ورقة درجات الموظف. ورقة التقييم
من أجل تحقيق الهدف الاستراتيجي للمؤسسة - نمو الإنتاج عن طريق زيادة الأحجام ، وتحسين عمليات الإنتاج وزيادة الكفاءة التشغيلية ، قمنا بنقل الموظفين من نظام الأجور بالقطعة إلى نظام قائم على الوقت. لإنجاح هذا التحول ، قمنا أولاً بزيادة تحفيز الموظفين ؛ ثانيًا ، أبلغوهم بالمتطلبات الجديدة ، وثالثًا ، قدموا ملاحظات عالية الجودة بين الموظف ومشرفه المباشر. أداة فعالة في حل المهام المحددة هو تقييم الموظفين. كما ساعدتنا في إجراء "جرد للموارد البشرية".
بدأ تنفيذ مشروع تقييم العاملين في عام 2002 في أقسام الإنتاج (2.5 ألف شخص) بمبادرة من رؤساء هذه الأقسام. تم تحديد الأهداف التالية:
لفت انتباه الموظفين إلى معلومات حول أهداف المؤسسة والوحدة ومعايير الأداء المطلوبة.
إبلاغ الموظفين بالمتطلبات الموضوعة عليهم.
لتمكين الموظفين من إجراء التقييم الذاتي وتلقي تقييم الأداء ( تقييم الأداء) من المدير.
تحديد نقاط القوة والضعف لكل موظف وتحديد خطوات أخرى لتحسين مستوى الأداء.
الحصول على ردود الفعل من الموظفين على قضايا الأداء.
لزيادة فعالية الأنشطة ودرجة إدراك إمكانات الموظفين.
منذ بداية المشروع ، تقرر أن يشمل تقييم الموظفين جميع فئات الموظفين - من رؤساء الأقسام إلى العمال غير المهرة. تم تنفيذه تدريجيًا: إذا تم تقييم الموظفين في عام 2002 في ورشتي إنتاج ، فإن المشروع يعمل اليوم في جميع أقسام الإنتاج السبعة عشر في Zaporizhtransformator OJSC.
في مرحلة التطوير والتحضير للمشروع درسنا تجربة الشركات الأجنبية. تم تحديد اختيار طريقة التقييم من خلال استراتيجية التطوير المعتمدة للمؤسسة: يجب أن يحدث نمو أحجام الإنتاج وتحسين عمليات الإنتاج ، من بين أمور أخرى ، من خلال تحقيق إمكانات الأشخاص ، وبالتالي ، كان التقييم ليس مبررًا لاتخاذ قرارات الموظفين (على سبيل المثال ، تسريح العمال ، وتحديد الرواتب ، وما إلى ذلك).) ، ولكن من خلال طريقة التكوين أيديولوجيات التنمية. لقد ركزنا بشكل رئيسي على محادثة بناءة بين المدير والموظف حول ما يحتاجه لتطوير مهاراته في الأداء.
عند اختيار طريقة التقييم ، مثل التقييم بالنقاط والمقياس السلوكي تم أخذها في الاعتبار. القضبانومع ذلك ، من الصعب تقديم تغذية راجعة فعالة عند تقييم الموظفين باستخدام هذه الأساليب. بمعنى آخر ، لا تعطي المؤشرات الكمية (مقدار النقاط المتلقاة) فكرة عما يحتاج الموظف لتحسين الأداء من أجل زيادة كفاءة العمل. نتيجة لذلك ، اخترنا مزيجًا من طريقتين: تقييم الموظفين بناءً على الخصائص السلوكية ، والتي تم تجميعها بعد ذلك في الكفاءات ، والإدارة حسب الأهداف ( الإدارة بالأهداف ، MBO). يتيح لك إجراء مقابلة تقييم حول الكفاءات والأهداف الحصول على تعليقات فعالة من الموظف ويساعده في حل المهام.
خلق نماذج الكفاءةحدثت على عدة مراحل. اقترحت خدمة الإنتاج معاييرها الخاصة للتقييم ، مثل ، على سبيل المثال ، "المبادرة" ، "الاجتهاد" ، وأكملتها خدمة الموظفين بخصائص سلوكية من أجل وصف وفهم أكثر دقة للمعايير. بناءً على قوائم المعايير والخصائص السلوكية التي تم الحصول عليها ، تم تطوير نموذج الكفاءة.
في المستقبل ، من أجل صقل نموذج الكفاءة وتحسينه ، قمنا بتنظيم "ورشة عمل" ( ورشة عمل، اجتماع مجموعة العمل). وشارك في عملها مدير الإنتاج ومدير شؤون الموظفين ورؤساء الأقسام واختصاصي قسم شؤون الموظفين المسؤول عن المشروع. حدد رؤساء الأقسام أنفسهم الكفاءات الأساسية لفئات معينة من الموظفين. أسفرت المناقشات عن مجموعات من الكفاءات من أجل:
المديرين التنفيذيين(رؤساء العمال ، مشرفو الورديات ، رؤساء الأقسام ، المحطات ، المختبرات ، المكاتب ، إلخ) ؛
المتخصصين(بما في ذلك كبار المتخصصين وقادة الفريق) ؛
عمال.
خلال المناقشة ، فإن المعاييرتنفيذ إجراءات التقييم و أوراق التقييم (المرفقات 1). يتم ملء ورقة التقييم من قبل الموظف نفسه ومشرفه المباشر.
|
المرفقات 1 ورقة التقييم الموظف: _____________________________ المهنة ، ورشة العمل: ____________________
التقييم العام للرأس: _____________________________________________ موظف: أتفق / لا أتفق مع تقييم المدير ______________________ المتطلبات الجديدة لإجراءات العمال للفترة من: ________________ إلى: ________________ أهداف الموظف للفترة القادمة: ___________________________________ قمنا بتضمين كتلة "أهداف التطوير" ("المتطلبات الجديدة لإجراءات الموظف") في ورقة التقييم ، والتي تتضمن أهداف الموظف للفترة المقبلة ، بالإضافة إلى الكفاءات الجديدة التي ستكون من أولويات هذا الموظف في الفترة المقبلة ، وتدابير تطوير هذه الكفاءات. يختار المدير كفاءات جديدة من قائمة الكفاءات الواردة في لائحة تقييم الموظفين. لتقييم رؤساء الأقسام ، تم تطوير نماذج إضافية - "تقييم الأداء والنمو الوظيفي" و "تحديد الأهداف" ، والتي تشمل قوائم الكفاءات الإدارية. بعد انتهاء مرحلة مقابلة التقييم ، يتم نقل أوراق التقييم والاستبيانات المكتملة إلى قسم شؤون الموظفين لتحليلها. من أجل التنفيذ الفعال لمنهجية تقييم الموظفين ، كان من الضروري تدريب المديرين المباشرين لوحدات الإنتاج على إجراءات التقييم ، والتي قمنا بتعيين مستشار خارجي لها. أولاً ، تم عقد ندوة لمدة يومين حول التحفيز لرؤساء أقسام الإنتاج وندوة لمدة يوم ونصف لرؤساء الأقسام ورؤساء المكاتب والمراقبين (إجمالي 150 شخصًا). لتعريف المديرين التنفيذيين للإدارات بنظام تحفيز الموظفين ونظام تقييم الموظفين وأدواته ، عقد مدير الموارد البشرية عروضاً تقديمية لمشروع تقييم الموظفين في الأقسام. بعد ذلك ، تم إجراء تقييم موظفي كل دائرة وفقًا للمخطط التالي: المرحلة الأولى:عقد ندوات مع المديرين التنفيذيين لمحلات الإنتاج والمتخصصين في قسم تقييم الموظفين. المرحلة الثانية:إجراء مقابلات التقييم في الإدارات. المرحلة الثالثة:استجواب الموظفين بعد المقابلة ( التطبيق 2).
