porezi

Metode ocjenjivanja kandidata za upražnjeno radno mjesto. Metode poslovne evaluacije kandidata za upražnjeno radno mjesto

Prijava br.3

na metodologiju natjecanja

za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta

državna građanska

službu u odboru za poslove

arhiv Orenburške regije

Stol

kriterije za ocjenjivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto

državna državna služba regije Orenburg

PUNO IME. ___________________________________________________

		Posebna	Završno intervju
Stručna osposobljenost kandidata
	Razina edukacije
	Profesionalno iskustvo
	Posebna stručna znanja, vještine, sposobnosti
	Opće instrumentalne vještine
2. Usklađenost s kulturom državne službe
	Profesionalna motivacija
	Građanski položaj
	Djelatnost profesionalne pozicije
	Spremnost za samorazvoj
Osobne i poslovne kvalitete kandidata na upražnjeno mjesto javna državna služba
	Analitičke vještine
	Učinkovite komunikacijske vještine
	Odgovornost
	Organizacijske vještine

2 - nezadovoljavajuće;

3 - zadovoljavajuće;

4 - dobro;

5 je izvrsno.

Ocjena "ne zadovoljava" stavlja se u slučaju primanja podataka o kandidatu koji označava da ne posjeduje posebna znanja o upražnjenom radnom mjestu, kao i u slučaju netočnih odgovora na postavljena pitanja ili njihovog potpunog izostanka;

ocjena "zadovoljavajući" stavlja se u slučaju dobivanja podataka o kandidatu, što ukazuje na njegovo površno poznavanje (bez poznavanja njihovog sadržaja) regulatornih pravnih akata čije je posjedovanje neophodno za upražnjeno radno mjesto; kandidat formalno, općenito, ukazuje ili uopće ne ukazuje na specifičnosti državne službe, ne pokriva posebno oblike i metode rada i sl.:

ocjena "dobar" omogućuje kandidatu posjedovanje smislenih informacija o glavnim regulatornim pravnim aktima koji reguliraju djelatnost na upražnjenom radnom mjestu, ideju o njezinim najopćenitijim značajkama, orijentaciju u prevladavajućim oblicima i metodama rada itd.;

ocjena “odličan” u odnosu na natjecatelja podrazumijeva iscrpno poznavanje potrebnih podzakonskih akata, specifičnosti uslužnih djelatnosti na upražnjenom radnom mjestu, slobodnu orijentaciju u oblicima i metodama rada i sl.

Kriteriji za ocjenjivanje:

Blok 1. Usklađenost s kulturom državne službe

1.1. Profesionalna motivacija

Želja za profesionalnom samoostvarenjem u javnoj službi, orijentacija ka karijernom rastu u području javne uprave.

1.2. građanski položaj

Poštivanje načela služenja društvu i državi u djelovanju, poštivanje zakona, pravila službene etike.

1.3. Djelatnost profesionalne pozicije

Želja za preuzimanjem inicijative u rješavanju zadataka, spremnost za ulaganje značajnih napora za postizanje najboljeg rezultata, sposobnost učinkovitog djelovanja u uvjetima fizičkog i emocionalnog stresa.

1.4. Spremnost za samorazvoj

Stalna želja za usavršavanjem znanja, vještina, proširenjem vidika, stjecanjem znanja i iskustva u srodnim stručnim područjima.

Blok 2. Stručna osposobljenost kandidata za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta u državnoj državnoj službi regije Orenburg

2.1. Razina edukacije

Razina, profil i kvaliteta osnovnog i dodatnog stručnog obrazovanja.

2.2. Profesionalno iskustvo

Trajanje i značajke djelatnosti u odgovarajućem stručnom području; postizanje konkretnih rezultata u profesionalnoj djelatnosti; karakteristike karijere.

2.3. Posebna stručna znanja, vještine i sposobnosti

Razina stručnog znanja u relevantnom području, što vam omogućuje učinkovito obavljanje poslova; poznavanje zakonodavstva Ruske Federacije koje regulira profesionalnu djelatnost; posjedovanje suvremenih profesionalnih tehnologija.

2.4. Opće instrumentalne vještine

Razina ovladavanja vještinama koje povećavaju ukupnu učinkovitost profesionalne djelatnosti (poznavanje rada na računalu, opća pismenost, znanje stranih jezika itd.)

Blok 3. Osobne i poslovne kvalitete kandidata za popunjavanje upražnjenog mjesta u državnoj državnoj službi regije Orenburg

Analitičke vještine

Razina dosljednosti i fleksibilnosti razmišljanja, koja omogućuje rješavanje složenih problema koji zahtijevaju analizu i strukturiranje informacija; sposobnost pronalaženja novih, nestandardnih rješenja.

Učinkovite komunikacijske vještine

Poštivanje etike poslovne komunikacije; sposobnost razumne obrane vlastitog stajališta i uvjeravanja protivnika; vještine poslovnog pregovaranja.

Odgovornost

Valjanost i neovisnost u donošenju odluka; spremnost slijediti preuzete obveze radi postizanja rezultata.

Organizacijske vještine

Sposobnost postizanja rezultata kroz učinkovito planiranje vlastitih aktivnosti i aktivnosti podređenih, postavljanje ciljeva, raspodjelu funkcija, ovlasti i odgovornosti.

Jedno od najvažnijih pitanja u provođenju poslovne procjene osoblja je izbor metoda ocjenjivanja pojedinih pokazatelja.

U svakom slučaju, metoda ili metoda procjene treba osigurati maksimalnu objektivnost u mjerenju specifičnih vrijednosti pokazatelja. Treba istaknuti važnost poštivanja sljedećeg uvjeta u metodologiji ocjenjivanja: potreba za detaljnim opisom kvantitativne i kvalitativne interpretacije mogućih stanja pokazatelja. Pritom je riječ o želji da se minimizira subjektivnost procjena, jer je teško pronaći način da se postigne njihova potpuna objektivnost.

Načela za razlikovanje dviju skupina metoda vrednovanja mogu se formulirati na sljedeći način: indikatori evaluacije su unaprijed određeni ili je procjenitelj slobodan u izboru ovih pokazatelja. Prilikom korištenja metoda s preliminarnom uspostavom pokazatelja ocjenjivanja, izrađivač sustava ocjenjivanja određuje što treba ocjenjivati i na koje značajke se ocjenjivač usredotočuje.

Prilikom procjene možete koristiti nekoliko metoda koje određuju značajke isticanja određenih vrijednosti pokazatelja:

- vrijednosna karakteristika se postavlja na ljestvici za svakog zaposlenika (metoda skaliranja);
- nekoliko procjena je dano u rangiranoj seriji s obzirom na jednu vrijednost (metoda rangiranja);
- pojedini zaposlenik karakterizira prisutnost ili odsutnost predložene vrijednosti pokazatelja (metoda alternativnih karakteristika).

Metoda skaliranja može se manifestirati u dva oblika:

- metoda gradacije;
- način ocjenjivanja s opisom kvantitativne ocjene. Metodom gradacije, ocjenjivaču se nudi skala s bodovanjem vrijednosti pokazatelja, a ove bodove predstavljaju stupanj ozbiljnosti pokazatelja. Primjer korištenja metode gradacije prikazan je u tablici 1.

Tablica 1 Metoda gradacije

Ova metoda, koja podsjeća na školski sustav ocjenjivanja, ne uključuje velike troškove razvoja te je stoga prikladna i ekonomična. Ali to stvara niz problema. Brojčana oznaka ozbiljnosti pokazatelja omogućuje procjeniteljima široko polje tumačenja (na primjer, ovisno o razini njegovih vlastitih potraživanja). U ocjenjivanju se to naziva pogreškama popustljivosti ili strogosti. Postoje ocjenjivači koji su skloni ocjenjivati ili ekstremne (1 ili 5) vrijednosti ("ekstremni trend") ili prosječne vrijednosti ljestvice ("srednji trend").

Kako bi se smanjila subjektivnost pri korištenju metode gradacije, koristi se još jedna vrsta skaliranja - metoda ocjenjivačkih ljestvica s opisom kvantitativne procjene. U ovom slučaju, numeričke vrijednosti ljestvice tumače se detaljnijim opisom tijeka djelovanja koji odgovara danoj brojčanoj vrijednosti. Razlike će biti u opsegu i stupnju specifikacije pojedinih opisa.

Kvaliteta ove metode raste s povećanjem specifikacije opisa segmenata ljestvice. Istodobno, treba težiti izravnom odrazu na ljestvici zahtjeva za radno mjesto (poziciju). To rezultira manjom sklonošću iskrivljenim procjenama.

Sljedeća metoda evaluacije je metoda rangiranja. Ponekad postoji takva situacija da se mnogi zaposlenici mogu usporediti samo na pojedinačnim vrijednostima ljestvice, koje odgovaraju dvije gradacije. Pritom je potrebno promatrati diferencijaciju među zaposlenicima (na primjer, prema ljestvici veličine plaće određena kategorija zaposlenih). Takva diferencijacija u poslovnoj ocjeni osoblja postiže se "metodom rangiranja", koja se, međutim, u praksi rijetko koristi. U sklopu analitičke procjene za svaki pokazatelj sastavlja se rangirana serija, na primjer pokazatelj „savjesno izvršavanje naloga“: zaposlenik 1 > djelatnik 2 > djelatnik 3.

Ukupna (generalizirana) ocjena zaposlenika izračunava se zbrajanjem pojedinačnih činova.

Razmatrana metoda ima niz nedostataka:

- nestandardizirano vrijeme provedeno u procjeni značajnih skupina zaposlenika;
- nemogućnost uspoređivanja grupa;
- nemoguće je donijeti pouzdan zaključak o kvalitativnoj udaljenosti između dva ocjenjivana objekta, budući da razlika u rezultatima rada između djelatnika 1 i 2 može biti velika, a između djelatnika 2 i 3 - neznatna. Te se razlike ne mogu otkriti iz redoslijeda činova.

