Henkilöstön arvioinnin järjestelmät ja menetelmät. Henkilöstön arvioinnin menetelmät ja tavoitteet: miten työntekijät tehdään työkalusta yrityksen ajatushautomoiksi

Johdanto

Nykyaikaisten johtamismenetelmien hallinta venäläisille yrityksille ei ole vain tärkeä ja relevantti tehtävä, vaan myös vaikea tehtävä. Vaikeus piilee taloudellisen toimintamme edellytysten epätäydellisyydessä sekä kroonisessa ja nopeasti kasvavassa ruuhkassa maailman erittäin kehittyneistä maista johtamisen alalla. Selvimmin tämä on ilmennyt viime vuosina ns. valtavertikaalin vahvistuessa tai yksinkertaisemmin sanottuna valtion ja elinkeinoelämän kaikkien tasojen perusteettomassa byrokratisoinnissa. Tosiasia on, että Venäjällä tällä hetkellä käytössä olevat johtamisjärjestelmät ja -menetelmät ovat parhaimmillaankin pitkälle kehittyneissä maissa 50-60 vuotta sitten käytettyjä lähestymistapoja, ja tilanteen parantaminen alkoi vasta äskettäin.

Poikkeuksetta kaikenkokoisten ja -toimialojen venäläisten yritysten kilpailukyky suhteessa korkeasti kehittyneiden maiden yrityksiin (tavaroiden ja palveluiden laadusta sekä tuotannon tuottavuudesta ja tehokkuudesta päätellen) on erittäin alhainen. Ilman johtamisjärjestelmien radikaalia tarkistamista kaikilla tasoilla, mikään edistyneimmistä koneista ja laitteista ei pysty tarjoamaan asianmukaista taloudellista tulosta. Mutta juuri maan nykyaikaisilla hallintatekniikoilla kaikki ei ole turvallista.

Tältä osin olen työssäni hahmotellut henkilöstöarvioinnin teknologiaa keskeisenä työkaluna yrityksen henkilöstöresurssien hallinnassa, ammatillisen uran suunnittelussa, tarkastellut henkilöstöarvioinnin automatisointia ja lainasin sertifiointiin standardoituja metodologisia asiakirjoja.

1. Henkilöstön arviointimenetelmien yleiset ominaisuudet

Ennemmin tai myöhemmin HR-päällikkö joutuu tekemään henkilöstön arvioinnin. Henkilöstön arvioinnin menetelmiä valittaessa on tärkeää olla unohtamatta sen tavoitteita, nimittäin: arvioida työntekijöiden työn tehokkuutta ja soveltuvuutta tehtäviinsä sekä tunnistaa lupaavat työntekijät heidän koulutukseen ja etenemiseen. Tällaisesta sertifioinnin tavoitteiden ymmärtämisestä seuraa loogisesti sertifiointimenettelyjen jakaminen kahteen osaan:

o Työvoiman arviointi

o henkilökohtainen arviointi.

Työvoiman arviointitavoitteena on verrata henkilöstötyön todellista sisältöä, laatua, määrää ja intensiteettiä suunniteltuun. Henkilöstön työn suunnitellut ominaisuudet esitetään pääsääntöisesti suunnitelmissa ja ohjelmissa, teknologisissa kartoissa ja yrityksen työssä. Työvoiman arvioinnin avulla voidaan arvioida:

·määrä

·laatu

· työvoiman intensiteetti.

Henkilöarviointitavoitteena on tutkia työntekijän valmiusastetta suorittaa täsmälleen sen tyyppistä toimintaa, johon hän osallistuu, sekä tunnistaa hänen potentiaalinsa taso, jotta voidaan arvioida kasvunäkymiä (rotaatio) sekä kehitystä. henkilöstöpolitiikan tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavista henkilöstötoimenpiteistä.

Johtamiskäytännön analyysi osoittaa, että yritykset käyttävät useimmissa tapauksissa molempia työntekijöiden suorituskyvyn arviointeja samanaikaisesti. Näin ollen toteutetaan toimenpiteitä, joilla arvioidaan sekä työn tuloksia että työntekijöiden henkilökohtaisia ​​ja liiketoiminnallisia ominaisuuksia, jotka vaikuttavat näiden tulosten saavuttamiseen.

On huomioitava, että henkilöstön arviointiin voivat osallistua sekä arvioitavan välittömät esimiehet että muut esimiehet, työtoverit, alaiset, HR-asiantuntijat, ulkopuoliset konsultit ja lopuksi arvioitava itse (itsearviointi). Kaikkien työntekijöiden henkilöstöarviointimenetelmien vähimmäistuntemus on siis tae siitä, että käytetyillä menetelmillä saadaan odotettu vaikutus.

Kaikki arviointimenetelmät voidaan jakaa menetelmiin yksilöllinen arviointi työntekijät, jotka perustuvat työntekijän yksilöllisten ominaisuuksien tutkimukseen ja menetelmiin ryhmäarviointi jotka perustuvat sisäisten työntekijöiden tehokkuuden vertailuun.

Monet nykyään käytetyistä arviointimenetelmistä ovat kehittyneet viime vuosisadalla. Kuitenkin kehityksen aikana nämä menetelmät ovat kokeneet merkittävän muutoksen.

Yleisimmät henkilöstön arviointimenetelmät ovat:

Kyselymenetelmä.

Arviointikyselylomake on tietty joukko kysymyksiä ja kuvauksia. Arvioija analysoi ilmoitettujen ominaisuuksien olemassaolon tai puuttumisen arvioitavassa henkilössä ja panee merkille sopivan vaihtoehdon.

Kuvaava arviointimenetelmä.

Arvioijan tulee tunnistaa ja kuvata arvioitavan käyttäytymisen positiiviset ja negatiiviset piirteet. Tämä menetelmä ei takaa selkeää tulosten fiksaatiota, ja siksi sitä käytetään usein lisäyksenä muihin menetelmiin.

Luokittelumenetelmä.

Tämä menetelmä perustuu siihen, että sertifioidut työntekijät asetetaan paremmuusjärjestykseen tietyn kriteerin mukaan parhaista huonoimpaan ja heille annetaan tietty sarjanumero.

Parien vertailumenetelmä.

Tässä menetelmässä sitä verrataan samassa asemassa olevien arvioijien ryhmässä jokaisen kanssa, minkä jälkeen lasketaan, kuinka monta kertaa arvioitava osoittautui parinsa parhaaksi. Saatujen tulosten perusteella rakennetaan ryhmän kokonaisarvio

Se perustuu arvioon työntekijän soveltuvuudesta tehtävään. Tämäntyyppisen arvioinnin tärkein osa on luettelo tehtävistä, jotka arvioitavan työntekijän on suoritettava. Tämän listan (voidaan ottaa myös työnkuvasta) laatimisen jälkeen toimintaa tutkitaan ottaen huomioon työntekijän päätöksentekoon käyttämä aika, tehtävien suorittamistavat. Siinä otetaan myös huomioon, kuinka taloudellisesti työntekijä käyttää aineellisia resursseja. Sitten arvioidaan luettelossa lueteltuja sertifioidun työntekijän ominaisuuksia esimerkiksi 7 pisteen asteikolla: 7 - erittäin korkea tutkinto, 1 - erittäin alhainen tutkinto.

Tulosten analysointi voidaan tehdä joko sovittamalla tunnistetut arviot vertailuarvoon tai vertaamalla samassa asemassa olevilta työntekijöiltä saatuja tuloksia.

Määritetty jakelumenetelmä

Tällä menetelmällä arvioinnin suorittajaa ohjataan antamaan työntekijöille arvioita ennalta määrätyn (kiinteän) arviointijakauman puitteissa. Esimerkiksi:

% - epätyydyttävä

% - tyydyttävä

% - melko tyydyttävä

% - Hyvä

% - Loistava

yhteensä - 100 %

Ainoa asia, joka vaatii työntekijän, on kirjoittaa työntekijän nimi erilliselle kortille ja jakaa ne ryhmiin määritellyn kiintiön mukaisesti. Jakelu voidaan suorittaa useilla eri perusteilla (arviointikriteerit).

Kriittisen tilanteen arviointimenetelmä

Tämän menetelmän käyttämiseksi arvioijat laativat luettelon kuvauksista työntekijöiden "oikeasta" ja "väärästä" käyttäytymisestä tyypillisissä tilanteissa - "ratkaisevissa tilanteissa". Nämä kuvaukset on jaettu otsikoihin työn luonteen mukaan. Seuraavaksi arvioinnin suorittaja laatii jokaisen arvioitavan työntekijän tietueille päiväkirjan, johon hän kirjoittaa kunkin rubriikin käyttäytymisesimerkkejä. Myöhemmin tätä lokia käytetään arvioimaan työntekijän liiketoimintaominaisuuksia.

Yleensä tätä menetelmää käytetään esimiesten, ei kollegoiden ja alaisten arvioinnissa.

Se perustuu "ratkaisevien tilanteiden" käyttöön, joista johdetaan työntekijältä vaadittavat liike- ja henkilökohtaiset ominaisuudet, joista tulee arviointikriteereitä. Arvioija lukee luokituskyselystä mahdollisen arviointikriteerin (esim. insinööritaidon) kuvauksen ja antaa arvosanan arvioitavan pätevyyden mukaiseen asteikkoon. Kallis ja aikaa vievä menetelmä, mutta työntekijöiden saatavilla ja ymmärrettävä.

Behavior Observation Scale -menetelmä

Edellisen tapaan, mutta sen sijaan, että arvioija määrittäisi työntekijän käyttäytymisen kulloisenkin ajan ratkaisevassa tilanteessa, hän kiinnittää asteikkoon tapausten lukumäärän, jolloin työntekijä on aiemmin käyttäytynyt tietyllä tavalla. Menetelmä on työläs ja vaatii huomattavia materiaalikustannuksia.

Kyselylomakkeet ja vertailevat kyselylomakkeet

Sisältää joukon kysymyksiä tai kuvauksia työntekijän käyttäytymisestä. Arvioija merkitsee sen luonteenpiirteen kuvauksen viereen, joka hänen mielestään on työntekijälle luontainen, muutoin jättää tyhjän tilan. Pisteiden summa antaa tämän työntekijän profiilin kokonaisarvion. Käytetään johdon, työtovereiden ja alaisten arviointiin.

Haastatella.

Henkilöstöosastot ovat lainanneet tämän tekniikan sosiologiasta.

Tässä on esimerkki haastattelusuunnitelmasta persoonallisuuden arviointia varten. Haastattelussa on tärkeää saada tietoa seuraavista osista ja persoonallisuuden ominaisuuksista:

henkinen ala;

motivaatioalue;

temperamentti, luonne;

ammatillinen ja elämänkokemus;

terveys;

asenne ammatilliseen toimintaan

Alkuvuosina;

Lastentarha;

ammattimainen koulutus(ensisijainen, toissijainen, korkeampi, ammatillinen);

Asepalvelus;

asenne työhön yrityksessä;

harrastukset;

mahdollisuuksien itsearviointi, terveys;

siviilisääty, perhesuhteet;

vapaa-ajan aktiviteetteja.

Menetelmä "360 astetta arviointi".

Työntekijää arvioivat hänen esimiehensä, hänen kollegansa ja hänen alaisensa. Tarkat arviointilomakkeet voivat vaihdella, mutta kaikki arvioijat täyttävät samat lomakkeet ja tulokset käsitellään tietokoneilla anonymiteetin varmistamiseksi. Menetelmän tarkoituksena on saada kattava arvio sertifioitavasta henkilöstä.

Riippumattomien tuomareiden menetelmä.

Toimikunnan riippumattomat jäsenet - 6-7 henkilöä - kysyvät sertifioiduilta erilaisia ​​kysymyksiä. Menettely on samanlainen kuin ristikuulustelu eri alueita sertifioitavan henkilön toimintaa. Tuomarin edessä on tietokone, jolla arvioija painaa “+”-näppäintä oikean vastauksen yhteydessä ja vastaavasti “-”-näppäintä, jos vastaus on väärä. Menettelyn päätyttyä ohjelma antaa johtopäätöksen. Työntekijän vastaukset on myös mahdollista käsitellä manuaalisesti, jolloin vastausten oikeellisuus syötetään valmiiksi laadittuun muotoon.

Testaus.

Työntekijän arvioinnissa voidaan käyttää erilaisia ​​testejä. Sisällön mukaan ne jaetaan kolmeen ryhmään:

pätevyys, jonka avulla voidaan määrittää työntekijän pätevyysaste;

psykologinen, joka antaa mahdollisuuden arvioida työntekijän henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia;

fysiologinen, paljastaen henkilön fysiologiset ominaisuudet.

Testiarvioinnin positiivinen puoli on, että sen avulla voidaan saada kvantitatiivinen ominaisuus useimmille arviointikriteereille ja tulosten tietokonekäsittely on mahdollista. Arvioitaessa työntekijän potentiaalisia kykyjä testeissä ei kuitenkaan oteta huomioon sitä, miten nämä kyvyt käytännössä ilmenevät.

komiteamenetelmä.

Arvioinnin suorittaa asiantuntijaraati, ja sen tarkoituksena on selvittää ehdokkaan kyvyt ja antaa hänelle oikeus hakea muihin tehtäviin, erityisesti ylennyksiin.

Tämä tekniikka koostuu seuraavista vaiheista:

toiminta on jaettu erillisiin osiin;

kunkin toiminnan tehokkuus määritetään asteikon pisteinä (esimerkiksi -10:stä +10:een), ja siten määritetään onnistumisaste;

kootaan kolme työlistaa: ne työt, jotka voidaan ratkaista onnistuneesti, jotka toimivat silloin tällöin ja ne, jotka eivät koskaan onnistu;

o tehdään lopullinen kokonaisarvio

o Arviointi yleisimmässä muodossaan koostuu seuraavista neljästä vaiheesta:

arvioitujen ominaisuuksien valinta, työntekijän suoritusindikaattorit;

erilaisten tiedonkeruumenetelmien käyttö;

arviointitietojen tulee antaa kattava kuva henkilöstä;

työntekijän todellisten ominaisuuksien vertailu vaadittuihin.

Tutkitut ominaisuudet kehitetään ottaen huomioon tehtäväkohtaiset tehtävät. Yleensä tällaisia ​​​​ominaisuuksia rekrytoidaan 5–20.

Arviointikeskusten menetelmä.

Tämä menetelmä ratkaisee kaksi ongelmaa:

työntekijän henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet selvitetään (yleensä tätä menetelmää käytetään johtajien arvioimiseen)

johtajalle määritetään yksilöllinen koulutusohjelma, jonka avulla voidaan kehittää hänen kykyjään, käyttäytymistaitojaan.

Testi kestää eri ajan, esim. mestarin ammattitaidon arvioimiseen riittää useita tunteja, matalan tason esimiehille yksi päivä, keskijohtajille kaksi-kolme päivää, esimiehille ja ylimmille esimiehille hieman enemmän. Tässä on joitain arvioinnissa käytettyjä menettelyjä:

* Hallinnollisten toimien suorittaminen. Tehtävälle varatun kahden tunnin aikana tutkittavan tulee tutustua ohjeisiin, liikepapereihin, tilauksiin ja muihin materiaaleihin, joita tarvitaan tilausten antamiseen tietyn teknologian, tuotannon, henkilöstöasiat. Tämä jäljittelee yrityksen todellista toimintaa. Tehtävän parin tunnin työskentelyn jälkeen arvioitavaa haastatellaan.

*Keskustelu ongelmista pienessä ryhmässä. Tämä menettely paljastaa kyvyn työskennellä ryhmässä. Ryhmän jäsenille annetaan materiaalia, johon heidän on perehdyttävä, tehtävä itsenäisesti päätös kysytystä kysymyksestä ja ryhmäkeskustelun aikana (40-50 minuuttia) vakuutettava muut sen oikeellisuudesta. Kaikissa näissä vaiheissa tarkkailijat arvioivat kohteen pisteinä.

*Tehdä päätöksiä. Aiheet on jaettu useisiin ryhmiin (kilpailevien yritysten edustajat). Yritysten työtä mallinnetaan usean vuoden ajan (2-5 vuotta). Jokainen tunti lasketaan vuodeksi, jonka aikana suoritetaan useita tehtäviä. Asiantuntijat arvioivat kunkin aiheen toiminnan.

*Projektin kehittäminen ja esittely. Jonkinlaisen toiminnan kehittämistä varten on tarpeen kehittää suunnitelmaluonnos 1 tunnissa, joka sitten puolustetaan asiantuntijoiden edessä.

* Liikekirjeen laatiminen. Jokainen aihe valmistelee liikekirjeitä eri aiheista ja eri kohdista: kieltäytyminen, päätöksen peruuttaminen, kielteiset tiedot jne. Asiantuntijat arvioivat toimet.

*Joskus harjoitellaan myös verrata työntekijän asiantuntija-arvioinnin tuloksia hänen itsearviointiinsa hänen henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksistaan. Tällaisen vertailun tulokset voivat olla hyvin paljastavia sekä johdolle että työntekijälle itselleen.

Menetelmä bisnespelejä.

Henkilöstöarviointi suoritetaan erityisesti suunniteltujen simulaatio- ja kehityspelien puitteissa. Arvioinnissa ovat mukana sekä bisnespelien osallistujat että asiantuntijatarkkailijat. Todistustyöpelit järjestetään pääsääntöisesti tuloksen vuoksi, jonka avulla voidaan arvioida henkilöstön valmiutta ratkaista nykyisiä ja tulevia ongelmia sekä jokaisen peliin osallistujan yksilöllistä panosta. Tätä arviointimenetelmää voidaan käyttää henkilöstön ryhmätyön tehokkuuden määrittämiseen.

Menetelmä tavoitteiden saavuttamisen arvioimiseksi.

Esimies ja alainen määrittelevät yhdessä työntekijän toiminnan keskeiset tavoitteet tietyksi ajanjaksoksi (yhdestä kuuteen kuukauteen). Tavoitteiden tulee olla tarkkoja, saavutettavia, mutta intensiivisiä, tärkeitä sekä työntekijän ammatillisen kehityksen että organisaation suorituskyvyn parantamisen kannalta. Asetetut tavoitteet linjaavat työntekijän vastuun laajuuden ja tehtävien laajuuden niiksi ajanjaksoiksi, jotka ovat tarpeen halutun tuloksen saavuttamiseksi. Näiden tulosten tulee olla mitattavissa, ainakin prosentteina. Tulosten arvioinnin tekevät esimies ja työntekijä yhdessä yksilöllisten tavoitteiden toteuttamista koskevien standardien perusteella, mutta tulosten yhteenlaskennassa on esimiehen ääni.

Osaamismalleihin perustuva arviointimenetelmä.

Kompetenssimallit kuvaavat työntekijän älyllisiä ja liiketoiminnallisia ominaisuuksia, hänen vuorovaikutustaitojaan, jotka ovat välttämättömiä menestyksekkään ammatillisen toiminnan kannalta organisaatiossa vallitsevan yrityskulttuurin puitteissa. Tarvittavan ja olemassa olevan osaamistason välinen kuilu muodostaa kehityksen perustan yksittäisiä suunnitelmia ammatillinen kehitys. Näiden suunnitelmien toteutuminen, joka ilmenee ammatillisen toiminnan konkreettisina tuloksina, on arvioinnin ja itsearvioinnin sekä riippumattoman tarkastelun kohteena.

1.1 Tasapainoinen tuloskortti

Kymmenen vuoden viiveellä korkea- ja keskikehittyneisiin maihin verrattuna aloimme myös edistää tasapainoista tuloskorttia (BSC), todella modernia johtamisteknologiaa, joka on osoittanut tehokkuutensa eri maissa ja toimialoilla. Venäjän liiketoiminta oli heti vakuuttunut siitä, että tämä on tekniikka, jonka avulla yrityksemme "kiihdyttävät" maailman johtamisstandardien korkeuksiin, nousevat johtamisen tehokkuuden ja laadun suhteen maailman liiketoiminnan johtajien tasolle. On käsittämätöntä, että monet konsultit, jotka Venäjän laajuudessa "pudottavat" liiketoimintaa - rakenteita BSC:n käyttöönottamiseksi niissä. Vielä vaikeampaa on laskea niiden venäläisten yritysten johtajien määrää, jotka ovat antautuneet lupaukselle huikeasta menestyksestä tämän muodikkaan tekniikan käytön ansiosta. Mutta kaikki ei ole niin yksinkertaista.

