Bodovni list zaposlenika. Evaluacijski rad
U cilju ostvarenja strateškog cilja tvrtke - povećanja proizvodnje povećanjem volumena, optimizacijom proizvodnih procesa i povećanjem operativne učinkovitosti, zaposlenike smo preveli s komadnog sustava plaćanja na vremenski orijentirani. Da bi ova tranzicija bila uspješna, prvo smo povećali motivaciju zaposlenika; drugo, informirali su ih o novim zahtjevima i treće, omogućili su kvalitetnu povratnu informaciju između zaposlenika i njegovog neposrednog nadređenog. Učinkovit alat u rješavanju postavljenih zadataka je procjena osoblja. Također nam je pomogla u provedbi "inventure ljudskih resursa".
Projekt "Procjena osoblja" počeo se provoditi 2002. godine u proizvodnim pogonima (2,5 tisuća ljudi), štoviše, na inicijativu voditelja tih odjela. Postavljeni su sljedeći ciljevi:
Upozorite zaposlenike na informacije o ciljevima poduzeća, jedinice i potrebnim kriterijima uspješnosti.
Obavijestite zaposlenike o zahtjevima koji se pred njih postavljaju.
Omogućiti zaposlenicima da provode samoprocjenu i dobiju ocjenu učinka ( ocjena rada) od upravitelja.
Utvrdite prednosti i slabosti svakog zaposlenika i odredite daljnje korake za poboljšanje razine učinka.
Dobijte povratne informacije od zaposlenika o problemima s učinkom.
Povećati učinkovitost aktivnosti i stupanj ostvarenosti potencijala zaposlenika.
Od samog početka projekta odlučeno je da kadrovska procjena treba obuhvatiti sve kategorije zaposlenika – od voditelja odjela do nekvalificiranih radnika. Njegovo uvođenje odvijalo se postupno: ako je 2002. godine osoblje procijenjeno u dvije proizvodne radnje, danas projekt djeluje u svih 17 proizvodnih odjela OJSC Zaporizhtransformator.
U fazi razvoja i pripreme projekta proučavali smo iskustva stranih tvrtki. Izbor metode ocjenjivanja određen je usvojenom strategijom razvoja poduzeća: rast obujma proizvodnje i optimizacija proizvodnih procesa morali su se dogoditi, između ostalog, kroz realizaciju potencijala ljudi, dakle, ocjenjivanje nije bilo opravdanje za donošenje kadrovskih odluka (primjerice, otpuštanja, određivanje plaća i sl.), već načinom formiranja razvojne ideologije. Glavni naglasak stavili smo na konstruktivan razgovor voditelja i zaposlenika o tome što treba razvijati u svojim izvođačkim vještinama.
Prilikom odabira metode ocjenjivanja, kao što je ocjenjivanje po bodovima i ljestvica ponašanja, uzeto je u obzir. BAROVI međutim, teško je pružiti učinkovitu povratnu informaciju pri ocjenjivanju osoblja pomoću ovih metoda. Drugim riječima, kvantitativni pokazatelji (količina dobivenih bodova) ne daju ideju o tome što zaposlenik treba poboljšati u učinku kako bi povećao učinkovitost rada. Kao rezultat toga, odabrali smo kombinaciju dviju metoda: procjena osoblja na temelju karakteristika ponašanja, koje su zatim grupirane u kompetencije, i upravljanja prema ciljevima ( Upravljanje prema ciljevima, MBO). Provođenje intervjua za procjenu kompetencija i ciljeva omogućuje dobivanje učinkovite povratne informacije od zaposlenika i pomaže mu u rješavanju zadataka.
Stvaranje modeli kompetencija odvijala u nekoliko faza. Produkcijska služba predložila je svoje kriterije za ocjenjivanje, kao što su npr. „inicijativa“, „marljivost“, a kadrovska ih je dopunila karakteristikama ponašanja radi točnijeg opisa i razumijevanja kriterija. Na temelju dobivenih popisa kriterija i karakteristika ponašanja razvijen je model kompetencija.
U budućnosti, za doradu i poboljšanje modela kompetencija, organizirali smo “radionicu” ( radionica, sastanak radne skupine). U njegovom radu sudjelovali su direktor proizvodnje, direktor osoblja, voditelji odjela i stručnjak kadrovske službe odgovoran za projekt. Voditelji odjela sami su određivali koje su kompetencije ključne za pojedine kategorije zaposlenika. Rasprave su rezultirale skupovima kompetencija za:
linijski menadžeri(predradnici, voditelji smjena, voditelji odjela, stanica, laboratorija, biroa i dr.);
specijalisti(uključujući vodeće stručnjake i voditelje timova);
radnika.
Tijekom rasprave, standardima provođenje postupka ocjenjivanja i evaluacijski listovi (Prilog 1). Ocjenski list popunjava sam zaposlenik i njegov neposredni rukovoditelj.
|
Prilog 1 OCJENJIVNI RAD Zaposlenik: _____________________________ Zanimanje, radionica: ____________________
Opća procjena glave: _____________________________________________ Zaposlenik: slažem se/ne slažem se s procjenom menadžera ______________________ NOVI ZAHTJEVI ZA RADNIČKE AKCIJE Za razdoblje od: ________________ do: ________________ Ciljevi zaposlenika za naredno razdoblje: ___________________________________ U evaluacijski list uključili smo blok „Razvojni ciljevi“ („Novi zahtjevi za radnje zaposlenika“) koji uključuje ciljeve zaposlenika za sljedeće razdoblje, kao i nove kompetencije koje će ovom zaposleniku biti prioritet u sljedećem razdoblju , te mjere za razvoj tih kompetencija. Voditelj odabire nove kompetencije s popisa kompetencija danih u Uredbi o ocjenjivanju kadrova. Za ocjenjivanje voditelja odjela razvijeni su dodatni obrasci - "Ocjena uspješnosti i napredovanja u karijeri" i "Postavljanje ciljeva", koji uključuju popise menadžerskih kompetencija. Nakon završetka faze evaluacijskog razgovora, ispunjeni evaluacijski listovi i upitnici se prenose u kadrovsku službu na analizu. Za učinkovitu primjenu metodologije ocjenjivanja osoblja bilo je potrebno uvježbati postupak ocjenjivanja linijskih rukovoditelja proizvodne jedinice za što smo angažirali vanjskog konzultanta. Najprije je održan dvodnevni seminar o motivaciji za voditelje proizvodnih odjela i jednoipoldnevni seminar za voditelje odjela, voditelje biroa i predradnike (ukupno 150 osoba). Kako bi linijske rukovoditelje odjela upoznao sa sustavom motivacije zaposlenika, sustavom za procjenu osoblja i njegovim alatima, direktorica ljudskih resursa održala je prezentacije projekta Personnel Assessment u odjelima. Nakon toga, procjena osoblja svakog od odjela provedena je prema sljedećoj shemi: Prva razina: održavanje seminara s linijskim rukovoditeljima proizvodnih pogona i stručnjacima odjela za procjenu osoblja. Druga faza: provođenje ocjenjivačkih razgovora u odjelima. Treća faza: ispitivanje zaposlenika nakon razgovora ( primjena 2).