Metoda alternativnih karakteristika razlikuje se od prethodnih po tome što ne koristi sustavne metode mjerenja. Procjeniteljima se nudi popis izjava o imidžu zaposlenika. Ocjenjivač bilježi podudarnost ili neusklađenost određene izjave s ovom slikom. Primjer takvog popisa prikazan je na Sl. 9.

Uz gore navedene metode evaluacije, postoji još jedna njihova raznolikost: metoda bez prethodnog utvrđivanja pokazatelja evaluacije.

Riža. jedan. Primjer korištenja metode alternativnih karakteristika

Ova metoda utvrđuje tijek procesa vrednovanja, ali bez prethodnog određivanja karakteristika evaluacije.

Proces ocjenjivanja razvija značajna mjerenja uspješnosti koja su specifična za posao. Procjenitelj postaje neovisniji i fleksibilniji u odabiru specifičnih načina provođenja procjene.

Ključna ideja metode leži u mjerenju rezultata i učinkovitosti rada zaposlenika, čime se utvrđuje doprinos zaposlenika postizanju ciljeva organizacije.

U sklopu ove metode izvode se sljedeći uzastopni koraci:

a) ciljevi se postavljaju za svakog zaposlenika za određeno razdoblje. Istodobno se utvrđuje očekivani doprinos rada te se na temelju postavljenih ciljeva izrađuju kriteriji ocjenjivanja na kraju tog vremenskog razdoblja;
b) ali istekom isteka, rezultate ocjenjuju, kako rukovoditelj, tako i sam zaposlenik. Uvođenje samoprocjene poboljšava informacijsku bazu poslovne procjene. Razlike u ocjenama jednog događaja raspravljaju se u okviru razgovora o ocjenjivanju;
c) rukovoditelj ukazuje na mogućnosti poboljšanja i razvoja aktivnosti zaposlenika, te zajedno sa zaposlenikom utvrđuje ciljeve za novo razdoblje.

Svestranost poslovne procjene osoblja postiže se korištenjem tzv. evaluacijski listovi“, koje popunjavaju svi sudionici u procesu ocjenjivanja poslovanja.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKOG FEDERACIJE

DRŽAVNA ODGOJNA USTANOVA VISOKOG STRUČNOG OBRAZOVANJA

"TJUMENSKO DRŽAVNO SVEUČILIŠTE ZA NAFTU I PLIN" INSTITUT ZA MENADŽMENT I POSLOVANJE

Nastavni rad po disciplinama

"Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima u turizmu i ugostiteljstvu"

Na temu: Načela i metode odabira kandidata za upražnjeno radno mjesto

Završeno:

Koltunova

Julija Ivanovna

Uvod

1. Glavne faze postupka zapošljavanja

1.1 Suvremeni pristupi odabiru i ocjenjivanju osoblja

1.2 Metode ocjenjivanja kandidata za upražnjeno radno mjesto

2. Formiranje profila pozicije na temelju strateških i trenutnih ciljeva organizacije

2.1 Struktura i obrasci intervjua

2.2 Analiza metaprograma i lingvistička analiza govora

2.3 CASE intervju, ili Situacijski intervju

3. Projektivna pitanja i projektivni intervju

4. Procjena pouzdanosti informacija

Zaključak

Uvod

Sada gotovo nikoga ne treba uvjeravati da "pravi" ljudi, motivirani, obučeni, koji posjeduju kompetencije potrebne za ovaj posao i ovu organizaciju, u velikoj mjeri određuju uspjeh poslovanja. Monopolnih tržišta gotovo da i nema, svaki "know-how" brzo pokupe konkurenti, pa u pravilu sada pobjeđuje onaj s najboljom ekipom. U posljednje vrijeme sve se češće pojavljuju napisi da se pri procjeni investicijskih rizika i određivanju tržišne vrijednosti poduzeća analizira tim: u nekim slučajevima samo top menadžeri, u nekim slučajevima cijeli tim.

Profesionalni odabir i zapošljavanje bitne su komponente upravljanja osobljem. Zapošljavanje uključuje niz radnji koje poduzima organizacija kako bi privukla kandidate na slobodna radna mjesta. Pri odabiru i zapošljavanju zaposlenika glavni je zadatak kadrovirati kandidate čije bi poslovne, moralne, psihološke i druge kvalitete mogle doprinijeti ostvarenju ciljeva organizacije. Zapošljavanje je jedinstven kompleks i treba ga poduprijeti znanstveno-metodološkim, organizacijskim, kadrovskim, materijalno-tehničkim i softverskim.Znanstveno-metodološkom potporom se obrazlažu opća metodologija odabira, znanstvena načela, metode i kriteriji, kao i primijenjeni matematički aparat. Organizacijska potpora je skup aktivnosti utemeljenih na dokazima koje se provode istovremeno ili uzastopno u različitim fazama rada kako bi se skratilo vrijeme i poboljšala kvaliteta selekcije. Osoblje se sastoji u privlačenju svih potrebnih stručnjaka u različitim fazama selekcije: viših rukovoditelja i relevantnih odjela, psihologa, pravnika, ekonomista. Logistika uključuje potrebna sredstva za događanja koja su u tijeku i opremu potrebnom uredskom opremom. Softver služi za automatizaciju nekih postupaka zapošljavanja. Odabir novih djelatnika na upražnjena radna mjesta zadatak je s minimalnom marginom pogreške, zbog čega svi sudionici ovog procesa moraju biti izuzetno pažljivi. Od strane tvrtke važno je ne samo postaviti barijeru na putu nestručnih, beskrupuloznih, lijenih, neinicijativih podnositelja zahtjeva, već i ne zanemariti perspektivne kadrove koji kasnije mogu činiti „zlatni fond“ organizacija. Ne slučajna sreća, ne nečiji protekcionizam, već pažljiv odabir i sveobuhvatna evaluacija kandidata jamče uspješno rješavanje jednog od najvažnijih problema upravljanja kadrovima - popunu osoblja dostojnim zaposlenicima i formiranje kadrovske politike tvrtke kao cijeli.

1. Glavni katovi korake procesa zapošljavanja

Glavni blokovi (faze) postupka odabira zaposlenika na upražnjeno radno mjesto su:

· procjena kadrovskih potreba;

Svrha ove faze je sažeti podatke o postojećim slobodnim radnim mjestima. Glavni nositelji su voditelji odjela koji kadrovskoj službi daju informacije o slobodnim radnim mjestima koja postoje u podređenim odjelima (slobodna radna mjesta mogu biti planirana početkom godine ili "zapaliti"). Zaposlenici kadrovske službe uspoređuju dostupnost ovih slobodnih radnih mjesta s osobljem tvrtke.

Počevši se baviti pitanjem procjene potrebe za osobljem, imajući jasno definirane financijske, često i vremenske resurse, potrebno je prije svega odrediti optimalan broj radne funkcije uzimajući u obzir njihovu međusobnu povezanost, kroz koju se ostvaruju ciljevi pred poduzećem. Ljudski faktor u početnoj fazi povlači se u drugi plan. Analiza kvalitativne strane osoblja moguća je tek nakon utvrđivanja funkcionalnih karakteristika svake postrojbe, konkretnih pozicija, te izračuna potrebnog broja osoblja.

· izrada skupa zahtjeva za kandidata za radno mjesto;

Ovaj kompleks uključuje cijeli niz profesionalnih, psiholoških i medicinskih zahtjeva za buduće zaposlenike. Voditelji odjela u kojima postoje slobodna radna mjesta popunjavaju pristupnicu za popunu određenog radnog mjesta, u kojoj se navode osnovni minimalni uvjeti za kandidata za radno mjesto (spol, dob, obrazovanje, radno iskustvo, kvalifikacije, dodatna znanja i vještine), kao i kao i glavne odgovornosti, predviđene opisom posla. Liječnik tvrtke (ako je potrebno) ukazuje na ograničenja za popunjavanje ovog radnog mjesta iz zdravstvenih razloga.

Kadrovska služba na temelju analize opisa poslova i prirode posla na ovom radnom mjestu utvrđuje listu poželjnih individualnih psiholoških, osobnih i poslovne kvalitete podnositelja zahtjeva, provjerava i popunjava prijavu za upražnjeno radno mjesto

· raspisivanje natječaja za radno mjesto, traženje kandidata;

Voditelj ljudskih resursa utvrđuje raspon izvora za traženje kandidata za radno mjesto i poduzima mjere kako bi prethodno formulirani zahtjevi za kandidate bili dostupni svim potencijalnim kandidatima.

Koriste se i unutarnji i vanjski izvori.

Od internih izvora koristite:

rezerva osoblja;

· Pozivanje zaposlenika tvrtke da sudjeluju u natjecanju.

Ti se putovi koriste prije svega pri traženju kandidata za poziciju menadžera, stručnjaka na visokoj razini i pružaju priliku za promicanje sposobnih zaposlenika na ljestvici karijere i zainteresirati sve zaposlenike tvrtke za takvu perspektivu. Prednost je u tome što su profesionalne i osobne kvalitete kandidata u ovom slučaju dobro poznate, što vam omogućuje da ispravno procijenite njegovu podobnost za predloženu poziciju. Nedostatak ovog izvora je što može doći do sukoba u organizaciji, između zaposlenika, na primjer, zbog jednostavne zavisti.