المرحلة الرابعة:"ورشة عمل" مع رؤساء الأقسام بناء على نتائج تقييم العاملين. الأهداف - لتدعيم مهارات إجراء المقابلات التقييمية والحصول على تقييم فعال استجابةوفقا للنتائج. بعد التقييم في كل وحدة ، استخلص المستشار الخارجي الاستنتاجات وقدم التوصيات التي تم استخدامها في المراحل اللاحقة. بعد تحليل الخبرة المتراكمة ، قمنا بتطوير معايير لإجراء التقييم: تواتر تقييم الموظفين- مرتين في السنة: رئيسي - في يوليو - أغسطس ، متوسط - في يناير - فبراير. (أصر رؤساء الأقسام الفرعية على ذلك ، لأن التقييم بفاصل ستة أشهر يبدو لهم أكثر فاعلية). الامتثال لتسلسل تقييم الموظفين:أولاً ، يجب أن يمر الإجراء من خلال رؤساء ونواب رؤساء الأقسام ، ثم مرؤوسيهم - رؤساء الأقسام ، والملاحظون ، والعمال في التسلسل المحدد. متعدد المراحل.يتم تقييم الموظفين على عدة مراحل: التقييم الذاتي للموظف ، ثم التقييم من قبل المشرف المباشر له / لها ، والتأكيد الإلزامي للتقييم من قبل مدير أعلى. وحدة التكنولوجيا المستخدمة(تعبئة أوراق التقييم والمقابلات وتحديد مجالات التطوير) لجميع الموظفين. لمراقبة عملية التقييم ، نستخدم أدوات مثل استبيان مقابلة التقييم الخاص بإدارة الموارد البشرية ، بالإضافة إلى مساعدة المستشارين الخارجيين للمديرين المباشرين في تفسير نتائج مقابلة التقييم. قبل إجراء الاستشارات ، يقوم المستشار الخارجي ، مع ممثلي خدمة الموظفين ، بتحليل البيانات الواردة. تؤخذ نتائج التقييم في الاعتبار في الأقسام عند مراجعة الرواتب. خلال المشاورات ، تتم مناقشة النتائج والمشكلات العملية ، ويتم وضع خطة لتحسين المقابلات التقييمية. لتقييم فعالية تنفيذ المشروع في المؤسسة ، أجرى خبراء مستقلون دراسة اجتماعية نفسية مرتين. في رأينا ، يرتبط تقييم الموظفين بالعمليات تدريب وتشكيل احتياطي الموظفين. في المرحلة الأولى من المشروع ، تم توجيه الجهود الرئيسية لإدخال التقنيات وتطوير الأدوات. في المستقبل ، نخطط لتوسيع نطاق المهام التي تم حلها بمساعدة تقييم الموظفين ، لتقوية ارتباطها بالعناصر الأخرى لنظام إدارة الموارد البشرية. لربط تقييمات الموظفين بشكل فعال بالتدريب ، يجب تدريب المديرين على تحديد احتياجات تدريب الموظفين وتقديم ملاحظات قيمة. هذه إحدى أولويات التقييم المقبل للموظفين. يمكن للموظفين الذين تم تقديرهم بشكل كبير من قبل مشرفهم المباشر ، بعد الاتفاق مع رئيس الوحدة ، تجديد احتياطي الموظفين الإداريين. وبهذه الطريقة ، نضمن قيام المديرين المباشرين بترشيح موظفيهم الموهوبين. يرتبط تقييم الموظفين أيضًا بنظام التحفيز ، وهذا هو العامل الرئيسي الذي يؤثر على تحديد مستوى أجور الموظفين. بناءً على نتائج مقابلة التقييم ، يسجل المدير التقييم العام للموظف في عمود "تقييم المدير". يتم تحديد التقييم العام من خلال مدى أهمية حقائق الأداء الجيد أو السيئ ، في رأيه ، ومدى قدرتها على التأثير على نجاح أو فشل الفريق ككل. بناءً على بيانات المسح وتحليل أوراق التقييم والاستبيانات ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية: ينظر معظم الموظفين إلى تقييم الموظفين على أنه أداة لزيادة الحافز. يقوم نظام التقييم بتنفيذ المهام التي تم إنشاؤه من أجلها. أصبح النظام وسيلة فعالة للتواصل بين الموظفين والمشرفين المباشرين عليهم. نواصل تحسين إجراءات التقييم لدينا وتعديلها بناءً على النتائج. وتحقيقا لهذه الغاية ، تقوم إدارة الموارد البشرية مع مستشار خارجي بعقد "ورش عمل" مع رؤساء الأقسام ، حيث يناقشون خلالها سبل تحسين فعالية وكفاءة الأدوات. على سبيل المثال ، بناءً على نتائج المناقشة ، تم تصحيح نماذج أوراق التقييم ، وتم إجراء تغييرات على اللوائح الخاصة بتقييم الموظفين. تقرر أيضًا تدريب المديرين المباشرين في الإدارة بالأهداف ، حيث تبين أنه ليس كل منهم قادر على صياغة الأهداف بشكل صحيح وتحديد المهام التي من شأنها أن تسمح بتحقيقها. بناءً على نتائج التقييم الأخير ، تم تحديد عدد من المهام لمزيد من التحسين في مشروع تقييم الموظفين. الأهداف الاستراتيجية: اضبط خطة تنفيذ إجراء التقييم بناءً على الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة (توجيه العميل) والمهام التكتيكية للأقسام الفردية. لتطوير وتنفيذ عدد من الأنشطة بالتعاون مع خدمة العلاقات العامة في المؤسسة لإبلاغ الموظفين بنتائج التقييم. تنفيذ إجراء تقييم الموظفين في أقسام المبيعات. المهام التكتيكية: تعيين الموظفين في الإدارات المسؤولة عن تنفيذ الإجراء وتنفيذ المعايير التي تضمن تنفيذه بجودة عالية. المهام التشغيلية: تطوير دليل تقييم الموظفين بحيث يكون في متناول جميع الموظفين. عقد الجلسات التنمية الفرديةمع رؤساء الأقسام لتطوير كفاءات إدارة شؤون الموظفين. إجراء تدريبات للمديرين المباشرين من أجل تطوير المهارات في تحديد الحاجة إلى تدريب الموظفين. حقق مشروع "تقييم الموظفين" المنفذ في مؤسستنا أهدافه بشكل عام. زادت إنتاجية وكفاءة العمالة في المصنع. من وجهة نظر الموظفين أنفسهم ، ساهم تقييم الموظفين في إنشاء ردود فعل فعالة من المديرين. وفقًا لمدير الإنتاج - العميل الرئيسي و "المحرك" للمشروع - أصبح التقييم أداة فعالة لإدارة الموظفين في سياق الانتقال إلى نظام الأجور المستند إلى الوقت. المادة المقدمة إلى بوابتنا | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
تم النشر في 31 مايو 2018
إدارة شؤون الموظفين / تقنيات البحث والاختيار وتكييف الموظفين في الشركة
6.1 التحضير للمقابلة
إجراء المقابلة هو أهم مرحلة في اختيار الموظفين ، والتي تلعب دورًا رئيسيًا في اتخاذ القرار النهائي ، حتى في الحالات التي يتم فيها استخدام طرق التقييم الأخرى معها. لذلك ، من الضروري التحضير الجاد والشامل للمقابلة.
يجب أن يكون لدى القائم بإجراء المقابلة فكرة واضحة عن الوظيفة الشاغرة التي سيتم مناقشتها أثناء المحادثة: الواجبات والمهام وطرق ووسائل حلها ، ونطاق العمل ، والمسؤولية ، والحقوق ، وعلاقات الخدمة ، وظروف العمل ومكان العمل.
بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يكون لدى الأخصائي الذي سيتحدث مع الموظف المستقبلي المعلومات التالية:
1. معلومات عن الشركة (الاسم ، وشكل الملكية ، والتاريخ ، والحجم ، والملف الشخصي ، والمنتجات ، ومؤشرات حجمها ، والمكان في السوق ، وثقافة الشركة).
2. معلومات حول الوحدة التي يتم فيها اختيار الموظف ، وقائدها وقواعد السلوك الجماعية في الفريق.
3. المتطلبات المهنية والشخصية للمرشحين ، خبرة سابقة مرغوبة ؛ بيانات عن عمل الموظف الذي شغل هذا المنصب من قبل.
4. حزمة التعويضات ( الأجروإجراءات استحقاقها ، والمكافآت ، والتأمين ، وتوفير سيارة ، وسداد نفقات استخدام النقل الشخصي ، والوجبات ، وما إلى ذلك).
5. فرص التدريب المتقدم والنمو المهني والوظيفي.
من الضروري تحديد وقت للمقابلة ، وإعداد غرفة مناسبة ، واستبيان يملأه المرشح قبل المحادثة ، ودراسة سيرته الذاتية ، وتحديد الأسئلة الرئيسية. يجب أن يكون القائم بإجراء المقابلة على دراية بالإجراءات والإجراءات والشروط لتقييم المتقدمين المقدمين ، بالإضافة إلى الخصائص الشخصية لأولئك الأشخاص الذين سيتخذون قرار التوظيف.
6.2 استراتيجية وتكتيكات المقابلة
تم تصميم مقابلة العمل لحل المهام التالية:
- تقييم قدرات المرشح لنوع معين من النشاط ؛
- تحليل مقارن لكفاءة المتقدمين للوظيفة ؛
- تزويد المرشح بمعلومات عن المنظمة لمساعدته على اتخاذ قرار بشأن التوظيف.
بالنظر إلى تفرد المقابلة كأسلوب لتقييم واختيار المرشحين ، من الضروري تحقيق أقصى قدر من الفعالية ، والتي تعتمد على تقنية إجراء المقابلة ، ومهنية المحاور.
سيساعد تنظيم كل من عملية قرار التوظيف ومنهجية المقابلة على تجنب الأخطاء الجسيمة المحتملة.
التأثيرات الداخلية التي تجعل إجراء المقابلات أمرًا صعبًا
الإنطباعات الأولى. غالبًا ما يستخلص المحاورون استنتاجات حول شخصية المرشح في غضون بضع دقائق في بداية المحادثة. بالنسبة لبقية الوقت ، يقومون بجمع المعلومات لدعم الانطباع الأول. هذا هو الحال عندما "يسمع الشخص فقط ما يريد أن يسمعه" ويقوم باختيار غير معقول.
الأفكار النمطية. يعتقد بعض المحاورين أن مجموعات معينة من الأشخاص لها خصائص خاصة (على سبيل المثال ، الرجال الملتحين غير جديرين بالثقة والنساء اللائي يرتدين النظارات يتمتعن بالذكاء).
تأثير الحافة (الأسبقية - الحداثة). يتم لفت الانتباه إلى المعلومات التي قيلت في بداية المحادثة أكثر من التي قيلت في المرحلة التالية. يمكن تفسير ذلك من خلال خصائص الذاكرة أو قوة الانطباعات الأولى.