Četvrta faza:„radionica“ s voditeljima odjela na temelju rezultata procjene kadrova. Ciljevi - konsolidirati vještine vođenja intervjua za procjenu i postići učinkovitost Povratne informacije prema rezultatima. Nakon evaluacije u svakoj jedinici, vanjski konzultant je donosio zaključke i preporuke koje su korištene u narednim fazama. Nakon analize prikupljenog iskustva, razvili smo standarde za postupak ocjenjivanja: Učestalost ocjenjivanja osoblja- dva puta godišnje: glavni - u srpnju-kolovozu, srednji - u siječnju-veljači. (Na tome su inzistirali voditelji pododsjeka, jer im se evaluacija s intervalom od šest mjeseci čini učinkovitijom.) Usklađenost s redoslijedom procjene osoblja: prvo, postupak mora proći kroz šefove i zamjenike šefova odjela, a zatim njihove podređene - šefove odjela, predradnike, radnike u navedenom redoslijedu. Višestupanjski. Ocjenjivanje kadrova odvija se u nekoliko faza: samoocjenjivanje zaposlenika, zatim ocjenjivanje neposrednog nadređenog te obavezna potvrda ocjene od strane višeg rukovoditelja. Jedinstvo korištene tehnologije(ispunjavanje evaluacijskih lista, razgovori, utvrđivanje područja razvoja) za sve zaposlenike. Za praćenje procesa ocjenjivanja koristimo se alatima kao što je Upitnik za intervjue za ocjenjivanje Odjela za ljudske potencijale, kao i pomoć vanjskih konzultanata linijskim rukovoditeljima u tumačenju rezultata intervjua za ocjenjivanje. Prije provođenja konzultacija, vanjski konzultant zajedno s predstavnicima kadrovske službe analizira dobivene podatke. Rezultati ocjenjivanja uzimaju se u obzir u odjelima prilikom revizije plaća. Tijekom konzultacija raspravlja se o rezultatima i praktičnim problemima te se razvija plan za poboljšanje intervjua za procjenu. Kako bi procijenili učinkovitost provedbe projekta u poduzeću, neovisni stručnjaci dvaput su proveli socio-psihološku studiju. Po našem mišljenju, procjena osoblja je povezana s procesima obuka i formiranje kadrovske rezerve. U prvoj fazi projekta glavni napori bili su usmjereni na uvođenje tehnologija i razvoj alata. U budućnosti planiramo proširiti spektar zadataka koji se rješavaju uz pomoć procjene osoblja, ojačati njezinu povezanost s ostalim elementima sustava upravljanja ljudskim resursima. Kako bi učinkovito povezali ocjenjivanje zaposlenika s obukom, menadžeri bi trebali biti obučeni da identificiraju potrebe za obukom zaposlenika i daju vrijedne povratne informacije. Ovo je jedan od prioriteta za sljedeću ocjenu osoblja. Zaposlenici koje je neposredni nadređeni visoko cijenio, nakon dogovora s voditeljem jedinice, mogu popuniti rezervu rukovodećeg osoblja. Na taj način osiguravamo da linijski rukovoditelji nominiraju svoje talentirane zaposlenike. Procjena osoblja također je povezana sa sustavom motivacije, to je glavni čimbenik koji utječe na određivanje razine nagrađivanja zaposlenika. Na temelju rezultata ocjenjivačkog razgovora, voditelj upisuje ukupnu ocjenu zaposlenika u rubriku “Ocjena voditelja”. Ukupnu ocjenu određuje koliko su, po njegovom mišljenju, činjenice dobre ili loše izvedbe važne, koliko su sposobne utjecati na uspjeh ili neuspjeh tima u cjelini. Na temelju anketnih podataka, analize evaluacijskih listova i upitnika mogu se izvući sljedeći zaključci: Većina zaposlenika procjenu osoblja doživljava kao alat za povećanje motivacije. Sustav ocjenjivanja obavlja zadatke za koje je stvoren. Sustav je postao učinkovito sredstvo komunikacije između zaposlenika i njihovih neposrednih nadređenih. Nastavljamo poboljšavati naše postupke ocjenjivanja i prilagođavati ih na temelju rezultata. U tu svrhu HR služba, zajedno s vanjskim konzultantom, provodi "radionice" s voditeljima odjela, tijekom kojih se raspravlja o načinima poboljšanja učinkovitosti i učinkovitosti alata. Primjerice, na temelju rezultata rasprave korigirani su obrasci bonitetnih listova, izmjene Pravilnika o ocjenjivanju kadrova. Također je odlučeno osposobiti linijske rukovoditelje za upravljanje prema ciljevima, jer se pokazalo da nisu svi u stanju pravilno formulirati ciljeve i odrediti zadatke čija bi provedba omogućila njihovo postizanje. Na temelju rezultata posljednje procjene identificiran je niz zadataka za daljnje unapređenje projekta Personnel Assessment. Strateški ciljevi: Prilagoditi plan provedbe postupka procjene na temelju strateških ciljeva poduzeća (orijentacija na kupca) i taktičkih zadataka pojedinih odjela. Razviti i provesti niz aktivnosti u suradnji s PR službom poduzeća za informiranje zaposlenika o rezultatima ocjenjivanja. Provesti postupak procjene osoblja u prodajnim odjelima. Taktički zadaci: Imenovati djelatnike u službama odgovorne za provedbu postupka i implementaciju standarda koji osiguravaju njegovu kvalitetnu provedbu. Operativni zadaci: Razvijte priručnik za procjenu osoblja koji će biti dostupan svim zaposlenicima. Održavajte sjednice individualni razvoj s voditeljima odjela razvijati kompetencije kadrovskog menadžmenta. Provesti edukacije za linijske rukovoditelje kako bi razvili vještine utvrđivanja potrebe za edukacijom zaposlenika. Projekt „Procjena osoblja“ koji se provodi u našem poduzeću općenito je postigao svoje ciljeve. U tvornici je povećana produktivnost i učinkovitost rada. Sa stajališta samih zaposlenika, evaluacija osoblja pridonijela je uspostavi učinkovite povratne informacije od menadžera. Prema riječima direktora proizvodnje - glavnog naručitelja i "motora" projekta - procjena je postala učinkovit alat za upravljanje zaposlenicima u kontekstu prelaska na vremenski orijentirani sustav plaća. Članak ustupljen našem portalu | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Objavljeno 31. svibnja 2018
Upravljanje kadrovima\Tehnologije traženja, selekcije i prilagođavanja kadrova u poduzeću
6.1. Priprema za intervju
Intervjuiranje je najkritičnija faza u odabiru osoblja, igra ključnu ulogu u donošenju konačne odluke, čak iu slučajevima kada se uz njega koriste i druge metode procjene. Stoga je neophodna ozbiljna i temeljita priprema za razgovor.
Anketar treba imati jasnu predodžbu o upražnjenom radnom mjestu o kojem će se raspravljati tijekom razgovora: dužnostima, zadacima, metodama i načinima njihova rješavanja, djelokrugu rada, odgovornosti, pravima, službenim odnosima, uvjetima i mjestu rada.
Osim toga, stručnjak koji će razgovarati s budućim zaposlenikom mora imati sljedeće podatke:
1. Podaci o poduzeću (naziv, oblik vlasništva, povijest, veličina, profil, proizvodi i pokazatelji njegovog opsega, tržište, korporativna kultura).
2. Informacije o jedinici u koju je odabran zaposlenik, o njezinom voditelju i grupnim normama ponašanja u timu.
3. Stručni i osobni zahtjevi kandidata, poželjno prethodno iskustvo; podatke o radu zaposlenika koji je prije obnašao tu funkciju.
4. Kompenzacijski paket ( plaća i postupak za njegovo obračunavanje, bonuse, osiguranje, osiguranje automobila, naknadu troškova za korištenje osobnog prijevoza, obroke itd.).
5. Mogućnosti za usavršavanje, profesionalni i poslovni rast.
Potrebno je odrediti vrijeme intervjua, pripremiti odgovarajuću prostoriju, upitnik koji će kandidat ispuniti prije razgovora, proučiti njegov životopis i zacrtati ključna pitanja. Anketar bi trebao biti upoznat s procedurom, postupcima i rokovima ocjenjivanja prijavljenih kandidata, kao i osobnim karakteristikama onih osoba koje će donijeti odluku o zapošljavanju.
6.2. Strategija i taktika intervjua
Razgovor za posao osmišljen je za rješavanje sljedećih zadataka:
- procjena sposobnosti kandidata za određenu vrstu djelatnosti;
- komparativna analiza kompetentnosti kandidata za radno mjesto;
- davanje informacija kandidatu o organizaciji u svrhu lakšeg donošenja odluke o zapošljavanju.
S obzirom na jedinstvenost intervjua kao metode ocjenjivanja i selekcije kandidata, potrebno je postići njegovu maksimalnu učinkovitost, što ovisi o tehnologiji njegova provođenja, te profesionalnosti anketara.
Strukturiranje procesa odlučivanja o zapošljavanju i metodologije intervjua pomoći će u izbjegavanju mogućih ozbiljnih pogrešaka.
Unutarnji učinci koji otežavaju intervju
Prvi dojam. Anketari često na samom početku razgovora donesu zaključke o osobnosti kandidata u roku od nekoliko minuta. Ostatak vremena prikupljaju informacije koje podupiru prvi dojam. To je slučaj kada osoba "čuje samo ono što želi čuti" i napravi nerazuman izbor.