BSC on todella mahdollista vain kehittyvissä ja oppivissa organisaatioissa, yrityksissä, joissa on joustavia organisaation johtamisrakenteita, hyväksi havaittujen menettelytapojen ja määräysten puitteissa organisaation analysointiin, poikkitoimisten tiimien ja työryhmien muodostamiseen. On järkevää soveltaa tehokkaasti BSC:tä vain, kun kaikki ihmiskunnan aiemmin kehittämät progressiiviset hallintatekniikat hallitaan. BSC ei korvaa muita johtamistekniikoita, vaan on vain yksi tehokkuuden parantamisen muodoista.

Pohjimmiltaan BSC on muoto organisaation aseman ymmärtämiseksi yhä monimutkaisemmassa ulkoisessa ympäristössä ja toiminnan sisäisissä olosuhteissa, muoto, jolla linkitetään yritysten ja yritysten pitkän aikavälin (strategiset) ja lyhyen aikavälin (toiminnalliset) tulokset, Tämä on lähestymistapa aiemmin kehitettyjen ja käyttöön otettujen hallintatekniikoiden tehokkaampaan käyttöön, niiden osaavampaan yhdistämiseen ja niiden käyttöjärjestykseen. Haluan erityisesti korostaa BSC:n läheistä suhdetta yrityksen tai yrityksen kaikkien osa-alueiden laadun ja suorituskyvyn hallintaan: tuotteiden, palvelujen laatuun, toiminnan tehokkuuteen, johtamisen laatuun ja tehokkuuteen, mukaan lukien henkilöstö. Kuten tuotannon tehokkuuden ja laadun hallinnassa BSC:n puitteissa, pääpaino on painopistejärjestelmän oikeassa määrittelyssä: liiketoiminnan strategiset parametrit, joiden saavuttaminen varmistaa liiketoiminnan onnistuneen kehityksen. BSC:n syntymisen ja käyttöönoton tarve johtui pitkälti aineettomien hyödykkeiden kasvavasta roolista liiketoiminnan kilpailukyvyn varmistajana. Yleensä aineettomiin hyödykkeisiin kuuluvat yritysten henkisen omaisuuden arvo (patentit, lisenssit jne.), tunnetut tavaramerkit (brändit) ja niin sanottu "liikearvo" - hyvin epämääräinen ja ei aina selkeä joukko kaikkea, mitä yleisesti kutsutaan yrityksen arvo (tämä voi sisältää pitkäaikaiset sopimukset ja yrityksen johtavien johtajien maineen ja paljon muuta). Itse asiassa 90 % nykyaikaisen yrityksen aineettomien hyödykkeiden kokonaisarvosta on sen johtamispotentiaalia (johtamisjärjestelmät, päätöksentekojärjestelmät, organisointi- ja työvoiman stimulointimuodot, organisaation johtamisrakenteet jne.), joka on nykyään tärkein. Yhtiön kilpailukykyä pitkällä aikavälillä takaava tekijä. Mutta jos tavaramerkit, immateriaalioikeudet ovat ainakin jollain tavalla mitattavissa, niin 90 %:n johtamispotentiaalin arvio on esimiesten ja asiantuntijoiden henkilöstö, niiden lukumäärä ja osuus, ammatillinen kokoonpano ja pätevyys, taidot ja tiedot, kokemus, tehokkuus ja laatu. työstä. Amerikkalaisilla yrityksillä on tällä hetkellä maailman tehokkain johtamispotentiaali.

Johtamispotentiaalin rooli, tehokkuus, johtajien ja asiantuntijoiden työn lopputulokset, niiden kasvava merkitys yritysten ja yritysten kilpailukyvyn lisäämisessä nykyaikaisissa olosuhteissa johtavat siihen, että henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin rooli kasvaa jatkuvasti. BSC:n menestyksekäs soveltaminen edellyttää ennen kaikkea, että yritykset käyttävät nykyaikaista teknologiaa henkilöstön sertifioinnissa ja arvioinnissa, jotka ohjaavat heitä oikeaan suuntaan, pystyvät yhdistämään nykyiset ponnistelut ja pitkän aikavälin tulokset. Syyt tähän ovat seuraavat:

Esimiestyötä (johtajien ja asiantuntijoiden työ eräänlaisena henkisenä työnä) on paljon vaikeampi arvioida määrällisesti tai muilla objektiivisilla indikaattoreilla verrattuna fyysiseen työhön, koska tuotantostandardeja tai tuotteiden tuotantomääriä ei ole suoraan työpaikalla esimiestyön alalla.

Erikoistumisen ja työnjaon syveneessä on äärimmäisen vaikeaa arvioida yksittäisen johtajan tai asiantuntijan suorituskykyä, toiminnallisen rakenneyksikön suoriutumista, suoraa panosta yrityksen toiminnan kokonaistulosten saavuttamiseen ilman erityisiä menettelytapoja ja arviointimenetelmiä.

Esimiesten ja asiantuntijoiden osuus eri toimialoilla työskentelevien kokonaismäärästä kehittyneissä maissa kasvaa jatkuvasti. Tietotyöstä on tulossa tärkeämpi tuotannontekijä (tai lisäarvon lähde) kuin tuotantotyöntekijöiden työ, ja henkilöstön arviointimenettelyt ovat yhä tärkeämpi rooli.

Yksittäisen työntekijän työn tulosten ja kokonaislopputulosten välistä yhteyttä on yhä vaikeampi jäljittää syvenevän työnjaon yhteydessä. Kulkiessaan lukuisia kehitys- ja johtamispäätösten tekemisprosessin ketjuja yksittäisen esimiehen tai asiantuntijan toiminnan tuloksia on vaikea erottaa ja arvioida. Tarvitaan yhä tehokkaampaa arsenaalia, joka toteutetaan osana henkilöstön todistus- ja arviointimenettelyjä.

Henkilöpääoman kustannuksista on tulossa yhä tärkeämpi osa yrityksen sijoitustoimintaa.

Menestys kilpailussa nykyään ei riipu pääasiassa tuotannon teknisestä tasosta eikä investointien koosta tai käytettyjen teknologioiden tasosta, vaan johtamistekijästä, niiden järjestelmien ja johtamisrakenteiden täydellisyydestä, joita tietyllä organisaatiolla on. Ja mitä täydellisempi organisaation johtamisjärjestelmä on, sitä menestyksekkäämmin se toimii dynaamisimmassa ja ankarimmassa taloudellisessa ympäristössä. Ei turhaan teollisuusmaiden johtavissa yrityksissä investoinnit käyttöomaisuuteen, koneisiin ja laitteisiin korreloivat inhimillisen pääoman kustannusten kanssa 1:2. Meillä on perinteisesti ollut päinvastainen suhde.

Tällaisten investointien tehokkuutta on tuskin mahdollista arvioida oikein ilman henkilöstön arviointijärjestelmiä.

Liiketoiminnan ulkoiset olosuhteet (taloudellinen ympäristö) ja kilpailuolosuhteet ovat muuttumassa. Toisaalta korkea- ja keskikehittyneiden maiden (joista nykyään voidaan lukea esimerkiksi Kiina) talous on yhä enemmän kyllästetty korkean teknologian aloilla. Täällä on yhä vähemmän riippuvainen raaka-aineista ja yrityksistä, joiden ehdollisen nettotuotteen osuus myyntivolyymista on alhainen, ja yhä enemmän - henkisen työn kustannuksista ja tulosten soveltamisesta tuotannossa. Ja älyllisen työn ja pääosin fyysisen työn (työntekijät) tuottavuuden muodot eroavat radikaalisti toisistaan. Toisaalta raaka-aineiden osuuden pienentyessä kilpailun olosuhteet ja muodot muuttuvat. Pääasiallisen hintakilpailun tilalle tulee erityyppinen ei-hintakilpailu. Yrityksen kilpailukykyä määrää enenevässä määrin tuotteen laatu ja suhteelliset edut, sen erilaistuminen, hajauttamisen syvyys, kohdemarkkinasegmenttien keskittymisen tarkkuus hintatason sijaan. Näin ollen koko yrityksen ja sen työntekijöiden (erityisesti johtohenkilöstön ja asiantuntijoiden) suorituskyvyn arviointikriteerit muuttuvat merkittävästi. Henkilöstötyön tulosten arvioiminen vain perinteisin kriteerein (esim. tulos, myyntivolyymi jne.) nykyaikaisissa olosuhteissa ei välttämättä ole tarpeeksi oikein. Ei-taloudellisilla tai yleensä ei-määrällisillä kriteereillä (esim. investointiaktiivisuus, johtamisjärjestelmien ja -rakenteiden joustavuus ja mukautuvuus jne.) alkaa olla tärkeä rooli.

Esimiestyön monimutkaisuus (toimintojen runsaus ja monimuotoisuus, ammatillinen eriyttäminen jne.) merkitsee esimiesten ja asiantuntijoiden arvioinnin roolin kasvua.

Johtamistyön tehokkuuden arvioinnin monimutkaisuus edellyttää asianmukaisten menettelytapojen kehittämistä. Kysymys kuuluu, mikä on arvioinnin painopiste ja mitkä ovat kriteerit. Maassamme johtajan arvioinnin kriteerit ovat useimmiten hänen asettamansa päämäärät ja tavoitteet, ts. hänen aikomuksensa ja lupauksensa, kyky esittää nykyinen asiaintila todellisina tuloksin, toisin sanoen melkein minkä tahansa tason johtajallemme tärkeintä on hyvä PR (PR). Tietysti PR on tärkeä jokaiselle johtajalle, mutta ei vain yhtenä kriteerinä.

Kehittyneiden maiden organisaatioissa ja yrityksissä pääkriteerinä on linkittää yksittäisen johtajan tai asiantuntijan työn tulokset koko yrityksen lopputulokseen.

BSC syntyi tarpeesta arvioida yrityksen johtamistyön tuottoa siitä aineettomien hyödykkeiden osasta, jonka käytön ja kehittämisen (kasvun) tehokkuutta on vaikein mitata. Ja minkä tahansa yrityksen johtamispotentiaali on ennen kaikkea sen johtohenkilöstö tämän käsitteen laajassa merkityksessä, heidän pätevyytensä, taitonsa, kokemuksensa ja muut parametrit. BSC syntyi työkaluksi arvioida erilaisten aineettomien hyödykkeiden roolia yrityksen kilpailukyvyn lisäämisessä, ja sen kehittyessä syntyi orgaanisesti tarve uudistaa koko henkilöstön arviointijärjestelmä uusille periaatteille, uusille kriteereille ja menetelmille. Mutta BSC:n olemus on pysynyt pohjimmiltaan muuttumattomana: kvantifioida se, mitä periaatteessa ei voida kvantifioida tarkasti.

Ongelmana on se, että BSC:n lukutaidottomassa käytössä (perusteeton supistaminen kilpailukyvyn lisäämisen strategian ja taktiikkojen yhdistämiseen), väärinymmärrys tai aliarviointi siitä, että koko BSC:tä tarvitaan ensisijaisesti arvioimaan yrityksen johtamisen tehokkuutta. potentiaalia ja sen panosta kilpailukyvyn lisäämiseen, tämän korkeimman kilpailukyvyn saavuttamista luonnehtivissa tärkeimmissä lopputuloksissa ei BSC sinänsä eikä yrityksen henkilöstöarviointijärjestelmä sinänsä anna oikeaa tulosta.

Mutta nykyaikaisissa olosuhteissa tällaisen lähestymistavan käyttö ei useinkaan ole tarpeeksi tehokasta rakentamaan yhtenäistä henkilöstöarviointijärjestelmää. Nykyaikaisissa olosuhteissa on yhä tärkeämpää arvioida henkilöstön kehittämiskustannusten tehokkuutta, ts. henkilöstön valinta, jatkokoulutus, motivaation parantaminen ja henkilöstön kannustaminen. Lisäksi on tarpeen arvioida henkilöstön kehittämiseen tehtyjen investointien tehokkuutta (niitä ei ole mahdollista arvioida tavanomaisilla investointianalyysimenetelmillä joko takaisinmaksuajan suhteen eikä arvioitaessa panosta yrityksen taloudellisen tuloksen parantamiseen, koska ei-taloudellinen tuloksilla on tässä suuri merkitys).

Ja niiden osuus liiketoiminnan kehittämisen kokonaisinvestoinneista on kasvussa, etenkin korkean teknologian yrityksissä. Yrityksen tehokkuuden arvioimiseksi kokonaisuutena ja tavoitteiden asettamiseen erityisesti henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin alalla tarvitaan tällä hetkellä muita johtamistekniikoita, eritasoisia metodologisia ja organisatorisia työkaluja, jotka vastaavat edessä olevien tehtävien luonnetta. yritys.

2. Henkilöstön arviointi- ja sertifiointijärjestelmien rooli

Ymmärtääkseen paikan nykyaikaiset tekniikat Henkilöstön arvioinnissa sisäisen johtamisen järjestelmässä on ensisijaisesti otettava huomioon henkilöstöpalvelun muuttuva rooli kokonaisuutena. Maailman pitkälle kehittyneissä maissa henkilöstöpalveluiden ja henkilöstöjohtamispalvelujen työtä on viime vuosikymmeninä intensiivisesti uudistettu integroitujen henkilöstöpalveluiden luomisen suuntaan, mikä liittyy toimintosarjan muutokseen, henkilöstön asemaan. henkilöstöpalvelu johdon organisaatiorakenteessa ja rooli johdon päätöksentekoprosessissa. Tällä hetkellä tällaiset palvelut ovat tyypillisiä korkean kilpailukyvyn yrityksille.

Nykyaikaisessa johtamisteoriassa on tapana erottaa kilpailukyvyn neljä tasoa tai vaihetta.Ja jokaisella heistä on oma lähestymistapansa johdon järjestämiseen yleensä ja henkilöstöpalveluun erityisesti.

Ei kannata harkita nollakilpailukykyisiä yrityksiä, joita nyky-Venäjällä on monia. Siellä henkilöstöpalvelun rooli rajoittuu puhtaasti kirjanpitoon (henkilötietojen hallinta, henkilöstön kirjanpito, henkilöstöpäätösten rekisteröinti ja toimeenpano). Tällaisten yritysten mahdollisuudet selviytyä markkinaolosuhteissa eivät liity johdon uudelleenjärjestelyyn, vaan yritysten uudelleenprofilointiin tai selvitystilaan.

Ensimmäisen kilpailukyvyn tason yritysten tai yritysten työntekijöille johtamistekijä on ikään kuin "sisäisesti neutraali". He uskovat, että jos heidän yrityksiinsä on kerran laitettu säännöllinen johtaminen, niin johtaminen ei vaikuta kilpailukykyyn millään tavalla. Nämä johtajat näkevät roolinsa vain tuotannon vakauden varmistamisessa, tuotteiden tuottamisessa ilman suurta meteliä, välittämättä tuotannon ja johtamisen parantamisesta tai "yllätyksistä" kilpailijoille ja kuluttajille. He ovat vakuuttuneita siitä, että heidän tuotteidensa laatu on kuluttajalle riittävä ja kaikki lisäponnistukset tuotannossa tai johtamisessa katsotaan liioitelluksi. Henkilöstöpalveluiden tehtävänä on henkilöstön valinta, koulutus ja jatkokoulutus.

Tämä lähestymistapa voi tuoda yritykselle menestystä, jos se löytää kilpailusta vapaan paikan markkinoilla. Tämä on yleensä tyypillistä pienelle tai keskisuurelle yritykselle, joka keskittyy markkinaraon. Mutta liiketoiminnan kasvaessa voi tapahtua, että yritys joko kasvaa tämän markkinaraon yli tai kilpailee uudella markkinasegmentillä tai markkinarako muodostuu kasvavaksi, muille valmistajille houkuttelevaksi markkinaksi. Tämän seurauksena ennemmin tai myöhemmin kilpailu etäisestä ja hämärästä tulee läheiseksi ja näkyväksi. Kyky tuottaa laadukkaita tuotteita ja säännöllinen hallinta ei riitä. On huolehdittava kilpailijoiden tarjoamien standardien ylittämisestä hinnan, tuotantokustannusten, laadun, toimitustarkkuuden, palvelutason jne. suhteen.

2.1 Eri kilpailukykytason yrityksen henkilöstöjohtamisen ominaispiirteet.

henkilöstöarvioinnin arviointiindikaattori

Venäläisen yrityksen henkilöstöhallinnon ominaispiirteet kilpailukyvyn ensimmäinen taso ovat seuraavat ominaisuudet:

A) ymmärrys siitä, että henkilöstöpalvelun toiminnot eivät rajoitu pelkästään kirjanpitotehtäviin ja niitä voidaan laajentaa tämän palvelun aiemman statuksen ja henkilöstön puitteissa.

Esimies- ja asiantuntijatehtäviin henkilöstöä valittaessa katsotaan riittäväksi, että hakijoilla on tehtävää vastaava työkokemus (ensisijaisesti aikaisempi työkokemus), järjestämättä kilpailullista valintaa, perusteellista ja kattavaa hakijan testausta.

Ei kiinnitetä riittävästi huomiota työntekijöiden pätevyyteen ja motivaatioon, henkilöstöjohtamisen kysymyksiin yleensä. Tässä tapauksessa näemme pääsääntöisesti suuren henkilöstön vaihtuvuuden. Uskotaan, että jos tuotannon määrää on tarpeen lisätä, voidaan vapaasti palkata lisähenkilöstöä ajattelematta, että tällainen lähestymistapa todennäköisesti vaikuttaa negatiivisesti tuotteen laatuun ja siten sen kilpailukykyyn. Hyvin rauhallinen asenne henkilöstön vaihtuvuutta kohtaan syntyy uskosta, ettei korvaamattomia ihmisiä ole olemassa. Tästä johtuu rajalliset investoinnit inhimilliseen pääomaan. Miksi panostaa ja varata henkilöresurssien kehittämiseen, kouluttaakseen pätevää henkilöstöä instituutin penkiltä, ​​kun tarvittavat työntekijät voidaan palkata ulkopuolelta?

Ratkaiseva sana tehtävään nimityksessä kuuluu suoraan johtajille, he tekevät päätöksen itse, ilman asiantuntijalausuntoa tai edes koordinaatiota henkilöstöosaston kanssa.

B) väärinymmärrys ohjaustekijän roolista yleensä.

Samalla rakenteiden ja järjestelmien, johtamisen muotojen ja menetelmien parantamista koskevia kysymyksiä pidetään tarpeettomina. Panos on siinä, mikä oli tarkoituksenmukaista tai toiminut hyvin aiemmin.

Kilpailukyvyn ensimmäisen tason yritysten dominointi johtuu toisaalta kilpailun heikkoudesta kotimarkkinoilla ja toisaalta markkinoilla selviytyneiden yritysten tiiviistä siteistä paikallisiin tai federaatioihin. viranomaisia ​​ja budjettirahoja.

Toisen kilpailukykytason yritykset pyrkivät tekemään tuotanto- ja johtamisjärjestelmistään "ulkoisesti neutraaleja". Tämä tarkoittaa, että tällaisten yritysten on täytettävä täysin tärkeimpien kilpailijoidensa tietyillä markkinoilla (toimialalla tai alueella) asettamat standardit. He yrittävät toistaa sitä, mitä johtavat yritykset tekevät: he pyrkivät lainaamaan mahdollisimman paljon tekniikoita, teknologioita ja tuotannon organisointimenetelmiä alan johtavilta yrityksiltä; ostaa raaka-aineita, puolivalmiita tuotteita ja komponentteja samoista lähteistä kuin tärkeimmät kilpailijansa; noudattaa samoja periaatteita ja lähestymistapoja tuotteiden laadun ja tuotannon tehokkuuden hallinnassa (prosessilähestymistapa), luoda samanlaisia ​​suhteita työntekijöiden kanssa heidän tuotannossaan (mukaan lukien järjestelmät työn organisoimiseksi ja stimuloimiseksi); alkaa ottaa käyttöön henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmä.

Usein kehittyneiden menetelmien ja johtamisjärjestelmien lainaus suoritetaan kuitenkin muodollisesti ilman perusteellista analyysiä tietyn johtamistekniikan olemuksesta, ilman ehtoja sen mukauttamiselle yrityksen tai yrityksen erityispiirteisiin. Tämän seurauksena HR-osastoja luodaan vain siksi, että yritysjohtajilla ne oletetaan jo olevan. Henkilöstön arviointi- ja arviointijärjestelmiä sovelletaan ilman henkilöstöosastojen tehtävien, aseman ja toimivaltuuksien suurta muutosta. Jotkut yritykset ovat jo saavuttaneet toisen vaiheen ja yrittävät soveltaa nykyaikaisimpia tapoja työskennellä henkilöstön kanssa.