تأثير التباين. يعتمد رأي المحاور للمرشح على حكمه على المتقدمين السابقين. من ناحية ، هذا يعني أنه سيتم اختيار الأفضل ، ومن ناحية أخرى ، تتم مقارنتها مع بعضها البعض ، وتقييمها فيما يتعلق ببعضها البعض ، وليس بمتطلبات العمل.
مثلي. يُعد القائمون بالمقابلات أكثر دعمًا للأشخاص الذين يشبهونهم في التربية والتعليم والخبرة العملية. حتى أن هناك أدلة على أنهم يفضلون المتقدمين الذين لديهم سلوك غير لفظي مشابه لسلوكهم (حركات العين ، والموقف ، وما إلى ذلك).
معلومات سلبية. تعطي المعلومات السلبية انطباعًا أقوى لدى المحاورين من المعلومات الإيجابية. هذا ملحوظ بشكل خاص إذا ظهرت معلومات سلبية في بداية المقابلة ، وبعد ذلك يبدأون تلقائيًا في البحث عن تأكيد إضافي للسلبية.
المودة الشخصية. يتم إعطاء درجة أعلى لأولئك المرشحين الذين يثيرون التعاطف ، بغض النظر عن العوامل الأخرى المتعلقة بالوظيفة. هذا رد فعل طبيعي لشخص ما ، ولكن ربما لا يضمن اختيار أفضل متقدم للوظيفة.
ينسخ. يختار القائمون على المقابلات الذين يفضلون نوع شخصية معين الأشخاص الذين يتطابقون معهم ، بغض النظر عن خصائصهم الأخرى. هذا يتعارض مع المحادثة وقد يؤدي إلى أن يكون الشخص المختار غير مناسب للوظيفة.
لهجة أجنبية أو محلية. غالبًا ما ينتهي الأمر بالباحثين عن عمل بلهجة أجنبية أو محلية في وضع غير مؤات مقارنة بمن ليس لديهم لهجات. ومع ذلك ، فإن هذا التأثير يكون أقل وضوحًا عندما يتعلق الأمر بالوظائف "غير المرموقة جدًا" ، وبالنسبة للعمل مع العملاء ، يفضل الأشخاص ذوو اللهجة المحلية.
تأثير الوقت الحقيقي. يعتقد الباحثون أن المرشح يتصرف أثناء الاجتماع بنفس الطريقة التي يتصرف بها في الحياة. هذا خطأ فادح ، حيث يميل الناس إلى الشعور بالتوتر أثناء المقابلات. والعكس صحيح: بعض المتقدمين قادرون على "التباهي" وخلال المحادثة يظهرون صفات لا يمتلكونها في الواقع.
تفضيلات الجنس. غالبًا ما يتم الحكم على المرشحات بشكل أكثر انتقادية من الرجال ، خاصة إذا كان الرجال مفضلين للوظيفة. على الرغم من وجود دليل على أن هذا الاتجاه هو سمة أكثر من النساء اللواتي يجرن المقابلات اللائي يعتبرن أن ممثلي النصف القوي للبشرية أكثر كفاءة ، بينما بالنسبة للأخير ، لا يبدو أن الجنس مهم.
6.3 تقنية المقابلة
بناء التواصل مع المرشح بطريقة تمكنه من التحدث معك بصراحة ويمكنك الحصول على المعلومات التي تحتاجها. للقيام بذلك ، شجع ، وادعم ، وأخذ زمام المبادرة وفي نفس الوقت كن قاسياً عند الضرورة.
تذكر أن 80-90٪ من الوقت في المرحلة الأولى من المقابلة ، يجب على مقدم الطلب التحدث.
من أجل استخدام نتائج المحادثة بشكل صحيح ، تحتاج إلى تسجيل البيانات الواردة. اكتب النقاط والعبارات الرئيسية ، بالإضافة إلى تعليقاتك حول خصائص السلوك البشري.
لكل كفاءة ، من الضروري جمع 2-3 حقائق على الأقل من تجربة المرشح. من المستحسن أن تكون معلومات إيجابية وسلبية.
تقييم المتقدم فقط بعد انتهاء المقابلة.
لا تقترح إجابات. يجب ألا يكون لدى محادثك انطباع بأن هناك إجابات صحيحة وخاطئة.
مخطط بناء مقابلة
المرحلة 1. مقدمة ، إنشاء الاتصال
1. قدم نفسك.
2. تحديد الغرض من المقابلة وإجراءاتها.
3. حذر المرشح من أنك ستقوم بتدوين الملاحظات.
4. اطرح سؤالًا تمهيديًا عامًا (على سبيل المثال: "أين كنت تعمل من قبل؟").
المرحلة 2. الجزء الرئيسي من المقابلة
1. اكتشف الكفاءات قيد التقييم.
2. دعوة المرشح لإضافة معلومات عن نفسه حسب تقديره.
3. وفر فرصة لطرح الأسئلة عليك.
كلما زادت معرفتك بمقدم الطلب قبل المقابلة ، قل الوقت الذي ستقضيه في توضيح هذه المعلومات أثناء المقابلة. يشمل التحضير:
مراجعة الوثائق. اجمع جميع مستندات المرشح المتاحة - السير الذاتية والاستبيانات والنتائج المسجلة محادثات هاتفية- وحدد من محتواها معلومات حول تجربة العمل الأكثر أهمية لهذا المنصب.
خبرة في العمل. اقرأ المعلومات التي تتطابق مع خبرة العمل لمقدم الطلب الذي تهتم به. ضع علامة لنفسك على ما يبدو غير واضح بالنسبة لك ، والذي ترغب في الحصول على مزيد من المعلومات عنه.
فجوات في نشاط العمل. ضع علامة لنفسك على الفجوات في العمل أو نشاطات التعلممُرَشَّح. أثناء المقابلة ، ستكون قادرًا على مناقشة هذه الأمور معه من أجل إثبات قضيتهم واستخلاص استنتاجات حول سجل المرشح.
الغرض الرئيسي من مراجعة الخبرة هو الاكتساب فقط معلومات عامة، بينما لا تقضي أكثر من 5-8 دقائق. إذا بدأ المحاور في الخوض في التفاصيل ، فذكره بأدب أنه في هذه المرحلة ، هذه المعلومات ليست ضرورية بالنسبة لك بعد.
بعد الانتهاء من جزء المراجعة ، انتقل إلى الأسئلة السلوكية المعدة. أخبر المرشح أن المحادثة التالية ستكون أكثر ديناميكية ، ومن المرغوب فيه أن يجيب بأكبر قدر ممكن من التفاصيل.
مهم
لا تحاول في هذه المرحلة تكوين انطباع نهائي عن مقدم الطلب. اكتب النتائج الرئيسية حتى تتمكن من العودة إليها لاحقًا.
إيلاء المزيد من الاهتمام للدراسة الحديثة وخبرات العمل الأكثر صلة بالموضع المعني وذات الصلة بالموضوع. لا تسأل الكثير من الأسئلة حول الأحداث الماضية.
إذا تحدث أحد المرشحين عما أعجبه أو لم يعجبه في وظيفته السابقة ، فسيساعدك ذلك على قياس دوافعه.
لا تقنع نفسك بأن فجوات العمل هي علامة سيئة. من الضروري معرفة أسبابهم.
المرحلة 3. الانتهاء من المقابلة
1. تزويد المرشح بمعلومات عن الوظيفة الشاغرة.
2. أخبرنا عن الخطوات التالية وإجراءات الاختيار. لإكمال المقابلة ، يجب عليك:
- مراجعة ملاحظاتك لتحديد ما إذا كنت بحاجة إلى معلومات إضافية أو أي توضيح (إذا لزم الأمر ، اطرح الأسئلة على الفور) ؛
- إجراء الاختبار (إذا لزم الأمر) ؛
- أخبر عن الوظيفة والشركة ، أجب على أسئلة المرشح ؛
- أنهِ المقابلة: اشرح الإجراء الإضافي واشكر المحاور.
6.4. تطوير هيكل المقابلة بما يتوافق مع خصوصيات الوظيفة الشاغرة
أحد العوامل الرئيسية لنجاح المقابلة هو هيكلها المدروس. لتوليد قائمة من الأسئلة لتحديد الكفاءات اللازمةمرشح ، يقترح استخدام الجدول التالي.
تكوين الأسئلة بناءً على تقييم المهام المقابلة للمنصب وطريقة حلها والكفاءات اللازمة.
أهم 10 أسئلة مقابلة
1. صِف نفسك باستخدام الصفات فقط.
2. حدد أكبر نجاح وأكبر خطأ في حياتك المهنية.
3. ما هو أخطر نقد وجه لك على الإطلاق؟
4. صِف ، من فضلك ، أفضل قادتك أو مرؤوسيك الذين عملت معهم.