Od broja vanjske načine privlačenje kandidata češće se koriste:

· Najava zapošljavanja putem medija - novina, radija i televizije;

· sklapanje ugovora za odabir kandidata za upražnjena radna mjesta s agencijama za zapošljavanje, uključujući javne službe za zapošljavanje, privatne kadrovske urede i tvrtke za zapošljavanje;

sudjelovanje na sajmovima i prezentacijama slobodnih radnih mjesta;

· korištenje baze podataka vlastite kartoteke kandidata koji su se ranije prijavili u potrazi za poslom.

traženje zaposlenika putem interneta

Prednost vanjskih izvora je što je veći izbor kandidata i manja opasnost od sukoba u tvrtki. Nedostatak se, međutim, očituje u dugom razdoblju privikavanja na radnika, pogoršanju moralne klime kod onih koji rade dulje vrijeme; radni "hvat" novog zaposlenika nije poznat.

Faza traženja smatra se završenom kada se zaprime životopis kandidata i odredi krug kandidata među kojima će se izvršiti selekcija.

· odabir kandidata;

Postupak odabira je najdugotrajnija i najodgovornija faza, podijeljena u nekoliko faza, od kojih vam svaka omogućuje da izbacite neke od podnositelja zahtjeva zbog nepoštivanja određenih zahtjeva.

Faza 1. Razmatranje dostavljenih sažetaka.

Faza 2. Telefonski razgovor s kandidatom.

Faza 3. Intervju s kandidatom.

Faza 4. Psihološka dijagnoza.

Faza 5. Procjena stručne osposobljenosti.

Faza 6. Donošenje odluke o zapošljavanju.

· zapošljavanje;

U ovoj fazi, finalizacija radni odnosi između poslodavca i zaposlenika. Zapošljavanje je završna faza procesa zapošljavanja kandidata za upražnjeno radno mjesto.

· adaptacija novog zaposlenika

Metode uvođenja novog zaposlenika u profesionalno i društveno okruženje, kao i program mjera koje doprinose brzom i bezbolnom privikavanje njega i tvrtke na tim, bira voditelj jedinice uz pomoć menadžer osoblja; ispunjava Adaptacijski list i odgovoran je za vrijeme i uspjeh prilagodbe.

1.1 Moderni pristupi ode odabiru i ocjenjivanju osoblja

Dakle, trebaju nam "pravi" ljudi na "pravom mjestu". Kako znate koji od njih odgovara ovoj definiciji, a koji ne? Zapravo, postoji mnogo pristupa odabiru i ocjenjivanju osoblja. Pogledat ćemo ih vrlo kratko prije nego što prijeđemo na proučavanje tehnika koje će pomoći u stvaranju optimalnog sustava procjene osoblja.

* Narudžba. Ovo je bio jedan od najčešćih sustava u sovjetsko doba, kada su mladi zaposlenici bili poslani na novi posao na obveznoj osnovi, a uprava nije imala priliku odbiti ih zaposliti. Sada se nešto slično opaža u proračunskim organizacijama, kao i kod zapošljavanja "potrebnih" ljudi. Ovakav pristup je poput lutrije ili ruleta: ponekad možete dobiti, ali gubite mnogo češće, jer nije provedena evaluacija, a nemamo pojma je li nam taj zaposlenik pravi i kako njime upravljati. * Poznanik. Kandidat se zapošljava samo ili uglavnom zato što ga je preporučio netko od zaposlenika ili poznanika. Taj put dovodi do visokih rizika dobivanja nedovoljno kompetentnog zaposlenika.

* Slučajni odabir. U situaciji kada u tvrtki nema stručnjaka za ljudske resurse, nitko ne poznaje metode traženja i odabira, vrijedi princip začepljenja rupa: zapošljava se prvi koliko-toliko pristojan kandidat koji je pri ruci. Jasno je da postoji velika vjerojatnost grešaka i da nema izbora najbolji kandidati kao rezultat usporedbe i praćenja tržišta rada.

* Intuicija. Vrlo često, mnogi menadžeri, kao i regruteri, idu ovim putem. Dobro je ako vam intuicija doista ne pokvari, ali ovaj put znači da prvo ipak morate zaposliti osobu, oslanjajući se na svoju intuiciju, testirati je na djelu, a zatim odlučiti hoćete li vjerovati svojoj intuiciji. Postoji još jedna zamka: intuitivno volimo ljude iz svog skladišta, više tipkamo, pa je na razini intuicije vrlo teško procijeniti kandidate čije profesionalne aktivnosti zahtijevaju kvalitete suprotne našim.

* Delegacija kod stručnjaka. U pravilu se kao stručnjak ponaša HR manager ili zaposlenik agencije za zapošljavanje. Zapravo, ako je stručnjak stručno osposobljen na visokoj razini, razumije osobitosti naše korporativne kulture i specifičnosti poslovanja, njegovoj se ocjeni može vjerovati. To gotovo nikada ne možete očekivati od konzultanta agencije za zapošljavanje, jer on ne može detaljno razumjeti specifičnosti vaše tvrtke, tima, pa stoga faktor kompatibilnosti kandidata s njegovim menadžerom i timom možda neće biti dovoljno uzet u obzir. Osim toga, više (najmanje dva) mišljenja uvijek daju potpuniju sliku, a odgovornost za odluku preuzima osoba koja bi to trebala učiniti – neposredni rukovoditelj.

* Ispitivanje i ispitivanje- vrlo detaljan i na dubokoj razini. Ovaj pristup zasigurno ima mnoge prednosti, koje su već očite. Slabosti - veliko ulaganje vremena, poteškoće u ispravnom tumačenju rezultata, kao i demotivacija mnogih jakih kandidata koji ne žele glumiti pokusne kuniće. Osim toga, kao rezultat mnogih metoda testiranja, dobivamo vrlo detaljnu predodžbu o osobnosti (ponekad graniči s invazijom na privatnost), ali možemo dobiti vrlo lošu predodžbu o tome profesionalne kompetencije. Također treba imati na umu da su takozvani standardizirani upitnici (kao što je Cattell test) dobro izračunati od strane kandidata i daju namjerno pogrešnu sliku. Ipak, ovaj put je u mnogim slučajevima učinkovit ako vam je dobivanje detaljnog psihološkog portreta prioritetniji i za to postoji dovoljno vremena i profesionalnosti u analizi podataka.

* Intervju korištenjem raznih brzih tehnika. Upravo je to put koji je izdržao test vremena. Svaki voditelj može naučiti takve tehnike (barem djelomično), potrebno im je malo vremena za primjenu i interpretaciju, a, kao što vidite, vrlo je teško unaprijed se pripremiti ili "izračunati" točne odgovore na ispravno formulirana i odabrana pitanja, tj. odgovor koji u datom poduzeću očekuje određena osoba.

1.2 Metode za procjenu ka kandidata za upražnjeno radno mjesto

Sve metode koje će biti opisane testirane su u Rusiji; ovo je pravi instrumenti, dajući dobar rezultat, od kojeg svatko može izabrati ono što mu odgovara. Ovdje predstavljene metode rezultat su oko 9.000 intervjua, brojnih organizacijskih dijagnostika i rada na usavršavanju i razvoju.

Razmotrit ćemo pristupe intervjuiranju i strukturu koja daje najučinkovitije rezultate, pravila za kreiranje profila kompetencija kandidata za posao, nekoliko različitih vrsta i metoda vođenja intervjua koji u kombinaciji najbolje odgovaraju našim zadacima, načine identificiranja dezinformacije i povećavaju vjerodostojnost slike kandidata koju dobijemo tijekom intervjua. Sve tehnike će se razmatrati na praktičnim primjerima preuzetim iz stvarnih intervjua ili izjava ljudi. Osim toga, bit će prilika za samostalno vježbanje u tumačenju rezultata intervjua za različita slobodna radna mjesta relevantna za komercijalne strukture.

Nekoliko ideja za nastavak rada:

* Ne postoje univerzalno "dobri" i "loši" kandidati -- postoje oni koji su POGODNI za ovu organizaciju i ovaj posao i oni koji NISU.

* U većini metoda intervjuiranja koji će biti predstavljeni, nema jednoznačno točnih odgovora, postoje PRIGODNI i NEPOGODNI za ovo radno mjesto i korporativnu kulturu. Iznimka su metode koje procjenjuju specifične vještine.

* Da biste na temelju intervjua donijeli kakav-takav kategorički evaluacijski zaključak, potrebno ga je provjeriti barem TRI puta, a najbolje je izmjenjivati različite pristupe na različitim točkama intervjua.

* U prirodi i društvu ne postoje IDEALNI kandidati, stoga je vrlo važno znati postaviti PRIORITETE u zahtjevima za kandidata i odabrati najbolje, odnosno najprikladnije za svoju tvrtku i ovo radno mjesto.

* ZNANJE i VJEŠTINA su temeljno različite stvari. Kako biste NAUČILI primijeniti sve metode koje ćemo razmotriti, potrebno je puno TRENIRATI i POSTOPENO ih svladavati, birajući započeti s onim pristupima koji su vam najrelevantniji, a zatim dodajući sve više novih metoda i pristupa.

* Nakon što ste proučili većinu predstavljenih metoda, moći ćete ih samostalno prilagoditi specifičnostima vašeg poslovanja i tvrtke, čime ćete dobiti alat koji vam odgovara.

* Prije nego što pređete na odabir metoda ocjenjivanja i intervjua, vrlo je važno jasno i ispravno odrediti strateške i taktičke ciljeve organizacije te razumjeti koji će ljudi biti najprikladniji za ovaj posao u ovoj organizaciji i timu. Uz pogrešnu definiciju ciljeva i prioriteta, postoji ogroman rizik od kretanja u krivom smjeru.

2. Formiranje profila pozicije na temelju strateških i trenutne ciljeve organizacije

Ispravna konstatacija problema u potrazi za kadrovima komercijalne organizacije čimbenik je koji određuje odabir metoda ocjenjivanja. Ovo je pitanje strategije i izgradnje organizacije za dugi niz godina.

Informacije o zahtjevima za kandidata za upražnjeno radno mjesto potrebno je strukturirati, objediniti u jedinstven sustav kriterija i zahtjeva (profesionalnih i osobnih) za budućeg zaposlenika, uzimajući u obzir korporativne postavke tvrtke u pogledu osoblja, kadrovske politike i značajke radnog mjesta.