Toisen kilpailukykytason yritysten ominaisuuksia ovat mm.

A) henkilöstöpalvelun toimintojen laajentaminen edelleen ja roolin lisääminen kaikkien henkilöstöpäätösten valmistelussa ja perusteluissa.

B) halu luoda integroitu henkilöstöpalvelu, muun muassa muuttamalla henkilöstöjohtamisen asemaa organisaatiossa.

C) Muutos henkilöstöpolitiikassa. Painopiste ei ole johtajassa tai asiantuntijassa yleensä, vaan hänen pätevyytensä ja kykynsä antaa uutta sysäystä yrityksen liiketoiminnan kehitykselle huomioon ottaminen. Tällaiset yritykset pyrkivät tarvittaessa kutsumaan johtajia ja asiantuntijoita saman alan parhaista yrityksistä, jotka luottavat pääasiassa heidän korkeaan pätevyyteensä ja ammatillisiin ominaisuuksiinsa, erityispiirteet huomioimatta. tietty yritys tai tuotantoa.

D) keskittyä yleisimpiin standardihallintateknologioihin, jotka tarjoavat menestystä markkinoilla nykyään tärkeimmille kilpailijoille. Täällä työn organisoinnin ja stimuloinnin parantaminen, johtamisjärjestelmät suoritetaan "kohtuullisen riittävyyden" periaatteen mukaisesti.

E) Henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmät perustuvat yksittäisen työntekijän tehtävän soveltuvuuden ja sen suorituksen tulosten analysointiin, jotta henkilöstön vähentäminen, työntekijän liikkuminen yrityksen sisällä olisi perusteltua. Tässä pääasiallinen työmuoto on todistustoimikunnan työ.

On muistettava, että mikä tahansa kopio on aina huonompi kuin alkuperäinen. Tietyssä vaiheessa parhaiden käytäntöjen suora lainaus ei enää lisää yrityksen kilpailukykyä. Tällaisten yritysten johdon edessä herää kysymys: jos niiden yrityksillä on erilaiset kilpailuedut markkinoilla kuin pääkilpailijoilla, niin miksi niiden pitäisi välttämättä noudattaa alalla vakiintuneita tuotannon ja johtamisen yleisiä standardeja? Ne, jotka löytävät tähän kysymykseen oikeat vastaukset, yleensä ”kasvavat” kolmannen kilpailukykytason yrityksiksi ja joutuvat alan johtajien tasolle.

Tuotanto yrityksissä, jotka ovat saavuttaneet kolmannen kilpailukyvyn tason , tulla ikään kuin "tuetuksi sisältä". Kaikki muut organisaation osa-alueet ovat suuntautuneet sen kehittämiseen. Painopisteenä on organisaation kehittäminen, kaikkien johtamisjärjestelmien jatkuva parantaminen, mukaan lukien henkilöstöosasto. Täällä puhumme jo täysimittaisen integroidun henkilöstöpalvelun muodostamisesta, jonka pääpiirteet ovat seuraavat:

A) Henkilöstöpalvelun toimintovalikoima on laajin. Lisäksi perinteiset toiminta-alat (kirjanpito, henkilötietojen säilyttäminen, rekisteröinti) eivät määritä heidän työn pääsisältöä.

B) jokaista työntekijää, erityisesti yrityksessä pitkään työskennelleitä, pidetään yritykselle arvona, jonka menetys (irtisanominen, irtisanominen) ei ole puhtaasti taloudellisesti kannattavaa (kustannukset hänen koulutuksensa ja jatkokoulutuksensa, hänen pätevyytensä, yrityksen liiketoiminnan erityispiirteiden tuntemus ovat erittäin tärkeitä). Näin ollen henkilöstön vaihtuvuus vähenee minimiin.

C) keskittyä yleisimpien hallintatekniikoiden jatkuvaan parantamiseen. Täällä työvoiman, johtamisjärjestelmien organisoinnin ja stimuloinnin parantaminen ei enää tapahdu "kohtuullisen riittävyyden" periaatteen mukaisesti, vaan siitä tulee olennainen osa yrityskulttuuria.

D) Henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmät pyrkivät kehittämään yksittäisen työntekijän potentiaalia, suunnittelemaan hänen uraansa, auttamaan varmistamaan, että jokainen organisaation työntekijä voi paljastaa täysin henkilökohtaisen ja pätevöitymispotentiaalinsa.

E) Integroidun henkilöstöpalvelun asema organisaatiossa on nousussa. Sen päällikkö ei ainoastaan ​​ole vastuussa suoraan yrityksen ensimmäiselle virkamiehelle, vaan integroi myös useita toimintoja ja niihin liittyviä palveluita, jotka olivat aiemmin vastuussa muille yrityksen ylimmille esimiehille.

Venäjän liiketoiminnassa on hyvin vähän yrityksiä, jotka ovat todella saavuttaneet toisen kilpailukyvyn tason. Siksi lähitulevaisuuden tehtävänä on nousta kilpailukyvyn kolmannelle tasolle, ts. yrittää rakentaa johtamista Venäjällä niin kuin maailman parhaat yritykset tekevät, ja samalla nähdä tehokkaiden johtamisjärjestelmien kehittämisen yleinen suunta.

On kuitenkin yrityksiä, jotka ovat kilpailijoita edellä monta vuotta. Nämä ovat yrityksiä, jotka ovat saavuttaneet neljännen kilpailukyvyn tason , yritys, jolla on maailmanluokan valmistus. He eivät pyri kopioimaan alan parhaiden yritysten kokemuksia, vaan he haluavat ylittää tiukimmatkin olemassa olevat standardit. He ovat jo luoneet täysimittaiset integroidut henkilöstöpalvelut, jotka suorittavat monenlaisia ​​tehtäviä ja vastaavat kaikista henkilöstöpolitiikan osa-alueista. Tässä henkilöstöpotentiaalin kehittäminen nähdään yhtenä tärkeimmistä näkökohdista pitkän aikavälin menestymisen varmistamisessa kilpailussa. Neljännen tason henkilöstöjohtamisen pääpiirteet ovat seuraavat:

A) johtamistekniikoiden parantaminen keskittyy korkeimpien tehokkuusstandardien saavuttamiseen yrityksen päätavoitteiden toteuttamisen kannalta. Työvoiman organisoinnin ja stimuloinnin parantaminen, johtamisjärjestelmät toteutetaan siten, että kilpailijoiden parhaat puolet ylitetään.

B) Henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmät tähtäävät ei yksittäisen työntekijän, vaan johtajien ja asiantuntijoiden ryhmän potentiaalin kehittämiseen. Kaikki, mikä liittyy urasuunnitteluun, arviointimenetelmiin, tehdään tämän suunnan huomioon ottaen.

Voimme siis nähdä, että organisaatiomuutoksen myötä henkilöstöpalvelu muuttuu. Mitä korkeampi organisaation kilpailukyky on, sitä tärkeämpää on henkilöstöpalvelun rooli siinä. Koko organisaation hyvinvointi kokonaisuutena riippuu myöhemmin sen työn tehokkuudesta.

.3 Henkilöstön arvioinnin lähestymistavat

Henkilöstöjohtamisen tieteessä on kaksi lähestymistapaa henkilöstön arviointiin.

Ensimmäinen lähestymistapa on perinteinen, se sisältää henkilöstön arvioinnin, joka keskittyy tehdyn työn tulokseen. Toinen lähestymistapa on moderni, jossa henkilöstön arviointi on keskittynyt yrityksen kehittämiseen.

Perinteisellä lähestymistavalla henkilöstön arvioinnissa on seuraavat tavoitteet:

yrityksen työntekijöiden edistäminen tai päätöksenteko heidän siirtämisestä toiselle osastolle;

tiedotetaan työntekijöille siitä, kuinka yrityksen johto arvioi heidän työtään;

kunkin työntekijän panoksen arviointi erikseen sekä rakenteelliset jaot yleensä yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi;

palkkauksen tasoon ja ehtoihin liittyvien päätösten tekeminen;

henkilöstön koulutukseen ja kehittämiseen liittyvien päätösten todentaminen ja diagnosointi.

Perinteinen lähestymistapa perustui siihen, että henkilöstön sertifiointi liittyi ensisijaisesti tehdyn työn arviointiin, työntekijän soveltuvuuden tarkistamiseen tehtävään tunnistamalla hänen kykynsä suorittaa työtehtäviä.

On tarpeen erottaa perinteinen lähestymistapa - kotimainen ja ulkomainen. Nämä erot ovat henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin tarkoituksissa, menetelmissä ja tuloksissa. Perinteinen kotimainen lähestymistapa oli luonteeltaan enimmäkseen muodollisempaa, se tunnustettiin jälkikäteen tiettyjen henkilöstöpäätösten perustelemiseksi. Perinteistä ulkomaista henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmää tarkastellaan pääosin tavoitejohtamisen puitteissa. Pääsääntöisesti tällaisen ohjauksen tekniikka sisältää seuraavat komponentit:

yrityksen mission määrittely, tavoitteet ja strategia niiden toteuttamiseksi;

yksilöllisten tavoitteiden asettaminen organisaation työntekijöille ja esimiehille yrityksen aiemmin määriteltyjen tavoitteiden perusteella;

yksittäisten tavoitteiden saavuttamisasteen säännöllinen arviointi;

koulutus ja apu työntekijöille;

työntekijöiden palkkioiden määrittäminen tavoitteiden onnistuneesta saavuttamisesta ja tehtävien suorittamisesta.

Perinteiseen tavoitteisiin perustuvalle johtamiselle rakennettu henkilöstöarviointi mahdollistaa työn ja sen tulosten hallinnan lisäämisen, yrityksen tavoitteiden linkittamisen työntekijöiden yksilöllisiin tavoitteisiin, työntekijöiden arvioinnin objektiivisesti, ei linjajohtajien subjektiivisen mielipiteen perusteella, luoda tavoitteen. perusteena saavutettujen tulosten palkkioiden määrittämiselle ja ylennyspäätösten tekemiselle.

Samaan aikaan kokemus perinteisen henkilöstöarviointijärjestelmän käytöstä monissa länsimaisissa yrityksissä osoittautui tehottomaksi tai jopa epäonnistuneeksi. Ongelmana on, että vaikka tämä järjestelmä on varsin looginen ja sen pitäisi tuottaa tuloksia, se perustuu useisiin oletuksiin, jotka eivät aina sovellu käytännössä.

Ensinnäkin perinteinen henkilöstöarviointijärjestelmä olettaa, että yrityksen työn tulokset ovat yksinkertainen summa yrityksen jokaisen työntekijän työn tuloksista.

Nykyaikaiset käytännöt osoittavat, että yrityksen työn tulokset riippuvat suoraan työntekijöiden välisestä vuorovaikutuksesta, ryhmätyöstä, ei vain yksilön menestyksestä. Työntekijöiden välinen vuorovaikutus, joka on keskeinen tekijä organisaation vaikuttavuuden kannalta, putoaa perinteisestä tavoitejohtamisen järjestelmästä.

Toiseksi perinteisen tavoitejohtamisen järjestelmän puitteissa pääpaino on tulosten saavuttamisessa. Työntekijälle asetetaan tuloshakuinen tavoite, esimerkiksi saada tuloja sen ja sen verran, ja oletetaan, että työntekijä, joka ymmärtää selvästi, mitä häneltä vaaditaan, löytää keinon saavuttaa se.

Kolmanneksi perinteinen tavoitejohtamisen järjestelmä sisältää työntekijöiden itsensä osallistumisen yksilöllisten tavoitteiden määrittelyyn. Työntekijät haluavat hallita työtään paljon, ja tällaisen ohjauksen antaminen, luonnollisesti kohtuullisissa rajoissa, on varmasti lisäkannustin.

Mutta itse asiassa työntekijöiden itsensä määrittelemät tavoitteet eivät ole läheskään tehokkaita kaikissa tapauksissa. Nykyaikainen henkilöstöjohtamisen teoria ja käytäntö osoittavat, että pelkkä työntekijöiden osallistuminen yksilöllisten tavoitteiden asettamiseen ei riitä. Tämä johtuu siitä, että työntekijät eivät ole mukana määrittelemässä organisaation kokonaistavoitteita, joiden perusteella työntekijöiden yksilölliset tavoitteet tulisi muodostaa.

Organisaation kehittämiseen keskittyvän henkilöstön arviointiprosessin tulee edistää työntekijöiden ammatillista kasvua ja kehittymistä, eikä keskittyä pelkästään henkilöstön kuluneen ajanjakson työn arviointiin. Lisäksi olisi väärin pitää arviointia perustana henkilöstön vähentämiselle. Jos työntekijää pidetään "inhimillisenä pääomana", olisi väärin "kirjata pois" ne varat, jotka organisaatio on jo sijoittanut siihen. On pohdittava tapoja lisätä organisaatioon sijoitetun (luodun) inhimillisen pääoman tuottoa. Nykyaikaiset teknologiat henkilöstön arvioimiseksi ja sertifioimiseksi ovat ennen kaikkea keinoja lisätä tämän pääoman tuottoa ja löytää tapoja hyödyntää näitä yritysresursseja parhaalla mahdollisella tavalla. Tämä ei tarkoita sitä, että arvioinnin ja sertifioinnin päätyttyä työntekijöille aina työpaikat säästyy, että pahimmassa tapauksessa kaikki rajoittuu henkilöstön kiertoon, toisen toimen valintaan yrityksen sisällä. Mutta huolellinen suhtautuminen erittäin ammattitaitoiseen henkilöstöön, jonka koulutukseen voitaisiin käyttää merkittäviä yritysresursseja, henkilöstöön, jolla on lisäksi kokemusta tästä yrityksestä, on tulossa nykyaikaisen yritysjohdon hallitseva suuntaus.

Yrityksen kehittämiseen keskittyvä henkilöstön arviointiprosessi on paljon tehokkaampi. Menestyneimmät länsimaiset yritykset asettavat työntekijöilleen tiukempia vaatimuksia ja tavoitteita, jotka yhdistävät suoraan ja suurelta osin työntekijöidensä ja esimiestensä palkitsemisen tavoitteiden saavuttamisen asteeseen. Näissä yrityksissä henkilöstöarviointi on suunnattu yrityksen tulevaisuuteen, ei vain lyhyen, vaan myös pitkän tähtäimen suunnitelmien toteuttamiseen.

Neljänneksi perinteinen henkilöstöarviointi on suunnattu menneisyyteen, kun taas modernissa lähestymistavassa kehityssuuntautunut henkilöstöarviointi on suunniteltu auttamaan työntekijöitä ymmärtämään yrityksen suuntaa, tavoitteita ja niiden saavuttamista. Perinteisessä henkilöstöarvioinnissa painopiste on siis tapahtuneen määrittämisessä ja nykyaikaisessa siinä, miksi niin tapahtui ja mitä pitää korjata.

Organisaation kehittämiseen keskittyvä henkilöstöarviointiprosessi sisältää kolme pääpiirrettä:

tavoitteiden ja standardien asettaminen niiden täytäntöönpanon seurannalle;

tehdyn työn arviointi;

työn parantaminen, yrityksen kehittäminen ja kunkin työntekijän henkilökohtaisen panoksen arviointi tähän kehitykseen.

Työntekijän motivaatiota ja suorituskykyä voidaan parantaa vain, jos työntekijä ymmärtää selvästi, mitä hän tarkalleen ottaen haluaa saavuttaa.

.4 Nykyaikaisen henkilöstöarvioinnin tarkoitus, organisointiperiaatteet ja tavoitteet

Ennen kuin ryhdytään henkilöstöarvioinnin järjestämiseen, henkilöstöjohdon tulee ymmärtää selkeästi henkilöstöarvioinnin ja arvioinnin yleiset ja erityiset, pää- ja oheis- (lisä)tavoitteet sekä yrityksen tekniset ja organisatoriset valmiudet.

Henkilöstön sertifiointi ja arviointi on johtamisteknologiaa, jolla pyritään saavuttamaan yhtiön tavoitteet ja toteuttamaan strategiaa sekä tehostamaan organisaation toimintaa pääjohtamisen toiminnoissa.

Itse arviointiprosessi voi olla sekä virallista että epävirallista. Joka tapauksessa henkilöstön arviointi vaikuttaa suoraan palkankorotuksiin, ylennyksiin tai ylennyksiin, irtisanomiseen, koulutukseen ja työntekijöiden urakehitykseen.

Sertifiointi ja henkilöstön kattava arviointi ovat olennainen osa vakiintunutta henkilöstöpalvelua missä tahansa nykyaikaisessa organisaatiossa. Tämä on eräänlainen kriteeri ja tae sen kilpailukyvylle ja vakaudelle markkinoilla, johtamisen laadun indikaattori - tärkein menestystekijä nykyisessä kilpailutaistelussa. Oikein rakennettu henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmä on ensimmäinen mittari henkilöstötyön tasosta ja laadusta yrityksessä.

Lännessä johtamisteorian mukaan SERTIFIOINTI on yhteenveto työntekijän työstä hänen toimikautensa lopussa. Työsopimus, hänen työnsä tulosten arviointi koko sopimuksen voimassaoloajalta, määritetään, missä määrin työntekijä täyttää hänen asemansa asettamat vaatimukset, vaatimukset työnkuvaus joka oli työsopimuksen perusta.

Johtamistieteen henkilöstöarviointi on järjestelmä, jolla arvioidaan määräajoin työntekijän työn tuloksia tai osoittamia taitoja, työnteon lähestymistapoja (kuukauden, vuosineljänneksen, vuoden ajan) toiminnan tavoitteiden (standardien) ja tehtävien (tulosten) mukaisesti. perustettu tähän virkaan.

Henkilöstön sertifioinnissa ja arvioinnissa nykyaikaisessa organisaatiossa on välttämättä pyrittävä joukkoon toisiinsa liittyviä tavoitteita.

Ymmärtääkseen, miksi organisaatio tarvitsee henkilöstön sertifiointia ja arviointia, on määriteltävä tavoitteet (määrälliset ja laadulliset), jotka tulee toteuttaa sertifiointi- ja arviointimenettelyjä suoritettaessa.

2.5 Henkilöstön arvioinnin tarkoitukset

Perustavoitteet Tämä on:

henkilöstön suorituskyvyn määrittäminen;

palkkojen ja kannustimien muutokset suorituksen perusteella;

työntekijöiden kehittäminen;

Lisätavoitteetsisältää:

työntekijän yhteensopivuuden tarkistaminen tiimin kanssa;

työmotivaation tarkistaminen, työskentely tässä tehtävässä;

työntekijän urakehitysnäkymien määrittäminen.

Kenraali tavoitteet:

henkilöstöjohtamisen parantaminen ja henkilöstötyön tehostaminen;

lisää vastuuta ja suorituskuria.

Erityinen:

työntekijäpiirin ja irtisanottavien tai supistettavien tehtävien luettelon määrittäminen;

parantaa organisaation moraalista ja psykologista ilmapiiriä.

On huomattava, että sertifioinnin käyttöä supistamisen välineenä ei pidetä hyväksyttävänä.

Tarkastellaanpa yksityiskohtaisesti henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin päätavoitteita.

Henkilöstön suorituskyvyn määrittäminen.

Henkilöstöarvioinnin avulla voit erottaa tehokkaita työntekijöitä tehottomista. Esimiehen tulee pystyä määrittämään, ketkä työntekijät edistävät organisaation strategisia tavoitteita ja ketkä eivät. Suoritushakuisessa organisaatiossa ei ole tilaa "tasoittamiselle": huonosti tehty työ ei saa jäädä huomaamatta. Niille työntekijöille, jotka eivät pysty suorittamaan heille annettuja tehtäviä, on annettava tarvittava apu ja mahdollisuus parantaa työtään. Jos työntekijän työ ei edelleenkään täytä tarvittavia kriteerejä, hänen on ryhdyttävä korjaaviin toimiin: siirtäminen, alentaminen ja äärimmäisissä tapauksissa irtisanominen. Tehokkaat yritysjohtajat eivät koskaan epäröi, jos lomauttaminen on tarpeen. Työntekijöiden jättäminen töihin, jotka eivät tee työtään, lähettää väärän signaalin työntekijöille, jotka tekevät työtään hyvin. Esimerkiksi amerikkalainen Microsoft irtisanoo vuosittain noin 5 % työntekijöistään henkilöstöarvioinnin tulosten perusteella.