5. ما الذي سيحاول رئيسك السابق تحسينه فيك؟
6. إذا تكررت السنوات العشر الأخيرة من حياتك المهنية ، فماذا ستفعل بشكل مختلف؟
7. صِف أصعب قرار اتخذته على الإطلاق. إذا نظرنا إلى الوراء ، هل كان قرارك هو أفضل قرار ممكن؟ لماذا نعم او لماذا لا؟
8. إذا تحدثت إلى مديرك (الحالي أو السابق) ، فما هي نقاط القوة والضعف التي سيشير إليها عنك؟
9. لنفترض أنك تعمل بالفعل في شركتنا منذ ثلاثة إلى ستة أشهر ، لكن الأمور لا تسير على ما يرام. ما رأيك قد لا يعمل ولأي أسباب؟
10. ما الذي يمكن أن يجعل يوم عملك جيدًا حقًا؟ إذا كنت مستاءً بحلول المساء ، فما الذي يمكن أن يقودك إلى مثل هذه الحالة؟
عشرة من أكثر أسئلة المقابلة "غير المريحة"
1. ما هي المعتقدات الإدارية التي قمت بتكوينها؟
2. ما هو الأهم بالنسبة لك - الحقيقة أم الراحة؟
3. من ماذا تعلمت أكثر: نجاحاتك أم أخطائك؟
5. ما مدى تساهل موقفك تجاه أخطاء مرؤوسيك التي تم الكشف عنها خلال العام؟
6. ما رأيك هو القوة الرئيسية لمنظمتك؟ لماذا ا؟
7. تحت أي ظروف يمكنك الغش؟
8. هل العميل دائما على حق؟
9. إذا كان بإمكانك تنظيم العالم وفقًا لأحد المبادئ الثلاثة - لا عيوب ونقص ، ولا مشاكل ، ولا قواعد - كيف يمكنك ترتيب ذلك؟
10. برأيك ، هل يمكن أن تكون جميع علاقات العمل واضحة تمامًا ، على وجه الخصوص ، من حيث توقيت الوفاء بالالتزامات؟
6.5. تقنية لتقييم المعلومات أثناء المقابلة
استخدم أكبر عدد ممكن من طرق المقابلة لتقييم المعلومات التي تتلقاها بشكل صحيح.
1. أسئلة للمرشح (مفتوح ، مغلق ، بديل ، متكرر ، توضيح ، توضيح تسلسلي - السلاسل التي يتبع فيها كل سؤال جديد من الإجابة إلى السؤال السابق).
2. طلبات للحصول على أمثلة من تجربة شخصية.
3. حالات محددة للتحليل.
4. ألعاب لعب الدور.
5. اختبارات ومهام المقابلة المضمنة.
6. التكليفات الكتابية.
7. الاستفزازات.
8. دعوة المرشح لطرح الأسئلة.
6.6. تحليل فعالية المقابلة
تعتمد فعالية المقابلة بشكل مباشر على نتائجها ، أي مقدار المعلومات الواردة والوقت الذي يقضيه في إجرائها. النتائج المحتملة للمقابلة:
1. استنتاج بشأن المرشح للمنصب المعني.
2. استنتاجات مسجلة حول مقدم الطلب للدعوة للمناصب المحتملة في المستقبل.
3. الحصول على معلومات تجارية مفيدة من المرشح.
4. إقامة اتصال مع مقدم الطلب كشريك محتمل.
5. الوصول من خلاله إلى جهات اتصال جديدة مثيرة للاهتمام.
6. استنتاج بشأن عدم الجدوى الأساسية لمزيد من العمل مع
شخص معين. الاستنتاجات:
1. لا تكون المقابلة عديمة الجدوى إذا تم الحصول على واحدة على الأقل من النتائج المحتملة.
2. يتم تحديد كمية ونوعية نتائج المحادثة من خلال:
- مهارة المحاور.
- مدة المحادثة
- قيمة المرشح.
3. من الناحية المثالية ، يجب أن يتضمن هيكل المقابلة أسئلة محددة للحصول على جميع البيانات الممكنة.
4. يجب استخدام الوقت المحدود للمقابلة في المقام الأول لتحقيق النتيجة التي هي هدفها الرئيسي.
يجب تسجيل النتائج الرئيسية للمقابلة كتابة وحفظها للعمل المستقبلي. إذا لم يتم ذلك ، فستفقد البيانات ، وتقل فعالية هذه الأنشطة.
6.7 تقنية إعداد تقارير المقابلة
سوف يستغرق الأمر بعض الوقت لإكمال مواد المقابلة.
1. حتى لا تفوتك التفاصيل ، يجب أن تدون ملاحظاتك على أوراق المقابلة أثناء المقابلة. إذا شارك أشخاص آخرون في المقابلة (مشرف مباشر ، مرشد) ، سجل أسئلتهم وأجوبتهم عليها. يمكنك تكليف حفظ السجلات الخاصة بالمقابلة إلى سكرتير أو زميل.
2. تحليل المعلومات الواردة.
3. مباشرة بعد المقابلة ، ناقش النتائج مع جميع المشاركين في المقابلة.
4. تقييم المعلومات.
5. تلخيص ، سجل في البروتوكول.
6. حاول تحديد موعد للمقابلات في النصف الأول من اليوم من أجل تجميع تقرير عن المقابلة في فترة ما بعد الظهر والاتفاق على ذلك مع جميع المشاركين في المقابلة.
7. بعد الاتفاق على التقرير مع المشاركين في المقابلة ، قم بحفظ جميع المواد التي تم جمعها عن المرشح في ملف. لاتخاذ قرار نهائي بشأن المرشح ، سيحتاج المدير إلى تحليل جميع البيانات التي تم جمعها.
نماذج المستندات
تقرير مقابلة
"____" ___________200
مقابلة مع المرشح إيفانوف آي.
على ال المنصب الشاغرمدير المبيعات
الخبرة المهنية واسعة وتتوافق تمامًا مع الوظيفة المقترحة (سبع سنوات من العمل في المبيعات ، خمسة منهم في مناصب قيادية).
تابع المرشح بنشاط فرص ترقيته. أعرب عن الحاجة ل النمو الوظيفيوتحقيق النجاح. طموح. قادر على تحمل مخاطر مبررة.
الذكاء مرتفع ويتوافق مع التعليم. التفكير الإبداعي ، القادر على اتباع نهج غير قياسي لحل المشكلات. الكلام الشفوي والمكتوب متطور للغاية. المفردات واسعة النطاق. حاسمة للمعلومات. يقيم بشكل مناسب قدراته الفكرية ويسعى إلى استخدامها في الأعمال التجارية.
المزاج حتى ، ومستوى ضبط النفس مرتفع. المقيد. القلق منخفض. أحيانًا يكون سريع الغضب ، لكنه سريع الغضب. يعطي انطباع الشخص الناضج عاطفيا.
مؤنس ، قادر على إقامة علاقات شخصية والحفاظ عليها. يفضل الأنشطة الجماعية. نشط في الاتصال. يتكيف بسرعة مع الفريق ويسعى لتولي دور القائد. أحيانًا يكون مستعصًا على الحل ، وليس أدنى من ضغط المجموعة ، ولكنه متسامح تمامًا مع آراء وعيوب الآخرين. يقبل عن طيب خاطر مسؤولية الأعمال المشتركة.
احترام الذات كاف. مستوى المطالبات مرتفع. يفهم الدوافع الخفية للآخرين. يظهر اهتمامًا نشطًا بالناس.
مكان العمل الحالي لا يرضي خططه الطموحة ، لكنه يتحدث باحترام عن الإدارة. مبادرة هادفة ومستمرة. قادرة على الوضوح تخطيط استراتيجي. يدرك بسرعة جوهر الأمر ، ونحن نتدرب. يفهم ويمكن أن يطبق آليات عمله. يتحمل المسؤولية الكاملة عن أفعاله. قادرة على العمل في فريق. كقائد ، فهو موجه بالتساوي إلى الموظفين والمهمة. في ظل ظروف متوترة ، يتمسك بأسلوب القيادة الاستبدادي ، في ظروف أكثر هدوءًا - أسلوب ديمقراطي. قادرة على تفويض السلطة وتوزيع المسؤولية بين المرؤوسين.
المظهر أنيق. قواعد اللباس المناسب للموقف. السلوك مفتوح ومتساو. الموقف مفتوح في الغالب. الإجابات على نطاق واسع. له مظهر أنيق.
أجرى المقابلة مدير الموارد البشرية
___________________________________________ كنا حاضرين
رئيس قسم المشتريات _________________
مدير تسويق________________
أخطاء محتملة
الأخطاء النموذجية التي يرتكبها المتخصصون عند إجراء مقابلة غير منظمة:
- غموض وعدم تجانس الأسباب عند اتخاذ قرار بشأن التوظيف ؛
- اختيار حدسي
- المبالغة في تقدير أهمية بعض العوامل على حساب عوامل أخرى ؛
- تفضيل المرشحين الذين يشبهونهم ورفض غيرهم ؛
- "تعليق" على مقدم الطلب بعض الخصائص التي تعتبر نموذجية فيما يتعلق بهويته العمرية أو الاجتماعية أو الجنسية ، وكذلك بناءً على الرأي الشخصي للمقابل ، بناءً على ظروف نفسية مختلفة ؛
- إسناد مهارات مقدم الطلب التي تعتبر نموذجية للأشخاص الذين لديهم خبرة عمل مماثلة ؛
- مقارنة المرشحين فيما بينهم ، وليس بالنسبة لمعايير النجاح في هذا العمل.
أسئلة التحكم والمهام
مهمة الاختبار رقم 1
اختر من قائمة الأسئلة الخمسة التي يمكن استخدامها لتقييم قدرة المرشح على أداء العمل المطلوب بشكل فعال.
1. ما الذي تجيده بشكل خاص؟ لماذا تظن ذلك؟
2. صِف ، من فضلك ، أفضل قادتك أو مرؤوسيك الذين عملت معهم.