Profil je opis kompetencija, iskustva i osobnih podataka potrebnih za obavljanje ovog posla u ovoj organizaciji. Kompetencije uključuju individualne i osobne karakteristike (na primjer, otpornost na stres, timski rad, kreativnost, itd.) i vještine (na primjer, sposobnost pregovaranja ili pisanja poslovnog plana).

Važna točka: ova ili ona faza razvoja poslovanja zahtijeva ljude različitih tipova. Za pojašnjenje, koristit ćemo matrice portfelja Boston Consulting Group. U fazi "zvijezde", kada posao aktivno raste, razvija se, širi, zahtijeva stalna ulaganja i nove pristupe, potrebni su ljudi kreativni, proaktivni, sposobni brzo donositi nestandardne odluke. U fazi „modne krave“, kada je poslovanje stabilno, dobro strukturirano i zahtijeva prije svega održavanje i sustavan pristup, potrebni su ljudi koji su stabilni, dobro organizirani, skloni slijediti procedure, a ne mijenjati se ih. Isto se može reći i za različite zahtjeve prema ljudima ovisno o tome koju vrstu korporativne kulture namjeravamo graditi ili održavati. Dakle, prvo od čega treba krenuti je definiranje razvojnih strategija organizacije u cjelini i ljudskih resursa unutar te strategije.

Tako se tek na temelju oblikovanih i svjesnih strategija izrađuje profil pozicije budućeg kandidata – prvi korak u procesu odabira i evaluacije kadrova. Prilikom sastavljanja profila uzimaju se u obzir dvije glavne odredbe:

1. Značajke korporativne kulture (tim).

2. Značajke obavljenog posla i okruženje u kojem se izvodi.

Dio koji uključuje očekivanja od novog zaposlenika u skladu s korporativnom kulturom tvrtke, kao i usklađenost vrijednosti i stavova zaposlenika s vrijednostima tvrtke, najvažniji su pri sastavljanju profil. Na temelju toga, profil može uključivati sljedeće točke:

* preferirani odnosi u timu, radnje u sukobu, odnos prema timskom radu;

* pod kojim stilom vodstva je zaposlenik najučinkovitiji, kakvim je vertikalnim odnosima najskloniji;

* koje vrijednosti smatra najvažnijim;

* kako i u kojem smjeru se kandidat planira dalje razvijati;

* preferencije za organizaciju radnih odnosa, u kojim uvjetima je najučinkovitije.

Najžalosnija i uvredljivija situacija kada dobar zaposlenik dolazi raditi u dobro poduzeće i ubrzo ga napušta jer se on i tvrtka, budući da su dobri odvojeno, jednostavno ne pašu zajedno. Sastavljanje profila i procjena zaposlenika u skladu s njim pomoći će nam smanjiti rizik od takve situacije. Ovaj profil se može temeljiti na vrijednostima i kulturi organizacije, stavovima voditelja, postojećoj tradiciji, s jedne strane, i zahtjevima za obavljeni posao, s druge strane.

Prije nego što napravite profil, važno je odlučiti tko će točno sudjelovati u ovom procesu i donošenju odluka. U formiranju profila nužno moraju sudjelovati neposredni rukovoditelj zaposlenika koji se treba pronaći i voditelj ljudskih resursa. Svaki od njih će doprinijeti: menadžer ima bolju predstavu o trenutnim zadacima, kadrovski menadžer - općim trendovima u tvrtki i situaciji na tržištu rada. Kada su u pitanju oni aspekti profila koji su bitni sa stajališta vrijednosnog sustava tvrtke, poželjno je da u njihovom određivanju sudjeluje cjelokupni najviši menadžment.

Istodobno, potrebno je dogovoriti uvjete i zajedničko razumijevanje zadataka. Inače će sudionici u procesu govoriti različite jezike. Jedan od načina za optimizaciju takvog procesa je obuka za sve njegove sudionike, koja omogućuje postizanje zajedničkog razumijevanja ne samo ciljeva i zadataka, već i metoda za procjenu ljudi. Optimalno je kada tvrtka ima dobro razvijen dio profila koji odražava korporativne vrijednosti i norme. Svi ili većina čelnika trebali bi doprinijeti ovom dijelu profila. To može biti:

* čimbenici prioriteta u donošenju odluka (npr. želja za rješavanjem sukoba je uvijek prioritet, a ne izbjegavanje);

* određena očekivanja za željeni stil vođenja;

* glavne motivacije (na primjer, činjenica da bi optimalni kandidat trebao biti timski orijentiran i timski orijentiran, ili, obrnuto, radije radi na samostalnim projektima);

* iskrenost i lojalnost (opet, različita poslovna okruženja imaju različite preferencije) i još mnogo toga

Jedan od najjednostavnijih načina da ispunite ovaj dio profila je provođenje ankete među rukovodiocima gdje se od njih traži da:

a) izabrati s predloženog popisa kompetencija i vrijednosti ono što je OBAVEZNO za budućeg zaposlenika tvrtke, te rangirati značaj ostalih čimbenika;

b) s predloženog popisa kompetencija odabrati ono što im se već najviše sviđa

zaposleni djelatnici;

c) odabrati one čimbenike koji su najnezadovoljniji onima koji već rade

zaposlenika.

Na temelju tih podataka sastavlja se profil.

Ako vaša tvrtka ima misiju, sustav vrijednosti ili nešto slično (što znači stvarno trenutna pravila odlučivanja, a ne samo napisanih slogana), onda ima smisla provjeriti rezultirajući profil s tim dokumentima.

Ostatak profila temelji se na sljedećim čimbenicima:

* posao u kojem zaposlenik stvarno mora nešto raditi, te kompetencije potrebne za ovo radno mjesto.

Razmotrimo dva relativno slična slučaja: prodajnog predstavnika čija je zadaća održavati kontakt s njim maloprodajna mreža, staza inventar i na vrijeme dati kupcu točne podatke, te prodajnog predstavnika koji će morati tražiti nove kupce i sam graditi mrežu. Uz iste zahtjeve korporativne kulture tvrtke, u prvom slučaju vodeće kompetencije bit će točnost, marljivost, detaljno i sklonost ponavljanju radnji, au drugom - inicijativa, samopouzdanje, otpornost na stres, kreativnost i ustrajnost. Zahtjevi za komunikaciju i sposobnost rada s konfliktima bit će objedinjujući za oba radna mjesta. Ako zamijenimo (slučajno, nepromišljeno) ove kompetencije ili ih sastavimo univerzalno za sve prodajne predstavnike, tada će se broj pogrešaka u zapošljavanju dramatično povećati;

* specifičnosti interakcija unutar tvrtke i stila vođenja.

Demokratski ili autoritarni stilovi vođenja zahtijevaju različite karakteristike i kompetencije od zaposlenika. Ako će kod autoritarca biti vrlo važno ispravno procijeniti stupanj kontrole i marljivosti, onda s demokratski stil inicijativa i sposobnost timskog rada su puno važniji.

* specifičnosti tima i osobnosti voditelja.

U ovom slučaju, kompatibilnost ljudi i njihova sposobnost da se međusobno nadopunjuju igrat će vrlo važnu ulogu. Na primjer, ako je većina ljudi u odjelu orijentirana na odnose (važno im je da na poslu ne samo da mogu raditi, već i dobiti moralnu podršku), onda trebate potražiti osobu ovog tipa. Drugi primjer: ako je vođa dovoljno pažljiv prema detaljima, onda "globalni" podređeni može biti dosadan i ostavljati dojam ne baš motivirane i točne osobe.

Zadržimo se na općim pravilima za sastavljanje profila.

Prvo pravilo: svaku kompetenciju treba formulirati što je preciznije moguće. Vrlo često se u opisu zahtjeva za kandidata može pronaći izraz kao što je "društvenost ili komunikacijske vještine". Zapravo, ovo nije sasvim točno. Iz donje tablice postaje jasno zašto.

Dakle, prvi je korak bio identificirati komponente koje su, naravno, uključene u koncept društvenosti. Pokazalo se da su vrlo različiti, često se potpuno ili gotovo ne presijecaju jedno s drugim. Pogledajmo sada koje su od ovih kompetencija potrebne, poželjne ili indiferentne različiti tipovi rad (tab.2)

Naravno, sve navedene kompetencije mogu se zapisati kao potrebne za navedena radna mjesta, ali u tom slučaju takve osobe ili nećemo pronaći, ili neće biti motivirani, jer dio njihovih stvarnih vještina neće biti stalno korišten. Zanimljivo je da ako tražimo prodajnog predstavnika za postojeću mrežu klijenata, zahtjevi za njega bit će nešto drugačiji: vještina brzog uspostavljanja kontakta sa strancima prijeći će u kategoriju ravnodušnosti.

Drugo pravilo: profil treba imati jasno prioritet. Kako se to točno radi ovisi u velikoj mjeri o korporativnoj kulturi, karakteristikama budućeg posla, osobnosti menadžera i mnogim drugim čimbenicima.

Provedena je sljedeća studija: od vodstva organizacije zatraženo je da istakne ključne kompetencije prodajnog predstavnika. Zanimljivo je da su prodajne vještine tek na 7. mjestu. Ta je kompetencija bila znatno ispred ostalih: želja i sposobnost za postizanjem cilja, sposobnost osvajanja, poštenje i pristojnost, kreativnost, inicijativa. Što to znači? Ono što, u skladu s pojedinim osobne kvalitete i potencijala kandidata, tvrtka je spremna uložiti vrijeme i novac u njegovu obuku i razvoj.

