osoba susrela u svojim profesionalnim aktivnostima. Prednost ove metode je u tome što se pitanja na intervjuu lako „prilagođavaju“ skupu kompetencija potrebnih za ocjenjivanje. Ali svladavanje ove metode zahtijeva dugotrajnu obuku, obuku i nadzor.

Ocjenjivanje po metodi „360 stupnjeva“ je primanje podataka o ponašanju osobe u stvarnim radnim situacijama io kvalitetama koje pokazuje od ljudi koji s njome komuniciraju (od šefova, kolega, kooperanata, podređenih, klijenata). Dobivanje informacija iz različitih izvora čini ovu metodu prilično pouzdanom. Nedostatak je što je naporan (ako se procjena provodi bez korištenja automatiziranog sustava ili ako postoje dodatni troškovi za softver).

Profilni poslovni slučajevi primjer su tipične radne situacije u kojoj se trebaju manifestirati i vrednovati ključne kvalitete i kompetencije za određeno radno mjesto. Poslovni slučaj je zadatak s mnogo nepoznanica: sadrži informacije koje ocjenjivani mora proučiti i donijeti konkretnu odluku; postoje akteri koji su također uključeni u ovu situaciju (subjekt mora komunicirati s njima). Ulogu dodatnih heroja u poslovnom slučaju mogu odigrati budući radni kolege ili djelatnici HR odjela. Centar za procjenu je skup poslovnih slučajeva za procjenu ne pojedinačnih kompetencija, već skupa njih, kao ključnih za određenu grupu pozicija ili za tvrtku u cjelini. Ova se metoda smatra jednom od najpredvidljivijih, jer u mnogim situacijama osobu procjenjuje nekoliko stručnjaka. Njegova točnost prvenstveno je određena koliko su točno identificirane ključne kompetencije, kao i kvalitetom razvijenih slučajeva za njihovu procjenu i profesionalnošću ocjenjivača. Uz poslovne slučajeve, postupak centra za procjenu može uključivati upitnike osobnosti, testove sposobnosti i razgovore o kompetencijama.

Certifikacija kao službena metoda ocjenjivanja postoji samo za državne organizacije, za ostale tvrtke to je već poznata metafora koja govori o organizaciji i provođenju postupaka ocjenjivanja. U procesu se ocjenjuju stvarni rezultati aktivnosti zaposlenika, ali certifikacija može uključivati dodatne metode ocjenjivanja koje su primjerene trenutnim zadaćama organizacije. Središnje mjesto u ocjenjivanju zauzima osobna komunikacija zaposlenika s neposrednim rukovoditeljem, eventualno uz sudjelovanje starijeg kolege i HR menadžera. U takvom razgovoru, koji se vodi u prijateljskoj poslovnoj atmosferi, ocjenjuju se postignuti rezultati, dogovaraju planovi za naredno razdoblje, predviđaju moguće prepreke i načini njihovog prevladavanja, ocrtavaju planovi treninga i profesionalni razvoj za godinu. Na temelju rezultata certifikacije može se postaviti pitanje prilagodbe motivacije zaposlenika.

Procjena pomoću KPI-ja (ključnih pokazatelja uspješnosti) najformaliziranija je metoda za ocjenu uspješnosti zaposlenika u velikim tvrtkama. Zahtijeva dobro osmišljenu metodologiju za identificiranje ključnih pokazatelja uspješnosti i automatizaciju evaluacije. Kako bi ova vrsta procjene doista funkcionirala ne samo za praćenje rezultata, već i za poboljšanje učinkovitosti zaposlenika, mora, s jedne strane, uzeti u obzir strateške ciljeve tvrtke, as druge strane biti jasan i razumljiv za svakog zaposlenika.

Prilikom odabira metode vrednovanja potrebno je uzeti u obzir razmjere iskopa:

- Za malu organizaciju do 100 zaposlenika glavni zadatak kadrovske procjene je odabrati "prave" ljude za tvrtku. Pravilan odabir kadrova u malom poduzeću sasvim je u moći HR menadžera koji može obaviti razgovor o kompetencijama, analizirati dokumentaciju kandidata, preporuke s prethodnog posla.
- U srednjim poduzećima s više od 100 zaposlenih, uz zadatak odabira "pravih" ljudi, postoji potreba za primjenom jedinstvenih kriterija za zapošljavanje, premještanje i motiviranje kadrova. To nameće posebne zahtjeve za metode ocjenjivanja. Rezultati ocjenjivanja trebaju biti formalizirani i prikazani u jedinstvenom formatu, koji će omogućiti usporedbu više zaposlenika prema njihovim podacima o procjeni. U tom slučaju, procjena zaposlenika u opisnom obliku mora biti potkrijepljena kvantitativnim podacima koji će vam omogućiti da se oslonite na objektivne informacije pri donošenju upravljačkih odluka. Za dobivanje kvantitativnih informacija za ocjenu kandidata i zaposlenika, osim analize dokumenata, provjere referenci i intervjua temeljenih na kompetencijama, potrebno je koristiti upitnike ličnosti i specijalizirane poslovne slučajeve. Na temelju rezultata primjene ovih metoda procjene, menadžer bi trebao dobiti ne toliko opisnu karakteristiku osobe koliko brojke koje će omogućiti usporedbu jednog kandidata s drugim prema ključnim parametrima za ovu kadrovsku odluku.
- Pri korištenju metoda procjene kadrova u velikoj tvrtki s 1000 ili više zaposlenika pruža se cjelovita usluga za većinu HR funkcija (zapošljavanje zaposlenika, premještaj, motivacija, utvrđivanje kadrovske rezerve, potreba za obukom i procjena njezine učinkovitosti, izrada individualnih razvojnih planova). Na temelju ovih zadataka, dodatni zahtjevi kao što su unifikacija i automatizacija nameću se metodama procjene osoblja.