3. يرجى تسمية وظائفك أو مسؤولياتك الرئيسية الثلاث في وظيفتك الأخيرة ، والتي تم على أساسها تقييم نجاح نشاطك.
4. هل الصدق هو أفضل سياسة دائمًا؟
5. ما هي المعرفة التي تفتقر إليها أو تفتقر في عملك السابق؟
6. يرجى تقديم مثال لوثيقة جيدة الإعداد.
7. كم مرة في اليوم تمشي كلبك؟
8. كيف كان شعورك بعد آخر تسريح لك؟
9. يرجى وصف يوم عملك. على سبيل المثال ، أمس.
10. ماذا عن زملائك السابقين جعلك تغار؟
مهمة الاختبار رقم 2
اختر من قائمة الأسئلة الخمسة التي يمكن أن تساعدك في تقييم الاهتمام الحقيقي للمرشح بالوظيفة المعنية.
1. لماذا تعمل دائمًا مع المديرات؟
2. ما الوظيفة التي تناسبك أكثر؟
3. ما هو نوع التدريب الذي تنوي القيام به في المستقبل القريب؟
4. أين ترى نفسك بعد خمس سنوات؟
5. كيف وبأي معايير ستتخذ قرارًا بشأن التوظيف في مكان جديد؟
6. صِف الموقف الذي اتخذت فيه القرار الخاطئ.
7. ما الذي يمكن أن يمنعك من تغيير الوظائف؟
8. ما هي المزايا التي يمكن للموظفين الحصول عليها من خلال تولي صلاحيات إضافية؟
9. كيف تعرفت على أسباب الأداء الضعيف للمرؤوس؟
10. في أي حالة سترفض عرضنا؟
رقم مهمة الاختبار 3
حدد من القائمة المقدمة خمسة تعبيرات تتعلق بالإدارة والتوافق يمكن تقييمها في المرشح.
1. العوامل التي تربط الشخص بالشركة.
2. الموقف من التصريحات السلبية الموجهة لك.
3. النقد الذاتي للإنسان وكفايته في رأيه عن نفسه.
4. طريقة لاتخاذ قرار بشأن اختيار وظيفة جديدة.
5. صحة مقدم الطلب.
6. عادات وتوقعات السلوك في المجموعة.
7. الظروف والعوامل الشخصية (الحالة الاجتماعية ، محل الإقامة ، إلخ) التي تؤثر على القدرة على أداء الواجبات المطلوبة.
8. التعليم ومستوى الاستعداد النظري.
9. خبرة في تكوين العلاقات مع الآخرين.
10. دوافع الانتقال إلى وظيفة أخرى.
11. ثرثرة مقدم الطلب.
12. تشكيل تقييم عام لقابلية الإدارة والتوافق مع مقدم الطلب.
الإجابات على الاختبارات
مهمة الاختبار رقم 1
الإجابات: 1 ، 3 ، 5 ، 6 ، 9
مهمة الاختبار رقم 2
الإجابات: 2 ، 4 ، 5 ، 7 ، 10
رقم مهمة الاختبار 3
الإجابات: 2 ، 3 ، 6 ، 9 ، 12
التقنيات المستخدمة uCoz
مقابلة التوظيف والاختيار
اختيار الموظفين ومقابلة الاختيار 2.2 تقييم المرشح بعد المقابلة سيكون هذا الشكل من التقييم للمرشح مناسبًا إذا اتبعت المخطط الموصى به لإجراء المقابلة.
بروتوكول مقابلة العمل
سيسمح لك بمقارنة صفات ومهارات وقدرات المرشح المطلوبة للوظيفة الشاغرة بصفاته الموضوعية ومهاراته وقدراته ، أي لمقارنة المرغوبة والفعلية.
4 معايير رئيسية تحتاج من خلالها إلى تقييم شخص ما في مقابلة
4 معايير رئيسية تحتاج من خلالها إلى تقييم شخص ما في مقابلة
- كيف لا تقع تحت تأثير تعويذة الفتيات الجميلات اللواتي جئن للمقابلة
- لماذا تسأل الشخص عن نفس الشيء عدة مرات
- أربعة معايير صحيحة لتقييم المتقدمين
المدراء ومديرو الموارد البشرية ، عند تقييم المتقدمين ، كقاعدة عامة ، يضعون في المقام الأول الجودة الشخصيةمقدم الطلب ، نطاق معرفته ومهاراته.
كيفية تقييم واختبار القيم الأخلاقية أو العزيمة للموظف في مقابلة: كيف تساعد عينة البروتوكول؟
كيفية تقييم واختبار القيم الأخلاقية أو العزيمة للموظف في مقابلة: كيف تساعد عينة البروتوكول؟ تحديد الخصائص الشخصية للمرشح لمنصب حر هو أحد أهم أهداف المجند. لا تنسى مدى تعقيد هذه المهمة ، لأن معظم المتقدمين يخفون عيوبهم ويزينون مزاياهم.
في بعض الأحيان ، لا يكون اختيار المرشح وإجراء التحليل المناسب أمرًا سهلاً ، ولهذا السبب توجد طرق لتقييم المرشح في مقابلة من شأنها إحضار مقدم الطلب إلى مياه نظيفة.
استمارة تقييم الموظف
شكل مدير صحيفة تقييم الموظف (الاسم ، المنصب) مسؤوليات الوظيفة للفترة الماضية الاتفاق مع قائمة أنشطة المسؤوليات لفترة التقرير: الإنجازات (ارتباط المسؤوليات والنتائج المحققة) ؛ الصفات المقدرة (30-33) ؛ مجالات التحسين الممكنة ؛ الحاجة إلى تدريب خاص ؛ الحاجة إلى التوجيه. يمكن صياغة التقييم النهائي على مقياس من 5 نقاط تقييم تعليقات مدير الموارد البشرية على النحو التالي: ليس لديه المعرفة المهنية اللازمة ولا يسعى جاهداً لأنه ليس لديه معرفة مهنية كافية لديه الحد الأدنى من المعرفة المهنية لديه معرفة مهنية كافية لديه معرفة مهنية جيدة لديه معرفة مهنية كبيرة ويمكن أن تقدم المشورة بشأن عدد من القضايا
src = "" = "" alt = "ورقة تقييم المتقدم للوظيفة">
بطاقة أداء مقابلة المرشح
يتم وضع ورقة تقييم مقابلة المرشح للوظيفة تقييم المطابقة على مقياس مكون من 5 نقاط لكل معلمة: X * (الوسط الحسابي) تم العثور عليها وفقًا للصيغة: X * = (تقييم المطابقة / لكل عدد من المعلمات).
حصل المرشح على مقابلة شخصية مع صاحب العمل. التوصيات: يتم اقتراح قائمة تقريبية بالأسئلة التي يمكن طرحها في أغلب الأحيان أثناء المقابلة (يجب أن تكون الإجابة على الأسئلة قصيرة وسهلة وطبيعية).
ممارسة إجراء مقابلات التقييم
ممارسة إجراء المقابلات التقييمية إن إجراء مقابلات التقييم (المحادثات) مع الموظفين العاملين هو في الوقت الحالي مجرد بداية للدخول في مجال الموارد البشرية - حياة العديد من مؤسساتنا المحلية. في هذا الصدد ، تحاول كل شركة ، عن طريق التجربة والخطأ ، تطوير نهجها الفريد في هذا المجال من تقييم الموظفين.
ويبدو أن كل شيء على ما يرام ، إن لم يكن لأحد "لكن".
ورقة التقييم النهائي في المقابلة
ورقة التقييم النهائية في مقابلة المرشح الناجح (اسم المنصب ، القسم) مستوى المهارة المهنية 1 - غياب الأستاذ. مهارة؛ 3 - المعرفة والمهارات الجيدة ؛ 4 - معرفة مهنية عالية ؛ القدرة على التفكير بشكل مستقل وحل المشكلات المعقدة 2 - مطلوب استشاري باستمرار ؛
الدورات الدراسية - نظام العمل مع الموظفين
ورقة مصطلح نظام العمل مع الموظفين أساس مفهوم إدارة شؤون الموظفين في المنظمة.
عملية اختيار الموظفين للوظيفة الشاغرة.
قواعد لتجميع ورقة تقييم مرشح و المسمى الوظيفي. تحديد عدد العمال الرئيسيين ومتوسط الأجور السنوية.
بالنقر فوق الزر "تنزيل الأرشيف" ، ستقوم بتنزيل الملف الذي تريده مجانًا.
كيفية إجراء مقابلة عمل مع مرشح
كيفية إجراء مقابلة مع مرشح عند التقدم لوظيفة في كثير من الأحيان ، في الشركات الكبيرة ، للبحث عن المتقدمين واختيار الموظفين ، يتم تعيين أشخاص معينين - مجندون متخصصون ينفذون كل هذه الإجراءات.
توظيف
استمارة تقييم المرشح بعد المقابلة
بمجرد أن يغلق الباب خلف المرشح ، لا تؤجله إلى أجل غير مسمى حتى تتبخر الانطباعات الجديدة ، قم بتقييمه. بعد إكمال النموذج أدناه (وطباعته مسبقًا وفقًا للعينة) ، ضعه في الملف الشخصي للمرشح.