Ne želim davati gotove recepte, ali praksa pokazuje da je u mnogim vrstama ljudskih aktivnosti puno lakše trenirati nego "prepravljati". Ovdje je indikativna tablica koja prikazuje omjer važnosti individualno-osobnih karakteristika i vještina/iskustva u različitim vrstama aktivnosti (tablica 3.).

Tablica 3

Naziv radnog mjesta		Kvalitete	Obrasci ponašanja
Predstavnik prodaje	Ne baš značajno možete naučiti brzo i jednostavno	Vrlo značajno, budući da prodaja zahtijeva povećanje povećana otpornost na kontakt i stres	Vrlo značajno jer je rizik visok konfliktne situacije
Tumač (pisani prijevodi)	Vrlo značajno, kao zadržavanje zahtijeva Dugo vrijeme (neke godine)	nije jako važno, jer rad je uvelike neovisan o sita od interakcije interakcije s drugim ljudima	Relevantno samo u kontekstu usklađenost korporativna kultura
voditelj Odjela	Značajno, iako možemo govoriti o djelomičnom obuka ako je dostupna dovoljan kapacitet	Vrlo značajno, budući da je učinak aktivnost snažno ovisi o interakciji s drugim ljudima	Vrlo značajno, ima ozbiljno utjecaj na organizaciju u cjelini
Financijski analitičar	vrlo značajno	Ne baš značajno	Relevantno samo u kontekstu usklađenost korporativna kultura

Treće pravilo: svaka kompetencija navedena u profilu mora imati svoj "metar". To su zapravo tehnike i metode ocjenjivanja kandidata i ovoj temi treba posvetiti što više vremena. Ispravno sastavljen profil je, naravno, prvi i vrlo važan korak, ali nikakav ispravan profil nam neće pomoći ako ga "zaboravimo" uskladiti s alatima za procjenu ljudi s jasnim mjeračima i parametrima. Razvoj odgovarajućih alata za procjenu postaje sljedeći veliki korak koji oblikuje strategiju tvrtke u području pronalaženja "svojih" kadrova.

Na temelju svih gore navedenih točaka možemo početi formirati profil pozicije određenog stručnjaka. Važno je zapamtiti da je profil individualan za svaku tvrtku, iako ima zajedničke značajke, temeljene na specifičnostima samog posla.

U tablici 4 prikazan je profil jednog od slobodnih radnih mjesta tipičnih za medicinski posao(prodaja i promocija medicinske opreme i potrošnog materijala).

Tablica 4

	Početni podaci	Kompetencije
	Načela poduzeća	Iskrenost i lojalnost, uključujući poštenje prema kupcima
	Načela poduzeća	Spremnost za rad u demokratskom stilu upravljanja
	Načela poduzeća	Ljudi su važna imovina
	Postavljanje tvrtke na rast i razvoj zaposlenika, kao i na složene proizvode i veliku količinu informacija	Dobra sposobnost učenja
	Potreba za kombiniranjem usredotočenosti na mišljenje klijenta i kolega i sposobnost obrane vlastitog stajališta	Mješovita referenca
	Potreba za obavljanjem velike količine posla u uvjetima komunikacije sa složenim klijentima. Potreba za javnošću	Tolerancija na stres
	Mogu se pojaviti teške nestandardne situacije koje zahtijevaju brzo donošenje odluka	Kreativnost i sposobnost brzog pronalaženja izlaza iz teških situacija
	Postavljanje tvrtke za stvaranje pozitivnog imidža i dugoročnih odnosa s partnerima	Sposobnost osvajanja sebe i cilja na dugoročne veze s klijentima
	Visok stupanj neovisnosti i stvarno značajno područje odgovornosti	Inicijativa i sposobnost za samostalan rad
	Velika količina informacija na engleskom	Poznavanje engleskog jezika najmanje srednje razine
	Politika tvrtke u pogledu razvoja osoblja	Motivacija za rast i razvoj
	Poželjno, ali nije obavezno	Vještine pregovaranja i orijentacija u osnovama marketinga

Kompetentna konstrukcija profila omogućuje jasnu korelaciju odabira ljudi sa strateškim ciljevima, stalno poboljšavanje procesa odabira i razvoja osoblja, te u konačnici daje najvažniju konkurentsku prednost - razinu ljudi koji rade u tvrtki. A upravo je to odlučujući čimbenik na temelju kojeg se poslovno natječu najuspješnije trgovačke tvrtke.

2.1 Stru prirode i obrazaca intervjua

Jedan od glavnih čimbenika uspjeha intervjua je njegova promišljena struktura. Kao i u svakom pregovaranju, prilikom vođenja intervjua moramo postići nekoliko ciljeva. Prvi cilj je uspostaviti kontakt s osobom na način da njegove reakcije budu što adekvatnije, da se što više otvori, a od nje, s jedne strane, možemo dobiti potpune informacije koje su nam potrebne i, s druge strane, motivirajte ga na daljnju interakciju s nama i zainteresirajte se za rad u tvrtki. U tom smislu ima smisla voditi razgovor kao pregovarački, odnosno proces u kojem obje strane imaju jednaka ili približno jednaka prava, međusobno su zainteresirane, a također i za prijenos i primanje svih informacija koje su im korisne. . Jedan od uobičajene pogreške ono s kojim se treba pozabaviti je vođenje razgovora u obliku ispitivanja. To se može smatrati pogreškom ne samo na temelju etičkih razloga, već i sa stajališta da na taj način demotiviramo najuspješnije igrače na tržištu rada, kvarimo ugled tvrtke, i što je najvažnije, činimo ne dobiti sliku adekvatnog ljudskog ponašanja. Suprotnost ovom pristupu, pristup intervju-prodaji, također nije neuobičajen kada se kandidat jako sviđa ili „vrijedi“ više nego što tvrtka može ponuditi. U takvoj situaciji postoji velika napast "prodati" tvrtku, pretjerivati u zaslugama, prešutjeti nedostatke i, što je najvažnije, praktički ne ocjenjivati kandidata. Ovaj pristup vrlo često prati lov na glave, budući da kandidat s ovom metodom odabira često nema početni interes za slobodno radno mjesto.

Situacija razgovora-pregovaranja daje objema stranama priliku da shvate jesu li prikladne jedna za drugu. Pregovori podrazumijevaju jednaka prava strana u međusobnoj ocjeni, ispoljavanju interesa i temelje se na nekoliko načela i obrazaca.

Osnovna ideja koja podupire učinkovito intervjuiranje je da ne postoje univerzalno dobri ili univerzalno loši kandidati, kao što ne postoje univerzalno dobre ili loše tvrtke: postoje prikladne ili neprikladne jedna za drugu. Da li nam kandidat odgovara, zaključujemo na temelju njegove usklađenosti s profilom kompetencija koji smo sastavili, a kandidat ocjenjuje tvrtku na temelju vlastitih osobina osobnosti, motivacije i timskih preferencija. Pogreške u međusobnom ocjenjivanju, bez obzira na to s koje su strane, dovode do vrlo katastrofalnih rezultata: kandidat ide na posao, tvrtka ulaže vrijeme, trud, emocije svojih zaposlenika, kao i sredstva u proces prilagodbe, obuke i treniranja zaposlenik. Stoga odmah napominjemo da je puno isplativije utvrditi potpunu ili djelomičnu neusklađenost već u fazi intervjua nego ponuditi kandidatu koji nam ne odgovara ili kojem mi ne odgovaramo.

Kako bi se postiglo ispravno i sveobuhvatno međusobno razumijevanje od strane obje strane, ima smisla za osnovu uzeti određenu strukturu koja vrlo podsjeća na strukturu trgovačkih pregovora.

Prvi dio je uspostavljanje kontakta. U isto vrijeme, anketar treba stvoriti povoljan dojam o tvrtki, dati kandidatu priliku da se opusti i ponaša se primjereno. Kao iu svakoj drugoj situaciji, u fazi uspostavljanja kontakta prikladno je nekoliko općih pitanja ili fraza, ponuda šalice kave ili čaja je međusobno upoznavanje. Prirodno, okruženje bi trebalo biti ugodno, ugodno, privlačno. Ako intervju vodimo u bučnoj prostoriji, gdje su stranci stalno prisutni ili navraćaju, ima mnogo smetnji, tada je prilično teško uspostaviti kontakt s kandidatom. (Istina, postoje tzv. stresni intervjui, tijekom kojih se kandidatu posebno stvaraju stresni uvjeti. Takvi intervjui mogu biti učinkoviti u ocjenjivanju kandidata za aktivnosti koje zahtijevaju živo iskazivanje nekih posebnih kvaliteta: npr. vrlo je važno za izviđač kako bi mogao sakriti svoje emocije. ) Ako se pretpostavlja da je vrijeme intervjua vrlo ograničeno, onda je vrijedno to odrediti. selekcijsko osoblje intervju lingvistički

Druga značajna faza je kratka (od 5 do 20 minuta ovisno o značaju i složenosti pozicije) priča o tvrtki, o poslovanju i njegovim specifičnostima, o slobodnom radnom mjestu, razlogu njegovog pojavljivanja i glavnim zadacima. U ovoj fazi ostvarujemo nekoliko važnih ciljeva odjednom: pokazujemo ljubaznost i poštovanje prema kandidatu, imamo priliku zainteresirati ga za rad u našoj tvrtki, pokazujući mu pozitivne (i istinito) aspekte aktivnosti tvrtke i, konačno, počinjemo govoriti jednim ili gotovo istim jezikom, budući da je kandidat već upoznat sa specifičnostima poslovanja i karakteristikama ove tvrtke. Osim toga, na temelju informacija dobivenih u ovoj fazi, naknadno možemo graditi različite SLUČAJEVE (situacijska pitanja), dok postaje moguće provjeriti sposobnost učenja kandidata i njegovu sposobnost snalaženja u novim informacijama.