Stereotipi. Neki anketari vjeruju da određene skupine ljudi imaju posebne karakteristike (primjerice, muškarci s bradom su nepovjerljivi, a žene s naočalama su pametne).
Efekt ruba (primarnost - recentnost). Više pozornosti privlači informacija izrečena na početku razgovora nego ona naredna. To se može objasniti svojstvima pamćenja ili snagom prvog dojma.
Efekt kontrasta. Mišljenje ispitivača o kandidatu ovisi o njegovoj prosudbi o prethodnim kandidatima. S jedne strane, to znači da će najbolji od njih biti odabrani, s druge strane, oni se međusobno uspoređuju, ocjenjuju u odnosu jedni na druge, a ne na zahtjeve rada.
Isto kao ja. Anketari više podržavaju ljude koji su slični njima po odgoju, obrazovanju i radnom iskustvu. Postoje čak i dokazi da preferiraju kandidate s neverbalnim ponašanjem sličnim njihovom (pokreti očiju, držanje, itd.).
Negativne informacije. Negativne informacije ostavljaju jači dojam na anketare nego pozitivne informacije. To je osobito vidljivo ako se negativna informacija pojavi na početku intervjua, nakon čega se automatski počinje tražiti dodatna potvrda negativnosti.
Osobna naklonost. Veću ocjenu dobivaju oni kandidati koji izazivaju simpatije, bez obzira na druge čimbenike vezane uz posao. Ovo je prirodna reakcija osobe, ali možda ne jamči odabir najboljeg kandidata za radno mjesto.
Kopirati. Anketari koji preferiraju određeni tip osobnosti biraju osobe koje im odgovaraju, bez obzira na njihove druge karakteristike. To ometa razgovor i može dovesti do toga da odabrana osoba bude neprikladna za posao.
Strani ili lokalni naglasak. Tražeći posao sa stranim ili lokalnim naglaskom često završe s manje isplativi uvjeti u odnosu na one koji nemaju osobine izgovora. No, taj učinak je manje izražen kada su u pitanju "ne baš prestižne" pozicije, a za rad s klijentima čak su poželjni ljudi s nekim lokalnim naglaskom.
Učinak u stvarnom vremenu. Ispitivači smatraju da se kandidat na sastanku ponaša jednako kao iu životu. Ovo je ozbiljna pogreška jer ljudi postaju nervozni tijekom intervjua. I obrnuto: neki kandidati mogu se "hvaliti" i tijekom cijelog razgovora demonstrirati kvalitete koje u stvarnosti ne posjeduju.
Rodne preferencije. Žene kandidate često se procjenjuje puno kritičnije od muškaraca, osobito ako se za posao preferiraju muškarci. Iako postoje dokazi da je ovaj trend više karakterističan za anketare koje predstavnike jake polovice čovječanstva smatraju kompetentnijim, dok za potonje spol izgleda nije bitan.
6.3. Tehnika intervjua
Izgradite komunikaciju s kandidatom na način da s vama može otvoreno razgovarati i da možete dobiti informacije koje su vam potrebne. Da biste to učinili, potaknite, podržite, preuzmite inicijativu i istovremeno budite oštri gdje je to potrebno.
Upamtite da 80-90% vremena u prvoj fazi intervjua podnositelj zahtjeva treba govoriti.
Kako biste ispravno koristili rezultate razgovora, morate zabilježiti primljene podatke. Zapišite ključne točke i fraze, kao i svoje komentare o karakteristikama ljudskog ponašanja.
Za svaku kompetenciju potrebno je prikupiti barem 2-3 činjenice iz iskustva kandidata. Poželjno je da to budu i pozitivne i negativne informacije.
Ocijenite kandidata tek nakon završetka intervjua.
Ne sugeriraj odgovore. Vaš sugovornik ne bi trebao steći dojam da postoje točni i pogrešni odgovori.
Shema za konstruiranje intervjua
Faza 1. Upoznavanje, uspostavljanje kontakta
1. Predstavite se.
2. Definirajte svrhu i postupak intervjua.
3. Upozorite kandidata da ćete voditi bilješke.
4. Postavite općenito uvodno pitanje (na primjer: "Gdje ste prije radili?").
Faza 2. Glavni dio intervjua
1. Istražite kompetencije koje se ocjenjuju.
2. Pozovite kandidata da doda podatke o sebi po vlastitom nahođenju.
3. Pružite priliku da vam postavljaju pitanja.
Što više saznate o kandidatu prije intervjua, to ćete manje vremena morati potrošiti na razjašnjavanje tih informacija tijekom intervjua. Priprema uključuje:
Pregled dokumenata. Prikupite sve dostupne dokumente kandidata - životopise, upitnike, snimljene rezultate telefonski razgovori- te iz njihovog sadržaja odaberite podatke o radnom iskustvu koje je najvažnije za ovu poziciju.
Radno iskustvo. Pročitajte podatke koji odgovaraju radnom iskustvu kandidata koji vas zanima. Označite sami ono što vam se čini nejasnim, o čemu želite više informacija.
Praznine u radna aktivnost. Označite za sebe praznine u radu ili aktivnosti učenja kandidat. Tijekom intervjua moći ćete s njim razgovarati o tome kako biste utvrdili njihov uzrok i izvukli zaključke o kandidatovom dosadašnjem radu.
Glavna svrha pregleda iskustva je samo stjecanje opće informacije, dok troše ne više od 5-8 minuta. Ako sugovornik počne ulaziti u detalje, pristojno ga podsjetite da vam u ovoj fazi ti podaci još nisu bitni.
Nakon dovršetka pregleda, prijeđite na pripremljena pitanja o ponašanju. Recite kandidatu da će sljedeći razgovor biti dinamičniji, a poželjno je da odgovara što detaljnije.
Važno
Ne pokušavajte u ovoj fazi stvoriti konačni dojam o kandidatu. Zapišite glavne nalaze kako biste im se kasnije mogli vratiti.
Obratite više pozornosti na nedavno studiranje i radno iskustvo koje je najrelevantnije i najrelevantnije za dotičnu poziciju. Ne postavljajte previše pitanja o prošlim događajima.
Ako kandidat govori o tome što mu se sviđalo ili ne sviđalo u vezi s prethodnim poslom, to će vam pomoći da procijenite njegovu motivaciju.
Nemojte se uvjeravati da su praznine u poslu loš znak. Potrebno je saznati njihove razloge.
Faza 3. Završetak intervjua
1. Kandidatu dati informacije o slobodnom radnom mjestu.
2. Recite nam o sljedećim koracima i postupcima odabira. Da biste završili intervju, morate:
- pregledajte svoje bilješke kako biste utvrdili trebate li više informacija ili bilo kakvo pojašnjenje (ako je potrebno, odmah postavite pitanja);
- provesti testiranje (ako je potrebno);
- reći o poziciji i tvrtki, odgovoriti na pitanja kandidata;
- završiti razgovor: objasniti daljnji postupak i zahvaliti se sugovorniku.
6.4. Izrada strukture intervjua u skladu sa specifičnostima radnog mjesta
Jedan od glavnih čimbenika uspjeha intervjua je njegova promišljena struktura. Za generiranje popisa pitanja za identifikaciju potrebne kompetencije kandidata, predlaže se korištenje sljedeće tablice.
Sastavite pitanja na temelju procjene zadataka koji odgovaraju radnom mjestu, načina njihova rješavanja i potrebnih kompetencija.
Top 10 pitanja za intervju
1. Opišite se koristeći samo pridjeve.
2. Navedite najveći uspjeh i najveću grešku u svojoj karijeri.
3. Koja vam je najozbiljnija kritika ikada upućena?
4. Opišite najbolje od svojih vođa ili podređenih s kojima ste radili.
5. Što bi vaš zadnji šef pokušao poboljšati u vama?
6. Da se ponovi zadnjih deset godina vaše karijere, što biste napravili drugačije?
7. Opišite najtežu odluku koju ste ikada donijeli. Gledajući unatrag, je li vaša odluka bila najbolja moguća odluka? Zašto da ili zašto ne?
8. Kad bih razgovarao s vašim menadžerom (sadašnjim ili bivšim), koje bi vam prednosti i slabosti istaknuo?
9. Recimo da ste već radili za našu tvrtku prije tri do šest mjeseci, ali stvari ne idu dobro. Što mislite da možda neće funkcionirati i iz kojih razloga?