Alentuva asenne väärään henkilöstön arviointijärjestelmään "johtaa" pitkäaikaiseen ongelmaan. Korkeat tulokset saavuttavat työntekijät haluavat, että heidän työnsä huomataan ja palkitaan. Henkilöstön motivoimiseksi tehokkaaseen työskentelyyn on tarpeen erottaa lupaavimmat työntekijät ja heidän työstään tulee maksaa panoksensa mukaan. Palkankorotuksen ei tulisi olla sama, vaan sen tulee vaihdella tietyn työntekijän saavuttamien tulosten mukaan. Palkitsemisen tehokkuus motivoivana tekijänä riippuu täysin siitä, kuinka tarkasti tehdyn työn suorituskykyä voidaan mitata, sekä kyvystä erottaa tehokkaat ja tehottomat työntekijät.

Palkkojen ja palkkioiden muutokset suorituksen perusteella.

Työntekijöiden suorituskyvyn parantamiseksi hyvin tehdystä työstä tulee palkita. Eniten palkkioita ansaitsevat työntekijät, jotka edistävät eniten organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista.

Työntekijöiden kehittäminen.

Esimiehen tehtävänä on auttaa työntekijää varmistamaan hänen ammatillinen kasvunsa ja kehittymisensä. Tämän saavuttamiseksi henkilöstön arvioinnin tulee olla rakentava ja dynaaminen prosessi, joka suuntautuu tulevaisuuden saavutuksiin.

Valitettavasti arviointi ja suoritusten arviointi on strateginen prosessi monissa organisaatioissa. Ne liittyvät aiempaan tulokseen sen sijaan, että ne pyrkivät parantamaan tulevaa tulosta. Ilman keskittymistä työntekijöiden tulevaan kehittämiseen, henkilöstön arviointi voi johtaa negatiivisiin tuloksiin, työntekijät pitävät arviointia raporttina tehdystä työstä. Tämä on yksi tärkeimmistä syistä negatiiviselle asenteelle työntekijöiden ja esimiesten arviointiin.

3. Henkilöstön arvioinnin tekniikat

Henkilöstön sertifiointia voidaan toteuttaa monin eri tavoin erityispiirteiden ja perinteiden sekä organisaation johtamiskulttuurin ominaisuuksien perusteella. Arviointijärjestelmän valinta on ylimmän johdon tehtävä. Sen määrää pitkälti organisaation henkilöstötyön taso: mitä korkeampi taso, sitä enemmän tarvitaan objektiivisia mittareita ja muodollisia henkilöstön arvioinnin menettelytapoja, sitä enemmän aikaa ja resursseja yritys on valmis käyttämään näihin tarkoituksiin.

Henkilöstön arviointi voi perustua kaksi pääaluetta: suorituskyvyn arviointi sekä ammatillisten taitojen ja lähestymistapojen arviointi työn suorittamiseen.

Suorituskyvyn arviointi.

Yksi yksinkertaisimmista ja tehokkaimmista arviointimenetelmistä on synnytyksen lopputulosten arviointi. Ensinnäkin tämä koskee sellaisia ​​​​indikaattoreita kuin tehdyn työn määrä, työntekijän saamien tulojen määrä, palveltujen asiakkaiden määrä.

Työtulosten arvioinnin avulla voit "sidota" työntekijän suorituksen suoraan osaston ja koko organisaation suorituskykyyn. Työn tulosten määrittäminen ei yleensä ole erityisen vaikeaa ja vailla subjektiivisuutta. Jos arvioinnin tehnyt esimies voi työntekijän liiketoimintaominaisuuksia arvioidessaan lähteä henkilökohtaisiin, subjektiivisiin arvioihinsa, niin esimerkiksi myytyjen tuotteiden määrää arvioitaessa raportit tehdystä työstä puhuvat puolestaan.

Ammatillisten taitojen ja työsuorituksen lähestymistapojen arviointi.

Pääsääntöisesti työtä arvioidaan saadun tuloksen mukaan. Mutta ei ole tarkoituksenmukaista luottaa vain työn tuloksiin tai vain niihin. On tarpeen arvioida jokaisen työntekijän panosta asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen, ts. määrittää, kuinka hän ratkaisee ongelman. On tarpeen arvioida lähestymistapa työn suorittamiseen, tiettyjen taitojen pätevyyden taso ja vahvistaa suorituskykystandardit tällä alueella. Henkilöstöjohtamisen teoriassa tällaisten taitojen määrittelemiseen käytetään termiä "kompetenssi". Tarkemmin sanottuna pätevyys on työkäyttäytymistä, asennetta, tietoa ja taitoa, joka on välttämätöntä työn suorittamiseksi hyväksyttävällä tai korkealla tasolla ja tavoitteiden saavuttamiseksi arvioitavalle ajanjaksolle.

Suurin ongelma taitotason arvioinnissa on subjektiivisuus. Ensinnäkin jokaisella voi olla erilainen käsitys siitä, mikä on "hyvää" ja mikä "huonoa", tai mikä lähestymistapa työn tekemiseen katsotaan tehokkaaksi ja mikä tehottomaksi. Toiseksi, arvioidessaan samaa työntekijää, jotkut ajattelevat, että työntekijä osoitti parasta lähestymistapaa hänelle annetun tehtävän ratkaisemisessa, kun taas toiset uskovat, että työntekijä työskenteli erittäin huonosti ja käytti täysin väärää lähestymistapaa hänelle annettujen tehtävien ratkaisemisessa. Jos nämä kysymykset jätetään huomioimatta, taitojen ja työtapojen arvioinnin tehokkuus laskee käytännössä nollaan.

Nykyaikainen teoria ja käytäntö tarjoavat varsin tehokkaita, mutta ei aina tunnettuja ja vielä enemmän Venäjällä sovellettuja ratkaisuja esiin tulleisiin ongelmiin. Ensinnäkin ennen arviointia määritellään etukäteen vaihtoehdot tehokkaalle ja tehottomalle lähestymistavalle työn suorittamiseen tai minkä tahansa taidon pätevyyden tasolle (pääsääntöisesti tämän tekee erityinen asiantuntijakomissio). Toisin sanoen määritetään tehokkaan ja tehottoman työkäyttäytymisen malleja. Toiseksi, arviointi ei perustu arvioijan näkemykseen, vaan näyttöön hyvästä tai huonosta suorituksesta, tai tarkemmin sanottuna työntekijän arvioitavana aikana osoittamien esimerkkien perusteella. Näin ollen kaikki arvioinnit on välttämättä perusteltava ja tuettava todellisilla esimerkeillä.

Taidon tai työnteon hallinnan arvioinnilla on toinen perustavanlaatuinen etu työn lopputulosten arviointiin verrattuna, mikä ei aina ole mahdollista ja tarkoituksenmukaista. Vaikka lopputulokset olisivat helppo mitata ja havaita, niiden arviointi ei ratkaise, miksi tiettyjä tuloksia saavutettiin. Eli jos työntekijä ei pystynyt saavuttamaan arvioidun indikaattorin suunniteltua arvoa, ei ole selvää, miksi näin tapahtui ja mitä tarkalleen tämän työntekijän on korjattava työssään. Samalla taitojen ja työn suorittamisen lähestymistapojen arvioinnissa keskitytään syihin tietyn tuloksen saavuttamiseksi ja sitä kautta voidaan määrittää henkilöstön kehittämisen ja koulutuksen suunnat.

Nykyaikaiset arviointitekniikat perustuvat systemaattiseen lähestymistapaan, jossa otetaan huomioon monien toisiinsa liittyvien tekijöiden toiminta.

3.1 Menetelmät työntekijän työstä tiedon saamiseksi

Harkittaessa tiedonhankintamenetelmiä on huomattava, että tärkeintä tässä on tietojen hankkiminen työntekijöiden arvioimiseksi eri näkökulmista, nimittäin: havainnointi, arvioitavan työntekijän kollegoilta saadut tiedot, kuluttajilta saadut tiedot, raportit.

havainto.

Tämä menetelmä on luotettavin tapa saada tietoa yrityksen henkilöstön työstä, mutta myös vaikein soveltaa. Lisäksi monimutkaisuus ei johdu pelkästään arvioidun työntekijän toimien väärinymmärryksestä. Suurin ongelma suorituksen havainnointimenetelmän käytössä on se, että arvioijalla ei ole aikaa seurata jatkuvasti kunkin alaisen toimintaa. Mutta on huomattava, että koska johtaja itse tarkkailee työntekijöidensä työtä, tämä menetelmä on yksi luotettavimmista. Tieto hyvästä (tai huonosta) suorituksesta saa suoraan arvioijalle, ei kolmansilta osapuolilta, usein huhujen tai väärinkäsitysten perusteella.

Tämän menetelmän kielteisiä puolia ovat se, että työn arviointi voi olla vääristynyt tai puolueellinen. Tämän välttämiseksi on välttämätöntä arvioida henkilöstön työtä pelkästään todellisten tosiasioiden perusteella, ts. argumentoida sitä määriteltäessä konkreettisia esimerkkejä työntekijän oikeasta tai väärästä työkäyttäytymisestä.

Tietoa työkavereilta.

Saman osaston työntekijät tai päivittäin yhdessä työskentelevät tiimin jäsenet tietävät yleensä enemmän toistensa työstä kuin heidän välittömällä esimiehllään. Tämä on tietoa työntekijän työskentelystä asiakkaiden kanssa, suhteista työryhmän sisällä ja yrityksen muiden osastojen kanssa. Tämän menetelmän käyttäminen voi auttaa johtajaa paljastamaan ongelmia, jotka eivät näy ensisilmäyksellä, ja esteitä, jotka haittaavat yrityksen tavoitteiden saavuttamista. Työntekijöiden mielipiteet kollegoiden työstä voivat perustua ennakkoluuloihin tai väärinkäsityksiin, joten työntekijöiltä vaaditaan todisteita tai esimerkkejä oikeasta tai väärästä lähestymistavasta työntekoon.

Tietoa kuluttajilta.

Objektiivisen tiedon saamiseksi on välttämätöntä arvioida työtä paitsi sitä suorittavan työntekijän, myös kuluttajan näkökulmasta. Lisäksi kuluttaja ei ymmärretä vain yrityksen asiakkaita (ulkoiset kuluttajat), vaan myös henkilökuntaa (sisäiset kuluttajat). Yrityksen sisäisten kuluttajien keskuudessa tehdyt tutkimukset ja kyselyt antavat tietoa työntekijöiden välisistä ongelmista. Kyselyt voidaan tehdä kyselylomakkeilla, jotka sisältävät kysymyksiä tiettyjen työntekijöiden työstä, joita heidän on työssään kohdattava.

Yrityksen asiakkaiden kyselyihin voit käyttää erityisiä kyselylomakkeita, jotka tarjoavat vastauksia useisiin kysymyksiin tarjottujen palvelujen laadusta. Asiakkaiden, toisin kuin yrityksen työntekijöiden, ei tarvitse täyttää kyselylomakkeita ollenkaan. Siksi kaikkien kysymysten tulee olla tarkkoja, eikä niiden lukumäärä saa olla suuri. Tämän menetelmän käyttö kyselyissä on rajallista, mutta asiakkailta saatu tieto on merkittävämpää kuin työntekijöiden mielipide ja joissain tapauksissa - kuin linjapäällikön mielipide.

Tärkeä tietolähde yrityksen henkilöstön työstä ovat asiakkailta saadut valitukset. Esimerkiksi asiakkaiden valitusten vähimmäismäärä (tai puuttuminen) voi toimia suorituskriteerinä. Lisäksi näiden tietojen avulla voit saada selville virheistä työskennellessään asiakkaiden kanssa ja ryhtyä toimenpiteisiin niiden poistamiseksi.

Raportit.

Tämä tiedonhankintamenetelmä on välttämätön ennen kaikkea työn todellisten tulosten ja työntekijän yksilöllisten tavoitteiden saavuttamisen asteen määrittämiseksi. Tietolähteet voivat olla muutakin kuin taloudelliset raportit, mutta myös kaikki muut, esimerkiksi raportti tehtyjen liiketoimien tai myytyjen tuotteiden määrästä (fyysisesti). Näistä tiedoista saadut arviot ovat sopivimmat tulospalkkioiden ja palkanmuutosten laskemiseen. Toisaalta yrityksen (tai osaston) toiminnan tuloksia koskevien raporttien perusteella saatu tieto ei kerro paljoakaan syistä, miksi asetettuja tavoitteita ei saavutettu, se vain korjaa tämän tosiasian. Tästä syystä näitä tietoja on vaikea käyttää henkilöstön kehittämisen ja koulutuksen suunnan määrittämiseen.

3.2 Organisaation henkilöstön arviointimenetelmät

Henkilöstötyön tulosten arviointijärjestelmää valittaessa on lähdettävä organisaation tavoitteista ja arvioinnin välittömästä tehtävästä (esim. henkilöstön kehittäminen ja koulutus, palkitsemisen muutokset). Valitun arviointijärjestelmän tulee myös olla organisaation kulttuuriin sopiva.

Voidaan erottaa kolme menetelmäryhmää: yleisiä menetelmiä; työkäyttäytymisen arviointi; työtulosten arviointi.

Tarkastellaanpa tarkemmin yleisiä menetelmiä organisaation henkilöstön arvioimiseksi.

Yleiset menetelmät.

Kirjallisten ominaisuuksien menetelmä- yksi yksinkertaisimmista henkilöstön arviointimenetelmistä. Esimies voi arvioida alaisensa työtä kuvailemalla työtään omin sanoin. Tällainen arvio voidaan antaa työntekijän työn tuloksille (tulot, myytyjen tuotteiden määrä, sen laatu), liiketoiminnan ominaisuudet, lähestymistavat tiettyjen tehtävien suorittamiseen. Lisäksi arvioija voi antaa suosituksia työntekijän kehittämiseksi.

Esimerkki kirjallisen ominaisuusmenetelmän arviointilomakkeesta on liitteessä 1.

Rangeissa- tekniseltä kannalta vanhin ja yksinkertaisin henkilöstön arviointimenetelmä. Tämän menetelmän mukaan verrataan työntekijöiden työn tuloksia, ja arvioiva johtaja luokittelee kaikki alaisensa parhaasta huonoimpaan. Tämä menetelmä olettaa, että hän ymmärtää täysin alaistensa työtehtävät ja voi vertailla heidän suorituksiaan samanaikaisesti yhteisten tekijöiden perusteella. Tämän menetelmän ilmeinen helppokäyttöisyys on petollinen.

Luokitus on sopiva vain, jos arvioitavia työntekijöitä on pieni määrä, jos heidän työtehtävänsä ovat käytännössä samat. Mutta tässäkin tapauksessa rankingin käyttö henkilöstön arvioinnissa voi olla äärimmäisen subjektiivista ja aiheuttaa suuria vaikeuksia arvioida työntekijöitä keskimääräisin tuloksin.

asteikko.

Luokitusjärjestelmässä määrätään tietyn työn tehokkuuden tasosta, esimerkiksi erittäin tehokas, tehokas, hyväksyttävä, tehoton, ei-hyväksyttävä. Kunkin arvioitavan työntekijän työn tuloksia verrataan kunkin tason kuvauksiin, minkä jälkeen työntekijälle määritetään hänen työtä parhaiten kuvaava taso.

Tätä järjestelmää voidaan parantaa ennakkojakelulla, ts. kunkin tason määrää ennalta vastaava kiinteä prosenttiosuus työntekijöistä. Tämä menetelmä tunnetaan "määritetynä jakelumenetelmänä".

Tämän menetelmän käytön puolesta on useita erittäin vahvoja perusteita, koska se ratkaisee ongelman, jonka mukaan johtaja yli- tai aliarvioi alaisiaan sekä antaa kullekin alaiselle keskimääräiset arvosanat. Lisäksi tämä tekniikka saa johtajat ottamaan henkilöstön arviointiprosessin vakavammin, mikä lisää huomattavasti todennäköisyyttä tunnistaa ne työntekijät, jotka tekevät työnsä hyvin ja jotka eivät täytä vaadittuja kriteerejä.

Ennalta määrätyn suorituskyvyn luokittelun tekniikka voi kuitenkin kohdata vastustusta organisaatiossa. Väärin käytettynä tämä tekniikka voi lisätä kilpailua, heikentää luottamusta ja huonontaa työilmapiiriä tiimissä. Toisaalta absoluuttiset standardit tehokkuustason määrittämisessä asettavat henkilökunnalle erityisiä tavoitteita ilman, että se lisää kilpailua joukkueessa, ts. on myös tarpeen arvioida menetelmän soveltamisen edellytykset.

Rating (tai graafinen) asteikko- yksi suosituimmista nykyaikaisia ​​menetelmiä henkilöstöarviot. Arviointiasteikko määrittää eri suoritustasot työssä tai taidossa, ja jokaiselle näistä tasoista on määritetty tietty pistemäärä. Yleensä johtaja voi valita yhden useista (yleensä 5-10) tasosta kullekin kriteerille. Arviointikriteerit luokitusasteikolla voivat periaatteessa olla mitä tahansa. Tämän menetelmän avulla voit arvioida työntekijöiden tuloksia, heidän yksilöllisten tavoitteidensa saavuttamisen astetta sekä työntekijän taitojen tai liiketoimintaominaisuuksien hallussapitoastetta. Esimerkki luokitusasteikosta on liitteessä 2.

Tämä menetelmä tarjoaa yhden (yhteiseen asteikkoon perustuvan) lähestymistavan eri työntekijöiden arviointiin, mikä tarjoaa yhden perustan henkilöstön arvioinnille organisaation kaikilla osastoilla. Lisäksi luokitusasteikkojen menetelmä on melko yksinkertainen käyttää, ei vaadi suuria ponnistuksia arvioivalta johtajalta, suuria taloudellisia tai aikakustannuksia.

Tämän menetelmän käytön suurin ongelma on arvioiden valinnan epävarmuus. Mitä tarkoittaa esimerkiksi 3 (hyväksyttävä) tai 5 (erinomainen)? Mitä eroa niillä on ja mihin pitäisi perustua valittaessa yhtä tai toista arviointia? Tällaisten kysymysten välttämiseksi luokitusasteikkojen menetelmää ei tule käyttää yksinään, vaan yhdessä muiden arviointimenetelmien kanssa, joiden avulla voidaan tarkemmin määrittää ja erottaa eri tehokkuustasot.

.3 Henkilöstön määräaikaisen arvioinnin prosessin luominen

Henkilöstön määräajoin suoritettava arviointi (todistus) palvelee yrityksen tavoitteiden menestyksellistä saavuttamista. Sen avulla voit linkittää yrityksen liiketoimintasuunnitelman työntekijöiden työ- ja kehityssuunnitelmiin. Arviointiprosessin (henkilöstön arviointisyklin) kesto on yleensä 1 vuosi, vaikka se voi olla pidempi (jopa 18 kuukautta). Jaksottainen arviointiprosessi on iteratiivinen prosessi, ts. Kun arviointisykli on saatu päätökseen, prosessi toistetaan uudelleen.

Sertifioinnin tärkeä vaatimus on tämän työn organisointivaiheiden tiukka noudattaminen. Sertifiointimenettelyjen monimutkaisuuden ja laadun tulee vastata henkilöstöpalveluasiantuntijoiden asemaa, pätevyyttä ja kokemusta sertifioinnista. Tästä syystä monimutkaisten järjestelmien ja menettelyjen tuominen henkilöstön kanssa työskentelyyn alusta alkaen on perusteetonta. Sertifioinnin ensimmäisten vaiheiden tulee olla yksinkertaisia, organisaation työntekijöiden ymmärrettäviä ja helppokäyttöisiä rakenneosastojen päälliköille ja HR-asiantuntijoille.

Suositeltavimmat vaiheet henkilöstöjohtamisen tehostamiseen tähtäävän integroidun henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmän rakentamisessa ovat ainakin seuraavat:

) säännöllisen (yleensä 2 kertaa vuodessa) henkilöstön sertifioinnin (arvioinnin) käyttöönotto yrityksen työntekijöiden haastattelujen (haastattelujen) ja kyselylomakkeiden (erityisesti suunniteltujen lomakkeiden täyttäminen) perusteella heidän liiketoiminnallisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksiensa tarkistamiseksi. Vaiheen kesto: 1 - 2 vuotta;

) täydentämällä haastatteluja ja kyselylomakkeita enintään kerran vuodessa käytettävällä todistus- ja arviointilomakejärjestelmällä arvioinnin ja todentamisen objektiivisuuden sekä tässä tehtävässä työntekijän työskentelyn muiden tulosten, vaatimustenmukaisuuden lisäämiseksi. hänen työvaatimuksiaan. Vaiheen kesto: 2 - 3 vuotta;

) siirtyminen henkilöstöjohtamisjärjestelmään tavoitteiden mukaan arvioimalla objektiivisimmin kunkin yrityksen työntekijän panosta rakenneyksikön ja koko organisaation työn tulokseen. Vaiheen kesto: vähintään 2 vuotta;

Siten siirtyminen johtamistieteen nykyaikaisiin vaatimuksiin perustuvaan täysimittaiseen henkilöstön kokonaisarviointi- ja sertifiointijärjestelmään ei voi kestää yhteensä alle 5 vuotta.