Treća faza je stvarni intervju u tradicionalnom smislu riječi, tj. nuđenje kandidatu niza pitanja, situacijskih zadataka itd. (većina razmatranih tehnika posvećena je tome kako pravilno provesti ovu fazu). Koliko bi ova faza trebala trajati ovisi o korištenim metodama, složenosti posla i pristupu tvrtke. U prosjeku, intervju traje od pola sata do sat vremena, ali u nekim slučajevima može trajati i sat i pol do dva. Dužim intervjuima smanjuje se učinkovitost percepcije informacija, budući da je pažnja sudionika raspršena, a osim toga ljudi se jednostavno umore za nekoliko sati. U ovoj najvažnijoj fazi intervjua potrebno je razmotriti nekoliko točaka:

Metode trebaju biti raznolike, svaku pretpostavku treba provjeriti 3-4 puta različitim metodama. Na primjer, želimo procijeniti glavne motivatore kandidata. U takvoj situaciji možete koristiti projektivna pitanja, i nekoliko različite opcije, i situacijski (SLUČAJEVI). Ako donosimo zaključke na temelju samo jednog odgovora koristeći jednu metodu, lako možemo dobiti slučajan, nizak stupanj sigurnosti ili nepotpun rezultat.

Ima smisla rotirati teme pitanja jer vam to omogućuje da smanjite vjerojatnost dobivanja društveno poželjnih odgovora. Izmjenjujte SLUČAJEVE i pitanja koja testiraju specifične vještine i znanja s pitanjima koja procjenjuju motivatore i ponašanja. U protivnom, kandidat će početi uspoređivati svoje prethodne odgovore sa sljedećim i pokušati

"prilagoditi" i dati društveno poželjne odgovore.

Pitanja treba postavljati brzim tempom, koje postavlja anketar.

Proces snimanja, ako ga vodite, treba biti organiziran na način da kandidat ne vidi što točno pišete, te da imate vremena zapisati dok on govori, a ne pauzirati između pitanja.

Nemojte postavljati puno tzv. biografskih pitanja (recite nam o svojim dužnostima na zadnjem radnom mjestu ili razlogu promjene svih poslova itd.). Činjenica je da se kandidat uvijek unaprijed pripremi za takva pitanja i najvjerojatnije ćete dobiti društveno poželjne odgovore. Osim toga, većina ovih informacija može se prikupiti iz životopisa.

Nije dobra ideja unaprijed u potpunosti planirati skriptu za intervju: u većini slučajeva ima smisla mijenjati teme i vrste pitanja na temelju odgovora i ponašanja kandidata.

Nakon što ste kandidatu postavili sva pitanja koja ste željeli postaviti, počinje četvrta faza tijekom koje je vrijedno dati kandidatu priliku da vam postavi pitanja koja ga zanimaju. Osim što pokazujemo pristojnost i korektnost, ova faza omogućuje razumijevanje područja interesa kandidata i adekvatnosti njegovog razumijevanja situacije. Najpozitivnija opcija je kada kandidat postavlja umjereni broj pitanja (3-5) vezanih uz sadržaj posla, vrstu korporativne kulture, odnose u timu, razinu donošenja odluka i odgovornosti te specifičnosti. poslovanja. Pitanje visine naknade je sasvim prikladno, ali bez previše detalja. Odgovor je također sasvim normalan: "Za sada nema pitanja, pojavit će se u slučaju daljnjih sastanaka ili prijedloga." Ako se pitanja odnose samo na visinu naknade i razne beneficije, radno vrijeme i druge slične točke, to nije baš dobar dokaz.

Posljednja, peta, faza intervjua sugerira mogućnost određivanja algoritma za nastavak interakcije. Istodobno, anketar treba preuzeti inicijativu i navesti hoće li biti još sastanaka, njihov okvirni datum i svrhu sastanaka. Ako govorimo o završnom intervjuu, onda je vrijedno navesti vrijeme i postupak za dobivanje odgovora. Često se događa da se kandidatu u svakom slučaju obećava poziv, a ne poziva u slučaju negativnog rezultata: sasvim je razumljivo da je uz veliku konkurenciju i veliki broj kandidata teško dati odgovor svima. U ovoj situaciji najprikladnija je formulacija: „Nazvat ćemo u slučaju pozitivne odluke, ali me možete kontaktirati u tom i tom trenutku na taj i takav način (telefon ili E-mail) i razjasnite kako stvari stoje." Ako pretpostavite da se međufaza (između dva intervjua ili između konačnog intervjua i konačne odluke) može dugo odugovlačiti, vrijedi to navesti, jer u protivnom kandidat može uzeti vaš duga šutnja kao odbijanje .

Ovako izgrađena struktura intervjua omogućuje postizanje nekoliko ciljeva: dobivanje najpouzdanijih informacija metodama o kojima će biti riječi u nastavku, ostavljanje kandidata s dobrim dojmom o sebi i tvrtki te kompetentno dogovoriti daljnju interakciju.

2.2 Analiza metaprograma i lingvistička analiza govora

Ova se tehnika temelji na određenoj konstrukciji pitanja koja omogućuju dobivanje odgovora u zadanom okviru, kao i na analizi formulacije, evaluacijske komponente riječi i izraza.

Najlakši i najpouzdaniji način za procjenu tipa razmišljanja i percepcije stvarnosti od strane osobe je slušati njegov govor, prije svega, obraćajući pažnju ne na sadržaj, već na oblik, odnosno strukturu konstrukcije. fraza. Glavna prednost ove tehnike je u tome što izbjegava društveno poželjne odgovore, budući da osoba praktički ne može stalno kontrolirati oblik govora.

Metaprogrami su "obrasci koje koristimo da odredimo koje će informacije biti primljene u svijest... Metaprogrami su ključne točke u procesu motivacije i donošenja odluka." Dakle, evaluacijom metaprograma kandidata možemo razumjeti i karakteristike njegovog razmišljanja, odlučivanja, motivacije i preferencija u radnim odnosima.

Postoji nekoliko metaprograma koji mogu biti bitni za uspjeh potencijalnog zaposlenika u organizaciji, u timu i okruženju u kojem će raditi. Razmotrimo prirodu svakog meta-programa, zaključke koje nam omogućuje da izvučemo za evaluaciju kandidata, kao i načine da ga identificiramo.

2.3 CASE-intervju, ili Situacijski intervju

Metoda koja se razmatra temelji se na konstrukciji određenih situacija i prijedlogu sugovorniku da opiše model svog ponašanja ili rješenje te situacije.

Kandidat u situaciji intervjua, naravno, pokušava dati takozvane društveno poželjne odgovore, odnosno pokazuje kakvo ponašanje smatra društveno ispravnim. Ovdje možete procijeniti koliko ti prikazi odgovaraju vrijednostima organizacije, prihvaćenim obrascima ponašanja, kao i poslu koji će kandidat obavljati.

Princip konstrukcije CASE-a.

Gradite situaciju koja vam omogućuje da provjerite točno ono što vas trenutno zanima. Na primjer, želim provjeriti što osoba smatra važnijim: komercijalnu korist ili pristojnost i očuvanje ugleda. Stoga trebam izgraditi situacijski problem u kojem će ova dva interesa doći u izravni sukob i pozvati kandidata da pronađe rješenje.

Uobičajeno, SLUČAJEVI se mogu podijeliti u tri velike skupine:

a) testiranje specifičnih vještina (bilo koje);

b) provjera vrijednosti i pogleda;

c) provjeravanje modela ponašanja i individualno-osobnih kvaliteta.

Svaki menadžer i HR manager zainteresiran je dobiti u svoje ruke određeni alat za utvrđivanje je li potencijalni kandidat prikladan za posao u tvrtki. Ovdje je nekoliko tematskih skupina SLUČAJEVA, mogućnosti njihove interpretacije i korelacije odgovora s opcijama korporativne kulture i stilove upravljanja. Svi navedeni SLUČAJEVI su testirani, neki od njih, usmjereni na testiranje specifičnih vještina, imaju jasne točne odgovore, oni SLUČAJEVI koji daju predstavu o vrijednostima, obrascima ponašanja i individualnim osobnim karakteristikama, naravno, nemaju točne odgovore kao takve, ali u većoj ili manjoj mjeri u manjoj mjeri odgovaraju stanju u organizaciji i njezinoj korporativnoj kulturi.

	Što se ocjenjuje
Prodajne vještine i razumijevanje poslovnih procesa u ovom području
1. Odluka o kupnji/suradnji s klijentom donosi se na temelju tri čimbenika: proizvoda, usluge i osobnosti prodavatelja. Na koje od ovih čimbenika utječete? Obrazložite svoj odgovor	Odgovor pokazuje stupanj odgovornosti i razumijevanja holističkog procesa prodaje
2. Prodaj mi...	Provjera znanja o tehnikama prodaje
3. Dajte što više rješenja za ovu situaciju: klijent traži popust koji vi ne možete osigurati.	Pokazuje promjenjivost razmišljanja i poznavanje specifičnosti prodaje, kao i sposobnost cjenkanja. Dobar prodavač trebao bi dati barem 3-5 opcija
4. Kako ćete na prvom sastanku utvrditi je li klijent perspektivan?	Dobar prodavač razumije da je nemoguće izvući nedvosmislene zaključke o izgledima klijenta. Potrebno je procijeniti razvoj
5. Kako ćete postupiti u situaciji da klijent prigovori na uvjete isporuke (stvarno su prekršeni), a za te uvjete ne odgovarate?	Vještine pregovaranja i sukoba, kao i sposobnost donošenja odluka u teškim situacijama. Loše je ako se prodavač počne opravdavati, prebacujući krivnju na zaposlenike drugih odjela
6. Kako možete dobiti Povratne informacije od klijenta? Koji je način najpouzdaniji?	Sposobnost pregovaranja. Mora biti imenovan na najmanje tri načina
7. Koliko posjeta dnevno možete napraviti?	Sposobnost vidjeti razliku između različitih poduzeća
8. Koje biste podatke unijeli u bazu podataka kupaca?	Usklađenost ideja o trade marketingu sa specifičnostima i zahtjevima Vaše tvrtke

Drugom vrstom SLUČAJEVA mogu se smatrati zadaci koji zahtijevaju pronalaženje izlaza iz zadanih problemskih situacija. Takvi zadaci nisu osmišljeni za identificiranje specifičnih vještina i prikladni su za sve kandidate od kojih očekujemo otpornost na stres, kreativnost, sposobnost postizanja ciljeva na različite načine, visoku odgovornost za postizanje rezultata i sposobnost rada u strogim vremenskim okvirima (1 -2 minute) , i ima smisla stalno žuriti kandidata, reći "više ..." ili "dalje":

1. Odletjeli ste u nepoznat grad na super važan sastanak. Izlazak iz aviona, sastanak za sat vremena u centru grada. Odjednom otkrijete da nemate ni novca ni dokumenata. Vaši postupci?