سيكون هذا النموذج من تقييم المرشح مفيدًا إذا اتبعت نمط المقابلة الموصى به. سيسمح لك بمقارنة صفات ومهارات وقدرات المرشح المطلوبة للوظيفة الشاغرة بصفاته الموضوعية ومهاراته وقدراته ، أي لمقارنة المرغوبة والفعلية.
استمارة تقييم المرشح
الاسم الكامل. مُرَشَّح: _______________________________________________ ________________
مسمى وظيفي: _____________________________________________________ ________________
تاريخ المقابلة: "_________" ____________ 200__
الوقت المقرر لبدء المقابلة _____________________________ ________________
الوقت الفعلي لوصول المرشح (في حالة التأخير ، اذكر سبب التأخير) ______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
المرشح "المثالي" المميز (يتم إدخال الصفات المرغوبة في هذا العمود بعد فحص الوظيفة الشاغرة) __________________________________________________________
البيانات ذات الصلة بالمرشح (في هذا العمود أدخل الصفات الفعلية للمرشح) ________________________________________________________________ _____________ _
صف دراسي
- أرضية _____________________________________________________________ ________________
- سن __________________________________________ _______________ _____________
- الوضع العائلي ______________________________________________ _____________
- أسماء المؤسسات التعليمية التي يمكن أن يحصل فيها المرشح على ما يلزم لإتمامها بنجاح واجبات وظيفيةالمعرفه. رغبته
التخصص والتعليم الإضافي ________________________ ____________________________________________________________ - أسماء المناصب المحتملة التي يشغلها المرشح. ____
- الملف التعريفي وأسماء الشركات التي يمكن للمرشح الحصول عليها وإتقان المهارات اللازمة للوظيفة الشاغرة.
- الحد الأدنى من الخبرة.
- قائمة المسؤوليات الوظيفية التي كان من المفترض أن يؤديها المرشح.
- الكفاءة في المعدات المكتبية (الكمبيوتر ، آلة التصوير ، الفاكس ، إلخ) ، معرفة منتجات البرمجيات.
10. درجة إتقان اللغة الأجنبية _______________
11. المعرفة والمهارات المهنية المطلوبة من قبل المرشح.
- وجود سيارة ، رخصة قيادة توضح الفئة ، خبرة القيادة.
- توفر السكن ومكان الإقامة المطلوب.
- الصفات النفسية التي ستساعد في التأقلم معها بنجاح الواجبات الرسميةوتعلم مهارات جديدة.
- صفات نفسية لا تتفق مع العمل في هذا المنصب
- الخصائص النفسية التي تجعل من الممكن تحقيق التوافق مع الموظفين المرتبطين مباشرة بالموظف المستقبلي وما يقابله ثقافة الشركةالمنظمات.
- صفات نفسية لا تتوافق مع العمل في هذه الشركة
- متطلبات إضافية.
معلومات موجزة ورأي المسؤول الذي أجرى المقابلة الأولية (أي
نموذج بروتوكول المقابلة
تقييمك غير الرسمي للمرشح) مهم جدًا أيضًا. يوجد أدناه نموذج يمكنك من خلاله تقييم مقدم الطلب. لملء هذا النموذج ، ضع دائرة حول الرقم المناسب (رأيك الموضوعي ، إن أمكن ، حول المرشح) في كل سطر. احسب مجموع الدرجات ، الحد الأقصى للدرجات هو 60 ، والحد الأدنى للدرجة هو 12. سيتم الحصول على الدرجة المثلى إذا لم يتجاوز المرشح ثلاث مرات ، بشرط أن تكون العلامات المتبقية هي 4 و 5.
لا تخلط عند التقييم مظهر خارجيمع تكلفة الملابس والذوق الشخصي للمرشح ، نعني في عمود المظهر أناقة تسريحة الشعر والمكياج المناسب والمانيكير (إذا كان لديك امرأة أمامك) ، ملابس نظيفة ومرتبة مناسبة للمناسبة ، ملحقات غير مزعجة. بالإضافة إلى جرس الصوت ، يجب الانتباه إلى سرعة الكلام والعيوب المحتملة في نطق الصوت والمفردات واستخدام الكلمات العامية.
في عمود الحالة الجسدية ، وخاصة بعناية تقييم النساء وكبار السن. من الضروري أيضًا التمييز بين الصفات اللازمة عند التقدم لوظيفة من تلك التي يمكن اكتسابها بسرعة في عملية التكيف في مكان العمل (أهمية الظروف).
مظهر خارجي
- غير مرتب
- الإهمال في الملابس
- مرتب
- تولي اهتماما خاصا لمظهرها
- قاسية ومزعجة
- غير واضح
- لطيف - جيد
- واضح ومفهوم
- معبرة وحيوية
الحالة الفيزيائية
- مظهر غير سار وغير صحي
- قلة الطاقة والخمول
- شكل مادي جيد ، مظهر جيد
- مرح وحيوية
- نشيط جدا ، في حالة جيدة
سلوك
- متوتر
- خجول
- مهذب
- توتر
- مُحرَج
- هدوء
- مناسب
- كبار السن بشكل غير عادي
الثقة
- خجول
- متكبر او مغرور
- متسقة وقائمة على الأدلة
- يكفي الثقة بالنفس
- مستقيم
- يظهر الثقة
- ثقة بالنفس بشكل غير عادي
طريق التفكير
- غير منطقي
- غير مؤكد
- غير واضح
- تنتشر على تفاهات
- معبر عنها بوضوح ، كلمات مناسبة للمعاني
- مقنع
- منطقي
- قدرة غير عادية في منطق الفكر
المرونة
- بطيء البديهة
- يقبل ما يقال
- منتبه ، يعبر بوضوح عن أفكاره
- ذكي ، يطرح الأسئلة الصحيحة
- الحدة غير العادية للعقل ، تدرك مجموعة معقدة من الأفكار
التحفيز والطموح
- بطيئا ، غير طموح
- عدم الاهتمام بتطوير الذات
- يظهر الرغبة في تطوير الذات
- يحدد الأهداف المستقبلية ، يريد أن ينجح
- طموحات عالية ، تطوير الذات
خبرة العمل والتعليم
- لا يناسب الوظيفة
- ليست ذات صلة ولكنها مفيدة
- تتفق
- أعلاه مطلوب
- مناسبة خاصة
- يحافظ على التعلم ، والتسوية
شخصية المرشح
- غير ناضج ، مندفع
- عنيد
- عاقل وناضج
- تعاوني
- مسؤول
- ناضجة مكتفية ذاتيا
الموقف من مكان العمل السابق
- بشكل واضح سلبي
- يظهر عدم الرضا
- يتجنب الأسئلة المباشرة
- يعبر عن موقف إيجابي
- يُظهر إيجابيًا ، ويقيم بشكل موضوعي "+" و "-"
السلوك في الظروف القصوى
- يعبر عن إحراج شديد أو عدوان
- عصبي بشكل واضح
- لا يعبر عن عدم الراحة ، ولا يسعى لمواصلة المحادثة
- يُظهر سلوكًا هادئًا ، ويستمر في الحوار
- يستجيب بشكل مناسب ويبحث عن طرق لمواصلة المحادثة
القرار المتخذ: "قبول" () ، "رفض" ()
يتم استخدام بطاقات الأداء الخاصة بمدفوعات الحوافز لضمان التوزيع العادل للأجور. ما هي معايير التقييم التي يجب تضمينها في هذا المستند وكيفية ملئه ، سنخبر في المقالة.
من المقال سوف تتعلم:
حيث تنطبق
صاحب العمل مسؤول شخصيًا عن كفاءة مؤسسته. يمكنه أن يقرر بشكل مستقل أفضل السبل لتحفيز موظفيه. تشمل الحوافز الأكثر فعالية والمفضلة الحوافز المادية ، والتي تؤكدها الدراسات الاستقصائية والدراسات الاجتماعية.
عندما يتم استخدام نظام أجر بالقطعة ، يتم "ربط" راتب الموظف بشكل مباشر بكفاءته و إنتاجية العمل. يصعب تقييم أداء الموظف الذي يعتمد راتبه على راتب ثابت وعدد ساعات العمل. لزيادة دافع أولئك الذين يعملون براتب ، يتم دفع مكافأة إلى الجزء الدائم من الراتب. من أجل حسابها بشكل عادل ، يستخدم بعض أصحاب العمل ورقة تقييم لمدفوعات الحوافز.
تستخدم المدفوعات المتغيرة في الشركات التجارية ومؤسسات الميزانية لتحفيز الموظفين. يعتمد حجمها على كفاءة العمل وحمل كل منها. قانون العمللم يتم تحديد ما يمكن أن يشكل دفعة حافزة.
في الممارسة العملية ، تشمل المدفوعات التي تحدد الجزء المتغير من الراتب ما يلي:
- المكافآت على أساس أداء وحدة أو مؤسسة ؛
- مكافآت للتنفيذ والإفراط في تنفيذ المؤشرات المخطط لها ؛
- مدفوعات وبدلات إضافية للاحتراف والخبرة ؛
- مكافآت للفوز بمسابقة إنتاج ، إلخ.
يتم توزيع البدلات بين الموظفين على أساس ورقة التقييم لمدفوعات الحوافز. ورقة التقييم هي قائمة بالمؤشرات الكمية والنوعية التي تسمح لك بتقييم مساهمة الموظف في العمل بأقصى قدر من الموضوعية. عند ملئه ، كقاعدة عامة ، يتم استخدام نظام النقاط.