Dakle, da bi se stvorio optimalan sustav procjene kadrova u poduzeću, potrebno je poznavati mogućnosti različitih metoda i primjenjivati ih ovisno o postavljenim zadacima, veličini poduzeća i sredstvima koja se za te namjene izdvajaju.

Suvremeni sustavi ocjenjivanja danas omogućuju menadžmentu poduzeća da riješi mnoge probleme - posebice optimizira rad svojih zaposlenika, kao i da ih motivira da poboljšaju svoju radnu sposobnost.

Poštovani čitatelji! U članku se govori o tipičnim načinima rješavanja pravnih pitanja, ali svaki je slučaj individualan. Ako želite znati kako riješi točno tvoj problem- obratite se konzultantu:

PRIJAVE I POZIVI SE PRIMAJU 24/7 i 7 dana u tjednu.

Brz je i JE BESPLATNO!

Ali malo ljudi zna kako pravilno napraviti takvu procjenu, pa ćemo detaljnije razmotriti ovo pitanje.

koncept

Definicija "sustava procjene osoblja" odnosi se na alate pomoću kojih voditelj bilo kojeg poduzeća može u potpunosti ocijeniti profesionalna kvaliteta bilo koji od njegovih podređenih.

Vrijedno je napomenuti da o tome ovisi kako će se dalje razvijati ne samo osoblje, već i samo poduzeće.

Ciljevi, ciljevi i temelji organizacije

Moderni sustavi omogućuju jasno definiranje svih aspekata koji su izravno povezani s njihovom provedbom službene dužnosti, kako bi se utvrdile osobne vještine i sposobnosti svakog zaposlenika pojedinačno.

Sama načela modernih sustava procjene osoblja temelje se na analizi popularnih kriterija. Među njima može biti sposobnost sažimanja u pisanom ili usmenom obliku, sposobnost upravljanja i tako dalje.

U većini slučajeva suvremeni sustav ocjenjivanja koristi metodu centra za procjenu ili univerzalnu integriranu metodu.

U slučaju da su sami ciljevi i zadaci ispravno definirani u poduzeću, tada se učinkovitost vrednovanja rada može provesti uzimajući u obzir:

nadzor nad provedbom konkretnog posla;
organiziranje brojnih događaja certifikacije.

Vrijedno je naglasiti da su ciljevi i ciljevi izravno povezani sa svrhovitim procesom, koji u potpunosti omogućuje uspostavljanje potpune usklađenosti sa svim kvalitetama zaposlenika, uzimajući u obzir sve njegove vještine i sposobnosti.

Suvremeni sustav ocjenjivanja kao element upravljanja osobljem, bez kojeg je danas jednostavno nemoguće.

Struktura

Sama struktura suvremenog sustava uključuje:

Pripremna faza.
Glavna pozornica.
Završna faza. Analiza.
Odlučivanje o zaposlenicima koji su ocjenjivani.

Suvremeni sustavi procjene osoblja u organizaciji

Klasifikacija

Suvremeni sustavi procjene osoblja uključuju nekoliko skupina, i to:

kvaliteta: način biografskog opisa, karakteristike poslovanja, usmene recenzije i tako dalje.
Kvantitativno: sve metode pomoću numeričke procjene kvaliteta zaposlenika, kao i bodovni sustav procjene i metoda koeficijenata.
Kombinirano: stručna procjena učestalosti ispoljavanja kvaliteta zaposlenika, testiranje i sl.

zgrada

Izgradnja modernog sustava ocjenjivanja provodi se u nekoliko faza:

Utvrđuju se same potrebe organizacije u procjeni detalja rada zaposlenika. Nakon toga se utvrđuje krajnji ciljevi kojoj je potrebno težiti.
Sam predmet ocjenjivanja, kao i publika, određuju se na temelju prethodno definiranih ciljeva.
Provodi se odabir suvremenih metoda procjene, koje izravno ovise o pokazateljima koji odgovaraju postavljenim ciljevima.
Provedba aktivnosti koje pridonose zbrajanju rezultata ocjenjivanja, izrađuju se interni propisi i utvrđuju standardi.

Razvoj i stvaranje

Razvoj i stvaranje modernog sustava ocjenjivanja sastoji se od sljedećih faza, i to:

Donošenje odluke o izradi sustava ocjenjivanja.
Formiranje potrebne radne skupine koja će biti angažirana u izradi.
Primjena metode vrednovanja.
Implementacija raznih poboljšanja u prepoznavanju nedostataka u razvijenom sustavu i priprema potrebne dokumentacije: narudžbe i sl.
Organizacija tečajeva o ocjenjivanju od strane radne skupine zaposlenika, održavanje informativnih događaja.
Moguća dodatna dorada, uzimajući u obzir želje same radne skupine ili zaposlenika koji su dobili sustav ocjenjivanja na upoznavanje.
Obuka osoblja koje se ocjenjuje. U pravilu su to usmeni razgovori o ispravnosti popunjavanja upitnika, testova i sl.
Ocjenjivanje unaprijed definirane skupine zaposlenika.
Provedba analize i priznavanje činjenice vrednovanja kao valjane.

Ovi stupnjevi razvoja i stvaranja suvremenih metoda ocjenjivanja su standardi i prikladni su za svaku organizaciju.

Provedba

Uvođenje modernog sustava procjene osoblja u organizaciju gotovo je ključno za postizanje maksimalne učinkovitosti.