10. Što može učiniti vaš radni dan zaista dobrim? Ako ste do večeri uznemireni, što bi vas moglo dovesti do takvog stanja?
Deset "najnezgodnijih" pitanja za intervju
1. Koja ste upravljačka uvjerenja formirali?
2. Što vam je važnije - istina ili utjeha?
3. Iz čega ste više naučili: iz svojih uspjeha ili grešaka?
5. Koliko je tijekom godine bio blag vaš stav prema pogreškama vaših podređenih?
6. Što mislite da je glavna snaga vaše organizacije? Zašto?
7. Pod kojim okolnostima biste mogli varati?
8. Je li kupac uvijek u pravu?
9. Kad biste mogli urediti svijet prema jednom od tri principa - bez mana i nedostataka, bez problema, bez pravila - kako biste ga uredili?
10. Mogu li, po Vašem mišljenju, svi poslovni odnosi biti apsolutno jasni, a posebno u pogledu vremena ispunjenja obveza?
6.5. Tehnika procjene informacija tijekom intervjua
Koristite što više tehnika intervjua kako biste pravilno procijenili informacije koje dobivate.
1. Pitanja kandidatu (otvorena, zatvorena, alternativna, ponovljena, pojašnjavajuća, sekvencijalno pojašnjavajuća - lančano u kojima svako novo pitanje slijedi iz odgovora na prethodno).
2. Zahtjevi za primjerima iz osobnog iskustva.
3. Specifične situacije za analizu.
4. Igre igranja uloga.
5. Ugrađeni testovi i zadaci za intervjue.
6. Pismeni zadaci.
7. Provokacije.
8. Poziv kandidatu za postavljanje pitanja.
6.6. Analiza učinkovitosti intervjua
Učinkovitost intervjua izravno ovisi o njegovim rezultatima, odnosno o količini primljenih informacija i vremenu utrošenom na njegovo provođenje. Mogući ishodi intervjua:
1. Zaključak o kandidatu za predmetno radno mjesto.
2. Evidentirani zaključci o kandidatu za poziv na moguća radna mjesta u budućnosti.
3. Dobivanje korisnih poslovnih informacija od kandidata.
4. Uspostavljanje kontakta s prijaviteljem kao potencijalnim partnerom.
5. Pristup preko njega novim zanimljivim kontaktima.
6. Zaključak o temeljnoj nesvrsishodnosti daljnjeg rada sa
dana osoba. Zaključci:
1. Intervju nije beskoristan ako se dobije barem jedan od mogućih rezultata.
2. Kvantitetu i kvalitetu rezultata razgovora određuju:
- vještina anketara;
- trajanje razgovora;
- vrijednost kandidata.
3. U idealnom slučaju, struktura intervjua trebala bi uključivati specifična pitanja kako bi se dobili svi mogući podaci.
4. Ograničeno vrijeme razgovora treba iskoristiti prije svega za postizanje rezultata koji je njegov glavni cilj.
Glavne rezultate intervjua treba zabilježiti u pisanom obliku i sačuvati za budući rad. Ako se to ne učini, podaci se gube, a učinkovitost takvih aktivnosti smanjuje.
6.7. Tehnika izvještavanja o intervjuu
Trebat će vam neko vrijeme da završite materijale za intervju.
1. Kako ne biste propustili detalje, tijekom intervjua vodite bilješke na listovima intervjua. Ako u razgovoru sudjeluju i druge osobe (neposredni rukovoditelj, mentor), zabilježite njihova pitanja i odgovore na njih. Vođenje evidencije razgovora možete povjeriti tajnici ili kolegi.
2. Analizirati primljene informacije.
3. Odmah nakon razgovora porazgovarajte o rezultatima sa svim sudionicima intervjua.
4. Procijenite informacije.
5. Sažeti, zabilježiti u protokolu.
6. Pokušajte zakazati razgovore u prvoj polovici dana kako biste poslijepodne sastavili izvještaj o razgovoru i dogovorili ga sa svim sudionicima intervjua.
7. Nakon usuglašavanja izvješća sa sudionicima intervjua, sve prikupljene materijale za kandidata spremite u mapu. Za donošenje konačne odluke o kandidatu voditelj će morati analizirati sve prikupljene podatke.
UZORCI DOKUMENATA
IZVJEŠTAJ O INTERVJUU
"____" ___________200
Razgovor s kandidatom Ivanovim I.I.
na upražnjeno mjesto Voditelj prodaje
Profesionalno iskustvo je opsežno iu potpunosti odgovara predloženom radnom mjestu (sedam godina rada u prodaji, od čega pet na rukovodećim pozicijama).
Kandidat je aktivno slijedio svoje mogućnosti napredovanja. Izražena potreba za rast karijere i postizanje uspjeha. Ambiciozan. Sposoban za preuzimanje opravdanih rizika.
Inteligencija je visoka i odgovara obrazovanju. Kreativno razmišljanje, sposoban za nestandardan pristup rješavanju problema. Usmeni i pisani govor je vrlo razvijen. Rječnik je opsežan. Kritičan za informacije. Adekvatno procjenjuje svoje intelektualne sposobnosti, nastoji ih koristiti u poslu.
Raspoloženje je ujednačeno, razina samokontrole visoka. Suzdržano. Anksioznost je niska. Ponekad prgav, ali prgav. Ostavlja dojam emocionalno zrele osobe.
Društven, sposoban uspostavljati i održavati međuljudske kontakte. Preferira grupne aktivnosti. Aktivan u komunikaciji. Brzo se prilagođava timu i nastoji preuzeti ulogu vođe. Ponekad nepopustljiv, nije inferioran grupnom pritisku, ali prilično tolerantan prema mišljenjima i nedostacima drugih ljudi. Spremno prihvaća odgovornost za zajedničke akcije.
Samopoštovanje je odgovarajuće. Razina potraživanja je visoka. Razumije skrivene motive drugih. Pokazuje aktivno zanimanje za ljude.
Sadašnje mjesto rada ne zadovoljava njegove ambiciozne planove, ali o upravi govori s poštovanjem. Svrhovit, uporan, inicijativan. Sposoban za jasno Strateško planiranje. Brzo shvaća bit stvari, treniramo. Razumije i može u praksi primijeniti mehanizme svog poslovanja. Prihvaća punu odgovornost za svoje postupke. Sposoban za timski rad. Kao vođa jednako je orijentiran na osoblje i na zadatak. U napetim uvjetima pridržava se autoritarnog stila vođenja, u mirnijim uvjetima - demokratskog. Sposoban delegirati ovlasti i raspodijeliti odgovornost među podređenima.
Izgled je uredan. Dress code odgovara situaciji. Ponašanje je otvoreno i ravnopravno. Stav je uglavnom otvoren. Opširno odgovara. Ima prezentabilan izgled.
Razgovor je vodio HR manager
bili su prisutni _________________________________
Voditelj odjela nabave________________
Direktor marketinga________________
MOGUĆE GREŠKE
Tipične pogreške stručnjaka pri vođenju nestrukturiranog intervjua:
- nejasnoća i heterogenost osnova pri donošenju odluke o zapošljavanju;
- intuitivan izbor;
- precjenjivanje važnosti nekih čimbenika na štetu drugih;
- preferiranje sebi sličnih kandidata i odbijanje onih koji nisu;
- „kačenje“ na podnositelja zahtjeva određenih karakteristika koje se smatraju tipičnim u vezi s njegovom dobi, društvenim ili rodnim identitetom, kao i na temelju subjektivnog mišljenja ispitivača, na temelju različitih psiholoških stanja;
- pripisivanje kandidatu vještina koje se smatraju tipičnim za ljude sa sličnim radnim iskustvom;
- usporedbu kandidata međusobno, a ne u odnosu na kriterije uspješnosti u ovom poslu.
KONTROLNA PITANJA I ZADACI
Testni zadatak broj 1
Odaberite s popisa pet pitanja koja se mogu koristiti za procjenu sposobnosti kandidata za učinkovito obavljanje traženog posla.
1. U čemu ste posebno dobri? Zašto to misliš?
2. Opišite najbolje od svojih vođa ili podređenih s kojima ste radili.
3. Navedite svoje tri glavne funkcije ili odgovornosti na zadnjem radnom mjestu prema kojima se ocjenjivala uspješnost vaše aktivnosti.