ما هي المعايير المدرجة فيورقة درجات الحوافز
يمتلك أصحاب العمل العديد من الأدوات التي تسمح لهم بالتلاعب بالجزء المتغير من أرباح الموظف. يعتمد هذا الجزء المتغير على:
- خبرة العمل حسب المهنة أو مدة الخدمة في هذا المشروع ؛
- النتائج المحققة؛
- استخدام الأساليب والتقنيات الحديثة في العمل ؛
- كثافة وجودة العمل ؛
- درجة المسؤولية والالتزام بالمواعيد والضمير ؛
- عدد الشكاوى والمطالبات ؛
- مساهمة شخصية في حل مشكلة شائعة ، وما إلى ذلك.
بالنسبة لمؤسسات الميزانية ، فإن المعايير التي تسمح لك بإجراء تقييم موضوعي لمساهمة الموظف في العمل أثناء التوزيع تشجيع، وفقًا للوائح الصناعة. وهذا ينطبق ، على سبيل المثال ، على مؤسسات الرعاية الصحية والتعليم والثقافة.
يتم تجميع أوراق التقييم لمدفوعات الحوافز في المؤسسات التعليمية أو المدارس أو العيادات في مرحلة ما قبل المدرسة على أساس أعمال الصناعة. معايير التقييمالتي أنشأتها اللوائح المحلية. قد يختلف مبلغ مدفوعات الحوافز المرتبطة بهذه المعايير ويعتمد على كيفية تمويل المؤسسة.
في الهياكل التجارية ، يتم تجميع أوراق تقييم مدفوعات الحوافز مع مراعاة خصائص أنشطة الشركة. يجب أن يتم الاتفاق على تكوين المعايير التي تتضمنها مع نقابة العمال أو أي هيئة تمثيلية أخرى للعمال ويتم تحديدها ، على سبيل المثال ، من خلال لائحة المكافآت.
يمكن أيضًا استخدام أوراق التقييم في اختيار المرشحين أو ، على سبيل المثال ، عند التحقق من كيفية استيفاء الموظف للمتطلبات المعيار المهني. حول، ، تعلم من مقال المجلة " مدير الموارد البشرية».
ما الهيكلبطاقة الأداء لمدفوعات الحوافز
لا يقدم التشريع نموذجًا موحدًا لصحيفة التقييم الخاصة بمدفوعات الحوافز. يمكن لصاحب العمل نفسه تطوير هذه الوثيقة وإصلاحه كملحق للوائح الخاصة بالمكافآت.
تتضمن استمارة التقييم ثلاثة أجزاء رئيسية:
الجزء 1 - التجسيد. يحتوي على معلومات حول الموظف ومنصبه والدائرة التي يعمل بها.
الجزء 2 - التقييم. يتم إعداده في شكل جدول ويتم إدخال المعلومات الكاملة حول معايير ومؤشرات التقييم لكل منها. إذا لزم الأمر ، يمكن أن يتضمن الجدول العمود "ملاحظة".
الجزء 3 - ملخص. يشير إلى معلومات حول إجمالي التقييم الذي تلقاه الموظف ، كما يضع تاريخ التجميع. في هذا الجزء ، من الضروري توفير مكان لتوقيع رئيس لجنة التقييم وتوقيع الموظف ، لإثبات حقيقة الإلمام.
نموذج ورقة النتيجة
كيف تملأبطاقات الأداء لمدفوعات الحوافز
يتم ملء أوراق التقييم من قبل لجنة توزيع مدفوعات الحوافز. يجب أيضًا توضيح إجراءات تشكيلها ووظائفها وصلاحياتها في اللوائح الخاصة بالمكافآت. تتكون اللجنة من رؤساء الأقسام والموظفين. يمكن أن تجتمع العمولة شهريًا ، مرة كل ثلاثة أشهر أو بشكل دوري - اعتمادًا على مدى استحقاق مدفوعات الحوافز بانتظام. يمكنك معرفة ذلك بالتفصيل كيفية تشجيع الموظفين بشكل صحيح وزيادة كفاءة العمل في مقالتنا.
ملحوظة!يؤدي استكمال أوراق التقييم الجماعي لمدفوعات الحوافز إلى زيادة موضوعية توزيع المكافآت ومستوى ثقة الموظفين في اتخاذ القرارات بشأن مبلغ المدفوعات الإضافية.
بناءً على نتائج ملء أوراق التقييم ، يتم احتساب مبلغ المكافأة وإدراجها في البروتوكول. بناءً على محضر اجتماع اللجنة وأوراق التقييم الخاصة بمدفوعات الحوافز ، يصدر المدير أمرًا بدفع مكافآت للموظفين.
ورقة التقييم لمدفوعات الحوافز هي شكل مناسب من أشكال تقييم الموظف الذي يعمل بالساعة. تساعد الوثيقة في تحديد مساهمته في العمل. يتم ضمان موضوعية التقييم من خلال الزمالة في صنع القرار.
| ورقة تقييم أداء الموظف لفترة الاختبار | |||||||||
| يملأ بالرأس | |||||||||
| اسم الموظف الجديد | |||||||||
| موقف الموظف | |||||||||
| التقسيم | |||||||||
| تاريخ البدء | |||||||||
| تاريخ انتهاء الاختبار | |||||||||
| 1. إتمام العمل المكلف به (هل يتأقلم مع الوقت المحدد)؟ | |||||||||
| يتم قضاء وقت في العمل أكثر بكثير مما تمليه الخبرة أو الخطة | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | يتم إنفاق وقت أقل في العمل مما تمليه الخبرة أو الخطة | |
| 2. جودة العمل (ما مدى دقة ودقة وضمير التنفيذ ، ألا توجد أخطاء ، هل تؤخذ تعليمات ووجهة نظر المدير في الاعتبار؟) | |||||||||
| يحتاج العمل باستمرار إلى إعادة بنائه بشكل كبير. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | نتائج العمل دائما على مستوى عال | |
| 3. المستوى تدريب مهني(هل الموظف على دراية جيدة بموضوع نشاطه ، هل لديه مهارات تأهيل كافية لأداء واجباته؟) | |||||||||
| المعرفة بموضوع نشاطهم ضعيفة ، والمهارات المهنية ليست متطورة بما فيه الكفاية | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | موجه بشكل مثالي في موضوع نشاطه ، ولديه مستوى عالٍ من تنمية المهارات المهنية | |
| 4. التعاون (هل يتعاون مع الزملاء عند حل المشكلات ، وهل هناك استعداد لمشاركة المعرفة والمهارات ، وتقديم الدعم ، وهل يتشاور مع الزملاء عند حل المشكلات المعقدة وغير القياسية؟) | |||||||||
| لا يحب ولا يعرف كيف يعمل في مجموعة ، ونادرًا ما يقبل ويقدم المساعدة | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | يُظهر ميلًا قويًا للعمل في مجموعة ، ويتعاون دائمًا بشكل فعال مع الآخرين | |
| 5. القدرة على التواصل التجاري (هل يمكنه التعبير عن أفكاره بوضوح والاستماع وفهم المحاور؟) | |||||||||
| ينظر إلى أقوال الموظف بصعوبة ؛ لا يعرف كيف يستمع إلى المحاور ، ولا يسعى إلى التفاهم المتبادل | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | يمكن فهم خطاب الموظف بسهولة ومقنع ؛ يعرف كيف يستمع إلى المحاور ويسعى إلى تحقيق التفاهم الكامل المتبادل | |
| 6. القدرة على تقديم المعلومات كتابيًا (هل يمكنك إعداد مذكرة أو تقرير أو خطاب عمل؟) | |||||||||
| النصوص تحتاج إلى إعادة بنائها باستمرار ، لأن. يصعب فهمها ، وهي غير منطقية ، ولا تلبي معايير اللغة | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | النصوص دائمًا منطقية وسهلة الفهم وتفي بالمعايير | |
| 7. الاستقلالية (هل يمكنه القيام بالعمل المنوط به دون مساعدة خارجية؟) | |||||||||
| بدون مساعدة خارجية ، لا يعرف ماذا يفعل ، في أدنى صعوبة يضيع | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | حتى المهام المعقدة وغير القياسية يتم إكمالها بنجاح دون مساعدة خارجية | |
| 8. القدرة على بدء العمل حتى النهاية (هل هو قادر على القيام بذلك دون تذكير ومراقبة مستمرة من الإدارة؟) | |||||||||
| يتطلب تذكيرات مستمرة ورقابة صارمة على أداء العمل | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | بعد تلقيه المهمة ، يقوم دائمًا بإنهاء الأمر دون تذكير أو تحكم | |
| 9. قابلية التعلم (ما مدى سهولة إدراك واستيعاب المعلومات الجديدة ، وإتقان مهارات جديدة بسرعة ، وتطبيق المعرفة والمهارات المكتسبة في الممارسة؟) | |||||||||
| إنه يرى المعلومات الجديدة بصعوبة ، وتتشكل المهارات ببطء ، وفي الممارسة يتم تطبيق المعارف والمهارات الجديدة إلى حد محدود | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | يتعلم بسهولة المعارف الجديدة ، وتتشكل المهارات بسرعة وفورية ويتم تطبيقها بشكل كامل في الممارسة العملية | |
| متوسط درجة | |||||||||
| المقياس الموصى به لتقييم إمكانات الموضوع | |||||||||
| متوسط درجة | إمكانات الموظف | ||||||||
| حتى 3 | لا يتطابق مع الموقف | ||||||||
| 3 إلى 4 | الامتثال الرسمي غير الكامل | ||||||||
| 4 إلى 5 | بشكل عام ، يتوافق مع الموقف | ||||||||
| من 5 إلى 6 | يتوافق تماما مع الموقف | ||||||||
| أكثر من 6 | يستحق الترقية إلى منصب أعلى | ||||||||
| ردود الفعل من الرأس في شكل حر: | |||||||||
| المحلول: | |||||||||
| (مرت فترة التجربة / لم تمر الفترة التجريبية) | |||||||||
| أسباب الاعتراف بأن الموظف لم يجتاز الاختبار | |||||||||
| رقم | |||||||||
| التوقيع | |||||||||
يجب أن يتم ملء ورقة التقييم للتحقق من فعالية عمل الموظفين مع مراعاة متطلبات منصب معين. يمكن لصاحب العمل تحديد المتطلبات من تلقاء نفسه أو أخذها من المعيار المهني.