Zapravo, ova faza je prilično jednostavna i sastoji se od dijelova kao što su:

Vođenje informacijske politike. To znači obavijestiti zaposlenike o nadolazećoj procjeni njihovih stručnih vještina.
Izrada naloga od strane uprave organizacije za ocjenjivanje zaposlenika.
Priprema zaposlenika za nadolazeće procjene. To uključuje usmeni razgovor i praktični dio. Odnosno, ako postoje testovi ili upitnici, oni moraju pokazati sve suptilnosti kako bi se izbjegle razne pogreške u formiranju odgovora.

Ako govorimo o najmodernijem sustavu, onda on uključuje glavne značajke, bez kojih procjena osoblja možda neće postići potrebne rezultate.

Konkretno, govorimo o:

provođenje redovitih inspekcija;
prisutnost određenog jasnog cilja;
moderni sustav nužno mora biti pravedan i transparentan.

Suvremeni sustav procjene osoblja je prije svega niz specifičnih radnji i različitih aktivnosti koje su usmjerene na ocjenjivanje zaposlenika. Sustav je trajan pa ga treba odgovorno razvijati.

Prije svega, sustav ocjenjivanja treba biti učinkovit i temeljiti se ne samo na glavnoj, već i na univerzalnoj shemi ocjenjivanja.

Oznaka učinkovitosti

Procjena učinkovitosti podrazumijeva sveobuhvatnu procjenu svih raspoloživih čimbenika.

Evaluacija učinka je sljedeća:

Učinkovitost karakterizira krajnji rezultat. Ako je menadžment bio učinkovit, što se izražava u pravilnom odabiru zaposlenika i njihovoj motivaciji, tada se u konačnici postiže određeni rezultat. Uzimaju se u obzir i financijski troškovi potrebne radne snage.
materijalna komponenta. Djelatnost se smatra učinkovitom samo kada je moguće postići minimalne financijske troškove u procesu radne aktivnosti.
Ovisnost o učinkovitosti izbora metode ocjenjivanja zaposlenika. To podrazumijeva organizaciju upravljačke strukture u cjelini.

Kao što iskustvo pokazuje, veliki broj radnih jedinica dovodi samo do dupliranja određenog broja funkcionalne dužnosti, kao i na dosljednost radnji pri obavljanju određenih zadataka. To nam omogućuje da s pouzdanjem kažemo da su aktivnosti organizacije u pravom smjeru prema vlastitom poboljšanju.

Značajke analize

Sam proces izgradnje i sama aktivnost prilikom procjene osoblja ne može se provesti bez prethodne analize uz pomoć koje je moguće lako prepoznati i pravovremeno otkloniti moguće poteškoće i kvarove.

Prije nego što se pristupi analizi, potrebno je početno odrediti njenu svrhu, opseg i dubinu, što u konačnici može omogućiti davanje pravih preporuka za rad zaposlenika.

Postizanje cilja moguće je tek nakon definiranja ključnih pojmova, a to su:

značaj;
predmet analize;
predmet analize i tako dalje.

Mora se imati na umu da učinkovitost analize izravno ovisi o odabranoj metodi ocjenjivanja zaposlenika.

Kako izračunati?

Da bismo detaljnije razumjeli bit izračuna, razmotrimo konkretan primjer.

Najprije je voditelju ljudskih resursa dostavljena prijava za provedbu selekcije kadrova, koju izravno odobrava voditelj kadrovske službe, a time se i zatvara natječaj. Na temelju toga svako radno mjesto ima zakazano vrijeme nakon kojeg se mora zatvoriti.

U izvještajnom mjesecu kadrovnik je morao zatvoriti oko 15 radnih mjesta (u planu = 15).

U stvarnosti je uspio pokriti samo 12 (u obzir se uzimaju ona radna mjesta koja su trebala biti zatvorena u tekućem mjesecu). To jest, V vypol.=12.

Osim toga, neposredni rukovoditelj voditelja postavio mu je dodatnih 5 zadataka (3) koje je uspješno izvršio.

Koji su ključni resursi tvrtke? Novac, tehnologija ili informacija? Kompetentni menadžer će odgovoriti bez oklijevanja - naravno, ljudi će biti na prvom mjestu.

PRIJAVE I POZIVI SE PRIMAJU 24/7 i 7 dana u tjednu.

Brz je i JE BESPLATNO!

Riječ je o profesionalnosti zaposlenika, njihovom iskustvu, kvalifikacijama i vještinama. Za poboljšanje učinkovitosti korištenja ove imovine koriste se različiti sustavi analize.

Povijest razvoja

Suvremeni pristupi, termini i principi procjene osoblja proizvod su evolucije znanosti i proizvodnih djelatnosti. Proučavanje općih zakona procesa omogućuje nam da ga razumijemo u ovom trenutku.

Faze formiranja teorijske i praktične baze su sljedeće:

u 20-30-im godinama. prošlog stoljeća, poduzeća su se ozbiljno zainteresirala za korištenje znanstvenog pristupa u organizaciji rada i kontroli radnika, s tim u vezi znanstvenici su dobili priliku generalizirati dostupne informacije, na temelju rezultata eksperimenata provedenih u stvarnim uvjetima ;
50-80-ih godina - razdoblje izgradnje shema za testiranje različitih kategorija zaposlenika i pokazatelja uspješnosti njihovih aktivnosti;
od početka 90-ih. i do danas dolazi do sistematizacije postojećeg znanja i daljnjeg razvoja stečenih vještina, što tvrtkama omogućuje svrsishodnu primjenu najnovijih teorija, uzimajući u obzir stečeno iskustvo.

Za razliku od Zapada, kod nas se val interesa za upravljanje ljudskim resursima dogodio relativno nedavno - krajem prošlog stoljeća. I unatoč činjenici da načela ostaju zajednička za sve, u praksi se mora voditi računa o mentalitetu, ali i nacionalnim i psihološkim karakteristikama.