Sertifioinnin järjestämis- ja toteutusmenettely edellyttää selkeää ohjetta: sertifiointitekniikan sertifioinnin ajoitus (taajuus), sen muodot (menettelyt), vastuualueiden jakautuminen sertifiointitoiminnan kehittämisen ja toteuttamisen osalta, sertifioinnin toteuttamismenettely. sertifioinnin tulokset (tulokset).

Henkilöstön arviointi- ja sertifiointijärjestelmän käyttöönottoa tulisi edeltää alustava vaihe, jonka sisältö on seuraava: organisaation ylimmän johdon on erityismääräyksestä ilmoitettava yrityksen rakenneosastojen päälliköille ja työntekijöille. aikataulu ja miksi henkilöstösertifiointi suoritetaan, mitä päämääriä ja tavoitteita sillä tavoitellaan, mitä johtopäätöksiä se tuo organisaatiolle kokonaisuutena ja jokaiselle työntekijälle erikseen.

Käytössään johdon tulee:

ilmoittaa, kuka valmistelee todistuksen metodologisen tuen, ts. kehittää tavoitteita, tavoitteita, sertifiointimenettelyjä jne.

määrittää luettelo asiakirjoista, jotka on laadittava ennen sertifioinnin aloittamista;

määrittää likimääräiset ensimmäisen sertifioinnin päivämäärät ja ajanjakso, jonka aikana kaikkien sertifiointiin osallistujien on tutustuttava sertifioinnin menettelyihin ja asiakirjoihin, tehtävä perustellut kommentit ja ehdotukset.

3.4 Henkilöstön määräaikaisen arvioinnin vaiheet

Säännöllisen henkilöstön arviointiprosessin on tarkoitus myötävaikuttaa seuraaviin tehtäviin:

*Yksilöllisten työsuunnitelmien määrittäminen organisaation työntekijöille tulevalle kaudelle;

* Työsuunnitelman puitteissa, yhteisellä sopimuksella työntekijän kanssa, yksilöllisten keskeisten tavoitteiden ja päämäärien vahvistaminen;

*Seurataan annettujen tehtävien saavuttamisen edistymistä minihaastattelujen ja muodollisemman väliarviointihaastattelun avulla;

*Työntekijöiden työn arviointi ja henkilöstön tehokkuuden parantamiseksi tarvittavien yksilöllisten koulutustarpeiden määrittäminen;

*Arvioijien ja arvioijien välisten työsuhteiden parantaminen;

*Palkkion määrän ja palkitsemisen muutosten määrittäminen riippuen työntekijän suorituksesta ja panoksesta yhtiön tavoitteiden saavuttamiseen.

Henkilöstön määräaikaisen arvioinnin päävaiheet:

Työn suunnittelu;

tavoitteiden asettaminen, arviointikriteerien ja luokitusten kehittäminen;

yksittäisten tavoitteiden järjestelmä;

toimintasuunnitelma;

keskeisten tavoitteiden ja taitojen määritteleminen;

välihaastattelu tai minihaastattelu;

arviointihaastattelu;

arvioinnin määritelmä;

työn suunnittelu.

Säännöllisen henkilöstöarvioinnin sykli alkaa kunkin työntekijän ja esimiehen tulevan kauden työsuunnitelman määrittelyllä ja keskustelulla. Tämän keskustelun päätarkoituksena on laatia työsuunnitelma, jossa yksilöidään keskeiset yksilölliset tavoitteet ja tavoitteet tulevalle vuodelle sekä pieni määrä vähemmän merkittäviä tavoitteita.

Henkilöstön suorituskyvyn arviointi tapahtuu yrityksessä suorilla arvioinneilla (tai työtulosarvioinneilla) ja välillisillä arvioilla (tai arviointeja työntekijän suorituskyvystä ominaisuuksien mukaan), jotka vaikuttavat näiden tulosten saavuttamiseen. Arviot täydentävät toisiaan ja niillä on erilaisia ​​suoria tarkoituksia.

Suorien arvioiden ryhmään kuuluvat arvioinnit tavoitteiden saavuttamisesta sekä arvioinnit työntekijän panoksesta organisaation ja yksikön toimintaan. Jos tavoitteet asetetaan tiukasti yksilöllisesti, panoksen tason arvioinnin kuvauksia ei laadita jokaiselle esiintyjälle erikseen, vaan työntekijöiden työryhmille.

Epäsuorat arvioinnit liittyvät tekijöihin, jotka kuvaavat työntekijää itseään, hänen ammatillisia taitojaan, kykyjään ja tietojaan. Nämä ominaisuudet liittyvät työntekijän suoritukseen toiminnallisen riippuvuuden perusteella.

Suoraa ja epäsuoraa arviointia käytetään yhdessä osana yleistä arviointijärjestelmää, joka täyttää eri tarkoituksiin henkilöstötyöskentelyn.

Suurin vaikeus tavoitejohtamisen toteuttamisessa on juuri yksittäisten tavoiteindikaattoreiden järjestelmän määrittely. Sen jälkeen arviointiprosessi rajoittuu melko yksinkertaiseksi toimenpiteeksi, jossa verrataan todellisia tuloksia niihin, jotka saatiin ennen arviointijakson alkua.

Myös henkilöstöarviointi vahvistaa perinteistä henkilöstöjohtamisen mekanismia, joka perustuu jäykkään yksittäisen vastuun ja esimiesten kannustinjärjestelmään. Sen avulla voit maksimoida jokaisen organisaation työntekijän potentiaalin.

Tulosten arviointimuotojen valinta. Tulosten arviointi, ts. työntekijän todellinen arviointi tavoitteiden saavuttamisesta koostuu todellisten tulosten vertailusta tiettyyn tasoon.

Tällaisen vertailun jälkeen esimiehen ei ole vaikeaa määrittää kokonaisarviota arvioitavan työntekijän suorituksesta tarkastelujaksolla. Samanaikaisesti arvio voi poiketa jonkin verran aritmeettisesta keskiarvosta johtuen siitä, että yksi tai toinen tavoite on tärkeydeltään hieman erilainen. Lisäksi johtaja voi ottaa huomioon ulkoiset erityisolosuhteet, jotka vaikuttivat tuloksiin ja jotka eivät olleet arvioitavan työntekijän hallinnassa. Tällaisessa tapauksessa nämä olosuhteet tulee selittää yksityiskohtaisesti kommenttikentässä.

Arviointilomakkeen valintaperusteet. Arviointikriteerien kehittäminen on prosessi, jossa valitaan tavoitteiden saavuttamiseen vaikuttaneiden tekijöiden järjestelmä sen suhteen, miten ne vaikuttivat työntekijän toimintaan ja heijastivat sen tuloksia tietyllä ajanjaksolla. Lisäksi ei arvioida työntekijän kykyjä (potentiaalia), vaan sen todellisia ilmenemismuotoja. ammatillisia ominaisuuksia arvioinnissa tarkastellun ajanjakson aikana.

Kriteerit, jotka ovat tärkeimmät ja soveltuvat parhaiten tiettyyn tehtävään tai samannimiseen tehtäväryhmään, tulee valita.

Tekijäjärjestelmä koostuu kolmesta pääryhmästä:

Tekniset tiedot ja taidot;

Ongelmanratkaisutaidot;

Johtamistaidot (tai ihmissuhdetaidot, jos esimiesvastuuta ei ole)

Tekninen tietämys ja taidot tarkoittavat, että työntekijällä on tietyn tason "osaaminen" suoran vastuun alueella.

Ongelmanratkaisukyky tarkoittaa kykyä tunnistaa, mitä tietoa työntekijä tarvitsee ongelmien ratkaisemiseksi, selvittää niiden lähde ja tehdä sen perusteella loogisia johtopäätöksiä. Jokainen pääryhmä voidaan arvioida yksinkertaisimmassa versiossa yhdellä arvioinnilla, mutta useimmiten kunkin pääryhmän sisällä odotetaan mielekkäämpää analyysiä.

Henkilöstöasiantuntijoiden tekijäjärjestelmän kehittäminen tulisi toteuttaa suoraan yhteistyössä johtajien kanssa, joiden alaisuudessa tämän ammattiryhmän tehtävät sijaitsevat.

Johtamistaidot voidaan ilmaista "viestintätaitoina", "toimien koordinointina", "edustus". Aivan kuten "huomaava asenne alaisiin" luonnehtii johtajia, he ovat olennainen osa tehokkaan johtajan tietoja ja taitoja.

Johtopäätös

30-50 hengen yrityksen (puhumattakaan tuhansien työntekijöiden yritysten) henkilöstön arvioiminen voi olla melko vaivalloinen ja aikaa vievä prosessi. Eikä tämä johdu pelkästään teknisestä monimutkaisuudesta, joka liittyy jokaisen työntekijän koko arviointisarjan analysointiin ja kaikkien tarvittavien arviointiasiakirjojen kokoamiseen. On käytännössä mahdotonta laskea "manuaalisesti" erilaisia ​​skenaarioita henkilöstöarviointiin, ts. yrityksen työntekijöiden kokonaisarvioinnin määrittäminen arviointiindikaattoreiden painokertoimien eri arvoilla, vaikka tämä tehtävä on merkityksellinen johtamispäätöksiä tehtäessä.

On selvää, että ilman asianmukaista tietokoneohjelmaa, joka kattaisi kaikki tekniset vaikeudet, henkilöstön arviointi ja sertifiointi voi tehokkaan johtamistekniikan sijaan muuttua rutiiniksi, muodolliseksi menettelyksi, joka ei maksa siihen panosta ja aikaa. . Jotta henkilöstön arviointiin liittyvät ongelmat voitaisiin ratkaista tehokkaasti, ohjelman tulisi tarjota mahdollisuus:

arvioitujen tunnuslukujen järjestelmän joustava mukauttaminen yrityksen toiminnan erityispiirteisiin;

automaattinen arviointiasiakirjojen kokoaminen;

erilaisten painokertoimien määrittäminen arvioiduille indikaattoreille.

Lännessä lukuisat tietokone- ja konsulttiyritykset tarjoavat kaikenlaisia ​​ohjelmistotuotteita henkilöstöarvioinnin automatisointiin.

Venäjällä ei tällä hetkellä ole vain pulaa henkilöstöarviointiin tarkoitetuista ohjelmistotyökaluista, vaan myös tietokoneohjelmista, jotka tukevat johdon päätöksentekoa henkilöstöhallinnon alalla. Ohjelmat, kuten "1C - Henkilöstö", "BOSS - Kadrovik" jne. itse asiassa ne on tarkoitettu ratkaisemaan puhtaasti kirjanpito- ja oikeudellisia ongelmia, mutta ei kaikkia johtamisongelmia. Mahdollinen syy tähän ongelmaan on inhimillisen pääoman merkityksen voimakas aliarviointi maassamme jälkiteollisen yhteiskunnan tärkeimpänä tuotantotekijänä ja yrityksen kilpailukyvylle.

Yksi harvoista kotimaisen käytännön henkilöstöarvioinnin automaatiotyökaluista on konsulttiyrityksen "TOR - Consultant" kehittämä "Personnel Assessment" -tietokonejärjestelmä. Tässä ohjelmassa on erittäin onnistunut yhdistelmä toisaalta kykyä suorittaa arviointeja eri skenaarioihin, rakentaa raportointiarviointilomakkeita ja toisaalta maksimaalinen helppokäyttöisyys. Asiantuntijaarvioinnin lisäksi ohjelma tarjoaa mahdollisuuden arvioida testaamalla, ts. itse asiassa yhden edistyneimmistä henkilöstön arviointimenetelmistä - työkäyttäytymisen seuranta-asteikko - on varmistettu.

Bibliografia

1. E.V. Maslov. Yrityksen henkilöstöjohtaminen. - M.: Infra-M, 1999, 295 sivua.
2. Yrityksen työn tieteellisen organisoinnin perusteet: Opetusohjelma lukiota varten. Ed. PÄÄLLÄ. Poljakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 sivua.
3. Henkilöarviointi. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. painos, tarkistettu. Ja ylimääräistä. - M.: Talous ja tilastot, 2007. - 224 s., ill.
4. Organisaation henkilöstöjohtaminen. V.P. Perachev. - Moskova, 1998, 447 sivua.
5. Shekshnya S.V. Nykyaikaisen organisaation henkilöstöjohtaminen - M .: 2002, 355 sivua.
6. Travin V.V., Djatlov V.A. Henkilöstöjohtamisen perusteet - M.: 1995, 205 sivua.
7. Organisaation henkilöstöjohtaminen. Oppikirja / toimittanut A.Ya. Kibanova 2. painos, täydennetty ja tarkistettu - M .: - INFRA - M. 2002, 636 sivua.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen oppimisessa?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemus ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Henkilöarviointi

1. Henkilöstön arvioinnin käsite ja tyypit.

2. Henkilöstön arvioinnin vaiheet ja menetelmät

1. Henkilöstön arvioinnin käsite ja tyypit.

Henkilöarviointi- määrätietoinen prosessi, jolla selvitetään henkilöstön laadullisten ominaisuuksien vastaavuus aseman tai työpaikan vaatimusten kanssa.

Erityisten työtulosten arviointi virkamiehet eroaa tehtävistään, merkitykseltään, indikaattoreilta, tulosten tunnistamisen vaikeudelta.

Henkilöstön liiketoiminnan arviointi voidaan tehdä sen mukaan kahteen suuntaan:

= työtulosten arviointi tietyltä ajanjaksolta;

= työntekijän osaamisen arviointi, hänen työkäyttäytymisensä tehokkuus.

Henkilöstön työn arviointi suorittaa useita tehtäviä ja pyrkii saavuttamaan kolme tavoitetta: hallinnollinen, tiedottava ja motivoiva.

1. Hallinnollinen tavoite saavutetaan tekemällä henkilöstön suorituskyvyn arvioinnin tulosten perusteella järkevä hallinnollinen (henkilöstö)päätös (ylennys tai alentaminen, siirto toiseen työhön, koulutukseen ohjaaminen, irtisanominen).

2. Informaation tavoitteena on saada objektiivista ja luotettavaa tietoa työstä työntekijöille ja esimiehelle parantaakseen ja tehdäkseen oikean päätöksen.

3. Motivaatio – arviointi itsessään on tärkein keino motivoida ihmisten käyttäytymistä.

Henkilöstöarvioinnin tehtävät:

= arvioida ylennysmahdollisuuksia ja vähentää riskiä joutua ylennyksen epäpätevien toimesta;

= määrittää koulutuksen kustannukset;

= ylläpitää työmotivaatiota;

= järjestää palautetta työn laadusta;

= kehittää henkilöstön kehittämisohjelmia.

Henkilöstöarvioinnin päätehtävänä on tarjota organisaatiolle tarvittavat oikeat ja luotettavat tiedot työntekijöistään.

Henkilöstötiedot ovat kokoelma kaikkea operatiivista tietoa sekä niiden käsittelyprosesseja henkilöstösuunnittelua varten. Hänen on vastattava seuraavaan

vaatimukset:

≈ yksinkertaisuus - tiedon tulee sisältää niin paljon tietoa (ja vain siinä laajuudessa) kuin on tässä tapauksessa tarpeen;

≈ näkyvyys - tiedot on esitettävä siten, että voit nopeasti määrittää tärkeimmän asian, välttää monisanaisuutta. Tätä varten sinun on käytettävä taulukoita, kaavioita, materiaalin värisuunnittelua;

≈ yksiselitteisyys - tiedot eivät saa olla epäselviä, niiden tulkinnassa tulee noudattaa materiaalin semanttista, syntaktista ja loogista yksiselitteisyyttä;

≈ vertailukelpoisuus - tiedot on annettava vertailukelpoisina yksikköinä ja viitattava

to vertailukelpoiset esineet sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella;

≈ jatkuvuus - eri ajanjaksoilta toimitetuilla henkilöstötiedoilla on oltava sama laskentamenetelmä ja samat esitystavat;

≈ relevanssi - tiedon tulee olla tuoretta, toimivaa ja oikea-aikaista, ts. toimitetaan viipymättä.

Arvioinnin elementit
työn tulokset
henkilöstöä
	Linjajohtajat Henkilöstöjohtamispalvelun työntekijät
	Työntekijät Riippumattomat asiantuntijat
	Työntekijät Työntekijäryhmät
Arvioinnin aihe	Työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet Työprosessi Työn tuottavuus
Arviointimenetelmät	Hallinta tavoitteiden graafisen luokitusasteikkomenetelmän mukaan
	Sisäinen valinta Kuvaava menetelmä. Arviointimenetelmä
	ratkaiseva tilanne. Kyselylomakkeet ja vertailevat kyselyt. Menetelmä
	käyttäytymishavaintoja
Menettely	Arviointipaikka Arviointitiheys Arviointijärjestys

Aiheet voivat olla:

♦ linjajohtajat ja alaiset;

♦ henkilöstöhallinnon palvelun työntekijät;

♦ kollegat ja muut työntekijät;

♦ muut henkilöt (riippumattomat asiantuntijat ja arviointikeskusten asiantuntijat);

♦ itseään arvioiva henkilö.

Arvioinnin aiheet on jaettu muodollisiin ja epävirallisiin.

Muodollisia ovat henkilöstöjohtamispalvelujen johtajat ja työntekijät.

Epäviralliset - kollegat, riippumattomat asiantuntijat - antavat lausunnon, jonka muodolliset subjektit ottavat huomioon tehdessään johtamispäätöksiä.

Arvioinnin kohteena on se, jota arvioidaan - yksittäinen työntekijä tai tietyn perusteella (esimerkiksi ammatillisesti) yksilöity työntekijäryhmä.

Arvioinnin kohteena ovat työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet, työn prosessi ja tuottavuus.

Saadaksesi luotettavaa tietoa työntekijästä sinun on:

≈ korostaa indikaattoreita ja kriteerejä, joilla arviointi tehdään, yhteistä vastaavaa kaikille organisaation työntekijöille ja erityisiä työ- ja käyttäytymisstandardeja tietyssä työpaikassa tai tietyssä asemassa;

≈ valita optimaalinen arviointitiheys: se voidaan suunnitella (nykyinen) ja suunnittelematon, eli se voidaan suorittaa tiettyjen operatiivisten tehtävien ratkaisemiseksi (valittaessa ehdokkaita avoimeen paikkaan suorittamaan tiettyjä tehtäviä);

≈ määrittää arviointipaikan (työntekijän työpaikka);

≈ määritä arviointijärjestys - joukko toimintoja, jotka suoritetaan tietojen saamiseksi arvioinnin kohteesta.

Henkilöstön arviointikriteerit

Objektiivisen arvioinnin saa aikaan määrittelemällä selkeät ja harkitut henkilöstön arviointikriteerit.

Asetetut kriteerit voivat olla hyvin erilaisia, mutta niiden tulee aina olla sidottu arvioinnin aiheeseen, olla kohdennettuja.

Kaikissa organisaatioissa käytetään neljää kriteeriryhmää:

1. ammatilliset kriteerit sisältävät ammatillisen tiedon, ammatillisen kokemuksen, taitojen, pätevyyden ja työn tulosten ominaisuuksia;

2. liiketoimintakriteerit - vastuullisuus, organisointi, aloitteellisuus, tehokkuus;

3. moraalinen ja psykologinen kriteerit - psykologinen vakaus, itsearviointikyky, rehellisyys, oikeudenmukaisuus;

4. erityiset kriteerit - muodostuvat henkilölle luontaisten ominaisuuksien perusteella ja kuvaavat hänen terveydentilaa, auktoriteettia, persoonallisuuden ominaisuuksia.

Johtajien työn tulokset määräytyvät organisaation tai rakenneyksiköiden tuotannon, taloudellisen ja muun toiminnan tulosten perusteella.

Asiantuntijoiden työn tulokset määräytyvät heille määrättyjen tehtävien suorittamisen määrän, täydellisyyden, laadun ja oikea-aikaisuuden perusteella.