4. Je li iskrenost uvijek najbolja politika?
5. Koja vam znanja nedostaju ili nedostaju na prethodnom poslu?
6. Navedite primjer dobro pripremljenog dokumenta.
7. Koliko puta dnevno šetate psa?
8. Kako ste se osjećali nakon zadnjeg otkaza?
9. Opišite svoj radni dan. Na primjer, jučer.
10. Što je s bivšim kolegama zbog kojih ste bili ljubomorni?
Testni zadatak broj 2
Odaberite s popisa pet pitanja koja vam mogu pomoći u procjeni stvarnog interesa kandidata za posao o kojem se radi.
1. Zašto uvijek radite sa šeficama?
2. Koji posao bi Vam najviše odgovarao?
3. Koju vrstu obuke namjeravate pohađati u bliskoj budućnosti?
4. Gdje se vidiš za pet godina?
5. Kako i po kojim kriterijima ćete donijeti odluku o zapošljavanju na novom mjestu?
6. Opišite situaciju u kojoj ste donijeli pogrešnu odluku.
7. Što bi vas moglo spriječiti da promijenite posao?
8. Koje pogodnosti zaposlenici mogu ostvariti preuzimanjem dodatnih ovlasti?
9. Kako ste prepoznali razloge lošeg rada podređenog?
10. U kojem slučaju ćete odbiti našu ponudu?
Testni zadatak broj 3
Odaberite s ponuđenog popisa pet izraza koji se odnose na upravljivost i kompatibilnost koji se mogu procijeniti kod kandidata.
1. Čimbenici koji osobu vežu za poduzeće.
2. Stav prema negativnim izjavama upućenim vama.
3. Samokritičnost osobe i adekvatnost mišljenja o sebi.
4. Način donošenja odluke o izboru novog posla.
5. Zdravstveno stanje podnositelja zahtjeva.
6. Navike i očekivanja ponašanja u grupi.
7. Osobne okolnosti i čimbenici (bračni status, mjesto stanovanja, itd.) koji utječu na sposobnost obavljanja potrebnih dužnosti.
8. Obrazovanje i stupanj teorijske pripremljenosti.
9. Iskustvo u uspostavljanju odnosa s drugima.
10. Motivi prelaska na drugo radno mjesto.
11. Pričljivost podnositelja zahtjeva.
12. Formiranje opće ocjene upravljivosti i kompatibilnosti pristupnika.
ODGOVORI NA TESTOVE
Testni zadatak broj 1
Odgovori: 1, 3, 5, 6, 9
Testni zadatak broj 2
Odgovori: 2, 4, 5, 7, 10
Testni zadatak broj 3
Odgovori: 2, 3, 6, 9, 12
Koriste se tehnologije uCoz
intervju za zapošljavanje i selekciju
selekcija osoblja i selekcijski intervju 2.2 procjena kandidata nakon intervjua Ovaj oblik procjene kandidata bit će prikladan ako slijedite preporučenu shemu za provođenje intervjua.
Protokol razgovora za posao
omogućit će vam usporedbu kvaliteta, vještina i sposobnosti kandidata traženih natječajem s njegovim objektivnim kvalitetama, vještinama i sposobnostima, odnosno usporedbu željenog i stvarnog.
4 glavna kriterija po kojima trebate procijeniti osobu na intervjuu
4 glavna kriterija po kojima trebate procijeniti osobu na intervjuu
- kako ne pasti pod čari lijepih djevojaka koje su došle na razgovor
- zašto pitati osobu o istoj stvari nekoliko puta
- četiri točna kriterija za ocjenjivanje kandidata
direktora i kadrovskih menadžera, prilikom ocjenjivanja kandidata, u pravilu, stavljaju na prvo mjesto osobne kvalitete pristupnik, opseg njegovih znanja i vještina.
kako procijeniti i testirati moralne vrijednosti ili svrhovitost zaposlenika u intervjuu: kako uzorak protokola pomaže?
kako procijeniti i testirati moralne vrijednosti ili svrhovitost zaposlenika u intervjuu: kako uzorak protokola pomaže? Prepoznavanje osobnih karakteristika kandidata za slobodnu poziciju jedan je od najvažnijih ciljeva regrutera. ne zaboravite na složenost ovog zadatka, jer većina podnositelja zahtjeva skriva svoje nedostatke i uljepšava svoje zasluge.
Odabrati kandidata i napraviti odgovarajuću analizu ponekad nije lako, zato postoje metode ocjenjivanja kandidata na razgovoru koje će kandidata izvesti na čistu vodu.
obrazac za ocjenjivanje zaposlenika
obrazac obrasca ocjenjivanja zaposlenika glava (ime, radno mjesto) odgovornosti poslova za proteklo razdoblje suglasnost s popisom odgovornosti aktivnosti za izvještajno razdoblje: postignuća (odnos odgovornosti i postignutih rezultata); procijenjene kvalitete (30-33); područja mogućih poboljšanja; potreba za posebnom obukom; potreba za mentorstvom; konačna ocjena na ljestvici od 5 stupnjeva Ocjena komentara menadžera ljudskih resursa može se formulirati na sljedeći način: nema potrebno stručno znanje i ne teži tome nema dovoljno stručnog znanja ima minimalno stručno znanje ima dovoljno stručnog znanja ima dobro stručno znanje ima veliko stručno znanje i može pružiti savjete o brojnim pitanjima
src=" "="" alt="Ocjenski list kandidata za posao">
Bodovna kartica razgovora s kandidatima
Evaluacijski list razgovora s kandidatom za radno mjesto Ocjena sukladnosti stavlja se na ljestvici od 5 stupnjeva za svaki parametar: X* (aritmetička sredina) nalazi se prema formuli: X*= (bodovi korespondencije / po broju parametara).
Kandidat je dobio osobni razgovor s poslodavcem. Preporuke: predlaže se okvirni popis pitanja koja se najčešće mogu postavljati tijekom intervjua (odgovaranje na pitanja treba biti kratko, jednostavno i prirodno).
Praksa vođenja ocjenjivačkih razgovora
Praksa vođenja ocjenjivačkih razgovora Obavljanje ocjenjivačkih razgovora (razgovora) s zaposlenicima trenutno tek ulazi u HR – život mnogih naših domaćih poduzeća. S tim u vezi, svaka tvrtka, pokušajem i pogreškom, pokušava razviti vlastiti jedinstveni pristup ovom području procjene osoblja.
I čini se da je sve u redu, ako ne i za jedan "ali".
Završna ocjena na razgovoru
Završni ocjenjivački list na razgovoru s kandidatom koji prolazi (Naziv radnog mjesta, odjeljak) Razina stručne osposobljenosti 1 - odsutnost prof. vještina; 3 - dobro znanje i vještine; 4 - visoko stručno znanje; Sposobnost samostalnog razmišljanja i rješavanja složenih problema 2 - konzultant je stalno potreban;
Predmet - Sustav rada s kadrovima
seminarski rad Sustav rada s kadrovima Osnova koncepta upravljanja kadrovima organizacije.
Proces odabira kadrova za upražnjeno radno mjesto.
Pravila za sastavljanje ocjenjivačkog lista kandidata i opis posla. Utvrđivanje broja osnovnih radnika i godišnjih prosječnih plaća.
Klikom na gumb "Preuzmi arhivu" besplatno ćete preuzeti potrebnu datoteku.
Kako obaviti razgovor za posao s kandidatom
Kako obaviti razgovor s kandidatom prilikom prijave za posao Često se u velikim tvrtkama za traženje kandidata i odabir osoblja angažiraju određene osobe - stručnjaci za zapošljavanje koji provode sve takve radnje.
Zapošljavanje
Obrazac za ocjenu kandidata nakon razgovora
Čim se za kandidatom zalupe vrata, nemojte to odgađati unedogled dok svježi dojmovi ne ispare, procijenite. Nakon što je donji obrazac ispunjen (i unaprijed ispisan prema uzorku), stavite ga u osobni dosje kandidata.
Ovaj oblik ocjenjivanja kandidata bit će zgodan ako ste slijedili preporučeni obrazac intervjua. Omogućit će vam usporedbu kvaliteta, vještina i sposobnosti kandidata traženih natječajem s njegovim objektivnim kvalitetama, vještinama i sposobnostima, odnosno usporedbu željenog i stvarnog.