Ovaj CASE je vrlo dobar u iznošenju" put do cilja" , naime: koliko će jasno osoba nastojati postići cilj - sastanak s klijentom-- ili će pokušati na neki način odbiti to postići ili prenijeti odgovornost na druge. Prilikom tumačenja ovog SLUČAJA, također ima smisla obratiti pozornost na sljedeće točke:

brzina reakcije/prelazak na sljedeći korak;

metode rješavanja problema: samostalno, traženje pomoći na osobnoj razini, poslovni zahtjev, još nešto.

U ovom trenutku osoba, u pravilu, pokazuje preferirani model interakcije za sebe u teškoj situaciji, često se očituje stupanj sukoba / agresivnosti (zahtijevat ću, napravit ću galamu), kao i sklonost preusmjeriti odgovornost (nazvat ću i objasniti situaciju, reći ću da ne mogu ništa ).

2. Vozite taksi kasno u noć u stranom gradu. Morate platiti, odjednom otkrijete da imate samo novčanice od sto dolara. Vaši postupci?

U ovom SLUČAJU definiramo samo kreativnost i sposobnost pronalaženja izlaza iz nestandardnih situacija.

3. Stigli ste u ured klijenta kako biste napravili važnu prezentaciju. 10 minuta prije početka, otkrijete da imate pogrešnu disketu sa svojom Power Point prezentacijom. Vaši postupci?

Ovaj SLUČAJ, osim otpornosti na stres i vještine rješavanja problema, otkriva i kandidatovo razumijevanje informacijske tehnologije, kao i pristup izvođenju prezentacije te stupanj ovisnosti o tehničkim sredstvima.

4. Vaša prezentacija s izvješćem za 5 minuta. Odjednom otkrivate da postoji pogreška u pisanju u materijalima koji će se distribuirati publici, što iskrivljuje značenje. Vaši postupci?

Uz pomoć ovog SLUČAJA možemo odrediti i sposobnost iznošenja ne baš ugodnih informacija, smisao za humor.

5. Stigli ste vi i vaš kolega, koji bi trebao govoriti na vrlo važnoj konferenciji

10 minuta prije početka. Odjednom vaš kolega kaže: "Tako sam zabrinut da neću moći govoriti: bojim se da ću sve pokvariti!" Vaši postupci?

U ovom slučaju moći ćemo dodatno odrediti pristup odnosima s kolegama, želju za pomoći, podrškom, kao i odnos prema ljudskim slabostima.

Svi razmatrani SLUČAJEVI daju nam priliku da sveobuhvatno procijenimo i vještine i individualne osobine ličnosti, vrijednosti i ponašanja. Situacijski ili CASE intervju svakako ima smisla provoditi u kombinaciji s drugim metodama ocjenjivanja, prilagođavajući se specifičnim zadaćama ocjenjivanja kandidata.

Na kraju knjige nalaze se kratki točni odgovori ili točni smjerovi razmišljanja koji se odnose na one SLUČAJEVE koji testiraju vještine i mogu imati točne odgovore kao takve. Još jednom napominjemo da, naravno, ne postoje "ispravne vrijednosti" i odgovori koji u potpunosti ili djelomično određuju vrijednosti ne mogu biti točni ili pogrešni, već prikladni samo za ovaj konkretni slučaj ili neprikladni.

3. Projektivna pitanja i projektivni intervju

Tehnika se temelji na posebnoj konstrukciji pitanja na način da kandidatu nude da ocjenjuje ne sebe, već ljude općenito ili neki karakter.

Projektivne tehnike temelje se na činjenici da je osoba sklona projektiranju, tj. prenijeti svoje životno iskustvo i ideje na tumačenje (objašnjenje) postupaka drugih ljudi, kao i na izmišljene situacije, likove itd. uzorak da brojne psihodijagnostičke metode različite razine složenosti (sjetimo se dobro poznatog testa "Fantastic animal", "Rorschach Spot", kao i npr. TAT (tematski aperceptivni test), koji se sve temelji na činjenica da osoba mora opisati postupke likova u posebnim slikama, objasniti razloge i posljedice njihovih postupaka). Takvi postupci ispitivanja daju iznimno zanimljive i vrlo valjane podatke. Prednost projektivnih metoda u odnosu na standardizirane upitnike (primjerice, Cattellov test) uglavnom je u tome što se mogu "izračunati" u puno manjoj mjeri, manje je vjerojatno da će dobiti veći broj društveno poželjnih odgovora. Zašto se ne biste zadržali upravo na takvim metodama ocjenjivanja kandidata tijekom intervjua? Dva su glavna razloga:

Ove metode su više usmjerene na Pomozite osobi, psihokorekcija u budućnosti, a ne procjena profesionalno značajnih kompetencija. Osim toga, u nekim slučajevima daju previše osobne podatke, koje u situaciji poslovnog intervjua možda nije baš ispravno primiti;

I sam proces testiranja i interpretacija rezultata obično su prilično dugotrajni, do nekoliko sati. Uvjeti zapošljavanja u modernoj komercijalnoj organizaciji obično ne pružaju tako značajne vremenske prilike - potrebno je nešto što brže postiže rezultat.

...

Slični dokumenti

Tradicionalne i inovativne metode zapošljavanja. Tipični problemi pri zapošljavanju. Poteškoće pri odabiru. Greške HR menadžera u odabiru kandidata za upražnjeno radno mjesto. Načini optimizacije zapošljavanja u organizacijama.

seminarski rad, dodan 18.07.2014

Osnovni koncepti poslovne evaluacije i odabira osoblja. Ciljevi procesa zapošljavanja. Odabir kandidata na upražnjeno radno mjesto, napredovanje, za upis u pričuvni sastav, smanjenja, usavršavanje. Metode procjene poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata.

test, dodano 08.12.2012

Kadrovska politika poduzeća kao alat upravljanja. Proces odabira kandidata za ulogu voditelja. Profesiogrami u ocjenjivanju kandidata za rukovodeću poziciju. Razvoj menadžerskog potencijala kandidata za vodeće pozicije u organizaciji.

seminarski rad, dodan 09.05.2014

Strategija razvoja i upravljačka struktura poduzeća. Analiza kadrovskih problema. Razvoj metoda odabira i ocjenjivanja kandidata za upražnjena radna mjesta. Tehnika intervjua i psihološki aspekti evaluacije kandidata. Analiza metoda odabira osoblja.

rad, dodan 28.11.2012

Teorijski aspekti regrutacije, odabira, odabira i evaluacije kadrova. Intervju kao glavna metoda ocjenjivanja kandidata. Analiza kretanja osoblja banke. Organizacija stručnog odabira specijalista i izbor kandidata za radna mjesta u nomenklaturi banke.

rad, dodan 21.07.2010

Odabir kandidata za upražnjeno radno mjesto. Glavne faze odabira zaposlenika poduzeća. Metode i tehnologije odabira osoblja u poduzeću OOO "TeleTrade". Vanjski izvori potencijalnih kandidata za slobodna radna mjesta. Provjerite reference i evidenciju.

seminarski rad, dodan 23.05.2014

Načini ocjenjivanja kandidata pri prijavi za posao. Vještine intervjuiranja temeljene na kompetencijama. Opis metoda koje se koriste za ocjenjivanje kandidata prilikom prijave za posao u "Posao za Vas" doo. Metaprogramski profil kandidata za menadžera.

rad, dodan 24.10.2014

Metode odabira i vrednovanja kadrova pri zapošljavanju. Organizacija procesa odabira kandidata za upražnjeno radno mjesto. Sustav procjene i odabira osoblja za zapošljavanje u OAO "Gazprom". Razvoj učinkovite tehnologije za odabir osoblja u organizaciji.

seminarski rad, dodan 05.09.2015

Glavne faze procjene poslovanja u tekućoj i periodičnoj certifikaciji osoblja. Domaća i strana praksa poslovnog vrednovanja kandidata za upražnjeno radno mjesto. Pogreške u procjeni i njihovo prevladavanje. Otpor na ocjenu rada.

sažetak, dodan 14.11.2012

Proces primjene metode "grafa stabla" u odabiru kadrova u poduzeću, praksa odabira kandidata za upražnjeno radno mjesto. Modeliranje hijerarhije ciljeva i njihove dinamike, učinkovitost kadrovske službe u traženju i odabiru novih zaposlenika.

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

"TJUMENSKO DRŽAVNO SVEUČILIŠTE ZA NAFTU I PLIN"

INSTITUT ZA MENADŽMENT I POSLOVANJE

Odjel za društveni menadžment

Test

u disciplini "Suvremene metode regrutacije i selekcije kadrova"

Na temu "Načela i metode odabira kandidata za upražnjena radna mjesta"

Izvedena:

Student gr. UPRz-06

Gulak L.S.

Provjereno:

Bakieva O.L.