Työn tuottavuutta arvioitaessa käytetään kahta indikaattoriryhmää:

– suorat (tai kvantitatiiviset) ovat helposti mitattavissa, objektiivisesti mitattavissa ja ennalta määrättyjä; niiden perusteella määritetään asetettujen tavoitteiden saavuttamisen aste;

– epäsuora, epäsuorasti vaikuttanut tulosten saavuttamiseen; niitä ei voi mitata määrällisesti.

Työntekijöiden suoritusta arvioitaessa käytetään kahta kriteeriryhmää: "kovat" ja "pehmeät" indikaattorit. "Kovat" indikaattorit ovat helposti mitattavissa, ne voidaan ilmaista melko objektiivisesti ja ne asetetaan aina etukäteen. "Pehmeät" indikaattorit, koska niiden määrällinen määrittäminen on mahdotonta, eroavat jossain määrin riippuvuudesta arvioijan subjektiivisesta mielipiteestä.

2. Henkilöstön arvioinnin vaiheet ja menetelmät

Arvioinnin vaiheet:

1) toimintojen kuvaus;

2) vaatimusten määrittely;

3) arviointi tietyn urakoitsijan tekijöiden perusteella;

4) kokonaispistemäärän laskeminen;

5) vertailu standardiin;

6) työntekijän tason arviointi;

7) arvioinnin tulosten ilmoittaminen alaisensa.

Henkilöstön arvioinnin päätoimija on linjajohtaja. Hän vastaa jatkuvassa määräaikaisarvioinnissa tarvittavan tietokannan objektiivisuudesta ja täydellisyydestä sekä käy arviointikeskustelun työntekijöiden kanssa.

Hakijoita arvioivan henkilöstöpalvelun tehtävänä on pohjimmiltaan valita sellainen työntekijä, joka pystyy saavuttamaan organisaation odottaman tuloksen. Itse asiassa arviointi sisäänpääsyn yhteydessä on yksi organisaation henkilöresurssien alustavan laadunvalvonnan muodoista.

Huolimatta siitä, että arvioinnissa on paljon erilaisia ​​lähestymistapoja, niillä kaikilla on yhteinen haittapuoli - subjektiivisuus, päätös riippuu pitkälti siitä, kuka menetelmää käyttää tai kuka on mukana asiantuntijana.

Henkilöstön arviointitekniikan vaatimukset:

♦ objektiivisuus - riippumattomuus yksityisestä mielipiteestä tai yksittäisistä arvioista;

♦ suhteellinen vapaus tilannetekijöiden vaikutuksesta (tunnelma, sää, menneet onnistumiset ja epäonnistumiset;

♦ luotettavuus - tulee arvioida todellista osaamisen tasoa, kuinka onnistuneesti henkilö selviää työstään;

♦ ennustuskyky – arvioinnin tulee antaa tietoja siitä, mistä lajeista

toimintaa ja millä tasolla henkilö on potentiaalisesti kykenevä; ♦ monimutkaisuus - ei vain jokaista organisaation jäsentä, vaan myös yhteyksiä ja yhteyksiä arvioidaan

organisaation sisäiset suhteet sekä koko organisaation valmiudet;

♦ ymmärrettävyys - arviointiprosessin ja arviointikriteerien tulee olla arvioijien, tarkkailijoiden ja arvioitujen saatavilla, eli niillä on oltava sisäisen todisteen ominaisuus;

♦ integroituminen yleiseen henkilöstötyöjärjestelmään, jotta se todella myötävaikuttaisi sen kehittämiseen ja parantamiseen.

Henkilöstön arviointimenetelmät

Arviointiaineesta riippuen erotetaan yksilö-, ryhmä- ja itsearviointi.

Arvioinnin osalta erotetaan menetelmiä, joilla arvioidaan henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, työtuloksia ja synnytysprosessia.

Tiedon esittämistavan mukaan erotetaan verbaaliset (verbaalinen), formalisoidut (merkki, graafiset) ja yhdistetyt menetelmät.

Jotkut tutkijat luokittelevat arviointimenetelmät:

tavoitteiden mukaan: ennustava ja käytännöllinen;

tulosten mukaan - kuvaileviin (laadullisiin), kvantitatiivisiin ja yhdistettyihin;

Tavoitteena - johtajien toiminnan arviointimenetelmistä ja johdon henkilöstön arviointimenetelmistä.

Täydellisin on arviointikohteen, -aiheen ja -kohteen mukainen luokitus, jonka mukaan erotetaan perinteiset ja epäperinteiset arviointimenetelmät.

Perinteiset arviointimenetelmät. Ne on suunnattu yksittäiselle työntekijälle ja arvioivat sitä organisaatiokontekstin ulkopuolella, perustuvat yksinomaan esimiehen arvioon työntekijästä, keskittyvät saavutettuihin tuloksiin eivätkä ota huomioon organisaation ja organisaation pitkän aikavälin kehitystä. työntekijän potentiaalia.

Perinteisiä arviointimenetelmiä ovat mm.

skaalausmenetelmät: pakkovalintamenetelmä, kuvaileva menetelmä, graafinen arviointiasteikkomenetelmä, käyttäytymisen havainnointiasteikkomenetelmä, vakioluokitusmenetelmä;

vertailevat menetelmät: luokittelumenetelmä, parivertailumenetelmä, ennalta määrätty jakautumismenetelmä, tavoitteiden hallintamenetelmä.

Tämän menetelmäryhmän etuja ovat yksinkertaisuus, alhaiset kustannukset, arvioinnin yhtenäisyys ja yleinen saatavuus, erityiskoulutusta ei tarvita, kyky vertailla työntekijöitä keskenään ja seurata heidän muutosten dynamiikkaa ajan myötä.

Näillä menetelmillä on kuitenkin myös useita vakavia haittoja:

subjektivismi ja arvioinnin yksipuolisuus - arvioinnin suorittaa yksi henkilöjohtaja;

työntekijän henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja hänen potentiaaliaan ei oteta huomioon.

Epäperinteiset arviointimenetelmät keskittyvät siihen, että hänen kollegansa ja asiantuntijansa arvioivat työntekijää. Perinteisistä menetelmistä poiketen tässä ei arvioida tuloksia, vaan työntekijän potentiaalia. Näitä ovat: tapaustutkimukset, ohjelmoitu ohjausmenetelmä, liiketoiminta ja roolipelejä, vertaisarviointimenetelmä, erilaisia

psykologiset menetelmät (erityisten testien, haastattelujen, harjoitusten avulla arvioidaan työntekijän tiettyjen ominaisuuksien läsnäolo ja kehitysaste).

Vastaanottaja Näiden menetelmien haittoja ovat:

arvioitavien kohteiden koostumuksen laajentaminen voi aiheuttaa useita konflikteja työntekijän ja häntä arvioivien kollegoiden välillä.

työntekijän potentiaalin arvioinnin monimutkaisuus ja arvioinnin tulosten saavuttamattomuus, mikä voi aiheuttaa katkeruutta ja konflikteja.

asiantuntija menetelmä. Sen soveltaminen on tuottavaa vakaissa, pitkäaikaisissa organisaatioissa, joissa ihmiset ovat tunteneet toisensa pitkään ja heillä on vakiintunut mielipide toisistaan, jolloin he voivat kuunnella kollegoiden suosituksia erityisesti valinta- ja valintakysymyksissä. henkilöstön sertifiointi. Asiantuntijaarvioinnin tarkoituksena on määrittää nykyinen taso ja aikaisemmat ansiot, ei anna tietoa henkilön tulevan työn tehokkuuden, hänen potentiaalinsa ennustamiseksi.

Arviointi kirjallisten ominaisuuksien perusteella. Kirjallinen viittaus annetaan yleensä sertifiointiin valmistautuessa, päätettäessä reservin laatimisesta johtotehtävien täyttöä varten sekä tehtäessä nimityksiä ja siirtyessä muille osastoille.

Kirjoitusmenetelmä. Sen aikana, jolta työntekijän suoritusta arvioidaan, pidetään kirjaa, joka esitetään sertifioinnin yhteydessä. Esimerkkinä voisi olla työntekijän omakuvakortti.

Tavoitejohtamisen menetelmä perustuu siihen, että tekijöille asetetaan tavoitteet, jotka on saavutettava tietyn ajanjakson aikana (kuukausi, vuosineljännes, vuosi); soveltuu asiantuntijoiden ja esimiesten työn arviointiin.

Luokitusmenetelmät. Voit vertailla työntekijöitä keskenään. Ranking-tyyppejä on useita: suora sijoitus; ♦ pyörivä sijoitus; ♦ parivertailu.

Muita arviointimenetelmiä ovat:

= työntekijän potentiaalin arviointi;

Liiketoiminnan arvostus.

Työntekijöiden potentiaalin arviointimenetelmiä ovat mm.

1. Henkilöstön arviointikeskukset. He käyttävät monimutkaista tekniikkaa, joka on rakennettu kriteeriperusteisen arvioinnin periaatteille. Useiden erilaisten menetelmien käyttö ja samojen kriteerien pakollinen arviointi eri tilanteissa ja eri tavoilla lisää merkittävästi arvioinnin ennakoivaa arvoa ja tarkkuutta. Se on erityisen tehokas arvioitaessa ehdokkaita uuteen tehtävään (ylennys) ja arvioitaessa johtohenkilöstöä.

2. Soveltuvuustestit. Heidän tavoitteenaan on arvioida henkilön psykofysiologisia ominaisuuksia, kykyä suorittaa tiettyä toimintaa.

3. Yleiset soveltuvuuskokeet. Yleisen kehitystason arviointi ja yksilöllisiä ominaisuuksia ajattelu, huomio, muisti ja muut korkeammat henkiset toiminnot.

4. Elämäkertatestit ja elämäkerran tutkiminen. Analyysin pääkohdat: perhesuhteet, koulutuksen luonne, fyysinen kehitys, tärkeimmät tarpeet ja kiinnostuksen kohteet, älyn piirteet, sosiaalisuus.

5. Persoonallisuustestit. Psykodiagnostiset testit, joilla arvioidaan yksilöllisten henkilökohtaisten ominaisuuksien kehitystasoa tai henkilön merkitystä tietylle tyypille. Sen sijaan arvioidaan henkilön taipumusta tietynlaiseen käyttäytymiseen ja mahdollisia mahdollisuuksia.

6. Haastatella. Keskustelu, jonka tarkoituksena on kerätä tietoa ammattilaisen kokemuksesta, tietotasosta ja arvioinnista tärkeitä ominaisuuksia hakija.

8. Epäperinteiset menetelmät:

= käyttää polygrafia (valheenpaljastin), psykologisen stressin indikaattoria, rehellisyyden tai asenteen testejä mitä tahansa yrityksen määräämää.

= tietyntyyppiset psykoanalyysit, jotta voidaan tunnistaa ehdokkaiden taidot mahdolliseen työhön organisaatiossaan;

= astrologia, grafologia;

= alkoholi- ja huumetestit.

Yksilöllisen arvioinnin menetelmät

1. Kyselylomakkeet ja vertailevat arvioinnit. Vertailevat kyselylomakkeet täytetään ennalta määrätyillä valintamenetelmillä ja luokitusasteikolla.

2. Tietyn valinnan menetelmä - kyselylomake, jossa määritetään tärkeimmät ominaisuudet, luettelo arvioitavan henkilön käyttäytymisen vaihtoehdoista.

4. Kuvaava arviointimenetelmä koostuu siitä, että arvioijaa pyydetään kuvailemaan työntekijän käyttäytymisen edut ja haitat.

5. Arviointimenetelmä ratkaisevan tilanteen mukaan. Tämän menetelmän käyttämiseksi asiantuntijat laativat luettelon kuvauksista työntekijöiden "oikeasta" ja "väärästä" käyttäytymisestä tietyissä (ratkaisevissa) tilanteissa. Nämä kuvaukset on jaettu otsikoihin työn luonteen mukaan.

6. Käyttäytymisen havainnointiasteikko. Kokonaisuudessaan työntekijän käyttäytymisen määrittämiseksi arvioija kiinnittää asteikkoon tapausten lukumäärän, jolloin työntekijä käyttäytyi tavalla tai toisella.

Ryhmäarviointimenetelmät mahdollistavat työntekijöiden suoritusten vertailun ryhmän sisällä, työntekijöiden vertailun keskenään.

1. Luokittelumenetelmä: Arvioijan tulee asettaa kaikki työntekijät järjestykseen parhaasta huonoimpaan jokin yleinen kriteeri.

2. Vertailu pareittain - kunkin vertailu suoritetaan erityisesti ryhmiteltyinä pareina.

3. KTU (työvoimaosuusaste) jaettiin 1980-luvulla. Perus-KTU:n arvo on yhtä suuri kuin yksi.

Yksittäisten menetelmien käytännön soveltamisprosessissa voi syntyä myös niin sanottuja "standardiarviointien ongelmia", jotka liittyvät eri ihmisten käsitysten eroihin sellaisilla käsitteillä kuin "erinomainen", "hyvä", "tyydyttävä".

Edellä mainittujen ihmisen havainnon erityispiirteisiin liittyvien ongelmien vaikutus on otettava huomioon henkilöstön arviointimenettelyjä valmisteltaessa ja pyrittävä minimoimaan niitä.

Henkilöstön arviointikeskukset henkilöstön suoritusten arviointijärjestelmässä

Henkilöstötyön tulosten arviointi on yksi tärkeimmistä nykyaikaisia ​​muotoja sekä julkisissa laitoksissa että yksityisissä organisaatioissa käytettävää henkilöstöjohtamispalveluiden työtä ja yhtä niiden pääjohtamistoimintoa kehitetään parhaillaan henkilöstöarviointikeskusten toiminnalla, mutta yleisesti se on edelleen vain osittain levinnyt valtion olosuhteisiin. Venäjän työmarkkinoiden kehitystä.

Henkilöstön arviointikeskus (arviointikeskus) - organisaation sisällä ja siitä riippumattomasti toimiva testausyksikkö, jonka toiminta tähtää kaikenlaisten henkilöstön kehittämiseen liittyvien toimintojen toteuttamiseen.

Henkilöstön arviointikeskusten päätoimintojen joukossa on useita lohkoja.

Ensimmäinen liittyy henkilöstöarvioinnin sosiaalisen tarpeen määrittelyyn ja koulutuksen sosiaalisen järjestyksen muodostamiseen.

Toinen lohko on teknologinen. Se liittyy kiireelliseen tarpeeseen kehittää nykyaikaista teknologiaa suhteessa kotimaisiin työmarkkinoihin (arviointimenetelmien ja -menettelyjen valinta, koulutus sekä asiantuntijoiden ja konsulttien erityisvalinta).

Kolmas lohko on luotettavien toimenpiteiden luominen erikoisarvioijan, itse arvioijan asiakkaan pään, suojaamiseksi. Arviointikeskuksen asiantuntija on suojattava sekä asiakkaan että arvioitavan paineelta. Asiakkaalla on puolestaan ​​oltava takeet työntekijän epäammattimaisesta arvioinnista. Mikä tärkeintä, työntekijöiden on oltava varmoja siitä, että he ovat suojassa luottamuksellisten tietojen paljastamiselta ja ettei niitä käytetä heidän vahingoksi.

Henkilöstön arviointi on olennainen osa organisaation toimintaa. Se läpäisee koko henkilöstöjohtamisjärjestelmän - henkilöstön rekrytointi, valinta ja sijoittaminen, henkilöstön ammatillinen kehittäminen (henkilöstön koulutus, urakehitys, koulutus), toiminnan motivointi. Henkilöstöarviointi on tarpeen uudelleenorganisoinnin yhteydessä, sen avulla voit tunnistaa, kuinka jokainen työntekijä pystyy sopeutumaan uusiin työoloihin, valita sopivimmat ehdokkaat ja jättää heidät uuteen organisaatioon. Arviointia tarvitaan, jotta voidaan tehdä tietoinen päätös työntekijän irtisanomisesta ja irtisanomisesta. Näin ollen henkilöstön arviointi läpäisee koko henkilöstötyöjärjestelmän. henkilöstön henkilöstökysely

On kolme pääasiallista henkilöstötilannetta, joissa henkilöstöarviointi on tarpeen:

• - Avointa työpaikkaa hakevan hakijan arviointi (C 1).
• - Nykyinen työntekijän säännöllinen arviointi (C 2).
• - Avoimia työpaikkoja hakevan organisaation työntekijän arviointi (työntekijän vaaka- tai pystysuuntainen liike) (C 3).

Kuka tahansa henkilö - tuleva työntekijä (ehdokas avoimeen virkaan) tulee joskus ensin organisaatioon. Tässä vaiheessa hän kohtaa ensimmäistä kertaa arvioinnin tarpeen (C 1). Jos ehdokas täyttää vaatimukset avoin työpaikka ja osoittautuu parhaaksi muiden hakijoiden joukossa, hänet hyväksytään organisaatioon ja hänestä tulee sen työntekijä. Näin ollen työntekijän urasyklin ensimmäinen (alku)vaihe organisaatiossa on hänen työnsä aloittaminen tässä organisaatiossa.

Työskenneltyään jonkin aikaa uusi työntekijä kohtaa toisenlaisen arvioinnin - hänen suorituksensa nykyisen säännöllisen arvioinnin (C 2). Sen tulosten perusteella selviää, kuinka hän selviää työstään, onnistuuko hän kaikessa. Jos tämänhetkisen arvioinnin tuloksena käy ilmi, että työntekijä selviytyy tyydyttävästi määrätystä työstä, täyttää tehtävän vaatimukset, hän jatkaa työskentelyä entisessä tehtävässään. Jos nykyisen arvioinnin tulokset eivät ole tyydyttäviä, on selvitettävä, mistä työntekijällä tarkalleen ottaen on vaikeuksia, mistä ne johtuvat ja mitä voidaan suositella tilanteen korjaamiseksi. Tämänhetkisen arvioinnin tuloksena voidaan tunnistaa myös lupaavia työntekijöitä, jotka tekevät työnsä hyvin, mutta joilla on myös mahdollisuuksia työskennellä toisessa, monimutkaisemmassa, vastuullisemmassa tehtävässä. Siten ehdokas kirjataan henkilöstöreserviin (ylennystä varten). Henkilöstöreservin läsnäolo organisaatiossa on välttämätöntä, koska käytännössä se tapahtuu melko harvoin, kun työntekijä on täysin sopiva organisaatiossa ilmaantunut avoimeen tehtävään. Useammin työntekijältä puuttuu kokemusta, tiettyjä tietoja, ammatillisia taitoja ja kykyjä. Nämä puutteet voidaan korjata ja korjata henkilöstöreservin asianmukaisesti organisoidun työn tuloksena. Kun työntekijä on ilmoittautunut reserviin ja tietää, että hänellä on mahdollisuus ylennukseen, hänellä on lisäkannustimia työskennellä paremmin ja täyttää tiedon ja käytännön aukot. Näin ollen työntekijän suorituksen nykyinen säännöllinen arviointi on tarpeen, jotta voidaan määrittää, kuinka perusteltua työntekijän käyttö tässä tehtävässä on.

Kolmas henkilöstötilanne, jossa henkilöstöarviointi on tarpeen, on organisaation toiseen tehtävään hakevan työntekijän arviointi (C 3). Tämä voi olla joko ylennys tai horisontaalinen siirto. Tapahtuu, että organisaatiossa ei ole tarpeellista hakijaa avoimeen paikkaan, sitten on etsittävä ehdokas sen ulkopuolelta. Tässä tapauksessa palataan jälleen ensimmäiseen avainhenkilötilanteeseen - sellaisen ehdokkaan avoimen viran arviointiin, joka ei ole aiemmin työskennellyt organisaatiossa.

Siten kaikki tunnistetut avainhenkilötilanteet liittyvät työntekijän olemassaolon tiettyyn urakiertoon organisaatiossa: hänen palkkaamiseensa tiettyyn tehtävään, työskentelyyn, siirtoon, työskentelyyn uudessa tehtävässä, edelleen siirtymiseen jne.

Arvioinnin tavoitteista riippuen päätetään, mitä työntekijöiden ominaisuuksia ja heidän suorituksensa mittareita arvioidaan ja millä menetelmällä. Arvioinnin tarkoitus ensimmäisen ja kolmannen henkilöstötilanteessa (avoimia virkoja hakevan organisaation ulkopuolisen hakijan arviointi - C 1; avoimeen paikkaa hakevan organisaation työntekijän arviointi - C 3) on ilmeinen. Tämä on työntekijöiden valinta avoimeen työpaikkaan. Henkilöstöarvioinnin tavoitteita toisessa henkilöstötilanteessa (henkilön nykyinen määräaikaisarviointi - C 2) voidaan vaihdella.