Obrazac za ocjenu kandidata
PUNO IME. kandidat: _______________________________________________ ________________
Naziv radnog mjesta: ________________________________________________________________ ________________
Datum intervjua: "_________" ____________ 200__
Zakazano vrijeme početka intervjua __________________________ ________________
Stvarno vrijeme dolaska kandidata (u slučaju kašnjenja navesti razlog kašnjenja) ___________________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Karakterističan "Idealan" kandidat (željene kvalitete se upisuju u ovu rubriku nakon pregleda radnog mjesta) ________________________________________________________________
Relevantni podaci o kandidatu (u ovaj stupac upisati stvarne kvalitete kandidata) __ _________________________________________________________________ _____________ _
Razred
- Kat _____________________________________________________________ ________________
- Dob __________________________________________ _______________ _____________
- Obiteljski status ______________________________________________ _____________
- Nazivi obrazovnih ustanova u kojima bi kandidat mogao dobiti ono što je potrebno za uspješan završetak njihovog funkcionalne dužnosti znanje. Njegov željeni
usavršavanje i doškolovanje ________________________ _________________________________________________________________ - Nazivi mogućih pozicija koje kandidat obavlja._______
- Profil i nazivi tvrtki u kojima bi kandidat mogao steći i savladati vještine potrebne za radno mjesto.
- Minimalno iskustvo.
- Popis radnih obaveza koje je kandidat trebao obavljati.
- Poznavanje uredske opreme (računalo, fotokopirni uređaj, faks itd.), poznavanje softverskih proizvoda.
10. Stupanj posjeda strani jezik _______________
11. Stručna znanja i vještine koje kandidat zahtijeva.
- Prisutnost automobila, vozačka dozvola s naznakom kategorije, vozačko iskustvo.
- Dostupnost stambenog prostora, željeno mjesto stanovanja.
- Psihološke kvalitete koje će vam pomoći da se uspješno nosite službene dužnosti i naučiti nove vještine.
- Psihološke kvalitete nespojive s radom na ovoj poziciji
- Psihološke karakteristike koje omogućuju postizanje kompatibilnosti sa zaposlenicima izravno vezane uz budućeg zaposlenika i odgovarajuće korporativna kultura organizacije.
- Psihološke osobine nespojive s radom u ovoj tvrtki
- Dodatni zahtjevi.
Kratka informacija i mišljenje službeno koji je vodio prvi intervju (tj.
uzorak protokola intervjua
vaša neformalna ocjena kandidata) također je vrlo važna. U nastavku se nalazi obrazac pomoću kojeg možete ocijeniti kandidata. Za popunjavanje ovog obrasca u svakom retku zaokružite odgovarajući (vaše, po mogućnosti, objektivno mišljenje o kandidatu) broj. Izračunajte ukupnu ocjenu, maksimalna ocjena je 60, minimalna 12. Optimalnu ocjenu dobit će kandidat koji osvoji najviše tri trojke, s time da su preostale ocjene 4 i 5.
Nemojte se zbuniti pri ocjenjivanju izgled uz cijenu odjeće i osobni ukus kandidata, u rubrici izgled mislimo na urednost frizure, adekvatnu šminku i manikuru (ako je ispred vas žena), čistu, urednu odjeću primjerenu prilici , nenametljiv pribor. Osim boje glasa, morate obratiti pozornost na tempo govora, moguće nedostatke u izgovoru zvuka, vokabular i korištenje žargonskih riječi.
U stupcu tjelesne kondicije posebno pažljivo procijenite žene i starije osobe. Također je potrebno razlikovati kvalitete potrebne prilikom prijave na posao od onih koje se mogu brzo steći u procesu prilagodbe na radnom mjestu (kritičnost uvjeta).
IZGLED
- Neuredan
- Nemarnost u odjeći
- Uredan
- Posebnu pozornost posvećuje njihovom izgledu
- Grubo, dosadno
- nejasno
- Lijepo
- jasno, razumljivo
- Ekspresivan, energičan
PSIHIČKO STANJE
- Neugodan, nezdrav izgled
- Nedostatak energije, letargija
- Dobra fizička forma, dobar izgled
- Vesela, energična
- Vrlo energičan, u odličnoj formi
PONAŠANJE
- Živčani
- Stidljiv
- Maniran
- Napeto
- Posramljena
- Smiriti
- Adekvatan
- Izvanredno ostario
SAMOUVJERENOST
- Stidljiv
- Arogantan
- Dosljedan, utemeljen na dokazima
- Dovoljno samopouzdan
- pravolinijski
- Pokazuje samopouzdanje
- Neobično samouvjeren
NAČIN RAZMIŠLJANJA
- Nelogično
- neizvjesno
- nejasno
- Rasporedite po sitnicama
- Jasno izraženo, riječi adekvatne značenju
- Uvjerljivo
- Logično
- Izvanredna sposobnost logike mišljenja
FLEKSIBILNOST
- spora pamet, spora pamet
- Prihvaća ono što je rečeno
- Pažljiv, jasno izražava svoje misli
- Pametan, postavlja prava pitanja
- Neobična oštrina uma, uočava kompleks ideja
MOTIVACIJA I AMBICIJA
- Trom, neambiciozan
- Nedostatak interesa za samorazvoj
- Pokazuje želju za samorazvojem
- Određuje buduće ciljeve, želi uspjeti
- Visoke ambicije, samorazvoj
RADNO ISKUSTVO, OBRAZOVANJE
- Ne odgovara poziciji
- Nije relevantno, ali korisno
- U skladu
- Iznad potrebno
- Posebno pogodan
- Neprestano uči, napreduje
OSOBNOST KANDIDATA
- nezreo, impulzivan
- Tvrdoglav
- razuman, zreo
- Zadruga
- Odgovoran
- Zreo, samostalan
ODNOS PREMA PRETHODNOM MJESTU RADA
- Živo negativno
- Pokazuje nezadovoljstvo
- Izbjegava izravna pitanja
- Izražava pozitivan stav
- Pokazuje se pozitivno, objektivno ocjenjuje "+" i "-"
PONAŠANJE U EKSTREMNIM OKOLNOSTIMA
- Izražava krajnju neugodu ili agresiju
- vidno nervozan
- Ne izražava nelagodu, ne traži nastavak razgovora
- Pokazuje mirno držanje, nastavlja dijalog
- Adekvatno odgovara, traži načine za nastavak razgovora
Donesena odluka: "Prihvati" (), "Odbije" ()
Bodovne kartice za poticajna plaćanja koriste se kako bi se osigurala pravedna raspodjela naknada. Koje kriterije ocjenjivanja uključiti u ovaj dokument i kako ga ispuniti, reći ćemo u članku.
Iz članka ćete naučiti:
Gdje se primijeniti
Poslodavac je osobno odgovoran za učinkovitost svog poduzeća. On može samostalno odlučiti kako najbolje stimulirati svoje zaposlenike. Najučinkovitiji i najpoželjniji motivacijski poticaji su materijalni, što potvrđuju sociološka istraživanja i studije.
Tamo gdje se koristi sustav plaća po komadu, plaća zaposlenika izravno je "vezana" uz njegovu učinkovitost i produktivnost rada. Puno je teže ocijeniti učinak zaposlenika čija plaća ovisi o fiksnoj plaći i broju odrađenih sati. Radi povećanja motivacije onih koji rade na plaću isplaćuje se dodatak na stalni dio plaće. Kako bi se to pošteno izračunalo, neki poslodavci koriste evaluacijski list za isplate poticaja.
Varijabilna plaćanja koriste se u trgovačkim društvima i proračunskim organizacijama za motiviranje zaposlenika. Njihova veličina ovisi o učinkovitosti rada i opterećenju svakog od njih. Zakon o radu nije utvrđeno što može predstavljati poticajno plaćanje.
U praksi isplate koje određuju varijabilni dio plaće uključuju:
- bonusi temeljeni na učinku jedinice ili poduzeća;
- bonusi za provedbu i prekoračenje planiranih pokazatelja;
- dodatna plaćanja i dodaci za profesionalnost i iskustvo;
- nagrade za pobjedu na produkcijskom natjecanju itd.
Raspodjela naknada zaposlenicima vrši se na temelju evaluacijskog lista za stimulativne isplate. Evaluacijski list je popis kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja koji vam omogućuju da maksimalno objektivno ocijenite radni doprinos zaposlenika. Prilikom ispunjavanja u pravilu se koristi bodovni sustav.