Stoga gotovi zapadni modeli nisu prikladni za ruske menadžere. Morat će pronaći vlastite načine primjene teorijske baze i iskustva inozemnih kolega kako bi izgradili individualni model upravljanja osobljem u modernoj organizaciji.

Vrste

Postojanje svake tvrtke opravdava se određenim rezultatom djelovanja, koji se postiže zajedničkim radom cijelog tima. Tim mora biti uravnotežen kako bi učinkovito rješavao zadatke. Za odabir optimalnog sastava koriste se različite profesionalne metode.

u strukturu sustav ocjenjivanja uključuje:

subjekt koji će biti uključen u istraživanje - na primjer, voditelj, grupa kontrolora, kolege, podređeni, vanjski stručnjak ili sam subjekt, osim toga, dopuštene su kombinacije gore navedenih oblika;
objekt, a može postati ili jedan zaposlenik ili određena kategorija;
predmet - karakteristika koja se analizira, najčešće učinak ili osobne kvalitete svojstvene zaposleniku.

Koriste se različite metode istraživanja ovisno o situaciji. To je zbog nemogućnosti primjene jednog te istog pristupa ocjenjivanju kvalitete ili količine proizvedene robe i koristi koje je organizacija dobila.

Trenutno postoji mnogo različitih sustava koji su klasificirani na temelju kriterija koje uzimaju u obzir.

Tradicionalno

U Rusiji je jedan od najčešćih oblika analize zaposlenika osobna procjena temeljena na subjektivnim nalazima neposrednog rukovoditelja.

Metoda je učinkovita za velike strukture koje rade bez vanjskih udara.

Unatoč dobro utvrđenom redoslijedu postupka, postoji nekoliko pristupa njegovoj provedbi.

Standardni stupanj

Tijekom razdoblja certificiranja ispunjava se poseban obrazac, gdje se određeni aspekti aktivnosti zaposlenika povezuju s utvrđenom idealnom vrijednošću.

Jednostavna i jeftina metoda je jednostrana i ne uzima u obzir profesionalne karakteristike.

U nastojanju da osuvremene gore opisani pristup, poslodavci često pozivaju stručnjak za kadrove, koji ispunjava odgovarajući obrazac na temelju rezultata razgovora s resornim voditeljem postrojbe u kojoj ispitanik radi.

Time se osigurava nepristrana procjena i pozitivan stav podređenih.

Komparativne metode

Rangiranje podrazumijeva raspored objekata od najboljeg prema najmanje učinkovitom korelacijom razine individualnih postignuća zaposlenika označenih u posebnoj tablici.

Metoda je prilično približna i može se koristiti za prepoznavanje potrebe za daljnjim razvojem - na primjer, dodatnom obukom.

Korištenje izravnog protivljenja može narušiti odnose unutar tima i izazvati nepovjerenje prema vodstvu.

Postavljanje ciljeva

Bit prijema je formulacija ciljeva za određeno razdoblje. Učinkovitost se postiže koordinacijom radnji s podređenim. P

U tom slučaju takvi zadaci moraju ispunjavati sljedeće kriterije:

jedinstveno prepoznatljiv;
mjerljiv;
s velikom vjerojatnošću postignuća i istodobno zahtijevajući napor;
vezano uz radne funkcije zaposlenika i misiju organizacije;
s ograničenim rokom izvršenja.

ne tradicionalan

Danas mnoge tvrtke smatraju konvencionalne alate za vrednovanje nedovoljno moćnima. U tom su se smislu počele aktivno razvijati nove metode i istraživačke tehnologije.

Među njima su:

analizu zaposlenika od strane vlastitih kolega i ocjenu radne sposobnosti radne funkcije kao dio tima;
analiza pojedinačnih postignuća zaposlenika ili odjela, uzimajući u obzir učinak organizacije;
potvrda sposobnosti za profesionalni razvoj, svladavanje novih vještina i sposobnosti.

Jednom od najpopularnijih metoda smatra se sustav od 360 stupnjeva.

Kolege, naručitelji i menadžment objekta istraživanja ispunjavaju poseban upitnik. Tako se provodi sveobuhvatno praćenje predmeta.

Osim toga, metode psihološke analize postale su raširene. Kroz testove i intervjue, prisutnost određene značajke i njihov stupanj razvoja.

Velike strukture stvaraju posebne programe koji analiziraju sposobnosti zaposlenika -.

kvantitativni

Najčešća vrsta takvog istraživanja je anketa. Uz pomoć liste pitanja u numeričkoj dimenziji analizira se unaprijed zadana varijabla.

Ispitanik se poziva da odgovori u slobodnom obliku ili od ponuđenih opcija odabere najprikladniji.

kvaliteta

U ovom slučaju informacije se dobivaju dubokom analizom male količine podataka. Intervjui su najčešće korištene metode za procjenu osoblja.

Provodi se prema sljedećim pravilima:

pitanja postavlja stručnjak za ljudske resurse;
dijalog se ne vodi;
dopisnik ne smije utjecati na sadržaj odgovora;
svrha razgovora je prikupljanje materijala kao pokazatelja da predmet ima određene reference.

Suvremene metode procjene kadrova i njihove karakteristike

Kako bi se provelo učinkovito istraživanje kompetencija zaposlenika, uzimajući u obzir njegova dosadašnja postignuća i postojeći potencijal, sve više se koriste složeni sustavi.