Tämänhetkisen henkilöstöarvioinnin päätavoitteet:

• - Palkkojen eriyttäminen (korvauspakettien muutos);
• - ammatillisen koulutuksen suunnittelu;
• - henkilöstön kierto;
• - henkilöstön käytön rationaalisuuden määrittäminen;
• - henkilöstöreservin muodostaminen;
• - Työntekijöiden motivaation lisääminen.

Lisäksi henkilöstön arvioinnissa voidaan pyrkiä sekä yhteen luetelluista tavoitteista että useasta samaan aikaan.

Henkilöstön arviointimenetelmä on menetelmä arviointitiedon hankkimiseen ja mittaamiseen. Arviointimenetelmien valinnassa tärkeä paikka tulee antaa niiden valmistettavuudelle: yksinkertaisuus, työvoimaintensiteetti, tulosten tarkkuus ja mahdollisuus automatisoida arviointimenettely. Ratkaisevia arviointimenetelmiä valittaessa tulee olla luotettavuuden (samojen tulosten saaminen riippumattomissa tutkimuksissa) ja validiteetin (käytetyn arviointimenetelmän ja mitattavan laadun välisen suhteen olemassaolo). Samalla arviointimenetelmien tulee ennen kaikkea vastata arvioinnin tavoitteita, organisaation rakennetta ja henkilöstön toiminnan luonnetta. Henkilöstön arvioinnissa saadun tiedon luotettavuus saavutetaan erilaisten, toisiaan täydentävien arviointimenetelmien avulla: mitä enemmän menetelmiä on mukana, sitä kattavammin ja syvemmin työntekijää arvioidaan. Seuraavaksi haluan luetella tärkeimmät menetelmät, joita käytetään virkaan hakijoiden arvioinnissa.

Dokumenttianalyysi (ehdokkaan ansioluettelon, kirjallisten referenssien ja koulutusasiakirjojen tutkiminen) on yksinkertaisin ja luontevin arviointimenetelmä, joka opetetaan ensisijaisesti aloittelevalle rekrytoijalle. Haastattelussa arvioidaan ansioluettelossa esitettyjen tietojen (koulutus, pätevyys, työkokemus, vastuut, tehtävät, saavutukset) luotettavuutta. Haastattelun tulosten perusteella hakijalta otetaan kirjallinen suostumus hänen antamiensa tietojen tarkistamiseen. Sen laadullinen analyysi antaa suuren luotettavuuden ennustaa ehdokkaan tehokkuutta hänen tulevassa työpaikassaan.

Suositusten tarkistaminen on itse asiassa jatkoa ansioluetteloiden luotettavuuden arvioinnille. Sen voi suorittaa myös rekrytoija tai sihteeri soittamalla ehdokkaan aikaisempaan työpaikkaan tosiasioiden (asema, työsuhteen kesto, tehtävät, tehtävät, saavutukset) tarkistamiseksi.

Elämäkertahaastattelu on jäsennelty keskustelu, jossa HR-asiantuntija kerää yksityiskohtaista tietoa henkilön elämänpolusta lapsuudesta lähtien. Tässä ovat tärkeitä kuvaukset tärkeistä elämäntapahtumista ja ehdokkaan suhde merkittäviin ihmisiin, jotka heijastavat hänen luonnettaan. On myös tarpeen tunnistaa keskeiset, käännettävät tapahtumat, joissa henkilön tärkeimmät motiivit ja edut ilmenevät. Kuvaus tärkeimmistä onnistumisista ja epäonnistumisista voi antaa käsityksen siitä, mihin henkilö pyrkii, mitkä ovat hänen pääresurssinsa ja missä hänen mahdollisuudet ovat rajalliset. Kaikki tämä mahdollistaa ehdokkaan tulevien saavutusten ja toiveiden ennustamisen. Elämäkertahaastattelun tulee suorittaa psykologi, joka omistaa tämän menetelmän.

Persoonallisuuskyselyillä voidaan arvioida suurta määrää hakijoita ja saada kvantitatiivisia ja kuvaavia tuloksia mahdollisten ehdokkaiden persoonallisuusominaisuuksien ja osaamisen arvioinnista, mikä on erityisen tärkeää suuryrityksille. Kvantitatiivisten tulosten avulla voit vertailla tai seuloa ehdokkaita tiettyjen ominaisuuksien osalta. Erityisopetuksen saanut ylläpitäjä voi tehdä arvioinnin persoonallisuuskyselyillä, ja vain asiantuntija, joka osaa käyttää tiettyä kyselylomaketta, voi käsitellä tuloksia ja antaa suosituksia. Tämän menetelmän haittana on, että saatu tieto henkilön luonteesta, hänen tavanomaisista käyttäytymistään ei liity suoraan hänen toiminnan odotettuihin tuloksiin.

Kykytesteillä voit arvioida henkilön tehokkuutta tietyntyyppisessä toiminnassa (numeerisen, sanallisen, teknisen tiedon analyysi, reaktionopeus, huomio yksityiskohtiin). Tämän menetelmän etuja ovat täytäntöönpanon nopeus (10 minuutista alkaen), mahdollisuus arvioida suuri määrä hakijoita ja saada kvantitatiivisia tuloksia. Ennusteen luotettavuus riippuu tässä tapauksessa tiettyyn virkaan hakevien ehdokkaiden keskeisten kykyjen määrittämisen tarkkuudesta ja heidän arvioinnin testien valinnasta. Henkilöstön tulee arvioida soveltuvuustesteillä erityisesti koulutettujen ammattilaisten toimesta.

Kompetenssihaastattelu on jäsennelty keskustelu, jonka tarkoituksena on saada yksityiskohtainen kuvaus todellisista työtilanteista, joita henkilö on kohdannut ammatillisessa toiminnassa. Tämän menetelmän etuna on se, että haastattelukysymykset on helppo "säätää" arvioinnissa vaadittavien kompetenssien mukaan. Mutta tämän menetelmän hallitseminen vaatii pitkäaikaista koulutusta, koulutusta ja valvontaa.

"360 asteen" menetelmän mukainen arviointi on tiedon vastaanottamista henkilön toiminnasta todellisissa työtilanteissa ja hänen osoittamista ominaisuuksistaan ​​hänen kanssaan vuorovaikutuksessa olevilta ihmisiltä (pomoilta, kollegoilta, alihankkijoilta, alaisilta, asiakkailta). Tietojen saaminen eri lähteistä tekee tästä menetelmästä varsin luotettavan. Sen haittana on sen työläisyys (jos arviointi suoritetaan ilman käyttöä automatisoitu järjestelmä tai ohjelmistosta aiheutuu lisäkustannuksia).

Profiililiiketoimintatapaukset ovat esimerkki tyypillisestä työtilanteesta, jossa tietyn tehtävän keskeiset ominaisuudet ja kyvyt tulee ilmaista ja arvioida. Business case on tehtävä, jossa on paljon tuntemattomia: se sisältää tietoa, jota arvioitavan on tutkittava ja tehtävä tietty päätös; on toimijoita, jotka ovat myös mukana tässä tilanteessa (kohteen on oltava vuorovaikutuksessa heidän kanssaan). Lisäsankarien roolia bisnestapauksessa voivat hoitaa tulevat työtoverit tai HR-osaston työntekijät. Arviointikeskus on joukko liiketoimintatapauksia, joissa ei arvioida yksittäisiä kompetensseja, vaan joukko niitä, joko tietyn tehtäväryhmän tai koko yrityksen avainasemassa. Tätä menetelmää pidetään yhtenä ennakoivimmista, koska monissa tilanteissa henkilöä arvioivat useat asiantuntijat. Sen tarkkuuden määrää ensisijaisesti se, kuinka oikein avaintaidot tunnistetaan, sekä niiden arviointiin kehitettyjen tapausten laatu ja arvioijien ammattitaito. Arviointikeskuksen menettelyyn voi kuulua yritystapausten lisäksi persoonallisuuskyselyitä, kykytestejä ja pätevyyshaastatteluja.

Todistus virallisena arviointimenetelmänä on olemassa vain valtion järjestöt, muille yrityksille se on melko tuttu metafora, joka puhuu arvonmääritysmenettelyjen organisoinnista ja suorittamisesta. Prosessissa arvioidaan työntekijän toiminnan todellisia tuloksia, mutta sertifiointiin voi sisältyä myös organisaation varsinaisiin tehtäviin soveltuvia lisäarviointimenetelmiä. Keskeinen paikka arvioinnissa on työntekijän henkilökohtainen kommunikointi välittömän esimieheen kanssa, mahdollisesti vanhempi kollega ja henkilöstöpäällikkö. Tällaisessa ystävällisessä ja asiallisessa ilmapiirissä käydyssä keskustelussa arvioidaan saavutettuja tuloksia, sovitaan seuraavan kauden suunnitelmista, ennakoidaan mahdollisia esteitä ja keinoja niiden ylittämiseen, hahmotellaan vuoden koulutus- ja ammatillisen kehittymisen suunnitelmia. Sertifioinnin tulosten perusteella voidaan nostaa esiin kysymys työntekijän motivaation muuttamisesta.

KPI-arviointi (key performance indikaattorit) on muodollisin tapa arvioida suurten yritysten työntekijöiden suorituskykyä. Se vaatii hyvin suunniteltua metodologiaa KPI:iden tunnistamiseen ja arvioinnin automatisointiin. Jotta tällainen arviointi todella toimisi tulosten seurannan lisäksi myös työntekijöiden tehokkuuden parantamiseksi, siinä on toisaalta otettava huomioon yrityksen strategiset tavoitteet ja toisaalta selkeää ja ymmärrettävää jokaiselle työntekijälle.

Arvostusmenetelmää valittaessa on otettava huomioon kaivauksen laajuus:

• - Pienessä, jopa 100 työntekijän organisaatiossa henkilöstöarvioinnin päätehtävä on valita "oikeat" ihmiset yritykseen. Oikea henkilöstön valinta pienessä yrityksessä on aivan HR-päällikön vallassa, joka osaa haastatella osaamista, analysoida ehdokkaan toimittamia asiakirjoja, suosituksia aikaisemmasta työpaikasta.
• - Keskisuurissa yli 100 työntekijän yrityksissä "oikeiden" ihmisten valintatehtävän ohella on tarpeen soveltaa yhtenäisiä kriteerejä henkilöstön rekrytointiin, siirtoon ja motivoimiseen. Tämä asettaa erityisiä vaatimuksia arviointimenetelmille. Arviointitulokset tulee muotoilla ja esittää yhdessä muodossa, mikä mahdollistaa useiden työntekijöiden vertailun heidän arviointitietojensa perusteella. Tässä tapauksessa työntekijöiden arviointia kuvaavassa muodossa on tuettava kvantitatiivisella tiedolla, jonka avulla voit luottaa objektiiviseen tietoon johtamispäätöksiä tehdessään. Kvantitatiivisen tiedon saamiseksi ehdokkaiden ja työntekijöiden arviointiin dokumenttien analysoinnin, suositusten tarkistamisen ja osaamista koskevien haastattelujen lisäksi on käytettävä persoonallisuuskyselyitä ja erikoistuneita liiketoimintatapauksia. Näiden arviointimenetelmien soveltamisen tulosten perusteella johtajan ei pitäisi saada niinkään henkilöä kuvaavaa ominaisuutta kuin numeroita, joiden avulla yhtä ehdokasta voidaan verrata toiseen tämän henkilöstöpäätöksen avainparametrien mukaisesti.
• - Käytettäessä henkilöstön arviointimenetelmiä suuressa, yli 1000 työntekijän yrityksessä, tarjotaan kokonaisvaltainen palvelu useimpiin HR-toimintoihin (työntekijän palkkaaminen, siirto, motivointi, henkilöstöreservin tunnistaminen, koulutustarpeiden ja sen tehokkuuden arviointi, yksilön luominen kehityssuunnitelmat). Näiden tehtävien perusteella henkilöstön arviointimenetelmille asetetaan lisävaatimuksia, kuten yhtenäistäminen ja automatisointi.

Siten optimaalisen henkilöstön arviointijärjestelmän luomiseksi yrityksessä on tunnettava erilaisten menetelmien mahdollisuudet ja soveltaa niitä riippuen tehtävistä, yrityksen laajuudesta ja näihin tarkoituksiin osoitetuista varoista.

Organisaation onnistuneen kehityksen kannalta on välttämätöntä tuntea sen tulevaisuudennäkymät, korjata virheet ja kehittyä jatkuvasti. Nämä tehtävät ratkaistaan ​​tehokkaasti henkilöstöarvioinnin avulla. Sen valmiudet mahdollistavat henkilöstöpolitiikan tehokkaamman toteuttamisen ja johtajien pätevien johtamispäätösten tekemisen henkilöstön suorituskyvyn parantamiseksi. Artikkelissa kuvataan, miten henkilöstöarviointia sovelletaan korkean suorituskyvyn saavuttamiseksi.

Arviointia käytetään sekä työskentelevien työntekijöiden että hakijoiden suhteen. Yksi työkaluista, jotka auttavat laadullisen arvioinnin suorittamisessa, on profiili. menestyvä työntekijä. Kuten käytäntö osoittaa, sen kokoaminen ei ole niin yksinkertaista. Loppujen lopuksi jokaisella osaston johtajalla voi olla tästä omat mielipiteensä.

Henkilöstöarviointi: mihin se on tarkoitettu?

Kun johtaja on päättänyt suorittaa henkilöstöarviointimenettelyn, on tarpeen analysoida olemassa olevia menetelmiä ja valita sen perusteella se, jota sovelletaan. Seuraavaksi on luotava henkilöstöarviointia käsittelevä työryhmä, jonka tehtäviin kuuluu arviointijärjestelmän kehittämisen ja toteuttamisen toimintasuunnitelman laatiminen. Kun suunnitelma on hyväksytty, sinun on laadittava asiakirjat:

Luo arviointipyyntöjä jokaiselle työntekijälle tai työntekijäryhmälle.

Valmistele arviointilomake, joka täytetään tarkistusprosessin aikana.

säännöllinen haastattelu.

Menetelmä #4

Parivertailumenetelmä

Käytetään usein ryhmäarviointiin. Samalla otetaan otokseen joukko samassa asemassa työskenteleviä työntekijöitä, joiden tunnuslukuja verrataan. Sitten parit vaihdetaan ja vertailu tehdään uudelleen. Tuloksena jokaisesta osallistujasta lasketaan summa, määritetään kuinka usein hän oli ensimmäinen parissaan, ja näiden tietojen perusteella laaditaan luokitus hänen menestyksestään.

Menetelmä #5

Ratkaisevien tilanteiden menetelmä

Tämä termi tarkoittaa yleensä tyypillisiä työhetkiä tietyssä asennossa. Arviointiprosessin aikana työntekijää seurataan, jotta selvitetään, miten hän voi toimia tässä tilanteessa, ja arvioidaan hänen päätöstensä oikeellisuutta. On tärkeää huomata, että tämä tekniikka antaa parhaan tuloksen, kun arvioinnin ei tee kollega tai henkilöstöasiantuntija, vaan työntekijän välitön esimies. Lisäksi tämä voidaan tehdä jopa työkunnossa ilmoittamatta työntekijälle.

Menetelmä #6

Vertailumenetelmä

Usein arvioinnissa käytetty se on erittäin hyödyllinen ja tärkeä silloin, kun on tarpeen arvioida, kuinka työntekijä sopii hänen tehtäviinsä. Ensinnäkin sinun on tehtävä luettelo kriteereistä, jotka tämän työntekijän on täytettävä. Sitten hänelle annetaan useita erityistehtäviä, joiden suorittamiseksi on tarpeen osoittaa arvioitavaksi valitut ominaisuudet. Tuloksia analysoitaessa suositellaan 7-pisteen arviointiasteikkoa. Voit verrata saatuja arvoja tiettyyn vertailutulokseen tai määrittää parhaan saman aseman asiantuntijoiden joukosta yksinkertaisella vertailulla.

Menetelmä #7

Havaintomenetelmä

Käyttäytymisen seuranta voi olla tehokkaampaa kuin muut menetelmät johdon ja rivetyöntekijöiden arviointiin. Mutta sen toteuttaminen vaatii paljon enemmän resursseja, koska tarkkailija joutuu suorittamaan tätä arviointityötä melko pitkän ajan. Menetelmän erikoisuus on, että tällaisessa tutkimuksessa seurataan tapauksia, joissa työntekijän käyttäytyminen oli jossain määrin spesifistä ja sekä positiiviset että negatiiviset kohdat ovat tärkeitä. Tekniikan miinus on se, että kuluu paljon aikaa tarkan tuloksen saamiseksi ja tarve keskittyä enemmän tarkkailijan huomioon.

Menetelmä #8

Tilannemallinnusmenetelmä

Lähes todellista työolojen ja johtamistilanteiden luominen, esimerkiksi asiakirjaluonnosten kehittäminen, yrityspaperien valinta, haastattelut. Arviointikriteerinä tässä tapauksessa on työntekijän kyky organisoida työ, suunnitella. Myös työtyyli, joustavuus, stressinsietokyky arvioidaan.

Menetelmä #9

Psykologiset menetelmät

luokitukset ovat erittäin suosittuja nykyään. Kuitenkin, kun suunnittelet niiden käyttöä henkilöstöarvioinnissa, sinun on ymmärrettävä selvästi, että vain pätevä psykologi voi suorittaa ja tulkita tällaisia ​​​​menetelmiä. Ammattipsykologit arvioivat erityisten testien ja harjoitusten avulla tiettyjen ominaisuuksien läsnäoloa ja kehitysastetta työntekijöissä. On tärkeää ymmärtää, että tässä ei arvioida tuloksia, vaan työntekijän potentiaalia. AT nykyaikaiset yritykset näitä menetelmiä käytetään usein määritettäessä työntekijöiden johtamispotentiaalia tulevia johtajia silmällä pitäen.

Menetelmä #10

Tapaushaastattelumenetelmä

Työntekijöille annetaan kuvauksia samanlaisista tilanteista ja kysytään niiden ratkaisusta.

Siellä on myös vähiten yleisiä henkilöstöarviointimenetelmiä, joilla voit analysoida kattavasti minkä tahansa yrityksen työntekijöitä. Näihin menetelmiin kuuluvat:

1. 360 asteen arviointimenetelmä. Työntekijän tulee arvioida paitsi kollegoiden ja välittömän esimieheen, myös asiakkaiden, yrityskumppaneiden, tavarantoimittajien jne. He täyttävät samat arviointilomakkeet, jotka sitten käsitellään tietokoneella.
2. Liiketoimintapelimenetelmä useammin ei käytetä yhdelle työntekijälle, vaan koko tiimille. Työntekijöille annetaan virtuaalinen tehtävä, johon on valittava ratkaisuja. Joten leikkisällä tavalla arvioidaan erilaisia ​​työtaitoja ja ammattitaitoa.

käyttää henkilöstöarvioinnin tuloksia? riippuu suoraan työnantajan tavoitteista. Pääsääntöisesti ensisijaiset tehtävät ovat työn tuottavuuden ja tuotteiden laadun lisääminen, henkilöstön kehityksen vektorin määrittäminen, uusien teknologisten järjestelmien kehittäminen ja henkilöstön motivaation lisääminen. Arvioinnin tulosten avulla voidaan tunnistaa niiden työntekijöiden mahdollisuudet, joilla on tarvittavat taidot ja kyvyt urakehitykseen.

PwC:n johtaja, Talent Management -johtaja

Arvioinnin tulosten perusteella voit ylentää erinomaisia ​​opiskelijoita. Jos se on harkittua ja monimutkaista

Loppujen lopuksi arviointi paljastaa työntekijöiden todelliset saavutukset ja heidän osaamisensa. Kun käytät arviointikeskusta, täytä neljä vaatimusta. Ensinnäkin: määritä arvioinnin laatukriteerit, yhdistä ne yrityksen strategiaan ja yrityskulttuuriin. Toiseksi, valmistele arvioijat huolellisesti, jotta he arvioivat objektiivisesti. Kolmanneksi: Selitä arvioinnin tarkoitus työntekijöille, muuten he suhtautuvat siihen vähättelevästi eivätkä avaudu. Neljänneksi: harkitse ihmisten henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia. Esimerkiksi ekstrovertit käyttävät usein hyväkseen bisnespelejä ja ryhmätehtäviä. Mutta tosielämässä introvertit ovat usein vahvempia ja menestyneempiä.