Koji su kriteriji uključeni uincentive pay bodovni list
Poslodavci imaju mnogo alata koji im omogućuju manipuliranje varijabilnim dijelom zarade zaposlenika. Ovaj varijabilni dio ovisi o:
- radno iskustvo po struci ili radni staž u ovom poduzeću;
- postignuti rezultati;
- korištenje suvremenih metoda i tehnologija u radu;
- intenzitet i kvaliteta rada;
- stupanj odgovornosti, točnosti i savjesnosti;
- broj pritužbi i zahtjeva;
- osobni doprinos rješavanju zajedničkog problema i sl.
Za proračunske organizacije kriteriji koji vam omogućuju objektivnu procjenu doprinosa rada zaposlenika tijekom raspodjele ohrabrenje, postaviti u skladu s industrijom propisi. To se, primjerice, odnosi na zdravstvene, obrazovne i kulturne ustanove.
Vrednovni listovi za isplate poticaja u predškolskim odgojno-obrazovnim ustanovama, školama ili ambulantama izrađuju se na temelju akata djelatnosti. Kriteriji za ocjenjivanje utvrđeno lokalnim propisima. Iznos isplata poticaja vezan uz ove kriterije može se razlikovati i ovisi o načinu financiranja ustanove.
U komercijalnim strukturama evaluacijski listovi za poticajna plaćanja sastavljaju se uzimajući u obzir karakteristike djelatnosti poduzeća. Sastav kriterija koje oni uključuju mora biti dogovoren sa sindikatom ili drugim predstavničkim tijelom radnika i utvrđen, primjerice, Pravilnikom o nagradama.
Evaluacijski listovi mogu poslužiti i pri odabiru kandidata ili npr. kada se provjerava koliko zaposlenik ispunjava uvjete profesionalni standard. Oko, , saznajte iz članka časopisa " Direktor ljudskih resursa».
Koja strukturabodovna kartica za poticajna plaćanja
Zakon ne nudi jedinstveni obrazac evaluacijskog lista za isplate poticaja. Sam poslodavac može izraditi ovaj dokument i popraviti ga kao dodatak Pravilniku o bonusima.
Obrazac ocjenjivačkog lista sastoji se od 3 glavna dijela:
1. dio - personificiranje. Sadrži podatke o zaposleniku, njegovom položaju i odjelu u kojem radi.
2. dio - evaluacija. Izrađuje se u obliku tablice i za svaki od njih unose se potpuni podaci o kriterijima i pokazateljima ocjenjivanja. Ako je potrebno, tablica može sadržavati stupac "Napomena".
3. dio - sažetak. Označava informacije o ukupnoj procjeni koju je primio zaposlenik, a također stavlja datum sastavljanja. U ovom dijelu potrebno je predvidjeti mjesto za potpis predsjednika komisije za ocjenjivanje i potpis zaposlenika, kojim se potvrđuje činjenica upoznavanja.
Uzorak bodovne liste
Kako napunitibodovne kartice za poticajna plaćanja
Obračunske listove popunjava komisija za raspodjelu isplata poticaja. Postupak njegova formiranja, funkcije i ovlasti također bi trebali biti propisani Pravilnikom o bonusima. Povjerenstvo se formira od voditelja odjela i djelatnika. Komisija se može sastajati mjesečno, jednom tromjesečno ili povremeno - ovisno o tome koliko se redovito prikupljaju isplate poticaja. Možete saznati u detalje kako pravilno poticati zaposlenike i povećati učinkovitost rada u našem članku.
Bilješka! Zajedničkim popunjavanjem evaluacijskih lista za stimulativne isplate povećava se objektivnost raspodjele nagrada i razina povjerenja zaposlenika u odluke o visini doplata.
Na temelju rezultata popunjavanja lista za procjenu izračunava se iznos naknade i odražava u protokolu. Na temelju zapisnika sa sjednice povjerenstva i evaluacijskih lista za isplatu poticaja, voditelj izdaje nalog za isplatu nagrada radnicima.
Evaluacijski list za stimulativne isplate je zgodan oblik ocjenjivanja zaposlenika koji radi po satu. Dokument pomaže u određivanju njegovog radnog doprinosa. Objektivnost ocjene osigurava se kolegijalnošću odlučivanja.
| Obrazac za ocjenu rada zaposlenika za probni rad | |||||||||
| ispunjeno glavom | |||||||||
| Ime novog zaposlenika | |||||||||
| Položaj zaposlenika | |||||||||
| Podjela | |||||||||
| Početni datum | |||||||||
| Datum završetka probnog rada | |||||||||
| 1. Završetak dodijeljenog posla (svladava li u zadanom roku)? | |||||||||
| Na posao se troši puno više vremena nego što to nalaže iskustvo ili plan | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Na posao se troši mnogo manje vremena nego što nalaže iskustvo ili plan | |
| 2. Kvaliteta rada (koliko se pažljivo, točno, savjesno obavlja, nema li grešaka, uzimaju li se u obzir upute i gledište upravitelja?) | |||||||||
| Posao je stalno potrebno značajno prepravljati. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Rezultati rada uvijek su na visokoj razini | |
| 3. Razina stručno osposobljavanje(Je li zaposlenik dobro upućen u predmet svoje djelatnosti, ima li dovoljno kvalifikacijskih vještina za obavljanje dužnosti?) | |||||||||
| Poznavanje predmeta njihove djelatnosti je slabo, profesionalne vještine nisu dovoljno razvijene | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Dobro poznaje predmet svoje djelatnosti, ima visoku razinu razvoja profesionalnih vještina | |
| 4. Suradnja (surađuje li s kolegama pri rješavanju problema, postoji li spremnost na dijeljenje znanja i vještina, pružanje podrške, konzultira li se s kolegama pri rješavanju složenih, nestandardnih problema?) | |||||||||
| Ne voli i ne zna raditi u grupi, rijetko prihvaća i nudi pomoć | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Pokazuje jaku sklonost radu u grupi, uvijek učinkovito surađujući s drugima | |
| 5. Sposobnost poslovne komunikacije (zna li jasno izraziti svoje misli, slušati i razumjeti sugovornika?) | |||||||||
| Izjave zaposlenika teško se percipiraju; ne zna slušati sugovornika, ne teži međusobnom razumijevanju | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Govor zaposlenika je lako uočljiv, uvjerljiv; zna saslušati sugovornika, nastoji postići potpuno međusobno razumijevanje | |
| 6. Sposobnost prezentiranja informacija u pisanom obliku (možete li pripremiti dopis, izvješće, poslovno pismo?) | |||||||||
| Tekstove treba stalno prepravljati, jer. teško su razumljivi, nelogični, ne zadovoljavaju standarde jezika | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Tekstovi su uvijek logični, lako razumljivi, zadovoljavaju standarde | |
| 7. Neovisnost (može li obavljati dodijeljeni posao bez vanjske pomoći?) | |||||||||
| Bez vanjske pomoći, on ne zna što učiniti, pri najmanjoj poteškoći izgubljen je | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Čak i nestandardne i složene zadatke uspješno obavlja bez vanjske pomoći | |
| 8. Sposobnost da se započeti posao dovede do kraja (je li to sposoban bez opomena i stalnog nadzora od strane menadžmenta?) | |||||||||
| Zahtijeva stalno podsjećanje i strogu kontrolu radnog učinka | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Dobivši zadatak, uvijek dovede stvar do kraja bez opomena i kontrole | |
| 9. Sposobnost učenja (koliko lako percipira i asimilira nove informacije, brzo svladava nove vještine, primjenjuje stečena znanja i vještine u praksi?) | |||||||||
| Teško percipira nove informacije, vještine se formiraju sporo, u praksi se nova znanja i vještine primjenjuju u ograničenoj mjeri | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Lako usvaja nova znanja, vještine se formiraju brzo, odmah iu potpunosti primjenjuju u praksi | |
| Prosječni rezultat | |||||||||
| Skala preporučena za procjenu potencijala subjekta | |||||||||
| Prosječni rezultat | Potencijal zaposlenika | ||||||||
| do 3 | Ne odgovara poziciji | ||||||||
| 3 do 4 | Nepotpuna službena usklađenost | ||||||||
| 4 do 5 | Općenito, odgovara položaju | ||||||||
| 5 do 6 | U potpunosti odgovara poziciji | ||||||||
| Više od 6 | Zaslužuje unapređenje na višu poziciju | ||||||||
| Povratne informacije iz glave u slobodnom obliku: | |||||||||
| Riješenje: | |||||||||
| (probno razdoblje prošlo/probno razdoblje nije prošlo) | |||||||||
| Razlozi za priznavanje da zaposlenik nije položio test | |||||||||
| Broj | |||||||||
| Potpis | |||||||||
Popunjavanje evaluacijskog lista za provjeru učinkovitosti rada zaposlenika treba se provesti uzimajući u obzir zahtjeve za određeno radno mjesto. Poslodavac može sam odrediti zahtjeve ili ih preuzeti iz stručnog standarda.