Njihova izrada zahtijeva posebna znanja i vještine. Osim toga, potrebno je razumjeti poslovne procese, razumjeti zadatke tvrtke i specifičnosti njezinih aktivnosti.

vrednovanje poslovanja

Kako bi se utvrdio stupanj usklađenosti zaposlenika s njegovim položajem ili slobodnim radnim mjestom na koje se prijavljuje, potrebno je analizirati mnoge čimbenike koji su vezani uz njega.

Kao rezultat postupka formirat će se:

zaključak o dostupnosti znanja i vještina;
socio-psihološka slika subjekta;
liječnički zaključak o mogućnosti obavljanja radnih funkcija;
popis poslovnih i moralnih osobina;
utjecaj na učinkovitost zaposlenika njegovih loših navika i hobija;
stupanj sposobnosti;
rezultate certifikacije.

Utvrđivanje potencijala zaposlenika

Takva procjena uključuje identifikaciju nekih kompetencija:

razina vještine;
iskustvo;
psihologija osobnosti;
opća kultura;
izvođenje;
tjelesno i moralno zdravlje.

Najčešće korištene metode analize su:

centar za ocjenu osoblja poslovna igra, gdje promatrači prikupljaju informacije u odnosu na niz kriterija u uvjetima koji su što bliži stvarnosti;
testiranje prisutnosti psiholoških i fizičkih kvaliteta, sposobnost obavljanja bilo koje aktivnosti;
upitnik koji vam omogućuje da formirate mišljenje o razini inteligencije, značajkama razmišljanja, pažnje i pamćenja;
proučavanje biografije;
dodjela jednom od mentalnih tipova ljudi;
razgovor radi utvrđivanja razine znanja.

Pojedinac

Ova metoda istraživanja omogućuje sastavljanje izvješća s procjenama iskustva u različitim područjima i kvalitativnim karakteristikama.

Provodi se u obliku intervjua osmišljenog da otkrije potrebne potencijale ili dijaloške igre koja je više učinkovit alat u odabiru menadžera i voditelja prodaje.

skupina

Razmotrimo složeni nadzor odjela poduzeća na primjeru centra za procjenu. Provodi se na temelju utvrđenog skupa kriterija i kompetencija. Jedinstven je za svaku organizaciju i odraz je njezinih zahtjeva prema zaposlenicima.

Princip pristupa je vrlo jednostavan:

stručnjak promatra subjekt u simuliranoj situaciji;
svi podaci upisuju se u poseban obrazac;
Na temelju rezultata formiraju se preporuke.

Ocjenjivanje rukovodećeg osoblja

Procjena osoblja

1. Pojam i vrste procjene osoblja.

2. Faze i metode procjene osoblja

1. Pojam i vrste ocjenjivanja osoblja.

Procjena osoblja- svrhovit proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja sa zahtjevima položaja ili radnog mjesta.

Ocjenjivanje rezultata rada pojedinih službenika razlikuje se po zadaćama, značaju, pokazateljima i složenosti utvrđivanja rezultata.

Poslovno ocjenjivanje kadrova može se provoditi prema dva smjera:

= vrednovanje rezultata rada za određeno vremensko razdoblje;

= procjena sposobnosti zaposlenika, učinkovitost njegovog radnog ponašanja.

Ocjenjivanje rada osoblja obavlja niz funkcija i usmjereno je na postizanje tri cilja, odnosno: administrativnog, informativnog i motivacijskog.

1. Upravni cilj postiže se donošenjem razumne upravne (kadrovske) odluke (promaknuće ili degradiranje, premještaj na drugo radno mjesto, upućivanje na osposobljavanje, razrješenje) na temelju rezultata ocjene rada osoblja.

2. Informacijski cilj je dobivanje objektivnih i pouzdanih informacija o radu kako bi se zaposlenici i menadžer mogli usavršavati i donositi ispravne odluke.

3. Sama motivacijska – procjena je najvažnije sredstvo motiviranja ponašanja ljudi.

Zadaci procjene osoblja:

= procijeniti mogućnost napredovanja i smanjiti rizik od napredovanja od strane nekompetentnih;

= odrediti cijenu obuke;

= održavati radnu motivaciju;

= organizirati Povratne informacije o kvaliteti rada;

= razvijati programe razvoja osoblja.

Glavni zadatak procjene osoblja je pružiti organizaciji potrebne točne i pouzdane informacije o svojim zaposlenicima.

Kadrovske informacije su zbirka svih operativnih informacija, kao i procesa njihove obrade za planiranje kadrova. Ona mora odgovoriti na sljedeće

zahtjevi:

≈ jednostavnost - informacija treba sadržavati onoliko podataka (i samo u onoj mjeri) koliko je potrebno u ovom slučaju;

≈ vidljivost - informacije trebaju biti predstavljene na takav način da možete brzo odrediti glavnu stvar, izbjegavajte opširnost. Da biste to učinili, morate koristiti tablice, grafikone, dizajn boja materijala;

≈ jednoznačnost - informacije ne smiju biti nejasne, u njihovoj interpretaciji treba slijediti semantičku, sintaktičku i logičku jednoznačnost materijala;

≈ usporedivost - informacije treba dati u usporedivim jedinicama i upućivati

do usporedivi objekti unutar i izvan organizacije;

≈ kontinuitet - podaci o osoblju dostavljeni za različita vremenska razdoblja moraju imati istu metodologiju izračuna i iste oblike prikaza;

≈ relevantnost - informacije moraju biti svježe, operativne i pravovremene, tj. pruža bez odlaganja.