من المقال سوف تتعلم:
تُملأ ورقة تقييم الموظف وفقًا لنتائج نشاطه المهني بناءً على المعايير المختارة وتحتوي على خبير تقييم عمله.
تنزيل المستندات ذات الصلة:
كيفية تطوير بطاقة الأداء لتقييم أداء مدير الموارد البشرية
يجب أن تحتوي ورقة التقييم لأنشطة مدير الموارد البشرية على المتطلبات الرئيسية لهذا الاختصاصي:
- كيف يجب على المدير تعين موظفين;
- ما هي الأساليب والتقنيات التي يجب استخدامها ؛
- ما هي فئات الموظفين للاختيار ؛
- في أي شروط لإغلاق الوظائف الشاغرة ؛
- ما هي الكمية (القاعدة) لاختيار موظفين جدد كل شهر ؛
تشير ورقة النتائج أيضًا إلى عدد الموظفين الذين ذهبوا إلى العمل وتعليقات المدير. ستقوم بعد ذلك بتقييم مدى تلبية مدير الموارد البشرية لكل من هذه المتطلبات (انظر نموذج بطاقة الأداء أدناه). 
في الورقة ، يمكن لمدير الموارد البشرية أن يعكس استنتاجاته أو توصياته بناءً على النتائج التقديرات، على سبيل المثال: "تم اجتياز التقييم بنجاح ، إذا كان من الممكن زيادة جزء المكافأة من الراتب أو الوظيفة" أو "تم الكشف عن تناقض بين الكفاءات الفردية ، أرسلهم إلى دورات تدريبية متقدمة لتحسين جودة العمل. "
حتى في ظروف التوظيف القوي ، لا ينبغي للمرء ببساطة إرسال أوامر إلى المجند من المديرين المباشرين - كم عدد الوظائف التي يجب أن يتم اختيارها وما هي الوظائف التي يجب أن يتم اختيارها. إذا لم يكن لدى مدير التوظيف أي فكرة عما يحتاجه الموظفون ، فسيؤثر ذلك على جودة عمله.
اعتمادًا على كيفية بناء عملية التوظيف في شركتك ، إما أن تشرح المهمة لمرؤوسك بنفسك أو تأكد من أن المجند يوضح التفاصيل مع العملاء الداخليين - رؤساء الأقسام الذين يتقدمون للبحث عن موظفين.
من المستحيل الحكم على جودة الاختيار ، فقط بدءًا من حقيقة أن جميع الوظائف الشاغرة مغلقة وأن الموظفين المعينين حديثًا يعملون حاليًا. هذا لا يعني على الإطلاق قبول المتخصصين من المستوى المطلوب.
بالإضافة إلى السؤال الرئيسي - هل لديهم الكفاءات اللازمة - تنشأ كفاءات إضافية:
- هل تم تجاوز الميزانية المخصصة؟
- ما إذا كانت سياسة وقواعد الاختيار منتهكة ،
- هل يتم مراعاة المحظورات ، لا سيما فيما يتعلق باختيار الأقارب؟
كل هذا يجب التحقق منه وتسجيله في ورقة التقييم على شكل نقاط منفصلة.
نموذج ورقة تقييم لمدير التوظيف.
اقرأ المزيد حول ملء ورقة التقييم لأنشطة مدير التوظيف ، اقرأ .
كيفية تقييم امتثال مؤهلات الموظف لمتطلبات المعيار المهني
إذا قررت إدارة الشركة تقييم احترافية الموظفينوفقًا للمعايير المهنية ، ادرس سجل المعايير المهنية وحدد الموظفين الذين يمكن تقييمهم. أي تحديد موظفي أولئك الذين يعملون في الشركة قد أصدروا بالفعل معايير مهنية.
مواءمة الوصف الوظيفي للموظف مع قائمة وظائفه في المعيار المهني. انظر إلى كيفية صياغة وظائف الموظف في الوصف الوظيفي. إذا كانت الصياغة قريبة ، فلا داعي لعمل شيء. اتضح أنك حددت ذات مرة وظائف المتخصص بشكل صحيح.
في الوقت الحاضر ، تم تغيير ورقة التقييم ولوائح التصديق لمراعاة المعايير المهنية. في السابق ، أثناء التقييم ، تم قياس ما إذا كان الموظف لديه المعرفة اللازمة ، وما هي الواجبات التي كان عليه. تم إدخال هذه العناصر فقط في ورقة النتائج.
الآن وقد ظهرت المعايير المهنية ، تم تضمين سطري "التعليم" و "الخبرة العملية" في ورقة التقييم. كما تم إجراء تغييرات على اللوائح الخاصة بإصدار الشهادات. للقيام بذلك ، كان من الضروري توضيح ما هي المعايير المهنية ، لاعتماد قواعد التقييم.
إنشاء لجنة التقييم.
في الواقع ، ستنظر اللجنة في المواد التي تعدها لها ، وتصدر حكمًا - هل يلبي المتخصص المعيار أم لا. ضم كبار المديرين والمدراء المتوسطين والموظفين الخبراء في اللجنة.
لكن ادعُ عالماً من جامعة متخصصة إلى اللجنة. إنه ضروري بشكل خاص - سينظر متخصص من الجامعة في كفاءات موظفيك بعقل متفتح وعقلاني ، مما يعني أن النتائج التقديراتأن تكون صحيحة وموضوعية.
ليس من الضروري دعوة العديد من الخبراء. يكفي أن يشارك خبير من الجامعة في اجتماع الهيئة. إذا كنت بحاجة إلى تقييم عدد كبير من الموظفين ، قل أكثر من 200 موظف ، ففكر فقط في شبكة أمان في حالة عدم تمكن أحد الخبراء من حضور جميع الاجتماعات.
ماذا عن المعيار المهني المراد تضمينه في ورقة التقييم
المرحلة الأولى من التقييم.
تحقق مما إذا كان الموظف لديه خبرة عمل كافية؟ للإجابة على هذا السؤال ، راجع القسم الثالث من المعيار المهني. إنه الأكبر ويتكون من فقرات. ابحث عن الفقرة المقابلة لوظائف العمل العامة والبسيطة للموظف التي اخترتها سابقًا.
انظر ما هي متطلبات الخبرة المتوفرة في الفقرة. لحسن الحظ ، ليسوا دائمًا جامدين. في بعض الأحيان ، بدلاً من رقم يشير إلى الحد الأدنى من الخبرة ، هناك شرطة. إذا تمت الإشارة إلى الحد الأدنى من الخبرة ، فأنت بحاجة إلى التحقق مما إذا كان يتوافق مع التجربة الفعلية. افتح دفتر عمل الموظف واحسب عدد السنوات التي عمل فيها في الملف الشخصي المطلوب. عمل نسخة من جميع الصفحات مع سجلات العمل وتقديمها إلى اللجنة.
إذا اتضح أن الموظف ليس لديه خبرة كافية ، فقم بإعداد بروتوكول. أصلح التناقض فيه ، ضع خطة عمل.
هل تعليم الموظف يفي بمتطلبات المعيار المهني؟ يتم سرد متطلبات التعليم في القسم الثالث. اكتبها في اللجنة حتى تفهم كيفية تقييم الموظف. افتح الآن الملف الشخصي للموظف واطلع على التعليم الذي حصل عليه.
خذ أيضًا نسخة من وثيقة التعليم ، وانظر إلى أي جامعة وفي أي تخصص تخرج. عمل نسخة وتقديمها إلى اللجنة. ستقوم بالتحقق من المعلومات المتعلقة بالتعليم مع متطلبات المعيار المهني.
إذا اتضح أن التعليم لا يتوافق ، ضع بروتوكولًا للجنة. سجل فيه أن المستوى التعليمي للموظف لا يفي بالمعايير المهنية. تعرف الموظف على الوثيقة تحت التوقيع. فكر فيما يجب فعله في هذه الحالة.
المرحلة الثانية من التقييم:
ما إذا كانت المهارات والقدرات والمعرفة تتوافق مع المعايير المهنية. لكل وظيفة العملتم عمل جدول في المعيار ، حيث يوجد ثلاثة أقسام: "إجراءات العمل" و "المهارات اللازمة" و " المعرفة المطلوبة". انسخ كل شيء مدرج في هذه الأقسام. هذا ما يجب تقييمه.
قد تكون مهتمًا بمعرفة:
- KPI - مؤشرات الأداء الرئيسية للموظفين