Iz članka ćete naučiti:
Ocjenski list zaposlenika popunjava se u skladu s rezultatima njegovog profesionalnog djelovanja na temelju odabranih kriterija i sadrži stručnu ocjenu njegovog rada.
Preuzmite povezane dokumente:
Kako razviti karticu rezultata za procjenu učinka menadžera ljudskih resursa
Evaluacijski list za aktivnosti menadžera ljudskih resursa trebao bi sadržavati glavne zahtjeve za ovog stručnjaka:
- kako bi menadžer trebao regrutirati osoblje;
- koje metode i tehnologije koristiti;
- koje kategorije zaposlenika odabrati;
- u kojim rokovima zatvoriti slobodna radna mjesta;
- u kojoj količini (normativ) birati nove zaposlenike svaki mjesec;
Bodovna lista također pokazuje koliko je zaposlenika otišlo na posao i komentare upravitelja. Zatim ćete procijeniti koliko dobro voditelj ljudskih resursa ispunjava svaki od ovih zahtjeva (pogledajte primjer tablice rezultata u nastavku). 
U tablici direktor ljudskih resursa može prikazati svoje zaključke ili preporuke na temelju rezultata procjene, na primjer: „Procjena je uspješno prošla, ako je moguće povećati bonus dio plaće ili pozicije“ ili „Uočen je nesklad između pojedinih kompetencija, poslati ih na usavršavanje radi poboljšanja kvalitete rada. ”
Čak iu uvjetima jake zaposlenosti, ne treba jednostavno slati naredbe regrutu od strane rukovoditelja - koliko i za koje pozicije ljudi treba odabrati. Ako voditelj zapošljavanja nema pojma za što su zaposlenici potrebni, to će utjecati na kvalitetu njegova rada.
Ovisno o tome kako je proces zapošljavanja izgrađen u vašoj tvrtki, ili sami objasnite zadatak svom podređenom ili se pobrinite da regrut razjasni detalje s internim kupcima - voditeljima odjela koji se prijavljuju za traženje zaposlenika.
Nemoguće je suditi o kvaliteti odabira, samo automatski na temelju činjenice da su sva slobodna radna mjesta zatvorena i da novozaposleni zaposlenici trenutno rade. To uopće ne znači da su primljeni stručnjaci potrebne razine.
Uz glavno pitanje - imaju li potrebne kompetencije - postavljaju se i dodatna:
- Je li dodijeljeni proračun premašen?
- krše li se politika i pravila odabira,
- Poštuju li se zabrane, posebice u pogledu odabira rođaka?
Sve to potrebno je provjeriti i upisati u ocjenjivački list u obliku posebnih bodova.
Uzorak ocjenjivačkog lista za voditelja zapošljavanja.
Pročitajte više o ispunjavanju obrasca za procjenu aktivnosti voditelja zapošljavanja, pročitajte u .
Kako ocijeniti usklađenost kvalifikacija zaposlenika sa zahtjevima profesionalnog standarda
Ako uprava poduzeća odluči procijeniti profesionalnost zaposlenika prema standardima struke proučiti registar stručnih standarda i odrediti koji se zaposlenici mogu ocjenjivati. Odnosno, utvrditi koji zaposlenici od onih koji rade u tvrtki već imaju izdane stručne standarde.
Uskladiti opis poslova zaposlenika s popisom njegovih funkcija u stručnom standardu. Pogledajte kako su radne funkcije zaposlenika formulirane u njegovom opisu posla. Ako je tekst blizu, ne treba ništa učiniti. Ispada da ste jednom ispravno identificirali funkcije stručnjaka.
Trenutačno su promijenjeni ocjenjivački list i Pravilnik o atestiranju kako bi se uzeli u obzir profesionalni standardi. Prethodno se prilikom ocjenjivanja mjerilo ima li zaposlenik potrebna znanja, koja zaduženja ima. Samo su te stavke unesene u zapisnik.
Sada kada su se pojavili profesionalni standardi, u ocjenjivački list uvršteni su redovi “Obrazovanje” i “Praktično iskustvo”. Također su napravljene izmjene Pravilnika o certificiranju. Da bi se to postiglo, bilo je potrebno razjasniti što su profesionalni standardi, odobriti pravila ocjenjivanja.
Osnijte komisiju za ocjenjivanje.
Komisija će, zapravo, razmotriti materijale koje pripremite za nju, donijeti presudu - ispunjava li stručnjak standard ili ne. U komisiju uključite top menadžere, srednje menadžere i stručne djelatnike.
Ali u komisiju pozovite znanstvenika sa specijaliziranog sveučilišta. Posebno je potrebno - stručnjak sa sveučilišta će otvoreno i trezveno gledati na kompetencije vaših zaposlenika, što znači da rezultati procjene biti valjan i objektivan.
Nije potrebno pozvati mnogo stručnjaka. Dovoljno je da na sjednici povjerenstva sudjeluje jedan stručnjak sa sveučilišta. Ako trebate procijeniti mnogo zaposlenika, recimo više od 200, tada samo razmislite o sigurnosnoj mreži u slučaju da netko od stručnjaka ne može prisustvovati svim sastancima.
Što iz profesionalnog standarda uključiti u ocjenjivački list
Prva faza evaluacije.
Provjerite ima li zaposlenik dovoljno radnog iskustva? Kako biste odgovorili na ovo pitanje, pogledajte treći odjeljak profesionalnog standarda. Najveći je i sastoji se od paragrafa. Pronađite odlomak koji odgovara onim općenitim i jednostavnim radnim funkcijama zaposlenika koje ste ranije odabrali.
Pogledajte koji su zahtjevi za iskustvo navedeni u paragrafu. Srećom, nisu uvijek kruti. Ponekad umjesto broja koji označava minimalno iskustvo stoji crtica. Ako je navedeno minimalno iskustvo, morate provjeriti odgovara li ono stvarnom. Otvorite radnu knjižicu zaposlenika i izračunajte koliko je godina radio u željenom profilu. Preslikati sve stranice s evidencijom rada i predati komisiji.
Ako se ispostavi da zaposlenik nema dovoljno iskustva, sastavite zapisnik. Ispravite nedosljednost u njemu, razvijte akcijski plan.
Zadovoljava li stručna sprema zaposlenika uvjete stručnog standarda? Obrazovni zahtjevi navedeni su u trećem odjeljku. Napišite ih komisiji kako bi ona razumjela kako ocijeniti zaposlenika. Sada otvorite osobni dosje zaposlenika i pogledajte koje obrazovanje ima.
Također uzmite kopiju dokumenta o obrazovanju, pogledajte koje je sveučilište i na kojoj specijalnosti diplomirao. Napravite kopiju i predajte komisiji. Ona će provjeriti podatke o stručnoj spremi sa zahtjevima stručnog standarda.
Ukoliko se pokaže da stručna sprema ne odgovara, sastaviti zapisnik komisije. U njemu evidentirati da razina obrazovanja zaposlenika ne zadovoljava stručni standard. Upoznati zaposlenika s dokumentom pod potpisom. Razmislite što učiniti u ovom slučaju.
Druga faza procjene:
odgovaraju li vještine, sposobnosti i znanja profesionalnom standardu. Za svakoga funkcija rada u standardu je napravljena tablica u kojoj postoje tri odjeljka: „Radne radnje“, „Potrebne vještine“ i „ Potrebna znanja". Kopirajte sve što je navedeno u ovim odjeljcima. To je ono što treba ocijeniti.
Možda će vas zanimati:
- KPI - ključni pokazatelji uspješnosti zaposlenika