Elementi ocjenjivanja
rezultate rada
osoblje
	Linijski rukovoditelji Zaposlenici službe za upravljanje kadrovima
	Zaposlenici Neovisni stručnjaci
	Zaposlenici Grupe zaposlenika
Predmet ocjenjivanja	Osobne kvalitete zaposlenika Proces rada Produktivnost rada
Metode ocjenjivanja	Metoda grafičke skale ocjenjivanja upravljanja prema ciljevima
	Interni odabir Deskriptivna metoda. Metoda procjene prema
	odlučujuća situacija. Metoda upitnika i usporednih upitnika. metoda

	promatranja ponašanja
Postupak	Mjesto ocjenjivanja Učestalost ocjenjivanja Redoslijed ocjenjivanja

Predmeti mogu biti:

♦ linijski rukovoditelji i podređeni;

♦ djelatnici službe za upravljanje kadrovima;

♦ kolege i drugi zaposlenici;

♦ druge osobe (neovisni stručnjaci i stručnjaci centara za procjenu);

♦ samoprocijenjena osoba.

Subjekti vrednovanja dijele se na formalne i neformalne.

Formalno uključuju rukovoditelje i zaposlenike službi za upravljanje osobljem.

Neformalno - kolege, neovisni stručnjaci - daju mišljenje, koje formalni subjekti uzimaju u obzir pri donošenju menadžerskih odluka.

Predmet ocjenjivanja je onaj tko se ocjenjuje - pojedini zaposlenik ili skupina zaposlenika identificiranih po određenoj osnovi (primjerice, po profesionalnoj osnovi).

Predmet ocjenjivanja su osobne kvalitete zaposlenika, proces i produktivnost rada.

Da biste dobili pouzdane informacije o zaposleniku, morate:

≈ istaknuti pokazatelje i kriterije po kojima se vrši procjena, zajedničke ekvivalente za sve zaposlenike organizacije i specifične standarde rada i ponašanja za pojedino radno mjesto ili pojedinu poziciju;

≈ odabrati optimalnu učestalost ocjenjivanja: može biti planirano (tekuće) i izvanredno, odnosno provoditi se radi rješavanja određenih operativnih zadataka (pri odabiru kandidata za upražnjeno mjesto, za obavljanje određenih funkcija);

≈ odrediti mjesto ocjenjivanja (radno mjesto zaposlenika);

≈ uspostaviti redoslijed evaluacije - skup aktivnosti koje se provode radi dobivanja informacija o objektu evaluacije.

Kriteriji procjene osoblja

Objektivna ocjena može se dobiti uspostavljanjem jasnih i promišljenih kriterija za ocjenjivanje osoblja.

Utvrđeni kriteriji mogu biti vrlo raznoliki, ali uvijek trebaju biti vezani za predmet ocjenjivanja, biti ciljani.

Postoje četiri skupine kriterija koji se koriste u svakoj organizaciji:

1. stručni kriteriji sadrže karakteristike stručnog znanja, profesionalnog iskustva, vještina, kvalifikacija, rezultata rada;

2. poslovni kriteriji - odgovornost, organiziranost, inicijativa, učinkovitost;

3. moralne i psihološke kriteriji - psihička stabilnost, sposobnost samoprocjene, iskrenost, poštenje;

4. specifični kriteriji - formiraju se na temelju kvaliteta svojstvenih osobi i karakteriziraju njegovo zdravstveno stanje, autoritet, osobine ličnosti.

Rezultati rada rukovoditelja utvrđuju se na temelju rezultata proizvodnih, gospodarskih i drugih aktivnosti organizacije ili ustrojstvenih jedinica.

Rezultati rada specijalista utvrđuju se na temelju opsega, potpunosti, kvalitete, pravovremenosti obavljanja dodijeljenih im dužnosti.

Pri ocjeni produktivnosti rada koriste se dvije skupine pokazatelja:

– izravni (ili kvantitativni) su lako mjerljivi, objektivno mjerljivi i unaprijed određeni; na temelju njih utvrđuje se stupanj ostvarenja postavljenih ciljeva;

– posredno, neizravno utječe na postizanje rezultata; ne mogu se kvantificirati.

Pri ocjenjivanju uspješnosti zaposlenika koriste se dvije skupine kriterija: "tvrdi" i "meki" pokazatelji. „Tvrdi“ pokazatelji su lako mjerljivi, mogu se prilično objektivno kvantificirati i uvijek su unaprijed zadani. "Meki" pokazatelji, zbog nemogućnosti njihovog kvantitativnog određivanja, razlikuju se u određenoj ovisnosti o subjektivnom mišljenju procjenitelja.

2. Faze i metode procjene osoblja

Koraci procjene:

1) opis funkcija;

2) definiranje zahtjeva;

3) procjena po faktorima pojedinog izvođača;

4) izračun ukupne ocjene;

5) usporedba sa standardom;

6) procjena razine zaposlenika;

7) priopćavanje rezultata ocjenjivanja podređenom.

Glavni akter u procjeni osoblja je linijski rukovoditelj. Odgovoran je za objektivnost i cjelovitost informacijske baze potrebne za tekuću periodičnu evaluaciju, te vodi evaluacijski razgovor sa zaposlenicima.

Zadatak kadrovske službe, koja ocjenjuje kandidate za zapošljavanje, u biti je odabrati takvog zaposlenika koji je u stanju postići rezultat koji organizacija očekuje. Zapravo, ocjenjivanje pri prijemu jedan je od oblika prethodne kontrole kvalitete ljudskih resursa organizacije.

Unatoč činjenici da postoji veliki broj različitih pristupa ocjenjivanju, svi oni imaju zajednički nedostatak - subjektivnost, a odluka uvelike ovisi o tome tko koristi metodu, odnosno tko je uključen kao stručnjak.