Tjumenj 2010

Uvod……………………………………………………………………………………3 str.

1. Faze izbora kandidata za upražnjeno radno mjesto……………….…..4 str.

1.1.Procjena potrebe za kadrovima.………………………………4 str.

1.2.Izrada skupa uvjeta za kandidata za radno mjesto ..... 5 str.

1.3.Objava natječaja za radno mjesto, traženje kandidata .... 5 str.

1.4.Odabir kandidata …………………………….…………………………………..6 str.

1.5. Zapošljavanje ………………………………………………….………………..…...10 str.

1.6.Prilagodba novog djelatnika …………………………………………..11 str.

Zaključak……………………………………………………………………………….12 str.

Popis korištene literature……………………………………… 13 str.

Uvod.

Profesionalni odabir i zapošljavanje su
potrebne komponente upravljanja osobljem. Prijem u
rad uključuje niz poduzetih radnji
organizacija za privlačenje kandidata na slobodna radna mjesta
mjesta. Prilikom odabira i zapošljavanja zaposlenika, glavni zadatak je
kadroviranje s podnositeljima zahtjeva, poslovno, moralno
psihološke i druge kvalitete koje bi mogle pridonijeti
postizanje ciljeva organizacije.

Zapošljavanje je jedinstven kompleks i treba ga poduprijeti znanstveno-metodološkim, organizacijskim, kadrovskim, materijalno-tehničkim i softverskim.Znanstveno-metodološkom potporom se obrazlažu opća metodologija odabira, znanstvena načela, metode i kriteriji, kao i primijenjeni matematički aparat. Organizacijska potpora je skup aktivnosti utemeljenih na dokazima koje se provode istovremeno ili uzastopno u različitim fazama rada kako bi se skratilo vrijeme i poboljšala kvaliteta selekcije. Osoblje se sastoji u privlačenju svih potrebnih stručnjaka u različitim fazama selekcije: viših rukovoditelja i relevantnih odjela, psihologa, pravnika, ekonomista. Logistika uključuje potrebna sredstva za događanja koja su u tijeku i opremu potrebnom uredskom opremom. Softver se koristi za automatizaciju nekih postupaka zapošljavanja.

Odabir novih djelatnika na upražnjena radna mjesta je zadatak s minimalnom marginom pogreške, što sve sudionike u ovom procesu tjera da budu izuzetno oprezni.

Od strane tvrtke važno je ne samo postaviti barijeru na putu nestručnih, beskrupuloznih, lijenih, neinicijativih podnositelja zahtjeva, već i ne zanemariti perspektivne kadrove koji kasnije mogu činiti „zlatni fond“ organizacija. Ne slučajna sreća, ne nečiji protekcionizam, već pažljiv odabir i sveobuhvatna evaluacija kandidata jamče uspješno rješavanje jednog od najvažnijih problema upravljanja kadrovima - popunu osoblja dostojnim zaposlenicima i formiranje kadrovske politike tvrtke kao cijeli.

Faze odabira kandidata za upražnjeno radno mjesto.

Postupak odabira novih zaposlenika uključuje niz relativno neovisnih blokova raspoređenih u strogom slijedu, od kojih svaki ima svoj cilj, zadatke, shemu djelovanja, metode i alate, određenog izvođača. Prijem se provodi kroz interakciju kadrovske službe, službe sigurnosti, odjela sigurnosti, odjela zaštite od požara, liječnika, voditelja odjela tvrtke zainteresiranih za popunjavanje određenog radnog mjesta. Svaka je osoba odgovorna za određenu fazu prijamnog postupka iz svoje nadležnosti. Opća kontrola a odgovornost za poštivanje propisanih procedura za traženje, odabir i zapošljavanje novog djelatnika snosi kadrovski voditelj.

Glavni blokovi (faze) postupka odabira zaposlenika na upražnjeno radno mjesto su:

procjena kadrovskih potreba;

izrada skupa zahtjeva za kandidata za radno mjesto;

raspisivanje natječaja za radno mjesto, traženje kandidata;

odabir kandidata;

zapošljavanje;

adaptacija novog zaposlenika.

Neophodan uvjet za nastavak procesa selekcije je potpuni završetak prethodne faze, uz zadovoljavajuće rezultate, dok uprava tvrtke ili sam kandidat može odbiti daljnji nastavak u bilo kojoj od faza (do izdavanja naloga za prijem). ).

Procjena potreba za kadrovima.

Počevši se baviti pitanjem procjene potrebe za osobljem, imajući jasno definirane financijske, često i vremenske resurse, potrebno je prije svega odrediti optimalan broj radnih funkcija, uzimajući u obzir njihov odnos, kroz koji se ostvaruju ciljevi poduzeća. shvatio. Ljudski faktor u početnoj fazi povlači se u drugi plan. Analiza kvalitativne strane osoblja moguća je tek nakon utvrđivanja funkcionalnih karakteristika svake postrojbe, konkretnih pozicija, te izračuna potrebnog broja osoblja.

Izrada skupa zahtjeva za kandidata za radno mjesto.

Kadrovska služba na temelju analize opisa poslova i prirode posla na ovom radnom mjestu utvrđuje listu poželjnih individualnih psiholoških, osobnih i poslovnih kvaliteta pristupnika, provjerava i popunjava prijavu za upražnjeno radno mjesto.

Raspis natječaja za radno mjesto, traženje

kandidata.

Koriste se i unutarnji i vanjski izvori.

Od internih izvora koristite:

rezerva osoblja;

pozivanje djelatnika tvrtke da sudjeluju u natjecanju.

Ti se putovi koriste prije svega pri traženju kandidata za poziciju menadžera, stručnjaka na visokoj razini i pružaju priliku za promicanje sposobnih zaposlenika na ljestvici karijere i zainteresirati sve zaposlenike tvrtke za takvu perspektivu. Prednost je u tome što su profesionalne i osobne kvalitete kandidata u ovom slučaju dobro poznate, što vam omogućuje da ispravno procijenite njegovu podobnost za predloženu poziciju. Nedostatak ovog izvora je što može doći do sukoba u organizaciji između zaposlenika, na primjer, zbog jednostavne zavisti.

Od vanjskih metoda privlačenja kandidata najčešće se koriste:

oglas za posao putem medija - novina, radija i televizije;

sklapanje ugovora za odabir kandidata za slobodna radna mjesta s agencijama za zapošljavanje, uključujući javne službe za zapošljavanje, privatne kadrovske urede i tvrtke za zapošljavanje;

sudjelovanje na sajmovima i prezentacijama slobodnih radnih mjesta;

koristeći bazu vlastite kartoteke kandidata koji su se ranije prijavili u potrazi za poslom.

traženje zaposlenika putem interneta

Faza traženja smatra se završenom kada se zaprime životopis kandidata i odredi krug kandidata među kojima će se izvršiti selekcija.

1.4. Odabir kandidata

Postupak odabira je najdugotrajnija i najodgovornija faza, podijeljena u nekoliko faza, od kojih vam svaka omogućuje da izbacite neke od podnositelja zahtjeva zbog nepoštivanja određenih zahtjeva. Prolazak kroz sve faze osigurava minimum pogrešaka, te je stoga preduvjet za odabir kandidata za ključne pozicije.

1. faza: pregled dostavljenih životopisa

Postupak pregleda provodi kadrovska služba sljedećim redoslijedom:

primanje životopisa (faxom, e-mailom, poštom, osobno) i njihova prijava;

analizom oblika i sadržaja životopisa, prije svega, skreće se pozornost na potpunost danih informacija, posebnost njegovog dizajna, jasnoću prezentacije, stilsku konstrukciju, pažljivo se analizira iskustvo podnositelja zahtjeva. U obzir se uzima: koliko se često kandidat mijenjao mjesta rada postoji li menadžersko iskustvo (i na kojoj razini), kako je bilo profesionalno i karijera(brzina napredovanja, degradiranja), dodatna znanja i vještine relevantne za obavljanje poslova;

slanje životopisa na razmatranje voditelju odjela u čijem se osoblju nalazi objavljeno radno mjesto, ocjenjujući obrazovnu i stručnu razinu podnositelja zahtjeva, njegovu usklađenost sa zahtjevima ovog radnog mjesta;

izrada usuglašenog mišljenja kadrovske službe i voditelja jedinice kojoj je životopis poslan o perspektivi daljnjeg rada s kandidatom;

obavještavanje odbijenih kandidata o odbijanju i priprema za telefonski razgovor s kandidatima koji su uspješno prošli prvu fazu.

2. faza: telefonski razgovor s kandidatom

Kadrovska služba zajedno s voditeljem odjela za korisnike izrađuje plan telefonskog razgovora koji sadrži pitanja za utvrđivanje profesionalne kompetencije (80% ukupnog broja) i osobina ličnosti kandidata (kultura govora, obrasci ponašanja, interes za dobivanje posao). Intervju vodi član osoblja.

Kandidat koji daje zadovoljavajuće odgovore na 70-80% postavljenih pitanja smatra se da je ovu fazu prošao uspješno: pozvan je na razgovor. U protivnom će kandidat biti obaviješten o odbijanju.

U slučaju traženja kandidata putem agencija za zapošljavanje, faza 2 može biti u obliku upitnika za utvrđivanje razine stručne osposobljenosti i psihološke spremnosti kandidata za rad na deklariranom radnom mjestu. Upitnik je priložen uz prijavu poslanu agenciji. Broj stavki upitnika je minimalan, a oni bi trebali pomoći da se sazna što će najviše utjecati na uspješnost i kvalitetu budućeg rada kandidata. Stavke upitnika formulirane su u neutralnom stilu i predlažu sve moguće odgovore, sve do odbijanja odgovora. Upitnik je priložen životopisu i razmatra se istovremeno s njim u 1. fazi. U tom slučaju se možda neće pojaviti potreba za telefonskim razgovorom.