Arvioinnin tulosten perusteella pidetään yleensä kokous, johon kutsutaan työntekijä itse ja hänen välittömät esimieheensä sekä henkilöstöosaston asiantuntija. Ennen keskustelua johtaja tai henkilöstöasiantuntija laatii lopullisen arviointilomakkeen sertifioinnin tulosten perusteella. Keskustelussa on järkevää keskustella niistä arvioista, joissa työntekijällä ja esimiehellä on suurimmat erot, lausutaan kommentit ja ehdotukset.

Esimies esittelee työntekijän kehityssuunnitelmaan, sopii ja keskustelee uusista tehtävistä. Jos työntekijä päätetään siirtää toiseen työhön, neuvotellaan palkanmuutoksesta tai korvauksen määräämisestä.

Henkilöstön arviointi organisaatiossa on tärkeä osa johtamiskäytäntöä ja -teoriaa. Sekä yksityisen yrityksen että julkisen palvelun tiimin tulee pystyä toteuttamaan yrityksen tavoitteet sen arvojen pohjalta. Voimakkaan tiimin muodostamiseksi ja ylläpitämiseksi sekä hallinnon asettamien strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi on välttämätöntä systemaattisesti arvioida työntekijöitä erilaisin olemassa olevin menetelmin.

Sertifiointi

Yleisin suoritusarviointimuoto on henkilöstön arviointi, joka on organisaatiossa määräajoin suoritettava erityinen johtamistoimenpide kansallista työlainsäädäntöä noudattaen. Tämän tekee erityinen toimikunta, johon kuuluu johdon edustajia, rakennejaosien päälliköitä, henkilöstöosaston edustajia ja muita henkilöstöjohtamiseen jollain tavalla liittyviä työntekijöitä.

Todistus on monimutkainen järjestelmä, jossa käytetään erilaisia ​​arviointimenetelmiä. Sen tuloksia tarvitaan:

• Arvio työntekijän sopivuudesta nykyiseen tehtävään, hänen erikoistuneensa ja taitotasonsa (arvosana), mahdollisuus tarkistaa palkkaa tähän tehtävään sopivien tasojen sisällä.
• Edellisessä sertifioinnissa työntekijöille asetettujen tavoitteiden toteutumisen seuranta.
• Tavoitteiden asettaminen seuraavalle kaudelle.
• Määritelmät työntekijöiden kehittämistoiminnalle.
• Henkilöstöpäätösten tekeminen: palkanmuutos, työntekijän siirto toiselle palkkaluokalle, erikoistumisen vaihto, ylennys/ylennys, siirtyminen toiseen työhön, irtisanominen.
• Muutokset palkitsemispakettiin siirtymällä toiseen palkkaluokkaan (virkaan).

Henkilöstön sertifiointi ja arviointi tulee mahdollisuuksien mukaan suorittaa säännöllisesti. Sen taajuus riippuu sijainnista. Sertifiointia suoritettaessa verrataan tietyn henkilön tiettyjä ominaisuuksia: liiketoiminnalliset ominaisuudet, sosiaalisuus, ammatillinen pätevyys. Sitten saatuja tuloksia verrataan muiden työntekijöiden työn tuloksiin ja tämän aseman alan standardeihin.

Indikaattorien valinta

Ennen työntekijöiden sertifiointimenettelyn kehittämistä on tutkittava huolellisesti kaikki toiminnot ja tehtävät, jotka työntekijöiden on suoritettava työnkuvan mukaisesti. Analyysin perusteella valitaan tunnusluvut – henkilöstön arvioinnin kriteerit.

Jokaista työntekijän suorittamaa erityistehtävää tai jokaista yksittäistä tehtävää varten on tarpeen kehittää selkeät, hyvin ymmärrettävät suoritusindikaattorit ja alaisten suoritusstandardit. Työn suoritusstandardien määrittämiseksi valitaan optimaalinen määrä indikaattoreita, jotka toimivat vertailukohtana työntekijän eri ominaisuuksien arvioinnissa. Käytännössä tähän käytetään useimmiten tiettyä arviointikriteeriä. Se voi sisältää esimerkiksi seuraavia kohteita:

• Ammatillinen tietämys.
• esiintyminen ja osallistuminen.
• Asenne johtajia ja työntekijöitä kohtaan.
• Luotettavuus.
• Työn laatu.
• Työn intensiteetti.
• Työn vauhti.
• Kyky ilmaista itseäsi.
• Kyky organisoida suunnittelu.
• Asenne työhön.

Arviointikriteerien vaatimukset

Standardeja määriteltäessä on täytettävä tietyt vaatimukset. Näin ollen kehitettyjen kriteerien tulisi:

• Näytä normatiivisia ideoita henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisia ominaisuuksia, työkäyttäytymistä, työntekijän toiminnan tuloksia, jotka perustuvat organisaation ja yksilöllisiin tavoitteisiin.
• Arvioi eri suoritustasoja kvantitatiivisesti.
• Ole luotettava ja kelvollinen subjektiivisten virheiden poissulkemiseksi.
• Ole ymmärrettävä johtajille ja esiintyjille.

Lisäksi arviointiprosessin kustannukset eivät saisi ylittää sen tuloksista saatavaa hyötyä. Analysoitavan kohteen perusteellisen kuvauksen saamiseksi on käytettävä riittävää määrää kriteerejä.

Arviointiprosessien järjestys

Työntekijöiden tehokkuutta arvioitaessa ja analysoitaessa on välttämätöntä noudattaa tiettyä toimintosarjaa, jotta lopulta saadaan selkeästi jäsenneltyä tietoa. Tällainen analyyttinen materiaali on helpompi käsitellä ja liiketoiminnan arvostus henkilöstö on mahdollisimman oikea.

1. Ensimmäinen askel on määritellä saavutettavat tavoitteet. Ne tulee kuvata mahdollisimman selkeästi, muuten koko sertifioinnin pointti menetetään.
2. Sen jälkeen mitataan tosiasiallisesti saavutettu suoritustaso asetettuihin standardeihin verrattuna. Menetelmien, tapojen ja työkalujen valikoima tähän on valtava ja riippuu organisaation rakenteesta ja sen suorittamista tehtävistä.
3. Kolmas vaihe on verrata todellisia tuloksia haluttuun (tai odotettuun). Tämä auttaa sijoittamaan työntekijät objektiivisesti keskenään saavutusten ja epäonnistumisten perusteella.
4. Seuraava vaihe on arvioinnin tulosten pakollinen keskustelu työntekijöiden kanssa kaikkien liiketoimintaeettisten sääntöjen mukaisesti.
5. Lopuksi motivaatio-, pätevyys-, hallinto- ja muut päätökset tehdään tutkimuksen tulosten perusteella.

Olipa henkilöstöjohtamisen arvio mikä tahansa, työntekijöiden tulee tietää, mitä myönteisiä tuloksia he saavuttivat raportointikaudella, mikä esti onnistuneesta ongelmien ratkaisemisesta ja mitä suosituksia he voivat käyttää tulevassa toiminnassaan.

Arvostusperiaatteet

Henkilöstön arviointimenetelmät toimivat täysin seuraavien periaatteiden mukaisesti:

• Objektiivisuus. Työntekijän ominaisuuksien määrittämisessä käytetään vain luotettavia tietokantoja ja tunnuslukujärjestelmiä. Tämänhetkinen toiminta, työjakso ja tulosten dynamiikka otetaan huomioon.
• Julkisuus. Tarkastettujen työntekijöiden perusteellinen perehdyttäminen arviointimetodologiaan ja tulosten tuominen sidosryhmien tietoon.
• Tehokkuus. Sertifioinnin nopeus ja oikea-aikaisuus, sen suorittamisen säännöllisyys.
• Demokratia. Tarkastettavan ryhmän jäsenten osallistuminen alaisten, työtovereiden arviointiin.
• Arviointikriteerien yhtenäisyys.
• Menettelyn selkeys, saavutettavuus ja yksinkertaisuus.
• Tehokkuus. Nopeat toimenpiteet tulosten perusteella.

Henkilöstöarviointia organisaatiossa tehdään kahdella toiminta-alueella: nykyinen ja tuleva. Nykyistä toimintaa analysoidaan työn tuottavuuden ja tietyn tehtävän vaatimusten noudattamisen kannalta. Pitkäjänteistä toimintaa suunniteltaessa johtajat määrittävät, mitä ominaisuuksia on kehitettävä, mitä työntekijälle on opetettava, miten pätevyyttä parannetaan ja miten hänen potentiaalinsa voidaan parhaiten vapauttaa.

Pääpiirteet

Jotta organisaation, yrityksen, laitoksen henkilöstön työn arviointi olisi riittävä, on suositeltavaa määrittää ensin luettelo tärkeimmistä indikaattoreista. Ne voivat olla esimerkiksi:

• työn tuottavuus;
• ammatillinen käyttäytyminen;
• henkilökohtaiset ominaisuudet.

Henkilöstön liiketoiminnan arvioinnin tulee täyttää seuraavat vaatimukset: tulosten esittämisen täydellisyys ja luotettavuus, täsmällisyys, yhteensopivuuden varmistaminen muiden työntekijöiden saavutuksiin sekä edelliseen kauteen.

Eri paikoissa tärkeimmät indikaattorit voivat vaihdella. Jossain stressinsieto on tärkeää, jossain päätöksenteon nopeus, sinnikkyys ja tunnollisuus, kyky vakuuttaa tai kyky sanoa "ei". Ihminen ei voi olla täydellinen kaikessa. Siksi määritetään 2-4 asemaa, jotka ovat kriittisiä tietylle ammatille, ja tarkistuksessa keskitytään niihin.

Jotta työntekijöiden ammatillisen toiminnan arviointi olisi objektiivista, tulee käyttää erilaisia ​​menetelmiä, jotka parhaiten sopivat organisaation rakenteeseen, tavoitteisiin ja tiimin toiminnan luonteeseen. Ammattilähteissä kuvataan monia menetelmiä työntekijöiden osaamisen tutkimiseen ja analysointiin. Heidän keskuudessaan:

• Sertifiointi on henkilöstön työn arviointia, jossa käytetään integroitua lähestymistapaa eri menetelmin. Tarkastuslautakunta määrittää tarkastuksen aikana ehdokkaan vastaavuuden avoimeen virkaan tai hänen hoitamaansa tehtävään.
• pakkovalintamenetelmä. Tämä menettely koostuu siitä, että asiantuntijat valitsevat työntekijälle sopivimmat ominaisuudet, esimerkiksi: kyky suunnitella toimintaansa, sosiaalisuus, työkokemus jne.
• Kuvailevassa menetelmässä luodaan johdonmukainen, yksityiskohtainen kuvaus kunkin työntekijän positiivisista ja negatiivisista ominaisuuksista.
• Testaus on henkilöstön arviointijärjestelmä, jossa määritetään ammatilliset tiedot ja taidot, kyvyt, motiivit ja persoonallisuuspsykologia. Nämä ominaisuudet paljastetaan erityisten testien avulla, jotka voidaan tulkita "avainten" avulla.
• Liiketoimintapeli on eräänlainen johtamispeli, jossa analysoidaan työntekijän tietoja ja taitoja sekä arvioidaan hänen kykyään työskennellä pienessä ryhmässä.
• Tavoitteiden mukainen johtaminen (ulkomaisessa kirjallisuudessa - Management by Objective (MBO)). Henkilöstön tehokkuuden arviointi tällä menetelmällä sisältää yleisen esimiehen ja työntekijän tehtävien asettamisen, jonka jälkeen niiden toteuttamisen tuloksia arvioidaan raportointijakson lopussa. Tämä järjestelmä kattaa kaikki tehtävät yrityksessä - teknisestä institutionaaliseen tasoon.
• Tulosohjaus. Tämän järjestelmän mukaan ei arvioida vain työntekijän työn lopputuloksia, vaan myös hänen pätevyyksiään - niitä henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, jotka ovat välttämättömiä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.
• Arviointikeskus (ryhmä ja henkilö) on suunniteltu testaamaan työntekijöiden pätevyyttä tiettyihin henkilöstötehtäviin. Henkilöstön arviointimenetelmiä voivat olla käyttäytymishaastattelut sekä tapaustutkimukset (pelitilanteet). Ehdokkaiden valinnassa korkeisiin tehtäviin ja huippujohtajien arvioinnissa painopiste on käyttäytymishaastatteluissa ja henkilöstön henkilöstöreserviin nousemisessa - bisnespeleissä.
• Omaraportointi (suoritus) koostuu johtajan tai asiantuntijan suullisista esitelmistä työryhmälle, jonka aikana analysoidaan työsuunnitelman toteutumista ja henkilökohtaisia ​​velvoitteita.
• 360° menetelmä. Hänen mukaansa työntekijät arvioivat kollegat, esimiehet ja heidän alaisensa. Jokaisesta henkilöstä täytetään yksilöllinen ja yleinen kyselylomake.
• Arviointi komiteoiden menetelmällä. Tämän menetelmän mukaisesti työntekijöiden työstä keskustellaan ryhmässä, kun se jaetaan erillisiin tehtäviin. Tämän seurauksena laaditaan tietty luettelo toimista, joista jokainen arvioidaan onnistuneiksi ja epäonnistuneiksi.
• Riippumattomien tuomareiden menetelmä: työntekijää arvioivat riippumattomat henkilöt, jotka eivät tunteneet häntä (yleensä 5-7 henkilöä toimii "tuomarina"). Samalla henkilöstön arviointimenetelmät perustuvat ristiinkuulustelun periaatteisiin.
• Haastattelu: Hakija toimii henkilöstöpäällikkönä ja haastattelee useita työnhakijoita. Tarkastetaan kyky analysoida ja valita työntekijöitä oikein.
• havainto. Tässä tapauksessa työntekijää arvioidaan sekä epävirallisessa (lomalla, kotona) että työympäristössä hetkellisten havaintojen ja työpäivän valokuvien menetelmin.

On myös huomioitava, että työntekijän työskentelyn jokaisessa vaiheessa yrityksessä voidaan käyttää tiettyjä arviointimenetelmiä: esimerkiksi valittaessa työntekijää avoimeen työpaikkaan, voit käyttää haastattelu- ja testausmenetelmää samanaikaisesti. , ja irtisanomispäätöksen tekemiseen riittää työntekijän arviointi.

Tutkimuksen laajuus

Henkilöstön arvioinnin analysointi riippuu suoraan tutkimuksen määrästä, käytettyjen tutkimusmenetelmien määrästä ja laadusta. Sisällöllisesti ne voivat olla osittaisia, kun ne arvioivat vain tiettyjä esiintyjän ominaisuuksia tai työn suoritustasoa, ja monimutkaisia, kun otetaan huomioon liike- ja henkilökohtaiset ominaisuudet, työkäyttäytyminen, suorituskyky johtaa kompleksiin.

Tutkimuksen säännöllisyyden mukaan ne jaetaan jatkuvasti tietyin väliajoin järjestettäviin (tehtävistä riippuen: kerran puolessa vuodessa, vuodessa, kahdessa jne.) ja jaksollisiksi arvioinneiksi, jotka johtuvat tietystä vaihe (koeajan päättyminen, ylennyspalvelu, kurinpitovastuu jne.).

Arviointitiheyden mukaan arviointi jaetaan nykyiseen, lopulliseen ja tulevaan. Nykyinen määrittää työntekijän tehtävien suorittamisen tason tällä hetkellä. Lopullinen yhteenveto työn suorituksesta ja sen tuloksista tietyn ajanjakson lopussa. Perspektiivi määrittää työntekijän kyvyt, ominaisuudet, motivaatiot, odotukset, eli sen avulla voit ennustaa hänen potentiaalinsa.

Luokitusjärjestelmä

Kriteereistä riippuen erotetaan määrällinen, laadullinen, analyyttinen (kaikkien tulosten vähentäminen kaikkien kriteerien mukaan) arviointi ja aikaohjeiden määrittäminen. Henkilöstön suoritusarviointi on jaettu kahteen tyyppiin:

• Systemic: kun kaikki analyysijärjestelmän lohkot ovat mukana;
• Epäsysteeminen: kun arvioijalla on oikeus valita kriteerit, menetelmät, menetelmät, työkalut, analyysimenetelmät.

Arvioinnin aiheet

Tämä käsite viittaa työntekijöihin, jotka heidän esimiehensä, työtovereidensa, asiakkaidensa ja alaistensa arvioivat. Heille voidaan tehdä myös kattava, ns. 360° arviointi, jossa otetaan huomioon kaikki edellä mainitut tekijät yhdessä.

Lisäksi harjoitetaan ns. itsearviointia eli henkilöstön sisäistä arviointia. Tietoa saadaan tässä tapauksessa motivaatioseurannan jälkeen. Ulkoisen ja sisäisen testauksen johtopäätösten yhdistelmä mahdollistaa tutkimuksen suuntaavien ja stimuloivien toimintojen täydellisemmän toteuttamisen.

Henkilöstön työvoiman arviointi mahdollistaa:

• Arvioi työntekijän ammattitaito, nimittäin: ammatillisen koulutuksen taso (tiedot, taidot), psykologisen koulutuksen taso (persoonallisuuden suuntautuminen, käyttäytymisen motiivit, sopeutumiskyky, luonteenpiirteet, temperamentti), työn tehokkuus (tuottavuus, työn laatu). työ), rationalisoinnin ja keksintöjen halu.
• Laadi suosituksia työntekijöiden henkilökohtaisten ja ammatillisten ominaisuuksien kehittämiseksi.
• Määritä palkan vastaavuusaste, sen tehokkuus työntekijän ponnistelujen ja hänen odotustensa kanssa.
• Määritä henkilöstön kehittämisen pääsuunnat.
• Muodosta tehokas mekanismi työntekijöiden ammatilliseen motivointiin.

Kokemus ulkomailta

Arviointi henkilöstöstä ulkomailla poikkeaa jonkin verran siitä, miten tämä prosessi etenee maassamme. Yhdysvalloissa ja Länsi-Eurooppa käytä erityistä henkilöstöarviointitestiä - Business Personality Test (BPT). Se sisältää 100 kysymystä, henkilöstöarvioinnin tulokset vaihtelevat asteikolla 0-10 pistettä. Näin voit saada jokaisesta kysymyksestä paljon enemmän tietoa analysoitavaksi kuin käyttämällä perinteistä "ei / kyllä"-asteikkoa tai valitsemalla annetuista vastausvaihtoehdoista.

Jättiläinen General Electric -konserni havaitsi, että kritiikki on tehoton tapa tiedottaa alaisille ammatillisen toiminnan puutteista. Palautteen antaminen edellyttää kaksisuuntaista keskustelua suorituskyvyn parantamiseen liittyvistä kysymyksistä. Japanissa henkilöstöarviointi perustuu täällä omaksumaan tuotantofilosofiaan, eli jokaisen työntekijän kyvyt määritellään yksilöllisesti. Tämän henkilöstöarvioinnin piirre on sen säännöllisyys ja velvollisuus kaikkia kohtaan.

Kotimainen kokemus

Venäjällä käytetään sekä analyyttisiä menetelmiä henkilöstön arviointiin että erityisiä elektronisia laitteita, jotka toimivat analogisesti "valheilmaisimien" kanssa. Esimerkiksi Psykologian instituutin tutkijoiden luoma Luch-laite antaa asiantuntijoille mahdollisuuden testata sellaisia ​​inhimillisiä ominaisuuksia kuin älykkyys ja reaktionopeus.

Johtopäätös

Kaikki yllä mainitut menetelmät eivät ole yhtä hyviä henkilöstön arviointiprosessin toteutuksessa. Niiden tehokkuus riippuu suoraan asetetuista tavoitteista, yrityksen kypsyysasteesta, sen tavoitteista ja yrityskulttuurin tyypistä. Yhtä tärkeää on henkilöstön koulutuksen, teoreettisen tiedon ja käytännön taitojen hallinta. Samaa mieltä, on parempi arvioida työntekijä suoritusjohtamismenetelmällä, koska jokainen yritys työskentelee suoraan lopputuloksen, joka on asiakastyytyväisyys ja voitto, eteen. Siksi näiden tavoitteiden saavuttamiseksi on tarpeen säännöllisesti tarkistaa, kuinka kunkin työntekijän työ suoritetaan. Jo näiden tietojen perusteella hallinto voi tehdä asianmukaisen johdon päätöksen palkankorotuksista tai päinvastoin alentamisesta, uran kasvu tai henkilön irtisanominen.