Zahtjevi za tehnologiju procjene osoblja:

♦ objektivnost - neovisnost o privatnom mišljenju ili pojedinačnim prosudbama;

♦ relativna sloboda od utjecaja situacijskih čimbenika (raspoloženje, vrijeme, prošli uspjesi i neuspjesi;

♦ pouzdanost - treba procijeniti stvarnu razinu znanja vještina, koliko se uspješno osoba nosi sa svojim poslom;

♦ sposobnost predviđanja – procjena treba pružiti podatke o tome koja vrsta

aktivnosti i na kojoj je razini osoba potencijalno sposobna; ♦ složenost - ne ocjenjuje se samo svaki od članova organizacije, već i veze i

odnosi unutar organizacije, kao i sposobnosti organizacije u cjelini;

♦ jasnoća - postupak ocjenjivanja i kriteriji ocjenjivanja trebaju biti dostupni ocjenjivačima, promatračima i ocjenjivačima, odnosno imati svojstvo internog dokaza;

♦ integracija u opći sustav kadrovskog rada kako bi se stvarno doprinijelo njegovom razvoju i unapređenju.

Metode procjene osoblja

Ovisno o predmetu ocjenjivanja, razlikuju se individualne, skupne metode i samoprocjena.

Na predmetu vrednovanja razlikuju se metode kojima se procjenjuju osobna svojstva, rezultati rada i proces rada.

Prema načinu prikazivanja informacija razlikuju se verbalne (verbalne), formalizirane (znakovne, grafičke) i kombinirane metode.

Neki istraživači klasificiraju metode procjene:

prema ciljevima: prognostički i praktični;

prema rezultatima - na deskriptivne (kvalitativne), kvantitativne i kombinirane;

za predmet - o metodama ocjenjivanja aktivnosti menadžera i metodama ocjenjivanja izvršnog osoblja.

Najcjelovitija je klasifikacija prema objektu, subjektu i predmetu ocjenjivanja, prema kojoj se razlikuju tradicionalne i netradicionalne metode ocjenjivanja.

Tradicionalne metode ocjenjivanja. Usmjereni su na pojedinog zaposlenika i ocjenjuju ga izvan organizacijskog konteksta, temelje se isključivo na procjeni zaposlenika od strane menadžera, usmjereni su na postignute rezultate i ne uzimaju u obzir dugoročni razvoj organizacije i potencijal zaposlenika.

Tradicionalne metode procjene uključuju:

metode skaliranja: metoda prisilnog izbora, deskriptivna metoda, metoda grafičke ljestvice ocjenjivanja, metoda ljestvice promatranja ponašanja, standardne ocjene;

komparativne metode: metoda klasifikacije, metoda usporedbe parova, metoda unaprijed određene distribucije, metoda upravljanja ciljevima.

Prednosti ove skupine metoda su njihova jednostavnost, niski troškovi, ujednačenost procjene i opća dostupnost, nije potrebna posebna obuka, mogućnost međusobne usporedbe zaposlenika i praćenje dinamike njihovih promjena tijekom vremena.

Međutim, ove metode također imaju niz ozbiljnih nedostataka:

subjektivizam i jednostranost ocjenjivanja - ocjenjivanje provodi jedan voditelj;

ne uzimaju se u obzir osobne kvalitete zaposlenika i potencijali koje ima.

Netradicionalne metode ocjenjivanja usmjerene su na procjenu zaposlenika od strane njegovih kolega i stručnjaka. Za razliku od tradicionalnih metoda, ovdje se ne vrednuju rezultati, već potencijal zaposlenika. Tu spadaju: analiza specifičnih situacija, metoda programirane kontrole, poslovne igre i igre uloga, metoda stručnih procjena, razni

psihološke metode (uz pomoć posebnih testova, intervjua, vježbi procjenjuje se prisutnost i stupanj razvoja određenih karakteristika zaposlenika).

Do Nedostaci ovih metoda uključuju:

proširenje sastava subjekata ocjenjivanja može izazvati brojne sukobe između zaposlenika i kolega koji ga ocjenjuju.

složenost procjene potencijala zaposlenika i nedostupnost rezultata procjene, što može izazvati negodovanje i sukob.

ekspertna metoda. Njegova uporaba je produktivna u stabilnim, dugotrajnim organizacijama u kojima se ljudi dugo poznaju i imaju utvrđeno mišljenje jedni o drugima, što im omogućuje da slušaju preporuke kolega, posebno u pogledu odabira i certifikacije osoblja. Stručna procjena usmjerena je na utvrđivanje trenutne razine i prošlih zasluga, ne pruža informacije za predviđanje učinkovitosti budući posaočovjeka, njegove mogućnosti.

Ocjenjivanje na temelju pismenih karakteristika. Pisana preporuka obično se daje u pripremi za certifikaciju, prilikom odlučivanja o pripremi pričuve za popunjavanje rukovodećih radnih mjesta te prilikom imenovanja i prelaska u druge odjele.

Metoda pisanja. Tijekom razdoblja za koje se ocjenjuje rad zaposlenika vodi se evidencija koja se prezentira prilikom certificiranja. Primjer bi bila kartica zaposlenika za samofotografiranje.

Metoda upravljanja prema ciljevima temelji se na postavljanju ciljeva izvođačima koji se moraju ostvariti u određenom vremenskom razdoblju (mjesec, kvartal, godina); pogodan za ocjenjivanje rada stručnjaka i menadžera.

Metode rangiranja. Omogućuje vam međusobnu usporedbu zaposlenika. Postoji nekoliko vrsta rangiranja: izravno rangiranje; ♦ rotirajući poredak; ♦ usporedba u paru.

Druge metode procjene uključuju:

= procjena potencijala zaposlenika;

Vrednovanje poslovanja.

Metode za procjenu potencijala zaposlenika uključuju sljedeće:

1. Centri za procjenu osoblja. Koriste složenu tehnologiju izgrađenu na načelima procjene temeljene na kriterijima. Korištenje velikog broja različitih metoda i obvezno vrednovanje istih kriterija u različitim situacijama i na različite načine značajno povećava prediktivnu vrijednost i točnost procjene. Posebno je učinkovit u ocjenjivanju kandidata za novu poziciju (napredovanje) i ocjenjivanju rukovodećih kadrova.

2. Testovi sposobnosti. Njihov cilj je procijeniti psihofiziološke kvalitete osobe, sposobnost obavljanja određene aktivnosti.

3. Opći testovi sposobnosti. Procjena općeg stupnja razvoja i pojedinačne značajke mišljenje, pozornost, pamćenje i druge više mentalne funkcije.

4. Biografski testovi i proučavanje biografije. Glavni aspekti analize: obiteljski odnosi, priroda obrazovanja, fizički razvoj, glavne potrebe i interesi, značajke intelekta, društvenost.

5. Testovi osobnosti. Psihodijagnostički testovi za procjenu stupnja razvoja pojedinih osobnih kvaliteta ili pripadnosti osobe određenom tipu. Umjesto toga, procjenjuju se predispozicije osobe za određenu vrstu ponašanja i potencijalne mogućnosti.

6. Intervju. Razgovor s ciljem prikupljanja informacija o iskustvu, razini znanja i procjeni profesionalno važnih kvaliteta pristupnika.

8. Netradicionalne metode:

= koristiti poligraf (detektor laži), indikator psihičkog stresa, testove poštenja ili odnosa prema sve što postavi tvrtka.

= neke vrste psihoanalize u svrhu utvrđivanja vještina kandidata za mogući rad u njihovim organizacijama;

= astrologija, grafologija;

= testovi na alkohol i droge.

Metode individualnog ocjenjivanja

1. Upitnici i komparativne procjene. Usporedni upitnici popunjavaju se pomoću unaprijed određenih metoda izbora i ljestvice ocjenjivanja.

2. Metoda danog izbora - upitnik u kojem su postavljene glavne karakteristike, popis opcija za ponašanje osobe koja se procjenjuje.

4. Deskriptivna metoda ocjenjivanja sastoji se u tome da se od ocjenjivača traži da opiše prednosti i nedostatke ponašanja zaposlenika.

5. Način ocjenjivanja prema odlučujućoj situaciji. Za korištenje ove metode stručnjaci pripremaju popis opisa "ispravnog" i "pogrešnog" ponašanja zaposlenika u određenim (odlučujućim) situacijama. Ti su opisi podijeljeni u naslove prema prirodi posla.

6. Skala promatranja ponašanja. Da bi odredio ponašanje zaposlenika u cjelini, procjenitelj na ljestvici utvrđuje broj slučajeva kada se zaposlenik ponašao na jedan ili drugi način.

Metode grupne procjene omogućuju usporedbu učinka zaposlenika unutar grupe, međusobnu usporedbu zaposlenika.

1. Metoda klasifikacije: Procjenitelj treba rangirati sve zaposlenike redom, od najboljih prema najlošijim, prema bilo koji opći kriterij.

2. Usporedba po parovima - usporedba svakoga sa svakim provodi se u posebno grupiranim parovima.

3. KTU (stopa sudjelovanja u radu) raspoređena je 1980-ih. Vrijednost osnovnog KTU jednaka je jedinici.

U procesu primjene određenih metoda u praksi mogu se pojaviti i takozvani "problemi standardnih ocjena", povezani s različitošću u percepciji različitih ljudi pojmovima kao što su "izvrsno", "dobro", "zadovoljavajuće".

Utjecaj gore navedenih problema, koji se odnose na osobitosti ljudske percepcije, potrebno je uzeti u obzir pri pripremi postupaka procjene osoblja i nastojati ih minimizirati.

Centri za evaluaciju osoblja u sustavu evaluacije rada osoblja

Ocjenjivanje rezultata kadrovskog rada - jedan od glavnih suvremenih oblika rada kadrovskih službi i jedna od njihovih glavnih upravljačkih funkcija, koja se koristi kako u javnim ustanovama tako iu privatnim organizacijama, trenutno se razvija djelovanjem centara za ocjenjivanje kadrova, ali općenito još uvijek ima samo djelomičnu rasprostranjenost u razvoju rusko tržište rad.

Centar za procjenu osoblja (centar za procjenu) - jedinica za testiranje, koja djeluje unutar organizacije i neovisno o njoj, čije su aktivnosti usmjerene na provođenje cijelog niza aktivnosti vezanih uz razvoj osoblja.

Među glavnim aktivnostima centara za procjenu osoblja postoji nekoliko blokova.

Prvi se odnosi na definiranje društvene potrebe za procjenom kadrova i formiranje društvenog naloga za njihovo usavršavanje.

Drugi blok je tehnološki. Povezan je s hitnom potrebom za razvojem moderne tehnologije u odnosu na domaće tržište rada (odabir metoda i postupaka ocjenjivanja, osposobljavanje i poseban izbor stručnjaka, konzultanata).

Treći blok je stvaranje pouzdanih mjera za zaštitu stručnjaka procjenitelja, voditelja kupca samog procjenitelja. Stručnjak centra za procjenu mora biti zaštićen od pritiska i od strane kupca i od osobe koja se ocjenjuje. S druge strane, kupac mora imati jamstva protiv neprofesionalnog ocjenjivanja zaposlenika. Što je najvažnije, zaposlenici moraju biti sigurni da su zaštićeni od otkrivanja povjerljivih informacija i da se one neće koristiti na njihovu štetu.